IJIMvolumenumberis23andIssue1 en Id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com 2danMembaca
18 Mei 2018 09:55:43 WSPC/150-IJIM 1950006 ISSN: 1363-9196
Jurnal Internasional Manajemen Inovasi (2018)

1950006 (28 halaman)
© World Scientific Publishing Europe Ltd.
DOI: 10.1142/S1363919619500063
PEMBERDAYAAN, BERBAGI PENGETAHUAN DAN

PERILAKU INOVATIF: MENJELAJAHI
PERBEDAAN JENDER
RAWAN MAZEN ABUKHAIT*, SHAKER BANI-MELHEMkan

dan RACHID ZEFFANEkan
Jurusan Manajemen Sekolah
Tinggi Administrasi Bisnis
Universitas Sharjah, Uni Emirat Arab
*rabukhait@sharjah.ac.ae
kan ssaleh@sharjah.ac.ae
zeffaner@sharjah.ac.ae
kan
Diterbitkan
Kami memeriksa efek pemberdayaan dan berbagi pengetahuan pada perilaku inovatif karyawan
dan mengeksplorasi perbedaan gender. Studi ini mengambil sampel dari 305 karyawan dari
sektor jasa UEA (Uni Emirat Arab). Berdasarkan tinjauan literatur yang luas, kami
mengembangkan model konseptual dan merumuskan empat hipotesis utama. Analisis statistik
dilakukan dengan menggunakan pemodelan persamaan struktural dengan Smart-Partial Least
Squares (PLS). Hasilnya jelas menunjukkan dan menegaskan bahwa perasaan pemberdayaan dan
berbagi pengetahuan memiliki dampak yang kuat dan signifikan terhadap perilaku inovatif
karyawan. Mengejutkan dan cukup menarik, perempuan melaporkan perasaan pemberdayaan
yang lebih besar tetapi kurang cenderung untuk terlibat dalam berbagi pengetahuan. Temuan
juga menunjukkan perbedaan gender yang signifikan dalam kaitannya dengan dampak
pemberdayaan dan berbagi pengetahuan pada perilaku inovatif. Disparitas gender di atas
tampaknya khusus untuk konteks UEA yang dibahas. Implikasi dari temuan di atas untuk praktek
manajemen dan penelitian masa depan juga dibahas.
Kata kunci:Jenis kelamin; Pemberdayaan; Berbagi pengetahuan; perilaku inovatif; Uni

Emirat Arab.
kanPenulis yang sesuai.
1950006-1
2danMembaca
R. Abukhait, S. Bani-Melhem & R. Zeffane
pengantar
Dalam beberapa tahun terakhir, penelitian manajemen telah memberikan banyak
perhatian pada bagaimana perilaku inovatif dapat dipelihara dan dipromosikan tidak
hanya di dalam organisasi tetapi juga di masyarakat pada umumnya (Dutta dan
Sobel, 2016). Ini karena sifat lingkungan bisnis yang sangat dinamis saat ini
mengharuskan organisasi (juga ekonomi nasional) harus terus beradaptasi dan
berinovasi jika ingin tetap kompetitif. Oleh karena itu, sejauh mana anggota
organisasi mampu menghasilkan ide-ide kreatif untuk meningkatkan kegunaan
solusi produk dan layanan sangat penting untuk daya saing organisasi (Baer dan
Frese, 2003; Brown dan Eisenhardt, 1995; Ekildsendkk.,1999; Kahn, 1990; Martins dan
Terblanche, 2003; Merah Jambudkk.,2009).
Fokus pada karyawan sangat penting, karena kapasitas organisasi untuk
berinovasi berasal dari sumber daya manusianya dan lebih khusus lagi pada
kapasitas karyawan untuk terlibat dalam perilaku inovatif (Yuan dan Woodman, 2010;
Xerri, 2013; Wang, 2013; Liudkk.,2017). Perilaku inovatif mengacu pada inisiasi,
pengembangan, dan implementasi ide-ide baru dan berguna yang mengarah pada
penciptaan produk, layanan, proses, atau metode yang lebih baik (Yuan dan
Woodman, 2010; Scott dan Bruce, 1994; Xerri dan Brunetto, 2013). Oleh karena itu,
mengungkap anteseden (atau apa yang mungkin memelihara) perilaku inovatif
karyawan tetap menjadi topik penelitian yang relevan di beberapa domain ilmu
sosial. Selain itu, mengingat peran kunci sektor jasa dalam ekonomi di seluruh dunia,
dan di UEA (Uni Emirat Arab) khususnya, mengejutkan bahwa hanya sedikit studi
yang menekankan pentingnya dan pendahulu dari perilaku inovatif di sektor itu
(Danaei dan Iranbakhsh, 2016). Juga, dalam mengungkap berbagai aspek, beberapa
penelitian berfokus pada parameter tingkat makro (Bakerdkk.,2016; Forés dan
Camisón, 2016) yang merugikan karakteristik tingkat individu seperti pemberdayaan
karyawan dan berbagi pengetahuan. Hanya baru-baru ini ada seruan (untuk) dan
upaya untuk memasukkan karakteristik sikap ke dalam penelitian inovasi (Dhar,
2016; Dedahanovdkk.,2017).
Juga, perbedaan gender yang berkaitan dengan perilaku inovatif masih relatif kurang
diteliti. Oleh karena itu, kebutuhan yang kuat untuk meneliti dan memahami perilaku ini
dan pendahulunya di seluruh kelompok gender, (Ranga dan Etzkowitz, 2010; Fossdkk.,
2013; Pettersson dan Lindberg, 2013; Le Loarne dan Gnan, 2015; Ponsdkk.,2016; jugadkk.,
2013; Peci, 2017; Cropley dan Cropley, 2017). Ini bahkan lebih terasa ketika kita
mempertimbangkan negara yang berbeda, seperti UEA. Negara ini dipandang sebagai
'masyarakat patriarki' tradisional (Moghadam, 2004). Namun, tidak seperti pemerintah
lain di kawasan ini, dalam dekade terakhir, pemerintah UEA telah memperkenalkan
beberapa kebijakan yang ditujukan untuk memberdayakan perempuan dan mengurangi
kesenjangan substansial antara laki-laki dan perempuan.
1950006-2
2danMembaca
Pemberdayaan dan Perilaku Inovatif: Menjelajahi Perbedaan Gender
(Al Serkal, 2015). Tujuan utama dari kebijakan ini adalah untuk mempromosikan
peringkat negara dan mengurangi kesenjangan antara laki-laki dan perempuan di
tempat kerja dan unggul di bidang pemberdayaan perempuan (MFNCA, 2015;
Khamisdkk.,2017). Hal ini dianggap sebagai bagian penting dari strategi negara
untuk menjadi salah satu negara terdepan dalam pemberdayaan perempuan (Al
Serkal, 2015). Sebagai bukti komitmen ini, pemerintah membentuk “Dewan
Keseimbangan Gender” UEA yang bertugas mempromosikan kesetaraan dan
peluang bagi perempuan di pasar tenaga kerja (Al Serkal, 2015; Darieldkk.,2017;
pemerintah UEA, 2017). Hasil dari ini, perbaikan besar pada keterlibatan perempuan
dalam administrasi telah mengikuti. Misalnya, saat ini sembilan dari 28 menteri di
pemerintahan UEA adalah perempuan (Darieldkk.,2017).
Berkenaan dengan perilaku inovatif, sebuah survei baru-baru ini mengungkapkan
bahwa wanita pekerja di UEA menunjukkan potensi inovatif yang relatif lebih tinggi dan
bahkan melampaui rekan pria mereka dengan menjadi mayoritas inovator UEA (Khaleej
Times, 2017). Orang akan berasumsi bahwa alasan untuk ini terkait dengan dorongan
perempuan untuk berpartisipasi dalam ekonomi seperti yang ditunjukkan oleh inisiatif
strategis dan kebijakan pemerintah yang disebutkan di atas. Namun, klaim di atas
membutuhkan penyelidikan/penelitian akademis.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengatasi masalah/klaim di atas dan mengisi
kesenjangan penelitian saat ini. Kami fokus pada sektor jasa yang dianggap sebagai
penggerak ekonomi utama di UEA. Ini mempekerjakan hampir enam puluh persen dari
populasi yang bekerja (Fanack Chronicle, 2016). Kami mengambil sampel 305 karyawan
dari sektor jasa UEA dan mencoba menjawab dua pertanyaan penelitian dasar: (1) Dengan
cara apa pemberdayaan dan berbagi pengetahuan memengaruhi perilaku inovatif dalam
konteks UEA? Apakah ada perbedaan gender dalam hal ini?. Kami mulai dengan tinjauan
literatur dan menarik hipotesis utama kami. Kami kemudian menyajikan penelitian
empiris (data, metodologi dan hasil). Ini diikuti oleh kesimpulan dan diskusi tentang
implikasi temuan kami untuk penelitian dan praktik manajemen di masa depan.
Penelitian dan hipotesis sebelumnya
Pemberdayaan karyawan dan perilaku inovatif

Organisasi telah belajar bahwa pemberdayaan karyawan sebagai sarana untuk meningkatkan
kinerja dapat menjadi aspek penting dari keunggulan kompetitif (Saraydkk., 2017), dan para
sarjana telah menyerukan penelitian untuk lebih memahami manfaatnya (Boley dkk.,2017).
Beberapa definisi pemberdayaan dalam konteks organisasi telah dikemukakan, yang lebih
bersifat deskriptif daripada definitif; istilah ini umumnya menggambarkan pemberian tanggung
jawab dan otonomi kepada karyawan dalam tugas-tugas tertentu, serta informasi yang
memungkinkan partisipasi mereka dalam pengambilan keputusan
19500006-3
2danMembaca
pembuatan, transfer pengetahuan, akses ke sumber daya dan urusan organisasi (Pitts,
2005; Petterdkk.,2002; Spreitzer, 1995; Thomas dan Velthouse, 1990; Conger dan
Kanungo, 1988). Menon (2001) menunjukkan, bagaimanapun, bahwa kejelasan
konseptual yang lebih besar dalam penelitian pemberdayaan diperlukan, yang lebih erat
terkait dengan dimensi psikologis seperti persepsi individu tentang efikasi diri,
kepercayaan diri dan motivasi, analog dengan perbedaan individu, termasuk yang
berkaitan dengan gender, yang dapat mempengaruhi perilaku inovatif.
Pemberdayaan karyawan dipahami sangat penting jika karyawan memiliki
kesempatan untuk mengajukan ide-ide baru mengenai kinerja tugas mereka dan
mempraktikkannya (Smith, 1996; Bowen dan Lawler, 1992). Temuan tentang
bagaimana pemberdayaan berdampak pada perilaku kerja yang inovatif,
bagaimanapun, tetap pelit, dan dalam banyak kasus, tidak meyakinkan (Berraiesdkk.,
2014; akar dan Ertürk, 2010). Beberapa studi (Saraydkk.,2017; Sulistyo, 2016;
ekmecelioglu dan zbag,2014; Fernandez dan Moldogaziev, 2013; Spreitzer, 1995;
Damanpour, 1991) telah, misalnya, menunjukkan pentingnya pemberdayaan pada
perilaku kerja yang inovatif. Alasannya adalah bahwa pendelegasian wewenang,
kerjasama, visi bersama, komunikasi, dan berbagi pengetahuan akan menghasilkan
lingkungan di mana karyawan merasa termotivasi, mempercayai pengetahuan dan
keahlian mereka, dan bersedia untuk memulai ide-ide inovatif. Lainnya, seperti Jung
dkk. (2003), menemukan hubungan negatif atau tidak signifikan antara
pemberdayaan dan inovasi, dijelaskan oleh karakteristik budaya sampel mereka, dan
mengarah pada kesimpulan mereka bahwa praktik pemberdayaan dapat
mempengaruhi perilaku kerja inovatif karena perasaan kebingungan karyawan yang
diberdayakan ketika menghadapi tantangan. mencari tahu apa yang perlu dilakukan
dan bagaimana mencapai hasil inovasi. Sementara Jungdkk. (2003) menemukan
bahwa pemberdayaan berdampak negatif terhadap inovasi organisasi, mereka
berpendapat perlunya penelitian untuk mengidentifikasi variabel yang dapat
memediasi atau memoderasi hubungan antara pemberdayaan karyawan dan
inovasi. Demikian pula, Kmieciakdkk. (2012) tidak menemukan hubungan yang
signifikan antara pemberdayaan dengan perilaku kerja inovatif di usaha kecil dan
menengah (UKM), sementara mengakui bahwa tubuh studi empiris yang meneliti
pemberdayaan dan inovasi karyawan sedikit.
Sementara hasil dari studi-studi sebelumnya, paling banter, beragam, tetap
diantisipasi bahwa pemberdayaan karyawan memperkuat perilaku inovatif karyawan.
Lingkungan kerja yang diberdayakan memberi karyawan akses ke informasi, dukungan,
sumber daya, dan peluang untuk belajar dan berkembang (Stewart dkk.,2010). Sangar
dan Rangnekar (2014) menegaskan bahwa ketika individu percaya bahwa mereka
diberdayakan untuk membuat keputusan, dan juga ketika risiko dikaitkan dengan
melakukan tugas yang ditentukan, mereka akan menghasilkan ide dan solusi kreatif yang
akan berkontribusi pada efektivitas organisasi secara keseluruhan. . Sebagai tambahan,
19500006-4
2danMembaca
Amabile (1988) menemukan karyawan memiliki rasa kontrol atas apa yang harus dilakukan dan
bagaimana melakukan pekerjaan seseorang meningkatkan kapasitas mereka untuk perilaku
inovatif. Dalam lingkungan kerja yang dialami oleh karyawan sebagai fleksibel, ada motivasi
yang lebih besar untuk mengeksplorasi metode kerja baru dan untuk mengimplementasikan
ide-ide yang dapat mengarah pada inovasi eksplorasi (Berraiesdkk.,2014). Atas dasar ini,
hipotesis berikut dirumuskan:
Hipotesis 1:Pemberdayaan karyawan berhubungan positif dan signifikan dengan

perilaku kerja yang inovatif.
Berbagi Pengetahuan dan perilaku inovatif

Banyak sarjana dan praktisi melihat praktik berbagi pengetahuan sebagai elemen
strategis yang menghasilkan keuntungan bersama bagi karyawan dan organisasi
(Pecceidkk., 2005; Sitlington, 2012). Berbagi pengetahuan sebagai subjek penelitian
terus mendapat perhatian yang meningkat dari akademisi dan bisnis karena
relevansinya dengan kinerja organisasi, diukur dengan profitabilitas dan praktik
inovatif (Kimdkk.,2017; Floreadkk.,2013), dan, terlebih lagi, untuk kesuksesan
organisasi jangka panjang (Kimdkk.,2016; Aninkan dan Oyewole, 2014). Penelitian
yang ada tentang manajemen pengetahuan mendukung gagasan bahwa jika aset
pengetahuan diharapkan menghasilkan keuntungan bagi suatu organisasi, maka
karyawannya perlu terlibat dalam berbagi pengetahuan (Longo dan Mura, 2011).
Schwaerdkk. (2012) mendefinisikan berbagi pengetahuan sebagai kegiatan individu
mengirim atau menerima pengetahuan dari orang lain dan saling menciptakan
pengetahuan baru. Hal ini juga mengacu pada proses pertukaran informasi tugas,
keahlian dan umpan balik mengenai prosedur atau produk untuk merumuskan ide-
ide baru, menangani masalah, dan mencapai tujuan yang diinginkan (Wang dan Noe,
2010; Cummings, 2004). Pembelanja (1996) berpendapat bahwa pengetahuan sangat
penting untuk proses inovasi dan bagi karyawan untuk menampilkan perilaku
inovatif, mereka harus memperoleh, berinteraksi dengan dan menyebarkan
pengetahuan (Thornhill, 2006). Membangun dan menggunakan jejaring sosial, baik
aktual maupun berbasis teknologi, penting untuk berbagi pengetahuan. Dalam
aspek ini, Chun (2013) menemukan perbedaan pendekatan pria dan wanita dalam
menggunakan jejaring sosial, kontak, dan aliansi rekan kerja untuk mengakses
pengetahuan,
Wangdkk. (2017) dan Kim dan Lee (2013) menemukan sedikit penelitian empiris
tentang hubungan antara berbagi pengetahuan dan kinerja inovatif di sektor jasa.
Studi saat ini, oleh karena itu, membahas kesenjangan ini serta panggilan dari Mura
dkk. (2013), yang menemukan bahwa kekuatan penjelas dari hubungan antara
kecenderungan individu untuk berbagi pengetahuan dan berinovasi
19500006-5
2danMembaca
dapat ditingkatkan dengan memasukkan lebih banyak variabel. Temuan penelitian sebelumnya
tentang pengaruh berbagi pengetahuan pada kemampuan inovatif tidak jelas, dengan
beberapa menyarankan bahwa berbagi pengetahuan mendukung dan meningkatkan perilaku
kerja yang inovatif (Zhu dan Mu, 2016; Muradkk.,2013; Kim dan Lee, 2013; Mamadkk., 2007;
Srivastavadkk.,2006; Chi dan Holsapple, 2005), dan lainnya tidak menghasilkan dukungan
empiris untuk posisi ini. Misal seperti Yesakudkk. (2013) tidak menemukan hubungan yang
signifikan antara berbagi pengetahuan dan inovasi, melainkan bahwa variabel mediasi (yaitu,
kemampuan inovasi) mungkin perlu dipertimbangkan. Demikian pula, Kang dan Lee (2017)
mempelajari dampak pengetahuan eksternal dan internal pada perilaku kerja yang inovatif, dan
menemukan bahwa pengetahuan eksternal dapat memberi karyawan wawasan baru dan,
dengan demikian, berkontribusi pada perilaku inovatif (Fosfuri dan Tribó, 2008). Pengetahuan
internal, seperti yang dibagikan di antara pekerja dalam departemen yang sama, mungkin tidak
secara langsung mendorong perilaku kerja yang inovatif (Kang dan Lee, 2017).
Berbagi pengetahuan, bagaimanapun, dianggap sebagai alat mendasar untuk mendorong

perilaku inovatif pada karyawan, memfasilitasi kegiatan inovatif (Wangdkk., 2017), dan
merangsang berpikir kritis, sehingga meningkatkan kemampuan dalam menerjemahkan ide
menjadi inovasi (Muradkk.,2013). Zu dan Mu (2016) menunjukkan bahwa ketika pengetahuan
dibagikan di antara karyawan, mereka lebih mungkin untuk menguraikan, mengintegrasikan,
dan menerjemahkan informasi daripada hanya menyampaikannya kepada penerima. Latihan
ini merangsang keterlibatan dalam perilaku kerja yang inovatif, yang mencakup pencarian
peluang untuk perubahan dan penerapannya pada praktik kerja yang ada. Para peneliti telah
menarik perhatian pada aspek pemberdayaan karyawan sebagai faktor kunci inovasi
(Fernandez dan Moldogaziev, 2013; Ertürk, 2012; Brunetto dan Farr-Wharton, 2007), dengan
alasan bahwa praktik pemberdayaan memotivasi karyawan untuk berbagi ide dan
menggunakan ide mereka. keterampilan untuk berkontribusi pada keberhasilan perusahaan.
Berdasarkan argumen tersebut, penelitian ini mengusulkan bahwa berbagi pengetahuan
memiliki dampak yang terukur pada perilaku kerja yang inovatif, sebagaimana dirumuskan
dalam hipotesis kedua:
Hipotesis 2:Berbagi pengetahuan berhubungan positif dan signifikan dengan

perilaku kerja inovasi.
Efek moderasi dari jenis kelamin
Perbedaan gender dalam perilaku kerja yang inovatif, pemberdayaan dan berbagi
pengetahuan
Mengingat bahwa partisipasi perempuan dalam dan akses ke pekerjaan yang setara dengan laki-laki
dalam kualitas dan penghargaan telah, selama beberapa dekade, dipandang sebagai isu feminis,
tidak mengherankan bahwa literatur dan penelitian tentang inovasi, teknologi dan
19500006-6
2danMembaca
kewirausahaan sebagian besar terspesialisasi 'baik oleh kebutaan gender atau dominasi
laki-laki yang kuat' (Ranga dan Etzkowitz, 2010), yang menunjukkan bahwa penelitian
empiris tentang dinamika gender yang berdampak pada proses inovasi kurang
berkembang (Pecis, 2016; Le Loarne dan Gnan, 2015; Alsosdkk.,2013; Sinclair dan Marriot,
1990).
Baru-baru ini, bagaimanapun, telah ada minat yang berkembang dalam masukan,
peran, gaya, dan efek perempuan di bidang inovasi (Lindberg dan Schiffbänker, 2013;
Alsosdkk.,2013). Ini memiliki implikasi dari penelitian sebelumnya yang menunjukkan
bahwa sementara proses inovasi penting untuk perolehan kemampuan teknologi, ia
memiliki nilai lebih besar dalam interkoneksi yang terbentuk di antara berbagai aktor
organisasi, dalam konteks gagasan gender dan lingkungan kerja yang berlaku (Kirsch,
2000). Andersson (2012: 13) mengklaim bahwa
'citra inovasi dan inovator yang mendominasi dibangun di atas gagasan stereotip
gender, mempromosikan laki-laki dan bentuk-bentuk maskulinitas tertentu
sebagai norma. . . seorang pria dengan gagasan tentang bagaimana produk
berteknologi tinggi dapat mempengaruhi proses pembaruan dalam industri
tradisional lebih cocok sebagai inovasi daripada wanita etnis minoritas dengan
gagasan tentang bagaimana suatu proses dapat mewujudkan keadilan sosial di
masyarakat' (Andersson, 2012: 13).
Nählinder (2010) menyatakan bahwa perempuan dan laki-laki cenderung

bekerja dalam kategori pekerjaan yang berbeda dan bahwa; secara umum,
perempuan bekerja dalam pekerjaan yang biasanya tidak dikaitkan dengan
inovasi. Pettersson (2007) menunjukkan bahwa di Swedia, kebijakan
strategis untuk inovasi teknis dan pengembangan industri secara implisit
menunjuk laki-laki sebagai pemain utama dalam ilmu alam, teknologi dan
matematika, dan perempuan tidak memiliki keterampilan teknis yang
dibutuhkan. Dengan demikian, perempuan 'diam-diam dikecualikan dalam
kebijakan inovasi teknologi' (Berglund dan Thorslund, 2012: 41), yang
mengakibatkan penguatan dan pelestarian pembagian gender dan yang
mungkin menjelaskan mengapa inovator perempuan tidak biasa seperti laki-
laki dalam domain teknologi. Sementara kebijakan dan program inovasi
terus mengambil isyarat dari industri lama yang sebelumnya didominasi
laki-laki,
Lebih jauh, seperti yang ditunjukkan oleh penelitian sebelumnya, gender sering
digabungkan dengan peran pekerjaan dan posisi hierarkis. Laki-laki diberikan atribut
'maskulin' seperti ketegasan, agensi, fokus pencapaian dan keberanian, dan wanita
atribut 'feminin' dari komunalitas, suportif dan empati (Diekman dan Eagly, 2000;
Schein, 1973, 1975). Stereotip gender yang terus-menerus ini memengaruhi
penetapan dan penentuan peran sosial (Kimdkk.,2016; Taman
19500006-7
2danMembaca
dkk.,2017). Dengan demikian, laki-laki dianggap lebih cocok secara alami untuk posisi
kepemimpinan karena peran ini diyakini membutuhkan karakteristik maskulin (Powell).dkk.,
2002; Schein, 1973, 1975). Selain itu, stereotip gender cenderung mengevaluasi kepemimpinan
laki-laki sebagai positif atau efektif, sedangkan kepemimpinan perempuan umumnya tidak
dihargai (Powell .).dkk.,2002; Powell, 1999). Pada kenyataannya, karena sebagian besar
organisasi semua posisi kepemimpinan ditempati oleh laki-laki, perempuan kurang memiliki
akses ke sumber daya pengetahuan di lingkungan kerja (Diazdkk.,2007) dan, akibatnya, lebih
sedikit akses ke penghargaan kepemimpinan seperti pendapatan tinggi dan otonomi (Kimdkk.,
2016). Dengan demikian, sebagaimana dicatat oleh peneliti (Ayman dan Korabik, 2010; Ayman
dkk., 2009), gender memiliki peran implisit dalam budaya tempat kerja.
Adanya perbedaan gender telah diakui dalam interaksi sosial, yang memainkan peran
penting di tempat kerja. Teori peran sosial memberikan dasar konseptual untuk
menjelaskan perbedaan gender dalam hubungan sosial. Menurut teori ini, harapan sosial
yang berbeda untuk perempuan dan laki-laki membentuk norma-norma sosial yang
menekankan kontrol dan persaingan untuk laki-laki vs kerjasama, persahabatan, dan
keintiman bagi perempuan dalam interaksi sosial. Oleh karena itu, kami berharap untuk
melihat perbedaan gender dalam proses berbagi pengetahuan. Lin (2006) menunjukkan
bahwa wanita lebih bersedia untuk berbagi pengetahuan karena mereka perlu mengatasi
hambatan tradisional untuk kemajuan pekerjaan. Jadi, berdasarkan persepsi yang berlaku
tentang perbedaan gender yang terkait dengan hierarki tempat kerja dan akses ke
sumber daya, hipotesis berikut diajukan:
Hipotesis 3:Dampak pemberdayaan pada perilaku inovatif cenderung lebih tinggi di

antara laki-laki.
Hipotesis 4:Dampak berbagi pengetahuan pada perilaku inovatif diharapkan
lebih tinggi di kalangan perempuan.
Hipotesis di atas digambarkan dalam model konseptual awal yang ditunjukkan pada
Gambar. 1.
Gambar 1. Hipotesis hubungan antar variabel dalam perilaku inovatif.
19500006-8
2danMembaca
Metodologi
Dalam membangun model teoretis kami, kami mengikuti pendekatan penelitian deduktif.
Dalam pendekatan ini, hubungan antar variabel paling baik dijelaskan ketika peneliti pertama
kali mengumpulkan data dan (melalui penalaran) mencapai kesimpulan yang akan menerima
atau menolak hipotesis mereka (Saundersdkk.,2007).
Data dan sampel

Data dikumpulkan melalui survei kuesioner penuh waktu, karyawan tingkat non-
manajerial. Kami menargetkan individu yang bekerja di sektor jasa (yaitu,
pendidikan, utilitas pemerintah/administrasi, perbankan dan keuangan,
transportasi, pariwisata dan perhotelan, layanan telekomunikasi, dan rumah
sakit) di seluruh UEA, yang dipilih melalui convenience sampling. Industri jasa
yang ditargetkan berlokasi di empat kota/emirat utama UEA, yaitu Dubai (8
sektor jasa), Abu Dhabi (5) Sharjah (3), dan Ajman (1). Responden yang tersebar
sebagai berikut: Dubai (45%); Sharjah (25%); Abu Dhabi (20%), dan Ajman (10%),
menunjukkan penyebaran geografis sampel di berbagai industri jasa di UEA.
Untuk mencapai tingkat respons yang tinggi, kami menggunakan survei yang dikelola sendiri dalam
pendekatan drop-off dan pick-up (Bryman, 2008), dengan bantuan asisten peneliti. Untuk tujuan ini,
pertemuan diatur dengan manajer yang sesuai (baik manajer umum atau manajer sumber daya manusia)
untuk meminta persetujuan organisasi mereka untuk berpartisipasi dalam penelitian dan untuk meminta
mereka mendistribusikan kuesioner di antara staf mereka. Untuk menjaga anonimitas, responden tidak
diharuskan untuk menuliskan nama mereka pada kuesioner. Untuk mematuhi standar etika universitas yang
ketat, surat pengantar dilampirkan pada kuesioner, menjelaskan tujuan penelitian, menekankan bahwa
partisipasi dalam survei adalah murni sukarela, dan menekankan bahwa data hanya akan dianalisis secara
agregat (yaitu, tidak ada upaya yang akan dilakukan oleh peneliti untuk mengidentifikasi responden). Sesuai
dengan manajemen, total 480 orang diundang untuk berpartisipasi, yang sesuai dengan target peneliti pada
set awal desain survei. Pada penutupan survei, 305 kuesioner yang valid telah diisi dan diterima, mewakili
tingkat respons 63 persen — tingkat yang dapat diterima yang melebihi rata-rata untuk penelitian survei
jenis ini. Data dikumpulkan oleh peneliti antara 3 September hingga 7 Oktober 2017. mewakili tingkat
respons 63 persen — tingkat yang dapat diterima yang melebihi rata-rata untuk penelitian survei jenis ini.
Data dikumpulkan oleh peneliti antara 3 September hingga 7 Oktober 2017. mewakili tingkat respons 63
persen — tingkat yang dapat diterima yang melebihi rata-rata untuk penelitian survei jenis ini. Data
dikumpulkan oleh peneliti antara 3 September hingga 7 Oktober 2017.
Pengukuran
Kuesioner terdiri dari dua bagian. Bagian pertama menyusun profil responden,
sedangkan bagian kedua berisi hal-hal yang berkaitan dengan pokok
19500006-9
2danMembaca
variabel penelitian. Pada bagian pertama, informasi tentang jenis kelamin

responden, usia, tingkat pendidikan, departemen, dan tahun pengalaman kerja
dikumpulkan. Tanggapan di bagian dua diperoleh dengan pertanyaan tertutup dan
diukur pada skala tipe Likert 5 poin. Responden diminta untuk menilai tingkat
persetujuan mereka dengan item, dalam kisaran dari 1 (sangat tidak setuju) sampai 5
(sangat setuju). Skala yang digunakan untuk mengukur pemberdayaan terdiri dari
lima item yang diadopsi dari Chiles dan Zorn (1995) dan Spreitzer (1995). Selain itu,
tujuh item pengukuran knowledge sharing, diambil dari skala yang dikemukakan
oleh Kiantodkk. (2016), dan perilaku kerja inovatif dioperasionalkan melalui skala 6
item yang diperoleh dari Hudkk. (2009).
Analisis dan hasil

Responden'Profil
Tabel 1 menunjukkan karakteristik demografi responden dalam penelitian ini.
Mayoritas responden adalah laki-laki, berusia antara 21–30 tahun, memiliki gelar
sarjana, dan bekerja di sektor swasta.
Perbandingan gender pada variabel utama
T-test juga dilakukan untuk menguji perbedaan antara kelompok gender untuk variabel
studi utama (yaitu, perilaku inovatif, pemberdayaan dan berbagi pengetahuan). Hasilnya
sangat menarik. Mereka mengungkapkan bahwa perempuan
Tabel 1. Distribusi sampel.
Ciri Kelompok Frekuensi
Jenis kelamin Pria 52,1%

Perempuan 47,9%
Usia 21–30 54,4%
31–40 22,3%
41–50 16,7%
50th 6.6%
Tingkat Pendidikan Diploma 12,1%
Derajat 70,8%
Pascasarjana 16.1%
Yang lain 1,0%
Pekerjaan saat ini Publik 40,0%
Pribadi 60,0%
19500006-10
2danMembaca
Tabel 2. Analisis varians (t-uji).
Perilaku inovatif Berbagi pengetahuan Pemberdayaan karyawan
Variabel Kelompok Obs. Berartit-Nilai Berartit-Nilai Berarti t-Nilai
Perempuan 146 3.94 3.85 4.04

1.49
Jenis kelamin
2.10** 2.76*
Pria 159 3.77 3.72 3.81
Catatan: *dan ** signifikan pada 1% dan 5%, masing-masing.
menikmati pemberdayaan yang lebih besar dan menunjukkan tingkat perilaku inovatif yang
lebih besar. Ini sangat mengejutkan dan mengalahkan stereotip yang biasa dikaitkan dengan
perempuan, khususnya di kawasan Timur Tengah. Namun, tidak ada perbedaan signifikan yang
ditemukan dalam kaitannya dengan tingkat berbagi pengetahuan antara kedua kelompok
gender. Ini menunjukkan bahwa di sektor jasa UEA, perempuan tampaknya merasa lebih
berdaya dan lebih inovatif dari yang diharapkan. Hasil perbandingan tersebut ditunjukkan pada
Tabel 2.
Karena perbedaan di atas, kami terpaksa menguji kausalitas dan
membandingkannya di kedua kelompok gender.
Pengujian model struktural
Hubungan antar konstruk dianalisis melalui structural equation modeling (SEM)

dengan menggunakan pendekatan Partial Least Squares (PLS). PLS dipilih untuk
penelitian ini karena lebih cocok untuk pemodelan kausal ketika ukuran sampel kecil
dan modelnya kompleks (Fornell dan Bookstein, 1982; Hulland, 1999). Penerapan PLS
membutuhkan ukuran sampel minimal 30, dan satu yang 10 kali lebih besar dari (1)
jumlah item yang terdiri dari konstruk paling formatif, atau (2) jumlah konstruk
independen yang secara langsung mempengaruhi konstruk dependen (Wixom dan
Watson, 2001). Ukuran sampel penelitian ini sebanyak 305 memenuhi persyaratan
ini. Perangkat lunak yang digunakan adalah SmartPLS (Hansmann dan Ringle, 2004).
Sebuah model PLS biasanya dianalisis dan ditafsirkan dalam dua tahap (Hulland,
1999). Pada tahap pertama, model pengukuran diuji dengan melakukan analisis
validitas dan reliabilitas pada setiap pengukuran yang diperoleh dengan
menggunakan model tersebut. Pada tahap kedua, model struktural diuji dengan
memperkirakan jalur antara konstruk dalam model, menentukan signifikansinya
serta kemampuan prediksi model. Urutan ini diikuti untuk memastikan bahwa
pengukuran konstruksi yang andal dan valid digunakan sebelum kesimpulan tentang
sifat hubungan antara berbagai konstruksi ditarik (Hulland, 1999).
19500006-11
2danMembaca
Keandalan dan validitas
Untuk menguji model yang diusulkan, penelitian ini menerapkan model pengujian
dua tahap. Validitas konstruk dievaluasi menggunakan pembebanan faktor, dan
varians rata-rata diekstraksi. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3, hasil penilaian
validitas konvergen menunjukkan bahwa semua nilai pembebanan standar berada di
atas tingkat batas 0,5 (Anderson dan Gerbing, 1988), dan signifikan padap <0:01.
Tabel 3 juga menggambarkan rata-rata varians diekstraksi (AVE) dari semua skala
yang lebih tinggi dari 0,5 tingkat cut-off (Rambutdkk.,2014). Semua konstruksi
terbukti dapat diandalkan, dengan nilai Cronbach' Alpha di atas tingkat cut-off 0,7
(Hairdkk.,2014) dan nilai keandalan komposit semua konstruksi juga di atas nilai
batas yang disarankan 0,7 (Hairdkk.,2014). Tabel 4 menunjukkan validitas
diskriminan variabel penelitian yang digunakan untuk diterima, tidak ada nilai
Heterotrait-Monotrait (HTMT) di atas 0,9 (Henselerdkk.,2015).
kebaikan darifit
Mengikuti Rambutdkk. (2014), metode bootstrap dengan 500 pengulangan

diterapkan untuk menilai signifikansi bobot indikator dan koefisien jalur. Selain itu,
dikoreksiR2dari semua konstruksi diperkirakan menggunakan alat diagnostik untuk
mengevaluasi model's goodness of fit (GOF). Ukuran kebaikan kecocokan (GOF)
menerapkan rata-rata geometrik dari komunalitas dan rata-rata R2untuk konstruksi
endogen. Standar untuk mengevaluasi hasil analisis GOF adalah kecil (0,02), sedang
(0,25) dan besar (0,36) (Rambutdkk.,2014). Dalam penelitian ini, nilai GOF 0,55 (lihat
Tabel 5) memvalidasi model yang diusulkan tentang hubungan antara
pemberdayaan karyawan dan perilaku inovatif, dan menandakan bahwa model
tersebut berkinerja relatif baik. Dagudkk. (2008) berpendapat bahwa penyidik harus
dapat menggunakan besarnyaR2dan Stone–GeisserQ2nilai sebagai kriteria
signifikansi prediktif dari model penilaian menggunakan PLS. Hasil dariQ2
perhitungannya adalah 0,235, 0,224 untukPerilaku InovatifdanBerbagi pengetahuan
masing-masing, menunjukkan bahwa mereka memiliki relevansi prediktif yang
memuaskan (Hairdkk.,2014). Selanjutnya, seperti yang digambarkan Tabel 5, hasil
pengujian model struktural menunjukkan bahwaPemberdayaan Karyawan jelaskan
52% (R2¼ 0:52)dari varians berbagi pengetahuan. Pemberdayaan karyawan dan
berbagi pengetahuan menjelaskan 57,6% (R2¼ 0:576)dari varians perilaku inovatif.
Pengujian hipotesis (efek langsung secara keseluruhan)
Setelah dilakukan uji validitas dan reliabilitas, SEM digunakan untuk menguji model yang
dihipotesiskan menggunakan SMART-PLS.3. Nilai koefisien dan tingkat signifikan
19500006-12
2danMembaca
Tabel 3. Pemuatan item pengukuran dan composite reliability (CR) dan AVE.
Cronbach's Gabungan Perbedaan

Variabel - saya alfa keandalan diekstraksi
Perilaku Inovatif 0.889 0.889 0,576

Di tempat kerja, saya tampil dengan inovatif dan kreatif 0,835
gagasan.
Di tempat kerja, saya mencoba mengajukan ide kreatif saya sendiri dan 0,791
meyakinkan orang lain.
Di tempat kerja, saya mencari teknik atau metode layanan baru. Di tempat 0,753
kerja, saya memberikan rencana untuk mengembangkan ide-ide baru. 0,742
Saya mencoba mengamankan sumber daya yang diperlukan untuk mengimplementasikan 0,563
inovasi.
Secara keseluruhan, saya menganggap diri saya sebagai anggota kreatif saya 0,838
tim.
Pemberdayaan 0,84 0,839 0,512
Saya merasa kompeten untuk melakukan tugas yang diperlukan untuk 0,651
posisi.
Saya merasa kompeten untuk melakukan tugas yang diperlukan untuk
posisi;
Saya yakin dengan kemampuan dan keterampilan saya untuk melakukannya 0,742
pekerjaan saya.
Saya memiliki wewenang untuk membuat keputusan yang diperlukan untuk 0,627
melakukan pekerjaan saya dengan baik.
Manajer saya memercayai saya untuk membuat yang sesuai 0,797

keputusan dalam pekerjaan saya.
Saya memiliki peluang yang cukup besar untuk saling ketergantungan 0,747
dan kebebasan dalam cara saya melakukan
pekerjaan saya. Berbagi pengetahuan 0,896 0,895 0,55

Komunikasi dengan anggota lain dari pekerjaan saya 0,791
kelompok yang efisien dan bermanfaat.
Rekan-rekan saya terbuka dan jujur satu sama lain. 0,838
Staf kami interaktif dan bertukar ide secara luas 0,638
di seluruh organisasi.
Saya merasa mudah untuk berkomunikasi dan bekerja sama dengan 0,715
karyawan dari unit dan fungsi organisasi
lain.
Ada saling pengertian antara berbagai 0,71
unit dan fungsi organisasi.
Karyawan di organisasi ini berbagi informasi 0,743
dan belajar dari satu sama lain.
Pendapat yang berbeda dihormati dan didengarkan dalam hal ini 0,739
organisasi.
19500006-13
2danMembaca
Tabel 4. Rasio Heterotrait-Monotrait (HTMT).
Variabel Perilaku inovatif Pemberdayaan Berbagi pengetahuan
Perilaku inovatif 0 0 0
Pemberdayaan 0,716 0 0
Berbagi pengetahuan 0,526 0,714 0
Tabel 5. Goodness of fit index.
AVE R2 Q2
Perilaku inovatif 0,576 0,576 0.235
Berbagi pengetahuan 0,55 0,52 0.224
Pemberdayaan 0,512
Skor rata - rata 0,546 0,548
JALAN -R2 0,30
p
GoF¼ (AVE -R2) 0,55
digunakan untuk mengkonfirmasi / menyangkal hubungan yang diusulkan. Analisis

ukuran sampel penuh dari 305 responden menunjukkan bahwa hubungan antara
pemberdayaan karyawan dan perilaku inovatif adalah signifikan dan positif (-¼ 0:545,
t¼ 10:392,p <0:01).Dengan demikian Hipotesis 1 didukung. Demikian pula, hasil juga
menunjukkan bahwa berbagi pengetahuan secara signifikan dan positif
memprediksi perilaku inovatif (-¼ 0:132,t¼ 2:246,p <0:01),mendukung Hipotesis 2.
Rincian hasil tersebut disajikan pada Tabel 6 dan Gambar 2.
Untuk mengevaluasi apakah hipotesis tersebut dapat didukung untuk kelompok gender
(laki-laki vs. perempuan), analisis multi-kelompok dijalankan (Tabel 7). Untuk kelompok laki-laki,
hasil penelitian menunjukkan bahwa pemberdayaan karyawan berpengaruh positif dan
signifikan terhadap berbagi pengetahuan dan perilaku inovatif (-¼ 0:68,p <0.05), (-¼ 0:511, p <
0.05),masing-masing. Demikian pula, berbagi pengetahuan ditemukan memiliki dampak positif
dan signifikan pada perilaku inovatif (-¼ 0:248,p <0.05).pada
Tabel 6. Koefisien jalur (keseluruhan).
Hubungan Variabel Koefisien p-Nilai Hasil
Hubungan langsung EMP!IB 0,545 0.00 H1: Didukung

KS!IB 0,132 0,03 H2: Didukung
EMP!KS 0,628 0.00 —
Catatan: ***Signifikan pada tingkat 1%.
19500006-14
2danMembaca
Gambar 2. Nilai koefisien jalur langsung (keseluruhan).
Di sisi lain, hasil untuk kelompok perempuan menunjukkan pemberdayaan karyawan

memiliki dampak positif dan signifikan terhadap berbagi pengetahuan dan perilaku
inovatif (-¼ 0:528,p <0.05), (-¼ 0:589,p <0.05).Berbagi pengetahuan tidak,
bagaimanapun, memiliki efek signifikan pada perilaku inovatif (-¼ 0:85,p >0.05).
Temuan ini juga didukung dengan melakukan perbandingan statistik dari
koefisien efek langsung dalam model struktural untuk laki-laki dengan koefisien
yang sesuai dari efek langsung untuk perempuan. Perbandingan statistik dibuat
menggunakan Henselerdkk.'s (2015) pendekatan non-parametrik. Tabel 7
menunjukkan bahwa perbedaan yang signifikan hanya ada pada efek berbagi
pengetahuan (--¼ 0:232,p <0.05)pada perilaku inovatif, sehingga mendukung
Hipotesis 4. Namun, tidak ditemukan perbedaan yang signifikan antara
perempuan dan laki-laki dalam hal pengaruh pemberdayaan terhadap berbagi
pengetahuan dan perilaku inovatif, sehingga Hipotesis 3 tidak dapat didukung.
Analisis potensi efek moderasi

Tidak ada hubungan yang signifikan antara berbagi pengetahuan dan perilaku inovatif
ditentukan untuk kelompok perempuan (-¼ 0:232,p >0.05).Tampaknya bagi perempuan,
dampak berbagi pengetahuan pada perilaku inovatif mungkin bersyarat. Penelitian
sebelumnya telah menjelaskan kegunaan mengeksplorasi efek gabungan dari variabel
(yaitu, efek moderasi) untuk menguji kekuatan prediksi mereka dibandingkan dengan
variabel yang sama berdiri sendiri (Hongdkk.,2013; Chendkk., 2016; Huidkk.,2004). Oleh
karena itu, penelitian ini mengeksplorasi efek gabungan dari
19500006-15
18 Mei 2018
09:55:49
WSPC/150-IJIM
Tabel 7. Hasil efek moderasi gender.

Koefisien jalur dari Koefisien jalur dari Efek moderasi

Jalur (IV!DV) pria (M N¼ 159 p-nilai (m) Perempuan (f ) n¼ 146 p-nilai (f ) Perbedaan (m–f) t-nilai p-nilai pengujian (H3 dan H4)
1950006
EMP!IB 0,511 0.00 0,528 0.00 0,017 0,159 0,874 Tidak didukung
KS!IB 0.248 0.00 0,016 0,85 0,232 2.035 0,043 Tidak didukung
1950006-16
EMP!KS 0.68 0.00 0,589 0.00 0,091 1.275 0,203 —
Catatan: *p <0:1, **p <0:05, ***p <0:01.

ISSN: 1363-9196
2danMembaca
2danMembaca
Gambar 3. Nilai koefisien jalur langsung (kelompok perempuan).
berbagi pengetahuan dan pemberdayaan (lihat Gambar 3). Logika yang mendasarinya adalah
bahwa ketika perempuan mempraktikkan berbagi pengetahuan yang efektif bersama dengan
pengalaman pemberdayaan di lingkungan kerja, efek pada perilaku inovatif dapat berubah
dibandingkan dengan pengaruh berbagi pengetahuan saja.
SEM digunakan untuk menguji potensi efek moderasi pemberdayaan perempuan
pada hubungan antara berbagi pengetahuan dan perilaku inovatif menggunakan
SMARTPLS.3. Menariknya, hasil penelitian menunjukkan bahwa dalam menjelaskan
perilaku inovatif, efek gabungan (moderator) dari pemberdayaan dan berbagi
pengetahuan pada kelompok perempuan signifikan dan positif (-¼ 0:19,p¼ 0:01).
Hasil efek moderasi ini disajikan pada Tabel 8 dan Gambar 3.
Tabel 8. Rangkuman hasil regresi untuk kelompok perempuan.
Hubungan Variabel Koefisien p-nilai
Hubungan langsung EMP!IB 0,549** 0.00

KS!IB 0,055 0,52
EMP!KS 0,59** 0.00
Efek moderasi 1 EMP * KS!IB 0.193** 0,01
Catatan: *p <0:05, **p <0:0.
19500006-17
2danMembaca
Diskusi dan kesimpulan
Dalam studi ini, kami menguji pengaruh pemberdayaan karyawan dan berbagi
pengetahuan terhadap perilaku inovatif karyawan. Peran moderasi gender dalam
hubungan ini juga dieksplorasi. Untuk menguji model yang diusulkan, kami
menerapkan pemodelan persamaan struktural berbasis varians smart PLS ke sampel
305 karyawan yang bekerja di pekerjaan sektor jasa di UEA.
Untuk mendukung hipotesis pertama kami, hasilnya menegaskan bahwa pemberdayaan
karyawan memiliki efek positif yang kuat pada perilaku inovatif karyawan. Temuan ini
menunjukkan bahwa ketika karyawan percaya (atau merasa) bahwa mereka diberdayakan,
mereka lebih siap dan lebih mungkin untuk secara sukarela menghasilkan ide-ide kreatif untuk
meningkatkan lingkungan kerja mereka dan kesejahteraan organisasi mereka. Ini karena
perasaan pemberdayaan memberi mereka rasa kontrol yang lebih besar atas lingkungan kerja
mereka dan dengan demikian meningkatkan kapasitas mereka untuk berinovasi (atau terlibat
dalam perilaku inovatif). Dengan kata lain, pemberdayaan sering berarti fleksibilitas yang lebih
besar yang diberikan kepada karyawan yang pada gilirannya mendorong mereka untuk
mengeksplorasi cara-cara baru bekerja melalui ide-ide inovatif. Temuan kami dalam hal ini
sangat mendukung penelitian sebelumnya (Sangar dan Rangnekar, 2014; dkk.,2014).
Dalam dukungan kuat dari Hipotesis 2, berbagi pengetahuan ditemukan memiliki

pengaruh positif yang signifikan terhadap perilaku inovatif. Hal ini konsisten dengan
temuan dari penelitian sebelumnya yang menunjukkan bahwa berbagi pengetahuan
merupakan sumber potensial dari ide-ide baru, dan mendorong/memfasilitasi perilaku
inovatif karyawan (Wangdkk.,2017; Zu dan Mu, 2016; Muradkk.,2013).
Cukup menarik, temuan kami menunjukkan beberapa perbedaan penting antara pria dan
wanita sehubungan dengan hubungan di atas. Secara khusus, mereka mengungkapkan efek
perbedaan yang signifikan dari berbagi pengetahuan antara perempuan dan laki-laki.
Dibandingkan dengan laki-laki, perempuan ditemukan agak lebih berhati-hati dan cenderung
tidak mengungkapkan pengetahuan mereka kepada orang lain. Ini agak mengejutkan dan
tidak terduga. Ini mungkin kontekstual dan spesifik untuk perempuan di UEA karena mungkin
mencerminkan tidak adanya hubungan di antara kelompok perempuan. Oleh karena itu,
Hipotesis 4 tidak didukung.
Namun, dan sebaliknya, temuan kami menunjukkan bahwa ketika wanita merasa diberdayakan,
mereka mungkin lebih bersedia untuk terlibat dalam berbagi pengetahuan (mungkin merupakan
tanda kepercayaan/kepercayaan yang lebih besar) yang mengarah pada kemungkinan mereka untuk
berinovasi lebih besar. Oleh karena itu, Hipotesis 3 tidak didukung. Ini masuk akal dan mungkin
karena fakta bahwa dalam lingkungan kerja yang tidak mendukung (yaitu, pemberdayaan rendah)
ide-ide perempuan cenderung tidak didengar, diterima, dan didukung. Sebaliknya, perasaan
pemberdayaan (khususnya dalam masyarakat yang didominasi laki-laki) akan membuat perempuan
lebih percaya diri, terlibat dalam berbagi pengetahuan dan dengan demikian meningkatkan
1950006-18
2danMembaca
kapasitas mereka untuk berinovasi. Hal ini sesuai dengan argumen yang dikemukakan oleh
Alsos dkk. (2013), dan Fossdkk. (2013) yang menegaskan bahwa perempuan tidak kekurangan
kemampuan untuk berinovasi, melainkan ditata oleh stereotip gender. Sebagai Juga dkk. (2013)
menyarankan, pertanyaannya bukanlah siapa yang kreatif, melainkan siapa yang memegang
kekuasaan dan didengarkan dalam organisasi. Demikian pula, Belghiti-Mahutdkk. (2016)
mencatat bahwa hubungan kekuasaan jarang dibahas dalam literatur inovasi, meskipun
kekuatan dalam organisasi berada dalam struktur hierarkis dan dalam kendali atas sumber
daya (Menon, 2001). Ketidaktampakan perempuan dalam studi inovasi adalah cerminan dari
ketidakhadiran mereka dalam peran kepemimpinan, dan akibatnya mereka sering dianggap
bukan pemain, atau pemain yang tidak efektif, dalam inovasi. Ini mungkin merupakan sebab
dan akibat dari marginalisasi perempuan sebagai agen inovasi (Belghiti-Mahutdkk.,2016).
Berdasarkan temuan di atas, kami tergoda untuk menilai bahwa perempuan perlu
diberdayakan untuk mengatasi hambatan yang ada karena bias gender yang menghambat
perilaku inovatif mereka dalam organisasi dan masyarakat pada umumnya. Hasil kami jelas
menunjukkan bahwa perasaan pemberdayaan sejati dapat memperkuat kemampuan
perempuan untuk menerapkan ide-ide inovatif dan memberikan kontribusi positif untuk
lingkungan kerja mereka dan dengan demikian kepada masyarakat pada umumnya. Temuan
ini tampaknya merupakan cerminan dari upaya berkelanjutan pemerintah UEA yang bertujuan
untuk meningkatkan pemberdayaan perempuan, seperti yang diungkapkan oleh beberapa
sumber. Perempuan yang diberdayakan lebih mungkin untuk memanfaatkan berbagi
pengetahuan mereka dalam inisiatif karena mereka mencapai tingkat otoritas yang lebih tinggi
yang akan memungkinkan ide-ide mereka untuk didengar, diterima dan dilaksanakan.
Implikasi bagi manajemen dan praktik manajemen

Temuan kami menunjukkan beberapa manfaat signifikan bagi manajer
dan praktisi sumber daya manusia di industri jasa yang dapat diperoleh
dengan memfasilitasi perilaku yang lebih inovatif di antara karyawan
mereka. Temuan kami menunjukkan bahwa memberdayakan karyawan
dan mempromosikan berbagi pengetahuan sangat penting untuk
menerapkan perilaku inovatif mereka. Ini akan menyarankan bahwa
manajer dan pengambil keputusan harus memupuk pemberdayaan
karyawan melalui berbagai cara seperti (1) menumbuhkan kepercayaan
dan kebebasan, (2) mendorong karyawan untuk melakukan tugas yang
berhubungan dengan pekerjaan dan mengambil keputusan proaktif, (3)
menyediakan karyawan dengan sumber daya dan alat yang sesuai, (4)
mengundang partisipasi mereka dalam proses pengambilan keputusan,
dan (5) memberi penghargaan kepada karyawan yang berkinerja tinggi.
Sebagai tambahan,
19500006-19
2danMembaca
berbagi pengetahuan untuk keberhasilan organisasi. Langkah-langkah ini, pada gilirannya, akan
mengarah pada keterlibatan karyawan yang lebih besar dalam perilaku inovatif.
Efek moderasi gender juga ditemukan menjadi penentu signifikan dari perilaku
inovatif di sektor jasa UEA. Inovasi bukan hanya urusan laki-laki; itu adalah pekerjaan
wanita. Bukti empiris mendukung kontribusi penting yang dibawa kedua gender terhadap
kapasitas organisasi untuk berinovasi. Secara khusus, bukti yang disajikan dalam
penelitian ini menunjukkan dua poin kunci: bahwa pemberdayaan berkontribusi pada
berbagi pengetahuan untuk pria dan wanita, tetapi perbedaan muncul ketika berbagi
pengetahuan diperlakukan sebagai anteseden tunggal dari perilaku inovatif. Kontribusi
inovasi perempuan yang mempraktikkan berbagi pengetahuan hanya dimungkinkan
ketika perempuan percaya diri mereka diberdayakan. Ini mungkin karena berbagi
pengetahuan melibatkan diskusi, jaringan, dan membangun aliansi – sifat relasional yang
lebih dihargai oleh wanita, dan yang mungkin muncul ke permukaan saat perempuan
menjadi lebih berdaya. Bagi pria, berbagi pengetahuan itu sendiri berkontribusi positif
terhadap perilaku inovatif. Secara keseluruhan, temuan ini menunjukkan bahwa manajer
yang berusaha meningkatkan inovasi dalam organisasi mereka harus memahami bahwa
perbedaan penting ini ada; mereka juga tidak boleh mengabaikan kontribusi penting, dan
pelengkap, dari perempuan dalam proses inovasi. Untuk mengatasi bias gender yang
melekat yang menjadi hambatan bagi perempuan untuk mengadopsi perilaku inovatif di
tempat kerja, rekomendasi berikut dibuat: (1) membangun budaya organisasi yang
menghilangkan praktik berbasis gender dan memfasilitasi kesetaraan di antara karyawan
di semua tingkatan, (2) berinvestasi dalam pelatihan dan pengembangan perempuan dan
kualifikasi mereka untuk memegang posisi otoritas dan tingkat akuntabilitas yang lebih
tinggi, (3) mendorong keterlibatan perempuan dalam pertukaran ide, pengalaman kerja
dan kegiatan berbagi pengetahuan melalui brain-storming dan skema saran, dan (4)
menyoroti dan menghargai ide-ide inovatif dan kontribusi untuk keberhasilan organisasi.
Praktik-praktik ini dapat mempromosikan perilaku inovatif perempuan dengan
menanamkan rasa bahwa mereka didukung. Selain itu, pemberdayaan akan
meningkatkan kepercayaan diri perempuan dalam memanfaatkan berbagi pengetahuan
untuk pengembangan ide-ide inovatif.
Keterbatasan dan saran untuk penelitian selanjutnya
Terlepas dari temuan yang relevan dan berguna dari penelitian ini, penelitian ini memiliki
beberapa keterbatasan teoretis dan praktis yang mungkin, bagaimanapun, berfungsi sebagai
katalis untuk penelitian masa depan. Namun, kami mengakui beberapa keterbatasan
penelitian. Misalnya, peran moderasi gender yang ditemukan dalam penelitian saat ini mungkin
tidak dapat digeneralisasikan ke budaya/konteks lain. Ini karena peran gender dapat bervariasi
secara signifikan antar negara, dan karena penelitian kami hanya menggunakan responden
dari UEA, sulit untuk menggeneralisasi temuan kami karena mungkin tidak.
19500006-20
2danMembaca
dapat diterapkan dalam konteks nasional lainnya. Penelitian di masa depan dapat
mengambil perspektif yang lebih luas dan mempertanyakan anteseden perilaku inovatif
pada aspek selain gender. Misalnya, penelitian tersebut dapat mencakup/menyelidiki
perasaan, sikap, dan perilaku inovatif ekspatriat yang bekerja di organisasi Timur Tengah.
Penelitian semacam itu akan menambah temuan kami dan berkontribusi secara signifikan
pada kumpulan pengetahuan dalam tema gender dan perilaku inovatif.
Juga, penelitian ini berfokus terutama pada pemberdayaan dan berbagi pengetahuan
sebagai anteseden dari perilaku inovatif. Variabel lain, seperti kepuasan karyawan,
dukungan rekan kerja dan budaya tempat kerja, mungkin juga berperan. Penelitian di
masa depan dapat mempertimbangkan dan mengeksplorasi ini. Selain itu, model kami
tetap eksploratif dan tidak memenuhi aspek kinerja di tingkat individu dan organisasi.
Penelitian di masa depan dapat mempertimbangkan untuk memasukkan variabel hasil
yang dapat membantu menilai relevansi hubungan di atas dengan aspek kinerja individu
dan organisasi. Juga, penelitian ini didasarkan pada data cross-sectional yang memiliki
beberapa keterbatasan. Data longitudinal (mungkin cara replikasi) dapat memperkuat
(dan menambah nilai) model dan temuan empiris di atas.
Referensi
Al Serkal, MM (2015). UEA memimpin dalam pemberdayaan perempuan. Diakses pada 22 Maret
2018, dari http://gulfnews.com/news/uae/government/national-day/uae-leads-
theway-in-women-empowerment-1.1628975.
Juga, GA, E Ljunggren dan U Hytti (2013). Gender dan inovasi: Kecanggihan dan
sebuah agenda penelitian.Jurnal Internasional Gender dan Kewirausahaan,5(3), 236–
256.
Amabile, TM (1988). Sebuah model kreativitas dan inovasi dalam organisasi.Penelitian di
Perilaku Organisasi,10(1), 123–167.
Anderson, K (2012). “Lucu bahwa kita tidak melihat kesamaan ketika itulah kita
bertujuan untuk” — Memvisualisasikan dan menantang stereotip guru tentang gender
dan sains.Penelitian dalam Pendidikan Sains,42(2), 281–302.
Anderson, JC dan DW Gerbing (1988). Pemodelan persamaan struktural dalam praktik: Tinjauan
dan merekomendasikan pendekatan dua langkah.Buletin Psikologis,103(3), 411.
Aninkan, DO dan AA Oyewole (2014). Pengaruh individu dan organisasi
faktor keterlibatan karyawan.Pengembangan Jurnal Internasional Berkelanjutan,3,
1381–1392.
Ayman, R dan K Korabik (2010). Kepemimpinan: Mengapa gender dan budaya penting.Amerika
Psikolog,65(3), 157.
Ayman, R, K Korabik dan S Morris (2009). Apakah kepemimpinan transformasional selalu
dianggap efektif? Devaluasi bawahan laki-laki terhadap pemimpin transformasional
perempuan.Jurnal Psikologi Sosial Terapan,39(4), 852–879.
19500006-21
2danMembaca
Baker, KAMI, A Grinstein dan N Harmancioglu (2016). Kinerja inovasi siapa

mendapat manfaat lebih banyak dari jaringan eksternal: Perusahaan wirausaha atau
konservatif?Jurnal Manajemen Inovasi Produk,33(1), 104–120.
Baer, M dan M Frese (2003). Inovasi saja tidak cukup: Iklim untuk inisiatif dan
keamanan chological, inovasi proses, dan kinerja perusahaan.Jurnal
Perilaku Organisasi,24(1), 45–68.
Belghiti-Mahut, S, AL Lafont dan O Yousfi (2016). Kesenjangan gender dalam inovasi: Kebingungan
tautan?.Jurnal Ekonomi & Manajemen Inovasi, (1), 159–177. Berglund, K dan J
Thorslund (2012). Kebijakan inovatif? Kewirausahaan dan inovasi-
kebijakan dari perspektif gender. DiMempromosikan Inovasi. Kebijakan, Praktik
dan Prosedur,S Andersson, K Berglund, E Gunnarsson dan E Sundin (Eds.),
Vinnova Report VR 2012:08, Stockholm, Vinnova, hlm. 25–46.
Berraies, S, M Chaher dan KB Yahia (2014). Pemberdayaan karyawan dan pentingnya
untuk kepercayaan, inovasi dan kinerja organisasi.Manajemen dan Strategi
Bisnis,5(2), 82-103.
Bowen, DE dan EE Lawler (1992). Pemberdayaan pekerja jasa: Apa, mengapa,
bagaimana, dan kapan.Tinjauan Manajemen Pinjaman,33(3), 31.
Boley, BB, E Ayscue, N Maruyama dan KM Woosnam (2017). Gender dan pemberdayaan-
ment: Menilai perbedaan menggunakan pemberdayaan penduduk melalui skala
pariwisata.Jurnal Pariwisata Berkelanjutan,25(1), 113–129.
Brown, SL dan KM Eisenhardt (1995). Pengembangan produk: Penelitian sebelumnya, sekarang
temuan, dan arah masa depan.Akademi Manajemen Tinjauan,20(2), 343–378.
Brunetto, Y dan R Farr-Wharton (2007). Peran moderator kepercayaan pada pemilik UKM/
pengambilan keputusan manajer tentang kolaborasi.Jurnal Manajemen Bisnis
Kecil,45(3), 362–387.
Bryman, A (2008),Metode Penelitian Sosial,3rd ed., Oxford University Press, Oxford. akar, ND
dan A Ertürk (2010). Membandingkan kemampuan inovasi usaha kecil dan menengah
perusahaan berukuran: Meneliti efek dari budaya organisasi dan
pemberdayaan. Jurnal Manajemen Bisnis Kecil,48(3), 325–359.
ekmecelioglu, HG dan GK zbag (2014). Menghubungkan pemberdayaan psikologis, indi-
kreativitas individu dan inovasi perusahaan: Sebuah penelitian tentang industri
manufaktur Turki.Dinamika Manajemen Bisnis,3(10), 1–13.
Chen, CC, WJ Huang dan JF Petrick (2016). Pengalaman pemulihan liburan, kepuasan pariwisata
faksi dan kepuasan hidup–Apakah ada hubungannya?Manajemen Pariwisata,53, 140–147.
Chi, L dan CW Holsapple (2005). Memahami interorganisasi yang dimediasi komputer
kolaborasi: Sebuah model dan kerangka kerja.Jurnal Manajemen Pengetahuan,9(1), 53–75.
Chiles, AM dan TE Zorn (1995). Pemberdayaan dalam organisasi: Persepsi karyawan tentang
pengaruh pemberdayaan.Jurnal Penelitian Komunikasi Terapan,23(1), 1–25.
Chin, WW, RA Peterson dan SP Brown (2008). Pemodelan persamaan struktural dalam mar-
keting: Beberapa pengingat praktis.Jurnal Teori dan Praktik Pemasaran,16(4),
287–298.
19500006-22
2danMembaca
Chun, MW (2013). Eksplorasi perbedaan gender dalam penggunaan jejaring sosial

dan alat manajemen pengetahuan.Jurnal Manajemen Teknologi Informasi, 24(2),
20–31.
Conger, JA dan RN Kanungo (1988). Proses pemberdayaan: Mengintegrasikan teori dan
praktek.Akademi Manajemen Tinjauan,13(3), 471–482.
Cummings, JN (2004). Kelompok kerja, keragaman struktural, dan berbagi pengetahuan dalam a
organisasi global.Ilmu Manajemen,50(3), 352–364.
Cropley, D dan A Cropley (2017). Kapasitas inovasi, budaya organisasi dan gender.
Jurnal Manajemen Inovasi Eropa,20(3), 493–510.
Damanpour, F (1991). Inovasi organisasi: Sebuah meta-analisis dari efek determinasi
nat dan moderator.Akademi Manajemen Jurnal,34(3), 555–590. Danaei, A dan F
Iranbakhsh (2016). Penggerak utama perilaku inovatif dalam industri perhotelan:
Bukti dari negara berkembang.Jurnal Studi Manajemen Iran, 9(3), 599.
Dariel, A, C Kephart, N Nikiforakis dan C Zenker (2017). Wanita Emirat tidak malu
dari persaingan: Bukti dari masyarakat patriarki dalam masa transisi.jurnal
Asosiasi Ilmu Ekonomi,3(2), 121–136.
Dedahanov, AT, C Rhee dan J Yoon (2017). Struktur organisasi dan inovasi
kinerja: Apakah perilaku inovatif karyawan merupakan mata rantai yang hilang?.Pengembangan Karir
Internasional,22(4) 334–350.
Diekman, AB dan AH Eagly (2000). Stereotip sebagai konstruksi dinamis: Perempuan dan laki-laki
dari masa lalu, sekarang, dan masa depan.Buletin Kepribadian dan Psikologi Sosial,26(10), 1171–
1188.
Dhar, RL (2016). Kepemimpinan etis dan dampaknya terhadap perilaku inovatif layanan: The
peran LMX dan otonomi pekerjaan.Manajemen Pariwisata,57, 139-148.
Dutta, N dan R Sobel (2016). Apakah korupsi pernah membantu kewirausahaan?.Bisnis kecil
Ekonomi,47(1), 179–199.
Erturk, A (2012). Menghubungkan pemberdayaan psikologis dengan kemampuan inovasi: Investigasi
mencari efek moderasi dari kepercayaan pengawasan.Jurnal Internasional Bisnis dan
Ilmu Sosial,3 (14).
Eskildsen, JK, JJ Dahlgaard dan A Norgaard (1999). Dampak kreativitas dan pembelajaran
pada keunggulan bisnis.Manajemen Kualitas Total,10(4–5), 523–530.
Fanack Chronicle (2016), Ekonomi Uni Emirat Arab. Fanack.com. Diakses
22 Maret 2018. https://fanack.com/united-arab-emirates/economy/. Fernandez, S dan T
Moldogaziev (2013). Menggunakan pemberdayaan karyawan untuk mendorong
perilaku inovatif di sektor publik.Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi
Publik,23(1), 155–187.
Florea, L, YH Cheung dan NC Herndon (2013). Untuk semua alasan bagus: Peran nilai dalam
keberlanjutan organisasi.Jurnal Etika Bisnis,114(3), 393–408. Fosfuri, A dan
JA Tribo (2008). Menjelajahi anteseden kapasitas serap potensial
dan dampaknya terhadap kinerja inovasi.Akhir,36(2), 173–187.
19500006-23
2danMembaca
Foss, L, K Woll dan M Moilanen (2013). Kreativitas dan implementasi ide-ide baru: Do
struktur organisasi, lingkungan kerja dan masalah gender?.Jurnal Internasional
Gender dan Kewirausahaan,5(3), 298–322.
Forés, B dan C Camisón (2016). Apakah kinerja inovasi inkremental dan radikal?
tergantung pada berbagai jenis kemampuan akumulasi pengetahuan dan ukuran
organisasi?.Jurnal Penelitian Bisnis,69(2), 831–848.
Fornell, C dan FL Bookstein (1982). Dua model persamaan struktural: LISREL dan PLS
diterapkan pada teori suara keluar konsumen.Jurnal Riset Pemasaran,440–452. Rambut Jr,
JF, GTM Hult, C Ringle dan M Sarstedt (2014).Sebuah Primer pada Parsial Least
Pemodelan Persamaan Struktur Kuadrat (PLS-SEM).Publikasi Sage. Hansmann,
KW dan CM Ringle (2004). panduan SmartPLS. Universitas Hamburg,
Hamburg, 4–21.
Henseler, J, CM Ringle dan M Sarstedt (2015). Sebuah kriteria baru untuk menilai diskriminan
validitas dalam pemodelan persamaan struktural berbasis varians.jurnal Akademi
Ilmu Pemasaran,43(1), 115–135.
Hong, Y, H Liao, J Hu dan K Jiang (2013). Mata rantai yang hilang dalam rantai keuntungan layanan:
Sebuah tinjauan meta-analitik dari anteseden, konsekuensi, dan moderator
iklim layanan.Jurnal Psikologi Terapan,98(2), 237.
Hui, C, C Lee dan DM Rousseau (2004). Kontrak psikologis dan kewarganegaraan organisasi
perilaku zenship di Cina: Menyelidiki generalisasi dan instrumentalitas.Jurnal
Psikologi Terapan,89(2), 311.
Hu, MLM, JS Horng dan YHC Sun (2009). Tim perhotelan: Berbagi pengetahuan dan
kinerja inovasi layanan.Manajemen Pariwisata,30(1), 41–50.
Hulland, J (1999). Penggunaan kuadrat terkecil parsial (PLS) dalam penelitian manajemen strategis:
Sebuah tinjauan dari empat studi terbaru.Jurnal Manajemen Strategis,195-204. Jung, DI, Chow
dan A Wu (2003). Peran kepemimpinan transformasional dalam meningkatkan
inovasi organisasi: Hipotesis dan beberapa temuan awal.Triwulanan
Kepemimpinan,14(4–5), 525–544.
Kang, M dan MJ Lee (2017). Daya serap, berbagi pengetahuan, dan inovatif
perilaku karyawan R&D.Analisis Teknologi & Manajemen Strategis,29(2),
219–232.
Kahn, WA (1990). Kondisi psikologis keterlibatan dan pelepasan pribadi
sedang bekerja.Akademi Manajemen Jurnal,33(4), 692–724.
Khaleej Times (29 Juli 2017). UEA di antara 10 Negara Teratas untuk Inovasi Komunitas.
Diakses pada 22 Maret 2018. Diakses pada 22 Maret 2018, dari https://www.khaleejtimes.com/
nation/dubai/uae-among-top-10-countries-for-community-innovation. Khamis, J, N Chrysanthos
dan Gulf News. (2017). UEA menjadi yang terdepan bagi wanita
Pemberdayaan. Diakses pada 22 Maret 2018, dari http://gulfnews.com/news/uae/society/
uae-to-be-in-the-forefront-of-women-s-empowerment-1.1974098.
Kianto, A, M Vanhala dan P Heilmann (2016). Dampak dari manajemen pengetahuan pada
kepuasan kerja.Jurnal Manajemen Pengetahuan,20(4), 621–636.
19500006-24
2danMembaca
Kim, W, GF Khan, J Wood dan MT Mahmood (2016). Keterlibatan karyawan untuk sus-
organisasi berkelanjutan: Analisis kata kunci menggunakan analisis jaringan sosial dan
pendekatan deteksi ledakan.Keberlanjutan,8(7), 631.
Kim, TT dan G Lee (2013). Perilaku berbagi pengetahuan karyawan perhotelan di
hubungan antara orientasi tujuan dan perilaku inovatif layanan.Jurnal
Internasional Manajemen Perhotelan,34, 324–337.
Kim, MY, SM Park dan Q Miao (2017). Kepemimpinan kewirausahaan dan organisasi
inovasi: Meningkatkan sikap dan perilaku pegawai negeri Cina. Di Inovasi
Layanan Publik di Cina,hal.151–184. Singapura: Palgrave. Kirsch, DA (2000).
Kendaraan Listrik dan Beban Sejarah,New Brunswick, NJ:
Pers Universitas Rutgers.
Kmieciak, R, A Michna dan A Meczynska (2012). Inovasi, pemberdayaan dan IT
kapabilitas: Bukti dari UKM.Manajemen Industri & Sistem Data,112(5), 707–
728.
Le Loarne, S dan L Gnan (2015). Pengantar masalah khusus: Apakah inovasi berjenis kelamin.
Jurnal Internasional Kewirausahaan dan Usaha Kecil,24(1), 1-3. Lin, CP (2006).
Gender berbeda: Memodelkan berbagi pengetahuan dari perspektif sosial
ikatan jaringan.Jurnal Psikologi Sosial Asia,9(3) 236–241.
Lindberg, M, I Danilda dan BM Torstensson (2012). Pusat Sumber Daya Wanita — a
lingkungan pengetahuan kreatif dari quadruple helix.jurnal Ekonomi
Pengetahuan,3(1), 36–52.
Liu, D, Y Gong, J Zhou dan JC Huang (2017). Sistem sumber daya manusia, karyawan
kreativitas, dan inovasi perusahaan: Peran moderat kepemilikan perusahaan.
Akademi Manajemen Jurnal,60(3), 1164–1188.
Longo, M dan M Mura (2011). Pengaruh modal intelektual terhadap kepuasan karyawan
dan retensi.Manajemen informasi,48(7), 278–287.
Martins, EC dan F Terblanche (2003). Membangun budaya organisasi yang merangsang
kreativitas dan inovasi.Jurnal Manajemen Inovasi Eropa,6(1), 64–74. Menon,
S (2001). Pemberdayaan karyawan: Pendekatan psikologis integratif.
Psikologi Terapan,50(1), 153–180.
MFNCA (Kementerian Negara Urusan Dewan Nasional Federal) (2015). Wanita di
Uni Emirat Arab Sebuah Potret Kemajuan. Diakses pada 22 Maret 2018, dari http://
wil.insightsme.net/2015/08/02/women-in-the-united-arab-emirates-a-portrait-
ofprogress/.
Moghadam, VM (2004). Patriarki dalam transisi: Perempuan dan keluarga yang berubah di
Timur Tengah.Jurnal Studi Keluarga Perbandingan,137-162.
Mom, TJ, FA Van Den Bosch dan HW Volberda (2007). Investigasi manajer
kegiatan eksplorasi dan eksploitasi: Pengaruh arus masuk pengetahuan top-down,
bottom-up, dan horizontal.Jurnal Studi Manajemen,44(6), 910–931. Mura, M, E
Lettieri, G Radaelli and N Spiller (2013). Promoting professionals’ innovative
perilaku melalui berbagi pengetahuan: Peran moderator modal sosial.Jurnal
Manajemen Pengetahuan,17(4), 527–544.
19500006-25
2danMembaca
Nahlinder, J (2010). Di mana semua inovator wanita?: Perawat sebagai inovator di depan umum
proyek inovasi sektorJurnal Manajemen & Inovasi Teknologi,5(1), 13–29.
Park, SG, HJA Kang, HR Lee dan SJ Kim (2017). Efek LMX pada gender
diskriminasi dan kesuksesan karir subjektif.Jurnal Sumber Daya Manusia Asia
Pasifik,55(1), 127-148.
Peccei, R, H Bewley, H Injil dan P Willman (2005). Apakah baik untuk berbicara? Informasi
pengungkapan dan kinerja organisasi di Inggris.Jurnal Hubungan Industrial
Inggris,43(1), 11–39.
Pecis, L (2016). Melakukan dan membatalkan gender dalam inovasi: Feminitas dan maskulinitas
dalam proses inovasi.Hubungan manusia,69(11), 2117–2140.
Petter, J, P Byrnes, DL Choi, F Fegan dan R Miller (2002). Dimensi dan pola dalam
pemberdayaan karyawan: Menilai apa yang penting bagi birokrat tingkat jalanan.
Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik,12(3), 377–400.
Pettersson, K dan M Lindberg (2013). Ruang paradoks perlawanan feminis: Pemetaan
margin untuk wacana inovasi maskulinis.Jurnal Internasional Gender dan
Kewirausahaan,5(3), 323–341.
Pettersson, K (2007).Pria dan Pria sebagai Norma? Perspektif Gender tentang Inovasi
Kebijakan di Denmark, Finlandia dan Swedia,Stockholm, Nordregio.
Pink, B, J Borowik dan G Lee (2009). Kasus untuk inovasi statistik internasional
program–Mengubah sistem statistik nasional dan internasional.Jurnal
statistik IAOS,26(3, 4), 125–133.
Pitt, DW (2005). Kepemimpinan, pemberdayaan, dan organisasi publik.Ulasan Publik
Administrasi Personalia,25(1), 5–28.
Pons, FJ, J Ramos dan A Ramos (2016). Variabel anteseden perilaku inovasi dalam
organisasi: Perbedaan antara pria dan wanita.Revue Eropa-eenne de
Psychologie Appliqu-ee/Eropa Review Psikologi Terapan,66(3), 117–126. Powell,
GN (1999).Buku Pegangan Gender dan Pekerjaan.Thousand Oaks, CA, Sage
Publikasi.
Powell, GN, DA Butterfield dan JD Induk (2002). Stereotip gender dan manajerial:
Apakah zaman sudah berubah?.Jurnal Manajemen,28(2), 177–193.
Ranga, M dan H Etzkowitz (2010). Athena di dunia teknologi: Dimensi gender
teknologi, inovasi dan kewirausahaan.Jurnal Manajemen & Inovasi
Teknologi,5(1), 1–12.
Sangar, R dan S Rangnekar (2014). Pemberdayaan psikologis dan kepuasan peran sebagai
penentu kreativitas.Jurnal Riset dan Inovasi Manajemen Asia-Pasifik,10(2),
119–127.
Saray, H, L Patache dan MB Ceran (2017). Pengaruh pemberdayaan karyawan sebagai
bagian dari manajemen inovasi.Ekonomi, Manajemen dan Pasar Keuangan,
12(2), 88.
Saunders, M, P Lewis dan A Thornhill (2007). Merumuskan desain penelitian. Di
Metode Penelitian untuk Mahasiswa Bisnis,Edisi ke-5, hlm. 130-161.
19500006-26
2danMembaca
Schein, VE, R Mueller, T Lituchy dan J Liu (1996). Pikirkan manajer–pikirkan pria: A global
fenomena?.Jurnal Perilaku Organisasi,33–41.
Schein, VE (1975). Hubungan antara stereotip peran seks dan manajemen yang diperlukan
karakteristik di antara manajer wanita.Jurnal Psikologi Terapan,60(3), 340. Schein, VE
(1973). Hubungan antara stereotip peran seks dan manajemen yang diperlukan
karakteristik.Jurnal Psikologi Terapan,57(2), 95.
Schwaer, C, T Biemann dan S Voelpel (2012). Anteseden preferensi karyawan untuk
alat berbagi pengetahuan.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya
Manusia,23(17), 3613–3635.
Scott, SG dan RA Bruce (1994). Penentu perilaku inovatif: Model jalur
inovasi individu di tempat kerja.Akademi Manajemen Jurnal,37(3), 580–607.
Sitlington, H (2012). Berbagi pengetahuan: Implikasi untuk perampingan dan restrukturisasi

hasil di organisasi Australia.Jurnal Sumber Daya Manusia Asia Pasifik, 50(1),
110–127.
Sinclair, A dan F Marriot (1990). Perempuan dalam manajemen — keuntungan melalui kesulitan.
Jurnal Sumber Daya Manusia Asia Pasifik,28(2), 14–25. Smith, J
(1996).Memberdayakan Orang.London, Halaman Kogan.
Pembelanja, JC (1996). Menjadikan pengetahuan sebagai dasar dari teori dinamis perusahaan.
Jurnal Manajemen Strategis,17(S2), 45–62.
Spreitzer, GM (1995). Pemberdayaan psikologis di tempat kerja: Dimensi, ukuran
kepastian, dan validasi.Akademi Manajemen Jurnal,38(5), 1442–1465. Srivastava, A,
KM Bartol dan EA Locke (2006). Memberdayakan kepemimpinan dalam manajemen
tim: Efek pada berbagi pengetahuan, kemanjuran, dan kinerja.Akademi
Manajemen Jurnal,49(6), 1239–1251.
Stewart, JG, R McNulty, MTQ Griffin dan JJ Fitzpatrick (2010). Pemberdayaan psikologis-
erment dan pemberdayaan struktural di antara praktisi perawat.jurnal
Asosiasi Praktisi Perawat Amerika,22(1), 27–34.
Sulistyo, H (2016). Kemampuan inovasi UKM melalui kewirausahaan, pemasaran
kapabilitas, modal relasional dan pemberdayaan.Tinjauan Manajemen Asia Pasifik,
21(4), 196–203.
Thomas, KW dan BA Velthouse (1990). Elemen kognitif pemberdayaan: Sebuah "in-
terpretif" model motivasi tugas intrinsik.Akademi Manajemen Tinjauan,
15(4), 666–681.
Thornhill, S (2006). Pengetahuan, inovasi, dan kinerja perusahaan di tingkat tinggi dan rendah
rezim teknologi.Jurnal Bertualang Bisnis,21(5), 687–703.
Pemerintah UEA (2017). Mohammed Bin Rashid menetapkan keseimbangan gender UEA
dewan untuk mengawasi pelaksanaan 'INDEX KETIMPANGAN GENDER. Diakses pada
22 Maret 2018, dari https://www.uaecabinet.ae/en/details/news/mohammed-bin-
rashid-assigns-the-uae-gender-balance-council-to-oversee-the-implementation-of
-indeks-ketidaksetaraan-gender-.
Wang, S dan RA Noe (2010). Berbagi pengetahuan: Tinjauan dan arahan untuk masa depan
riset.Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia,20(2), 115-131.
19500006-27
2danMembaca
Wang, YL (2013). Perilaku inovatif karyawan R&D di Taiwan: HRM dan manajemen
pembinaan gerial sebagai moderator.Jurnal Sumber Daya Manusia Asia Pasifik,51(4), 491–
515.
Wang, J, J Yang dan Y Xue (2017). Kesejahteraan subjektif, berbagi pengetahuan dan
perilaku inovasi individu: Peran moderat dari kapasitas serap.Jurnal
Pengembangan Kepemimpinan & Organisasi,38(8), 1110-1127.
Wixom, BH dan HJ Watson (2001). Investigasi empiris dari faktor-faktor yang mempengaruhi data
keberhasilan pergudangan.MIS Triwulanan,25(1), 17–41.
Xerri, M (2013). Hubungan tempat kerja dan perilaku inovatif keperawatan
karyawan: Sebuah perspektif pertukaran sosial.Jurnal Sumber Daya Manusia
Asia Pasifik,51(1), 103–123.
Xerri, MJ dan Y Brunetto (2013). Membina perilaku inovatif: Pentingnya
komitmen karyawan dan perilaku kewarganegaraan organisasi.Jurnal Internasional
Manajemen Sumber Daya Manusia,24 (16), 3163–3177.
Kamusil, S, A Koska dan T Büyükbese (2013). Proses berbagi pengetahuan, inovasi
kapabilitas dan kinerja inovasi: Sebuah studi empiris.Procedia-Ilmu Sosial
dan Perilaku,75, 217–225.
Yuan, F dan RW Woodman (2010). Perilaku inovatif di tempat kerja: Peran
harapan kinerja dan hasil gambar.Akademi Manajemen Jurnal, 53(2), 323–
342.
Zhu, C dan R Mu (2016). Perilaku inovatif pengikut dalam organisasi: Peran
kepemimpinan transformasional, modal psikologis dan berbagi pengetahuan.
perbatasan Penelitian Bisnis di Cina,10(4), 636.
19500006-28

IJIMvolumenumberis23andIssue1 en Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

IJIMvolumenumberis23andIssue1 en Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Jurnal Internasional Manajemen Inovasi (2018)

PEMBERDAYAAN, BERBAGI PENGETAHUAN DAN

RAWAN MAZEN ABUKHAIT*, SHAKER BANI-MELHEMkan

Kata kunci:Jenis kelamin; Pemberdayaan; Berbagi pengetahuan; perilaku inovatif; Uni

kanPenulis yang sesuai.

R. Abukhait, S. Bani-Melhem & R. Zeffane

Pemberdayaan dan Perilaku Inovatif: Menjelajahi Perbedaan Gender

Penelitian dan hipotesis sebelumnya

Pemberdayaan karyawan dan perilaku inovatif

R. Abukhait, S. Bani-Melhem & R. Zeffane

Pemberdayaan dan Perilaku Inovatif: Menjelajahi Perbedaan Gender

Hipotesis 1:Pemberdayaan karyawan berhubungan positif dan signifikan dengan

Berbagi Pengetahuan dan perilaku inovatif

R. Abukhait, S. Bani-Melhem & R. Zeffane

Berbagi pengetahuan, bagaimanapun, dianggap sebagai alat mendasar untuk mendorong

Hipotesis 2:Berbagi pengetahuan berhubungan positif dan signifikan dengan

Efek moderasi dari jenis kelamin

Pemberdayaan dan Perilaku Inovatif: Menjelajahi Perbedaan Gender

Nählinder (2010) menyatakan bahwa perempuan dan laki-laki cenderung

R. Abukhait, S. Bani-Melhem & R. Zeffane

Hipotesis 3:Dampak pemberdayaan pada perilaku inovatif cenderung lebih tinggi di

Gambar 1. Hipotesis hubungan antar variabel dalam perilaku inovatif.

Pemberdayaan dan Perilaku Inovatif: Menjelajahi Perbedaan Gender

Data dan sampel

R. Abukhait, S. Bani-Melhem & R. Zeffane

variabel penelitian. Pada bagian pertama, informasi tentang jenis kelamin

Analisis dan hasil

Perbandingan gender pada variabel utama

Tabel 1. Distribusi sampel.

Ciri Kelompok Frekuensi

Jenis kelamin Pria 52,1%

Pemberdayaan dan Perilaku Inovatif: Menjelajahi Perbedaan Gender

Tabel 2. Analisis varians (t-uji).

Perilaku inovatif Berbagi pengetahuan Pemberdayaan karyawan

Variabel Kelompok Obs. Berartit-Nilai Berartit-Nilai Berarti t-Nilai

Perempuan 146 3.94 3.85 4.04

Catatan: *dan ** signifikan pada 1% dan 5%, masing-masing.

Pengujian model struktural

Hubungan antar konstruk dianalisis melalui structural equation modeling (SEM)

R. Abukhait, S. Bani-Melhem & R. Zeffane

Keandalan dan validitas

Mengikuti Rambutdkk. (2014), metode bootstrap dengan 500 pengulangan

Pengujian hipotesis (efek langsung secara keseluruhan)

Pemberdayaan dan Perilaku Inovatif: Menjelajahi Perbedaan Gender

Cronbach's Gabungan Perbedaan

Perilaku Inovatif 0.889 0.889 0,576

Manajer saya memercayai saya untuk membuat yang sesuai 0,797

pekerjaan saya. Berbagi pengetahuan 0,896 0,895 0,55

R. Abukhait, S. Bani-Melhem & R. Zeffane

Tabel 4. Rasio Heterotrait-Monotrait (HTMT).

Variabel Perilaku inovatif Pemberdayaan Berbagi pengetahuan

Tabel 5. Goodness of fit index.

digunakan untuk mengkonfirmasi / menyangkal hubungan yang diusulkan. Analisis

Tabel 6. Koefisien jalur (keseluruhan).

Hubungan Variabel Koefisien p-Nilai Hasil

Hubungan langsung EMP!IB 0,545 0.00 H1: Didukung

Catatan: ***Signifikan pada tingkat 1%.

Pemberdayaan dan Perilaku Inovatif: Menjelajahi Perbedaan Gender

Gambar 2. Nilai koefisien jalur langsung (keseluruhan).

Di sisi lain, hasil untuk kelompok perempuan menunjukkan pemberdayaan karyawan

Analisis potensi efek moderasi

Tabel 7. Hasil efek moderasi gender.

Catatan: p <0:1, p <0:05, p <0:01.