MAKALAH STRATEGI KORPORASI

ALTERNATIF STRATEGI PERTUMBUHAN

Dosen : Dr. Indarto, SE, MSi

Disusun Oleh :
Kelompok 6
1. Endro Kustono B.131.19.0024
2. Masruroh Fitri Cahyawati B.131.19.0182
3. Helmi Hanan Setiabudi B.141.20.0025

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SEMARANG
 2022
BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian
keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapat
sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan
kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya
untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen
strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis
untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategis
adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya yang
ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis. Manajemen
strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan
dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana
strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi.
Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang terus
harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus digunakan
untuk membuat penyesuaian dan revisi.
Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategis, batas-batas negara
diabaikan. Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektif orang lain telah menjadi
masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan demikian perlu adanya kegiatan dalam
pengambilan keputusan yang disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan lingkungan
yang ada di sekitar sehingga perlunya adanya manajemen strategi.

1.2. Perumusan Masalah

a. Bagaimana Perumusan dari Strategi Korporat.
b. Apa yang dimaksud dengan Strategi Stabilitas.
c. Bagaimana Pengertian dari Strategi Pertumbuhan.
d. Apa yang dimaksud dengan Strategi Pengurangan.

1.3. Manfaat
Mahasiswa dapat menegrti Bagaimana Perumusan Strategi Korporat Strategi. Mahasiswa
Mengerti Bagaimana Strategi Stabilitas, Strategi Pertumbuhan, dan Straregi Pengurangan.
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Perumusan Strategi Korporat

Pengertian Strategi Korporat
Strategi Korporat (Corporate Strategy) adalah strtegi yang berkaitan dengan pilihan arah
perusahaan secara keseluruhan serta pengelolaan portofolio bisnis dan prodak.
Strategi perusahaan (Korporat) atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu
menarik untuk dicermati. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan, mulai dari sangat
kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best
practices).
Setidaknya, terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi
perusahaan, yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi
generik (generic strategies). Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan
yang secara umum dijadikan ‘patokan’ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu
perusahaan.

STRATEGI GENERIK.
Meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat
strategi generik, yaitu: Strategi Stabilitas (Stability), Ekspansi (Expansion), Penciutan
(Retrenchment), dan Kombinasi (Combination) dari ketiganya. (Umar, 1999).

1. Strategi Stabilitas (Stability)

Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan
fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam
rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya
dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity).

2. Strategi Ekspansi (Expansion)

Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi
dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain keuntungan yang ingin
diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil.

3. Strategi Penciutan (Retrenchment)

 Penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi
dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. Biasanya strategi ini
diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline).

4. Strategi Kombinasi (Combination)

 Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan
bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan
suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam, maka
perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara
bersama.

STRATEGI UTAMA
Secara garis besar strategi utama meliputi sebagai berikut.
  (Lihat David, 1998; Porter 1980 dan 1985):

1. Integration Strategies
Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut sebagai
strategi-strategi vertical integration. Namun, tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal
sebagai hanya integrasi forward dan backward saja.

a. Forward Integration
Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan)
lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. Salah satu
bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Begitu banyak
perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang
maupun jasa). Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa
model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak.
Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini.
Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farma-nya dan
perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. Perhatikan pula Coca Cola dengan
perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood.

b. Backward Integration
Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau
meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen
maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Strategi ini menjadi
menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan
(unreliable), terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat
disebut sebagai upaya “mengamankan” jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam
rangka proses produksinya. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan
pabrik kertas untuk menjamin
Ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. Perhatikan pula Gudang garam yang
memiliki pabrik kertas rokok di Afrika.
Namun demikian, perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai
industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration), yaitu melepas berbagai
aktivitas yang “seharusnya” menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Tidak tertutup
kemungkinan, sampai pada level tertentu, ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke
hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan, karena menjadi semakin membebani
keuangan perusahaan. Oleh karenanya, kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing
kemudian menjadi berkembang pesat. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan
outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa Tengah.

c. Horizontal Integration
Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli
atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah satu kecenderungan paling
signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan
integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan pengambilalihan
perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of
scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Dalam
artikelnya, Kenneth Davidson (Davidson, 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan
yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. Tetapi merjer yang terjadi
pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang
besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif, efisien, dan kompetitif. Contoh
pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau
Indofood membeli SuperMie, dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri.

2. Intensive Strategies
Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena mensyaratkan berbagai
upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada.
Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:

a. Market Penetration
Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan
yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih
besar. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi
lainnya. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan,
peningkatan pembelanjaan iklan, penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-
besaran), atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Aktivitas pemasaran dan promosi yang
intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang
menarik. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata
menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya.

b. Market Development
Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada
saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar
internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang
persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian
kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya.
Namun demikian, perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru
yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. Oleh
 karenanya, tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal
sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima.
perusahaan ritel yang bergerak pada skala grosir dan hypermarket, sering mengalami tantangan
tersebut. Makro, Alfa, Holland Bakery, Matahari dan berbagai perusahaan lainnya, membuka
gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini.

c. Product Development
Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau
modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Biasanya strategi pengembangan produk
tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar.
Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif, komputer, dan
farmasi. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini, setiap keterlambatan untuk meluncurkan
sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya.
Dan oleh karenanya, aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu
perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). Rinso dengan berbagai variannya serta
Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. Juga munculnya
berbagai features baru pada produk Handphone, komputer, dan perusahaan jasa seperti Telkom
dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik.

2.2 Strategi Stabilitas

           Prinsipnya strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsi-fungsi
perusahaan.
           Lebih pada meningkatkan efisiensi disegala bidang untuk meningkatkan kinerja/keuntungan.
           Strategi ini mempunyai resiko yang rendah.
           Digunakan pada suatu produk/bisnis yang berada pada tahap kedewasaan (mature).
           Alasan-alasan memakai strategi stabilitas adalah :
o    Perusahaan telah berhasil & menguntungkan pada saat ini.
o    Strategi ini hanya sedikit resikonya.
o    Mudah menerapkannya.
o    Anggapan bahwa ekspansi mengakibatkan ketidakefisienan.

2.3 Strategi Pertumbuhan

Strategi pertumbuhan adalah strategi bersaing yang berusaha mengembangkan
(membesarkan) perusahaan sesuai dengan ukuran besaran yang disepakati untuk mencapai tujuan
jangka panjang perusahaan tersebut, misalnya, berhasil meningkatkan volume penjualan,
besarnya pangsa pasar yang dikuasai, besarnya laba yang diperoleh, wilayah pemasaran yang
dijangkau, ragam produk yang dihasilkan, harta kekayaan yang dioperasikan, penguasaan
teknologi, jumlah karyawan, dan ukuran lain yang ditetapkan.
Sampai kini, nampaknya strategi pertumbuhan merupakan strategi korporat yang paling
banyak diterapkan. Hanya dengan pertumbuhan, perusahaan dapat berkembang yang pada
gilirannya mampu mencapai tujuan perusahaan, keuangan dan strategik. Tujuan tersebut
sepertinya tidak hendak tercapai jika perusahaan hanya sampai pada tahap bertahan hidup.
 Apalagi ketika kini halangan memasuki pasar semakin kecil dan persaingan antarperusahaan
semakin tajam.
Secara ringkas, jenis strategi pertumbuhan dapat dibedakan sebagai berikut :
a.       Konsentrasi
b.      Perluasan pasar
c.       Pengembangan produk
d.      Integrasi horizontal
e.       Integrasi vertikal
f.       Diversifikasi konsentrik
g.      Diversifikasi konglomerasi

a.      Konsentrasi
Strategi konsentrasi berusaha mengarahkan sumber daya dan dana yang dimiliki untuk
digunakan mengembangkan satu jenis produk tertentu yang menggunakan satu jenis teknologi
pokok tertentu yang berada dalam satu pasar tertentu. Kalaulah terjadi pengembangan produk,
produk tersebut memiliki kaitan terknologi yang sangat dekat dan masih berada dalam pasar
yang sama. Sekiranya dalam perkembangannya nanti perusahaan berhasil dan manajemen
menginginkan menerapkan strategi pertumbuhan yang lebih agresif, misal melalui diversifikasi,
pilihan jenis usaha (produk) dalam strategi konsentrasi biasanya akan dijadikan dasar dalam
perumusan penentuan bisnis inti (core business) perusahaan.
      Secara detail, ragam pilihan strategi konsentrasi dapat dilihat pada uraian berikut ini.
Pertama, perusahaan berusaha meningkatkan tingkat penggunaan barang dari konsumen yang
sudah dimiliki, yang dapat dilakukan melalui :
           Meningkatkan jumlah pembelian
           Meningkatkan kecepatan tingkat kadaluwarsa barang
           Memperkenalkan penggunaan lain (baru) dari barang
           Memberikan insentif harga sebagai dorongan peningkatan penggunaan barang
Kedua, perusahaan berusaha menarik pelanggan yang dimiliki pesaing dan dialihkan menjadi
calon konsumen perusahaan. Pilihan ini dapat dilakukan dengan cara :
           Memperjelas diferensiasi barang
           Menggiatkan promosi barang
           Menawarkan potongan harga
Terakhir, perusahaan juga dapat memilih mencoba menarik calon pembeli baru yang selama ini
belum menjadi konsumen perusahaan dan belum menjadi pelanggan pesaing, yang dapat
dilakukan dengan cara :
           Mendorong mencoba memakai barang, dengan inisiatif harga maupun mencoba contoh barang
           Menaikkan dan atau menurunkan harga
           Mempromosikan di media lain (baru)
Strategi konsentrasi amat dikenal dan diterapkan oleh banyak perusahaan karena strategi ini
memberikan cukup banyak kemudahan. Tidak kalah pentingnya, strategi konsentrasi juga
merupakan pilihan strategi yang mengandung risiko usaha yang relatif kecil, karena strategi
tersebut tidak menuntut kesiapan dana yang melimpah, khususnya dana modal kerja.
 Sekalipun demikian, ini tidak berarti bahwa strategi konsentrasi dapat diterapkan dengan
kemungkinan tingkat keberhasilan yang tinggi pada setiap situasi. Pilihan tersebut bersidat
kontekstual. Ada beberapa prasyarat yang diperlukan. Pertama, strategi konsentrasi tepat
diterapkan bila perusahaan beroperasi pada jenis industri yang tidak (begitu) terpengaruh oleh
perkembangan (penyempurnaan) teknologi. Pada umumnya berada pada tahapan akhir
pertumbuhan industri atau malahan telah mulai berada pada tahapan awal kedewasaan. Apalagi
jika halangan memasuki pasar, khususnya yang disebabkan oleh besarnya persyaratan modal,
amat tinggi.
      Kedua, pilihan menerapkan strategi konsentrasi dinilai tepat jika pasar sasaran yang dituju
tidak begitu mudah mengalami kejenuhan. Apalagi, jika pasar terus berkembangm setidaknya
permintaan barang diperkirakan stabil. Tidak mengalami penurunan yang signifikan. Tidak ada
siklus naik turunnya permintaan.
Ketiga, keputusan pilihan dinilai tepat jika produk yang dihasilkan perusahaan dinilai oleh
masyarakat pembeli memiliki keunggulan yang sulit untuk ditiru oleh pesaing. Apalagi jika
sampai dinilai unik (khas).
Terakhir, pilihan strategi konsentrasi akan menjanjikan keberhasilan jika masukan yang
diperlukan dalam proses produksi untuk menghasilkan produk tersebut stabil, dalam kuantitas
dan harga.
Disamping beberapa aspek positif yang dimiliki, strategi konsentrasi bukan tidak
mengandung kelemahan. Konsentrasi pada satu jenis produk tertentu dalam pasar tertentu
membawa konsekuensi bahwa seluruh sumber daya dan dana hanya tercurahkan pada satu
keranjang pilihan. Tidak tersedia alternatif. Akibatnya, jika terjadi perubahan lingkungan bisnis,
misalnya karena ada perubahan selera konsumen, penyempurnaan teknologi, tersedianya barang
pengganti baru, perusahaan akan sulit mempertahankan laju pertumbuhan yang selama ini telah
dicapai. Demikian pula jika terjadi penurunan permintaan dan percepatan daur kehidupan
industri menuju pada tahapan kedewasaan atau stagnasi. Ada juga kekhawatiran bahwa
penerapan strategi konsentrasi membawa akibat lambatnya laju pertumbuhan perusahaan, karena
terbatasnya peluang bisnis. Lahan investasi dan basis persaingan nampak kurang leluasa untuk
dimasuki. Terkesan serba terbatas.

b.      Perluasan Pasar
Strategi perluasan pasar biasanya dinilai sebagai strategi yang mengandung risiko relatif kecil
setelah strategi konsentrasi. Bahkan, karakter, keunggulan, kelemahan, konteks yang berlaku
pada strategi konsentrasi – dalam batas tertentu – juga berlaku pada strategi perluasan pasar.
Oleh karena itu, manajer seringkali memadukan kedua macam strategi tersebut.
Strategi perluasan pasar pada dasarnya berusaha menambah jangkauan pemasaran dari jenis
barang yang sekarang telah diprodusir. Kalaulah ada modifikasi produk, biasanya dilakukan
sebatas yang amat tidak esensial. Tidak berkaitan dengan atribut pokok produk. Hanya sekedar
kosmetik. Untuk keperluan ini dapat dilakukan dengan cara menambah pasar sasaran,
memodifikasi (memperbanyak) saluran distribusi, memperbaiki (menambah) intensitas promosi.
Perusahaan dapat memperluas wilayah pemasaran secara bertahap sejak dari pasar lokal,
regional, nasional sampai pasar internasional. Perusahaan dapat juga mencoba menarik segmen
 pasar baru dengan cara mengembangkan produk yang diharapkan memiliki daya tarik untuk
kelompok konsumen tersebut, disamping melakukan modifikasi bauran pemasaran yang lain.

c.       Pengembangan Produk
Strategi ini berusaha melakukan perubahan produk secara substansial. Bahkan, jika perlu
perusahaan bersedia mengembangkan produk baru, sekalipun amat jarang sampai pada tahapan
benar-benar menciptakan produk baru (inovasi produk). Produk baru tersebut sedikit banyak
masih terkait dengan item produk yang selama ini telah dimiliki. Jadi, strategi pengembangan
produk jelas-jelas bukan sekedar perubahan kosmetik. Perubahan menyangkut karakter (ciri) dan
atribut produk. Pengembangana produk juga sering dikaitkan dengan usaha memperpanjang daur
hidup barang, khususnya barang yang memiliki merek yang handal dan reputasi tinggi.
Jadi, dibanding dua strategi pertumbuhan yang sebelumnya telah dijelaskan, strategi
pengembangan produk memiliki risiko usaha yang relatif lebih tinggi. Namun demikian, ini tidak
berarti bahwa karakter strategi ini telah menyimpang jauh dari dua strategi sebelumnya.
Ketiganya belum sampai mencapai tahapan untuk membangun unit usaha strategis baru.
Perusahaan hanya memiliki satu unit usaha strategis (a single business). Jadi belum sampai pada
bentuk diversifikasi usaha.
Secara detail, strategi pengembanga produk dapat dilakukan dengan berbagai cara berikut.
Pertama, dilakukan dengan jalan mengembangkan (merubah) ciri dan atribut produk. Pilihan ini
dapat dikerjakan melalui beberapa teknik, antara lain:
           Adaptasi
           Modifikasi (warna, gerak, suara, aroma, bentuk)
           Menambah (kuat, panjang, tebal, nilai lebih)
           Mengurangi (kecil, ringan, pendek, tipis)
           Mengganti (bahan, proses, kekuatan)
           Mengatur ulang (pola, tata letak, urutan, komponen)
           Membalik (lokasi yang sebelumnya tidak lazim)
           Kombinasi
Kedua, perusahaan juga dapat melakukan dengan cara mengembangkan produk yang
memiliki berbagai tingkatan kualitas. Kemungkinan risiko tersebut lebih banyak dijumpai pada
perusahaan yang sebelumnya hanya dikenal sebagai perusahaan yang menghasilkan barang yang
berkualitas tinggi. Bisa jadi terkesan ada penurunan kualitas, yang pada ujungnya
dapat  mengurangi kebanggaan konsumen dalam memakai barang. Efek ini lebih terasa
pada  perusahaan yang memiliki segmen pasar  yang berpendapatan amat tinggi dan gaya hidup
yang khas.
Disamping itu, perusahaan juga dapat mengembangkan produk dengan berbagai ukuran dan
model (profilerasi produk). Strategi ini cenderung tepat diterapkan pada produk yang dituntut
untuk terus menerus mengikuti perkembangan selera konsumen, khususnya yang berkaitan
dengan perubahan mode.
Terakhir, perusahaan juga dapat melakukan inovasi produk. Nampaknya tidak berlebihan jika
dikatakan bahwa konsumen berharap akan adanya inovasi produk secara periodik. Setidaknya
 ada perubahan yang substansial. Jika pilihan ini berhasil dilakukan, perusahaan memiliki
kemungkinan menikmati laba yang besar pasa saat produk baru tersebut diterima masyarakat,
khususnya pada tahap pertumbuhan. Apalagi, jika juga membawa efek samping kadaluwarsaan
produk pesaing.

d.      Integrasi Horizontal
Dalam pengertian yang semula dan yang sudah lazim dikenal, integrasi horisontal terjadi jika
perusahaan menambah unit usaha strategis yang dimiliki yang dimiliki yang menghasilkan
barang dan atau jasa yang sama dengan yang sebelumnya telah dimiliki. Pada umumnya,
integragi horisontal dilakukan dengan cara melakukan akuisisi, yakni membeli perusahaan lain
yang menghasilkan produk  yang sama yang sebelumnya menjadi pesaing perusahaan. Oleh
karena itu akuisisi jenis ini disebut akuisisi horisontal.
Pengertian ini amat dekat dengan strategi diversifikasi konsentrik yang ditempuh melalui akuisisi
bukan melalui pertumbuhan internal. Pada masa lalu yang  jauh, integrasi horisontal memiliki
daya tarik yang tinggi. Banyak manajemen yang menerapkannya. Setidaknya dalam dua dari
empat kali gelombang merjer (akuisisi) di Amerika Serikat, intensitas integritas horisontal amat
tinggi, yakni pada gelombang pertama (1897-1904) dan gelombang kedua (1916-1929). Sejak
akhir dasawarsa tujuh puluhan, orang mulai banyak meragukan efektivitas strategi diversifikasi
usaha. Meningkatnya perhatian pada pada strategi horisontal juga disebabkan oleh adanya
perubahan orientasi pertumbuhan perusahaan. Keterkaitan   dan sinergi yang diharapakan terjadi
pada integrasi horisontal kini lebih dimungkinkan mewujud karena ada percepatan perubahan
teknologi. 

e.       Integrasi Vertikal
Integrasi vertikal terjadi jika perusahaan melakukan perluasan usaha pada bidang usaha yang
sebelumnya menjadi bidang garap pemasok dari perusahaan tersebut tersebut atau bidang usaha
yang menjadi garap konsumen dari perusahan tersebut. Jika memasuki bisnis baru yang
sebelumnya menjadi bidang usaha pemasok, proses tersebut dinamai dengan integrasi ke
belakang atau integrasi ke hulu. Jika memasuki bisnis baru yang sebelumnya menjadi bidang
usaha konsumen, proses tersebut dinamai integrasi ke depan. Dengan integrasi vertikal, unit
usaha strategis yang dimiliki perusahaan menjadi bertambah. Perusahaan dapat memilih
penambahan unit usaha strategis baru tersebut dengan cara pertumbuhan internal maupun
akuisis.

f.       Diversifikasi konsentrik
Dikenal ada dua macam diversifikasi  usaha, yakni diversifikasi konsentrik dan konglomerasi.
Disversifikasi konsentrik terjadi jika perusahaan memutuskan melakukan ekspansi usaha dengan
menambah unit usaha baru, baik dengan cara pertumbuhan internal maupun akuisisi, pada bidang
usaha yang masih  memiliki keterkaitan, langsung maupun tidak langsung, dengan bidang usaha
yang sebelumnya telah dimiliki. Pada strategi diversifikasi konsentrik selalu dijumpai adanya
penambahan unit baru, tidak sekedar produk baru.
g.      Diversifikasi konglomerasi
Diversifikasi  konglomerasi terjadi jika perusahaan melakukan ekspansi usaha dengan ebentuk
unit usaha strategi baru pada berbagai bidang  usaha yang saa sekali tidka eiliki keterkaitan
dengan bidang usaha yang sebelunya telah dimiliki. Sepertinya perusahaan selalu berusaha
menangkap peluang bisnis  yang dinilai memiliki besaran pasar dan tingkat pertumbuhan pasar
yang memadai.

2.4 Strategi Pengurangan

Penghematan biaya dengan cara mengurangi sebagian dari asset perusahaan untuk
menanggulangi turunnya penjualan dan keuntungan.
Strategi ini digunakan ketika :
-            Mempunyai kemampuan tertentu tetapi selalu gagal memenuhi tujuan dan sasaran
-            Perusahaan merupakan salah satu pesaing yang paling lemah di dalam industri
-            Mengalami ketidakefisiensi, moral karyawan yang buruk, keuntungan yang rendah dan
mendapat tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki diri
-            Perusahaan tumbuh menjadi besar dengan sangat cepat sehingga memerlukan reorganisasi
internal
Contoh : Bank Rakyat Indonesia melakukan “Golden Shake Hand” atau pengurangan karyawan
agar biaya dapat berkurang. Tahun 1990 Daewoo mengalami krisis yang sangat buruk sehingga
menjual beberapa asset perusahaan agar tetap mendapat laba.
 BAB III
PENUTUP