Machine Translated by Google

Edisi terkini dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di Emerald Insight di:
www.emeraldinsight.com/1460-1060.htm

EJIM
23,1
Bagaimana kepemimpinan
etis memengaruhi
kreativitas dan inovasi organisasi
114
Memeriksa mekanisme yang mendasarinya
Diterima 21 Desember 2018 Imran Shafique
Revisi 14 Februari 2019
Diterima 20 Maret 2019 Universitas COMSATS Islamabad, Lahore, Pakistan, dan
Bashir Ahmad dan Masood Nawaz Kalyar
Sekolah Bisnis Lyallpur,
Universitas Perguruan Tinggi Negeri Faisalabad, Faisalabad, Pakistan

Abstrak
Tujuan – Tujuan dari makalah ini adalah untuk menjawab dua pertanyaan. Apa dampak kepemimpinan etis
pada kreativitas pengikut dan inovasi organisasi? Apa mekanisme di mana kepemimpinan etis memengaruhi
kreativitas dan inovasi organisasi?
Desain/metodologi/pendekatan – Mempertimbangkan kriteria berorientasi pasar untuk mengukur inovasi
organisasi, data dikumpulkan dari 322 perusahaan teknologi informasi berukuran kecil yang bekerja di Pakistan.
Pemodelan multilevel dan analisis regresi hierarkis digunakan untuk mengeksplorasi efek langsung dan tidak
langsung dari kepemimpinan etis terhadap kreativitas dan inovasi.
Temuan - Hasil menunjukkan bahwa kepemimpinan etis merupakan prediktor penting baik kreativitas individu
dan organisasi. Untuk level individu, hasil pemodelan multilevel menunjukkan bahwa ada hubungan positif
antara kepemimpinan etis dan kreativitas karyawan. Selanjutnya, kepemimpinan etis mempengaruhi kreativitas
karyawan melalui berbagi pengetahuan dan pemberdayaan psikologis. Di tingkat organisasi, hasilnya
mengungkapkan bahwa kepemimpinan etis berhubungan positif dengan inovasi organisasi secara langsung.
Implikasi praktis – Temuan ini menyiratkan bahwa kepemimpinan etis adalah alat penting untuk mempromosikan
kreativitas dan untuk kemajuan inovasi bagi negara berkembang serta industri yang baru dikembangkan.

Orisinalitas / nilai - Studi ini pertama kali menyoroti peran kepemimpinan etis untuk inovasi organisasi.
Kontribusi utama dari penelitian ini adalah untuk mengeksplorasi kreativitas sebagai mediator potensial untuk
hubungan kepemimpinan etis-inovasi organisasi; di mana kriteria berorientasi pasar diambil sebagai proksi
inovasi organisasi.
Kata Kunci Kreativitas, Berbagi Pengetahuan, Inovasi Organisasi, Pemberdayaan Psikologis,
Kepemimpinan
Etis Jenis makalah Makalah penelitian

1. Pendahuluan
Inovasi telah lama diakui sebagai salah satu faktor utama keberhasilan perusahaan (Elrehail et
al., 2018; Woodman et al., 1993; Zacher dan Rosing, 2015) dan pertumbuhan ekonomi suatu
negara (Capello dan Lenzi , 2014; Drucker, 1985; Pradhan et al., 2018). Oleh karena itu, para
sarjana selalu meningkatkan penekanan pada pemahaman faktor-faktor yang memfasilitasi atau
menghambat kegiatan inovasi dalam pengaturan organisasi. Era baru-baru ini, yang ditandai
dengan lingkungan bisnis yang sangat dinamis, globalisasi, perubahan teknologi yang cepat dan
siklus hidup produk yang berkurang, menempatkan perusahaan di bawah tekanan untuk
menemukan cara baru dalam melakukan sesuatu dan penawaran inovatif secara konsisten untuk
mempertahankan posisi kompetitif di pasar (Jung et al., 2003; Zacher dan Rosing, 2015). Namun,
Jurnal Manajemen Inovasi
Eropa Vol. inovasi yang sukses bergantung pada berbagai faktor individu (Scott dan Bruce, 1994) dan
23 No. 1, 2020 tingkat organisasi (Damanpour, 1991). Misalnya, berbagai beasiswa (misalnya Elrehail et al., 2018; Hughes et
hlm.
114-133 © Emerald
Publishing
Klasifikasi JEL — L86, M12, O30
Limited 1460-1060 DOI 10.1108/EJIM-12-2018-0269
Machine Translated by Google

Martins dan Terblanche, 2003; Amabile et al., 1996; Perry-Smith dan Mannucci, 2017; West, 2002)
telah mengakui kreativitas - penciptaan pemikiran baru dan berharga - sebagai prasyarat untuk
Kepemimpinan e
inovasi - keberhasilan penerapan pemikiran kreatif - di seluruh perusahaan (Amabile et al., 1996;
Amabile, 1998). Ada banyak penelitian lain yang melaporkan peran berbagai gaya kepemimpinan
dalam mencapai peningkatan kinerja inovasi (misalnya Hoch, 2013; Jiang dan Chen, 2018; Zacher
dan Rosing, 2015). Meskipun terdapat banyak penelitian tentang hubungan antara gaya kepemimpinan
yang berbeda, kreativitas dan inovasi organisasi, aliran penelitian ini masih belum berkembang.
115
Penelitian sebelumnya telah mengakui kepemimpinan sebagai sumber utama untuk
mempromosikan kreativitas serta penentu inovasi tingkat perusahaan yang berpengaruh (Hughes et
al., 2018). Misalnya, Gumusluoglu dan Ilsev (2009) meneliti pola keterkaitan antara gaya
kepemimpinan transformasional dan inovasi tingkat organisasi melalui kreativitas tingkat individu.
Dengan menggunakan model bertingkat dalam penelitian lain, ÿerne et al. (2013) menyelidiki
pengaruh kepemimpinan otentik pada kreativitas tim melalui kreativitas tingkat individu. Menggunakan
data dari 154 tim, Yoshida et al. (2014) melaporkan dampak kepemimpinan pelayan terhadap
kreativitas (individu) dan inovasi (tim). Para peneliti baru-baru ini melaporkan bahwa kepemimpinan
etis mendorong kreativitas individu (Chughtai, 2016; Dhar, 2016; Javed et al., 2018).
Dengan meningkatnya kekhawatiran tentang etika organisasi, perlu diketahui bagaimana para
pemimpin dapat meningkatkan kreativitas karyawannya melalui praktik etis (Tu et al., 2018) serta
dampak gaya kepemimpinan etis terhadap hasil organisasi. Oleh karena itu, penelitian ini bermaksud
untuk mengeksplorasi bagaimana kepemimpinan etis mempengaruhi kreativitas karyawan dan
inovasi organisasi.
Pemimpin etis percaya pada jenis perilaku etis yang seharusnya sesuai secara normatif dan
mengomunikasikan perilaku ini melalui tindakan mereka sendiri. Pemimpin seperti itu meningkatkan
harapan karyawan mereka dan mencoba mengubah konsep diri dan standar pribadi karyawan ke
tingkat tujuan dan kebutuhan yang lebih tinggi (Brown et al., 2005). Dengan cara ini, para pemimpin
etis secara signifikan mempengaruhi sikap kerja (misalnya kepuasan kerja) dan perilaku seperti
perilaku suara, identitas moral dan perilaku kewargaan organisasi (Brown dan Trevino, 2006).
Penelitian sebelumnya umumnya mengaitkan kepemimpinan etis dengan perilaku etis dan tidak etis
pengikut (Yidong dan Xinxin, 2013), dan kurang perhatian diberikan pada hubungan kausal antara
kepemimpinan etis, kreativitas karyawan, dan inovasi organisasi.
Namun karyawan sering menghadapi berbagai tantangan dan dilema etika saat menghasilkan dan
menerapkan ide-ide baru, yang menyoroti peran pemimpin etis yang mempromosikan norma etika,
otonomi, dan akuntabilitas diri di tempat kerja yang dapat dianggap sebagai prediktor potensial dari
perilaku kreatif dan hasil inovatif. . Oleh karena itu, tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk
mengetahui dampak kepemimpinan etis pada kreativitas, dan inovasi organisasi melalui promosi
kreativitas tersebut.
Pertama, penelitian ini mengacu pada teori eselon atas yang menunjukkan bahwa karakteristik
pemimpin membentuk interpretasi anggota organisasi terhadap lingkungan mereka (Hambrick dan
Mason, 1984; Ullah et al., 2017). Oleh karena itu, kami mengusulkan bahwa pandangan seseorang
tentang lingkungan tempat kerja merupakan penentu utama kreativitas seseorang (Amabile et al.,
1996), karena lingkungan tempat kerja yang nyata mempengaruhi perasaan psikologis seseorang
dan menumbuhkan inspirasi seseorang untuk menghasilkan pemikiran baru. Mempertimbangkan
kepemimpinan etis sebagai konteks tempat kerja, kami mengusulkan bahwa kepemimpinan etis
cenderung meningkatkan berbagi pengetahuan karyawan, motivasi intrinsik dan pemberdayaan
psikologis, yang pada gilirannya mendorong kreativitas karyawan dan mendorong inovasi di tingkat
organisasi. Mengingat bahwa pemimpin etis adalah elemen penting yang memotivasi dan
memberdayakan karyawan mereka (Dust et al., 2018) untuk menghasilkan hasil kerja yang positif
(Zhu et al., 2004; Jung et al., 2003), kami menyampaikan bahwa kepemimpinan etis diharapkan
mengembangkan lingkungan yang inovatif dan mendorong karyawan untuk terlibat dalam pemikiran
kreatif. Meskipun studi sebelumnya menyelidiki pemberdayaan karyawan sebagai mekanisme perilaku karyawan seperti kesukses
Machine Translated by Google

EJIM (Dust et al., 2018), dan OCB (Joo dan Jo, 2017) dari perspektif kepemimpinan etis, kreativitas
23,1 tetap tidak tertangani. Studi saat ini menunjukkan bahwa pemberdayaan psikologis karyawan,
bersama dengan motivasi intrinsik dan berbagi pengetahuan, adalah mekanisme dasar yang
menjelaskan pengaruh kepemimpinan etis terhadap kreativitas.
Kedua, literatur saat ini tentang kepemimpinan etis gagal memberikan pemahaman konkrit
tentang peran potensialnya dalam mendorong inovasi organisasi. Ketika membandingkan
116 dengan gaya kepemimpinan lain dan hubungan hasil perusahaan, literatur yang ada tentang
kepemimpinan etis berfokus pada beberapa aspek hasil tingkat perusahaan seperti reputasi
perusahaan (Zhu et al., 2014), kinerja perusahaan (Wang et al., 2017), perubahan organisasi
(Waheed et al., 2018), tanggung jawab sosial perusahaan (Pasricha et al., 2018; Wu et al.,
2015) dan inovasi organisasi (Puÿÿtaitÿ, 2014). Perspektif inovasi organisasi tidak dibahas
dengan pengecualian karya Puÿÿtaitÿ (2014), satu-satunya studi sesuai pengetahuan kami,
yang menyelidiki peran kepemimpinan etis pada inovasi organisasi (kapasitas perusahaan untuk
berinovasi) dalam konteks Lituania dan menemukan kepemimpinan etis sebagai prediktor
penting dari inovasi. Namun, Puÿÿtaitÿ (2014) menilai hanya kapasitas dan kecenderungan
perusahaan untuk inovasi daripada memasukkan kinerja inovasi aktual, misalnya, keberhasilan
inovasi (Jia et al., 2018; Zhang dan Li, 2010). Selain itu, penelitian tersebut dilakukan dalam
konteks barat dan responden berasal dari satu organisasi, oleh karena itu, membatasi
pemahaman tentang peran kepemimpinan etis dalam konteks timur di berbagai perusahaan
dan sektor. Untuk mengisi kesenjangan ini, penelitian ini mengusulkan bahwa kepemimpinan
etis efektif dalam mempromosikan inovasi organisasi dalam konteks timur. Kami
mengoperasionalkan inovasi organisasi sebagai "kecenderungan organisasi untuk
mengembangkan produk/layanan baru atau lebih baik dan keberhasilannya dalam membawa produk/layanan
(Gumusluoglu dan Ilsev, 2009, p. 467), karenanya, menangkap dua aspek penting dari inovasi:
kecenderungan untuk berinovasi dan keberhasilan inovasi. Kami, selain kelangkaan literatur,
berpendapat bahwa inovasi organisasi adalah hasil dari upaya kreatif dan pencapaian dalam
organisasi, dan dengan demikian memeriksa peran kepemimpinan etis juga sama pentingnya
untuk inovasi organisasi. Oleh karena itu, penelitian ini berusaha menyelidiki pengaruh
kepemimpinan etis terhadap kreativitas karyawan dan inovasi organisasi.
Menurut kerangka penelitian yang diusulkan, kepemimpinan etis secara positif mempengaruhi
kreativitas karyawan secara langsung maupun tidak langsung melalui motivasi intrinsik, berbagi
pengetahuan dan pemberdayaan psikologis. Kepemimpinan etis dan kreativitas tingkat individu
memengaruhi inovasi tingkat organisasi (Gambar 1).

2. Sastra dan hipotesis 2.1

Kepemimpinan etis dan kreativitas karyawan
Kepemimpinan etis mengacu pada “demonstrasi perilaku yang sesuai secara normatif melalui
tindakan pribadi dan hubungan interpersonal, dan promosi perilaku tersebut ke

- Berbagi pengetahuan
- Motivasi intrinsik
- Psikologis
Pemberdayaan

Etis Karyawan Organisasi

Gambar 1. Kepemimpinan Kreativitas Inovasi
Kerangka konseptual
yang diusulkan
Machine Translated by Google

pengikut melalui komunikasi dua arah, penguatan, dan pengambilan keputusan”.

(Brown et al., 2005, hlm. 120). Pemimpin etis memiliki karakteristik seperti integritas, kepedulian, Kepemimpinan e
keterbukaan, kejujuran, altruisme, kepercayaan, keadilan dan motivasi kolektif, yang pada gilirannya
memotivasi mereka untuk mengambil pilihan yang adil dan etis (Brown et al., 2005; Brown dan Trevino, 2006).
Selain itu, pemimpin etis secara positif mempengaruhi kreativitas karyawan melalui kognisi dan motivasi
(Tu dan Lu, 2016). Tercatat bahwa pemimpin dengan nilai etika dan moral yang tinggi secara positif
merangsang kognisi karyawan dengan menekankan pentingnya pekerjaan karyawan untuk mencapai 117
tujuan organisasi (Brown dan Trevino, 2006; Tu dan Lu, 2016). Dengan cara ini, mekanisme kognitif
memotivasi karyawan untuk meningkatkan perhatian pada nilai pekerjaan mereka, sehingga mengarahkan
mereka ke produksi dan penerapan ide-ide baru untuk menemukan cara baru untuk mencapai tujuan
organisasi. Selanjutnya, pemimpin etis mempertimbangkan karyawan dan memotivasi mereka untuk
mengkomunikasikan keprihatinan dan saran mereka melalui komunikasi terbuka diad, sehingga
mengembangkan lebih banyak kepercayaan (Brown et al., 2005). Selain itu, komunikasi terbuka ini
menginspirasi karyawan untuk menggunakan imajinasinya untuk menghasilkan pemikiran baru terkait
dengan peningkatan prosedur kerja yang ada (Tu dan Lu, 2016). Mekanisme motivasi berkaitan dengan
memastikan bahwa pemimpin etis dihormati oleh pengikut mereka untuk pengembangan dan martabat
mereka yang memungkinkan karyawan untuk mencapai keterampilan dan pengetahuan baru yang
berkaitan dengan pekerjaan (Zhu et al., 2004). Sebagai tanggapan, itu akan meningkatkan kemanjuran
karyawan, sehingga mendorong karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka secara kreatif.
Selain itu, pemimpin etis berorientasi pada orang dan cenderung mempromosikan hak asasi manusia,
harga diri, bakat, dan pembelajaran dengan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk memperoleh
kemampuan dan pengetahuan terkait pekerjaan yang diperlukan, dan menempatkan mereka pada posisi
yang tepat (Ciulla, 2004). ; Zhu et al., 2004). Mereka juga memotivasi pengikut untuk menyalurkan
kemampuan mereka ke arah yang benar untuk kinerja kerja yang lebih baik, dan akibatnya karyawan
akan menerima pengetahuan, keterampilan dan kemampuan untuk tampil inovatif dan pada gilirannya
diharapkan untuk menerapkan sikap inovatif dalam lingkungan kerja yang akan meningkatkan kreativitas
mereka. Selain itu, perspektif eselon atas membantu kita untuk menjelaskan hubungan antara pemimpin
dan pengikut (Waldman et al., 2004) dalam arti bahwa pemimpin etis memberi pengikut kebebasan dan
kontrol yang besar atas pengambilan keputusan di tempat kerja, yang memastikan otonomi, kebebasan,
dan kemauan keras terkait pekerjaan. , sehingga memungkinkan mereka membuat dan
mengimplementasikan rencana baru (Piccolo et al., 2010). Oleh karena itu, integritas pemimpin yang
beretika, kepedulian dan kepedulian terhadap karyawan, dan perlakuan yang adil dan etis memotivasi
karyawan dengan perasaan harga diri yang mengaktifkan kognisi karyawan di tempat kerja dan dengan demikian menghasilkan ide-ide b
Oleh karena itu, kami mendalilkan bahwa:

H1. Kepemimpinan etis memiliki hubungan positif dengan kreativitas karyawan.

2.2 Etika kepemimpinan dan berbagi pengetahuan

Menurut teori pertukaran sosial (SET), kegiatan masyarakat didasarkan pada prinsip timbal balik
(Emerson, 1976). Gouldner (1960) menyatakan bahwa timbal balik adalah aturan dasar SET yang
berhipotesis bahwa orang mengatur pembagian pengetahuan mereka dengan orang lain yang relevan
dengan kepentingan mereka atas dasar biaya dan keuntungan timbal balik. Dalam konteks organisasi,
berbagi pengetahuan mengacu pada pertukaran informasi terkait pekerjaan, dokumen, pola kerja,
kompetensi dan pengalaman pribadi (Lu et al., 2006). Keuntungan utama dari pemimpin etis adalah
bahwa pemimpin seperti itu mempromosikan komunikasi dua arah dan kepercayaan, yang memberi
karyawan komitmen berbagi pengetahuan yang lebih tinggi di tempat kerja (Brown dan Treviño, 2006; Tu
dan Lu, 2016). Berbagi informasi yang relevan, unik dan berguna memungkinkan karyawan penerima
untuk menggunakan informasi tersebut untuk menyelesaikan aktivitas kerja yang dapat meningkatkan
kemungkinan kreativitas.
Misalnya, Carmeli et al. (2013) melaporkan bahwa berbagi pengetahuan, baik internal maupun eksternal,
secara positif mempengaruhi kreativitas.
Machine Translated by Google

EJIM Dalam penelitian ini, kami berhipotesis bahwa kepemimpinan etis akan memotivasi karyawan untuk
23,1 berbagi pengetahuan, yang pada gilirannya akan meningkatkan kreativitas. Perlu dicatat bahwa di perusahaan
di mana para pemimpin etis mengembangkan prosedur untuk membantu berbagi pengetahuan dan
mengembangkan lingkungan kerja sama, karyawan cenderung terlibat dalam pembuatan dan penyebaran
pengetahuan (Carmeli et al., 2013). Pembentukan lingkungan seperti itu memfasilitasi interaksi dan komunikasi
karyawan, dan membantu mereka mengembangkan hubungan kooperatif dan berbasis kepercayaan dengan
118 pemimpin dan rekan kerja (Avolio et al., 2004). Konsekuensinya, karyawan berupaya menciptakan
pengetahuan untuk menjaga komunikasi dan membina kerja sama, sehingga meningkatkan sejauh mana
mereka membawa ide-ide baru ke tempat kerja mereka (Ma et al., 2013; Ullah et al., 2016; Wang dan Noe,
2010). Oleh karena itu, berbagi pengetahuan diusulkan sebagai mekanisme yang memupuk kreativitas
karyawan. Dengan demikian, kami mengusulkan hipotesis berikut:

H2. Berbagi pengetahuan memediasi hubungan kepemimpinan etis dan kinerja karyawan.
kreativitas.

2.3 Kepemimpinan etis dan motivasi intrinsik karyawan Motivasi

intrinsik menunjukkan keadaan psikologis di mana seseorang terlibat dalam pekerjaan karena keinginan
pribadinya, bukan karena penghargaan eksternal atau kekuatan yang terkait dengan pekerjaan (Deci dan
Ryan, 1985). Menurut Sinha et al. (2010) otonomi, peluang untuk pengarahan diri sendiri, umpan balik
perkembangan dan dukungan dari pemimpin untuk menyelesaikan tugas yang menantang dan kompleks
menumbuhkan motivasi intrinsik karyawan. Sebaliknya, ancaman, tenggat waktu, dan tujuan yang dipaksakan
dikaitkan dengan rendahnya tingkat motivasi intrinsik (Van Yperen dan Hagedoorn, 2003; Ryan dan Deci,
2000). Pemimpin etis memberikan kritik konstruktif, umpan balik terus menerus tentang kinerja, bimbingan
dan pembinaan, dukungan dalam pencapaian tugas, berbagi informasi, pemberdayaan bawahan dan peluang
untuk mengarahkan diri sendiri, yang membantu karyawan menyelesaikan tugas yang menantang, sehingga
meningkatkan perasaan otonomi, martabat, dan percaya diri (Steinbauer et al., 2014). Jadi, ketika pemimpin
etis memperjelas bahwa setiap karyawan individu akan diperlakukan secara adil, setara, dan etis dalam
pencapaian tugas mereka, hal itu memberi karyawan tersebut perasaan otonomi, keamanan, keterkaitan, dan
kompetensi yang lebih besar, yang pada gilirannya meningkatkan motivasi intrinsik (Shin dan Zhou, 2003).
Amabile (1998) menyatakan bahwa tingkat motivasi intrinsik individu sangat penting dalam menentukan
perilaku yang mengarah ke kinerja kreatif, karena motivasi intrinsik membuat perbedaan antara apa yang
seseorang dapat lakukan dan apa yang akan mereka lakukan. Individu yang termotivasi secara intrinsik
memiliki keinginan yang lebih besar untuk mengeksplorasi keingintahuan, belajar dan mengejar kebaruan
(Zhang dan Bartol, 2010).
Selain itu, individu yang termotivasi secara intrinsik lebih cenderung menerjemahkan motivasi mereka ke
dalam aktivitas pekerjaan tingkat tinggi dan bernilai, terutama yang ditandai dengan kompleksitas, kreativitas,
dan persyaratan tugas yang menantang (Tu dan Lu, 2016). Oleh karena itu, diusulkan agar gaya kepemimpinan
yang etis meningkatkan motivasi intrinsik karyawan yang pada gilirannya meningkatkan kreativitas mereka.
Oleh karena itu: H3. Motivasi intrinsik

memediasi hubungan kepemimpinan etis dan kreativitas karyawan.

2.4 Kepemimpinan etis dan pemberdayaan psikologis

Pemberdayaan psikologis mengacu pada keadaan psikologis individu yang meliputi makna (perasaan
seseorang tentang kebermaknaan pekerjaannya), kompetensi (kemampuan seseorang untuk melakukan
pekerjaannya yaitu self-efficacy), penentuan nasib sendiri (perasaan kebebasan dan otonomi mengenai
pekerjaan) dan dampak (pandangan seseorang pada sejauh mana perilaku seseorang dapat membuat
perbedaan dalam hasil pekerjaan) dalam kaitannya dengan pekerjaan mereka saat ini (Spreitzer, 1995).
Pemimpin etis mempertimbangkan kebutuhan pengembangan dan kesejahteraan karyawan mereka untuk
memungkinkan pertumbuhan dan kemanjuran mereka relevan dengan pekerjaan mereka (Walumbwa et al., 2011). Mencari k
Machine Translated by Google

karyawan dan menunjukkan dukungan melalui pengambilan keputusan etis, pemimpin etis memfasilitasi
karyawan dalam mengalami "kecocokan peran kerja" dan mencapai tingkat efikasi diri yang lebih
Kepemimpinan e
tinggi, sehingga memupuk makna dan kompetensi (Zhu et al., 2004). Dengan memberikan otonomi,
melindungi hak asasi manusia, mendorong partisipasi dalam pengambilan keputusan dan memastikan
martabat, pemimpin etis memupuk karyawan perasaan penentuan nasib sendiri dan dampak (Zhu et
al., 2004). Singkatnya, pemimpin etis mendorong pemberdayaan psikologis karyawan melalui perlakuan
yang adil, martabat, perlindungan, dan pengambilan keputusan etis.
119
Deci et al. (1989) berpendapat bahwa pemberdayaan psikologis adalah salah satu kunci penentu
kreativitas. Individu yang diberdayakan diharapkan terlibat dalam aktivitas kreatif (Jung et al., 2003).
Demikian pula, Sheldon dan Kasser (1995) mengemukakan bahwa otonomi adalah ciri utama individu
kreatif. Menurut Zhang dan Bartol (2010), ketika karyawan menganggap pekerjaan mereka penting
dan bermakna bagi mereka dan organisasi, mereka berusaha dengan semangat lebih untuk
menemukan cara baru untuk memecahkan masalah dan pada gilirannya kreativitas mereka
dipromosikan (Gilson dan Shalley, 2004). ). Dengan demikian, pemberdayaan psikologis karyawan
diharapkan berfungsi sebagai mekanisme dasar dalam menjelaskan kreativitas mereka.
Seperti yang telah dibahas sebelumnya, pemimpin etis menunjukkan integritas, dukungan, dan
perlakuan adil dalam hubungannya dengan pengikut mereka, sehingga meningkatkan otonomi dan
pemberdayaan psikologis pengikutnya. Ketika karyawan memiliki tingkat pemberdayaan psikologis
yang tinggi, mereka dengan rela terlibat dan fokus menghasilkan pendekatan baru untuk memecahkan
masalah, sehingga meningkatkan kreativitas (Spreitzer, 1995). Oleh karena itu, diusulkan bahwa
kepemimpinan etis mempengaruhi kreativitas karyawan melalui pemberdayaan psikologis. Karena itu:

H4. Pemberdayaan psikologis karyawan memediasi asosiasi kepemimpinan etis dan kreativitas
karyawan.

2.5 Kreativitas karyawan dan inovasi organisasi Shalley dan

Gilson (2004) mengemukakan bahwa individu adalah sumber dasar inovasi.
Individu karyawan yang memunculkan ide kreatif memberikan informasi awal yang berfungsi sebagai
bahan mentah untuk inovasi di tingkat organisasi (Oldham dan Cummings, 1996; Tu dan Lu, 2016;
Zhang dan Bartol, 2010). Karyawan yang kreatif seringkali lebih tertarik untuk menemukan ide untuk
produk baru, serta cara baru untuk menggunakan proses produk yang ada, dan/atau prosedur (Amabile
et al., 1996). Oleh karena itu, karyawan tersebut dapat dianggap sebagai sumber utama kinerja inovatif
yang tinggi dalam suatu organisasi. Selain itu, para karyawan ini tidak hanya memunculkan ide-ide
kreatif tetapi juga melakukan perencanaan yang diperlukan untuk mengimplementasikan ide-ide baru
tersebut (Gumusluoglu dan Ilsev, 2009; Shalley dan Gilson, 2004).
Selain itu, selain menjadi juara ide, karyawan yang kreatif cenderung berfungsi sebagai panutan
dan memengaruhi karyawan lain di tempat kerja sehingga menjadikan mereka juga penghasil ide. Ide-
ide baru dari karyawan kreatif juga dapat ditransfer ke karyawan lain dalam organisasi untuk
pengembangan dan penggunaan diri mereka, yang pada gilirannya dapat mengarah pada
pengembangan dan promosi inovasi organisasi (Shalley dan Gilson, 2004).
Dengan demikian, kreativitas tingkat individu diharapkan untuk memimpin hasil inovatif di tingkat
organisasi melalui produksi dan penerapan ide-ide baru. Oleh karena itu, dihipotesiskan bahwa:

H5. Kreativitas karyawan memiliki hubungan positif dengan inovasi organisasi.

2.6 Kepemimpinan etis dan inovasi organisasi Woodman

et al. (1993) mendefinisikan inovasi organisasi sebagai penciptaan produk baru yang penting dan
berguna dalam pengaturan organisasi. Lebih khusus lagi, inovasi organisasi - dipertimbangkan dari
aspek berorientasi pasar - didefinisikan sebagai kecenderungan perusahaan untuk menghasilkan
produk baru atau lebih baik, dan berhasil memperkenalkan produk ini ke pasar (Gumusluoglu dan Ilsev,
2009). Perspektif ini juga sejalan dengan
Machine Translated by Google

EJIM Konsep inovasi produk Damanpour (1991, p. 561): “produk dan/atau layanan baru diperkenalkan untuk
memenuhi kebutuhan pengguna atau pasar eksternal.” Sebagian besar studi tentang kepemimpinan etis
23,1
berfokus pada etika tingkat individu dan kelompok (yaitu perilaku etis, kesalahan, dll.) dan hasil perilaku
(yaitu keterlibatan, kepuasan, kreativitas, dll.).
Hanya sedikit penelitian yang mencoba menyelidiki pengaruh kepemimpinan etis terhadap hasil
perusahaan seperti kinerja keuangan, operasional, dan lingkungan (misalnya Eisenbeiss dan van
120 Knippenberg, 2015; Shin et al., 2015; Wu et al., 2015). Dibandingkan dengan gaya kepemimpinan lainnya,
literatur tampaknya kurang memeriksa hubungan kepemimpinan etis dan inovasi organisasi, oleh karena
itu perlu penelitian lebih lanjut untuk menyelidiki hasil perusahaan kepemimpinan etis melalui mekanisme
tingkat individu dan organisasi (Ko et al., 2018 ).
Pemimpin etis diharapkan untuk mendorong inovasi dan kecenderungan perusahaan untuk berinovasi.
Pemimpin etis, sebagai manajer moral, selalu fokus pada pengaruh pekerjaan mereka terhadap karyawan,
keseluruhan organisasi dan bahkan masyarakat dan menanamkan makna dalam pekerjaan mereka (De
Hoogh dan Den Hartog, 2008). Akibatnya, karyawan menyadari pentingnya pekerjaan mereka bagi
organisasi dan lebih memperhatikan untuk menciptakan produk/jasa baru untuk mencapai tujuan
organisasi. Karena pemimpin etis dianggap menunjukkan karakteristik seperti altruisme, kejujuran,
moralitas, integritas (Gardner et al., 2005) dan komitmen (De Hoogh dan Den Hartog, 2008), karyawan
merasa lebih aman secara psikologis saat membagikan ide baru mereka. Sebaliknya, ketika karyawan
melihat pemimpin mereka sebagai orang yang tidak bermoral melampaui norma dan nilai etis (seperti
terlibat dalam perilaku mementingkan diri sendiri), mereka membatasi diri dalam berbagi moralitas, nilai
dan ide kreatif karena memiliki kontradiksi dengan pemimpin mereka.

Selain itu, pemimpin etis juga membedakan dirinya dengan mendorong komunikasi dua arah dalam
kelompok, karena mereka selalu mendengarkan pengikutnya dengan jujur dan sepenuh hati. Mereka juga
memungkinkan bawahan untuk berbagi keprihatinan dan pandangan mereka, yang akibatnya akan
menginspirasi karyawan untuk memunculkan pemikiran baru untuk meningkatkan proses kerja, metode
dan prosedur yang relevan dengan unit kerja mereka serta seluruh organisasi (Martins dan Terblanche,
2003). Pemimpin etis juga diharapkan memiliki efek positif pada keberhasilan pasar inovasi organisasi.
Menurut Gumusluoglu dan Ilsev (2009), pemimpin yang menjelaskan visi inovasi yang kuat, dengan
keyakinan dan tekad, akan berusaha untuk memastikan keberhasilan inovasi tersebut.

Pemimpin seperti itu menampilkan perilaku di luar kepemimpinan tradisional, dan dengan demikian efektif
dalam mendorong pengikut mereka untuk memastikan kesuksesan pasar dari inovasi organisasi (Jung et
al., 2008). Dalam pengaturan penelitian dan pengembangan (R&D), kinerja pengikut bergantung pada
metrik berbasis kualitas, bukan metrik berbasis kuantitas; oleh karena itu, gaya kepemimpinan yang
sangat profesional daripada tradisional sangat penting dalam mengoptimalkan kinerja berbasis kualitas.
Selain itu, selain memainkan peran internal, pemimpin etis dapat memainkan peran eksternal, misalnya,
memperjuangkan dan merentang batas (Chen dan Hou, 2016) untuk menentukan kebutuhan pasar dan
keberhasilan pemasaran inovasi (Gumusluoglu dan Ilsev, 2009; Piccolo et al ., 2010). Oleh karena itu,
disarankan agar kepemimpinan etis berhubungan positif dengan inovasi; yaitu, dengan kecenderungan
perusahaan untuk berinovasi dan keberhasilan inovasi. Karena itu:

H6. Kepemimpinan etis mempromosikan inovasi organisasi.

H7. Kepemimpinan etis mendorong inovasi organisasi melalui kreativitas.

3. Metodologi 3.1
Pemilihan sampel studi Studi
ini menguji hubungan yang dihipotesiskan dengan melakukan studi lapangan berbasis survei menggunakan
sampel 322 karyawan dan pimpinan terkait dari perangkat lunak berukuran kecil
Machine Translated by Google

pengembangan perusahaan teknologi informasi (TI). Dari 83 perusahaan TI yang terlibat, hanya 49 yang
memenuhi dua kriteria yang dipersyaratkan untuk dipilih sebagai perusahaan sampel dalam penelitian ini: Kepemimpinan e
usia minimum empat tahun dan pengembangan perangkat lunak internal. Dari jumlah tersebut, 43 pemimpin
perusahaan menunjukkan persetujuan mereka untuk mengambil bagian dalam penelitian ini. Pesertanya
adalah pemilik/manajer/pengawas langsung personel R&D. Untuk setiap perusahaan, pimpinan memberikan
daftar staf Litbang yang terlibat dalam identifikasi masalah, desain, dan pengembangan perangkat lunak.
Dari peserta tersebut, lima tidak menyampaikan tanggapan mereka. 121
Perusahaan dalam sampel hampir identik dalam konteks ukuran perusahaan dan jenis pekerjaan yang
dilakukan. Semua perusahaan berukuran kecil dengan 3-17 karyawan dan semua karyawan mengambil
bagian dalam proses pengembangan produk baru dan/yang ditingkatkan, seperti yang dijelaskan oleh Keller
(1992) dalam Development Work. Ada dua alasan untuk memilih sampel tersebut. Pertama, tepat untuk
menguji kreativitas (tingkat individu) dan inovasi organisasi karena sifat kegiatan bisnis yang dilakukan
perusahaan-perusahaan ini. Meskipun pekerjaan pengembangan perangkat lunak yang ditawarkan
perusahaan ini terkait dengan kebutuhan akan kreativitas (Ullah et al., 2016), para sarjana kurang
memperhatikan bidang kreativitas dan inovasi di sektor ini. Selain itu, pangsa pengembangan perangkat
lunak meningkat dalam inovasi industri; oleh karena itu, sampel tersebut cukup untuk mengukur inovasi
organisasi. Kedua, perusahaan wiraswasta kecil dibandingkan dengan perusahaan besar mungkin
menunjukkan upaya inovatif yang lebih besar karena “fleksibilitas mereka yang lebih besar”, dan mungkin
memiliki “personil yang lebih muda dan lebih berorientasi pada pertumbuhan”.
(Ettlie, 1983, hlm. 29). Dengan demikian, tampaknya masuk akal untuk menganggap sampel ini paling cocok
untuk mencapai tujuan penelitian kami.
Sampel penelitian terdiri dari 281 laki-laki (87,3 persen) dan 41 perempuan (12,7 persen).
Usia rata-rata karyawan adalah 28 tahun. Dari total sampel, 82,2 persen adalah lulusan dan di antaranya,
27,8 persen memegang gelar master. Masa kerja rata-rata karyawan adalah 2,5 tahun. Usia rata-rata dan
ukuran perusahaan masing-masing sekitar 4,8 tahun dan 7,4 karyawan.

3.2 Prosedur Pengumpulan Data

Pengumpulan data terdiri dari dua tahap, diikuti dengan wawancara awal terhadap pemilik/pengelola sepuluh
perusahaan. Tujuan dari wawancara awal adalah untuk mengidentifikasi kegiatan pengembangan perangkat
lunak yang dilakukan oleh perusahaan. Selain itu, para manajer dan karyawan terpilih dari perusahaan
tersebut diberikan kuesioner untuk melihat apakah item kuesioner mudah dipahami dan sesuai/relevan
dengan pekerjaan mereka. Para peserta, tanpa kecuali, menyetujui kemudahan dan relevansi item kuesioner.
Setelah jangka waktu dua minggu, pengumpulan data formal dua tahap dimulai. Pada tahap pertama, semua
karyawan mengisi bagian kuesioner mereka secara lengkap tetapi para pemimpin diberikan bagian kuesioner
mereka sebagian. Pada fase kedua – setelah jeda satu bulan – para pemimpin mengisi sisa kuesioner.
Semua kuesioner diselesaikan pada jam kerja. Selama kegiatan ini para peneliti ada di sana untuk menjawab
setiap pertanyaan dan mengumpulkan kuesioner survei yang telah diisi. Karena semua responden adalah
orang Pakistan, semua item diterjemahkan ke dalam bahasa Urdu dan kemudian diterjemahkan kembali ke
dalam bahasa Inggris untuk memastikan kesamaan konseptual (Brislin, 1986). Semua item diukur pada
skala Likert lima poin, kecuali kinerja inovasi.

Bagian karyawan dari kuesioner terdiri dari konstruksi kepemimpinan etis, berbagi pengetahuan,
pemberdayaan psikologis dan motivasi intrinsik. Semua karyawan diminta untuk memberikan demografi
mereka (misalnya jenis kelamin dan usia) dan informasi terkait pekerjaan (misalnya masa kerja) juga.
Tanggapan pemimpin diambil pada dua survei berbeda dengan selang waktu empat minggu. Pada survei
pertama, para pemimpin diminta untuk memberikan informasi tentang inovasi perusahaan mereka, dan juga
menyebutkan umur perusahaan mereka. Pada survei kedua, mereka diminta menilai kreativitas bawahan
mereka. Tujuan utama melakukan survei pemimpin pada dua interval waktu yang berbeda adalah untuk
menghindari risiko bias
Machine Translated by Google

EJIM dan konsekuensi berlebihan yang bisa terjadi jika para pemimpin mengisi bagian tentang inovasi tingkat
23,1 organisasi serta kreativitas karyawan mereka pada saat yang sama.

3.3 Konstruk tingkat individu 3.3.1

Kepemimpinan etis. Dalam penelitian ini, kepemimpinan etis diukur melalui skala sepuluh item Brown et al.
122
(2005). Peserta diminta untuk menilai atasan langsung mereka (misalnya manajer, pemimpin, penyelia,
penanggung jawab, dll.). Item sampelnya adalah "Atasan saya mendengarkan apa yang dikatakan karyawan."
Nilai ÿ Cronbach adalah 0,91.
3.3.2 Berbagi pengetahuan. Untuk mengukur berbagi pengetahuan, kami menggunakan skala delapan item
oleh Lu et al. (2006). Peserta menentukan seberapa sering mereka mengasosiasikan diri mereka dengan
perilaku tertentu dalam setahun terakhir. Item sampelnya adalah "Saya secara aktif menggunakan sumber TI
yang tersedia di perusahaan untuk membagikan pengetahuan saya." Nilai ÿ Cronbach adalah 0,78.
3.3.3 Motivasi intrinsik. Motivasi intrinsik diukur melalui skala lima item yang dikembangkan oleh Tierney et
al. (1999). Karyawan menyebutkan sejauh mana setiap pernyataan terkait dengan mereka dalam bentuk
pekerjaan mereka saat ini. Item sampelnya adalah "Saya senang memunculkan pemikiran baru atau barang/
jasa" dan "Saya senang mengembangkan barang/jasa atau prosedur saat ini." Nilai ÿ Cronbach (0,77)
memastikan reliabilitas.
3.3.4 Pemberdayaan psikologis. Untuk mengukur konstruk pemberdayaan psikologis, skala 12 item yang
dikembangkan oleh Spreitzer (1995) diadaptasi. Item sampelnya adalah "Saya memiliki pengaruh besar pada
apa yang terjadi di departemen saya" dan juga "Saya memiliki kebebasan yang cukup besar dalam memutuskan
bagaimana saya melakukan pekerjaan saya." ÿ Cronbach adalah 0,82.
3.3.5 Kreativitas. Dalam penelitian ini, kreativitas followers merupakan variabel dependen. Fokus penelitian
ini adalah kreativitas personel R&D serta kecenderungan untuk mengubah pemikiran kreatif menjadi barang/
jasa yang inovatif. Oleh karena itu, produksi pemikiran dan penerapannya oleh para pekerja ini harus
diperhitungkan untuk menghitung kreativitas (Mumford et al., 2002). Studi ini mengadaptasi skala 13 item –
yang mencakup dua gagasan ini – dari Zhou dan George (2001) dan Tierney et al. (1999). Pemimpin menilai
kreativitas pekerjanya empat minggu setelah pekerja menilai kepemimpinan. Item sampelnya adalah karyawan
saya "Mempromosikan dan memperjuangkan pemikiran kepada orang lain" serta "Memberikan contoh yang
baik untuk kreativitas." Keandalan skala adalah 0,95.

3.3.6 Kontrol. Masa kerja dan tingkat pendidikan pengikut digunakan sebagai variabel kontrol karena
variabel ini terkait dengan kreativitas. Amabile (1998) menyatakan bahwa kreativitas dihasilkan dari keterampilan
yang dipelajari, pengalaman dan pendidikan formal. Shalley dan Gilson (2004) melaporkan bahwa pengalaman
mencerminkan pengetahuan yang dapat menentukan perilaku kreatif.
Oleh karena itu, kami menggunakan masa kerja sebagai jangkar pengalaman.

3.4 Konstruksi tingkat

perusahaan 3.4.1 Kepemimpinan etis dan kreativitas tingkat perusahaan. Untuk memprediksi hasil tingkat
perusahaan, penelitian ini mengikuti penelitian sebelumnya (misalnya Yidong dan Xinxin, 2013) dan
menganggap kepemimpinan etis di tingkat perusahaan. Dengan demikian, kepemimpinan etis yang dinilai oleh
karyawan dikumpulkan ke tingkat perusahaan. Selain itu, untuk menganalisis hipotesis yang terkait dengan
inovasi tingkat perusahaan, penilaian karyawan atas kreativitas pemimpin mereka diagregasikan ke tingkat
perusahaan dengan merata-ratakan angka untuk setiap perusahaan. ANOVA satu arah memberikan dukungan
awal untuk menggabungkan peringkat kepemimpinan etis yang lebih rendah. Hasil penelitian menunjukkan
bahwa perbedaan antar kelompok secara signifikan melampaui perbedaan dalam kelompok (F = 2.08, p0.001).
Korelasi intra kelas ICC1 dan ICC2 masing-masing adalah 0,49 dan 0,93. Selanjutnya nilai median Rwg (j)
adalah 0,86, sehingga mendukung bahwa agregasi cocok untuk variabel ini. Kami juga mengumpulkan skor
kreativitas individu ke tingkat perusahaan, untuk setiap perusahaan.
Machine Translated by Google

3.4.2 Inovasi organisasi. Tidak ada konsensus universal untuk mengukur inovasi organisasi karena
konsep ini beragam dan rumit (Camisón dan Villar-López, 2014). Kami mengoperasionalkan inovasi Kepemimpinan e
sebagai kecenderungan perusahaan untuk mengembangkan barang/jasa yang lebih baik atau baru
serta keberhasilannya dalam membawa barang/jasa tersebut ke pasar.
Ini termasuk produk baru, modifikasi produk yang sudah ada dan proyek berbasis kustom.
Gumusluoglu dan Ilsev (2009) dan Jia et al. (2018) menunjukkan bahwa ukuran inovasi pasar lebih
kuat dan menyajikan indeks inovasi yang lebih tepat daripada penggunaan ukuran inovasi tradisional. 123
Untuk menghitung inovasi organisasi, produk dari dua rasio digunakan dalam penelitian ini: koefisien
kecenderungan keinovatifan dan keberhasilan inovasi produk. Koefisien tendensi inovasi mewakili
orientasi perusahaan terhadap inovasi dan dihitung sebagai rasio penjualan yang dihasilkan melalui
inovasi produk terhadap total penjualan. Keberhasilan inovasi produk adalah rasio penjualan yang
dihasilkan melalui inovasi produk terhadap biaya/jumlah yang dikeluarkan untuk inovasi tersebut.
Pendekatan ini konsisten dengan Mokhber et al. (2018). Selain itu, Jung et al. (2003) menyatakan
bahwa ini merupakan indikator inovasi yang lebih baik daripada indikator yang dihitung dengan
menggunakan pengeluaran R&D secara keseluruhan.
3.4.3 Kontrol. Usia organisasi merupakan variabel kontrol dalam penelitian ini, sejak sebelumnya
studi penelitian mengacu pada hubungan positifnya dengan inovasi perusahaan (Jung et al., 2003).

4. Analisis dan hasil 4.1

Analisis tingkat individu 4.1.1
Statistik deskriptif. Nilai rata-rata, deviasi standar dan koefisien ÿ, serta korelasi antara semua variabel
tingkat individu, ditampilkan pada Tabel I. Korelasi antar menunjukkan bahwa kreativitas secara positif
dan signifikan terkait dengan pemberdayaan psikologis (r = 0,31, po0. 01), berbagi pengetahuan (r ¼
0,13, p0,05), motivasi intrinsik (r ¼ 0,24, p0,01) dan kepemimpinan etis (r ¼ 0,27, p0,01).
Kepemimpinan etis memiliki asosiasi positif yang signifikan dengan pemberdayaan psikologis (r ¼
0,39, p0.01), berbagi pengetahuan (r ¼ 0,56, p0.01) dan motivasi intrinsik (r ¼ 0,31, p0.01).

4.1.2 Uji hipotesis tingkat individu. Tabel II menyajikan hasil hipotesis penelitian tentang hubungan
langsung dan tidak langsung dengan variabel hasil. Hipotesis ini diuji dengan menggunakan Mplus 7
karena data penelitian ini diuji di dalam perusahaan, dan juga model tersebut terdiri dari asosiasi lintas
tingkat antara kepemimpinan etis (di tingkat perusahaan), mediator (di tingkat individu) dan kreativitas
pekerja (di tingkat tingkat individu) (Muthén dan Muthén, 2012).

Mengikuti Krull dan MacKinnon (2001), untuk memeriksa hasil langsung dan termediasi, penelitian
ini menggunakan teknik pemodelan meditasi bertingkat.
Teknik ini mengintegrasikan metode analisis meditasi Baron dan Kenny (1986) ke dalam model linier
hierarkis. Selain itu, teknik ini juga terdiri dari pemeriksaan hasil langsung serta hasil yang dimediasi.
Selanjutnya, uji Sobel digunakan untuk

Variabel Maksud SD 1 2 3 4 5 6 7

1. Pendidikan –– – 2. Pengalaman 4.2 5.23

–
ÿ0.06 3. EL 4.01 0.73 ÿ0.09 4. PE 4.21 0.62 0.11
5. KS 4.13 0.69 0.18* 6. IM 3.96 0.81 ÿ0.08 7. ÿ0,15 (0,91)
CRT (0.92) 4.1 0 0,78 0,14 Catatan : EL, 0,21** 0,39** (0,86) Tabel I.
kepemimpinan etis; PE, pemberdayaan psikologis; 0,19* 0,56** 0,24** (0,93) Rata-rata, standar
KS, berbagi ilmu; IM, motivasi intrinsik; CRT, 0,04 0,31** 0,19** 0,11 (0,79) deviasi dan
kreativitas individu. *po0.05; **po0.01 0,07 0,27** 0,31** 0,13* 0,24** koefisien korelasi untuk
variabel tingkat individu
Machine Translated by Google

EJIM CRT pe KS AKU

23,1
Pendidikan 0,11
Pengalaman ÿ0,04
Kepemimpinan etis 0,28**
Pendidikan 0,18**
Pengalaman 0,07*
124 Kepemimpinan etis 0,39**
Pendidikan 0,10
Pengalaman 0,01
Kepemimpinan etis 0,17
pe 0,29**
Pendidikan 0,13**
Pengalaman 0,09**
Kepemimpinan etis 0,48**
Pendidikan 0,12
Pengalaman ÿ0,01
Kepemimpinan etis 0,14
KS 0,31**
Pendidikan 0,02
Pengalaman ÿ0,05
Kepemimpinan etis 0,29**
Pendidikan 0,11
Pengalaman ÿ0,03
Kepemimpinan etis 0,22**
AKU 0,16
Tabel II.
Hasil pemodelan Catatan: PE, pemberdayaan psikologis; KS, berbagi ilmu; IM, motivasi intrinsik; CRT, kreativitas individu. *po0.05; **po0.01
bertingkat untuk kreativitas

teknik pemodelan mediasi bertingkat (Krull dan MacKinnon, 2001) untuk memeriksa
signifikansi efek mediasi. Masa kerja dan tingkat pendidikan karyawan dianggap variabel
kontrol di semua model hirarkis.
Hasil yang disajikan pada Tabel II memberikan dukungan empiris untuk H1 yang
menyatakan bahwa kepemimpinan etis memprediksi kreativitas karyawan (ÿ ¼ 0,28, p0.01).
Selanjutnya, temuan mendukung H2 dan H4 yang menyatakan bahwa berbagi pengetahuan
dan pemberdayaan psikologis berfungsi sebagai mekanisme mediasi untuk hubungan
"kepemimpinan etis-kreativitas karyawan". Hasil menunjukkan bahwa kepemimpinan etis
berhubungan positif dengan berbagi pengetahuan (ÿ ¼ 0,48, p0.01), dan berbagi pengetahuan
berhubungan positif dengan kreativitas (ÿ ¼ 0,31, p0.01). Selain itu, ketika berbagi
pengetahuan diperkenalkan bersamaan dengan kepemimpinan etis, hubungan antara
kepemimpinan etis dan kreativitas menjadi tidak signifikan (ÿ ¼ 0,14, ns), menunjukkan
adanya mediasi penuh. Demikian pula, kepemimpinan etis juga terkait dengan pemberdayaan
psikologis (ÿ ¼ 0,39, p0.01), dan pemberdayaan psikologis dikaitkan dengan kreativitas (ÿ ¼
0,29, p0.01). Selain itu, ketika pemberdayaan psikologis diperkenalkan bersamaan dengan
kepemimpinan etis, hubungan antara kepemimpinan etis dan kreativitas menjadi tidak
signifikan (ÿ ¼ 0,17, ns), mendukung adanya mediasi penuh. Untuk H3, temuan gagal untuk
mendukung peran mediasi motivasi intrinsik karena, meskipun berpengaruh signifikan
kepemimpinan etis pada motivasi intrinsik (ÿ ¼ 0,29, p0.01), hubungan antara motivasi intrinsik dan kreativ

4.2 Analisis tingkat organisasi

4.2.1 Analisis deskriptif. Tabel III menyajikan hasil analisis deskriptif termasuk rata-rata,
standar deviasi dan korelasi untuk variabel tingkat organisasi. Hasilnya
Machine Translated by Google

menunjukkan tidak ada korelasi yang signifikan antara usia perusahaan dengan variabel yang
diminati. Kepemimpinan etis ditemukan memiliki korelasi positif yang signifikan dengan
Kepemimpinan e
kreativitas tingkat organisasi (r = 0,46, po0,01) dan inovasi organisasi (r = 0,35, p0,01).
Selanjutnya, kreativitas secara signifikan terkait dengan inovasi (r = 0,21, p0,05). Analisis
deskriptif memberikan bukti awal untuk potensi pengaruh kepemimpinan etis terhadap inovasi
organisasi, dengan demikian, mengarahkan kami untuk melakukan analisis lebih lanjut untuk
menyelidiki hubungan sebab akibat antara variabel-variabel ini. 125
4.2.2 Pengujian hipotesis tingkat organisasi. Kami melakukan analisis regresi hirarkis untuk
menyelidiki sejauh mana kepemimpinan etis mempengaruhi kreativitas dan inovasi organisasi.
H6 menyatakan efek positif langsung kepemimpinan etis terhadap inovasi organisasi. Hasil
analisis regresi menunjukkan bahwa setelah mengontrol pengaruh usia perusahaan,
kepemimpinan etis berpengaruh positif terhadap inovasi organisasi (b = 0,42, p0,01) (Tabel IV).

Selain itu, kepemimpinan etis secara positif memengaruhi kreativitas tingkat perusahaan (b
= 0,31, p0,01), setelah efek usia perusahaan dikendalikan. H7 menyatakan bahwa kreativitas
memediasi pengaruh kepemimpinan etis terhadap inovasi organisasi. Kreativitas secara
signifikan ( p 0.10) terkait dengan inovasi organisasi (b ¼ 0.12, p ¼ 0.081), data sebagian
mendukung H7. Mengikuti prosedur Baron dan Kenny (1986), kami menghitung efek tidak
langsung dan tingkat signifikansi. Namun, hasil tersebut tidak mendukung adanya mediasi (b ¼
0,037, ns), sehingga menolak H7.

5. Diskusi dan implikasi Penelitian ini

memberikan kontribusi baik secara teoritis dan metodologis untuk literatur kepemimpinan dan
inovasi. Dalam penelitian ini, untuk pertama kalinya, pengaruh kepemimpinan etis terhadap
inovasi organisasi diselidiki seiring dengan peran mediasi kreativitas.
Studi lebih lanjut menyelidiki potensi pengaruh kepemimpinan etis pada kreativitas karyawan
melalui motivasi intrinsik, pemberdayaan psikologis dan berbagi pengetahuan. Dua analisis
dilakukan: satu dengan hasil tingkat individu dan yang lainnya dengan variabel hasil tingkat
perusahaan. Temuan menunjukkan bahwa kepemimpinan etis memiliki efek positif yang kuat
pada kreativitas karyawan, motivasi intrinsik, pemberdayaan psikologis dan berbagi
pengetahuan. Selain itu, kepemimpinan etis ditemukan

Berarti SD 1 2 3

Tabel III.
1. Usia 4,18 4,21
Berarti, standar
perusahaan 2. 4,01 0,58 ÿ0,13
deviasi dan
Kepemimpinan 4,10 0,67 0,07 0,46** koefisien korelasi untuk
etis 3. Kreativitas 4. Inovasi 1,87 0,51 0,16 0,35** 0,21*
variabel tingkat
organisasi Catatan: *po0.05; **po0.01 organisasi

Inovasi organisasi Kreativitas

Model 1 Model 2 Model 1

Usia 0,11 0,08 0,06

perusahaan 0,42** 0,28** 0,31**
0,12*** –

0,35** 0,41** 0,26** Tabel IV.

0,35** 0,06* 0,26** Hasil analisis regresi
Kepemimpinan etis Kreativitas R2 ÿR2 Keterangan: *po0.05; **po0.01; ***po0.10 hirarkis
Machine Translated by Google

EJIM memiliki hubungan erat dengan inovasi organisasi, sehingga menunjukkan kepemimpinan etis
23,1 adalah faktor kunci untuk mendorong individu dan untuk mempromosikan hasil kinerja positif
tingkat organisasi.
Temuan ini penting karena alasan berikut: pertama, pekerjaan yang ada pada kepemimpinan
etis menunjukkan hasil yang tidak konsisten dan diperlukan eksplorasi lebih lanjut untuk
memastikan dampaknya terhadap perilaku dan hasil di tempat kerja. Penelitian ini dilakukan dalam
126 "pengaturan kerja nyata" dan menyarankan kepemimpinan etis adalah anteseden positif dari
kreativitas karyawan. Kedua, kepemimpinan etis diharapkan mengoptimalkan hasil tempat kerja
dalam budaya kolektif dibandingkan dengan budaya barat yang individualistis. Mengingat bahwa
Pakistan adalah masyarakat kolektivis, kepemimpinan etis diharapkan lebih efektif dalam
organisasi Pakistan daripada organisasi di barat. Ketiga, penelitian ini juga mencoba menjawab
apakah kepemimpinan etis sama pentingnya bagi organisasi di negara berkembang seperti di
negara maju.
Peran mediasi pemberdayaan psikologis signifikan dalam kaitannya dengan kreativitas
karyawan, yang menunjukkan bahwa pemberdayaan psikologis karyawan berpengaruh kuat
terhadap kreativitas. Alasan hubungan ini adalah pemberdayaan psikologis memberikan perasaan
otonomi untuk berpikir kreatif dan inovatif. Hubungan antara berbagi pengetahuan dan kreativitas
karyawan adalah signifikan, hal ini menunjukkan bahwa karyawan termotivasi melalui budaya
berbagi pengetahuan dan merasa pekerjaannya adalah sumber kehormatan untuk melayani
kemanusiaan. Untuk pengaruh motivasi intrinsik yang tidak signifikan, temuan menunjukkan
bahwa motivasi merupakan elemen integral dan prasyarat kreativitas, oleh karena itu, tidak
berpengaruh signifikan secara terpisah.
Kepemimpinan etis memiliki hubungan yang positif dan signifikan dengan inovasi organisasi.
Temuan ini menunjukkan bahwa kepemimpinan etis – ketika pemimpin etis menunjukkan
kepedulian dan pertimbangan mereka terhadap inovasi organisasi – memiliki dampak langsung
tidak hanya pada karyawan tetapi juga pada inovasi organisasi. Mereka menerima ide-ide kreatif
dan mengerjakannya sehingga organisasi mereka memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan
pesaing mereka dan mereka juga meningkatkan motivasi dan pemberdayaan karyawan.
Hipotesis yang diajukan antara kreativitas dan inovasi organisasi menunjukkan hubungan yang
tidak signifikan (ÿ ¼ 0,12, p ¼ 0,081). Hubungan ini bisa menjadi tidak signifikan karena beberapa
alasan. Ada kemungkinan bahwa ide-ide yang diberikan oleh karyawan di beberapa organisasi
tidak dianggap serius atau berguna, seperti di organisasi lain (Gumusluoglu dan Ilsev, 2009).
Dengan demikian, perilaku seperti itu oleh organisasi mereka dapat menahan mereka untuk
menjadi inovatif. Alasan lain mungkin karena kurangnya komunikasi, di mana ide-ide inovatif tidak
dikomunikasikan dengan cara yang benar, sehingga menciptakan ambiguitas dalam pikiran
pemimpin, dan/atau pemimpin merasa sulit untuk memahami ide dengan benar, yang penting
untuk inovasi (Elkins dan Keller, 2003; Perry-Smith dan Shalley, 2003). Temuan menunjukkan
bahwa kepemimpinan etis secara langsung memengaruhi kreativitas karyawan tetapi efek
langsung ini hilang begitu mediator diperkenalkan. Ini menyiratkan bahwa kepemimpinan etis tidak
mempromosikan kreativitas secara langsung, melainkan menggunakan beberapa mekanisme
untuk mengembangkan dan memupuk kreativitas. Hubungan ini bisa jadi karena budaya kolektivis
masyarakat Pakistan (Hofstede, 1980) dan penerapan kreativitas harus mengatasi banyak
rintangan, sehingga kreativitas selalu berada dalam bayang-bayang.
Studi ini menyajikan implikasi teoretis dan manajerial yang penting. Pertama, dibandingkan
dengan penelitian sebelumnya (misalnya Chen dan Hou, 2016; Duan et al., 2018; Javed et al.,
2018; Ma et al., 2013), penelitian ini mengusulkan dan menguji bahwa kepemimpinan etis
merupakan prediktor penting dari kreativitas. yang pada gilirannya mendorong inovasi organisasi.
Temuan menjawab "bagaimana" kepemimpinan etis mempengaruhi kreativitas, sehingga
menjelaskan mekanisme yang mendasari di mana para pemimpin etis mempromosikan kreativitas.
Kedua, proposisi peran mediasi kreativitas untuk hubungan kepemimpinan etis-inovasi organisasi
mencoba mengungkap mekanisme potensial untuk mendorong inovasi organisasi. Meskipun tidak signifikan
Machine Translated by Google

hubungan antara kreativitas dan inovasi, temuan membantu peneliti untuk menyimpulkan bahwa
tingkat kreativitas tertentu sangat penting untuk mempromosikan inovasi. Jika manajemen gagal Kepemimpinan e
meningkatkan kreativitas hingga ke tingkat tertentu, investasi sumber daya manusia dan upaya
pengembangan sumber daya manusia akan sia-sia dan mungkin menjadi beban. Selain itu, hubungan
yang tidak signifikan antara kreativitas dan inovasi mungkin karena masalah metodologi karena
perusahaan responden memiliki usia rata-rata 4,18 tahun. Dengan demikian, frekuensi inovasi bisa
menjadi aspek penting bersama dengan kualitas inovasi. Ketiga, penelitian ini juga memperkaya 127
metodologi analitis karena menggunakan ukuran inovasi organisasi yang lebih berorientasi pasar
berbasis tujuan daripada menggunakan ukuran subjektif seperti yang dilakukan sebelumnya dengan
gaya kepemimpinan lainnya (misalnya Al-Husseini dan Elbeltagi, 2016; Matzler et al., 2008; Paulsen
et al., 2009; Sethibe, 2018). Studi terbaru yang meneliti nexus gaya-inovasi kepemimpinan lainnya
juga menegaskan kekokohan ukuran berorientasi pasar dalam hal objektivitasnya dan lebih
memilihnya daripada ukuran berbasis persepsi (misalnya Jia et al., 2018; Mokhber et al., 2018).
Ukuran ini juga dapat digunakan sebagai proksi inovasi perusahaan wirausaha di negara maju dan
lintas sektor yang berbeda serta di negara berkembang di mana ukuran lain seperti paten tidak
sesuai. Ukuran ini berbeda dari alat lain karena menangkap kecenderungan inovasi dan kinerja yang
dihasilkan dari inovasi tersebut, sehingga merupakan indikator keunggulan kompetitif perusahaan
(Zhang dan Li, 2010). Keempat, temuan penelitian juga memberikan implikasi bagi para manajer.
Mekanisme mediasi kreativitas menunjukkan bahwa para pemimpin harus mengikuti prinsip-prinsip
pemberdayaan psikologis dan norma-norma berbagi pengetahuan untuk mengintervensi kreativitas.
Untuk inovasi organisasi, manajer harus meningkatkan kreativitas – dalam hal frekuensi dan
kebaruan ide – hingga tingkat dimana penerimaan ide-ide ini oleh organisasi tinggi, sehingga
meningkatkan kemungkinan inovasi organisasi. Akhirnya, mengembangkan dan meningkatkan
kemampuan kepemimpinan etis akan membantu manajemen untuk mempromosikan lingkungan
yang kondusif bagi kecenderungan inovasi.

6. Keterbatasan dan arah masa depan Selain

kontribusi penting, studi ini tidak dikecualikan dari keterbatasan yang harus dipertimbangkan saat
menguraikan temuan penelitian. Kreativitas karyawan yang dinilai hanya oleh pemimpin dapat
menghasilkan penilaian yang lebih banyak/kurang meningkat untuk lebih banyak/kurangnya karyawan favorit.
Pengaturan studi cross-sectional juga membatasi pemahaman tentang bagaimana kepemimpinan
etis menentukan kreativitas dan inovasi dari waktu ke waktu. Meskipun penelitian ini menunjukkan
bahwa TI adalah bidang penelitian yang muncul untuk penelitian manajemen dan psikologi, penelitian
lebih lanjut diperlukan untuk fokus pada faktor pendukung dan kondisi kepemimpinan etis serta
dampaknya terhadap hasil di tempat kerja. Penelitian di masa depan dapat dilakukan di sektor lain
dan lintas bisnis startup untuk menganalisis apakah kepemimpinan etis sama pentingnya dalam
mendorong kreativitas dan meningkatkan inovasi untuk startup baru di konteks lain. Studi lintas
wilayah dan lintas budaya akan membantu peneliti memahami cara kepemimpinan etis memengaruhi
hasil karyawan dan perusahaan. Selain itu, diperlukan penelitian lebih lanjut tentang praktik etika
pemimpin di industri jasa, misalnya rumah sakit, mempelajari perawat dan dokter yang memengaruhi
perilaku karyawan menjadi lebih kreatif atau inovatif. Penelitian ini juga menunjukkan bahwa
pemimpin harus termotivasi untuk menerima ide-ide karyawan untuk penerapan inovasi dalam
organisasi. Demikian pula, karena kepemimpinan etis memiliki dampak langsung pada kreativitas
karyawan, apakah itu memiliki efek yang berbeda di atas gaya kepemimpinan serupa lainnya,
misalnya kepemimpinan transformasional, inspirasional, dan otentik? Selain itu, penelitian lebih
lanjut juga dapat meneliti bagaimana, tanpa kelompok dan kohesi kreativitas karyawan, kepemimpinan
etis membawa inovasi organisasi ke dalam industri manufaktur dan jasa. Penelitian selanjutnya
sebaiknya dapat memfokuskan pada variabel yang lebih banyak lagi seperti kepribadian karyawan
dan pimpinan, dan internal locus of control dan kepercayaan organisasional, untuk menghasilkan
beberapa penelitian yang lebih efektif.
Machine Translated by Google

7. Kesimpulan
EJIM
Praktek etika mempromosikan berbagi pengetahuan dan pemberdayaan psikologis antara karyawan
23,1
yang mendorong mereka untuk berpikir kreatif. Pemimpin etis adalah orang-orang yang memiliki
kekuatan untuk mengimplementasikan ide-ide kreatif ini untuk meningkatkan inovasi organisasi.
Manajemen puncak dapat membangun keunggulan kompetitif melalui personel kreatif mereka dan
dengan inovasi dalam organisasi. Pembentukan lingkungan etis memberi pemberdayaan kepada
karyawan dan memfasilitasi mereka untuk berpikir tentang pengembangan produk baru yang pada
128
gilirannya meningkatkan inovasi di tingkat perusahaan. Umumnya, favoritisme berlaku di negara-
negara kurang berkembang dan berfungsi sebagai hambatan dalam memperlakukan karyawan.
Karyawan tidak mendapatkan penghargaan dan promosi yang adil karena pilih kasih dan penjilat
dalam organisasi. Karyawan menemukan lebih sedikit kesempatan untuk menunjukkan kreativitas
mereka karena para pemimpin tidak mendukung mereka. Namun, penelitian ini menyarankan
kepemimpinan etis sebagai obat untuk masalah seperti itu yang menghambat kreativitas dan
menganjurkan manfaat potensial yang dapat dihasilkan oleh kepemimpinan etis. Perusahaan harus
mempromosikan pendidikan dan pelatihan kepemimpinan etis untuk meningkatkan pemikiran kreatif
untuk inovasi organisasi. Tugas kelompok harus dirancang untuk meningkatkan kepercayaan
karyawan dan membangun hubungan tim sehingga rasa pemberdayaan dan berbagi pengetahuan
dapat ditingkatkan di antara karyawan karena ini adalah sumber tertinggi pemikiran kreatif dan inovasi.

Referensi
Al-Husseini, S. dan Elbeltagi, I. (2016), "Kepemimpinan dan inovasi transformasional: studi perbandingan
antara pendidikan tinggi negeri dan swasta Irak", Studi Pendidikan Tinggi, Vol. 41 No.1,
hlm.159-181.
Amabile, TM (1998), Cara Membunuh Kreativitas, Penerbitan Sekolah Bisnis Harvard, Boston, MA.
Amabile, TM, Conti, R., Coon, H., Lazenby, J. dan Herron, M. (1996), “Menilai lingkungan kerja untuk
kreativitas”, Academy of Management Journal, Vol. 39 No.5, hlm.1154-1184.
Avolio, BJ, Gardner, WL, Walumbwa, FO, Luthans, F. and May, DR (2004), “Unlocking the mask: a look
at the process by which authentic leaders impact of follower attitude and behavior”, The Leadership
Quarterly, Vol . 15 No.6, hlm.801-823.
Baron, RM dan Kenny, DA (1986), "Perbedaan variabel moderator-mediator dalam penelitian psikologi
sosial: pertimbangan konseptual, strategis, dan statistik", Jurnal Kepribadian dan Psikologi Sosial,
Vol. 51 No. 6, hlm. 1173-1182.
Brislin, RW (1986), “The wording and translation of research instruments”, dalam Lonner, WJ and Berry,
JW (Eds), Field Methods in Cross-Cultural Research, Cross-Cultural Research and Methodology
Series, Vol. 8, Sage Publications, Inc, Thousand Oaks, CA, hlm. 137-164.
Brown, ME dan Treviño, LK (2006), "Kepemimpinan etis: tinjauan dan arah masa depan",
Kuartalan Kepemimpinan, Vol. 17 No.6, hlm.595-616.
Brown, ME, Treviño, LK dan Harrison, DA (2005), "Kepemimpinan etis: perspektif pembelajaran sosial
untuk pengembangan dan pengujian konstruk", Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan
Manusia, Vol. 97 No.2, hlm.117-134.
Camisón, C. dan Villar-López, A. (2014), “Inovasi organisasi sebagai pendorong kemampuan inovasi
teknologi dan kinerja perusahaan”, Journal of Business Research, Vol. 67 No. 1, hlm. 2891-2902.

Capello, R. dan Lenzi, C. (2014), "Heterogenitas spasial dalam pengetahuan, inovasi, dan nexus
pertumbuhan ekonomi: refleksi konseptual dan bukti empiris", Journal of Regional Science, Vol.
54 No.2, hlm.186-214.
Carmeli, A., Gelbard, R. dan Reiter-Palmon, R. (2013), “Kepemimpinan, kapasitas pemecahan masalah
yang kreatif, dan kinerja kreatif: pentingnya berbagi pengetahuan”, Manajemen Sumber Daya
Manusia, Vol. 52 No.1, hlm.95-121.
Machine Translated by Google

ÿerne, M., Jakliÿ, M. dan Škerlavaj, M. (2013), “Kepemimpinan otentik, kreativitas, dan inovasi: perspektif multilevel”,
Kepemimpinan, Vol. 9 No. 1, hlm. 63-85.
Kepemimpinan e
Chen, AS-Y. dan Hou, Y.-H. (2016), "Efek kepemimpinan etis, perilaku suara, dan iklim untuk inovasi pada kreativitas:
pemeriksaan mediasi yang dimoderasi", The Leadership Quarterly, Vol. 27 No. 1, hlm. 1-13.

Chughtai, AA (2016), “Bisakah pemimpin etis meningkatkan kreativitas pengikutnya?”, Kepemimpinan, Vol. 12 No.2,
hlm.230-249. 129
Ciulla, JB (2004), “Etika dan efektivitas kepemimpinan”, dalam Antonakis, J., Cianciolo, AT dan Sternberg, RJ
(Eds), Sifat Kepemimpinan, Sage Publications, Thousand Oaks, CA, hlm. 302-327.
Damanpour, F. (1991), "Inovasi organisasi: meta-analisis efek determinan dan moderator", Academy of Management
Journal, Vol. 34 No.3, hlm.555-590.
De Hoogh, AH dan Den Hartog, DN (2008), "Kepemimpinan etis dan lalim, hubungan dengan tanggung jawab sosial
pemimpin, efektivitas tim manajemen puncak dan optimisme bawahan: studi multi-metode", The Leadership
Quarterly, Vol. 19 No.3, hlm.297-311.
Deci, E. dan Ryan, RM (1985), Motivasi Intrinsik dan Penentuan Nasib Sendiri dalam Perilaku Manusia, Pleno, New
York, NY.
Deci, EL, Connell, JP dan Ryan, RM (1989), "Penentuan nasib sendiri dalam organisasi kerja", Jurnal Psikologi
Terapan, Vol. 74 No.4, hlm.580-590.
Dhar, RL (2016), “Kepemimpinan etis dan dampaknya terhadap perilaku inovatif layanan: peran LMX
dan otonomi pekerjaan”, Manajemen Pariwisata, Vol. 57, hlm. 139-148.
Drucker, PF (1985), “Disiplin inovasi”, Harvard Business Review, Vol. 63 No.3, hlm.67-72.
Duan, S., Liu, Z. dan Che, H. (2018), “Memediasi pengaruh kepemimpinan etis terhadap kreativitas karyawan”,
Perilaku Sosial dan Kepribadian: Jurnal Internasional, Vol. 46 No.2, hlm.323-337.
Dust, SB, Resick, CJ, Margolis, JA, Mawritz, MB dan Greenbaum, RL (2018), “Kepemimpinan etis dan kesuksesan
karyawan: memeriksa peran pemberdayaan psikologis dan kelelahan emosional”, The Leadership Quarterly,
Vol. 29 No.5, hlm.570-583.
Eisenbeiss, SA dan van Knippenberg, D. (2015), "Pada dampak kepemimpinan etis: peran kesadaran pengikut dan
emosi moral", Jurnal Perilaku Organisasi, Vol. 36 No.2, hlm.182-195.
Elkins, T. dan Keller, RT (2003), "Kepemimpinan dalam organisasi penelitian dan pengembangan: kajian literatur dan
kerangka kerja konseptual", The Leadership Quarterly, Vol. 14 No 4-5, hlm. 587-606.
Elrehail, H., Emeagwali, OL, Alsaad, A. dan Alzghoul, A. (2018), "Dampak kepemimpinan transformasional dan otentik
pada inovasi dalam pendidikan tinggi: peran kontingen berbagi pengetahuan", Telematika dan Informatika, Vol.
35 No.1, hlm.55-67.
Emerson, RM (1976), "Teori pertukaran sosial", Tinjauan Tahunan Sosiologi, Vol. 2 No.1, hlm. 335-362.
Ettlie, JE (1983), “Kebijakan organisasi dan inovasi di antara pemasok untuk pengolahan makanan
sektor", Jurnal Akademi Manajemen, Vol. 26 No. 1, hlm. 27-44.
Gardner, WL, Avolio, BJ, Luthans, F., May, DR dan Walumbwa, F. (2005), “'Dapatkah Anda melihat saya yang
sebenarnya?' Model pengembangan pemimpin dan pengikut yang otentik berbasis diri sendiri”, The Leadership
Quarterly, Vol. 16 No.3, hlm.343-372.
Gilson, LL dan Shalley, CE (2004), “Sedikit kreativitas berjalan jauh: pemeriksaan keterlibatan tim dalam proses
kreatif”, Journal of Management, Vol. 30 No.4, hlm.453-470.
Gouldner, AW (1960), “The norm of reciprocity: a initial statement”, American Sociological
Ulasan, Jil. Tidak., hlm. 161-178.
Gumusluoglu, L. dan Ilsev, A. (2009), "Kepemimpinan transformasional, kreativitas, dan inovasi organisasi", Jurnal
Penelitian Bisnis, Vol. 62 No.4, hlm.461-473.
Hambrick, DC dan Mason, PA (1984), "Eselon atas: organisasi sebagai cerminan dari manajer puncaknya", Academy
of Management Review, Vol. 9 No.2, hlm.193-206.
Hoch, JE (2013), “Kepemimpinan dan inovasi bersama: peran kepemimpinan vertikal dan integritas karyawan”, Jurnal
Bisnis dan Psikologi, Vol. 28 No.2, hlm.159-174.
Machine Translated by Google

EJIM Hofstede, G. (1980), "Motivasi, kepemimpinan, dan organisasi: apakah teori Amerika berlaku di luar negeri?",
Dinamika Organisasi, Vol. 9 No. 1, hlm. 42-63.
23,1
Hughes, DJ, Lee, A., Tian, AW, Newman, A. and Legood, A. (2018), “Kepemimpinan, kreativitas, dan inovasi:
tinjauan kritis dan rekomendasi praktis”, The Leadership Quarterly, Vol. 29 No.5, hlm.549-569.

Javed, B., Rawwas, MY, Khandai, S., Shahid, K. and Tayyeb, HH (2018), “Kepemimpinan etis, kepercayaan
130 pada pemimpin dan kreativitas: mekanisme termediasi dan efek interaksi”, Jurnal Manajemen &
Organisasi , Jil. No., hlm. 1-18.
Jia, X., Chen, J., Mei, L. dan Wu, Q. (2018), “Bagaimana kepemimpinan penting dalam inovasi organisasi:
perspektif keterbukaan”, Keputusan Manajemen, Vol. 56 No. 1, hlm. 6-25.
Jiang, Y. dan Chen, CC (2018), “Mengintegrasikan aktivitas pengetahuan untuk inovasi tim: efek dari
kepemimpinan transformasional”, Journal of Management, Vol. 44 No. 5, hlm. 1819-1847.
Joo, B.-K. dan Jo, SJ (2017), "Efek kepemimpinan otentik yang dirasakan dan evaluasi diri inti pada perilaku
anggota organisasi: peran pemberdayaan psikologis sebagai mediator parsial", Jurnal Pengembangan
Kepemimpinan & Organisasi, Vol. 38 No.3, hlm.463-481.
Jung, DD, Wu, A. dan Chow, CW (2008), "Menuju pemahaman efek langsung dan tidak langsung dari
kepemimpinan transformasional CEO pada inovasi perusahaan", The Leadership Quarterly, Vol. 19
No.5, hlm.582-594.
Jung, DI, Chow, C. dan Wu, A. (2003), "Peran kepemimpinan transformasional dalam meningkatkan inovasi
organisasi: hipotesis dan beberapa temuan awal", The Leadership Quarterly, Vol. 14 No 4-5, hlm.
525-544.
Keller, RT (1992), “Kepemimpinan transformasional dan kinerja penelitian dan pengembangan
kelompok proyek”, Jurnal Manajemen, Vol. 18 No.3, hlm.489-501.
Ko, C., Ma, J., Bartnik, R., Haney, MH dan Kang, M. (2018), “Kepemimpinan etis: tinjauan integratif dan
agenda penelitian masa depan”, Etika & Perilaku, Vol. 28 No.2, hlm.104-132.
Krull, JL dan MacKinnon, DP (2001), "Pemodelan multilevel efek termediasi tingkat individu dan kelompok",
Multivariate Behavioral Research, Vol. 36 No.2, hlm.249-277.
Lu, L., Leung, K. dan Koch, PT (2006), "Berbagi pengetahuan manajerial: peran faktor individu, interpersonal,
dan organisasi", Tinjauan Manajemen dan Organisasi, Vol. 2 No.1, hlm. 15-41.

Ma, Y., Cheng, W., Ribbens, BA dan Zhou, J. (2013), "Menghubungkan kepemimpinan etis dengan kreativitas
karyawan: berbagi pengetahuan dan self-efficacy sebagai mediator", Perilaku Sosial dan Kepribadian:
Jurnal Internasional, Vol . 41 No. 9, hlm. 1409-1419.
Martins, EC dan Terblanche, F. (2003), “Membangun budaya organisasi yang merangsang kreativitas dan
inovasi”, Jurnal Manajemen Inovasi Eropa, Vol. 6 No. 1, hlm. 64-74.
Matzler, K., Schwarz, E., Deutinger, N. dan Harms, R. (2008), “Hubungan antara kepemimpinan
transformasional, inovasi produk dan kinerja di UKM”, Jurnal Usaha Kecil & Kewirausahaan, Vol. 21
No.2, hlm.139-151.
Mokhber, M., Khairuzzaman, W. dan Vakilbashi, A. (2018), “Kepemimpinan dan inovasi: peran moderator
dukungan organisasi untuk perilaku inovatif”, Jurnal Manajemen & Organisasi, Vol. 24 No.1,
hlm.108-128.
Mumford, MD, Scott, GM, Gaddis, B. dan Strange, JM (2002), “Orang-orang kreatif terkemuka: mengatur
keahlian dan hubungan”, The Leadership Quarterly, Vol. 13 No.6, hlm.705-750.
Muthén, LK dan Muthén, BO (2012), Panduan Pengguna Mplus Versi 7, Muthén & Muthén, Los Angeles, CA.

Oldham, GR dan Cummings, A. (1996), "Kreativitas karyawan: faktor pribadi dan kontekstual di tempat kerja",
Academy of Management Journal, Vol. 39 No.3, hlm.607-634.
Pasricha, P., Singh, B. dan Verma, P. (2018), "Kepemimpinan etis, budaya organisasi organik, dan tanggung
jawab sosial perusahaan: studi empiris dalam perusahaan sosial", Jurnal Etika Bisnis, Vol. 151 No.4,
hlm.941-958.
Machine Translated by Google

Paulsen, N., Maldonado, D., Callan, VJ dan Ayoko, O. (2009), “Kepemimpinan karismatik, perubahan dan inovasi
dalam organisasi R&D”, Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi, Vol. 22 No.5, hlm.511-523.
Kepemimpinan e
Perry-Smith, JE dan Mannucci, PV (2017), “Dari kreativitas hingga inovasi: penggerak jejaring sosial dari empat
fase perjalanan ide”, Academy of Management Review, Vol. 42 No.1, hlm.53-79.

Perry-Smith, JE dan Shalley, CE (2003), "Sisi sosial dari kreativitas: perspektif jejaring sosial yang statis dan 131
dinamis", Academy of Management Review, Vol. 28 No.1, hlm.89-106.
Piccolo, RF, Greenbaum, R., Hartog, DND dan Folger, R. (2010), “Hubungan antara kepemimpinan etis dan
karakteristik pekerjaan inti”, Jurnal Perilaku Organisasi, Vol. 31 No 2-3, hlm. 259-278.

Pradhan, RP, Arvin, MB dan Bahmani, S. (2018), “Apakah inovasi dan perkembangan keuangan menjadi faktor
penyebab pertumbuhan ekonomi? Bukti dari uji kausalitas panel granger”, Peramalan Teknologi dan
Perubahan Sosial, Vol. 132, hlm. 130-142.
Puÿÿtaitÿ, R. (2014), "Merangsang inovasi organisasi melalui praktik kepemimpinan etis: peran mediasi
kepercayaan organisasi", Ilmu Procedia-Sosial dan Perilaku, Vol. 156, hlm. 231-235.

Ryan, RM dan Deci, EL (2000), "Motivasi intrinsik dan ekstrinsik: definisi klasik dan arah baru", Psikologi
Pendidikan Kontemporer, Vol. 25 No.1, hlm.54-67.
Scott, SG dan Bruce, RA (1994), "Penentu perilaku inovatif: model jalur inovasi individu di tempat kerja",
Academy of Management Journal, Vol. 37 No.3, hlm.580-607.
Sethibe, TG (2018), “Menuju model komprehensif tentang hubungan antara gaya kepemimpinan, iklim organisasi,
inovasi dan kinerja organisasi”, Jurnal Internasional Manajemen Inovasi, Vol. 22 No.2, hlm.1-19.

Shalley, CE dan Gilson, LL (2004), “Pemimpin apa yang perlu diketahui: tinjauan faktor sosial dan kontekstual
yang dapat mendorong atau menghambat kreativitas”, The Leadership Quarterly, Vol. 15 No. 1, hlm. 33-53.
Sheldon, KM dan Kasser, T. (1995), “Koherensi dan kesesuaian: dua aspek kepribadian
integrasi", Jurnal Kepribadian dan Psikologi Sosial, Vol. 68 No.3, hlm.531-543.
Shin, SJ dan Zhou, J. (2003), “Kepemimpinan transformasional, konservasi, dan kreativitas: bukti dari Korea”,
Academy of Management Journal, Vol. 46 No.6, hlm.703-714.
Shin, Y., Sung, SY, Choi, JN dan Kim, MS (2015), "Kepemimpinan etis manajemen puncak dan kinerja
perusahaan: peran mediasi iklim keadilan etis dan prosedural", Jurnal Etika Bisnis, Vol. 129 No. 1, hlm.
43-57.
Sinha, S., Singh, AK, Gupta, N. dan Dutt, R. (2010), "Dampak budaya kerja pada tingkat motivasi karyawan di
perusahaan sektor publik terpilih di India", Delhi Business Review, Vol. 11 No. 1, hlm. 43-54.

Spreitzer, GM (1995), "Pemberdayaan psikologis di tempat kerja: dimensi, pengukuran, dan validasi", Academy
of Management Journal, Vol. 38 No. 5, hlm. 1442-1465.
Steinbauer, R., Renn, RW, Taylor, RR dan Njoroge, PK (2014), "Kepemimpinan etis dan penilaian moral
pengikut: peran akuntabilitas yang dirasakan pengikut dan kepemimpinan diri", Jurnal Etika Bisnis, Vol.
120 No.3, hlm.381-392.
Tierney, P., Petani, SM dan Graen, GB (1999), "Pemeriksaan kepemimpinan dan kreativitas karyawan: relevansi
sifat dan hubungan", Psikologi Personalia, Vol. 52 No.3, hlm.591-620.

Tu, Y. dan Lu, X. (2016), “Apakah pemimpin etis memberi pengikut kepercayaan diri untuk bekerja ekstra? Peran
moderat motivasi intrinsik", Jurnal Etika Bisnis, Vol. 135 No.1, hlm.129-144.

Tu, Y., Lu, X., Choi, JN dan Guo, W. (2018), "Kepemimpinan etis dan kreativitas tingkat tim:
mediasi iklim keamanan psikologis dan moderasi dukungan supervisor untuk kreativitas",
Jurnal Etika Bisnis, tersedia di: https://doi.org/10.1007/s10551-018-3839-9
Machine Translated by Google

EJIM Ullah, I., Hameed, RM dan Kayani, NZ (2017), “Pengembangan CSR melalui kepemimpinan etis: peran konstruktif
budaya etis dan modal intelektual”, Jurnal Perdagangan dan Ilmu Sosial Pakistan, Vol. 11 No.3, hlm.977-1004.
23,1
Ullah, I., Akhtar, KM, Shahzadi, I., Farooq, M. and Yasmin, R. (2016), “Mendorong perilaku berbagi pengetahuan
melalui iklim inovasi tim, niat altruistik dan budaya organisasi”, Manajemen Pengetahuan & E-Learning , Jil. 8
No.4, hlm.628-645.
Van Yperen, NW dan Hagedoorn, M. (2003), “Apakah tuntutan pekerjaan yang tinggi meningkatkan motivasi intrinsik
132
atau kelelahan atau keduanya? Peran kontrol pekerjaan dan dukungan sosial pekerjaan”, Academy of
Management Journal, Vol. 46 No.3, hlm.339-348.
Waheed, Z., Hussin, S., Khan, MI, Ghavifekr, S. and Bahadur, W. (2018), “Kepemimpinan dan perubahan etis: studi
kasus komparatif kualitatif di sekolah transformasi Malaysia terpilih”, Administrasi & Kepemimpinan Manajemen
Pendidikan , doi: 10.1177/1741143217751076.
Waldman, DA, Javidan, M. dan Varella, P. (2004), "Kepemimpinan karismatik pada tingkat strategis: penerapan baru
teori eselon atas", The Leadership Quarterly, Vol. 15 No.3, hlm.355-380.
Walumbwa, FO, Mayer, DM, Wang, P., Wang, H., Workman, K. dan Christensen, AL (2011), “Menghubungkan
kepemimpinan etis dengan kinerja karyawan: peran pertukaran pemimpin-anggota, self-efficacy, dan identifikasi
organisasi", Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia, Vol. 115 No.2, hlm.204-213.

Wang, D., Feng, T. dan Lawton, A. (2017), “Menghubungkan kepemimpinan etis dengan kinerja perusahaan:
perspektif multi dimensi”, Jurnal Etika Bisnis, Vol. 145 No. 1, hlm. 95-109.
Wang, S. dan Noe, RA (2010), “Berbagi pengetahuan: tinjauan dan arah untuk penelitian masa depan”,
Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 20 No.2, hlm.115-131.
West, MA (2002), "Air mancur berkilau atau kolam stagnan: model integratif penerapan kreativitas dan inovasi dalam
kelompok kerja", Psikologi Terapan, Vol. 51 No.3, hlm.355-387.
Woodman, RW, Sawyer, JE dan Griffin, RW (1993), “Menuju teori kreativitas organisasi”, Academy of Management
Review, Vol. 18 No.2, hlm.293-321.
Wu, L.-Z., Kwan, HK, Yim, FH-k., Chiu, RK dan He, X. (2015), "Kepemimpinan etis CEO dan tanggung jawab sosial
perusahaan: model mediasi yang dimoderasi", Jurnal Etika Bisnis , Jil. 130 No.4, hlm.819-831.

Yidong, T. dan Xinxin, L. (2013), "Bagaimana kepemimpinan etis mempengaruhi perilaku kerja inovatif karyawan:
perspektif motivasi intrinsik", Jurnal Etika Bisnis, Vol. 116 No.2, hlm.441-455.

Yoshida, DT, Sendjaya, S., Hirst, G. and Cooper, B. (2014), “Apakah kepemimpinan yang melayani menumbuhkan
kreativitas dan inovasi? Sebuah studi mediasi multi-level tentang identifikasi dan prototipikal”, Journal of
Business Research, Vol. 67 No. 7, hlm. 1395-1404.
Zacher, H. dan Rosing, K. (2015), “Kepemimpinan ambidextrous dan inovasi tim”, Jurnal Pengembangan Kepemimpinan
& Organisasi, Vol. 36 No.1, hlm.54-68.
Zhang, X. dan Bartol, KM (2010), "Menghubungkan pemberdayaan kepemimpinan dan kreativitas karyawan: pengaruh
pemberdayaan psikologis, motivasi intrinsik, dan keterlibatan proses kreatif", Academy of Management
Journal, Vol. 53 No. 1, hlm. 107-128.
Zhang, Y. dan Li, H. (2010), "Pencarian inovasi usaha baru dalam kelompok teknologi: peran ikatan dengan perantara
layanan", Jurnal Manajemen Strategis, Vol. 31 No.1, hlm.88-109.
Zhou, J. dan George, JM (2001), “Ketika ketidakpuasan kerja mengarah pada kreativitas: mendorong
ekspresi suara”, Academy of Management Journal, Vol. 44 No.4, hlm.682-696.
Zhu, W., Mei, DR dan Avolio, BJ (2004), "Dampak perilaku kepemimpinan etis pada hasil karyawan: peran
pemberdayaan psikologis dan keaslian", Jurnal Kepemimpinan & Studi Organisasi, Vol. 11 No. 1, hlm. 16-26.

Zhu, Y., Sun, L.-Y. dan Leung, AS (2014), “Tanggung jawab sosial perusahaan, reputasi perusahaan, dan kinerja
perusahaan: peran kepemimpinan etis”, Jurnal Manajemen Asia Pasifik, Vol. 31 No.4, hlm.925-947.
Machine Translated by Google

Bacaan lebih lanjut

Cabrera, EF dan Cabrera, A. (2005), “Membina berbagi pengetahuan melalui praktik manajemen orang”, Kepemimpinan e
Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 16 No.5, hlm.720-735.

Howell, JM dan Higgins, CA (1990), "Juara inovasi teknologi", Ilmu Administrasi Quarterly, Vol. 35 No.2,
hlm.317-341.
Pasricha, P. dan Rao, MK (2018), "Pengaruh kepemimpinan etis pada kecenderungan inovasi sosial 133
karyawan di perusahaan sosial: peran mediasi modal sosial yang dirasakan", Manajemen Kreativitas
dan Inovasi, Vol. 27 No.3, hlm.270-280.

Penulis koresponden
Masood Nawaz Kalyar dapat dihubungi di: masood.kalyar@yahoo.com

Untuk instruksi tentang cara memesan cetak ulang artikel ini, silakan kunjungi situs
web kami: www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm
Atau hubungi kami untuk perincian lebih lanjut: permissions@emeraldinsight.com