MODUL PERKULIAHAN

MANAJEMEN
STRATEGIK
Formulasi Strategi: Strategi
Korporasi

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

Ekonomi & Manajemen F04170016 Dr. Yanto Ramli, MM
Bisnis
07
Abstract Kompetensi
Memahami dalam menjelaskan Mahasiswa mampu memahami
tentang bagaimana melakukan dan menjelaskan tentang
formulasi terhadap strategi bagaimana melakukan
korporasi. formulasi terhadap strategi
korporasi.

Manajemen Stratejik
0 Dr. Yanto Ramli, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 Tujuan Mata Kuliah

Tujuan Instruksional Khusus :

Mahasiswa dapat memahami dan menjelaskan tentang bagaimana melakukan
formulasi terhadap strategi korporasi.

Materi Bahasan :
1. Strategik Korporasi
2. Strategi Pengarahan/Directional Strategy
3. Analisis Portofolio
4. Korporasi Pengasuhan/Corporate Parenting

1 Manajemen Stratejik
Dr. Yanto Ramli, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
1
 1. Strategik Korporasi

Perusahaan yang akan melakukan implementasi manajemen strategi pada

umumnya akan menerapkan tiga tingkatan strategi yaitu: Strategi Korporasi
(Corporate Strategy), Strategi Bisnis (Business Strategy) dan Strategi Fungsional
(Functional Strategy). Strategi korporasi fokus terhadap gambaran dan arah
perusahaan secara keseluruhan dan menentukan sikap perusahaan secara umum
terhadap berbagai bisnis yang akan dijalankan oleh perusahaan. Strategi bisnis
adalah untuk mengembangkan keunggulan kompetitif dalam berbagai segmen
bisnis yang dijalankan oleh perusahaan. Strategi fungsional lebih fokus terhadap
masing-masing fungsi pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan oleh
perusahaan seperti pada produksi, keuangan, pemasaran, sumber daya manusia,
dan sistem informasi untuk memastikan bahwa setiap bagian kerja memiliki
strategi dalam menjalankan fungsi masing-masing bagian.

Hubbard and Beamish (2011:18) mengungkapkan bahwa manajemen strategi

memiliki tiga tingkatan dalam melaksanakan strategi yang telah ditetapkan mulai
dari Korporasi, Bisnis dan Fungsional seperti yang dijelaskan di bawah:

Hubbard & Beamish (2011:18), another reason why there is considerable

confusion over the use of the word 'strategy' is because there are three
levels of strategy: corporate, business and functional. Corporate strategy
deals with issues related to the portfolio mix of businesses held by a multi-
business organization/corporate. Business strategy deals with how one
particular organization positions itself relative to its competitors to create
sustainable competitive advantage within its industry. Functional strategy
deals with how each function of the business will contribute towards
achieving the business strategy that has been set.

Tiga Tingkat Strategi

Sumber: Hasil Dokumentasi Penulis

2 Manajemen Stratejik
Dr. Yanto Ramli, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
2
 Strategi korporasi merupakan strategi untuk menentukan pilihan arah yang akan
dilakukan oleh sebuah perusahaan secara keseluruhan dalam menentukan juga
manajemen portofolio bisnis atau produknya, apakah perusahaan itu adalah
perusahaan kecil atau perusahaan multinasional yang besar (MNC). Di sebuah
perusahaan yang memiliki bisnis multi yang besar, strategi yang akan diterapkan
oleh perusahaan adalah berkaitan dengan bagaimana peran "pengasuhan" dalam
mengelola berbagai lini produk dan unit bisnis "dianggap anak-anaknya".
Meskipun setiap lini produk atau unit bisnis memiliki strategi kompetitif atau
koorporatif masing-masing yang akan digunakan untuk memperoleh keunggulan
kompetitifnya masing-masing di pasar, tugas korporasi adalah untuk melakukan
koordinasi terhadap masing-masing strategi bisnis yang berbeda sehingga
perusahaan secara keseluruhan dapat berhasil di sebut sebagai "keluarga".

Wheelen et al (2018:75) menjelaskan bahwa strategi korporasi merupakan strategi

tingkat manajemen puncak dalam menentukan arah dan tujuan perusahaan ke
depan.

Corporate strategy is primary about the choice of direction for a firm as a

whole and the mangement of its business or product portfolio. This is true
whether the firm is a small company or a large multinational corporation
(MNC). In a large multiple-business company, in particular, corporate
strategy is concerned with managing various product lines and business
units for maximum value. In this instance, corporate headquarters must
play the role of the organizational "parent," in that it must deal with various
product and business unit "children."

Oleh karena itu, strategi korporasi adalah untuk mengatur keputusan tentang
aliran sumber daya keuangan dan sumber daya lainnya di suatu lini produk dan
unit bisnis perusahaan. Melalui serangkaian pembagian koordinasi, korporasi
akan mentransfer keterampilan dan kemampuan yang dikembangkan dalam satu
unit ke unit lain yang membutuhkan sumber daya tersebut. Dengan cara ini,
korporasi berusaha untuk mendapatkan sinergi di antara berbagai lini produk dan
unit bisnis sehingga secara keseluruhan perusahaan akan tumbuh menjadi lebih
besar dibandingkan dengan masing-masing bagian secara sendiri-sendiri dan unit
bisnis secara individu.

Semua korporasi, mulai dari korporasi yang paling kecil yang menawarkan hanya
satu lini produk dan hanya dalam satu unit bisnis hingga ke berbagai unit bisnis
yang sangat besar harus merencanakan strategi korporasi untuk kelangsungan
bisnis mereka. Korporasi yang besar yaitu konglomerat akan beroperasi di banyak
lini produk, dengan berbagai unit bisnis yang sangat besar juga perlu untuk
mempertimbangkan berbagai masalah yang akan muncul secara bertahap.

3 Manajemen Stratejik
Dr. Yanto Ramli, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
3
 Korporasi kecil maupun korporasi konglomerat perlu mempertimbangkan dan
membahas strategi-strategi berikut ini untuk mengatasi masalah yang akan timbul
melalui: strategi pengarahan/directional strategy (orientasi menuju pertumbuhan),
analisis portofolio/portfolio analysis (koordinasi arus kas antar unit bisnis), dan
korporasi pengasuhan/corporate parenting (pembangunan sinergi korporasi
melalui berbagi sumber daya dan pengembangan).

2. Strategi Pengarahan/Directional Strategy

Sama seperti setiap produk atau unit bisnis yang harus mengikuti strategi bisnis
untuk meningkatkan posisi kompetitifnya, setiap perusahaan harus memutuskan
untuk menetapkan orientasinya terhadap pertumbuhan unit bisnis tersebut dengan
mengajukan tiga pertanyaan sebagai berikut:

1. Haruskah unit bisnis diperluas, dikurangi, atau tidak melakukan perubahan

dan melanjutkan operasi seperti yang ada saat ini?
2. Haruskah memusatkan kegiatan dalam industri saat ini, atau haruskah
melakukan diversifikasi ke industri lain?
3. Jika ingin tumbuh dan berkembang secara nasional dan/atau secara
global, haruskah melakukannya melalui pengembangan internal atau
melalui akuisisi secara eksternal, merger, atau aliansi strategis?

Sebuah strategi pengarahan korporasi terdiri dari tiga orientasi umum (kadang-
kadang disebut strategi utama):

 Strategi pertumbuhan/growth strategies untuk memperluas aktivitas

perusahaan.
 Strategi stabilitas/stability strategies tidak melakukan perubahan pada
kegiatan perusahaan saat ini.
 Strategi penghematan/retrenchment strategies menekan biaya dan
mengurangi pengembangan perusahaan.

Setelah manajemen memilih dan menentukan salah satu dari orientasi umum
(seperti pertumbuhan), maka manajer perusahaan dapat memilih beberapa
strategi perusahaan yang lebih spesifik seperti konsentrasi dalam satu lini
produk/industri atau diversifikasi ke produk/industri lain. Strategi ini sangat
bermanfaat baik untuk perusahaan yang beroperasi hanya dalam satu industri
dengan satu lini produk dan juga untuk mereka yang beroperasi di banyak industri
dengan banyak lini produk.

4 Manajemen Stratejik
Dr. Yanto Ramli, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
4
 Strategi Pengarahan
Sumber: Hasil Dokumentasi Penulis

1. Strategi Pertumbuhan/Growth Strategy

Tujuan dari perusahaan yang menerapkan strategi pengarahan korporasi adalah

untuk mencapai pertumbuhan dalam penjualan, meningkatkan aset, keuntungan
atau kombinasi dari semua ini. Perusahaan yang memiliki bisnis industri harus
terus tumbuh agar dapat bertahan hidup. Terus bertumbuh dalam sebuah bisnis
berarti harus meningkatkan penjualan dan mencari peluang baru dengan
memanfaatkan pengalaman, mengurangi biaya produksi per-unit produk yang di
jual dan meningkatkan keuntungan. Pengurangan biaya seperti ini menjadi sangat
penting jika sebuah industri ingin bertumbuh dengan cepat dengan meningkatkan
pangsa pasar mereka.

Sebuah perusahaan dapat bertumbuh secara internal dengan memperluas

operasionalnya baik secara domestik maupun global, atau dapat tumbuh secara
eksternal melalui merger, akuisisi, dan strategi aliansi. Merger merupakan sebuah
proses transaksi yang melibatkan dua perusahaan atau lebih di mana kedua
perusahaan tersebut bertukaran saham untuk menciptakan sebuah perusahaan
baru. Merger yang terjadi antara perusahaan dengan ukuran yang hampir sama
disebut sebagai "merger setara". Kebanyakan merger yang terjadi karena
dianggap sebagai sebuah "kebersamaan"—yaitu, kedua belah pihak telah saling
percaya bahwa dengan melakukan "merger" merupakan sebuah kepentingan
terbaik untuk mendapatkan keuntungan bersama setelah menggabungkan
perusahaan mereka. Perusahaan yang berasal dari hasil merger cenderung
menggunakan nama yang berasal dari kedua perusahaan tersebut.

Akuisisi merupakan proses pembelian sebuah perusahaan oleh perusahaan lain.

Dalam beberapa kasus, perusahaan yang telah di akuisisi akan terus beroperasi
sebagai sebuah entitas yang independen atau menjadi sebagai anak perusahaan
yang beroperasi atau divisi dari perusahaan yang melakukan akuisisi. Contoh
kasus, pada bulan Januari 2019, produsen ban asal Perancis, Michelin,
mengakuisisi 80% saham PT. Multistrada Arah Sarana Tbk yang memproduksi
ban lokal merek Achilles senilai US$439 juta (Rp 6,2 triliun). Dengan akuisisi

5 Manajemen Stratejik
Dr. Yanto Ramli, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
5
 tersebut, Michelin akan meningkatkan penjualan Michelin Group di Indonesia dan
memungkinkan Michelin mempunyai akses pasar utama bisnis ban lokal di
Indonesia.

Di dalam strategi pertumbuhan, umumnya akan menerapkan dua pembahasan

dasar yaitu: (1) konsentrasi; konsentrasi dan melakukan inovasi terhadap lini
produk yang ada saat ini, (2) diversifikasi; melakukan diversifikasi ke lini produk
lain atau industri lainnya.

a. Konsentrasi

Jika lini produk sebuah perusahaan saat ini memiliki potensi pertumbuhan yang
bagus dan nyata, maka strategi konsentrasi terhadap sumber daya perusahaan
merupakan pilihan yang tepat dalam menetapkan pertumbuhan sebuah
perusahaan. Terdapat dua strategi dalam strategi pertumbuhan yaitu (1)
pertumbuhan vertikal dan (2) pertumbuhan horisontal. Perusahaan yang masih
bertumbuh saat ini cenderung memilih strategi ini sebelum mereka mencoba untuk
menggunakan strategi diversifikasi.

Pertumbuhan vertikal

Perusahaan yang ingin menerapkan pertumbuhan vertikal dapat dilakukan dengan

cara mengambil alih beberapa fungsi yang tadinya dilakukan oleh pihak lain atau
eksternal seperti pemasok dan distributor. Agar pasokan bahan baku lebih
terjamin kualitas dan persediaannya, perusahaan dapat mengambil alih fungsi
pemasok agar dapat menjaga kualitas dan persediaan bahan baku dan
mendapatkan harga yang lebih murah untuk menekan biaya produksi.
Perusahaan juga dapat mengambil alih fungsi distributor yang selama ini
mendistribusikan produk-produk perusahaan, agar waktu pengiriman distribusi
dapat dijaga sehingga terjamin sampai ke konsumen. Contohnya, PT. Indofood
Sukses Makmur Tbk, yang memproduksi mie instan terbesar di Indonesia
melakukan akuisisi terhadap pabrik penggilingan gandum Bogasari, pabrik
penghasil tepung terigu yang menjadi bahan baku produksi mie instan untuk
menekan biaya produksinya.

Kontrak jangka-panjang merupakan kontrak yang bersifat jangka panjang, yang

merupakan perjanjian antara dua perusahaan untuk menyediakan barang dan
layanan yang disepakati untuk jangka waktu tertentu dan biasanya cukup panjang.
Tujuan dari kontrak jangka-panjang ini adalah untuk menjaga pasokan maupun
distribusi agar tidak terganggu selama perusahaan melakukan produksi untuk
menghasilkan produk dan jasa yang ditawarkan kepada konsumen. Perusahaan

6 Manajemen Stratejik
Dr. Yanto Ramli, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
6
 dalam hal ini juga membuat kesepakatan jangka panjang dengan membina
hubungan secara eksklusif agar pemasok maupun distributor tidak memiliki
hubungan dengan perusahaan kompetitor.

Pertumbuhan Horisontal

Perusahaan dapat menerapkan pertumbuhan horisontal dengan memperluas

bisnis dan operasionalnya ke lokasi atau geografis lain dengan meningkatkan
jangkauan produk dan layanan yang ditawarkan ke pasar yang baru. Beberapa
penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang tumbuh secara horisontal
dengan memperluas lini produk mereka akan memiliki tingkat kelangsungan hidup
bisnis yang lebih tinggi. Pertumbuhan horisontal akan menghasilkan integrasi
secara horisontal—sejauh mana perusahaan tersebut akan beroperasi di berbagai
lokasi dan geografis yang sama dalam ekspansi rantai nilai industri. Seperti
Perusahaan Perancis Carrefour telah berekspansi ke berbagai negara untuk
menambah lini produk mereka secara global.

Pertumbuhan horisontal dapat dicapai melalui pengembangan internal atau

eksternal melalui akuisisi dan strategis aliansi dengan perusahaan lain dalam
industri yang sama. Pertumbuhan horisontal semakin diminati untuk melakukan
ekspansi bisnis secara nasional dan internasional. Pada tahun 2009, perusahaan
Amerika Serikat Mcdonald's bekerjasama dengan PT. Rekso Nasional Food yang
merupakan salah satu anak perusahaan Rekso Group untuk melayani masyarakat
Indonesia. Tahun 2004, United Overseas Bank Limited yang merupakan bank
terbesar kedua di Singapura melakukan akuisisi terhadap bank lokal PT. Bank
Buana Indonesia untuk melakukan ekspansi lini bisnis perbankan mereka ke
Indonesia. Tahun 2007, PT. Pupuk Sriwidjaja (Pusri) dan National Petrochemical
Company of Iran (NPCI) bekerjasama untuk membangun pabrik pupuk dengan
kapasitas 1,14 juta ton per tahun.

b. Diversifikasi

Perusahaan mulai berpikir melakukan strategi diversifikasi pada saat pertumbuhan

perusahaan tersebut telah mencapai posisi tertinggi dan peluang untuk melakukan
pertumbuhan bisnis telah berakhir. Hal ini sering terjadi pada saat sebuah
perusahaan telah melakukan konsolidasi bisnis yang telah mencapai puncaknya,
dan sebagian besar perusahaan yang masih hidup telah mencapai batas
pertumbuhan dengan menggunakan strategi pertumbuhan vertikal dan strategi
pertumbuhan horisontal. Perusahaan harus mulai memikirkan untuk melakukan
pertumbuhan dengan strategi lain melalui strategi diversifikasi dasar, yaitu: (1)

7 Manajemen Stratejik
Dr. Yanto Ramli, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
7
 konsentris dan (2) konglomerat. Kedua strategi pertumbuhan ini membutuhkan
teknik kemampuan manajemen yang sangat canggih untuk menjaga elemen-
elemen perusahaan agar dapat bergerak ke arah strategi diversifikasi tersebut.

Diversifikasi (terkait) Konsentris/Concentric (related) Diversification.

Pertumbuhan dengan menggunakan diversifikasi konsentris ke dalam industri
memiliki keterkaitan mungkin merupakan strategi korporasi yang sangat tepat
pada saat korporasi tersebut memiliki posisi kompetitif yang kuat. Perusahaan
yang melakukan diversifikasi konsentris memiliki peluang sukses yang sangat
tinggi karena telah memiliki kemampuan yang sangat tinggi dalam industri
tersebut, dibandingkan dengan perusahaan yang ingin memasuki industri
tersebut. Contohnya, tahun 2021 awal PT. Harum Energy Tbh, perusahaan yang
bergerak di bidang pertambangan batu bara melakukan strategi ekspansi
diversifikasi ke pertambangan nikel dengan melakukan akuisisi dan membeli
saham milik Aquila Nickel Pte sebanyak 24.287 lembar (Rp 1,1 triliun).

Tahun 2019, salah satu startup unicorn Indonesia, Tokopedia juga melakukan
ekspansi diversifikasi konsentris dengan melakukan akuisisi terhadap dua
perusahaan dengan platform situs web yaitu Bridestory dan Parentstory.
Bridestory merupakan situs pernikahan terbesar, terpopuler dan terpercaya yang
menawarkan paket-paket pernikahan melalui situs web. Sedangkan Parentstory
merupakan situs web yang menawarkan berbagai produk permainan dan aktivitas
edukatif yang dapat membantu orang tua mendidik anak-anaknya.

Diversifikasi (tidak terkait) Konglomerat/Conglomerate (unrelated)

Diversification. Diversifikasi konglomerat merupakan strategi pertumbuhan ke
produk atau layanan yang tidak memiliki keterkaitan dengan bisnis yang ada di
perusahaan saat ini. Perusahaan telah menyadari bahwa industri yang ada saat
ini sudah tidak menarik lagi untuk dilakukan ekspansi ke lini bisnis yang sejenis.
Maka perusahaan yang melakukan ekspansi ke lini bisnis yang meskipun tidak
terkait tetapi memiliki peluang yang sangat besar. Namun pertumbuhan ke lini
bisnis yang diversifikasi konglomerat ini membutuhkan sumber daya yang sangat
besar dan membutuhkan upaya dan kemampuan yang sangat luar biasa
besarnya. Risiko yang akan dihadapi oleh pengembangan ini juga sangat besar
sehingga manajemen perusahaan perlu menggunakan sebuah tim besar dalam
mengembangkan ekspansi diversifikasi ini.

Salah satu contoh diversifikasi konglomerat perusahaan konglomerat Indonesia

adalah PT. Astra International Tbk berkembang menjadi konglomerat yang

8 Manajemen Stratejik
Dr. Yanto Ramli, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
8
 beroperasi terutama di Indonesia. Perusahaan ini merupakan group otomotif
terbesar di Asia Tenggara yang selain bergerak di bisnis otomotif, Astra
International juga melakukan diversifikasi konglomerat ke berbagai lini bisnis
lainnya seperti: (1) Otomotif, (2) Jasa Keuangan, (3) Alat berat, pertambangan &
energi, (4) Agribisnis, (5) Infrastruktur, Logistik & lainnya, (6) Teknologi informasi,
dan (7) Properti.

Perusahaan konglomerat Indonesia lainnya yang tidak kalah besar adalah Sinar
Mas Group. Sinar Mas adalah perusahaan yang bergerak melalui 6 pilar bisnisnya
yaitu: (1) Pulp dan Kertas, (2) Agribisnis dan Pangan, (3) Layanan Keuangan, (4)
Pengembang dan Realestat, (5) Telekomunikasi, serta (6) Energi dan Infrastruktur
yang meskipun masing-masing dikelola secara independen, namun dipersatukan
oleh kesamaan nilai dan histori perusahaan.

2. Strategi Stabilitas/Stability Strategies

Selain mengejar pertumbuhan untuk melanjutkan perkembangan industrinya,

perusahaan juga dapat memilih strategi stabilitas untuk melanjutkan kegiatan
mereka tanpa harus merubah arah perusahaan secara signifikan. Meskipun
kadang para peneliti mengganggap bahwa strategi stabilitas kurang mutakhir
dibandingkan dengan strategi lainnya, namun strategi stabilitias ini dapat
digunakan untuk perusahaan yang sukses sekalipun. Strategi stabilitas ini juga
sangat terkenal di kalangan pemilik usaha kecil yang telah menemukan pasar
ceruk mereka dan senang dengan kesuksesan mereka di ukuran perusahaan
yang dikelola. Strategi stabilitas dianggap sangat berguna dalam jangka pendek,
tetapi bisa berbahaya apabila menerapkan strategi ini dalam jangka panjang.

Di dalam strategi stabilitas terdapat tiga strategi yang cukup populer dan sering
digunakan oleh perusahaan adalah sebagai berikut: (1) strategi jeda/lanjut-
dengan-hati-hati, (2) strategi tanpa-perubahan, dan (3) strategi keuntungan.

a. Strategi Jeda/Lanjut-dengan-Hati-hati/Pause/Proceed-with-Caution
Strategy

Strategi jeda/lanjut-dengan-kehati-hati merupakan strategi agar perusahaan dapat

berhenti sejenak untuk beristirahat sebelum melanjutkan ke strategi pertumbuhan
atau penghematan. Proses ini dilakukan oleh perusahaan untuk menunggu hingga
situasi dan kondisi lingkungan tertentu agar perusahaan dapat melakukan
konsolidasi sumber dayanya untuk menuju tahap berikutnya apakah ke strategi
pertumbuhan atau ke strategi penghematan. Bagi perusahaan yang telah
mengambil keputusan untuk menerapkan strategi pertumbuhan juga dapat

9 Manajemen Stratejik
Dr. Yanto Ramli, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
9
 berhenti sejenak untuk mengambil strategi ini, karena secara terus-menerus
melakukan strategi pertumbuhan juga dapat melukai perusahaan selain
mendapatkan pengembangan bisnis.

b. Strategi Tanpa-Perubahan/No-Change Strategy

Strategi tanpa-perubahan adalah keputusan yang diambil oleh peruahaan untuk

tidak melakukan apapun yang baru, hanya melanjutkan kebijakan yang ada saat
ini untuk masa yang akan datang. Namun strategi tanpa-perubahan ini seringkali
digunakan di situasi dan lingkungan perusahaan yang perubahannya tidak terlalu
signifikan dan posisi kompetitifnya juga relatif lebih sederhana sehingga
perusahaan tidak perlu terlalu memikirkan untuk melakukan pertumbuhan. Namun
perusahaan juga dianjurkan untuk melakukan penyesuaian ke arah selanjutnya
untuk menerapkan program-program untuk memajukan perusahaan dan
mendapatkan penjualan dan keuntungan dan tidak terlalu lama menerapkan di
strategi ini.

Perusahaan yang memilih strategi ini umumnya adalah perusahaan yang

menemukan pasar yang ceruk yang cukup memberikan keuntungan dan pasarnya
juga relatif stabil. Banyak pesaing baru yang agresif cenderung untuk memilih dan
memasuki lingkungan industri seperti ini, yang dianggap tidak terlalu keras dalam
persaingan. Banyak perusahaan-perusahaan kecil yang mengikuti strategi ini
karena telah memiliki pasar ceruknya dan belum mendapatkan ancaman dari
pemain baru yang datang. Hal ini akan berbeda pada saat pemain besar
memasuki pasar tersebut, sehingga perusahaan-perusahaan yang tadinya sudah
nyaman dengan strategi ini harus berpikir keras untuk menggunakan strategi lain
agar mereka tidak terusir dari pasar tersebut karena tidak dapat bersaing dengan
kompetitornya.

c. Strategi Keuntungan/Profit Strategy

Strategi keuntungan merupakan keputusan dimana perusahaan tidak ingin

menerapkan keputusan yang baru yang akan menimbulkan pengeluaran yang
besar, karena dalam situasi yang tidak menguntungkan dan keputusan ini juga
bersifat sementara. Tujuan ini adalah agar perusahaan tidak mengumumkan
posisi perusahaan yang dalam keadaan buruk karena masih bersifat sementara
untuk melakukan konsolidasi terhadap sumber daya yang ada agar dapat bangkit
kembali dengan menunggu waktu yang lebih bersahabat dan lebih berpihak
kepada perusahaan. Perusahaan yang menerapkan strategi ini adalah untuk

10 Manajemen Stratejik
Dr. Yanto Ramli, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
10
 menekan biaya sebisa mungkin atau bahkan menjual salah satu lini produknya
agar dapat bertahan dengan arus kas yang lebih memadai.

Umumnya strategi keuntungan ini hanya digunakan untuk membantu perusahaan

melewati masa-masa yang sulit untuk sementara waktu. Proses ini juga dapat
digunakan oleh perusahaan dalam meningkatkan nilainya untuk persiapan
diakuisisi atau untuk go public melalui penawaran umum perdana/initial public
offering (IPO). Jeleknya strategi ini kadang cukup menggoda sehingga
perusahaan bisa terlena dan terus menggunakan strategi ini untuk waktu yang
cukup lama sehingga dapat menyebabkan penurunan posisi kompetitif
perusahaan secara serius.

3. Strategi Penghematan/Retrenchment Strategies

Perusahaan juga dapat menerapkan strategi penghematan pada saat menghadapi

posisi kompetitif yang lemah di dalam hampir semua lini produknya sehingga
menyebabkan kinerja penjualannya menjadi buruk dan mengalami kerugian.
Strategi ini menerapkan banyak tekanan-tekanan untuk meningkatkan kembali
kinerja. Dalam upaya untuk mengurangi kelemahan-kelemahan yang dapat
menyeret perusahaan, manajemen harus dapat mengikuti salah satu dari emapt
strategi penghematan ini, yaitu: (1) berputar arah, (2) menjadi perusahaan captive
untuk dijual, (3) menjadi bangkrut atau (4) likuidasi.

a. Strategi Berputar Arah/Turnaround Strategy

Strategi berputar arah (kadang-kadang disebut sebagai transformasi)

menekankan untuk meningkatkan efisiensi dalam operasional dan tindakan ini
merupakan yang paling tepat pada saat perusahaan mengalami masalah
penurunan kinerja tetapi belum kritis. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa
perusahaan yang memiliki kinerja buruk harus mampu untuk meningkatkan
kembali kinerjanya dengan menekan biaya dan pengeluaran dan dengan menjual
sebagian aset perusahaan untuk bertahan. Sebagian perusahaan bahkan
melakukan putus hubungan kerja (PHK) terhadap sebagian karyawannya agar
tidak mengurangi keuntungan dan menambah biaya beban operasional.

b. Strategi Perusahaan Captive/Captive Company Strategy

Strategi perusahaan captive merupakan salah satu pilihan strategi penghematan

dengan cara melakukan konsentrasi pada sebuah pasar atau konsumen sebagai
pembeli produk secara rutin (captive market). Strategi ini digunakan ketika
perusahaan melakukan kerjasama dengan perusahan lain tetapi tidak berada

11 Manajemen Stratejik
Dr. Yanto Ramli, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
11
 dalam posisi yang kuat. Tujuan dari perusahaan menawarkan kerjasama ini agar
operasional masih dapat berlanjut demi keberlangsungan hidup perusahaan.

c. Strategi Menjual/Divestasi/Sell-Out/Divestment Strategy

Strategi menjual atau divestasi ini diambil pada saat perusahaan sudah dalam
posisi yang sangat lemah daya saingnya, bahkan kesulitan untuk mencari captive
market. Strategi yang digunakan ini adalah menjual perusahaan ke perusahaan.
Strategi menjual/divestasi dilakukan jika manajemen masih bisa mendapatkan
harga yang cukup bagus untuk para pemegang sahamnya dan karyawan dapat
mempertahankan pekerjaan mereka dengan menjual seluruh perusahaan ke
perusahaan lain. Harapannya adalah bahwa perusahaan lain yang memiliki
sumber daya yang lebih besar dan memiliki kemampuan untuk meneruskan dan
mengembangkan perusahaan tersebut.

d. Strategi Bangkrut/Likuidasi/Bankruptcy/Liquidation Strategy

Strategi kebangkrutan dan dilikuidasi ini diambil pada saat perusahaan sudah
tidak dapat meneruskan kegiatan bisnisnya dengan berbagai alasan. Umumnya
perusahaan yang mengambil keputusan ini karena tidak ada perusahaan lain yang
tertarik untuk membeli perusahaan yang sangat lemah dalam industri dan dengan
prospek bisnis yang sangat rendah. Pada saat tidak ada lagi cara lain yang dapat
ditempuh, maka perusahaan akhirnya harus menyatakan kebangkrutannya.
Perusahaan yang mengambil keputusan kebangkrutan harus mempersaipkan
penyelesaian terhadap beberapa pihak baik internal maupun eksternal tergantung
kemampuan perusahaan dalam menyelesaikan permasalahan tersebut. Setelah
itu manajemen perusahaan harus menyerahkan keputusan mereka ke pengadilan
dengan pernyataan tentang beberapa penyelesaian terhadap kewajiban
perusahaan.

3. Analisis Portofolio

Salah satu alat bantu yang sangat terkenal untuk membantu perusahaan dalam
mengembangkan strategi korporasi yang memiliki multi bisnis adalah analisis
portofolio (portfolio analysis). Analisis portofolio menerapkan peran kantor pusat
dalam perusahaan sebagai internal bankir yang berfungsi untuk mengelola
masing-masing unit bisnis. Dalam analisis ini, manajemen puncak akan bertindak
dan menganggap bahwa masing-masing lini produk dan unit bisnisnya sebagai
serangkaian investasi yang diharapkan dapat menghasilkan keuntungan. Lini
produk atau unit bisnis merupakan suatu portofolio investasi yang harus dikelola

12 Manajemen Stratejik
Dr. Yanto Ramli, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
12
 oleh manajemen puncak untuk menjamin pengembalian atas keuntungan yang
telah diinvestasikan ke masing-masing unit bisnis tersebut.

Matriks Pertumbuhan BCG

Menerapkan Boston Consulting Group (BCG) Growth Share Matrix yang

digambarkan pada Gambar di bawah merupakan suatu cara yang paling
sederhana untuk menggambarkan portofolio investasi sebuah perusahaan. Setiap
lini produk perusahaan atau unit bisnis akan dimasukan ke dalam kuadran matriks
sesuai dengan tingkat pertumbuhan di masing-masing industri dimana mereka
akan bersaing. Posisi yang kompetitif akan berada di suatu unit yang didefinisikan
sebagai pangsa pasar di dalam industri yang dibagikan berdasarkan persaingan di
pasar tersebut.

Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Sumber: Hasil Dokumentasi Penulis

Matriks Boston Consulting Group (BCG) merupakan sebuah matriks (diagram)

yang diciptakan oleh Bruce D. Henderson untuk membantu perusahaan dalam
menganalisis serta mengelola lini produk dan unit bisnisnya. BCG merupakan
sebuah alat yang dikembangkan oleh sebuah perusahaan yang bergerak di
konsultan manajemen yang bernama Boston Consulting Group yang didirikan
pada tahun 1963, konsultan ini memiliki 87 kantor cabang di 45 negara dan
termasuk salah satunya adalah di Indonesia.

Kegunaan dari matriks BCG ini pada manajemen perusahaan adalah sebagai
acuan dalam mengalokasikan dana, memproduksi dan menjual produknya.
Matriks BCG ini berkaitan erat dengan siklus hidup produk (Products Life Cycle)
sehingga seringkali disebut juga dengan Matriks Portofolio Produk/Product
Portfolio Matrix. Beberapa nama lain Matriks BCG diantaranya adalah BCG

13 Manajemen Stratejik
Dr. Yanto Ramli, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
13
 Matriks Pertumbuhan dan Pangsa Pasar BCG/Growth-Share Matrix, Boston Box
dan Diagram Portofolio/Portfolio Diagram.

Matriks BCG terdiri dari 4 kuadran, masing-masing dari 4 kuadran tersebut

mewakili 4 kategori portofolio produk (yang akan dihitung) perusahaan dari 2
dimensi klasifikasi bisnis unit yaitu Pangsa Pasar Relatif/Relative Market Share
dan Tingkat Pertumbuhan Pasar/Market Growth Rate. Kategori-kategori tersebut
masing-masing diwakili oleh Bintang/Star, Tanda Tanya/Question Marks, Sapi
Perah/Cash Cows, dan Anjing/Dogs. Masing-masing dari keempat kuadran ini
akan dijelaskan sebagai berikut:

Bintang/Stars

Kuadran Bintang menjelaskan bahwa sebuah produk atau unit bisnis memiliki
pangsa pasar yang dominan dan pertumbuhan yang cepat serta menghasilkan
uang (pendapatan) yang besar. Produk-produk yang dihasilkan tersebut
merupakan produk terkemuka yang diminati oleh pasar. Perusahaan akan
membutuhkan banyak investasi untuk mempertahankan posisi produk tersebut
dan juga untuk mendukung pertumbuhan selanjutnya serta mempertahankan
keunggulan-keunggulan atas produk tersebut agar dapat tetap bersaing dengan
produk kompetitor lainnya di sebuah pasar. Produk-produk yang berada di
kategori Bintang ini dapat berubah menjadi kategori Sapi perah apabila mereka
ingin tetap dapat mempertahankan keberhasilan produk tersebut hingga tingkat
pertumbuhannya mengalami penurunan.

Tanda tanya/Question Marks

Kuadran Tanda tanya menjelaskan bahwa sebuah produk atau bisnis unit yang
memiliki prospek pertumbuhan yang tinggi tetapi pangsa pasarnya masih sangat
rendah. Penghasilan atau keuntungan yang didapatkan umumnya tidak sebanding
dengan biaya-biaya yang dikeluarkan (lebih banyak pengeluaran daripada
pendapatan). Namun karena prospek pertumbuhannya dianggap sangat pesat
sehingga berpotensi untuk berubah menjadi Bintang atau Stars masih memiliki
kemungkinan. Manajemen perusahaan tersebut disarankan untuk tetap
berinvestasi terhadap produk atau bisnis unit yang berada dalam kategori atau
kuadran Tanda tanya ini karena masih memiliki pertumbuhan yang cukup tinggi
dan prospek yang baik.

14 Manajemen Stratejik
Dr. Yanto Ramli, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
14
 Sapi Perah/Cash Cows

Kuadran Sapi perah menjelaskan bahwa sebuah produk atau unit bisnis
merupakan pemimpin pasar, menghasilkan uang atau pendapatan yang lebih
banyak dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan. Produk
atau unit bisnis pada kategori ini memiliki pangsa pasar yang tinggi namun
prospek pertumbuhan kedepan masih terbatas. Pendapatan yang didapat pada
tingkat Sapi Perah ini biasanya digunakan sebagai pendanaan untuk penelitian
dan pengembangan produk-produk baru yang masih berada di kategori Tanda
Tanya/Question Marks. Kondisi pendapatan dan keuangan digunakan untuk
membayar hutang-hutang perusahaan serta membayar dividen kepada pemegang
saham.

Anjing/Dogs

Kuadran Anjing menjelaskan bahwa sebuah produk atau unit bisnis memiliki
pangsa pasar yang rendah dan juga mengalami tingkat pertumbuhan yang
rendah. Produk-produk dalam kategori ini biasanya hanya memberikan kontribusi
keuntungan yang sangat rendah atau bahkan harus menderita kerugian. Produk
atau bisnis unit kategori Anjing ini umumnya merupakan beban bagi perusahaan
karena dapat menguras waktu manajemen dan sebagian besar sumber daya
perusahaan. Unit bisnis atau produk yang telah berada pada kategori ini biasanya
akan mengalami pengurangan kegiatan, divestasi ataupun dilikuidasi oleh
perusahaan lain.

Keuntungan menggunakan Analisis Portofolio

Menggunakan analisis portofolio dalam melakukan perumusan strategi dapat

memberikan beberapa keuntungan tertentu sebagai berikut:

 Mendorong manajemen puncak untuk melakukan evaluasi terhadap

masing-masing unit bisnis secara individual dan untuk menetapkan tujuan
dan mengalokasikan sumber daya untuk masing-masing unit bisnis
tersebut.
 Merangsang penggunaan data yang berorientasi eksternal untuk
menambah penilaian manajemen terhadap produk maupun layanan
perusahaan.
 Menggangkat masalah tentang ketersediaan arus kas untuk digunakan
dalam ekspansi dan pertumbuhan perusahaan.
 Penggambaran grafis portofolionya untuk memudahkan komunikasi
tentang prospek perusahaan.

15 Manajemen Stratejik
Dr. Yanto Ramli, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
15
 Keterbatasan menggunakan Analisis Portofolio

Analisis portofolio juga memiliki beberapa keterbatasan nyata yang dapat

menyebabkan perusahaan mengurangi niat untuk menggunakan pendekatan ini
antara lain:

 Merupakan pekerjaan yang sulit dalam mendefinisikan segmen dari

masing-masing produk dan lini bisnis.
 Menyarankan penggunaan strategi standar yang kemungkinan dapat
kehilangan peluang atau kurang praktis.
 Memberikan ilusi kekakuan ilmiah, yang pada kenyataannya posisi
tersebut berdasarkan penilaian yang subyektif.
 Istilah-istilah yang digunakan seperti sapi perah dan anjing yang dapat
menyebabkan ramalan yang hanya untuk kepentingan sendiri.
 Tidak selalu menjelaskan apa yang membuat suatu industri menjadi
menarik atau di mana suatu produk berada dalam siklus hidup produk
yang tepat.
 Mengikuti tekanan dari model portofolio yang dapat mengurangi
keuntungan perusahaan jika tidak diikuti secara tepat.

4. Korporasi Pengasuhan/Corporate Parenting

Korporasi pengasuhan/Corporate parenting atau yang sering disebut juga dengan

Strategi pengasuhan/Parenting Strategy merupakan sebuah tindakan yang perlu
dilakukan oleh perusahaan dalam menilai tentang sebuah perusahaan
berdasarkan sumber daya dan kemampuan yang dimiliki oleh perusahaan dan
dapat digunakan untuk membangun nilai dari masing-masing lini produk atau unit
bisnis serta menghasilkan sinergi di antara masing-masing lini produk dan unit
bisnis.

Menentukan sebuah strategi yang tepat untuk perusahaan akan membutuhkan

kemampuan dan kejelian dari semua pihak di manajemen dalam mengidentifikasi
faktor-faktor yang dapat membawa pengaruh terhadap keberhasilan sebuah
strategi. Oleh karena itu, para manajer perlu memperhatikan semua lingkungan
perusahaan, baik itu lingkungan di masa sekarang maupun dimasa yang akan
datang yang dapat digunakan sebagai sebuah pertimbangan dasar dalam
menentukan langkah-langkah dalam pengambilan keputusan perusahaan serta
menganalisis lingkungan secara sistematis agar perusahaan mampu merumuskan
strategi-strategi yang paling efektif untuk kelangsungan hidup dan perkembangan
sebuah perusahaan.

16 Manajemen Stratejik
Dr. Yanto Ramli, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
16
 Mengembangkan Strategi Korporasi Pengasuhan

Dalam menentukan dan mengembangkan sebuah strategi perusahaan yang tepat

umumnya akan melibatkan tiga langkah dalam melakukan analisis tersebut antara
lain:

1. Periksa setiap unit bisnis (atau perusahaan yang ditargetkan untuk

akuisisi) dalam hal strategi faktornya: Manajemen yang berada di unit
bisnis tersebut harus dapat mengidentifikasi semua faktor-faktor strategis
sebelum mereka membuat atau menetapkan sebuah strategi yang akan
digunakan oleh masing-masing unit bisnis. Salah satu pendekatan yang
cukup populer adalah dengan membangun sebuah pusat keunggulan di
seluruh bagian atau unit bisnis yang ada. Pusat keunggulan merupakan
sebuah unit organisasi yang dapat mewujudkan serangkaian kemampuan
yang telah secara eksplisit di akui oleh perusahaan sebagai sumber daya
yang penting dalam menciptakan nilai untuk konsumen, dengan maksud
dan tujuan bahwa kemampuan ini dapat di teruskan dan dimanfaatkan oleh
atau di sebarluaskan ke masing-masing bagian atau unit bisnis di
perusahaan tersebut.

2. Periksa masing-masing unit bisnis (atau perusahaan yang

ditargetkan) dalam hal area mana yang dapat ditingkatkan kinerjanya:
Proses ini dianggap sebagai sebuah peluang pengasuhan dimana dua unit
bisnis yang mungkin dapat memperoleh ruang lingkup ekonomi apabila
dapat menggabungkan dan melakukan sinergi terhadap semua tenaga
mereka. Dalam contoh lain, sebuah unit bisnis mungkin memiliki
keterampilan manufaktur dan logistik yang baik, tetapi tidak terlalu
signifikan kemampuannya. Perusahaan induk yang memiliki kemampuan
dan keahlian kelas dunia dalam bidang ini dapat meningkatkan kinerja dari
kedua unit bisnis tersebut. Perusahaan induk juga dapat memindahkan
beberapa orang dari satu unit bisnis yang memiliki keterampilan dan
kemampuan yang diinginkan untuk ditempatkan ke masing-masing unit
bisnis yang membutuhkan keterampilan khusus untuk meningkatkan
kemampuan mereka menjadi lebih baik. Orang-orang di kantor pusat
perusahaan ini harus dapat melihat area-area mana saja yang
membutuhkan perbaikan-perbaikan yang memungkinkan karena
manajemen di masing-masing unit bisnis tersebut mungkin tidak
memperhatikan kekurangan tersebut karena sudah terlalu sibuk dengan
konsentrasi pekerjaan masing-masing.

17 Manajemen Stratejik
Dr. Yanto Ramli, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
17
 3. Analisis seberapa baik perusahaan induk cocok dengan unit bisnis
(atau perusahaan yang ditargetkan): Sebuah kantor induk perusahaan
harus mampu memahami dan menyadari kekuatan dan kelemahan mereka
sendiri dalam hal sumber daya, keterampilan, dan kemampuan. Karena
sebelum kantor induk melakukan penilaian terhadap masing-masing unit
bisnis, mereka sendiri harus terlebih dahulu memahami kemampuan
mereka. Setelah mereka mampu mendeteksi kemampuan dan keunggulan
mereka, tahap berikutnya baru melakukan penilaian terhadap masing-
masing unit bisnis dan membantu membenahi kekurangan-kekurangan
tersebut.

18 Manajemen Stratejik
Dr. Yanto Ramli, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
18
 Daftar Pustaka

Amirullah. 2015. Manajemen Strategi: Teori, Konsep, Kinerja. Edisi 1.

Penerbit Mitra Wacana Media.

Barney, Jay B., & Hesterly, William S. 2010. Strategic Management and
Competitive Advantage. Pearson Education, Inc., New Jersey.

Bulgelman, Robert A., Christensen, Calyton M. & Wheelsright, Steven C.

2004. Strategic Management of Technology and Innovation. Fourth Edition.
McGraw-Hill Education, Singapore.

David, Fred R. & David, Forest R. 2015. Strategic Management: Concepts

& Cases. Fifteenth Edition. Pearson Education Limited. United Kingdom.

Jauch, Lawrence R. & Glueck, William F. Business Policy and Strategy

Management. Fifth Edition. McGraw-Hill, New York.

Grant, Robert M. 2010. Contemporary Strategy Analysis. Seventh Edition.

John Wiley & Sons, Limited. New York.

Hubbard G., & Beamish P. 2011. Strategic Management: Thinking,

Analysis, Action. Fourth Edition. Pearson, Australia.

Ireland, R. Duane, Hoskisson, Robert E. & Hitt, Michael A. The

Management of Strategy: Concepts and Cases. Tenth Edition. South Western
Cengage Learning. Canada.

Kuncoro, Mudrajad. 2015. Strategi: Bagaimana Meraih Keunggulan

Kompetitif?. Penerbit Erlangga. Jakarta.

Marcus, Alfred A. 2005. Management Strategy: Achieving Sustained

Competitive Advantage. McGraw-Hill, Singapore.

Pearce II, John A. & Robinson, Richard B. 2013. Strategic Management:

Planning for Domestik & Global Competition. Thirteenth Edition. McGraw-Hill
Internasional Edition, New York.

Rufaidah, Popy. 2013. Manajemen Strategik. Edisi Revisi. Penerbit

Humaniora, Bandung.

Schilling, Melissa A. 2005. Strategic Management of Technological

Innovation. McGraw-Hill, Singapore.

Warren, Kim. 2008. Strategic Management Dynamics. John Wiley & Sons,
Limited. New York.

Wheelen, Thomas L., & Hunger, J. David. 2018. Strategic Management

and Business Policy. Globalization, Innovation and Sustainability. Fifteenth
Edition. Pearson Education Limited. United Kingdom.

19 Manajemen Stratejik
Dr. Yanto Ramli, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
19