Makalah Manajemen Pemasaran

Strategi Pemasaran

Disusun oleh :
Putri Lestari (B.113.17.0012)
Seri Peradhitha .S. (B.113.17.0025)
Rizka Nur (B.113.17.0032)
Helmi Hanan S (B.113.17.0047)

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SEMARANG
2018
 Kata Pengantar

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberi
rahmat, kelancaran kepada kami, sehingga dapat menyelesaikan makalah
mata kuliah Manajemen Pemasaran “Strategi Pemasaran” dengan tepat
waktu. Kami juga banyak mengucapkan banyak terimakasih kepada
pihak yang telah membantu kami dalam menyelesaikan tugas tersebut.
Dengan adanya makalah ini kami berharap dapat menambah
pengetahuan dan pengalaman bagi para pembaca. Tetapi kami menyadari
adanya keterbatasan dan kekurangan dalam penulisan makalah tersebut,
oleh karena itu kami sangat mengharapkan saran dan kritik dari pembaca
agar kedepannya dapat memperbaiki bentuk maupun isi dalam makalah
agar lebih baik dan kesempurnaan makalah ini.

Semarang, 21 Desember 2018

 BAB I
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Perusahaan PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. dan PT. Indofood
CBP Sukses Makmur Tbk. merupakan produsen berbagai jenis makanan
dan minuman yanag bermarkas di jakarta, Indonesia. Perusahhan ini
didirikan pada tanggal 14 Agustus 1990 oleh Sudono Salim dengan nama
PT. Panganjaya Intikusuma yang pada tanggal 5 Februari 1994 menjadi
Indofood Sukses Makmur. Perusahan ini mengekspor bahan makanannya
hingga Australia, Asia, dan Eropa. Dalam beberapa dekade ini Indoofood
telah bertrasformasi menjadi sebuah perusahaan total food solutions
dengan kegiatan operasional yang mencakup seluruh tahapan proses
produksi makanan, mulai dari produksi dan pengolahan bahan baku
hingga menjadi produk akhir yang tersedia di rak para pedagang eceran.

SOAL
Perkembangan produk mie instan di indonesia memperlihatkan suatu
peningkatan yang positif. Walaupun pada tahun 2006 sempat mengalami
suatu penurunan produksi. Secara kuantitas, produk mie instan dari tahun
ke tahun mengalami kenaikan dengan tren yang positif. Hal ini
menunjukkan suatu prospek yang cukup baik bagi indutri mie instan ini
pada masa yang akan datang. PT. Indofood Sukses Makmur menjadikan
mutu dan kepuasan pelanggan sebagai basis bagi perencanaan yang
dilakukan oleh perusahaan. Oleh karena itu keinginan dan kebutuhan
konsumen harus diperhatikan oleh produsen karena kebutuhan ini akan
senantiasa berubah. Perkembangan produk mie instan yang sudah
dianggap sebagai makanan cepat saji dan bahkan sebagai makanan
pokok, menyebabkan tingkat persaingan pada industri mie instan ini
semakin tinggi.
Pengaruh Biaya promosi dan Biaya Distribusi Terhadap Penjualan
Pengaruh Biaya Promosi dan Biaya Distribusi terhadap Penjualan
pada PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk. Dalam bauran pemasaran
dikenal produk, harga, promosi dan distribusi yang tujuanya untuk
meningkatkan penjualan.promosi adalah kegiatan pemasaran yang sangat
penting bagi perusahaan untuk memperkenalkan produknya kepada
konsumen, sedangkan distribusi merupakan proses pendistribusian
produk dan jasa yang sesuai dan terorganisir sehingga terjadi keefektifan
penjualan. Kegiatan promosi harus sejalan dengan rencana pemasaran
yang diarahkan dan dikendalikan untuk mengebangkan laju perusahan.
Promosi yang tidak terkendali akan menurunkan tingkat penjualan,
sehingga biaya yang dikeluarkan untuk promosi merupakan pemborosan,
sedangkan saluran distribusi dipakai okeh semua perusahaan untuk
memproduksi barang dengan kualitas yang baik, namun banyak puka
yang gagal memenuhi target pasarnya. Keadaan ini disebabkan oleh
kebijakan distribusi yang kurang tepat sehingga barang yang dihasilkan
kurang laku dipasae dan menyebabkan banyak konsumen merasa kurang
puas. Dengan demikian, saluran distribusi memiliki peranan penting bagi
kelangsungan hidup dan tumbuh perusahaan.

Saluran distribusi
Setiap perusahaan barang dan jasa tidak akan lepas dari masalah
penyaluran barang yang dihasilkan atau barang yang akan dijual ke
konsumen. Para produsen berhak menentukan kebijakan distribusi yang
akan dipilih dan disesuaikan dengan jenis barang serta luasnya armada
penjualan yang akan digunakan. Jika perusahaan berada dalam
persaingan yang semakin tajam, perusahaan harus segera mengadakan
penelitian terhadap pasarnya. Penelitian tersebut untuk mengetahui
kebutuhan serta selera konsumen dan jika mungkin menstimulir
permintaa langganan (Kotler,2006). Ada beberapa alternatif yang
mungkin dipilih penjual dalam mendistribusikan produknya kepada
konsumen, yaitu:
1. Manufaktur konsumen,
2. Manufaktur pedagang eceran konsumen,
3. Manufaktur pedagang besar pedagang eceran
konsumen dan
4. Manufaktur agen pedagang besar pedagang eceran
Konsumen

Promosi
Promosi merupakan aktivitas pemasaran untuk mengkomunikasikan
informasi tentang perusahaan dan produknya kepada konsumen sehingga
menciptakan permintaan (Burnett, 2000). Untuk dapat
mengkomunikasikan produknya dengan efektif, perusahaan harus
menentukan terlebih dahulu pasar sasarannya (target market) dan
mengkombinasikan dengan alat promosi seperti periklanan, promosi
penjualan, hubungan masyarakat, pemasaran langsung dan tenaga
penjual sedemikian rupa sehingga konsumen dapat mengenal produk
perusahhan dan tertarik untuk membeli produk tersebut (Payne, 2000).
Tujuan Promosi
1. Menyebarkan informasi produk kepada target pasar potensial.
2. Untuk mendapatkan kenaikan penjualan dan profit.
3. Untuk mendapatkan pelanggan baru dan menjaga kesetiaan
pelanggan.
4. Untuk menjaga kestabilan penjualan ketika terjadi persaingan
pasar.
5. Membedakan serta mengunggulkan produk dibanding produk
pesaing.
 6. Membentuk citra produk di mata konsumen sesuai dengan yang
diinginkan.
Tujuan transaksional system pemasaran dalam strategi peemasaran
adalah:
1. Tingkat konsumsi masyarakat yang maksimum
2. Tingkat kepuasan konsumen yang maksimum
3. Tingkat pilihan konsumen yang maksimum
4. Kualitas hidup konsumen yang maksimum
Aspek pemasaran yang meliputi kegiatan :
1. Perencanaan barang
2. Penetapan harga
3. Program promosi
4. Saluran distribusi

Visi Perusahaan dan Kegiatan Pemasaran

Visi Indofood Sukses Makmur, Tbk. Adalah menciptakan pilihan
menjadi penyedia utama makanan dan consumer products bermerek
terkemuka bagi jutaan consumen di Indonesia dan juga diberbagai
penjuru dunia. PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk. Mempunyai 63
perusahhan termasuk anak cabangnya dengan jaringan distribusinya
meliputi lebih dari 350 depot dengan jumlah karyawan tetap sampai
dengan 31 Desember 2006 sebanyak 49.367 karyawan tetap dan 1200
kendaraan operasional yang kegiatan pemasaran memegang peranan
sangat penting dalam menjual produknya kepada masyarakat dengan cara
:
1. Penjualan langsung, yaitu dilakukan dengan menggunakan
armada penjual sendiri yang beroprasi di DKI Jakarta, Jawa, Bali,
Sumatra, Kalimantan dan Sulawesi,
 2. Penjualan tidak langsung, meliputi wilayah pemasaran di seluruh
Indonesia. Dilakukan lewat distributor lalu pengecer dan grosir
baru ke konsumen akhir, dan
3. lewat promosi, melalui media cetak maupun elektronik.

Data Biaya promosi, biaya distribusi dan penjualan.

Tabel berikut adalah rekapitulasi data biaya promosi, biaya distribusi
dan penjualan PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk. dari tahun 1999
sampai tahun 2006. Untuk melihat perkembangan biaya promosi, dan
biaya distribusi serta tingkat penjualan dari tahun 1999 sampai dengan
2006 dijelaskan memalui tabel dan grafik. Dengan menggunakan tabel
maupun grafik dapat dilihat tingkat kenaikan atau penurunan dari biaya
promosi, distribusi maupun penjualan. Pada tabel 1 terlihat bahwa
perkembangan biaya promosii dari tahun ke tahun mengalami kenaikan.
Tahun 1999 sampai tahun 2006 mengalami kenaikan 17.09% tetapi pada
tahun 2002-2003 mengalami penurunan sampai 4.4% kemudian pada
tahun 2004 mengalami kenaikan sebesar 18.8%. Pada tahun 2005
mengalami penurunan sebesar 5.66% dan akhirnya pada tahun 2006
mengalami kenaikan 5.99%. Perkembangan biaya distribusi yang
mengalami kenaikan dari tahun ke tahun kecuali pada tahun 2002 yang
mengalami penurunan sebesar Rp 31 milyar. Menglami kenaikan
maupun penurunan, misalnya pada tahun 1999-2001 mengalami
kenaikan sebesar 27.02%, sedangkan pada tahun 2002 mengalami
penurunan yang drastis sebesar 34.04% kemudian tahun 2003 mengalami
kenaikan sebesar 48.64%, tahun 2004-2005 mengalami penurunan
kembali sebesar 20.96% dan akhirnya pada tahun 2006 mengalami
kenaikan sebesar 38.67%. Perkembangan penjualan dari tahun ke tahun
secara fluktuasi, baik dilihat dari rupiah maupun persentasenya. Pada
tahun 1999-2000 persentase penjualan mencapai 23.42%, sedangkan
pada tahun 2000- 2001 mengalami penurunan sampai 11.66%. Selama
tahun 2002-2003 mengalami kenaikan sebesar 11.83%, tahun 2004
mengalmi penurunan sebesar 0.83%, tahun 2005 mengalami kenaikan
sebesar 3.06% dan pada akhir 2006 mengalami kenaikan sebesar
17.47%.

Strategi Pemasaran
Dominasi PT Indofood Sukses Makmur Tbk begitu kuat walaupun
sudah terjadi pergeseran. Tahun 2002 Indomie menguasai sekitar 90%
pasar mie instan, tahun lalu menurun menjadi 75%. Sisanya yang 25%
dikroyok merk mie instan lainnya. Kemunduran itu patut diwaspadai.
Apalagi baru-baru ini muncul produk-produk baru, sperti mie sedap
milik PT Sayap Mas Utama yang merupakan grub dari kelompok Wings
yang diluncurkan pada Mei 2003 dan baru distrisbusikan di Pulau
Jawadan Bali, namun namanya sudah mulai diperbincangkan di kalangan
pembeli di warung-warung, bahkan pasar swalayan. Katanya persaingan
produk mie instan didasari benar oleh manajemen PT Indofood. Sumber
yang tidak mau disebut namanya mengakui bahwa saat ini penguasaan
Indofood terhadap pasar mie instan menurun dari 90% menjadi 75%.
Meski terjadi penurunan penguasaan pasar, namun divisi mie instan tetap
dapat meraih kenaikan penjualan sebesar 6,6% menjadi Rp 4,5 triliun
dibanding Rp 4,2 triliun pada periode yang sama 2002. Kenaikan itu
antara lain dipengaruhi lebih tingginya harga jual rata-rata. Selain itu,
hingga saat ini devisi mie instan tetap dapat mempertahankan volume
penjualannya sebesar 7,3 miliar bungkus. Tentang strategi menghadapi
persaingan, Indofood akan menerapkan strategi Mastering The Present,
Pre-empting the Future. Strategi ini antara lain fokus kepada organic
growth, memanfaatkan competitive advantage melalui scale, scope, span,
dan speed. Selain itu akan menjalankan program cost efficiency and cost.
 BAB II
TELAAH PUSTAKA
Pemasaran Dan Nilai Pelanggan
Memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen adalah inti
pemasaran. Sasaran dari setiap bisnis adalah menghantarkan nilai
pelanggan untuk menghasilkan laba.
Dalam ekonomi yang sangat kompetitif, dengan semakin
banyaknya pembeli rasional yang dihadapkan dengan segudang pilihan,
perusahaan hanya dapat meraih kemenangan dengan melakukan proses
penghantaran nilai yang bagus serta memilih, menyediakan, dan
mengomunikasikan nilai yang unggul.

Proses Penghantaran Nilai

Pemasaran tradisional memandang bahwa perusahaan membuat
sesuatu dan kemudian menjualnya. Dalam pandangan ini pemasaran
terjadi di paruh waktu kedua proses. Perusahaan yang menerapkan
pandangan ini mempunyai peluang sukses terbaik dalam ekonomi yang
ditandai dengan kelangkaan barang dimana konsumen tidak
memusingkan kualitas atau gaya misalnya, barang primer dasar dipasar
yang sedang berkembang.
Meskipun demikian, pandangan tradisional tentang proses bisnis
ini tidak akan berhasil dalam ekonomi dimana orang dihadapkan pada
banyak pilihan. Disana, “pasar massal” sebenamya terbagi menjadi
banyak pasar mikro, masingmasing dengan keinginan, presepsi, prefensi,
dan kritena pembelianya sendiriPesaing yang cerdik harus merancang
dan menghantarkan penanaran untuk pasar sasaran yang terdefmisi
dengan baik Realisasi ini menginspirasi pandangan proses bisnis baru
yang menempatkan pemasaran pada awal perencanaan. Alihalih
menekankan pembuatan dan penjualan, sekarang perusahaan melihat diri
mereka sebagai bagian dari proses pengahantaran nilai (value delivery)
Urutan penciptaan dan penghantaran nilai dapat dibagi menjadi
tiga fase. Fase pertama, memilih nilai, merepresentasikan “pekerjaan
rumah” pemasaran yang harus dilakukan sebelum produk dibuat. Staf
pemasaran harus mensegmentasikan pasar, memilih sasaran pasar yang
tepat, dan mengembangkan penawaran positioning nilai. Rumus
“segmentasi, penentuan sasaran, positioning (STP)” adalah inti dari
pemasaran strategis.
Fase kedua adalah menyediakan nilai. Pemasaran harus
menentukan fitur produk tertentu, harga dan distribusi.
Tugas dalam fase ketiga adalah mengomunikasikan nilai dengan
mendayagunakan tenaga penjualan, promosi penjualan, iklan dan sarana
komunikasi lain untuk mengumumkan dan mempromosikan produk
Setiap fase nilai ini mempunyai implikasi biaya.

Rantai Nilai
Rantai nilai mengidentifikasi sembilan kegiatan yang secara strategis
relevan lima kegiatan primer dan empat kegiatan pendukung yang
menciptakan nilai dan biaya dalam bisnis yang spesifik. Kegiatan primer
adalah:
1. logistik ke dalam atau memasukkan bahan dalam bisnis.
2. Operasi akhir atau mengubah bahan menjadi produk akhir.
3. Logistik ke luar atau mengin'mkan produk akhir.
4. Memasarkan produk, yang meliputi penjualan.
5. Memberikan layanan produk.
Kegiatan pendukung mencakup:
1. Pengadaan
2. Pengembangan teknologi
3. Manajemen sumber daya manusia
 4. Infrastruktur pemsahaan djmngani oleh departemen khusus.
lnfrastruktur perusahaan mencakup biaya manajemen umum,
perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, dan hubungan
pemerintah.
Rantai nilai menampilkan nilai keseluruhan, dan terdiri dari
aktivitas nilai dan marjin. Aktivitas nilai merupakan aktivitas nyata
secara fisik dan teknologi yang dilakukan perusahaan Yaitu dengan
membangun blok dimana perusahaan menciptakan sebuah produk yang
berharga bagi pembelinya. Marjin mempakan selisih antara nilai total
dan biaya kolektif yang dilakukan dari aktivitas nilai. Marjin dapat
diukur dalam berbagai cara. Saluran emasok dan rantai nilai juga
mencakup marjin yang penting untuk dipisahkan dalam memahami
sumber posisi biaya perusahaan, karena saluran pemasok dan maljin
merupakan bagian dari totalbiaya yang ditanggung pembeli.
Rantai nilai (value chain) adalah pola yang digunakan perusahaan
untuk memahami posisi biayanya dan untuk mengidentiflkasi cara-cara
yang dapat digunakan untuk memfasilitasi implementasi dari strategi
tingkat-bisnisnya Rantai nilai menunjukkan bagaimana sebuah produk
bergerak dari tahap bahan baku ke pelanggan akhir (Him, Ireland,
Hoskisson, 2001:125).
Rantai nilai menggambarkan berbagai kegiatan yang diperlukan
untuk membawa produk atau jasa dari konsepsi, melalui berbagai
tahapan produksi (melibatkan kombinasi transformasi fisik dan masukan
dari berbagai produsen jasa), pengiriman pada konsumen akhir, dan
pembuangan akhir setelah digunakan. Model rantai nilai merupakan alat
analisis yang berguna untuk mendefinisikan kompetensi inti perusahaan
di mana perusahaan dapat mengejar keunggulan kompetitif sebagai
berikut:
  Keunggulan Biaya: dengan lebih baik memahami biaya dan
menekannya keluar dari aktivitas penambahan nilai.
 Differensiasi: dengan berfokus pada aktivitas-aktivitas yang
berhubungan dengan kompetensi inti dan kemampuan untuk
melakukannya lebih baik daripada pesaing.
Sesungguhnya keberhasilan perusahaan tidak hanya bergantung pada
seberapa baik kinerja setiap departemen, tetapi juga pada seberapa baik
perusahaan mengkoordinasikan kegiatan departemen untuk
melaksanakan proses bisnis inti. Proses bisnis inti ini meliputi:
 Proses mengindera pasar
Semua kegiatan untuk mengumpulkan intelejen pasar, menyebarkan
dalam organisasi, dan menindaklanjuti informasi.
 Proses realisasi penawaran baru
Semua kegiatan dalam meneliti, mengembangkan, dan meluncurkan
penawaran berkualitas tinggi yang baru dengan cepat dan sesuai
anggaran.
 Proses akuisisi pelanggan
Semua kegiatan dalam mendefinisikan pasar sasaran dan mencari
calon pelanggan baru.
 Proses manajemen hubungan pelanggan
Semua kegiatan dalam membangun pemahaman, hubungan dan
penawaran yang lebih mendalam dengan pelanggan perorangan.
 Proses manajemen pemenuhan
Semua kegiatan dalam menerima dan menyetujui pesanan,
mengirimkan barang tepat waktu, dan mengambil pembayaran.
Kompetensi Inti
Kuncinya adalah memiliki serta memelihara sumber daya dan
kemampuan utama yang merupakan inti setiap usaha. Suatu kemampuan
inti memiliki tiga karakteristik, yaitu:
1. Kompetensi inti merupakan sumber keunggulan kompetitif karena
memberi sumbangan besar pada manfaat anggapan pelanggan.
2. Kompetensi inti dapat diterapkan pada berbagai pasar.
3. Kompetensi inti sulit ditiru pesaing.
Keunggulan kompetitif juga tumbuh bagi perusahaan yang
memiliki kemampuan yang berbeda. “Kompetensi inti mengacu pada
bidang keahlian teknis dan produksi khusus, sedangkan kemampuan
yang berbeda menggambarkan kesempumaan dalam proses bisnis yang
lebih luas.
Pengaturan kembali sebuah bisnis mungkin diperlukan untuk
memaksimalkan kompetensi inti. Pengaturan kembali mempunyai tiga
tahap:
1. Mendefinisikan (ulang) konsep bisnis atau “ide besar”.
2. Membentuk (ulang) lingkup bisnis.
3. Memposisikan (ulang) identitas merek usaha

Orientasi Pemasaran Holistik dan Nilai Pelanggan

Orientasi pemasaran holistic dapat juga memberikan pcngenian
yang mendalam tentang merebut nilai pelanggan. Menurut pendapat ini,
pcmasar holistic berhasil dengan mengclola jaringan nilai unggul yang
menyerahkan satu level mutu yang tinggi, jasa, dan kecepatan produk.
Pemasar holistic mencapai pertumbuhan yang menghasilkan laba dengan
memperluas pangsa pasar pelanggan, membangun kesetiaan pelanggan,
dan merebut nilai masa hidup pelanggan.
Kerangka kerja pemasaran holistic dirancang untuk menjawab tiga
pertanyaan manajemen kunci berikut:
 Eksplorasi nilai: bagaimana perusahaan dapat mengidentifikasi
peluang nilai baru?
 Penciptaan nilai: bagaimana perusahaan secara efisien
menciptakan tawaran nilai baru yang lebih menjanjikan?
 Penyerahan nilai: bagaimana perusahaan menggunakan kapabilitas
dan infrastruktumya untuk menterahkan tawaran nilai baru secara
lebih efisien?

Peran Sentral dan Perencanaan strategis

Pemasaran yang sukses mengharuskan perusahaan memiliki
kapabilitas memahami pelanggan, menciptakan nilai pelanggan,
menyerahkan nilai pelanggan, merebut nilai pelanggan, dan mendukung
nilai pelanggan. Menciptakan, menyediakan, dan mengkomunikasikan
nilai menuntut banyak kegiatan pemasaran yang berbeda. Perencanaan
strategi menuntut aksi dalam tiga bidang utama.
 Mengelola bisnis sebagai satu portofolio investasi.
 Mencakup penilaian setiap kckuatan bisnis dengan
mempertimbangkan angka pertumbuhan pasar dan posisi
perusahaan sorta pencocokan dengan pasaritu.
 Memantapkan strategi.
Bagi masing-masing bisnis, perusahaan harus mengembangkan
satu rencana permainan untuk mencapai tujuan jangka panjangnya.
Rencana pemasaran adalah instrument sentral untuk mengarahkan
dan mengoordinasikan usaha pemasaran. Rencana pemasaran beroperasi
pada dua level:
strategi dan taktis. Rencana pemasaran strategi membentangkan pasar
sasaran dan proposisi nilai yang akan ditawarkan, berdasarkan pada suatu
analisis peluang pasar terbaik. Rencana pemasaran taktis
menspesiflkasikan taktik pasar, termasuk fitur produk, promosi,
perdagangan, penetapan harga, saluran penjualan dan, layanan.

Perecanaan Strategi Divisi dan Perusahaan

Dengan mempersiapkan pernyataan misi, kebijakan, strategi, dan
tujuan, kantor pusat menetapkan kerangka kerja. Dalam kerangka kerja
itulah divisi dan unit bisnis mempersiapkan rencana mereka. Semua
kantor pusat perusahaan melakukan empat aktivitas perencanaan:
 Menetapkan misi perusahaan
 Mengembangkan unit bisnis strategi
 Menetapkan sumber daya untuk setiap SBU
 Menilai peluang pertumbuhan

Perencanaan Strategi Korporat Dan Divisi

Perusahaan-perusahaan korporasi atau perusahaan yang
mempunyai beberapa divisi perlu menetapkan perencanaan strategis
yang handal, agar perusahaan tersebut dapat survive dari berbagai
kondisi perekonomian yang ada.
Adapun kegiatan perencanaan ini terdiri dari 4 kegiatan,yakni:
1. Mendefinisikan misi korporat
2. Menentukan unit-unit bisnis strategis
3. Menegasikan sumber daya pada setiap SBU
4. Menilai peluang pertumbuhan
Mendefinisikan misi korporat
Pernyataan misi yang baik mempunyai lima karakteristik utama:
1. Memfokuskan diri pada jumlah tujuan yang terbatas
2. Menekankan kebijakan dan nilai utama perusahaan
3. Pernyataan misi mendefinisikan bidang kompetitif utama tempat
perusahaan akan beroperasi
4. Mcngambil pandangan jangka panjang
5. Pendek,mudah diingat dan mempunyai arti

Menentukan unit bisnis strategis

Sebuah bisnis dapat mendefinisikan dirinya sendiri berdasarkan
tiga dimensi, yaitu: kelompok pclanggan, kebutuhan pelanggan dan
teknologi. Tiga Karakteristik Unit Bisnis Strategis
1. UBS adalah satu bisnis tunggal, atau kumpulan bisnis yang
behubungan, yang dapat direncanakan secara terpisah dari bagian
perusahaan lainnya
2. UBS mempunyai kelompok pesaingnya sendiri
3. UBSmempunyai manajer yang bertanggungjawab atas
perencanaan strategis dan kinerja laba, yang mengendalikan
sebagian besar faktor yang mempengaruhi laba.

Menentukan Sumber Daya bagi setiap UBS

Pada tahun 1970-an, terdapat beberapa model perencanaan
portofolio yang diperkenalkan untuk memberikan sarana analitis bagi
pengambilan keputusan investasi.
Matriks GE/Mc Kinsey mengklasifikasikan setiap UBS menumt
perluasan keunggulan kompetitifnya dan daya tarik industriknya.
 Matriks pertumbuhan BCG, menggunakan pangsa pasar relatif dan
tingkat pertumbuhan pasar tahunan sebagai kn'teria mengambil
keputusan invesmsi Model Perencanaan portofolio seperti ini tidak
banyak lagi digunakan kaxcna terlalu sederhana dan subjektif.
Metode terbaru yang digunakan perusahaan untuk mcngambil
keputusan investasi intemalnya didasarkan pada analisis nilai pemegang
saham, dan apakah nilai pasar perusahaan lebih besar dengan UBS atau
tanpa UBS (baik dijual maumm dipisahkan). Perhitungan nilai ini
menilai potensi bisnis berdasarktm peiuang partumbubtm potensial dan
ekspansi global, reposisi atau penentuan ulang sasaran, dan outsourcing
strategis.

Menilai Peluang Pertumbuhan

Penilaian peluang pertumbuhan meliputi perencanaan bisnis baru,
penyusutan, dan menghilangkan bisnis lama. Jika ada kesenjangan antara
penjualan yang diinginkan di masa depan dengan penjualan yang
diproyeksikan, manajemen korporat harus mcngembangkan atau
mengakuisisi bisnis baru untuk mengisinya.
Peluang pertumbuhan dalam perusahaan terbagi menjadi:
 Pertumbuhan intensif
Tindakan pertama yang hams dilakukan manajemen korporat adalah
meninjau peluang meningkatkan bisnis yang ada. Salah satu kerangka
kerja yang berguna untuk mendeteksi peluang penumbuhan intensif baru
disebut “kisi-kisi perluasan pasar produk”.
 Pertumbuhan integratif
Sebuah bisnis dapat meningkatkan penjualan dan laba dengan melalui
integrasi ke belakang, kedepan, dan horizontal dalam industrinya.
 Pertumbuhan diversifikasi
Pertumbuhan diversifikasi masuk akal ketika ada peluang baik diluar
bisnis yang ada industri sangat menarik dan perusahaan mcmpunyai
bauran kekuatan bisnis yang tepat untuk berhasil.
 Menyusutkan dan mendivestasikan bisnis lama
Bisnis yang lemah memerlukan jumlah perhatian manajerial dalam
porsi yang besar. Perusahaan harus secara seksama
mengurangi,memanen,atau mendivestasikan bisnis lama yang sudah
lamban untuk melepaskan sumber daya yang diperlukan agar dapat
dipakai pada kegunaan yang lain dan mengurangi biaya.

Perencanaan Strategis Unit Bisnis

Misi Bisnis
Setiap unit bisnis harus mengidentiflkasikan misi spesifikasinya
dalam misi perusahaan yang lebih luas. Maka, perusahaan peralatan
pencahayaan studio televisi dapat mendefinisikan misinya sebagai
berikut, “membidik studio televisi utama dan menjadi pemasok pilihan
mereka untuk teknologi pencahayaan yang mempresentasikan
pengaturan pencahayaan studio paling canggih dan handal.” Perhatikan
bahwa misi tidak berusaha memenangkan bisnis dari studio televisi kecil,
memenangkan bisnis dengan memberikan harga termurah, maupun
beralih ke produk nonlampu.
Analisis SWOT
Keseluruhan evaluasi tentang kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman perusahaan disebut analisis SWOT. Analisis SWOT (Strengths-
WeaknessOpportunities-Threats) merupakan cara untuk mengamati
lingkungan pemasaran ekstemal dan internal.
  Analisis Lingkungan Ekstemal (Peluang dan Ancaman)
Unit bisnis harus mengamati kekuatan lingkungan makro yang utama
dan faktor lingkungan mikro yang signifikan, yang mempengaruhi
kemampuanya dalam menghasilkan laba. Unit bisnis harus menetapkan
sistem intelejen pemasaran untuk menelusuri tren dan perkembangan
penting serta semua peluang dan ancaman yang berhubungan dengannya.
 Analisis Lingkungan Internal (Kekuatan dan Kelemahan)
Kemampuan menemukan peluang yang menarik dan kemampuan
memanfaatkan peluang tersebut adalah dua hal yang berbeda. Setiap
bisnis harus mengeval uasi kekuatan dan kelemahan intemalnya.
 BAB III
PEMBAHASAN
Strategi Pengembangan Perusahaan Indofood
PT.Indofood Sukses Makmur Tbk, yang telah menjadi perusahaan
raksasa terbesar di Indonesia yang selalu mendirikan unit-unit bisnis
pendukungnya untuk mencapai keinginan terciptanya satu system
produksi yang terintegrasi. Tentu saja dengan memiliki system produksi
yang terintegrasi, PT. Indofood dengan mudah menguasai pasar, dan
tidak tergantung terhadap pemasok, karena bahan baku sudah dimiliki.
Dalam pengembangan pasar dan peningkatan kemampuan perusahaan,
PT. Indofood menggunakan strategi Intensif (Intensive straregy) yang
terdiri dari tiga strategi utama yaitu: Penetrasi Pasar, Pengembangan
Pasar, dan Pengembangan Produk.
a. Strategi Penetrasi Pasar. Strategi ini berusaha untuk meningkatkan
market share suatu produk melalui usaha-usaha pemasaranyang
lebih besar. Dapat diimplementasikan dengan menambah jumlah
tenaga penjual, iklan, atau usaha promosi lainnya.
b. Strategi Pengembangan Pasar. Tujuan untuk memperbesar pangsa
pasar dengan memperkenalkan produk atau jasa ke daerah-daerah
baru.
c. Strategi Pengembangan Produk. Meningkatkan penjualan dengan
meningkatkan atau memodifikasi produk-produkk yang ada.
Strategi pengembangan produk, sesuai dengan Strategi Diferensiasi,
Strategi ini dicirikan dengan keputusan perusahaan untuk menciptakan
persepsi pasar potensial terhadap produk baru yang berbeda atau unik
dengan harapan calon konsumen mau membeli dengan harga mahal
karena adanya perbedaan itu. Seperti yang kita ketahui, PT. Indofood
terutama produk mie instannya memiliki keunikan rasa dan promosi
iklan yang mengusung tema nusantara. Hal ini yang mendasari kami
bahwa PT. Indofood menggunakan strategi diferensiasi karena keunikan
dan cakupan pasar yang luas terhadap produk mie instannya. Strategi
yang digunakan PT. Indofood untuk mengakuisisi PT. Londsum adalah
Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy). Strategi ini
menghendaki perusahaan melakukan pengawasan lebih terhadap
distributor (Forward Integration Strategy), Pemasok (Backward
Integration Strategi), dana tau para pesaingnya (Horizontal Integration
Strategy). Akuisi oleh PT. Indofood menurut kami, adalah pengambil
alihan kepemilikkan mayoritas saham perusahaan (PT. Londsum).
Dengan tujuan mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan
pengendalian bagi pemasok. Diketahui bahwa PT. Londsum memiliki
perkebunan kelapa sawit yang dapat digunakan PT. Indofood sebagai
sumber bahan baku pembuatan produknya. Dari sudut pandang PT.
Indofood adalah tepat dengan megakuisisi PT. Londsum. Dimasukkan
dengan adanya kepemilikkan saham mayoritas maka pengendalian dan
pengawasan pasokan bahan baku sepenuhnya berada pada PT.
Indofood.Jika PT. Indofood hanya marger dengan PT. Londsum,
kemungkinan terciptanya konflik diantara kedua perusahaan semakin
besar.
Program Penelitian Indofood Riset Nugraga 2010/2011
Meninjak lanjuti suarat diRektur PT. Indofood Sukses Makmur Tbk
nomor SKE26/CPR/V1/2010 tanggal 10 Juni 2010 perihal penawaran
Program Indofood Riset Nugraha 2010/2011, bersama ini dengan hormat
kami sampaikan bahwa PT. Indofood Sukkses Makmur Tbk membuka
penawaran khusus bagi para peneliti di Institusi Teknologi Bandung
dibawah koordinasi LPPM ITB untuk berpatisipasi dalam Program
Penelitian Indofood Riset Nugraha (IRN) 2010/2011.
Penawaran khusus ini diperuntukan para mahasiswa S2dan S3 secara
perorangan dan kelompok serta dosen dalam bentuk kelompok di bawah
koordinasi LPPM ITB. Kegiatan penelitian yang akan di danai adalah
kegiatan penelitian dalam bidang Teknologi pangan dan gizzi
masyarakat khususnya:
1. Pengembangan Produk Kaya Protein
2. Pengembangan Teknologi dan Produksi Pangan Berbasis 10
Komoditas
3. Pengembangan Fortifikasi Pangan
4. Pemanfaatan Bioteknologi dan Kimia Pangan untuk mendukung
penganekaragaman pangan.
Program penelitian bersifat multiyear dengan jangka waktu maksimal 3
tahun. LPPM ITB akan memilih judul proposal untuk diusulkan kepada
panitian Indofood Riset Nugraha untuk kemudian dipikih 2 proposal
terbaik yang akan didanai dengan alokasi masing-masing sebesar Rp.
500 juta per tahun.
Panduan dan format proposal dapat diperoleh dibawah ini.Batas akhir
penerimaan proposal adalah tanggal 12 Juli 2010 di LPPM ITB.

Stregth, Weakness, Opportunity dan Treath Perusahaan Indofood

 Stregth
1. Keahlian dalam rasa citra rasa Indonesia
2. Produksi rendah biaya
3. Jangkauan distribusi luas
4. Kecepatan dalam menjangkau konsumen
5. Brand yang sudah terkenal
 Weakness
1. Trelalu banyak Brand yang dikeluarkan
2. Terlalu banyak Inovasi rasa yang dibuat oleh Indofood
 3. Permintaan pasar yang belum terpenuhi
 Opportunity
1. Melakukan ekspansi ke luar negeri
2. Melakukan join dengan perusahaan yang memiliki produk
yang sejenis
3. Melakukan diversifikasi terhadap produkk lain
 Treath
1. Ketatnya persaingan yang dilakukan pesaing dalam hal
iklan maupun inovasi
2. Tidak focus terhadap satu jenis produk
 BAB IV
PENUTUP
Kesimpulan
Berdasarkan analisis dari bahan bacaan “Sukses PT. Indofood Sukses
Makmur Tbk, tidak hanya untuk Mie instan” diatas, kami simpulkan
bahwa suatu unit bisnis/perusahaan dapat melakukan penerapan strategi
generik dengan memperhatikan beberapa strategi di dalamnya. PT
Indofood Tbk, banyak melakukan diferensiasi produk untuk
memenangkan persaingan hingga menguasai pangsa pasar saat ini.
Dengan demikian, didapatkan bahwa strategi generik yang diterapkan
oleh Indofood adalah diferensiasi produk unggulan serta mengakuisisi
PT Lonsum untuk memperluas lahan perkebunan.
Saran
Dalam rangka penyusunan makalah ini penyusun mencoba membuat
makalah dengan sebaik-baiknya, namun kami menyadari masih banyak
kekurangan dan kekeliruan, agar semakin lengkap dan sempurnanya
makalah ini kami menerima saran dan kritik yang membangun agar
menambah ilmu pengetahuan kita dalam pembelajaran mata kuliah
manajemen pemasaran.