Iklim Kreatif - Tuas Kepemimpinan Untuk Inovasi PDF

4/8/2020 Iklim Kreatif: Tuas Kepemimpinan untuk Inovasi
Halaman 1
SCOTT G. ISAKSEN
HANS J. AKKERMANS
Iklim Kreatif:
Tuas Kepemimpinan untuk Inovasi
ABSTRAK
Suasana kerja dalam suatu organisasi memiliki pengaruh penting
pada tingkat produktivitas inovatifnya. Pemimpin organisasi memengaruhi inovasi
produktivitas serta iklim untuk kreativitas dan inovasi. Penjelajahan ini
studi termasuk 140 responden dari 103 organisasi yang berbeda, 31 industri,
dan 10 negara, yang semuanya menyelesaikan survei online yang berfokus pada pemeriksaan
sifat intervensi iklim untuk kreativitas dan inovasi. Pertama, itu
yang merasa lebih banyak dukungan kepemimpinan untuk inovasi secara signifikan lebih baik
skor iklim kreatif. Kedua, mereka yang merasa tingkat inovasi lebih tinggi
produktivitas juga memiliki skor iklim yang lebih baik. Akhirnya, iklim organisasi sebagai
variabel intervening antara perilaku kepemimpinan dan inovasi dikonfirmasi
melalui korelasi parsial dan analisis mediasi. Temuan penelitian ini
mendukung peran penting yang dimainkan iklim kreatif di antara perilaku kepemimpinan
dan produktivitas yang inovatif.
Kata kunci: Perilaku kepemimpinan, iklim organisasi, kreativitas, inovasi
PENGANTAR
Minat untuk memimpin dan mengelola kreativitas dan inovasi semakin meningkat
kalangan praktisi dan akademisi (Byrne, Mumford, Barrett, & Vessey, 2009;
Gilson, 2008; Zhou & Shalley, 2008). Tujuan dari penelitian ini adalah untuk fokus
bagaimana para pemimpin dan manajer memengaruhi inovasi dan kreativitas melalui upaya mereka
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 1/29
untuk secara sengaja menumbuhkan iklim kerja yang mendukung pemikiran kreatif. Pelajaran ini
juga mengeksplorasi peran mediasi yang dimainkan iklim antara kepemimpinan sebagai
faktor anteseden yang mempengaruhi variabel iklim, yang, pada gilirannya,
mempengaruhi inovasi.
Inovasi adalah faktor kunci untuk pertumbuhan dan perkembangan ekonomi. Faktanya,
beberapa orang melihat inovasi organisasi sebagai jalan paling penting untuk pertumbuhan
(Drucker, 1985; Kelley & Littman, 2005; Tushman & O'Reilly, 1997). Itu
161 Volume 45 Nomor 3 Triwulan Ketiga 2011
Halaman 2
Iklim Kreatif: Tuas Kepemimpinan untuk Inovasi
Komite Penasihat untuk Mengukur Inovasi dalam Ekonomi Abad 21

(2008), terdiri dari akademisi dan pemimpin organisasi terkemuka,
bekerja keras untuk mengembangkan definisi inovasi. Komite ini didefinisikan
inovasi sebagai " Desain, penemuan, pengembangan dan / atau implementasi baru
atau mengubah produk, layanan, proses, sistem, struktur organisasi, atau
model bisnis untuk tujuan menciptakan nilai baru bagi pelanggan dan
pengembalian finansial untuk perusahaan ” (p. 3).
Jika inovasi bertindak sebagai pendorong utama untuk pertumbuhan, maka itu tidak mengherankan
kita akan melihat minat yang semakin meningkat pada kreativitas. Meskipun kreativitas
dan inovasi adalah konstruksi yang berbeda (Shalley & Gilson, 2004), ada
Konsensus bahwa kreativitas berkaitan dengan menghasilkan dan berkomunikasi
ide dan koneksi baru yang bermakna, dan inovasi lebih terkait dengan
penggunaan dan implementasi mereka (Isaksen & Treffinger, 2004). Merancang,
menciptakan, mengembangkan dan / atau menerapkan ide-ide baru akan memiliki fondasi
dalam proses kreatif (Isaksen & Tidd, 2006; Woodman, Sawyer, & Griffin, 1993),
dan beberapa akan menyatakan bahwa kreativitas mendahului inovasi (Barat, 2002).
Kreativitas juga merupakan titik fokus utama untuk pengembangan ekonomi global dan regional.
ment (Florida, 2002). Perserikatan Bangsa-Bangsa (2008) menguraikan yang baru dan yang muncul
paradigma pembangunan ekonomi, dan temuan empiris yang kreatif
industri adalah salah satu sektor yang muncul paling dinamis dalam perdagangan dunia
dengan menyatakan:
Inti dari paradigma baru adalah kenyataan bahwa kreativitas, pengetahuan, dan
akses ke informasi semakin diakui sebagai mesin yang kuat
mendorong pertumbuhan ekonomi dan mempromosikan pembangunan di dunia yang mengglobal.
'Kreativitas' dalam konteks ini mengacu pada perumusan ide-ide baru dan ke
penerapan ide-ide ini untuk menghasilkan karya seni dan budaya asli
produk, kreasi fungsional, penemuan ilmiah dan inovasi teknologi
panggilan. Dengan demikian ada aspek ekonomi untuk kreativitas, yang dapat diamati dalam
cara itu berkontribusi terhadap kewirausahaan, mendorong inovasi, meningkatkan
produktivitas dan mendorong pertumbuhan ekonomi. (hal. 11)
Meskipun beberapa kekhawatiran beralasan tentang keadaan umum empiris

literatur (Tidd, 2001), kinerja organisasi secara keseluruhan telah dikaitkan
inovasi dan kreativitas organisasi (Capron, 1999; Irwin, Hoffman, & Lamont,
1998). Gopalakrishnan (2000), misalnya, menemukan hubungan langsung antara keduanya
kecepatan dan besarnya inovasi serta ukuran kinerja yang berbeda.
Vincent, Bharadwaj, dan Challagalla (2004) menemukan dukungan untuk peran innova-
sebagai mediator antara kompetisi, usia, sumber daya organisasi, dan
kinerja keuangan. Studi meta-analitik mereka termasuk 134 independen
sampel dari 83 studi dilakukan dari 1980 hingga 2003. Mereka menemukan itu
inovasi secara signifikan dan positif terkait dengan kinerja yang unggul dan itu
itu adalah pendorong signifikan dari berbagai jenis kinerja organisasi.
Jansen, Van Den Bosch, dan Volberda (2006) mempelajari efek eksplorasi
dan inovasi eksploitatif 283 unit dalam keuangan besar Eropa
162
Halaman 3
Jurnal Perilaku Kreatif
perusahaan jasa. Mereka menemukan hubungan yang signifikan antara inovasi eksplorasi
dan profitabilitas unit organisasi.
Garcia-Morales, Llorens-Montes dan Verdú-Jover (2006) mempelajari antesed-
dan konsekuensi dari inovasi dan pembelajaran organisasi dalam wirausaha
neurship dengan 408 CEO Spanyol. Mereka menggunakan berbagai ukuran organisasi
inovasi yang mencakup penilaian laporan sendiri oleh CEO dan juga lebih banyak lagi
data kinerja keuangan objektif. Mereka menilai keseluruhan organisasi
kinerja melalui skala delapan item dengan tingkat validitas yang dilaporkan tinggi. Mereka
menguji berbagai model regresi berganda dan menemukan bahwa keduanya bersifat organisasi
inovasi dan pembelajaran berhubungan positif dengan kinerja organisasi.
Mereka mengindikasikan:
“Studi ini menunjukkan bahwa kebutuhan untuk berinovasi merupakan syarat penting bagi
meningkatkan organisasi dan menjadikan mereka lebih kompetitif. ” (hal. 34)
Dari perspektif praktis, survei manajemen secara konsisten menemukan hal itu
manajer senior (70%) mengidentifikasi inovasi sebagai prioritas strategis utama bagi mereka
organisasi (Andrew, Manget, Michael, Taylor & Zabit, 2010; Barsh, Capozzi, &
Davidson, 2008). Mengingat tantangan global yang menakutkan dari perubahan, persaingan,
dan kompleksitas, manajer senior juga mengidentifikasi kreativitas sebagai yang paling penting
kualitas kepemimpinan dalam menghasilkan inovasi dan meningkatkan kinerja organisasi
mance (IBM, 2010). Mengingat bahwa inovasi dan kreativitas sangat penting
masalah untuk pertumbuhan dan kelangsungan hidup organisasi, juga penting untuk dipahami
peran yang dimainkan para pemimpin dalam menyikapi mereka.
PEMIMPIN MEMPENGARUHI INOVASI

Banyak literatur menunjukkan peran penting yang dimainkan para pemimpin dalam mendukung-
inovasi. Pemimpin inovasi adalah mereka yang mengerahkan pengaruh dan memotivasi
yang lain bekerja bersama secara kolaboratif untuk mencapai hasil yang baru dan bermanfaat
(Vroom & Jago, 2007). Mereka yang memimpin organisasi memengaruhi keputusan-
membuat, menetapkan prioritas, dan memiliki kekuatan dan tanggung jawab untuk organisasi
kinerja nasional. Pemimpin mengerahkan pengaruh melalui pengambilan keputusan langsung dan
juga melalui bagaimana perilaku mereka dirasakan dan diamati oleh orang lain.
Literatur mendukung gagasan bahwa perilaku pemimpin mempengaruhi banyak variasi
hasil kinerja organisasi (Howell & Boies, 2004; Barat, Borrill,
Dawson, Brodbeck, Shapiro, & Howard, 2003). Studi oleh Thamain (1990, 1996)
dan McDonough (1993) menemukan bahwa kinerja inovatif sangat dipengaruhi
oleh kepemimpinan dan sikap profesional. Pentingnya peran kepemimpinan dalam
membantu atau menghambat inovasi dan kreativitas juga telah diselidiki. Shalley
& Gilson (2004) meninjau literatur dan mengidentifikasi berbagai faktor kontekstual
untuk para pemimpin yang memengaruhi di tingkat individu, pekerjaan, kelompok, dan organisasi.
Mereka menyimpulkan ulasan mereka dengan menunjukkan bahwa kita perlu mempelajari lebih lanjut
jenis faktor kontekstual yang membantu dan menghambat perilaku kreatif. Berdasarkan
Ulasan lain dari literatur dan wawancara mendalam de Jong & Den Hartog (2007)
mengidentifikasi 13 perilaku pemimpin yang mendorong generasi ide dan aplikasi
ide-ide tersebut dalam menghasilkan inovasi. Beberapa contoh termasuk: inovatif
163
Halaman 4
pemodelan peran, merangsang difusi pengetahuan, memberikan visi, menunjukkan

dukungan untuk inovasi, dan menyediakan sumber daya. Semua perilaku pemimpin mereka
diidentifikasi termasuk tautan implisit ke peran pemimpin dalam menciptakan iklim untuk
kreativitas dan inovasi organisasi.
Reiter-Palmon dan Illies (2004) menemukan itu tidak mungkin bahwa hasil kreatif
dapat dicapai tanpa sejumlah besar dukungan dari organisasi dan
pemimpin organisasi. Thamain (2003) mencapai hasil yang serupa yang menunjukkan a
dampak signifikan gaya manajerial pada kreativitas yang akhirnya memengaruhi organisasi
inovasi nasional. Kualitas dan sifat pertukaran pemimpin-anggota (LMX)
juga telah ditemukan mempengaruhi kreativitas bawahan. Scott dan Bruce
(1994) mempelajari 238 pekerja pengetahuan dari 26 tim proyek dalam teknologi tinggi
perusahaan. Mereka menemukan sejumlah aspek positif dari LMX termasuk pemantauan,
mengklarifikasi, dan berkonsultasi, tetapi juga menemukan bahwa frekuensi LMX negatif adalah
setinggi positif. Mereka menyimpulkan bahwa LMX dapat meningkatkan atau
menambang rasa kompetensi dan penentuan nasib sendiri bawahannya. Yang kritis
faktor yang menentukan apakah suatu perilaku dianggap positif atau negatif
bagaimana sesuatu dilakukan, bukan apa yang dilakukan. Temuan mereka menunjuk ke
pentingnya perilaku pemimpin dalam menciptakan konteks untuk kreativitas dalam cara itu
Perilaku pemimpin dianggap penting.
Perilaku kepemimpinan luar biasa, apakah diperiksa sebagai transformasional
kepemimpinan atau melalui praktik kepemimpinan yang luar biasa (Kouzes dan Posner, 1987),
telah terbukti mempengaruhi tingkat inovasi organisasi. Gumusluoglu
dan Ilsev (2007) mempelajari 163 karyawan dalam 43 perangkat lunak kewirausahaan Turki
pengembangan perusahaan untuk menentukan efek kepemimpinan transformasional
pada kreativitas karyawan dan inovasi organisasi. Mereka menemukan yang signifikan
hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dan kreativitas. Mereka juga
menetapkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh signifikan terhadap organisasi.
inovasi nasional.
Bossink (2007) meneliti efek gaya kepemimpinan terhadap inovasi berkelanjutan.
proses panggilan. Dia menggunakan pendekatan studi kasus di dalam gedung Belanda
industri dan erat mempelajari empat proyek pembangunan. Dia menemukan gaya kepemimpinan itu
dan koordinasi aktif pertukaran pengetahuan yang didukung inovasi dalam membangun
proyek ramah lingkungan.
Elenkov dan Manev (2009) mempelajari 153 manajer senior dan 695 subordi
negara dari 27 negara dalam Uni Eropa untuk memeriksa
efek dari praktik kepemimpinan luar biasa yang diuraikan oleh Kouzes dan Posner
(1987) pada tingkat adopsi pasar-produk dan inovasi organisasi.
Mereka menemukan bahwa praktik kepemimpinan ini menjelaskan jumlah yang cukup besar
varians dalam tingkat adopsi untuk kedua jenis inovasi.
Perilaku kepemimpinan jelas merupakan salah satu faktor kunci yang memengaruhi
kreativitas dan inovasi ganizational. Banyak literatur menunjukkan jenisnya
perilaku kepemimpinan yang lebih mungkin untuk secara positif mempengaruhi jenis organisasi ini.
hasil nasional (Andriopoulos, 2001; Amabile, Schatzel, Moneta, & Kramer,
2004; Mumford & Licuanan, 2004). Salah satu cara pemimpin memengaruhi inovasi
164
Halaman 5
adalah melalui menciptakan iklim yang mendorong kreativitas dan implementasi

ide-ide kreatif.
PERAN IKLIM DALAM INOVASI

Untuk keperluan penelitian ini, konteks untuk pemeriksaan kami adalah iklim
untuk inovasi dan peran kepemimpinan dalam mempengaruhi iklim itu. Memimpin untuk innova-
dan kreativitas lebih berbeda daripada mempertimbangkan kepemimpinan secara lebih umum
sense (Mumford & Licuanan, 2004).
Banyak definisi berbeda telah dikemukakan mencoba menangkap esensi
istilah seperti budaya organisasi dan iklim (Schein, 2004). Denison
(1996) mengevaluasi sepuluh tahun penelitian iklim dan budaya organisasi di Indonesia
untuk menilai dan merangkum perbedaan. Sebagai hasilnya, ia mendefinisikan organisasi
budaya nasional sebagai struktur mendalam dari sebuah organisasi yang berakar pada nilai-nilai,
keyakinan, dan asumsi yang dipegang oleh anggotanya. Denison (1996) melihat organisasi
budaya sebagai konstruksi jangka panjang, stabil, dan dalam, sedangkan, ia mendefinisikan organisasi
iklim nasional sebagai sesuatu yang lebih mudah berubah, dapat diarahkan langsung
kontrol oleh para pemimpin, dan termasuk aspek lingkungan sosial yang ada
secara sadar dirasakan oleh anggota organisasi.
Mirip dengan psikolog organisasi lainnya (Glisson & James, 2002; Pettigrew,
1990; Schneider & Gunnarson, 1991), Ekvall telah membedakan konsep
iklim dan budaya. Ekvall (1991) mendefinisikan iklim sebagai yang diamati dan berulang
pola perilaku, sikap, dan perasaan yang menjadi ciri kehidupan di organisasi
tion. Budaya mencerminkan fondasi yang lebih dalam dari organisasi dan termasuk
nilai-nilai, kepercayaan, asumsi yang dipegang teguh, sejarah, tradisi, simbol dan ritual.
Menurut perbedaan ini, budaya memberikan dasar bagi pola
perilaku
perilaku yang
yang lebih mudah
diamati diamati,
bersama dijelaskan,
dengan dan diubah.
banyak variabel lain Pola-pola
membantuini
untuk membangun
iklim dalam organisasi. Iklim adalah apa yang anggota organisasi
pengalaman, sementara budaya mencerminkan apa yang dihargai organisasi.
Konstruk iklim dapat didekati dengan perspektif teoretis yang berbeda
(Ekvall, 1987; Kuenzi & Schminke, 2009) dan pada tingkat yang berbeda, tergantung pada
unit analisis dan agregasi persepsi individu yang digunakan (James,
Choi, Ko, McNeil, Minton, Wright, & Kim, 2007; James, James, & Ashe, 1990).
Iklim psikologis adalah penilaian kognitif oleh individu dari lingkungan.
atribut tal dalam hal makna yang diperoleh dan nilai pribadi untuk individu
vidual. Ketika penilaian individu dikumpulkan, berdasarkan pada keyakinan itu
individu dalam suatu organisasi memiliki rasa makna bersama, hasilnya adalah
sering disebut sebagai tim (di tingkat kelompok) atau iklim organisasi (di
tingkat sistem sosial). Sebagai atribut organisasi, iklim organisasi
untuk inovasi telah diidentifikasi sebagai konstruk produktif untuk digunakan dalam prelimi-
diagnosis organisasional dan berkelanjutan untuk pengembangan atau perbaikan
upaya (Ekvall, 1987; 1996; Isaksen & Ekvall, 2007; 2010).
Inovasi organisasi tergantung pada iklim yang mendukung inovasi. Ekvall
(1983; 1987; 1997; 2002) telah menemukan bahwa ukuran iklim kreatif telah
165
Halaman 6
membedakan secara signifikan inovasi dari organisasi yang mandek (jumlah

paten yang diperoleh, orisinalitas teknis dan pasar, strategi bisnis, kesuksesan di
mengembangkan dan meluncurkan produk dan layanan baru). Mumford dan Gustafson
(1988) berpendapat bahwa bahkan ketika individu memiliki kemampuan untuk berinovasi, mereka
kesediaan untuk melakukannya tergantung pada iklim. Dalam literatur mereka yang agak luas
mengulas kreativitas dan inovasi, mereka merangkum pentingnya pengaturan
iklim yang sesuai dan dinyatakan:
Secara keseluruhan, studi ini menunjukkan bahwa iklim yang memfasilitasi

vation adalah salah satu yang memberikan dasar kognitif untuk generasi ide dan dorongan
usia tindakan yang diperlukan untuk menerapkan ide-ide ini sementara itu menunjukkan
penerimaan dan pengakuan atas upaya kreatif individu. (hal. 37)
Anderson dan West (1998) meneliti iklim untuk inovasi pada tingkat yang lebih
Tingkat analisis karena pernyataan mereka bahwa kelompok kerja atau tim menyediakan
untuk interaksi yang lebih teratur dan pengembangan persepsi iklim bersama.
Menggunakan laporan inovasi yang diimplementasikan di 27 rumah sakit selama 6 bulan, mereka
menyajikan bukti bahwa dukungan untuk inovasi di tingkat tim adalah signifikan
prediktor inovasi keseluruhan di tingkat organisasi, akuntansi untuk 46% dari
varians. Dukungan untuk inovasi juga merupakan prediktor dari kebaruan relatif
inovasi.
Iklim dipengaruhi oleh banyak faktor anteseden dan dapat dipahami
sebagai variabel intervening yang mempengaruhi proses organisasi dan psikologis
yang pada gilirannya
& Schminke, mempengaruhi
2009). Karena itu, iklimproduktivitas danpenting
adalah variabel kesejahteraan keseluruhan organisasi (Kuenzi
dalam pemahaman
kinerja dan perubahan organisasi (Koene, Vogelaar & Soeters, 2002;
Schneider, Brief, & Guzzo, 1996).
Beberapa penelitian sebelumnya telah meneliti sifat intervensi dari iklim
untuk inovasi. Hosseini, Azar, dan Rostamy (2003) mempelajari peran yang bekerja-
tempat iklim dimainkan antara struktur organisasi, postur strategis, dan
lingkungan eksternal, sebagai faktor anteseden dan teknologi manajer menengah
Inovasi kal (baik proses dan produk) sebagai variabel dependen di 90 Iran
organisasi. Mereka menerapkan pemodelan persamaan struktural dan analisis jalur
dan menemukan bahwa meskipun ada hubungan yang signifikan antara struktur,
postur strategis dan lingkungan, itu adalah iklim inovatif yang disediakan
dorongan utama untuk inovasi. Meskipun penelitian ini mendukung intervensi
sifat iklim, itu tidak secara langsung membahas peran kepemimpinan sebagai kunci
variabel pendahulunya.
Hsu and Fan (2010) mempelajari 1830 karyawan pusat penelitian nasional Taiwan
Untuk mengeksplorasi peran moderat dari tekanan waktu sebagai variabel iklim.
Mereka menilai lingkungan kreatif dengan menerapkan KEYS (Amabile, Conti, Coon,
Lazenby, & Herron, 1996) dan mengukur tingkat kreatif dan inovatif
produktivitas melalui penggunaan dua skala tambahan. Mereka menemukan bahwa
Lingkungan kerja yang rasional berhubungan secara signifikan dan positif dengan kreativitas dan
produktivitas inovatif. Mereka mengkonfirmasi peran penting kepemimpinan dan
166
Halaman 7
dorongan kelompok kerja, ketersediaan sumber daya yang cukup, kehadiran tantangan
kerja lenging, dan otonomi sebagai stimulan; dan tidak adanya hambatan seperti
hambatan organisasi, dalam menciptakan kondisi untuk kreativitas dan inovasi.
Ketika mereka menguji efek moderat dari tekanan waktu, mereka menemukan bahwa kreatif
hasil meningkat ketika karyawan merasakan tekanan waktu yang rendah dalam lingkungan kerja
ronment yang sangat mendukung kreativitas. Ketika karyawan mempersepsikan a
tingkat dukungan lingkungan kerja yang rendah, tekanan waktu meningkatkan hasil kreatif.
Studi ini menegaskan bahwa lingkungan tempat kerja penting dalam mempengaruhi
tingkat kreativitas pada tingkat individu dan organisasi, dan persepsi itu
tekanan waktu sebagai variabel iklim murni memoderasi pengaruhnya
lingkungan pada kreativitas dan inovasi. Banyak lingkungan kerja
stimulan dan hambatan yang diidentifikasi dalam KEYS berada dalam kendali, atau pengaruh
diimpikan oleh, para pemimpin.
IKLIM MEMPENGARUHI IKLIM

Lewin, Lippit dan White (1939) dan Litwin dan Stringer (1968) ada di antara mereka
yang pertama menetapkan bahwa gaya kepemimpinan secara langsung memengaruhi organisasi
iklim. Dalam studi ini tiga organisasi simulasi dibentuk dan masing-masing
diangkat menjadi pemimpin dengan gaya kepemimpinan yang berbeda. Seiring waktu, penelitian-
ers mengamati bahwa iklim di masing-masing dari tiga organisasi berubah untuk mencocokkan
gaya kepemimpinan dari organisasi itu.

Perilaku kepemimpinan telah terbukti berdampak pada iklim untuk inovasi di dalamnya
sebuah organisasi (Amabile, et. al., 1996; Mumford & Gustafson, 1988; Mumford,
Scott, Gaddis & Strange, 2002). Dalam menggambarkan apa yang dapat dilakukan oleh para pemimpin senior untuk mengelola
usia untuk kreativitas dan inovasi di Pixar, Catmull (2008) menegaskan, “Apa yang kami bisa
lakukan adalah membangun lingkungan yang memelihara hubungan saling percaya dan saling menghormati
dan lepaskan kreativitas semua orang ”(hlm. 66).
Scott dan Bruce (1994) menunjukkan bahwa perilaku pemimpin meramalkan iklim
inovasi dalam organisasi. Studi mereka menunjukkan bahwa semakin tinggi tingkat
interaksi antara pemimpin dan bawahan (LMX) semakin tinggi yang dirasakan
iklim untuk inovasi. Kazama, Foster, Hebl, West, dan Dawson (2002) dikonfirmasi
hasil ini. Mereka mempelajari efek dari para pemimpin senior yang refleksif (para CEO itu)
yang terlibat dalam tingkat refleksi, perencanaan, dan tindakan yang lebih tinggi) di dalam pabrikan UK
perusahaan anjak piutang. Mereka menemukan bahwa refleksivitas CEO adalah prediktor yang kuat.
Untuk iklim yang dirasakan untuk inovasi, bagaimana perasaan karyawan non-tradisional mereka
organisasi, dan tingkat perubahan yang dibuat pada struktur organisasi.
Ekvall dan Arvonen (1984) menemukan korelasi ganda yang kuat (berkisar
dari 0,66 ke, 89) antara variabel gaya kepemimpinan dan skala iklim kreatif.
Penelitian yang dilakukan oleh Nyström (1990), misalnya, mengkonfirmasi bahwa tindakan
Para pemimpin memang memiliki pengaruh terhadap iklim untuk inovasi. Sarros, Cooper
dan Santora (2008) menerapkan pemodelan persamaan struktural variabel laten pada
sampel dari 1.158 manajer Australia menggunakan ukuran iklim yang sama untuk
inovasi organisasi sebagai Scott dan Bruce (1994). Mereka melaporkan bahwa
membutakan visi dan memberikan dukungan individu, sebagai dua sisi transformasional
167
Halaman 8
kepemimpinan, sangat terkait dengan iklim organisasi untuk inovasi. Jung

(2001) dan Mumford dan Gustafson (1988) telah menunjukkan bahwa kepemimpinan adalah salah satunya
yang paling penting, jika tidak yang paling faktor penting yang mempengaruhi bagi karyawan
kreativitas dan kinerja inovatif.
Singkatnya, inovasi dan kreativitas adalah hasil organisasi yang penting.
Telah ditunjukkan bahwa kepemimpinan dan pengaruh iklim mempengaruhi organisasi.
panggilan, dan kepemimpinan itu memengaruhi iklim. Iklim diidentifikasi sebagai
variabel penjual. Beberapa penelitian telah meneliti bagaimana iklim ikut campur
perilaku kepemimpinan dan hasil inovatif. Ekvall dan Ryhammer (1998; 1999)
menemukan bukti untuk peran campur tangan iklim organisasi ketika menyelidiki
gaya kepemimpinan dan hasil organisasi di universitas Swedia. Mereka
mempelajari tanggapan dari 130 anggota fakultas pada multi-dimensional
ukuran kepemimpinan, Kuisioner Iklim Kreatif (pendahulu untuk
penilaian yang digunakan dalam penelitian ini) dan dua skala untuk menilai produktivitas kreatif.
Setelah mengendalikan iklim dalam studi mereka, hubungan langsung antara pemimpin-
perilaku dan inovasi kapal mendekati nol untuk sampel homogen ini.
Jung, Chow, dan Wu (2003) mempelajari efek kepemimpinan transformasional,
pemberdayaan, dan dukungan untuk inovasi pada berbagai ukuran organisasi
inovasi. Mereka menerapkan pemodelan persamaan struktural untuk hasil dari 32 pemilihan
perusahaan tronik dan telekomunikasi dari Taiwan. Mereka menemukan bahwa
kepemimpinan formasional secara signifikan dan positif terkait dengan organisasi
inovasi dan dukungan untuk inovasi. Kedua variabel iklim tersebut adalah pemberdayaan
dan dukungan untuk inovasi ditemukan memoderasi pengaruh transformasi-
kepemimpinan nasional pada inovasi organisasi. Mereka menyimpulkan:
Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan manajer puncak bisa

secara signifikan memengaruhi kreativitas dan kemampuan inovatif organisasi. SEBUAH
jalan utama di mana dampak positif ini muncul diadakan untuk membangun
ment iklim organisasi yang memberdayakan karyawan dan menyediakan
dukungan untuk inovasi. (hal. 538)
Jung, Wu dan Chow (2008) juga melaporkan dukungan untuk efek moderasi dari
iklim. Mereka menemukan bahwa koefisien jalur dari CEO transformational leader-
kapal ke perusahaan inovasi lebih tinggi di iklim tinggi untuk kelompok inovasi
organisasi daripada dalam kelompok iklim rendah dari 50 elektronik Taiwan dan
perusahaan telekomunikasi.
Karena perilaku kepemimpinan memiliki pengaruh pada iklim, dan pengaruh iklim
Untuk meningkatkan inovasi, penelitian ini berfokus pada mengeksplorasi sifat intervensi dari
iklim antara perilaku kepemimpinan dan produktivitas inovatif. Studi
yang telah dilakukan sejauh ini telah berfokus pada satu lembaga atau
industri. Studi ini berusaha mengeksplorasi keberadaan intervensi iklim
sifat lintas organisasi. Penelitian sebelumnya telah menggunakan berbagai iklim
penilaian beberapa di antaranya mengukur konstruksi luas seperti lingkungan kerja,
dengan demikian termasuk variabel anteseden potensial dalam konstruk iklim. Ini
studi difokuskan pada sifat intervensi iklim di berbagai organisasi
168
Halaman 9
dan industri untuk menemukan apakah hubungan yang sama bisa atau tidak
ditemukan, dan merupakan orang pertama yang menggunakan Kuesioner Situasi Outlook sebagai
penilaian iklim kreatif. Pertanyaan spesifik yang harus diatasi termasuk:
1. Sejauh mana perbedaan dalam tingkat yang dirasakan kepemimpinan mendukung
pelabuhan untuk inovasi mempengaruhi penilaian kolektif dari iklim kreatif?
Kami akan berhipotesis sebagai tingkat dukungan kepemimpinan untuk inovasi
meningkat, akan ada peningkatan yang sesuai dalam aspek positif
iklim kreatif.
2. Sejauh mana perbedaan dalam persepsi tingkat inovasi di dalam
unit kerja spesifik mempengaruhi penilaian kolektif dari iklim kreatif?
Kami berhipotesis, karena tingkat inovasi proksimal yang dirasakan meningkat
akan ada peningkatan yang sesuai dalam aspek positif kreativitas
iklim.
3. Sejauh mana perbedaan dalam tingkat yang dirasakan inovatif
produktivitas dalam organisasi mempengaruhi penilaian kolektif
iklim kreatif? Kami akan berhipotesis bahwa, sebagai tingkat persepsi
inovasi omnibus meningkat akan ada peningkatan yang sesuai di
aspek positif dari iklim kreatif.
4. Sejauh mana iklim, sebagai variabel intervening, sedang atau
menengahi hubungan antara perilaku kepemimpinan dan inovatif
produktifitas? Kami berhipotesis bahwa iklim kreatif harus keduanya
memoderasi dan memediasi hubungan antara kepemimpinan dan inovasi.
METODE
SAMPEL
Set data lengkap dihasilkan dari kuesioner online, yang dibuat
tersedia untuk mereka yang bekerja dalam berbagai organisasi. Basis data,
dipilih oleh The Creative Problem Solving Group (CPSB), digunakan untuk mengirim 759
email undangan yang menginformasikan penerima tentang studi ini. Database selesai
6.000 orang digunakan untuk pengambilan sampel yang disengaja dari para profesional yang bermain berbagai
Peran kami dalam mengelola inovasi dan kreativitas. Undangan dikirim ke profesional-
orang-orang nasional yang telah menerima pelatihan kreativitas dan yang jabatannya menunjukkan hal itu
mereka memegang posisi di mana inovasi menjadi tanggung jawab mereka. Dari
mereka yang diundang, 140 berpartisipasi, yang menghasilkan tingkat respons 18,45%. Ini
adalah tingkat respons yang dapat diterima untuk survei e-mail (Sheehan, 2006). Dalam
contoh kenyamanan ini, 103 organisasi berbeda diwakili, dari 31
industri yang berbeda dan sepuluh negara yang berbeda (Belgia, Kanada, Denmark,
Perancis, Jerman, Belanda, Spanyol, Tunisia, Inggris dan Inggris
Serikat). Lebih dari 70% sampel memiliki gelar Master (49,3%) atau Doktor
makan (22,9%) dan sekitar 25% telah bekerja untuk perusahaan yang sama untuk lebih banyak
dari 20 tahun. Selain itu, 66% berada di posisi yang sama selama lebih dari dua
tahun. Sampel juga diwakili oleh berbagai profesi; 14% dari
responden masuk dalam kategori “Presiden / CEO / Pemilik”, 30% adalah wakil
169
Halaman 10
presiden / direktur / mitra, 4% terlibat dalam peran manajemen senior lainnya,

17% adalah bagian dari manajemen menengah, 21% manajemen tingkat rendah, 10%
adalah anggota fakultas, guru, atau profesor, dan 4% "profesi lain." Di
Untuk membantu mengendalikan bias metode umum, peserta diyakinkan
nymity dalam berurusan dengan hasil mereka (Podsakoff, MacKenzie, Lee, & Podsakoff, 2003).
PENGUKURAN
Ada berbagai langkah yang tersedia untuk menilai iklim kreativitas
dan inovasi. Mathisen dan Einarsen (2004) memberikan ulasan instrumen
yang menilai lingkungan untuk kreativitas dan inovasi dalam organisasi. Berdasarkan
pada kriteria mereka fokus pada lingkungan untuk kreativitas dan inovasi, ketersediaan
karakteristik psikometrik, memiliki aplikasi komersial dan penelitian
kation, dan dukungan publikasi, mereka mengidentifikasi Situational Outlook
Angket (SOQ) menjadi salah satu dari lima instrumen yang memenuhi kriteria mereka.
Hunter, Bedell dan Mumford (2007) melakukan tinjauan meta-analitik dari 42 pub-
Menghentikan studi dan menyimpulkan bahwa penilaian iklim terstandarisasi terbukti
cukup besar, hubungan non-sepele dengan pencapaian kreatif di sejumlah
konteks dan kriteria. Studi-studi tersebut didasarkan pada pengembangan yang baik, terstandar
langkah-langkah menghasilkan efek yang jauh lebih kuat daripada yang didasarkan pada lokal
langkah-langkah yang dikembangkan. SOQ diidentifikasi sebagai salah satu ukuran tersebut.
SOQ adalah hasil dari lebih dari 50 tahun penelitian dan pengembangan, yang
dimulai oleh Göran Ekvall pada 1950-an (Isaksen & Ekvall, 2007). Ekvall punya
telah mempelajari dampak dari sistem saran, pelatihan cara-cara kerja baru-
dan berbagai upaya perubahan dan peningkatan lainnya dalam organisasi.
Dia percaya bahwa iklim untuk inovasi mempengaruhi dampak dan implementasi
prosedur baru, keterampilan, dan cara kerja. Akibatnya ia mengembangkan satu
dari penilaian pertama iklim kreatif. SOQ adalah terjemahan dan
modifikasi dari karya aslinya. SOQ adalah kuesioner online yang terdiri
dari 53 pertanyaan tertutup pada skala Likert empat poin dan tiga pertanyaan terbuka
pertanyaan yang, untuk tujuan penelitian ini, digantikan oleh dua terbuka
pertanyaan yang bertujuan mengukur perilaku kepemimpinan spesifik yang membantu dan menghambat
dalam penciptaan iklim organisasi yang mendukung inovasi. Deskripsi-
tion dan definisi masing-masing dari sembilan dimensi SOQ disajikan pada Tabel 1
di bawah (bersama dengan huruf Cronbach dari manual teknis dan untuk ini
sampel, serta hasil reliabilitas antar penilai).
SOQ telah terbukti memiliki tingkat keandalan internal yang memadai dan
stabilitas dari waktu ke waktu (Isaksen & Ekvall, 2007; Isaksen, Lauer & Ekvall, 1999). Itu
SOQ juga menunjukkan struktur faktor internal yang koheren yang mencerminkan kesembilan
dimensi yang dirancang untuk diukur (Isaksen, 2007a; Porter, 2010; Sampel, 2010).
SOQ memiliki bukti mengenai hubungannya dengan variabel lain dan pengukuran.
sures. Misalnya, dimensi SOQ berkorelasi secara signifikan, dan dalam
arah yang diharapkan, dengan Survei Kinerja Kreatif dan Inovatif
(Puccio, Treffinger, & Talbot, 1995), versi sebelumnya dari KEYS - the Work Envi-
ronment Inventory (Ryhammer, 1996), dan untuk memprediksi tingkat persepsi yang lebih tinggi
dukungan untuk kreativitas dan inovasi organisasi (Rasulzada & Dackert, 2009).
170
Halaman 11
TABEL 1. Dimensi Iklim Kreatif: Deskripsi dan Reliabilitas.

Cronbach's Cronbach's
Alfa Alpha / r wg
Dimensi Definisi Isaksen
& Ekvall Ini
(2007) Sampel
Tantangan / Tingkat keterlibatan orang sehari-hari

Operasi keterlibatan , tujuan jangka panjang, dan visi. Tinggi 0,85
0,86
Tantangan / Keterlibatan menyiratkan tingkat yang lebih baik 0,91
keterlibatan, komitmen, dan motivasi.
Kebebasan Tingkat independensi ditunjukkan oleh
orang dalam organisasi. Tingkat tinggi .90
0,83
Kebebasan menyiratkan otonomi yang lebih dirasakan dan .81
kemampuan untuk kebijaksanaan individu.
Kepercayaan/ Keamanan emosional dalam hubungan. Tinggi
Keterbukaan Situasi kepercayaan / keterbukaan membuat orang merasa lebih 0,77
.69
berbagi ide yang nyaman dan jujur 0,80
dan jujur satu sama lain.
Waktu-Ide Jumlah waktu yang dapat digunakan, dan dilakukan, untuk orang
mengelaborasi ide-ide baru. Ketika Ide-Waktu tinggi .92
0,87
orang bisa mengeksplorasi dan mengembangkan ide-ide baru itu 0,76
mungkin belum dimasukkan dalam tugas asli.
Main-main / Spontanitas dan kemudahan ditampilkan di dalam
Humor tempat kerja. Bercanda dan tawa yang baik dan 0,89
0,88
suasana santai (stres yang lebih rendah) adalah indikator 0,84
tingkat Playfulness dan Humor yang lebih tinggi.
Konflik Kehadiran pribadi dan emosional
ketegangan (dimensi negatif - berbeda dengan
0,89
dimensi debat). Ketika Konflik tinggi 0,86
0,78
orang terlibat dalam perang interpersonal, fitnah
dan bergosip, dan bahkan bersekongkol melawan satu sama lain.
Ide- Cara ide-ide baru diperlakukan. Dalam Ide yang tinggi
Dukung Mendukung situasi orang menerima ide dan 0,91
0,89
saran secara penuh perhatian dan profesional .82
cara. Orang-orang saling mendengarkan dengan murah hati.
Perdebatan Terjadinya dan ketidaksepakatan terbuka antara
sudut pandang, ide, pengalaman, dan pengetahuan. Di 0,88
0,88
situasi Debat banyak suara dan berbeda 0,89
sudut pandang dipertukarkan dan didorong.
Risiko- Toleransi terhadap ketidakpastian dan ambiguitas. Di
Pengambilan iklim pengambilan Risiko yang tinggi yang bisa dibuat oleh orang
0,86
keputusan bahkan ketika mereka tidak memiliki kepastian 0,79
.81
dan semua informasi yang diinginkan. Orang bisa dan
lakukan "pergi mengambil risiko" untuk mengedepankan ide-ide baru.
171
Halaman 12
SOQ telah menunjukkan hubungan positif dengan sejumlah variabel hasil

termasuk: volume penjualan yang lebih tinggi, pangsa pasar, produktivitas dan profitabilitas,
melaporkan dampak yang lebih besar dari penerapan sistem sosial dan teknis baru
(seperti tim yang dikelola sendiri), dan peningkatan kemampuan untuk mengimplementasikan pekerjaan yang lebih kompleks
desain (Firenze, 1998). Davis (2000) melakukan survei inovasi global
termasuk
memisahkan 50020%
perusahaan
atas dandari tujuh
bawah negara.
dalam halDia meneliti
omset faktor-faktor
dari produk baru danitu
layanan yang diperkenalkan dalam lima tahun sebelumnya. Dia menemukan bahwa
negara dengan iklim yang lebih baik yang dinilai oleh SOQ memiliki tingkat pertumbuhan yang lebih tinggi di Indonesia
kapitalisasi pasar, pendapatan, dan profitabilitas.
Dimensi SOQ telah mampu membedakan antara yang terbaik dan
lingkungan kerja terburuk (Isaksen, Lauer, Ekvall, & Britz, 2001), sebagian besar dan
tim paling tidak kreatif (Isaksen & Lauer, 2002), dan tingkat dukungan yang dirasakan untuk
inovasi (Isaksen & Lauer, 2001). SOQ juga telah terbukti mendiskriminasikan
iklim baru yang lebih bebas stres dan memiliki tingkat kepuasan kerja yang lebih tinggi
(S, lusarczyk, 2005; Talbot, Cooper & Barrow, 1992; Turnipseed, 1994).
SOQ juga telah dikaitkan dengan peningkatan kesejahteraan dalam layanan kesehatan
industri. Brink dan Embretsson (2002) meneliti konstruk psikologis
kesejahteraan dan kesehatan mental dan menemukan bukti jelas bahwa mereka yang berada di lebih
iklim asli memiliki perasaan antusiasme dan kepuasan yang lebih besar
kecemasan dan depresi. Sejalan dengan itu, Norbergh, Sandman, dan Asplun
(2002) menemukan bahwa pasien menghabiskan lebih banyak waktu berkualitas dengan staf
fasilitas perumahan geriatrik dengan iklim yang lebih kreatif yang mengarah ke peningkatan
kesejahteraan. Akhirnya, Erickson (2010) mempelajari perbedaan iklim untuk kreativitas
antara magnet dan rumah sakit VA non-magnet. Rumah sakit magnet telah menerima
penunjukan memungkinkan pemberdayaan yang lebih besar dan otonomi di dalam yang lebih besar
sistem. Dia menemukan perbedaan signifikan dalam mendukung rumah sakit magnet
banyak dimensi iklim kreatif.
Untuk keperluan penelitian ini, SOQ telah dimodifikasi untuk memasukkan tiga
pertanyaan nasional untuk menilai kepemimpinan dan inovasi. Inovasi Proksimal tadinya
dinilai oleh pertanyaan tertutup: Kami berhasil menerapkan yang baru
ide untuk mendapatkan hasil di unit kerja saya (diberi label "Inovasi Proximal - PI"
dalam penelitian ini). Tujuan dari pertanyaan ini adalah untuk menilai tingkat keberhasilan
inovasi dalam iklim kerja yang lebih cepat.
Omnibus Innovation dinilai oleh pertanyaan tertutup: Secara umum,
organisasi saya telah berhasil dalam inovasi (diberi label "Omnibus
Inovasi - OI ” dalam penelitian ini). Tujuan dari pertanyaan ini adalah untuk melabuhkan distal
persepsi responden mengenai keseluruhan tingkat keberhasilan inovasi
dari organisasi mereka.
Kepemimpinan yang mendukung inovasi dinilai oleh pertanyaan tertutup:
Para pemimpin dan manajer yang saya amati efektif dalam menciptakan lingkungan
yang mendukung inovasi (diberi label sebagai “Kepemimpinan dalam mendukung inovasi -
LSI ” dalam penelitian ini). Tujuan dari pertanyaan ini adalah untuk menjangkar derajat ke
yang menurut responden adalah pemimpin yang dapat mereka amati secara langsung
efektif dalam penciptaan iklim mereka untuk upaya inovasi.
172
Halaman 13
Jenis pertanyaan ini telah berhasil diterapkan sebagai variabel penyortiran

dalam penelitian sebelumnya (Isaksen & Lauer, 2001). Respons diberi skor pada empat
titik skala tipe Likert, dengan cara yang konsisten dengan 53 lainnya yang tertutup
pertanyaan. Ketika responden menyelesaikan survei online, datanya adalah
dikompilasi dan dikenai berbagai teknik statistik.
HASIL
Statistik deskriptif untuk sampel ini disajikan di bawah ini dalam Tabel 2. Corre-
lations juga dihitung di antara semua variabel dan ini juga disajikan
di bawah. Akhirnya, korelasi dihitung untuk iklim keseluruhan (dengan menjumlahkan semua
skor dimensi dan membalik skor untuk dimensi Konflik) dengan masing-masing
dari tiga pertanyaan tambahan. Skor iklim keseluruhan secara signifikan berkorelasi
dengan Kepemimpinan untuk Dukungan Inovasi ( r = .69, p <.01), Inovasi Proksimal
( r = .61, p <.01), dan Omnibus (distal) Inovasi ( r = .60, p <.01). Korelasi ini
tions menggambarkan cukup jelas hubungan antara iklim, kepemimpinan, dan inovasi
produktivitas asli pada tingkat proksimal (unit kerja) dan distal (organisasi).
MEJA 2. Statistik dan Korelasi Deskriptif (N = 140).
SOQ r dengan r dengan r dengan

Berarti Jarak SD
Ukuran LSI PI OI
Tantangan/
228.33 71-300 51.06 .55 * .58 * .48 *
Keterlibatan
Kebebasan 197.84 0-300 69.50 .41 * .39 * .44 *
Kepercayaan/
191.43 40-300 60.08 .52 * .48 * .45 *
Keterbukaan
Waktu-Ide 167.15 0-300 75.94 .49 * .45 * .50 *
Main-main /
193.22 17-300 65.65 0,51 * .52 * .45 *
Humor
Konflik 87.53 0-300 70.87 –.52 * –.43 * –.34 *
Dukungan-Ide 196.57 20-300 69.61 .69 * .58 * .58 *
Perdebatan 213.80 33-300 57.42 0,37 * .32 * .39 *
Mengambil resiko 167.71 20-300 65,90 0,59 * .50 * .58 *
Kepemimpinan
dalam Supportof 1.79 0-3 0,92 1,00 .58 * .63 *
Inovasi
Proksimal
2,00 0-3 0,82 1,00 .71 *
Inovasi
Omnibus
1.93 0-3 0,84 1,00
Inovasi
* p <.01
173
Halaman 14
Untuk menyelidiki apakah dirasakan efektivitas kemampuan pemimpin untuk mendukung

inovasi pelabuhan (LSI) memiliki efek interaksi yang signifikan pada organisasi yang dirasakan
iklim nasional, analisis varian satu arah (ANOVA), disajikan pada Tabel 3,
dihitung menggunakan pertanyaan LSI sebagai faktor penyortiran, dan sembilan SOQ
dimensi sebagai faktor dependen. Analisis ini dilakukan dengan menggunakan empat
titik skala untuk mengkategorikan hasil dan membuat empat kelompok agregat
persepsi iklim dengan demikian juga menilai kekuatan diskriminatif dari SOQ.
Sebelum melakukan ANOVA satu arah, sembilan (jumlah dimensi SOQ)
oleh empat (jumlah kemungkinan respons untuk LSI) MANOVA diterapkan secara berurutan
untuk mengurangi kemungkinan kesalahan Tipe I saat memeriksa perbedaan dalam
cara. Untuk sampel ini, ada interaksi yang signifikan, Wilks 'Λ = .401, F (27,
374.47) = 5.103, p <.0001. Berarti, standar deviasi, nilai rwg , dan
Nilai- F , disajikan pada Tabel 3 di bawah ini.
TABEL 3. Analisis Varians - dimensi SOQ dan Kepemimpinan dalam Dukungan

Inovasi.
Kepemimpinan Dalam Mendukung Inovasi

Tidak semuanya
Efektif untuk Cukup adil Efektif untuk a
SOQ ANOVA efektif sedikit banyak efektif Daya tingkat tinggi
Ukuran (n = 12) (n = 40) (n = 53) (n = 35)
r wg r wg r wg r wg η2
Nilai F Berarti Berarti (SD) Berarti Berarti
(SD) (SD) (SD)
Tantangan/ 0,812 0,910 0,943 0,964
20.382 ** 165 205 239 260 0,074
Keterlibatan (60) (50) (39) (32)
.718 .817 0,889 0,922
Kebebasan 9,439 ** 144 171 206 235 0,076
(91) (69) (58) (54)
Kepercayaan/ 0,845 .818 0,844234.866 .090
17.179 ** 130 166 197
Keterbukaan (41) (53) (54) (50)
0,805 .818 .862220.787 .126
Waktu-Ide 14.333 ** 100 135 172
(67) (67) (61) (74)
Main-main / 0,823 0,842 0,877 0,925
16.290 ** 136 161 199 240 .104
Humor (56) . (68) (55) (46)
.704120.792 0,840 0,927
Konflik 18.333 ** 174 69 50 .132
(76) (67) (60) (45)
Ide- 0,844 0,879 0,912 0,941
41.767 ** 100 151 216 252 .212
Dukung (53) (58) (51) (41)
.770 .907218.912 243 0,921
Perdebatan 7.335 ** 178 193 0,042
(69) (56) (50) (52)
.868 0,884 0,885 0,879
Pengambilan Risiko 25.992 **95 127 185 213 .144
(33) (60) (52) (53)
** p <0,001
174
Halaman 15
Uji F univariat (ANOVA) kemudian dilakukan di antara keempat LSI

kategori respons. Kesembilan dimensi SOQ menunjukkan perbedaan yang signifikan
melintasi dan antara empat kategori, dan ke arah yang diharapkan. SOQ
sarana orang-orang yang menunjukkan bahwa pemimpin mereka " sama sekali tidak efektif",
"Efektif sampai batas tertentu", "cukup efektif" dan "efektif untuk tingkat tinggi"
dalam menciptakan iklim yang mendukung inovasi sangat berbeda dari masing-masing
lain; dan semakin efektif pemimpin, semakin baik skor iklim.
Karena data dikumpulkan dari berbagai organisasi, dan lintas
industri yang berbeda dan tingkat hirarki, tes reliabilitas antar penilai (IRR) adalah
dilakukan untuk menilai sejauh mana iklim dapat dianggap sebagai makna-
ful dan berbagi variabel sosial-psikologis (Patterson, Payne & West, 1996). Ini
dilakukan untuk memastikan bahwa tindakan tersebut secara konsisten memanfaatkan iklim bersama.
persepsi dalam masing-masing kategori respons, daripada menjumlahkan secara radikal
persepsi individu yang berbeda. IRR dihitung berdasarkan rumus James,
Demaree dan Wolf (1993) untuk menentukan tingkat persetujuan sudah memadai.
cient antara responden yang berbeda. Menurut James, et. Al. (1993) itu
membantu memiliki indeks IRR ketika skor pada variabel terdiri dari cara yang diambil
lebih dari item yang merupakan indikator dari konstruk yang sama. Istilah IRR digunakan di sini untuk
merujuk pada tingkat di mana para hakim "dapat dipertukarkan", yang berarti
sejauh mana para hakim “setuju” pada serangkaian penilaian (Schrout & Fleiss, 1979).
Meneliti tingkat kesepakatan memungkinkan untuk meningkatkan validitas agregat
skor iklim (Joyce & Slocum, 1984).
Awalnya, James, Demaree dan Wolf (1984) menggambarkan statistik ini sebagai reliabilitas.
ukuran itu. Setelah beberapa kritik dan debat (Schmidt & Hunter, 1989; James
et al., 1993), telah diterima bahwa rwg adalah ukuran kesepakatan (Kozlowski
& Hattrup, 1992). Secara umum juga disepakati bahwa r wg pada atau di atas 0,70 mewakili
konvergensi yang dapat diterima (George, 1990; Hakim & de Bono, 2000). Zohar (2000)
dikutip r wg nilai-nilai di 0,70 dan pertengahan 0,80 sebagai dukungan untuk penilaian menjadi suffi-
sangat homogen untuk agregasi dalam kelompok. Semua 108 nilai dihitung
untuk memasukkan setiap perbandingan dan 105 cukup homogen untuk
tion. Tiga yang gagal memenuhi standar memiliki ukuran sampel yang sangat kecil. Semua
Nilai IRR (r wg ) yang dihitung pada hasil ANOVA termasuk dalam Tabel 3, 4, dan
5. Selanjutnya, r wg nilai untuk seluruh sampel dihitung dan dimasukkan dalam
Tabel 1. Semua nilai IRR untuk sembilan dimensi jauh di atas 0,70, menyediakan
dukungan untuk agregasi.
Selain melaporkan uji signifikansi, dan karena sifat dan ukuran
statistik kekuatan sampel dihitung (Ellis, 2010). Eta kuadrat (η 2 ) sebelumnya
dihitung sesuai dengan pedoman yang disediakan oleh Pierce, Block dan Aguinis (2004)
dan Olejnik dan Algina (2003) untuk menguji kekuatan dan ukuran efek. Untuk Kepemimpinan
dalam Mendukung Inovasi, sebagian besar perkiraan ukuran efek memiliki moderat
(> _. 06) efek. Dukungan-Ide memiliki efek yang kuat (> _. 15) dan Debat menghasilkan a
ukuran efek lemah (Cohen, 1992).
Prosedur statistik yang sama digunakan untuk menyelidiki perbedaan
dalam dimensi SOQ berarti melintasi empat kategori respons berbeda untuk
175
Halaman 16
Proximal Innovation (inovasi di tingkat unit kerja yang diukur oleh PI-pertanyaan-
tion). Seperti yang disajikan pada Tabel 4, berarti menunjukkan bahwa skor pada semua
dimensi SOQ positif meningkat (dan menurun untuk dimensi negatif
konflik ) ketika responden menganggap unit kerja mereka lebih inovatif (Proxi-
mal Inovasi). Untuk menentukan apakah perbedaannya signifikan secara statistik
di antara empat kelompok respons, pertama analisis varians multivariat satu arah
(MANOVA) dilakukan (Wilks 'Λ = .458, F (27, 374.47) = 4.247, p <.0001).
Analisis varian satu arah berikutnya (ANOVA) menunjukkan efeknya
secara statistik signifikan untuk semua sembilan dimensi SOQ, yang berarti bahwa respon
penyok yang melaporkan tingkat produktivitas inovatif yang lebih tinggi di tingkat unit kerja
memiliki skor yang jauh lebih baik pada semua dimensi SOQ.
Untuk Inovasi Proximal, sebagian besar perkiraan ukuran efek memiliki moderat
(> _. 06) efek. Dukungan-Ide memiliki efek yang kuat (> _. 15) dan Debat menghasilkan a
ukuran efek yang relatif lemah.
TABEL 4. Analisis Varians - dimensi SOQ dan Inovasi Proksimal.
Inovasi Proksimal
Tidak semuanya
Berhasil Cukup adil Berhasil
SOQ ANOVA sedikit banyak berhasil sukses Daya tingkat tinggi
Ukuran (n = 4) (n = 35) (n = 58) (n = 43)
r wg r wg r wg r wg
Nilai F Berarti Berarti (SD) Berarti Berarti η2
(SD) (SD) (SD)
Tantangan/ .770 0,905 0,928 0,970

24.253 ** 146 201 221 269 0,099
Keterlibatan (69) (48) (44) (28)
0,828 0,865 0,835 0,904
Kebebasan 10.054 ** 188 153 200 233 0,095
(80) (64) (66) (59)
Kepercayaan/ 0,904 0,836 .812233.859 .096
14.844 ** 130 164 181
Keterbukaan (20) (49) (57) (51)
0,776 0,836 .817213.792 .129
Waktu-Ide 11.853 ** 88 130 162
(80) (58) (70) (73)
Main-main / 0,896 0,862 0,851 0,920
17.630 ** 113 156 187 239 .131
Humor (9) . (62) (61) (46)
.0 * 0,740 0,925
Konflik 10.925 ** 175 116.814 95 46 .106
(117) (68) (70) (44)
Ide- .864 0,880 0,857 0,917
23.064 ** 95 148 197 246 .117
Dukung (44) (56) (63) (50)
0,923 .896207.897 243 0,917
Perdebatan 6.529 ** 209 190 0,045
(42) (53) (59) (49)
0,894 0,881 .813 0,873
Pengambilan Risiko 15.976 ** 110 129 162 213 .122
(26) (50) (65) (54)
* James et al. (1984) merekomendasikan untuk mengganti nilai negatif dengan nol.
** p <0,001
176
Halaman 17
Akhirnya, teknik statistik yang sama diterapkan untuk menyelidiki

perbedaan dalam SOQ berarti di empat kemungkinan respons yang berbeda untuk
Omnibus Innovation (inovasi di tingkat organisasi, diukur oleh
OI-pertanyaan). Setelah menghitung analisis varian satu arah multivariat
(MANOVA), Wilks 'Λ = .513, F (27, 374.47) = 3.565, p <.0001), ANOVA satu arah
dilakukan dengan menggunakan pertanyaan OI sebagai faktor penyortiran, dan sembilan SOQ
dimensi sebagai faktor dependen.
TABEL 5. Analisis Varians - dimensi SOQ dan Inovasi Omnibus.

Inovasi Omnibus
Tidak semuanya
Berhasil Cukup adil Berhasil
SOQ ANOVA berhasil beberapa tingkat berhasil Daya tingkat tinggi
Ukuran (n = 4) (n = 42) (n = 54) (n = 40)
r wg r wg r wg r wg
Nilai F Berarti Berarti (SD) Berarti Berarti η2
(SD) (SD) (SD)
Tantangan/ 0,697 0,898 0,926 0,964

14.774 ** 204 200 226 264 0,071
Keterlibatan (79) (54) (43) (31)
.0 * 0,901 .846 0,894
Kebebasan 11.671 ** 171 158 201 238 .109
(120) (49) (69) (60)
Kepercayaan/ 0,797 0,840 .808235.858 .092
13.663 ** 130 169 182
Keterbukaan (60) (51) (56) (50)
0,730 0,892 .819215.761 .160
Waktu-Ide 15.197 ** 59 128 170
(75) (52) (67) (77)
Main-main / .0 * 0,871 0,855 0,903
11.717 ** 154 159 192 235 0,098
Humor (97) . (60) (62) (50)
.632108.803 0,752 0,881
Konflik 6.257 ** 167 90 55 0,067
(83) (69) (74) (52)
Ide- 0,759 0,885 0,878 0,901
23.514 ** 110 150 201 248 .183
Dukung (62) (57) (58) (55)
.120 .902210.922 247 0,905
Perdebatan 8.548 ** 175 190 0,058
(101) (57) (45) (54)
0,914 0,881 0,862 0,852
Pengambilan Risiko 22.900 ** 100 124 169 219 .161
(33) (52) (57) (54)
* James et al. (1984) merekomendasikan untuk mengganti nilai negatif dengan nol.
** p <0,001
Seperti yang disajikan pada Tabel 5, ANOVA menunjukkan bahwa efek yang dirasakan Omni-
bus Inovasi pada iklim organisasi bermakna secara statistik
bahwa responden yang mempersepsikan tingkat produktivitas inovatif yang lebih tinggi pada
tingkat organisasi memiliki skor yang jauh lebih baik pada semua dimensi SOQ. Untuk
Omnibus Innovation, sebagian besar perkiraan ukuran efek memiliki tingkat sedang (> _ .06)
efek. Dukungan-Ide dan Pengambilan Risiko memiliki ukuran efek yang kuat (> _ .15).
177
Halaman 18
Dengan memeriksa perbedaan persepsi bersama tentang iklim kreatif

menggunakan tiga variabel pemilahan dari Dukungan Kepemimpinan untuk Inovasi, tingkat
Inovasi Proksimal, dan tingkat Inovasi Omnibus, kami memang menemukan perbedaan yang signifikan
ferensi dan interaksi. Konsisten dengan penelitian sebelumnya menggunakan langkah-langkah lain
dan sampel, iklim organisasi memainkan peran yang jelas dan dipengaruhi oleh
baik kepemimpinan dan inovasi. Selanjutnya, karena bukti minimum untuk perbedaan-
ences lintas kelompok adalah rasio F dari ANOVA lebih besar dari 1,00 (Hays, 1981),
dan semua rasio seperti itu di ketiga tindakan tergantung jelas melebihi itu
angka, hasilnya mendukung hubungan antara kepemimpinan, iklim, dan
inovasi dan kemampuan SOQ untuk membedakan perbedaan-perbedaan ini.
Karena ukuran laporan diri tunggal digunakan untuk semua variabel, Harmon's Single
Uji Faktor (Podsakoff, MacKenzie, Lee, & Podsakoff, 2003) dilakukan untuk
menilai sejauh mana hasilnya dipengaruhi oleh varians metode umum
(CMV). Analisis komponen utama dilakukan menggunakan Promax dengan Kaiser
Normalisasi sebagai metode rotasi. Ini menghasilkan 10 faktor dengan Eigenval-
ues lebih dari 1,0 terhitung 70,98% dari total varians. Faktor pertama memiliki
Nilai eigen 21,53 dan menjelaskan 39,14% dari varians. Itu berisi 11 item,
6 di antaranya berasal dari skala Ide-Time SOQ, dan memuat paling banyak
banyak pada faktor itu. Lima item yang tersisa diambil dari dua item lainnya
dimensi iklim yang ikut mempengaruhi faktor masing-masing. Sejak satu
faktor dominan tidak ditemukan, bukti mendukung kurangnya CMV (Malhotra,
Kim, & Patil, 2006). Selanjutnya, tiga pertanyaan tambahan ditambahkan ke SOQ
bersatu pada faktor kesembilan, memberikan dukungan tambahan bahwa hasilnya
tidak terpengaruh oleh CMV.
Analisis Korelasi Parsial
Untuk menentukan apakah iklim organisasi memainkan peran campur tangan
antara perilaku kepemimpinan dan produktivitas inovatif, korelasi parsial
dihitung. Korelasi antara Kepemimpinan dalam Mendukung Inovasi (LSI),
iklim organisasi dan Inovasi Proksimal (PI) membentuk hubungan linier
ikatan antara ketiga konstruksi. Korelasi parsial (r bagian ) antara LSI dan
PI, dengan konstanta iklim organisasi, kemudian dihitung untuk menentukan
lish hubungan murni antara LSI dan PI. Gambar 1 dan 2 menyajikan grafik
koefisien korelasi.
r bagian = .238
Kepemimpinan di Dirasakan
r = .668 r = .607 Omnibus
Dukung Organisasi Inovasi
Inovasi Iklim
r = .582
Semua korelasi signifikan pada p <0,01 (2-tailed)
GAMBAR 1. Korelasi dan korelasi parsial antara LSI, Iklim dan PI.
178
Halaman 19
Gambar 1 menunjukkan bahwa ada korelasi yang signifikan dan bermakna antara
LSI dan PI. Namun, ketika pengaruh iklim organisasi dihilangkan, a
penurunan kekuatan hubungan terjadi. Hasil ini menunjukkan itu
efektivitas kepemimpinan memengaruhi produktivitas inovatif, sebagian, melalui organisasi
iklim nasional. Temuan ini mendukung sifat moderat dan intervensi
iklim organisasi. bagian r = .359
Kepemimpinan di r = .668 Dirasakan r = .602 Proksimal

Dukung Organisasi
Inovasi
Inovasi Iklim
r = .627
Semua korelasi signifikan pada p <0,01 (2-tailed)
GAMBAR 2. Korelasi dan korelasi parsial antara LSI, Iklim dan OI.
Secara keseluruhan, temuan yang sama diamati dari hasil yang ditampilkan pada Gambar 2.
Analisis korelasi mengungkapkan bahwa ada hubungan yang signifikan antara
LSI dan Omnibus Innovation (OI). Namun, ketika itu pengaruh organisasi
iklim telah dihapus, terjadi penurunan kekuatan hubungan (dari
.627 hingga .359). Hasil ini juga menunjukkan bahwa LSI memengaruhi produktivitas inovatif.
melalui iklim organisasi, yang sekali lagi menggarisbawahi karakter moderasi
perubahan iklim organisasi.
Meskipun korelasi langsung antara LSI dan OI tampaknya lebih kuat
dari hubungan langsung antara LSI dan PI, efek moderat dari iklim
lebih kuat untuk inovasi proksimal. Ini konsisten dengan temuan
Kozlowski dan Doherty (1989) yang menunjukkan bahwa keputusan dibuat lebih tinggi
tingkat kemungkinan dimediasi oleh perilaku kepemimpinan lokal. Hasil-hasil ini
jelas mendukung proposisi bahwa iklim organisasi adalah variasi moderat
mampu antara perilaku kepemimpinan dan produktivitas inovatif (di unit kerja
level dan level organisasi).
Analisis Mediasi
Analisis mediasi juga dilakukan dengan menggunakan metodologi yang direkomendasikan
oleh Eckenrode, Rowe, Laird, dan Brathwaite (1995) untuk menilai apakah organisasi
Iklim nasional memediasi hubungan antara LSI dan PI, dan LSI dan OI. Baron
dan Kenny (1986) mengemukakan bahwa karena sebagian besar bidang psikologi memiliki banyak
menyebabkan, tujuan yang lebih realistis adalah mencari mediator yang secara signifikan mengurangi
hubungan antara prediktor dan ukuran dependen. Jika terjadi parsial
mediasi, baik MacKinnon
direkomendasikan dan Dwyer (1993)
untuk memperkirakan danmediasi
tingkat Schroutdengan
dan Bolger (2002) persentase
menghitung
dari total efek yang dimediasi. Tingkat signifikansi statistik dari
mediasi dihitung menggunakan uji Sobel (Preacher & Leonardelli, 2001).
179
Halaman 20
Analisis menunjukkan bahwa iklim organisasi sebagian memediasi hubungan tersebut.

hubungan antara LSI dan PI (dari ß = 36,811 ke ß = 0,006; Tes Sobel, z = 4,16,
p <0,001), dan hubungan antara LSI dan OI (dari ß = 36,811 ke ß = 0,005;
Tes Sobel, z = 3,66, p <0,001). Dalam hal total efek yang dimediasi, 45,28% dari
hubungan antara LSI dan PI dimediasi oleh iklim organisasi, dan
35,20% dari hubungan antara LSI dan OI.
Mathisen, Mykletun, dan Einarsen (2007) melakukan analisis mediasi di dalam
industri layanan makanan. Mereka memeriksa kreativitas dan kepribadian para pemimpin.
ers, iklim kreatif menggunakan Inventarisasi Iklim Tim Barat (Anderson & Barat,
1998), dan evaluasi kreativitas internal dan eksternal dari 39
restoran gian termasuk 175 karyawan dan penyelia mereka. Mereka menemukan yang kuat
hubungan antara tingkat kreativitas pemimpin dan semua variabel iklim kreatif, tetapi
bukan kreativitas organisasi. Mereka menerapkan regresi hierarkis dan menemukan itu
iklim dimediasi sepenuhnya atau sebagian antara tingkat kreativitas pemimpin dan organisasi
kreativitas nasional. Penelitian ini meneliti beberapa organisasi di seluruh a
berbagai industri dan memperoleh hasil yang agak mirip menggunakan penilaian
iklim organisasi, bukan tingkat tim.
DISKUSI
Salah satu pertanyaan utama yang memandu penelitian ini adalah memeriksa sejauh mana
perbedaan dalam persepsi tingkat dukungan kepemimpinan untuk inovasi
mempengaruhi iklim. Konsisten dengan temuan sebelumnya dalam literatur, bukti yang jelas
Dence ditemukan untuk mendukung hubungan ini. Tidak hanya kepemimpinan dan klien.
pasangan berkorelasi, perbedaan signifikan dan bermakna diamati di semua
empat kategori respons untuk berbagai tingkat dukungan kepemimpinan.
Pertanyaan besar lain untuk penelitian ini adalah apakah ada perbedaan dalam
persepsi tingkat inovasi di dalam unit kerja proksimal akan memengaruhi
persepsi iklim untuk inovasi dan kreativitas. Sekali lagi, konsisten dengan
Temuan sebelumnya dalam literatur, bukti yang jelas ditemukan untuk mendukung hubungan ini-
kapal. Perbedaan iklim yang signifikan dan bermakna diamati di seluruh Indonesia
kategori yang mencerminkan berbagai tingkat inovasi di tingkat proksimal.
Pertanyaan terkait adalah apakah ada perbedaan dalam tingkat persepsi innova- atau tidak.
tion di omnibus atau tingkat organisasi akan mempengaruhi persepsi iklim
untuk inovasi dan kreativitas. Bukti yang jelas ditemukan untuk mendukung hubungan ini-
kapal melalui analisis korelasi dan melalui pemeriksaan empat agregat
perbedaan tingkat inovasi distal.
Meskipun tingkat inovasi pada tingkat proksimal dan omnibus mampu
untuk secara signifikan membedakan iklim kreatif, masih belum jelas apakah inovasi
mempengaruhi iklim, atau jika perbedaan iklim mempengaruhi tingkat inovasi.
Pertanyaan terakhir yang memandu pertanyaan ini terkait dengan memperdalam pemahaman kita
iklim sebagai variabel intervening antara kepemimpinan dan inovasi. Sebagian
Analisis korelasi mengungkapkan bahwa ketika hasil iklim dikendalikan, langsung
hubungan antara kepemimpinan dan inovasi menurun baik untuk proksimal maupun
180
Halaman 21
inovasi omnibus. Iklim juga memediasi sebagian hubungan di antara keduanya

Kepemimpinan dalam Mendukung Inovasi dan Inovasi Proximal dan Omnibus.
Hasil dari penelitian ini menegaskan bahwa kepemimpinan memang memainkan peran yang sangat penting
peran penting dalam menciptakan iklim organisasi yang mendukung inovasi.
Mereka yang bekerja di dalam organisasi dan melihat pemimpin mereka lebih efektif
merasakan iklim yang lebih baik untuk inovasi. Mereka yang melaporkan tingkat inno-
produktivitas asli, pada tingkat proksimal dan distal, juga melihat iklimnya
lebih positif. Hasil ini konsisten dengan temuan Tierney dan
Farmer (2004) yang menyimpulkan bahwa ketika karyawan melihat bahwa pemimpin mereka
mendukung kreativitas, ada efek positif yang sesuai pada kreativitas
tingkah laku. Kesimpulan yang dapat diambil dari korelasi parsial dan
analisis mediasi adalah bahwa para pemimpin memengaruhi inovasi, sebagian, dengan menciptakan
iklim untuk itu. Hasil ini mengkonfirmasi bahwa iklim campur tangan sebagai moderator dan
mediator parsial antara perilaku kepemimpinan dan inovasi.
Implikasi praktis dari temuan ini adalah pemimpin yang perlu memperoleh
hasil inovatif harus mencakup fokus pada penciptaan iklim secara sengaja
inovasi, selain banyak faktor lain yang diidentifikasi dalam literatur. Dari
Tentu saja, implikasi ini menimbulkan masalah yang harus ditangani oleh penelitian di masa depan.
Karena kepemimpinan adalah faktor yang sangat berpengaruh dalam menciptakan iklim untuk inovasi.
Untuk itu, penyelidikan di masa depan harus fokus pada mengidentifikasi perilaku kepemimpinan tertentu
yang membantu dan menghambat penciptaan iklim. Sejumlah studi kasus menyediakan beberapa
indikasi mengenai jenis-jenis perilaku pemimpin yang mendukung inovasi
(Isaksen, 2007b). Mengikuti saran dari Hunter, Bedell-Avers, dan Mumford
(2007), pemeriksaan ini harus mencakup kepemimpinan positif dan negatif
perilaku. Mungkin ini bisa dilakukan dengan mengambil yang lebih kualitatif
dan pendekatan eksplorasi pada awalnya, di sepanjang garis Amabile, Schatzel, Moneta,
dan Kramer (2004).
Sifat penelitian ini membutuhkan penggunaan pendekatan survei laporan diri
(Brannick, Chan, Conway, Lance, & Spector, 2010) dan beberapa tindakan
diambil untuk mengurangi kemungkinan bias metode. Penelitian lebih lanjut ke baris ini
penyelidikan perlu mencakup beberapa ukuran objektif perilaku dan kepemimpinan
produktivitas inovatif dari sumber independen. Longitudinal mendekati itu
bergerak melampaui "snapshot" dari satu titik waktu juga harus dikejar.
Penelitian tambahan harus dilakukan dengan mempertimbangkan peningkatan ukuran sampel
dan konstruksi. Penelitian ini termasuk sampel kenyamanan dan ada
penyebaran yang tidak merata di seluruh sel analisis. Penelitian lebih lanjut harus mencakup yang lebih besar
dan sampel yang lebih representatif, dan fokus pada serangkaian industri-dalam
sampel, atau sampel yang cukup di seluruh industri.
Mereka yang memilih memimpin untuk inovasi sebaiknya mempertimbangkan hal itu
memperoleh hasil inovatif, sebagian besar, melalui penciptaan iklim. Orang-orang dipimpin
menuju inovasi memperhatikan perilaku pemimpin - baik apa yang mereka lakukan
dan bagaimana mereka melakukannya. Mereka yang memimpin dan mengelola organisasi dapat memperoleh manfaat
dari wawasan bahwa iklim kreativitas berfungsi sebagai tuas utama dalam memperoleh
hasil yang inovatif.
181
Halaman 22
REFERENSI
AMABILE, TM, CONTI, R., COON, H., LAZENBY, J., & HERRON, M. (1996). Menilai pekerjaan
lingkungan untuk kreativitas. Academy of Management Journal, 39 , 1154–1184.
AMABILE, TM, SCHATZEL, EA, MONETA, GB, & KRAMER, SJ (2004). Perilaku pemimpin dan
lingkungan kerja untuk kreativitas: Dukungan pemimpin yang dipersepsikan. Kuartal Kepemimpinan , 15, 5–32.
ANDERSON, NR, & WEST, MA (1998). Mengukur iklim untuk inovasi kelompok kerja: Pengembangan
dan validasi inventaris iklim tim. Jurnal Perilaku Organisasi, 19, 235-258.
ANDREW, JP, MANGET, J., MICHAEL, DC, TAYLOR, A., & ZABIT, H. (2010). Inovasi 2010: A
kembali ke ketenaran dan munculnya tatanan dunia baru. Boston, MA: Konsultasi Boston
Kelompok.
ANDRIOPOULOS, C. (2001). Faktor penentu kreativitas organisasi: Tinjauan literatur. Pengelolaan
Keputusan, 39, 834-840
BARON, RM, & KENNY, DA (1986). Perbedaan variabel mediator-mediator dalam sosial psikologis
Penelitian: Pertimbangan konseptual, strategis, dan statistik. Jurnal Kepribadian dan Sosial
Psikologi, 51, 1173-1182.
BARSH, J., CAPOZZI, MM, & DAVIDSON, J. (2008). Kepemimpinan dan inovasi. McKinsey
Kuartalan, 1 , 37-47.
BOSSINK, BA (2007). Kepemimpinan untuk inovasi berkelanjutan. Jurnal Teknologi Internasional
Manajemen dan Pembangunan Berkelanjutan, 6, 135-149.
BRANNICK, MT, CHAN, D., CONWAY, JM, LANCE, CE, & SPECTOR, PE (2010). Apa itu metode
varians dan bagaimana kita bisa mengatasinya? Diskusi panel. Metode Penelitian Organisasi, 13,
407-420.
BRINK, I. & EMBRETSSON, A. (2002). Organisasi kreatif mengubah personalitas valbefinnande.
C-uppsats i psykologi. Hogskolan i Kristianstad.
BYRNE, CL, MUMFORD, MD, BARRETT, JD, & VESSEY, WB (2009). Meneliti para pemimpin PT
upaya kreatif: Apa yang mereka lakukan, dan apa yang mereka pikirkan? Kreativitas dan Inovasi
Manajemen, 18, 256-268.
CAPRON, L. (1999). Kinerja jangka panjang dari akuisisi horisontal. Manajemen Strategis
Jurnal, 20, 987-1018.
CATMULL, E. (2008). Bagaimana Pixar menumbuhkan kreativitas kolektif. Ulasan Bisnis Harvard, 86, 64-72.
COHEN, J. (1992). Primer kekuatan. Buletin Psikologis, 112, 155-159.
DAVIS, T. (2000). Inovasi global dan survei pertumbuhan . London, Inggris: PricewaterhouseCoopers.
DE JONG, JPJ, & DEN HARTOG (2007). Bagaimana para pemimpin memengaruhi perilaku inovatif karyawan.
European Journal of Innovation, 10, 41-64.
DENISON, DR (1996). Apa perbedaan antara budaya organisasi dan iklim organisasi?
Sudut pandang penduduk asli tentang satu dekade perang paradigma. Ulasan Akademi Manajemen, 21 ,
619-654.
DRUCKER, PF (1985). Inovasi dan kewirausahaan: Praktek dan Prinsip. New York: Harper
& Baris.
ECKENRODE, J., ROWE, E., LAIRD, M., & BRATHWAITE, J. (1995). Mobilitas sebagai mediator efek
penganiayaan anak pada kinerja akademik. Perkembangan Anak, 66, 1130-1142.
EKVALL, G. (1983). Iklim, struktur dan inovasi organisasi: Kerangka teori
dan sebuah eksperimen. (Laporan 1). Stockholm, Swedia: Dewan Swedia untuk Manajemen dan
Masalah Kehidupan Kerja.
EKVALL, G. (1987). Metafora iklim dalam teori organisasi. Di BM Bass & PJ Drenth. Rayuan
dalam psikologi organisasi (hal. 177-190). Beverly Hills, CA: Sage.
EKVALL, G. (1991). Budaya organisasi manajemen ide: Iklim kreatif untuk
pengelolaan ide. Dalam J. Henry dan D. Walker (Eds.), Mengelola inovasi (hal. 73-79).
London: Sage.
182
Halaman 23
EKVALL, G. (1996). Iklim organisasi untuk kreativitas dan inovasi. Jurnal Pekerjaan Eropa
dan Psikologi Organisasi , 5, 105-123.
EKVALL, G. (1997). Kondisi organisasi dan tingkat kreativitas. Kreativitas dan Inovasi
Manajemen, 6 , 195-205.
EKVALL, G. (2002). Kondisi organisasi dan tingkat kreativitas. Dalam J. Henry & D. Mayle (Eds.),
Mengelola inovasi dan perubahan (hlm. 99-110). London: Sage.
EKVALL, G., & ARVONEN, J. (1984). Gaya kepemimpinan dan iklim organisasi untuk kreativitas:
Beberapa temuan di satu perusahaan . Stockholm: Dewan Swedia untuk Manajemen dan Kehidupan Kerja
Masalah.
EKVALL, G., & RYHAMMER, L. (1998). Gaya kepemimpinan, iklim sosial dan hasil organisasi: A
belajar di perguruan tinggi universitas Swedia. Manajemen Kreativitas dan Inovasi, 7, 126–130.
EKVALL, G., & RYHAMMER, L. (1999). Iklim kreatif: Penentu dan pengaruhnya di Swedia
Universitas. Jurnal Penelitian Kreativitas, 12, 303-310.
ELLIS, PD (2010). Panduan penting untuk efek ukuran: Pengantar kekuatan statistik, meta
analisis, dan interpretasi hasil penelitian. Cambridge: Cambridge University Press.
ELENKOV, DS, & MANEV, IM (2009). Efek kepemimpinan ekspatriat senior pada inovasi dan
peran kecerdasan budaya. Jurnal Dunia Bisnis , 44 , 357-369.
ERICKSON, D. (2010). Iklim untuk kreativitas keperawatan dan pengambilan risiko: Lingkungan magnet
versus lingkungan non-magnet (disertasi doktor yang tidak dipublikasikan). Universitas Capella,
Minneapolis, MN.
FIRENZE, RJ (1998). Studi strategi peningkatan kinerja manufaktur dan layanan
organisasi. Indianapolis, IN: Pusat ILMC untuk Keunggulan Manufaktur dan Layanan.
FLORIDA, R. (2002). Munculnya kelas kreatif. New York: Buku Dasar.
GARCIA-MORALES, VJ, LLORENS-MONTES, FJ, & VERDÚ-JOVER, AJ (2006). Anteseden dan
konsekuensi dari inovasi organisasi dan pembelajaran organisasi dalam kewirausahaan. Industri
Manajemen dan Sistem Data, 106, 21-42.
GEORGE, JM (1990). Kepribadian: Pengaruhnya dan perilaku dalam kelompok. Jurnal Psikologi Terapan , 75,
107–116.
GILSON, LL (2008). Mengapa harus kreatif: Tinjauan tentang hasil praktis yang terkait dengan kreativitas di
tingkat individu, kelompok dan organisasi. Dalam J. Zhou & CE Shalley (Eds.), Buku Pegangan dari
kreativitas organisasi (hlm. 303-322). New York: Erlbaum.
GLISSON, C., & JAMES, LR (2002). Efek lintas budaya dan iklim dalam pelayanan manusia
tim. Jurnal Perilaku Organisasi, 23, 767-794.
GOPALAKRISHNAN, S. (2000). Mengungkap hubungan antara dimensi inovasi dan organisasi
kinerja. Jurnal Penelitian Manajemen Teknologi Tinggi, 11, 137–153.
GUMUSLUOGLU, L., & ILSEV, A. (2007). Kepemimpinan transformasional, kreativitas, dan organisasi
inovasi. Jurnal Penelitian Bisnis, 62, 461-473.
HAYS, WL (1981). Statistik. New York: Rinehart dan Winston.
HOSSEINI, HK, AZAR, A., & ROSTAMY, AA (2003). Peran intervensi dari iklim inovatif: A
studi tentang manajer menengah dalam organisasi manufaktur di Iran. Tinjauan Organisasi Publik: A
Global Journal, 3, 151-170.
HOWELL, JM, & BOIES K. (2004). Juara inovasi teknologi: Pengaruh kontekstual
pengetahuan, orientasi peran, generasi gagasan, dan promosi gagasan tentang kemunculan juara. Itu
Kuartal Kepemimpinan, 15 , 123-143.
HSU, ML, & KIPAS, HL. (2010). Iklim inovasi organisasi dan hasil kreatif: Menjelajahi
efek moderat dari tekanan waktu. Jurnal Penelitian Kreativitas, 22, 378-386.
HUNTER, ST, BEDELL, KF, & MUMFORD, MD (2007). Iklim untuk kreativitas: Tinjauan kuantitatif.
Jurnal Penelitian Kreativitas, 19, 69-90.
HUNTER, ST, BEDELL-AVERS, KE, & MUMFORD, MD (2007). Studi kepemimpinan yang khas:
Asumsi, implikasi, dan solusi potensial. Kuartal Kepemimpinan, 18, 435-446.
183
Halaman 24
IBM (2010). Memanfaatkan kompleksitas: Wawasan dari studi chief executive officer global. Somers,
NY: Layanan Bisnis Global IBM.
IRWIN, JG, HOFFMAN, JJ, & LAMONT, BT (1998). Efek dari akuisisi teknologi
inovasi pada kinerja organisasi: Pandangan berbasis sumber daya. Jurnal Teknik dan
Manajemen Teknologi, 15 , 25-54.
ISAKSEN, SG (2007a). Kuesioner Situasi Outlook: Menilai konteks untuk perubahan.
Laporan Psikologis, 100 , 455-466.
ISAKSEN, SG (2007b). Iklim untuk transformasi: Pelajaran untuk para pemimpin. Kreativitas dan Inovasi
Manajemen, 16, 3-15 .
ISAKSEN, SG, & EKVALL, G., (dengan kontribusi dari AKKERMANS, H., WILSON, GV, & GAULIN, J.
P.) (2007). Menilai konteks Anda untuk perubahan: Manual teknis untuk SOQ (2nd ed). Kebun
Park, NY: The Creative Problem Solving Group, Inc.
ISAKSEN, SG, & EKVALL, G. (2010). Mengelola untuk inovasi: Dua wajah ketegangan dalam kreatif
iklim. Manajemen Kreativitas dan Inovasi, 19, 73-88.
ISAKSEN, SG, & LAUER, KJ (2001). Validitas konvergen Situasional Outlook Questionnaire:
Tingkat diskriminasi dukungan yang dirasakan untuk kreativitas. Jurnal Psikologi Amerika Utara,
3 , 31-40.
ISAKSEN, SG, & LAUER, KJ (2002). Iklim untuk kreativitas dan perubahan dalam tim. Kreativitas dan
Jurnal Manajemen Inovasi, 11, 74-86.
ISAKSEN, SG, & TIDD, J. (2006). Memenuhi tantangan inovasi: Kepemimpinan untuk transformasi
dan pertumbuhan . Chichester, Inggris: Wiley.
ISAKSEN, SG, & TREFFINGER, DJ (2004). Merayakan 50 tahun praktik reflektif: Versi dari
pemecahan masalah kreatif. Jurnal Perilaku Kreatif, 38, 75-101.
ISAKSEN, SG, LAUER, KJ, & EKVALL, G. (1999). Kuesioner Situasi Situasional: Ukuran
iklim untuk kreativitas dan perubahan. Laporan Psikologis, 85, 665-674.
ISAKSEN, SG, LAUER, KJ, EKVALL, G., & BRITZ, A. (2001). Persepsi iklim terbaik dan terburuk
untuk kreativitas: Bukti validasi awal untuk Kuesioner Situasi Situasional. Kreativitas
Jurnal Penelitian, 13 , 171–84.
JAMES, LR, CHOI, CC, KO, CE, M C NEIL, PK, MINTON, MK, WRIGHT, MA, & KIM, K. (2007).
Iklim organisasi dan psikologis: Tinjauan teori dan penelitian. Jurnal Eropa
Psikologi Organisasi dan Pekerjaan, 17, 5-32.
JAMES, LR, DEMAREE, RG, & WOLF, G. (1984). Memperkirakan reliabilitas antar penilai dalam grup dengan
dan tanpa bias respon. Jurnal Psikologi Terapan, 68, 85-98.
JAMES, LR, DEMAREE, RG, & WOLF, G. (1993). r wg : Penilaian antar kelompok penilai dalam kelompok
persetujuan. Jurnal Psikologi Terapan, 78 , 306–309.
JAMES, LR, JAMES, LA, & ASHE, DK (1990). Arti organisasi: Peran kognisi
dan nilai-nilai. Dalam B. Schneider (Ed.), Iklim dan budaya organisasi (hal. 40-84). San Fransisco:
Jossey-Bass.
JANSEN, JJ, VAN DEN BOSCH, FA, & VOLBERDA, HW (2006). Inovasi eksplorasi, eksploitatif
inovasi, dan kinerja: Efek anteseden organisasi dan moderator lingkungan.
Ilmu Manajemen, 52, 1661-1674.
JOYCE, WF, & SLOCUM, JW (1984). Iklim kolektif: Perjanjian sebagai dasar untuk mendefinisikan agregat
iklim dalam organisasi. The Academy of Management Journal, 27, 721-742.
HAKIM, TA, & DE BONO, JE (2000). Model lima faktor kepribadian dan kepemimpinan transformasional.
Jurnal Psikologi Terapan, 85, 7 51-765.
JUNG, DI (2001). Kepemimpinan transformasional dan transaksional dan pengaruhnya terhadap kreativitas dalam kelompok.
Jurnal Penelitian Kreativitas, 13 , 185–197.
JUNG, DI, CHOW, C., & WU, A. (2003). Peran kepemimpinan transformasional dalam meningkatkan
inovasi organisasi: Hipotesis dan beberapa temuan awal. Kuartal Kepemimpinan,
14, 525-544.
184
Halaman 25
JUNG, D., WU, A., & CHOW, CW (2008). Menuju memahami efek langsung dan tidak langsung dari
Kepemimpinan transformasional CEO pada inovasi perusahaan. Kuartal Kepemimpinan, 19, 582-594.
KAZAMA, S., FOSTER, J., HEBL, M., WEST, M., & DAWSON, J. (2002). Iklim yang berdampak bagi
inovasi: Bisakah CEO membuat perbedaan? Makalah yang dipresentasikan pada Konferensi Tahunan ke 17
Masyarakat untuk Psikologi Industri dan Organisasi, Toronto, Kanada.
KELLEY, T., & LITTMAN, J. (2005). Sepuluh wajah inovasi: strategi IDEO untuk mengalahkan
advokat iblis & mendorong kreativitas di seluruh organisasi Anda. New York: Mata Uang
Doubleday.
KOENE, BAS, VOGELAAR, ALW, & SOETERS, JL (2002). Efek kepemimpinan pada organisasi
iklim dan kinerja keuangan: Efek kepemimpinan lokal dalam organisasi rantai . Kepemimpinan
Kuartalan, 13, 193-215.
KOUZES, JM, & POSNER, BZ (1987). Tantangan kepemimpinan: Cara mendapatkan hal-hal luar biasa
dilakukan dalam organisasi. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
KOZLOWSKI, SWJ, & DOHERTY ML (1989). Integrasi iklim dan kepemimpinan: Pemeriksaan
masalah yang diabaikan. Jurnal Psikologi Terapan , 74, 546-553.
KOZLOWSKI, SWJ, & HATTRUP, K. (1992). Ketidaksepakatan tentang kesepakatan dalam kelompok:
Mengurai masalah konsistensi versus konsensus. Jurnal Psikologi Terapan, 77 ,
161–167.
KUENZI, M., & SCHMINKE, M. (2009). Menyatukan fragmen ke dalam lensa: Ulasan, kritik, dan
agenda penelitian yang diusulkan untuk literatur iklim kerja organisasi. Jurnal Manajemen,
35, 634-717.
LEWIN, K., LIPPIT, R., & WHITE, RK (1939). Pola perilaku agresif dalam eksperimen dibuat
iklim sosial. Jurnal Psikologi Sosial, 10, 271-301
LITWIN, GH, & STRINGER, RA (1968). Motivasi dan iklim organisasi . Boston, MA: Harvard
Press Universitas.
M AC KINNON, DP, & DWYER, JH (1993). Memperkirakan efek yang dimediasi dalam studi pencegahan. Evaluasi
Ulas, 17, 144–158.
MALHOTRA, NK, KIM, SS, & PATIL, A. (2006). Varians metode umum dalam penelitian IS: Perbandingan
pendekatan alternatif dan analisis ulang penelitian masa lalu. Ilmu Manajemen, 52 (12), 1865-
1883.
MATHISEN, GE, & EINARSEN, S. (2004). Tinjauan instrumen yang menilai kreatif dan inovatif
lingkungan dalam organisasi. Jurnal Penelitian Kreativitas, 16, 119-140.
MATHISEN, GE, MYKLETUN, RJ, & EINARSEN, S. (2007). Hubungan antar pemimpin
kreativitas, iklim kerja dan kreativitas organisasi. Makalah disajikan di asosiasi Eropa
untuk konferensi kreativitas dan inovasi, Kopenhagen, Denmark.
M C DONOUGH E. (1993). Pengembangan produk baru yang lebih cepat, mengintegrasikan efek teknologi dan
karakteristik pemimpin dan tim proyek. Jurnal Manajemen Inovasi Produk, 10 ,
241-250.
MUMFORD, MD, & GUSTAFSON, SB (1988). Sindrom kreativitas: Integrasi, aplikasi, dan
inovasi. Buletin Psikologis , 103, 27-43.
MUMFORD, MD, & LICUANAN, B. (2004). Memimpin untuk inovasi: Kesimpulan, masalah, dan arah.
Kuartal Kepemimpinan, 15, 163-171.
MUMFORD, MD, SCOTT, GM, GADDIS, B., & STRANGE, JM (2002). Memimpin orang-orang kreatif,
Menguasai keahlian dan hubungan. Kuartal Kepemimpinan, 13, 705-750.
NORBERGH, KG, SANDMAN, PO, & ASPLUN, K. (2002). Hubungan antar organisasi
iklim dan isi kehidupan sehari-hari bagi penderita demensia yang tinggal dalam kelompok tempat tinggal. Jurnal dari
Perawatan Klinis, 11 , 237-246.
NYSTRÖM, H. (1990). Inovasi organisasi. Di MA West & JL Farr (Eds.), Inovasi dan
kreativitas di tempat kerja (hlm. 143-161) . New York: Wiley.
OLEJNIK, S., & ALGINA, J. (2003) Statistik kuadrat umum eta dan omega: Ukuran ukuran efek
untuk beberapa desain penelitian umum. Metode Psikologis, 8, 434-447.
185
Halaman 26
PATTERSON, M., PAYNE, R., & WEST, M. (1996). Iklim kolektif: Tes sosio-psikologis mereka
makna. Jurnal Jurnal Manajemen, 39, 1675-1691.
PETTIGREW, AM (1990). Iklim dan budaya organisasi: Dua gagasan mencari peran. Dalam B.
Schneider (Ed.), Iklim dan budaya organisasi (hlm. 413-433). San Francisco: Jossey-Bass.
PIERCE, CA, BLOCK, RA, & AGUINIS, H. (2004). Catatan peringatan tentang pelaporan nilai eta-squared
dari desain multifactor ANOVA. Pengukuran Pendidikan dan Psikologis, 64, 916-924.
PODSAKOFF, PM, M AC KENZIE, SB, LEE, YJ., & PODSAKOFF, NP (2003). Bias metode umum
dalam penelitian perilaku: Tinjauan kritis literatur dan solusi yang direkomendasikan. Jurnal dari
Psikologi Terapan, 88, 879-903.
PORTER, J. (2010). Tinjau Kuesioner Situasi Outlook. Di RA Spies, JF Carlson, & KF
Geisinger (Eds.), Buku Tahunan Pengukuran Kedelapan Belas (hal. 546-548). Lincoln, NE:
University of Nebraska Press.
PREACHER, KJ, & LEONARDELLI, GJ (Maret, 2001). Perhitungan untuk Tes Sobel: Interaktif
alat perhitungan untuk tes mediasi. Diperoleh Agustus 2008, dari http://people.ku.edu/~preacher/
sobel / sobel.htm
PUCCIO, GJ, TREFFINGER, DJ, & TALBOT, RJ (1995). Pemeriksaan hubungan eksplorasi
antara gaya kreativitas dan produk kreatif. Jurnal Penelitian Kreativitas, 8, 157-172.
RASULZADA, F., & DACKERT, I. (2009). Kreativitas dan inovasi organisasi dalam kaitannya dengan
kesejahteraan psikologis dan faktor organisasi. Jurnal Penelitian Kreativitas, 21, 191-198.
REITER-PALMON, R., & ILLIES, JJ (2004). Kepemimpinan dan kreativitas: Memahami kepemimpinan dari a
perspektif pemecahan masalah yang kreatif. Kuartal Kepemimpinan, 15 , 55-77.
RYHAMMER, L. (1996). Funktion kreatif, rekept-genetisk rekonstruktion dan organisatoriska
forutsattningar untuk kreativ verksamhet . Lund, Swedia: Lund University Press.
SAMPLE, J. (2010). Tinjau Kuesioner Situasi Outlook. Di RA Spies, JF Carlson, & KF
Geisinger (Eds.), Buku Tahunan Pengukuran Kedelapan Belas (hal. 548-550). Lincoln, NE:
University of Nebraska Press.
SARROS, JC, COOPER, BK, & SANTORA, JC (2008). Membangun iklim untuk inovasi melalui
kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi . Jurnal Kepemimpinan dan Organisasi
Studi, 15, 145-158.
SCHEIN, E. (2004). Budaya dan kepemimpinan organisasi (edisi ke-4). San Francisco: Jossey Bass.
SCHMIDT, FL AND HUNTER, JE (1989). Koefisien reliabilitas antar penilai tidak dapat dihitung kapan
hanya satu stimulus yang dinilai. Jurnal Psikologi Terapan, 74, 368-370.
SCHNEIDER, B., & GUNNARSON, S. (1991). Iklim dan budaya organisasi: Psikologi
tempat kerja. Dalam JW Jones, BD Steffy, & DW Bray (Eds.), Menerapkan Psikologi dalam Bisnis (hal.
542-551). Lexington, MA: Lexington Books.
SCHNEIDER, B., SINGKAT, AP, & GUZZO, RA (1996). Menciptakan iklim dan budaya yang berkelanjutan
perubahan organisasi. Dinamika Organisasi, 24 , 7-19.
SCHROUT, PE, & BOLGER, N. (2002). Mediasi dalam studi eksperimental dan non-eksperimental: Baru
prosedur dan rekomendasi. Metode Psikologis, 7, 422-445.
SCHROUT, PE, & FLEISS, J L. (1979). Korelasi intraclass: Penggunaan dalam menilai keandalan penilai.
Buletin Psikologis, 86, 420-428.
SCOTT, SG, & BRUCE, RA (1994). Penentu perilaku inovatif: Model jalur individu
inovasi di tempat kerja. Jurnal Jurnal Manajemen, 137 , 580-607.
SHALLEY, CE, & GILSON, LL (2004). Apa yang perlu diketahui pemimpin: Tinjauan sosial dan kontekstual
faktor yang dapat menumbuhkan atau menghambat kreativitas. Kuartal Kepemimpinan , 15, 33-53.
SHEEHAN, KB (2006). Tingkat respons survei email: Tinjauan. Jurnal Komputer Dimediasi
Komunikasi, 6, 1-14.
S, LUSARCZYK, A. (2005). S , rodowisko pracy I cechy indywidualne pracownika jako wyznaczniki
dua , rczos , ci w organizacji (tidak diterbitkan disertasi doktor). Uniwersytet Jagiellon, ski, Krako, w,
Polandia.
186
Halaman 27
TALBOT, R., COOPER, C., & BARROW, S. (1992). Kreativitas dan stres. Kreativitas dan Inovasi
Manajemen, 1 , 183-193.
THAMAIN HJ (1990). Mengelola upaya tim teknologi menuju kesuksesan produk. Jurnal Produk
Manajemen Inovasi, 7, 5-18.
THAMAIN HJ (1996). Mengelola upaya tim mandiri menuju hasil inovatif. Teknik
Jurnal Manajemen, 8 , 31-39.
THAMAIN HJ (2003). Mengelola tim R&D yang inovatif. Manajemen Litbang, 33 , 297-311.
KOMITE PENASIHAT TENTANG INOVASI PENGUKURAN DALAM EKONOMI ABAD KE-21.
(2008). Pengukuran Inovasi: Melacak Keadaan Inovasi dalam Ekonomi Amerika.
Washington, DC: Departemen Perdagangan AS.
TIDD, J. (2001). Manajemen inovasi dalam konteks: Lingkungan, organisasi dan kinerja.
Ulasan International Journal of Management, 3, 169-183.
TIERNEY, P., & FARMER, SM (2004). Proses Pygmalion dan kreativitas karyawan. Jurnal dari
Manajemen, 30, 413-432.
TURNIPSEED, D. (1994). Hubungan antara lingkungan sosial organisasi dan iklim
untuk inovasi dan kreativitas. Manajemen Kreativitas dan Inovasi, 3 , 184-195.
TUSHMAN, ML, & O'REILLY CA (1997). Menang melalui inovasi: Panduan praktis untuk memimpin
perubahan dan pembaruan organisasi. Boston: Harvard Business School Press.
PERSATUAN NEGARA-NEGARA. (2008). Laporan ekonomi kreatif 2008: Tantangan menilai materi iklan
ekonomi: menuju pembuatan kebijakan informasi. New York: Konferensi PBB tentang Perdagangan dan
Pembangunan & Program Pengembangan PBB.
VINCENT, LH, BHARADWAJ SG, & CHALLAGALLA GN (2004). Apakah inovasi memediasi perusahaan
kinerja? Sebuah meta-analisis dari determinan dan konsekuensi dari inovasi organisasi
(Kertas kerja yang tidak diterbitkan). Atlanta, GA: Institut Teknologi Georgia.
VROOM, VH, & JAGO, A., G. (2007). Peran situasi dalam kepemimpinan. Psikolog Amerika,
62 , 17-24.
WEST, MA (2002). Air mancur berkilau atau kolam yang mandek: Model kreativitas dan kreativitas yang integratif
implementasi inovasi dalam kelompok kerja. Psikologi Terapan: Ulasan Internasional, 51 ,
355-387.
BARAT, MA, BORRILL, CS, DAWSON, JF, BRODBECK, F., SHAPIRO, DA, & HOWARD B. (2003).
Kejelasan kepemimpinan dan inovasi tim dalam perawatan kesehatan. Kuartal Kepemimpinan, 14 , 393-410.
WOODMAN, RA, SAWYER, JE, & GRIFFIN, RW (1993). Menuju teori kreativitas organisasi.
Academy of Management Review, 18 , 293–321.
ZHOU, J., & SHALLEY, CE (Eds.) (2008). Buku pegangan kreativitas organisasi. New York: Erlbaum.
ZOHAR, D. (2000). Model iklim keselamatan tingkat kelompok: Menguji pengaruh iklim kelompok terhadap mikro
kecelakaan dalam pekerjaan manufaktur. Jurnal Psikologi Terapan , 85, 587-596.
Scott G. Isaksen, Profesor II, Fakultas Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, Bisnis Norwegia
Sekolah - Bergen; sgiaway@cpsb.com
Hans J. Akkermans, Associate, The Creative Problem Solving Group, Inc; hans.akkermans@gmail.com
UCAPAN TERIMA KASIH

Para penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada Wouter Aerts dan Erik Isaksen atas bantuan mereka dalam penelitian ini.
187

Iklim Kreatif - Tuas Kepemimpinan Untuk Inovasi PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Iklim Kreatif - Tuas Kepemimpinan Untuk Inovasi PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

4/8/2020 Iklim Kreatif: Tuas Kepemimpinan untuk Inovasi

161 Volume 45 Nomor 3 Triwulan Ketiga 2011

Iklim Kreatif: Tuas Kepemimpinan untuk Inovasi

Komite Penasihat untuk Mengukur Inovasi dalam Ekonomi Abad 21

Meskipun beberapa kekhawatiran beralasan tentang keadaan umum empiris

Jurnal Perilaku Kreatif

PEMIMPIN MEMPENGARUHI INOVASI

Iklim Kreatif: Tuas Kepemimpinan untuk Inovasi

pemodelan peran, merangsang difusi pengetahuan, memberikan visi, menunjukkan

Jurnal Perilaku Kreatif

adalah melalui menciptakan iklim yang mendorong kreativitas dan implementasi

PERAN IKLIM DALAM INOVASI

Iklim Kreatif: Tuas Kepemimpinan untuk Inovasi

membedakan secara signifikan inovasi dari organisasi yang mandek (jumlah

Secara keseluruhan, studi ini menunjukkan bahwa iklim yang memfasilitasi

Jurnal Perilaku Kreatif

IKLIM MEMPENGARUHI IKLIM

gaya kepemimpinan dari organisasi itu.

Iklim Kreatif: Tuas Kepemimpinan untuk Inovasi

kepemimpinan, sangat terkait dengan iklim organisasi untuk inovasi. Jung

Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan manajer puncak bisa

Jurnal Perilaku Kreatif

Iklim Kreatif: Tuas Kepemimpinan untuk Inovasi

presiden / direktur / mitra, 4% terlibat dalam peran manajemen senior lainnya,

Jurnal Perilaku Kreatif

TABEL 1. Dimensi Iklim Kreatif: Deskripsi dan Reliabilitas.

Tantangan / Tingkat keterlibatan orang sehari-hari

Iklim Kreatif: Tuas Kepemimpinan untuk Inovasi

SOQ telah menunjukkan hubungan positif dengan sejumlah variabel hasil

Jurnal Perilaku Kreatif

Jenis pertanyaan ini telah berhasil diterapkan sebagai variabel penyortiran

MEJA 2. Statistik dan Korelasi Deskriptif (N = 140).

SOQ r dengan r dengan r dengan

Iklim Kreatif: Tuas Kepemimpinan untuk Inovasi

Untuk menyelidiki apakah dirasakan efektivitas kemampuan pemimpin untuk mendukung

TABEL 3. Analisis Varians - dimensi SOQ dan Kepemimpinan dalam Dukungan

Kepemimpinan Dalam Mendukung Inovasi

Jurnal Perilaku Kreatif

Uji F univariat (ANOVA) kemudian dilakukan di antara keempat LSI

Iklim Kreatif: Tuas Kepemimpinan untuk Inovasi

Tantangan/ .770 0,905 0,928 0,970

Jurnal Perilaku Kreatif

Akhirnya, teknik statistik yang sama diterapkan untuk menyelidiki

TABEL 5. Analisis Varians - dimensi SOQ dan Inovasi Omnibus.

Tantangan/ 0,697 0,898 0,926 0,964

Iklim Kreatif: Tuas Kepemimpinan untuk Inovasi

Dengan memeriksa perbedaan persepsi bersama tentang iklim kreatif

Jurnal Perilaku Kreatif

Kepemimpinan di r = .668 Dirasakan r = .602 Proksimal

Iklim Kreatif: Tuas Kepemimpinan untuk Inovasi

Analisis menunjukkan bahwa iklim organisasi sebagian memediasi hubungan tersebut.

Jurnal Perilaku Kreatif

inovasi omnibus. Iklim juga memediasi sebagian hubungan di antara keduanya

Iklim Kreatif: Tuas Kepemimpinan untuk Inovasi

Jurnal Perilaku Kreatif

Iklim Kreatif: Tuas Kepemimpinan untuk Inovasi

Jurnal Perilaku Kreatif

Iklim Kreatif: Tuas Kepemimpinan untuk Inovasi

Jurnal Perilaku Kreatif

UCAPAN TERIMA KASIH

Anda mungkin juga menyukai