Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Berita Riset Manajemen

Keselamatan dan layanan pelanggan: praktik kontemporer dalam keragaman, pengembangan dan pelatihan
organisasi serta pengembangan dalam industri penerbangan sipil global
Steven H. Appelbaum Brenda M. Fewster

Informasi artikel:
Mengutip dokumen ini:
Steven H. Appelbaum Brenda M. Fewster, (2004),"Keselamatan dan layanan pelanggan: praktik kontemporer dalam keragaman,
pengembangan organisasi dan pelatihan serta pengembangan dalam industri penerbangan sipil global", Berita Riset Manajemen, Vol. 27
Edisi 10 hlm. 1 - 26
Tautan permanen ke dokumen ini: http://
dx.doi.org/10.1108/01409170410784301
Diunduh pada: 16 April 2015, Pukul: 13:44 (PT)
Referensi: dokumen ini berisi referensi ke 0 dokumen lain. Untuk
menyalin dokumen ini: permissions@emeraldinsight.com
Teks lengkap dokumen ini telah diunduh 2029 kali sejak 2006*
Pengguna yang mengunduh artikel ini juga mengunduh:
Steven H. Appelbaum, Brenda M. Fewster, (2002),"Manajemen sumber daya manusia penerbangan global: perekrutan kontemporer dan
seleksi dan keragaman dan praktek kesempatan yang sama", Equal Opportunities International, Vol. 21 Edisi 7 hlm. 66-80 http://
dx.doi.org/10.1108/02610150210787226
Diunduh oleh Universitas New York Pada 13:44 16 April 2015 (PT)

Frank M. Horwitz, (1999), "Munculnya pelatihan dan pengembangan strategis: kondisi permainan saat ini", Journal of
European Industrial Training, Vol. 23 Edisi 4/5 hlm. 180-190 http://dx.doi.org/10.1108/03090599910272068
Ian Roffe, (1999),"Inovasi dan kreativitas dalam organisasi: tinjauan implikasi pelatihan dan pengembangan", Journal of
European Industrial Training, Vol. 23 Edisi 4/5 hlm. 224-241 http://dx.doi.org/10.1108/03090599910272103

Akses ke dokumen ini diberikan melalui langganan Emerald yang disediakan oleh 198285 []

Untuk Penulis
Jika Anda ingin menulis untuk ini, atau publikasi Emerald lainnya, silakan gunakan informasi layanan Emerald untuk Penulis kami
tentang cara memilih publikasi mana yang akan ditulis dan pedoman pengiriman tersedia untuk semua. Silakan kunjungi
www.emeraldinsight.com/authors untuk informasi lebih lanjut.

Tentang Zamrud www.emeraldinsight.com

Emerald adalah penerbit global yang menghubungkan penelitian dan praktik untuk kepentingan masyarakat. Perusahaan mengelola
portofolio lebih dari 290 jurnal dan lebih dari 2.350 buku dan volume seri buku, serta menyediakan beragam produk online dan sumber
daya serta layanan pelanggan tambahan.
Emerald sesuai dengan COUNTER 4 dan TRANSFER. Organisasi ini merupakan mitra dari Komite Etika Publikasi (COPE)
dan juga bekerja sama dengan Portico dan inisiatif LOCKSS untuk pelestarian arsip digital.

* Konten terkait dan informasi pengunduhan benar pada saat pengunduhan.

 Keselamatan dan Layanan Pelanggan: Praktik Catatan Biografi

Kontemporer dalam Keanekaragaman, Steven H. Appelabaum

memegang Concordia

Pengembangan Organisasi dan Pelatihan dan Penelitian Universitas

Ketua Pengembangan
Organisasi dan
Pengembangan di Industri Penerbangan Sipil Profesor Manajemen di
John Molson
Global Sekolah Bisnis,
Universitas Concordia,
olehSteven H. AppelbaumDanBrenda M. Lebih sedikit 1455 de Maisonneuve
Blvd., Barat, Biro GM
Abstrak 503-9, Montreal, Quebec,
Kanada H3G 1M8.
Industri penerbangan komersial adalah industri layanan teknologi tinggi yang sangat Brenda M. Lebih sedikitadalah
kompetitif dan sensitif terhadap keselamatan. Sistem sosio-teknis, karyawan dan Spesialis Penelitian dan Sumber

pelanggan harus menjadi arena kompetensi inti organisasi. Implikasinya sangat luas Daya Antar Perpustakaan,
Perpustakaan Webster,
dan meresap mempengaruhi tidak kurang dari struktur organisasi, strategi, budaya
Diunduh oleh Universitas New York Pada 13:44 16 April 2015 (PT)

Universitas Concordia,
dan berbagai kegiatan operasional. Dalam artikel ini, temuan terpilih dari audit Montreal, Québec,
manajemen sumber daya manusia (SDM) dibandingkan dengan temuan kajian Kanada H3G 1M8.
literatur tentang keragaman, pengembangan organisasi (budaya), serta pelatihan dan
pengembangan. Audit yang dilakukan oleh 13 eksekutif dari masing-masing organisasi
tersebut berisi data ekstensif tentang maskapai penerbangan dari sembilan negara di
seluruh dunia. Pada artikel ini kami berusaha untuk memperluas diskusi tentang
keunggulan dalam keselamatan dan layanan pelanggan untuk menerapkan isu-isu
HRM organisasi sistemik dan faktor penentu keberhasilan. Keahlian manajemen
sumber daya manusia (SDM) dibutuhkan saat ini, lebih dari sebelumnya, untuk
memelopori strategi pemasaran internal guna mendapatkan komitmen karyawan
guna mendorong keunggulan dalam keselamatan dan layanan pelanggan.

Perkenalan

Strategi dalam industri penerbangan didasarkan pada dua pendorong mendasar yang
telah berkembang sejak deregulasi industri penerbangan AS pada tahun 1978: satu,
perhatian global yang berkembang terhadap keselamatan; dan kedua, harapan
konsumen yang semakin meningkat akan pilihan layanan yang luas dan keunggulan
layanan. Sub-optimalisasi, atau kualitas yang buruk dalam hal manajemen,
pengambilan keputusan, kerja sama tim, pelatihan dan pengembangan, komunikasi
atau budaya organisasi dapat menyebabkan hilangnya komitmen karyawan,
kehilangan pelanggan, kehilangan pangsa pasar, kehilangan aset organisasi, dan yang
terpenting, hilangnya nyawa. Para peneliti semakin beralih dari menyelidiki faktor
"ujung tajam" ke mempelajari proses sistemik.

Tujuan dari artikel ini adalah untuk mengkaji peran departemen sumber
daya manusia dalam menyelaraskan imperatif kepegawaian, keahlian karyawan
dan budaya organisasi dengan visi, misi dan nilai-nilai organisasi. Manajer, awak
pesawat, personel kontak, dan karyawan kantor belakang

Jilid 27 Nomor 10 2004 1

 semuanya dibahas dalam artikel ini untuk peran yang mereka mainkan dalam hal
keselamatan dan layanan pelanggan. Dengan banyaknya penelitian yang tersedia tentang
Kontemporer kinerja individu dan kelompok kecil yang tersedia, sekarang saatnya untuk memperluas
Praktek di diskusi tentang keunggulan keselamatan dan layanan pelanggan untuk menerapkan
Keberagaman, manajemen sumber daya manusia sebagai fungsi dukungan strategis yang proaktif.
Organisasi
Perkembangan Metodologi

Tujuan asli dari tinjauan literatur adalah untuk menemukan studi empiris lain
dari industri penerbangan sipil mengenai praktik HRM dari perspektif terapan
yang dapat digunakan untuk membandingkan dan membedakan hasil audit yang
disajikan nanti dalam artikel ini. Tidak ada yang ditemukan. Hal ini sesuai dengan
temuan peneliti lain. Thomas (1997) mengomentari kelangkaan penelitian di
bidang manajemen penerbangan. “Dalam mengkaji literatur tentang
penerbangan internasional, terlihat jelas bahwa para peneliti cenderung
menganalisis industri secara makro. Meskipun telah mendapat banyak perhatian
baru-baru ini. . . topik penerbangan komersial internasionalpengelolaan
menderita karena kurangnya pekerjaan teoretis dan empiris, dan kelangkaan
Diunduh oleh Universitas New York Pada 13:44 16 April 2015 (PT)

literatur dari perspektif ekonomi mikro.” Menurut Eaton (2001), penelitian sangat
sulit karena “Manajer maskapai penerbangan bahkan lebih tertutup dan defensif
tentang penelitian akademik daripada industri lain” (Eaton, 2001, p. Ix).

Karena studi empiris praktik HRM dalam industri

penerbangan sipil tidak terbukti, tinjauan literatur menjadi studi
tentang tema populer dan masalah kontemporer di industri
tersebut. Untuk menjaga kemutakhiran penelitian, hanya
publikasi terapan dan empiris pada tahun 1995 dan seterusnya
yang dipertimbangkan. Strategi penelitian adalah database
didorong menggambar pada berbagai bisnis, manajemen,
jurnalistik, akademik, dan database teknologi. Berbagai sumber
dikonsultasikan dengan maksud untuk mengumpulkan materi
terfragmentasi yang ada dalam upaya untuk membangun gambar
snapshot dari tema HRM utama yang ditemukan di, dan terkait,
industri penerbangan sipil. Serangkaian temuan terpilih mengenai
keragaman, pengembangan organisasi dan pelatihan dan
pengembangan dari audit HRM yang dilakukan pada tahun 2001
disajikan.

Keamanan

Berbeda dengan pendekatan pemasaran terhadap keragaman yang merangkul

keragaman sebagai layanan dan strategi pemasaran, pendekatan faktor manusia
memandang keragaman sebagai varian nasional, linguistik, dan profesional
(khususnya pilot dan interaksi mereka dengan pengawas lalu lintas udara, pramugari,
dan teknisi pemeliharaan). budaya yang dapat berdampak buruk pada komunikasi dan
keselamatan (Lima, 2000). Perbedaan bahasa, kebangsaan dan pro-

2 Berita Riset Manajemen

 budaya profesional menimbulkan tantangan yang terdokumentasi dengan baik bagi personel operasional.

Kontemporer
Tantangan lain dihadapi industri penerbangan. Organisasi yang tidak Praktek di
sehat juga dapat menimbulkan ancaman bagi personel penerbangan, pelancong, Keberagaman,

dan masyarakat umum. Setidaknya selama satu dekade, ICAO telah Organisasi
memperjuangkan praktik penyelidikan bencana besar dari perspektif organisasi Perkembangan
faktor manusia. Surat edaran Human Digest ICAO tahun 1993 berjudul,Faktor
Manusia, Manajemen dan Organisasi, kaya akan kisah kecelakaan di mana
konsekuensi yang kompleks dan terkadang tampak dangkal, tetapi mematikan,
dari kekurangan organisasi disorot dengan meyakinkan. Mekanisme kesalahan
manusia individu saat ini telah dipahami dengan baik, dan pertahanan untuk
mengatasi konsekuensi merusaknya sudah ada, kata penulis Maurino, Reason,
Johnston dan Lee (1995) dalam buku mereka,Di luar Faktor Manusia Penerbangan
. Kebutuhan sekarang adalah mengalihkan perhatian kita ke manajemen dan
proses organisasi.

Perpecahan antara nasional (negara asal), linguistik (bahasa yang berbeda

Diunduh oleh Universitas New York Pada 13:44 16 April 2015 (PT)

dalam industri yang didominasi oleh bahasa Inggris Amerika), dan subkultur
profesional (terutama pengendali lalu lintas udara, teknisi pemeliharaan, awak
kabin, pilot, dan manajer) juga dapat menimbulkan masalah komunikasi yang
serius. . Penelitian tentang perbedaan antara budaya dalam hal jarak kekuasaan
(yaitu bagaimana atasan dan bawahan berhubungan di kokpit), kolektivisme
(yaitu komunikasi yang berorientasi pada kerja tim, rumit dan tidak langsung),
dan individualisme (yaitu kurang selaras dengan kerja sama tim, komunikasi
bersifat langsung dan tidak emosional ) dan penghindaran ketidakpastian (yaitu
kebutuhan akan perilaku yang diatur aturan dan prosedur yang jelas (Lima, 2000),
menjadi perhatian karena sifat industri penerbangan yang bersifat global.

Dalam penelitian perintisnya tentang manajemen sumber daya kru

(CRM), psikolog, Robert Helmreich (1996), mengumpulkan data dari lebih dari
13.000 pilot di 25 maskapai penerbangan di 16 negara. Hasil survei
mengungkapkan “perbedaan lintas budaya yang kuat dalam interaksi
perintah dan toleransi terhadap aturan, rutinitas dan prosedur yang
ditetapkan (Lima, 2000). Dalam survei sikap yang dibagikan kepada pilot dari
AS, Filipina, dan Taiwan, bersama dengan pramugari dari AS, Hong Kong,
Jepang, Korea, Thailand, Singapura, dan Taiwan, responden ditanyai tentang
proses grup di dek penerbangan. Delapan kelompok Asia menunjukkan jarak
daya tinggi dan kolektivisme (Orlady dan Orlady, 1999), pramugari Amerika
menunjukkan individualisme dan jarak daya sedang, dan pilot AS dinilai
sebagai individualis dan jarak daya rendah (Helmreich dan Merritt, dikutip
dalam Eaton, 2001). Sub-budaya profesional seperti yang ada antara pilot
dan pramugari telah terbukti menderita sindrom "jarak kekuasaan" juga.
Karena hierarki subkultur ini, petugas, dan bahkan co-pilot, mungkin merasa
tidak nyaman mendekati pilot dengan pertanyaan atau pengamatan.
Masalahnya adalah bahwa penurutan seperti itu muncul di masa lalu.

Jilid 27 Nomor 10 2004 3

 kritik konstruktif dan kegagalan selanjutnya untuk membuat keputusan dan
koreksi terkait keselamatan yang penting (Lie, 1998). Perbedaan budaya,
Kontemporer bagaimanapun, dapat diatasi melalui pelatihan dan pengembangan “jika premis
Praktek di didefinisikan dengan cara yang mencerminkan daripada menantang nilai-nilai
Keberagaman, budaya.” (Helmreich dkk, 2001)
Organisasi
Perkembangan
Kekurangan Manajemen/Organisasi

Tujuh puluh persen kecelakaan dan insiden disebabkan oleh kesalahan

kru. Angka ini meningkat hingga di atas 90% jika kesalahan manusia di
tingkat organisasi dimasukkan (Amalberti et al., 1998). Manajemen sering
terpukul dalam investigasi kecelakaan karena menjadi faktor kontribusi
yang signifikan terhadap kecelakaan yang timbul dari rangkaian aktivitas
kesalahan manusia. Selain kekurangan manajemen, literatur berfokus
pada struktur organisasi serta kegagalan komunikasi yang terjadi antara
budaya dan subkultur yang berbeda dalam industri penerbangan dan
penerbangan. Dampak pada keselamatan sebagai akibat dari deregulasi,
Diunduh oleh Universitas New York Pada 13:44 16 April 2015 (PT)

pada tahun 1978, dan perubahan selanjutnya pada industri penerbangan

—seperti meningkatnya privatisasi; liberalisasi; kompetisi; dan, berebut
untuk bekerja sama dan membentuk aliansi, merger,

Proses pengambilan keputusan yang menyebabkan bencana Space Shuttle

Challenger secara dramatis mencontohkan satu dimensi tertentu dari masalah ganda
kontrol manajerial dan komunikasi yang gagal. Dalam artikelnya yang berjudul, “Mengapa
Pilot Duduk di Depan?”, penulis David Weir memperingatkan terhadap “hambatan kaku yang
menghambat komunikasi” dalam sistem sosio-teknis yang kompleks.

Sebagian besar sistem manajerial beroperasi dalam mode yang terdegradasi …

sehingga kegagalan kecil sebenarnya cukup sering terjadi dalam sistem yang
kompleks… Sekarang dipahami dengan baik bahwa sistem sosio-teknis dengan
hambatan yang sangat kaku yang menghambat komunikasi secara inheren
rentan terhadap jenis kegagalan tertentu. ItuPenantangledakan, urutan
peristiwa yang mengarah ke sana dan adanya kegagalan pemahaman antara
insinyur dan manajer yang bertanggung jawab untuk membuat keputusan akhir
tentang apakah terbang atau tidak terbang adalah contohnya (Weir, 1996).

James Reason menempatkan manajemen di kokpit tanggung jawab untuk

manajemen dan budaya keselamatan organisasi. “Model 'keju Swiss' yang terkenal
yang didalilkan oleh James Reason menunjukkan bahwa lingkungan organisasi tempat
kerja personel ditentukan oleh keputusan dan proses manajemen yang juga
menentukan sejauh mana konteks kerja membantu atau menghalangi kesalahan dan
pelanggaran.” (Pariès, 1999) Di dalam organisasi, baik manajemen maupun proses
organisasi di tempat bertindak baik secara langsung maupun tidak langsung pada
faktor lingkungan dan operator itu sendiri dengan cara yang pada akhirnya dapat
menembus celah dalam perlindungan yang dimaksudkan terhadap kegagalan sistem.

4 Berita Riset Manajemen

 Gambar 1. Sistem Mengatur Keamanannya Sendiri

Organisasi Lingkungan Operator Pertahanan Kontemporer

Praktek di
---- - ---- --- ----- Keberagaman,
- -
Organisasi
------ --
Perkembangan
---- ---

"Sistem" mengatur keselamatan mereka sendiri. (Berdasarkan model James Reason)

Sumber, Pariès, hal. 20.

Westrum, yang menulis tentang faktor manusia dalam artikel ICAO,

menyamakan manajemen organisasi penerbangan dengan direktur produksi teater.
Diunduh oleh Universitas New York Pada 13:44 16 April 2015 (PT)

“Pengambil keputusan – jauh dalam hubungan waktu, ruang atau organisasi

– mengatur panggung. Pembuat keputusan ini menempatkan para aktor dan memilih alat
peraga yang akan mereka gunakan untuk penampilan mereka.” (Westrum, 1996) Para
pengambil keputusan ini, pada gilirannya, membentuk iklim organisasi, nilai dan norma di
mana personel penerbangan bekerja. “Nilai-nilai dan norma-norma ini dikomunikasikan
melalui pilihan yang dibuatnya,—pilihan orang, pilihan tujuan organisasi, kemauan untuk
berinvestasi dalam pelatihan, dll. Pilihan yang sangat terlihat ini mengomunikasikan apa
yang diharapkan dan dihargai, dan tindakan atau pencapaian apa kemungkinan besar akan
diberi hadiah.” (Westrum, 1996)

Westrum (1996) berfokus pada penumpukan patogen

organisasi laten — kondisi yang tidak terlihat dan tidak aman —
yang cenderung terbentuk sebelum kecelakaan. Iklim patologis
dicirikan oleh tanggapan penolakan terhadap mereka yang
melaporkan masalah keamanan. Iklim yang lebih khas adalah
organisasi birokrasi di mana masalahnya dijelaskan atau
"perbaikan cepat" diterapkan. Dalam iklim generatif, informasi
dicari secara aktif, tanggung jawab dibagi, dan kegagalan
menimbulkan penyelidikan. Contoh kasus yang menonjol adalah
penyelidikan yang dilakukan setelah kecelakaan Dryden, Ontario
tahun 1989. Dua puluh empat orang tewas akibat kecelakaan dan
kebakaran yang menyertainya setelah lepas landas dari bandara
kota di Dryden, Ontario, Kanada. Penyebab langsung kecelakaan
itu adalah keputusan pilot untuk lepas landas dengan es dan salju
yang mencemari sayap.

Dalam investigasi kecelakaan penting yang dilakukan oleh Biro Investigasi

Keselamatan Udara Australia (BASI) atas kecelakaan fatal Monarch Airlines,

Jilid 27 Nomor 10 2004 5

 banyak kekurangan organisasi laten terungkap yang mengungkapkan lingkungan di
mana kegagalan berkembang dan dibiarkan tidak diperbaiki. Pada tanggal 11 Juni
Kontemporer 1993, ketujuh penumpang Monarch Airlines Penerbangan OB301 tewas akibat
Praktek di benturan dan kebakaran pasca-kecelakaan setelah pesawat menabrak pohon pada
Keberagaman, ketinggian 275 kaki di atas lapangan terbang di Young, New South Wales, Australia.
Organisasi Investigasi berikutnya mengarah pada penemuan-penemuan berikut dalam
Perkembangan manajemen, struktural, komunikasi, dan kekurangan pelatihan dan pengembangan:

1. manajemen memprioritaskan operasi pendapatan di atas keselamatan;

2. sumber daya yang tidak memadai dialokasikan untuk keselamatan (mis. terdapat
kesenjangan yang besar dalam manual pengoperasian) karena kesulitan
keuangan maskapai (mis. maskapai secara konsisten lamban dalam membayar
rekeningnya);

3. kekurangan struktural berdampak buruk pada manajemen

(manajemen telah mengalami perubahan signifikan pada bulan
sebelum kecelakaan);

4.
Diunduh oleh Universitas New York Pada 13:44 16 April 2015 (PT)

situasi keuangan maskapai yang buruk berdampak buruk pada

perencanaan dan prosedur operasional;

5. komunikasi tidak efektif, terutama terkait keselamatan;

6. ada kontrol yang buruk atas keselamatan operasi penerbangan (pilot
belum pernah diperiksa rute ke Young, seperti yang disyaratkan oleh
Peraturan Penerbangan Sipil) dan manajemen pemeliharaan (riwayat
pergantian staf yang tinggi); Dan,

7. awak pesawat kurang terlatih (Goeters, 1998).

Dalam disertasi Ph.D, Reese mengkaji peran etika dalam pengambilan
keputusan di antara para manajer di industri penerbangan. Reese mengemukakan
bahwa masalah yang menyebabkan kesalahan selalu memiliki komponen etika. Tidak
seperti kebanyakan disiplin profesional yang cenderung diakui untuk seperangkat
prinsip panduan, industri penerbangan dan kedirgantaraan tidak memiliki Kode Etik
yang akan memberikan seperangkat prinsip dan model etika dan pengambilan
keputusan. Kesenjangan antara hipotesis penelitian dan temuan Reese
membingungkan. Dalam hipotesisnya, Reese mendalilkan bahwa manajer dan
supervisor di posisi penerbangan dan kedirgantaraan akan mendapat skor lebih tinggi
pada tes kemampuan penalaran moral daripada manajer dan supervisor di industri
dan disiplin lain (Reese, 2000). Temuan, pada kenyataannya, menunjukkan manajer
penerbangan mendapat skor lebih rendah dari dokter, prajurit Angkatan Laut,

Pelayanan pelanggan

Menurut sebuah Oktober 2002Waktuartikel, seluruh industri penerbangan akan

"terjebak di landasan" oleh Thanksgiving jika tidak cepat mengadopsi model
bisnis baru yang didirikan oleh operator diskon giat seperti Southwest dan
JetBlue (Eisenberg, 2002). Industri sekarang harus fokus pada waktu luang

6 Berita Riset Manajemen

 pelancong dan jajaran pelancong bisnis "penny-pinching" yang sadar biaya. Penyedia
maskapai layanan penuh yang telah menghasilkan uang dengan menawarkan
"keberangkatan yang sering, koneksi cepat, kursi yang luas dan fasilitas lainnya" harus Kontemporer
memberi jalan bagi masalah industri seperti "biaya tetap yang tinggi, struktur tarif yang Praktek di
berbelit-belit, ledakan perburuan barang murah secara online oleh konsumen dan Keberagaman,

meningkatnya ketidakpuasan para pelancong bisnis dan bos mereka.” (Eisenberg, 2002) Organisasi
Tarif diskon, bagaimanapun, tidak dengan sendirinya, sepenuhnya memperhitungkan Perkembangan
keberhasilan operator diskon berkinerja tinggi. Kualitas layanan yang unggul, didorong oleh
keunggulan dalam kinerja karyawan dan manajemen sumber daya manusia (SDM), bisa
dibilang membuat maskapai diskon ini tetap terbang tinggi.

Memulihkan dan Belajar dari Kegagalan Layanan

Dalam bisnis jasa seperti maskapai penerbangan, orang membeli pengalaman.

(Lovelock & Wright, 2002) Dalam konteks ini, kepuasan pelanggan serta informasi
pelanggan dan umpan balik, menjadi penting. Industri penerbangan AS tampaknya
bermasalah di bidang ini. Dalam sebuah studi oleh Better Business Bureau, data
Diunduh oleh Universitas New York Pada 13:44 16 April 2015 (PT)

menunjukkan bahwa keluhan konsumen “lebih dari dua kali lipat antara tahun 1995
dan 1999.”(Lovelock & Wright, 2002). Menurut Indeks Kepuasan Pelanggan Amerika
(ACSI), dibandingkan dengan empat industri lain (bank, toko, hotel, perusahaan
telepon) antara tahun 1995 dan 2000, maskapai penerbangan menunjukkan
"kemerosotan paling tajam dalam kepuasan pelanggan". (Lovelock & Wright, 2002).

Penelitian menunjukkan bahwa sebagian besar pelanggan kecewa dengan

cara perusahaan menangani keluhan mereka dan memiliki perasaan yang lebih
negatif tentang organisasi tersebut setelah melalui proses pemulihan layanan
(Tax dan Brown, 1998). Cara terbaik untuk mengelola tantangan layanan, kata Sir
Colin Marshall, Ketua British Airways, adalah dengan “menciptakan organisasi
yang unggul dalam mendengarkan pelanggannya yang paling berharga…. Di
beberapa tempat utama dalam organisasi kami, kami telah menciptakan
pendukung pelanggan: di organisasi manajemen merek kami, di unit kinerja
pasar kami, … dan di departemen hubungan pelanggan kami.”

Banyak pelanggan bahkan menjadi lebih puas dengan organisasi jika

kegagalan layanan ditindaklanjuti dengan pemulihan yang luar biasa (Tax and
Brown, 1998). Marshall mengatakan hubungan pelanggan di British Airways telah
"berubah dari departemen keluhan defensif menjadi departemen juara
pelanggan yang misinya adalah untuk mempertahankan pelanggan" (Prokesch,
1995). Ini tidak terjadi ketika Marshall bergabung dengan BA pada tahun 1991.
Pada saat itu, departemen hubungan pelanggan membutuhkan waktu rata-rata
12 minggu atau lebih untuk menanggapi korespondensi pelanggan. Pada hari
tertentu, hingga 60% panggilan pelanggan hilang. Biaya untuk mengkompensasi
keluhan pelanggan meningkat dan keuntungan turun karena BA kehilangan lebih
banyak pelanggan tetapnya (Weiser, 1996). BA memperoleh beberapa wawasan
penting setelah melakukan penelitian mengapa pelanggan membelot.

Jilid 27 Nomor 10 2004 7

 tidak menghubungi maskapai dengan keluhan mereka membelot ke maskapai lain; namun,
mengejutkan 87% dari mereka yang menghubungi maskapai memilih untuk tetap setia kepada BA.
Kontemporer Penelitian oleh BA juga menunjukkan bahwa jika pelanggan yang tidak dihubungi dalam waktu
Praktek di lima hari sejak keluhan mereka, antara 40% sampai 50% akan membelot (Weiser, 1996).
Keberagaman, Kesimpulannya adalah bahwa BA dapat membalikkan “komunikator yang bersedia” yang telah
Organisasi menerima layanan yang buruk (Weiser, 1996). Sebagai hasil dari temuan ini, BA telah mengadopsi
Perkembangan kebijakan meminta maaf atas layanan yang buruk dan mengakui masalahnya. Sasarannya
sekarang adalah untuk menanggapi pelanggan pada hari yang sama dan, jika tidak
memungkinkan, dalam waktu 72 jam sejak keluhan.

Kepuasan Pelanggan dan Peran Pemasaran Internal

Alat konseptual yang dapat membantu organisasi untuk merencanakan sesuai dengan nilai
yang dirasakan pelanggan adalah dengan mempersamakan penyampaian layanan dengan
acara teater. Pengalaman pelanggan atas layanan “terdiri dari serangkaian peristiwa yang
dialami pelanggan sebagai apertunjukan” (Lovelock & Wright, 2002). Pengalaman ini paling
terlihat dipengaruhi oleh personel kontak organisasi (aktor) tetapi juga dapat dipengaruhi
Diunduh oleh Universitas New York Pada 13:44 16 April 2015 (PT)

secara setara oleh staf kantor belakang (di belakang panggung). Menanggapi kebutuhan
untuk mengoptimalkan kinerja melalui kontak dan staf backoffice, organisasi jasa secara
perlahan mengadopsi filosofi pemasaran internal. Secara umum, pemasaran internal dapat
dipahami sebagai dua konsep yang saling terkait: satu, bahwa "bahkan karyawan dan
departemen yang tidak memiliki kontak langsung dengan pelanggan eksternal masih
merupakan pemasok sesuatu yang menambah nilai bagi pelanggan internal, dan dengan
demikian secara tidak langsung juga untuk pelanggan eksternal" ; dan dua, pemasaran
internal dapat dilihat sebagai penggunaan "teknik pemasaran tradisional sebagai alat
komunikasi untuk melibatkan dan memotivasi karyawan dan mendapatkan komitmen
mereka untuk tujuan perusahaan" (Holloway, 1998). Menurut konsep rantai keuntungan,
“keuntungan dihasilkan dari loyalitas pelanggan, yang dihasilkan dari kepuasan pelanggan
dengan sistem layanan; kepuasan pelanggan (nilai) dihasilkan oleh karyawan yang puas,
loyal, dan produktif.” (Pajak dan Brown, 1998)

Normann, menggambarkan hubungan antara pemasaran internal dan

eksternal sebagai “intim”. Kaitannya adalah kombinasi yang tak terpisahkan
antara motivasi, produktivitas, profesionalisme, dan etika karyawan. Tema yang
sekarang muncul dalam diskusi internal organisasi jasa adalah “peran pelanggan,
panutan internal baru, dimensi kualitas baru, dan standar kualitas
baru…” (Normann, 2000). Contoh yang dikutip oleh Normann (2000) dari cara
yang paling umum digunakan untuk pemasaran internal adalah, “sekolah internal
dan 'universitas', iklan khusus, publikasi internal, program besar-besaran yang
melibatkan konferensi besar di mana manajer puncak muncul baik secara
langsung atau di video atau keduanya. , dan prioritas sehari-hari manifes dari
manajer senior.”

Pemberian layanan yang lebih baik, bukan perang harga, mungkin merupakan jalan
keluar dari persaingan industri penerbangan. Memulihkan dan belajar dari kegagalan
layanan merupakan komponen penting dari perencanaan layanan pelanggan strategis

8 Berita Riset Manajemen

 khususnya di perusahaan di mana pelanggan lebih dekat terkait dengan
penyedia layanan daripada organisasi itu sendiri. Dalam tinjauan literatur berikut
ini, berbagai maskapai penerbangan dan organisasi penerbangan berkinerja Kontemporer
tinggi disorot untuk penerapan strategi pemasaran internal dan kepemimpinan Praktek di
pelayan mereka sebagai pemimpin strategi SDM yang efektif. Keberagaman,

Organisasi
Penutup Perkembangan

Manajemen keselamatan diinformasikan oleh keseluruhan budaya, etika, nilai dan visi
organisasi. Praktik-praktik yang menimbulkan keselamatan—staf yang memadai,
keahlian yang sesuai; komunikasi yang jelas; kerja tim yang efektif; rasa kebersamaan,
misi yang jelas, visi, prosedur dan kebijakan; kepemimpinan yang kuat, dan alokasi
sumber daya yang memadai—juga menumbuhkan komitmen karyawan, efisiensi
organisasi secara keseluruhan, keamanan, dan kepuasan pelanggan. Administrator
senior harus memperjuangkan tujuan ini dan menyediakan sumber daya yang
dibutuhkan departemen SDM mereka untuk mengoperasionalkan visi dan misi
perusahaan dan juga harus responsif terhadap wawasan dan rekomendasi personel
Diunduh oleh Universitas New York Pada 13:44 16 April 2015 (PT)

SDM mereka.

Pada bagian berikut, tinjauan literatur dan presentasi temuan audit

terpilih disajikan di bidang HRM keragaman, pengembangan organisasi dan
pelatihan dan pengembangan. Tema utama HRM yang mencakup area
fungsional ini adalah konsep pengambilan data dan aliran informasi. Sifat
aliran informasi dapat menjadi indikator yang sangat berguna tentang cara
organisasi menerima dan menanggapi informasi karyawan dan pelanggan.
Informasi ini dapat diperoleh dalam berbagai bentuk termasuk audit
perusahaan, survei pendapat karyawan, kelompok fokus, dan umpan balik
pelanggan.

Referensi di seluruh literatur dibuat untuk kurangnya rasa

hormat dan pelecehan seksual langsung yang dialami oleh
perempuan yang bekerja di industri penerbangan. Menurut
International Society of Women Pilots, setelah melakukan survei
terhadap 134 anggotanya, “Dari insiden signifikan yang
dilaporkan, 55 persen (37 insiden) dikategorikan sebagai
diskriminasi gender dan 45 persen sebagai pelecehan berorientasi
seksual.” (Wentworth, dikutip dalam Eaton, 2001). Hendersen
menguraikan pertumbuhan asosiasi wanita (International Society
of Women Airline Pilots) dan pilot maskapai hitam (Organization
of Black Airline Pilots, OBAP) menantang status quo lama. “Sekitar
30 tahun yang lalu, industri penerbangan AS hampir 100%
merupakan benteng laki-laki kulit putih” (Hendersen, 1995).

Sangat menarik untuk dicatat bahwa menurut hasil Survei Sikap Karyawan
tahun 2000, karyawan tidak merasa FAA berkomitmen penuh untuk
meningkatkan hubungan personel, meskipun manajemen di FAA yakin
reformasinya berjalan sesuai rencana (FAA Survey, 2001).

Jilid 27 Nomor 10 2004 9

 Kurangnya rasa hormat juga dapat dikomunikasikan dalam upaya maskapai
penerbangan untuk menciptakan citra atau trik pemasaran tertentu. Pada tahun 1994,
Kontemporer JAL membuat pramugari wanita "berpakaian seperti Minnie Mouse, dengan telinga
Praktek di tikus, ikat kepala dengan pita polkadot merah dan celemek yang dihiasi dengan
Keberagaman, karakter Disney." (Eaton, 2001) Pramugari pria tidak diharuskan berdandan seperti
Organisasi Mickey Mouse. Eaton (2001) menegaskan bahwa bagi seorang wanita untuk
Perkembangan mendapatkan pekerjaan di industri penerbangan, dia “harus mencapai dan
mempertahankan keadaan perwujudan tertentu, ditentukan terutama sesuai dengan
konsep estetika feminin yang dipaksakan secara instrumental dan dipraktikkan
sebagian besar sesuai dengan kendala, penahanan dan penyembunyian. Eaton
mengutip citra Gadis Singapura.

Prosedur pemilihan SIA mencontohkan efek dari strategi berorientasi pasar

tersebut [yaitu pramugari kabin yang glamor yang berkonotasi dengan
kesenangan dalam penerbangan dan kualitas liris], sebagai manajemen sumber
daya manusia. Gadis-gadis itu harus berusia antara 18 dan 25 tahun, fasih
berbahasa Inggris, langsing dan menarik dengan corak yang jelas, lebih tinggi
dari 1,58 meter, dengan kepribadian yang menyenangkan dan senyuman.
Diunduh oleh Universitas New York Pada 13:44 16 April 2015 (PT)

Meskipun tidak ada yang akan mengakuinya, pelatihan itu secara implisit bersifat
seksual: brief Singapore Girl tidak dapat ditolak oleh pria Barat dan Jepang.
(Eaton, 2001)

Diskriminasi dan pelecehan berdasarkan jenis kelamin dan warna kulit menjadi salah
satu tema dominan dalam diskusi tentang keberagaman. Tema lain yang ditemukan dalam
sumber industri penerbangan awam dan praktisi adalah penggunaan keragaman sebagai
strategi pemasaran yang digunakan dalam merekrut, merekrut, melatih, dan
mempertahankan karyawan. Eksekutif di sejumlah maskapai penerbangan yang sukses
telah merangkul konsep manajemen sumber daya manusia strategis dan keharusan
peluang yang disajikan oleh sifat industri penerbangan yang beragam dan global.

Strategi Keanekaragaman

Sejumlah eksekutif maskapai penerbangan proaktif menyadari manfaat dari

menghormati keragaman populasi domestik dan internasional dan secara strategis
mencocokkan demografi populasi dengan praktik manajemen sumber daya manusia
mereka. Di Continental Airlines, “Para eksekutif perusahaan penerbangan mengatakan
bahwa salah satu alasan perusahaan membukukan keuntungan selama beberapa
tahun dan pertumbuhan dua digit adalah sikap agresifnya dalam merekrut, melatih,
dan mempertahankan karyawan minoritas. Sekitar 23% manajernya dan 37%
karyawannya adalah minoritas” (Fitzgerald, 2001). Berkantor pusat di Houston, Texas,
Continental terletak di "laboratorium keragaman", di mana 39% orang berusia 18
hingga 30 tahun adalah orang Hispanik, 29% berkulit putih, 22% orang Afrika-Amerika,
dan 8% orang Asia. Dalam langkahnya merangkul keragaman, Continental menjadi
“maskapai penerbangan resmi pertama AS Kamar Dagang Hispanik [untuk
membentuk] aliansi dengan Organisasi Pilot Maskapai Hitam, Pramugari Hitam
Amerika, Asosiasi MBA Kulit Hitam Nasional, dan Asosiasi MBA Hispanik untuk
merekrut minoritas di semua tingkatan perusahaan” (Fitzgerald, 2001) . Perekrutan
Continental dan kebijakan organisasi terbayar, memimpin-

10 Berita Riset Manajemen

 ke Continental setelah menduduki peringkat nomor 18Keberuntungandaftar “100
Perusahaan Terbaik untuk Bekerja” tahun 2001 (Fitzgerald, 2001).
Kontemporer
Praktek di
Delta Airlines telah mengambil sejumlah inisiatif terdepan dalam Keberagaman,
industri untuk mempromosikan pengembangan pilot wanita dan kulit Organisasi
hitam di industri di mana hanya 5% dari semua pilot adalah wanita dan Perkembangan
kurang dari 1% adalah orang kulit berwarna (“Mengelola Multikultural”).
Pada bulan Juni 2001, para siswa mulai mendapat manfaat dari
komitmen Delta untuk membelanjakan $1,6 juta dalam beasiswa
pelatihan pilot dalam program bersama dengan Universitas Michigan
Barat dan Organisasi Pilot Maskapai Hitam. Delta juga menargetkan
sekolah menengah terpilih di seluruh AS di mana ia memberikan
bantuan keuangan, magang, bayangan pekerjaan, dan tur fasilitas.
Karyawan memberikan dukungan program dengan melayani sebagai
mentor di ruang kelas dan berbagi pengalaman nyata dengan siswa D-
TCA [Delta Techncial Career Academy]. Dan, dalam upaya kolaboratif
dengan OBAP,
Diunduh oleh Universitas New York Pada 13:44 16 April 2015 (PT)

Di Southwest dan America West, di mana kedua organisasi

mengklaim bahwa lebih dari 50% karyawan mereka adalah
perempuan, kedua perusahaan memiliki arahan ketenagakerjaan
yang jelas dan setara. Southwest Airlines juga berusaha untuk
mencerminkan statistik populasi dalam perekrutannya dan juga
mencoba memberi wanita dan minoritas sebuah "kaki" dengan
mewawancarai mereka di depan kandidat lainnya (Hendersen,
1995). Di America West, pernyataan komitmen perusahaan
mengenai kesempatan kerja yang setara dan tindakan afirmatif
dipertahankan dan diperbarui setiap tahun di samping
“nondiskriminasi dalam kebijakan ketenagakerjaan yang secara
khusus menyentuh pelecehan, termasuk ras, warna kulit, agama,
asal negara, kecacatan usia, status veteran, jenis kelamin dan
khususnya, pelecehan seksual” (Hendersen, 1995).

Pengembangan Organisasi: Tinjauan Literatur

Dalam pasar yang sangat kompetitif di mana inovasi layanan begitu

mudah ditiru, variabel strategis utama yang tidak dapat ditiru siapa
pun adalah budaya maskapai penerbangan.(Holloway, 1998)

Sekelompok praktik dan tema sumber daya manusia muncul dari literatur yang
menghubungkan kinerja organisasi dengan manajemen sumber daya manusia
strategis. Fungsi sumber daya manusia yang sering dikutip adalah rekrutmen,
pelatihan dan pengembangan, serta motivasi dan retensi karyawan. Tema yang sering
berulang termasuk struktur organisasi, manajemen, perubahan, komunikasi dan
hubungan karyawan dan tenaga kerja. Ini, pada gilirannya,

Jilid 27 Nomor 10 2004 11

 dibahas dalam hal ada atau tidak adanya kepercayaan, nilai-nilai bersama,
rasa hormat, rasa kebersamaan dan komitmen karyawan.
Kontemporer
Praktek di Struktur Organisasi, Komunikasi, Gaya Kepemimpinan dan Perubahan
Keberagaman,

Organisasi Struktur organisasi berbicara banyak tentang sifat kepemimpinannya dan keadaan
Perkembangan komunikasinya. Scandinavian Airline Systems (SAS) percaya bahwa hierarki organisasi
menciptakan lingkungan di mana orang-orang yang lebih tinggi melegitimasi peran
mereka hanya “dengan mengeluarkan instruksi, mengatur kontrol, dan memantau
perilaku dengan hati-hati” (Eaton, 2001). Biaya peluang untuk mencari kendali
daripada komitmen bisa tinggi. Gaya kepemimpinan komando dan kontrol yang kaku
dapat menghambat motivasi karyawan dan pada akhirnya diterjemahkan ke dalam
kinerja yang kurang optimal dan kepuasan pelanggan yang lebih rendah. Dalam
hirarki yang kaku manajemen cenderung menghilangkan umpan balik, kreativitas dan
motivasi karyawan sehingga kehilangan informasi dan wawasan penting yang dimiliki
oleh karyawan. Pergerakan menuju perataan organisasi merupakan indikasi
pergeseran manajemen sumber daya manusia dari mencari kontrol, untuk
Diunduh oleh Universitas New York Pada 13:44 16 April 2015 (PT)

mendapatkan komitmen dari, karyawan. Ini adalah dasar pengembangan organisasi.

Komunikasi perlu merangkum apa yang dilakukan maskapai

penerbangan di pasarnya, nilai apa yang ditambahkannya, dan
mengapa hal itu akan terlewatkan jika tidak dalam bisnis. Ada sedikit
bukti empiris bahwa komunikasi semacam ini tersebar luas di
industri. (Holloway, 1998) Visi khusus manajemen sumber daya
manusia ini adalah “serangkaian proses, yang—melalui rekrutmen,
pelatihan, motivasi, penilaian, penghargaan, dan pengembangan
individu, dan melalui penanganan hubungan industrial yang efektif—
menerjemahkan strategi menjadi tindakan,” (Holloway, 1998). Seperti
definisi las pengertian manajemen sumber daya manusia strategis
untuk bagaimana sebuah organisasi memilih, berinteraksi dengan,
mengevaluasi, memperkaya, dan memberikan kompensasi kepada
karyawan dan bagaimana, pada gilirannya, karyawan memberikan
layanan kepada pelanggan organisasi. Atau, untuk memparafrasekan
Seal dan Kleiner (1999),

Tema bermasalah lainnya dalam industri penerbangan adalah merger dan

akuisisi. Eksekutif maskapai terkenal karena tidak memperhatikan faktor SDM dalam
proses perencanaan. Hasilnya adalah hanya sedikit merger dan akuisisi dalam
penerbangan global yang benar-benar berhasil. Faktanya, dua pertiga dari merger dan
akuisisi menghancurkan, atau gagal menciptakan, nilai pemegang saham. Alasan yang
paling sering dikutip adalah kegagalan organisasi yang bergabung untuk memberikan
perhatian yang cukup pada faktor orang dalam uji tuntas mereka dan kegagalan
selanjutnya untuk mengintegrasikan budaya organisasi (O'Toole, 2000). Contoh
konsolidasi yang gagal adalah legiun. Penyerapan Divisi Atlantik Pan Am oleh Delta,
kesulitan US Air dengan Piedmont, dan masalah Northwest dengan Republik sangat
mencolok karena mewakili pengambilalihan maskapai di dalam

12 Berita Riset Manajemen

 negara yang sama (Holloway, 1998). Contoh lain termasuk pengambilalihan Canadian
Airlines oleh Air Can (setelah gagal selama satu dekade setelah menyerap CPAir dan
banyak maskapai penerbangan regional) dan pengambilalihan Reno Air oleh American Kontemporer
Airlines. KLM dan Alitalia jelas tidak cocok. Demikian pula, operator Boeing 737- Praktek di
Piedmont dan Can's Pacific Western sama-sama beroperasi sebagai perusahaan yang Keberagaman,

menguntungkan hingga berkonsolidasi—setelah itu mereka berjuang untuk bertahan Organisasi

hidup (O'Toole, 2000). Perkembangan

Survei, Audit, Grup Fokus, dan Umpan Balik Pelanggan: Mengukur Apa yang
Penting

Organisasi yang dikelola dengan baik dan sukses sering dikutip dalam literatur karena terus memperhatikan pendapat staf

lini. Ketika dilakukan dengan tulus dan profesional, upaya tersebut dapat membantu mendefinisikan kembali budaya

organisasi dan diterjemahkan ke dalam biaya tenaga kerja yang lebih rendah, peningkatan produktivitas, dan peningkatan

rasa pemberdayaan di pihak karyawan. Penggunaan survei dan audit mendapatkan keuntungan karena mereka dapat

mengingatkan organisasi akan kesenjangan antara nilai-nilai yang dianut dan realitas sehari-hari karyawan organisasi. Dalam

kebanyakan kasus, ada kesenjangan substansial antara retorika dan kenyataan. (Waddock dan Smith, 2000). Para peneliti
Diunduh oleh Universitas New York Pada 13:44 16 April 2015 (PT)

mengusulkan penggunaan audit tanggung jawab untuk menilai "kinerja keseluruhan perusahaan terhadap nilai-nilai intinya,

kebijakan etika, praktik operasi internal, sistem manajemen, dan yang terpenting, harapan pemangku kepentingan utama—

pemilik, karyawan, pemasok, pelanggan, dan komunitas lokal” (Waddock dan Smith, 2000). Berdasarkan penelitian mereka,

mereka menyarankan untuk mengaudit perusahaan di empat bidang fungsional: sumber daya manusia, praktik lingkungan,

sistem kualitas, dan hubungan masyarakat. Setiap kali sebuah perusahaan dalam pengujian beta mereka, "mengadopsi

praktik proaktif dan bertanggung jawab," perusahaan "menuai peningkatan efisiensi dan produktivitas yang terukur,

menurunkan eksposur hukum dan risiko terhadap reputasi perusahaan dan mengurangi biaya langsung dan

overhead." (Waddock dan Smith, 2000) sistem mutu dan hubungan masyarakat. Setiap kali sebuah perusahaan dalam

pengujian beta mereka, "mengadopsi praktik proaktif dan bertanggung jawab," perusahaan "menuai peningkatan efisiensi

dan produktivitas yang terukur, menurunkan eksposur hukum dan risiko terhadap reputasi perusahaan dan mengurangi

biaya langsung dan overhead." (Waddock dan Smith, 2000) sistem mutu dan hubungan masyarakat. Setiap kali sebuah

perusahaan dalam pengujian beta mereka, "mengadopsi praktik proaktif dan bertanggung jawab," perusahaan "menuai

peningkatan efisiensi dan produktivitas yang terukur, menurunkan eksposur hukum dan risiko terhadap reputasi perusahaan

dan mengurangi biaya langsung dan overhead." (Waddock dan Smith, 2000)

Kasus Duncan Aviation menawarkan contoh yang sangat baik dari sebuah
perusahaan yang mencari dan menindaklanjuti umpan balik karyawan. Duncan Aviation
adalah pemimpin dalam layanan dan pemeliharaan penerbangan AS dan telah menerima
peringkat #1 selama 25 tahun terakhirPilot Profesionalsurvei tahunan majalah untuk avionik
dan pemeliharaan (Falter, 2000). Di Duncan, manajemen menanggapi pendapat karyawan
dengan serius ketika hasil survei yang diberikan kepada karyawan Duncan memberikan
umpan balik yang penting dan mengungkapkan kepada spesialis sumber daya manusia
yang melakukan penelitian. Survei tersebut dengan jelas menunjukkan “semangat rendah
dan kepuasan kerja yang rendah… di seluruh perusahaan. Karyawan mencatat kurangnya
komunikasi, kurangnya rasa hormat, perbedaan gaji, dan ketidakpercayaan terhadap
manajemen sebagai bidang yang menjadi perhatian.” (Falter, 2000). Hasil studi tersebut
secara efektif digunakan oleh manajemen Duncan untuk meluncurkan tiga inisiatif SDM
sebagai bagian dari reorganisasi perusahaan. Pertama, perusahaan menciptakan "jadwal
pembayaran seluruh perusahaan yang layak berdasarkan deskripsi pekerjaan yang
akurat" (setelah karyawan menyelesaikan kuesioner analisis pekerjaan). Dua,

Jilid 27 Nomor 10 2004 13

 wakil presiden yang bertanggung jawab untuk menerapkan perubahan struktural
diminta untuk mengundurkan diri ketika dia gagal untuk “menciptakan kerja tim
Kontemporer yang kuat di tingkat manajemen senior” (individu ditemukan takut dan tidak
Praktek di percaya pada wakil presiden). Dan tiga, program pelatihan karyawan yang
Keberagaman, diformalkan dilaksanakan yang meningkatkan tingkat keterampilan dan
Organisasi komunikasi di seluruh organisasi dan memperbaiki rasa pemberdayaan karyawan
Perkembangan (Falter, 2000).

Southwest Airlines juga memantau dengan cermat persepsi karyawannya dan

persepsi serikat pekerja. Sikap di Southwest adalah “jika kita tidak mendapatkan umpan
balik, kita tidak akan tahu apa yang terjadi” (Ellis, 2001). SWA “terus-menerus mensurvei
karyawan dan serikat pekerjanya untuk mengidentifikasi persepsi mereka dan
mengumpulkan ide tentang bagaimana menjalankan perusahaan” (Milliman, 1999). Sebagai
bagian dari strategi pemasaran internal SWA, kelompok fokus karyawan digunakan untuk
menghasilkan ide-ide baru dan serikat pekerja didorong untuk meneliti masalah dan
menyajikan solusi untuk manajemen SWA (Czaplewski et al, 2001). Southwest Airlines
terkenal karena nilai-nilai spiritual/kekeluargaan, yang berpusat pada karyawan yang dianut
Diunduh oleh Universitas New York Pada 13:44 16 April 2015 (PT)

dan dipraktikkan oleh tim manajemen. Menurut Milliman (1999), nilai-nilai yang kuat dari
Southwest merupakan manifestasi dari spiritualitas. Nilai-nilai spiritual tersebut antara lain
sebagai berikut: satu, penekanan kuat pada komunitas, kerja tim, dan melayani orang lain;
dua, karyawan merasa menjadi bagian dari suatu penyebab (yaitu maskapai penerbangan
yang menawarkan harga tiket pesawat terendah, penerbangan yang sering, dan layanan
yang menarik); dan ketiga, karyawan merasa mereka diberdayakan dan benar-benar dapat
membuat perubahan dalam kehidupan pelanggan dan di tempat kerja (Milliman, 1999).
Memperlakukan karyawan dengan baik dan memberdayakan mereka, diturunkan langsung
dari pernyataan misi maskapai. “Yang terpenting, karyawan akan diberikan perhatian, rasa
hormat, dan sikap peduli yang sama di dalam organisasi yang diharapkan dapat mereka
bagi secara eksternal dengan setiap pelanggan Southwest.”

Southwest juga menggabungkan pembelajaran dan umpan balik pelanggan dengan

cara yang sangat efektif. Southwest mempertahankan sekitar 45 karyawan, di dua
departemen, untuk menanggapi 1.000 surat yang diterima setiap minggu dari pelanggan.
Sekitar 1.500 jam per minggu dihabiskan untuk mempersonalisasikan jawaban atas surat
setiap pelanggan (Bunz dan Maes, 1998). Kebijakan semacam itu memberikan kesadaran
manajemen yang efektif, pemantauan karyawan, dan mekanisme umpan balik pelanggan
sekaligus. Dengan mekanisme pembelajaran seperti itu, Southwest dapat memperbaiki
masalah, beradaptasi dengan perubahan, dan mengembangkan layanan baru dengan
cepat. Dalam industri yang kompetitif ini memberikan keuntungan yang pasti.

Pelatihan dan Pengembangan: Tinjauan Sastra

Salah satu fitur yang paling mencolok dalam literatur adalah kontras antara pengakuan
tanpa pamrih tentang pentingnya pelatihan dan pengembangan dan kenyataan nyata dari
keadaan pelatihan dan pengembangan yang buruk di industri penerbangan. Eaton (2001),
menunjukkan bahwa “sikap yang diambil oleh manajemen pada pelatihan dan
pengembangan adalah tolak ukur yang berguna untuk menilai kualitas

14 Berita Riset Manajemen

 manajemen sumber daya manusia dalam suatu perusahaan.” “Industri penerbangan,” kata
Holloway, “setiap tahun menghabiskan puluhan miliar dolar untuk memperoleh teknologi
dan melatih para profesional untuk menggunakan teknologi itu,” namun menghabiskan Kontemporer
terlalu sedikit untuk “melatih staf cara bersaing dan cara menghasilkan dan Praktek di
mempertahankan pelanggan setia. basis konsumen yang puas.” (Holloway, 1998). Pada Keberagaman,

bagian ini, pelatihan dan pengembangan diperiksa sebagai alat pengembangan organisasi Organisasi
yang kuat yang mengembangkan keahlian karyawan dan mensosialisasikan karyawan ke Perkembangan
dalam budaya, misi, visi, nilai dan harapan organisasi.

Uang Dibelanjakan dengan Baik

Menurut American Society for Training and Development (ASTD), tujuh dari
2.500 organisasi dalam databasenya menonjol karena komitmen mereka
terhadap pelatihan. Southwest Airlines adalah salah satu dari tujuh ini. (Enam
lainnya adalah Dow Chemical Company, Edward Jones, Great Plains, Lens Crafters
Inc., Sears, Roebuck &Co., dan South African Breweries.) Kebijakan pelatihan yang
membuat ketujuh perusahaan ini begitu luar biasa adalah bahwa mereka:
Diunduh oleh Universitas New York Pada 13:44 16 April 2015 (PT)

• melatih lebih banyak karyawan dan menyediakan lebih banyak jam pelatihan;

• menghabiskan lebih sedikit per karyawan, tetapi lebih banyak sebagai persentase gaji untuk
pelatihan;

• membelanjakan persentase yang lebih tinggi dari anggaran pelatihan mereka untuk teknologi;

• menggunakan lebih banyak penyedia pelatihan dari luar;

• menghabiskan lebih sedikit untuk penyedia pelatihan luar; Dan,

• lebih sering terlibat dalam praktik kinerja manusia, seperti

kompensasi, pelatihan kerja, dan praktik manajemen kinerja
manusia. (“Pelatihan Anda”, 2000)
• pramugari menghadiri Program Pelatihan Layanan
Pelanggan; dan, pilot dan karyawan lainnya terus dilatih
dalam standar kinerja terkini (Bunz dan Maes, 1998).

Sifat industri penerbangan yang secara inheren beragam secara

budaya dapat diperoleh dari pelatihan dan pengembangan di bidang konflik
antar kelompok dan kerja sama tim yang efektif. Keretakan budaya dalam
maskapai penerbangan melekat pada sifat industri global dan multi-segi.
Kelompok yang berbeda dalam suatu organisasi dapat bertindak sebagai
suku yang berbeda yang mengakibatkan konflik “antarsuku”. “Ketika
keyakinan atau perilaku satu kelompok tidak sesuai dengan pemikiran atau
tindakan kelompok yang berbeda… permusuhan antar kelompok, daripada
kerja sama tim biasanya merupakan hasilnya.” (Karlins et al, 1997,) Singapore
Airlines mengatasi masalah ini dengan program OASIS (Operational Areas
Seminar in Synergy). Dalam seminar selama tiga hari, Singapura
menghadirkan pilot, pengawas awak kabin,

Jilid 27 Nomor 10 2004 15

 meningkatkan kerja sama antar kelompok dan efektivitas antar area
operasional.” (Karlins et al, 1997). Inilah yang ingin dicapai oleh
Kontemporer pengembangan organisasi.
Praktek di
Keberagaman, Pelatihan digunakan di Southwest Airlines baik sebagai alat
Organisasi peningkatan keterampilan maupun sebagai sarana untuk mensosialisasikan
Perkembangan karyawan ke dalam budaya Southwest. Sosialisasi ke dalam budaya
Southwest dimulai dengan pelatihan karyawan baru di University of People—
pusat pelatihan internal Southwest—di mana 25.000 orang per tahun
menerima pelatihan (Bunz dan Maes, 1998). Selain karyawan baru yang
menerima pelatihan, para manajer dan eksekutif menjalani sesi pelatihan
dua hari di Dallas dalam program Frontline Leadership. Penyelia pertama kali
menghadiri Program Memimpin dengan Integritas; pramugari menghadiri
Program Pelatihan Layanan Pelanggan; dan, pilot dan karyawan lainnya
terus dilatih dalam standar kinerja terkini (Bunz dan Maes, 1998).

Singapore Airlines, yang terkenal di industri karena layanan pelanggannya, juga

banyak berinvestasi dalam pelatihan. Lima belas persen dari gaji digunakan untuk pelatihan
Diunduh oleh Universitas New York Pada 13:44 16 April 2015 (PT)

karyawan dibandingkan dengan hanya 1,5 persen yang dikeluarkan oleh maskapai
penerbangan AS. Pramugari di Singapore Airlines dilatih selama empat bulan sedangkan
standar industri Amerika adalah empat minggu (Mycek, 2000). Ketika manajer pelatihan di
Singapura ditanya bagaimana Singapura menyesuaikan pelatihan karyawan selama
kemerosotan ekonomi, manajer tersebut menjawab “tidak” sambil berseru, “Satu-satunya
hal yang membedakan kami adalah budaya kami, orang-orang kami. Mengapa kita
memotongnya hanya karena kita mengalami penurunan ekonomi sementara?” (Mycek,
2000)

Duncan Aviation adalah perusahaan lain yang berinvestasi dalam pelatihan karyawan.
Pada tahun 2000, Duncan, karyawan rata-rata mengikuti pelatihan selama 40 jam dengan total
biaya sekitar $2 juta. Pelatihan dan pendanaan mencakup hal-hal berikut: Beasiswa Karen Duncan
(hingga 10 diberikan setiap tahun—masing-masing bernilai $8.000—untuk melanjutkan
pendidikan); program bantuan biaya kuliah untuk seluruh karyawan; beberapa program kuliah
dibayar penuh; pelatihan teknis dan keterampilan yang berkelanjutan untuk semua karyawan; dan,
penggantian biaya pelatihan penerbangan untuk semua, meskipun pelatihan penerbangan tidak
diperlukan untuk sebagian besar pekerjaan.

Penutup

Organisasi yang sukses seperti Duncan Aviation, Southwest Airlines, dan Delta Airlines
sangat memperhatikan budaya organisasi. Organisasi-organisasi ini merencanakan
dan terus mengembangkan budaya keselamatan dan berpusat pada pelanggan
dengan menciptakan tenaga kerja yang penuh hormat, berorientasi pada
pembelajaran dan gesit, dengan rasa kebersamaan, dan kemampuan untuk
menanggapi kebutuhan dan perubahan pelanggan. Sebagai anggota industri jasa,
organisasi semacam itu menggunakan strategi yang berpusat pada karyawan
(karyawan harus partisipatif, berdaya, berkomitmen, dan termotivasi) agar jauh lebih
berpusat pada pelanggan (sadar akan nilai yang dirasakan pelanggan dan risiko yang
dirasakan pelanggan). Tujuh tema muncul dari tinjauan literatur. Satu, organisasi

16 Berita Riset Manajemen

 struktur di maskapai penerbangan berbintang tampaknya tidak sekaku norma
industri. Dua, gaya manajemen di maskapai bintang jauh lebih praktis dan
komunikatif daripada gaya komando dan kontrol militer yang khas dari industri Kontemporer
ini. Tiga, maskapai dengan kinerja tertinggi mengoperasionalkan pemasaran Praktek di
internal dan umpan balik karyawan, berpusat pada pelanggan, dan fokus pada Keberagaman,

pembelajaran, komunikasi, dan kerja tim. Empat, manajemen di maskapai Organisasi

penerbangan teratas memiliki keterampilan interpersonal yang sangat baik, Perkembangan
sangat hadir, dan mengakui kinerja karyawan. Lima, maskapai paling sukses
merangkul keragaman dan secara aktif memanfaatkan keragaman tenaga kerja
sebagai strategi pemasaran. Enam, maskapai bintang memanfaatkan survei
karyawan dan umpan balik pelanggan untuk mendapatkan informasi berharga
dari dan tentang pemangku kepentingan mereka. Dan tujuh,

Pilih Temuan Audit: Keanekaragaman, Pengembangan Organisasi dan

Pelatihan dan Pengembangan

Keberagaman
Diunduh oleh Universitas New York Pada 13:44 16 April 2015 (PT)

Bertentangan dengan antusiasme yang ditemui dalam tinjauan literatur mengenai

peluang pemasaran yang mempromosikan keragaman tenaga kerja, temuan audit
menunjukkan tingkat komitmen yang relatif rendah untuk menghadapi tantangan
yang melekat pada keragaman dan pertanyaan tentang peluang dan pelecehan yang
setara. Hanya 60% responden audit yang mengatakan bahwa organisasi mereka
memiliki kebijakan kesempatan kerja yang setara (Lihat Lampiran 1, pertanyaan no. 2).
Dari 60% tersebut, hanya seperempat (26,67%) yang telah mengkomunikasikan
kebijakan tersebut kepada seluruh karyawan (pertanyaan no. 4) atau telah melatih
semua penyelia dan manajer dalam implementasi kebijakan yang tepat (pertanyaan
no. 5). Mengenai isu pelecehan seksual, sementara 73,33% (pertanyaan no. 14)
responden mengatakan organisasinya memiliki kebijakan pelecehan seksual, hanya
46,67% yang telah mendistribusikan kebijakan tersebut kepada seluruh karyawan
(pertanyaan no. 16), dan persentase penyelia dan manajer yang lebih rendah lagi
(33,33%, pertanyaan no. 17) telah dilatih dalam penerapan kebijakan yang tepat.
Mencari pendapat karyawan diberikan prioritas rendah. Tujuh puluh tiga persen
responden mengatakan organisasi mereka tidak mensurvei karyawan tentang
masalah kesempatan kerja yang sama dan pelecehan seksual (pertanyaan no. 32).

Pengembangan Organisasi

Konsensus yang luar biasa dalam literatur adalah bahwa lebih dari karakteristik
organisasi lainnya, budaya organisasi adalah kunci keunggulan kompetitif.
Namun, konsisten dengan temuan audit lain yang menunjukkan skor rendah di
bidang komunikasi, pengumpulan informasi, pelatihan dan pengembangan, dan
masukan karyawan, tanggapan di bagian pengembangan organisasi dari audit
jelas menandakan masalah di bidang kehidupan organisasi ini. Sementara 73,33%
(Lihat Lampiran 2, pertanyaan no. 3) responden mengatakan organisasi mereka
telah mengidentifikasi budaya yang diinginkan, hanya 53,33% (pertanyaan no. 2)
memiliki orang di SDM yang terus memantau tren dan teknik pengembangan
organisasi. Tidak mengherankan, kurang dari

Jilid 27 Nomor 10 2004 17

 setengah (40%) dari responden mengatakan ada budaya yang konsisten di seluruh
organisasi mereka, dan sangat rendah 20% mengatakan bahwa organisasi mereka
Kontemporer telah mencapai budaya yang diinginkan! Peluang untuk meningkatkan pengembangan
Praktek di organisasi tampaknya dilewati oleh sebagian besar organisasi. Hanya 60% dari
Keberagaman, organisasi dalam audit yang memberikan pelatihan untuk peningkatan kinerja tim
Organisasi (pertanyaan no. 40) dan hanya 33,33% responden mengatakan bahwa pelatihan
Perkembangan manajemen perubahan ditawarkan (pertanyaan no. 47). Tidak heran, hanya 33%
(pertanyaan no. 20) responden yang menyatakan organisasinya melakukan survei atau
analisis budaya dan efektivitas organisasi. Yang mengejutkan adalah bahwa terlepas
dari skor rendah di atas, 100% responden mengatakan bahwa mereka yakin organisasi
mereka memberikan layanan pelanggan yang berkualitas kepada pelanggan internal
dan eksternal (pertanyaan no. 37). Perbedaan yang sangat besar antara keyakinan
yang dinyatakan ini dan banyak indikator yang menunjukkan sebaliknya,
menggambarkan keterputusan yang mengkhawatirkan antara persepsi dan praktik
dalam manajemen sumber daya manusia di maskapai penerbangan yang disurvei ini.

Pelatihan dan pengembangan

Diunduh oleh Universitas New York Pada 13:44 16 April 2015 (PT)

Berbeda sekali dengan pentingnya pelatihan dan pengembangan dalam literatur,

ini adalah bidang lain yang tampaknya kurang dihargai. Kurang dari setengah
(46,67%) responden mengatakan bahwa karyawan mengetahui program
pelatihan (Lihat Lampiran 3, pertanyaan no. 16), dan hanya seperempat (26,67%)
mengatakan bahwa organisasi mereka menerbitkan katalog program pelatihan
organisasi yang tersedia. (soal no.31). Lebih buruk lagi, dari 26,67% yang
menerbitkan katalog, hanya 20% yang mengatakan bahwa katalog tersebut
didistribusikan ke seluruh organisasi (pertanyaan no. 32).

Penutup dan Rekomendasi

Kesimpulan paling jelas yang bisa ditarik dari hasil audit adalah betapa kurang
dipahaminya konsep “pemasaran internal” di industri penerbangan. Airlines tidak
dapat menawarkan layanan yang optimal kepada pelanggan eksternal karena mereka
tidak mengenal pelanggan internal mereka dengan baik. Tinjauan literatur dan
temuan audit dengan jelas menunjukkan bahwa administrator maskapai menunjukkan
sedikit kesadaran, dan minat, pendapat dan wawasan pelanggan internal mereka
sendiri. Manajemen juga cenderung tidak mengkomunikasikan banyak jenis informasi
penting (dengan pengecualian peraturan dan regulasi) kepada pelanggan internal
mereka (baik penyelia maupun personel lini) dan seringkali tidak memberikan layanan
internal yang memadai yang akan berkontribusi pada optimalisasi kinerja pelanggan
internal (misalnya pelatihan). dan pengembangan). Alasannya terletak pada buruknya
manajemen sumber daya manusia di industri penerbangan. Pemegang saham dan
manajer harus menyadari kekurangan ini.

Sehubungan dengan praktik industri terbaik, hasil audit menunjukkan skor rendah di
ketiga area yang diperiksa. Sedikit perhatian tampaknya diberikan untuk
mengkomunikasikan dengan jelas kebijakan tentang keragaman kepada karyawan, manajer,
atau penyelia. Demikian pula, manajer dan supervisor tampaknya menerima sedikit
pelatihan dalam mengidentifikasi pelecehan seksual dan menerapkan seksual organisasi

18 Berita Riset Manajemen

 kebijakan pelecehan. Pengembangan organisasi dalam kondisi yang menyedihkan.
Skor yang berkaitan dengan konsistensi budaya organisasi di seluruh organisasi, dan
tingkat pencapaian budaya yang diinginkan, menerima skor yang sangat rendah. Kontemporer
Secara umum skor rendah juga ditemukan dalam pelatihan dan pengembangan Praktek di
terutama dalam hal pelatihan persiapan untuk posisi lain dan penyediaan informasi Keberagaman,

mengenai program pelatihan yang tersedia. Di ketiga area tersebut, skor yang sangat Organisasi
rendah muncul pada setiap pertanyaan terkait umpan balik karyawan. Perkembangan

Kecuali jika administrator maskapai penerbangan mulai melakukan audit HRM internal di organisasi mereka

sendiri, mereka akan tetap didasarkan pada masalah eksternal seperti perang harga tanpa henti dan pesta pemotongan biaya

yang picik. Administrator maskapai penerbangan harus membuat hubungan antara apa yang dihargai oleh pelanggan

eksternal mereka dan bagaimana serta mengapa karyawan memberikan nilai tersebut dan lebih banyak lagi. Jembatan yang

menghubungkan nilai pelanggan dengan kinerja karyawan adalah manajemen sumber daya manusia pada umumnya, dan

Pengembangan Organisasi dan Pendidikan, Pelatihan dan Pengembangan pada khususnya. Untuk tujuan ini lima

rekomendasi berikut ditawarkan. Pertama, badan pengatur nasional dan internasional dalam penerbangan sipil berkolaborasi

dalam merumuskan audit HRM khusus maskapai penerbangan yang dapat dengan mudah diadaptasi dan digunakan oleh
Diunduh oleh Universitas New York Pada 13:44 16 April 2015 (PT)

masing-masing maskapai penerbangan. Peluang ada di sini bagi para peneliti di bidang faktor manusia dan manajemen

sumber daya manusia untuk merancang dan melakukan audit tambahan di industri penerbangan. Kedua, bahwa maskapai

penerbangan menunjuk seseorang yang bertanggung jawab untuk melakukan survei pendapat karyawan secara tepat waktu

mengenai hal-hal berikut: budaya organisasi, kepemimpinan organisasi, pelecehan seksual, kesempatan kerja yang sama,

hubungan karyawan, dan preferensi tunjangan. Hasil survei juga harus dikomunikasikan kepada seluruh karyawan. Ketiga,

bahwa penekanan pada komunikasi aturan dan peraturan, peningkatan kinerja dan prosedur disiplin, disamakan atau

dilampaui oleh komunikasi yang jelas dan berkelanjutan kepada semua karyawan tentang hal-hal seperti misi, strategi, dan

budaya organisasi yang diinginkan. Empat, bahwa pelatihan dan pengembangan sangat diperluas dalam bidang-bidang

seperti pelatihan manajemen, kerja tim, manajemen perubahan, keterampilan teknis, keragaman, keterampilan komunikasi

dan sosialisasi ke dalam organisasi. Dan kelima, bahwa organisasi di industri penerbangan memandang departemen sumber

daya manusia mereka sebagai unit pendukung strategis dan bukan hanya sebagai pusat biaya administrasi. Ini memerlukan

pengalokasian sumber daya yang cukup untuk masing-masing departemen sumber daya manusia dan bahwa manajemen

senior harus tanggap terhadap wawasan dan rekomendasi personel SDM mereka. bahwa organisasi dalam industri

penerbangan memandang departemen sumber daya manusia mereka sebagai unit pendukung strategis dan bukan hanya

sebagai pusat biaya administrasi. Ini memerlukan pengalokasian sumber daya yang cukup untuk masing-masing departemen

sumber daya manusia dan bahwa manajemen senior harus tanggap terhadap wawasan dan rekomendasi personel SDM

mereka. bahwa organisasi dalam industri penerbangan memandang departemen sumber daya manusia mereka sebagai unit

pendukung strategis dan bukan hanya sebagai pusat biaya administrasi. Ini memerlukan pengalokasian sumber daya yang

cukup untuk masing-masing departemen sumber daya manusia dan bahwa manajemen senior harus tanggap terhadap

wawasan dan rekomendasi personel SDM mereka.

Jilid 27 Nomor 10 2004 19

 Lampiran 1. Pilih Temuan Audit: Keanekaragaman

Kontemporer Nomor Ya, Tidak, N/A (atau lainnya

Dari a
Praktek di Pertanyaan seperti yang ditunjukkan dalam

Jumlah dari kotak pertanyaan)

Keberagaman, 45 %
Organisasi Pertanyaan
Perkembangan
1 Apakah ada individu dalam departemen sumber daya manusia yang 73.33, 26.67
bertanggung jawab untuk memastikan Organisasi memenuhi semua
undang-undang dan peraturan ketenagakerjaan yang setara?

2 Apakah Organisasi memiliki kebijakan kesempatan 60.00, 40.00

kerja yang setara?

4 Jika jawaban Anda untuk Pertanyaan 2 adalah ya, apakah kebijakan 26.67, 46.67, 26.67
tersebut telah didistribusikan atau dikomunikasikan kepada seluruh
karyawan?

5 Apakah semua penyelia dan manajer telah dilatih 26.67, 60.00, 13.33
dalam implementasi yang tepat dari
Diunduh oleh Universitas New York Pada 13:44 16 April 2015 (PT)

Kebijakan kesempatan kerja yang setara

organisasi?

6 Apakah Organisasi memiliki prosedur pengaduan 46.67, 40.00, 13.33

bagi karyawan untuk memperbaiki dugaan
pelanggaran terhadap kebijakan kesempatan kerja
yang setara di Organisasi?

8 Jika jawaban Anda untuk Pertanyaan 6 adalah ya, apakah 33.33,20.00, 46.67
kebijakan kesempatan kerja yang sama telah
dikomunikasikan kepada semua karyawan?

14 Apakah Organisasi memiliki kebijakan pelecehan 73.33, 26.67

seksual?

16 Jika jawaban Anda untuk Pertanyaan 14 adalah ya, apakah kebijakan 46.67, 33.33, 20.00
tersebut telah didistribusikan atau dikomunikasikan kepada seluruh
karyawan?

17 Apakah semua penyelia dan manajer telah dilatih 33.33, 46.67, 20.00
dalam implementasi yang tepat dari
Kebijakan pelecehan seksual organisasi?

26 Apakah penyelia dan manajer telah dilatih tentang apa 46.67, 46.67, 6.67
yang termasuk pelecehan seksual?

27 Apakah karyawan non-manajemen telah dilatih 40.00, 53.33, 6.67

tentang apa yang dimaksud dengan pelecehan
seksual, kebijakan pelecehan seksual Organisasi, dan
prosedur pengaduan?

28 Apakah semua iklan Organisasi untuk pekerjaan 46.67, 46.67, 6.67

mengidentifikasi Organisasi sebagai pemberi kerja dengan
kesempatan yang sama?

20 Berita Riset Manajemen

 32 Apakah pendapat karyawan tentang kesempatan kerja 13.33, 13.33, 73.33,
yang setara dan pelecehan seksual telah disurvei secara 13.33
terpisah atau sebagai bagian dari survei pendapat umum Kontemporer
karyawan? [Pilihan: ya, tidak, jangan mensurvei informasi Praktek di
tersebut, n/a]
Keberagaman,

39 Apakah organisasi mengakomodasi orang-orang yang 80.00, 20.00 Organisasi

kurang beruntung dan/atau cacat jika memungkinkan? Perkembangan

Lampiran 2. Pilih Temuan Audit: Pengembangan Organisasi

Nomor Keluar Ya, Tidak, T/A (atau lainnya

dari Total Pertanyaan seperti yang ditunjukkan di
52 Pertanyaan. kotak pertanyaan) %

1 Apakah ada individu dalam departemen 60.00, 40.00

sumber daya manusia yang bertanggung jawab
untuk mengoordinasikan kegiatan
pengembangan Organisasi?
Diunduh oleh Universitas New York Pada 13:44 16 April 2015 (PT)

2 Apakah seorang individu dalam departemen 53.33, 46.67

sumber daya manusia terus-menerus meninjau
tren dan teknik pengembangan Organisasi saat
ini?

3 Sudahkah Organisasi mengidentifikasi budaya yang 73.33, 26.67

diinginkan?

5 Jika jawaban Anda untuk Pertanyaan 3 adalah ya, 60.00, 6.67, 33.33
apakah sudah dikomunikasikan kepada manajer
Organisasi?

6 Apakah ada budaya yang konsisten di seluruh 40.00, 60.00

Organisasi?

7 Sudahkah Organisasi mencapai budaya yang 20.00, 80.00

diinginkan?

12 Apakah ada struktur Organisasi yang 53.33, 40.00, 6.67

konsisten di seluruh Organisasi?

15 Apakah pertimbangan pengembangan Organisasi 53.33, 40.00, 6.67

merupakan bagian dari proses perencanaan strategis
Organisasi?

16 Apakah pertimbangan pengembangan Organisasi 66.67, 33.33

merupakan bagian dari proses perencanaan taktis
Organisasi?

20 Apakah survei dan analisis budaya 33.33, 66.67

Organisasi dan keefektifannya dilakukan?

22 Apakah pelatihan disediakan untuk manajer dan 66.67, 33.33

supervisor dalam efektivitas Organisasi?

Jilid 27 Nomor 10 2004 21

 36 Sudahkah departemen didorong untuk mengidentifikasi 93.33, 6.67
pelanggan internal dan eksternal mereka?
Kontemporer
Praktek di 37 Apakah Organisasi percaya dalam memberikan layanan 100, 0,00
pelanggan yang berkualitas kepada pelanggan internal
Keberagaman,
dan eksternal?
Organisasi
Perkembangan 38 Apakah karyawan telah diberikan pelatihan dalam 86.67, 13.33
meningkatkan kualitas layanan pelanggan?

47 Apakah pelatihan ditawarkan kepada karyawan tentang cara 33.33, 66.67

menghadapi perubahan secara positif?

49 Apakah pelatihan disediakan untuk 60.00, 40.00

peningkatan kinerja tim?

Lampiran 3. Pilih Temuan Audit: Pelatihan dan Pengembangan

Nomor Keluar Pertanyaan Ya, Tidak, T/A (atau lainnya

dari Total seperti yang ditunjukkan
Diunduh oleh Universitas New York Pada 13:44 16 April 2015 (PT)

52 Pertanyaan. dalam kotak pertanyaan)

%
1 Apakah ada individu dalam departemen sumber daya 60.00, 26.67, 13.33
manusia yang bertanggung jawab atas seluruh
kegiatan pendidikan, pelatihan, dan pengembangan
Organisasi?

2 Siapa yang memprakarsai permintaan untuk pelatihan 73.33, 93.33, 53.33,

karyawan? [Pilihan: karyawan, supervisor karyawan, 80.00, 33.33, 46.67,
manajer supervisor karyawan, manajer senior di 0,00, 0,00
departemen karyawan, manajer sumber daya manusia
senior, manajer sumber daya manusia yang
bertanggung jawab untuk pelatihan, konsultan
eksternal, lainnya.]

3 Apakah pelatihan tersedia dalam keterampilan apa pun yang unik 73.33, 13.33, 13.33
untuk Organisasi?

4 Apakah pelatihan tersedia bagi karyawan yang ingin 53.33, 33.33, 13.33
mempersiapkan diri untuk posisi lain dalam
Organisasi?

5 Apakah pelatihan manajemen atau pengawasan 73.33, 13.33, 13.33

tersedia?

7 Apakah semua program pelatihan 40.00, 46.67, 13.33

memiliki tujuan perilaku yang jelas
dan spesifik?

14 Bagaimana kebutuhan pelatihan diidentifikasi? 80.00, 53.33, 80.00,

[Pilihan: kinerja terhadap standar pekerjaan, 33,33, 33,33, 53,33,
ulasan kinerja, perubahan konten pekerjaan, 6.67
program penilaian, promosi, tujuan
pengembangan individu karyawan, lainnya]

22 Berita Riset Manajemen

 16 Apakah karyawan mengetahui program 46.67, 40.00, 13.33
pelatihan yang tersedia?
Kontemporer
23 Apakah orang yang memberikan pelatihan diharuskan 73.33, 6.67, 20.00
memiliki keterampilan pelatihan?
Praktek di
Keberagaman,
29 Apakah biaya pelatihan dibebankan kembali 46.67, 13.33, 26.67, Organisasi
ke departemen karyawan yang telah dilatih? 13.33 Perkembangan
[Pilihan: ya, tidak, kadang-kadang, n/a]

31 Apakah katalog program pelatihan Organisasi yang 26.67, 60.00, 13.33

tersedia dipublikasikan?

32 Jika jawaban Anda untuk pertanyaan sebelumnya 20.00, 20.00, 60.00

adalah ya, apakah katalog didistribusikan ke seluruh
Organisasi?

44 Apakah ada individu dengan departemen sumber daya 66.67, 20.00, 13.33
manusia yang tersedia untuk membantu karyawan dalam
mempersiapkan dan melaksanakan rencana
pengembangan mereka?
Diunduh oleh Universitas New York Pada 13:44 16 April 2015 (PT)

45 Apakah Organisasi menawarkan program 53.33, 26.67, 20.00

penggantian biaya kuliah?

47 Haruskah kursus atau program studi terkait 33.33, 26.67, 40.00

dengan pekerjaan atau Organisasi karyawan saat
ini?

48 Apakah penggantian didasarkan pada pencapaian nilai 46.67, 3.33, 40.00

tertentu?

Jilid 27 Nomor 10 2004 23

 Referensi

Kontemporer Amalberti, R., Paries, J., Valot, C. and Wibaux, F. (1998), “Human Factors in
Praktek di Aviation: An Introductory Course”, dalam Goeters, KM. (ed.),Psikologi
Keberagaman, Penerbangan: Ilmu dan Profesi.Aldershot, Inggris: Ashgate Publishing
Organisasi Ltd., hal.19-41.
Perkembangan
Bunz, UK & Maes, JD (1998), “Keunggulan Pembelajaran: Pendekatan
Southwest Airlines”,Mengelola Kualitas Layanan, Jil. 8, No.3, hlm. 163-169,
Zamrud, MCB UP Ltd.

MM, September/Oktober, hal.14-17.ProQuest, ProQuest, Perusahaan Informasi

dan Pembelajaran

Eaton, J. (2001),Globalisasi dan Manajemen Sumber Daya Manusia di Industri

Penerbangan, edisi ke-2. Ashgate Publishing Ltd., Aldershot, Inggris.

Eisenberg, D. (2002), “Perjalanan Udara Mendapat Model Baru,”Waktu, 26 Oktober,

Diunduh oleh Universitas New York Pada 13:44 16 April 2015 (PT)

hlm. 88-92.

Ellis, K. (2001), “Wakil Presiden Orang, Southwest Airlines”,Pelatihan, Januari,

hlm. 46-48, 50,ProQuest, Perusahaan Informasi dan Pembelajaran ProQuest.

“Karyawan Survei FAA Tidak Terkesan dengan Upaya Reformasi Personalia”,

(2001),Pekan Sumber Daya Manusia Federal,2001, 11 Juni, vol. 8, no.9,Lexis-
Nexis, Reed Elsevier.

goyah, J. (2000),Perusahaan sebagai Keluarga: Kekuatan yang Dirasakan dari

Penerbangan Duncan, Disertasi PhD, Universitas Nebraska, Lincoln Nebraska.

“Pekerja Perempuan, Pengacara Mengklaim Tempat Kerja FAA Seksis”, (2002),

Pekan Sumber Daya Manusia Federal,vol. 8, tidak. 3, 4 Februari,Lexis-Nexis, Reed
Elsevier.

Fitzgerald, K. (2001), “Diversity Turns Airline Around: Continental

Rebound has Roots in Programs to Hire, Keep Minorities”,Usia Periklanan
, 19 Februari, hal. s6.

Goeters, KM (ed.), (1998), “Lampiran C”,Psikologi Penerbangan: Ilmu

dan Profesi,Ashgate Publishing Ltd., Aldershot, Inggris, hal. 293-301.

Hendersen, Danna K. (1995), “The Drive for Diversity”,Dunia Transportasi

Udara, vol. 9,Lexis-Nexis, Reed Elsevier.

Helmreich, L., C. Merritt dan J. Sherman (1996), “Proyek Penelitian Mengevaluasi

Pengaruh Budaya Nasional terhadap Perilaku Awak Pesawat”,Jurnal ICAO,
Oktober, hlm. 14-16.

24 Berita Riset Manajemen

 Holloway, S. (1998),Mengubah Rencana: Perspektif Manajemen Strategis
pada Industri dalam Transisi: Volume Satu: Analisis Situasi. Aldershot:
Ashgate Publishing Ltd. Kontemporer
Praktek di
Karlins, M., K., F., McCully, L., & Chan, CT (1997), “Memperluas Kerja Tim Keberagaman,

di Luar Pintu Kokpit: Program Integratif (“OASIS”) untuk Pilot, Awak Organisasi
Kabin, Manajer Stasiun/Lalu Lintas and Ground Engineers”, dalam Telfer, Perkembangan
RA dan Moore, Phillip J. (eds.),Pelatihan Penerbangan: Pelajar, Instruksi
danOrganisasi, Avebury Aviation, Aldershot, Inggris.

Lie, AM (1998), “Tantangan Budaya dan Organisasi untuk Pelatihan Faktor

Manusia”, dalam Telfer, R A. dan Moore, PJ 1998,Pelatihan Penerbangan:
Pelajar, Instruksi dan Organisasi, Avebury Aviation, Aldershot, UK, hlm.
311-322.

Lima, EP (2000), “Pergeseran Paradigma di Kokpit”,Dunia Transportasi Udara,

11, hlm. 85, 86, 88, 89,Lexis-Nexis, Reed Elsevier.
Diunduh oleh Universitas New York Pada 13:44 16 April 2015 (PT)

Lovelock, C. dan L. Wright (202), “The Dramaturgy of Service Delivery,”

dalamPrinsip Pemberian Layanan, 2-ed., Prentice-Hall, Upper Saddle
River, New Jersey, hlm. 64-69.

“Mengelola Tenaga Kerja Multikultural”, (2001),Perusahaan Hitam, Juli,

Lexis-Nexis, Reed Elsevier.

Maurino, DE, Alasan, J., Johnston, N. dan Lee, RB (1995),Melampaui Faktor

Manusia Penerbangan: Keselamatan dalam Sistem Teknologi Tinggi, Ashgate
Publishing Limited, Aldershot, Inggris.

McConnell, JH (2001),Mengaudit Departemen Sumber Daya Manusia Anda,

AMACOM, New York.

Milliman, J., Ferguson, J., Tricket, D & Condemi, B. (2000), “Spirit and
Community at Southwest Airlines: Investigasi Model Berbasis Nilai
Spiritual”,Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi, Jil. 12, No.3,
hlm.221-233,Zamrud, MCB UP Ltd.

Mycek, S. (2000), “Meluncurkan Karpet Merah untuk Karyawan: Berinvestasi

dalam Aset Terbesar Perawatan Kesehatan”,Wali, Vol.17 (Februari), hlm. 16-18, 20,
22,ProQuest, Perusahaan Informasi dan Pembelajaran ProQuest.

Normann, R. (2000), “Gambar”, dalamManajemen Layanan: Strategi dan

Kepemimpinan dalam Bisnis Layanan, edisi ke-3, John Wiley and Sons, hlm. 149-160.

Orlady, HW & Orlady, LM (1999), “Lingkungan Sosial”,Faktor Manusia dalam

Operasi Penerbangan Multi-Kru, Ashagate Publishing Ltd, Aldershot, Inggris.

Jilid 27 Nomor 10 2004 25

 O'Toole, K., (2000), “Pembeli Waspadai Unsur Manusia”,Bisnis
Maskapai, Juli,Lexis-Nexis, Reed Elsevier.
Kontemporer
Praktek di Pariès, J. (1999), “Pergeseran dalam Paradigma Keselamatan adalah Kunci Sukses Masa Depan
Keberagaman, dalam Mengurangi Kecelakaan Udara”,Jurnal ICAO, Juni, hlm. 20-22, 28.
Organisasi
Perkembangan Prokesch, SE (1995), “Bersaing dalam Layanan Pelanggan: Wawancara
dengan Sir Colin Marshall dari British Airways”,ulasan Bisnis Harvard,
November-Desember (Cetak ulang 95607), hlm. 100-112.

Reese, Ned S. (2000),Ukuran Etika Pengambilan Keputusan Dalam Industri

Penerbangan dan Kedirgantaraan, Disertasi Ph.D, Oklahoma State University,
Oklahoma.

Seal, J. & Kleiner, BH (1999), “Mengelola Perilaku Manusia di Industri

Penerbangan”, Mberita penelitian manajemen, Jil. 22, No. 2/3,Lexis-Nexis,
Reed Elsevier.
Diunduh oleh Universitas New York Pada 13:44 16 April 2015 (PT)

Pajak, S. dan SW Brown (1998), “Memulihkan dan Belajar dari Kegagalan

Layanan”,Tinjauan Manajemen Sloan, Jatuh, hal. 75-88.

Thomas, ML (1997),Pendekatan Manajemen Portofolio untuk Perencanaan

Maskapai Strategis: Studi Investigasi Eksplorasi tentang Manajemen Layanan,
Studi Universitas Eropa, Seri V-Ekonomi dan Manajemen, Peter Lang AG,
Berne., vol. 5, tidak. 3, hlm. 24-31, Emerald, MCB UP Ltd.

Perserikatan Bangsa-Bangsa, Organisasi Penerbangan Sipil Internasional (1993),

Faktor Manusia, Manajemen dan Organisasi, Human Factors Digest No. 10,
Edaran 247-AN/148, Montreal, Kanada.

Waddock, S. dan N. Smith (2000), “Audit Tanggung Jawab Perusahaan: Berbuat Baik
dengan Berbuat Baik”,Tinjauan Manajemen Sloan, Musim Dingin: hal.75-83.

Weir, DTH (1996) “Mengapa Pilot Duduk di Depan? Atau: Apa yang Anda Lihat Bukan
Apa yang Anda Dapatkan, Seharusnya?”, Pencegahan dan Penanggulangan Bencana,
vol. 5, tidak. 3, hlm. 24-31, Emerald, MCB UP Ltd.

Weiser, CR (1995), "Memperjuangkan Pelanggan",ulasan Bisnis Harvard,

November-Desember, hlm. 113-116.

Westrum, R. (1996), "Pakar Faktor Manusia Mulai Fokus pada Faktor

Organisasi dalam Keselamatan",Jurnal ICAO, Oktober, hlm. 6-8, 26-27.

“Peran Penting Departemen Pelatihan Anda dalam Perang untuk Bakat” (2000),
Mengelola Pelatihan dan Pengembangan, 3 (Oktober),Lexis-Nexis, Reed Elsevier.

26 Berita Riset Manajemen

 Artikel ini dikutip oleh:

1. Concha Allen, Stacey Schetzsle, Michael L. Mallin, Ellen Bolman Pullins. 2014. Rekrutmen Antargenerasi: Dampak Persepsi
Kandidat Tenaga Penjualan terhadap Usia Pewawancara.Jurnal Bisnis Amerika29:2, 146-163. [Abstrak] [Teks Lengkap] [PDF]
2. Steven H. Appelbaum, Heidi Gunkel, Christina Benyo, Said Ramadhan, Fadi Sakkal, Damian Wolff. 2012. Mentransfer
pengetahuan perusahaan melalui perencanaan suksesi: analisis dan solusi – Bagian 1.Pelatihan Industri dan Komersial44:5,
281-289. [Abstrak] [Teks Lengkap] [PDF]
3. James Bennett, Michael Pitt, Harga Samantha. 2012. Memahami dampak isu generasi di tempat kerja. Fasilitas30
:7/8, 278-288. [Abstrak] [Teks Lengkap] [PDF]
4. Melissa Wong, Elliroma Gardiner, Whitney Lang, Leah Coulon. 2008. Perbedaan generasi dalam kepribadian dan motivasi. Jurnal
Psikologi Manajerial23:8, 878-890. [Abstrak] [Teks Lengkap] [PDF]
5. Nicholas J. Beutell, Ursula Wittig-Berman. 2008. Konflik pekerjaan-keluarga dan sinergi pekerjaan-keluarga untuk generasi X,
baby boomer, dan dewasa.Jurnal Psikologi Manajerial23:5, 507-523. [Abstrak] [Teks Lengkap] [PDF]
Diunduh oleh Universitas New York Pada 13:44 16 April 2015 (PT)