Machine Translated by Google

Analisis dan Kebijakan Ekonomi 71 (2021) 645–659

Daftar isi tersedia di ScienceDirect

Analisis dan Kebijakan Ekonomi

beranda jurnal: www.elsevier.com/locate/eap

Analisis isu-isu kebijakan topikal

Kreativitas sebagai faktor pengembangan tersembunyi bagi

organisasi dan karyawan
Dimitrios Bousinakis, George Halkos
Keahlian

Laboratorium Riset Operasi, Departemen Ekonomi, Universitas Thessaly, Volos, Yunani

info artikel abstrak

Sejarah artikel: Kreativitas adalah faktor kunci yang berpengaruh yang berkontribusi pada pengembangan organisasi.
Diterima 31 Mei 2021 Kontribusi kreativitas memberikan banyak manfaat penting bagi organisasi dan karyawan: kepuasan
Diterima dalam bentuk revisi 1 Juli 2021 tinggi, ide-ide baru, tim yang kuat, peningkatan inovasi. Untuk mengeksplorasi kreativitas sebagai
Diterima 2 Juli 2021
faktor perkembangan tersembunyi, sampel acak dari 212 individu di sektor swasta dan publik
Tersedia online 7 Juli 2021
digunakan untuk mengumpulkan data primer. Regresi logit ditentukan untuk mengungkapkan peran
Kata kunci: kreativitas dalam pengembangan organisasi dan kepuasan kerja bagi karyawan. Kami menunjukkan
Kreativitas bahwa kreativitas adalah satu-satunya faktor pendorong yang mampu mengurangi stres dan mengarah
Kepuasan kerja pada kesuksesan dan perkembangan bersama dengan tingkat kepuasan yang tinggi.
Kebebasan bertindak Secara khusus, inisiatif pekerjaan, tekanan beban kerja, perubahan kreatif dan lembur terbukti sangat
Inovasi
mempengaruhi tingkat stres. Kreativitas kerja dan penggunaan keterampilan memiliki dampak yang
Pemanfaatan pengetahuan dan keterampilan
lebih tinggi pada kepuasan diikuti oleh jarak dari pekerjaan, kebebasan bertindak dan upah dan
manfaat lainnya. Selanjutnya, pelatihan kerja dan perubahan manajemen terbukti secara statistik tidak
signifikan. © 2021 Masyarakat Ekonomi Australia, Queensland. Diterbitkan oleh Elsevier BV Hak cipta
dilindungi undang-undang.

1. Perkenalan

Masalah yang harus dipecahkan oleh organisasi dan tantangan yang harus mereka atasi, memerlukan pendekatan yang berbeda
dari beberapa dekade terakhir. Mereka membutuhkan kemampuan, pengetahuan dan perilaku dari individu, kelompok dan
kepemimpinan untuk menerapkan strategi dan mencapai tujuan. Salah satu elemen terpenting bagi perkembangan dan evolusi
organisasi dan manusia adalah kreativitas. Ketika kita berbicara tentang kreativitas yang kita maksud adalah fungsi mental di mana
individu memanfaatkan pengetahuan, otak, keterampilan, fantasi, dan wawasan mereka. Karyawan mencoba dari dalam jaringan
fungsi ini untuk menemukan cara baru untuk mencapai tujuan dan menemukan cara baru untuk implementasi dan realisasi ide-ide
mereka. Ini dianggap sebagai pendekatan untuk pemecahan masalah dan pengambilan keputusan yang merupakan hasil dari
inspirasi asli (Zavlanos, 1999). Pendekatan untuk pengambilan keputusan atau pemecahan masalah ini disebut kreativitas.
Wallas (1926) berpendapat bahwa proses kreatif terdiri dari empat tahap. Pada tahap pertama persiapan semua data yang
berkaitan dengan masalah dan semua elemen itu dimasukkan, seperti pengetahuan, keterampilan yang diperlukan, bahaya dan
pentingnya keberhasilan atau kegagalan. Ini adalah tahap penting karena terdiri dari dasar untuk menemukan solusi dan ide-ide
baru. Pada tahap kedua inkubasi-pematangan, waktu dan usaha untuk mendukung ide-ide baru, pengetahuan dan operasi
digabungkan. Mungkin saja pada tahap ini berbagai solusi dicoba tanpa hasil — sehingga diperlukan beberapa bentuk pembaruan
atau relaksasi. Pada tahap ketiga iluminasi ide-ide baru diterapkan dan solusi dari masalah terjadi. Pada tahap terakhir dilakukan
verifikasi validasi kebenaran solusi. Pada tahap ini individu memeriksa penerapan visi mereka dan solusi baru mereka dan menilai
nilai dan kegunaan hasil.

Keahlian

Penulis yang sesuai.

Alamat email: halkos@econ.uth.gr (G.Halkos).

https://doi.org/10.1016/j.eap.2021.07.003
0313-5926/© 2021 Economic Society of Australia, Queensland. Diterbitkan oleh Elsevier BV Hak cipta dilindungi undang-undang.
Machine Translated by Google

D. Bousinakis dan G. Halkos Analisis dan Kebijakan Ekonomi 71 (2021) 645–659

Agar tetap bertahan dalam dunia yang berubah dengan cepat, organisasi harus memeriksa kembali struktur dan operasi mereka
dalam konteks teori tradisional (Williams dan Yang, 1999). Organisasi menghadapi kebutuhan akan adaptasi yang cepat terhadap
setiap perubahan yang mungkin terjadi. Sama halnya, ada kebutuhan yang berkembang bagi organisasi untuk menjadi lebih kompetitif.
Peningkatan daya saing dapat diwujudkan melalui inovasi dalam proses yang digunakan, produk yang dihasilkan dan layanan yang
diberikan (Puccio dan Cabra, 2010).
Inovasi biasanya dikaitkan dengan kreativitas (Williams dan Yang, 1999). Istilah ''kreativitas'' melibatkan produksi ide-ide orisinal
dan baru yang dapat digunakan untuk memberikan solusi. Implementasi ide-ide tersebut dapat didefinisikan sebagai inovasi (Rasulzada
dan Dackert, 2009). Kedua definisi ini menyoroti fakta bahwa kreativitas berfokus pada generasi ide, sedangkan inovasi berfokus pada
implementasi ide-ide ini. Dengan demikian, terungkap bahwa kreativitas mendahului inovasi (Anderson et al., 2014). Sejumlah studi
dalam literatur secara empiris menghubungkan kedua konsep ini dan memberikan bukti empiris bahwa kreativitas mengarah pada
inovasi dalam organisasi (Puccio dan Cabra, 2010).
Karena dinamika organisasi dan saling ketergantungan dengan lingkungan dan organisasi atau sistem lain, dua tahap lebih lanjut
dalam menjelaskan peran kreativitas dapat ditambahkan. Yang pertama adalah penolakan atau penerimaan suatu pendekatan baru
karena penerapannya akan menunjukkan apakah harus dilanjutkan atau tidak. Yang kedua adalah pengayaan data baru sedemikian
rupa sehingga memberikan jalan alternatif untuk mengatasi tantangan dan jika diperlukan, menunjukkan jalan menuju konsepsi
pendekatan yang sama sekali baru. Finke dkk. (1992) mengusulkan pemisahan yang berbeda dari proses kreativitas.
Mereka membedakan dua tahap — yaitu produktif dan eksplorasi. Tahap pertama meliputi contoh-contoh sebelumnya dan amandemen
atau modifikasi dari bentuk yang diinginkan. Pada tahap kedua kontrol operasi dan pemeriksaan pembatasan dan kemampuan
disertakan. Guilford (1950) mendukung pandangan bahwa kreativitas terdiri dari empat kemampuan yang harus dimiliki setiap individu:
kemudahan, fleksibilitas, orisinalitas, kompleksitas.
Blomberg dkk. (2017) mengidentifikasi serangkaian faktor yang dapat mempengaruhi kreativitas organisasi di mana dampaknya
positif atau negatif tergantung pada keadaan. Faktor-faktor tersebut antara lain tekanan waktu, sumber daya dan otonomi, keragaman
dan konflik, budaya organisasi dan nasional serta lingkungan hukum. Akibatnya, kasus yang berbeda memerlukan tindakan yang
berbeda dan dengan demikian penelitian lebih lanjut. Namun, penulis berpendapat bahwa beberapa faktor secara umum dapat
dianggap sebagai pendorong, seperti dukungan pengawasan, visi bersama dan rasa memiliki. Sebaliknya, struktur kaku, sikap negatif
dan tujuan individualistis telah diidentifikasi sebagai hambatan bagi kreativitas organisasi.
Sadi dan Al-Dubaisi (2008) dalam studi mereka tentang eksekutif pemasaran di Arab Saudi, meneliti enam faktor yang berkaitan
dengan karakteristik pribadi dan lingkungan yang dapat dianggap sebagai hambatan kreativitas. Mereka adalah kepercayaan diri,
kebutuhan akan kesesuaian, penggunaan abstrak, penggunaan analisis sistematis, pencapaian tugas dan lingkungan fisik. Para penulis
menemukan bahwa kepercayaan diri dan pencapaian tugas adalah hambatan paling penting bagi eksekutif Saudi dan menyarankan
penciptaan saluran komunikasi yang lebih kuat dan insentif motivasi untuk mengatasinya.
Di sini kita mengeksplorasi kreativitas sebagai faktor tersembunyi yang secara signifikan mempengaruhi organisasi dan karyawan.
Struktur makalah adalah sebagai berikut. Bagian 2 membahas kreativitas organisasi dan individu dan sejumlah isu terkait seperti iklim
manajerial di mana mereka beroperasi, kebebasan bertindak, kepemimpinan dan dinamika dalam organisasi.
Bagian 3 mengacu pada desain penelitian dan metodologi yang diusulkan. Bagian 4 menyajikan temuan empiris, sedangkan Bagian 5
kesimpulan makalah.

2. Kreativitas organisasi dan individu

Kreativitas organisasi telah didefinisikan oleh Woodman et al. (1993) sebagai ''penciptaan produk, layanan, ide, prosedur, atau
proses baru yang berharga dan berguna oleh individu yang bekerja bersama dalam sistem sosial yang kompleks''. Oleh karena itu,
mereka mendefinisikan kreativitas organisasi sebagai perilaku kreatif biasa dalam konteks organisasi dan mendukung gagasan bahwa,
untuk memahami konsep ini, penting untuk memahami sejumlah elemen kreativitas. Ini termasuk proses, produk, situasi pribadi dan
interaksi mereka (Woodman et al., 1993). Dengan kata lain, organisasi kreatif dapat didefinisikan ''. . . .sebagai badan usaha yang
sumber pendapatan utamanya berasal dari produksi ide-ide baru dan tepat untuk mengatasi masalah atau peluang klien yang
teridentifikasi'' (Andriopoulos, 2000).
Istilah kreativitas ketika digunakan dalam konteks bisnis tidak selalu terkait dengan individu tetapi, sebaliknya, dengan proses yang
digunakan dan keluaran yang dihasilkan dari organisasi (Moultrie dan Young, 2009). Oleh karena itu, kreativitas organisasi merupakan
konsep yang berbeda dengan kreativitas yang ditunjukkan individu di tempat kerja (Williams dan Yang, 1999). Di sisi lain, beberapa
penelitian berfokus pada karakteristik individu yang dapat mengarah pada kreativitas dalam organisasi, seperti kecerdasan, kepribadian,
dan kognisi. Juga diperiksa adalah lingkungan kerja dan iklim sosial, termasuk kepemimpinan, dukungan dan proses tim untuk
menentukan mana yang dapat mendorong kreativitas dan inovasi di tempat kerja (Lin dan Liu, 2012; West dan Sacramento, 2012).

Kreativitas organisasi ditemukan jauh lebih dari sekadar ide orisinal karena istilah tersebut mencakup seluruh kemajuan dan
tindakan organisasi (Giustiniano et al., 2016). Kreativitas juga dapat meningkatkan operasi dan efisiensi organisasi yang mengarah
pada kesuksesan pasar (Mostafa dan El-Masry, 2008), pertumbuhan, dan kinerja yang lebih baik (Mumford et al., 2012). Dengan cara
ini kreativitas organisasi dapat menambah nilai pada setiap produk atau layanan yang disediakan oleh suatu organisasi (Sadi dan Al-
Dubaisi, 2008). Selain itu, kreativitas organisasi dapat menghasilkan metode, produk, dan layanan baru yang menghasilkan kepuasan
pelanggan yang lebih tinggi. Kreativitas juga dapat memiliki dampak yang signifikan pada kesejahteraan karyawan, karena mengarah
pada pertumbuhan pribadi dan menghasilkan perasaan yang membuat orang menjadi lebih positif, optimis dan bahagia (Rasulzada dan Dackert, 2
Kreativitas organisasi telah dikaitkan dengan keberlanjutan. Ide orisinal dan cara berpikir yang berbeda biasanya diperlukan untuk
mencapai tujuan keberlanjutan dalam suatu organisasi (Kajzer Mitchell dan Walinga, 2017). Kreativitas,
646
Machine Translated by Google

D. Bousinakis dan G. Halkos Analisis dan Kebijakan Ekonomi 71 (2021) 645–659

dikombinasikan dengan pembelajaran organisasi dan peningkatan pengetahuan dapat membantu meninggalkan model lama yang telah
menyebabkan degradasi lingkungan dan sebagai gantinya memungkinkan untuk fokus pada promosi model baru yang mendorong keberlanjutan
(Lozano, 2014).
Untuk mengadopsi prosedur kreatif seperti itu, seorang individu harus memiliki dan mengoptimalkan beberapa karakteristik. Ini termasuk:

• pengetahuan tentang sektor tertentu

• pengetahuan tentang masalah dan keputusan terkait •
keinginan untuk memulai klasifikasi ulang dan ''pembilasan''
• kemampuan untuk menganalisis masalah dan memproses semua parameter dan perspektif dengan memanfaatkan semua kekuatan
dan dinamika (miliknya sendiri dan orang lain) •
kejujuran dengan memberitahukan konsekuensi yang mungkin dimiliki oleh yang baru dan berbeda •
toleransi terhadap pandangan yang berlawanan • kesabaran dalam proses mendukung proposal baru •
kemampuan untuk mengumpulkan, mensintesis, mengevaluasi, dan menerapkan pandangan, pengalaman,
pengetahuan dan pengamatan dari tim
anggota dan organisasi secara keseluruhan.

Namun, tim organisasi harus mengadopsi sejumlah strategi yang meliputi:

• mendukung dan mempromosikan

kreativitas. • pengumpulan informasi (data, pengetahuan, pengalaman dari individu dan sub-tim) •
Pengumpulan data tentang persaingan (dengan mempertimbangkan tindakan organisasi serupa yang berkaitan dengan masalah
kreativitas)
• mengidentifikasi motif untuk produksi ide-ide baru (prosedur baru, pendekatan baru) • perluasan
dan partisipasi substansial dalam proses pengambilan keputusan • Menumbuhkan persetujuan dan
dukungan manajerial untuk hal-hal kreativitas dalam teori dan praktik • Dorongan manajemen karyawan
untuk memperkaya keterampilan dan pengetahuan mereka peluang untuk perubahan • mengambil keuntungan dari
dinamisme individu • menghindari sentralisasi dan introversi • pergantian peran bila memungkinkan • menyediakan
ruang lingkup untuk kebebasan bertindak.

2.1. Kreativitas, kebebasan bertindak, dan cara untuk memperkuatnya

Yang terakhir dari daftar sebelas strategi di atas dipandang memainkan peran penting dan dalam pengembangan dan evolusi kreativitas.
Kebebasan bertindak dapat diartikan sebagai upaya untuk memperbesar tugas resmi seorang pegawai di luar wilayah tanggung jawabnya. Hal ini
juga dapat dicirikan sebagai upaya untuk mendesain ulang posisi karyawan untuk mendefinisikan kembali posisi dengan cara yang memberikan
otonomi dan tanggung jawab yang lebih besar. Elemen penting di sini adalah pengurangan pengawasan, penekanan pada hasil dan kebebasan
total untuk memilih cara untuk mencapai tujuan.
Hal ini berguna untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang membantu kreativitas dan kebebasan bertindak di mana kelompok karyawan melakukan
untuk memulai dan menyelesaikan sebuah proyek. Misalnya, menugaskan karyawan ke berbagai tugas biasanya mengurangi monoton,
meningkatkan minat, meningkatkan pentingnya pekerjaan bagi karyawan dan menambah kemampuan dan pengalaman mereka.
Penciptaan hubungan dengan penerima akhir layanan, produk atau proyek itu sendiri (walaupun mungkin tidak selalu memungkinkan) dapat
membantu menyelesaikan masalah di awal masalah dan mengarah pada pencarian solusi alternatif. Ini adalah bentuk umpan balik yang dapat
mengarah pada kepuasan yang lebih besar bagi penerima akhir dan karyawan, karena hubungan mereka memungkinkan mereka untuk lebih
menghargai pentingnya pekerjaan mereka secara lebih luas.
Bertujuan pada tingkat yang lebih besar dari otonomi dan tanggung jawab karyawan membutuhkan pengurangan kontrol. Dengan demikian,
karyawan yang ditugaskan untuk tugas yang berkaitan dengan mekanisme pengawasan dapat diberikan kebebasan yang lebih besar untuk
bertindak sesuai dengan pengetahuan mereka sendiri atau untuk mengidentifikasi kemungkinan masalah dan solusinya dengan otonomi tambahan.
Dalam kasus seperti itu, peningkatan produktivitas dan kepuasan dapat diharapkan. Ada berbagai jenis pekerjaan yang dapat mengarah pada
kebebasan bertindak yang lebih besar. Mereka termasuk jam kerja fleksibel yang berada dalam kerangka waktu yang memenuhi kebutuhan mereka
sendiri; kerja tim di mana dua atau lebih karyawan yang berkomunikasi satu sama lain dapat menemukan waktu untuk bertindak bersama secara
kreatif; pemindahan lokasi kerja ke tempat lain (yaitu rumah, luar ruangan, dll.) di mana karyawan menemukan kondisi yang lebih menguntungkan
untuk mengembangkan kreativitasnya.

2.2. Iklim kreativitas

Sejauh mana organisasi mendukung dan mendorong inovasi dan kreativitas biasanya didefinisikan sebagai iklim kreatif. Dalam sebuah
organisasi, iklim kreatif dapat tercermin dalam perilaku karyawan karena mereka didorong dan didukung untuk menjadi kreatif dan yang dapat
mengarah pada tingkat keterlibatan dan komitmen yang lebih tinggi (Rasulzada dan Dackert, 2009). Iklim kreatif dapat mempengaruhi banyak aspek
organisasi, termasuk pengambilan keputusan dan pemecahan masalah, perencanaan dan koordinasi, komunikasi dan motivasi (Ekvall dan
Ryhammar, 1999).

647
Machine Translated by Google

D. Bousinakis dan G. Halkos Analisis dan Kebijakan Ekonomi 71 (2021) 645–659

Ekvall (1996) mengidentifikasi sepuluh karakteristik iklim yang dapat menumbuhkan kreativitas, yaitu tantangan, kebebasan, dukungan ide,
kepercayaan dan keterbukaan, dinamisme, main-main, debat, konflik, pengambilan risiko dan waktu ide. Csikszentmihalyi dan Sawyer (2014) juga
berpendapat bahwa untuk meningkatkan kreativitas dalam suatu organisasi, penting bagi karyawan untuk didorong untuk mengembangkan dan
menggabungkan ide-ide dan tidak berfokus pada pemecahan masalah berdasarkan rasionalitas semata. Modal sosial dan dampaknya terhadap
kreativitas organisasi juga telah menjadi subyek dari berbagai penelitian, Chen et al. (2008) dan Sözbilir (2018) antara lain secara empiris menguji
dan mengkonfirmasi hipotesis bahwa modal sosial memiliki dampak positif terhadap kreativitas dalam suatu organisasi. Mereka merekomendasikan
bahwa itu harus menjadi faktor yang harus dipertimbangkan ketika sebuah organisasi ingin meningkatkan kreativitasnya. Untuk itu perlu ada
pemahaman tentang dinamika modal sosial dan penghapusan semua hambatan untuk perkembangannya. Liu (2013) menyelidiki dan menegaskan
bahwa berbagai aspek modal sosial, seperti interaksi sosial, kualitas hubungan dan ikatan jaringan berhubungan positif dengan kreativitas.

2.3. Kepemimpinan dan kreativitas

Peran kepemimpinan dalam pelepasan dinamika karyawan dan eksternalisasi produktivitas mereka sangat penting. Pemimpin suatu organisasi
harus mengadopsi taktik dan mengambil tindakan yang dapat mengarah pada penguatan kreativitas karyawan dan bukan pada melemahnya. Lebih
khusus lagi, manajemen perlu menerima bahwa keputusannya tidak selalu benar. Proyek besar membutuhkan sejumlah besar pengetahuan,
keterampilan, dan pengalaman yang tidak dapat ditemukan oleh satu orang pun. Oleh karena itu, mengakses pengetahuan kolektif dan kolaborasi
diperlukan.
Pengawas kelompok harus mampu mengenali ide-ide inovatif, berusaha untuk tidak mengklaimnya untuk diri mereka sendiri dan untuk
merangsang bawahan mereka dalam memulai ide dan bersikap responsif dan kreatif. Diperlukan penerimaan bahwa posisi dan peran bukanlah
elemen permanen, dan bahwa pengetahuan dan pengalaman tidak boleh dipagari sehingga orang lain tidak dapat memanfaatkannya.
Semua pendapat dan posisi harus didengar dan pandangan jujur karyawan dalam semua percakapan harus didorong.
Meritokrasi dan ketidakberpihakan harus berlaku di semua tingkatan.
Manajemen juga perlu menciptakan iklim di mana karyawan tidak takut bereksperimen. Kemungkinan kegagalan harus diterima sebagai bagian
integral dari proses kreatif dan tidak boleh menjadi penghalang bagi karyawan untuk mencoba ide-ide baru atau menerapkan pengetahuan dan
praktik baru.
Kreativitas erat kaitannya dengan perubahan. Manajemen tidak boleh takut – tetapi sebaliknya mengejar – perubahan yang berguna dan perlu.
Upayanya harus sedemikian rupa sehingga mengkorelasikan kebutuhan akan perubahan sedekat mungkin dengan kebutuhan pribadi karyawan itu
sendiri. Di mana karyawan menemukan bahwa perubahan hanya akan menguntungkan organisasi, bukan diri mereka sendiri, maka resistensi yang
lebih besar terhadap perubahan mungkin terjadi (Halkos dan Boussinakis, 2012).
Kreativitas dan kebebasan bertindak dapat memberikan manfaat besar baik bagi organisasi maupun individu. Manfaat tersebut adalah: karyawan
mengambil tanggung jawab yang lebih besar untuk konfrontasi yang tepat waktu dan tepat dari situasi sulit dan bermasalah; konfrontasi situasi
dalam periode di mana ada ketidakhadiran atau pengunduran diri karyawan. Dengan mengambil inisiatif seperti mempersiapkan dasar untuk
promosi karyawan ke tingkat manajemen yang lebih tinggi dan peningkatan kepuasan karyawan, produktivitas dapat ditingkatkan dalam suatu
organisasi. Di sisi lain, stres "buruk" dapat dihindari dengan memberikan kebebasan yang lebih besar kepada karyawan yang mengurangi tekanan
di tempat kerja dan membuat individu tersebut bertindak dengan cara yang mereka anggap sebagai cara terbaik. Demikian pula, peningkatan stres
"baik dan kreatif" dapat bertindak untuk meningkatkan kreativitas dan kepuasan karyawan dan membantu mencegah kebosanan dan kebosanan
kerja (Halkos dan Boussinakis, 2010).
Berbagai penelitian telah difokuskan pada identifikasi berbagai faktor yang dapat berdampak pada iklim kreatif dan kreativitas organisasi. Tiga
faktor utama yang telah diidentifikasi sebagai stimulator kreativitas - kapasitas teknologi, permintaan pasar dan gangguan lingkungan (Mumford et
al., 2012). Selain itu, karena transfer pengetahuan dan pertukaran informasi yang sukses telah terlihat mengarah pada tingkat kreativitas yang lebih
tinggi, berbagi informasi dan jaringan diidentifikasi sebagai faktor penting dalam pengembangan iklim kreatif dalam suatu organisasi (Sundgren et
al., 2005). • Kepemimpinan transformasional juga ditemukan untuk memfasilitasi kreativitas dan inovasi dalam suatu organisasi baik secara langsung
maupun tidak langsung (Hu et al., 2013). Sandvik dkk. (2015) mendukung gagasan bahwa perilaku kepemimpinan yang berorientasi relasional dan
berorientasi perubahan dapat membantu para pemimpin dalam mengembangkan iklim kreatif dalam organisasi. Secara khusus, karakteristik tim
manajemen puncak (TMT) telah ditemukan berdampak pada kreativitas organisasi: Yoon et al. (2016) mengklaim bahwa ukuran dan usia TMT
dapat memiliki pengaruh negatif terhadap kreativitas organisasi, sedangkan pengaruh positif diamati dari keragaman fungsional TMT. Mereka
menyarankan bahwa bisnis yang bertujuan untuk meningkatkan kreativitasnya harus mempertimbangkan karakteristik TMT.

Berfokus pada kasus usaha kecil dan menengah, CEO dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap karyawan, karena jumlah mereka
yang kecil dan tingkat hierarki yang rendah, sehingga berdampak pada kreativitas organisasi. Seperti yang disorot oleh Shin et al. (2013) karakteristik
pribadi seorang CEO, seperti orientasi pengembangan CEO, sebenarnya dapat meningkatkan kreativitas organisasi dalam UKM. Mereka mengklaim
bahwa pengaruh ini dimoderasi ketika sistem pembelajaran organisasi ada di mana pengaruh CEO pada kreativitas organisasi melemah karena
sistem pembelajaran organisasi menjadi lebih kuat.

648
Machine Translated by Google

D. Bousinakis dan G. Halkos Analisis dan Kebijakan Ekonomi 71 (2021) 645–659

2.4. Masalah yang dihadapi dalam mengembangkan kreativitas dan kebebasan bertindak

Seringkali, ada situasi yang tidak memungkinkan pengembangan kemampuan dan kreativitas seperti ketakutan akan kegagalan, pengaruh kritik dan
tekanan yang diberikan oleh kepemimpinan dan kelompok organisasi kepada karyawan. Isu-isu tersebut dapat secara serius mengikis kepercayaan
karyawan dalam mengadopsi perilaku inovatif dan kreatif. Selain itu, waktu yang terbuang dalam kegiatan sehari-hari karena kurangnya manajemen
waktu tidak memungkinkan kekuatan kreatif untuk tumbuh. Demikian pula, penerimaan definisi sempit tentang batas-batas peran pekerja dapat
melumpuhkan kreativitas. Selain itu, efek seperti itu dapat menjadi produk dari penolakan umum terhadap perubahan dan inovasi di semua tingkat
organisasi dari individu hingga kelompok. Hal ini dapat
menciptakan ketakutan akan perubahan status quo, dan perubahan posisi yang ditetapkan seseorang.
Sebuah kerangka sempit pengetahuan, kemampuan dan informasi dalam suatu organisasi yang terutama dipegang oleh supervisor dan bukan
bawahan mereka, dapat diabadikan dari kebutuhan yang dirasakan untuk mempertahankan posisi dan status kerja mereka. ini biasanya tidak
menghasilkan kebebasan bertindak dan menciptakan hambatan bagi pengembangan kreativitas. Demikian pula, pemblokiran dan keputusasaan
pengumpulan dan arus informasi yang bebas, dapat menghancurkan sumber kreativitas dalam suatu organisasi. Banyak bentuk informasi – bahkan jika
informasi diterima dengan baik dan meyakinkan – dapat membuat sistem organisasi tidak seimbang dan menciptakan lingkungan di mana perubahan
diperlukan. Manajemen inovasi, aktivitas dan pengetahuan yang buruk, dapat dicegah dari dalam dengan pertukaran pengetahuan yang luas. Artinya,
inovasi berkembang dari informasi, pengetahuan meningkat melalui hubungan dan kreativitas didorong dari sistem yang tidak stabil dan dari lingkungan
terbuka.

Terlepas dari kenyataan bahwa di tingkat internasional, ada indeks dan mekanisme yang diakui untuk mengukur daya saing dan inovasi, hal yang
sama tidak berlaku untuk kreativitas. Namun demikian, ada beberapa kemajuan dalam mengukur kreativitas dan memeringkat negara menurut pencapaian
kreativitas mereka (KEA dan European Affairs, 2006). Salah satu sistem pengukuran yang paling populer adalah indeks kreativitas yang dikembangkan
oleh Florida (2002). Indeks kompleks ini memberi peringkat negara-negara menurut tingkat teknologi, bakat, toleransi terhadap perubahan serta properti
teritorial mereka — atau dikenal sebagai 4 T (Florida, 2002).

Oleh karena itu jelaslah bahwa makna kreativitas berbeda dengan inovasi — yang sering membingungkan.
Kreativitas adalah tahap (situasi) dari mana inovasi dikembangkan, sedangkan inovasi adalah implementasi dari ide baru yang biasanya dikembangkan
dari pemikiran kreatif (Landry, 2009; UNCTAD, 2010). Kreativitas dapat dianggap sebagai turunan dari pemikiran produktif. Sebaliknya inovasi
membutuhkan pendekatan konvergen, kritis dan analitis, dan hanya ada jika mengatasi uji realitas untuk membuktikan kemanjurannya (Landry, 2009).

Sebuah upaya dilakukan oleh Konferensi Perserikatan Bangsa-Bangsa tentang Perdagangan dan Pembangunan (2010) untuk menunjukkan dengan
tepat jenis kreativitas yang menghasilkan empat jenis: artistik, keuangan, ilmiah, dan teknologi. Kreativitas artistik mencakup imajinasi dan kemampuan
untuk menciptakan ide-ide orisinal dan cara-cara baru untuk menafsirkan dunia. Hal ini diungkapkan melalui teks, suara dan gambar.
Kreativitas ilmiah mengasumsikan rasa ingin tahu dan keinginan untuk bereksperimen dan menciptakan koneksi baru untuk tujuan pemecahan masalah.
Kreativitas finansial adalah prosedur dinamis yang mengarah pada inovasi di bidang teknologi, praktik kewirausahaan, dan pemasaran. Hal ini terkait
erat dengan perolehan keunggulan kompetitif dalam suatu perekonomian. Dalam ketiga jenis kreativitas tersebut, pada tingkat yang lebih besar atau
lebih kecil, kreativitas teknologi termasuk (UNCTAD, 2021).

2.5. Teori chaos, kreativitas dan dinamikanya dalam organisasi

Organisasi kontemporer adalah sistem dinamis yang memiliki kemampuan kreatif yang signifikan. Mereka tidak boleh bingung dengan kreasi
mekanis yang mapan, melainkan dilihat sebagai struktur yang mudah berubah dengan fleksibilitas untuk organisasi
manuver.
Prigogine (1998) menunjukkan bahwa setiap sistem terbuka memiliki kemampuan untuk merespon perubahan dan ketidakteraturan, mereorganisasi
dirinya sendiri dan menciptakan tingkat organisasi yang lebih baik. Dengan demikian, ketidakteraturan menjadi alat yang berguna bagi perusahaan
dengan menyebabkan reorganisasi dan perubahan diri. Di antara pengamatan terhadap suatu keteraturan hubungan, definisi fenomena chaos
menunjukkan bahwa keteraturan dan chaos adalah dua situasi yang tidak saling eksklusif dan memang mengandung unsur-unsur satu sama lain. Sebuah
sistem kuat jika memasuki situasi yang kacau dan tidak dapat diprediksi – dan di mana ia telah bergerak melampaui batas yang biasa – tetapi di mana
batas-batas baru tersebut teratur dan dapat diprediksi. Jadi tanpa keterlibatan dua kekuatan keteraturan dan kekacauan, perubahan dan evolusi akan
terbukti sulit. Pertanyaan yang dapat diajukan kemudian, haruskah sebuah organisasi dihadapkan dengan sistem seperti itu?

Sebuah organisasi terdiri dari sistem individu dan pada saat yang sama merupakan bagian dari sistem lain. Keberadaan interaksi ini mengarah pada
pandangan di mana kompleksitas dan ketidakpastian organisasi terungkap. Pemimpin organisasi tidak dapat memprediksi atau mengontrol atau
memeriksa fakta acak yang terjadi di organisasi mereka yang mengarah ke sistem dinamis yang berkembang selama sistem komponen individu
berkembang. Lebih lanjut, dikatakan bahwa organisasi tidak dapat berkembang jika semua posisi personelnya permanen, di mana tanggung jawab
mereka tidak diperbarui, di mana jangkauan geografis organisasi dibekukan dan basis pelanggan telah ditentukan sebelumnya dan tidak berubah.
Ringkasnya, sebuah organisasi mengembangkan kemampuan untuk menyegarkan diri dan menciptakan diri sendiri karena ketidakteraturan dan
perubahan.
Untuk menanggapi lingkungan yang berubah, organisasi perlu mengatasi konservatisme, mengatur kembali manfaat untuk mencapai tingkat
kompleksitas yang lebih besar dan dengan demikian mengembangkan struktur baru untuk menghadapi kondisi baru ini. Jenis prosedur kacau seperti itu
dapat membawa hasil yang lebih baik daripada dari kontrol dan ketertiban yang ketat. Wheatley (2000) menunjukkan bahwa keseimbangan antara cara
manajemen yang teratur dan kacau tidak boleh menjadi tujuan organisasi karena mereka perlu

649
Machine Translated by Google

D. Bousinakis dan G. Halkos Analisis dan Kebijakan Ekonomi 71 (2021) 645–659

beroperasi sebagai sistem terbuka yang berkolaborasi dengan lingkungannya. Dengan sistem terbuka yang kami maksud adalah kemampuan
untuk memasukkan energi dari lingkungan dan mengekstraksi entropi (keseimbangan antara keseimbangan dan stabilitas). Untuk sistem stabil
yang tidak menyadari dan memasukkan perubahan lingkungan, entropi adalah nol. Selama sistem berubah dan berevolusi, entropi meningkat
dan menjadi indikasi evolusi dan jalannya sistem sesuai dengan jalannya peningkatan entropi. Sistem ini dapat tetap dalam bentuk ini atau
berkembang sebagai respons terhadap apa yang dibutuhkan lingkungan.
Itu tidak terbatas pada bentuk tertentu tetapi terstruktur sesuai dengan persyaratan lingkungan.
Selain kebebasan bertindak, faktor penting bagi organisasi adalah pengumpulan dan arus informasi yang bebas — mana pun yang dapat
membuat sistem tidak seimbang dan menciptakan kondisi untuk perubahan jika diperlukan. Biasanya, dalam organisasi di mana ada akses gratis
ke informasi, tingkat pengorganisasian diri yang lebih besar dari sistem tercapai. Dengan cara ini inovasi tumbuh dari informasi yang berasal dari
pengetahuan yang semakin banyak berasal dari dalam hubungan.
Dengan demikian, kreativitas diberi makan dari sistem yang tidak stabil dan lingkungan yang terbuka. Faktor penting lainnya dalam kreativitas
organisasi adalah pengetahuan diri. Organisasi yang diorganisir berdasarkan identitas mereka yang kuat, mungkin memiliki tingkat kemandirian
dan pengembangan yang lebih besar.
Faktor penting berikutnya untuk pengoperasian sistem kreatif adalah ko-evolusi yang melibatkan kerjasama dalam segala bentuknya.
Artinya, upaya individu dan tim dilakukan untuk memenuhi – dengan cara yang menyenangkan individu dan tim – kebutuhan orang lain dan
berkembang bersama. Hal ini berbeda dengan evolusi yang memerlukan kepuasan kebutuhan hanya individu yang terlibat dalam memenuhinya.
Kelly (1994), untuk menggambarkan proses ko-evolusi, menggunakan istilah co-learning dan co-teaching, karena para peserta saling mengajar
dan belajar secara bersamaan. Inilah sebabnya mengapa sangat penting bahwa pengetahuan diteruskan dari dan ke segala arah dalam sistem
dinamis yang rumit seperti organisasi.
Gambar 1 memberikan contoh.
Proses dan kegunaan pengembangan bersama bagian-bagian organisasi ditunjukkan oleh manfaat yang diperoleh dari pemahaman masing-
masing individu proses dari dalam. Hal ini ditunjukkan dengan simulasi teori permainan oleh Axelrod (1990). Penafsiran dan evolusi dilema
tahanan memberikan wawasan tentang pencapaian keuntungan dari semua bagian. Dan sementara permainan dari awal menunjukkan pilihan
yang jelas untuk non-kerja sama dalam dunia non-zero sum, di mana permainan sering diulang, apa yang dibutuhkan adalah kolaborasi semua
pemain sedemikian rupa seperti keberhasilan satu adalah prasyarat untuk keberhasilan yang lain.

Hanya dengan penggunaan pengetahuan dan pengajaran yang saling menguntungkan, interaktif dan kolaboratif, sistem atau organisasi dan
semua individu, melanjutkan dan berkembang. Oleh karena itu kami dapat menyatakan bahwa sistem kacau yang didasarkan pada pendekatan
dinamis sistemik memiliki dua karakteristik: mereka tidak dapat menunjukkan perilaku yang dapat diprediksi karena penyebab kecil dapat
menyebabkan hasil yang jauh lebih signifikan (yaitu, sistem non-linier sedang dimainkan) dan pengoperasian sistem. sistem ini berubah dari
waktu ke waktu karena mereka beroperasi secara dinamis.

2.6. kelas kreatif

Istilah kelas kreatif dikembangkan dari karya Richard Florida (2002). Menurut Florida kriteria untuk mengklasifikasikan orang sebagai
karyawan teknologi tinggi terkait dengan pilihan tempat tinggal mereka dan lebih didasarkan pada minat dan cara hidup mereka, dan bukan pada
pekerjaan mereka sendiri. Florida mendefinisikan kelas kreatif sebagai porsi angkatan kerja yang terus meningkat dengan studi pasca sarjana di
mana mereka telah mengembangkan pengetahuan dan keterampilan. Akibatnya mereka bekerja di posisi yang dibayar dengan baik (Florida,
2002, 2005).
Elemen terpenting dari teori Florida adalah keyakinan bahwa setiap individu adalah kreatif, artinya kreativitas dianggap olehnya sebagai
karakteristik manusia yang melekat (Florida, 2004, 2005). Dia mendukung teorinya dengan penelitian kualitatif dan statistik yang menunjukkan
bahwa keputusan dalam kaitannya dengan lokasi geografis tempat tinggal dan jalur profesional yang dipilih oleh individu berpendidikan tinggi
tidak dibuat dengan cara yang ditentukan oleh teori ekonomi arus utama. Artinya, satu teori adalah bahwa orang dipekerjakan dalam pekerjaan
di tempat di mana mereka berada. Namun, Florida menemukan pekerjaan sangat dipengaruhi oleh hal-hal yang berkaitan dengan cara hidup
seseorang dan preferensi untuk berbagai lokasi yang toleran terhadap cara hidup seperti itu (Florida, 2005).

Menurut Florida (2005) kelas kreatif menggabungkan kekuatan ekonomi baru yang telah menghasilkan munculnya bab kreatif masyarakat.
Perkembangan ini tidak mencerminkan teori human capital dan dapat menjadi dasar bagi fenomena pertumbuhan ekonomi daerah. Elemen
terpenting dari kelas kreatif seperti yang didefinisikan oleh Florida (2005) adalah produksi hal-hal baru, apakah itu ide dan pengetahuan atau
produk dan rencana. Kelas kreatif terdiri dari dua bagian, yang paling penting adalah inti kreatif pusat yang terdiri dari ilmuwan, mekanik, guru
universitas, penyair dan penulis prosa, seniman, aktor, desainer dan arsitek serta penulis, penerbit, peneliti, analis dan pemimpin opini lainnya.
Di luar inti kreatif pusat, profesional kreatif juga bekerja di spektrum yang luas dari industri pengetahuan intensif, seperti teknologi tinggi, jasa
keuangan, profesi hukum dan manajemen (Florida, 2002).

3. Desain penelitian dan metodologi yang diusulkan

Untuk menganalisis hubungan antara kreativitas dan berbagai faktor seperti stres, kepuasan, perubahan, dan tim, serta kebebasan bertindak,
kami melakukan penelitian dengan menggunakan sampel acak 212 individu yang bekerja di perusahaan swasta dan organisasi publik (tidak
termasuk organisasi nirlaba) di Yunani. Kerangka sampel kami adalah daftar semuanya

650
Machine Translated by Google

D. Bousinakis dan G. Halkos Analisis dan Kebijakan Ekonomi 71 (2021) 645–659

Gambar 1. Co-evolusi.

perusahaan yang beroperasi di seluruh negeri seperti yang disediakan oleh Foundation for Economic and Industrial Research
(FEIR). Tabel 1 menyajikan ringkasan informasi ini.
Untuk memilih sampel acak dan representatif, metode pengambilan sampel klaster dua tahap diadopsi. Artinya, pertama-
tama kita memilih unit primer dan kemudian, berdasarkan seleksi ini, unit sekunder dipilih. Pengambilan sampel klaster
mengharuskan pemisahan populasi menjadi kelompok elemen dengan setiap elemen milik hanya satu klaster. Artinya, pertama
kami menggunakan kerangka yang terdiri dari semua karyawan di sektor swasta dan publik di posisi tingkat menengah dan
tinggi dan kemudian, dengan menggunakan angka acak, sampel acak dari 29 perusahaan dipilih. Selanjutnya, sampel acak
dari masing-masing 29 cluster sampel dipilih.

3.1. Kuesioner

Tujuan dari kuesioner adalah untuk mengumpulkan informasi mengenai kreativitas dan hubungan dengan tingkat stres
dan kepuasan serta parameter terkait yang saling berhubungan dengan faktor-faktor ini. Variabel dipertimbangkan
651
Machine Translated by Google

D. Bousinakis dan G. Halkos Analisis dan Kebijakan Ekonomi 71 (2021) 645–659

Tabel 1
Bingkai sampel.
Sumber: FEIR 2008.

AA Sektor Kode Jumlah keseluruhan Jumlah keseluruhan sampel sampel

dari perusahaan dari karyawan perusahaan karyawan
1 Pertanian kehutanan & perikanan AB 01 211 2.517 2 9
2 Pertambangan dan penggalian AB 05 97 3.002 1 6
3 Manufaktur (makanan-minuman) C 10 989 46.917 2 5
4 Manufaktur (tembakau) C 12 4 62 1.776 1 2
5 Manufaktur (tekstil-kulit) C 19 251 1.536 1 3
6 Manufaktur (bahan kimia) C 24 1494 17.663 1 2
7 Konstruksi F 41–43 1014 24.881 2 19
8 Perdagangan besar dan eceran G 45–47 770 71.077 3 15
9 Penyewaan pedagang mobil G 50 105 20.282 2 11
10 Informasi dan Komunikasi J 58–63 22 29.473 2 10
11 Kegiatan keuangan & asuransi J 64–66 58.709 3 25
12 Kegiatan real estat L 68 1 15
13 Kegiatan persewaan dan persewaan N 77 1 13
14 Pendidikan hal 85 211 8.137 2 27
15 Kegiatan kesehatan Q 86 279 16.685 3 33
16 Kegiatan pelayanan lainnya S 94–96 1671 49.873 2 17
Total 7,992 370.375 29 212
Jumlah perusahaan swasta 21 8 164
Jumlah perusahaan publik 48

yang meliputi variabel sosial ekonomi (status perkawinan, pendapatan, tingkat pendidikan) dan variabel kualitatif lainnya (non-numerik)
seperti minat dalam kreativitas.
Sebuah studi percontohan dilakukan dengan melibatkan 11 karyawan (sekitar 5% dari sampel akhir) yang mengarah ke sejumlah kecil
modifikasi yang dilakukan sebelum memproduksi versi final. Pengambilan data dilakukan selama satu bulan (Juni 2019)
dan hanya melalui wawancara pribadi. Peserta menjawab sejumlah pernyataan menggunakan skala Likert 5 poin
dengan 1 untuk ''sangat sedikit'' dan 5 untuk ''sangat banyak''. Tabel 2 menyajikan frekuensi dan distribusi persentase
variabel penelitian.

3.2. Rumusan model ekonometrika yang diusulkan

Setelah mengkodekan variabel dasar dan jawaban yang sesuai dari orang yang diwawancarai, kami melanjutkan dengan pemeriksaan
karakteristik kreativitas berdasarkan variabel-variabel tersebut. Untuk variabel independen sejumlah proxy untuk kreativitas
dan unsur kreativitas digunakan. Variabel terikat pada model 1 berhubungan dengan stres kerja sedangkan pada model 2
model mereka terkait dengan kepuasan kerja. Dalam spesifikasi kami variabel dependen (Yi) adalah variabel dikotomis yang mengambil
nilai 1 dengan probabilitas dan nilai 0 dengan probabilitas 1-ÿ . 1 Dengan cara ini kami menciptakan probabilitas diskrit
distribusi formulir:
Yi 1Yi
Pr (Yi, i ) = Saya
(1) (1)
Lebih khusus lagi, fungsi kepadatan kumulatif logistik dalam fungsi kasus F memiliki bentuk dari regresi logistik.
Dapat dinyatakan sebagai

1 ex 1
kan

Saya
ÿ.

Pr (Yi = 1) = F (x iÿ) =
kan

= (x
kan

iÿ) = = (2)
x
ex ÿ. 1 + ex
kan kan kan

ÿ. ÿ.
1+e Saya

1+ Saya Saya

) dan Pr( Yi = 0 xi, ) = 1 F ( x )

kan kan

dengan Pr( Yi = 1xi, ) = F (x Saya Saya

dan E (Yi) = 1 F (x ) + 0 [ 1 F ( x )] = F (x )
kan kan kan

Saya Saya Saya

Bersama dengan estimasi parameter, kami menghitung rasio odds (OR) sebagai rasio probabilitas bahwa
variabel dependen akan terjadi (peristiwa E bahwa Y = 1) dibagi dengan probabilitas bahwa variabel dependen tidak akan terjadi
berlangsung (1- peristiwa E). Itu adalah:

Pra)
Peluang ( EX1, X2, . . ., Xn) = (3)
1 Pr ( E)
Dengan cara ini bentuk model logistik didefinisikan sebagai:

(4)
log [Pr(Y = 1)] = log [peluang (Y = 1)] = log [ Pr(Y
1=Pr1)( Y = 1)]

1
Untuk detail lebih lanjut tentang properti dan aplikasi regresi logit, lihat Halkos (2019, 2020a,b).

652
Machine Translated by Google

D. Bousinakis dan G. Halkos Analisis dan Kebijakan Ekonomi 71 (2021) 645–659

Gambar 2. Distribusi persentase kreativitas dan kepuasan.

4. Temuan empiris

Sebagaimana dicatat, untuk mengekstrak faktor-faktor dasar yang memengaruhi kreativitas organisasi dan karyawan, kami
melanjutkan penelitian (pada 2019) menggunakan sampel 212 orang yang menggunakan metodologi pengambilan sampel dua tahap.
Mereka yang menjadi sampel bekerja baik di sektor publik atau swasta. Untuk pengambilan sampel, digunakan basis data FEIR (2016).
Dengan bantuan tabel angka acak, organisasi dari sampel basis data dipilih setelah memberi nomor dalam urutan menaik. Informasi
dikumpulkan dengan melakukan wawancara pribadi. Mengingat kreativitas merupakan faktor dasar dalam kehidupan karyawan dan
terjalin dalam sifat manusia, dipandang logis untuk mencari manifestasinya dari dalam lingkungan kerja mereka.

4.1. Temuan dasar

Dalam hal signifikansi kreativitas dalam suatu organisasi, ditemukan bahwa 40% sampel menganggapnya sebagai faktor yang sangat
signifikan, 32,2% sangat signifikan, 17,6% sedang, 4,9% sedikit, 2,6% tidak ada, dan 0,5% tidak. tahu (Gbr. 2). Umumnya, kreativitas
untuk lebih dari 70% sampel dianggap berperan dalam pekerjaan karyawan dalam organisasi. Individu dalam sampel yang bekerja untuk
sektor publik memiliki pandangan yang berbeda tentang peran kreativitas dengan peran sektor swasta. Lebih khusus lagi, kreativitas
terlihat memiliki signifikansi yang lebih besar bagi individu di sektor publik. Kami juga menemukan bahwa ada saling ketergantungan
antara kepuasan kerja (terutama jika dikaitkan dengan bidang studi kami) dengan kreativitas. Hal ini dapat dikaitkan dengan asumsi
bahwa individu yang memiliki pekerjaan yang berkaitan dengan studi mereka memiliki alasan tambahan untuk menjadi kreatif.

Selain itu, lamanya jam kerja terbukti berhubungan dengan puas atau tidaknya karyawan dalam pekerjaan mereka yang pada
gilirannya berhubungan langsung dengan kreativitas (mereka yang menjawab bahwa mereka telah bekerja lebih dari jam resmi
menemukan pekerjaan mereka lebih kreatif atau memberi bobot yang lebih besar. untuk kreativitas). Selain itu, untuk mempertahankan
kreativitas dalam suatu organisasi diperlukan lingkungan kerja yang baik, sehat dan berhubungan langsung dengan hubungan
manajemen dengan karyawan dan sejauh mana seorang karyawan bekerja dalam suatu kelompok atau tidak.
Mengenai kreativitas dan hubungannya dengan kepuasan, hampir 56% sampel cukup atau sangat puas dengan tingkat kreativitas
dalam organisasi: 27,08% cukup puas dan 17,34% tidak atau sangat sedikit (Gbr. 2). Gambar 3 menunjukkan bahwa sekitar 40,5%
sampel memiliki sedikit atau tidak ada kecemasan karena kreativitas yang tinggi dalam organisasi, 29,15% sedang, dan 30,2% cukup
atau banyak.
Dalam kaitannya dengan ''kebebasan bertindak'', terlihat bahwa tindakan independen dalam organisasi merupakan faktor yang
sangat penting. 22,4% sampel menganggapnya sebagai faktor yang cukup penting, 14,1% sangat penting, 33,2% sedang, 16,7% sedikit,
9,4% tidak penting. Secara keseluruhan, 35% sampel melihatnya sebagai faktor yang memainkan peran yang sangat penting bagi
karyawan dalam organisasi. Dalam mengukur pengaruh kebebasan bertindak terhadap kepuasan dan kecemasan ditemukan bahwa
sekitar 65% sampel setidaknya cukup puas dengan tingkat tindakan independen dalam organisasi, 21,55% sedang dan 8% tidak atau
sedikit puas. Dalam kaitannya dengan kecemasan, 59% memiliki sedikit atau tidak ada kecemasan dari kebebasan bertindak dalam
organisasi, 19,66% sedang dan 20,6% cukup atau terlalu banyak kecemasan. Akhirnya, dari Gambar 4 dapat diamati bahwa 69% menilai
mereka setidaknya sangat atau cukup produktif karena kreativitas dan kebebasan bertindak dalam organisasi, 17,4% sedang dan hanya
7,5% mengalami sedikit atau tidak ada peningkatan produktivitas.

4.2. Regresi logit

Hasil spesifikasi model logit ditunjukkan dengan signifikansi statistik individu dari estimasi parameter yang diwakili oleh Wald dan nilai-
P yang sesuai. Pada model pertama, kreativitas (dan elemen

653
Machine Translated by Google

D. Bousinakis dan G. Halkos Analisis dan Kebijakan Ekonomi 71 (2021) 645–659

Gambar 3. Persentase distribusi kreativitas dan stres.

Gambar 4. Persentase distribusi produktivitas dalam kaitannya dengan kreativitas.

kreativitas) digunakan sebagai variabel bebas dan stres sebagai terikat. Unsur-unsur kreativitas yang dipertimbangkan adalah tim, perubahan,
kepemimpinan yang mendorong kreativitas dan motivasi serta kebebasan bertindak. Spesifikasi model pertama adalah:

log [Pr (Yi = 1 ) ] = 0 +1 X1i + 2X2i + 3X3i + 4X4i + 5X5i + 6X6i + 7X7i + 8X8i + 9X9i + 1i (5)

di mana Y mendefinisikan variabel dependen di mana 1 menunjukkan dampak dan 0 tidak berdampak pada stres. Variabel penjelas yang digunakan
adalah pekerjaan - jarak - motivasi (X1), pekerjaan - lembur-kepemimpinan (X2), pekerjaan lebih keterampilan (pelatihan lebih lanjut) - motivasi (secara
statistik tidak signifikan) (X3), pekerjaan - peluang karir (X4), pekerjaan - inisiatif-proposal (X5), pekerjaan - tekanan kerja (X6), pekerjaan - perubahan
kreativitas (X7), tim kreativitas kerja (X8) dan pekerjaan - penggunaan keterampilan (X9). Akhirnya, mewakili istilah gangguan dengan sifat biasa.

Pada spesifikasi model kedua, kreativitas (dan unsur-unsur kreativitas) digunakan sebagai variabel bebas dan
kepuasan sebagai variabel terikat. Spesifikasi model kedua adalah:

log [Pr (Yi = 1 ) ] = 0 +1 X1i + 2X2i + 3X3i + 4X4i + 5X5i + 2i (6)

di mana Y adalah mendefinisikan variabel yang dapat diandalkan di mana 1 menunjukkan dampak dan 0 tidak berdampak pada kepuasan. Variabel
penjelas yang digunakan adalah kreativitas kerja (X1), kebebasan bertindak (X2), gaji dan tunjangan pekerjaan (X3), kreativitas kerja/penggunaan
keterampilan (X4) dan manajemen perubahan pekerjaan (X5) yang terbukti menjadi tidak signifikan secara statistik.
Dari Tabel 3 dan untuk spesifikasi model pertama, dapat dilihat bahwa variabel X2, X9 dan konstanta secara statistik signifikan pada semua level (ÿ
= 0,1, = 0,01ÿÿÿÿ = 0,05) sedangkan variabel X1, X5, X6, X7, X8 signifikan secara statistik pada tingkat = 0,1 dan = 0,05. Variabel X4 signifikan secara
statistik pada tingkat = 0,1 dan variabel X3 secara statistik tidak signifikan (dihilangkan dalam spesifikasi akhir).

Ukuran prediktabilitas model yang dipasang, Cox dan Snell R2 dan Nagelkerke R2 masing-masing adalah 16,6% dan 24%.
Untuk menilai kecocokan model, kami membandingkan statistik kemungkinan log (-2 log) untuk model yang dipasang dengan variabel penjelas dengan
nilai terakhir ini sesuai dengan model tereduksi dengan satu-satunya dengan intersep (model bentuk tereduksi).
Rasio odds untuk jarak pekerjaan adalah 1,228 yang menyiratkan bahwa kemungkinan dampak stres adalah 1,228 kali lebih tinggi ketika jarak
pekerjaan dipertimbangkan. Demikian pula, rasio kemungkinan untuk Pekerjaan - lembur adalah 1,501 yang menunjukkan bahwa kemungkinan dampak
stres adalah 1501 kali lebih tinggi untuk seseorang yang terlibat pekerjaan lembur. Untuk peluang karir- pekerjaan dan proposal inisiatif pekerjaan, rasio
odds masing-masing adalah 0,767 dan 1,334. Hal ini menyiratkan bahwa kemungkinan dampak stres adalah 0,767

654
Machine Translated by Google

D. Bousinakis dan G. Halkos Analisis dan Kebijakan Ekonomi 71 (2021) 645–659

Tabel 2
Distribusi frekuensi dan persentase variabel sosial ekonomi.
Variabel Frekuensi Persen persen kumulatif

Seks Pria 72 33.9 33.9

Perempuan 140 66.1 100.0

Kelas usia 23–35 16 7,5 7,5

36–45 91 42,9 50,4
46–55 89 42,0 92,4
56–67 16 3,5 100,0

Status keluarga Telah menikah 109 51.4 51.4

Lajang 81 5 38.2 89.6
Duda) 17 2.4 92.0
Cerai 8.0 100.0

Anak-anak 0 91 42.9 42.9

1 49 23.1 66.0
2 68 32.1 98.1
3 4 1.9 100.0

Jenjang pendidikan SMA 14 6,6 6,6

Kampus 43 20,3 26,9
Sarjana 107 50,5 77,4
Menguasai 41 7 19,3 96,7
PhD 3,3 100,0

Pengalaman kerja 0–5 tahun 6– 16 7.5 7,5

10 11–15 16– 26 12.3 19,8
20 21–25 32 15.1 34,9
26–30 31– 56 26.4 61,3
35 36+ 32 15.1 76,4
24 11.3 87,7
17 8.0 95,7
9 4.3 100,0

Wilayah Modal 116 54.7 54,7

Kota besar 49 23.1 77,8
Daerah Perkotaan 36 11 17.0 94,8
Daerah pedesaan 5.2 100,0

kali lebih tinggi untuk karyawan di mana ada peluang karir dalam pekerjaan mereka dan 1,334 kali lebih tinggi untuk karyawan di mana mereka
memiliki minat pada inisiatif dan proposal.
Rasio kemungkinan untuk beban kerja-tekanan adalah 1,211 menunjukkan bahwa kemungkinan dampak stres adalah 1,211 kali lebih tinggi
untuk seseorang yang mengalami tekanan kerja (misalnya lembur, pekerjaan rumah). Rasio kemungkinan untuk Perubahan Pekerjaan - Kreativitas
adalah 1,302 yang berarti bahwa kemungkinan dampak stres adalah 1,302 kali lebih tinggi bagi seseorang yang memiliki pemahaman tentang
perlunya kreativitas dan perubahan kreatif dalam organisasinya. Terakhir, odds ratio untuk tim kreativitas kerja adalah 0,752 , yang menunjukkan
kemungkinan dampak stres pada karyawan adalah 0,752 kali lebih tinggi di mana tim mereka adalah tim kreatif. Rasio kemungkinan penggunaan
keterampilan pekerjaan adalah 0,022 menunjukkan bahwa kemungkinan dampak stres adalah 0,022 kali lebih tinggi, tergantung di mana karyawan
memiliki minat dalam kreativitas dan penggunaan keterampilan mereka.
Kita dapat menghitung selisih e 1 1 yang memperkirakan persentase perubahan (kenaikan atau penurunan) dalam peluang Pr(Y=1) untuk setiap
perubahan 1 unit di Xi yang menahan semua X lainnya tetap. Koefisien pekerjaan - jarak - motivasi adalah Pr(Y=0) 1 = 0,205 menyiratkan e
= = 1,228
stres adalah 23%dan e 1 jauh-lebih
(jarak 1 = 0,228 stres).
. Ini berarti
Untuk bahwa dalam- lembur
pekerjaan kaitannya dengan jarak2(untuk/dari
-kepemimpinan tempat kerja)
= 0,406 sehingga peluang
dan dalam untuk meningkatkan
kaitannya dengan kerja-
1
lembur, peluang untuk meningkatkan
untuk menurunkan
stres adalah
stres
stres.
50%.
adalah
(bekerja
23,5%.lembur
Ini berarti
– lebih
bahwa
banyak
peluang
stres).karir
Untukmerupakan
peluang kerja-karir
faktor penting
4 0.266
dalam
sehingga
mengurangi
peluang

Untuk pekerjaan – inisiatif – proposal 5 = 0.288 sehingga dalam kaitannya dengan inisiatif-proposal peluang untuk meningkatkan stres adalah
33,5% - yaitu, mengambil inisiatif dan membuat proposal adalah kreatif tetapi menegangkan. Untuk pekerjaan – tekanan kerja 6dalam
= 0,192
kaitannya
artinya
dengan tekanan beban kerja yang tinggi, peluang untuk meningkatkan stres adalah 21%. (beban kerja tinggi — lebih banyak stres). Sehubungan
dengan perubahan kreativitas, kemungkinan untuk meningkatkan stres adalah 30%. Perubahan kreativitas merupakan faktor penentu tetapi ini
terkait dengan peran penting kepemimpinan. Tanggung jawab kepemimpinan melibatkan menjelaskan cara, menganalisis kebutuhan dan
mengungkapkan peran yang dibutuhkan yang dapat menyebabkan penurunan stres dan kreativitas yang lebih besar. Dengan cara ini faktor-faktor
ini bergabung menjadi faktor perkembangan dan progresif. Untuk faktor tim kreativitas kerja, 8 = 0.285 , yang mewakili
sebesarpeluang
25%. Oleh
penurunan
karenastres
itu, tim
kreativitas merupakan faktor yang sangat penting dalam organisasi karena mereka menciptakan, berinovasi, memproduksi, dan menunjukkan cara
baru untuk meningkatkan produktivitas yang lebih besar dengan sedikit tekanan. Akhirnya, untuk pekerjaan - penggunaan keterampilan 9 = 0,229 .
Jadi menjadi kreatif dengan menggunakan keterampilannya, menghasilkan peluang yang sangat tinggi untuk berkurang

655
Machine Translated by Google

D. Bousinakis dan G. Halkos Analisis dan Kebijakan Ekonomi 71 (2021) 645–659

Tabel 3
Hasil regresi logit.
Variabel model pertama model ke-2

perkiraan ATAU perkiraan ATAU

Konstan 3.835 3.373

Wald 47,170 18.463
Nilai-P 0,000 0,022 0,000 0,034

Jarak pekerjaan 0.205

Wald 4.213
Nilai-P 0,040 1.228

Pekerjaan - lembur 0,406

Wald 12,873
Nilai-P 0,000 1.501

Pekerjaan - peluang karir 0.266

Wald 3.705
Nilai-P 0,054 0,767

Pekerjaan - inisiatif-proposal 0.288

Wald 5.329
Nilai-P 0,021 1.334

Pekerjaan – Beban Kerja – Tekanan

Wald 0.192
4.198
Nilai-P 0,040 1.211

Pekerjaan - Perubahan kreativitas 0.264

Wald 4.084
Nilai-P 0,043 1.302

Tim kreativitas kerja 0.285

Wald 4.371
Nilai-P 0,037 0,752

Kreativitas kerja/penggunaan keterampilan 0.229

Wald 2,787
Nilai-P 0,000 0,022

Pekerjaan – kepuasan kreativitas 0,600

Wald 15.676
Nilai-P 0,000 1,822

Pekerjaan-kebebasan bertindak 0.290

Wald 5.026
Nilai-P 0,025 1.337

Gaji dan tunjangan pekerjaan 0.284

Wald 3.644
Nilai-P 0,056 1.328

Pentingnya kreativitas 0,512

Wald 8.909
Nilai-P 0,003 1.669

Cox & Snell 0,166 0.223

Nagelkerke R2 0.237 0,346

Hosmer–Lemeshow [nilai-P] 3.155 [0.924] 4.963 [0.762]

Rasio kemungkinan 373.567 301.299

stres 98% - jauh lebih tinggi daripada faktor lainnya. Dengan cara ini kreativitas adalah satu-satunya faktor yang dapat mengurangi stres dan
secara bersamaan mengarah pada pengembangan dan efisiensi yang lebih besar.
Untuk menilai kecocokan model, kami membandingkan statistik kemungkinan (ÿ2Log L) untuk model yang dipasang dan variabel penjelas
dengan nilai yang sesuai dengan model yang direduksi (satu-satunya dengan intersep). Statistik rasio kemungkinan

yang dihasilkan dari perbedaan tersebut adalah LR = 2 log LR ( 2 log LF ) ( R dan F - sesuai dengan full model tereduksi
masing-masing). Rasio kemungkinan adalah -2ln(LR-LF) = 373.567 dan kemungkinan hipotesis nol untuk ditolak adalah 0.
Oleh karena itu H0: j = 0 (j = 1,2, . . ,9), dan hipotesis nol ditolak pada setiap tingkat signifikansi ( karena P = 0,000).
2
Signifikansi statistik keseluruhan adalah = 66,273 dengan P = 0,000. Nilai ini dibandingkan dengan nilai kritis dari
2
distribusi (ÿ = 18,307) menolak hipotesis nol (H0: j = 0). Akhirnya, nilai Hoster dan Lemeshow menunjukkan
0,05,10
tingkat prediktabilitas model yang baik (3,155 dengan signifikansi 0,924).
Pindah ke spesifikasi model ke-2, sekali lagi kami menghitung rasio odds dari parameter yang mempengaruhi kepuasan. Untuk
kepuasan kerja-kreativitas OR adalah 1,822 dan kemungkinan dampak pada kepuasan adalah 1,822 kali lebih tinggi di mana ada
adalah tingkat kreativitas dalam pekerjaan karyawan. Untuk Job-freedom of action , OR adalah 1,337 dan kemungkinan berdampak pada

656
Machine Translated by Google

D. Bousinakis dan G. Halkos Analisis dan Kebijakan Ekonomi 71 (2021) 645–659

kepuasan 1,337 kali lebih tinggi di mana ada kebebasan bertindak untuk melakukan pekerjaan dengan caranya sendiri dan tanpa lingkungan kerja yang
membatasi. Demikian pula, OR untuk gaji dan tunjangan pekerjaan dan untuk kreativitas/ penggunaan keterampilan masing-masing adalah 1,328 dan 1,669.
Ini menyiratkan bahwa kemungkinan dampak pada kepuasan adalah 1,328 kali lebih tinggi di mana upah yang lebih tinggi dan tunjangan lain melekat
pada pekerjaan mereka. Ini adalah 1,669 kali lebih tinggi di mana seorang karyawan memiliki kesempatan untuk menggunakan keterampilan, bakat,
pengetahuan, dan pengalamannya.
Koefisien kepuasan kreativitas kerja adalah 2 = 0,600 sehingga dalam kaitannya dengan kreativitas dalam pekerjaan mereka, peluang
untuk meningkatkan kepuasan cukup tinggi — sebesar 82%. Seperti dapat dilihat, kreativitas adalah salah satu faktor terpenting (dan jelas
salah satu yang paling penting) untuk tingkat kepuasan yang tinggi. Untuk pekerjaan - kebebasan bertindak 3 = 0,290
dengan
artinya
kebebasan
dalam kaitannya
bertindak
(suatu unsur kreativitas), peluang untuk meningkatkan kepuasan adalah 34%. Kami melihat bahwa jika karyawan bekerja tanpa pengawasan
dan pengawasan yang ketat, kepuasan tinggi. Kebebasan bertindak dengan demikian merupakan elemen kreativitas yang dapat menghasilkan
tingkat kepuasan yang tinggi. Untuk gaji dan tunjangan pekerjaan 4 = 0,284 menyiratkanpeluang
bahwa peningkatan
dalam kaitannya
kepuasan
denganadalah
gaji dan
33%.
tunjangan,
Namun,
meskipun upah dan tunjangan lainnya merupakan faktor penting, mereka bukanlah yang terpenting. Variabel kebebasan bertindak sebelumnya
memiliki persentase odds yang sama.
Output dari kreativitas hampir 2,5 kali lebih tinggi daripada insentif finansial yang dengan demikian terbukti tidak menjadi prioritas utama. Terakhir,
untuk kepentingan kreativitas 5 = 0,512 menunjukkan bahwa, dalam
meningkatkan
kaitannya dengan
kepuasan
penggunaan
adalah 67%.
keterampilan
Penggunaan(elemen
pengetahuan,
kreatif), keterampilan,
peluang untuk
pengalaman dan bakat dengan demikian terbukti lebih penting daripada insentif dan keuntungan finansial.

LR [ÿ2ln(LR-LF) = 301.299] di mana H0: j = 0 (j = 1, 2, . . , 6), menyiratkan penolakan terhadap H0 untuk setiap tingkat signifikansi, karena P = 0,000.
2
Dalam hal = 96,995 dengan signifikansi penuh (P-value
H0. Statistik
= 0,000)
rasio nilainya
kemungkinan
sebanding
relatifdengan
tinggi dalam
nilai kritis
semua = 15,507
kasus yang
dan karena
menyebabkan
itu mengarah
penolakan
pada terhadap
penolakan
2
H0 dan temuan bahwa setidaknya
0,762) untuk
satuspesifikasi
dari koefisien
model
berbeda
masing-masing.
dari nol. Akhirnya, nilai uji Hosmer dan Lemeshow sama dengan 4,963 (dengan signifikansi
0,05,8

2
tidak signifikan menunjukkan model yang baik cocok untuk nilai aktual dan prediksi dari variabel dependen.

5. Kesimpulan

Setiap organisasi perlu mengetahui identitasnya, kemampuan, tujuan dan memiliki pengetahuan diri. Organisasi juga perlu menciptakan energi dari
karyawannya. Yang penting adalah energi ini positif, bahwa organisasi mendukung kreativitas dan sepenuhnya memanfaatkan kemampuan produktif
mereka. Pengetahuan yang tepat tentang identitas dapat membuat organisasi lebih adaptif terhadap lingkungan bisnis dan transformasi terkait. Semua
organisasi perlu memiliki kapasitas untuk menjadi dinamis dan menjadi sistem yang terus berkembang. Ini karena dalam lingkungan saat ini mereka tidak
memiliki kemewahan stabilitas organisasi yang merupakan tujuan manajerial dekade sebelumnya.

Di dunia sekarang ini, jika sebuah organisasi tetap stabil, kemungkinan besar organisasi itu akan punah. Oleh karena itu perlu beroperasi sebagai
sistem yang fleksibel di mana pengetahuan, kreativitas, informasi, hubungan dan tindakan didorong, berkembang dan dibagikan. Kreativitas adalah salah
satu faktor terpenting jika sebuah organisasi ingin berkembang secara produktif. Dukungan kreativitas dan tindakan bebas, bersama dengan kesadaran
akan nilai dan prinsip manusia dan organisasi, secara kolektif dapat memberikan kontribusi kunci bagi pengembangan dan evolusi suatu organisasi.

Temuan empiris kami menunjukkan bahwa ada kemungkinan 98% untuk meningkatkan kepuasan kerja dengan menjadi kreatif dan menggunakan
keterampilan dalam proses ini. Hal ini menunjukkan bahwa faktor-faktor lain yang mempengaruhi kepuasan kerja seperti peluang karir dan pendapatan
(insentif dan tunjangan finansial) memainkan peran yang lebih rendah daripada kreativitas. Artinya, kreativitas 2,5 kali lebih mungkin untuk mencapai
kepuasan kerja daripada insentif dan manfaat finansial yang meningkatkan kepuasan dengan jauh lebih rendah 33%.
Oleh karena itu, kreativitas dapat dicirikan sebagai faktor 'tersembunyi'. Selain itu, penggunaan pengetahuan, keterampilan, bakat, dan pengalaman (yang
67% lebih mungkin meningkatkan kepuasan kerja) lebih penting daripada insentif finansial.
Dalam hal kebebasan bertindak tidak ada peran pekerjaan yang ketat yang dibayangkan selain membiarkan orang melakukan pekerjaan dengan cara
yang mereka pilih. Dengan cara ini karyawan didorong untuk menggunakan bakat dan keterampilan mereka tanpa campur tangan dari manajer yang
terlalu mengganggu. Singkatnya, kreativitas merupakan faktor penting dalam keberhasilan pengembangan organisasi yang dapat menghasilkan perubahan
substansial melalui motivasi karyawan.
Manajemen tidak boleh dipandang hanya sebagai pengecekan angka dan evaluasi kemajuan perusahaan. Ini perlu dilihat sebagai sarana untuk
prosedur pembaruan diri dan dalam hal pembaruan diri dari perilaku dan metode karyawannya. Organisasi yang sukses saat ini dapat digambarkan
sebagai jaringan tindakan dan reaksi yang saling bergantung di mana setiap individu yang dipekerjakan memberi dan menerima kekuatan dengan
manajemen dan individu yang tersisa memfasilitasi aliran energi ini untuk mengekstrak kekuatan produktif mereka. Oleh karena itu, penelitian ini
mengungkapkan kreativitas sebagai faktor tersembunyi yang memiliki kekuatan untuk mengarah pada keberhasilan pengembangan organisasi melalui
pemberian insentif kepada karyawan. Hal ini sangat penting mengingat organisasi modern perlu bereaksi terhadap perubahan konstan dalam teknologi
dan pasar. Untuk melakukannya mereka dituntut untuk memperluas kemampuan dan kompetensi mereka untuk beradaptasi dan mengatur ulang
lingkungan mereka yang berubah (Gorzeÿ-Mitka, 2016).

Oleh karena itu, efisiensi sumber daya manusia dan manajemen perusahaan merupakan elemen penting dalam keberhasilan perubahan.
Modal manusia adalah jantung dari setiap perusahaan dan faktor dasar modal intelektual. Ada hubungan yang kuat antara investasi dalam modal manusia
dan perubahan ekonomi. Artinya, orang dengan tingkat pendidikan tinggi biasanya menunjukkan tingkat inisiatif yang lebih tinggi (Sipa, 2018) dan dapat
diharapkan memainkan peran penting dalam pertumbuhan nilai perusahaan.

657
Machine Translated by Google

D. Bousinakis dan G. Halkos Analisis dan Kebijakan Ekonomi 71 (2021) 645–659

Dengan demikian jelas bahwa perusahaan harus berkonsentrasi pada manajemen sumber daya manusia yang memadai untuk meningkatkan kreativitas
dan inovasi. Lee dkk. (2020) mengandalkan meta-analisis yang luas menemukan hubungan yang kuat antara penggunaan penghargaan kontingen dan
inovasi. Namun, Lee mencatat bahwa perusahaan harus merencanakan sistem penghargaan mereka dengan hati-hati dengan menyadari bahwa kebutuhan
pemimpin untuk menawarkan penghargaan untuk inovasi, hanya jika berlaku.
Studi kami membuka jalan baru dalam pekerjaan Lee dan semua studi serupa dengan memperluas ukuran sampel, dan dengan mempertimbangkan
efek yang timbul dari kondisi pandemi dan apakah bekerja dari rumah telah membatasi kreativitas karyawan.
Perlu juga dicatat bahwa literatur tentang kreativitas dan inovasi terutama bergantung pada data cross-sectional sehingga menderita bias endogenitas dan
karena tidak mampu menghasilkan perkiraan yang kuat tentang hubungan sebab akibat, (misalnya, Fischer et al., 2017; Hughes et al., 2018). Perpanjangan
masa depan penelitian kami dapat menguji tingkat pengaruh kepemimpinan pada kreativitas dan inovasi, memberikan perhatian khusus pada efek beroperasi
dalam konteks industri serta dalam budaya nasional yang terpisah.

ucapan terima kasih

Kami berterima kasih kepada editor Profesor Clevo Wilson dan pengulas anonim atas komentar mereka yang bermanfaat dan membangun.
Setiap kesalahan yang tersisa sepenuhnya menjadi tanggung jawab penulis.

Referensi

Anderson, N., Potoÿnik, K., Zhou, J., 2014. Inovasi dan kreativitas dalam organisasi: Tinjauan state-of-the-science, komentar prospektif, dan
kerangka panduan. J.Manajer. 40 (5), 1297–1333.
Andriopoulos, CA, 2000. Peregangan Pikiran: Sebuah Teori Beralas untuk Meningkatkan Kreativitas Organisasi (Disertasi Doktor). universitas Strathclyde,
Departemen Pemasaran, Glasgow.
Axelrod, R., 1990. Evolusi Kerjasama. Penguin, Harmondsworth.
Blomberg, A., Kallio, T., Pohjanp, H., 2017. Anteseden kreativitas organisasi: driver, hambatan atau keduanya? J. Inovasi. Mengelola. 5 (1), 78-104.
Chen, MH, Chang, YC, Hung, SC, 2008. Modal sosial dan kreativitas dalam tim proyek R & D. RD Kelola. 38 (1), 21–34.
Csikszentmihalyi, M., Sawyer, K., 2014. Pergeseran fokus dari kreativitas individu ke organisasi. Dalam: Model Sistem Kreativitas. Peloncat,
Dordrecht, hlm. 67–71.
Ekvall, G., 1996. Iklim organisasi untuk kreativitas dan inovasi. eur. J. Organ Kerja. psiko. 5 (1), 105–123.
Ekvall, G., Ryhammar, L., 1999. Iklim kreatif: Penentu dan efeknya di universitas Swedia. Buat. Res. J.12 (4), 303–310.
Finke, RA, Ward, TB, Smith, SM, 1992. Kognisi Kreatif: Teori, Penelitian, dan Aplikasi. MIT Press, Cambridge, Mass. London.
Fischer, T., Dietz, J., Antonakis, J., 2017. Model proses kepemimpinan: Tinjauan dan sintesis. J.Manajer. 43, 1726-1753.
Florida, Richard L., 2002. Bangkitnya Kelas Kreatif. Buku Dasar.
Florida, Richard L., 2004. Pelarian Kelas Kreatif: Mengapa Amerika Kalah dalam Persaingan untuk Bakat– dan Apa yang Dapat Kita Lakukan untuk Memenangkan Kembali
Kemakmuran. Harper Business, New York.
Florida, Richard L., 2005. Kota dan Kelas Kreatif. Routledge, New York.
Giustiniano, L., Lombardi, S., Cavaliere, V., 2016. Bagaimana pengumpulan pengetahuan menumbuhkan kreativitas organisasi. Mengelola. keputusan 54 (6), 1464–1496.
Gorzeÿ-Mitka, I., 2016. Faktor penentu manajemen risiko terkemuka dari usaha kecil dan menengah (UKM): Sebuah studi eksplorasi di Polandia.
Pejantan Eurasia. Bis. Ekonomi 3 (1), 289–298.
Guilford, JP, 1950. Kreativitas. Pengukuran dan pengembangannya. Amer. psiko. 5, 444–445.
Halkos, G., 2019. Ekonometrika: Teori dan Praktik, edisi kedua. DISIGMA, Tesalonika.
Halkos, G., 2020a. Statistik: Teori dan Praktek, edisi keempat. DISIGMA, Tesalonika.
Halkos, G., 2020b. Ekonometrika: Teori dan Praktek, edisi kedua. DISIGMA, Tesalonika.
Halkos, G., Boussinakis, D., 2010. Pengaruh stres dan kepuasan kerja terhadap produktivitas. Int. J.Prod. Melakukan. Kelola. 59 (5), 415–431.
Halkos, G., Boussinakis, D., 2012. Pentingnya dan pengaruh perubahan organisasi pada perusahaan dan karyawannya. J. Adv. Res. Kelola. 3 (2(6)),
90-103.
Hu, H., Gu, Q., Chen, J., 2013. Bagaimana dan kapan kepemimpinan transformasional mempengaruhi kreativitas dan inovasi organisasi? Bus Nankai. Pdt.
4 (2), 147–166.
Hughes, DJ, Lee, A., Tian, AW, Newman, A., Legood, A., 2018. Kepemimpinan, kreativitas, dan inovasi: Tinjauan kritis dan rekomendasi praktis.
kepemimpinan. Q.29, 549–569.
Kajzer Mitchell, I., Walinga, J., 2017. Imperatif kreatif: Peran kreativitas, pemecahan masalah kreatif dan wawasan sebagai pendorong utama untuk
keberlanjutan. J. Produk Pembersih. 140, 1872–1884.
KEA, Urusan Eropa, 2006. Ekonomi Kebudayaan di Eropa, Studi Disiapkan untuk Komisi Eropa. Direktorat Jenderal Pendidikan dan
Budaya, http://www.keanet.eu/ecoculture/studynew.pdf.
Kelly, K., 1994. Di luar Kendali: Biologi Baru Mesin, Sistem Sosial, dan Dunia Ekonomi. Perseus Buku, Cambridge MA.
Landry, C., 2009. Kota Kreatif: Perangkat untuk Inovator Perkotaan. Pemindaian Bumi, London.
Lee, A., Legood, A., Hughes, D., Wei Tian, A., Newman, A., Knight, C., 2020. Kepemimpinan, kreativitas, dan inovasi: tinjauan meta-analitik. eur. J. Bekerja
Organ. psiko. 29 (1), 1–35.
Lin, CYY, Liu, FC, 2012. Analisis lintas tingkat iklim kreativitas organisasi dan inovasi yang dirasakan. eur. J. Inovasi. Kelola. 15 (1), 55–76.
Liu, CH, 2013. Proses modal sosial dan kreativitas karyawan: Bukti empiris dari jaringan intraorganisasional. Int. J.Hum. sumber daya.
Kelola. 24 (20), 3886–3902.
Lozano, R., 2014. Kreativitas dan pembelajaran organisasi sebagai sarana untuk menumbuhkan keberlanjutan. Mempertahankan. Dev. 22 (3), 205–216.
Mostafa, MM, El-Masry, A., 2008. Persepsi hambatan kreativitas organisasi. Lintas Kultus. Manajer.: Int. J.15 (1), 81–93.
Moultrie, J., Young, A., 2009. Studi eksplorasi kreativitas organisasi dalam organisasi kreatif. Buat. inovasi Kelola. 18 (4), 299–314.
Mumford, MD, Hester, KS, Robledo, IC, 2012. Kreativitas dalam organisasi: Pentingnya dan pendekatan. Dalam: Buku Pegangan Kreativitas Organisasi.
Pers Akademik, hlm. 3–16.
Prigogine, I., 1998. Akhir Kepastian: Waktu, Kekacauan dan Hukum Alam Baru. Pers Bebas, New York.
Puccio, GJ, Cabra, JF, 2010. Kreativitas organisasi: Pendekatan sistem. Dalam: Buku Pegangan Kreativitas Cambridge. Pers Universitas Cambridge,
hal.145-173.
Rasulzada, F., Dackert, I., 2009. Kreativitas dan inovasi organisasi dalam kaitannya dengan kesejahteraan psikologis dan faktor organisasi. Buat. Res.
J.21 (2–3), 191–198.

658
Machine Translated by Google

D. Bousinakis dan G. Halkos Analisis dan Kebijakan Ekonomi 71 (2021) 645–659

Sadi, MA, Al-Dubaisi, AH, 2008. Hambatan kreativitas organisasi: Perspektif eksekutif pemasaran di Arab Saudi. J.Manajer. Dev. 27 (6),
574–599.
Sandvik, AM, Espedal, B., Selart, M., 2015. Pemicu kepemimpinan kreativitas organisasi: model jalur iklim kreatif dalam layanan profesional
tegas. Pindai. J. Bis. Res. 29 (01), 74–90.
Shin, SY, Park, WW, Lim, HS, 2013. Apa yang membuat usaha kecil dan menengah mempromosikan kreativitas organisasi: Kontingensi
perspektif. Perkumpulan perilaku Pers.: Int. J.41 (1), 71–82.
Sipa, M., 2018. Faktor-faktor penentu kreativitas sumber daya manusia dalam kondisi pembangunan berkelanjutan. eur. J. Mempertahankan. Dev. 7 (2),
1–13.
Sözbilir, F., 2018. Interaksi antara modal sosial, kreativitas dan efisiensi dalam organisasi. Memikirkan. Keterampilan Menciptakan. 27, 92–100.
Sundgren, M., Dimens, E., Gustafsson, JE, Selart, M., 2005. Driver kreativitas organisasi: model jalur iklim kreatif dalam farmasi
R & D. RD Kelola. 35 (4), 359–374.
UNCTAD, 2010. Laporan ekonomi kreatif 2010. Paris. http://www.unctad.org/en/docs/ditc20082cer_en.pdf.
UNCTAD, 2021. Laporan teknologi dan inovasi 2021. Dalam: Konferensi PBB tentang Perdagangan dan Pembangunan. Perserikatan Bangsa-Bangsa, Jenewa, https://
unctad.org/webflyer/technology-and- innovation-report-2021.
Wallas, G., 1926. Seni Berpikir. Jonathan Cape, London.
West, MA, Sacramento, CA, 2012. Kreativitas dan inovasi: Peran tim dan iklim organisasi. Dalam: Buku Pegangan Kreativitas Organisasi.
Academic Press, hlm. 359–385.
Wheatley, M., 2000. Kepemimpinan dan Kekacauan. Kastanioti, Athena, Terjemahan: Lada A.
Williams, WM, Yang, LT, 1999. Kreativitas organisasi. Dalam: Buku Pegangan Kreativitas, Vol. 373. Pers Universitas Cambridge.
Woodman, RW, Sawyer, JE, Griffin, RW, 1993. Menuju teori kreativitas organisasi. akad. Kelola. Wahyu 18 (2), 293–321.
Yoon, W., Kim, SJ, Song, J., 2016. Karakteristik tim manajemen puncak dan kreativitas organisasi. Pdt. Kelola. Sci. 10 (4), 757–779.
Zavlanos, M., 1999. Perilaku Organisasi. Publikasi Ellin, Athena.

659