Soal UAS - 1 - What Kind of Leadership Does

Machine Translated by Google
10
Kepemimpinan seperti apa yang

dibutuhkan manajemen perubahan?
Abstrak. Proyek penelitian ini menunjukkan – atau lebih tepatnya

menegaskan – bahwa memimpin proyek perubahan skala besar
yang disengaja menuju kesuksesan membutuhkan jenis
kepemimpinan tertentu. Ini mempertimbangkan tidak hanya anggota
tim pemimpin itu sendiri tetapi juga anggota tim lain dan staf yang
bekerja di departemen lain perpustakaan serta atasan mereka.
Kepemimpinan ini memperhitungkan kecemasan dan kekhawatiran
semua anggota staf melalui interaksi dan partisipasi, serta melalui keandalan pemimpin.
Di akhir bab ini, gaya kepemimpinan modern diperkenalkan, hasil
dari pertumbuhan ke posisi ini melalui tim yang berkembang sebagai
konsekuensi dari perubahan yang sedang berlangsung di
perpustakaan.
Kata kunci: kecemasan, manajemen perubahan, manajer

perubahan, interaksi, kepemimpinan, gaya kepemimpinan modern,
pemimpin baru, departemen lain, tim lain, partisipasi, keandalan,
anggota tim, visi
10.1 Aspek baru kepemimpinan dalam

kaitannya dengan manajemen perubahan
Dalam bab ini pembaca akan menemukan banyak nasihat yang
baik dari para pemimpin dan direktur akademik serta perpustakaan
umum dan dari manajer perubahan tentang berbagai aspek (baru)
kepemimpinan yang diperlukan selama perubahan skala besar
yang disengaja dan setelah ekstensif, waktu- memakan proses perubahan.
137
Kepemimpinan dalam Akademik dan Perpustakaan Umum
Sebelum membuat daftar area spesifik untuk dipertimbangkan oleh para pemimpin selama
proses perubahan tentang
visi dan rencana

kecemasan anggota tim
orang lain yang bekerja di perpustakaan
interaksi dengan tim dan partisipasi anggota tim mereka
manajemen perubahan dan
kehandalan pemimpin
ada satu konsep umum untuk dipikirkan:
Saat ini tidak ada pemimpin yang bisa menjadi raja di istananya
sendiri lagi!
Perpustakaan membutuhkan manajemen tim di semua tingkat hierarki

dan di setiap departemen dan tim untuk memenuhi tantangan (baru)
mereka.1 Gambar 10.1 mencantumkan aspek-aspek baru
kepemimpinan yang muncul sebagai hasilnya.
Penglihatan
Anggota tim
Pemimpin
Lainnya bekerja di perpustakaan
Gambar 10.1 Aspek baru kepemimpinan
138
Kepemimpinan seperti apa yang dibutuhkan manajemen perubahan?
10.1.1 Pemimpin dan visi serta rencana mereka

Untuk bab ini penulis telah mengumpulkan pernyataan dari mitra
wawancara mengenai kemampuan dan kebutuhan pemimpin untuk
memiliki visi yang jelas dan untuk menghasilkan strategi dan tujuan
dari visi tersebut.
Kepemimpinan transformasional adalah – seperti dapat dilihat di
bagian 11.2 – gaya kepemimpinan yang sesuai untuk mengelola
perubahan skala besar yang disengaja. Pemimpin transformasional
memiliki visi yang jelas yang dapat mereka utarakan kepada
pengikutnya.2 Mereka memiliki kemampuan untuk membantu anggota
tim mereka untuk mengalami semangat yang sama dan dapat
memotivasi mereka untuk memenuhi tujuan yang dihasilkan dari visi
tersebut bersama-sama.3 Oleh karena itu mereka perlu buat tujuan
untuk tim mereka, rencanakan secara strategis dan waspadai batasan
yang dihasilkan dari anggaran, manajemen puncak, atau lainnya.
Kepemimpinan transformasional juga berarti membina komunikasi
sehingga para pengikut dapat berbagi ide-ide mereka saat bekerja
sama untuk mencapai kelompok mereka serta tujuan individu mereka.4
Gambar 10.2 menggambarkan tugas pemimpin dalam proyek
perubahan, termasuk proses komunikasi, seperti yang dijelaskan
berikut ini:
Pemimpin sebagai inovator dan Komunikasi dan

pelopor: diskusi dengan:
ide ide - anggota tim

penglihatan
– orang lain bekerja
di dalam perpustakaan
sasaran – pakar eksternal

strategi
– rekan di
perpustakaan lain
Gambar 10.2 Pemimpin dan visi dan rencana mereka
139
Pemimpin harus memiliki visi. Untuk ini mereka harus mampu

menemukan tren dan tantangan baru dan bertindak secara proaktif
daripada hanya bereaksi terhadap perubahan dan tekanan eksternal.
Pemimpin berperan sebagai inovator dan pelopor.
Pemimpin seringkali harus menjadi pionir untuk perkembangan baru di

perpustakaan mereka serta di perpustakaan pada umumnya. Di sini
antusiasme untuk ide-ide baru sangat membantu.
Para pemimpin seharusnya tidak menunggu sesuatu terjadi atau

seseorang datang dan memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan. Jadi
kerja strategis itu penting.
Pemimpin harus selalu mencoba untuk memprediksi dan mengembangkan

skenario yang berbeda yang harus didiskusikan dengan anggota
mereka sendiri atau tim lain serta orang lain, seperti pakar eksternal
atau kolega di perpustakaan lain.
Para pemimpin harus yakin dengan ide dan visi mereka:
mereka harus memiliki keyakinan penuh bahwa apa yang mereka coba
capai adalah berharga dan perlu. Hanya dengan begitu mereka dapat
meyakinkan anggota tim mereka tentang visi dan kebutuhan untuk
mengubah sesuatu. Untuk ini mereka juga harus mampu menunjukkan
ketabahan dan keteguhan hati mereka
tujuan sendiri. Hal ini terkadang menuntut para pemimpin untuk bersedia
mengambil sikap yang tidak populer.
Namun, para pemimpin harus mengizinkan anggota tim mereka untuk
membawa visi mereka sendiri dan ide-ide mereka sendiri dan tujuan.
Untuk ini visi mereka harus terbuka, atau visi harus begitu kuat dan
meyakinkan (yang berarti baik untuk pengembangan perpustakaan)
sehingga semua anggota tim mau mengikuti.
Pemimpin harus jujur dan lugas dalam komunikasi mereka dan harus
membuat visi dan ide-ide mereka sebagai
serta pembatasan transparan untuk semua orang. Mereka
140
harus mengkomunikasikan fakta-fakta penting dan harus mencoba untuk

menghindari ketidakpastian di seluruh proses perubahan.
Para pemimpin harus merencanakan beberapa hal sebelumnya dan memberi

tahu semua orang yang terlibat tentang spesifikasi mereka. Namun demikian
mereka tidak hanya harus memperkenalkan dan menjelaskan rencana
mereka tetapi juga mendengarkan ide-ide dari anggota tim mereka. Jika ini adalah
pemimpin yang baik dan kuat harus mengadopsinya dan jika perlu
mendiskusikannya dengan manajemen atasan mereka.
Para pemimpin harus – jika diperlukan – memiliki keberanian untuk membidik

yang tinggi bahkan jika hal ini dapat menimbulkan kecemasan dan
ketidakpastian di antara anggota tim mereka (lihat bagian 10.1.2).
10.1.2 Kecemasan para pemimpin dan anggota timnya
Memperkenalkan ide-ide baru dan perubahan skala besar yang disengaja sering
menyebabkan kecemasan dan ketidakpastian.5 Para pemimpin modern yang
efektif harus menyadari kekhawatiran yang dimiliki oleh anggota tim mereka dan
mencoba menguranginya selama perubahan
proses.
Di bagian ini, beberapa saran ditawarkan sehubungan dengan kecemasan
dan kekhawatiran ini selama proses perubahan (lihat Gambar 10.3).
Pemimpin harus dapat memperhatikan kecemasan dan

kekhawatiran anggota tim mereka. Oleh karena itu penting untuk
merasakan dan menunjukkan empati. Pemimpin harus mampu berkomunikasi

secara terbuka tentang kecemasan dan kekhawatiran anggota tim mereka.
Para pemimpin harus menyadari bahwa kecemasan dan ketidakpastian

ada di pustakawan bersertifikat dan asisten serta
anggota tim yang tidak terampil dan setengah terampil, dan bahwa
penanganan kecemasan ini perlu berbeda untuk setiap kelompok anggota
tim.
141
Berkomunikasi
sebanyak mungkin
Tekankan manfaat
dari
Tunjukkan empati
ubah proyek
Kekhawatiran
Menanggung kebencian ketakutan
anggota tim yang kecemasan

mungkin muncul Ketidakpastian
Membantu:
– menjadi mentor bagi
Jangan kesal atau anggota tim
marah jika – mengatur

sesuatu tidak partisipasi dalam
berhasil Hindari mengawasi
kursus pelatihan
seperti yang direncanakan
setiap orang
Gambar 10.3 Kecemasan para pemimpin dan anggota timnya
Pemimpin harus membantu anggota tim mereka untuk mengungkapkan kecemasan
dan ketidakpastian mereka dan untuk ini mereka harus membiarkan mereka
merasa nyaman ketika berbicara dengan atasan mereka.
Salah satu kemungkinan bagi pemimpin adalah untuk menyimpan beberapa
permen di kantor dan jika seseorang terlihat di luar ragu-ragu untuk masuk, mereka
dapat diundang untuk beberapa. Strategi lain adalah banyak berjalan-jalan dan
mempelajari hal-hal pribadi tentang anggota tim – percakapan dapat dengan
mudah dimulai, misalnya dengan menanyakan kabar anak-anak. Ini memudahkan
anggota tim untuk berbicara secara terbuka dengan pemimpin mereka.
Staf di bagian perpustakaan yang tidak begitu dekat dengan kantor pimpinan juga
kemudian berkesempatan untuk diajak berbicara dengan atasannya dengan
mudah dan bebas.
Pemimpin harus memberikan waktu kepada anggota tim mereka untuk beradaptasi
dengan kerugian yang diakibatkan oleh perubahan besar. Ini mungkin berarti
hanya melakukan satu tugas pada satu waktu.
142
Pemimpin harus menghindari menyatukan anggota tim mereka dan

mereka harus dapat melihat janji di dalamnya untuk dukungan.
Pemimpin harus memberi anggota tim mereka kesempatan untuk

mengekspresikan kemarahan mereka tentang perubahan skala besar
yang disengaja, terutama jika ini hasil dari perintah yang diberikan
oleh atasan mereka sendiri, lembaga induk mereka atau pemerintah.
Pemimpin harus berusaha untuk tidak tampil seolah-olah mereka menggunakan

proyek perubahan untuk mengawasi semua orang yang bekerja di tempat mereka
tim.
Pemimpin harus mampu menanggung demonstrasi

kebencian dari anggota tim mereka.
Pemimpin harus mendukung anggota tim yang terkena dampak

langsung dari proyek perubahan, sehingga mereka dapat mempelajari
tugas baru mereka dan menghadapi tantangan tanpa rasa takut.
Untuk ini mereka juga harus bisa merasakan dan menunjukkan empati.
Pemimpin harus mau dan mampu bertindak sebagai mentor bagi

anggota timnya.
Pemimpin harus memberi anggota tim mereka kesempatan dan

motivasi untuk berpartisipasi dalam kursus pelatihan untuk mengurangi
kecemasan, kekhawatiran, dan ketakutan mereka, terutama kursus
pelatihan yang terkait dengan pekerjaan dan tugas baru mereka
setelah proyek perubahan.
Pemimpin harus berkomunikasi lebih banyak dari sebelumnya untuk
mengurangi kecemasan, kekhawatiran, dan ketakutan anggota tim mereka.
Ini tidak berarti mengubah alat komunikasi (lihat juga bagian 10.1.7).
Terkadang cukup untuk meningkatkan frekuensi pemberian informasi.6
Penting untuk membuat segala sesuatu dapat dimengerti oleh semua

orang, melalui kejelasan dalam tindakan dan komunikasi.
143
Oleh karena itu, para pemimpin harus selalu menyadari pentingnya

komunikasi. Terkadang beberapa informasi perlu
diberikan dua kali atau bahkan lebih. Adalah penting bahwa itu selalu
dikomunikasikan dengan antusiasme dan keyakinan yang sama.
Pengulangan ini masih perlu menarik.
Pemimpin harus menekankan manfaat proyek perubahan bagi anggota

tim mereka sesering mungkin. Ini mungkin manfaat individu atau
keuntungan untuk semua, seperti misalnya pengetahuan tentang
tujuan utama perpustakaan untuk tahun-tahun berikutnya.7
Para pemimpin harus mempertahankan pandangan positif di seluruh

proyek perubahan.
Pemimpin harus memberikan informasi tentang segala sesuatu

mengenai proyek perubahan yang sedang berlangsung. Kadang-
kadang seorang pemimpin mungkin berpikir bahwa beberapa informasi
tidak penting untuk proses perubahan, tetapi anggota staf mungkin
berpikir secara berbeda.8
Para pemimpin harus mengenali jika sesuatu tidak berjalan sesuai

rencana tanpa merasa kesal atau marah dengan diri mereka sendiri
atau anggota tim. Mereka hanya harus mencoba perubahan lagi
setelah jangka waktu yang sesuai – asalkan mereka masih percaya itu
perlu dan masuk akal.
Para pemimpin harus menyadari bahwa bukan hanya anggota tim

mereka sendiri yang mungkin memiliki kecemasan dan ketakutan akan
hal baru dan tidak dikenal (lihat juga bagian berikut).
Pemimpin harus berusaha untuk bersikap positif dan suportif mungkin

di perpustakaan mereka – terutama jika perubahan besar yang harus
dihadapi perpustakaan hanya diumumkan kepada pemimpin sebagai
sesuatu yang tidak dapat didiskusikan – sambil berjuang sekeras
mungkin di luar untuk mencapai tujuan. titik yang layak untuk anggota
staf serta pengguna
perpustakaan (lihat juga bagian 10.1.3).
144
10.1.3 Pemimpin dan orang lain yang bekerja di

perpustakaan
Jika ini bukan perpustakaan satu orang atau perpustakaan kota

kecil, manajer akan selalu memiliki manajer lain yang bekerja
dengan mereka serta departemen dan tim lain. Jadi mereka tidak
hanya perlu melibatkan anggota tim mereka sendiri, tetapi juga
semua anggota staf lain yang entah bagaimana terhubung
dengan perubahan yang terjadi di departemen atau tim mereka sendiri.
Nasihat untuk pemimpin dalam bab ini berkaitan dengan
semua orang yang bekerja di perpustakaan. Aspek yang paling
penting diilustrasikan pada Gambar 10.4. Namun, ada pihak lain
yang perlu diurus, seperti atasan universitas atau pemerintah.
Pemimpin harus hidup dengan sistem nilai etis yang

menganggap serius semua orang dan mereka harus
menghargai pendapat dan pandangan orang lain.
Pemimpin harus 'melihat dengan hati'. Orang-orang dan
pengetahuan serta perilaku mereka adalah bagian terpenting
dari setiap penyedia layanan9 dan orang-orang adalah pengguna
Pemimpin harus 'melihat dengan hati'!
Pemikiran lintas-
hirarkis
Orang adalah
aspek terpenting Nilai-nilai etika
dari perubahan
Anggota staf ahli

di bidang pekerjaannya
Gambar 10.4 Pemimpin dan yang lainnya bekerja di perpustakaan
145
perpustakaan dan layanannya, sehingga orang harus menjadi aspek

perubahan yang paling penting.
Pemimpin harus mampu berpikir dan bertindak lintas
hierarki untuk memenuhi tugas perpustakaan dengan sebaik-baiknya.

Mereka harus mencoba menemukan dan mengintegrasikan mereka yang
terbaik untuk suatu pekerjaan dan bukan mereka yang benar-benar dalam
posisi melakukannya. Keluaran dan hasil itu penting, bukan perlindungan
kepentingan pribadi di berbagai departemen.
Namun, para pemimpin tidak boleh melupakan manajer lain di perpustakaan,

terutama atasan mereka sendiri.
Dan mereka harus meluangkan waktu untuk berbicara dengan mereka –
bahkan jika proyek perubahan berjalan dalam waktu singkat. Itu selalu lebih
baik untuk memiliki diskusi pribadi daripada panggilan telepon atau – lebih
buruk lagi – email.
Pemimpin (terutama direktur perpustakaan) juga harus selalu sadar bahwa

mereka bukan pemilik perpustakaan. Jika lembaga induk, misalnya, bergerak
ke arah yang berbeda dan itu melibatkan perpustakaan, tidak mungkin
hanya mengatakan bahwa perpustakaan tidak akan berubah. Penting di sini
untuk dapat bernegosiasi dan mencoba mendapatkan yang terbaik dari
keputusan ini untuk perpustakaan dan stafnya.
Pemimpin harus – terutama jika mereka memiliki dua tanggung jawab,

misalnya sebagai pemimpin tim atau departemen dan sebagai koordinator
manajemen mutu pada saat yang sama10 – selalu membuat poin tentang
pentingnya tim manajemen dan harus berkonsultasi dengannya dan
pemimpin lainnya mengenai keputusan yang dihasilkan dari tanggung jawab
lain mengenai tim atau departemennya. Dengan cara ini tidak mungkin
terjadi pencampuran kompetensi.
Pemimpin harus memahami bahwa orang lain adalah ahli di bidang

pekerjaan mereka dan harus selalu berusaha menunjukkan kepada mereka
bagaimana mereka dapat mendukung dan membantu pemimpin selama perubahan.
proses.
146
Pemimpin, terutama yang berada di manajemen puncak, harus

menjadi juara bagi perpustakaannya di komunitas (kampus) yang
lebih luas. Dalam peran ini mereka harus melobi administrasi dan
pemerintah untuk menyediakan dana dan dukungan dan mencoba
bersyafaat untuk perpustakaan secara keseluruhan. Mereka juga
harus memperjuangkan hak, kebutuhan dan permintaan perpustakaan,
anggota tim dan pengguna perpustakaan.
Pemimpin harus menyadari bahwa tidak mungkin mengubah sesuatu

dalam organisasi secara wajar tanpa dukungan orang-orang yang
bekerja di organisasi itu. Ini termasuk setiap anggota staf yang
terpengaruh oleh perubahan, dan terutama anggota tim pemimpin
itu sendiri (lihat bagian 10.1.4).
10.1.4 Pemimpin dan interaksinya dengan

tim dan partisipasi anggota tim
Di bagian sebelumnya, intinya adalah memikirkan semua orang yang

bekerja di perpustakaan dan entah bagaimana terkait dengan proses
perubahan. Bagian ini memiliki fokus pada anggota tim pemimpin dan
apa yang dapat dilakukan untuk berinteraksi dengan mereka
dan mendorong mereka untuk berpartisipasi dalam proses perubahan.
Gambar 10.5 merangkum semua tugas pemimpin sebagai panutan bagi
anggota tim mereka.
Pemimpin harus mampu mengintegrasikan anggota tim mereka

dalam proses dan mampu bernegosiasi dengan dan di antara
mereka. Dalam situasi ekstrem, seperti perubahan skala besar yang
disengaja yang memengaruhi semua orang dalam tim, seorang
pemimpin tidak dapat bertindak sendirian.
Pemimpin harus selalu mendengarkan apa yang dikatakan anggota

tim mereka. Harus selalu ada dialog pribadi antara pemimpin dan
anggota timnya.
Mereka harus mendiskusikan masalah yang muncul di masa lalu dan
147
memiliki
semangat tim
pujian bekerja
dan sama
Penghargaan
dengan tim mereka
tahu mereka berpartisipasi

tim dan
anggota mengintegrasikan
Peran
model
memercayai
negosiasi
cari
dialog
pribadi
mendengarkan masalah serta ide
Gambar 10.5 Pemimpin sebagai panutan
mereka yang mungkin terjadi dari tujuan baru, tugas, proses kerja, dll
yang dihasilkan dari perubahan besar. Oleh karena itu, terkadang
mereka harus pergi ke tempat kerja anggota tim mereka daripada
hanya menunggu mereka datang ke kantor ketika masalah muncul.
Pemimpin harus memiliki kompetensi untuk melibatkan anggota tim

mereka dalam pengambilan keputusan dan dalam solusi untuk
masalah yang muncul. Mereka harus bersedia untuk secara aktif
bertanya kepada anggota tim tentang pendapat mereka, meskipun
mereka tidak dapat melakukan ini dengan setiap perubahan dan
modifikasi kecil, karena banyak keputusan perlu dibuat selama proses perubahan.
Pemimpin harus mengundang anggota tim mereka untuk membangun
kelompok kerja dan menugaskan mereka untuk menyempurnakan
148
ide dan sarannya tentang perubahan besar.

Ini mungkin mendorong anggota tim untuk mengambil kepemilikan
atas beberapa perubahan dan perubahan yang diperlukan dan untuk
mencari cara terbaik untuk beradaptasi.
Pemimpin harus mendorong anggota tim mereka untuk menghasilkan

ide untuk perubahan yang akan datang, tidak peduli seberapa jauh
mereka. Setelah ini pemilihan ide-ide yang akan ditindaklanjuti melalui
proses perubahan harus dibuat jelas untuk semua orang.
Pemimpin harus memungkinkan anggota tim mereka untuk bekerja

bersama sebagai sebuah tim. Oleh karena itu mereka sendiri perlu
memiliki semangat tim.
Pemimpin harus memungkinkan anggota tim mereka untuk bekerja
bersama-sama atas dasar saling percaya dan hormat dengan
menunjukkan kepercayaan pada anggota tim mereka dan menghormati
pekerjaan, pengetahuan, dan ide mereka.
Para pemimpin harus melihat bahwa jika mereka harus membawa

perubahan skala besar yang disengaja yang dipaksakan kepada
mereka oleh atasan mereka atau pemerintah, mereka dapat
membangun solidaritas di antara semua anggota tim: 'Pemerintah
mungkin menentang kami, tetapi kami akan melewati ini bersama-sama. .'
Pemimpin tidak boleh mencampuradukkan peran yang dimilikinya.

Mereka adalah orang-orang yang bertanggung jawab atas anggota tim
mereka serta menjadi perwakilan perpustakaan di dunia luar. Anggota
tim dan pemimpin bisa akrab dan ramah
istilah, tetapi peran harus jelas untuk semua orang dan dipisahkan
kapan dan di mana diperlukan.
Pemimpin harus menyadari bahwa anggota tim mereka
ahli di bidang pekerjaan mereka dan harus selalu berusaha
menunjukkan hal ini kepada mereka dengan meminta saran dan dukungan.
Pemimpin harus menghormati status ahli dari beberapa anggota tim.

Mereka harus meminta para ahli dari tim mereka untuk menjelaskan
proses dan prosedur kerja mereka.
149
Pemimpin harus mengetahui kemampuan, keterampilan dan

pengetahuan masing-masing anggota timnya. Mereka harus dapat
memutuskan siapa anggota tim mereka yang paling mampu
melakukan apa yang dibutuhkan. Dengan demikian potensi tim
dan anggotanya harus diketahui. Jika ukuran pemimpin
tim meningkat selama proses perubahan, seperti yang mungkin
terjadi misalnya dalam situasi merger, mereka harus meluangkan
waktu untuk berbicara dengan setiap anggota baru tim secara
individu untuk mengenal mereka. Penting juga untuk memahami
berbagai aspek pekerjaan staf mereka.
Para pemimpin harus mencari tahu siapa yang memiliki potensi

besar dan siapa yang berkinerja tinggi dan mengintegrasikan
mereka secara aktif ke dalam proses perubahan sebagai semacam
cadangan. Anggota tim ini harus tertarik dan antusias tentang
perubahan besar yang akan datang.
Pemimpin harus bekerja sama dengan anggota tim mereka bahkan

jika beberapa jenis tugas – misalnya memilah buku atau
membersihkan rak buku – biasanya bukan jenis pekerjaan mereka.
Pemimpin harus membantu setiap anggota staf untuk menemukan

peran individunya dan kontribusinya terhadap
visi proyek perubahan besar dengan memperjelas visi dan strategi
secara jelas dan memberi staf waktu untuk menyesuaikan prosedur
lama dengan yang baru.
Para pemimpin harus menyadari masalah yang biasanya tidak

mungkin melibatkan setiap anggota tim dalam proses seperti yang
direncanakan.11 Mereka juga harus mampu menangani konflik
yang diakibatkan oleh hal ini.
Pemimpin tidak boleh lupa untuk memuji dan menghargai anggota

tim mereka atas kerja sama mereka selama proses perubahan.
Satu ide mungkin untuk menetapkan tonggak di mana setiap orang
yang terlibat dan terpengaruh oleh proses perubahan berkumpul
untuk sebuah pesta - ini bisa terdiri dari
150
sarapan pagi atau bahkan sekedar minum teh dan kopi bersama
dengan kue dan kue.12 Di akhir proyek perubahan, keberhasilan
pelaksanaan tujuan dan tugasnya juga harus dirayakan.
Pemimpin juga harus menunjukkan kepada anggota stafnya bahwa

mereka dihargai dan dihargai karena terkadang mereka merasa
seolah-olah perpustakaan dan pekerjaan mereka tidak lagi penting,
terutama jika perubahan skala besar yang disengaja telah
diberlakukan oleh universitas, pemerintah, atau pihak lain. agensi
luar.
Para pemimpin harus menggunakan – jika tersedia – anggaran

untuk insentif keuangan bahkan jika motivasi intrinsiknya lebih banyak
penting. Ini membantu untuk mencapai tujuan berdasarkan
kesepakatan tentang tujuan dan kinerja.
Pemimpin harus memastikan partisipasi staf setelah proyek

perubahan selesai (fase 3 'Pembekuan Ulang'13) melalui, misalnya,
kemungkinan terlibat dengan kelompok kerja, penerapan sistem
saran karyawan, dll.
Pemimpin harus menjadi panutan (lihat Gambar 10.5) bagi anggota

tim mereka dan dengan ini bertindak sebagai manajer perubahan
(lihat bagian 10.1.5).
10.1.5 Pemimpin sebagai manajer perubahan

Pemimpin tidak hanya membutuhkan manajer perubahan/agen
perubahan sebagai pendukung proyek perubahan mereka, mereka
juga perlu menjadi promotor (lihat juga bagian 11.1). Oleh karena itu
para pemimpin harus memahami apa artinya ini mengenai gaya
kepemimpinan mereka dan perilaku mereka sendiri selama proyek
perubahan. Mereka harus menjalankan peran ini dan selalu bertanya
pada diri sendiri dan anggota tim mereka pertanyaan yang terlihat pada
Gambar 10.6.
151
Fase 1 Fase 2 – Mengubah/ Fase 3

– Mencairkan Bergerak – Pembekuan ulang
'Mengapa kita melakukan ini?'
'Manakah dari tujuan kami yang kami

mencapai sampai sekarang?'
'Apakah kita belajar sesuatu yang baru?'
'Di mana kita harus berubah

sesuatu?'
Pertanyaan penting selama fase a

Gambar 10.6
ubah proyek
Tabel 10.1 merangkum kompetensi perubahan yang dibutuhkan pemimpin

pada saat perubahan dan apa yang perlu mereka lakukan untuk memperoleh
keterampilan ini.
Pemimpin harus mempertimbangkan perasaan mereka sendiri mengenai

proyek perubahan. Adalah kontraproduktif untuk berkomunikasi dengan
staf tentang perubahan yang akan datang jika pemimpin tidak percaya
bahwa perubahan itu perlu dan masuk akal. Anggota tim biasanya
mendengarkan dengan penuh perhatian apa yang dikatakan pemimpin
mereka. Oleh karena itu, proses perubahan tidak dapat berjalan jika
pemimpin tidak memiliki kemauan untuk berubah.
Para pemimpin harus dapat menjawab pertanyaan berikut di seluruh proyek

perubahan: 'Mengapa kita melakukan ini?'
Para pemimpin harus menyadari berbagai metode dan alat
manajemen perubahan, misalnya: manajemen proyek; berbagai gaya dan

metode kepemimpinan yang mendukung
152
Mengubah kompetensi manajemen yang dibutuhkan

Tabel 10.1
pemimpin pada saat perubahan
Kompetensi Apa yang harus dilakukan?
Kemauan untuk Percaya bahwa ini Lihat perubahan Terapkan

berubah perubahan sebagai kesempatan manajemen
itu perlu dan masuk perubahan sebagai
akal rutinitas
Kompetensi Memiliki Bekerja lebih Lihat ke belakang

manajemen kompetensi sedikit di sisi setahun sekali untuk
pengambilan keputusan yangoperasional
efektif bisnis mendiskusikan hasil
perpustakaan dari proses perubahan
Ubah Mengetahui berbagai Mengetahui Mengetahui

kompetensi alat dan metode berbeda fase anggota tim
manajemen manajemen fase perubahan
perubahan reaksi terhadap
mengubah
Skill Pandai dalam Tingkatkan keterampilan kepemimpinan melalui

kepemimpinan berjejaring pelatihan lebih lanjut yang berkelanjutan
perubahan besar-besaran yang disengaja; alat-alat seperti perencanaan

strategis; pengetahuan tentang cara memoderasi rapat atau lokakarya, dll.;
manajemen konflik. Poin terakhir tidak hanya berarti mampu menyelesaikan
konflik di dalam tim atau dengan departemen lain. Ini juga mencakup
kemampuan pemimpin untuk menghadapi konflik mereka sendiri.
Pemimpin harus memahami fase yang berbeda dari proses perubahan serta
fase reaksi anggota tim terhadap perubahan14 dan apa artinya ini bagi gaya
kepemimpinan mereka. Mungkin ada fase euforia menengah singkat yang
diikuti oleh ketidakpastian, kekhawatiran, dan kemarahan yang mendalam.
Para pemimpin harus meningkatkan keterampilan kepemimpinan mereka

melalui pelatihan lebih lanjut yang berkelanjutan. Setiap pemimpin harus
melanjutkan pendidikannya secara permanen, terutama melalui pelatihan
yang berorientasi pada praktik.
153
Pemimpin juga harus meningkatkan keterampilan manajemen mereka

melalui pelatihan.
Pemimpin harus dapat berjejaring karena penting untuk memiliki

kesempatan untuk bertanya kepada orang lain (bukan hanya pemimpin
lain di perpustakaan tetapi juga orang yang bekerja di departemen
lain atau sektor swasta) untuk mendapatkan saran dan berbicara
dengan mereka tentang bagaimana mereka menangani proyek
perubahan yang sebanding untuk menghindari kesalahan yang telah
dilakukan orang lain.
Para pemimpin harus melihat ke belakang setidaknya sekali setahun

untuk mendiskusikan dengan anggota tim mereka segala sesuatu
yang berjalan dengan baik dan apa yang salah: 'Manakah dari tujuan
kita yang kita capai sampai sekarang?' 'Apakah kita belajar sesuatu
yang baru?' 'Di mana kita harus mengubah sesuatu?' dll.
Pemimpin harus cukup baik dalam berkomunikasi (dan tidak hanya

dalam menggunakan saluran komunikasi yang tepat) sehingga
mereka mendapatkan kepercayaan anggota tim mereka. Oleh karena
itu mereka perlu berkomunikasi sebagai manusia, sebagai manusia.
Jika mereka berpikir bagaimana mereka akan bereaksi jika mereka
berada di pihak penerima, mereka mungkin tidak lupa bahwa tidak
ada yang punya waktu setiap hari untuk membaca email yang
panjangnya empat atau lima halaman. Email dengan konten teknologi
khususnya tidak boleh lebih dari tiga hingga empat baris.
Pemimpin harus berjiwa petualang – misalnya, bereksperimen dengan

metode komunikasi baru dan modern seperti blog atau Twitter –
bahkan jika tidak ada bukti bahwa mereka selalu membantu (lihat
juga bagian 10.1.7).
Pemimpin harus mampu membuat keputusan yang efektif serta

memiliki ruang dan tanggung jawab yang diperlukan untuk
memecahkan masalah yang akan datang cukup cepat untuk mengatasi
masalah anggota tim.
154
Pemimpin harus mampu memotivasi anggota tim yang
terpengaruh oleh perubahan tersebut. Oleh karena itu mereka harus selalu
hadir dan dapat diakses di seluruh proses perubahan.
Pemimpin harus selalu berusaha memberikan waktu yang cukup bagi

anggota timnya untuk menerima perubahan dan menangani tantangan baru.
Mereka terutama membutuhkan waktu untuk diyakinkan bahwa mereka
tidak terancam oleh perubahan ini dan untuk menerima keunggulan model
organisasi kerja yang baru.
Pemimpin harus melihat perubahan sebagai kesempatan dan menerapkan

manajemen perubahan sebagai rutinitas.
Pemimpin harus, dalam manajemen sehari-hari tim atau perpustakaan

mereka, bekerja lebih sedikit di sisi operasional bisnis perpustakaan, seperti
meja informasi atau peminjaman.
Pemimpin sebagai manajer perubahan harus dapat diandalkan (lihat bagian

10.1.6).
10.1.6 Pemimpin sebagai orang yang dapat diandalkan
Pemimpin perlu dipercaya sehubungan dengan apa yang mereka katakan dan
juga apa yang mereka lakukan. Jika mereka tidak dianggap dapat diandalkan,
tidak akan ada kepercayaan dan tanpa kepercayaan itu ada
tidak mungkin untuk melakukan perubahan skala besar yang disengaja.15

Tabel 10.2 menggambarkan tugas mana yang dilakukan oleh pemimpin
dalam arti sebagai penyedia layanan bagi anggota timnya yang dapat membantu
persepsi mereka sebagai orang yang dapat diandalkan.
Pemimpin harus melihat diri mereka sebagai penyedia layanan karena

manajemen dan kepemimpinan harus dipahami sebagai layanan yang
memungkinkan orang untuk melakukan pekerjaan mereka. Ini memberikan
kesempatan untuk mendelegasikan beberapa tugas mengenai perencanaan,
pengorganisasian, personel, dll. kepada anggota tim mereka.
155
Pemimpin sebagai penyedia layanan untuk anggota

Tabel 10.2
tim mereka
Jadilah bos tapi bekerja Jadilah bos tapi dengarkan Jadilah bos dan jadilah
dengan mereka: ke mereka: ada untuk mereka:
Jadilah otentik dan Berikan instruksi Hadir

jujur yang tepat dengan jelas
pengumuman
Tetap pada janji yang Bersedia untuk Tawarkan dan cari dialognya
diberikan berkompromi
Dukung tim dan lakukan Bersedia mengakui Memungkinkan

pekerjaan inferior yang tidak kesalahan sendiri anggota tim untuk berbicara
biasa dilakukan para pemimpin dengan pemimpin secara
selama perubahan langsung
proses
Pemimpin harus otentik. Hanya dengan demikian mereka dianggap dapat

diandalkan dan dapat dipercaya.
Para pemimpin harus mendasarkan komentar dan saran mereka pada

bukti dan argumen yang kuat.
Para pemimpin harus selalu jujur tetapi jika mereka mendengar dari atasan
mereka atau pemerintah pada hari Jumat tentang perubahan skala besar
yang disengaja yang perlu mereka lakukan, mereka mungkin tidak memberi
tahu anggota staf mereka tentang hal itu sebelum Senin berikutnya.
Pemimpin harus mampu memberikan instruksi yang tepat dan membuat

pengumuman yang jelas, dan mereka harus sangat kompeten dalam
pengambilan keputusan.
Pemimpin harus mau berkompromi, tidak harus dengan 'jika' tapi setidaknya
dengan 'bagaimana'.
Para pemimpin harus berpegang teguh pada keputusan mereka, dan

terutama pada apa yang telah mereka janjikan sebelum atau selama
proses perubahan. Jika ini tidak memungkinkan, mereka harus mampu
mengomunikasikan alasan yang baik dan dapat dipahami untuk mundurnya
mereka.
156
Pemimpin harus mampu mengakui kesalahan mereka sendiri jika

mereka melakukan kesalahan. Ini memudahkan anggota tim untuk
mengatasi kesalahan mereka sendiri.
Pemimpin harus berusaha untuk hadir di perpustakaan dan mengunjungi

stasiun kerja anggota tim mereka sesering mungkin.
Mereka harus selalu berdialog dengan mereka, yang berarti dapat
didekati serta menanyakan apakah lebih banyak informasi atau bantuan
diperlukan.
Pemimpin harus dapat dijangkau oleh anggota tim mereka kapan pun
mereka membutuhkannya. Mereka harus tersedia untuk setiap anggota
tim untuk berbicara tatap muka – meskipun posisi mereka lebih tinggi
dalam hierarki perpustakaan.
Pemimpin harus selalu ada untuk anggota tim mereka jika yang terburuk
datang ke yang terburuk dan menunjukkan kesediaan untuk mendukung
mereka, bahkan jika ini berarti bahwa mereka melakukan pekerjaan
selama proses perubahan yang tidak biasa bagi para pemimpin, seperti
menyortir media atau membersihkan rak.
Pemimpin yang tampil sebagai otoriter selama proses perubahan harus

menyadari bahwa mereka tidak akan dipercaya setelahnya, bahkan
jika mereka berusaha sangat keras untuk lebih partisipatif setelah
proyek perubahan selesai.
Semua orang akan tetap mengingat dan hanya melihat pemimpin
otoriter dari proyek perubahan.16
10.1.7 Ringkasan: komunikasi sebagai

kompetensi penting pemimpin di masa
perubahan
Seperti dapat dilihat di bab-bab sebelumnya, para pemimpin yang harus
melakukan perubahan besar-besaran yang disengaja di perpustakaan,
departemen, atau tim mereka harus ahli dalam komunikasi.
Tabel 10.3 mengilustrasikan dan merangkum berbagai aspek komunikasi
internal di seluruh proyek perubahan.
157
Komunikasi internal di seluruh proyek perubahan

Tabel 10.3
Dengan siapa? Seberapa sering? Apa? saluran/

peralatan?
Anggota tim Memberikan Alasan untuk Tahu semua

(yang lama dan informasi sebagai dan tujuan dari alat tapi gunakan
baru, misalnya sesering mungkin proyek perubahan hanya yang masuk
hasil dari proses akal
merger atau sesuai dengan
reorganisasi) dengan
konten dan
penerima
Lainnya bekerja di Pengulangan Batasan Cari dialog pribadi dengan

perpustakaan selalu dengan tim serta
terlepas dari antusiasme dan pembicaraan
peringkat hierarkis keyakinan yang sama tatap muka
mereka dengan anggota
tim tunggal
Rekan-rekan di Luangkan waktu Tepat Menjadi
perpustakaan lain Anda untuk instruksi mudah didekati

komunikasi, bahkan untuk tim
jika proyek perubahan anggota semua
berjalan singkat jika waktu waktu
Pakar eksternal Apa yang terjadi?
baik dan apa?

salah
Penting juga bagi para pemimpin untuk mencari tahu

sendiri apakah mereka biasanya datang ke diskusi atau
dialog pribadi, apakah dengan pemimpin lain atau dengan
anggota tim mereka sendiri, dengan praduga atau apakah
mereka benar-benar terbuka terhadap ide dan pendapat
lain. Jika mereka memiliki praduga maka ini perlu segera
ditangani: ide-ide bagus dan saran dari orang lain, yang
mungkin penting untuk proyek perubahan, perlu diakui dan
dihormati. Saran dan tip lebih lanjut untuk komunikasi
selama proyek perubahan dapat ditemukan di bagian 12.2.
158
Salah satu hasil menarik dari proyek penelitian ini adalah bahwa di
sebagian besar proyek perubahan skala besar yang disengaja, tidak
ada alat komunikasi modern yang spesifik telah diterapkan dan
digunakan, seperti blog atau media sosial. Tabel 10.4 mencantumkan
semua metode dan frekuensi penggunaannya dalam 12 proyek
perubahan besar yang dijelaskan oleh para pemimpin.
Semua pemimpin memanfaatkan rapat umum untuk komunikasi
selama proses perubahan mereka. Sebagian besar dari mereka juga
mencari dialog pribadi dan berkomunikasi melalui email. Menariknya,
sepertinya telepon tidak terlalu sering digunakan lagi.
Alat komunikasi modern seperti wiki, intranet, blog, dan media sosial
tidak penting di hampir setiap proyek perubahan yang dijelaskan dalam
buku ini. Selain itu, buletin, panggilan video tatap muka, dan konferensi
video kurang penting sebagai metode komunikasi dalam proyek
perubahan besar, meskipun dua yang terakhir penting dalam
Alat dan metode komunikasi yang digunakan dalam

Tabel 10.4
proyek perubahan skala besar yang disengaja
Alat dan metode komunikasi Frekuensi

Rapat/workshop 12
Diskusi/dialog pribadi 10
Surel 9
Telepon 2
Wiki 2
intranet 2
Blog 2
Obrolan 2
Buletin 1
Panggilan video tatap muka 1
Konferensi video 1
gaya piramida 1
Jalan-jalan 1
159
mengubah proyek di mana orang-orang bekerja bersama dari jarak

jauh (lihat bagian 5.3 dan 6.2.2).
Dua metode komunikasi khusus – komunikasi gaya piramida dan
komunikasi melalui jalan-jalan – telah diperkenalkan (masing-masing
dalam proyek perubahan yang berbeda – lihat bagian 5.2 dan 6.2.1)
sebagai metode komunikasi baru.
10.2 Pemimpin baru sebagai hasil dari perubahan
Apakah pemimpin tim yang telah berkembang dengan mantap dari

satu orang menjadi tim yang lengkap sebagai akibat dari perubahan
yang terjadi di perpustakaan memimpin dengan cara yang berbeda
dengan mereka yang bekerja sejak awal dengan tim yang terdiri dari
beberapa anggota? Salah satu pemimpin tim di akademisi Jerman
perpustakaan, yang mulai bekerja sebagai satu-satunya anggota
departemen administrasi, menjelaskan di bawah gaya kepemimpinannya
dalam timnya yang terus berkembang. Jenis gaya kepemimpinan baru
ini juga cocok untuk situasi yang melibatkan perubahan besar.
10.2.1 Perpustakaan dan perubahannya

Pemasaran dan hubungan masyarakat diterapkan sebagai metode
manajemen baru di perpustakaan akademik ini. Untuk melakukan ini,
departemen administrasi dibuat dan anggota staf dengan gelar dalam
administrasi bisnis ditemukan untuk posisi ini.
Selama tahun-tahun berikutnya perpustakaan harus mengalami

perubahan ekstensif dan pemasaran yang diperlukan untuk berubah
dalam menghadapi perkembangan konstan seperti:
perlunya peningkatan profesional berkelanjutan dalam pemasaran

dan hubungan masyarakat serta dalam aspek manajemen lainnya
seperti pengendalian;
160
situasi persaingan internasional perpustakaan;

pemosisian internasional perpustakaan serta pemosisian
nasionalnya sebagai mitra yang kompeten untuk pengiriman
teks lengkap;
meningkatnya jumlah proyek berbasis dana pihak ketiga;
meningkatnya jumlah permintaan dari semua pemangku
kepentingan, seperti pelanggan, pemerintah federal, sponsor,
mitra kerja sama, dan mitra proyek;
meningkatnya kebutuhan untuk diwakili melalui semua
instrumen pemasaran yang mungkin, menggunakan kampanye
pemasaran yang berbeda dan menggunakan berbagai
jaminan pemasaran;
kebutuhan dan permintaan pengguna yang baru.
10.2.2 Gaya kepemimpinan

Perpustakaan dimulai dengan departemen administrasi
'Pemasaran dan Hubungan Masyarakat' yang terdiri dari satu
anggota staf pada tahun 2000. Pada tahun 2003, 2007 dan 2009
tiga anggota staf baru (salah satunya adalah paruh waktu)
ditunjuk untuk bekerja di perpustakaan yang baru. membentuk
tim, dengan maksud untuk terus mengembangkan tim ini pada
tahun 2012. Termasuk ketua tim, tim tersebut kemudian akan
terdiri dari lima anggota yang bekerja di empat setengah posisi.
Pemimpin tim yang baru dibangun dan terus berkembang ini
menerapkan gaya kepemimpinan kooperatif. Selama wawancara
pertanyaan yang menarik adalah apakah dia berpikir bahwa
gaya kepemimpinannya mungkin berbeda dari pemimpin dengan
tim yang sudah ada. Menurutnya, akan lebih mudah untuk
mengatur tugas sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan.
Selanjutnya lebih mudah untuk mendiskusikan dan mengatur
pengaturan ini bersama-sama.
161
Dalam tim yang telah berkembang selama bertahun-tahun,

perasaan bahwa anggota tim harus terlibat dan dipertimbangkan
mungkin lebih kuat daripada di tim 'normal'. Ini termasuk komitmen
anggota tim untuk tim mereka sendiri serta
ke organisasi. Memilih anggota tim yang salah dapat dikurangi
seminimal mungkin.
Pemimpin ini, yang lebih menyukai gaya kepemimpinan
kooperatif semacam ini, mencoba memberi anggota timnya
kesempatan untuk berpartisipasi jika memungkinkan. Ini termasuk
diskusi tentang isi dari setiap iklan pekerjaan baru, serta
pembagian kerja dalam tim. Karena tugas dan proyek besar
selalu dilakukan sebagai sebuah tim, deskripsi pekerjaan untuk
tambahan baru dalam tim dikerjakan oleh tim bersama-sama.
10.2.3 Komunikasi antar tim

Proses komunikasi dalam tim ini mencakup pertemuan informal
harian yang dihadiri sebagian besar anggota tim dan pemimpin.
Karena diskusi dapat dilakukan setiap saat, pintu kantor pemimpin
tim selalu terbuka dan telepon serta email dalam layanan
permanen. Selanjutnya tim mengadakan pertemuan tim sesekali,
di mana setiap anggota tim dapat memberi tahu yang lain dan
pemimpin tim bagaimana kemajuan proyek mereka, dan juga jika
dukungan diperlukan.
Tim staf 'Pemasaran dan Hubungan Masyarakat' ini didukung

oleh direktur perpustakaan yang menilai tugas-tugas ini sangat
penting bagi perpustakaan. Karena direktur telah memberikan
prioritas utama untuk tugas-tugas ini, tim ini menerima dukungan
yang dibutuhkan dari departemen lain, sehingga membuat kerja
tim sedikit lebih mudah daripada di tim lain.
Namun, dalam hal kebutuhan anggota staf baru untuk
memperluas tim, tim ini bersaing dengan tim dan departemen
lain. Untuk menghindari tentangan dari orang lain
162
pemimpin tim ini harus membuktikan permintaannya secara

menyeluruh, terutama karena tugas tim pemasaran tidak jelas
bagi semua orang di perpustakaan. Banyak pekerjaan yang
dilakukan di latar belakang, seperti koordinasi dan organisasi
kegiatan. Penting bagi tim yang sedang berkembang ini untuk
hadir dalam organisasi dan untuk menunjukkan kepada para
pemimpin dan anggota staf lainnya apa yang mereka lakukan,
dan dengan ini melakukan pemasaran internal.
Ditanya apakah tim pemasarannya berhasil dan apakah dia
telah mencapai tujuannya sendiri serta perpustakaan, pemimpin
itu menjawab dengan jelas ya. Miliknya adalah tim kecil tapi
efektif yang anggotanya saling berhubungan dengan dasar saling
percaya dan hormat. Dibandingkan dengan tim dan departemen
lain di perpustakaan ini, tampaknya ini adalah pulau kecil yang
dipenuhi orang-orang yang bahagia dan puas. Sebagai unit staf
yang secara langsung berada di bawah direktur, ide-ide tim tidak
perlu disepakati lintas hierarki dan tidak dapat dengan mudah
diblokir oleh pemimpin atau anggota staf lain seperti yang berasal dari tim lain.
dan departemen.
Pemimpin tim sangat senang dengan kenyataan bahwa pada
akhirnya setiap posisi telah diubah dari posisi proyek jangka
pendek menjadi pekerjaan tidak tetap. Ini juga menunjukkan
seberapa sukses tim ini bekerja dan memberikan indikasi
posisinya dalam organisasi.
Sejak 'Pemasaran dan Hubungan Masyarakat' didirikan,
perpustakaan menjadi lebih terlihat dan lebih dikenal di setiap
bidang penting, nasional, internasional dan politik, serta dalam
persepsi pengguna dan baik yang ada dan yang akan datang
kerjasama dan mitra proyek .
Pengakuan di seluruh dunia profesional telah dicapai, dan
perpustakaan memiliki reputasi yang sangat baik di antara para
ahli. Selanjutnya, perpustakaan ini dievaluasi oleh komite
eksternal secara berkala dan perpustakaan memperoleh hasil
yang sangat baik pada evaluasi terakhir.
163
Tim menetapkan sendiri tujuan baru setiap hari – beberapa agak kecil,
beberapa besar. Mereka menangani masalah dan subjek baru dan sering
mencari solusi bersama.
10.2.4 Kompetensi kepemimpinan pada saat

perubahan
Dalam pengalaman pemimpin ini kompetensi kepemimpinan yang dibutuhkan
untuk menguasai perubahan skala besar yang disengaja meliputi:
kompetensi untuk meningkatkan, mendorong dan merangsang anggota tim;
kemampuan di satu sisi untuk memberikan hasil yang diperlukan, dan di sisi
lain untuk memberi anggota tim ruang bebas untuk menemukan cara
mereka sendiri untuk mencapai tujuan;
kemampuan untuk mengurangi ketidakpastian anggota tim mengenai tempat

kerja dan tugas mereka dan untuk mengakui ketidakpastian sendiri;
kemampuan untuk menjadi pemain tim (yang terdengar jelas tetapi ini tidak
dapat diterima begitu saja, melihat pemimpin lain);
kemampuan untuk menyelaraskan diri dengan anggota tim atau seluruh tim
saat dibutuhkan;
kemampuan untuk selalu tetap tenang dan terus berjalan.
10.2.5 Rekomendasi
Siapa pun yang memiliki kesempatan untuk membangun tim mereka sendiri
selangkah demi selangkah serta mengintegrasikan setiap anggota tim ke dalam
proses untuk menemukan anggota baru untuk tim mereka harus menggunakan ini
kesempatan untuk melakukan seleksi yang sangat hati-hati terhadap personel

baru untuk timnya.
164
Tidak hanya kompetensi profesional yang harus diperhitungkan

tetapi kompetensi sosial dan kecerdasan emosional17
juga harus menjadi kriteria penting. Keterampilan seperti itu – yang
berguna untuk setiap tim – harus dirangsang melalui pelatihan lebih
lanjut.
Selain efisiensi tim, kerja tim juga harus menyenangkan – anggota
tim harus senang bekerja dalam tim mereka. Penting juga untuk
membangun rasa saling percaya dalam tim dan antar anggotanya.
Lebih mudah bekerja dalam tim jika pemimpinnya bukan 'pengendali'

orang aneh'. Semua yang diperlukan harus menyebutkan spesifikasi
masalah dan persyaratan dan memberikan tujuan dari tugas yang perlu
dilakukan, tetapi bukan bagaimana mencapai tujuan tersebut.
Pemimpin harus dapat mengakui jika mereka tidak yakin tentang

sesuatu dan meminta bantuan anggota tim mereka. Ini tidak
melemahkan kompetensi mereka atau menurunkan posisi pemimpin.
Terakhir, satu aspek penting lainnya adalah memuji anggota tim atas
pekerjaan mereka – namun, pujian ini harus selalu jujur dan benar-
benar dimaksudkan.
Catatan
1. Dua strategi untuk meletakkan dasar bagi perubahan transformasional

adalah membangun tim kepemimpinan dan membentuk tim operasional
dan kelompok kerja (Nussbaumer dan Merkley, 2010).
2. Untuk ini lihat juga bagian 11.2 tentang kepemimpinan transformasional.

3. 'Penelitian kepemimpinan tim memberikan bukti kuat bahwa menetapkan
tujuan yang menantang dan ekspektasi kinerja yang jelas adalah salah
satu fungsi kepemimpinan yang paling penting untuk memfasilitasi
kinerja tim yang efektif' (Morgeson et al., 2010).
165
4. Untuk aspek kepemimpinan transformasional lihat bagian 11.2.

5. Kecemasan dan ketidakpastian anggota tim bisa jadi
diakui di hampir semua perubahan besar di perpustakaan yang dijelaskan
dalam buku ini.
6. Misalnya, seorang pemimpin perpustakaan yang lebih kecil dengan 18 anggota
tim mencoba berbicara dengan semua orang di timnya beberapa kali sehari.
7. Contoh untuk ini dapat ditemukan di bagian 5.2. Di perpustakaan ini rencana
pengembangan kualitas tahunan dipublikasikan di intranet.
8. Contoh yang baik dapat dilihat di bagian 6.2.1, di mana pemimpin dalam
proses perubahan lupa memberi tahu stafnya tentang sesuatu yang pada
akhirnya penting untuk mengakhiri perlawanan tim
anggota.
9. Anggota staf adalah sumber daya utama dari suatu layanan
penyedia karena merekalah yang menciptakan produk, yang mewujudkan
proses, diakui oleh pelanggan dan melambangkan organisasi (Haller, 2010).
10. Lihat bagian 5.2.

11. Seorang pemimpin mengatakan dalam wawancaranya bahwa dia telah
belajar selama proses perubahannya bahwa hanya mungkin untuk
membawa 75 persen anggota timnya.
12. Ide lain mungkin perencanaan serangkaian acara. Misalnya, seorang
pemimpin perpustakaan yang lebih kecil dengan 18 anggota tim telah
merencanakan dan akan meluncurkan serangkaian perjalanan sehari yang
melibatkan tur atraksi lokal bersama dengan makan siang di luar.
13. Lihat bagian 2.2.
14. Untuk tahapan proses perubahan lihat bagian 2.2 dan untuk tahapan reaksi
anggota tim terhadap perubahan lihat catatan 1 di akhir Bab 4.
15. Kepercayaan memiliki pengaruh terhadap pendekatan dan persepsi positif

dari anggota staf (Neubauer dan Rosemann, 2006).
16. Dalam satu kasus, misalnya, mereka membutuhkan waktu hampir sembilan
tahun untuk berubah dari sistem yang sangat otokratis menjadi manajemen
tim (Massey, 2009).
17. Kecerdasan emosional adalah kompetensi untuk memahami emosi diri
sendiri maupun orang lain dan mengorientasikan diri
perilaku di sekitarnya (Fröhlich, 2005).
166

Soal UAS - 1 - What Kind of Leadership Does

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Soal UAS - 1 - What Kind of Leadership Does

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Kepemimpinan seperti apa yang

Abstrak. Proyek penelitian ini menunjukkan – atau lebih tepatnya

Kata kunci: kecemasan, manajemen perubahan, manajer

10.1 Aspek baru kepemimpinan dalam

Kepemimpinan dalam Akademik dan Perpustakaan Umum

proses perubahan tentang

visi dan rencana

orang lain yang bekerja di perpustakaan

interaksi dengan tim dan partisipasi anggota tim mereka

manajemen perubahan dan

ada satu konsep umum untuk dipikirkan:

Perpustakaan membutuhkan manajemen tim di semua tingkat hierarki

Lainnya bekerja di perpustakaan

Gambar 10.1 Aspek baru kepemimpinan

Kepemimpinan seperti apa yang dibutuhkan manajemen perubahan?

10.1.1 Pemimpin dan visi serta rencana mereka

Pemimpin sebagai inovator dan Komunikasi dan

ide ide - anggota tim

sasaran – pakar eksternal

Gambar 10.2 Pemimpin dan visi dan rencana mereka

Kepemimpinan dalam Akademik dan Perpustakaan Umum

Pemimpin harus memiliki visi. Untuk ini mereka harus mampu

Pemimpin seringkali harus menjadi pionir untuk perkembangan baru di

Para pemimpin seharusnya tidak menunggu sesuatu terjadi atau

kerja strategis itu penting.

Pemimpin harus selalu mencoba untuk memprediksi dan mengembangkan

serta pembatasan transparan untuk semua orang. Mereka

Kepemimpinan seperti apa yang dibutuhkan manajemen perubahan?

harus mengkomunikasikan fakta-fakta penting dan harus mencoba untuk

Para pemimpin harus merencanakan beberapa hal sebelumnya dan memberi

Para pemimpin harus – jika diperlukan – memiliki keberanian untuk membidik

10.1.2 Kecemasan para pemimpin dan anggota timnya

Pemimpin harus dapat memperhatikan kecemasan dan

merasakan dan menunjukkan empati. Pemimpin harus mampu berkomunikasi

Para pemimpin harus menyadari bahwa kecemasan dan ketidakpastian

Kepemimpinan dalam Akademik dan Perpustakaan Umum

anggota tim yang kecemasan

– menjadi mentor bagi

Jangan kesal atau anggota tim

marah jika – mengatur

Gambar 10.3 Kecemasan para pemimpin dan anggota timnya

Pemimpin harus membantu anggota tim mereka untuk mengungkapkan kecemasan

merasa nyaman ketika berbicara dengan atasan mereka.

Salah satu kemungkinan bagi pemimpin adalah untuk menyimpan beberapa

mempelajari hal-hal pribadi tentang anggota tim – percakapan dapat dengan

mudah dimulai, misalnya dengan menanyakan kabar anak-anak. Ini memudahkan

anggota tim untuk berbicara secara terbuka dengan pemimpin mereka.

mudah dan bebas.

hanya melakukan satu tugas pada satu waktu.

Kepemimpinan seperti apa yang dibutuhkan manajemen perubahan?

Pemimpin harus menghindari menyatukan anggota tim mereka dan

Pemimpin harus memberi anggota tim mereka kesempatan untuk

Pemimpin harus berusaha untuk tidak tampil seolah-olah mereka menggunakan

Pemimpin harus mampu menanggung demonstrasi

Pemimpin harus mendukung anggota tim yang terkena dampak

Pemimpin harus mau dan mampu bertindak sebagai mentor bagi

Pemimpin harus memberi anggota tim mereka kesempatan dan

Penting untuk membuat segala sesuatu dapat dimengerti oleh semua

Kepemimpinan dalam Akademik dan Perpustakaan Umum

Oleh karena itu, para pemimpin harus selalu menyadari pentingnya

Pemimpin harus menekankan manfaat proyek perubahan bagi anggota

Para pemimpin harus mempertahankan pandangan positif di seluruh