Peran kerajinan kerja dan berbagi pengetahuan tentang efeknya kepemimpinan

transformasional pada perilaku kerja yang inovatif

Bilal Afsar dan Mariam Masood

Departemen Ilmu Manajemen,
Universitas Hazara, Mansehra, Pakistan, dan
Waheed Ali Umrani
Departemen Administrasi Bisnis,
Institut Administrasi Bisnis Sukkur, Sukkur, Pakistan

Abstrak
Tujuan - Tujuan dari makalah ini adalah untuk menguji pengaruh kepemimpinan transformasional
pada perilaku kerja karyawan yang inovatif melalui kerajinan kerja. Selain itu, penelitian ini
mengeksplorasi efek moderasi perilaku berbagi pengetahuan dalam hubungan antara kepemimpinan
transformasional dan inovatif perilaku kerja.
Desain / metodologi / pendekatan – Pendekatan kuantitatif dan cross-sectional digunakan untuk
mengumpulkan data. Data dikumpulkan dari 325 bawahan dan 126 pengawas yang bekerja di industri
perhotelan. Bawahan diminta untuk menilai gaya kepemimpinan transformasional dari pengawas
masing-masing dan pekerjaan mereka sendiri dan perilaku berbagi pengetahuan. Pengawas diminta
untuk menilai perilaku kerja inovatif mereka bawahan masing-masing.
Temuan- Hasil penelitian menunjukkan bahwa perilaku kerajinan kerja (meningkatkan sumber daya
pekerjaan struktural, meningkat sumber daya sosial dan meningkatnya tantangan kerja) memediasi
pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap perilaku kerja inovatif karyawan. Selain itu,
berbagi pengetahuan memoderasi hubungan antara kepemimpinan transformasional dan perilaku kerja
yang inovatif.
Implikasi praktis - Organisasi dapat memetik manfaat dari tenaga kerja yang inovatif dengan memilih,
memelihara dan mengembangkan pemimpin transformasional yang memfasilitasi karyawan untuk
secara proaktif menciptakan tantangan dan lingkungan kerja yang banyak akal.
Orisinalitas / nilai - Ini adalah studi pertama untuk menguji efek mediasi dari perilaku kerajinan kerja
pada hubungan antara kepemimpinan transformasional dan perilaku kerja yang inovatif.
Kata kunci Kuantitatif, Perilaku kerja inovatif, Kepemimpinan transformasional, Berbagi
pengetahuan, Pengembangan sumber daya manusia, perilaku pemimpin, kerajinan kerja
Jenis kertas Kertas penelitian

Pendahuluan
Karena lingkungan ekonomi yang berubah, globalisasi dan meningkatnya permintaan yang bersaing,
perilaku kerja yang inovatif menjadi semakin penting (Woods et al. , 2017) dan sebuah prasyarat
penting untuk kelangsungan hidup organisasi (Hon dan Lui, 2016; Kim dan Koo, 2017; Li dan Hsu,
2016). Ini bahkan lebih menonjol dalam organisasi yang berorientasi layanan pelanggan seperti yang
ada di industri perhotelan (termasuk hotel), yang terus berubah harapan pelanggan membutuhkan
karyawan dengan kecenderungan pekerjaan inovatif perilaku. Organisasi-organisasi ini sekarang
memotivasi karyawan mereka untuk menghasilkan dan mengimplementasikan ide-ide baru yang dapat
meningkatkan kualitas dan kinerja layanan secara keseluruhan (Edghiem dan Mouzughi, 2017; Li dan
Hsu, 2016). Kepemimpinan yang tepat memiliki potensi untuk dipromosikan perilaku kerja yang
inovatif dengan memotivasi karyawan dan menciptakan suasana yang kondusif untuk pengembangan
keterampilan kreatif dan inovatif mereka yang pada akhirnya mengarah pada peningkatan kemampuan
inovasi dan keunggulan kompetitif yang unggul bagi organisasi. Meskipun berbagai teori
memperdebatkan apa gaya kepemimpinan yang tepat untuk inovatif perilaku kerja di antara karyawan
harus, penelitian sebelumnya telah menekankan pentingnya kepemimpinan transformasional untuk
melakukannya (Masa'deh et al. , 2016; Rawung et al., 2015). Kepemimpinan transformasional dapat
digambarkan sebagai gaya kepemimpinan yang mempromosikan kepentingan kolektif karyawan,
membantu mereka mencapai tujuan kolektif (García-Morales et al., 2012). Kami berharap
kepemimpinan transformasional akan meningkatkan karyawan perilaku kerja yang inovatif. Para ahli
membahas secara luas berbagai topik inovasi dan memverifikasi inovasi menjadi vital untuk
keunggulan kompetitif perusahaan di bidang manufaktur dan industri teknologi tinggi. Motif untuk
inovasi dalam dua industri ini biasanya termasuk meningkatkan motivasi intrinsik karyawan (Chen et
al. , 2013), mengejar keahlian (Schulze et al., 2014) dan permintaan akan otonomi (Puranam et al. ,
2006). Karyawan memiliki yang relatif permintaan rendah dan ketergantungan pada kepemimpinan
pengawas (Stoker et al., 2001). Seperti itu karakteristik berbeda dari yang diamati dalam industri jasa
terutama di Indonesia industri perhotelan. Secara umum, industri jasa berorientasi pada pelanggan,
dengan relevan instruksi sering diberikan oleh pengawas. Dengan mengintegrasikan peralatan dan
pengetahuan, karyawan memberikan layanan dengan karakteristik heterogen seperti kehangatan dan
kreativitas, sehingga membentuk citra inovasi perusahaan. Karena inovasi layanan memungkinkan
organisasi untuk menciptakan nilai, mencapai pasar efisiensi dan mendapatkan loyalitas pelanggan
(Kindström et al., 2013), meningkatkan karyawan yang inovatif perilaku adalah tujuan organisasi yang
khas. Namun, penelitian terbatas pada transformasional kepemimpinan dan perilaku kerja inovatif
karyawan tidak secara langsung menguji yang mendasarinya mekanisme. Ini adalah batasan kritis
karena keadaan motivasi kemungkinan berfungsi sebagai kunci mediator antara kepemimpinan dan
reaksi perilaku karyawan (Patiar dan Wang, 2016). Untuk mengatasi keterbatasan ini, kami
menggambarkan dan men guji secara empiris efek transformasional kepemimpinan pada perilaku kerja
yang inovatif melalui kerajinan kerja. Pekerjaan kerajinan adalah bentuk khusus dari perilaku kerja
proaktif yang mencakup perubahan dan pembentukan kembali tugas atau hubungan itu memperbaiki
pekerjaan agar pekerjaan tetap menantang, memotivasi dan sehat (Kim et al., 2018). Penelitian tentang
kerajinan kerja telah meningkat pesat selama dekade terakhir. Namun, literatur belum mengeksplorasi
secara menyeluruh bagaimana perilaku pemimpin terkait dengan kerajinan kerja (Rudolph et al., 2017;
Wang et al., 2017) dan bagaimana perilaku pemimpin berinteraksi dengan perbedaan individu
(Schaufeli dan Taris, 2014). Studi terbaru menunjukkan bahwa kerajinan kerja dapat menghasilkan
peningkatan pekerjaan keterlibatan, kreativitas dan kinerja pekerjaan (Demerouti et al., 2015; Slemp
dan Vella-Brodrick, 2014; Van Wingerden et al., 2017). Kami mengharapkan kerajinan kerja untuk
menengahi efek dari kepemimpinan transformasional pada perilaku kerja yang inovatif. Studi ini juga
mengusulkan bahwa perilaku berbagi pengetahuan akan dilakukan oleh seorang karyawan memoderasi
pengaruh kepemimpinan transformasional pada perilaku kerja yang inovatif. Pengetahuan berbagi
mengacu pada kecenderungan individu untuk berbagi informasi dengan rekan kerja (Lin, 2007).
Inovasi adalah hasil dari informasi dan pengetahuan yang tersedia tentang bidang tertentu fokus (Ritala
et al., 2015). Karenanya, berbagi dan bertukar informasi antar karyawan akan memoderasi pengaruh
kepemimpinan transformasional pada perilaku kerja yang inovatif. Sebagai individu berbagi
pengetahuan, yang lain menjadi lebih banyak akal dan memiliki informasi yang cukup untuk
menghasilkan dan menerapkan ide-ide baru di bawah kepemimpinan transformasional. Studi kami
melengkapi dan berkontribusi pada penelitian yang ada dalam beberapa cara. Pertama, studi ini
memperluas literatur crafting pekerjaan karena masih dalam masa pertumbuhan dan memperluas yang
sudah ada pengetahuan (Schmitt et al., 2016; Wang et al., 2017) dengan menjadi salah satu studi
pertama yang dilakukan menguji hubungan penting antara kepemimpinan transformasional dan karya
inovatif perilaku melalui kerajinan kerja. Kedua, hingga saat ini, relatif sedikit studi yang membahas
faktor mempengaruhi perilaku inovatif dalam industri perhotelan (Danaei dan Iranbakhsh, 2016; Li dan
Hsu, 2016), dan penelitian sebelumnya cenderung berfokus pada manufaktur (bukan layanan) industri
(Lai et al., 2016; Ren dan Zhang, 2015). Ini mengejutkan, mengingat peran utama dan harapan perilaku
inovatif karyawan di sektor khusus ini (Danaei dan Iranbakhsh, 2016). Ketiga, studi tentang inovasi
lebih berfokus pada level makro parameter (Camisón dan Monfort-Mir, 2012), bukan pada karakteristik
tingkat individu seperti kerajinan kerja dan berbagi pengetahuan. Keempat, penelitian sebelumnya telah
mengabaikan interaksi dan interaksi antara gaya kepemimpinan dan berbagi pengetahuan. Telah
menyarankan bahwa kepemimpinan yang efektif bergantung pada karakteristik bawahan dan konteks di
mana gaya kepemimpinan beroperasi. Berbagi pengetahuan ada di organisasi dalam bentuk budaya dan
norma yang melekat yang dapat memfasilitasi upaya pemimpin transformasional menuju pencapaian
inovasi di antara karyawan.

Tinjauan literatur dan pengembangan hipotesis

Kepemimpinan transformasional menghadirkan pertukaran nilai, pertumbuhan bersama, dan saling
menguntungkan motif yang bermanfaat yang meningkatkan level moral pemimpin dan pengikut.
Pemberi ekspresi visi dan pembentukan norma dari perspektif altruistik dapat dicapai tujuan organisasi
dan hasil yang menguntungkan bagi penerima (Hoch et al., 2018). Sebaliknya kepemimpinan
transaksional berbasis kepatuhan, kepemimpinan transformasional berfokus pada memungkinkan
bawahan untuk mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi dan mewujudkan tujuan menguntungkan
kebanyakan orang. Untuk memastikan bahwa bawahan berkonsentrasi pada manfaat massa, pemimpin
transformasional berusaha untuk memenuhi kebutuhan bawahan, sehingga memungkinkan bawahan
untuk mengejar ambisi mereka; karenanya, organisasi mencapai tujuannya dan para pemimpin diilhami
untuk meningkat. Anggota didorong untuk melampaui diri mereka sendiri dan mencapai tingkat kinerja
yang lebih tinggi. Menurut definisi yang dikemukakan oleh Bass (1985), kepemimpinan
transformasional dapat dibagi menjadi empat aspek: pengaruh ideal, pertimbangan individual, motivasi
inspirasional dan stimulasi intelektual. Pemimpin transformasional memotivasi bawahan mereka
dengan prospek, menyediakan bawahan dengan perawatan dan bantuan pribadi dan mendorong mereka
untuk menumbuhkan kepercayaan, kesetiaan dan rasa hormat. Individu didorong untuk memeriksa
masalah dari berbagai perspektif, melampaui pola-pola mapan dan mengembangkan potensi mereka.
Bertukar hubungan antara penyelia dan bawahan tidak melibatkan transaksi; sebagai gantinya, itu
didasarkan pada kesetiaan, kepercayaan dan rasa hormat. Melalui barang material dan kontak sosial,
para sedang mempengaruhi iklim organisasi dan perilaku penerima; penerima juga menyediakan
pendapat yang relevan dengan organisasi atau pengawas. Karena itu, posisi individu adalah dicapai
melalui jasa bukan dari perdagangan atau pertukaran. Studi jarang dilakukan efek umpan balik dan
iklim organisasi yang diciptakan antara pengawas dan karyawan dari perspektif saling menguntungkan.
Dengan demikian, untuk mengatasi keterbatasan sosial teori pertukaran, efek kepemimpinan
transformasional pada karya inovatif karyawan perilaku dieksplorasi. Perilaku kerja yang inovatif
mengacu pada kemampuan individu untuk menyebabkan yang asli dan ide-ide yang berpotensi berguna
untuk dihasilkan, termasuk proses penerapan ide-ide baru itu dalam praktik (Birdi et al., 2016).
Menurut Janssen (2000), perilaku kerja yang inovatif adalah hasil dari serangkaian perilaku
komprehensif yang terkait dengan pembuatan ide, dukungan ide dan implementasi ide. Demikian juga,
ini adalah proses multi-tahap dimana individu menghadapi masalah dan kemudian menghasilkan ide
yang mengarah ke solusi untuk masalah spesifik dengan inovasi dan dukungan yang dibutuhkan dari
tenaga kerja (Afsar et al., 2017). Inovasi adalah keberhasilan implementasi ide-ide kreatif. Karena itu,
perilaku kerja yang inovatif dapat menjadi didefinisikan sebagai temuan karyawan, saran dan
implementasi ide-ide ini di pekerjaan-tugas-tugas terkait yang bermanfaat bagi kinerja organisasi
(Akram et al., 2018).

Kepemimpinan transformasional dan perilaku kerja yang inovatif

Ada banyak ketidakpastian yang terlibat dalam menghasilkan dan menerapkan ide-ide baru karena itu
membutuhkan waktu dari pembuatan ide untuk implementasi gagasan dan perlawanan dari rekan-
rekan, atas manajemen dan pemangku kepentingan semakin memperparah ketakutan akan hal yang
tidak diketahui (George dan Zhou, 2007). Selain itu, penggagas ide tersebut memiliki ketakutan lain
yang terkait dengan fakta bahwa pengakuan dalam kasus implementasi ide yang sukses mungkin tidak
ditransfer ke dia dan dia kepala departemen, penyelia langsung atau mereka yang terlibat dalam
penerapan gagasan akan melakukannya mencuri penghargaan karena (Afsar et al., 2014). Hal-hal ini
menghilangkan motivasi individu memprakarsai ide. Perhatian dan dukungan pribadi pemimpin
transformasional terhadap kebutuhan dan pengikut persyaratan dapat meningkatkan pengaruhnya
terhadap keterlibatan pengikut dalam kegiatan kreatif. Oleh terus-menerus mempertanyakan dan
menantang asumsi dan pemikiran pengikut, para pemimpin ini merangsang pemikiran intelektual
pengikut, yang pada akhirnya mendorong pengikut untuk menjadi terlibat dalam proses kreatif.
Pemimpin semacam itu memiliki kemampuan untuk mengartikulasikan organisasi visi dengan tujuan
individu, meningkatkan motivasi inspirasional di antara pengikut (Bednall et al., 2018). Oleh karena
itu, diasumsikan bahwa pemimpin transformasional akan dapat menginspirasi karyawan individu
dengan menghubungkan masa depan mereka dengan masa depan organisasi dan untuk mendorong
mereka untuk terlibat dalam perilaku kerja inovatif dengan mengembangkan rasa visi bersama yang
kuat dan rasa memiliki dengan organisasi. Pemimpin transformasional memiliki pengaruh positif pada
peningkatan inovasi organisasi (Zuraik dan Kelly, 2018). Transformasional ini Para pemimpin
memindahkan karyawan melewati kepentingan pribadi karyawan ke dalam keadaan motivasi dengan
penuh semangat mengejar visi organisasi. Efek ini dicapai melalui intelektual stimulasi, daya tarik
emosional dan inspirasi dari pemimpin dan tujuan inovasi tampaknya bersemangat, hidup, menarik,
dan bahkan berwujud (Zuraik dan Kelly, 2018). Penelitian mengungkapkan bahwa kepemimpinan
transformasional berhubungan positif dengan inovasi kinerja (Lee et al., 2018; Maria Stock et al.,
2017). Pemimpin transformasional melalui motivasi inspirasional memberi karyawan mereka
kepercayaan, kepercayaan, dan visi untuk dipertahankan tentang memprakarsai ide-ide baru terlepas
dari hasil yang akan dituai oleh ide-ide tersebut tahap implementasi. Lingkungan saling percaya ini
melahirkan motivasi intrinsik di antara karyawan untuk sering berinovasi (Shalley dan Gilson, 2004).
Pemimpin transformasional menekankan pada visi kolektif yang meyakinkan alih-alih kepentingan dan
tujuan diri. Ide implementasi adalah fase kritis perilaku kerja yang inovatif dan tidak mungkin
demikian menerapkan ide kreatif tanpa membangun dukungan dan penerimaan sosial. Pemimpin
transformasional mengatasi masalah ini dengan menunjukkan pikiran kelompok, kolektif minat, visi
kelompok dan kemanjuran kolektif (George dan Zhou, 2007). Transformasional pemimpin melalui
pertimbangan pribadi memberi karyawan keseimbangan di antara mereka tujuan pribadi dan kelompok
atau tujuan organisasi. Pemimpin seperti itu meyakinkan karyawan itu mereka harus mencapai tujuan
yang ditetapkan terhadap pekerjaan mereka tetapi juga harus berusaha untuk mengejar tujuan
organisasi dari inovasi dan peningkatan kinerja. Berdasarkan argumen di atas, masuk akal untuk
berhipotesis:
H1. Ada hubungan positif yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dan perilaku kerja
inovatif karyawan.

Kepemimpinan transformasional dan kerajinan kerja

Teori crafting pekerjaan menunjukkan bahwa karyawan atas inisiatif mereka sendiri dapat mengubah
tugas dan batas relasional pekerjaan mereka (Wrzesniewski dan Dutton, 2001). Tims dan Bakker
(2010) mengemukakan bahwa karakteristik pekerjaan dapat diklasifikasikan ke dalam tuntutan
pekerjaan dan sumber daya pekerjaan. Tuntutan pekerjaan adalah aspek pekerjaan yang membutuhkan
tenaga dan tenaga seperti kelebihan pekerjaan, sedangkan sumber daya pekerjaan membantu karyawan
untuk mengatasi tuntutan pekerjaan dan mencapai tujuan kerja. Pekerjaan menuntut peningkatan
kelelahan emosional dan penurunan kesejahteraan dan kesehatan keseluruhan karyawan. Sebaliknya,
sumber daya pekerjaan membantu karyawan untuk menikmati kondisi kerja, peningkatan motivasi dan
terlibat lebih aktif dalam memenuhi tugas dan tanggung jawab. Kerajinan kerja dipandang sebagai
"perubahan yang diprakarsai karyawan di tingkat tuntutan pekerjaan dan pekerjaan sumber daya untuk
membuat pekerjaan mereka sendiri lebih bermakna, menarik, dan memuaskan ” (Demerouti, 2014, p.
237), terdiri dari mencari sumber daya, mencari tantangan pekerjaan dan mengurangi tuntutan,
terutama menghambat tuntutan pekerjaan yang membahayakan pertumbuhan pribadi dan
pengembangan (Petrou et al., 2012). Mencari tantangan, mengurangi permintaan, dan mencari sumber
daya memengaruhi hasil kerja, seperti keterlibatan kerja (Harju et al., 2016), identitas kerja (Mattarelli
dan Tagliaventi, 2015) dan kesejahteraan dan kinerja karyawan (Tims dan Bakker, 2010). Pemimpin
transformasional percaya dalam memperkenalkan perubahan dalam sistem organisasi, proses dan
prosedur, dan mereka mencapai ini melalui bawahan mereka (Afsar et al., 2014). Karenanya, karyawan
mungkin merasa nyaman untuk mencari sumber daya untuk memulai dan menerapkan proses
perubahan dan status tantangan quo. Dalam organisasi, ada berbagai sumber daya berharga bagi
karyawan seperti pelatihan dan peluang pengembangan, program pengayaan pekerjaan, pengetahuan
dan keterampilan yang terkait dengan pekerjaan, pertukaran informasi, dukungan jaringan dan
wewenang pendelegasian dalam pengambilan keputusan. Pemimpin transformasional terbuka dan
mereka selalu lebih suka berbagi sumber daya dengan karyawan (Afsar et al., 2014), yang
kemungkinan akan merangsang karyawan mencari perilaku sumber daya. Pemimpin transformasional
mengharapkan karyawannya menjadi kreatif dan berkinerja tinggi. Untuk mencapai tingkat kinerja
yang tinggi, karyawan dapat meminta umpan balik dan saran dari mereka pemimpin dan / atau rekan
kerja. Mereka cenderung mencari situasi yang menantang untuk berpikir di luar kebiasaan dan
membuat dan mengimplementasikan ide-ide baru (Wang et al., 2017). Karyawan membutuhkan
dukungan dari mereka para pemimpin untuk mencoba hal-hal baru, menantang status quo, memulai
proyek baru dan menghasilkan perubahan positif dalam sistem yang ada. Pemimpin transformasional
peduli dengan pertumbuhan pribadi kebutuhan pengikut melalui pertimbangan individual (Patiar dan
Wang, 2016). Karyawan terlibat dalam mencari tantangan ketika mereka merasakan peluang yang lebih
baik di antara tantangan mereka sendiri kemampuan, keterampilan, pengetahuan dan nilai-nilai serta
tuntutan, nilai, dan budaya organisasi. Kepemimpinan transformasional secara positif terkait dengan
kecocokan orang-pekerjaan yang lebih besar (Wang et al., 2017). Karyawan dihadapkan dengan
tuntutan yang meningkat di dunia kompetitif saat ini di mana mereka harus berurusan dengan begitu
banyak informasi, berbagai tugas yang harus dilakukan, tekanan teman sebaya dan peran organisasi
yang melebar. Pemimpin transformasional dapat mencapai keseimbangan antara apa dan berapa banyak
yang harus dilakukan seorang karyawan dengan memberikan fleksibilitas kepada seorang karyawan
memutuskan pilihannya tentang peran dan tanggung jawab (Patiar dan Wang, 2016). Karena pemimpin
transformasional secara individual mempertimbangkan kebutuhan karyawan, mereka merasa aman dan
aman untuk membahas tentang perilaku pengurangan tuntutan mereka (Wang et al., 2017). Karyawan
kemudian dapat memutuskan untuk melepaskan beberapa peran pekerjaan dan mengambil beberapa
peran baru lainnya yang tampak menarik dan sesuai dengan tujuan pribadi mereka. Sebagai contoh,
insinyur perangkat lunak dapat memutuskan untuk meluangkan waktu untuk memikirkan
pengembangan yang baru teknologi, aplikasi atau program dengan menyerahkan sebagian dari beban
kerja yang sudah ada proyek ke pekerja lain. Di bawah kepemimpinan transformasional, karyawan
mencoba untuk belajar yang baru hal-hal, mengembangkan kemampuan mereka sendiri dan mencari
lebih banyak sumber daya struktural tidak hanya untuk menghasilkan tetapi juga untuk
mengimplementasikan ide-ide baru dan novel. Pemimpin transformasional secara konsisten terlibat
dalam interaksi yang dipersonalisasi dengan pengikut mereka memimpin pengikut untuk membangun
sosial mereka sumber daya (mis. dengan mencari inspirasi dari pemimpin mereka atau meminta
pemimpin mereka untuk melatih mereka). Dengan demikian, kepemimpinan transformasional
diharapkan dapat memicu dimulainya kerajinan kerja perilaku di antara karyawan mereka. Jadi, kami
berhipotesis:
H2. Ada hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dan karyawan pengerjaan pekerjaan
dalam bentuk peningkatan (a) sumber daya struktural; (B) sumber daya sosial dan (c) tantangan
pekerjaan.
Kerajinan kerja dan perilaku kerja yang inovatif
Menurut Hobfoll (2002), sumber daya pekerjaan dapat diberikan kepada karyawan melalui top-
pendekatan bawah (mis. dukungan dan umpan balik dari penyelia). Karyawan juga bisa membuat atau
memobilisasi sumber daya melalui pendekatan bottom-up dengan meminta umpan balik dan dukungan
dari pengawas. Ketersediaan sumber daya pekerjaan yang relevan dapat mendorong suatu tingkat
motivasi individu, kesejahteraan dan komitmen untuk menciptakan ide-ide baru melalui sumber daya
pekerjaan saat ini (Demerouti et al., 2015). Memang, karyawan disarankan untuk berinvestasi sumber
daya untuk membangun sumber daya lebih lanjut (Hobfoll, 2002). Mengikuti logika ini, kami
menyarankan itu karyawan yang terlibat dan berkembang akan memiliki sumber daya yang melimpah
untuk berinvestasi dalam pekerjaan mereka dan dengan demikian menunjukkan perilaku yang secara
formal tidak diperlukan oleh pekerjaan mereka. Dengan demikian, karyawan dengan akses ke sumber
daya akan menunjukkan antusiasme dalam pekerjaan mereka dan berperilaku dengan cara yang
menguntungkan organisasi dan / atau karyawan lain. Selain itu, berdasarkan teori pertukaran sosial, itu
diharapkan bahwa karyawan dengan sumber daya bersedia untuk menginvestasikan sumber daya ini
dalam melakukan tugas mereka (Saks, 2006). Mereka mungkin terlibat dalam menghasilkan dan
menerapkan ide-ide baru oleh menggunakan sumber daya yang melimpah ini. Kerajinan kerja adalah
proses di mana karyawan bertindak sebagai agen aktif, membentuk, mendefinisikan ulang dan
menciptakan pekerjaan mereka untuk memastikan kecocokan orang-pekerjaan yang baik dalam
lingkungan kerja mereka (Tims et al., 2012). Pemimpin memainkan peran penting dalam konteks sosial
pekerjaan dan organisasi akan mendapat untung jika pemimpin menginspirasi karyawan mereka untuk
menggunakan strategi mendorong pengembangan seperti kerajinan kerja, yang menumbuhkan
keterlibatan dan kehadiran kerja yang baik (Petrou et al., 2012). Saat karyawan kerajinan tangan
pekerjaan mereka, mereka membuat perubahan dalam tugas atau hubungan, membangun sumber daya
pekerjaan baru dan mengurangi tuntutan mereka yang menghalangi (van den Heuvel et al., 2015).
Perajin pekerjaan dapat membuat perubahan pada mereka sumber daya atau tuntutan agar lebih sesuai
dengan kebutuhan dan kemampuan pribadi mereka; karyawan dapat mencari tantangan (misalnya
memulai proyek baru), meningkatkan sumber daya (misalnya meminta umpan balik lebih banyak) dan
mengurangi tuntutan mereka (misalnya meminimalkan aspek pekerjaan yang menuntut) (Tims et al.,
2012). kerajinan kerja melibatkan karyawan yang mengubah aspek-aspek tertentu dari cara mereka
beroperasi, berinteraksi dengan karyawan lain dan bagaimana mereka berpikir tentang pekerjaan
mereka. Memikirkan hal ini secara positif, ini tindakan dapat membantu karyawan tampil lebih baik
dan lebih menikmati pekerjaan. Perilaku kerja yang inovatif termasuk tindakan yang biasanya tidak
dihargai, tetapi tetap bermanfaat bagi organisasi. Itu mungkin bahwa semakin banyak karyawan terlibat
dalam kegiatan kerajinan, semakin mereka akan percaya bahwa mereka melakukannya dapat
memunculkan ide atau tugas baru yang kreatif dan menjalankannya. Sesuai dengan tuntutan pekerjaan
dan model sumber daya, karyawan dapat membuat kerajinan berdasarkan sumber daya mereka (Kim et
al., 2018). Jika karyawan memiliki lebih banyak sumber daya pekerjaan, maka mungkin lebih mudah
bagi mereka untuk kerajinan. Kerajinan kerja membantu karyawan untuk memperhitungkan kebutuhan
masing-masing, dan mereka bisa dengan demikian mendesain ulang proses kerja mereka untuk
membuat perubahan berkelanjutan di dalam organisasi (Demerouti, 2014). Kerajiman kerja juga
memfasilitasi proses menciptakan perubahan karyawan merasa energik, antusias dan terlibat dalam
menantang status quo. Organisasi melalui kerajinan kerja mendorong karyawan untuk mencoba cara-
cara baru dalam melakukan sesuatu. Tingkat kebosanan, kelelahan emosional, frustrasi dan kelelahan
berkurang sangat ketika karyawan diberi kebebasan untuk mencari sumber daya baru untuk mengatasi
monoton melakukan kegiatan rutin yang sama dengan bantuan sumber daya saat ini. Pekerjaan
kerajinan juga dapat bermanfaat dengan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk beradaptasi
dengan tuntutan organisasi dan pemangku kepentingan lainnya yang berubah. Karyawan tidak merasa
mandek dalam proses yang ada dan dapat mencari sumber daya untuk secara proaktif mencari bidang
yang akan diubah berubah menjadi pengalaman yang menarik dan manjur. Karenanya, kerajinan kerja
merupakan strategi yang ideal keuntungan bagi karyawan dalam konteks menyarankan dan
menerapkan ide-ide baru (Petrou et al., 2012). Atas dasar argumen di atas, kami berhipotesis:
H3. Ada hubungan positif antara kerajinan kerja dalam bentuk peningkatan (a) sumber daya struktural;
(B) sumber daya sosial (c) tantangan pekerjaan, dan karyawan perilaku kerja yang inovatif.

Peran mediasi kerajinan kerja

Pemimpin transformasional mendorong karyawan untuk melakukan lebih dari sekadar panggilan tugas
motivasi. Parker dan Wu (2014) mengemukakan bahwa negara-negara motivasi karyawan memediasi
pengaruh kepemimpinan transformasional pada hasil perilaku karyawan. Secara khusus, mereka
menyarankan agar para pemimpin dapat memengaruhi kemampuan kreatif karyawan dan perilaku kerja
yang inovatif melalui peningkatan motivasi mereka (misalnya "bisa melakukan," "alasan untuk" dan
"bersemangat untuk"). Kami menyarankan bahwa orientasi motivasi positif (yaitu kerajinan kerja)
dibentuk oleh transformasional kepemimpinan mendorong perilaku proaktif karyawan (yaitu perilaku
kerja inovatif). Pengikut pemimpin transformasional diharapkan terbuka untuk berubah, fleksibel dan
terinspirasi untuk membuatnya perbedaan dengan terlibat dalam upaya kreatif karena fakta bahwa
pemimpin mereka menyebarkan visi yang kuat dan alasan untuk menantang status quo (Yen, 2017).
Pemimpin transformasional sangat mengomunikasikan tujuan keberadaan dan mengidentifikasi area di
mana perubahan diperlukan untuk karyawan mereka. Mereka menginspirasi mereka untuk mencapai
tujuannya, memberikan kebebasan untuk mencapai tujuan membangun perubahan dan menciptakan
visi itu memotivasi pengikut mereka untuk berjuang demi perubahan. Karena pemimpin
transformasional membuat mengubah proses dengan jelas, mempertimbangkan kebutuhan individu
karyawan, menyelesaikan ketidakpastian karyawan, mempertahankan tingkat kepercayaan yang tinggi
dan bertanggung jawab atas proses perubahan, karyawan tidak menolak perubahan dan malah
menyambutnya (Wang et al., 2017). Seperti keraguan mereka dipenuhi, mereka juga tampak kurang
sinis tentang perubahan dan menerima kenyataan bahwa perubahan akan menguntungkan tujuan
pribadi dan kolektif. Karyawan juga cenderung seperti itu berkomitmen tinggi untuk berubah ketika
para pemimpin transformasional memberi mereka kebebasan untuk mengimplementasikan perubahan.
Dengan kerajinan kerja, karyawan dapat menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dengan
lebih baik, menghasilkan lebih banyak inovasi. Kerajinan sumber daya struktural dan pekerjaan sosial
memiliki hubungan positif dengan kesejahteraan karyawan, termasuk keterlibatan kerja yang tinggi
(Petrou et al., 2015). Meminimalkan beban kerja emosional, mental atau fisik dapat menurunkan
tingkat tantangan yang optimal dapat menghasilkan lingkungan yang kurang merangsang dan
menurunkan keterlibatan kerja seseorang (Petrou et al., 2012). Seperti dijelaskan di atas, karyawan
mungkin lebih cenderung untuk menaikkan gaji mereka sumber daya pekerjaan dan tuntutan pekerjaan
yang menantang, yang pada akhirnya dapat memengaruhi inovasi mereka perilaku kerja. Kerajinan
kerja memfasilitasi seluruh proses perubahan karena karyawan dapat melakukannya lebih baik
beradaptasi dengan situasi yang berubah menjadi mencari sumber daya baru yang diperlukan (Kim et
al., 2018). Mendukung argumen ini, Petrou et al. (2015) menemukan bahwa kesediaan untuk berubah
adalah berhubungan positif dengan mencari sumber daya dan mencari tantangan. Diambil bersama-
sama, kepemimpinan transformasional dapat dikaitkan dengan kerajinan kerja, yang, pada gilirannya,
mungkin terkait dengan perilaku kerja yang inovatif. Karena itu, kami mengusulkan:
H4. Sumber daya pencarian bawahan (a), mencari tantangan (b) dan mengurangi tuntutan (c)
memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional pada perilaku kerja yang inovatif.

Peran moderat dari perilaku berbagi pengetahuan

Berbagi pengetahuan mencerminkan “budaya interaksi sosial, yang melibatkan pertukaran karyawan
pengetahuan, pengalaman, dan keterampilan melalui seluruh departemen atau organisasi ” (Lin, 2007,
hal. 136). Seiring dengan gaya kepemimpinan, praktik berbagi pengetahuan memiliki jurusan
berpengaruh pada inovasi organisasi (Terry Kim et al., 2013). Berbagi pengetahuan adalah satu set
perilaku yang melibatkan pertukaran informasi, berbagi, dan menyumbangkan tugas yang relevan ide,
informasi dan saran antara karyawan dan anggota tim (Edwards et al., 2017). Berbagi pengetahuan
adalah mekanisme berharga untuk inovasi (Terry Kim et al., 2013). Untuk menyelesaikan tugas-tugas
inovatif dalam suatu organisasi, karyawan perlu terus mendapat manfaat dari pengetahuan diam-diam
(keterampilan atau pengalaman) yang dipegang oleh rekan mereka atau memanfaatkan secara eksplisit
pengetahuan yang ada di organisasi. Karenanya, sebuah organisasi itu bisa mendorong berbagi praktik
pengetahuan di antara karyawan, kelompok, dan di dalam organisasi sebagai keseluruhan diharapkan
menghasilkan ide dan pemikiran baru yang bermanfaat untuk pengembangan baru peluang bisnis
(Tuan, 2017). Berbagi pengetahuan dapat dilihat sebagai fasilitasi kondisi untuk peran kepemimpinan
(Liao et al., 2018). Salah satu karakteristik pemimpin transformasional adalah kemampuan mereka
untuk meningkat motivasi kolektif bawahan (Shamir, 1990). Kepentingan individu dan kelompok
bawahan terhubung dengan menekankan tugas-tugas kelompok dan berbagi nilai atau ideologi. Oleh
karena itu, pemimpin transformasional dapat menghasilkan identitas kolektif yang memengaruhi
kolektif kemanjuran suatu organisasi. Selain itu, para pemimpin transformasional berkomunikasi
dengan departemen prospek melalui diskusi publik atau reguler, memotivasi karyawan untuk
bersemangat dan kuat; akibatnya, kinerja kerja tim dapat ditingkatkan (Wang dan Howell, 2010).
Bawahan membayar pemimpin dengan kepercayaan, kesetiaan, dan rasa hormat, dan mereka
terinspirasi untuk mengejar kebutuhan tingkat tinggi ketika pemimpin transformasional
mempertanyakan asumsi dan mendorong reformasi (Islam dan Tariq, 2018). Oleh karena itu, penelitian
ini menyimpulkan bahwa berbagi pengetahuan tentang dasar dari motif yang saling menguntungkan
memupuk kerja sama internal untuk pertukaran ide dan memfasilitasi integrasi yang terkoordinasi di
antara anggota dan memiliki efek substansial pada kinerja inovatif melalui kepemimpinan
transformasional. Dalam konteks di mana berbagi pengetahuan adalah norma yang berlaku di
perusahaan, ada lebih banyak peluang bagi karyawan untuk menerima lebih banyak solusi, pendapat,
saran, ide dan informasi dari rekan kerja ketika para pemimpin terlibat dalam pengambilan keputusan
partisipatif (Guan et al., 2018). Dalam kondisi seperti itu, kemungkinan lebih tinggi bahwa seorang
karyawan akan tiba keputusan yang tepat dan solusi terbaik. Pemimpin dengan perilaku
transformasional juga lebih mampu menginspirasi pengikut untuk menyelesaikan masalah dan
mencapai perubahan saat berorganisasi anggota mengalami berbagi pengetahuan tingkat tinggi
(Edwards et al., 2017). Demikian kita dapat berhipotesis (Gambar 1):
H5. Berbagi pengetahuan secara positif memoderasi pengaruh kepemimpinan transformasional tentang
perilaku kerja yang inovatif.

Metodologi
Model teoritis dalam penelitian ini dibangun sesuai dengan pendekatan penelitian deduktif. Dengan
pendekatan ini, hubungan antar variabel sebaiknya dijelaskan ketika peneliti pertama mengumpulkan
data dan (dengan praktik penalaran rasional) mencapai kesimpulan yang akan membuktikan atau
membantah hipotesis. Data dikumpulkan melalui survei kuesioner dari karyawan dan pengawas
masing-masing dari berbagai departemen yang berbeda hotel berantai berantai empat dan lima di
Pakistan. Studi ini difokuskan pada hotel bintang empat dan lima karena intensitas inovasi in-house
mereka, sebagaimana dilaporkan oleh penelitian sebelumnya (Leonidou et al., 2013). Untuk
memaksimalkan tingkat respons, kuesioner disampaikan langsung oleh para peneliti ke manajemen
hotel. Untuk tujuan ini, pertemuan diatur dengan manajer yang sesuai (baik manajer umum atau
manajer sumber daya manusia). Dalam beberapa kasus, manajemen mengadakan pertemuan formal
(melibatkan beberapa manajer) di hotel-hotel. Tujuan pertemuan pertama dengan manajemen hotel
adalah untuk meminta persetujuan mereka untuk studi dan untuk meminta agar mereka membagikan
kuesioner di antara staf di dalamnya hotel. Sebanyak 17 hotel awalnya dihubungi dan 13 hotel
memungkinkan kami untuk mengumpulkan data. Melalui convenience sampling, kuesioner dikirimkan
kepada 650 karyawan yang bekerja di hotel-hotel ini. Karyawan diminta untuk memberikan pendapat
mereka tentang kepemimpinan transformasional perilaku atasan langsung mereka, dan kerajinan
pekerjaan mereka sendiri dan berbagi pengetahuan perilaku. Untuk menjaga anonimitas, responden
tidak diharuskan untuk menuliskan nama mereka kuesioner atau berikan petunjuk identitas apa pun.
Untuk mematuhi ketatnya universitas standar etika, surat pengantar dilampirkan ke kuesioner,
menjelaskan tujuan penelitian, menekankan bahwa partisipasi dalam survei adalah murni sukarela dan
menekankan bahwa data hanya akan dianalisis secara agregat (yaitu tidak ada upaya yang akan
dilakukan oleh peneliti untuk mengidentifikasi responden). Dalam perjanjian dengan manajemen hotel,
sebuah kotak (ditandai dengan jelas) ditinggalkan dekat penerimaan untuk mengisi kuesioner, yaitu
dikumpulkan oleh para peneliti antara 7 Oktober dan 27 Oktober 2017. Dari 650 kuesioner, 357
kuesioner yang dapat digunakan dikumpulkan, menghasilkan tingkat respons 55 persen – an tingkat
yang dapat diterima yang melebihi rata-rata untuk penelitian survei jenis ini. Pengawas bawahan yang
berpartisipasi dalam survei kemudian didekati untuk menilai perilaku kerja yang inovatif dari bawahan
mereka. Secara total, 136 pengawas dihubungi, dari yang 83 pengawas menanggapi survei kami,
menghasilkan 325 tanggapan yang dapat digunakan.
Pengukuran
Empat variabel utama terlibat dalam proses verifikasi hipotesis: transformasional kepemimpinan,
kerajinan kerja, berbagi pengetahuan dan perilaku inovatif. Untuk menilai ini variabel, penelitian ini
menggunakan skala Likert lima poin (1 sangat tidak setuju sampai 5 sangat setuju). Untuk menilai
kepemimpinan transformasional, skala 20-item dikembangkan oleh Podsakoff et al. (1990) digunakan.
Bawahan diminta untuk melaporkan transformasi langsung atasan mereka perilaku pemimpin. Item
sampel adalah "Pemimpin saya menginspirasi orang lain dengan rencananya untuk masa depan."
Sebagai empat sub-dimensi kepemimpinan transformasional (berdasarkan masing-masing lima item)
mewakili konstruksi terkait, kami melakukan analisis faktor konfirmasi untuk menentukan apakah
model satu faktor dijamin. Model satu faktor menunjukkan kecocokan yang dapat diterima
(λ2/df¼1.538; CFI¼0.968; GFI¼0.942; AFGI¼ 0.917; RMSEA¼ 0.054; PCLOSE¼0.423) dan
memasang model lebih baik daripada solusi empat faktor (λ2/df¼2.967; CFI ¼0.931; GFI¼0.885;
AFGI¼0.833; RMSEA ¼0.082; PCLOSE¼0.000). Untuk mengukur perilaku kerajinan kerja, Tims et
al. Skala 15-item (2012) digunakan. Setiap perilaku (meningkatkan sumber daya pekerjaan struktural,
meningkatkan sumber daya sosial dan meningkatkan tantangan tuntutan pekerjaan) masing-masing
dinilai dengan bantuan lima item. Keandalan dari Dimensinya bagus: sumber daya pekerjaan struktural
(lima item, α ¼ 0,82, mis. “Saya mencoba belajar yang baru hal-hal di tempat kerja "), sumber daya
pekerjaan sosial (lima item, α ¼ 0,73, misalnya" Saya meminta umpan balik kepada orang lain kinerja
pekerjaan saya ”) dan tuntutan pekerjaan yang menantang (lima item, α ¼ 0,79, misalnya“ Ketika ada
tidak banyak yang harus dilakukan di tempat kerja, kami melihatnya sebagai kesempatan untuk
memulai proyek baru ”). Untuk mengukur berbagi pengetahuan, skala 13-item Van den Hooff dan de
Leeuw van Weenen (2004) digunakan. Berbagi pengetahuan dioperasionalkan sebagai konstruksi orde
kedua yang berasal dari dua konstruk termasuk pengumpulan pengetahuan (misalnya kolega dalam
bagian departemen saya pengetahuan dengan saya ketika saya bertanya tentang hal itu), dan sumbangan
pengetahuan (misalnya saya berbagi informasi tentang masalah administrasi dengan kolega saya di
hotel). Keandalan berbagi pengetahuan adalah 0,92. Skala 10-item untuk perilaku kerja inovatif
diadopsi dari studi De Jong dan Den Hartog (2010). Pengawas diminta untuk memberikan pendapat
tentang perilaku kerja inovatif bawahan mereka. Keandalan dari skala sepuluh item tinggi (α = 0,88).
Item sampel termasuk: “Karyawan ini memperhatikan masalah yang bukan bagian dari pekerjaan
sehari-harinya. ”Item skala ditunjukkan pada Lampiran.

Analisis
Mayoritas tanggapan diperoleh dari laki-laki, yang merupakan 70,5 persen dari total Sampel. Nilai ini
masuk akal karena maskulinitas mendominasi sebagian besar aspek kehidupan di Pakistan konteks.
Tabel tersebut juga menunjukkan bahwa sekitar 57 persen responden menikah. Distribusi mayoritas
responden berada dalam kisaran usia antara 30 dan 39 tahun (48 persen) Lebih tepatnya, kategori usia
20-29 menyumbang sekitar 22 dan 18 persen adalah antara 40 dan 49. Mengenai pengalaman
responden, tentang 52 persen responden memiliki pengalaman sepuluh tahun atau kurang. Penelitian ini
menggunakan parsial paling tidak pemodelan persamaan struktur persegi (PLS-SEM) untuk pengujian
hipotesis. Sedangkan PLS-SEM baru-baru ini menerima banyak kritik ilmiah seperti kurangnya indeks
kualitas dan ketidakmampuan untuk menangkap kesalahan pengukuran, ini dapat bekerja secara efisien
dalam kondisi tertentu (Sarstedt et al., 2016). PLS-SEM adalah teknik yang tepat ketika model yang
diusulkan berisi orde yang lebih tinggi variabel laten (Hair et al., 2014). Ini juga bekerja secara efisien
ketika model melibatkan beberapa hubungan jalur struktural dan berisi banyak item per variabel laten.
Apalagi PLS-SEM adalah teknik yang tepat ketika model yang diajukan kompleks yang mengandung
moderasi variabel dan melibatkan banyak variabel laten (Alsaad et al., 2015; Hair et al., 2014).
Sebelum melakukan dan menguji analisis regresi, kami memeriksa distribusi data dengan memeriksa
skewness dan kurtosis untuk setiap variabel yang termasuk dalam kerangka kerja. Semua nilai
bervariasi antara nilai ± 0,036 dan ± 1,69, yaitu jelas di bawah nilai cutoff dari ± 2. Ini menunjukkan
bahwa kumpulan data kami normal didistribusikan. Kami juga memeriksa keandalan dan validitas
pengukuran tingkat pertama model yang digunakan dalam penelitian ini. Memuat semua item ke laten
yang dipostulatkan variabel tepat antara 0,65 dan 0,93. Cronbach's α dan komposit skor reliabilitas
jelas di atas nilai ambang 0,7. Kami juga menilai validitasnya dari model pengukuran menggunakan
Average Variance Extracted (AVE). AVE adalah berkisar antara 0,64 dan 0,78 yang jauh di atas ambang
batas 0,5. Dengan demikian, peneliti dapat mengklaim bahwa semua variabel laten dalam model
mampu menjelaskan lebih dari setengah varian barang mereka sendiri dan dengan demikian
memastikan konvergen yang cukup keabsahan. Kami juga menilai akar kuadrat AVE untuk memastikan
validitas diskriminan. Nilai akar kuadrat AVE untuk setiap variabel laten lebih besar dari korelasinya
dengan variabel laten lainnya menunjukkan banyak validitas diskriminan. Secara keseluruhan, di atas
angka memberikan bukti bahwa model pengukuran dapat diandalkan dan valid. Karena itu, bisa
disimpulkan bahwa semua konstruksi sesuai untuk analisis lebih lanjut. Selanjutnya kita periksa baik
keandalan dan validitas konstruk laten orde kedua. Sejak orde kedua variabel laten dalam penelitian ini
dioperasionalkan sebagai konstruk laten reflektif, Peneliti memeriksa pemuatan setiap orde pertama
pada laten orde kedua yang dipostulatkan variabel. Pemuatan semua konstruksi orde pertama berada di
atas nilai batas 0,7. Demikian pula, nilai α Cronbach dan reliabilitas komposit dari setiap konstruk orde
kedua di atas 0,7. Akhirnya, nilai rentang AVE antara 0,538 dan 0,674 yang jauh di atas nilai batas 0,5.
Dengan demikian, semua variabel laten orde kedua dalam model dapat diandalkan dan valid. Memiliki
kualitas seperti itu, penelitian dapat dengan aman bergerak ke arah pengujian kualitas model struktural
dan menguji hipotesis yang diajukan. Tabel I menunjukkan cara, standar deviasi, korelasi dan koefisien
α yang berkisar dari 0,73 hingga 0,92. Kepemimpinan transformasional berhubungan positif dengan
peningkatan sumber daya pekerjaan struktural ( r = 0,379, p o 0,01), meningkatkan sumber daya sosial
(r = 0,426, p o 0,01, dan meningkatkan pekerjaan tantangan (r = 0,286, p o 0,05). Dengan demikian
H1 menerima dukungan awal. Tabel II menunjukkan hasil pengujian model. Pertama, kepemimpinan
transformasional memiliki efek positif yang signifikan terhadap perilaku kerja inovatif karyawan (β ¼
0,61, p <0,01), memberikan dukungan untuk H1. Berikutnya, hasil memberikan dukungan untuk H2a –
H2C sejak kepemimpinan transformasional ditemukan memiliki pengaruh signifikan terhadap
peningkatan struktural sumber daya pekerjaan (β = 0,46, p o0.001), peningkatan sumber daya sosial (β
¼ 0.31, p o0.01), dan meningkatkan tantangan pekerjaan (β = 0,34, p o0.001). Hasil untuk H3a - H3c)
menunjukkan peningkatan sumber daya pekerjaan struktural (β = 0,17, p o0.001), meningkatkan
sumber daya sosial (β ¼ 0,18, p o0.01) dan meningkatnya tantangan pekerjaan (β ¼ 0.23, p o0.001)
berhubungan positif perilaku kerja inovatif karyawan. Ini memberikan dukungan untuk H3a – H3c
.Akhirnya, H4 mengusulkan bahwa perilaku kerajinan kerja (meningkatkan sumber daya pekerjaan
struktural, meningkatkan sosial sumber daya dan meningkatnya tantangan kerja) memediasi hubungan
antara transformasional kepemimpinan dan perilaku kerja inovatif karyawan. Untuk menguji efek ini,
kita harus membandingkan efek total kepemimpinan transformasional pada pekerjaan inovatif
karyawan perilaku dan efek tidak langsung di antara mereka. Seperti yang kami catat sebelumnya, efek
total kepemimpinan transformasional terhadap karyawan perilaku kerja yang inovatif adalah signifikan
dan berbeda dari nol, yang berarti ada hubungan langsung antara kepemimpinan transformasional dan
perilaku kerja inovatif. Setelah mengendalikan berbagai perilaku kerajinan kerja (meningkatkan
sumber daya pekerjaan struktural, meningkatkan sumber daya sosial dan meningkatkan tantangan
kerja), koefisien hubungan antara kepemimpinan transformasional dan perilaku kerja inovatif menurun
dan output bootstrap dalam model efek tidak langsung menunjukkan bahwa, secara umum, efek tidak
langsung kepemimpinan transformasional pada perilaku kerja inovatif melalui pekerjaan yang berbeda
perilaku kerajinan secara statistik signifikan dan berbeda dari nol. Karena itu, pertimbangkan dua
kondisi yang ditetapkan oleh Preacher dan Hayes (2004), hipotesis kami tentang mediasi (H4a - H4c)
didukung untuk meningkatkan sumber daya pekerjaan struktural, meningkatkan sumber daya sosial dan
meningkatnya tantangan pekerjaan. H5 mengusulkan efek moderasi dari berbagi pengetahuan pada
hubungan di antara keduanya kepemimpinan transformasional dan perilaku kerja yang inovatif. Hasil
menunjukkan interaksi itu variabel laten "TL × berbagi pengetahuan" memiliki koefisien jalur yang
signifikan (β = 0,336, p o0.01), menunjukkan bahwa berbagi pengetahuan memiliki efek moderat pada
peran kepemimpinan transformasional pada perilaku kerja yang inovatif. Dengan demikian, peneliti
memutuskan untuk menerima H5. Gambar 2 menyajikan efek moderasi dari perilaku berbagi
pengetahuan.

Diskusi
Tujuan utama dari penelitian kuantitatif ini adalah untuk menjelaskan peran kepemimpinan
transformasional dalam perilaku kerja inovatif para pengikut, dan untuk lebih jauh selidiki sejauh mana
mediasi pekerjaan pengrajin pekerjaan dan berbagi pengetahuan memoderasi pengaruh kepemimpinan
transformasional pada perilaku kerja yang inovatif. Kepemimpinan transformasional ditemukan secara
positif mempengaruhi perilaku kerja inovatif para karyawan. Meskipun studi sebelumnya telah
menemukan dampak positif dari transformasional kepemimpinan pada perilaku kerja inovatif karyawan
(misalnya Afsar et al., 2014), hubungan di antara mereka telah diperiksa secara minimal di antara
karyawan perhotelan. Bahkan, di antara gaya kepemimpinan yang berbeda, penelitian tentang
efektivitas transformasional kepemimpinan dalam konteks Asia masih sangat terbatas dan tidak dapat
disimpulkan (Ma dan Jiang, 2018). Gaya kepemimpinan top-down, seperti kepemimpinan paternalistik,
baik hati dan karismatik, lebih efektif daripada kepemimpinan berbasis nilai seperti kepemimpinan
transformasional (Gumusluoglu et al., 2017). Temuan penelitian ini menambah bukti empiris baru pada
efektivitas kepemimpinan transformasional dalam masyarakat hierarkis Asia dan, selanjutnya, dalam
bidang manajemen lintas budaya dan studi kepemimpinan. Temuan hubungan positif antara perilaku
kepemimpinan transformasional dan perilaku kerajinan kerja dalam bentuk peningkatan sumber daya
struktural dan sosial serta pekerjaan tantangan mendukung penelitian sebelumnya yang menunjukkan
bahwa pemimpin transformasional memainkan peran penting peran penting dalam inisiasi perilaku
proaktif di antara pengikut mereka (Wang et al., 2017; Yen, 2017). Studi ini menawarkan bukti yang
berhubungan dengan kepemimpinan transformasional secara positif untuk pekerjaan karyawan
menyusun sumber daya struktural yang meningkat, meningkatkan sosial sumber daya dan
meningkatnya tuntutan yang menantang. Cara karyawan memandang dan mengalami pemimpin
mereka memiliki implikasi pada bagaimana mereka memecahkan tantangan selama hari kerja,
ditunjukkan oleh hubungan positif yang kuat antara transformasional kepemimpinan dan tiga strategi
kerajinan kerja. Kepemimpinan transformasional membuat karyawan percaya diri untuk mengambil
tindakan dan mencari hubungan sosial dan umpan balik untuk mengoptimalkan lingkungan kerja
sehari-hari mereka, dengan memengaruhi rasa memiliki mereka (Hetland et al., 2018). Pemimpin
transformasional juga dapat menciptakan lingkungan belajar yang aktif (Wang et al., 2017), dan,
dengan memberi karyawan mereka otonomi dan waktu untuk mengembangkan diri, para pemimpin
menunjukkan hal itu karyawan dapat membuat pekerjaan mereka lebih menarik dengan menggunakan
kerajinan kerja. Berbeda dengan literatur umum tentang perilaku proaktif di tempat kerja, sangat sedikit
perhatian dicurahkan untuk peran pemimpin dalam literatur crafting pekerjaan yang ada. Temuan
hubungan antara kepemimpinan transformasional harian dan perilaku kerajinan kerja di Indonesia
penelitian ini menunjukkan bahwa para pemimpin mungkin memang memainkan peran yang lebih aktif
dalam pekerjaan itu proses kerajinan dari teori sebelumnya (Wrzesniewski dan Dutton, 2001).
Meskipun tautannya antara kepemimpinan transformasional dan proaktif karyawan didokumentasikan
dengan baik, ini adalah, sepengetahuan kami, studi pertama menunjukkan bahwa perilaku kerajinan
kerja dalam bentuk meningkatkan sumber daya struktural, sosial, dan pekerjaan seseorang akan
memediasi efek kepemimpinan transformasional pada perilaku kerja inovatif karyawan. Hasil ini
menunjukkan bahwa hubungan antara kepemimpinan dan perilaku proaktif pengikut lebih dinamis dari
yang ditunjukkan dalam penelitian sebelumnya (Wang et al., 2017; Yen, 2017). Akibatnya, itu benar
Penting untuk memperhitungkan bahwa perilaku kepemimpinan transformasional adalah suatu potensi
pemicu inisiatif kerajinan kerja proaktif di antara karyawan. Asumsi inti dalam teori kepemimpinan
transformasional adalah bahwa pemimpin transformasional berikan perhatian khusus pada kebutuhan
setiap pengikut individu untuk pencapaian dan pertumbuhan bertindak sebagai pelatih dan mentor.
Dengan demikian, ditemukannya hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dan perilaku
kerajinan kerja dalam bentuk peningkatan struktural dan sumber daya sosial dan tantangan pekerjaan
mungkin disebabkan oleh pengikut, yang merasa istimewa perhatian dari pemimpinnya. Lebih khusus
lagi, ketika pemimpin melatih dan merangsang upaya pengikut untuk menjadi inovatif dan kreatif
dengan mempertanyakan asumsi, membingkai ulang masalah dan mendekati situasi lama dengan cara
baru, pengikut cenderung untuk kerajinan batas struktural pekerjaannya untuk meningkatkan
pembelajaran, pengembangan dan tanggung jawab. Begitu pula ketika pemimpin memperhatikan
dengan memberikan pertimbangan individu dan menekankan pentingnya nilai-nilai kolektif (Afsar et
al., 2014), seorang pengikut lebih kemungkinan akan mengumpulkan sumber daya sosial dengan
mencari dukungan dari pemimpin dan rekan kerjanya. Selain itu, dengan memberikan perhatian khusus
kepada pengikut mereka, para pemimpin segera meningkat proaktif, pengembangan, dan pertumbuhan
di antara karyawan mereka, yang, pada gilirannya, mungkin miliki konsekuensi menguntungkan untuk
keseluruhan kondisi kerja jangka panjang mereka. Akhirnya, kami memeriksa efek moderasi dari
norma berbagi pengetahuan pada tautan antara kepemimpinan transformasional dan perilaku kerja
inovatif. Temuan kami menyarankan bahwa perilaku berbagi pengetahuan memoderasi hubungan
antara transformasional kepemimpinan dan perilaku kerja yang inovatif. Tidak seperti penelitian
sebelumnya, kami dioperasionalkan berbagi pengetahuan sebagai konstruk reflektif yang diukur
dengan sumbangan pengetahuan dan mengumpulkan norma daripada sebagai pengetahuan eksplisit dan
pengetahuan diam-diam. Ini sudah beres untuk menjaga konsistensi dengan tujuan penelitian yang
mengasumsikan berbagi pengetahuan praktik dan norma termasuk menyumbangkan pengetahuan dan
mengumpulkan akan melibatkan karyawan menjadi perilaku kerja inovatif yang bekerja di bawah
pemimpin transformasional (Mittal dan Dhar, 2015). Ini menunjukkan bahwa berbagi pengetahuan
dapat dilihat sebagai kondisi yang memfasilitasi peran kepemimpinan transformasional. Selanjutnya,
berbagi pengetahuan adalah kunci penting yang dapat digunakan manajer untuk mengarahkan
karyawan mereka ke arah inovasi.

Implikasi teoritis
Penelitian ini menambah teori yang ada dalam lima cara. Pertama, efek mediasi dari pekerjaan
menyusun perilaku tentang pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap perilaku kerja yang
inovatif belum diteliti sebelumnya. Terlepas dari anggapan bahwa kerajinan kerja dianggap sebagai
bawah ke atas pendekatan, dan bahwa para pemimpin sering tidak menyadari perubahan proaktif yang
dilakukan karyawan lingkungan kerja mereka, temuan kami menunjukkan bahwa, serupa dengan
perilaku proaktif lainnya, pemimpin sebenarnya dapat merangsang kerajinan kerja dengan
menampilkan kepemimpinan transformasional. Yang penting, ini menunjukkan bahwa sejauh mana
pengikut mengambil inisiatif untuk menyusun pekerjaan mereka juga tergantung pada motivasi dan
kesempatan yang diberikan oleh pemimpin mereka secara teratur dasar, dan bahwa pemimpin
transformasional dengan cara ini merangsang pengikut mereka untuk mengambil pendekatan bawah ke
atas untuk keterlibatan kerja dan kinerja pekerjaan (Yen, 2017). Kedua, operasionalisasi kepemimpinan
transformasional kami sangat berbeda pelajaran sebelumnya. Kami memeriksa kepemimpinan
transformasional sebagai konstruk yang dipesan tinggi alih-alih mempelajari penurunan perilaku secara
terpisah (yaitu konstruk orde pertama). Ini bergerak memungkinkan kita untuk berteori dan
mengevaluasi pengaruh konsep umum yang diwakili beberapa segi dari teori tertentu, daripada
pengaruh dimensinya secara terpisah (Kim et al., 2018). Ketiga, kami menguji kerangka yang kami
sarankan di negara non-barat seperti Pakistan yang secara signifikan berbeda dari studi yang dilakukan
dalam konteks barat. Ini akan semakin memperdalam pemahaman kita tentang inovasi, kepemimpinan,
dan pengetahuan manajemen dalam konteks yang menghadirkan budaya yang berbeda dan karakteristik
yang cukup unik khususnya ke negara-negara Asia. Keempat, penelitian sebelumnya secara implisit
mengasumsikan kepemimpinan itu gaya memfasilitasi perilaku kerja yang inovatif di antara karyawan
yang mengabaikan peran yang dimainkan konteks dan norma yang berlaku dalam organisasi.
Investigasi peran moderasi berbagi pengetahuan menjelaskan beberapa kondisi yang dianggap penting
dalam memfasilitasi peran yang dimainkan oleh kepemimpinan dalam mempromosikan perilaku kerja
yang inovatif di antara karyawan. Temuan kami menekankan bahwa berbagi pengetahuan menawarkan
peluang bagi karyawan menerima lebih banyak solusi, pendapat, saran, ide, dan informasi dari rekan
kerja lainnya. Peluang bagi karyawan untuk sampai pada keputusan yang tepat dan solusi terbaik lebih
tinggi ketika berbagi pengetahuan adalah norma yang berlaku dalam suatu organisasi. Akhirnya, karena
penelitian kreativitas dan inovasi karyawan di negara berkembang dan negara berkembang tidak ada,
ini studi menambahkan bukti empiris pada perilaku kerja inovatif karyawan dalam mengembangkan
konteks negara. Meskipun ada penelitian yang berkembang tentang hasil kreatif dan inovasi, sedikit
studi telah benar-benar fokus pada perilaku kerja yang inovatif (Du et al., 2016; Masood dan Afsar,
2017; Xie et al., 2016).

Implikasi praktis
Penelitian ini juga memiliki beberapa implikasi praktis. Secara khusus, temuan kami mengungkapkan
bahwa perilaku kerja yang inovatif terkait dengan gaya kepemimpinan transformasional pemimpin.
Kepemimpinan Transformasional dan perilaku yang mendasarinya adalah kepemimpinan yang paling
tepat gaya yang memberikan lingkungan yang mendukung untuk kegiatan inovasi karyawan. Hotel
dapat membantu manajer menjadi lebih transformasional dalam gaya kepemimpinan mereka. Untuk
Untuk mencapai hal ini, manajer dapat dilatih untuk memulai manajemen partisipatif, pertimbangkan
kebutuhan individu bawahan mereka, menginspirasi visi yang menarik dengan menjelaskan bawahan
tujuan keberadaan yang bermakna di tempat kerja dan dorong mereka untuk mencoba cara-cara baru
dalam melakukan sesuatu. Dalam konteks bisnis yang selalu berubah, pemimpin transformasional
dapat meningkatkan karyawan kemampuan beradaptasi, dengan hasil bahwa mereka bersedia dan
mampu memperluas ruang lingkup pekerjaan mereka untuk lebih mengatasi perubahan dan tuntutan
dalam organisasi internal dan eksternal lingkungan Hidup. Dalam konteks seperti itu, para pemimpin
dapat menampilkan perilaku yang lebih transformasional, seperti mengomunikasikan visi yang menarik
dan status quo, untuk memotivasi karyawan untuk kerajinan mereka pekerjaan. Telah ditemukan bahwa
kerajinan kerja dapat memiliki produktif dan kontraproduktif aspek (Kim et al., 2018). Studi ini
menyatakan bahwa organisasi harus mengikat karyawan menyusun sumber daya pekerjaan struktural,
menyusun sumber daya pekerjaan sosial dan menyusun pekerjaan yang menantang tuntutan, yang
sangat penting untuk perilaku kerja yang inovatif. Untuk membangun sumber daya fleksibilitas untuk
pengerjaan pekerjaan, organisasi harus fokus pada mempekerjakan karyawan dengan fleksibilitas
dalam keterampilan dan perilaku yang dapat menyesuaikan diri dengan peran atau aspek pekerjaan
baru. Para karyawan juga harus dilatih untuk memiliki seperangkat keterampilan berbasis luas dan
mampu menggunakannya dalam kondisi permintaan yang berbeda. Demerouti et al. (2015)
menyarankan umpan balik dari pemimpin, otonomi yang diberikan kepada pekerja, kesadaran akan
kerajinan kerja, dukungan untuk perubahan beban kerja akibat kerajinan, keterbukaan untuk
mendengarkan keinginan kerajinan individu atau kemungkinan beban kerja yang berlebihan dari proses
dan pembinaan untuk mendekatkan mereka dengan tujuan kerajinan mereka adalah penting strategi
untuk meningkatkan kerajinan kerja di antara karyawan. Penting juga bagi pengawas berikan otonomi
kepada karyawan mereka dan umpan balik positif. Penelitian menunjukkan hal yang positif umpan
balik dan otonomi meningkatkan motivasi karyawan untuk berkembang dari “dalam” (Ryan dan Deci,
2000). Temuan kami menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional menjanjikan,
memanfaatkan aspek positif dan membatasi aspek negatif kerajinan kerja karena ditekankan tujuan dan
minat kolektif serta membantu karyawan untuk memahami bagaimana dampak pekerjaan mereka
efektivitas unit kerja. Dengan demikian, kepemimpinan transformasional cenderung untuk
mempromosikan lebih banyak kerajinan kerja yang bermanfaat, yaitu kerajinan kerja yang
meningkatkan motivasi dan kinerja individu tanpa memiliki efek disfungsional untuk orang lain dan
untuk menghindari pekerjaan yang mahal itu bertentangan dengan tujuan kolektif. Selain itu, pemimpin
transformasional harus berkonsentrasi berbagi pengetahuan dan memberi hotel budaya yang
meningkatkan pertukaran pengetahuan di antara karyawan di tingkat departemen atau di dalam hotel
secara keseluruhan.

Keterbatasan dan penelitian di masa depan

Salah satu batasan yang mungkin dari penelitian ini adalah bahwa penelitian ini dilakukan dalam
pengembangan negara seperti Pakistan, dengan demikian, studi masa depan harus memeriksa fenomena
di hotel-hotel lain di negara maju di Asia, Eropa dan Amerika Utara. Kedua, penelitian ini adalah
terbatas pada hotel saja; industri pariwisata dan perhotelan menggabungkan berbagai industri lainnya
sektor, seperti transportasi dan makanan dan minuman. Penelitian di masa depan dapat
dipertimbangkan ini sebagai platform untuk belajar. Ketiga, studi lebih lanjut dapat meningkatkan
pemahaman kita tentang hubungan perilaku kerja inovatif-kepemimpinan transformasional dengan
memeriksa yang relevan karakteristik pribadi dan mekanisme tingkat tim sebagai penjelasan alternatif.
Pada tingkat individu, beberapa karakteristik pribadi dapat mempengaruhi perkembangan individu dan
inovasi. Penelitian menunjukkan bahwa karyawan yang lebih terbuka untuk mengalami atau memiliki
orientasi tujuan pembelajaran yang lebih tinggi cenderung melibatkan diri mereka dalam inovasi
berusaha lebih aktif (misalnya DeRue dan Wellman, 2009), sementara juga menunjukkan lebih tinggi
tingkat kinerja kreatif (misalnya Gong et al., 2013). Kami juga mendorong penelitian masa depan
untuk menyelidiki efek intervening dari proses tim dan keadaan yang muncul, seperti dukungan untuk
iklim inovasi (Chen et al., 2013) dan potensi tim (Bass dan Avolio, 1994), yang dapat membantu
menerjemahkan pengaruh positif kepemimpinan transformasional perilaku kerja yang inovatif.
Keempat, meskipun umum dan diterima dengan baik untuk mengukur perilaku kerja yang inovatif dari
perspektif pemimpin tim atau atasan langsung (Afsar et al., 2014), pemimpin peringkat dalam
penelitian ini masih perlu ditafsirkan dengan hati-hati. Ini karena itu peringkat dapat dibiaskan oleh
karakteristik respons individu pemimpin, atau kadang-kadang, pemimpin sama sekali tidak menyadari
perilaku karyawan tertentu, seperti upaya individu dalam pengembangan diri. Oleh karena itu, kami
menyarankan agar karya penelitian masa depan menggunakan alternatif langkah-langkah, seperti
penilaian sejawat atau indeks obyektif, untuk melengkapi dan memvalidasi silang kegunaan peringkat
pemimpin (Choi et al., 2009).

Kesimpulan
Studi saat ini menyoroti peran kepemimpinan transformasional dalam meningkatkan perilaku kerja
inovatif karyawan melalui kerajinan kerja. Temuan menunjukkan itu kepemimpinan transformasional
dapat mendorong karyawan untuk terlibat dalam perilaku kerja yang inovatif dan kerajinan kerja dapat
menengahi efek ini. Selain itu, perilaku berbagi pengetahuan memoderasi hubungan antara
kepemimpinan transformasional dan perilaku kerja yang inovatif.