Tugas Makalah Kelompok 1

STRATEGI INTEGRASI

DI BUAT OLEH:
1. ILHAM SAPUTRA (B1B118152)
2. MUH. MURSALIM YUSUF (B1B119281)
3. MUH. WANDY ASHRI (B1B119283)
4. MUHAMMAD BAHTIAR (B1B119284)
5. MUHAMMAD FARHAN FEBRIASYAH (B1B119285)
6. MUHAMMAD AFIF (B1B119287)
7. MUHAMMAD BAMBANG DARMAWAN (B1B119288)
KELAS F

JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNVERSITAS HALU OLEO
KENDARI
2021
 BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Manajemen Strategi adalah suatu proses pengambilan keputusan dan

tindakan yang mengarah kepada pengembangan strategi yang efektif atau yang

membantu perusahaan mencapai tujuannya.

Sebagai suatu kesatuan dalam organisasi ataupun perusahaan perlu

menerapkan dan mengembangkan kemampuan manajemen internalnya guna

mencapai tujuan yang diinginkan dengan mengarahkan segenap potensi dan

strategi serta taktik yang tepat untuk diaplikasikan. Proses manajemen strategi

dapat diuraikan sebagai pendekatan yang objektif, logis, sistematis untuk

membuat keputusan besar dalam suatu organisasi ataupun perusahaan.

Manajemen strategi sangatlah penting untuk menetapkan sebuah

keputusan yang ditetpkan dalam situasi yang amat tidak menentu atau sedikit

preseden.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, maka dapat di rumuskan masaalaah

sebagai berikut:

1. Apa itu strategi?

2. Pengertian manajemen strategi menurut para ahli?

3. Apa itu strategi integritas?

4. Bagaimana strategi integritas dijalankan dengan efektif?

 BAB II Pengerian Manajemen Strategi (menurut para ahli)

A. Pengertian Strategi Menurut Para Ahli

Strategi disusun pada dasarnya untuk membentuk 'response' terhadap

perubahan eksternal yang relevan dari suatu organisasi. Perubahan eksternal

tersebut tentunya akan dijawab dengan memperhatikan kemampuan internal dari

suatu organisasi. Sampai seberapa jauh suatu organisasi dapat memanfaatkan

.peluang dan meminimalkan ancaman dari luar untuk memperoleh manfaat yang

maksimal dengan mendayagunakan keunggulan organisasi yang dimiliki pada saat

ini. Ketidakmampuan atau ketidakpedulian untuk melihat perubahan lingkungan

eksternal ini akan membuat 'shock' suatu organisasi, Sehingga Strategi berguna

untuk menjaga, mempertahankan, meningkatkan kinerja serta keunggulan

bersaing dari suatu organisasi (Pearce and Robinson, 1996).

Beberapa hasil penelitian mengungkapkan bahwa organisasi yang

mempunyai strategi yang jelas/ formal, lebih unggul (outperformed) kinerjanya

dibandingkan dengan organisasi tanpa/ tidak terformulasi dengan jelas strateginya

Thune dan House (1970) mempelajari kinerja 36 perusahaan obat-obatan sampel

di USA, perusahaan makanan, kimia, baja, minyak dan pabrik mesin. Dengan

menggunakan 5 (lima) ukuran kinerja yaitu 'sales, return on equity, return on

capital, stock prices', dan 'earning per share' terbukti bahwa kinerja perusahaan

yang menggunakan strategi yang diformulasikan dengan baik dalam perencanaan

strategist lebih unggul dibandingkan perusahaan tanpa informal planning.

 Keniehl Ohmae (Wahyudi, 1996) membandingkan tiga macam proses

berfikir yaitu berfikir secara mekanik, intuisi dan strategik. Dari ketiganya dapat

disimpulkan bahwa 3 berfikir secara strategik akan menghasilkan penyelesaian

yang lebih kreatif dan berbeda bentuknya daripada hanya berfikir secara mekanik

dan intuisi, Dengan semakin kreatif dalam memecahkan masalah, maka akan

semakin kecil tingkat kesalahan yang mungkin timbul di masa yang akan datang

dan hal ini akan membuat keuntungan bagi si pembuat keputusan.

Berikut pengertian manajemen strategi menurut beberapa ahli:

1. Menurut Fred R. David (2005:5)

Manajemen strategik adalah ilmu mengenai perumusan, pelaksanaan

dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan

organisasi mencapai tujuan.

2. Husein Umar (1999:86)

Manajemen strategi adalah sebagai suatu seni dan ilmu dalam hal

pembuatan (formulating), penerapan (Implementing), dan evaluasi

(evaluating) keputusan-keputusan strategi antara fungsi yang memungkinkan

sebuah organisasi mencapai tujuannya pada masa mendatang.

3. Lawrence R. Jauch dan William F. Gluech (Manajemen strategic dan

kebijakan perusahaan, 1998)

Manajemen strategik adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang

mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategik yang efektif

untuk membantu mencapai sasaran perusahaan.

4. Wheeelan dan Hunger (Strategic Manajemen and Business Policy

Massachuset, 1995)

Manajemen strategik adalah suatu kesatuan rangkaian keputusan dan

tindakan yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang.

5. Pearce and Robinson (1997-2007 dan 2009)

Strategi manajemen adalah sebagai satu set keputusan dan aksi yang

menghasilkan suatu formulasi dan pelaksanaan dari rencana-rencana yang

dirancang untuk mencapai tujuan perusahaan.

B. Srategi Integrasi

Strategi integrasi merupakan strategi yang dilakukan perusahaan agar

dapat mendapatkan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok, dan

para pesaing baik melalui merger, akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri

(David, 2015).

a. Strategi Integrasi ke depan

Strategi Integrasi Ke Depan (Forward Integration Strategy) Strategi

integrasi ke depan adalah strategi yang dijalankan dengan meraih kendali

atas jalur distribusi, mulai dari distributor hingga retailer. Wujud dari

kendali atas jalur distribusi adalah mendirikan sendiri jalur distribusi,

memperoleh kepemilikan atas jalur distribusi, atau memperoleh kendali.

Semakin meningkatnya jumlah manufaktur, atau dalam hal ini pemasok

menyebabkan semakin meningkatnya penggunaan strategi integrasi ke

depan oleh manufaktur.

 E-commerce, franchise, factory outlet adalah bentuk

pengembangan strategi integrasi ke depan yang sedang tren saat ini.

Beberapa pedoman yang mempengaruhi efektifitas strategi integrasi ke

depan antara lain:

1) Distributor saat ini berbiaya mahal atau tidak andal

2) Ketersediaan distributor yang berkualitas terbatas

3) Perusahaan berada dalam industri yang tumbuh pesat

4) Perusahaan memiliki modal dan sumber daya manusia yang mampu

mengelola usaha baru dibidang distribusi

5) Distributor saat ini menikmati profit margin yang terlampau tinggi

Integrasi kedepan melibatkan perolehan kepemilikan atau

peningkatan kendali atas distributor atau pengecer. Semakin banyak

produsen (pemasok) saat ini mengejar strategi integrasi ke depan dengan

mendirikan situs Web untuk langsung menjual produk ke konsumen.

Strategi ini menimbulkan gejolak di beberapa industri. Misalnya,

Microsoft membuka toko ritelnya sendiri, strategi integrasi ke depan yang

mirip dengan saingannya Apple Inc., yang saat ini memiliki lebih dari 200

toko di seluruh dunia. Microsoft ingin belajar secara langsung tentang apa

yang diinginkan konsumen dan bagaimana mereka membeli. CompUSA

Inc. baru-baru ini menutup sebagian besar toko ritelnya, dan baik Hewlett-

Packard maupun IBM tidak memiliki toko ritel. Beberapa pemegang

saham Microsoft khawatir bahwa rencana perusahaan untuk membuka

toko akan mengganggu mitra ritel yang ada seperti Best Buy.
 Dealer mobil telah bertahun-tahun mengejar integrasi ke depan,

mungkin terlalu banyak. Ford memiliki hampir 4.000 dealer dibandingkan

dengan Toyota, yang memiliki kurang dari 2.000 dealer di AS. Itu berarti

rata-rata dealer Toyota menjual, misalnya, 1.628 kendaraan pada tahun

2007 dibandingkan dengan 236 kendaraan untuk dealer Ford. GM, Ford,

dan Chrysler semuanya mengurangi jumlah dealer mereka secara dramatis.

Contoh lainnya :

1. Perusahaan PT.Kimia farma membangun jaringan apotiknya

sendiri yaitu Apotik Kimia farma,

2. PT .Astra internasional menguasau saluran distribusi sampai

hilirnya dengan mempunyai outlet shop and drive yg memberikan

pelayanan service dan menjual suku cadang.

b. Strategi integrasi ke belakanga

Strategi Integrasi Ke Belakang (Backward Integration Strategy)

Strategi integrasi ke belakang digunakan dengan memperoleh kepemilikan

atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Baik manufaktur

maupun retailer membutuhkan bahan baku dari pemasok.

Integrasi mundur adalah strategi mencari kepemilikan atau

meningkatkan kendali atas pemasok perusahaan. Strategi ini bisa sangat

tepat ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu

mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Saat Anda

membeli sekotak popok Pampers di Wal-Mart, pemindai di konter kasir

toko langsung mengirimkan pesanan ke Procter & Gamble Company.

Sebaliknya, di sebagian besar rumah sakit, pemesanan ulang persediaan

adalah mimpi buruk logistik. Inefisiensi yang disebabkan oleh kurangnya

kontrol pemasok di industri perawatan kesehatan, bagaimanapun, berubah

dengan cepat karena banyak pembeli layanan kesehatan raksasa, seperti

Departemen Pertahanan AS dan Columbia/HCA Healthcare Corporation,

pindah untuk meminta kode batang elektronik pada setiap pasokan. barang

yang dibeli. Ini memungkinkan pelacakan dan perekaman instan tanpa

faktur dan dokumen. Dari perkiraan $83 miliar yang dihabiskan setiap

tahun untuk persediaan rumah sakit, laporan industri menunjukkan bahwa

$11 miliar dapat dihilangkan melalui integrasi ke belakang yang lebih

efektif.

Dalam perubahan strategis besar untuk merancang chip

komputernya sendiri, Apple Inc. pada tahun 2009 memulai strategi

integrasi ke belakang untuk melindungi teknologi Apple dari perusahaan

pesaing. Apple membayangkan segera untuk memproduksi chip yang

dikembangkan secara internal untuk perangkat iPhone dan iPod Touch-

nya. Postingan pekerjaan online dari Apple menggambarkan lusinan posisi

terkait chip. Strategi baru Apple juga ditujukan untuk berbagi lebih sedikit

rincian tentang rencana teknologi Apple dengan pemasok chip eksternal.

Strategi integrasi ke belakang yang baru ini menandai jeda dari tren jangka

panjang di antara sebagian besar perusahaan elektronik besar untuk

mengalihdayakan pengembangan chip dan komponen lainnya ke pemasok

eksternal.

Beberapa industri di Amerika Serikat, seperti industri otomotif dan

aluminium, mengurangi pengejaran historis mereka tentang integrasi ke

belakang. Alih-alih memiliki pemasok mereka, perusahaan bernegosiasi

dengan beberapa pemasok luar. Ford dan Chrysler membeli lebih dari

setengah suku cadang mereka dari pemasok luar seperti TRW, Eaton,

General Electric, dan Johnson Controls.De-integrasi masuk akal dalam

industri yang memiliki sumber pasokan global. Perusahaan hari ini

berbelanja, bermain satu penjual melawan yang lain, dan pergi dengan

kesepakatan terbaik. Persaingan global juga mendorong perusahaan untuk

mengurangi jumlah pemasok mereka dan menuntut tingkat layanan dan

kualitas yang lebih tinggi dari pemasok yang mereka pertahankan.

Meskipun secara tradisional mengandalkan banyak pemasok untuk

memastikan pasokan yang tidak terputus dan harga yang rendah,

perusahaan Amerika sekarang mengikuti jejak perusahaan Jepang, yang

memiliki pemasok jauh lebih sedikit dan hubungan jangka panjang yang

lebih dekat dengan beberapa pemasok tersebut. “Melacak begitu banyak

pemasok itu berat,” kata Mark Shimelonis, mantan Xerox.

 Tujuh pedoman kapan integrasi ke belakang dapat menjadi strategi

yang sangat efektif adalah:

1. Ketika pemasok organisasi saat ini sangat mahal, atau tidak dapat

diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan

suku cadang, komponen, rakitan, atau bahan mentah.

2. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.

3. Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang berkembang

pesat; ini merupakan faktor karena strategi tipe integratif (maju,

mundur, dan horizontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk

melakukan diversifikasi dalam industri yang menurun.

4. Ketika sebuah organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia

untuk mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri.

Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting; ini adalah

factor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan bakunya dan

harga terkait produknya melalui integrasi ke belakang.

5. Ketika pasokan saat ini memiliki margin keuntungan yang tinggi, yang

menunjukkan bahwa bisnis memasok produk atau jasa dalam industri

tertentu adalah usaha yang bermanfaat.

6. Ketika sebuah organisasi perlu dengan cepat memperoleh sumber daya

yang dibutuhkan.

c. Strategi Integrasi Horisontal (Horizontal Integration Strategy) Strategi

integrasi horisontah mengarah pada strategi yang memperoleh

kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pesaing. Strategi

ini merupakan strategi yang paling tren digunakan secara signifikan dalam

strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, pengambilalihan diantara para

pesaing memungkinkan semakin meningkatnya skala ekonomis dan

transfer sumber daya dan kompetensi.

Integrasi horisontal mengacu pada strategi mencari kepemilikan

atau peningkatan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu tren paling

signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatnya

penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger,

akuisisi, dan pengambilalihan di antara para pesaing memungkinkan

peningkatan skala ekonomi dan peningkatan transfer sumber daya dan

kompetensi. Kenneth Davidson membuat pengamatan berikut tentang

integrasi horizontal.

Kecenderungan menuju integrasi horizontal tampaknya

mencerminkan keraguan para ahli strategi tentang kemampuan mereka

untuk mengoperasikan banyak bisnis yang tidak terkait. Merger antara

pesaing langsung lebih mungkin menciptakan efisiensi daripada merger

antara bisnis yang tidak terkait, baik karena ada potensi yang lebih besar

untuk menghilangkan fasilitas duplikat dan karena manajemen perusahaan

yang mengakuisisi lebih mungkin untuk memahami bisnis target.

Lima pedoman ini menunjukkan kapan integrasi horizontal dapat

menjadi strategi yang sangat efektif:

 Ketika sebuah organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik

di area atau wilayah tertentu tanpa ditantang oleh pemerintah federal

karena "cenderung secara substansial" untuk mengurangi persaingan.

 Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang sedang

berkembang.

 Ketika peningkatan skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif

utama.

 Ketika sebuah organisasi memiliki modal dan bakat manusia yang

dibutuhkan untuk berhasil mengelola organisasi yang diperluas.

 Ketika pesaing mulai goyah karena kurangnya keahlian manajerial

atau kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki organisasi;

perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan sesuai jika kinerja

pesaing buruk, karena dalam hal ini penjualan industry secara

keseluruhan menurun.

Pedoman yang harus diikuti agar strategi integrasi horizontal

efektif:

1) Perusahaan punya posisi monopolistic tanpa ada tentangan dari

pemerintah
2) Berkompetisi dalam industri yang sedang tumbuh
3) Menaikkan skala ekonomi merupakan keunggulan kompetitif
4) Kebimbangan yang terkait dengan kurangnya keahlian manajerial atau
kebutuhan sumber daya tertentu
5) Memiliki modal dan SDM yang berbakat yang dibutuhkan untuk
mengelola ekspansi bisnis
Contoh:
1. PT.indofood Sukses Makmur yg pertama kali popular dgn
merek dagang indomie membeli merk supermi,
2. PT Coca Cola Bottling Indonesia mengakusisi airminung merk
lokak Ades.
 DAFTAR PUSTAKA

https://ejournal.imperiuminstitute.org/index.php/JMSAB

http://mr-ardy.blogspot.com/2016/04/definisi-dan-contoh-strategi-bisnis.html

file:///C:/Users/Intel/Downloads/manajemen%20strategi_buku%20(%20PDFDriv
e%20).pdf
Fred R. David.2011.Strategic ManagementConceps and Cases.South
Carolina:Pearson
Suci Rahayu Puji.2015.Esensi Manajemen Strategi.Sidoarjo:Zifatama Publisher
Dr. Taufiqurokhman, S.Sos., M.Si.2016.Manajemen Strategi.Jakarta Pusat:
Fakultasn Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Unversitas Prof. Moestopo beragama