Adoc - Pub - Rencana Strategi Bisnis

RENCANA STRATEGI BISNIS
TAHUN ANGGARAN
2015 - 2019
RUMAH SAKIT KUSTA Dr. RIVAI ABDULLAH PALEMBANG
DIREKTORAT JENDERAL PELAYANAN KESEHATAN
KEMENTERIAN KESEHATAN RI
Jl. Sungai Kundur Kelurahan Mariana Kecamatan Banyuasin I

Kabupaten Banyuasin – Sumatera Selatan 30763
Telp. 0711-7537201, Fax.0711-7537204
www.rskusta-palembang.com / email : rsdr_rivaiabdullah@yahoo.co id
Rencana Strategis Bisnis RS Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang
KATA PENGANTAR
Keberhasilan dalam mengelola Rumah Sakit sebagai instansi
pemerintah yang menerapkan pola pengelolaan Keuangan Badan
Layanan Umum (PPK-BLU) ditentukan oleh beberapa faktor utama,
salah satu faktornya adalah mempersiapkan perencanaan lima tahunan
yang dituangkan dalam Rencana Strategis Bisnis yang merupakan
gambaran dari rencana jangka panjang.
Puji syukur kehadirat Allah SWT, karena dengan rahmat-Nya
Rencana Strategis Bisnis tahun 2015 - 2019 telah selesai disusun, dimana
penyusunan Rencana Strategis Bisnis adalah kewajiban Pimpinan BLU
yang diatur dalam Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005 tentang
pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum, memuat sasaran, strategi
dan program kerja beserta anggarannya dari Badan Layanan Umum
Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2009. Rencana
Strategis Bisnis merupakan alat untuk menyusun kebutuhan dan biaya
pada Rumah Sakit dalam waktu tertentu dan mengacu pada penetapan
sasaran, strategi dan kebijaksanaan serta program kerja yang
diupayakan adanya saling keterkaitan. Keterlibatan komponen-
komponen didalam Rumah Sakit dalam penyusunan Rencana Strategis
Bisnis akan begitu besar artinya. Hal ini dikarenakan dalam
i
implementasinya kelak,komponen-komponen tersebut juga sekaligus
merupakan alat kontrol yang efektif.
Dengan ditetapkannya Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah
Palembang sebagai instansi pemerintah yang menerapkan PPK-BLU,
maka perlu kiranya diberikan pedoman dalam penyusunan Rencana
Bisnis dan Angaran yang dimaksudkan agar bagi pengelola keuangan
dan perencanaan di Rumah Sakit dapat memperoleh kemudahan dalam
penyusunan rencana kegiatan untuk tahun mendatang.
Terima kasih atas peran serta berbagai pihak baik secara langsung
maupun tidak langsung sehingga Rencana Strategis Bisnis tahun 2015 -
2019 ini dapat tersusun, Semoga Rencana Strategis Bisnis yang tersusun
ini dapat menjadi pedoman untuk mencapai kinerja optimal dalam
rangka mewujudkan visi dan misi Badan Layanan Umum Rumah Sakit
Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang yang telah ditetapkan.
Direktur Utama,
dr. Ahmad Budi Arto, MM

NIP. 19571106 198603 1 002
ii
Rencana Strategis Bisnis RS Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015-2019
DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR .................................................................................... i

DAFTAR ISI .................................................................................................. iii
DAFTAR TABEL ........................................................................................... vii
DAFTAR GRAFIK ......................................................................................... viii
DAFTAR GAMBAR ....................................................................................... ix
BAB I PENDAHULUAN ..................................................................... 1

1.1 Latar Belakang ............................................................. 1
1.2 Tujuan Rencana Strategis Bisnis ................................ 5
1.3 Dasar Hukum ................................................................ 5
1.4 Sistematika Laporan .................................................... 6
BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI

2.1 Kinerja Aspek Pelayanan ............................................. 9
2.2 Kinerja Aspek Keuangan .............................................. 17
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai ......... 24
3.2 Aspirasi Stakeholders Inti ............................................. 25
3.3 Tantangan Strategis ...................................................... 29
3.4 Benchmarking ............................................................... 30
3.5 Analisa SWOT .............................................................. 30
3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis ............ 34
3.7 Analisa TOWS ................................................................ 35
3.8 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC).. 38
ii
BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA

STRATEGIS
4.1 Matriks IKU .......................................................................... 39
4.2 Kamus IKU .......................................................................... 45
4.3 Program Kerja Strategis ...................................................... 65
BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO

5.1 Identifikasi Risiko ............................................................... 71
5.2 Penilaian Tingkat Risiko ..................................................... 74
5.3 Rencana Mitigasi Risiko ...................................................... 85
BAB VI PROYEKSI FINANSIAL

6.1 Estimasi Pendapatan .......................................................... 95
6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran ......................................... 96
A. Anggaran Program Kelangsungan Operasi ................... 96
B. Anggaran Program Pengembangan ............................... 97
6.3 Rencana Pendanaan ............................................................ 98
BAB VII PENUTUP

7.1Kesimpulan ………………………………………....…………… 99
iii
DAFTAR TABEL
Hal
Tabel 2.1 Efektivitas Pelayanan Umum ...................................................... 17
Tabel 2.2 Efektivitas Pelayanan Kusta ……………….……………………… 17
Tabel 2.3 Indikator Kinerja Keuangan ...................................................... 19
Tabel 3.2 Faktor Internal Eksternal....................………..……………........ 29
Tabel 3.3 Faktor Peluang...................................................……................... 31
Tabel 3.4 Faktor Ancaman ........................................................................... 31
Tabel 3.5 Faktor Kekuatan .......................................................................... 32
Tabel 3.6 Faktor Kelemahan ........................................................................ 33
Tabel 4.1 Matrik Indikator Kinerja Utama (IKU) ....................................... 41
Tabel 4.2 Program Kerja Strategis .............................................................. 66
Tabel 5.1 Jenis Resiko Berdasarkan Sasaran Strategis ............................. 72
Tabel 5.2 Matriks Resiko ……………………………………………………..… 77
Tabel 5.3 Penilaian Tingkat Resiko ............................................................ 78
Tabel 5.4 Posisi Berbagai Resiko dalam matrik resiko .............................. 85
Tabel 5.5 Penentuan Rencana Mitigasi Resiko........................................... 86
Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan Selama Lima Tahun 2015-2019............... 95
Tabel 6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran.................................................... 96
Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan lima tahun.......... 97
Tabel 6.4 Rencana Pendanaan .................................................................... 98
iv
DAFTAR GRAFIK
Hal
Grafik 2.1 Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat jalan ………......,......... 11
Grafik 2.2 Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat Darurat.......……........ 13
Grafik 2.3 Realisasi Hari Perawatan Umum.....................…………........... 14
Grafik 2.4 Realisasi Hari Perawatan Kusta...............…………….……..…. 16
Grafik 2.5 Rasio Cash (Cash Ratio).............................................................. 19
Grafik 2.6 Rasio Lancar (Current Ratio)..................................……............ 20
Grafik 2.7 Collection Periode (PP) ..................................…………..........…. 20
Grafik 2.8 Perputaran Asset Tetap.............................……………….......….. 21
Grafik 2.9 Imbalan Atas Aktiva Tetap......................................................... 21
Grafik 2.10 Imbalan Ekuitas...................................................……................ 22
Grafik 2.11 Perputaran Persediaan...................................…………..........…. 22
Grafik 2.12 Subsidi Pasien Rumah Sakit....................…………………......…. 23
v
DAFTAR GAMBAR
Hal
Gambar 3.1 Rancangan Peta Strategis ................................................... 38
vi
B
BAAB
B II
P
PEEN
NDDA
AHHU
ULLU
UAAN
N
1.1 Latar Belakang
Pengelolaan Rumah Sakit sangat kompleks karena Rumah
Sakit merupakan salah satu mata rantai pelayanan kesehatan yang
mempunyai fungsi utama penyembuhan dan pemulihan. Bagi Rumah
Sakit Pemerintah, fungsi ini tidak sepenuhnya dapat berjalan
sebagaimana diharapkan, oleh karena Rumah Sakit membutuhkan
dana yang besar. Pada dasarnya Pemerintah telah memberi subsidi
cukup besar tetapi perubahan sosial ekonomi dan peningkatan taraf
pendidikan masyarakat menuntut kualitas pelayanan yang bermutu,
sehingga penyelenggaraan pelayanan di Rumah Sakit membutuhkan
Sumber Daya Manusia dengan kualitas dan kuantitas yang memadai
serta perlu ditunjang teknologi yang mutahir. Kondisi tersebut
mendorong terjadinya perubahan fungsi Rumah Sakit dari fungsi
sosial kearah fungsi sosial ekonomi yang membutuhkan investasi
besar, sedangkan biaya operasional dan pemeliharaan Rumah Sakit
saat ini baru terpenuhi 50 – 60%. Usaha penggunaan anggaran
Rumah Sakit sendiri mengalami kesulitan karena terhambat oleh
aturan-aturan yang ada terutama Undang-undang Perbendaharaan
Negara. Disamping itu menurunnya kemampuan dana pemerintah
1
dalam penganggaran, memacu unit pelaksana teknis mencari jalan
keluar. Oleh karena itu berbagai upaya penyempurnaan dan
peningkatan kualitas pelayanan kepada masyarakat perlu terus
dilakukan. Salah satu langkah strategis yang ditempuh dalam upaya
memperbaiki dan meningkatkan kinerja organisasi secara profesional
dan mandiri.
Dengan adanya PP No. 23 Tahun 2005 tentang PPK-BLU,
ditindaklanjuti dengan PMK No.119/PMK.05/2007, tanggal 27
September 2007 tentang persyaratan administratif dalam rangka
pengusulan dan penetapan satuan kerja Instansi Pemerintah untuk
menerapkan PPK-BLU, maka Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah
Palembang termasuk salah satu instansi pelayanan kesehatan yang
harus tunduk pada peraturan tersebut, sehingga Rumah Sakit Kusta
Dr. Rivai Abdullah Palembang harus mempersiapkan segala
sesuatunya agar dapat memenuhi persyaratan dimaksud. Dengan
menjadi BLU, diharapkan Rumah Sakit akan lebih mampu bersaing
serta lebih leluasa dalam menerapkan prinsip-prinsip manajemen
bisnis, guna memenuhi tuntutan pelayanan prima dari pelanggan/
masyarakat.
Berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia
No.3/KMK.05/2010 Tanggal 5 Januari 2010, Rumah Sakit Kusta Dr.
Rivai Abdullah Palembang ditetapkan sebagai Rumah Sakit Unit
2
Pelaksana Teknis (UPT) Departemen Kesehatan dengan menerapkan
Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK BLU) secara
penuh.
Disahkannya Undang-Undang No. 24 tahun 2011 tentang
Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS), Kebijakan pemerintah
yang mensejajarkan Rumah Sakit Pemerintah dengan Rumah Sakit
Milik Swasta di dalam memperebutkan pelanggan BPJS di harapkan
dapat menumbuhkan persaingan yang sehat di antara keduanya,
sehingga dampaknya adalah masyarakat memperoleh pelayanan
kesehatan yang bermutu tinggi, kalau perlu pelayanan yang
berstandar Internasional.
penuh, serta izin untuk melayani pasien umum sesuai dengan Surat
Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : HK.00.06.1.4.3399, tanggal
26 Agustus 2002, tentang Penunjukan Uji Coba Rumah Sakit Kusta
Sungai Kundur Palembang Melaksanakan Pelayanan Umum, Dengan
Unggulan Kusta, Rehabilitasi Medik Dan Pusat Rehabilitasi Stroke,
dan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 010 Tahun 2012 tanggal 14
3
Maret 2012 tentang organisasi dan tata kerja Rumah Sakit Kusta Dr.
Rivai Abdullah Palembang, maka kesempatan yang seluas-luasnya
untuk memberikan pelayanan yang terbaik kepada masyarakat baik
pasien kusta maupun non kusta semakin terbuka lebar.
Perencanaan sebagai bagian dari proses manajemen (stratejik),
mutlak dilakukan oleh suatu organisasi sebagai upaya
mempertahankan kelangsungan hidupnya. Perencanaan yang disusun
dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan
melalui suatu perumusan strategi tertentu. Perumusan strategi yang
berupa visi, misi, tujuan dan sasaran tersebut bersifat permanen dan
jangka panjang antara 5 sampai 20 tahun. Untuk menentukan
bagaimana perumusan strategi dicapai diperlukan strategi yang lebih
operasional berupa program dan kegiatan yang akan dilaksanakan
serta jumlah alokasi sumber daya yang akan dibutuhkan. Untuk
menentukan alternatif strategi opersional, harus dilakukan melalui
proses sistematis yang memiliki prosedur yang jelas. Hal tersebut
tidak terlepas dari faktor internal organisasi berupa kekuatan dan
kelemahannya serta adanya faktor eksternal berupa ancaman dan
peluang.
4
1.2 Tujuan Rencana Strategis Bisnis
Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr.
Rivai Abdullah Palembang bertujuan untuk :
1.2.1 Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas
tindakan selama periode lima tahunan yang sejalan
dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan.
1.2.2 Pedoman strategis dalam pola penguatan dan
pengembangan mutu Rumah Sakit Kusta Dr Rivai
Abdullah Palembang.
1.2.3 Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan
misi Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang
dan dalam pencapaian visi yang ditentukan.
1.2.4 Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan
kerjasama dengan stakeholder inti.
1.3 Dasar hukum
1.3.1 Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang
Kesehatan
1.3.2 Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah
Sakit
1.3.3 Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional
5
1.3.4 Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2005 tentang
Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum.
1.3.5 Peraturan Pemerintah Nomor 21 Tahun 2004 tentang
Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian
Negara/ Lembaga
1.3.6 Peraturan Menteri kesehatan Nomor 010 Tahun 2012
tanggal 14 Maret 2012 tentang organisasi dan tata kerja
Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang.
1.3.7 Peraturan Menteri kesehatan Nomor 56 Tahun 2014
tanggal 18 Agustus 2014, tentang Klasifikasi dan
Perizinan Rumah Sakit
1.4 Sistematika Laporan.
Sistematika penyajian Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit
Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang adalah sebagai berikut :
Bab I – Pendahuluan, menjelaskan tentang latar belakang
penyusunan rencana strategis bisnis, tujuan, dasar hukum dan
sistematika laporan.
Bab II – Kondisi Kinerja Tahun Berjalan, menjelaskan tentang
capaian organisasi 5 tahun berjalan yang berisikan antara lain
kinerja pelayanan, kinerja keuangan, situasi SDM dan sarana
prasarana.
6
Bab III – Arah dan Prioritas Strategis, menjelaskan tentang
pilihan atas arah dan prioritas strategi terhadap tantangan
strategis yang tengah dan akan dihadapi oleh satker berupa
rumusan Visi, Misi, tata nilai, Aspirasi Stakeholder inti,
Tantangan Strategis, Benchmarking, Analisa SWOT, Diagram
Kartesius Pilihan Prioritas Strategis, Analisa TOWS dan
Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard.
Bab IV – Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis,
Bagian ini menjelaskan ukuran kinerja utama dan target
ukuran kinerja utama yang hendak dicapai untuk mengawal
kemajuan pencapaian visi pada kurun waktu periode RSB.
Program kerja strategis merupakan upaya konkrit utama yang
akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam
kurun waktu periode RSB berupa Matriks IKU, Kamus IKU dan
Program Kerja Strategis.
Bab V – Analisa dan Mitigasi Resiko, menjelaskan tentang
risiko yang akan dihadapi dalam mewujudkan berbagai sasaran
strategis untuk merealisasikan visi pada kurun waktu periode
RSB. Bagian ini juga menjelaskan penilaian risiko dan mitigasi
risiko
7
Bab VI – Proyeksi Finansial, menjelaskan proyeksi finansial
pada kurun waktu periode lima tahunan RSB, yang berisikan
estimasi pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran.
Bab VII – Penutup, menjelaskan kesimpulan dan rekomendasi
serta saran untuk perbaikan dimasa yang akan datang.
8
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015-2019
B
BAAB
B IIII
G
GAAM
MBBA
ARRA
ANNK
KIIN
NEER
RJJA
ASSA
AAAT
T IIN
NII
2.1 Kinerja Aspek Pelayanan.
Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang sebagai
Rumah Sakit Khusus memberikan pelayanan kepada masyarakat
khususnya penderita kusta meliputi rawat jalan, gawat darurat, rawat
inap dan instalasi penunjang, serta rehabilitasi, juga sebagai pusat
rujukan pelayanan kesehatan kusta diwilayah Indonesia bagian Barat.
Disamping itu telah diberikan izin untuk dapat memberikan
pelayanan umum terhadap masyarakat sekitar.
Gambaran pencapaian hasil kegiatan Rumah Sakit tahun 2013-2014
(Tahun 2014 Semester 1) adalah sebagai berikut :
2.1.1 Indikator Kinerja Pelayanan
9
10
2.1.1.1 Kunjungan rawat jalan
Rawat jalan melaksanakan kegiatan pelayanan yang
menangani masalah pasien umum dan kusta.
Grafik 2.1
Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat Jalan
Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang
Tahun 2010 - 2014
11
Kenaikan yang cukup signifikan pada pelayanan rawat jalan umum
dan kusta dari tahun 2010 – 2013 karena :
a. Adanya peningkatan kebutuhan masyarakat terhadap pelayanan
kesehatan dasar dan pelayanan medik spesialistik yang tersedia di
Rumah Sakit Kusta dr Rivai Abdullah Palembang.
b. Adanya program Jaminan Kesehatan Masyarakat dan Jaminan
Kesehatan Daerah yang menyediakan jaminan pembiayaan bagi
masyarakat kurang mampu, sehingga masyarakat menjadi lebih
mudah untuk mengakses layanan kesehatan di rumah sakit.
c. Adanya pengembangan jenis layanan baru dan optimalisasi SDM
profesional dan terlatih di Rumah Sakit Kusta dr. Rivai Abdullah
Palembang.
d. Adanya kerjasama yang baik antara Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai
Abdullah Palembang dengan Pemerintah daerah khususnya Dinas
Kesehatan Banyuasin dan Dinas Kesehatan di wilayah binaan .
12
2.1.1.2 Kunjungan Rawat Darurat.
Grafik 2.2
Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat Darurat
Tahun 2009 - 2013
Kenaikan yang cukup signifikan pada pelayanan rawat darurat
dari tahun 2009 – 2013 karena:
kesehatan yang selalu siap siaga 24 jam sehari, 7 hari dalam
seminggu untuk mengatasi kasus-kasus penyakit yang
membutuhkan penanganan segera (emergensi).
b. Ketersediaan tenaga dokter jaga onsite di Instalasi Gawat Darurat,
dengan kompetensi penanganan kegawat-daruratan bersertifikat
sesuai standar akreditasi
13
c. Adanya program Jaminan Kesehatan Masyarakat dan Jaminan
Kesehatan Daerah yang menyediakan jaminan pembiayaan bagi
masyarakat kurang mampu, sehingga masyarakat menjadi lebih
mudah untuk mengakses layanan kesehatan di rumah sakit.
d. Adanya kerjasama yang baik antara Rumah Sakit Kusta dr Rivai
Abdullah Palembang dengan Pemerintah Daerah dan Perusahaan
disekitar wilayah binaan rumah sakit.
e. Kolaborasi antara unit kerja yang sehat dalam instansi RS Kusta
Dr. Rivai Abdullah sekarang ini diharapkan dapat meningkatkan
pendapatan RS Kusta Dr.Rivai Abdullah Palembang.
2.1.1.3 Realisasi hari perawatan umum.
Grafik 2.3
Realisasi Hari Perawatan Umum
Tahun 2010 - 2014
14
Kenaikan yang cukup signifikan pada hari perawatan dari
tahun 2009 – 2013 karena :
kesehatan Rawat Inap tingkat lanjutan di rumah sakit sebagai
bagian dari proses kuratif dan rehabilitatif.
b. Diberlakukannya program berobat gratis Jamsoskes Sumatera
Selatan Semesta dan program Jamkesmas dari Departemen
Kesehatan bagi masyarakat kurang mampu, sehingga akses
terhadap pelayanan kesehatan dapat lebih terjangkau.
c. Ketersediaan layanan yang komprehensif di Rumah Sakit Kusta Dr
Rivai Abdullah Palembang meliputi pelayanan medis, pelayanan
penunjang diagnostik dan pelayanan keperawatan.
d. Adanya kerjasama yang baik antara Rumah Sakit Kusta dr Rivai
Abdullah Palembang dengan Pemerintah Daerah dan Perusahaan
disekitar wilayah binaan rumah sakit.
15
2.1.1.4 Realisasi hari perawatan pasien kusta.
Grafik 2.4
Realisasi Hari Perawatan Pasien Kusta
Tahun 2010 - 2014
Dari grafik diatas dapat dilihat bahwa hari perawatan pasien kusta
mengalami penurunan yang cukup signifikan dari tahun 2009-2011,
hal tersebut diakibatkan oleh adanya pemberlakuan aturan tentang
hari perawatan pasien kusta pada tahun 2010, dimana pasien kusta
hanya dapat dirawat selama maksimum 180 hari dengan pembayaran
klaim , selebihnya maka akan dibayarkan hanya biaya perhari saja
(cost perday ) sebesar Rp.90.000,- perharinya.
16
2.1.2 Efektivitas pelayanan.
Tabel 2.1
Efektivitas Pelayanan Umum
Tahun 2010 – 2014
UMUM 2010 2011 2012 2013 2014

BOR 23.02 24.90 24.76 26.05 27.74
ALOS 4.03 3.55 3.10 3.32 3.55
BTO 21.49 24.83 26.82 28.37 21.11
TOI 13.08 11.04 10.27 9.51 9.35
NDR 4.65 4.03 2.98 8.46 12.79
GDR 7.45 10.47 7.46 12.34 23.69
HARI
8,400 9,098 9,063 9,058 7,572
PERAWATAN
Tabel 2.2
Efektivitas Pelayanan Kusta
Tahun 2010 – 2014
KUSTA 2010 2011 2012 2013 2014

BOR 31.97 14.93 16.85 16.30 12.49
ALOS 2347.12 79.38 88.19 84.77 70.34
BTO 0.82 0.62 0.73 0.79 0.43
TOI 302.82 500.81 416.88 389.20 555.59
NDR 60.98 32.26 27.40 6.37 46.51
GDR 67.07 40.32 27.40 6.37 58.14
HARI
23,338 10,900 12,336 11,896
PERAWATAN 6,819
2.1.3 Kinerja Aspek Keuangan.
2.1.3.1 Rasio keuangan
Bentuk pertanggungjawaban manajemen Rumah Sakit Kusta
Dr. Rivai Abdullah Palembang atas penggunaan sumber daya yang
dipercayakan oleh pemerintah adalah dengan menyusun laporan
17
keuangan berupa Laporan posisi keuangan (Neraca), Laporan
aktivitas (Laporan pendapatan dan beban) dan Laporan arus kas.
Laporan keuangan tersebut di atas bertujuan menyediakan
informasi yang bermanfaat bagi seluruh pengguna laporan dalam
rangka pengambilan keputusan ekonomi, terutama menyangkut
beberapa hal :
a. Menginformasikan jumlah dan sifat aktivitas kewajiban, dan
aktiva bersih Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang.
b. Menunjukkan pengaruh dari setiap transaksi yang mengubah nilai
dan sifat aktiva bersih Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah
Palembang.
c. Cara Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang
mendapatkan dan membelanjakan kas dan faktor-faktor lain yang
berpengaruh pada likuiditas Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai
Abdullah Palembang.
d. Memberikan gambaran mengenai usaha jasa yang dilakukan oleh
Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang.
18
Tabel 2.3
Indikator Kinerja Keuangan
Tahun 2010 - 2014
Grafik 2.5
Ratio Cash ( Cash Ratio )
Tahun 2010 - 2014
Tahun 2011 mengalami penurunan diakibatkan oleh turunnya kas dan
setara kas sedangkan kewajiban jangka pendek meningkat. Grafik
meningkat lagi ditahun berikutnya, diakibatkan oleh naiknya kas dan
setara kas dan menurunya kewajiban jangka pendek.
19
Grafik 2.6
Rasio Lancar (Current Ratio)
Tahun 2010 - 2014
Terjadinya kenaikan yang signifikan pada tahun 2013 yang
diakibatkan naiknya piutang pelayanan dan persediaan.
Grafik 2.7
Collection Periode (CP)
Tahun 2010 – 2014
Terjadi kenaikan pada tahun 2014 diakibatkan oleh naiknya piutang
pelayanan.
20
Grafik 2.8
Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover)
Tahun 2010 – 2014
Terjadi kenaikan pada tahun 2013 diakibatkan meningkatnya
pendapatan operasional kemudian menurun lagi ditahun 2014,
disebabkan pendapatan operasinal baru terealisasi 1 semester.
Grafik 2.9
Imbalan Atas Aktiva Tetap (Return On Asset)
Tahun 2010 - 2014
21
Terjadi kenaikan pada tahun 2011 dan seterusnya diakibatkan
naiknya surplus pendapatan Rumah Sakit.
Grafik 2.10
Imbalan Ekuitas (Return On Equity)
Tahun 2010 - 2014
Terjadi kenaikan pada tahun 2011 disebabkan adanya surplus
pendapatan dan ditahun berikutnya surplus pendapatan semakin
menurun.
Grafik 2.11
Perputaran Persediaan (PP)
Tahun 2010 - 2014
22
Terjadi kenaikan pada tahun 2014 diakibatkan oleh menurunnya
persediaan, sedangkan pendapatan BLU meningkat dibandingkan
tahun sebelumnya.
Grafik 2.12
Subsidi Pasien Rumah Sakit
Tahun 2010 - 2014
Grafik pada POBO (Pendapat Operasional Biaya Operasional) tidak
terlalu mengalami kenaikan maupun penurunan yang signifikan.
23
B
BAAB
B IIIIII
A
ARRA
AHHD
DAAN
NPPR
RIIO
ORRIIT
TAAS
SSST
TRRA
ATTE
EGGII
Adanya kebijakan mengenai BLU merupakan satu tantangan
dan juga suatu langkah strategis untuk dapat memperbaiki dan
meningkatkan kinerja Rumah sakit secara profesional dan mandiri.
Diharapkan dengan menjadi BLU Rumah sakit dapat lebih bersaing
secara leluasa dengan menerapkan prinsip- prinsip manajemen bisnis
guna memenuhi tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan
yang prima.
3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai
Visi Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang adalah:
“TERWUJUDNYA RUMAH SAKIT KUSTA YANG
MANDIRI DAN PRODUKTIF TAHUN 2019”
Untuk mewujudkan Visi tersebut maka Misi Rumah Sakit
Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang adalah:
3.1.1 Meningkatkan Pelayanan Kusta dan Kesehatan lainnya secara
komphrehensif dan terpadu
3.1.2 Meningkatkan kualitas dan kuantitas SDM
3.1.3 Mengembangkan pendidikan, pelatihan dan penelitian di
bidang kusta dan kesehatan lainnya.
3.1.4 Meningkatkan dan memenuhi sarana dan prasarana
24
3.1.5 Optimalisasi Pemanfaatan saran dan prasarana
Tata Nilai :
Komitmen, Integritas, Professional, Responsibility, Keteladanan
3.2 Aspirasi Stakeholder Inti
Aspriasi dari bebrbagai stakeholder inti yang perlu
diperhatikan adalah sebagai berikut
No Komponen Harapan Kekhawatiran

Stakeholder
Inti
1 Kementerian Dapat Dukungan pencapaian Tidak tercapainya visi dan
Kesehatan visi dan misi Kementerian misi Kenterian Kesehatan RI
Kesehatan RI
2 Ditjen Bina - Terlaksanannya tugas pokok - Belum optimalnya
Upaya dan Fungsi Rumah Sakit pelaksanaan tugas pokok
Kesehatan sesuai dengan visi-misi dan fungsi Rumah Sakit
Kementerian Kesehatan RI.
- Pengelolaan Keuangan - Kurangnya kemampuan
Rumah Sakit yang dalam pengelolaan
transparan, akuntabel, keuangan
efisien dan efektif.
- Terlaksananya Tupoksi - Belum optimalnya
Rumah Sakit khusus Kusta pelaksanaan program-
untuk wilayah Indonesia program yang disusun
Bagian Barat
3 Pemerintah - Rumah Sakit melaksanakan - Belum optimal
daerah kegiatan pelayanan melaksanakan pelayanan
kesehatan masyarakat kesehatan pada
masyarakat
25

Stakeholder
Inti
- Rumah Sakit dapat - RS hanya melaksanakan
membantu membantu tugas kuratif (secondary
promosi, edukasi dan health care)
preventif khususnya
penyakit kusta
- Rumah Sakit memberikan - Kualitas pelayanan rendah
pelayanan yang berkualitas dan mahal
dan terjangkau
- Rumah Sakit bekerja sama - Program RS tidak selaras
dengan Pemerintah Daerah dengan program Pemda
- Rumah Sakit proaktif - RS tidak proaktif
terhadap program kusta
- Rumah Sakit Kusta peduli - RS mencemari lingkungan
terhadap lingkungan
4 Institusi - Tersedianya Sumber Daya - Sumber daya yang ada
pendidikan yang mendukung proses belum sesuai dengan
pendidikan dan pelatihan standar
- Menjadi pusat riset - Fasilitas pendukung riset
pendidikan dan kesehatan belum tersedia
- Adanya kerja sama dengan - Terhambatnya program
institusi pendidikan institusi pendidikan
- Sebagai sarana pendidikan - Fasilitas pendukung Diklat
dan pelatihan kesehatan belum tersedia
5 Masyarakat - Tersedianya pelayanan - Kebutuhan pelayanan tidak
kesehatan lengkap terpenuhi
- Melayani semua jenis - Regulasi yang tidak pasti
asuransi kesehatan
- Melayani peserta asuransi - Regulasi yang tidak pasti
kesehatan dari semua
wilayah
26

Stakeholder
Inti
- Tarif terjangkau - Mahal
- Proses pelayanan tanggap, - Rujuk
cepat dan tepat
- Petugas ramah dan empati - Acuh
- Tersedianya Fasilitas - Kenyamanan tidak
umumnya terpenuhi
- Adanya layanan informasi - Sulit mendapat informasi
- Dokter dan petugas standby - Dokter tidak di tempat
- Lingkungan bersih, rapi dan - Kurang nyaman
indah
6 Pasien - Sakit cepat sembuh - Perawatan lama
- Informasi yang lengkap - Ketidakpastian tindakan
tentang tindakan medis yang dan biaya
akan dilakukan dan
perkiraan biaya
- Alat kesehatan yang lengkap - Kurang lengkap
- Obat-obatan yang tersedia - Obat-obatan tidak tersedia
- Proses administrasi mudah - Proses administrasi Rumit
dan cepat
- Tindakan pelayanan yang - Lambat
cepat
- Aman dan nyaman - Tidak aman dan nyaman
- Petugas ramah dan empati - Acuh dan tidak empati
7 Karyawan - Kesejahteraan meningkat - Tuntutan kebutuhan tidak
terpenuhi
- Terhindar dari infeksi - Belum diterapkannya PPI
Nosokomial
- Adanya reward dan - PP 53 Tahun 2010 belum
funishment diterapkan secara
konsisten
27

Stakeholder
Inti
- Penerapan disiplin tanpa - Komitmen dan konsistensi
diskriminasi yang rendah
- Terjaminnya keselamatan - SOP, APD belum optimal
kesehatan kerja
- Adanya sosialisasi dan - Tidak adanya perlindungan
jaminan hokum hukum
- Transparansi - Tidak transparan
- Pola karir sesuai aturan - Pola karir tidak
terlaksana
- Komitmen pencapaian tujuan - Kurangnya koordinasi
organisasi
8 Suplier / - Tidak ada pungli - Terjadi pungli
Penyedia jasa - Proses pengadaan barang - Sulit, tidak transparan dan
dan jasa mudah dan monopoli
transparan
- Proses pengadaan barang - Tidak sesuai aturan
dan jasa sesuai dengan
aturan yang berlaku
- Pembayaran tepat waktu - Tidak tepat waktu
- Spesifikasi teknis dan barang - Berubah-ubah
jelas serta pasti
9 Pelaku - Diterapkannya system - Belum diterapak terkan

pelayanan pelayanan gawat darurat SPGDT
kesehatan terpadu
- Tersedia Ambulance on call - Tidak tersedia
- Adanya kerjasama dan - Miskomunikasi
komunikasi yang baik
- Inormasi pelayanan - Tidak Jelas
kesehatan tersedia
28
3.3 Tantangan Strategis.
Faktor internal yang berupa Kekuatan, kelemahan, serta factor
eksternal yang berupa peluang dan ancaman yang dimiliki oleh
Rumah Sakit Kusta dr. Rivai Abdullah Palembang adalah sebagai
berikut:
Tabel 3.2.
Faktor Internal dan Eksternal
FAKTOR INTERNAL
KEKUATAN (Strength)
1 Adanya SK MENKES Nomor: 270/Menkes/SK/IV/1985,
tanggal 4 Juni 1985 Sebagai rumah sakit rujukan wilayah
barat untuk pelayanan kusta
2 Tersedia Sumber Daya Manusia yang cukup
3 SOTK sesuai kebutuhan untuk meningkatkan pelayanan
sebagai badan layanan Umum (BLU)
KELEMAHAN (Weakness)
1 Kerjasama lintas sektor dan lintas program belum optimal
2 Pemanfaatan Sumber Daya Manusia untuk pelayanan pasien
kusta belum optimal
3 Rendahnya dukungan dan komitmen pimpinan terhadap
pelayanan kusta yang bermutu
FAKTOR EKSTERNAL
PELUANG (Opportunity)
1 Meningkatnya Kebutuhan masyarakat akan pelayanan
kesehatan, khususnya pelayanan kusta
2 Adanya PP 23 th. 2005 tentang BLU dan perubahan PP 74
29
tahun 2012
3 Adanya program jaminan kesehatan dari pemerintah (BPJS)
dan Jamkesda
4 Adanya Dukungan dari pemerintah daerah untuk pelayanan
kusta
ANCAMAN (Threat)
1 Tuntutan masyarakat akan pelayanan kusta yang prima dan
mutu pelayanan yang maksimal
2 Kurangnya minat dokter spesialis yang essensial terhadap
pelayanan kusta ke Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah
3 Belum adanya standar khusus untuk Akreditasi RS Kusta
4 Kemampuan keuangan untuk operasional RS rendah
3.4 Benchmarking .
Sebagai pembanding BenchMarking dilakukan di Rumah sakit
Mc Kean Thailand. Rumah Sakit ini terpilih karena pelayanannya
yang baik terhadap pasien kusta. Yang berorientasi pada rehabilitasi
medis dan sosial karya dengan mengajak peran serta aktif masyarakat
sekitar untuk membantu pasien kusta dalam berinteraksi dengan
dunia luar.
3.5 Analisa SWOT.
Analisis SWOT dari factor peluang dengan memperhatikan 4 faktor.
Hasil penjumlahan nilai terbobot didapatkan total nilai 74.
30
Tabel 3.3
Faktor peluang
NILAI
FAKTOR PELUANG BOBOT RATING TER
BOBOT
Meningkatnya Kebutuhan masyarakat 0.2 70 14
akan pelayanan kesehatan, khususnya
pelayanan kusta
Adanya PP 23 th. 2005 tentang BLU 0.4 80 32
dan perubahan PP 74 tahun 2012
Adanya program jaminan kesehatan 0.2 60 12
dari pemerintah (BPJS) dan Jamkesda
Adanya Dukungan dari pemerintah 0.2 80 16
daerah untuk pelayanan kusta
JUMLAH 74
Faktor ancaman terdiri dari 4 faktor. Hasil penjumlahan nilai terbobot
adalah 47.75.
Tabel 3.4
Faktor Ancaman
NILAI
ANCAMAN BOBOT RATING TER
BOBOT
Tuntutan masyarakat akan pelayanan 0.25 55 13.75
kusta yang prima dan mutu pelayanan
yang maksimal
Kurangnya minat dokter spesialis yang 0.2 50 10
essensial terhadap pelayanan kusta ke
Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah
Belum adanya standar khusus untuk 0.2 50 10
31
NILAI
ANCAMAN BOBOT RATING TER
BOBOT
Akreditasi RS Kusta
Kemampuan keuangan untuk 0.1 40 4
operasional RS rendah
Belum adanya standar yang jelas 0.1 40 4
tentang bedah rekonstruksi kusta
Tidak konsistennya regulasi 0.15 40 6
suprasistem
JUMLAH 47.75
Faktor kekuatan juga terdiri dari 4 faktor. Total nilai terbobot = 56.
Tabel 3.5
Faktor kekuatan
NILAI
KEKUATAN BOBOT RATING TER
BOBOT
Adanya SK MENKES Nomor: 0.3 55 16.5
270/Menkes/SK/IV/1985, tanggal 4 Juni
1985 Sebagai rumah sakit rujukan
wilayah barat untuk pelayanan kusta
SOTK sesuai kebutuhan untuk 0.2 50 10
meningkatkan pelayanan sebagai
badan layanan Umum (BLU)
Tersedia Sumber Daya Manusia yang 0.2 50 10
cukup
Laporan keuangan Terintegrasi dalam 0.3 65 19.5
Sistem akuntansi Instansi dan Sistem
Akuntansi Keuangan
JUMLAH 56
32
Tabel 3.6
Faktor Kelemahan
Faktor kelemahan terdiri dari 5 faktor. Total nilai terbobot adalah
71.25
NILAI
KELEMAHAN BOBOT RATING TER
BOBOT
Kerjasama lintas sektor dan lintas 0.1 65 6.5
program belum optimal
Tenaga spesialis kusta masih kurang 0.15 70 10.5
Rendahnya dukungan dan komitmen 0.1 70 7
pimpinan terhadap pelayanan kusta
yang bermutu
Pengelolaan proses bisnis berbasis 0.1 75 7.5
tehnologi informasi masih kurang
RS belum terakreditasi versi 2012 0.15 70 10.5
sarana dan prasarana belum 0.25 75 18.75
memadai
Kompetensi SDM kusta masih 0.15 70 10.5
rendah
JUMLAH 71.25
33
3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis
Dari analisa tersebut posisi Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah
Palembang berada pada posisi KUADRAN II, yakni terbentuk oleh
potongan sumbu vertikal positif (peluang usaha) dan potongan sumbu
horizontal negatif (kelemahan), maka Rumah Kusta Dr. Rivai
Abdullah Palembang memiliki keunggulan strategi yang digunakan
adalah memanfaatkan peluang untuk mengatasi kelemahan (OW)
atau mengatasi kelemahan menangkap peluang (WO). Untuk menjaga
kestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan (stability).
Artinya, melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi
penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuan
sistem manajemen dan proses bisnis, serta kemampuan personilnya
dan sambil memantapkan tingkat penguasaan layanannya.
34
3.7 Analisis TOWS.
MATRIKS TOWS
PELUANG ANCAMAN
Meningkatnya Kebutuhan masyarakat akan Tuntutan masyarakat akan pelayanan
pelayanan kesehatan, khususnya pelayanan kusta yang prima dan mutu pelayanan
kusta yang maksimal
Kurangnya minat dokter spesialis yang
Adanya PP 23 th. 2005 tentang BLU dan
essensial terhadap pelayanan kusta ke
perubahan PP 74 tahun 2012
Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah
Adanya program jaminan kesehatan dari Belum adanya standar khusus untuk
pemerintah (BPJS) dan Jamkesda Akreditasi RS Kusta
Adanya Dukungan dari pemerintah daerah Kemampuan keuangan untuk operasional
untuk pelayanan kusta RS rendah
Belum adanya standar yang jelas
tentang bedah rekonstruksi kusta
KEKUATAN SO STRATEGI ST STRATEGI
Adanya SK MENKES Nomor:
Pemanfaatan lahan, sarana dan
270/Menkes/SK/IV/1985, tanggal 4 Juni
prasarana untuk memenuhi tuntutan
1985 Sebagai rumah sakit rujukan wilayah
pelayanan masyarakat yang prima
barat untuk pelayanan kusta
35
KEKUATAN SO STRATEGI ST STRATEGI

SOTK sesuai kebutuhan untuk
meningkatkan pelayanan sebagai badan
layanan Umum (BLU)
Pemanfaatan lahan, sarana dan prasarana
Tersedia Sumber Daya Manusia yang
yang ada untuk memenuhi kebutuhan
cukup
masyarakat akan pelayanan kusta
Laporan keuangan Terintegrasi dalam Pelaksanaan sistem renumerasi yang sesuai Memanfaatkan sistem keuangan BLU
Sistem akuntansi Instansi dan Sistem untuk meningkatkan motivasi kerja untuk meningkatkan motivasi minta
Akuntansi Keuangan pegawai dokter spesialis essensial
Pembelian alat alat kesehatan yang sesuai
dengan perkembangan IPTEK untuk menunjang
pelayanan yang berkualitas terhadap pasien
kusta
KELEMAHAN WO STRATEGI WT STRATEGI
Meningkatkan kinerja pelayanan

Kerjasama lintas sektor dan lintas Peningkatan upaya kunjungan pasien kusta
terhadap pasien kusta untuk
program belum optimal dengan sistem referral
mengantisipasi tuntutan masyarakat
terhadap pelayanan yang optimal
36
KELEMAHAN WO STRATEGI WT STRATEGI

Meningkatkan keandalan sarana dan
Peningkatan motivasi dan komitmen SDM prasarana yang ada untuk memenuhi
Tenaga spesialis kusta masih kurang
dengan pemanfaatan sistem BLU tuntutan masyarakat akan pelayanan
kusta yang bermutu
Rendahnya dukungan dan komitmen
Terpenuhinya SDM untuk menunjang fungsi
pimpinan terhadap pelayanan kusta yang
Rumah Sakit
bermutu
Pengelolaan proses bisnis berbasis Terwujudnya layanan rehabilitasi medis,
tehnologi informasi masih kurang Sosial dan Karya yang handal
Terwujudnya sistem informasi manajemen
RS belum terakreditasi versi 2012
Rumah Sakit
Terpenuhinya Sumber daya untuk menunjang
fungsi Rumah Sakit
37
3.8 Rancangan Peta Strategis
VISI
TERWUJUDNYA RUMAH SAKIT KUSTA YANG MANDIRI DAN PRODUKTIF TAHUN 2019
Perspektif Konsumen Perspektif finansial

Terwujudnya kepuasan
Stakeholder
Perspektif Proses Bisnis

Meningkatkan
pelayanan secara
menyeluruh dan
terpadu
Terwujudnya mutu
kegiatan referral dan
Jalinan kerjasama
dengan pemerintah
Terwujudnya kerjasama
daerah & swasta
dengan pemerintah daerah
dan swasta guna peningkatan
mutu kegiatan referal
Terwujudnya
Terwujudnya System efisiensi
Manajemen Pelayanan usaha
Terpadu
Terpenuhinya Terpenuhinya
Kompetensi SDM System Informasi
Manajemen Rumah
Sakit
Meningkatnya
Motivasi Dan
Komitmen SDM
Terpenuhinya
Sarana Dan
Prasarana Yang
Perspektif Pengembangan personil & Handal
Organisasi
38
B
BAAB
B IIV
V
IIN
NDDIIK
KAATTO
ORRKKIIN
NEER
RJJA
AUUTTAAM
MA ADDA
ANN
PPR
ROOGGRRAAMMKKEER
RJJA
ASSTTR
RAATTEEG
GIIS
S
Bagian ini menjelaskan apa saja ukuran kinerja utama dan
target ukuran kinerja utama yang hendak dicapai untuk mengawal
kemajuan pencapaian visi pada kurun waktu periode Rencana Strategi
Bisnis. Program kerja strategis merupakan upaya konkrit utama yang
akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis UPT vertikal
dalam kurun waktu periode Rencana Strategi Bisnis.
4.1 Matriks IKU
Bagian ini menjelaskan apa saja indikator kinerja utama (IKU)
yang dituju untuk setiap sasaran strategis. Sebuah IKU menunjukkan
kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis. Sasaran strategis bisa
mempunyai lebih dari satu jenis IKU. Dalam pedoman ini, IKU dan
targetnya dapat digunakan untuk mengukur status kemajuan
pencapaian sasaran strategis, baik dari segi masukan (input), proses,
keluaran (output), dan hasil (outcome) dari suatu sasaran strategis
UPT vertikal. Untuk setiap IKU yang teridentifikasi ditentukan besar
bobotnya. Dalam konteks ini, bobot IKU menyatakan tingkat
kepentingan IKU tersebut terhadap pencapaian visi UPT vertikal dan
39
total penjumlahan bobot semua IKU bernilai 100%. Target IKU
ditentukan untuk setiap tahun periode RSB bagi setiap sasaran
strategis. Angka target IKU tiap tahun direkomendasikan cukup
menantang, yakni ada peningkatan target pada kisaran 10 sampai
dengan 25 persen dibandingkan tahun sebelumnya.
40
Tabel. 4.1
Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU)
Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015 - 2019
No Sasaran Strategis KPI Bobot Satuan Base Target IKU (per tahun)
Line
2014
2015 2016 2017 2018 2019
I Perspektif Konsumen
1 Terwujudnya 1 Tingkat kepuasan 3 Nominal N/A 2.5 2.55 2.65 2.85 3

kepuasan pasien IKM
stakeholder
2 Tingkat kepuasan 3 Nominal N/A 2.5 2.55 2.65 2.85 3
Stakeholder IKM
II Perspektif Proses Bisnis Internal
2 Meningkatnya 3 Persentase keluhan 5 Persentase 80 85 90 95 100

pelayanan kesehatan pasien yang
secara menyeluruh ditindaklanjuti
dan terpadu 4 Persentase temuan 6 Persentase 80 83 85 87 90
ketidak sediaan obat
rutin yang
ditindaklanjuti
41
Line
2014
2015 2016 2017 2018 2019
5 Persentase 5 Persentase 80 85 90 95 100
pengembalian
Rekam Medis dari
rawat inap < 24 jam
6 Waktu tunggu rawat 8 Menit ≤75 ≤60 ≤50 ≤40 ≤30
jalan
Kesembuhan pasien
reaksi kusta
3 Terwujudnya 8 Persentase 5 Persentase 80 85 90 95 100
kerjasama dengan kerjasama yang
pemerintah daerah terealisasi
dan swasta guna 9 Persentase 5 Persentase 80 85 90 95 100
peningkatan mutu kunjungan referral
kegiatan referal di wilayah binaan
4 Terwujudnya 10 Persentase 8 Persentase 80 85 90 95 100

layanan rehabilitasi peningkatan
medis, karya dan tindakan
sosial medik yang rehabilitasi.
handal
42
Line
2014
2015 2016 2017 2018 2019
peningkatan jumlah
pasien yangmandiri
12 Persentase pasien 8 Persentase 100 100 100 100 100
kusta yang
dilakukan
pemeriksaan POD
baik rawat inap
maupun rawat jalan
5 Terwujudnya sistem 13 Persentase 10 Persentase 20 40 60 75 85
manajemen kepatuhan terhadap
pelayanan terpadu Clinical Pathway
III Proses Pengembangan Personil dan Organisasi
6 Terpenuhinya 14 Persentase 5 Persentase 60 60 70 75 85 90

kompetensi SDM ketersediaan SDM
yang kompeten
7 Meningkatnya 15 Persentase tingkat 3 Persentase 60 75 80 85 90
motivasi dan kepuasan karyawan
komitmen SDM
8 Terpenuhinya sarana 16 Persentase 4 Persentase 60 65 70 75 80
dan prasarana yang pemeliharaan sarana
handal dan prasarana
43
Line
2014
2015 2016 2017 2018 2019
tersedianya sarana
dan prasarana yang
siap pakai, tersedia
dan berfungsi
dengan baik.
ketepatan kalibrasi
sesuai jadwal
9 Terwujudnya sistem 19 Persentase 5 Persentase 50 60 70 85 100
informasi pengembangan
manajemen rumah sistem informasi
sakit manajemen rumah
sakit (SIM RS) yang
terintegrasi
44
4. 2 Kamus Indikator Kinerja Unit.
Untuk setiap IKU yang terindentifikasi disusun suatu
penjelasan tentang definisi IKU, informasi periode pelaporan IKU,
formula (bila ada) IKU, bobot IKU, penanggung jawab suatu IKU
(Person in Charge), sumber data, dan target tiap tahun.
45
Perspektif : Konsumen
Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan Pasien
IKU : Tingkat Kepuasan Stakeholder Pertahun
Defenisi : Kepuasan adalah pernyataan tentang persepsi
pelanggan terhadap jasa pelayanan kesehatan
yang diberikan oleh Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai
Abdullah Palembang. Kepuasan pelanggan dapat
dicapai apabila pelayanan yang diberikan sesuai
atau melampaui harapan pelanggan. Hal ini
dapat diketahui dengan melakukan survey
kepuasan pelanggan untuk mengetahui tingkat
kepuasan pelanggan dengan mengacu pada
kepuasan pelanggan berdasarkan Indeks
Kepuasan Masyarakat (SKM). Pengukuran SKM
dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan
metode dan ketentuan sebagaimana diatur dalam
pedoman survey kepuasan masyarakat terhadap
penyelenggaraan pelayanan publik (Permenpan
No. 16 tahun 2014)
Formula : Hasil Penilaian SKM
X bobot
Skala Maksimal Nilai SKM
Terdapat 9 unsur minimal yang harus ada dalam
penilaian indeks kepuasan masyarakat (IKM)
1. Persyaratan
2. Proisedur
3. Waktu Pelayanan
4. Biaya/Tarif
5. Produk spesifikasi jenis pelayanan
6. Kompetensi Pelaksana
7. Perilaku pelaksana
8. Maklumat pelayanan
9. Penangganan pengaduan, saran dan masukan
Bobot IKU : 3
Person In Charge : Direktur Keuangan, Umum dan SDM
Sumber Data : Formulir Kepuasan Masyarakat
Periode Pelaporan : Semesteran
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
2.5 2.55 2.65 2.85 3
46
Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan Stakeholder
IKU : Tingkat Kepuasan Stakeholder Pertahun
Defenisi : Kepuasan adalah pernyataan tentang persepsi
pelanggan terhadap jasa pelayanan kesehatan
yang diberikan oleh Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai
Abdullah Palembang. Kepuasan pelanggan dapat
dicapai apabila pelayanan yang diberikan sesuai
atau melampaui harapan pelanggan. Hal ini dapat
diketahui dengan melakukan survey kepuasan
pelanggan untuk mengetahui tingkat kepuasan
pelanggan dengan mengacu pada kepuasan
pelanggan berdasarkan Indeks Kepuasan
Masyarakat (SKM). Pengukuran SKM
dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan
metode dan ketentuan sebagaimana diatur dalam
pedoman survey kepuasan masyarakat terhadap
penyelenggaraan pelayanan publik (Permenpan No.
16 tahun 2014)
X bobot
Terdapat 9 unsur minimal yang harus ada dalam penilaian
indeks kepuasan masyarakat (IKM)
1. Persyaratan
2. Proisedur
3. Waktu Pelayanan
4. Biaya/Tarif
9. Penangganan pengaduan, saran dan masukan
Bobot IKU : 3
Sumber Data : Formulir Kepuasan Masyarakat
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
2.25 2.45 2.65 2.85 3
47
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran : Meningkatkan pelayanan secara menyeluruh dan

Strategis terpadu
KU : Persentase keluhan pasien yang ditindaklanjuti
Defenisi : Persentase keluhan pasien yang ditindaklanjuti

adalah jumlah keluhan pasien yang masuk ke
rumah sakit mengenai pelayanan yang ditanggapi
dan dijawab oleh pihak rumah sakit
Formula :  keluhan pasien yang ditindaklanjuti

X 100 %
 keluhan pasien yang masuk
Bobot IKU (%) : 5

Sumber Data : Keluhan dalam kotan saran, kotak pos
Periode : Tahunan
Pelaporan
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
80 85 90 95 100
48
Sasaran Strategis : Meningkatkan pelayanan secara menyeluruh

dan terpadu
IKU : Persentase temuan ketidaksediaan obat rutin

yang di tindak lanjuti
Defenisi : Persentase temuan ketidaksediaan obat rutin yang

ditindaklanjuti adalah jumlah jenis obat yang vital dan
esensial di instalasi farmasi yang kosong dalam satu
bulan yang perlu untuk ditindaklanjuti agar tidak
terjadi gangguan pelayanan di rumah sakit
Formula :  jenis obat yang vital dan esensial di instalasi farmasi

yang kosong dalam satu bulan dan ditindaklanjut
X 100 %
 jenis obat yang vital dan esensial di instalasi farmasi
dalam satu bulan
Bobot IKU (%) : 6
Person In Charge : Direktur Pelayanan
Sumber Data : Laporan Bulanan
Periode Pelaporan : Bulanan
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
80 83 85 87 90
49
Sasaran Strategis : Meningkatkan pelayanan secara menyeluruh

dan terpadu
IKU : Persentase pengembalian rekam medic dari

rawat inap < 24 jam
Defenisi : Persentase pengembalian rekam medic dari
rawat inap < 24 jam adalah jumlah rekam
medic dari rawat inap yang diisi lengkap dan
dikembalikan ke pengelola rekam medic dalam
waktu ≤ 24 jam setelah pasien pulang
Formula :  rekam medik lengkap < 24 jam

X 100 %
 rekam medik pasien pulang
Bobot IKU (%) : 5

Periode Pelaporan : Bulanan
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
80 85 90 95 100
50
Sasaran : Meningkatkan pelayanan secara menyeluruh

Strategis dan terpadu
IKU : Waktu tunggu rawat jalan
Defenisi : Waktu tunggu rawat jalan adalah waktu tunggu

rata-rata dari selesai pendaftaran sampai
mendapatkan pelayanan di poliklinik
Formula : Rata-rata waktu tunggu dari selesai pendaftaran

sampai mendapatkan pelayanan di poliklinik
dalam menit dengan menggunakan survey
dilapangan
Bobot IKU (%) : 8

Sumber Data : Laporan Bulanan dengan survey
Periode : Bulanan
Pelaporan
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
≤75 ≤60 ≤50 ≤40 ≤30
51
Sasaran : Meningkatkan pelayanan secara menyeluruh

Strategis dan terpadu
IKU : Persentase kesembuhan pasien reaksi kusta
Defenisi : Waktu Pemulihan pasien reaksi kusta diinstalasi Rawat

Inap dan ditatalaksana oleh dokter DPJP sejak masuk
kedalam ruang rawat inap.
Yang dimaksud dengan reaksi kusta adalah keadaan
menurunnya dayatahan tubuh pasien akibat M. Leprae
yang menimbulkan reaksi hypersensitivitas yang
ditandai dengan demam, nyeri dan perubahan struktur
kulit yang bila tidak ditatalaksana dapat menimbulkan
cacat
Formula : (Jumlah Pasien yang pemulihan reaksi kusta di instalasi

rawat inap dalam 1 bulan dibagi Seluruh pasien reaksi
kusta di rawat inap) x 100%
Bobot IKU (%) : 6

Periode : Bulanan
Pelaporan
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
80 85 90 95 100
52
Sasaran Strategis : Terwujudnya jalinan kerjasama dengan

pemerintah daerah dan swasta guna
peningkatan mutu kegiatan referal
IKU : Persentase kerjasama yang terealisasi
Defenisi : Persentase kerjasama yang terealisasi adalah

persentase jumlah kerjasama yang terealisasi
dengan pemerintah daerah swasta di daerah
wilayah binaan Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai
Abdullah Palembang
Formula :  Kerjasama yang terealisasi

X 100 %
 Daerah binaan RSK Dr. Rivai Abdullah
Palembang
Bobot IKU : 5
Sumber Data : MOU
Periode Pelaporan : Tahunan
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
80 85 90 95 100
53
Sasaran : Terwujudnya jalinan kerjasama dengan pemerintah

Strategis daerah dan swasta guna peningkatan mutu kegiatan
referral
IKU : Persentase kunjungan referral diwilayah binaan
Defenisi : Persentase kunjungan referral adalah persentase

jumlah daerah yang dikunjungi di daerah binaan
Formula :  Realisasi daerah yang dikunjungi pada tahun

berjalan
X100 %
 Daerah binaan yang direncanakan pada tahun
berjalan
Bobot IKU : 5
Person In : Direktur Pelayanan
Charge
Sumber Data : Laporan kegiatan referal
Periode : Semester
Pelaporan
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
80 85 90 95 100
54
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran : Terwujudnya layanan rehabilitasi medis, social

Strategis dan karya handal
IKU : Persentase peningkatan tindakan Rehabilitasi
Defenisi : Persentase peningkatan tindakan rehabilitasi

medic, karya, dan social medic tahun berjalan
dibandingkan tahun lalu
Formula :  Tindakan rehabilitasi medik, karya dan social

medik pd tahun berjalan
X 100 %
 Tindakan rehabilitasi medik, karya dan sosial
medic pada tahun lalu
Bobot IKU (%) : 8

Sumber Data : Tindakan pasien rehabilitasi medik, karya dan
sosial medik dalam laporan bulanan
Periode : Bulanan
Pelaporan
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
80 85 90 95 100
55
Sasaran : Terwujudnya layanan rehabilitasi medis, sosial dan

Strategis karya handal
KPI : Persentase Peningkatan jumlah pasien yang

mandiri
Defenisi : Persentase peningkatan jumlah pasien kusta yang

mandiri sesuai kriteria rumah singgah setelah
selesai perawatan di Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai
Abdullah Palembang
Formula :  Pasien kusta yang mandiri yang pulang pd tahun

berjalan
X 100 %
 Pasien kusta yang mandiri yang pulang pada
tahun lalu
Bobot IKU (%) : 5

Person In : Direktur Pelayanan
Charge
Sumber Data : Pasien Rawat Inap
Periode : Tahunan
Pelaporan
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
20 40 60 80 85
56
Sasaran Strategis : Terwujudnya minimalisasi kecacatan akibat

penyakit kusta
KPI : Persentase capaian jumlah pasien yang

dilakukan pemeriksaan POD baik rawat jalan
maupun rawat inap kusta
Defenisi : Persentase pasien kusta yang dilakukan

pemeriksaan Prevention Of Disability (POD)
baik rawat jalan maupun rawat inap kusta.
Formula :  Pasien kusta yang diperiksa POD/tahun

X 100 %
 Pasien Kusta (RJ dan RI)/tahun
Bobot IKU (%) : 8

Sumber Data : Rehabilitasi Medik (Rawat Jalan dan Rawat
Inap)
Periode : Tahunan
Pelaporan
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
100 100 100 100 100
57
Perspektif : Peroses Bisnis Internal

Sasaran : Terwujudnya penyelenggaraan system
Strategis manajemen klinik (good clinical govermence)
berbasis mutu dan keselamatan pasien.
KPI : Persentase kepatuhan terhadap Clinical
Pathway
Defenisi : Kepatuhan terhadap clinical pathway adalah
kepatuhan para staf medis/DPJP dalam
menggunakan clinical pathway untuk memberikan
asuhan klinis pasien secara terstandarisasi dan
terintegritas sehingga dapat meminimalkan adanya
variasi proses asuhan klinis.
Setiap RS memilih/menetapkan paling sedikit 5
clinical pathway dari data : penyakit terbanyak
dengan ketentuan high volume, high cost, high risk
dan diprediksi sembuh.
Evaluasi atau cara penilaian penerapan ke-5 clinical
pathway tersebut adalah :
1. Dilakukan audit clinical pathway berupa kegiatan
monitoring dan evaluasi terhadap kepatuhan
pelaksanaan asuhan klinis (indicator proses) dan
terhadap lama hari perawatan / LOST (Indikator
output).
2. Dokumen clinical pathway diintegrasikan pada
berkas rekam medic.
Kepatuahn diukur dengan ketepatan LOS sesuai CP
pada kasus tanpa varian tambahan.
Audit CP dilakukan berkala setiap bulan.
Formula :  clinical pathway yang di implementasikan
X 100 %
 seluruh clinical pathway yang ada
Bobot IKU (%) : 10
Person In Charge : Ketua Komite Medik
Sumber Data : Catatan rekam medic pasien
Periode : Semester
Pelaporan
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
20 40 60 75 85
58
Perspektif : Proses pengembangan personil dan organisasi
Sasaran : Terpenuhinya kompetensi SDM

Strategis
KPI : Persentase ketersediaan SDM yang kompeten
Defenisi : Persentase ketersediaan SDM yang kompeten

adalah persentase SDM yang memiliki
kompetensi sesuai bidang kerja
Formula :  SDM yang kompeten sesuai bidang kerja

X 100 %
 SDM RSK Dr. Rivai Abdullah Palembang
Bobot IKU (%) : 5

Sumber Data : Data SDM (sertifikat pelatihan kompetensi)
Periode : Tahunan
Pelaporan
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
60 70 75 85 90
59
Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan Karyawan
IKU : Tingkat Kepuasan Karyawan Pertahun
Defenisi : Kepuasan adalah pernyataan tentang persepsi karyawan

terhadap kinerja Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah
Palembang. Kepuasan karyawan dapat dicapai apabila kinerja
yang diberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Hal
ini dapat diketahui dengan melakukan survey kepuasan
karyawan untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan
dengan mengacu pada kepuasan karyawan berdasarkan Indeks
Kepuasan Masyarakat (SKM). Pengukuran SKM
dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan
ketentuan sebagaimana diatur dalam pedoman survey
kepuasan masyarakat terhadap penyelenggaraan pelayanan
publik (Permenpan No. 16 tahun 2014)

X bobot
Terdapat 9 unsur minimal yang harus ada dalam penilaian

indeks kepuasan masyarakat (IKM)
1. Persyaratan
2. Prosedur
3. Waktu Pelayanan
4. Biaya/Tarif
9. Penanganan pengaduan, saran dan masukan
Bobot IKU (%) : 3

Sumber Data : Formulir Kepuasan karyawan
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
2.5 2.55 2.65 2.85 3
60
Perspektif : Proses pengembangan personil dan organisasi
Sasaran Strategis : Terwujudnya sarana dan prasarana handal
IKU : Persentase pemeliharaan sarana dan prasarana
Defenisi : Persentase saranan dan prasarana adalah

presentasi pemeliharaan sarana dan prasarana
mengacu paket yang tersedia anggaran pada
DIPA (RKAKL) setiap tahun anggaran
Formula : Paket Pemeliharaan yang dilaksanakan
X 100 %
Paket Pemeliharaan yang ada dalam
DIPA (RKAKL)
Bobot IKU (%) : 4

Sumber Data : Laporan BMN
Periode Pelaporan : Tahunan
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
60 65 70 75 80
61
Perspektif : Pengembangan personil dan organisasi
Sasaran : Terpenuhinya kebutuhan sarana dan prasarana

Strategis sesuai kebutuhan rumah sakit
IKU : Persentase tersedianya sarana dan prasarana

yang siap pakai, tersedia dan berfungsi baik.
Defenisi : Persentase tersedianya sarana dan prasarana
adalah jumlah sarana dan prasarana yang
diadakan sesuai kebutuhan rumah sakit untuk
menunjang kegiatan pelayanan yang ada.
OEE (Overall Equipment Effectiveness) = adalah
hasil pengukuran kehandalan sarana, dan
prasarana tertentu yang dilihat dari 3 aspek
yaitu : ketersediaan, kinerja dan kualitas.
Ke (Ketersediaan) : Jumlah hari alat beroperasi
dibagi jumlah hari kerja sesuai best practice.
KI (kinerja) : Kemampuan yang ada dibagi
kemampuan tersedia.
Ku (kualitas) : hasil yang dapat dipergunakan.
Formula : OEE = Ke x Ki x Ku
Bobot IKU (%) : 3

Sumber Data : Data ULP dan BMN
Periode : Tahunan
Pelaporan
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
10 25 45 65 100
62
Perspektif : Proses Pengembangan Personil dan Organisasi
Sasaran : Terpenuhinya kehandalan sarana dan prasarana

Strategis
IKU : Persentase ketepatan kalibrasi sesuai jadwal
Defenisi : Persentase ketepatan kalibarasi sesuai jadwal

adalah persentase ketepatan pelaksanaan
kegiatan kalibrasi alat yang digunakan untuk
memberikan pelayanan di rumah sakit sesuai
jadwal yng telah direncanakan.
Formula :  alat yang sudah dikalibrasi sesuai jadwal

X 100 %
 alat rumah sakit yang harus dikalibrasi.
Bobot IKU (%) : 3

Sumber Data : Laporan IPRS
Periode : Tahunan
Pelaporan
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
80 85 90 95 100
63
Perspektif : Proses Pengembangan Personil dan Organisasi
Sasaran : Terwujudnya system informasi manajemen

Strategis rumah sakit
IKU : Persentase pegembangan SIMRS yang

terintegrasi
Defenisi : Persentase pengembangan SIMRS adalah
pengembangan SIMRS di rumah sakit yang
terintegrasi sehingga setiap bagian/bidang di
RSK Dr. Rivai Abdullah Palembang dapat
terhubung dengan SIMRS ini dalam
melaksanakan kegiatan pelayanan di rumah
sakit.
Formula :  Bagian/Bidang yang terhubung dengan SIMRS

X 100 %
 seluruh Bagian/Bidang di rumah sakit
Bobot IKU (%) : 5

Sumber Data : Laporan unit EDP
Periode : Tahunan
Pelaporan
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
50 60 70 85 100
64
4.3 Program Kerja Strategis.
Bagian ini menjelaskan apa saja program kerja strategis yang
akan dilakukan oleh UPT vertikal untuk mewujudkan target IKU pada
setiap tahun. Program kerja strategis yang dipilih merupakan
gambaran rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk
mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu periode RSB. Tabel
5 menampilkan contoh program kerja strategis dari beberapa sasaran
strategis. Perlu dicatat bahwa program kerja strategis masing-masing
UPT vertikal bersifat unik, walaupun nama, tugas fokok dan fungsinya
sama.
65
Tabel. 4.2
Program Kerja Strategis Tiap Tahun Untuk Suatu Sasaran Strategis
Sasaran Strategis KPI Program Kerja Strategis Setiap Tahun
2015 2016 2017 2018 2019

1 Terwujudnya 1 Tingkat kepuasan Survey Survey Survey Survey Survey
kepuasan pasien kepuasan kepuasan kepuasan kepuasan kepuasan
stakeholder pelanggan pelanggan pelanggan pelanggan pelanggan
2 Tingkat kepuasan Sosialisasi Sosialisasi Sosialisasi Sosialisasi Sosialisasi
Stakeholder pelayanan RS pelayanan RS pelayanan RS pelayanan RS pelayanan RS
kepada kepada kepada kepada kepada
pelanggan pelanggan pelanggan pelanggan pelanggan
II Perspektif Bisnis Internal
2 Meningkatnya 3 Persentase keluhan Tindak lanjut Tindak lanjut Tindak lanjut Tindak lanjut Tindak lanjut
pelayanan kesehatan pasien yang komplain komplain komplain komplain komplain
secara menyeluruh ditindaklanjuti pelanggan pelanggan pelanggan pelanggan pelanggan
dan terpadu
4 Persentase temuan Penataan Penataan Penataan Penataan Penataan
ketidak sediaan pengelolaan pengelolaan pengelolaan pengelolaan pengelolaan
obat rutin yang farmasi farmasi farmasi farmasi farmasi
ditindaklanjuti
5 Persentase Penataan Penataan Penataan Penataan Penataan
pengembalian pengelolaan pengelolaan pengelolaan pengelolaan pengelolaan
66
2015 2016 2017 2018 2019

Rekam Medis dari rekam medis rekam medis rekam medis rekam medis rekam medis
rawat inap < 24 jam
6 Waktu tunggu Tata kelola Tata kelola Tata kelola Tata kelola Tata kelola
rawat jalan pelayanan pelayanan pelayanan pelayanan pelayanan
rawat jalan rawat jalan rawat jalan rawat jalan rawat jalan
7 Persentase Tata kelola Tata kelola Tata kelola Tata kelola Tata kelola
Kesembuhan pasien pasien reaksi pasien reaksi pasien reaksi pasien reaksi pasien reaksi
reaksi kusta kusta yang kusta yang kusta yang kusta yang kusta yang
komprehensif komprehensif komprehensif komprehensif komprehensif
3 Terwujudnya jalinan 8 Persentase Identifikasi Identifikasi Identifikasi Identifikasi Identifikasi
kerjasama dengan kerjasama yang institusi yang institusi yang institusi yang institusi yang institusi yang
pemerintah daerah terealisasi berkerjasama berkerjasama berkerjasama berkerjasama berkerjasama
dan swasta guna Pembuatan IKS Pembuatan IKS Pembuatan IKS Pembuatan IKS Pembuatan IKS
peningkatan mutu pelayanan pelayanan pelayanan pelayanan pelayanan
pelayanan kesehatan kesehatan kesehatan kesehatan kesehatan
9 Persentase Revitalisasi Revitalisasi Revitalisasi Revitalisasi Revitalisasi
kunjungan referal kegiatan kegiatan kegiatan kegiatan kegiatan
di wilayah binaan referral pasien referral pasien referral pasien referral pasien referral pasien
kusta kusta kusta kusta kusta
4 Terwujudnya 10 Persentase Penataan Penataan Penataan Penataan Penataan
layanan rehab medis, peningkatan system system system system system
karya dan social tindakan pelayanan pelayanan pelayanan pelayanan pelayanan
yang handal rehabilitasi. rehabilitasi di rehabilitasi di rehabilitasi di rehabilitasi di rehabilitasi di
rumah sakit rumah sakit rumah sakit rumah sakit rumah sakit
67
2015 2016 2017 2018 2019

11 Persentase Penataan Penataan Penataan Penataan Penataan
keberhasilan system system system system system
rumah singgah pelayanan pelayanan pelayanan pelayanan pelayanan
rehabilitasi di rehabilitasi di rehabilitasi di rehabilitasi di rehabilitasi di
rumah sakit rumah sakit rumah sakit rumah sakit rumah sakit
5 Terwujudnya system 12 Persentase pasien Penataan Penataan Penataan Penataan Penataan
manajemen kusta yang system system system system system
pelayanan terpadu dilakukan pelayanan pelayanan pelayanan pelayanan pelayanan
pemeriksaan POD rehabilitasi di rehabilitasi di rehabilitasi di rehabilitasi di rehabilitasi di
baik rawat inap rumah sakit rumah sakit rumah sakit rumah sakit rumah sakit
maupun rawat
jalan
13 Persentase Penyusunan Penyusunan Penyusunan Penyusunan Penyusunan
kepatuhan clinical clinical clinical clinical clinical
terhadap Clinical pathway pathway pathway pathway pathway
Pathway Sosialisasi Sosialisasi Sosialisasi Sosialisasi Sosialisasi
clinical clinical clinical clinical clinical
pathway pathway pathway pathway pathway
6 Terpenuhinya 14 Persentase Penataan Penataan Penataan Penataan Penataan
kompetensi SDM ketersediaan SDM system system system system system
yang kompeten pelayanan pelayanan pelayanan pelayanan pelayanan
SDM seperti : SDM seperti : SDM seperti : SDM seperti : SDM seperti :
 Diklat  Diklat  Diklat  Diklat  Diklat
 Pendidikan  Pendidikan  Pendidikan  Pendidikan  Pendidikan
68
2015 2016 2017 2018 2019

berkelanjutan berkelanjutan berkelanjutan berkelanjutan berkelanjutan
 Rekruitmen  Rekruitmen  Rekruitmen  Rekruitmen  Rekruitmen
 Peningkatan  Peningkatan  Peningkatan  Peningkatan  Peningkatan
kompetensi kompetensi kompetensi kompetensi kompetensi
SDM SDM SDM SDM SDM
7 Meningkatnya 15 Persentase tingkat Penerapan Penerapan Penerapan Penerapan Penerapan
motivasi dan kepuasan karyawan Reward dan Reward dan Reward dan Reward dan Reward dan
komitmen SDM punishment punishment punishment punishment punishment
dengan pemantapan
sistim BLU
8 Terpenuhinya 16 Persentase Optimalisasi Optimalisasi Optimalisasi Optimalisasi Optimalisasi
kehandalan sarana pemeliharaan fungsi sarana fungsi sarana fungsi sarana fungsi sarana fungsi sarana
dan prasarana sarana dan dan prasarana dan prasarana dan prasarana dan prasarana dan prasarana
prasarana
17 Persentase Pemenuhan Pemenuhan Pemenuhan Pemenuhan Pemenuhan
tersedianya sarana sarana dan sarana dan sarana dan sarana dan sarana dan
dan prasarana yang prasarana prasarana prasarana prasarana prasarana
siap pakai, tersedia sesuai standar sesuai standar sesuai standar sesuai standar sesuai standar
dan berfungsi
dengan baik.
18 Persentase Penjadwalan Penjadwalan Penjadwalan Penjadwalan Penjadwalan
ketepatan kalibrasi kalibrasi kalibrasi kalibrasi kalibrasi kalibrasi
sesuai jadwal
69
2015 2016 2017 2018 2019

9 Terwujudnya system 19 Persentase Pemenuhan Pemenuhan Pemenuhan Pemenuhan Pemenuhan
informasi pengembangan SIMRS SIMRS SIMRS SIMRS SIMRS
manajemen rumah sistem informasi berdasarkan berdasarkan berdasarkan berdasarkan berdasarkan
sakit manajemen rumah level. level. level. level. level.
sakit (SIM RS) yang
terintegrasi
70
B
BAAB
BVV
A
ANNA
ALLIIS
SAAD
DAAN
NMMIITTIIG
GAAS
SII R
REES
SIIK
KOO
Dalam mewujudkan semua sasaran strategis untuk mencapai
visi Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang pada kurun
waktu 2015-2019 pasti tidak terlepas dari kendala dan ancaman
beberapa risiko yang dapat menghalangi keterwujudan sasaran
strategis yang telah ditetapkan. Beberapa risiko yang dapat
diidentifikasi bersumber dari aspek financial maupun non-finansial
berdasarkan perspektif Pelanggan dan Stakeholder, Proses Bisnis
Internal serta Personal dan Organisasi Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai
Abdullah Palembang sendiri.
5.1 Identifikasi Risiko.
Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang memiliki
delapan (8) sasaran strategis yang terbagi atas tiga (3) kelompok
perspektif yaitu satu (1) dari perspektif Stakeholder, empat (4) dari
perspektif Proses Bisnis Internal dan tiga (3) dari perspektif Personal
dan Organisasi, seperti yang terlihat pada tabel 6. Masing-masing
Perspektif ditelaah dan dianalisis untuk mengidentifikasi seluruh
71
Rencana Strategi Bisnis RS Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang 2015-2019
risiko yang dapat menghalangi keterwujudan sasaran strategis yang
telah ditetapkan.
Tabel 5.1
Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis
Sasaran Strategis Risiko
1 Terwujudnya kepuasan a. Buruknya pencatatan komplain

stakeholder
b. Buruknya tindak lanjut komplain
c. Buruknya hasil indikator kinerja RS
d. Buruknya hasil indikator kinerja

terpilih
e. Buruknya tindak lanjut Monev
indikator RS dan terpilih
f. Buruknya pelayanan
kesehatanTingkat kepuasan pasien
2 Meningkatnya pelayanan a. Buruknya pelayanan di RS

kesehatan secara menyeluruh dan b. Buruknya pencatatan layanan
terpadu
c. Tidak tersedianya SDM yang sesuai
kompetensi
d. Tidak tersedianya alat-alat

pendukung pemeriksaan
3 Terwujudnya jalinan kerjasama a. Ketidakmampuan mengelola

dengan pemerintah daerah dan prioritas kerjasama.
72
swasta guna peningkatan mutu b. Terputusnya jalinan komunikasi

pelayanan
c. Belum adanya regulasi pemerintah
tentang kerjasama dengan swasta
terutama untuk Alkes.
4 Terwujudnya layanan rehab a. Buruknya pelayanan rehabilitasi di
medis, karya dan social yang RS
handal b. Buruknya pencatatan layanan
rehabilitasi
c. Tidak tersedianya SDM yang sesuai
kompetensi di rehabilitasi
d. Tidak tersedianya alat-alat

pendukung pemeriksaan rehabilitasi
5 Terwujudnya system manajemen a. Kepatuhan terhadap clinical pathway

pelayanan terpadu
b. Terbatasnya sarana prasarana yang
menunjang kegiatan pelayanan
terpadu.
c. Terlalu cepatnya perubahan
teknologi.
6 Terpenuhinya kompetensi SDM a. Terbatasnya informasi tentang Diklat

baik teknis maupun manajerial.
b. Rendahnya kemauan karyawan

untuk untuk meningkatkan
pengetahuan
7 Meningkatnya motivasi dan a. Terbatasnya pengetahuan dan
komitmen SDM dengan informasi tentang BLU
73
pemantapan sistem BLU b. Terbatasnya dana yang dikelola BLU

karena pendapatan RS yang kecil.
c. Belum terpenuhnya system

remunerasi yang sesuai dengan
harapan karyawan.
8 Terpenuhinya kehandalan a. Buruknya pencatatan inventaris
sarana dan prasarana sarana dan prasarana
b. Rendahnya dana pemeliharaan

sarana dan prasarana
9 Terwujudnya system informasi a. Terbatasnya pengetahuan SDM

manajemen rumah sakit tentang SIMRS
(SIMRS)
b. Terbatasnya sarana prasarana yang
menunjang kegiatan system informasi
RS yang berbasis SIMRS.
c. Terlalu cepatnya perubahan teknologi
SIMRS.
5.2 Penilaian Tingkat Risiko
Untuk menentukan kemungkinan risiko terjadi pada suatu
Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dipakai
patokan sebagai berikut:
 Kemungkinan risiko terjadi sangat besar : dipastikan akan
sangat mungkin terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran
strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang
74
dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar di atas 0,8
sampai 1,0.
 kemungkinan risiko terjadi besar : kemungkinan besar terjadi
untuk memengaruhi suatu sasaran strategis Rumah Sakit
Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dengan nilai
kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai dengan
0,8.
 kemungkinan risiko terjadi sedang : kemungkinan sedang
terjadinya risiko untuk memengaruhi suatu sasaran strategis
Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dengan nilai
0,6.
 kemungkinan risiko terjadi kecil : kemungkinan kecil risiko
dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis
Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dengan nilai
0,4.
 kemungkinan risiko terjadi sangat kecil : kemungkinan sangat
kecil risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran
strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang
dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0
sampai dengan 0,2.
75
Untuk menentukan besar dampak risiko pada suatu sasaran
strategis dari Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang
digunakan patokan sebagai berikut:
 Dampak risiko tidak penting : risiko mempunyai pengaruh
sangat kecil pada suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta
Dr. Rivai Abdullah Palembang, namun sasaran strategis
tersebut masih bisa dicapai.
 Dampak risiko minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada
suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah
Palembang dan memerlukan sedikit upaya penanganan.
 Dampak risiko medium : risiko mempunyai pengaruh sedang
pada suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai
Abdullah Palembang dan membutuhkan upaya cukup serius
penanganannya.
 Dampak risiko mayor atau besar : risiko mempunyai pengaruh
besar pada suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr.
Rivai Abdullah Palembang dan membutuhkan upaya serius
penanganannya.
 Dampak risiko malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak
terpenuhinya suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr.
Rivai Abdullah Palembang dan membutuhkan upaya sangat
serius penanganannya.
76
Berdasarkan pertemuan antara estimasi tingkat kemungkinan
risiko terjadi dan estimasi besar dampak risiko pada suatu sasaran
strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dapat
dinilai suatu tingkat risiko dengan kualifikasi sebagai terlihat pada
tabel 7.
(a) Risiko Rendah (kode R)
(b) Risiko Moderat (kode M)
(c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning)
(d) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah)
Tabel 5.2
Matriks Risiko untuk menentukan tingkat Risiko UPT Vertikal.
KEMUNGKINAN DAMPAK RISIKO (Consequences)

( Likelihood) Tidak Minor Medium Mayor Malapetaka
penting
I.( Kemungkinan T T E E E
sangat besar)
II. ( Kemungkinan M T T E E
Besar)
III. (Kemungkinan R M T E E
Sedang)
IV. ( Kemungkinan R R M T E
Kecil)
V. ( Kemungkinan R R M T T
sangat Kecil)
E= Risiko Ekstrim, T=Risiko Tinggi, M=Risiko Moderat, R= Risiko Rendah
77
Pada tabel berikut tergambar penilaian tingkat resiko Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang.
Tabel. 5.3
Penilaian Tingkat Resiko
Kemungkinan Dampak Tingkat

Sasaran Strategis Risiko Warna
risiko terjadi Risiko Risiko
1 Terwujudnya 1 Buruknya Sedang Medium Tinggi

kepuasan stakeholder pencatatan komplain
2. Buruknya tindak Besar Mayor Ekstrim

lanjut komplain
3. Buruknya hasil Sedang Mayor Tinggi

indikator kinerja RS
4. Buruknya hasil Sedang Minor Moderat
indikator kinerja
terpilih
78

5. Buruknya tindak Sedang Medium Tinggi

lanjut Monev
indikator RS dan
terpilih
6. Buruknya pelayanan Besar Mayor Ekstrim
kesehatanTingkat
kepuasan pasien
2 Meningkatnya 1. Buruknya pelayanan Besar Mayor Ekstrim

pelayanan kesehatan rehabilitasi di RS
secara menyeluruh
dan terpadu 2. Buruknya pencatatan Kecil Minor Rendah
layanan rehabilitasi
3. Tidak tersedianya Sedang Minor Moderat

SDM yang sesuai
kompetensi di
rehabilitasi
alat-alat pendukung
pemeriksaan
79

rehabilitasi
3 Terwujudnya jalinan 1 Ketidakmampuan Kecil Medium Moderat

kerjasama dengan mengelola prioritas
pemerintah daerah kerjasama.
dan swasta guna 2 Terputusnya jalinan Sedang Mayor Ekstrim
peningkatan mutu komunikasi
pelayanan
3. Belum adanya Besar Mayor Ekstrim
regulasi pemerintah
tentang kerjasama
dengan swasta
terutama untuk
Alkes.
4 Terwujudnya layanan 1. Buruknya pelayanan Besar Mayor Ekstrim
rehab medis, karya di RS
dan social yang 2. Buruknya pencatatan Kecil Minor Rendah
handal layanan
80


SDM yang sesuai
kompetensi
alat-alat pendukung
pemeriksaan
5 Terwujudnya system 1. Kepatuhan terhadap Besar Mayor Ekstrim
manajemen clinical pathway
pelayanan terpadu
2. Terbatasnya sarana Sedang Mayor Ekstrim
prasarana yang
menunjang kegiatan
pelayanan terpadu.
3. Terlalu cepatnya Besar Mayor Ekstrim
perubahan teknologi.

6 Terpenuhinya 1. Terbatasnya informasi Kecil Minor Rendah
kompetensi SDM tentang Diklat baik
teknis maupun
manajerial.
81

2. Rendahnya kemauan Kecil Medium Moderat

karyawan untuk untuk
meningkatkan
pengetahuan
7 Meningkatnya 1. Terbatasnya Kecil Minor Rendah
motivasi dan pengetahuan dan
komitmen SDM informasi tentang
dengan pemantapan BLU
sistem BLU 2. Terbatasnya dana Sedang Medium Tinggi
yang dikelola BLU
karena pendapatan
RS yang kecil.
3. Belum terpenuhnya Besar Mayor Ekstrim
system remunerasi
yang sesuai dengan
harapan karyawan.
8 Terpenuhinya 1. Buruknya pencatatan Sedang Medium Tinggi
kehandalan sarana inventaris sarana
dan prasarana dan prasarana
82

2 Rendahnya dana Sedang Mayor Ekstrim

. pemeliharaan sarana
dan prasarana
9 Terwujudnya system 1. Terbatasnya Kecil Medium Moderat
informasi pengetahuan SDM
manajemen rumah tentang SIMRS
sakit 2. Terbatasnya sarana Sedang Mayor Ekstrim
prasarana yang
menunjang kegiatan
system informasi RS
yang berbasis SIMRS.
3 Terlalu cepatnya Besar Mayor Ekstrim
perubahan teknologi
SIMRS.
Dari tabel diatas juga tergambar suatu tingkat risiko dari Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang
yang kemungkinan akan dihadapi selama kurun waktu 2015-2019. Dimana risiko tersebut mempunyai dampak
dengan risiko yang tinggi dan Ekstrim.

83
TABEL 5.4
POSISI BERBAGAI RISIKO DALAM MATRIKS RISIKO
Dampak Risiko
Kemungkinan Tidak Minor Medium Mayor Malapetaka
(Likehood) Penting
1 2 3 4 5
I. (Kemungkinan
Sangat Besar)
II. (Kemungkinan b, g, o, w
Besar)
III. (Kemungkinan d, s, I, j a, c, e, k, l,n
Sedang) p, q, v
IV. (Kemungkinan h, r, t, m, y
Kecil) u, x
V. (Kemungkinan
sangat Kecil)
5.3 Rencana Mitigasi Risiko
Beberapa rencana mitigasi risikol Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai
Abdullah Palembang disusun berdasarkan tingkat risiko dan
kemungkinan terjadinya serta dampak risiko rencana mitigasi
diutamakan untuk mengendalikan risiko yang dapat dikendalikan
oleh Rumah Sakit. Diharapkan dengan adanya rencana mitigasi risiko
ini, Rumah sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dapat
meniadakan ataupun mereduksi status tingkat risikonya dari tingkat
risiko ekstrim atau tinggi ke tingkat risiko medium atau rendah.
Rencana Mitigasi risiko RS Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang
dapat dilihat dalam tabel 10.
84
Tabel 5.5
PENENTUAN RENCANA MITIGASI RISIKO
Kemungkinan Dampak Tingkat Rencana Penanggung

risiko terjadi Risiko Risiko Mitigasi Risiko Jawab
1 Terwujudnya a. Buruknya Sedang Medium Tinggi Diklat bagi Bagian Umum

kepuasan stakeholder pencatatan petugas yang
komplain menangani
komplain,
perbaikan SOP
b. Buruknya tindak Besar Mayor Ekstrim Perbaikan SOP Direktur
lanjut komplain dan mutu keuangan,
koordinasi SDM dan
Umum
c. Buruknya hasil Sedang Mayor Tinggi Perbaikan Direktur
indikator kinerja koordinasi & Utama
RS komitmen
85

d. Buruknya hasil Sedang Minor Moderat Peningkatan Direktur
indikator kinerja mutu pelayanan pelayanan
terpilih
e. Buruknya tindak Sedang Medium Tinggi Perbaikan SOP SPI
lanjut Monev dan mutu
indikator RS dan koordinasi
terpilih
f. Buruknya Besar Mayor Ekstrim Perbaikan SOP Direktur
pelayanan dan Peningkatan Pelayanan
kesehatanTingkat mutu pelayanan
kepuasan pasien
2 Meningkatnya a. Buruknya Besar Mayor Ekstrim Perbaikan SOP Bagian
pelayanan kesehatan pelayanan di RS dan peningkatan Rehabilitasi
secara menyeluruh mutu layanan
86

dan terpadu b. Buruknya Kecil Minor Rendah Perbaikan SOP Bagian
pencatatan Rehabilitasi
layanan
c. Tidak tersedianya Sedang Minor Moderat Rekrutmen Direktur
SDM yang sesuai SDM/ Utama
kompetensi Peningkatan
mutu SDM
d. Tidak tersedianya Sedang Minor Moderat Perencanaan Direktur
alat-alat dan Pengadaan Pelayanan
pendukung peralatan
pemeriksaan
3 Terwujudnya jalinan a. Ketidakmampuan Kecil Medium Moderat Perbaikan mutu Direktur
kerjasama dengan mengelola komunikasi dan Utama
pemerintah daerah prioritas kerjasama
dan swasta guna kerjasama.
87

peningkatan mutu b. Terputusnya Sedang Mayor Ekstrim Perbaikan mutu Direktur
pelayanan jalinan komunikasi dan Keuangan, SDM
komunikasi kerjasama dan Umum
c. Belum adanya Besar Mayor Ekstrim Perbaikan Direktur
regulasi kebijakan dan Utama
pemerintah regulasi
tentang kerjasama
kerjasama dengan dengan swasta
swasta terutama
untuk Alkes.
4 Terwujudnya layanan a. Buruknya Besar Mayor Ekstrim Perbaikan SOP Bagian
rehab medis, karya pelayanan dan peningkatan Rehabilitasi
dan social yang rehabilitasi di RS mutu layanan
handal b. Buruknya Kecil Minor Rendah Perbaikan mutu Direktur
pencatatan komunikasi dan Keuangan,
layanan kerjasama SDM dan
88

rehabilitasi Umum
c. Tidak tersedianya Sedang Minor Moderat Rekrutmen Direktur

SDM yang sesuai SDM/ Utama
kompetensi di Peningkatan
rehabilitasi mutu SDM
d. Tidak tersedianya Sedang Minor Moderat Perencanaan Direktur
alat-alat dan Pengadaan Pelayanan
pendukung peralatan
pemeriksaan
rehabilitasi
5 Terwujudnya system a. Kepatuhan Besar Mayor Ekstrim Diklat bagi Ketua Komite
manajemen pelayanan terhadap clinical petugas Medik
terpadu pathway
b. Terbatasnya Sedang Mayor Ekstrim Pemenuhan Direktur
sarana prasarana sarpras untuk keuangan,
89

yang menunjang menunjang SDM dan
kegiatan kegiatan. Umum
pelayanan
terpadu.
c. Terlalu cepatnya Besar Mayor Ekstrim Peningkatan Direktur
perubahan kemampuan keuangan,
teknologi. Petugas IT SDM dan
Umum
6 Terpenuhinya a. Terbatasnya Kecil Minor Rendah Peningkatan Direktur
kompetensi SDM informasi tentang pelatihan SDM Utama
Diklat baik teknis sesuai dengan
maupun kompentesi yang
manajerial. dibutuhkan
b. Rendahnya Kecil Medium Moderat Motivasi Direktur
kemauan keuangan,
90

karyawan untuk SDM dan
untuk Umum
meningkatkan
pengetahuan
7 Meningkatnya a. Terbatasnya Kecil Minor Rendah Peningkatan Direktur
motivasi dan pengetahuan dan Mutu SDM Utama
komitmen SDM informasi tentang
dengan pemantapan BLU
sistem BLU b. Terbatasnya dana Sedang Medium Tinggi Peningkatan Direktur
yang dikelola BLU pendapatan Utama
karena rumah sakit
pendapatan RS
yang kecil.
c. Belum Besar Mayor Ekstrim Perbaikan Direktur
terpenuhnya system Utama
system remunerasi
91

remunerasi yang
sesuai dengan
harapan
karyawan.
8 Terpenuhinya a. Buruknya Sedang Medium Tinggi Diklat bagi Bagian Umum
kehandalan sarana pencatatan petugas yang
dan prasarana inventaris sarana menangani
dan prasarana inventarisasi
sarpras dan
perbaikan SOP
b. Rendahnya dana Sedang Mayor Ekstrim Peningkatan Direktur
pemeliharaan alokasi anggaran keuangan,
sarana dan pemeliharaan SDM dan
prasarana Sarpras Umum
9 Terwujudnya system a. Terbatasnya Kecil Medium Moderat Diklat bagi Direktur
informasi manajemen pengetahuan SDM petugas SIMRS Keuangan,
92

rumah sakit tentang SIMRS SDM & Umum
b. Terbatasnya Sedang Mayor Ekstrim Pemenuhan Direktur

sarana prasarana sarpras untuk keuangan,
yang menunjang menunjang SDM dan
kegiatan system kegiatan SIMRS Umum
informasi RS yang
berbasis SIMRS.
c. Terlalu cepatnya Besar Mayor Ekstrim Peningkatan Direktur
perubahan kemampuan keuangan,
teknologi SIMRS. Petugas SIMRS SDM dan
Umum
93
B
BAAB
BVVII
P
PRRO
OYYEEK
KSSII FFIIN
NAAN
NSSIIA
ALL
6.1 Estimasi Pendapatan.
Estimasi pendapatan disusun selama lima tahunan periode RSB
berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta estimasi besarannya
pertahun selama lima tahun.
Tabel 6.1
Estimasi Pendapatan Selama Lima Tahun Periode 2015 - 2019
Tabel 1. Estimasi pendapatan selama lima tahun periode RSB
No Sumber pendapatan Baseline Estimasi Pendapatan (Rp)

Tahun Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5
sekarang
1 Dana Pemerintah
a. APBN 28.580.822.000 37.980.237.000 41.778.260.700 45.956.086.770 50.551.695.447 55.606.864.992
b. - - - -
2 Dana Masyarakat - - - -
a. - - - -
b. - - - -
3 Kontribusi Unit Kerja 11.831.238.000 13.014.360.000 14.576.083.200 16.616.734.848 19.275.412.424 22.744.986.660
4 Pemasukan lain-lain
TOTAL 40.412.060.000 50.994.597.000 56.354.343.900 62.572.821.618 69.827.107.871 78.351.851.652
88
6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran
Rencana kebutuhan anggaran dibedakan atas anggaran
program kelangsungan operasi dan anggaran program pengembangan.
6.2.1 Anggaran Program Kelangsungan Operasi
Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk
menjaga kegiatan operasional yang tidak dapat ditangguhkan.
Anggaran program kelangsungan operasi disusun berdasarkan jenis
pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun.
Tabel 6.2
Estimasi Kebutuhan Anggaran
No Baseline Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)

Jenis
Tahun Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5
Kegiatan
sekarang
1 Belanja RM 28.580.822.000 37.980.237.000 41.778.260.700 45.956.086.770 50.551.695.447 55.606.864.992

- - - -
- - - -
- - - -
2 Belanja BLU 11.831.238.000 13.014.360.000 14.576.083.200 16.616.734.848 19.275.412.424 22.744.986.660
TOTAL 40.412.060.000 50.994.597.000 56.354.343.900 62.572.821.618 69.827.107.871 78.351.851.652
89
6.2.2 Anggaran Program Pengembangan
Anggaran program pengembangan ditujukan untuk pembiayaan
program-program strategis yang bersumber dari:
 Program strategis tahunan untuk pencapaian target IKU
berdasarkan hasil butir 4.3
 Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko
berdasarkan hasil butir 5.3. Program strategis yang dipilih
adalah yang ditujukan untuk mitigasi risiko.
Anggaran belanja program pengembangan disusun berdasarkan
jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun.
Tabel 6.3
Estimasi anggaran program pengembangan selama lima tahun periode
RSB
90
6.3 Rencana Pendanaan
Rencana pendanaan disusun dengan terlebih dahulu
membandingkan pendapatan dan anggaran pengeluaran. Melalui
perbandingan ini dapat diketahui posisi keuangan UPT vertikal serta
rencana pendanaanya (terutama jika proyeksi anggaran melebihi
proyeksi pendapatan). Dalam bagian ini juga perlu disampaikan
tingkat prioritas untuk masing-masing program kerja strategis,
sebagai antisipasi jika estimasi pendapatan tidak tercapai.
Tabel 6.4
Rencana Pendanaan 2015 - 2019
No Uraian 2015 2016 2017 2018 2019
1 Pendapatan 50.994.597.000 56.354.343.900 62.572.821.618 69.827.107.871 78.351.851.652
2 Kebutuhan 50.994.597.000 56.354.343.900 62.572.821.618 69.827.107.871 78.351.851.652

Anggaran
100% 100% 100% 100% 100%
91
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang
B
BAAB
BVVIIII
P
PEEN
NUUTTU
UPP
7.1 Kesimpulan.
Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang yang berdiri
sejak tahun 1914 memiliki aset yang cukup besar, dan dalam kurun
waktu lebih dari satu abad Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah
Palembang telah memberi arti tersendiri dalam pelayanan kesehatan
khususnya bagi masyarakat di Palembang dan sekitarnya.
penuh. Sebagaimana yang telah terurai pada bab per bab dapat
disimpulkan bahwa Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang
mempunyai peluang yang cukup potensial untuk membantu
pemerintah dalam mengembangkan berbagai usaha pelayanan
kesehatan khususnya pelayanan kesehatan terhadap penderita kusta.
Hasil analisis SWOT atas kondisi Rumah Sakit Kusta Dr Rivai
Abdullah Palembang saat ini berada dalam posisi kuadran : strategi
99
bertumbuh (stabil growth ). Sementara itu hasil pemetaan pelayanan
menunjukan bahwa rata – rata posisi custodial.
Dari kajian tersebut diatas, Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah
Palembang memiliki prospek untu bertumbuh dan berkembang
sehingga dapat mencapai kemandirian sesuai visi Rumah Sakit Kusta
Dr Rivai Abdullah Palembang yaitu ”Terwujudnya Rumah Sakit Kusta
Yang Mandiri dan Produktif Tahun 2019”.
Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr
Rivai Abdullah Palembang mengacu pada pedoman yang telah di
tetapkan Ditjen Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan RI.
Strategi umum yang akan ditempuh adalah sebagai berikut :
1. Peningkatan volume kegiatan
2. Peningkatan daya tarik pasar dan daya saing
3. Peningkatan kinerja unit pertanggung jawaban
4. Peningkatan motivasi karyawan melalui penerapan sistem
remunerasi yang berasaskan proporsional, kesetaraan dan
kepatutan.
Dengan tersusunnya Rencana Strategi Bisnis Rumah Sakit
Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang, bagi organisasi akan diperoleh
beberapa manfaat :
1. Dapat dijadikan acuan dalam menyusun Rencana Bisnis Anggaran
dan sasaran Kerja / Program Kerja tiap unit pertanggung jawaban.
100
2. Dapat dijadikan acuan dalam membuat dan menyampaikan
laporan pertanggung jawaban, sehingga akuntabilitas menjadi
lebih jelas.
3. Dari matrik kegiatan dapat diidentifikasikan prioritas pelayanan
yang akan dikembangkan dan usaha ditingkatkan secara efisien
guna mobilisasi sumber daya.
4. Dapat dijadikan acuan dalam deversifikasi dan intersifikasi jenis
pelayanan sesuai dengan daya tarik / peluang pasar sesuai hasil
pemetaan business beberapa unit kerja.
5. Dapat dijadikan acuan dalam menetapkan strategi pencapaian
sasaran kerja unit pertanggung jawaban.
Untuk menunjang tercapainya tujuan tersebut seluruh jajaran
Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang harus bekerja keras
terus menerus untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas
khususnya dalam bidang pelayanan, organisasi dan sumber daya
manusia, keuangan serta sarana / prasarana.
Guna mewujudkan hal tersebut diperlukan komitmen dan
integritas yang tinggi dari berbagai pihak terkait melalui berbagai
perubahan yang harus diciptakan dan dilaksanakan secara konsisiten,
sistematis, terencana dan berkesinambungan.
Semoga Allah SWT Tuhan Yang Maha Esa senantiasa
memberikan petunjuk dan hidayah-Nya kepada kita semua dalam
101
rangka meningkatkan kinerja rumah sakit demi tercapainya Visi dan
Misi yang telah ditetapkan.
102

Adoc - Pub - Rencana Strategi Bisnis

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Adoc - Pub - Rencana Strategi Bisnis

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

RENCANA STRATEGI BISNIS

RUMAH SAKIT KUSTA Dr. RIVAI ABDULLAH PALEMBANG

DIREKTORAT JENDERAL PELAYANAN KESEHATAN

Jl. Sungai Kundur Kelurahan Mariana Kecamatan Banyuasin I

Keberhasilan dalam mengelola Rumah Sakit sebagai instansi

pemerintah yang menerapkan pola pengelolaan Keuangan Badan

Layanan Umum (PPK-BLU) ditentukan oleh beberapa faktor utama,

salah satu faktornya adalah mempersiapkan perencanaan lima tahunan

yang dituangkan dalam Rencana Strategis Bisnis yang merupakan

gambaran dari rencana jangka panjang.

Puji syukur kehadirat Allah SWT, karena dengan rahmat-Nya

penyusunan Rencana Strategis Bisnis adalah kewajiban Pimpinan BLU

yang diatur dalam Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005 tentang

pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum, memuat sasaran, strategi

dan program kerja beserta anggarannya dari Badan Layanan Umum

Strategis Bisnis merupakan alat untuk menyusun kebutuhan dan biaya

sasaran, strategi dan kebijaksanaan serta program kerja yang

diupayakan adanya saling keterkaitan. Keterlibatan komponen-

komponen didalam Rumah Sakit dalam penyusunan Rencana Strategis

Bisnis akan begitu besar artinya. Hal ini dikarenakan dalam

implementasinya kelak,komponen-komponen tersebut juga sekaligus

merupakan alat kontrol yang efektif.

Dengan ditetapkannya Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah

Palembang sebagai instansi pemerintah yang menerapkan PPK-BLU,

maka perlu kiranya diberikan pedoman dalam penyusunan Rencana

Bisnis dan Angaran yang dimaksudkan agar bagi pengelola keuangan

dan perencanaan di Rumah Sakit dapat memperoleh kemudahan dalam

penyusunan rencana kegiatan untuk tahun mendatang.

maupun tidak langsung sehingga Rencana Strategis Bisnis tahun 2015 -

ini dapat menjadi pedoman untuk mencapai kinerja optimal dalam

Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang yang telah ditetapkan.

dr. Ahmad Budi Arto, MM

KATA PENGANTAR .................................................................................... i

BAB I PENDAHULUAN ..................................................................... 1

BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA

BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO

BAB VI PROYEKSI FINANSIAL

BAB VII PENUTUP

Tabel 2.1 Efektivitas Pelayanan Umum ...................................................... 17

Tabel 2.2 Efektivitas Pelayanan Kusta ……………….……………………… 17

Tabel 2.3 Indikator Kinerja Keuangan ...................................................... 19

Tabel 3.2 Faktor Internal Eksternal....................………..……………........ 29

Tabel 3.3 Faktor Peluang...................................................……................... 31

Tabel 3.4 Faktor Ancaman ........................................................................... 31

Tabel 3.5 Faktor Kekuatan .......................................................................... 32

Tabel 3.6 Faktor Kelemahan ........................................................................ 33

Tabel 4.1 Matrik Indikator Kinerja Utama (IKU) ....................................... 41

Tabel 4.2 Program Kerja Strategis .............................................................. 66

Tabel 5.1 Jenis Resiko Berdasarkan Sasaran Strategis ............................. 72

Tabel 5.2 Matriks Resiko ……………………………………………………..… 77

Tabel 5.3 Penilaian Tingkat Resiko ............................................................ 78

Tabel 5.4 Posisi Berbagai Resiko dalam matrik resiko .............................. 85

Tabel 5.5 Penentuan Rencana Mitigasi Resiko........................................... 86

Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan Selama Lima Tahun 2015-2019............... 95

Tabel 6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran.................................................... 96

Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan lima tahun.......... 97

Tabel 6.4 Rencana Pendanaan .................................................................... 98

Grafik 2.1 Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat jalan ………......,......... 11

Grafik 2.2 Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat Darurat.......……........ 13

Grafik 2.3 Realisasi Hari Perawatan Umum.....................…………........... 14

Grafik 2.4 Realisasi Hari Perawatan Kusta...............…………….……..…. 16