Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Jurnal Internasional Bisnis dan Manajemen; Vol. 10, No.3; 2015

ISSN 1833-3850 E-ISSN 1833-8119
Diterbitkan oleh Pusat Sains dan Pendidikan Kanada

Keterlibatan dan Retensi Generasi Milenial dalam

Tempat Kerja melalui Internal Branding
Gaye Özçelik1
1Fakultas Ekonomi dan Ilmu Administrasi (FEAS), Universitas Okan, İstanbul, Turki
Korespondensi: Gaye Özçelik, Administrasi Bisnis, FEAS, Universitas Okan, 34959, İstanbul, Turki. Telp:
0090-216-6771630-ext. 2829. Email: gaye.ozcelik@okan.edu.tr

Diterima: 11 Desember 2014 Diterima: 4 Januari 2015 Diterbitkan Online: 27 Februari 2015

doi:10.5539/ijbm.v10n3p99 URL: http://dx.doi.org/10.5539/ijbm.v10n3p99

Abstrak
Dalam dunia organisasi yang sangat kompetitif, penyediaan pengalaman pelanggan yang luar biasa adalah pendorong utama kinerja. Dalam konteks ini, banyak organisasi berinvestasi pada merek mereka dan mencoba untuk menciptakan

citra positif dari mereka, tidak hanya di benak pelanggan eksternal mereka, tetapi juga di benak karyawan mereka, karena mereka dikonseptualisasikan sebagai pelanggan internal. Keterlibatan yang efektif dari fungsi sumber daya manusia

untuk membantu mereka menginternalisasi identitas merek dalam perilaku kerja mereka telah menjadi bidang studi yang muncul selama dekade terakhir. Hal ini telah memunculkan gagasan internal branding-strategi di mana organisasi

mendorong semua karyawan mereka untuk terlibat dalam pemeliharaan merek melalui keterlibatan mereka. Sementara itu, tenaga kerja organisasi dinamis dan terus berubah karena kelompok yang lebih muda memasuki tempat kerja.

Pembaharuan demografi tenaga kerja ini telah menyebabkan perbedaan karakteristik dan orientasi kerja mereka dan akibatnya, telah mengubah aturan keterlibatan. Makalah ini menguraikan beberapa bukti yang muncul tentang hubungan

branding SDM-internal. Ini menyatukan beragam sumber literatur dari studi organisasi dan generasi untuk menggambarkan karakteristik dan orientasi kerja generasi Milenial dan potensi tantangan yang ditimbulkan oleh generasi ini. Artikel

ini juga memberi pembaca rekomendasi khusus untuk mengembangkan praktik dan kebijakan baru yang dirancang untuk menarik, mengembangkan, dan mempertahankan kelompok ini sehingga berkontribusi secara internal pada

keterlibatan merek yang kuat. Pembaharuan demografi tenaga kerja ini telah menyebabkan perbedaan karakteristik dan orientasi kerja mereka dan akibatnya, telah mengubah aturan keterlibatan. Makalah ini menguraikan beberapa bukti

yang muncul tentang hubungan branding SDM-internal. Ini menyatukan beragam sumber literatur dari studi organisasi dan generasi untuk menggambarkan karakteristik dan orientasi kerja generasi Milenial dan potensi tantangan yang

ditimbulkan oleh generasi ini. Artikel ini juga memberi pembaca rekomendasi khusus untuk mengembangkan praktik dan kebijakan baru yang dirancang untuk menarik, mengembangkan, dan mempertahankan kelompok ini sehingga

berkontribusi secara internal pada keterlibatan merek yang kuat. Pembaharuan demografi tenaga kerja ini telah menyebabkan perbedaan karakteristik dan orientasi kerja mereka dan akibatnya, telah mengubah aturan keterlibatan. Makalah

ini menguraikan beberapa bukti yang muncul tentang hubungan branding SDM-internal. Ini menyatukan beragam sumber literatur dari studi organisasi dan generasi untuk menggambarkan karakteristik dan orientasi kerja generasi Milenial

dan potensi tantangan yang ditimbulkan oleh generasi ini. Artikel ini juga memberi pembaca rekomendasi khusus untuk mengembangkan praktik dan kebijakan baru yang dirancang untuk menarik, mengembangkan, dan mempertahankan

kelompok ini sehingga berkontribusi secara internal pada keterlibatan merek yang kuat. telah mengubah aturan keterlibatan. Makalah ini menguraikan beberapa bukti yang muncul tentang hubungan branding SDM-internal. Ini menyatukan

beragam sumber literatur dari studi organisasi dan generasi untuk menggambarkan karakteristik dan orientasi kerja generasi Milenial dan potensi tantangan yang ditimbulkan oleh generasi ini. Artikel ini juga memberi pembaca rekomendasi khusus untuk mengembangkan prak

Kata kunci:branding internal, generasi milenial, manajemen sumber daya manusia, keterlibatan karyawan,
retensi karyawan
1. Perkenalan
Dalam dunia organisasi yang sangat kompetitif, penyediaan pengalaman pelanggan yang luar biasa adalah pendorong
utama kinerja. Pengalaman ini dapat dikembangkan dan dipertahankan melalui kemampuan organisasi untuk
memberikan kualitas layanan daripada penyediaan barang fisik murni (King & Grace, 2007). Dalam konteks ini, banyak
organisasi memanfaatkan dan berinvestasi dalam merek mereka, mencoba untuk menciptakan citra positif mereka,
tidak hanya di benak pelanggan eksternal mereka, tetapi juga karyawan mereka, karena mereka dikonseptualisasikan
sebagai pelanggan internal. Pendekatan pemasaran internal sangat penting karena memungkinkan komunikasi merek
ke pelanggan internal, yaitu tenaga kerja organisasi.

Tenaga kerja organisasi bersifat dinamis dan terus berubah dengan karyawan lanjut usia yang secara bertahap pensiun
dan kelompok yang lebih muda lulus dari universitas, akan memulai karir profesional mereka. Westerman dan
Yamamura (2007) menunjukkan bahwa nilai, preferensi, dan tuntutan generasi baru yang memasuki tempat kerja dapat
menyebabkan kesalahpahaman serta masalah komunikasi yang memengaruhi produktivitas, motivasi, dan keterlibatan
karyawan, yang mengakibatkan masalah retensi dan perputaran karyawan.

Pemeriksaan kami terhadap tantangan generasi yang ditimbulkan untuk manajemen sumber daya manusia sehubungan dengan
referensi branding karyawan, terutama mengenai generasi baru, yang disebut Milenial atau Generasi Y, berusaha untuk mengidentifikasi
perbedaan antara mereka dan Generasi X, yang masih mengejar karir mereka di tempat kerja. Beberapa peneliti telah menemukan
perspektif yang berbeda tentang Generasi X dan Generasi Y, sedangkan yang lain tidak menemukan satu pun, dengan alasan bahwa
mereka memiliki pandangan pragmatis yang sama tentang kehidupan (Shaw & Fairhurst, 2007). Namun demikian, keterpaparan setiap
generasi berikutnya terhadap Internet yang lebih intensif dan meluas serta utilitas teknologi lainnya dapat menyebabkan mereka
mengalihkan keterlibatan kerja mereka lebih cepat daripada generasi sebelumnya.

Makalah ini menyajikan penilaian umum tentang sikap kerja dari apa yang disebut "Millenials" atau "Generasi Y

99
www.ccsenet.org/ijbm Jurnal Internasional Bisnis dan Manajemen Vol. 10, No.3; 2015

karyawan” dari perspektif branding internal, yang merupakan strategi yang sangat efektif untuk menyampaikan
pesan branding korporat kepada karyawan, karena dapat menciptakan rasa memiliki yang kuat dengan
dukungan emosional. Organisasi berwawasan ke depan telah banyak berinvestasi untuk menarik, merekrut,
memotivasi, dan mempertahankan generasi Milenial. Peran yang dapat dimainkan karyawan dalam
meningkatkan janji merek dan keterlibatan fungsi sumber daya manusia dalam memasukkan konsep merek ke
dalam semua program pengembangan mereka (Aurand et al., 2005) akan dikaji dengan mempertimbangkan
karakteristik dan orientasi kerja generasi Milenial. dan potensi tantangan yang ditimbulkan oleh kedatangan
mereka di tempat kerja. Makalah ini juga memberi pembaca rekomendasi khusus untuk mengembangkan praktik
dan kebijakan baru yang dirancang untuk menarik,
2. Tinjauan Internal Branding
2.1 Konsep Brand dan Branding
Kotler dan Armstrong (2011) mendefinisikan konsep merek sebagai “nama, istilah, simbol tanda atau kombinasi dari
semuanya, yang mengidentifikasi pembuat atau penjual produk”, sedangkan Bergstrom, et al. (2002) menganggapnya
sebagai "jumlah dari semua aspek fungsional dan emosional yang dirasakan dari suatu produk atau layanan." Raj dan
Jyothi (2011) mengartikulasikan bahwa branding adalah proses pengembangan struktur psikologis dan kesan yang
diterima oleh pasar sasaran yang membantu mereka mengatur pengetahuan mereka tentang produk, layanan, atau
organisasi tertentu. Dengan demikian, merek bukan hanya nama dan simbol, tetapi juga elemen kunci dalam hubungan
perusahaan dengan konsumen, yang didukung oleh persepsi dan perasaan konsumen tentang produk dan kinerjanya.
Seperti yang pernah dikatakan Walter Landor (nd), pelopor branding “produk dibuat di pabrik;

Branding adalah proses menambahkan tingkat makna emosional yang lebih tinggi ke produk atau layanan, yang meningkatkan
nilainya bagi pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya (Bergstrom, et al., 2002). Penting untuk membangun afinitas
emosional dan berorientasi merek dengan merek di antara semua pemangku kepentingan, yang merupakan audiens merek
yang relevan dan, yang hidupnya tersentuh olehnya. Branding memberikan peluang baik untuk membentuk hubungan
organisasi dengan pelanggan dan juga peluang untuk membentuk hubungan organisasi dengan karyawannya (Raj & Jyothi,
2011).

2.2 Pengertian Branding Internal

Merek memiliki makna dalam konteks “karakter, sikap, motivasi dan emosi”, tidak hanya untuk pelanggan eksternal, tetapi juga
untuk karyawan internal yang secara langsung atau tidak langsung bekerja dengan merek dan mencerminkan nilainya kepada
pelanggan eksternal dan masyarakat luas. (Mahnert & Torres, 2007). Konsep ini bertumpu pada asumsi bahwa hubungan
tradisional pelanggan dengan merek melalui desain, kemasan dan/atau atribut produk tertentu, dll. tidak lagi cukup bagi
perusahaan untuk mencapai kinerja merek yang sukses (Khan, 2009). Sebab, saat ini sebuah merek lebih dari sekedar hal-hal
tersebut sebagaimana seharusnya menjadi pengalaman pelanggan yang disampaikan oleh karyawan internal kepada pelanggan
eksternal (Raj & Jyothi, 2011).

Branding internal didefinisikan sebagai serangkaian kegiatan strategis perusahaan untuk

menyediakan dan memastikan pembelian karyawan secara intelektual dan emosional (Mahnert &
Torres, 2007). Perspektif branding internal membantu karyawan mengembangkan perilaku
berorientasi merek yang kongruen dan kompatibel sehingga mereka mengakomodasi perasaan
komitmen terhadap merek sepanjang aktivitas kerja sehari-hari mereka (Özçelik & Fındıklı, 2014).
Melalui branding internal, organisasi dapat mengarahkan karyawan mengembangkan keyakinan
internal dan tulus, sehingga aktivitas dan perilaku sehari-hari mereka membantu membangun
pandangan eksternal yang positif terhadap perusahaan mereka dan membantu memastikan
kepuasan pelanggan eksternal (Khan, 2009; Punjaisri & Wilson, 2007). ; Henkel et al., 2007).

3. Mengembangkan Employee Engagement dan Employee Retention melalui Internal Branding

Organisasi dengan pendekatan branding internal mencoba memposisikan citra merek tertentu di benak karyawan mereka, yang
kemudian diharapkan memproyeksikannya melalui perilaku karyawan yang konsisten dengan merek, baik di dalam maupun di
luar perusahaan. Semakin banyak tenaga kerja secara konsisten memberikan pengalaman pelanggan yang selaras dengan janji
merek, semakin tinggi keunggulan kompetitifnya. Mengenai masalah ini, keterikatan karyawan menjadi lebih penting daripada
sebelumnya, karena ini lebih dari sekadar kepuasan karyawan yang sederhana, melibatkan perasaan: komitmen yang
mendalam, kebanggaan, kehormatan, dan kepeloporan tentang merek organisasi (Ahmad, et. al, 2014). . Karyawan yang terlibat
sangat termotivasi dalam pekerjaan mereka dan secara emosional terikat pada organisasi dengan antusiasme yang besar untuk
keberhasilan atasan mereka. Mereka seringkali melakukan lebih dari yang tertulis dalam kontrak kerja mereka (Kompaso &
Sridevi, 2010). William Kahn (1990), generator dari konsep "keterlibatan karyawan", telah

100
www.ccsenet.org/ijbm Jurnal Internasional Bisnis dan Manajemen Vol. 10, No.3; 2015

berpendapat bahwa ini adalah bentuk identitas tempat kerja, dimana semakin banyak karyawan percaya pada apa yang mereka lakukan
dan mengidentifikasi diri mereka dengan pekerjaan mereka, semakin bertekad mereka untuk berkontribusi pada keberhasilan organisasi
mereka.

Keterlibatan karyawan dapat ditingkatkan dengan upaya branding internal (Ahmad et al., 2014) yang
mendorong karyawan untuk menghidupkan merek sebelum menempatkannya di depan pelanggan
membantu memberikan pengalaman pelanggan yang positif. Selain itu, branding internal menumbuhkan
motivasi pada karyawan, memberi mereka arahan yang jelas dalam pekerjaan mereka dan meningkatkan
komitmen mereka terhadap organisasi, yang semuanya berkontribusi pada keberhasilan strategi bisnis.
Strategi engagement yang berfokus pada penciptaan emosi inspirasi dan kebanggaan pada karyawan akan
meningkatkan retensi karyawan (Bhatla, 2011; Robinson, 2006; Schaufeli & Bakker, 2004). Cascio (2014) juga
menegaskan bahwa dari perspektif bakat, organisasi yang paling sukses saat ini adalah mereka yang
berhasil mempertahankan karyawan dengan mengembangkan merek pemberi kerja yang positif,

3.1 Peran Sumber Daya Manusia dalam Internal Branding

Konsep branding internal dibahas secara luas dalam studi sarjana pemasaran dan profesional, dipandang sebagai bagian dari
pendekatan pemasaran internal yang ditujukan untuk menarik, mengembangkan, dan mempertahankan karyawan dengan
memuaskan pekerjaan dan kebutuhan pengembangan mereka. Artinya, pemasaran internal menargetkan karyawan perusahaan
dan dengan demikian tidak hanya melibatkan fungsi pemasaran, tetapi juga proses SDM. Bahkan, karyawan tampaknya memiliki
sikap yang lebih positif terhadap merek dan lebih cenderung memasukkan citra ini ke dalam aktivitas kerja mereka ketika ada
keterlibatan SDM dalam proses branding internal (Memon & Kolachi, 2012). Oleh karena itu, keberhasilan promosi doktrin
branding internal mungkin tergantung pada inisiatif SDM seperti yang dikembangkan di departemen pemasaran (Aurand,
Gorchels, & Bishop, 2005). Branding internal membutuhkan kerangka kerja integratif yang luas di seluruh pemasaran,
manajemen perusahaan, dan manajemen sumber daya manusia (Khan, 2009; Punjaisri, 2007). Jika perusahaan dapat
memberikan keselarasan proses pemasaran dan SDM, karyawan dapat lebih baik mengidentifikasi diri mereka dengan nilai
merek dan memproyeksikannya dalam sikap dan perilaku mereka (Vallaster & De Chernatony, 2003; Burmann & Zeplin, 2005).

Banyak program branding karyawan berfokus pada aktivitas sumber daya manusia tradisional seperti daya tarik,
rekrutmen, komunikasi, motivasi, dan retensi. Ini bisa sangat bermanfaat ketika ide branding dari komunikasi dan
pemasaran diperkenalkan ke dalam proses sumber daya manusia, sehingga ada pengembangan proposisi nilai yang
efektif bagi karyawan (Martin et al., 2005). Peran penting yang harus diadopsi oleh HR dalam hubungannya dengan
branding internal adalah selama proses perekrutan dan seleksi, ketika alih-alih berfokus murni pada keterampilan teknis
dan/atau operasional, harus ada pencarian keselarasan nilai antara karyawan, organisasi, dan merek. Untuk itu,
disarankan untuk merekrut karyawan dengan nilai-nilai yang sesuai dengan organisasi (Punjaisri & Wilson, 2007). Fungsi
SDM lainnya yang menonjol adalah mengintegrasikan konsep merek ke dalam semua program pelatihan dan
pengembangan karyawan dengan kolaborasi departemen pemasaran (Punjaisri & Wilson, 2007). Seperti yang
ditunjukkan dalam beberapa penelitian, hanya sebagian karyawan yang melaporkan bahwa apa yang mereka pelajari
dari pelatihan formal terstruktur ditransfer ke kenyataan di tempat kerja, karena kebanyakan mereka belajar di tempat
kerja. Akibatnya, program pelatihan perlu ditetapkan dengan mempertimbangkan fakta bahwa pembelajaran terjadi di
berbagai lingkungan dan tidak hanya selama instruksi tatap muka. Selain itu, bukti telah ditemukan bahwa bekerja dan
belajar terkait erat karena belajar dengan melakukan menghasilkan kompetensi khusus pada orang yang diperlukan
bagi mereka untuk bekerja secara efektif (Asha & Jyothi, 2013). Untuk mengimplementasikan branding internal yang
sukses, SDM harus mengembangkan skema penghargaan dan pengakuan yang efektif, karena skema tersebut terbukti
dapat meningkatkan komitmen karyawan terhadap organisasi dan merek (Khan, 2009; Punjaisri & Wilson, 2007). Selain
itu, semakin besar imbalan yang mereka terima atas upaya kerja mereka, semakin tinggi kemungkinan kepuasan kerja.

Profesional SDM dan akademisi setuju bahwa keterlibatan karyawan juga diperkuat ketika organisasi
menyadari fluiditas pasar tenaga kerja. Saat ini, karyawan telah mengembangkan pandangan yang
berbeda tentang work-life balance (WLB) dan mereka dapat dengan mudah beralih ke organisasi lain ketika
kondisi yang mereka inginkan tidak terpenuhi (Memon & Kolachi, 2012). Bahkan, WLB telah ditemukan
menjadi faktor penting untuk HRM dalam mempromosikan keterlibatan individu dan efektivitas organisasi
(Shankar & Bhatnagar, 2010). Akibatnya, banyak organisasi saat ini mencoba menawarkan pengaturan
kerja yang berbeda untuk mengembangkan keseimbangan kehidupan kerja yang lebih baik antara domain
pekerjaan dan "sisa hidup" (Guest, 2002) untuk meningkatkan retensi dan keterlibatan karyawan.

101
www.ccsenet.org/ijbm Jurnal Internasional Bisnis dan Manajemen Vol. 10, No.3; 2015

4. Milenial: Generasi Baru di Tempat Kerja

Organisasi menjadi semakin dinamis saat anggota angkatan kerja yang lebih tua mendekati masa pensiun dan anggota yang
lebih muda memulai karir mereka. Ini karena kelompok generasi tua bekerja pada era ketika orang biasanya memiliki pekerjaan
seumur hidup, yang tentunya tidak demikian halnya saat ini. Oleh karena itu, perusahaan dan pemasar internal mereka harus
menyadari kebutuhan, keinginan, dan preferensi kerja dari generasi yang berbeda dengan melakukan studi pembandingan
komparatif di seluruh generasi ini (Reisenwitz & Iyer, 2009). Strauss dan Howe (1991) mendefinisikan generasi sebagai
“kumpulan semua orang yang lahir dalam rentang waktu kira-kira dua puluh tahun atau kira-kira sepanjang satu fase kehidupan:
masa kanak-kanak, dewasa muda, paruh baya, dan usia tua.” Jadi, satu generasi adalah kelompok yang berbagi “lokasi usia
dalam sejarah”, sedemikian rupa sehingga mereka menghadapi peristiwa sejarah utama dan tren sosial selama periode
kehidupan yang sama. Setiap generasi yang mengalami peristiwa yang sama dalam rentang waktu yang sama memiliki nilai dan
pandangan dunia yang sama, pengalaman budaya, politik dan ekonomi yang berbeda, disebut kelompok generasi.

Kelompok generasi tertua yang masih ada di tempat kerja saat ini adalah generasi baby boomer, yaitu mereka yang lahir
antara tahun 1946 dan 1964, tetapi mereka mendekati usia pensiun, jika mereka belum meninggalkan dunia kerja.
Generasi yang mengikuti baby-boomer disebut Generasi X, lahir antara tahun 1965 dan 1980 dan umumnya sukses
dalam karier mereka. Generasi berikutnya, mereka yang lahir antara tahun 1981 dan 2000 dikenal sebagai Generasi
Milenium, Generasi Net atau Generasi Y. Ini adalah kelompok yang sudah atau akan memulai karir mereka, tergantung
pada tahun kelahiran mereka.

Anggota Generasi X dan Generasi Milenium telah dihadapkan pada peristiwa sejarah, ekonomi dan sosial yang berbeda
dari kelompok yang lebih tua dan karenanya memiliki karakteristik dan harapan yang berbeda (Reisenwitz & Iyer, 2009).
Dikatakan bahwa anggota Generasi Milenium berbeda dari kelompok sebelumnya baik sebagai karyawan maupun
sebagai konsumen (Shaw & Fairhurst, 2008). Artinya, generasi ini memiliki karakteristik yang berbeda sehubungan
dengan harapan mereka dari pengalaman kerja sehubungan dengan persyaratan belajar, sikap terhadap karir dan
pengembangan diri, orientasi kerja, dan keterlibatan. Secara khusus, telah diamati bahwa dengan masuknya baru-baru
ini ke dunia kerja, tingkat perputaran karyawan menjadi lebih tinggi dari sebelumnya (Kelleher, 2011; Westerman &
Yamamura, 2007).
4.1 Karakteristik, Gaya dan Harapan Kerja Generasi Milenial
Generasi Milenium adalah kelompok demografis yang baru mengenyam pendidikan tinggi dan kini memasuki dunia kerja.
Milenial dicirikan memiliki tingkat kepercayaan diri dan kemandirian yang tinggi; mereka mandiri, individualistis, dan aktif secara
sosial dan suka bekerja dalam tim (Shih & Allen, 2007). Mereka adalah anak-anak dari ibu dan ayah yang mengasuh dan
melindungi, yang telah menanggapi setiap kebutuhan emosional, pendidikan, dan fisik mereka. Selain itu, mereka memuji anak-
anak mereka untuk setiap usaha kecil yang telah mereka lakukan. Konsekuensinya, ketika mereka memasuki dunia kerja, mereka
juga memiliki harapan yang tinggi akan pengakuan, persetujuan dan penghargaan dari pemberi kerjanya. Untuk alasan yang
sama, mereka juga memiliki keinginan yang kuat untuk dipimpin dengan arah yang jelas dan didukung dengan baik oleh
manajer mereka (Martin, 2005).

Orang tua Generasi Y telah mengalami kemajuan karir dan kehilangan pekerjaan karena krisis ekonomi dan
perampingan organisasi karena pengenalan teknologi otomatis baru. Akibatnya, Milenial merasa bahwa pemberi kerja
dan pekerjaan tidak dapat diandalkan dan oleh karena itu, yang terbaik adalah mereka tidak terlalu berkomitmen pada
organisasi tempat mereka bekerja. Akibatnya, mereka menekankan pengembangan diri dengan mencari kesempatan
untuk belajar dan tumbuh, dengan tujuan kemajuan karir yang cepat daripada pekerjaan seumur hidup; mereka ingin
memanfaatkan peluang yang tersedia di tempat kerja.

Selain itu, Milenial melek teknologi dan sangat nyaman dengan dunia internet, karena mereka tumbuh di
lingkungan teknologi dan karenanya, akrab dengan ponsel, komputer laptop, media real-time, dan
komunikasi (Shaw & Fairhurst , 2008). Ini menurunkan tingkat kesabaran mereka dan juga menimbulkan
ekspektasi umpan balik langsung dari manajer mereka.
4.2 Milenial dan Tantangan Branding Internal: Implikasi dan Rekomendasi untuk Manajemen Sumber Daya
Manusia
Dari diskusi sebelumnya menjadi jelas bahwa melibatkan kelompok tenaga kerja baru ini melalui program
pengembangan yang berbeda telah menjadi tantangan penting (Shaw & Fairhurst, 2008) untuk pemasaran,
profesional SDM, dan manajemen perusahaan. Saat ini, organisasi mempekerjakan individu dari kelompok
generasi berbeda yang disebutkan di atas sebagai berikut:
- Baby Boomers, karyawan atau manajer senior, berpengalaman, lebih tradisional yang akan menyelesaikan
kehidupan bisnis profesional mereka;

102
www.ccsenet.org/ijbm Jurnal Internasional Bisnis dan Manajemen Vol. 10, No.3; 2015

- Generasi X, merupakan mayoritas tenaga kerja saat ini, menikmati tingkat pendapatan yang lebih tinggi dan
kemungkinan kemajuan karir;

- Milenial, atau Generasi Y, merupakan lulusan baru, yang mulai menempati tempat kerja dalam beberapa tahun
terakhir.

Ketika tuntutan generasi baru memasuki bisnis sebagai tenaga kerja baru tidak sepenuhnya diakui, hal ini dapat
menyebabkan kesalahpahaman, miskomunikasi, dan tidak produktif, sehingga menyebabkan komitmen karyawan yang
lebih rendah dan niat berpindah yang lebih tinggi (Westerman & Yamamura, 2007; O'Bannon, 2001). ; Adams 2000).
Mengingat perbedaan sikap dan nilai kerja Milenial jika dibandingkan dengan Generasi Baby Boom dan Generasi X,
seperti yang dijelaskan di atas, mungkin akan ada masalah lebih lanjut terkait retensi dan keterlibatan tenaga kerja
potensial ini.

Dari perspektif manajemen sumber daya manusia, pandangan yang berbeda dari Milenial, sehubungan dengan apa yang
mereka harapkan dari pekerjaan dan pemberi kerja mereka, memaksa organisasi untuk mempertimbangkan apakah mereka
perlu mengembangkan pendekatan inovatif untuk merancang dan melaksanakan kebijakan ini. Organisasi harus
menyempurnakan strategi mereka untuk memenuhi kebutuhan Milenial. Untuk tujuan ini, manajemen perusahaan dan SDM
harus berusaha untuk memahami motivator dan preferensi mereka sehingga dapat mengembangkan proses rekrutmen yang
tepat, alat seleksi, teknik pelatihan dan pengembangan, sistem penghargaan dan menerapkannya secara efektif (Westerman &
Yamamura, 2007).

Oleh karena itu, tantangannya adalah bagaimana kita dapat menciptakan budaya di antara karyawan muda yang terlibat tentang
"semangat untuk bekerja" dan kemauan untuk melakukan upaya ekstra untuk membuat merek perusahaan yang sukses, dalam iklim di
mana mereka sangat responsif terhadap peluang menarik eksternal. Artinya, salah satu isu terpenting yang dihadapi organisasi saat ini
terkait Milenial adalah menjadikan mereka pelopor merek sehingga dapat meningkatkan tingkat keterlibatan mereka.

4.2.1 Rekrutmen dan Seleksi

Manajemen sumber daya manusia ketika dilakukan secara efektif dapat memberikan kontribusi yang signifikan terhadap
pengembangan pendekatan branding internal, yang menarik, mengembangkan, dan mempertahankan karyawan
dengan memastikan keterlibatan dan kepuasan kebutuhan mereka terkait dengan produk yang berhubungan dengan
pekerjaan. Misalnya, mengingat Generasi Milenium sangat mengutamakan integritas dan konsistensi, janji apa pun yang
diberikan selama proses perekrutan harus dipenuhi oleh pemberi kerja atau jika tidak janji tersebut akan segera hilang
(Prokopeak, 2013). Selain itu, departemen SDM biasanya mengandalkan kumpulan keterampilan tradisional, seperti
universitas ternama dan/atau orang yang memiliki kredensial tertentu, yang merupakan indikator kinerja karyawan
masa depan yang sangat tidak langsung. Hari ini,
4.2.2 Manajemen Kinerja
Gilbert (2011) berpendapat bahwa manajemen kinerja yang efektif adalah salah satu pendorong
keterlibatan yang paling sering. Milenial berharap mendapatkan umpan balik yang berkelanjutan, segera,
dan lebih sering tentang kinerja mereka daripada generasi sebelumnya sehingga mereka dapat
mengevaluasi kemajuan mereka sendiri. Konsekuensinya, profesional SDM harus merancang sistem
manajemen kinerja yang memberikan umpan balik dan pembinaan berkelanjutan setiap tiga bulan atau
bahkan lebih sering, penetapan tujuan dan penilaian (Cascio, 2014). Untuk tujuan ini, program
pendampingan yang efektif dapat dibentuk untuk memberikan umpan balik yang berkelanjutan. Orrell
(2009) mencatat bahwa lebih dari 60 persen karyawan Generasi Y meminta audiensi dengan manajer
mereka setidaknya sekali sehari. Selain itu, proses umpan balik tidak hanya melibatkan kritik positif atau
negatif, tetapi juga harus jelas dan spesifik.
4.2.3 Kebijakan Pelatihan, Pengembangan dan Pendampingan

Sehubungan dengan pelatihan dan manajemen karir, memberikan peluang karir dan menantang tugas yang bermakna
dianggap lebih penting bagi Milenial daripada pekerjaan seumur hidup (Shaw dan Fairhurst, 2008). Mereka ingin bekerja untuk
organisasi yang terus mendorong pengembangan keterampilan mereka, tetapi ingin tetap mengontrol perencanaan karir
mereka sendiri. Program kepemimpinan jalur cepat harus dirancang untuk mereka yang menjanjikan dan departemen SDM
harus memastikan bahwa generasi Milenial memiliki peluang untuk penugasan yang menantang, pengayaan pekerjaan, dan
bahkan proyek internasional. Memberikan pengakuan pribadi, pelatihan berkelanjutan dan umpan balik yang sering konsisten
serta pengakuan prestasi adalah faktor kunci penting lainnya yang mendorong keterlibatan dan retensi karyawan. Secara
umum, semakin sedikit organisasi yang dibatasi oleh hierarki vertikal yang ketat dan program pelatihan, semakin mudah untuk
mempekerjakan Milenial (Behrens, 2009) karena mereka tidak menyukai praktik SDM tradisional. Rekomendasi penting lainnya
adalah dengan menggunakan “mentoring terbalik”, dimana

103
www.ccsenet.org/ijbm Jurnal Internasional Bisnis dan Manajemen Vol. 10, No.3; 2015

Milenial muda yang memiliki pengalaman keseluruhan yang lebih sedikit karena masa mudanya, berperan sebagai pelatih bagi karyawan
senior dan lebih berpengalaman di bidang tertentu, seperti teknologi komputer, pemasaran viral, desain mutakhir, dan sejenisnya.
Dengan demikian, Generasi Milenial, yang juga memiliki harapan untuk meningkat lebih cepat dalam kariernya daripada kelompok
generasi sebelumnya (Barnes, 2009), akan diberi kesempatan untuk berpartisipasi dan berkontribusi sejak hari pertama bekerja (Behrens,
2009).

4.2.4 Pemanfaatan Teknologi

Departemen SDM modern yang efektif berkontribusi untuk meningkatkan pembelajaran, pengembangan, dan retensi
karyawan melalui keterlibatan dengan inovasi teknologi untuk menyampaikan proses ini. Penyediaan media seperti
instruksi yang disampaikan teknologi, kursus berbasis teks, permainan pendidikan, konferensi video, ruang obrolan dan
pembelajaran jarak jauh interaktif serta alat pembelajaran sosial, seperti wiki, Facebook, Twitter, dan Yammer, menarik
bagi Milenial , karena mereka ingin mengikuti perkembangan terbaru di bidang bisnis mereka. Selain itu,
memungkinkan akses fleksibel ke pembelajaran seumur hidup untuk generasi ini yang paham teknologi, secara intrinsik
memotivasi.

4.2.5 Pengaturan Kerja yang Fleksibel

Ini adalah generasi yang menghargai fleksibilitas dalam pengaturan kerja dan work-life balance merupakan dimensi penting
yang mereka harapkan dari organisasi mereka. Mereka meminta “kebebasan dan fleksibilitas untuk menyelesaikan pekerjaan
dengan cara dan kecepatan mereka sendiri” tanpa melalui lapisan birokrasi (Martin, 2005, p.40). Reisenwitz dan Iyer (2009) juga
menyebutkan bahwa Y'ers ingin memiliki fleksibilitas dalam menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya (Reisenwitz & Iyer,
2009). Namun, ketika mereka diminta mengorbankan sisa hidup mereka untuk pekerjaan, mereka memilih keluarga dan teman
daripada bekerja (Shaw & Fairhurst, 2008). Preferensi ini meningkat seiring kemajuan teknologi, terutama internet berkecepatan
tinggi, menjadi standar di rumah dan karenanya, karyawan percaya bahwa mereka tidak perlu secara fisik bekerja selama jam
kerja yang dijadwalkan. Prokopeak (2013) juga berpendapat bahwa ini adalah generasi pertama yang akan sangat
mempertanyakan etika 9-to-5 workday, karena teknologi membebaskan mereka dari melakukan pekerjaan di tempat kerja. Oleh
karena itu, untuk menarik dan mempertahankan Y'ers, perusahaan perlu mengatur jadwal kerja yang memungkinkan mereka
bekerja dengan waktu fleksibel, telecommute, dan/atau bekerja dari rumah.

4.2.6 Peluang Peningkatan Karir dan Retensi Karyawan

Penelitian telah menunjukkan bahwa semakin muda karyawan, semakin berkeinginan untuk bergerak cepat ke
atas tangga karier dan mereka memiliki harapan yang lebih besar untuk berprestasi dan sukses daripada gaji
yang tinggi. Demikian pula, Hewlett, Sherbin dan Sumberg (2009) melaporkan bahwa Generasi Y menilai
penghargaan seperti pengakuan dari perusahaan atau bos mereka dan tingkat promosi yang stabil setidaknya
jika tidak lebih penting daripada remunerasi. Ini karena mereka tidak sabar untuk diberi tahu bahwa mereka
telah memberikan kontribusi yang berharga bagi organisasi tempat mereka bekerja. Akibatnya, organisasi harus
siap memberikan umpan balik positif kepada generasi ini mengenai cara kerja mereka telah meningkatkan
keberhasilan perusahaan (Reisenwitz & Iyer, 2009). Lebih-lebih lagi, tingkat retensi mereka cenderung sangat
positif terkait dengan lingkungan kerja yang memberikan tantangan pekerjaan serta peluang untuk mengambil
peran aktif dalam pengembangan karir dan keterampilan mereka (Smola dan Sutton, 2002) atau sebaliknya
mereka akan memilih untuk keluar. . Prokopeak (2013) menunjukkan bahwa sementara baby boomer rata-rata
berhenti bekerja setelah tujuh tahun dan untuk Generasi X angka ini adalah setiap lima tahun, Milenial hanya
bertahan di tempat mereka bekerja rata-rata selama dua tahun (Prokopeak, 2013). Mengenai hal itu, penelitian
terbaru menunjukkan bahwa Milenial cenderung meninggalkan organisasi ketika mereka tidak diberikan
kesempatan belajar baru (Reisenwitz & Iyer, 2009). Karena itu,
5. Kesimpulan

Ada banyak diskusi mengenai peran yang harus dimainkan departemen SDM dalam inisiatif branding internal untuk memastikan
bahwa karyawan termotivasi dalam merawat dan memelihara merek, mengembangkan pemahaman yang lebih dalam
tentangnya, dan menginternalisasi identitasnya dalam sikap dan perilaku kerja mereka. Menginternalisasi merek dari perspektif
karyawan membutuhkan kebijakan dan praktik manajemen sumber daya manusia yang sangat efektif dan memotivasi secara
intrinsik, yang mengembangkan rasa memiliki dan keterikatan emosional dengan organisasi dan karenanya dengan merek.

Banyak program branding karyawan berfokus pada aktivitas sumber daya manusia tradisional seperti daya tarik,
rekrutmen, komunikasi, motivasi, dan retensi. Selain itu, karyawan harus diberi proposisi nilai melalui komunikasi
yang efektif. Selain itu, daripada mempertimbangkan keterampilan teknis/operasional murni saat merekrut,
karyawan potensial yang nilainya sesuai dengan nilai organisasi harus diberi prioritas. Selain itu, mengubah
konsep pelatihan menjadi salah satu pembelajaran dengan melakukan akan membantu

104
www.ccsenet.org/ijbm Jurnal Internasional Bisnis dan Manajemen Vol. 10, No.3; 2015

memupuk kompetensi khusus dan mengembangkan paket imbalan finansial yang efektif terkait dengan perolehan ini
juga direkomendasikan.

Karena ada keadaan transformasi yang tidak pernah berakhir dalam mencari cara baru dalam
melakukan bisnis, ada juga yang berkaitan dengan demografi tenaga kerja, di mana organisasi
dipengaruhi oleh preferensi dan perbedaan nilai dari generasi penerus. Konsekuensinya, manajemen
perusahaan dan departemen SDM harus mampu memahami dan mengakomodasi harapan generasi
baru, sehingga dapat meningkatkan nilai perusahaan. Salah satu tantangan besar bagi manajemen
dalam lingkungan bisnis saat ini adalah mengidentifikasi pendorong keterlibatan dan ancaman
Milenial. Ada perbedaan yang signifikan antara generasi ini dan generasi sebelumnya - Generasi X
dan baby boomer - yang masih ada di dunia kerja, dalam hal karakteristik, gaya kerja, dan ekspektasi
pekerjaan (Gilbert, 2011). Akibatnya,
Seperti yang telah dijelaskan, Milenial memiliki kebutuhan tempat kerja dan faktor motivasi yang
berbeda jika dibandingkan dengan Generasi X dan baby boomer. Mereka tertarik pada perusahaan
yang menyediakan jam kerja yang fleksibel, lingkungan kerja yang menyenangkan serta peluang
untuk keragaman proyek, peningkatan karir, dan pembelajaran lebih lanjut. Kehidupan keluarga dan
pribadi yang diberikan tingkat privasi dan keseimbangan kehidupan kerja yang relatif juga sangat
dihargai oleh kelompok ini. Secara khusus, mereka mengembangkan perasaan loyalitas ketika diberi
kesempatan untuk bekerja dari rumah dan diberikan pengaturan waktu yang fleksibel. Manfaat ini
membantu mereka mengembangkan perasaan keterlibatan dan semangat untuk pekerjaan mereka
yang akan meningkatkan branding internal. Karena itu,

Mengingat makalah ini telah mengambil perspektif deskriptif, penelitian empiris tambahan diperlukan untuk
mengidentifikasi secara lebih komprehensif preferensi lingkungan kerja dan nilai-nilai Milenial yang khas sehingga dapat
menimbulkan perasaan bangga dan pembelian inspirasional untuk organisasi mereka dan perusahaannya. produk.
Manfaat khusus, akan memperluas studi ke berbagai jenis organisasi sehingga memperoleh apakah ada perbedaan atau
variasi pekerjaan dalam hal budaya perusahaan ada. Investigasi semacam itu sangat penting, karena akan mengungkap
apakah tepat untuk membuat generalisasi mengenai kebutuhan pengembangan pribadi bagi Milenial. Pertimbangan
harus diberikan tidak hanya kepada Milenial untuk menciptakan lingkungan yang positif dengan dukungan karyawan,
tetapi juga pada perbedaan antargenerasi dalam kaitannya dengan karakteristik dan harapan kelompok yang berbeda
untuk memperkuat merek mereka. Singkatnya, penerapan strategi branding internal yang efektif melalui kontribusi
kebijakan SDM yang membahas perbedaan antar generasi akan membantu karyawan untuk menjadi terikat secara
emosional dengan organisasi mereka dengan antusiasme yang lebih besar untuk kesuksesan diri mereka sendiri dan
atasan mereka daripada sebaliknya.

Studi ini berkontribusi pada literatur dengan menggambarkan melalui tinjauan pekerjaan yang masih ada bagaimana fungsi
SDM dapat dimodifikasi untuk meningkatkan keterlibatan karyawan dan branding internal yang efektif. Selain itu, makalah ini
juga berfokus pada Generasi Milenial, generasi pekerja baru yang telah membawa nilai dan preferensi khusus mereka sendiri,
yang dengan demikian menghadirkan tantangan baru bagi manajemen sumber daya manusia organisasi dan strategi branding
internal mereka. Mereka yang berhasil memahami dan mengakomodasi pergeseran nilai dan ekspektasi dari tenaga kerja yang
baru datang ini akan dapat memenangkan “perang untuk bakat”.

Referensi
Adams, SJ (2000). Generasi X: bagaimana memahami populasi ini mengarah pada program keselamatan yang lebih baik.
Keselamatan Profesional,45, 26-39.

Adamson, AP (2006).Merek Sederhana: Bagaimana Merek Terbaik Tetap Sederhana dan Sukses. AS: Palgrave
MacMillan Ltd.
Ahmad, N., Iqbal, N., Kanwal, R., Javed, H., & Javed, K. (2014). Peran mediasi keterlibatan karyawan dalam
hubungan merek internal dan pengalaman merek: Kasus organisasi jasa Dera Ghazi Khan. Jurnal
Internasional Informasi, Bisnis dan Manajemen,6(4), 26-41.
Aurand, TW, Gorchels, L., & Bishop, TR (2005). Peran manajemen sumber daya manusia dalam branding internal:
Peluang untuk sinergi pesan merek lintas fungsi.Jurnal Manajemen Produk dan Merek, 14(3),
163-169. http://dx.doi.org/10.1108/10610420510601030.
Barnes, G. (2009). Tebak Siapa yang Akan Bekerja: Generasi Y. Apakah Anda Siap untuk Mereka?Perpustakaan Umum
Triwulanan,28, 58-63. http://dx.doi.org/10.1080/01616840802675457.
Behrens, W. (2009). Mengelola Generasi Milenial: Mereka Datang ke Tempat Kerja Dekat Anda.Kesehatan Pemasaran

105
www.ccsenet.org/ijbm Jurnal Internasional Bisnis dan Manajemen Vol. 10, No.3; 2015

Jasa, 19-21.
Bhatla, N. (2011). Untuk mempelajari praktik keterikatan karyawan dan pengaruhnya terhadap kinerja karyawan dengan
referensi khusus ke bank ICICI dan HDFC di Lucknow.Jurnal Internasional Penelitian Sains dan
Teknik,2, 1-7.
Bergstrom, A., Blumenthal, D., & Crothers, S. (2002). Mengapa Internal Branding Penting: Kasus Saab.
Tinjauan Reputasi Perusahaan,5(2), 133-142. http://dx.doi.org/10.1057/palgrave.crr.1540170
Burmann, C., & Zeplin, S. (2005). Membangun Komitmen Merek: Pendekatan Perilaku terhadap Merek Internal
Pengelolaan.Jurnal Manajemen Merek,12(4), 279-300.
Cascio, WF (2014). Memanfaatkan merek pemberi kerja, manajemen kinerja, dan sumber daya manusia
pengembangan untuk meningkatkan retensi karyawan.Pengembangan Sumber Daya Manusia Internasional,17(2),
121-128. http://dx.doi.org/10.1080/13678868.2014.886443

Dahlstroem, C. (2011). Menjodohkan Majikan dengan Karyawan: Era Penargetan Kepribadian.Jurnal dari
Kepemimpinan Perekrutan Perusahaan, 10-12. http://www.ere.net/wp-content/uploads/2011/03/crl0311.pdf

Gilbert, J. (2011). Generasi Milenial: Generasi Karyawan Baru, seperangkat Kebijakan Keterlibatan yang baru.IVEY
Jurnal Bisnis.Diambil dari http://iveybusinessjournal.com/topics/the-workplace/the-millennials-a-
new-generation-of-employees-a-new
- set-of-engagement-policies#.VIayiDGsVqU
Henkel, S., Tomczak, T., Heitmann, M., & Herrmann, A. (2007). Mengelola Karyawan yang Konsisten Merek
Perilaku: Relevansi dan kontrol manajerial terhadap branding perilaku.Jurnal Manajemen Produk &
Merek,16(5), 310-320. http://dx.doi.org/10.1108/10610420710779609
Hewlett, S., Sherbin, L., & Sumberg, K. (2009). Bagaimana Generasi Y dan Boomer Akan Mengubah Agenda Anda.Harvard
Ulasan Bisnis, 121-126.
Howe, N., & Strauss, W. (1991).Generasi: Sejarah Masa Depan Amerika, 1584 hingga 2069. New York:
William Morrow & Company Inc.
Kahn, WA (1990). Kondisi psikologis keterlibatan pribadi dan pelepasan di tempat kerja.Akademi dari
Jurnal Manajemen,33(4), 692-724. http://dx.doi.org/10.2307/256287
Kelleher, B. (2011). Keterlibatan dan Retensi Karyawan.Dunia,10(1), 36-39. Diterima dari
http://connection.ebscohost.com/c/articles/58688917/employee-engagement-retention

Khan, BM (2009). Internal Branding: Menyelaraskan Strategi Human Capital dengan Strategi Brand, The Icfai
Universitas.Jurnal Manajemen Merek,6(2), 22-26.
Raja, C., & Rahmat, D. (2007). Internal Branding: Menggali Perspektif Karyawan.Jurnal Merek
Manajement,15, 358-372. http://dx.doi.org/10.1057/palgrave.bm.2550136
Kompaso, SM, & Sridevi, MS (2010). Keterlibatan Karyawan: Kunci Meningkatkan Kinerja,
Jurnal Internasional Bisnis dan Manajemen,5(12), 89-96. http://dx.doi.org/10.5539.v5n12p89
Kotler, P., & Armstrong, G. (2012).Prinsip Pemasaran. New Jersey, AS: Pearson Prentice Hall.
Landor, W. (nd). Di Wikipedia, Ensiklopedia Gratis. Diperoleh dari
http://en.wikipedia.org/wiki/Walter_Landor

MacLayert, N., McQuillian, P., & Oddle, H. (2007). Studi Praktik Terbaik Internal Branding.Kanada
Asosiasi Pemasaran. Diambil dari http://www.odditie.com/pdf/InternalBranding.pdf
Mahnert, KF, & Torres, AM, (2007). The Brand Inside: Faktor Kegagalan dan Kesuksesan Internal
Merek.Ulasan Pemasaran Irlandia,19(1/2),54-63.Diambil dari
https://www.dit.ie/media/newsdocuments/2008/neweditionoffirishmarketingreview/06MahnertTorres.pdf

Martin, CA (2005). Dari pemeliharaan tinggi hingga produktivitas tinggi, apa yang perlu diketahui manajer
GenerasiY. Pelatihan Industri dan Komersial,37(1),39-44.
http://dx.doi.org/10.1108/00197850510699965

Martin, G., Beaumont, P., Doig, R., & Pate, J. (2005). Branding: Wacana Kinerja Baru untuk SDM?
Jurnal Manajemen Eropa,23(1), 76-88. http://dx.doi.org/10.1016/j.emj.2004.12.011
Memon, MA, & Kolachi, NA (2012). Menuju Branding Karyawan: Sebuah Perhubungan SDM & Pemasaran.
Jurnal Penelitian Kontemporer Interdisipliner dalam Bisnis,4(2), 46-61.

106
www.ccsenet.org/ijbm Jurnal Internasional Bisnis dan Manajemen Vol. 10, No.3; 2015

Miles, SJ, & Mangold, G. (2004). Konseptualisasi Proses Branding Karyawan.Jurnal dari
Pemasaran Hubungan,3(2/3), 65-87. http://dx.doi.org/10.1300/J366v03n02_05
O'Bannon, G. (2001). Mengelola masa depan kita: Faktor Generasi X.Manajemen Personalia Publik,30(1),
95-109.
Orrell, L. (2009).Generasi Milenial Menuju Kepemimpinan: Panduan Utama untuk Generasi Y yang Bercita-cita Menjadi Efektif,
Terhormat, Pemimpin Muda di Tempat Kerja. AS: Intelligent Women Publishing, Ltd.

Prokopeak, M. (2013). Cara Mempertahankan Pekerja Milenial Anda.Tenaga kerja,92(9). Diakses tanggal 30 September 2009
http://www.workforce.com/articles/9338-interview-with-dan-schwabel-how-to-retain-your-millennial-workers

Punjaisri, K., & Wilson, A. (2007). Peran internal branding dalam penyampaian employee brand promise.
Jurnal Manajemen Merek,15, 57-70. http://dx.doi.org/10.1057
Raj, A, B., & Jyothi, Dr. P. (2011). Internal Branding: Menjelajahi Perspektif Karyawan.Jurnal Ekonomi
Pengembangan, Manajemen, TI, Keuangan dan Pemasaran,3(2), 1-27.
http://dx.doi.org/10.1057/palgrave.bm.2550136.

Reisenwitz, TH, & Iyer, R. (2009). Perbedaan Generasi X dan Generasi Y: Implikasi untuk
Organisasi dan Pemasar.Jurnal Manajemen Pemasaran,19(2), 91-103.
Robinson, I. (2006).Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. London: Institut Personalia Chartered
Pengembangan (CIPD).

Schaufeli, WB, & Bakker, AB (2004). Tuntutan pekerjaan, sumber daya pekerjaan, dan hubungannya dengan kelelahan dan
keterlibatan: Sebuah studi multi-sampel.Jurnal Perilaku Organisasi,25, 293-315. http://dx.doi.org/
10.1002/job.248.
Severi, E., & Ling, KC (2013). Pengaruh Mediasi Asosiasi Merek, Loyalitas Merek, Citra Merek dan
Kualitas yang Dirasakan pada Ekuitas Merek.Ilmu Sosial Asia,9(3), 125-137.
http://dx.doi.org/10.5539/ass.v9n3p125

Shankar, T., & Bhatnagar, J. (2010). Keseimbangan Kehidupan-Kerja, Keterlibatan Karyawan, Emosional
Kesesuaian / Disonansi & Pergantian Niat.Jurnal Hubungan Industrial India,46(1), 74-87. http://
dx.doi.org/10.2307/25741098
Shaw, S., & Fairhurst, D. (2008). Melibatkan Generasi Baru Lulusan.Pendidikan dan Pelatihan,50(5),
366-378. http://dx.doi.org/10.1108/00400910810889057

Shih, W., & Allen, M. (2007). Bekerja dengan generasi-D: Mengadopsi dan beradaptasi dengan pembelajaran budaya dan
mengubah.Manajemen Perpustakaan,28(1/2), 89-100. http://dx.doi.org/10.1108/01435120710723572

Smola, KW, & Sutton, CD (2002). Perbedaan generasi meninjau kembali nilai kerja generasi untuk yang baru
milenium.Jurnal Perilaku Organisasi,23, 363-382. http://dx.doi.org/10.1002/job.147
Vallaster, C., & De Chernatony, L. (2003). Internalisasi Merek Layanan: Peran Kepemimpinan selama
Proses Membangun Merek Internal.Jurnal Manajemen Pemasaran,21, 181-203.
http://dx.doi.org/10.1362/0267257053166839

Westerman, JW, & Yamamura, JH (2007). Preferensi Generasi untuk Kesesuaian Lingkungan Kerja: Efek pada
Hasil Ketenagakerjaan.Pengembangan Karir Internasional,12(2), 150-161.
http://dx.doi.org/10.1108/13620430710733631

Hak Cipta
Hak cipta untuk artikel ini dipegang oleh penulis, dengan hak publikasi pertama diberikan kepada jurnal.

Ini adalah artikel akses terbuka yang didistribusikan berdasarkan syarat dan ketentuan lisensi Creative Commons
Attribution (http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/).

107