6

BAB II
LANDASAN TEORI

2.1

Pengertian Strategi
Menurut Luis dan Biromo (2007:52), strategi adalah serangkaian akivitas yang

dilakukan secara berbeda dibandingkan dengan pesaing untuk memberikan nilai

tambah kepada pelanggan.
Menurut Pearce dan Robinson (2008:6), strategi adalah rencana berskala besar,
dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk
mencapai tujuan perusahaan.
Menurut David (2011:18) strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka
panjang yang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis,
diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetahuan,
divestasi, likuidasi dan joint venture.
Dapat disimpulkan bahwa strategi adalah serangkaian rancangan jangka panjang
yang diimplementasikan dalam seluruh proses bisnis organisasi untuk menghadapi
persaingan dan mencapai visi perusahaan.
2.1.1 Tingkatan strategi
Menurut Whelen dan Hunger (2008:15) ada beberapa tingkatan dalam strategi
untuk perusahaan besar. Ada tiga tingkatan strategi manajemen yang berkembang
sesuai dengan perkembangan perusahaan.
1. Strategi Korporasi (Corporate Strategy)

Ini adalah strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan yang

bertujuan menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan
bagi manajemen berbagai macam bisnis lini produk.
Ada tiga jenis strategi yang dapat dipakai pada tingkat strategi ini, yaitu:
-

Strategi pertumbuhan (growth strategy)

Strategi yang berdasarkan pada tahap pertumbuhan yang sedang dilalui
perusahaan

Strategi stabilitas (stability strategy)

Strategi dalam menghadapi kemerosotn penghasilan yang sedang
dihadapi oleh suatu perusahaan

Retrenchment strategy
Strategi yang yang diterapkan untuk memperkecil atau mengurangi usaha
yang dilakukan perusahaan

2. Strategi Bisnis (Business Strategy)

Stategi ini digunakan pada tingkat produk atau unit bisnis dan merupakan
strategi yang menekankan pada perbankan posisi bersaing produk atau jasa
pada spesifikasi atau segmen pasar tertentu.
Terdapat tiga macam strategi yang bisa digunakan pada strategi tingkat bisnis
ini, yaitu:
-

Strategi kepemimpinan biaya

Strategi diferensiasi

Strategi fokus

Strategi pada tingkat ini dirumuskan dan ditetapkan oleh para manajer yang
diserahi tugas tanggung jawab oleh manajemen puncak untuk mengelola
bisnis bersangkutan.

3. Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti, operasional, pemasaran,
keuangan, dan sumber daya manusia. Strategi ini mengacu pada dua
tingkatan strategi sebelumnya yaitu strategi korporasi dan strategi bisnis.
Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-strategy. Berfokus pada
memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelanggan.
2.1.2 Jenis-jenis Alternatif Strategi
Jenis alternatif strategi terbagi atas 4, yaitu strategi integrasi, strategi intensif,
strategi diversifikasi, dan strategi bertahan. ( David, 1998; Porter 1980)
1. Strategi Integrasi
a. Forward Integration Strategy
Strategi ini menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang
besar terhadap pengendalian para distributor atau pengecer, bila perlu dengan
memilikinya. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan mendapatkan banyak
masalah dengan pendistribusian barang atau jasanya, sehingga mengganggu
pendistribusian tersebut dengan sumberdaya yang dimiliki. Alasan lain, karena
distribusi tersebut memiliki prospek yang baik untuk dimasuki.
b. Backward Integration Strategy
Ini merupakan strategi perusahaan agar pengawasan terhadap bahan baku
dapat lebih ditingkatkan, apalagi para pemasok sudah dinilai tidak lagi
menguntungkan perusahaan. Seperti keterlambatan dalam penggadaan bahan,
kualitas bahan yang menurun, biaya yang meningkat, sehingga tidak lagi dapat
diandalkan.
c.

Horizontal Integration Strategy

Strategi ini dimaksudkan agar perusahaan meningkatkan pengawasan

terhadap para pesaing perusahaan walaupun harus dengan memilikinya. Hal ini
dapat dilakukan jika perusahaan memiliki posisi monopoli seizin pemerintah,
bersaing di industri yang berkembang, skala ekonomi meningkat, serta modal dan
sumberdaya yang dimiliki mampu melakukan ekspansi.
2. Strategi Intensif (Intensif Strategy)
a. Market Development Strategy
Strategi ini bertujuan untuk memperkenalkan produk atau jasa yang ada
sekarang kedaerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru atau
dengan kata lain untuk memperbesar pangsa pasar.
b. Product Development Strategy
Strategi ini bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan
cara meningkatkan atau memodifikasi produk atau jasa yang ada sekarang atau
dengan kata lain memperbaiki dan/atau mengembangkan produk yang sudah ada.
c. Market Penetration Strategy
Strategi ini berusaha untuk meningkatkan market share suatu produk atau
jasa melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih besar. Tujuan dari strategi ini
untuk meningkatkan pangsa pasar dengan usaha pemasaran yang maksimal.
3. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)
a. Concentric Difersification Strategy
Strategi ini dapat dilaksanakan dengan cara menambah produk atau jasa yang
baru tetapi masih berhubungan. Tujuan strategi ini untuk membuat produk baru
yang berhubungan untuk pasar yang sama.
b. Conglomerate Diversification Strategy
Merupakan strategi dengan menambahkan produk atau jasa yang tidak saling

10

berhubungan. Tujuan strategi ini untuk menambah produk baru yang tidak saling
berhubungan untuk pasar yang berbeda.
c. Horizontal Diversification Strategy
Strategi ini dilakukan dengan menambahkan produk dan jasa yang baru,
tetapi tidak saling berhubungan untuk ditawarkan kepada konsumen yang ada
sekarang.
4. Strategi Bertahan (Defensif Strategy)
a. Joint Venture Strategy
Strategi dimana terjadi saat atau lebih perusahaan membentuk suatu
perusahaan temporer atau konsorsium untuk tujuan kapitalisasi modal.
b. Retrenchment Strategy
Strategi ini dapat dilaksanakan melalui reduksi biaya dan asset perusahaan.
Retrenchment disebut juga turnaround yang dirancang agar perusahaan mampu
bertahan pada pasar persaingannya.
c. Divestiture Strategy
Strategi ini merupakan strategi menjual satu devisi atau bagian dari
perusahaan. Strategi ini sering digunakan dalam rangka penambahan modal dari
suatu rencana investasi atau untuk menindaklanjuti strategi akuisisi yang telah
diputuskan untuk proses selanjutnya. Strategi ini dapat dilaksanakan melalui
reduksi biaya dan asset perusahaan. Retrenchment disebut juga turnaround yang
dirancang agar perusahaan mampu bertahan pada pasar persaingannya.
d. Liqudation Strategy
Strategi ini merupakan strategi menjual seluruh asset perusahaan yang dapat
dihitung nilainya. Strategi ini bertujuan untuk menghentikan operasi perusahaan
atau menutup perusahaan daripada meneruskan akan tetapi rugi.

11

e. Combination
Ini merupakan gabungan dari dua strategi yang total nilainya tidak jauh
berbeda. Strategi ini memungkinkan untuk diterapkan jika sumber daya dan
kondisi perusahaan mampu menerapkan kedua strategi kombinasi ini.
2.2

Manajemen Strategis
Menurut Robbin dan Coulter (2007:218) manajemen strategis adalah

sekelompok keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka

panjang organisasi.
Menurut pendapat David (2010:5).Manajemen strategis didefinisikan sebagai
seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta megevaluasi
keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organsasi mencapai
tujuannya.
Menurut Siagian (2007:7) Manajemen strategis adalah serangkaian
keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan
diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian
tujuan organisasi tersebut.
Menurut Dewanti (2008:30) manajemens strategis adalah suatu proses yang
digunakan untuk mengimplementasikan strategi dalam menyediakan nilai yang
tinggi bagi pelanggan untuk mencapai visi perusahaan
Menurut Hubeis dan Najib (2008:18), manajemen strategis adalah
seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang merupakan hasil dari rumusan
dan implentasi rencana strategi yang dibuat untuk menentukan kinerja organisasi
dalam jangka panjang dalam rangka mencapai tujuan perusahaan.
Menurut pendapat Hitt & R. Duane Ireland & Robert E. Hoslisson yang
dikutip dalam Rangkuti (2011:197), manajemen strategis adalah proses untuk

12

membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin dicapai, dan bagaimana
seharusnya mencapai hasil yang bernilai.
Dengan demikian, manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai
pengimplementasian keputusan lintas fungsional dalam sebuah organisasi dan
dievaluasi lewat tindakan manajerial untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajemen strategis dapat berfungsi sebagai sarana mengkomunikasikan
tujuan perusahaan dan jalan yang hendak ditempuh untuk mencapai tujuan tersebut
kepada pemilik, eksekutif, karyawan dan pihak-pihak lain yang berkepentingan. Oleh
karena itu, berbagai pihak yang memiliki kepentingan langsung dapat lebih
memahami peluang dan tantangan bisnis yang dihadapi. Mereka akan memiliki
kepekaan yang cukup terhadap lingkungan bisnis dan di saat yang sama memiliki
kesiapan yang cukup jika sekiranya perusahaan memutuskan untuk melakukan
perubahan internal (Suwarsono, 2008:26)
2.2.1 Tahap-Tahap Manajemen Strategis
Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap, yaitu (David, 2011):
1. perumusan strategi
2. penerapan strategi
3. penilaian strategi
2.2.1.1 Perumusan strategi
Perumusan strategi mencakup
-

pengembangan visi dan misi,

identifikasi peluang dan ancaman eksternal,

kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal,

penetapan tujuan jangka panjang,

pencarian strategi alternatif,

13

pemilihan strategi untuk mencapai tujuan.

Isu isu dalam perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yanng akan
dimasuki, bisnis apa yang akan dijalankan, bagaimana mengalokasi sumber daya,
perlukah dilakuakn ekspansi atau diversifikasi operasi, apakah perusahaan perlu
terjun ke pasar internasioanal, pertimbangan melakukan merger atau penggabungan
usaha, bagaimana mengatasi hal yang merugikan. Tidak ada organisasi yang
memiliki sumber daya yang tidak terbatas, maka para penyusun strategi harus
memutuskan strategi alternatif mana yang paling menguntungkan.
2.2.1.2 Penerapan Strategi
Penerapan strategi disebut sebagai tahap aksi dari manajemen strategik.
Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan,
membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya,
sehingga strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan.
Hal penting lainnya yang terkait dengan pelaksanaan strategi (startegy
implementation) yaitu mengembangan budaya yang mendukung pelaksanaan
strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan usaha
pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem
informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja orgnisasi.
2.2.1.3 Penilaian Strategi
Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategik. Evaluasi
strategi merupakan alat utama untuk mendapatkan informasi mengenai kapan strategi
tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan.
Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah:
1) peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan
bagi strategi saat ini

14

2) pengukuran kinerja
3) pengambilan langkah korektif.
2.2.2 Model Manajemen Strategis Komperhensif

Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komperhensif

Sumber: David, 2011
1. Visi dan Misi
Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan suatu cita-cita
tentang keadaan di masa depan yang diinginkan untuk terwujud tentang
keadaan di masa depan yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel
perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah,
bahkan pesuruh sekalipun. Sepaham mengenai visi dasar yang ingin
perusahaan raih dalam jangka panjang merupakan hal yang penting bagi para
manajer. Pertanyaan visi haruslah singkat, sebaiknya dinyatakan dalam satu
kalimat,

dan

pengembangannya.

melibatkan

sebanyak

mungkin

manajer

dalam

15

Misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi
mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan. pernyataan misi
menjelaskan ingin menjadi apa organisasi tersebut dan siapa saja yang akan
dilayaninya.
Komponen-komponen Pernyataan Misi:
1) Konsumen : menjelaskan siapa konsumen kita
2) Produk atau jasa : menjelaskan produk atau jasa yang dihasilkan dan
dijual
3) Pasar : menjelaskan secara geografis tentang daerah bersaing perusahaan
4) Teknologi : menjelaskan mengenai teknologi yang digunakan
5) Fokus pada lingkungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas :
menjelaskan mengenai komitmen perusahaan terhadap pertumbuhan dan
kondisi keuangan perusahaan
6) Filosofi : menjelaskan tentang keyakinan, nilai, aspirasi, dan prioritas etis
dasar perusahaan
7) Konsep diri : menjelaskan kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif
utama perusahaan
8) Fokus pada citra publik : menjelaskan bagaimana respon perusahaan
terhadap masalah-masalah sosial, komunitas, dan lingkungan hidup
9) Fokus pada karyawan : menjelaskan apakah perusahaan memandang
karyawan sebagai aset yang berharga.
2. Analisa eksternal
Untuk melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin
manajer dan karyawan. Perusahaan harus terlebih dahulu mengumpulkan
intelejen kompetitif serta informasi mengenai ekonomi, sosial, budaya,

16

demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, dan tekonologi yang

menjadi tren saat ini. Kemuadian informasi yang sudah terkumpul tersebut
harus disesuaikan dan dievaluasi.
Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar
terbatas dari peluang yang bisa memberikan keuntungan bagi perusahaan
serta ancaman yang harus dihindarinya.
Kekuatan-kekuatan eksternal terdiri atas lima kategori, yaitu:
1) Kekuatan ekonomi
Faktor ekonomis memiliki dampak secara langsung terhadap daya tarik
potensial dari berbagai strategi.
2) Kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan
Perubahan yang terjadi pada kehidupan sosial, budaya, demografis, dan
lingkungan berdampak besar terhadap semua produk, jasa, dan konsumen.
Organisasi-organisasi baik yang besar maupun yang kecil di semua industri
selalu dikejutkan dan harus menerima tantangan dengan adanya perubahanperubahan yang terjadi pada variabel sosial, budaya demografis, dan
lingkungan.
Tren-tren sosial, budaya, demografis dan lingkungan membentuk cara
hidup orang, termasuk cara bekerja, memproduksi, dan mengkonsumsi. Tren
yang baru tersebut menciptakan jenis konsumen baru yang membutuhkan
kebutuhan produk atau jasa yang baru juga sehingga strategi yang dipakai
harus berbeda.
3) Kekuatan politik, pemerintah dan hukum
Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat mempresentasikan
peluang ataupun ancaman bagi semua organisasi. Pemerintah bertindak

17

sebagai pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pencipta lapangan kerja,

serta konsumen utama bagai organisasi. Perubahan dalam hukum paten,
undang-undang, tarif pajak, dan akti vitas lobi dapat memberi pengaruh yang
signifikan pada perusahaan.
4) Kekuatan teknologi
Kemajuan dan perubahan pada dunia teknologi berdampak penting bagi
organisasi. Contoh seperti internet, internet menjadi mesin ekonomi nasional
dan internasional yang memacu pertutmbuhan. Internet bisa membuat
perusahaan menghemat biaya distribusi dan transaksi.
Kemajuan

teknologi

dapat

menciptakan

pasar

baru,

menghasilkan

pengembangan produk baru yang lebih baik, dapat mengubah posisi biaya
kompetitif relatif dalam sebuah industri dan bisa mengurangiatau meniadakan
hambatan biaya antarbisnis.
5) Kekuatan kompetitif
Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi mengenai pesaing penting
bagi perumusan strategi yang berhasil. Mengidentifikasi pesaing tidaklah
mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi yang bersaing di industri
yang berbeda.
3. Analisa internal
Audit internal merupakan upaya dan evaluasi kekuatan serta kelemahan
suatu perusahaan dalam area fungsional bisnis, termasuk manajemen,
pemasaran,

keuangan/akuntansi,

produksi/operasi,

penelitian

dan

pengembangan, serta sistem informasi manajemen.

Proses melakukan audit internal sama dengan proses melakukan audit
eksternal. Namun dibandingkan dengan audit eksternal, proses melakukan

18

audit internal memberikan kesempatan yang lebih besar bagi yang

berpartisipasi untuk memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi
mereka dapat berfungsi secara tepat dalam organisasi secara keseluruhan.
1) Manajemen
Berikut adalah lima fungsi manajemen :
1. Perencanaan (Planning)
Dalam buku Suprapto (2009:121) mengutip Schemerhorn, Jr yang
mengatakan bahwa perencanaan adalah proses untuk menentukan tujuan
yang akan dicapai dan apa saja langkah yang harus diambil untuk
mencapainya. Perencanaan dapat dibagi atas 2, yaitu:
-

Perencanaan Jangka Panjang

Ini adalah perencanaan untuk angka waktu yang lama,
digolongkan lebih dari 3 tahun.

Perencanaan Jangka pendek

Ini merupakan perecanaan untuk jagka waktu yang singkat,
yaitu dalam waktu 1 hari, 1 bulan, atau 1 tahun. Pada
prakteknya batasan maksimum untuk perencanaan jangka
pendek adalah 3 tahun

2. Pengorganisasian (Organizing)
Pengorganisasian adalah proses pembagian tugas, pengalokasian sumber
daya serta pengaturan aktivitas yang terkoordinasi pada setiap individu
atau kelompok dalam sebuah organisasi. Semua individu dalam organisasi
terlibat dalam suatu kerjasama yang terintegrasi dengan baik untuk
melakukan setiap tugas dan fungsinya masing-masing.
3. Penyusunan Staf (Staffing)

19

Penyusunan staf adalah fungsi manajerial yang melakukan penempatan

orang-orang untuk suatu posisi dalam krganisasi yang sesuai dengan
kemampuannya. Aktivitas dalam penyusunan staf meliputi analisa
jabatan, menarik karyawan, melatih, dan memberi kompensasi sesuai
dengan kemampuan dan tugasnya masing-masing
4. Pengarahan (Leading)
Pengarahan merupakan proses untuk memicu dan menumbuhkan
semangat kerja karyawan serta memberikan bimbingan agar yang mereka
lakukan sesuai dengan rencana untuk mencapai tujuan organisasi.
Pengarahan memberikan motivasi dan dorongan kepada karyawan dengan
menciptakan suasana pekerjaan yang kondusif.
5. Pengendalian (Controlling)
Fungsi manajemen yang terakhir ini merupakan pengawassan atas
pelaksanaan atau implementasi dari sebuah rencana yang sudah
ditetapkan sebelumnya. Schemerhorn, Jr mengatakan bahwa fungsi ini
meliputi

pengukuran

kinerja,

mebandingkan

antara

hasil

yang

sesungguhnya dengan rencana yang sebelumnya kemudian mengambil

tindakan perbaikan.
2) Pemasaran
Pemasaran merupakan proses pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan,
serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa.
Berikut adalah fungsi-fungsi pemasaran pokok, antara lain:
a) analisis konsumen,
b) penjualan produk/jasa,
c) perencanaan produk atau jasa,

20

d) penetapan harga,
e) distribusi riset pemasaran,
f) analisis peluang
3) Keungangan/akuntansi
Analisis rasio keuangan merupakan metode yang paling luas digunakan untuk
menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi dalam area investasi,
pembiayaan, dan dividen. Rasio keuangan dapat menandakan kekuatan dan
kelemahan di dalam aktivitas manajemen, pemasaran, produksi, penelitian
dan pengembangan, maupun sistem informasi manajemen.
Menurut James Van Horne yang dikutip dalam buku manajemen strategis
(David, 2011), fungsi keuangan/akuntansi terdiri atas tiga keputusan, yaitu:
-

Keputusan investasi
Keputusan investasi merupakan alokasi dan realokasi modal
dan sumber daya untuk berbagai proyek, produk, aset, dan
divisi dalam organisasi.

Keputusan pembiayaan
Keputusan pembiayaan menjadi penentu struktur modal
terbaik untuk perusahaan dan meliputi usaha mengamati
berbagai metode yang dapat digunakan perusakaan untuk
mendapatkan modal.

Keputusan dividen
Keputusan dividen menentukan jumlah dana yang ditahan
perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan
pada pemegang saham. Presentasi laba yang dibayarkan pada
para pemegang saham, stabilitas dividen, serta pembelian atau

21

penerbitan saham menjadi isu-isu yang diperhatikan oleh

keputusan dividen.
4) Produksi/operasi
Fungsi produksi/operasi adalah aktivitas yang mengubah input menjadi
barang/jasa.
5) Penelitian dan pengembangan
Manajemen fungsi penelitian dan pengembangan (litbang) yang efektif
membutuhkan kemitraan yang sgtrategis dan operasional anatara fungsi
litbang dengan fungsi-fungsi bisnis lainnya.
Litbang dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar, yaitu:
-

Litbang internal : Organisasi menjalankan litbangnya sendiri

Litbang kontrak : perusahaan menggunakan tenaga para

peneliti independen untuk mengembangkan produk.

6) Sistem informasi manajemen

Tujuan sistem informasi manajemen ialah meningkatkan kinerja sebuah
bisnis/organisasi dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial.
Sistem informasi yang efektif

yaitu mengumpulkan, menyimpan,

memproses, dan menyajikan informasi sebaik mungkin agar mampu

menjawab pertanyaan-pertanyaan operasi dan strategi.
4. Menetapkan tujuan jangka panjang
Upaya

pencapaian

tujuan

perusahaan

merupakan

suatu

proses

berkesinambungan yang memerlukan pentahapan. Untuk menentukan apakah

suatu tahapan sudah dicapai atau belum diperlukan suatu tolak ukur, misalnya
kurun waktu dan hasil yang ingin dicapai dirumuskan secara jelas, yaitu

22

dengan angka-angka kuantitatif. Pembuatan sasaran jangka panjang ini

mengacu kepada strategi induk yang telah ditetapkan sebelumnya.
5. Menciptakan, mengevaluasi, dan memilih strategi
Perumusan strategi yang penting diintegrasikan dalam 3 tahap rangka
keputusan.
Tahap Input

Matriks IFE
Matriks IFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal perusahaan
berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Adapun tahapan
kerja dalam membuat matriks IFE adalahsebagai berikut :
1) Identifikasi faktor internal perusahaan, kemudian dilakukan wawancara atau
diskusi dengan responden terpilih untuk menentukan apakah faktor-faktor
tersebut telah sesuai dengan kondisi internal perusahaan saat ini.
2) Beri bobot nilai, dimana nilai bobot 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0
(sangat penting). Bobot menandakan tingkat pentingnya faktor tersebut secara
relatif bagi keberhasilan perusahaan dalam industri tersebut. Ukuran bobot
dapat ditetapkan dengan membandingkan antara hasil dari proses analisis
faktor-faktor internal di perusahaan ini. Jumlah dari bobot harus sama dengan
1,0.
3) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk
mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama
(peringkat = 1) atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor
(peringkat = 3) atau kelemahan mayor (peringkat = 4). Perhatikan bahwa
kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4dan kelemahan harus mendapat

23

peringkat 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, dimana bobot di

langkah dua adalah berdasarkan industri.
4) Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat padatiap faktor
dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh
total skor pembobotan. Total skor pembobotan akan berkisar antara 1 sampai
4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan IFE 3,0-4,0 berarti kondisi
internal perusahaan tinggi atau kuat, kemudian jika 2,0-2,99 berarti kondisi
internal perusahaan rata-rata atau sedang dan 1,0-1,99 berarti kondisi internal
perusahaan rendah atau lemah.

Matriks EFE
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal
perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang
menyangkut persoalan ekonomi, social, budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan
berada, dan data ekternal relevan lainnya. Sepert halnya tahapan kerja pada matriks
IFE, berikut ini merupakan tahapan kerja dalam membuat matriks EFE :
1) Identifikasi faktor eksternal perusahaan kemudian, dilakukan wawancara atau
diskusi dengan responden terpilih untuk menentukan apakah faktor-faktor
tersebut telah sesuai dengankondisi eksternal perusahaan saat ini.
2) Adapun bobot yang diberikan berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat
penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masingmasing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap
keberhasilan perusahaan dalam industri.Tanpa memandang apakah faktor
kunci itu adalah peluang dan ancaman, faktor yang dianggap memiliki

24

pengaruh paling besardalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang

paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor peluang atau
ancaman, yaitu: 1 = sangat rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang
ataumengatasi ancaman tersebut rendah. 2 = rendah, respon perusahaan
dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut sedang (respon sama
dengan rata-rata). 3 = tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau
mengatasi ancaman tersebut di atas rata-rata. 4 = sangat tinggi, respon
perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut superior
4) Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat padatiap faktor
dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh
total skor pembobotan. Total skor pembobotan akan berkisar antara 1 sampai
4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan EFE 3,0-4,0 berarti
perusahaan

merespon

kuat

terhadap

peluang

dan

ancaman

yang

mempengaruhi perusahaan, kemudian jika 2,0-2,99 berarti perusahaan

merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada dan 1,0-1,99
berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada.

Matriks CPM
Matriks

profil

persaingan

(Competitive

Profile

Matriks

CPM)

mengidentifikasi pesaing utama perusahaan dalam kaitannya dengan posisi strategi

perusahaan.
Untuk menetukan matriks profil persaingan diperlukan survey pada
perusahaan pesaing untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.
Langkah-langkah membentuk suatu matriks CPM adalah sebagai berikut:

25

1) Menentukan faktor sukses dari perusahaan dengan menanyakan langsung

kepada pemilik perusahaan
2) Memberikan bobot dengan kisaran dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0
(amat penting) pada setiap faktor suskses kritis, di mana jumlah dari
semua bobot harus sama dengan 1,0
3) Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis pada
masing-masing perusahaan. 1 = kelemahan besar, 2 = kelemahan kecil, 3
= kekuatan kecil, 4 = kekuatan besar
4) Mengkalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan
nilai yang dibobot untuk setiap variabel
5) Menjumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk
menentukan total nilai yang dibobot untuk masing-masing perusahaan
Tahap Pencocokan

Matriks TOWS

TOWS

Kekuatan (S)

Kelemahan (W)

Peluang (O)

Strategi SO

Strategi WO

Ancaman (T)

Strategi ST

Strategi WT

Gambar 2.2 Matriks TOWS

Sumber: Rangkuti, 2011

26

Matriks TOWS (Threat, Opportunities, Weakness, Strenght) atau yang biasa

juga disebut Matriks SWOT merupakan alat yang penting untuk membantu manajer
mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO (strengths-opportunities), WO
(weaknesess-opportunities), ST (strengths-threats), dan WT (weaknesess-threats).
i) Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan
peluang eksternal.
ii) Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan
memanfaatkan peluang eksternal.
iii) Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.
iv) Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan
kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Penyajian yang
sistematis dari matriks SWOT.
Untuk membuat matriks SWOT terdapat delapan langkah yang harus dilakukan,
yaitu :
1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan
2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan
3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan
4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat strategi SO
dalam sel yang ditentukan
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catatstrategi WO
dalam sel yang ditentukan

27

7.

Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatstrategi ST

dalam sel yang ditentukan

8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catatstrategi

WT dalam sel yang ditentukan

Matriks IE

Kuat 3,0 4,0

Rata-rata 2,0 2,99

3,0

Lemah 1,0 1,99

2,0

1,0

4,0
I

II

III

IV

VI

VII

VIII

IX

Tinggi
3,0 4,0

3,0

Menengah
2,0 2,99

2,0

Rendah
1,0 1,99

1,0
Gambar 2.3 Matriks IE
Sumber: David, 2011

28

Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci, yaitu total rata-rata tertimbang
IFE pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Pada sumbu x
dari matriks IE menggambarkan posisi internal dimana total rata-rata tertimbang dari
1,0 hingga 1,99 dianggap rendah;nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah; dan
nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Sedangkan pada sumbu y dari matriks IE
menggambarkan posisi eksternal dimana dimana total rata-rata tertimbang dari 1,0
hingga 1,99 dianggap rendah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah; dan nilai
dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Berikut ini merupakan ilustrasi mengenai matriks
IE
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi
strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau
IV dapat digambarkan sebagai kondisi Growth and Build . Strategi yang sesuai
untuk posisi tersebut adalah strategi intensif atau strategi integratif. Kedua, divisi
yang masuk dalam sel III,V, atau VII berada dalam posisi hold and maintain.
Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum
dipakai untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi
yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah dalam posisi harvest or divest.
Strategi yang sering dipakai untuk tipe ini adalah strategi divestasi, strategi
diversifikasi konglomerat,dan strategi likuidasi.

Matriks Grand Strategy
Matriks grand strategy atau matriks strategy besar didasarkan pada dua
dimensi evaluatif, yaitu posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Industri
yang mengalami pertumbuhan penjualan tahunan melebihi 5% dapat dianggap
memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan
organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik pada setiap kuadran mtariks tersebut.

29

Pertumbuhan Pasar Yang Cepat

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Kuadran II
Pengembangan
Pasar
Penetrasi Pasar
Pengembangan
produk
Integrasi
horizontal
Divestasi
Likuidasi

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Posisi
Kompetitif
Yang
Lemah

7.
Kuadran III
1. Penciutan
2. Diversifikasi
terkait
3. Diversifikasi tak
terkait
4. Divestasi
5. Likuidasi

1.
2.
3.

Kuadran I
Pengembangan
Pasar
Penetrasi Pasar
Pengembangan
produk
Integrasi ke
depan
Integrasi ke
belakang
Integrasi
horizontal
Diversifikasi
terkait
Kuadran IV
Diversifikasi
terkait
Diversifikasi tak
terkait
Usaha patungan
(joint venture)

Posisisi
Kompetitif
Yang Kuat

Pertumbuhan Pasar Yang Lambat

Gambar 2.4 Matriks Grand Strategy
Sumber: David, 2011
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks grand strategy
memiliki posisi strategis yang sempurna. Untuk, perusahaan-perusahaan tersebut,
strategi yang sesuai adalah konsentrasi pada pasar dan produk yang ada saat ini.
Di kuadran II, perusahaan-perusahaan di dalamnya perlu secra serius
mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industrinya tengah
tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan perlu mencari tahu

30

mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan
dapat memperbaiki daya saingnya. Perusahaan-perusahaan ini dapat melakukan
strategi pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi ke
depan, penciutan, dan likuidasi. Perusahaan yang hanya berkonsentrasi pada satiu
produk saja dapat menggunakan strategi diversifikasi terkait karena strategi ini dapat
mengurangi resiko yang berhubungan dengan product line yang sempit.
Perusahaan-perusahaan pada kuadran III bersaing di industri yang
pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perushaanperusahaan tersebut harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari
penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi.
Yang terakhir, perusahaan yang terletak di kuadran IV memiliki posisi
kompetitif yang kuat namun pertumbuhan industrinya lambat.
Tahap keputusan

Mattriks QSPM
Matriks

QSPM

merupakan

alat

analisis

yang

digunakan

dalam

tahapkeputusan. QSPM menggunakan masukan dari matriks IFE dan EFE padatahap
input, serta matriks IE dan SWOT pada tahap pencocokan untuk memutuskan
strategi mana yang terbaik. Strategi yang dihasilkan diharapkandapat menjadi
pertimbangan bagi pihak manajemen perusahaan dalam penetapan kebijakan strategi
untuk pengembangan usaha. Setelah berhasil mengembangkan sejumlah strategi
alternatif, perusahaan harus mampu mengevaluasi dan kemudian memilih strategi
terbaik yang paling cocok dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan dengan
menggunakan QSPM. Ada enam langkah yang perlu harus diikuti untuk membuat
matriks QSPM, yaitu:

31

a. Menuliskan daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan.

b. Berikan bobot untuk masing-masing peluang, ancaman, kekuatan dan
kelemahan. Bobot ini harus identik dengan rata-rata bobot yang dihasilkan
pada matriks IFE dan EFE.
c. Tuliskan strategi alternatif yang akan dievaluasi.
d. Apabila faktor yang bersangkutan ada pengaruhnya terhadap strategi yang
sedang dipertimbangkan, berikan nilai Attractiveness Score (AS) yang
dimulai dari 1 (tidak dapat diterima), 2 (mungkin dapat diterima),
3(kemungkinan besar dapat diterima) dan 4 (dapat diterima). Sedangkan
apabila tidak ada pengaruhnya terhadap strategi alternatif yang sedang
dipertimbangkan, jangan berikan nilai AS.
e. Kalikan nilai bobot dengan nilai AS.
f. Hitung nilai totalnya (Total Attractiveness Score atau TAS). Strategi alternatif
yang memiliki nilai total daya tarik terbesar merupakan strategi yang paling
baik dan sebaiknya dijadikan strategi alternatif dengan prioritas penerapan
utama.
Faktor-faktor Kunci

Bobot

Variabel Kekuatan
Variabel Kelemahan
Variabel Peluang
Variabel Ancaman
Total
Gambar 2.5 Matriks QSPM

Strategi 1

Strategi 2

Stratetegi 3

AS

AS

AS

TAS

TAS

TAS

32

6. Menerapkan strategi Isu manajemen

Strategi fungsional yang sifatnya lebih operasional ini mengarah berbagai
bidang fungsional dalam perusahaan untuk memperjelas hubungan makna
strategi utama dengan identifikasi rincian yang sifatnya spesifik. Strategi
fungsional ini menjadi penuntun dalam melakukan berbagai aktivitas agar
konsisten bukan hanya dengan strategi utamanyan saja, melainkan juga
dengan strategi bidang fungsional lainnya.
Isu-isu manajemen dalam penerapan strategi yaitu sebagai berikut:
-

Tujuan tahunan

Pembuatan kebijakan

Alokasi sumber daya

Perubahan struktur organisasi

Restrukturisasi dan rekayasa ulang

Perbaikan program penghargaan dan intensif

Meminimalisasi penolakan terhadap perubahan

Pengenalan manajer pada strategi

Pengembangan budaya yang mendukung strategi

Adaptasi proses produksi/operasi

Pengambangan fungsi sumber daya manusia yang efektif

Pengurangan karyawan

7. Menerapkan strategi Isu pemasaran

Dua variabel yang dianggap sebagai kontribusi terpenting bagi penerapan
strategi dalam isu pemasaran yaitu segmentasi pasar dan pemosisian produk.
a. Segmentasi pasar

33

Segmentasi pasar adalah pembagian pasar menjadi bagian-bagian yang

berbeda menurut kebutuhan konsumsi konsumen. Tiga alasan mengapa
segmentasi pasar penting dalam penerapan strategi, yaitu:
-

Strategi-strategi intensif dan diversifikasi membutuhkan

peningkatan penjualan melalui pasar dan produk yang baru.

Segmentasi pasar memampukan perusahaan untuk beroprasi

dengan sumber daya yang terbatas karena tidak memerlukan
produksi massal, distribusi massal, dan iklan massal. Juga
memungkinkan perusahaan kecil ikut berkompetisi dengan
perusahaan besar dengan memaksimalkan penjualan per
segmen.

b. Pemosisian produk
Pemosisian produk dilakuan untuk dapat memenuhi kebutuhan dan
keinginan konsumen secara tepat melalui produk atau jasa yang sesuai.
Langkah-penting dalam pemosisian produk adalah sebagai berikut.
1) Memili kriteria penting secara efektif membedakan produk atau jasa
dalam industri.
2) Mempersiapkan diagram peta pemosisian produk dua dimensional
dengan kriteria yang spesifik di tiap-tiap sumbunya
3) Memplot produk atau jasa pesaing utama untuk menghasilkan matriks
empat kuadran
4) Mengidentifikasi area di peta pemosisian di mana produk atau jasa
perusahaan dapat menjadi paling kompetitif di pasar target tetentu
5) Mengembangkan sebuah rencana pemasaran untuk memosisikan
produk atau jasa perusahaan secara tepat

34

8. Mengukur dan mengevaluasi kinerja

Evaluasi strategi terdiri atas tiga aktivitas pokok. Aktivitas-aktivitas
tersebut adalah sebagai berikut.
1) Penyelidikan atas landasan yang mendasari strategi perusahaan
Dapat dilakukan dengan mengembangkan revisi matriks EFE dan
matriks IFE. Revisi matriks IFE terfokus pada perubahan yang terjadi
dalam

tekuatan

dan

kelamahan

manajemen,

pemasaran,

keuangan/akuntansi, produksi/operasi, litbang, dan sistem informasi

manajemen. Sedangn revisi matriks IFE berfokus pada seberapa
efektif respon yang diberikan perusahaan terhadap peluan dan
ancaman utama.
2) Pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya
Aktivitas ini meliputi pembandingan hasil yang diharapkan ddengan
hasil yang dicapai, penyelidikan terhadap penyimpangan rencana,
evaluasi kinerja individual, serta pengamatan kemajuan yang telah
dibuat ke arah pencapaian tujuan yang tertulis.
3) Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja
sesuai dengan rencana.
Aktivitas ini membutuhkan perubahan agar dapat memosisikan ulang
perusahaan secara menyeluruh demi masa depan. Namun, mengambil
tindakan korektif tidak selalu meninggalkan strategi yang ada saat ini
atau bahkan merumuskan strategi yang baru.

35

2.3

Penelitian terdahulu

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu

Penulis /

Judul

Hasil Penelitian

Tahun
Hartiwi

Evaluasi dan

Dengan melihat kekuatan dan kelemahan LPP

Prbowo;

rekomendasi

TVRI, disimpulkan bahwa LPP TVRI

dkk,

strategi bisnis pada

sebaiknya menerapkan strategi pengembangan

2010

divisi LPP-TVRI

produk agar dapat bersaing.

Engkos

Analaisis

Dari hasil analisis matriks IFE, EFE, CPM IE,

Achmad

perumusan startegi

Grand Strategy, dan QSPM , strategi yang

Kuncoro,

bisnis pada PT

tepat bagi PT SNL adalah melakukan

2010

Samudra

pengembangan pasar dan diikuti dengan

Nusantara

pengembangan produk.

Logistindo
John A.

Strategic clarity,

Parnell,

business strategy

2010,

and performance

Caroline

Strategic

Hussler,

management and

Julien

the economics of

Pnin,

the firm: How to

Michael

reconcile the

Dietrich,

brother enemies?

Thierry

Sifat dari kombinasi strategi performa

menghubungkan berbagai strategi dalam
sebuah kemlompok. Secara spesifik, baik
strategi predominant generic dan strategi
intensity lainnya dimasukan ke dalam
kombinasi influence performance.
Peneletitian ini juga mendukung pengaruh
startegi clarity pada performa strategi nexus.
Tampilan grafikdari strategic clarityperformance menunjukanbentuk kurva U,
yang menyarankan bahwa baik bisnis dengan
strategi yang rendah atau yang tinggi berada
pada level cukup. Hubungan ini cukup
konsisten dalam semua strategi kelompok,
walaupun perbedaan yang kecil tetap ada.
Alternatif ekonomi untuk mendekati batas
yang ada:
Batasan dari framework neoclassical
Analisis statis vs dinamis
Manajer, wirausaha, perusahaan
Alternatif lain ;
- Batasan perusahaan
-

Keuntugan dan pertahanan kompetitif

36

Burger-

Organisasi internal.

Helmchen,
2012
Jonathan

Doing strategy

Pugh, L. Jay
Bourgeois
III,
2011

Sumber : Penulis, 2012

Strategi berbicara tentang pembelajaran,

penemuan, dan penciptaan. Alat analisis
strategi membantudalam proses pembelajaran
tentang strategi, kapabilitas, ekonomi dalam
sebuah industry. Pembelajaran dan penemuan
harus menyingkapkan hal apa yang paling bisa
dicapai untuk meningkatkan performa dari
posisi yang ada sekarang. Hal ini dapat
dikerjakan setelah banyaknya pekerjaanpekerjaan rumah dan usaha intelektual
sehingga rekaan dan cetusan industry yang
baru berdsarkan intuisi strategi muncul.Ini
merupakan sumber dari rekaan dan inovasi
strategi yang benar.

37

2.4

Kerangka Pemikiran

PT. Nusa Indah

Teknik

Peluang dan Ancaman

Matriks EFE

Matriks SWOT

Kekuatan dan Kelemahan

Matriks CPM

Matriks IE

Matriks QSPM

Strategi Bisnis yang

Efektif
Gambar 2.6 Kerangka Pemikiran Peneliti
Sumber: Penulis, 2012

Matriks IFE

Matriks Grand
Strategy