KEPIMPINAN INOVATIF: SATU KAJIAN ADAPTASI KIRTONS ADAPTIVE AND

INNOVATIVE THEORY (KAI) DALAM KEPIMPINAN SEKOLAH.

Alina Rahman, Norul Izzat Nasir, Loo Beang Ai, Norhasimah Mohd Nordin
UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA

Abstrak
Seiring peredaran zaman, menuntut pelbagai perubahan dan inovasi dilaksanakan
terutamanya melibatkan kepimpinan pelbagai organisasi termasuk sekolah. Kajian ini
dijalankan bertujuan mengenal pasti amalan kepimpinan inovatif dan adaptasi Kirtons
Adaptive and Innovative Theory (KAI) di kalangan empat orang responden melibatkan
seorang pengetua dan tiga orang guru besar di daerah Kota Tinggi, Johor. Dalam kajian ini,
kami menggunakan kajian kualitatif dengan kaedah temu bual. Hasil dapatan kajian dianalisis
dengan teknik pengekodan. Teknik pengekodan ini dibuat berdasarkan tema dan kriteria yang
perlu ada dalam amalan kepimpinan inovatif dan adaptasi Teori Kirton. Daripada hasil
dapatan kajian, terdapat lima tema penting dapat kami kami simpulkan iaitu perubahan
merupakan alat pencapaian, pemimpin adalah pemangkin kepada perubahan, kepercayaan,
pemimpin inovasi berkeyakinan tinggi dan berani, serta pemimpin inovasi adalah peoplecentered. Kajian ini membuktikan bahawa amalan kepimpinan inovatif dan juga adaptasi
Teori Kirton telah dapat dilaksanakan dengan baik di kalangan pemimpin sekolah sama ada
secara langsung mahupun tidak langsung. Kajian ini juga dapat merumuskan bahawa
pengetua dan guru besar yang mengamalkan kepimpinan inovatif di sekolah mereka telah
dapat mengadaptasi ciri-ciri Adaptor dan Innovator dalam usaha menyelesaikan masalah
dan dibantu dengan kerjasama di dalam kumpulan.

1.0 Pengenalan.
Dalam mendepani pelbagai perubahan dalam pendidikan di peringkat global, seorang
pemimpin perlu menghadapi perubahan dalam pelbagai peringkat termasuk sumber,
kurikulum dan juga tahap pemikiran komuniti. Pelbagai perubahan ini tidak dapat dielakkan
dan pasti akan berlaku dalam sesuatu organisasi. Beberapa dekad yang lalu sehingga kini,
perubahan yang berlaku menuntut pelbagai inovasi diketengahkan seperti inovasi dalam
teknologi yang membantu menjadikan kehidupan lebih mudah dengan penciptaan komputer
dan internet. Perubahan-perubahan ini menjadikan pemimpin sesuatu organisasi untuk lebih
bertanggungjawab memahami dan mengadaptasi dalam kemahiran-kemahiran baru yang
perlu dipelajari seiring dengan inovasi yang berlaku. Maka, peranan pemimpin sangat penting
1

supaya mereka boleh menjadi pemangkin kepada perubahan dalam sesuatu organisasi. West
(1997) menerangkan kreativiti sebagai proses menggunakan ilmu daripada pelbagai
kemahiran untuk membentuk dan menghasilkan idea dan pengetahuan yang baru. Ini hanya
dapat dilaksanakan apabila segala cabaran, konflik dan pendekatan konvensional diadapatasi
sebaiknya dengan pendekatan-pendekatan terbaru dalam perubahan. Jika kreativiti ialah
perkembangan idea yang baru, inovasi pula boleh didefinisikan sebagai proses menjadikan
idea itu sebagai praktis. Inovasi mempunyai perkaitan rapat dengan penciptaan pengetahuan
yang dapat dilakukan dengan melakukan pemerhatian atas sesuatu situasi, data yang didapati
kemudian dijadikan maklumat, seterusnya diberikan konteks untuk membentuk pengetahuan.
Pengetahuan ini pada akhirnya akan membantu pemimpin untuk melakukan inovasi.
2.0 Definisi
Kepimpinan dapat didefinisikan sebagai satu proses mempengaruhi orang lain atau
sekumpulan orang dalam mencapai sesuatu matlamat yang disasarkan dalam sesebuah
organisasi.

Dalam

pendidikan,

kepimpinan

boleh

ditakrifkan

sebagai

keupayaan

mempengaruhi, memotivasikan, mengubah sikap dan tingkah laku subordinat seperti guru,
staf dan pelajar supaya melaksanakan aktiviti atau program yang telah ditetapkan bagi
mencapai matlamat sekolah.(Yahya Don, 2005). Stail kepimpinan pula merupakan gaya atau
amalan pemimpin, pengurus atau pentadbir dalam pengurusan dan pentadbiran sesebuah
organisasi. Dalam pengurusan seharian, seseorang pengurus harus menggunakan stail
kepimpinan tertentu dan berbeza dalam menyelesaikan masalah yang dihadapi setiap hari.
Tidak dapat dinafikan bahawa masalah yang timbul adalah berkaitan dengan penyelesaian
sesuatu masalah sebelumnya. Penyelesaian masalah bermaksud melaksanakan sesuatu
tindakan supaya dapat menyingkirkan isu, persoalan atau kesukaran yang terjadi. Menurut
Michael Kirton (1976, 2003), kepimpinan inovatif menggunakan Teori Adaptasi-Inovasi, di
mana pendekatan pilihan individu untuk penyelesaian masalah boleh dilaksanakan dari
adaptasi yang tinggi untuk inovasi tinggi. Di samping itu, stail dan kreativiti serta
penyelesaian masalah akan dikaji dalam persoalan kajian ini. Kirton Adaptor-Innovator (KAI)
Inventori dicipta untuk mengukur kecenderungan stail penyelesaian masalah. Menurut
Kirton, adaptor lebih suka menggunakan kreativiti dalam mengekalkan situasi sedia kala.
Manakala inovator lebih cenderung mencipta definisi baru dalam sistem dan penyelesaian
masalah. Jadi kedua-dua jenis adalah kreatif tetapi hanya gaya mereka adalah berlainan.

Sufean Hussin (2001) menyatakan inovasi bermaksud pembaharuan, modifikasi atau

membaiki idea, benda, ilmu dan ciptaan seni budaya tamadun dengan tujuan memenuhi
fungsi-fungsi tertentu, memenuhi cita rasa tertentu atau memenuhi pasaran tertentu. Grace
Mc Gartland (2001) pula mengemukakan bahawa suatu perubahan yang disertai dengan
kreativiti akan menghasilkan sesuatu yang inovasi. Menurut Barnett (2003) pula, inovasi
adalah segala pemikiran, tingkah laku, atau sesuatu yang baru kerana kualitinya berbeza dari
bentuk-bentuk yang sedia ada. West (2003) pula dalam kajiannya menyatakan bahawa inovasi
tidak hanya meliputi perubahan-perubahan teknologi sahaja, ianya juga meliputi inovasi
dalam perubahan pentadbiran seperti strategi-strategi baru daya sumber manusia,
kebijaksanaan pengoperasian atau pengenalan kerja sepasukan. Berdasarkan penerangan di
atas, dapat disimpulkan bahawa tingkahlaku inovatif adalah suatu respons, dalam bentuk
tindakan-tindakan, aktiviti atau pun usaha-usaha yang dilakukan oleh individu yang dianggap
sesuatu yang baru kerana secara kualiti berbeza dari yang sudah ada, baik dalam menjalankan
tugas serta menerapkannya secara sengaja dalam suatu pekerjaan, kerja sepasukan atau
organisasi

yang

meliputi

idea-idea,

produk-produk,

proses-proses

dengan

tujuan

menguntungkan individu itu atau pekerjaan serta organisasi. Selain itu, tingkahlaku inovatif
merupakan tindakan-tindakan individu dalam melakukan suatu perubahan atau inovasi yang
bermula dari penambahbaikan instrumen sedikit demi sedikit sehingga sampai tahap yang
radikal. Inovasi yang dihasilkan bukan sahaja meliputi proses output baru dari sistem
pentadbiran malah strategi tenaga sumber manusia dan aktiviti atau program baru juga
penting.
Kesimpulannya inovasi boleh diterangkan sebagai penghasilan baru, berbentuk maujud,
dan berdasarkan proses penyusunan semula. Ianya turut menggunakan unsur yang sedia ada
dan menjelmakan inovasi sebagai sesuatu yang unik, memudahkan dan bernilai serta
berkualiti.
3.0 Sejarah Inovasi dalam Kepimpinan
Dalam dunia pendidikan yang amat mencabar dan kompleks ini gaya inovasi adalah
pendekatan yang praktikal di mana terbukti dapat mengoptimumkan inovasi sebagai individu,
kumpulan dan organisasi. Inovasi dibuat oleh manusia kreatif untuk membina trend baru
atau trendsetter untuk menjadi perintis.

Salah satu model gaya kognitif yang paling popular telah direka oleh Michael Kirton
(1976, 2003) iaitu teori adaptasi-inovasi. Beliau mendakwa bahawa pendekatan cara
seseorang individu untuk menyelesaikan masalah, boleh diletakkan pada kesinambungan dari
adaptasi yang tinggi untuk inovasi tinggi. Konsep Kirton mencadangkan bahawa sesetengah
manusia yang disebut adaptor cenderung lebih suka pendekatan penyesuaian kepada
penyelesaian masalah, manakala yang lain lebih suka sebaliknya. Adaptors menggunakan apa
yang diberikan untuk menyelesaikan masalah dengan teknik-teknik lama. Manakala,
inovator melihat sesuatu itu melampaui apa yang diberikan untuk menyelesaikan masalah
dengan bantuan teknologi yang inovatif. Kirton mencadangkan bahawa adaptor cenderung
memilih untuk melakukannya dengan baik dalam paradigma tertentu manakala inovator lebih
suka melakukan secara berbeza, dengan itu berusaha melebihi untuk mengatasi paradigma
yang sedia ada.
Kirton juga telah mencipta alat untuk mengukur gaya kognitif dikenali sebagai Kirton
adaptasi-inovasi Inventori (KAI). Ini memerlukan responden untuk mengukur diri mereka
daripada tiga puluh dua personaliti. Kelemahan semua usaha-usaha lain untuk mengukur gaya
kognitif yang dibincangkan di atas adalah kegagalan mereka untuk memisahkan daripada
gaya kognitif dan tahap kognitif. Oleh kerana perkara di KAI dinyatakan dalam bahasa yang
jelas dan mudah, tahap kognitif tidak memainkan peranan yang penting. Skor pada
kesinambungan AI yang ditaburkan secara normal antara gaya kognitif melampaui inovasi
tinggi dan penyesuaian yang tinggi. Satu lagi konsep penting yang berkaitan dengan teori
KAI ialah untuk semangat pasukan.
Kirton (2003) mentakrifkan semangat berpasukan sebagai "merealisasikan matlamat
pasukan dan membantu mereka menjadi sebahagian daripada pasukan supaya mereka boleh
menyumbang walaupun sumbangan mereka adalah sedikit". Dengan itu semangat berpasukan
merupakan satu tugas dan peranan yang perlu dipelajari. Ia bukan gaya kognitif. Semangat
berpasukan tidak cukup untuk mengekalkan perpaduan pasukan, walaupun pemimpin itu
mahir. Perpaduan kumpulan bermakna menyedari kepentingan bekerjasama dalam satu
pasukan. Kirton (2003) menunjukkan bahawa ia adalah lebih mudah bagi seseorang untuk
belajar dan mengambil alih peranan perpaduan kumpulan jika gaya kognitif mereka adalah
satu pengantara. Jika orang B memainkan peranan penyambung yang membantu orang A dan
C untuk bekerja dengan baik bersama-sama dalam satu pasukan, maka skor KAI B adalah
disyorkan pengantara A dan C.

4.0 Metodologi.
Kajian ini merupakan kajian berbentuk kualitatif dan data dianalisis dengan pendekatan
bertema. Kajian ini seterusnya menggunakan tiga kaedah pengumpulan data, iaitu kaedah
temu bual terhadap seorang Pengetua dan 3 orang Guru Besar sebagai data utama. Manakala
kaedah pemerhatian terhadap sampel kajian dan kaedah analisis dokumen dilaksanakan bagi
menyokong data temu bual. Dalam kajian ini juga, pengkaji adalah instrumen kajian. Kaedah
temu bual dengan soalan 'open ended' telah dipilih. Ianya membolehkan sampel menjawab
soalan dengan memberikan pandangan atau menghuraikannya secara bebas. Sampel boleh
memberi contoh-contoh dan menambah maklumat-maklumat untuk dikaji oleh pengkaji.
Temu bual 'semi-structured' telah dijalankan kepada seorang pengetua dan tiga orang guru
besar di empat buah sekolah di negeri Johor, Malaysia. Pengetua dan guru besar-guru besar
ini dipilih berdasarkan pencapaian inovasi, adaptasi, stail kreativiti dan penyelesaian masalah
dalam memimpin sekolah. Persampelan adalah sampel bertujuan 'Purposive Sampling'
(kumpulan sampel bertujuan). Persampelan terdiri dari

seorang pengetua dari sekolah

menengah dan tiga orang Guru Besar di Malaysia. Sampel-sampel ini terdiri dari Pengetua A,
Guru Besar B, Guru Besar C, dan Guru Besar D

Pengetua dan guru besar-guru besar yang menjadi persampelan dalam kajian ini adalah
terdiri daripada sekolah- sekolah seperti berikut:
1. Sekolah A adalah Sekolah Amanah kategori menengah dan terletak lebih kurang
40km dari Kota Tinggi.
2. Sekolah B terletak 40km dari Kota Tinggi dalam kawasan Felda.
3. Sekolah C terletak di sebuah kampung yang berada di pinggir bandar Kota Tinggi
sebagai Penerima 12 Anugerah Sekolah Inovatif peringkat PPD Kota Tinggi.
4. Sekolah D terletak di kawasan Felda yang jauh dari bandar iaitu 70km dari Kota
Tinggi.
Sekolah A dipilih sebagai sampel kerana ia merupakan sekolah yang menyertai Program
Sekolah Amanah Kohort 1 (Trust School) mulai 2003. Sekolah ini mempunyai enrolmen
seramai 751 pelajar dengan 62 orang guru. Ia sekolah berprestasi sederhana dengan 4 band
sekolah. Pengetua Sekolah A adalah Pengetua Cemerlang.

Program Sekolah Amanah Yayasan AMIR dibangunkan dengan sokongan Kementerian

Pendidikan Malaysia (KPM) melalui Kerjasama Awam Swasta (PPP), memberi tumpuan
dalam membina kapasiti pemimpin sekolah dan guru-guru ke arah mewujudkan budaya
amalan pembelajaran berterusan di sekolah-sekolah awam. Pelajar dan masyarakat sekeliling
termasuk ibu bapa terlibat melalui pelan penambahbaikan sekolah bersepadu dengan
memberi suasana pembelajaran yang holistik.
Sekolah Amanah adalah sekolah-sekolah awam yang diamanahkan melalui Program
Transformasi kepada Yayasan AMIR (YA) untuk tempoh lima (5) tahun.Bagi mencapai
matlamat jangka panjang ekonomi negara, YA memenuhi keperluan negara untuk program
transformasi sekolah yang lengkap dan boleh direplikasi dengan mewujudkan Sekolah
Amanah. Pendidikan merupakan satu fokus utama Malaysia yang menjadi salah satu dari
enam Bidang Keberhasilan Utama Nasional (National Results Areas (NKRA)) ke arah
mencapai Wawasan 2020. Program Sekolah Amanah telah diwujudkan secara harmoni dan
melengkapi ekosistem pendidikan yang sedia ada.
Visi dan objektif Sekolah Amanah ialah:

Melonjakkan prestasi sekolah

Meningkatkan keberkesanan pengurusan sekolah

Menambahbaik proses penyampaian pengajaran

Menghasilkan lebih ramai guru cemerlang yang serba boleh

Meningkatkan pembangunan modal insan

Memupuk pemimpin masa depan melalui kecemerlangan pendidikan yang

holistik

Ciri utama Sekolah Amanah ialah transformasi sekolah di setiap tahap prestasi (bukan
elit) untuk:
Memberi demonstrasi kesan transformasi ke atas sekolah melalui networking
(khususnya kepada sekolah yang lemah)
6

 Menyokong sekolah yang lemah atau sekolah yang di tahap bawah di setiap kategori
prestasi.
Menggalakkan guru dan menyediakan peluang untuk inovasi/kreativiti.
Hasil temu bual ditulis dengan tepat dalam bentuk transkrip. Transkrip-transkrip
kajian kemudian dikategorikan mengikut tema-tema tertentu. Kajian ini membahagikan
transkrip kepada lima tema utama seperti berikut:
Tema 1: Perubahan Merupakan Alat Pencapaian
Tema 2: Pemimpin Adalah Pemangkin Kepada Perubahan
Tema 3: Kepercayaan
Tema 4: Pemimpin Inovasi Berkeyakinan Dan Berani
Tema 5: Pemimpin Inovasi Adalah 'People-Centered'
Perbualan dikodkan kepada tema-tema dan dijadualkan mengikut kategorinya.
Seterusnya, jadual yang mengandungi istilah-istilah dan tema-tema temu bual disediakan
untuk pemeriksaan kesesuaian dalam kajian. Dapatan ditulis dan diinterpretasi tanpa bias dan
secara jujur oleh pengkaji untuk mencapai kebolehpercayaan kajian. Ini bertujuan supaya
kajian ini seterusnya dapat digunakan oleh pengkaji-pengkaji yang lain untuk kajian lebih
lanjut mengenai pengurusan inovasi dan perubahan di kalangan pemimpin sekolah.
5.0 Keputusan
Tema 1 : Perubahan Merupakan Alat Pencapaian
Pengetua A melihat secara positif perubahan yang berlaku dalam pendidikan di
Malaysia. Beliau sedar perubahan yang berlaku dalam sistem pendidikan merupakan sesuatu
yang akan memberi impak yang positif terhadap perkembangan dan kemenjadian pelajar.
Perubahan dalam bidang pendidikan di Malaysia memberi kesan langsung kepada
perkembangan perubahan di sekolah.
Sistem pendidikan negara kita telah menunjukkan keselarian dengan
perkembangan negara yang sedang menuju ke arah negara maju.
Bermula dari era sebelum kemerdekaan, era selepas laporan kabinet, era
7

Pelan Induk Pembangunan Pendidikan Malaysia (PPPM) 2013-2025.

Fasa-fasa ini menampakkan perubahan pesat dari segi kesedaran
kepentingan pendidikan untuk negara. Kita mesti sedia menerima
perubahan ini untuk bersaing dengan negara lain. (Pengetua A)
Guru Besar B dan D juga mempunyai pandangan yang tersendiri dalam menangani
perubahan dalam pendidikan yang berlaku sekarang. Perubahan yang berlaku menuntut
inovasi dari segi PdP dan pembelajaran supaya sentiasa seiring dengan perubahan yang
berlaku dalam pendidikan.
Eh..dalam

Kementerian

Pendidikan

sendirilah

melihat

ataupun

merangka perubahan dalam sistem pendidikan ehh...melihat kepada

beberapa aspirasilah. Contohnya dalam aspirasi murid... semua murid
dalam Malaysialah perlu ada...apa ..semua mendapat pendidikan..semua
sekali murid di Malaysia mendapat pendidikan.(Guru Besar B)
cikgu kena tingkatkanlah peningkat dalam PdP sendiri dalam Bahasa
Inggeris.

Ha...jadi

eh..maklamatnya

itu

mesti

kita

kenal

pasti

maklamatnya kita nak meningkatkan.(Guru Besar B)

Saya melihat perubahan dalam sistem pendidikan ..eh.. kita yah.. banyak
memberi

manafaat

kepada

semua..eh...

Ini

sesuailah

dengan

..eh..keperluan sekarang, maknanya keperluan dunia sekarang ini atau

dunia tanpa sempadan, global.. globalisasi. (Guru Besar D)
Guru Besar C pula berpendapat bahawa pelbagai pencapaian dan kejayaan dapat
dicapai hasil daripada perubahan yang berlaku. Perubahan yang berlaku dalam sistem
pendidikan haruslah menepati kehendak pembangunan pendidikan semasa. Ini bermaksud
pendidikan bukanlah sesuatu yang statik malah sentiasa berkembang seiring perubahan
zaman.
Pada pendapat bonda, pelbagai perubahan berlaku apabila ranking
sekolah bertambah baik pada tahun 2013 berada pada ranking ke 52/68
dan kini berada pada ranking 28/72 semua sekolah rendah di Kota Tinggi.
Selain itu, JPN Johor telah memperkenalkan Sistem Pengurusan Sekolah

Kualiti (SPSK). Dengan menggunakan SPSK, pihak pengurusan sekolah

harus ikut dan patuh kepada garis panduan pengurusan yang telah
ditapkan serta melakukan penambahbaikan. Hasilnya, sekolah ini berjaya
mencapai kejayaan contohnya kejayaan Pengurusan Pra Sekolah SK
Muzaffar Syah yang telah menggondol Tempat Pertama Pengurusan Pra
Sekolah Terbaik Peringkat Negeri Johor. Selain itu, PIBG sekolah ini juga
telah menjadi Johan Peringkat Kebangsaan bagi Anugerah PIBG Terbaik.
Kejayaan ini melayakkan kami mendapat hadiah berjumlah RM30, 000.
Selain itu, sekolah ini juga merupakan penerima anugerah emas inovasi
dan kualiti atas wujudnya sistem pengurusan yang cemerlang. (Guru
Besar C)
Tema 2 : Pemimpin Adalah Pemangkin Kepada Perubahan
Sekolah A terpilih sebagai Sekolah Amanah, ia adalah salah satu Program
Transformasi Kerajaan dalam Rancangan Malaysia Ke-10. Program Sekolah Amanah adalah
selaras dengan objektif KPM melalui Kerjasama Awam-Swasta iaitu Yayasan Amir. Pada
peringkat awal pengenalan Sekolah Amanah, terdapat salah faham mengenai konsep sekolah
amanah sehingga membuatkan komunikasi antara pengetua (pengetua lain) dan guru-guru
terganggu ini menyebabkan berlaku rombakan pentadbiran sekolah. Apabila pengetua yang
baru mengambilalih pengurusan sekolah

masalah ini diatasi dengan menggunakan sesi

dialog yang berkesan antara guru dan pentadbir sekolah. Pengetua juga perlu memahami
persepsi guru dan kerjasama adalah penting dalam menangani sebarang perubahan di dalam
sekolah. Apabila pengetua memahami kepentingan membuat perubahan guru juga turut
termotivasi.
Guru-guru perlu menjalani bengkel Sekolah Amanah 40 jam (setahun)
setiap minggu. Ia diadakan selepas sesi persekolahan bermula 3:00-5:30
pentang. Kadang-kadang tu sampai pukul 6 petang. Kat sini saya pun
turut serta, saya mesti menjadi contoh kepada guru lain.....Memang
terdapat

rungutan

pada

peringkat

awal,

apabila

diterangkan

kepentingannya guru boleh menerimanya. (Pengetua A)

Dalam perbualan di atas, Pengetua A menerangkan pendekatan yang diambil oleh
beliau untuk bersama-sama turun padang dalam menjayakan bengkel Sekolah Amanah.
9

Sebagai seorang pemimpin, langkah proaktif yang diambil telah berjaya menarik perhatian
guru-guru untuk bersama-sama dalam bengkel tersebut. Ini juga dikongsikan oleh Guru Besar
B dan D dalam hasil perbualan bersama mereka.
...Sebagai pemimpin kita kena betul-betul tahu tujuan dan matlamat
perubahan itu dan kita mesti menjadi "role model" kepada perubahan
itu, jadi kita dulu tunjukkan yang perubahan itu memang perlu di
laksanakan dan benda itu memang boleh dilaksanakan, dan kita kena
war-warkan maknanya kita kena jelaskan kepada warga sekolah kita
tentang perubahan itu tujuannya dan kenapa kita perlu berubah. (Guru
Besar B)
..perubahan di sekolah ah.. macam kita memang ..eh.. bila sistem
pendidikan kita berubah, contohnya KSSR, maknanya kita di sekolah pun
mengikut...ya...memang mengikutlah, kita tak boleh kata tidak ..ya... Ini
bermula dengan 2011, kita dah mula berubah daripada KBSR kepada
KSSR(Guru Besar D)
Pertama sekali mungkin ada sedikit kekanganlah, sebab mungkin ada
sekolah-sekolah yang jauh daripada kemudahan internet, capaian
internet. Jadi perlu dipertingkatkanlah capaian internet supaya
pembelajaran melalui maya itu dapat dirasailah untuk semua murid di
Malaysia.(Guru Besar D)
Tema 3 : Kepercayaan
Apabila Program Sekolah Amanah dijalankan, sekolah diberi autonomi &
akauntabiliti yang lebih besar. Sekolah A diberi kebebasan membuat keputusan mengenai
urus tadbir, kurikulum, personal, kewangan dan terikat dengan kontrak prestasi selama 5
tahun dan ia diperbaharui berdasarkan pencapaian sekolah.
Sebelum ini kalau mesyuarat guru, kita buat kat sekolah aje. Oleh
kerana kita mempunyai autonomi, mesyuarat guru diadakan di hotel.
Saya beri perhatian kepada kebajikan guru, untuk melaksanakan
Sekolah Amanah ni, kita banyak luangkan masa berbengkel, laksanakan
10

apa yang dipelajari, kemudian ada penilaian. Ramai guru yang tension,
lagi la kalau dapat markah yang rendah, tapi kita ada sistem sokongan
untuk membantu guru yang lemah. Kita ada guru 8 orang guru
pembimbing yang dilantik dikalangan guru bukan dari pentadbir dan
penasihat dari Yayasan Amir. Peringkat awal memang sukar untuk
menerima perubahan, tapi apabila kita percaya perlu ada pengorbanan
untuk kejayaan. (Pengetua A)
Kepercayaan juga menjadi kunci kepada Guru Besar B untuk mendapatkan kepatuhan
daripada subordinat untuk melaksanakan tugasan dan perubahan dalam pendidikan.
Walaubagaimanapun, seringkali pendekatan Walk Around disalah tafsir sebagai unsur tidak
percaya pemimpin kepada orang bawahan. Akan tetapi, berbeza bagi Guru Besar B dan D
kerana dasar kepercayaan itu telah menjadi asas kepada hubungan yang lebih baik antara
pemimpin dan subordinat beliau. Dengan pendekatan itu, beliau telah berjaya membina
jaringan perhubungan yang baik, menjimatkan kos, mengurangkan sumber tenaga manusia
dan mendapat kepercayaan organisasinya.
Macam mana nak mengenal pasti ya..untuk mengenal pasti kita boleh
gunakan beberapa caralah ya... Mungkin kita melalui "Walk Around",
"Management by walking about".Maknanya pengurusan secara ah...
berjalan di sekitar kawasan sekolah. MBWA, " Management by walking
about". (Guru Besar B)
Masalah-masalah juga boleh dikenal pasti melalui aduan..itu ada dua
perkaralah itu, tapi yang penting sekali tadilah melalui "walk around"
persekitaran sekolah. Dari situ kita akan kenal..ah kita dapatlah
mencari masalah-masalah dan kalau boleh masalah- masalah itu yang
mudah terus diselesaikan pada masa tersebutlah. (Guru Besar B)
Err... untuk menjadi lebih inovatif, ya, supaya kita sebenarnya dapat
mengatasi sesuatu masalah. Kalau ada masalah yang beratlah, untuk
meringankan ah..kita perlu untuk mencari sesuatu supaya dapat
mengatasi masalah tersebut ataupun kita mencari sesuatu altenatif yang
lain. Untuk mengatasi masalah yang lain supaya masalah tersebut lebih
11

mudah diselesaikan. Er..inovatif juga menyebabkan kita dapat

menjimatkan kos atau masalah dan satu lagi mungkin kita boleh
mengurangkan sumber tenaga manusia daripada sistem inovatif
itulah.
(Guru Besar D)
Tema 4 : Pemimpin Inovatif Berkeyakinan dan Berani
Penting bagi seseorang pemimpin untuk mempunyai keyakinan diri yang tinggi dan
berani membuat keputusan serta tindakan. Pemimpin inovatif sentiasa berusaha mencari
peluang untuk memperbaiki dan berupaya menentukan hala tuju organisasinya. Selain
menentukan hala tuju, pemimpin inovatif juga haruslah mempunyai dan mengamalkan sikap
yang betul dalam urus tadbir sekolah serta menyelesaikan masalah. Selain itu, mereka
haruslah menunjukkan semangat dan minat dalam segala tingkah laku kepimpinan mereka.
Maka, pengalaman memainkan peranan yang sangat penting dalam proses membuat
keputusan.

Sekolah ini sering menghadapi masalah pelajar lelakinya yang

merokok. Mereka akan bawa dan merokok dikawasan sekolah. Saya
membuat perbincangan dengan guru displin berkaitan perkara ini, tidak
guna kita menghukum pelajar kita. Kita mesti cari sumber dari mana
pelajar tu membeli rokok. Saya bersama guru displin pergi ke setiap
kedai yang menjual rokok dan meminta mereka tidak menjualnya
kepada pelajar sekolah. Saya juga pergi ke stesen minyak atau tempat
pelajar berkumpul beramai-ramai sebelum mereka ke sekolah, saya
tunggu mereka. Apabila

pelajar melihat kereta saya, cepat-cepat

mereka ke sekolah. Untuk memudahkan kita mengenal itu adalah

pelajar sekolah, saya telah meminta koperasi menjual t-shirt dan seluar
yang seragam warna kepada semua pelajar. Pelajar dikehendaki
memakainya setiap kali waktu PJK dan semua aktiviti kelas tambahan
atau aktiviti luar bilik darjah. Ini memudahkan kita mengenalpasti
pelajar kita terutamanya bila pelajar ponteng sekolah. Masyarakat di
sekeliling tahu, itu adalah pelajar sekolah ini. Pemakaian yang seragam

12

ini telah membolehkan sekolah ini memenangi anugerah pengurusan

disiplin terbaik peringkat negeri Johor. (Pengetua A)
Er..dalam menyelesaikan masalah, kalau kita nak menyelesaikan
masalah ini dan membuat keputusan ini, dalam menyelesaikan masalah
itu er.. kita kena kenal pasti masalah itu dulu, lepas itu kita buat analisis
masalah tersebut, kalau boleh gunakan cara itulah tadi ha...kita mula
"pill, pill", sekarang ini kita ada kaedah yang dinamakan "pill, p-i-l-l,
pill", iaitu program "intervensi" melangkah, ya, melangkah itu yang
pertama maknanya kita kena pastikan masalah ah.. lepas itu er..punca
masalah.. mula kita kenal pasti apa masalahnya, masalah itu apa?
kemudian keduanya punca masalah itu, "source", apakah yang
menyebabkan timbulnya masalah itu. Kemudian kita merancang
program-program yang untuk kita mengatasi masalah, ya, kaedah
masalah dan program yang kita rancang untuk menyelesaikan masalah
itu kita kena kaji daripada segi ah..tahap kesukaran melaksanakan
program dan juga keberkesanannya(Guru Besar B)
Oh ya..sekarang ni memang sering kedengaran Bilik Darjah Alaf
21..Baiklah, Bonda mengambil contoh Bilik Darjah Alaf 21. Oleh
kerana perubahan ini memerlukan inovasi dan kreativiti, maka asas
yang utama ialah kita perlu bersedia dengan perubahan. Bonda perlu
mengambil langkah awal menerangkan dan menyediakan keperluan
bagi perubahan. Selain itu, bonda juga menggunakan kepakaran pihak
luar untuk memberi kursus dan pendedahan terhadap guru-guru di
sekolah ini. Untuk menjadikan perubahan ini lebih bermakna, bonda
juga turun padang bersama-sama lakukan aktiviti gotong-royong
membersihkan dan menceriakan kelas. Selain itu, pengiktirafan juga
diberikan kepada yang kelas yang telah mencapai tahap piawai (Guru
Besar C)
Tema 5 : Pemimpin Inovatif berpusatkan manusia
Saya sentiasa mengadakan perbincangan dengan guru bagi
menangani perubahan yang berlaku di sekolah ini. Saya percaya
13

konsep give and take. Dahulu kalau pelajar telah mengharumkan

nama sekolah, kita beri surat penghargaan sahaja. Sekarang kita beri
ganjaran duit kepada pelajar kita. Berapa banyak duitnya bergantung
peringkat mana yang dimenangi. Peringkat antarabangsa lebih tinggi
ganjarannya berbanding peringkat daerah. Setiap kali aktiviti yang
dianjurkan berjalan baik, saya akan beri penghargaan secara individu
dalam Whatsapp sekolah. Mereka tahu, kalau tak dapat whatsapp tu
bermakna aktiviti itu tidak berjalan lancar dan perlu ada
penambahbaikan. (Pengetua A)
Pengetua A daripada hasil temubual telahpun menunjukkan dirinya sebagai seorang
individu yang menjadi pusat kepada organisasi sekolahnya. Dalam membuat keputusan,
walaupun perbincangan diadakan di antara beliau dan kalangan guru, namun segala
perjalanan majlis di peringkat sekolah sentiasa dalam pemerhatiannya. Ini menjamin
kelancaran sesuatu majlis yang dijalankan.
Group Whatsapp", komunikasi yang sangat pantas.

(Guru Besar

B)
ErmBonda menggunakan pelbagai pendekatan terutamanya
mengenal pasti masalah seperti agihan tugasan yang tidak seimbang.
Hal ini menjadikan guru merungut dan tidak berpuas hati. Pada
pengamatan bonda, hal ini berpunca daripada agihan tugas yang
tidak adil. Jadi, bagaimana bonda menyelesaikan masalah ini? Bonda
mencari beberapa alternatif penyelesaian seperti membuat carta
pembahagian tugas. Bonda memilih solution yang mempunyai risiko
yang kecil dan berusaha memastikan win-win situation. (Guru Besar
C)
Ah.. contohnya kalau kita menggunakan banyak kertas, boleh
dimudahkan dengan penggunaan tanpa kertaslah contohnya boleh
dilaksanakan menggunakan sistem komputer-komputer, melalui
komputer ah..penyebaran maklumat malalui media-media lain
"Whatsapp"

dan sebagainya

lebih

14

cepat.

Jadi

kita

kurang

menggunakan kertaslah, jadi mungkin lebih menjimatkanlah untuk

pembelian kertas itu. (Guru Besar D)
Perkembangan teknologi yang begitu pesat menjadikan seorang pemimpin supaya
sentiasa bersedia dan menyedari perkembangan terkini teknologi komunikasi yang
menggunakan Facebook, Whatsapp, WeChat dan sebagainya. Guru Besar B, C dan D
sependapat bahawa teknologi komunikasi menggunakan Whatsapp adalah lebih mudah,
menjimatkan dan segala maklumat dapat disampaikan dengan pantas dan menjimatkan kos.
Secara tidak langsung, menjadikan mereka pemimpin inovatif yang berpusatkan manusia
apabila menjadikan Whatsapp sebagai wadah penghubung antara pemimpin dan subordinat.
Perbincangan.
Pengetua dan Guru Besar boleh dikategorikan sama ada sebagai adaptor atau
innovator dalam pengurusan kepimpinan sekolah terutamanya dalam penyelesaian masalah
harian. Adaptor adalah pemimpin mengurus masalah-masalah sekolah berdasarkan undangundang, peraturan, perkeliling dan norma yang mesti diikuti tanpa bantahan. Di sini nilai
kreativiti boleh diterapkan dan kekangan, konflik serta isu dapat dielakkan supaya semua
bidang pengurusan terutama sumber manusia dapat mencapai tahap yang sesuai dan
memuaskan semua pihak. Dalam konteks mencapai situasi menang-menang dalam
penyelesaian masalah, sebagai innovator, pemimpin sekolah cenderung untuk menyelesaikan
masalah secara kreatif dan inovatif supaya mengoptimumkan semua sumber demi mencapai
kecekapan dan keberkesanan pengurusan harian tanpa kekeliruan.
Dalam mencapai matlamat pendidikan, semua responden yang dipilih menganggap
perubahan dalam pendidkan merupakan satu alat dalam merealisasikan Pelan Pembanganan
Pendidikan Malaysia (PPPM 2013-20125). Ianya menekankan pendidikan untuk memberi
manfaat kepada semua pihak dalam memenuhi keperluan dunia tanpa sempadan. Pengetua A
dilihat sebagai inovator apabila menyelesaikan masalah pelajar yang selalu merokok dengan
mencari punca sumber di mana pelajar mendapatkan rokok. Beliau sanggup pergi ke setiap
kedai yang menjual rokok, membuat perbincangan dan meminta budi bicara pekedai agar
tidak menjual rokok kepada pelajar. Walaupun pekedai tahu menjual rokok kepada pelajar
adalah satu kesalahan tetapi penguatkuasaan unndang-undang yang lemah membolehkan
pelajar mendapat bekalan rokok dengan lebih mudah.

15

Selain itu, Guru Besar D menguruskan bidang kurikulum dan berperanan sebagai
adaptor iaitu mematuhi pelaksanaan dasar KSSR dan sistem atas talian keputusan sekolah.
Selain itu, Guru Besar D menjadi pemimpin sebagai pemangkin kepada perubahan. Sebagai
contoh, beliau menerima pelaksanaan Pentaksiran Berasaskan Sekolah secara terbuka dan
pembelajaran yang tidak lagi berfokus kepada peperiksaan. Ini akan memberi lebih ruang
kepada murid dan dapat menunjukkan potensi yang ada dalam diri sendiri. Walaupun
kekangan pelaksanaan seperti gangguan internet, Guru Besar D mengambil langkah inovatif
supaya meningkatkan capaian internet demi keberkesanan pembelajaran maya.
Untuk membina kepercayaan di kalangan warga sekolah, Guru Besar D bertindak
lebih inovatif seperti dalam Teori Kirton iaitu cuba meringankan masalah yang berat. Mencari
alternatif yang lain dalam mengatasi masalah supaya masalah tersebut lebih mudah
diselesaikan. Hasilnya ianya menjimatkan kos, mengurangkan masalah dan juga dapat
mengurangkan penggunaan sumber tenaga manusia. Dari satu sudut yang lain, dalam konteks
pemimpin yang inovasi berkeyakinan dan berani, Guru Besar D memandang perubahan yang
dikehendaki oleh KPM seperti memperkasakan konsep Bilik Darjah Abad ke-21 dan LINUS
2.0 terutama dalam Bahasa Inggeris amat penting. Guru Besar D secara inovatif yakin dan
berani kerana lapan puluh peratus (80%) tanggungjawab adalah ke atas sekolah dan selari
dengan cabaran PPPM. Dalam pengurusannya juga, Guru Besar D memainkan peranan
secara People-Centered dengan mengamalkan gaya pengurusan tanpa kertas. Beliau
membuat penyebaran maklumat melalui sistem komputer, media seperti Whatsapp dan
sebagainya yang lebih cepat. Sifat inovatif dalam penyebaran maklumat Guru Besar D
menepati Teori KAI sebagai inovator dalam penyelesaian masalah dengan mengaplikasikan
sistem terkini.
Dalam amalan pengurusan Guru Besar B pula, perubahan merupakan alat pencapaian
di mana salah satu di antara kehendak Kementerian Pendidikan melalui PPPM adalah untuk
mencapai aspirasi murid dan mengurangkan jurang perbezaan di antara murid di bandar dan
luar bandar. Sebagai Guru Besar inovatif, Guru Besar B berpandangan pemimpin harus
menjadi teladan dalam menjelaskan perubahan dalam pendidikan. Manakala bagi kakitangan
yang bermasalah mesti menyelesaikan berdasarkan kriteria staf tersebut supaya dapat
mencapai penyelesaian sepenuhnya. Pemimpin yang mengurus secara berjalan di sekitar
kawasan sekolah dapat menimbulkan nilai kepercayaan dengan adanya tanggapan bahawa
aktiviti sebegini bertujuan untuk faedah dan impak yang baik serta bermakna untuk semua
warga. Adaptasi Guru Besar B supaya masalah diselesaikan terus pada masa tersebut akan
16

mengikis perasaan tersinggung di kalangan staf. Manakala bimbingan dengan staf bermasalah
harus sebagai adaptor mengikut kesesuaian masalah masing-masing.
Selain itu, pemimpin inovasi berkeyakinan dan berani dalam mengemukakan idea
dalam penyelesaian masalah menerusi program-program yang senang tetapi berkesan
menunjukkan Guru Besar B amat berinovatif dalam mencapai kejayaan dalam bidang
pengurusan. Sifat pemimpin inovasi adalah people-centered dapat dilihat dari komunikasi
yang pantas melalui Group Whatsapp dalam pengurusan harian penyebaran maklumat yang
berkesan antara staf. Guru Besar B juga menegaskan bahawa mengambil langkah positif
dalam menyelesaian masalah staf dengan pelbagai cara dengan mengaplikasikan adaptasi
semua aspek yang bersesuaian berkesan dan baik berlandaskan Teori KAI yang
dibincangkan.
Pemimpin yang inovatif sentiasa menerima perubahan dengan bersikap terbuka . Guru
Besar C menganggap bahawa perubahan itu amat penting untuk setanding dengan negaranegara maju yang lain. Ia satu perubahan untuk jangka masa yang panjang. Dengan adanya
PPPM, kementerian telah menggariskan sebelas anjakan dengan lima aspirasi. Bertepatan
dengan itu , Guru Besar C telah mengorak langkah menyahut seruan kerajaan dengan
memperhebat Sarana Sekolah dan Sarana Ibu bapa sehingga dinobatkan Anugerah PIBG
Cemerlang peringkat Kebangsaan. Ini selari dengan Teori Kirton yang mana pemimpin lebih
kepada inovator di samping sebagai adaptor, kedua-duanya mesti selari. Guru Besar C
menggunakan kekuatan yang ada di samping menambahbaik apa yang sepatutnya.
Pemimpin merupakan penggerak kepada perubahan atau dalam Teori Kirton sebagai
inovator. Kepimpinan adalah melalui teladan. Pemimpin mestilah berfokus ke arah
penambahbaikan mengikut keperluan. Pemimpin juga perlu melihat berbagai-bagai perspektif
yang membawa impak yang lebih baik. Jika dahulu sekolah C kurang dikenali. Tetapi setelah
beberapa perubahan dan penambahbaikan telah dijalankan, sekolah C lebih dikenali dan
menjadi Bench Mark bagi pengurusan PIBG di Malaysia. Banyak inovasi yang telah
dilakukan seperti memperindahkan wajah sekolah dengan lebih segar menggunakan barang
terbuang dan daripada situ , dapat menjimatkan kos.
Pemimpin yang berinovasi mestilah mempercayai orang bawahannya melakukan
tugasan yang diamanahkan kepada mereka. Contohnya, Guru Besar C memberi tambahan
tanggungjawab kepada mereka yang selama ini berada di zon selesa. Guru Besar C
memberikan rasional kepada perubahan itu, selain itu membimbing dengan maklumat yang
17

tepat dan lebih baik sediakan manual tentang gerak kerja yang perlu dilakukan supaya
mereka lebih jelas. Program penanda arasan adalah salah satu langkah yang baik untuk
kemajuan mereka dan sekolah sebagai membuka mata mereka. Sebagai satu rangsangan
motivasi berilah pujian dan ganjaran yang sepatutnya supaya mereka gembira melakukannya
pada masa-masa yang akan datang. daripada terpaksa menjadi sukarela. Pemimpin harus
memanfaatkan situasi itu dengan memberikan kata-kata perangsang kepada mereka yang
telah berjaya melakukan tugasan dengan baik.
Pemimpin juga perlu bijak berfikir di luar pemikiran tanpa lari dari peraturan yang
ditetapkan. Mereka harus berani dan berkeyakinan dalam membuat keputusan dan
menyelesaikan masalah. Contohnya dalam program Bilik Darjah Alaf ke-21, pemimpin
bersedia menerima perubahan, kemudian mengambil langkah awal menerangkan tujuan
program kepada guru dan menyediakan keperluan seperti yang tercatat di kertas kerja. Untuk
memantapkan lagi program , pemimpin bersama guru yang terlibat pergi ke kursus luaran
untuk lebih jelas lagi. Pemimpin juga mestilah turun padang bersama-sama bergotong royong
untuk memastikan program itu berjalan dengan lancar. Bagi yang telah mencapai KPI,
penghargaan secara langsung diberikan kepada guru yang terlibat.
Ciri-ciri kepimpinan inovasi adalah cekap dalam gaya kepimpinan, cekap dalam
pengurusan berorganisasi dan cekap dalam pengurusan perubahan sesebuah organisasi.
Apabila lengkap semua maka pemimpin itu telah berjaya menjadi seorang pemimpin yang
berinovatif
Kesan dan Cadangan.
Kajian kecil ini dijalankan dengan hanya menemu bual seorang pengetua dan tiga orang
guru besar berharap dapat memberi sumbangan dalam semua pihak yang ingin mengkaji
mengenai kepimpinan inovatif.

Tetapi batasan dalam kajian ini adalah pandangan,

perbincangan dan pengurusan keempat-empat ketua organisasi sekolah ini tidak dapat
digeneralisasikan kepada semua pemimpin pendidikan.
Disebabkan kepimpinan inovatif merupakan kepimpinan yang agak baru diperkenalkan,
maka kajian ini menghadapi kesukaran untuk mendapatkan banyak kajian lepas yang
berkaitan dengan model dan teori KAI. Dalam usaha untuk pemimpin sekolah mengekalkan
organisasi dengan berkesan, perlu ada keseimbangan antara tiga faktor yang mempengaruhi

18

kepimpinan inovatif iaitu: ciri-ciri peribadi, pengurusan organisasi dan pengurusan

perubahan.
Kajian yang telah dijalankan oleh Azam Othman dan Hamidon Abd Rahman juga
mencadangkan satu instrumen untuk mengukur daya inovatif dalam kepimpinan Pengetua
sekolah. Instrumen ini akan menjadi sangat berguna dan boleh menambah pemahaman kita
mengenai kerumitan menguruskan sekolah. Selain itu, kajian masa hadapan berkaitan
keberkesanan kepimpinan inovatif boleh dijalankan melibatkan pemikir-pemikir dan pakarpakar pendidikan. Hal ini pada akhirnya dapat memberi satu paradigma baru tentang stail
kepimpinan yang tidak statik dan sentiasa mengalami perubahan seiring dengan peredaran
zaman.

Kesimpulan.
Kesimpulannya, bagi era baru ini seseorang pemimpin perlu mengambil pendekatan dan
mengamalkan model-model dan teori-teori kepimpinan tertentu dalam penyelesaian masalah
pengurusan harian. Pemimpin harus melaksanakan kepimpinan inovatif dalam mencapai
kecekapan dan keberkesanan pengurusan dan pentadbiran dalam pendidikan. Masalah dan
krisis yang timbul sehingga menimbulkan konflik akan dapat diatasi sekiranya seorang
pemimpin memainkan peranan mereka dengan baik serta berupaya mendapatkan kepatuhan
serta sokongan penuh daripada mereka yang di bawah pimpinannya. Berpandukan Teori KAI,
pemimpin inovatif harus mengamalkan stail kepimpinan sebagai adaptor dan innovator
sebagai cara untuk membantu perjalanan pengurusan organisasi dengan lebih baik.

19

Rujukan
Kamus Dewan Edisi Keempat. (2013). Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka
Kementerian Pelajaran Malaysia (2012). Laporan Dialog Nasional Pendidikan Negara
Putrajaya: Pejabat Pengurusan Projek.
Kementerian Pelajaran Malaysia (2012).Laporan Awal Pelan Pembangunan Pendidikan
Malaysia 2013-2025. Kuala Lumpur
Kirton, M., ed. (1989). Adaptors and Innovators: Styles and Creativity and Problem
Solving. UK: Routledge.
Riding R. J. and Rayner. S.G. (2012) Cognitive Styles and Learning Strategies:
Understanding Style Differences in Learning and Behaviour. USA: Routledge
Suffean Hussin. (2002). Inovasi Dasar Pendidikan: Perspektif Sistem dan Inovasi.
Kuala Lumpur: Universiti Malaya
West, M.A (1997).Developing Creativity in Organizations. United Kingdom: British
Psychological Society.
Yahya Don (2005). Kepimpinan Pendidikan Di Malaysia. Batu Caves Selangor:
PTS Profefessional Publishing Sdn Bhd.
Rujukan Internet/Jurnal
http://www.yayasanamir.org.my/ms/trust-schools/overview/

20

Stum J. (2009) Emerging Leadership Journeys, Vol. 2 Iss. 1, School of Global Leadership
& Entrepreneurship, Regent University pp. 66-78
http://www.kotatinggi.edu.my/.../3-sekolah-amanah
Carter. (2007). Overview of Leadership in Organizations. Retrieved November 8,
2014, from http://managementhelp.org/leadership/index.htm#anchor4623
Kepimpinan Pendidikan Dalam Pembangunan Modal Insan. Retrieved November 8,
2014,

from

http://irep.iium.edu.my/11674/1/Proceding_-

_Kpimpinan_Pendidikn_dlm_Pbgnan_Modal_Insan.pdf
Kepimpinan Pendidikan Berkesan (2009).Retrieved November 8, 2014, from
http://irep.iium.edu.my/11675/1/Proceding_Kepimpinan_Pendidikan_Berkesan.pdf

Strategi-Pengurusan-Inovasi-Dan-Perubahan. Retrieved November 8, 2014, from

https://www.scribd.com/doc/245740080/1/Strategi-Pengurusan-Inovasi-Dan
Perubahan

21