Jl. Kesehatan 1 Sekip, Yogyakarta, Telepon: (0274) 587333, Faksimil: (0274) 565639
E mail: sardjito@yogya.wasantara.net.id, Web site: www.sardjitohospital.co.id
i
KATA PENGANTAR
vii
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Daftar Rumah Sakit Jejaring RSUP Dr. Sardjito dalam Bentuk Perjanjian
Kerjasama 3 (Tiga) Pihak : RSUP Dr. Sardjito, FKKMK UGM dan RS Jejaring ... 16
Tabel 2. Kinerja Satker BLU RSUP Dr. Sardjito Tahun 2010 SM I 2014 ......................... 18
Tabel 3. Jumlah Tenaga Medis dan Tenaga Kesehatan Pelayanan Kanker RSUP Dr.
Sardjito Tahun 2014 ............................................................................................. 18
Tabel 4. Impact Factor Berkaitan dengan Publikasi Internasional RSUP Dr. Sardjito ........ 21
Tabel 5. Jumlah Tenaga Medis Pelayanan Jantung RSUP Dr. Sardjito Tahun 2014 ......... 21
Tabel 6. Aspirasi Stakeholders Inti diperinci berdasarkan Komponen Stakeholders Inti,
Harapan dan Kekhawatiran Stakeholder Inti RSUP Dr. Sardjito ........................... 27
Tabel 7. Analisa SWOT Faktor-Faktor yang Membentuk Kekuatan dan Kelemahan
serta Peluang dan Ancaman pada RSUP Dr. Sardjito .......................................... 32
Tabel 8. Analisa TOWS RSUP Dr. Sardjito ........................................................................ 36
Tabel 9. Sasaran Strategis RSUP Dr. Sardjito ................................................................... 37
Tabel 10. Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU) RSUP Dr. Sardjito................................... 39
Tabel 11. Kamus Indikator Kinerja Utama (IKU) RSUP Dr. Sardjito ................................... 43
Tabel 12. Program Kerja Strategis RSUP Dr. Sardjito Tahun 2015 - 2019 ........................ 75
Tabel 13. Jenis Risiko berdasarkan Perspektif danSasaran Strategis ............................... 77
Tabel 14. Matrik Risiko untuk Menentukan Tingkat Risiko RSUP Dr. Sardjito.................... 78
Tabel 15. Hasil Pengukuran Tingkat Risiko RSUP Dr. Sardjito .......................................... 79
Tabel 16. Penentuan Rencana Mitigasi Risiko RSUP Dr. Sardjito ..................................... 82
Tabel 17. Estimasi Pendapatan RSUP Dr. Sardjito Tahun 2014 - 2019 ............................. 85
Tabel 18. Estimasi Anggaran Operasional RSUP Dr. Sardjito Tahun 2014 - 2019 ............ 86
Tabel 19. Estimasi Anggaran Program Pengembangan RSUP Dr. Sardjito Tahun 2014 -
2019..................................................................................................................... 87
Tabel 20. Rencana Pendanaan RSUP Dr. Sardjito Tahun 2014 - 2019 ............................. 87
viii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. Kunjungan Pasien Kanker di Klinik TULIP RSUP Dr. Sardjito Tahun 2007
Semester I 2014 ............................................................................................... 19
Gambar 2. Kunjungan Pasien Radioterapi di RSUP Dr. Sardjito Tahun 2007
Semester I 2014 ............................................................................................... 19
Gambar 3. Data Demografi Asal Pasien Kanker di RSUP Dr. Sardjito ............................... 20
Gambar 4. Kunjungan Rawat Jalan Pasien Jantung RSUP Dr. Sardjito Tahun 2010
Semester I 2014 ............................................................................................... 22
Gambar 5. Kunjungan Pasien Jantung dalam Rawat Intensif dan IMCC Tahun 2010
Semester I 2014 ............................................................................................... 23
Gambar 6. Kunjungan Diagnostik Non Invasif Tahun 2010 Semester I 2014 .................. 23
Gambar 7. Kunjungan Diagnostik Invasif Tahun 2010 Semester I 2014 ......................... 24
Gambar 8. Kunjungan Bedah Jantung (ASD Closure, VSD Closure, Myxoma)
Tahun 2010 Semester I 2014 ........................................................................ 24
Gambar 9. Kunjungan Kunjungan Bedah Jantung (MVR, DVR, CABG) Tahun 2010
Semester I 2014 ............................................................................................... 25
Gambar 10. Data Demografi Asal Pasien Jantung di RSUP Dr. Sardjito ........................... 25
Gambar 11. Diagram Kartesius Analisis Posisi Bersaing RSUP Dr. Sardjito ..................... 35
Gambar 12. Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC) RSUP Dr. Sardjito ....................... 38
ix
x
xi
xii
BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Rencana Strategis Bisnis (RSB) Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis Vertikal
(Satker UPT Vertikal) Kementerian Kesehatan merupakan suatu dokumen
perencanaan yang memuat arah dan kebijakan untuk lima tahun ke depan, yang
disusun oleh tim dengan melibatkan seluruh manajemen puncak di Satker UPT
Vertikal.
Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) bagi suatu organisasi
pemerintah khususnya bagi Satker UPT Vertikal merupakan suatu kegiatan yang
mesti dilakukan untuk mewujudkan sebuah dokumen yang mencerminkan suatu
upaya mewujudkan tata kelola dalam sistem yang akuntabel dan modern (Good
Governance). RSB merupakan salah satu perangkat strategis bagi pimpinan
organisasi pemerintah yang memandu dan mengendalikan arah gerak serangkaian
prioritas pengembangan organisasi, berbagai unit kerja di bawahnya, dan mitra
kerjanya untuk bergerak searah dan bersinegis dalam mencapai tujuan organisasi.
RSB berperan dan bertindak sebagai dasar dan arah dalam pengambilan keputusan
1
Prinsip-prinsip tata kelola organisasi modern (Good Governance) dapat
dicapai dengan inisiatif strategis transformasi kelembagaan pemerintahan. Direktorat
Jenderal Bina Upaya Kesehatan (Ditjen BUK) memandang perlu disusun RSB guna
efektifitas pelaksanaan penetapan kinerja bagi Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis
(UPT) Vertikal yang mencakup Rumah Sakit (umum dan khusus) dan Balai yang di
bawah binaan dan kendalinya (Keputusan Dirjen BUK No HK.02.04/I/1568/12). Selain
itu, Ditjen BUK juga akan memantau dan mengendalikan mutu eksekusi RSB
organisasi tersebut melalui penerapan sistem manajemen kinerja pada berbagai
Rumah Sakit dan Balai di Lingkungan Ditjen BUK.
Perencanaan strategis merupakan suatu proses yang berorientasi pada hasil
yang ingin dicapai selama kurun waktu 1 (satu) tahun sampai dengan 5 (lima) tahun
dengan memperhitungkan potensi, peluang dan kendala yang ada atau mungkin
timbul.
Sesuai dengan UU Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan
Jangka Panjang Nasional (RPJPN), yang merupakan amanat Undang-Undang Nomor
25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional dan Rencana
Pembangunan Jangka Panjang Bidang Kesehatan (RPJPK) 2005-2025 dalam
tahapan ke 3 periode tahun 2015 2019 Rencana Pembangunan Jangka Menengah
Nasional (RPJMN) Bidang Kesehatan terintegrasi dengan Pembangunan dibidang
Sosial Budaya dan Kehidupan Beragama, telah ditetapkan sepuluh isu strategis
RPJMN Tahap III yaitu:
1. Peningkatan kesehatan ibu, anak remaja, dan lansia;
2. Perbaikan status gizi masyarakat;
3. Pengendalian penyakit dan penyehatan lingkungan;
4. Peningkatan akses pelayanan kesehatan dasar dan rujukan yang berkualitas;
5. Pemenuhan ketersediaan farmasi, alat kesehatan, pengawasan obat dan
makanan;
6. Pemenuhan sumber daya manusia kesehatan;
7. Peningkatan promosi kesehatan dan pemberdayaan masyarakat;
8. Peningkatan manajemen, penelitian dan pengembangan, serta sistem
informasi;
2
9. Pengembangan dan peningkatan efektifitas pembiayaan kesehatan;
10. Pengembangan jaminan kesehatan nasional.
Sejalan dengan itu maka dalam pengembangan pelayanan, RSUP Dr. Sardjito
menetapkan Layanan Unggulan yaitu :
1. Pusat Pelayanan Kanker Terpadu/International Cancer Center (ICC);
2. Pusat Jantung dan Vaskuler Terpadu (PJVT);
3. Health Tourism.
Ketiga layanan tersebut ditetapkan menjadi layanan unggulan dikarenakan:
1. Potensi pasar, perubahan pola penyakit, dimana Penyakit Kanker dan Penyakit
Jantung merupakan kelompok penyakit tidak menular (Non-communicable
diseases atau NCD). NCD merupakan penyebab kematian terbesar di dunia.
Dari 57 juta kematian pada tahun 2008, 63% (36 juta kematian) disebabkan
oleh NCD, terutama oleh karena penyakit kardiovaskuler (17 juta kematian),
kanker (7,6 juta kematian), penyakit paru kronis (4,2 juta kematian) dan
diabetes (1,3 juta kematian). Kematian akibat NCD justru terdapat di negara-
negara dengan berpendapatan rendah-menengah. NCD merupakan penyebab
kematian tertinggi di sebagian besar negara-negara di Amerika selatan,
Mediterania Timur, Eropa, Asia Tenggara dan Pasifik Barat (WHO, 2010);
2. Kompetensi dan Profesionalisme SDM mencukupi;
3. Pengembangan pelayanan berstandar internasional sangat penting mengingat
fakta secara umum bahwa jumlah warga Indonesia yang berobat ke luar negeri
semakin meningkat dari tahun ke tahun. General Manager National Healthcare
Group International Business Development Unit (NHG IBDU) mengungkapkan
bahwa wisatawan medis yang berobat ke Singapura mencapai 200.000 orang
per tahun, dan 50% nya adalah warga negara Indonesia. Artinya ada sekitar
100.000 warga Indonesia berobat ke Singapura tiap tahun, atau sekitar 273
pasien setiap harinya. Data lainnya menyebutkan jumlah pasien Indonesia yang
berobat ke RS Larn Wah Ee Malaysia mencapai 12.000 per tahun atau sekitar
32 pasien per hari. Di RS Adventist Malaysia jumlah pasien Indonesia yang
terjaring mencapai 14.000 per tahun atau sekitar 38 pasien per hari;
3
4. Dalam rangka penyelamatan devisa Negara;
5. Cakupan pelayanan pasien Kanker dan Jantung RS Dr Sardjito Yogyakarta
meliputi Daerah Istimewa Yogyakarta dan Jawa Tengah Bagian Selatan dan
beberapa Provinsi hampir seluruh Indonesia.
Selain isu strategsi terkait dengan RPJMN, RSB RSUP Dr. Sardjito juga
disusun unt
kematian anak, menurunkan angka kematian ibu, dan memerangi HIV dan AIDS,
malaria serta penyakit lainnya (TBC). Dari kelima alasan tersebut, pembangunan ICC
Jogjakarta dan PJVT sudah selayaknya menjadi prioritas, sebagai layanan one stop
services
bagi pasien kanker dan jantung guna mewujudkan Visi RSUP Dr Sardjito Yogyakarta
Menjadi Rumah Sakit Pendidikan dan Rujukan Nasional Berstandar
Internasional yang Terkemuka pada Tahun 2019
Dalam rangka peningkatan efisien dan efektivitas serta agar mampu eksis dan
unggul dalam persaingan yang semakin ketat di lingkungan yang berubah sangat
cepat seperti dewasa ini, maka suatu instansi pemerintah harus terus-menerus
melakukan perubahan ke arah perbaikan. Perubahan tersebut harus disusun dalam
suatu tahapan yang konsisten dan berkelanjutan, sehingga dapat meningkatkan
akuntabilitas dan kinerja yang berorientasi kepada pencapaian hasil.
Perencanaan strategis ini akan diawali dari capaian kinerja 5 (lima) tahun
sebelumnya, harapan dan kekawatiran stakeholders, tantangan strategis kemudian
dimanifestasikan dan diarahkan uktuk mencapai visi, misi, tujuan rumah sakit. Posisi
rumah sakit ditetapkan berdasarkan analisis SWOT yang mengacu pada rumah sakit
lain sebagai benchmark. Analisis TWOS menghasilkan sasaran-sasaran strategis.
Selanjutnya sasaran-sasaran strategis yang ada dipetakan dalam Peta Strategis dan
disusun indikator-indikator kinerjanya (KPI) serta target pencapaiannya tahun 2015-
2019. Program dan kegiatan tahun 2015-2019 dibuat berdasarkan sasaran strategis
yang ada.
Rencana Strategi Bisnis RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta ini disusun sebagai
panduan untuk mencapai visi dan misi RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta selama 5 tahun
4
terakhir dan rencana kerja tahun 2015 sampai 2019 menuju RSUP Dr. Sardjito
Yogyakarta menjadi lembaga yang efisien, transparan, akuntabel, dan profesional.
5
6. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi No.
29 tahun 2010 tentang Pedoman Penyusunan Penetapan Kinerja dan Pelaporan
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah;
7. Peraturan Pemerintah No. 74 tahun 2012 tentang Perubahan atas Peraturan
Pemerintah No. 23 tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan BLU (Lembaran
Negara RI Tahun 2012 Nomor 171);
8. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 2416/MENKES/ PER/XII/2011 tentang
Petunjuk Pelaksanaan Penetapan Kinerja dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja
Kementerian Kesehatan;
9. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 1174/MENKES/ SK/X/2004 tanggal 18
Oktober 2004 tentang Penetapan Kelas RSU Dr. Sardjito sebagai Rumah Sakit
Umum Kelas A;
10. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 1243/MENKES/ SK/VIII/2005 tanggal
11 Agustus 2005 tentang Penetapan 13 (tiga belas) eks Rumah Sakit
Perusahaan Jawatan (PERJAN) menjadi unit pelaksana tehnis (UPT)
Kementerian Kesehatan dengan menerapkan pola pengelolaan Keuangan Badan
Layanan Umum;
11. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 4 tahun 2013 tentang Pedoman
Penyusunan Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) Badan Layanan Umum (BLU)
Rumah Sakit di Linngkungan Dirjen Bina Upaya Kesehatan;
12. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 085/MENKES/ SK/II/2012 tanggal 23
Februari 2012 tentang Pengangkatan, Pemindahan dan Pemberhentian Dalam
dan Dari Jabatan Struktural di lingkungan Kementerian Kesehatan;
13. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 445/MENKES/ SK/XII/2012 tanggal 28
Desember 2012 tentang Izin Operasional Tetap RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta;
14. Keputusan Dirjen BUK No HK.02.04/I/1568/12 tentang Efektifitas Pelaksanaan
Penetapan Kinerja.
6
D. SISTEMATIKA LAPORAN
1. Pendahuluan
Menggambarkan tentang latar belakang dan landasan atau dasar hukum
penyusunan Rencana Bisnis Strategis serta sistematika penyajian.
2. Gambaran Kinerja
Menggambarkan pencapaian kinerja organisasi tahun-tahun sebelumnya dan
saat ini yang berisikan kinerja pelayanan, kinerja keuangan, aspek sarana
prasarana, dan aspek SDM.
3. Arah dan Prioritas Strategis
Menggambarkan Visi, Misi, Tata Nilai, Aspirasi Stakeholders Inti, Tantangan
Strategis, Benchmarking, Analisis SWOT, Diagram Kartesius Pilihan Prioritas
Strategis, Analisis TOWS, Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC).
4. Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis
Menggambarkan Matrik IKU, Kamus IKU dan Program Kerja Strategis
5. Analisis dan Mitigasi Risiko
Menggambarkan Identifikasi Risiko, Penilaian Tingkat Risiko, Rencana Mitigasi
Risiko (RMR).
6. Proyeksi Finansial
Menggambarkan Estimasi Pendapatan, Rencana Kebutuhan Anggaran, Rencana
Pendanaan.
7. Implementasi Rencana Strategis Bisnis
Berisi lima mekanisme yang harus diterapkan oleh suatu UPT Vertikal yaitu
Mekanisme Penetapan Kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan,
Mekanisme Kontrak Kinerja di Internal UPT Vertikal.
8. Penutup
7
BAB II
GAMBARAN KINERJA SAAT INI
Milestone
1. Tahun 1946
Sejarah berdirinya RSUP Dr. Sardjito, tidak dapat dipisahkan dari sejarah
penetapan berdirinya Fakultas Kedokteran Universitas Gadjah Mada (UGM).
Buku 60 tahun Fakultas Kedokteran UGM tertulis bahwa setelah semua
dianggap cukup untuk menyelenggarakan pendidikan maka pada tanggal 4
Maret 1946 di Surakarta dibuka Perguruan Tinggi Kedokteran bagian klinik.
Tanggal 5 Maret 1946 Perguruan Tinggi Kedokteran bagian pre-klinik
dibuka di Klaten. Tanggal 5 Maret inilah yang menjadi dasar bagi peringatan hari
ulang tahun Fakultas Kedokteran Universitas Gadjah Mada Yogyakarta.
Pimpinan Perguruan Tinggi Kedokteran bagian pre-klinik di Klaten dijalankan
oleh Prof. Dr. Sardjito sebagai dekan. kemudian Sri Sultan Hamengkubuwono IX
memberi tanah di Bulaksumur dan Karangmalang untuk didirikan perguruan
tinggi.
2. Tahun 1962
Mulai tahun 1962 didirikan gedung-gedung tempat perkuliahan dan sedikit
demi sedikit fakultas-fakultas yang tersebar dipindahkan menjadi satu.
3. Tahun 1964
Termasuk di sini Fakultas Kedokteran (pada tahun 1964), namun
demikian karena besarnya dan banyaknya bagian hanya bagian yang dirasa
mendesak membutuhkan ruang yang lebih luas yang pindah terlebih dahulu,
yaitu Bagian Farmakologi pindah ke Karangmalang bersama dengan Fakultas
Kedokteran Gigi dan Fakultas Farmasi yang waktu itu sudah berdiri sendiri. Baru
kemudian sedikit demi sedikit mulai tahun 1974 pindah ke Sekip.
9
4. Tahun 1975
Pelaksanaan perkuliahan tahun 1975 dan koas masih terpencar antara
Mangkubumen dan Sekip. Mahasiswa harus hilir mudik melintasi kota
Yogyakarta setiap hari untuk mengikuti kuliah sebagian besar masih di
Mangkubumen, sedangkan beberapa praktikum seperti Biokimia, Farmakologi,
dan Mikrobiologi di Sekip. Sementara itu rumah sakit pendidikan masih di
Pugeran, Mangkuyudan untuk ilmu Kandungan dan Kebidanan, dan
Mangkuwijayan untuk Ilmu Bedah.
5. Tahun 1981
Gedung Fakultas Kedokteran yang tersebar di seluruh kota Yogyakarta
(Bagian Mata pernah di Loji Kecil, Jenggotan, Bagian Anak di Bugisan,
Kandungan dan Kebidanan di Pugeran dan Mangkuyudan, dan Bedah di
Mangkuwilayan), berhasil dipindahkan ke kampus UGM di Sekip. Untuk
menunjang lancarnya pendidikan Kedokteran, Kementrian Kesehatan RI
membangun Rumah Sakit yang dapat digunakan untuk pendidikan dan
berdekatan dengan fasilitas pendidikan lain di kampus UGM yaitu RS Dr.
Sardjito, yang merupakan rumah sakit umum sekaligus rumah sakit pendidikan.
Khususnya pendidikan bagi calon dokter dan spesialis Fakultas Kedokteran
Universitas Gadjah Mada. Secara operasional pelayanan kepada masyarakat
RS Dr Sardjito telah dimulai atau berdiri sejak tahun 1981.
6. Tahun 1982
Setelah RS Dr. Sardjito dipercantik secara fisik maka Presiden Soeharto
meresmikan RSUP Dr. Sardjito setahun kemudian yaitu pada tanggal 8 Februari
1982.
7. Tahun 1993
Rumah Sakit Umum Pusat Dr. Sardjito sejak tanggal 1 November 1993
oleh Menteri Keuangan RI telah ditunjuk menjadi RS Unit Swadana bersama
tujuh RS Pemerintah yang lain dan pada tanggal 10 Desember 1993, RSUP Dr.
Sardjito dengan SK Menteri Kesehatan RI No. 1131/MenKes/SKIXII/1993 telah
resmi ditunjuk sebagai rumah sakit swadana. Rumah Sakit Umum Pusat Dr.
10
Sardjito adalah Rumah Sakit Umum tipe B2 yang berada di bawah dan
bertanggung jawab langsung kepada Departemen Kesehatan RI melalui
Direktorat Jenderal Pelayanan Medik. Selain sebagai Rumah Sakit Pusat
Rujukan untuk Propinsi DI Yogyakarta dan Jawa Tengah bagian Selatan, Rumah
Sakit Dr. Sardjito juga digunakan sebagai tempat pendidikan calon dokter dan
dokter spesialis.
8. Tahun 1997
Akreditasi Rumah Sakit 5 Pelayanan (1997)
RSUP Dr. Sardjito telah terakreditasi 5 Pelayanan oleh Menteri
Kesehatan RI pada 22 April 1997 dengan Peringkat Akreditasi Penuh. Masa
berlaku akreditasi mulai dari 22 April 1997 s.d. 22 April 2000 (3 tahun) dengan 5
jenis pelayanan, yaitu Pelayanan Administrasi & Manajemen, Pelayanan Medis,
Pelayanan Gawat Darurat, Pelayanan Keperawatan, dan Pelayanan Rekam
Medis.
9. Tahun 2001
Citra Pelayanan Prima Bagi RSUP Dr. Sardjito (2001)
Pada Era kepemimpinan Ibu Dr. Sri Endarini, MPH., RSUP Dr. Sardjito
menerima penghargaan dari Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara (Feisal
Tamin) tepatnya pada tgl. 1 Nopember 2001. Penghargaan ini layak diterima
karena RSUP Dr. Sardjito selalu berprinsip Siap Melayanai Pasien khususnya
Pelayanan di Instalasi Bedah Sentral (Indikator : kesiapan dokter sebelum
pembedahan).
yang diberikan The Dreyfus Health Foundation dari Amerika Serikat, Kamis
(29/3/2007). Hal itu didasarkan penilaian rumah sakit tersebut mampu
meningkatkan mutu pelayanannya. Menurut pendiri Problem Solving for Better
Hospitals, Barry Smith, melalui perwakilan di Indonesia Charles Dean Conrad
mengatakan RS Sardjito telah meningkatkan mutu pelayanan kesehatan dengan
baik. (Hr. Kompas 30/3/07).
12
Medis, Pelayanan Gawat Darurat, Pelayanan Keperawatan, Pelayanan Rekam
Medis, Pelayanan Farmasi, K3B, Pelayanan Radiologi, Pelayanan Laboratorium,
Pelayanan Kamar Operasi, Pengendalia Infeksi di RS, Pelayanan Perinatal
Risiko Tinggi (Peristi), Pelayanan Rehab. Medis, Pelayanan Gizi, Pelayanan
Intensi, dan Pelayanan Darah.
Keputusan Menteri Lingkungan Hidup No. 349 tahun 2013 tentang Hasil
Penilaian peringkat Kinerja Perusahaan Dalam Pengelolaan Lingkungan Hidup
(PROPER) tahun 2012-2013 tanggal 28 Desember 2013).
14
2. Jenis layanan (Keputusan Direktur Utama RSUP Dr. Sardjito No.
HK.02.04/I/11287/2016)
a) Pelayanan Rawat Jalan
Klinik Akupuntur, Klinik Anesthesi dan Reanimasi, Klinik Bedah
Orthopedi dan Traumatologi, Klinik Bedah Mulut, Klinik Bedah, Klinik
Bedah Saraf, Klinik Edelweis, Klinik General Check Up (GCU), Klinik
Geriatri, Klinik Gigi dan Mulut, Klinik Mata, Klinik THT-KL, Klinik Paru
(Pulmonologi), Klinik Kebidanan dan Penyakit Kandungan, Klinik Kulit
dan Kelamin dan Skin Centre, Klinik Kesehatan Jiwa, Klinik Saraf,
Klinik Jantung (Kardiologi), Klinik Penyakit Dalam, Klinik Gizi, Klinik
Urologi, Klinik Elektromedik Terpadu, Klinik Memori dan Gangguan
Tidur, Klinik Kesehatan Reproduksi (Permata Hati), Klinik Kontrasepsi
Mantap (Kontap), Poliklinik Kesehatan Anak (Klinik Tumbuh
Kembang), Klinik Herbal, Klinik Kanker Terpadu (Tulip), Poliklinik
Konsultan/ Perjanjian (Cempaka Mulya, Klinik Bedah Mulut di Poli
Bedah Mulut), Klinik Psikologi, Unit Perlindungan Kekerasan
Terhadap Perempuan dan Anak (UPKT-
Homecare.
b) Pelayanan Gawat Darurat
c) Pelayanan Rawat Inap
Pelayanan Rawat Inap I, Instalasi Rawat Inap II (INSKA),
Instalasi Rawat Inap III (Ayodya, Amarta, Indraprastha), Instalasi
Rawat Inap IV (Kesehatan Jiwa "Teratai"), Instalasi Rawat Inap V
(Cendrawasih), Unit Stroke, Instalasi Maternal Perinatal (IMP)
(Neonatus (NICU) dan Maternal), Instalasi Rawat Intensif Anak (IRIA)
(Luka Bakar dan PICU), Instalasi Rawat Intensif IRI/Dewasa/ICU,
Instalasi Rawat Jantung (IMCC, ICCU, Echocardiografi, Cathlab dan
Rehabilitasi).
15
d) Pelayanan Penunjang
Instalasi Bedah Sentral (IBS), Instalasi Hemodialisis (HD),
Instalasi Laboratorium Klinik (Lab Klin), Instalasi Patologi Anatomi
(PA), Unit Pelayanan Transfusi Darah (UPTD), Instalasi Anestesi dan
Reanimasi (Pelayanan Post Anesthesia Care Unit / PACU), Instalasi
Radiologi (Pelayanan Kedokteran Nuklir, Pelayanan Radiotherapi,
Pelayanan Radiologi), Instalasi Gizi, Instalasi Kedokteran Forensik
(IKF), Pelayanan Rohani, Pelayanan Ambulance, Instalasi Farmasi
(IF), Instalasi Catatan Medik (ICM), Instalasi Pusat Pelayanan
Sterilisasi (IP2S), Instalasi Rehabilitasi Medik (IRM), Instalasi
Perpustakaan dan Peningkatan Kualitas SDM (IP2KSDM), Instalasi
Pejaminan (Pelayanan BPJS, Pelayanan Kerjasama, Pelayanan
Jamkesda, dan Pelayanan Jamkesos), Pos Pelayanan Terpadu
Korban Kecelakaan Lalu Lintas, Instalasi Binatu, Instalasi Sanitasi
Lingkungan, Instalasi Pemeliharaan Sarana Prasarana RS, Instalasi
Pengamanan dan Penertiban RS, Instalasi Teknologi Informasi
(INSTI).
3. Pembina Jejaring
B. KINERJA SATKER BLU RSUP Dr. SARDJITO TAHUN 2010 SMT 1 TAHUN 2014
5000
0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 smt I
2014
20
as first-line therapy in patients with metastatic nasopharyngeal cancer, Head &
Neck, 2012, 34 (9): 1225-1230.
Impact Study
No Journal Total Paid Status
Factor Name
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
1. Journal of Clinical 18.04 Gemcitabine and 2 Abstracts Primary
Oncology (JCO) Capecitabine in Investigator
NPC /Co-author
2. Annals of 7.38 Various 6 Abstracts Primary
Oncology Investigators
3. Head & Neck 3.13 Capecitabine in 1 Original Co-Author
Oncology NPC Article
4. New England 51.64 IPASS 1 Original Participating
Journal of Article Center
Medicine (NEJM)
5. Lancet Oncology 25.12 FASTACT II 1 Original Co-author
Article
6. Lung Cancer 3.39 IPASS 1 Original Co-Author
Biomarker Article
22
Gambar 5. Kunjungan Pasien Jantung dalam Rawat Intensif dan IMCC
RSUP Dr. Sardjito Tahun 2010 Semester I 2014
23
Gambar 7. Kunjungan Diagnostik Invasif
RSUP Dr. Sardjito Tahun 2010 Semester I 2014
24
Gambar 9. Kunjungan Kunjungan Bedah Jantung (MVR, DVR, CABG)
RSUP Dr. Sardjito Tahun 2010 Semester I 2014
Gambar 10. Data Demografi Asal Pasien Jantung di RSUP Dr. Sardjito
25
BAB III
ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
2. MISI
a. Memberikan pelayanan kesehatan yang prima, berstandar internasional dan
terjangkau oleh semua lapisan masyarakat melalui pembinaan akuntabilitas
korporasi dan profesi,
b. Melaksanakan pendidikan dan pelatihan di bidang kesehatan untuk
menghasilkan SDM yang berkualitas,
c. Menyelenggarakan penelitian dan pengembangan Ilmu Pengetahuan,
Teknologi Kedokteran dan Kesehatan (IPTEKDOKKES) yang berwawasan
global,
d. Meningkatkan kesejahteraan karyawan
3. TATA NILAI
Tata Nilai atau Nilai-nilai Dasar (CORE VALUES) terdiri atas:
a. Profesionalisme (Profesionalism)
b. Kepedulian (Responsiveness)
c. Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction)
d. Efisiensi (Efficiency)
26
C. TANTANGAN STRATEGIS
1. Mewujudkan integrasi RSUP Dr. Sardjito dengan FK UGM dan RS Akademik
UGM sebagai RS Pendidikan yang menjadi Rujukan Nasional dan berstandar
internasional
2. Menjadi RS BLU yang sehat
3. Memelihara dan meningkatkan kompetensi dan profesionalisme SDM
4. RSUP Dr. Sardjito memenuhi standar pendidikan dokter spesialis 1 dan Sub-
spesialis (Sp2)
5. Pemanfaatan teknologi informasi untuk pelayanan kepada pelanggan dan
manajemen RS
6. Sistem rujukan dan jejaring dapat berjalan lebih baik
7. Pembina Rumah Sakit se DIY
8. Memfasilitasi pendidikan dokter Layanan Primer
9. Memfasilitasi pelaksanaan translational research
10. Standar pelayanan kepada pasien yang berbasis bukti yang kuat
11. Pengembangan pelayanan ICC, PJVT dan Health Tourism
12. Pembinaan staf berbasis kinerja dan konsekuensi
D. BENCHMARKING
Dalam rangka mencapai/mewujudkan Visi, misi, Tata Nilai, RSB Terintegrasi
dan layanan unggulan di bidang Kanker (ICC), Jantung (PJVT) dan Health Tourism
maka diperlukan benchmark ke rumah sakit- rumah sakit yang sudah terakreditasi
Nasional maupun Internasional dalam pelayanan-pelayanan tersebut di atas. Untuk itu
RSUP Dr. Sardjito berencana benchmark ke :
1. Benchmark level nasional dengan
a. RSCM
b. RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita
Karena kedua RS tersebut sebagai Rujukan Pasien Jantung Nasional
2. Benchmark level internasional dengan National Taiwan University Hospital,
karena RS tersebut sebagai :
a. Hospice care
b. Cancer center
30
E. ANALISIS SWOT
Dalam mencapai Sasaran Strategis Organisasi, perlu dianalisis Kekuatan kita/
Strength (S), Kelemahan/ Weakness (W), Peluang/ Opportunity (O) dan Ancaman/
Threat atau Analisis SWOT, sebagai berikut
Kekuatan (Strength)
1. Pusat Rujukan Pelayanan
2. Rumah Sakit Pendidikan utama
3. Pelayanan kesehatan yang terakreditasi nasional
4. Tersedia tenaga medis spesialis, sub spesialis
5. Jumlah pasien yang banyak
6. SDM yang kompeten
7. Tingkat Kesehatan Rumah Sakit BLU
8. Koordinasi dan komunikasi yang baik dengan FK UGM
Kelemahan (Weakness)
1. Waktu tunggu operasi
2. SIMRS belum terintegrasi (FOBO)
3. Fasilitas pelayanan yang belum optimal
4. Disiplin dan komitmen pegawai yang belum optimal
5. Standardisasi dan pemeliharaan alat medis/kesehatan yang belum optimal
6. Kepatuhan terhadap kebijakan dan prosedur yang belum optimal
7. Inefisiensi dalam penggunaan Sumber Daya
Peluang (Opportunity)
1. Bersama dengan FK UGM bekerjasama dengan Rumah Sakit lain, Institusi
Pendidikan dan Institusi penelitian
2. Kecenderungan masyarakat segmen tertentu berobat ke luar negeri
3. Kerjasama dengan pihak penjamin
4. Perkembangan teknologi informasi
5. Kerjasama dengan pihak lain untuk pelayanan
6. Pelayanan Health Tourism
31
7. Meningkatkan pelayanan melalui hibah dan KSO
8. Pengembangan Pendidikan Dokter Layanan Primer
Ancaman (Threat)
1. Berkembangnya Rumah Sakit Pesaing
2. Stigma masyarakat terhadap Rumah Sakit Pendidikan
3. Akses masyarakat ke rumah sakit
4. Pelayanan oleh peserta didik yang lama
5. Kerusakan alat medis/kesehatan oleh peserta didik
6. Tuntutan dari masyarakat terhadap KTD
7. Ketidakpatuhan pihak lain terhadap prosedur dan kebijakan rumah sakit
Strength
Bobot Rating
No Keterangan BXR
(B) (R)
(1) (2) (3) (4) (5)
Total 1 44,20
32
Weakness
Bobot Rating
No Keterangan BXR
(B) (R)
(1) (2) (3) (4) (5)
Oportunities
Bobot Rating
No Keterangan BXR
(B) (R)
(1) (2) (3) (4) (5)
Total 1 67,50
33
Threats
F. DIAGRAM KARTESIUS
Hasil analisis SWOT diperoleh nilai untuk Variabel/Sumbu X (kekuatan = 44,20
dan kelemahan sebesar = 57,00). kemudian untuk Variabel/Sumbu Y (peluang = 67,5
dan tantangan sebesar 49,5), Selanjutnya untuk menentukan posisi dalam diagram
Kartesius dilakukan penghitungan dengan cara mengurangkan Kekuatan dengan
Kelemahan serta Peluang dengan ancaman. Posisi strategis untuk RSUP Dr. Sardjito
ternyata berada pada kuadran II atau posisi bersaing dimana kondisi kelemahan lebih
menonjol daripada kekuatan dan nilai peluang lebih tinggi dari ancaman. Berdasarkan
total nilai peluang usaha yang lebih tinggi daripada total nilai ancaman, kondisi ini
menggambarkan RSUP Dr. Sardjito dinilai masih mempunyai peluang usaha yang
masih terbuka lebar.
Dengan demikian RSUP Dr. Sardjito disarankan untuk memfokuskan arah
pengembangannya di masa mendatang menjaga kestabilan organisasi atau
penguatan mutu kelembagaan (stability). Artinya, melakukan prioritas strategis untuk
34
melakukan investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi,
kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis, serta kemampuan personilnya dan
sambil memantapkan tingkat penguasaan layannya.
Berdasarkan data dua varaibel di atas langkah selanjutnya adalah
menggambarkannya dalam Diagram Kartesius yang merupakan pendeskripsian bagi
posisi strategis yang dikaji. Berikut ini adalah posisi strategis RSUP Dr. Sardjito.
50
40
30
20
W 10
S
- 100 10 20 30 40 50 100
- 50 - 40 - 30 -20 - 10
-20
-30
-40
-50
- 100
T
G. ANALISIS TOWS
Bagian ini merupakan gambaran atas berbagai sasaran strategis yang akan
dilakukan oleh RSUP Dr. Sardjito dalam kurun waktu tahun 2015-2019. Kajian
strategis dihasilkan dari analisis TOWS sebagai matriks atas kajian Treath,
Oppurtunity, Weakness dan Strength dalam sebuah media yang mempertemukan
secara cross section atas keempat aspek yang ada.
Sasaran strategis yang dihasilkan mencerminkan upaya strategis yang akan
diperjuangkan oleh RSUP Dr. Sardjito dalam rangka merealisasikan visi dan misi yang
diembannya. Untuk dapat merumuskan apa saja upaya strategis, analisis dilakukan
35
dengan mendasarkan pada masing-masing kondisi sebagai berikut, yakni dengan cara
mempertemukan:
a. hasil identifikasi kekuatan dan peluang
b. hasil identifikasi kekuatan dan ancaman
c. hasil identifikasi kelemahan dan peluang
d. hasil identifikasi kelemahan dan ancaman
Untuk setiap kondisi di atas, ditentukan apa saja upaya strategis RSUP Dr.
Sardjito yang perlu dilakukan dari segi Perspektif Stakeholder, Keuangan, Proses
Bisnis Internal, Pengembangan SDM dan Organisasi dalam kurun waktu periode RSB.
OPPORTUNITY THREAT
Terwujudnya pelayanan medis Tercapainya akreditasi nasional dan
spesialis & sub spesialis berstandar internasional guna menghapus stigma
STRENGTH
36
H. SASARAN STRATEGIS
37
Gambar 12. Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC) RSUP Dr. Sardjito
38
B. KAMUS IKU
Tabel 11. Kamus Indikator Kinerja Utama (IKU)
RSUP Dr. Sardjito
Kepuasan pasien
Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholder
Judul IKT Angka Kepuasan Pasien
Dimensi mutu Kualitas pelayanan
Tujuan Mengetahui kepuasan pasien
Definisi Operasional Kepuasan pelanggan adalah angka yang diperoleh dari hasil
survey kepuasan pelanggan dengan menggunakan Indeks
Kepuasan Masyarakat (IKM).
Frekuensi Bulanan
pengumpulan data
Periode Analisa Triwulanan
Formula
Standard 85%
Sumber Data Angket survey kepuasan pasien
Standar/ Target 81,26% - 100% Sangat Puas
62,51% - 81,25% Puas
43,76% - 62,50% Kurang Puas
25% - 43,75% Tidak Puas
PIC Dir Umum dan Operasional
43
Standard 85%
Sumber Data Angkat survey kepuasan peserta didik
Standar/ Target 81,26% - 100% Sangat Puas
62,51% - 81,25% Puas
43,76% - 62,50% Kurang Puas
25% - 43,75% Tidak Puas
PIC Dir SDM dan Pendidikan
Standard 8 5%
Sumber Data Angkat survey kepuasan Peneliti
Standar/ Target 81,26% - 100% Sangat Puas
62,51% - 81,25% Puas
43,76% - 62,50% Kurang Puas
25% - 43,75% Tidak Puas
PIC Dir SDM dan Pendidikan
Standard 82,5%
Sumber Data Survey kepuasan pelanggan, Laporan, Rekapitulasi
komplain/keluhan
Standar/ Target *info Hukmas*
81,26% - 100% Sangat Puas
62,51% - 81,25% Puas
43,76% - 62,50% Kurang Puas
25% - 43,75% Tidak Puas
*IKI DIRUT*
75 s/d 100 % skor = 100
50 s/d 75 % skor = 75
25 s/d 50 % skor = 50
Haper < 25 % skor = 25
PIC Dir Umum dan Operasional
45
Bed Occupancy Rate (BOR)
Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang prima
Judul IKT Bed Occupancy Rate (BOR)
Dimensi mutu Efektivitas dan Mutu Pelayanan
Tujuan Tergambarnya pemanfaatan pelayanan rawat inap
Definisi Operasional Bed Occupancy Rate adalah prosentase pemakaian tempat
tidur pada satuan waktu tertentu
Frekuensi Bulanan
pengumpulan data
Periode Analisa Tahunan
Formula
Standard 70 80%
Sumber Data Rekam Medik
Standar/ Target Parameter ideal : 70 80 % Skor :
B 100 25
90 BOR < 100 50
80 BOR < 90 75
70 BOR < 80 100
60 BOR < 70 75
50 BOR < 60 50
BOR < 50 25
PIC Dir MedWat
46
Standard < 120 menit
Sumber Data Instalasi Gawat Darurat (IGD)
Catatan : Survey observasi langsung (Sampling) bila jumlah
pasien > 50 pasien per bulan
Standar/ Target ERT (menit) :
WTRJ 60 100
60 < WTRJ 80 75
80 < WTRJ 100 50
100 < WTRJ 120 25
WTRJ > 120 0
PIC DirMedWat
47
Waktu Tunggu Operasi Elektif
Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang prima
Judul IKT Waktu Tunggu Operasi elektif
Dimensi mutu Efektifitas, efisiensi dan kesinambungan pelayanan
Tujuan Tergambarnya kecepatan pelayanan bedah dalam penjadwalan
operasi.
Definisi Operasional Waktu Tunggu Operasi Elektif adalah Rata-rata tenggat
waktu sejak pasien masuk rawat inap dengan rencana
operasi sampai dengan operasi dilaksanakan
Frekuensi Bulanan
pengumpulan data
Periode Analisa 3 bulan
Formula
W 48 100
48 < WTE 72 75
72 < WTE 96 50
96 < WTE 120 25
WTE > 120 0
PIC Dir MedWat
48
Formula
Standard 3 jam
Sumber Data Instalasi Radiologi
Catatan : Sampling bila jumlah pasien > 50 pasien per bulan
Standar/ Target WTPR (jam) : Skor :
WTPR 3 100
3 < WTPR 4 75
4 < WTPR 5 50
5 < WTPR 6 25
WTPR > 6 0
PIC Dir MedWat
49
Waktu Tunggu Pelayanan Laboratorium (WTPL)
Area Manajerial
Kategori Indikator Ketepatan Waktu Pelayanan
Perspektif Proses bisnis internal
Sasaran Strategis Terwujudnya Ketepatan Waktu Pelayanan
Dimensi Mutu Efektifitas, efisiensi dan kesinambungan pelayanan
Tujuan Tergambarnya kecepatan pelayanan laboratorium.
Definisi operasional Waktu tunggu pelayanan laboratorium adalah rata-rata waktu
yang dibutuhkan sejak pasien mulai mendaftar di loket
laboratorium dilanjutkan dengan pengambilan sampel darah
sampai dengan keluarnya hasil yang sudah di ekspertise dan
divalidasi oleh dokter spesialis patologi klinik
Frekuensi Bulanan
Pengumpulan Data
Numerator Jumlah kumulatif waktu tunggu sejak pasien mendaftar di loket
laboratorium sampai dengan keluarnya hasil yang sudah
diekspertise
Denominator Jumlah seluruh sampel atau jumlah seluruh pemeriksaan darah
rutin
Inklusi pemeriksaan darah rutin (Hb, Ht, Leu, Tr)
Eksklusi --
Formula
50
medik dalam waktu 24 jam setelah pasien pulang.
52
Tujuan Agar hasil konsultasi dipahami penerima konsultasi
Definisi Operasional Readback konsultasi lewat telpon adalah penerima instruksi dari
konsultan mengucapkan ulang apa yang diinstruksikan konsultan
Frekuensi Bulanan
pengumpulan data
Periode Analisa 3 bulanan
Formula
Jumlah bukti tanda tangan dokter konsultan yang dikonsuli
pasien rawat inap secara telpon X 100%
semua sampel pasien yang dikonsultasikan lewat telepon
54
Formula
Jumlah pasien yang diberi tanda di lokasi operasi sebelum
dioperasi X 100%
semua pasien yang akan dilakukan operasi
Sumber Data Instalasi Farmasi ; sampling dilakukan bila jumlah lembar resep>
50 per bulan
Standar < 5%
Kriteria Penilaian Hasil < 5% 2
1.5
1
0.5
0
PIC Dir MedWat
55
Pemakaian risiko tanda jatuh
Perspektif Proses bisnis internal
Sasaran Strategis Terwujudnya system peningkatan mutu dan keselamatan pasien
Judul IKT Pemakaian risiko tanda jatuh
Dimensi mutu Keselamatan Pasien
Tujuan Terlaksananya evaluasi sasaran keselamatan pasien untuk
Identifikasi kepatuhan Pemakaian Tanda risiko jatuh
Definisi Operasional Pemberian tanda risiko jatuh pada pasien rawat inap dan IGD
Frekuensi 3 Bulanan
pengumpulan data
Periode Analisa 3 bulanan
Formula
Jumlah pasien yang diberi tanda risiko jatuh di rawat inap
maupun IGD X 100%
semua pasien rawat inap maupun IGD
Standard 95%
Sumber Data Observasi langsung (Sampel 100)
Standar/ Target 95%
PIC Dir MedWat
56
Infeksi daerah Operasi (IDO)
Perspektif Proses bisnis internal
Sasaran Strategis Terwujudnya system peningkatan mutu dan keselamatan pasien
Judul IKT Infeksi daerah operasi (IDO)
Dimensi mutu Efektivitas dan keselamatan pasien
Tujuan Menurunkan kejadian infeksi Daerah operasi (IDO)
Definisi Operasional Infeksi Daerah Operasi adalah Infeksi yang terjadi pada daerah
insisi daerah operasi dalam waktu 30 hari tanpa implan dan
satu tahun dengan implan pasca bedah.
Kriteria :
1. Pus keluar dari luka operasi atau drain yang dipasang
diatas fascia
2. Biakan positif dari cairan yang keluar dari luka atau jaringan
yang diambil secara aseptic
3. Sengaja dibuka oleh dokter karena terdapat tanda
peradangan kecuali hasil biakan negatif (paling sedikit
terdapat satu dari tanda tanda infeksi berikut ini : nyeri,
bengkak lokal, kemerahan dan hangat lokal) dan
4. Dokter yang menangani menyatakan terjadi infeksi
Frekuensi Bulanan
pengumpulan data
Periode Analisa Bulanan
Formula
Standard < 2%
Sumber Data Rekam Medik
Standar/ Target Hasi 2 % 100
2% < Hasil 3% 75
3% < Hasil 4% 50
4% < Hasil 5% 25
Hasil > 5 % 0
PIC Dir MedWat
Standard 5.
Sumber Data Rekam Medik
Standar/ Target Hasi 5. 100
5,8 < Hasil 8,3 75
8,3 < Hasil 10,8 50
10,8 < Hasil 13,6 25
Hasil > 13,6 0
PIC Dir MedWat
Dekubitus
Area Klinis
Kategori Indikator Tindakan pengendalian Infeksi RS
Perspektif Proses Bisnis internal
Sasaran Strategis Terwujudnya penyelenggaraan sistem pelayanan keperawatan
berbasis mutu dan keselamatan pasien
Dimensi Mutu Efektivitas dan keselamatan pasien
Tujuan Terselenggaranya pelayanan keperawatan yang aman dan efektif
58
Definisi operasional Kejadian dekubitus adalah terjadinya pasien yang mengalami
dekubitus selama dalam perawatan di rawat inap RS.
Kriteria :
1. Gejala dan Tanda :
Umum : demam, urgensi, frekuensi, disuria, nyeri suprapubik
Usia < 1 tahun : demam, hipotermi, apneu, bradikardi,
letargia, muntah-muntah
2. Nitrit dan/atau leukosit esterase positip dengan carik celup
(dipstick)
3. Pyuria > 10 leukosit/LPB sedimen urin atau >10 leukosit/mL
atau > 3 leukosit/LPB dari urine tanpa dilakukan sentrifus
4. Terdapat koloni mikroorganisme pada hasil pemeriksaan
urine kultur
5. Diagnosis dokter yang merawat menyatakan adanya ISK
6. Terapi dokter sesuai ISK
Frekuensi Bulanan
Pengumpulan Data
Numerator Jumlah kasus Infeksi Saluran Kemih (ISK)
Denominator Jumlah lama hari pemakaian kateter urin menetap
Inklusi Pasien rawat inap dengan kateter terpasang > 48 jam
Eksklusi
Formula
Standard 24
Sumber Data Rekam Medik
Standar/ Target Hasi 24 100
< Hasil 0 75
< Hasil 5 50
< Hasil 0 25
Hasil > 70 0
61
PIC Dir MedWat
Untuk lisan harus ada bukti TBaK (Tulis, Baca, Konfirmasi) yang
dituliskan di rekam medik
63
Definisi operasional Waktu lapor hasil tes kritis radiologi adalah Waktu yang
diperlukan untuk memberikan jawaban kepada dokter yang
mengirim setelah keluar hasil pemeriksaan dan mulai dibaca oleh
dokter spesialis radiologi sampai hasilnya diterima oleh dokter
yang mengirim (lisan atau tulisan).
Untuk lisan harus ada bukti TBaK (Tulis, Baca, Konfirmasi) yang
dituliskan di rekam medik
64
Angka Kematian IGD
Perspektif Proses bisnis internal
Sasaran Strategis Terwujudnya penyelenggaraan system pelayanan kegawat
daruratan berbasis mutu dan keselamatan pasien
Judul IKT Angka Kematian di IGD
Dimensi mutu Efektivitas dan keselamatan pasien
Tujuan Terselenggaranya pelayanan yang efektif dan mampu
menyelamatkan pasien gawat darurat yang ditangani di IGD
Definisi Operasional Kematian di IGD adalah kematian pasien yang terjadi dalam
8 jam sejak pasien datang ke IGD
Frekuensi 1 bulan
pengumpulan data
Periode Analisa 3 bulanan
Formula
Standard 2,5%
Sumber Data ICM
Standar/ Target Hasi 2,5% 100
2,5% < Hasil 75
3% < Hasil 3,5% 52
3,5% < Hasil 25
Hasil > 4% 0
PIC Dir MedWat
Standar
Sumber Data Rekam Medik
Kriteria Penilaian 100
75
3% < 50
25
Hasil > 10% 0
PIC Direktur Medik dan Keperawatan
Standar
Sumber Data Rekam Medik
Kriteria Penilaian 100
75
50
25
Hasil > 3,0% 0
PIC Direktur Medik dan Keperawatan
66
Angka Kematian Ibu karena Eklamsia
Perspektif Proses bisnis internal
Sasaran Strategis Terwujudnya sistem peningkatan mutu dan keselamatan pasien
Judul Indikator Angka Kematian Ibu karena Eklamsia
Dimensi mutu Efektivitas dan keselamatan pasien
Tujuan Mengetahui mutu pelayanan rumah sakit terhadap pelayanan
kegawatdaruratan obstetri secara aman dan efektif
Definisi Operasional Kejadian kematian ibu persalinan karena Pre-eklampsia/
eklampsia adalah Jumlah kematian ibu melahirkan karena
Pre-eklampsia/ eklampsia.
Pre-eklampsia/ eklampsia mulai terjadi pada kehamilan trimester
kedua. Tanda-tanda pre-eklampsia adalah:a. Tekanan darah
sistolik > 160 mg dan diastolik > 120 mmHgb. Proteinuria > 5
mg/24 jam dan Positif 3 atau 4 pada pemeriksaan kualitatif c.
Oedem tungkai
Eklampsia adalah tanda pre eklampsia yang disertai dengan
kejang dan atau penurunan kesadaran
Frekuensi Bulanan
pengumpulan data
Periode Analisa 3 bulanan
Numerator Jumlah kematian pasien persalinan karena pre-eklampsia/
eklampsia
Denominator Jumlah pasien persalinan dengan pre-eklampsia/ eklampsia
Inklusi pasien persalinan dengan pre-eklampsia/ eklampsia
Eksklusi -
Formula
Standar
Sumber Data Rekam Medik
Kriteria Penilaian 2
1.5
1
0.5
hasil > 45% 0
PIC Direktur Medik dan Keperawatan
% Rujukan balik
Perspektif Proses bisnis internal
Sasaran Strategis Terwujudnya system rujukan yang efektif
Judul IKT % jawaban rujukan
Dimensi mutu Efektivitas dan kelanjuttan penanganan pasien
67
Tujuan Terselenggaranya pelayanan yang efektif dan berkelanjutan
Definisi Operasional Jumlah jawaban rujukan dibagi jumlah pasien yang dirujuk keRS
Sardjito X 100%
Frekuensi Bulanan
pengumpulan data
Periode Analisa 3 bulanan
Formula
Jumlah jawaban rujukan X 100%
jumlah pasien yang dirujuk ke RS Sardjito
Standard 100%
Sumber Data Bidang Pelayanan Medik
Standar/ Target 100%
PIC Dir MedWat
% Translational Research
Perspektif Proses bisnis internal
Sasaran Strategis Terwujudnya system rujukan yang efektif
Judul IKT % Translational research
Dimensi mutu Mutu penelitian klinis
Tujuan Terdokumentasikannya translational research
Definisi Operasional Jumlah translational research yang dilakukan oleh Staf Pendidik
maupun pemberi layanan
Frekuensi semesteran
pengumpulan data
Periode Analisa 1 tahun
Formula
68
variasi asuhan klinis dan memberikan asuhan klinis yang tepat
waktu serta penggunaan sumber daya yg efisien dan konsisten
sehingga menghasilkan mutu pelayanan yang tinggi dengan
menggunakan praktek klinik yang berbasis bukti.
Definisi Operasional Kepatuhan terhadap clinical pathway adalah kepatuhan para
staf medis/ DPJP dalam menggunakan clinical pathway untuk
memberikan asuhan klinis pasien secara terstandarisasi dan
terintegrasi sehingga dapat meminimalkan adanya variasi
proses asuhan klinis.
Setiap RS menetapkan paling sedikit 5 clinical pathway dari
data 5 penyakit terbanyak dengan ketentuan high volume,
high cost, high risk dan diprediksi sembuh.
Evaluasi atau cara penilaian penerapan ke-5 clinical pathway
tersebut adalah :
1. Dilakukan audit clinical pathway berupa kegiatan monitoring
dan evaluasi terhadap kepatuhan pelaksanaan asuhan klinis
(indikator proses) dan terhadap lama hari perawatan /LOS
(Indikator output).
2. Dokumen clinical pathway diintegrasikan pada berkas rekam
medis. Kepatuhan diukur dengan ketepatan LOS sesuai CP
pada kasus tanpa varian tambahan.
Audit clinical pathway dilakukan berkala setiap bulan.
Frekuensi Bulanan
pengumpulan data
Periode Analisa 1 tahun
Formula Telusur dokumen :
1. Ada CP
2. Ada CP yang diimplementasikan terintegrasi di Rekam Medik
3. Ada CP yang diimplementasikan, terintegrasi dan dievaluasi
Bobot IKT Ada 5 CP yang diimplementasikan di Rekam Medik dan dievaluasi
Sumber Data Rekam Medik
Standar/ Target 1. Ada 5 CP yang diimplementasikan di Rekam Medik dan 100
dievaluasi
2. Ada 5 CP yang diimplementasikan, tapi belum 75
dievaluasi 50
3. Ada CP, belum diimplementasikan 25
4. Belum ada CP
PIC Dir MedWat
Standard 100%
Sumber Data Rekam Medik
Standar/ Target Hasi 80% 100
Hasil < 80% 75
Hasil < 70% 50
Hasil < 60% 25
Hasil < 50 0
PIC Dir MedWat
Standard 80%
Sumber Data Bag. Diklit dan IP2KSDM
Standar/ Target 2015 2016 2017 2018 2019
80% 85% 90% 100% 100%
PIC Dir SDM dan Pendidikan
71
Sumber Data 1. Data alat yang akan dinilai kehandalannya
2. Laporan monitoring ketersediaan, kinerja dan kualitas dari
peralatan tsb
Standar 2015 --> 80 %
2016 --> 80 %
2017 --> 85%
2018 --> 90 %
2019 --> 100 %
Kriteria Penilaian RS Pendidikan
Tahun 2016 :
OEE Skor
2
1.5
1
60% 0.5
OEE < 50% 0
RS Non Pendidikan
Tahun 2016:
OEE Skor
3
2.25
1.5
0.75
OEE < 50% 0
PIC Dir Umum & Operasional
Proper Skor
Emas ; Hijau ; Biru 2
Merah 1.5
Hitam 1
PIC Dir Umum dan Operasional
Standard 100%
Sumber Data Bag. Perbendaharaan dan MD (PBMD)
Standar/ Target 2015 2016 2017 2018 2019
100% 100% 100% 100% 100%
PIC Dir Keuangan
Standard 65%
Sumber Data Bag. Akuntansi
Standar/ Target Rasio PNBP terhadap Biaya Operasional (%) (PB) Skor
PB > 65 100
57 < PB <= 65 90
50 < PB <= 57 80
42 < PB <= 50 70
35 < PB <= 42 60
28 < PB <= 35 50
20 < PB <= 28 40
12 < PB <= 20 30
4 < PB <= 12 20
0 <= PB <= 4 0
2015 2016 2017 2018 2019
80% 91% 80% 80% 80%
PIC Dir Keuangan
74
BAB V
ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO
A. IDENTIFIKASI RISIKO
Bagian ini menjelaskan analisis risiko yang akan dihadapi dalam mewujudkan
berbagai sasaran strategis untuk merealisasikan visi RSUP Dr. Sardjito pada kurun
waktu tahun 2015 -2019 dan menjelaskan penilaian risiko serta mitigasi risiko yang
harus diambil oleh manajemen RS agar tidak terjadi hal yang menghalangi tercapainya
Visi, Misi dan sasaran strategis.
78
C. RENCANA MITIGASI RISIKO
Pada bagian ini, rencana mitigasi risiko didefinisikan berdasarkan tahap
sebelunya. Rencana mitigasi risiko merupakan upaya nyata yang dibutuhkan rumah
sakit untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran
strategisnya. Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk mengedalikan risiko
yang kemungkinan terjadi di rumah sakit.
Tabel berikut di bawah ini menyajikan sasaran strategis, risiko, dan rencana
mitigasinya, terutama untuk menangani risiko yang berstatus ekstrim atau tinggi
terhadap pencapaian visi, misi dan sasaran strategis.
81
BAB VII
IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS BISNIS
Agar RSB RSUP Dr. Sardjito dapat diimplementasikan maka ada lima mekanisme
yang perlu diterapkan, yaitu Mekanisme Penetapan Kinerja dengan Dirjen Bina Upaya
Kesehatan, Mekanisme Kontrak Kinerja di internal UPT vertical, Mekanisme Monitoring,
Mekanisme Dialog Kinerja (Performance Dialogue) dan Mekanisme Reward &
Consequences.
88
2. Mekanisme Kontrak Kinerja di internal RSUP Dr. Sardjito
Berdasarkan hasil Penetapan kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan,
maka Direksi juga melakukan kontrak kinerja dengan pimpinan Satuan Kerja lapisan di
bawahnya, baik Satuan Kerja Medis maupun Administratif (SPI, Komite, KSM,
Bidang/Bagian, Instalasi dan Unit).
Kontrak kinerja berisi :
a. Apa saja sasaran strategis RSUP Dr. Sardjito dan target IKU (Indikator Kinerja
Utama) RSUP Dr. Sardjito yang perlu dilakukan oleh suatu Satuan Kerja tersebut.
b. Sasaran strategis serta target IKU suatu Satuan Kerja yang diusulkan ke pihak
manajemen untuk suatu tahun penilaian kinerja.
c. Kontrak kinerja antara manajemen dan pimpinan suatu Stuan Kerja
disarankan/dilakukan di awal tahun penilaian kinerja (sesudah pelaksanaan
kontrak kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan). Dengan harapan isi RSB
RSUP Dr. Sardjito dapat dilaksanakan pada tingkatan organisasi yang lebih
rendah (Satuan Kerja).
3. Mekanisme Monitoring
Mekanisme monitoring ini merupakan fase pemantauan atas pencapaian target
IKU dalam mengawal pelaksanaan suatu sasaran strategis RSUP Dr. Sardjito atau
suatu Satuan Kerja yang sudah disepakati dalam kontrak kinerja. Untuk itu proses
pemantauan kemajuan status pelaksanaan berbagai target IKU RSB dan suatu Stuan
Kerja di bawahnya dilakukan melalui pusat data (data base) berbasis teknologi
informasi agar membantu manajemen puncak dan para pimpinan suatu Stuan Kerja
dalam mengambil keputusan dan tindakan terhadap status kemajuan pencapaian RSB
dan kontrak kinerja para pimpinan suatu Stuan Kerja. Nantinya data base RSB UPT
akan terhubung dengan data base Ditjen BUK Kemenkes.
89
mengevaluasi status pencapaian kontrak kinerja. Setiap pertemuan dialog kinerja
membutuhkan waktu maksimal 1 (satu) jam.
Ada tiga tujuan utama dari pelaksanaan mekanisme dialog kinerja:
a. Mengidentifikasi dan mengevaluasi mana saja target IKU pada kontrak kinerja
suatu Satuan Kerja yang belum dicapai dan apa saja tindak lanjut dari pertemuan
dialog kinerja pada periode sebelumnya yang belum bisa dilakukan.
b. Menentukan apa saja penyebab utama target IKU pada kontrak kinerja Satuan
Kerja belum tercapai.
c. Merumuskan tindak lanjut yang dibutuhkan agar target IKU dalam kontrak kinerja
Satuan Kerja dapat dicapai di kemudian hari dan berbagai risiko penyebab
ketidaktercapaian target IKU dapat dihindari atau ditiadakan. Tindak lanjut
tersebut diwujudkan dalam suatu dokumentasi komitmen antara Direksi dan
pimpinan Satuan Kerja agar ditindaklanjuti oleh Direksi dan pimpinan Satuan Kerja
dalam operasional keseharian pelayanan RSUP Dr. Sardjito.
90
BAB VIII
PENUTUP
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Dr Sardjito Yogyakarta ini diharapkan dapat
digunakan sebagai acuan dalam perencanaan, pelaksanaan, dan penilaian kinerja RSUP
Dr Sardjito Yogyakarta dalam kurun waktu lima tahun (2015 2019) sehingga hasil
pencapaiannya dapat diukur dan dipergunakan sebagai bahan penyusunan laporan kinerja
tahunan RSUP Dr Sardjito Yogyakarta.
Semoga kinerja RSUP Dr Sardjito Yogyakarta sampai dengan tahun 2019 dapat
lebih terarah dan terukur. Dalam kaitannya dengan pengukuran kinerja dan sebagai
masukan bagi perencanaan selanjutnya, RSB RSUP Dr Sardjito Yogyakarta 2015-2019 ini
dievaluasi pada pertengahan tahun 2017 dan akhir periode 5 tahun (tahun 2019) sesuai
ketentuan yang berlaku.
Penyusunan RSB RSUP Dr Sardjito Yogyakarta 2015 2019 melibatkan
stakeholder terkait. Kepada semua pihak yang terlibat dalam penyusunan RSB ini
diucapkan terima kasih. RSB RSUP Dr Sardjito Yogyakarta tahun 2015 2019 ini dapat
dilaksanakan dan mencapai tujuannya, bila dilakukan dengan dedikasi yang tinggi dan
kerja keras dari segenap sivitas hospitalia RSUP Dr Sardjito Yogyakarta dan Instansi-
instansi lain terkait, seperti FK UGM dan RS Jejaring.
91