RESUME MANAJEMEN KEUANGAN STRATEJIK

BAGUS ANGGARA YUDHA NANGTJIK

041824353016
ADHI WARDANA
041824353032

Ch. 1 Introduction to Strategic Financial Management

I. INTRODUCTION
1. Sebuah bisnis melibatkan kepentingan berbagai pemangku kepentingan yang
mendukung atau menolaknya. Para pemegang saham mencoba untuk mendapatkan
pengaruh pada setiap bidang kepada "interest groups" lainnya seperti vendor,
pemasok, pemberi pinjaman, karyawan, kontraktor, dealer dan pelanggan dan juga
pemerintah.
2. Definisi perubahan keunggulan kompetitif, profil produk, siklus hidup produk,
produktivitas dan kesempatan kerja, pasar dan variabel pasar telah membuat
manajemen keuangan menjadi kompleks pada suatu perusahaan bisnis.
3. Manajer harus melihat biaya secara strategis, sehingga keuntungan yang didapat
pada hari ini tidak menjadi beban atau kerugian pada masa yang akan datang.
4. Dalam menjalankan proses bisnis, organisasi harus menggunakan taktik dalam
jangka pendek dan strategi dalam jangka panjang untuk mengelola keuangan.
Keuangan harus dikelola secara strategis jika menghendaki keuntungan meningkat
pada tingkat pertumbuhan yang berkelanjutan. Manajemen keuangan strategis
mengacu pada implikasi keuangan atau aspek rantai nilai dari implikasi keuangan
atau aspek berbagai strategi bisnis dan manajemen strategis keuangan. Jika sebuah
perusahaan ingin menjadi perusahaan “blue-chip” atau perusahaan besar untuk
investasi sepanjang masa, perusahaan harus mengadopsi pendekatan strategis untuk
manajemen biaya, manajemen penjualan dan pendapatan, penggalangan dana dan
pengembangan dana, dan analisis manfaat dari setiap keputusan utama ekspansi,
diversifikasi, perampingan, dan renovasi.
5. Biaya dan manfaat berkisar pada tiga unsur utama yang penting untuk kesuksesan
perusahaan, orang, teknologi, dan modal. Jika pada suatu perusahaan berhasil dalam
 mengelola dan menyatukan ketiga faktor sukses yang kuat ini, pasti akan mencapai
pertumbuhan yang berkelanjutan dalam jangka panjang dan keuntungan tunai yang
baik dalam jangka pendek.
6. Akselerasi kekayaan dimungkinkan dengan kecepatan cepat dari campuran strategis
faktor-faktor ini ditangani dengan baik oleh perusahaan. Kegagalan strategis sangat
sering menyebabkan kerugian besar yang tak terduga, dan kemudian menjadi sulit
bagi perusahaan untuk pulih.
7. Jika kita dengan berhati-hati mencoba untuk mengkorelasikan berbagai sub-aspek
dari perputaran investasi dan profitabilitas, kita dapat mencapai beberapa kombinasi
kesulitan seperti :
a. Jika Anda ingin meningkatkan “receivables turnover” dengan cara memberikan
sedikit kredit kepada pelanggan, Anda bisa menjual barang dengan volume yang
lebih rendah atau menjual barang dengan harga lebih rendah. Hal ini pada
akhirnya akan mempengaruhi rasio profitabilitas. Oleh karena itu, keuntungan
dari perputaran piutang akan menimbulkan kerugian efektif pada “profitability
front”,
b. Anda dapat mengurangi biaya tetap Anda (terutama biaya tetap yang tidak
memberikan hasil nyata langsung atau mudah untuk dikurangi, seperti biaya
pengembangan sumber daya manusia, biaya penelitian dan pengembangan,
biaya komunikasi promosi). Jika Anda ingin melihat peningkatan cepat dalam
profitabilitas. Ini nantinya mungkin terbukti salah, karena beberapa biaya ini
pada dasarnya dikeluarkan untuk mempertahankan dan mencapai hasil jangka
panjang bagi perusahaan,
c. Anda dapat mengurangi tingkat persediaan secara drastis untuk meningkatkan
rasio perputaran persediaan. Namun, ini dapat memengaruhi jadwal produksi
Anda, menciptakan situasi “stock out” dan membuat pelanggan tidak menyukai.
Dalam jangka panjang, ini pada akhirnya akan menyebabkan kerugian laba yang
serius,
8. Tiga contoh di atas dengan jelas menggambarkan perlunya “strategic handling”
biaya dan manfaat jika “win-win situation” akan terus berlanjut. Beberapa alasan
penting untuk mengelola keuangan bisnis secara strategis diberikan di bawah ini:
a. Untuk menjaga keseimbangan antara kepentingan yang saling bertentangan dari
berbagai pemangku kepentingan,
 b. Untuk memastikan tingkat pertumbuhan yang stabil pada jangka panjang,
c. Untuk mencoba dan mencapai “accelerated growth rate” ketika rencana
strategis mulai menghasilkan hasil yang diinginkan,
d. Untuk mendaptakan peluang bisnis yang baik, (baik jangka pendek dan jangka
panjang)
e. Untuk membuat kemampuan dan rencana tindakan yang akan memenuhi
tekanan depresi, taktik pesaing yang tak terduga dan kesulitan global dan
domestik lainnya,
f. Untuk memastikan aplikasi terbaik dari konsep “enterprise resource planning
and management” sehingga pencapaian penggunaan sumber daya yang paling
opsional,
g. Untuk menciptakan ruang lingkup yang lebih luas untuk mendanai usaha baru,
teknologi baru, pasar baru dan tolok ukur baru untuk meningkatkan
produktivitas dan profitabilitas.
h. Untuk mencoba dan sefleksibel mungkin, menjadi sangat stabil, untuk
menanggapi perubahan struktural internal dan harapan eksternal.
i. Untuk menggunakan inovasi dalam rekayasa keuangan dan untuk mempercepat
profitabilitas dalam keadaan yang sama. Ini akan menjadi bagian dari peran
kewirausahaan untuk setiap eksekutif organisasi.

II. STRATEGY AND THE STRATEGIST

1. Strategi adalah pendekatan yang fleksibel untuk mencapai hasil yang diinginkan
dengan keberhasilan berkelanjutan. Strategi pada dasarnya adalah pendekatan yang
harus (1) fleksibel dan (2) mencapai hasil yang diinginkan. Penting juga bahwa
keberhasilan dalam mencapai hasil harus berkelanjutan. Strategi biasanya jangka
panjang atau menengah. Ini akan menjadi taktik jika itu hanya efektif untuk jangka
pendek.
2. Strategi Hence adalah rencana aksi dan juga pendekatan untuk
mengimplementasikan rencana aksi tersebut. Kebijakan adalah disiplin jangka
panjang, tingkat makro yang harus diperhatikan oleh semua orang di organisasi
(kebijakan kerja, kebijakan upah, kebijakan promosi, kebijakan penetapan harga).
3. Strategi adalah cara taktis, fleksibel untuk menyelesaikan masalah rutin dan tidak
rutin, menerapkan kebijakan dengan lancar dan meluncurkan setiap ancaman yang
 mungkin kepada pesaing atau siapa pun yang menciptakan masalah (dengan
demikian, Anda harus memiliki strategi untuk menangani pesaing, karyawan,
vendor, dealer, birokrasi pemerintah) Strategi adalah jiwa dari setiap tindakan dan
kegiatan. Ini juga ada di mana-mana dan karena itu setiap eksekutif dan pemilik
perlu menjadi 'ahli strategi'.
4. Manajemen keuangan strategis menuntut agar setiap eksekutif (atau pemangku
kepentingan) harus menjadi ahli strategi dalam arti yang sebenarnya. Sebuah strategi
harus memperhatikan manajemen keuangan dari sudut pandang jangka panjang
untuk kesuksesan berkelanjutan berdasarkan taktik fleksibel jangka pendek.
5. Manajemen keuangan strategis bukan subjek atau pengetahuan bidang yang berisi
semua jawaban waktu yang tak terbatas untuk masalah bisnis. Manajemen keuangan
strategis dapat menawarkan solusi yang berbeda untuk satu masalah sehingga
memberikan pilihan akhir yang meyakinkan bagi ahli strategi.
6. Konsep atau formulasi inovatif berikut seperti yang diberikan di bawah ini :
a. Analisis manfaat biaya tambahan dari setiap perubahan marjinal dalam
keputusan atau situasi,
b. Biaya siklus hidup produk, merek, karyawan dan perusahaan untuk perumusan
strategi jangka panjang,
c. Memanfaatkan “sunk costs” dengan secara inovatif menggunakan biaya atau
komitmen tersebut dalam negosiasi di masa depan,
d. Untuk mengatur analisis arus kas diskonto dari proyek-proyek alternatif yang
akan didukung oleh parameter kinerja multi sudut sehingga penilaian
komprehensif terhadap keputusan dimungkinkan,
e. Manajemen sumber daya perusahaan (dan bukan hanya perencanaan) akan
dimungkinkan jika “internal benchmarking of cost performance” dibangun
(terutama ketika tolok ukur eksternal tidak terlalu relevan),
f. “National costing” untuk aplikasi sejati “profit center concept” adalah suatu
keharusan,
g. Menggabungkan “value chain analysis” dengan teori “segmental ROI” dan
“enterprise portfolio mix” teori,
h. Membentuk hubungan kurva “U” dengan vendor dan dealer untuk menciptakan
basis strategis untuk kemitraan jangka panjang, berkelanjutan dan
menguntungkan,
 i. Menjadikan “economic value added” lebih bermakna dengan mengembangkan
secara internal tolok ukur tingkat pengembalian yang dapat dicapai,
j. Maksimalisasi kekayaan jangka panjang melalui rekayasa keuangan dengan
mencoba “innovative net worth mix”.

III. NINE REFERENCES FOR STRATEGIC FINANCIAL MANAGEMENT

Disebut juga dengan model Nine S karena tujuan dari strategic financial management
adalah Success, ada 8 cara antara lain:
1. Selectivity: mengacu pada pilihan bisnis yang tepat berdasarkan kompetensi utama
perusahaan
2. System: menekankan pada kebutuhan dukungan mekanisme untuk mensukseskan
SFM
3. Strategic cost management: Merupakan micro-level analisis strategis terkait dengan
struktur biaya dan dampak dari biaya.
4. Sensitivity: Terkait denfan manajemen informasi strategis
5. Sustainability: Merupakan rencana jangka panjang strategis.
6. Superiority: merupakan posisi dimana perusahaan harus menjadi pemimpin pasar
7. Structural flexibility: merupakan perhitungan kualitatif dan kuantitatif terkait dengan
kemampuan adaptasi dan adjustability dari organisasi
8. Soul Searching: didasarkan pada continuous benchmarking, meliputi sejumlah
financial alertness, inovasi, dan total eksposur dari variable dan parameter keuangan.

IV. STRATEGIC INVESTIGATION GROWTH OR PROFIT LEAKAGES

Kebocoran dalam pertumbuhan dan profit merupakan masalah. Cara kuantitatif
digunakan untuk mengatisipasi kebocaran dalam jangka pendek, sedangkan untuk mendeteksi
kebocoran dalam jangka panjang sulit untuk dihitung.

Berikut adalah penyebab kebocoran secara kualitatif

1. Pendekatan secara konvensional dan akuntansi
2. Absen nya perencanaan keuangan jangka panjang
3. Pendekatan secara entrepreneurial kurang digunakan
4. Lemahnya visi dalam merger, strategic alliances, amalgamation, internal and external
restructuring
5. Definisi profit disalahartikan menjadi profiteering
 6. Rigiditas dalam perencanaan profit
7. Arogansi pemilik usaha dan konsultan keuangan
8. Kebijakan dari eksekutif tidak dihargai secara proporsional

Secara normal, kebocoran profit sering terjadi dan terlihat pada posisi lower and middle level
manajer. Tanda terjadi kebocoran pada level ini adalah turunnya jumlah ROI dimana
terdiskon dengan sejumlah variabel. Kebocoran dapat diatasi dengan cara strategis dan
entrepreneurial effort.