PPP 60104 : KEPIMPINAN PENDIDIKAN

TUGASAN 1 : KEPIMPINAN DISTRIPUTIF

DISEDIAKAN OLEH:

NAMA NO.KAD NO.MATRIK

PENGENALAN

MANI MALATHI A/P SELVARAJO 810124-08-5830 M2019200

NAGESWARY A/P VALAUTHAN 820206-14-5840 M20192001425

PENSYARAH

Dr. Khalip bin Musa

1.0 Pengenalan

Kepemimpinan memainkan peranan penting dalam pencapaian tujuan

organisasi. Kepimpinan didefinisikan dengan cara yang berbeza-beza daripada

pelbagai sudut. Kepimpinan merupakan proses mempengaruhi kegiatan kelompok

yang diorganisasikan dalam usaha untuk menentukan tujuan dan pencapaian.

Gribben (1972), seorang tokoh pengurusan menyatakan bahawa kepimpinan itu

adalah sebagai proses mempengaruhi sesuatu kelompok dalam situasi dan masa

tertentu untuk memberi pengalaman dan kepuasan sejajar dengan kepimpinan yang

diamalkan. Pendapat ini dipersetujui oleh Hersey dan Blanchard (1982) yang

menyatakan kepimpinan ialah proses mempengaruhi kegiatan individu, atau

kelompok dalam usaha mencapai tujuan dalam situasi tertentu. 

Pandangan yang sama dikemukakan oleh Terry (1972) yang mengatakan

bahawa tujuan organisasi adalah bagi mencapai sesuatu matlamat. Bagi mencapai

matlamat tersebut, ia melibatkan proses mempengaruhi orang lain untuk berusaha

ke arah pencapaian matlamat. Itulah yang dinamakan kepimpinan. Jadi, kepimpinan

adalah kegiatan mempengaruhi orang lain untuk bekerjasama mencapai tujuan yang

dikehendaki.

Pada mulanya, perkataan “pimpin” bermaksud tunjuk cara, panduan dan

bimbingan.. Manakala, perkataan “kepimpinan” pula bermaksud “kebolehan untuk

memimpin” (Kamus Dewan, 2002). Oleh itu, seseorang pemimpin perlu bersama-

sama mengembangkan visi, pemimpin juga berperanan penting dalam membangun

nilai-nilai, mendefinisikan misi, pemilihan dan penerapan strategi dan mengelola isu-

isu penting dalam organisasi (Kanji, 2008).

 Pemimpin juga berperanan penting dalam perubahan (Eddy, et al., 1998;

Gilley, McMillan, & Gilley, 2009). Pada dasarnya, kepimpinan adalah suatu tindakan

yang melibatkan pengaruh, iaitu proses mempengaruhi kegiatan individu, atau

kelompok dalam usaha mencapai tujuan dalam situasi tertentu. (Hersey dan

Blanchard (1982) 

Oleh itu, dapatlah dikatakan bahawa seseorang pemimpin dan

kepimpinana menjadi tonggak kejayaan untuk mencapai matlamat organisasi dan

keberkesanan organisasi. Selanjutnya kejayaan tersebut bukan sahaja kepada

sebuah organisasi malah ia akan menjurus kepada sebuah negara (Yukl 2006).

Walau bagaimanapun, matlamat ini hanya boleh dicapai dengan proses

interaksi yang baik. Menurut Hollander dalam bukunya Leadership Dynamic, (1978),

“kepimpinan adalah satu proses pengaruh mempengaruhi antara pemimpin dengan

pengikutnya.” Proses ini hanya akan berlaku dengan wujudnya interaksi yang baik

antara ahli-ahli dalam kumpulan atau organisasi, di mana proses interaksi ini akan

membantu membezakan watak-watak individu dalam kumpulan atau organisasi

tertentu mengikut peranan mereka, iaitu pemimpin dan pengikut (Gordon, 1955).

Kepimpinan bermaksud komunikasi antara individu dengan kumpulan ataupun

seseorang ketua kepada pengikutnya. Sikap mempengaruhi setiap watak yang

berbeza di dalam sesuatu organisasinya merupakan amalan kepimpinan yang

berkesan. ( Gordon, Thomas 1955)

Kepimpinan juga dikatakan bahawa satu proses untuk mempengaruhi sesuatu

kumpulan dalam situasi dan masa yang khusus yang dapat merangsang mereka

untuk berusaha secara rela hati bagi mencapai matlamat bersama.(James Gribben,

1972).
 2.0 Kepimpinan Distributif

Menurut Gronn (2002 : 427) dalam Journal Distributed leadership: A Case of

An Australian Voluntary Nonprofit Organization oleh Loretta M Inglis & James C

Sarros (P:2) menjelaskan distributif sebagai kepimpinan, dimana ia membenarkan

kepimpinan dilakukan oleh ahli organisasi yang berkaliber dan setiap individu yang

berupaya dapat menjadi seorang pemimpin.

Bennis & Nanus 1985 ; Burn, 1978,yang dipetik dari Jurnal Investigating

School Leadership Practice : “A Distributed Perspective” oleh James P. Spillane,

Richard Halberson & John B Daimond (2001 : P24) mendefinisikan distributif

sebagai ”kemampuan untuk memberi kuasa kepada yang lain-lain” dengan tujuan

menbawa perubahan yang besar dalam sesebuah organisasi. Sementara Cuban

1988, menyatakan bahawa distributif bermaksud membenarkan ahli organisasi untuk

melibatkan diri dalam pengurusan kepimpinan bagi membantu sesebuah organisasi

mencapai matlamat bersama.

Kepimpinan Distributif boleh didefinisikan kepada pengagihan tugas, kuasa,

tanggungjawab dan bidang daripada pemimpin kepada orang di bawah. Kepimpinan

distributif ini boleh dijalankan di semua organisasi seperti sektor pendidikan.

Kepimpinan distributif ini dapat mengurangkan jurang antara pemimpin dan

subordinat.

Teori kepemimpinan distributif diperjelaskan lagi oleh Harris (2014) yang

menyarankan kepemimpinan distributif sebagai satu pendekatan kepemimpinan

yang menggabungkan pelbagai sumber kepakaran di semua peringkat kepimpinan.

Pada dasarnya, sesuatu amalan kepimpinan tidak akan berjaya jika amalan tersebut
dihadkan kepada ataupun di kalangan beberapa orang individu sahaja (Elmore,

2000).

Kepemimpinan distributif adalah antara proses kepimpinan yang sesuai

untuk melakukan perubahan. Kepimpinan distributif meliputi komunikasi antara

pemimpin, pengikut dan situasi (Spillance, 2005). Kepemimpinan distributif adalah

proses pengurusan yang menekankan perwakilan. Tanggungjawab seseorang

pemimpin diwakilkan kepada pekerja oleh seseorang ketua dalam melaksanakan

bidang tugasnya (Dinham, 2006).

Kepemimpinan distributif bersifat fleksibel yang membenarkan perubahan

dan meningkatkan peranan pekerja dalam organisasi (Belhiah, 2007; Williams,

2011). Kepemimpinan distributif adalah relevan dan sesuai dengan pelaksanaan

perubahan dalam organisasi. Oleh itu, pemimpin dapat melaksanakan perubahan

dalam semua aspek pengurusan organisasi dengan sokongan dan penyertaan

pekerja.

Gronn (2000) and Bennet et. Al.,(2003:3) memberi definisi kepimpinan

distributif sebagai kemunculan satu kumpulan atau jaringan individu yang

kepakaran mereka dikumpulkan oleh salah seorang ahli kumpulan mereka sendiri.

Spillane et. Al., (2001:13) pula mendifinisi kepimpinan distributive sebagai

aktiviti yang dimainkan oleh sekumpulan individu dalam berbagai peringkat untuk

memimpin dan menggerakkan staf yang lain dalam proses perubahan instruksional.
 Kepimpinan tersebar (Distributed Leadership) pada dasarnya adalah

adalah kepimpinan di semua peringkat dalam organisasi dan tidak hanya

bergantung kepada arahan dan keputusan dari pihak atas (Alma Harris,2002).

Hopkins and Jackson (2002) pula mendifinisikan kepimpinan distributif

sebagai kepimpinan yang terpendam dalam diri seseorang individu dan dapat

dimanafaatkan oleh sesebuah organisasi apabila ia diserlahkan.

Gronn (2000) and Bennet et. Al.,(2003:3) memberi definisi kepimpinan

distributif sebagai kemunculan satu kumpulan atau jaringan individu yang kepakaran

mereka dikumpulkan oleh salah seorang ahli kumpulan mereka sendiri.

“The Distributed Leadership Model (DLM) provides the framework

for teaching leadership and for leadership practice in general. As leadership

moves away from a “command and control” model to a more “culculative and

coordinate” model, the way that leadership is thaught must change, too. “

Peter Senge

Peter Senge mengatakan bahawa kepimpinan distributif merupakan suatu

kerangka untuk mengajar kepimpinan dan pengamalan kepimpinan dalam

kehidupan seharian, Kepimpinan merupakan koordinasi dan pengaplikasian dalam

kehidupan harian dan tidak menekankan arahan dan kawalan.

Harris, (2004) mendefinisi kepimpinan distributif sebagai satu budaya

koheren yang wujud hasil daripada bimbingan dan kepimpinan daripada pelbagai

punca kepakaran yang berbeza dalam sesuatu organisasi. Menurut Harris,(2008)

teori kepimpinan distributif merupakan peluang mengenalpasti kepimpinan dan

kepakaran seseorang individu menjadi seorang pemimpin dalam sesebuah

organisasi. Walau bagaimanapun beliau menegaskan kunci utama kejayaan

kepimpinan distributif bergantung kepada bagaimana ia dipermudahkan, digerakkan

dan diberi sokongan.

Elmore (2000) mendefinisikan Kepemimpinan Distributif sebagai

melaksanakan kepimpinan secara bersama dengan warga organisasi untuk

mencapai visi dan bersama-sama melonjakkan kejayaan sesebuah organisasi.

Kepemimpinan distributif merupakan kesediaan pemimpin untuk berkongsi

kepemimpinan dengan ahli organisasinya secara sukarela untuk meningkatkan

keupayaan setiap individu di dalam organisasi. Kepemimpinan distributif ini lebih

merupakan kepada amalan pemimpin yang bersedia untuk mengagihkan tugas,

membuat keputusan, tanggungjawab dan akauntabiliti (Ishak, 2009).

Dalam kepimpinan distributif lazimnya terdapat lebih daripada seorang

pemimpin (Spillane et al., 2004) dan aktiviti-aktiviti kepimpinan selalunya dikongsi

bersama di dalam dan di antara organisasi (Harris, 2007).

Bennett et al. (2003) menegaskan bahawa kepimpinan distributif adalah

amalan kepimpinan yang disumbangkan kepada sesuatu organisasi ataupun aktiviti

kumpulan yang dilakukan melalui dan dalam hubungan antara ahli-ahli dalam

sesuatu organisasi atau kumpulan.

Kepemimpinan distributif telah muncul sebagai alternatif dalam keperluan

semasa yang memerlukan sistem kepemimpinan terkini (Harris,

2008).Kepemimpinan distributif tidak lagi dilihat sebagai bidang tugas seorang

sahaja tetapi ia merangkumi kerja berpasukan (Hulpia et al. 2010;Williams 2011).

Komitmen organisasi adalah kriteria yang kritikal dalam pengoperasian dan kejayaan
organisasi (Hulpia et al. 2009b). Kepemimpinan ini diharapkan dapat meningkatkan

komitmen organisasi yang boleh membawa kejayaan terhadap organisasi.

Rajah 1 : Amalan Kepimpinan Distributif

Berpandukan kepada rajah di atas, kepimpinan distributif terbentuk dalam tiga

dimensi iaitu pemimpin, situasi dan pengikut. Kepimpinan pada awalnya bermula

antara individu dengan individu di mana setiap individu akan berusaha

mengembangkan potensi diri untuk menjadi seorang pemimpin, dan kemudiannya ia

berkembang menjadi kepimpinan individu dengan masyarakat yang memberi

penekanan kepada situasi dan pengikut. Ini menunjukkan bahawa proses

kepimpinan mementingkan keperluan dan kehendak serta situasi pengikut dalam

organisasi (Mareena, Norhasni, Ismi & Azizan, 2011).Dengan ini dapat disimpulkan

bahawa kepimpinan adalah lebih menekankan hubungan antara pemimpin dan

pengikut melainkan daripada kuasa autonomi seseorang pemimpin.

Maka, amalan kepimpinan distributif adalah sangat penting untuk

mengekalkan hubungan antara ahli-ahli dan pemimpin di dalam sesebuah organisasi

justeru mencemerlangkan organisasi yang dipimpin.

3.0 Sorotan Perkembangan Teori Kepimpinan Distributif

 Kepimpinan adalah proses untuk membangunkan sesuatu organisasi,

membangunkan kualiti dan modal insan yang berada dalam sesuatu

organisasi.Kejayaan sesuatu organisasi bergantung pada penentuan hala tuju

seseorang pemimpin, (Ahmad & Nik Azida,2010). Kepimpinan perlu bersesuaian

dengan keperluan, kehendak, situasi dan pekerja dalam organisasi (Mareena,

Norhasni, Ismi & Azizan, 2011).

Pada awal perkembangannya, kepimpinan distributif berjaya menarik perhatian

ahli-ahli falsafah, namun Gronn (2000) menjelaskan bahawa idea kepimpinan ini

menjadi tidak aktif sehinggalah dicetuskan semula oleh Brown dan Hosking (1986)

melalui penulisan jurnal dan artikel pada tahun 1980-an dan 1990-an (Barry, 1991;

Beck dan Peters 1981; Gregory 1996; Leithwood et al. 1997 & Senge 1993).

Perkembangan teori kepimpinan telah mengalami pelbagai proses evolusi.

Rajah dibawah menunjukkan kerangka proses perkembangan teori kepimpinan

distributif.

Rajah 2 :

Kerangka Perkembangan Teori Kepimpinan Distributif

Sumber daripada :Siva Rabindarang, Khuan Wai Bing,
5th UPSI-UPI Conference on Education (2012)
Model-model dan pembelajaran berkaitan kepemimpinan distributif berkembang

semenjak tahun 2000 dan bertambah pesat bermula tahun 2009.

Gronn (2000) menjelaskan bahawa kepimpinan distributif terbentuk menerusi tiga

aspek penting, iaitu kolaborasi spontan, hubungan kerja yang intuitif dan amalan

berinstitusi. Model kepemimpinan distributif Gronn (2000) dikembangkan lagi oleh

Leithwood (2007) yang memberikan tanggungjawab kepada ahli organisasi dengan

pelbagai cara mungkin secara sengaja dan tidak sengaja. Kepimpinan ini turut

dikembangkan oleh MacBeath (2005) bahawa kepimpinan ini ialah amalan yang

praktikal dan memerlukan perancangan yang sistematik.

Spillane et al., 2004, mengatakan bahawa Kepimpinan Distributif merupakan

pengagihan dan konsep bekerja secara kolektif dan kolaboratif.. Di samping itu,

Becker & Useem (1942) dan Etzioni (1965) dalam kajian mereka telah memfokuskan

konsep dual-kepimpinan; Kerr & Jermier (1978) tentang pengganti kepimpinan; Katz

& Kahn (1966, 1978) berkenaan perkongsian kepimpinan dan Schein (1988) ke atas

fungsi kepimpinan. Ini diikuti dengan Festinger et al. (1950) dan Heinicke & Bales

(1953) yang telah memperkenalkan idea kepimpinan tidak formal dalam kumpulan

dan pasukan; Barnard (1968) mengenai fungsi-fungsi eksekutif dan organisasi tidak

formal; Manz dan Sims (1993) tentang teori pembelajaran sosial dan Hutchins

(1995) pula berkaitan dengan ‘pengagihan kognisi’.

Kesimpulannya, kepimpinan distributif telah menjadi suatu kepimpinan yang

efisien dan mampu digunakan dalam amalan seharian pada masa kini.

4.0 Ciri-ciri Kepimpinan Distributif

 Kepimpinan distributif terdiri daripada dua dimensi, iaitu dimensi

pendekatan kepimpinan distributif yang merangkumi perkongsian hala tuju dan

tanggungjawab, aktiviti membuat keputusan serta amalan kepimpinan dalam

organisasi (Rosnarizah et al, 2009). Manakala, dimensi kedua pula

mengutamakan amalan kepimpinan distributif iaitu kerjasama spontan,

hubungan kerja serta amalan kerja berinstitusi dan progresif (Gronn, 2000; Harris,

2008; Leithwood et al., 2006; MacBeath et al., 2004; Spillane, 2006).

Kepimpinan distributif merupakan sesuatu kepimpinan yang sistematik dan

demokratik untuk dilaksanakan. Kepimpinan distributif mempunyai beberapa ciri

untuk dipertimbangkan.Kepimpinan ini memberi kuasa normatif kepada ahli-ahli

organisasinya.. Menurut pandangan Harris & Spillane (2008), kuasa normatif ini

mampu memberi kuasa kepada warga organisasi yang berpotensi untuk menjadi

pemimpin. Contohnya , menurut Harris ,2004 ledakan ini pada dasarnya

memerlukan amalan kepimpinan tersebar yang aktif, dan ia akan menggantikan

suatu amalan kepimpinan yang bercorakan kepada kumpulan berbanding dengan

individu, di samping memberi penekanan yang lebih terhadap guru, staf sokongan

dan pelajar-pelajar yang boleh berperanan sebagai pemimpin .

Selain itu, menurut eHarris & Spillane, 2008 .kepimpinan distributif berkait

rapat dengan kuasa perwakilan, di mana kepimpinan ini dapat mewakili oleh

pasukan pelaksana yang boleh memainkan peranan dalam amalan kepimpinan.

Kebelakangan ini, kebanyakan organisasi telah mewujudkan pasukan organisasi

yang boleh menjadi pasukan pelaksana kepimpinan bagi meningkatkan

kecemerlangan organisasi mereka. Kepimpinan bersama, tersebar dan lanjutan

dapat dipraktikkan dengan pengamalan kepimpinan ini. Oleh itu, kepimpinan ini

sejajar dengan pembelajaran abad ke 21 di mana setiap individu dapat

menyumbangkan idea dan pendapat merentasi sempadan bagi mencapai matlamat

secara bersama.

Selain itu, menurut Belhiah, 2007 & Williams, 2011 kepimpinan distributif

adalah bersifat fleksibel, iaitu membenarkan perubahan serta meningkatkan peranan

ahli-ahli dalam organisasi. Ciri ini meningkatkan kecekapan organisasi, malah

menggambarkan anjakan paradigma yang ketara .Kepimpinan distributif memberi

hak kepada ahli-ahli dalam organisasi untuk turut serta dalam proses membuat

keputusan sambil mengambil kira pendapat dan pandangan setiap ahli untuk

kemajuan organisasi (Williams, 2011). Tindakan ini akan mewujudkan suasana yang

positif di samping memberi kesan yang baik terhadap organisasi. Menurut Harris

(2014) pula kepimpinan distributif merupakan satu pendekatan kepimpinan yang

berupaya menggabungkan pelbagai sumber kepakaran di sesebuah organisasi. Ini

seterusnya menggalakkan kolaborasi, iaitu memberi peluang kepada semua ahli

untuk mengembangkan pengetahuan dalam menangani masalah dan evolusi.

Kepimpinan distributif merupakan gaya kepimpinan baru tetapi ia bersifat

empirikal. Sebagai contoh, Harris et al., 2007 kebanyakan kajian telah dibuat untuk

menerangkan hubungan antara kepimpinan distributif yang kuat dengan perubahan

positif yang berlaku dalam organisasi . Dapatan kajian-kajian tersebut membuktikan

bahawa kepimpinan distributif dapat memberi kesan perubahan positif sebagai

usaha untuk meningkatkan kecemerlangan sesuatu organisasi. Selain itu, terdapat

juga beberapa kajian telah dijalankan untuk menjelaskan kejayaan serta

peningkatan prestasi organisasi dengan mengamalkan corak kepimpinan distributif

yang baik. (Leithwood et al., 2004, 2007). Dengan ini terbukti bahawa penyebaran

kepimpinan distributif memberi kesan yang positif terhadap organisasi.

 Akhirnya, menurut Harris, 2012), kepimpinan distributif juga bersifat analitikal

iaitu suatu amalan kepimpinan yang dilaksanakan menerusi interaksi dan tindakan

Ini bermaksud seseorang pemimpin yang mengamalkan kepimpinan distributif

berupaya dapat menerangkan gaya kepimpinannya dan visinya terhadap pengikut-

pengikutnya melalui komunikan dan tindakan yang positif. Amalan kepimpinan ini

juga boleh diklasifikasikan sebagai suatu peralihan, di mana proses kepimpinan

yang selama ini mengutamakan individu beralih kepada kepimpinan yang

mengutamakan perhubungan melalui proses interaksi dalam kalangan ahli

organisasi (Bolden, 2011). Kepimpinan distributif merupakan sesuatu kepimpinan

yang dilaksanakan dalam sesuatu pasukan (Hulpia et al. (2010). Hal ini dapat

dibuktikan dengan penyebaran dan pembahagian aspek kepimpinan dengan

pengikutnya supaya semua warga organisasi memberi idea terhadap

kecemerlangan organisasinya,(Siva et al., 2014 & Boleden, 2007).

5.0 Model-model Kepimpinan Distributif

kepimpinan distributif berbeza dengan kepimpinan tradisional. Ia

menawarkan ‘perspektif yang sistematik’ berbanding dengan kepimpinan tradisional

yang meletakkan dirinya sebagai teori yang berbeza. Ini disokong oleh Gronn (2009)

yang menegaskan bahawa dalam mana-mana situasi, kepimpinan distributif

merangkumi ‘konfigurasi’ yang berbeza dalam mempraktikkan kepimpinan ini hasil

daripada interaksi terkumpul.

Menurut Bolden, 201 satu model mempunyai kualiti dan berupaya menterjemahkan

unsur-unsur kepimpinan distributif dalam sesebuah organisasi (khususnya sekolah

dan organisasi pendidikan lain). Maka , model-model ini dibina untuk menggerakkan

sesebuah organisasi ke arah tindakan bersepadu. Rajah 5.1 membincangkan lima

model utama dalam kepimpinan distributif:-MODEL KEPIMPINAN DISTRIBUTIF
Gronn Leithwood et al. MacBeath et al.

(2002) (2006) (2004)

1. Kolaborasi Spontan 1. Penyelarasan 1. Pengagihan Formal

Terancang
2. Penyelarasan Spontan 2. Pengagihan Pragmatik
2. Hubungan Kerja yang 3. Ketidakselarasan 3. Pengagihan Strategik
4. Pengagihan Tambahan
Intuitif Spontan
3. Amalan Berinstitusi 4. Ketidakselarasan 5. Pengagihan Oportunistik
6. Pengagihan Budaya
Anarki
Hulpia Spillane

(2009) (2006)
1. Penyatuan (aggregation) Kepimpinan 1. Pengagihan Bekerjasama
2. Kerjasama dalam Pasukan Kepimpinan 2. Pengagihan Kolektif
3. Penglibatan dalam Membuat Keputusan 3. Pengagihan Berkoordinasi
RAJAH 5.1: Model-model Kepimpinan Distributif

Kesemua model kepimpinan distributif ini menekankan satu faktor yang utama, iaitu

kerjasama di kalangan ahli-ahli organisasi serta menjelaskan bahawa kepimpinan

distributif bukan agensi ‘individu’, tetapi gabungan agensi yang berstruktur, saling

bergantungan antara ahli dan pelaksanaan secara organisasi majmuk.

5.1 MODEL PETER GRONN (2002)

Melalui model ini, Gronn (2002) menjelaskan bahawa kepimpinan distributif

terbentuk menerusi tiga aspek penting, iaitu kolaborasi spontan, hubungan kerja

yang intuitif dan amalan berinstitusi. Di sini kolaborasi spontan membawa maksud

bahawa sekumpulan individu yang mempunyai berlainan kemahiran seperti

pengetahuan dan keupayaan, bersama-sama menyelesaikan tugas tertentu.

Manakala, hubungan kerja yang intuitif pula bermaksud dua atau lebih individu yang

membentuk hubungan kerja yang erat sehingga terbentuk suatu amalan kepimpinan
yang mantap dikongsi bersama. Akhirnya, amalan berinstitusi adalah merupakan

suatu struktur organisasi kekal (jawatankuasa, unit dan pasukan) dilaksanakan untuk

memudahkan kerjasama antara individu dengan individu lain. Menurut beliau

dengan adanya ketiga-tiga ciri ini, maka terbukti amalan kepimpinan distributif mula

diamalkan dalam sesebuah organisasi.

5.2 MODEL KENNETH LEITHWOOD (2006)

Model ini mepunyai empat aspek asas dalam kepimpinan distributif, iaitu

penyelarasan terancang (sumber dan tanggungjawab diedarkan dengan sengaja

kepada individu-individu atau kumpulan yang terbaik untuk mengetuai fungsi atau

tugasan tertentu selepas perbincangan); penyelarasan spontan (tugas dan fungsi

kepimpinan diedarkan secara tidak dirancang; 'keputusan intuitif dan tersirat

mengenai siapa yang patut melaksanakan dan merangkumi tatacara dan sumber

kepimpinan yang menyeluruh' (Harris et al., 2007)); ketidakselarasan spontan (tugas

dan fungsi kepimpinan diedarkan secara tidak dirancang dan tidak selaras, maka ia

kurang berhasil kerana berlaku secara rambang dan ‘salah pilih’ dalam aktiviti

kepimpinan) dan ketidakselarasan anarki (pemimpin mencapai matlamat secara

bebas dan berlaku penolakan ‘aktif’ ke atas sebahagian pemimpin lain tentang apa

yang harus dilakukan dalam lingkungan pengaruh mereka sendiri).

5.3 MODEL JOHN MACBEATH (2004)

Model ini terdiri daripada enam aspek utama, iaitu Pengagihan Formal (fungsi dan

kuasa kepimpinan diagih-agihkan secara rasmi iaitu mengikut prosedur);

pengagihan paragmatik (fungsi dan kuasa kepimpinan dibincangkan dan

dibahagikan antara pemimpin); pengagihan strategik (pemimpin baharu yang

memiliki kemahiran, pengetahuan dan akses kepada sumber tertentu dibawa atau

diterima masuk bagi memenuhi keperluan kepimpinan yang khusus); pengagihan

tambahan (individu menjalankan fungsi dan kuasa kepimpinan secara berperingkat

atau beransur-ansur bagi menimba pengalaman yang sewajarnya); pengagihan

oportunistik (individu yang rela mengambil-alih tugas tambahan melebihi individu lain

(yang sepatutnya menjalankan tugas tersebut) yang amat diperlukan secara ‘ad

hoc’) dan pengagihan budaya (budaya dan amalan norma kepimpinan sesebuah

organisasi, dikongsikan (bersama-sama) di kalangan ahli kumpulan dan/atau

individu-individu yang lain). Dengan adanya ciri-ciri ini, maka kepimpinan distributif

dapat disebarkan dengan baik dalam sesebuah organisasi.

5.4 MODEL JAMES SPILLANE (2006)

Menerusi model ini Spillane (2006) menjelaskan bahawa terdapat tiga aspek utama

yang membantu pembentukan kepimpinan distributif, iaitu pengagihan kolaborasi (di

mana dua atau lebih individu akan bekerja bersama-sama untuk melaksanakan

amalan kepimpinan (yang serupa) pada waktu dan tempat yang sama); pengagihan

kolektif (di mana dua atau lebih individu, bekerja secara berasingan tetapi akan

saling memerlukan ketika atau untuk menggubal mana-mana rutin kepimpinan

dalam organisasi) dan pengagihan berkoordinasi (di mana dua atau lebih individu
akan bekerja mengikut urutan atau ketetapan (masa) bagi melengkapkan rutin-rutin

kepimpinan yang dikehendaki).

5.5 MODEL HESTER HULPIA (2009)

Model ini pula menerangkan kepada tiga aspek, iaitu penyatuan kepimpinan,

kerjasama dalam pasukan kepimpinan dan penglibatan dalam membuat keputusan.

Penyatuan kepimpinan bermaksud kepimpinan yang bersifat gabungan antara guru-

guru dan semua anggota pasukan kepimpinan dengan mengambil bahagian dalam

memimpin sekolah. Berdasarkan Leithwood dan Mascall (2008), mendapati bahawa

guru-guru berperanan (secara rasmi dan ditetapkan, mengikut keupayaan, motivasi,

dan persekitaran) untuk bekerja seiringan dengan guru besar dan anggota

kepimpinan dalam mempengaruhi seluruh komitmen organisasi. Ini diikuti dengan

kerjasama dalam pasukan kepimpinan yang menjelaskan bahawa kerjasama

bersepadu dalam pasukan kepimpinan penting dan perlu memenuhi tiga ciri iaitu,

peranan yang jelas, berorientasikan matlamat, dan perpaduan kumpulan (Holtz,

2004). Friederich et al. (2009) menjelas bahawa perkongsian maklumat yang

berkesan, kerjasama dan bersama membuat keputusan di kalangan pemimpin

adalah kritikal. Oleh itu, kerjasama dalam pasukan kepimpinan saling berkait rapat

dengan komitmen guru dan sekolah. Akhirnya, penglibatan dalam membuat

keputusan bermaksud autonomi membuat keputusan tidak terhad kepada pemimpin

semata-mata, malah semua guru boleh terlibat dalam proses ini (Neuman &

Simmons, 2000). Penyertaan guru dalam membuat keputusan membawa kepada

peningkatan sikap bertanggungjawab dan bermotivasi untuk mencapai matlamat

organisasi (Leithwood & Mascall, 2008).

6.0 Kesan Kepimpinan Distributif Terhadap Organisasi Pendidikan

Lashway (2003), menyatakan mengurus sekolah tidak lagi menjadi tugas utama

seseorang

pengetua kerana beliau mempunyai tugas-tugas lain yang lebih kompleks. Kajiannya

mendapati para pendidik, ahli komuniti, penyelidik dan penggubal polisi bersetuju

bahawa

pengetua hari ini tidak dapat memimpin sekolah secara bersendirian disebabkan

tugas yang

semakin kompleks dan mencabar. Kementerian Pelajaran Malaysia telah

mewartakan gelombang perubahan ke-2 mulai tahun 2016 hingga 2020 yang

bermatlamat untuk menaik taraf profesionalisme keguruan dengan menganjak ke

arah kepimpinan distributif. Anjakkan Ke-2 ke arah model kepimpinan distributif,

akan menjana kepimpinan berkualiti dalam setiap peringkat organisasi di sekolah

selaras dengan amalan kepimpinan terbaik peringkat antarabangsa (Pelan

Pembangunan Pendidikan Malaysia, 2012).

6.1 Perubahan Corak Pengurusan Sekolah

Tren kepimpinan pendidikan masa kini tidak lagi melihat pengetua memikul semua

tanggungjawab sebagai pemimpin sekolah. Malah lebih memberi tumpuan kepada

bagaimana menghasilkan satu budaya kebertanggungjawaban sepunya dan

perkongsian

budaya pembelajaran serta membangunkan keupayaan kepimpinan sekolah (Harris,

2002).
Menurut Buckner et al (2000), pengetua atau guru besar telah dikenalpasti

memainkan

peranan penting dalam membangunkan kepimpinan di peringkat guru.

“Hari di mana seorang guru besar sebagai pemimpin instruksional secara

bersendirian telah berakhir. Kita tidak lagi percaya bahawa seorang pentadbir boleh

berkhidmat sebagai pemimpin instruksional untuk seluruh sekolah tanpa penglibatan

yang kuat dan teguh dari para pendidik lain.” (Lambert et al.,1995)

Perubahan corak pengurusan sekolah di negara kita pasti akan berlaku sejajar

dengan Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025. Menurut Harris

(2002), aliran kepimpinan pendidikan zaman kini memerlukan peranan pemimpin

sekolah yang bukan sahaja berfokuskan kepada keupayaan, kemahiran dan bakat

individu, malah lebih menumpukan kepada pengolahan pemimpin dalam

menghasilkan satu budaya kebertanggungjawaban setara dan perkongsian budaya

dalam mencapai kelestarian sekolah. Punca kepada keberkesanan dan peningkatan

prestasi sesebuah sekolah adalah dengan mengubah sistem pengurusan sekolah

daripada bentuk sentralisasi ke disentralisasi (Harris, 1999).

Maka, kepimpinan distributif seperti saranan KPM, mampu memenuhi keperluan dan

kehendak semasa pendidikan yang sering kali berubah-ubah. Perubahan corak

pengurusan sekolah dari instruksional kepada distributif berupaya menangani

cabaran pada masa akan datang. Cabaran-cabaran baru yang akan dihadapi oleh

kepimpinan sekolah memerlukan usaha sama teguh dan komitmen yang tinggi
daripada semua pihak merangkumi para guru, murid-murid, para ibu bapa dan

masyrakat setempat. Sekali gus telah membuka lembaran baru terhadap gerak kerja

pengurusan sekolah, tanggungjawab kepimpinan sekolah di samping membina

matlamat jangka pendek dan jangka panjang yang boleh dicapai oleh komuniti

sekolah. Antara cabaran baru yang menjadi naluri hebat dalam organisasi

pendidikan adalah konsep Bai’ah (inisiatif NKRA), di mana sekolah yang melepasi

tahap kecemerlangan ditetapkan (kualiti) akan diberi ganjaran kewangan dan

pemimpin sekolah berebut untuk mendapatkannya.

6.2 Peningkatan Prestasi Sekolah

Hussein Mahmood (1993) telah menyatakan bahawa kejayaan dan kegagalan

sekolah adalah bergantung kepada kepimpinan guru besar yang menjadi flexibiliti

penting dalam mempengaruhi kuantiti dan kualiti hasil sekolah. Dengan (teras utama

kepimpinan distributif) meletakkan kepercayaan dan memantapkan hubungan

interpersonal antara pemimpin sekolah dengan semua guru di sekolah serta

memberikan kebebasan kepada mereka dalam melengkapkan visi dan misi yang

telah diamanahkan, tidak mustahil, peningkatan prestasi sekolah akan terjadi sama

ada dari aspek akademik, sahsiah dan kokurikulum.

Menurut Harris, (2008) teori distributed leadership mengenal pasti ramai yang

berupaya dan berpotensi menjadi pemimpin dalam sesebuah organisasi.

Walaubagaimanapun beliau menegaskan kunci utama kejayaan distributed

leadership bergantung kepada bagaimana ia dipermudahkan, digerakkan dan diberi

sokongan.

Dengan menyebarkan kepimpinan di semua peringkat di sekolah, guru-guru perlu di

beri kepercayaan atas keupayaan mereka untuk memimpin rakan sejawat serta

semua aktiviti kepimpinan di sekolah.

Walau bagaimanapun beberapa kriteria perlu diberi perhatian apabila melantik

seorang pemimpin dari kalangan guru seperti, wawasan guru itu mestilah selari

dengan misi sekolah, berkeupayaan mengurus pasukan, berkebolehan

mempengaruhi rakan sejawat dan mempunyai kemahiran interpersonal yang baik. Di

samping itu, sekolah yang berjaya mempunyai pemimpin sekolah yang kompeten,

manakala sekolah yang tidak berjaya mempunyai pemimpin yang tidak kompeten

(Hussein Mahmood, 1993). Pemimpin sekolah yang rela dan bersedia

mengagihkan kuasa memimpin kepada orang bawahan dan rela membangunkan

kepemimpinan guru-guru di bawah pimpinan merekaI merupakan pemimpin sekolah

yang kompeten. Kepimpinan berbentuk distributif (perkongsian) ini selalunya

mendorong pengikut

merealisasikan visi dan misi yang dibentuk dan memotivasikan pengikut mencapai

objektif

organisasi. Ini adalah kerana 95% daripada pemimpin Sekolah Menengah dan 85%

daripada pemimpin Sekolah Rendah telah berupaya mengagih-agihkan

tanggungjawab kepimpinan mereka dengan rakan sekerja. Ini secara

keseluruhannya, telah menyumbang ke arah kelestarian kecemerlangan sekolah

(Coopers, 2007).
6.3 Pengurangan Tekanan Kerja

Tekanan kerja secara umumnya adalah fenomena yang sentiasa berlaku dalam

kalangan pekerja disebabkan oleh faktor kepimpinan (Azizi et al. 2009). Oleh itu,

kepimpinan pendidikan juga berkait rapat dengan tekanan kerja dalam kalangan

guru. Malah, prestasi dan kualiti kerja guru akan menurun disebabkan oleh tekanan

kerja. Atas sebab itu, corak kepimpinan yang lebih anjal dan berpaksikan

pengagihan tugas-tanggungjawab perlu diamalkan dalam pengurusan sekolah.

Hasil dapatan kajian, Siva Rabindarang, et al., 2014 dalam Pendidikan Teknik dan

Vokasional di Malaysia telah merumuskan bahawa terdapat perkaitan rapat di antara

kepemimpinan distributif dan tekanan kerja, di mana amalan kepimpinan distributif

didapati dapat mengurangkan tekanan kerja yang dihadapi oleh tenaga pengajar.

Namun begitu, situasi kerja iaitu tekanan kerja tidak dapat dielakkan sepenuhnya,

malah ia dapat dikurangkan dengan amalan kepimpinan distributif dalam organisasi

sekolah. Perspektif kepimpinan distributif meliputi interaksi antara pemimpin,

pengikut dan situasi (Spillane, 2006). Sekiranya, pengagihan kerja secara sama rata

dan mengikut kepakaran serta dibuat secara seimbang, maka, ini memberikan satu

bentuk keadilan dan ruang kelegaan kepada semua pihak. Malah, mereka juga

dapat bekerjasama dalam melaksanakan tugas yang diagihkan dengan tanpa rasa

beban. Tambahan pula, amalan kepimpinan distributif menitikberatkan perkongsian

kuasa, pengagihan tugas dan kerjasama berpasukan yang merupakan kriteria

penting dalam mencapai matlamat organisasi sekolah.

Dengan berkurangnya tekanan kerja di kalangan guru, maka keberkesanan dan

prestasi organisasi sekolah dapat dipertingkatkan pada tahap yang optimum.

Ternyata, amalan kepimpinan distributif menawarkan resolusi terhadap pelbagai

masalah pendidikan dari aspek pengurusan bukan sahaja untuk pemimpin sekolah

malah bagi para guru dan subordinat yang lain.

6.4 Kerjasama Pasukan Kepimpinan

Pasukan kepimpinan sekolah adalah terdiri daripada mereka yang memegang

jawatan penting di sekolah seperti Penolong Kanan Pentadbiran, Penolong Kanan

Hal Ehwal Murid dan Penolong Kanan Kokurikulum yang bertindak sebagai medium

perantara guru-guru dan guru besar. Selain itu, amalan kepimpinan distributif

menekankan aspek pembangunan sumber manusia di mana pemimpin sekolah

bukan hanya berperanan sebagai pentadbir atau pengurus semata-mata tetapi

menjadi pendorong ke arah meningkatkan keupayaan dan kebolehan subordinat

(para guru dan murid-murid) ke tahap yang maksimum. Budaya sekolah diasaskan

atas norma-norma organisasi bagaimana individu berfikir, merasai dan bertindak

(DuFour & Eaker, 1998). Budaya sekolah boleh menggalakkan kerjasama atau

pengasingan; menggambarkan guru-guru sebagai kolaborasi atau saling

berlawanan; dan menggalakkan pencapaian pelajar atau dengan penerusan status

quo (DuFour & Eaker, 1998). Oleh itu, barisan kepimpinan perlu bersikap mesra,

terbuka, telus dan saling hormat-menghormati di antara satu sama lain dalam
urusan seharian. Kerjasama antara pemimpin harus mantap kerana ia dapat

menyumbangkan impak positif terhadap perkembangan budaya warga sekolah

khususnya para guru dan murid-murid.

Pada tahun 2013, satu kajian telah dijalankan oleh Nurulaim Asyikin Zakaria dan

Suhaida Abdul Kadir berkenaan ‘Kepimpinan Distributif Sekolah Menengah Di

Daerah Kangar, Perlis’ telah merumuskan bahawa pasukan kepimpinan sekolah

“sentiasa menyokong matlamat yang ingin dicapai di sekolah” dan “jelas akan

kekuasaan mereka di dalam tugas masing-masing”. Ini menunjukkan dalam

kepimpinan distributif kerjasama dan sikap sentiasa menyokong antara satu sama

lain dalam organisasi adalah diperlukan bagi mencapai matlamat yang ingin dicapai.

Newmann (2000) pernah menyebut bahawa kepimpinan distributif menjadi agen

penggalak kepada keseluruhan visi dan misi sekolah dan mencorakkan langkah

kebertanggungjawaban terhadap sekolah mereka. Sekiranya tiada persefahaman

dan kerjasama antara ahli pasukan kepimpinan sekolah, maka pengurusan sekolah

khususnya akan menghadapi kesukaran serta menjadi halangan untuk mencapai

kelestarian dan kecemerlangan demi sekolah malah kemenjadian murid juga akan

turut terjejas.

7.0 KELEBIHAN

Sejak akhir-akhir ini, keupayaan dan amalan model-model kepimpinan dalam

kepimpinan distributif semakin diguna pakai dalam kajian-kajian kepimpinan di

peringkat antarabangsa yang meliputi aspek pengaruh dalam pembentukan

kepimpinan yang berkesan. Seperti yang dicadangkan oleh Harris dan Spillane

(2008), ia adalah suatu kaedah yang mendalam untuk menilai praktikal kepimpinan

di samping melihatnya dari sudut yang berbeza serta kemungkinan-kemungkinan

yang mendorong berlakunya transformasi yang memberi kesan positif dalam

sesebuah organisasi. Dengan itu, dengan jelasnya boleh lihat bahawa kepimpinan

distributif mempunyai kelebihan yang ketara berbanding dengan teori kepimpinan

yang lain.

Awalnya, kepimpinan distributif bukan seperti teori-teori kepimpinan

tradisional lain yang mengutamakan pemimpin atau peranan, fungsi, rutin dan

strukturnya. Malah, kepimpinan ini lebih mementingkan amalannya yang dianggap

sebagai titik permulaan kepada praktis kepimpinan berbanding dengan faktor-faktor

lain (Spillane, 2005). Ini adalah kerana dalam kepemimpinan distributif, pekerja yang

memegang jawatan secara formal atau sebaliknya boleh memimpin sekiranya

diberikan galakkan, pengiktirafan dan sokongan baik, yang mana seterusnya dapat

meningkatkan potensi untuk memimpin dengan peningkatan pengetahuan dan

kemahiran dalam organisasi.

Sementara itu, aspek distributif dalam kepimpinan dapat memantapkan

pengurusan dan memastikan kejayaan dalam perancangan, di mana amalan

kepimpinan ini dapat membantu sesebuah organisasi menangani cabaran di

samping meningkatkan prestasinya (Pont, 2008). Ini dibuktikan dengan kajian yang

dijalankan oleh Universiti Waikato, New Zealand pada tahun 2005. Melalui kajian ini

didapati bahawa terdapat bukti kukuh yang menunjukkan kaitan antara amalan
kepimpinan distributif dengan peningkatan dalam hasil prestasi sekolah, guru,

pelajar dan masyarakat setempat. Dengan ini difahamkan bahawa amalan

kepimpinan distributif yang dipraktikkan dalam sesebuah organisasi akan

memastikan kecemerlangan organisasi tersebut.

Selain itu, kepimpinan distributif juga meningkatkan kecekapan dan kualiti

sesbuah organisasi terutamanya organisasi pendidikan. Misalnya, perubahan

sentiasa berlaku dalam organisasi dan sistem pendidikan. Maka, kepimpinan

distributif dianggap sesuai serta menepati tuntutan untuk menepati perubahan yang

berlaku dalam sistem pendidikan (Siva et al., 2014). Menurut Harris (2012),

seseorang pemimpin harus bekerja dalam situasi yang tidak tertentu. Oleh itu,

perspektif distributif adalah sesuai diamalkan untuk keberkesanan organisasi agar

semua warga pendidik diberi peluang untuk melaksanakan perubahan.

Seterusnya, kepimpinan distributif juga memberi penekanan kepada

perkongsian amalan kepimpinan antara ahli-ahli organisasi. Menurut Buckner

(2000), guru besar atau pengetua di sesebuah sekolah berperanan sebagai

pemimpin dalam membangun dan memperkembangkan aspek kepimpinan di

kalangan guru. Ini boleh dilakukan dengan membangunkan serta membimbing

mereka melalui motivasi dan hubungan interaksi yang baik. Fenomena ini dapat

mewujudkan suasana yang selesa di samping mempertingkatkan prestasi sekolah

tersebut. Menurut Harris (1999) keberkesanan dan peningkatan prestasi sesebuah

sekolah adalah bergantung pada perubahan yang berlaku dalam sistem

pengurusan sekolah iaitu dari bentuk sentralisasi ke desentralisasi.

Di samping itu, kepimpinan distributif juga meningkatkan hubungan kerja intuitif.

Menurut Gronn (2002) dan Rosnarizah (2015), hubungan kerja intuitif akan terhasil

apabila dua pihak bekerja dalam satu tempoh yang panjang. Sebagai contoh,

apabila dua atau lebih ahli dalam organisasi sentiasa berinteraksi dalam

melaksanakan sesuatu tugas, maka hubungan kerja ini wujud tanpa perlu diarahkan

atau direka. Dengan adanya hubungan kerja seumpama ini, pengurusan dan

perlaksanaan organisasi akan bertambah lebih baik.

Dengan mutlak dapat menyatakan bahawa kepimpinan distributif memberi

peluang kepada semua pihak untuk memperkembangkan keterampilan kepimpinan

mereka. Ia juga melatih mereka untuk menjadi berani menghadapi risiko dan cari

jalan penyelesaian dalam menangani cabaran. Justeru itu, budaya ini akan

membantu dan memastikan peningkatan prestasi organisasi tersebut serta

membangunkan hubungan interpersonal yang baik antara anggota organisasi.

8.0 Kelemahan Teori Kepimpinan Distributif

Setiap teori dan amalan kepimpinan mempunyai kekuatan atau kekurangan . Kita

dapat dilihat juga dalam teori Kepimpinan Distributif . Berikut aadalah empat

kelemahan yang terdapat dalam teori kepimpinan distributif . Kelemahan ini dapat

dilihat dari segi konteks kepimpinan dan cabaran perkembangan .

8.1 Kelemahan Konteks Kepimpinan

Kuasa dan Pengaruh

Dari segi konteks kepimpinan tokoh – tokoh seperti Hatcher ( 2005 ) , Gronn ( 2009 )

dan Gordan ( 2010 ) telah mengutarakan bahawa kebanyakan teori dan kajian terkini

dalam kepimpinan distributif mengabaikan aspek dinamik dalam kuasa dan

pengaruh pemimpin dalam organisasi . Aspek dinamik adalah berdasarkan pada

situasi kepimpinan. Hatcher ( 2005 ) menjelaskan bahawa di sekolah hanya

aspek kepimpinan disebarkan , manakala kuasa diabaikan . Ini menunjukkan guru

besar sebagai utama di sekolah akan berbincang dan akan mendengar pandangan

guru – guru tetapi keputusannya masih di tangan guru besar .

Etika dan kepelbagaian

Perbincangan tentang demokrasi dalam kepimpinan distributif sering kali

diperkatakan oleh tokoh – tokoh . Menurut Sugrue (2009) , dengan memberi

tumpuan kepada aspek kolektif dalam kepimpinan , sering kali sumbangan

subordinat atau digelar sebagai ‘pemimpin kecil’ diendahkan . Sebagai contoh , di

sekolah walaupun guru-guru berperanan sebagai ‘pemimpin kecil’ dan berusaha

melakukan perubahan-perubahan yang memberi kesan positif kepada

kecemerlangan sekolah , tetapi setiap kali guru besarlah yang mendapat

namanya . Ini dapat menunjukkan bahawa walaupun berlakunya peralihan

kepimpinan yang lebih kolektif dan tersebar, namun tidak semestinya semua

subordinat yang terlibat mendapat keuntungan.

8.2 Kelemahan dalam Konteks Cabaran Perkembangan.

Kaedah-kaedah kajian.
Kita dapat dilihat bahawa kebanyakan kajian tentang kepimpinan distributif

mengutamakan kepada peranan pemimpin utama dalam tugas kepimpinan atau

pengurusan . Ini bermaksud , dapatan kajian hanya fokus kepada pandangan

yang dapat daripada golongan pemimpin organisasi tertinggi atau ketua-ketua

unit dalam organisasi semata-mata . (Bolden, 2011) menyatakan bahawa

pandangan dan pendapat subordinat dalam organisasi tidak diambil kira atau

diabaikan . Ini menunjukkan bahawa pendapat dan perspektif golongan

pemimpin tertinggi akan berbeza dengan golongan subordinat lain yang wujud

sama ada di dalam atau di luar sesebuah organisasi .

Pembangunan, ganjaran dan pengiktirafan pemimpin

Dari segi perspektif distributif , teori kepimpinan ini selalu terikat dengan

sistem organisasi yang lebih luas berbanding dengan yang sedia ada atau

yang asal . Bolden ( 2011 ) , menjelaskan bahawa faktor struktur dan situasi

merupakan elemen yang penting dalam konteks kepimpinan dengan

mengambil kira sumbangan daripada subordinat berbanding dengan

sumbangan pemimpin utama dalam sesebuah organisasi . Dengan ini jelaslah

bahawa adalah sangat penting untuk mengiktiraf dan memberi ganjaran serta

memotivasikan pemimpin – pemimpin kecil yaag terdapat dalam sesebuah

organisasi . Dengan memberikan ganjaran dan pengiktirafan ia akan menjadi

dorongan kepada orang bawahan untuk bertindak lebih efisien untuk

memajukan organisasi .
9.0 Sorotan kajian Literatur

Terdapat banyak model dalam kepimpinan . Tetapi model kepimpinan distributif

berfokus kepada aspek individu . Di bawah konteks sekolah , penyelidik tradisional

beranggapan konsep kepimpinan bermula daripada guru besar atau pengetua

sekolah ( Riordan , 2003 ) . Terdapat dua kajian yang menunjukkan faktor utama

kejayaan sekolah iaitu , Haris ( 2004 ) dan King et al. ( 1996 ) . Manakala menurut

Leithwood & Riehl , 2003 ) , kepimpinan mempunyai kesan terhadap pembelajaran

murid dan kualiti kurikulum dan pengajaran .

9.1 Kepimpinan Distributif di Luar Negara

Dalam perkembangan pendidikan semasa , kepimpinan distributif amat luas

digunakan di peringkat sekolah . Menurut Duignan (2006), kepimpinan distributif

berpendapat sebagai pusat kepada proses pengajaran dan pembelajaran di sekolah

serta melibatkan semua komuniti sekolah dan bukan hanya berfokuskan kepada

guru besar. Ini disebabkan teori kepimpinan ini berlaku dalam pelbagai cara di

seluruh sekolah akibat daripada interaksi antara warga sekolah . Spillane (2006)

telah mengemukakan teori kepemimpinan distributif sebagai amalan kepemimpinan

yang melibatkan pemimpin, pengikut dan situasi atau konteks sekolah melalui

jaringan interaksi secara interaktif . Jaringan ini diwujudkan melalui kolaborasi,

kolektif dan tindakan yang terselaras (coordinated action).

Harris (2014) pula menambahkan takrifan kepada kepimpinan distributif,

iaitu teori kepimpinan ini berlaku apabila semua kepakaran dalam sekolah
dicantumkan bersama-sama dalam proses meningkatkan prestasi sekolah . Beliau

juga menegaskan bahawa perubahan positif hanya akan berlaku di sekolah apabila

sekolah mempunyai struktur organisasi baik yang digabungkan dengan amalan

kepimpinan distributif.

9.2 Kepimpinan Distributif di Malaysia

Banyak kajian tentang kepimpinan distributif di sekolah telah dijalankan di negara

barat . Walaubagaimanapun , di Malaysia juga terdapat beberapa kajian tentang

teori ini mempunyai dapatan yang hampir sama dengan kajian yang telah dilakukan

di negara-negara Barat.

Kajian yang dijalankan oleh Ishak (2009) beranggapan bahawa kepimpinan

distributif dikesan apabila pemimpin sekolah bersedia untuk mengagihkan tugas dan

tanggungjawab serta memberi hak dalam pengambilan keputusan kepada guru

mereka .Kajian ini disokong juga oleh Rosnarizah Abdul Halim & Hussein Hj

Ahmad (2015) yang berpendapat bahawa perkongsian tanggungjawab antara guru

dan inisiatifnya merupakan kunci utama yang memperjelaskan konsep kepimpinan

distributif di sekolah .

Selain itu , kajian yang dijalankan oleh Rosnarizah ( 2014 ) menyatakan bahawa

amalan kerja berinstitusi serta interaksi yang intuitif, spontan, dan progresif adalah

antara perkara yang perlu diambil kira dalam pelaksanaan kepimpinan distributif

yang baik di sekolah.

Kajian yang dijalankan oleh Rosnarizah & Zulkifli (2009) didapati bahawa 74%

daripada guru-guru di sekolah-sekolah menengah terpilih mengakui bahawa

kepimpinan distributif diamalkan di sekolah mereka. Walau bagaimanapun, peratus

guru yang menyedari tentang pelaksanaan kepimpinan distributif di sekolah mereka

(Sekolah Berasrama Penuh dan Sekolah Menengah Kebangsaan) telah meningkat

kepada 83% berdasarkan kajian yang telah dijalankan pada tahun 2015 oleh

Rosnarizah Abdul Halim & Hussein Hj Ahmad (2015). Ini diikuti dengan kajian-kajian

yang dijalankan oleh Siva Rabindarang et al. (2015) dan Jamalulail et al. (2013)

adalah antara kajian tentang perluasan pengaruh kepimpinan distributif di sekolah-

sekolah Malaysia . Berdasarkan kajian tentang teori ini , ia membuktikan bahawa

pengaruh kepimpinan distributif dalam sistem pendidikan negara kita semakin

meluas selaras dengan Gelombang 2 (Bab 5) dalam Pelan Pembangunan

Pendidikan 2013-2025 yang mana menekankan amalan kepimpinan distributif di

peringkat sekolah sebagai usaha untuk mencemerlangkan serta melestarikan sistem

pendidikan negara kita.

10.0 Rumusan

Pemimpin yang mengamalkan kepimpinan distributif (distributive leadership) di

sekolah adalah seorang yang dapat mempengaruhi orang lain untuk mencapai

matlamat sekolah dan menentukan arah tujuan sekolah dan memotivasikan

subordinat untuk menangani masalah seterusnya menggerakkan sekolah ke arah

masa depan yang cerah. Ciri-ciri atau sifat-sifat pemimpin yang ingin berubah
memainkan peranan penting ianya merangkumi motivasi kepimpinan, integrasi,

keyakinan diri dan pengetahuan yang luas di samping kebolehan dalam

melaksanakan perkongsian kepimpinan dalam mengurus organisasinya ke arah

perubahan yang positif. Pemimpin yang mengamalkan perkongsian kepimpinan ini

adalah merupakan pemimpin karismatik yang mana ia juga merupakan komponen

dalam kepimpinan transformasi. Pemimpin distributif merupakan pemimpin

perubahan yang dapat mencorak visi kepada realiti. Mereka melakukan

perkongsian dalam menjana perubahan melalui karisma, perhatian individu terhadap

pengikut, kepintaran stimulasi, membentuk visi mereka, membina kepercayaan dan

keyakinan diri yang positif.

RUJUKAN

Beck, A.P. and Peter, L (1981). The research evidence for distributed leadership in

therapy groups. International Journal of Group Psychotherapy, 31, pp. 43-71

Benne, K.D. and Sheats, P.(1948). Functional roles of group members. Journal of Social

Issues, 4, pp. 41-49

Bolden, R., Petrov, G. and Gosling, J. (2008). Distributed leadership in higher education:

towards a multi- level model of leadership practice. Higher Education Quarterly,

62, pp. 358-376.

Bolden, R. (2011). Distributed Leadership in Organisations: A Review of

Theory and Research. International Journal of Management Reviews, 13,

251-269.

Brown, J.S. and Dunguid, P. (1991). Organizational learning and communities-of-

practice: toward a unified view of working, learning, and innovation. Organizational

Science, 2, pp. 40-57.

Dahl, R.A. (1961). Who Governs? Democracy and Power in an American City. New

Haven, CT: Yale University Press.

Denis, J.L., Lamothe, L. and strategic change in pluralistic organization. Academy of

Management Journal, 44, pp. 809-837.

Elmore, R.F. (2000). Building a new structure for school leadership. Washington D. C. :

The Albert Shanker Institute.

Festinger, L., Schacter, S. and Back, K.W. (1950). Social Pressure in informal Group: A

Study of Human Factors in Housing. New York: Harper.

Follett, M.P (1942/2003). Dynamic Administration: The collected Papers of Mary Parker

Follett. London: Routledge.

Gibb, C.A. (1954). Leadrship. In Lindzey, G. (ed.), Hand-book of Social Psychology, Vol.

2. Reading, MA: Addison-Wesley, pp.877-917.

Gronn, P. (2000). Distributed properties: A new architecture for leadership. Educational

Management and Administration, 28(3), 317-338.

Gronn, P. (2002). Distributed Leadership as a Unit of Analysis. Leadership Quarterly

13(4), 423-451.

Gronn, P. (2003). The New Work of Educational Leaders: Changing Leadership

Practice in An Era. California: Sage Pub.

Groon, P. (2009). Leadership configurations. Leadership, 5, pp. 381-394

Hargreaves, A. and Fink, D. (2008). Dristibuted leadership: democracy or delivery?

Journal of Educational Administration, 46, pp. 229-240.

Harris, A. (2002). Building the capacity for school improvement. Paper presented at The

American Research Association Conference, New Orleans.

Harris, A. (2004). Distributed Leadership and school improvement: Leading or

misleading. Educational Management Administration & Leadership . London:

SAGE Publication.

Harris, A. (2007). Distributed leadership: conceptual confusion and empirical reticence.

 International Journal of Leadership Education, 10(3), pp. 315-325.

Harris, A. (2008). Distributed Leadership according to the evidence, Journal Educational

Adminidtration. Distributed leadership through the looking glass, 46(2), 172-188.

Harris, A. (2009). Distributed leadership: what we know. Dordrecht: Springer.

Harris, C.Day, M. Hadfield, D. Hopkins, A. Hargreaves and C. Chapman (eds) Effective

Leadership forchool Improvement, London: Routledge, pp 84-105.

Hussein Mahmud. (1993). Kepemimpinan Keberkesanan Sekolah. Kuala Lumpur: DBP.

Harris, A. 2012. Distributed leadership: Implications for the role of the principal. Journal

of Management Development 31(1): 7-17.

Katz, D. and Kahn, R.L. (1966) . The Social Psychology of Organizations. New York:

Wiley.

Kerr, S. and Jemier, J.M. (1978). Substitutes for leadership their meaning and

measurement. Organizational Behaviour and Human Performance, 22, pp. 375-

419

Leithwood, K., Day, C., Sammons, P., & Harris, A. (2006). Successful school

leadership: What it is and how it influences pupil learning. Nottingham: DfES

Publications.
Leithwood, Mascall, B., Strauss , T., Sacks., R., N., M., & Yakashina, A. (2007).

Distributing leadership to make school smarter. Taking the ego out of the system

Leadership and Policy in Schools, 6(1), 37 - 67.

Leithwood, Mascall, B., Strauss , T., Sacks., R., N., M., & Yakashina, A. (2008).

Distributing leadership to make school smarter. Taking the ego out of the system

Leadership and Policy in Schools, 6(1), 37 - 67.

Leithwood, K., Steinbach, R. and Ryan, S. (1997). Leadership and team Learning in

secondary school. School Leadership & Management, 17, pp. 303-326

Lator, B. (1987). Science in Action: How to follow Scientists and Engineers through

Society. Philadelphia, PA: Open University Press.

Mareena Mohamad, Norhasni Zainal Abidin, Ismi Arif Ismail dan Azizan Asmuni

(2011). Tinjauan Hubungan Gaya Kepimpinan Dengan Komitmen Organisasi

Eksplanasi Vol. 6, No. 1, 17-28.

Meindl, J. (1995). The romance of leadership as a follower-centric theory; a social

constructionist approach. Leadership Quarterly, 6, pp. 329-341

Neuman, M., & Simmons, W. (2000). Leadership for student learning. Phi Delta Kappan,

82(1), 9 -12.
Oduro, G. K. T. (2004). Distributed leadership in schools: What Englis teacher

say about the 'pull' and 'push' factors. Paper presented at the British

Educational Research Association Annual Conference University of Manchester.

Pearce, C.L. and Conger, J.A. (2003). Shaded Leadership: Reframing the How and

Whys of leadership. London: Sage

Ravindarang, S., Khuan, W. B. & Khoo, Y. Y. (2014). The influence of distributed

leadership on job stress in technical and vocational education. International

Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 4(1), 490 -499.

Richard Bolden (2011) Distributed Leadeship in Organizations: A Review of Theory and

Research. International Journal of Management Reviews, Vol. 13, 251-269

Rosnarizah Abdul Halim & Zulkifli Abdul Manaf (2009). Prevalens kepemimpinan

distributed di sekolah-sekolah menengah terpilih di Malaysia. Kertas kerja yang

dibentang at the Seminar Nasional Pengurusan dan Kepemimpinan Pendidikan Ke

16 Tahun 2009, Institut Aminuddin Baki, Genting Highlands.

Rosenthal, C.S. (1998). Determinants of collaborative leadership: civic engagement,

gender or organizational norm? Political Research Quartely, 51, pp. 847-868

Senge, P.M. (1993). Transforming the practice of management. Human Resource

Development Quarterly, 4, pp.5-32

Siva Rabindarang & Khuan, W. B. 2012. Kerangka teoritikal pengaruh kepimpinan

 distributif terhadap komitmen organisasi dan tekanan kerja dalam organisasi

teknik dan vokasional. Proceedings of 5th UPSI-UPI Conference on Education

2012 1st-3rd October 2012, Hotel Concorde Shah Alam, Malaysia.

Spillane, J. P., Richad H., and John B. Diamond. (2001) “Investigating School

Leadershiop Practice: Distributed Perspective” Educational Researcher 30:3 (April

2001): 23 - 28

Spillane, J. P. (2006). Distributed Leadership. San Francisco: John Wiley & Sons.

Spillane, J. and Diamond, J.B. (2007). Distributed Leadership in Practice. New

York:Teacher college press