Generasi Y dan Z di Tempat Kerja

▪
Bencsik Andrea, Horváth-Csikós Gabriella, Juhász Tímea
Abstrak
Saat ini, semakin banyak penelitian yang membahas tentang ciri-ciri generasi Y dan generasi Z. Seperti
halnya tentang generasi sekarang dan yang akan datang, kesuksesan perusahaan dan operasi
kompetitif ditentukan oleh perilaku generasi ini dalam jangka panjang. Penelitian membenarkan
bahwa ada perbedaan signifikan antara kedua generasi tersebut meskipun ada kesamaan. Perbedaan-
perbedaan ini tampak lebih ditekankan di lingkungan perusahaan ketika beberapa pertanyaan muncul
di tempat kerja dalam proses kerja sama - terutama di bidang berbagi pengetahuan dan transfer
pengetahuan - mengenai karakteristik dua generasi. Tahun lalu, penulis melakukan penelitian
kuantitatif dengan kuesioner untuk mengungkap apa arti pengelolaan dua generasi ini bagi para
pengelola dan juga kesulitan apa yang terjadi ketika kedua generasi bekerja sama satu sama lain dan
juga dengan generasi yang lebih tua. Pertanyaan utama dari penelitian ini adalah bagaimana
pendekatan generasi baru dari sudut pandang SDM?
Meskipun penelitian ini tidak dapat dikatakan representatif (410 responden berpartisipasi dalam
survei), namun dapat memberikan gambaran tentang masalah yang diteliti. Hipotesis yang diutarakan
oleh penulis dibenarkan sesuai dengan aktivitas SDM mana yang harus beradaptasi dengan
persyaratan generasi baru atas penampilan mereka.

Kata kunci: SDM, antargenerasi, berbagi pengetahuan generasi Y dan Z, perilaku,

tempat kerja Klasifikasi JEL: M10

1. PENDAHULUAN
Sifat dasar manusia dan perilaku kita sering kali berlawanan dengan kebutuhan organisasi dan
perusahaan demi pencapaiannya. dan menjaga daya saing. Hal yang sama berlaku untuk bidang kerja
sama, dan berbagi pengetahuan juga. Kerja sama perusahaan, kerja tim, dan arus informasi antar
departemen semuanya bergantung pada gaya komunikasi, yang dampak positif dan / atau negatifnya -
berdasarkan cara berpikir kita - paling baik diamati di bidang transfer pengetahuan dan berbagi
pengetahuan. Itu juga berlaku untuk komunikasi lisan, tertulis dan elektronik. Metode yang
diterapkan, prinsip perusahaan, peraturan dan alat mempengaruhi keberhasilan operasi perusahaan
melalui komunikasi, tetapi konsistensi pohon usia karyawan mempengaruhi metode komunikasi dan
transfer pengetahuan. Menurut Davenport dan Prusak (1998), berbagi pengetahuan -sebagai
persyaratan- tidaklah wajar, karena orang menganggap bahwa pengetahuan individu itu berharga dan
penting. Menumpuk pengetahuan dan ketidakpercayaan terhadap pengetahuan yang berasal dari
orang lain adalah hal yang wajar. Padahal, memberikan knowledge sharing - sebagai kondisi
pengelolaan - berarti tekanan sekaligus peluang bagi perusahaan. Oleh karena itu, penting untuk
mendorong orang-orang untuk mentransfer ilmunya dan membangun kepercayaan. Beberapa peneliti
internasional meneliti hubungan antara kedua faktor ini (Krishnan et al, 2013; Singh, 2014; Schaffer,
2015; Bencsik - Machova, 2015). Berkenaan dengan hal tersebut, peningkatan nilai sumber daya
manusia, pemanfaatan hasil kegiatan mental

90 Jurnal Daya Saing

Vol. 8, Issue 3, pp., September 2016
90-106ISSN 1804-171X (Print), ISSN 1804-1728 (On-line), DOI: 10.7441 / joc.2016.03.06
dalam aktivitas perusahaan dan akibatnya, meningkatkan daya saing pasar merupakan tantangan serius
bagi manajemen. Menggapai kerjasama berbagai kelompok umur, mengelola konflik yang berasal dari
 masalah generasi merupakan faktor yang memberatkan dalam tantangan tersebut. Masalah ini lebih
sering muncul di bidang berbagi pengetahuan. Akibat bertambahnya usia pensiun, seringkali 3 atau 4
generasi terpaksa bekerja sama dan bekerja sama di sebagian besar perusahaan. Perbedaan cara
berpikir, sikap, perilaku dan sistem nilai kelompok usia ini, fleksibilitas dan pengetahuan teknisnya
dapat dengan mudah menjadi sumber dari berbagai konflik, dan terkadang sangat sulit untuk
menangani masalah-masalah tersebut. Saat ini adalah masalah yang cukup mutakhir dan belum
terpecahkan bagaimana mengelola kebutuhan
dari dua kelompok usia termuda atas nama melayani kepentingan berbagi pengetahuan dengan
memenuhi persyaratan mereka. Ada solusi perusahaan, yang secara khusus dipaksakan oleh kelompok
usia termuda dari manajemen (Singh, 2014). Solusi tersebut misalnya: peluang kerja yang tidak biasa,
kantor rumahan atau menggunakan perangkat teknis yang sebelumnya tidak biasa
; atau ergonomi, sebagai solusi organisasi tempat kerja telah kembali ke depan, tetapi ada solusi lain di
depan lagi, seperti tempat kerja satelit, meja panas, meja bersama, ruang terbuka, keluar atau pusat
seluler.
Selain menyelaraskan proses perusahaan dengan pengoperasian sistem pengelolaan pengetahuan,
sistem ini mengasumsikan adanya dasar-dasar, yang dimanifestasikan dalam budaya, membangun
kepercayaan, pemikiran bersama, dan kerja sama yang nyata. Berdasarkan hasil penelitian, jelas bahwa
pertanyaan kunci di balik pengoperasian manajemen pengetahuan adalah budaya dan itu tergantung
pada pengetahuan mengembangkan kepercayaan. Dalam hal ini, tantangan bagi manajemen mudah
diungkapkan.
Karena semua yang disebutkan di atas terkenal, adalah benar untuk mengajukan pertanyaan: jika kita
mengetahui semua ini dalam teori, lalu mengapa praktik tidak berhasil? Mengapa manajer harus
menghadapi situasi yang lebih baru dan lebih baru yang belum terselesaikan (dan terkadang karyawan
juga), dan jika mereka tidak menangani atau mengabaikan situasi ini, sangat tidak mungkin untuk
menciptakan prasyarat yang diinginkan, yang merupakan segel dari keberhasilan perusahaan,
pengoperasian sistem manajemen pengetahuan dan berbagi pengetahuan. Ini adalah pengembangan
organisasi-studi yang dibangun di atas kepercayaan.
Makalah ini bertujuan untuk mengungkap latar belakang dan koneksi dari masalah-masalah yang
menantang yang pada dasarnya harus ditangani untuk melangkah lebih jauh. Tugas manajerial yang
disebutkan menciptakan istilah baru dalam literatur profesional dan membenarkan penerapannya
dalam praktik perusahaan, yang disebut manajemen antargenerasi. Tugas manajerial baru ini berarti
pengenalan dan penanganan yang tepat atas masalah yang berasal dari kerjasama berbagai generasi;
dalam kasus kami, dengan fokus pada peran berbagi pengetahuan. Agar manajemen dapat mengambil
tindakan yang tepat dalam situasi baru, mereka harus menyadari fitur karakteristik terpenting yang
menentukan peringkat sikap tempat kerja dari setiap generasi. Penulis memberikan ulasan singkat
tentang mereka.

91
2. LATAR BELAKANG LITERATUR
Sulit untuk menghentikan kelompok dari setiap generasi secara tepat, tetapi alur waktu di perbatasan
berarti wilayah bersama tertentu. Oleh karena itu, generasi tidak terbagi secara tajam, tetapi ciri
khasnya memadai untuk seluruh kelompok umur pada umumnya. Literatur profesional menggunakan
nama yang berbeda untuk menggambarkan kategori generasi dancat waktu mereka
semangatjuga terkadang didefinisikan secara berbeda. (Meskipun tidak mempengaruhi karakteristik
dasar). Berikut ini Anda dapat menemukan klasifikasi yang kami gunakan dalam penelitian kami.
Secara karakteristik, kita dapat membedakan 6 generasi yang ditunjukkan dalam urutan kronologis
pada Gambar 1.

↓ Generasi veteran (1925 - 1946)

Generasi Baby Boom (1946 - 1960)

Generasi X (1960 - 1980)
Generasi Y (1980 - 1995)
Generasi Z (1995 - 2010)
Generasi Alfa (2010 +)

Gbr. 1 - Garis waktu generasi. Sumber: konstruksi penulis (berdasarkan Zemke et al., 2000);

Sebuah pertanyaan harus diajukan mengapa perlu menangani topik tersebut. Mengapa kita perlu
menguji tingkah laku generasi dan karakteristiknya? Mengapa kita perlu memikirkan tantangan yang
tegas, bagaimana generasi yang lebih baru ini di tempat kerja dari generasi sebelumnya dapat
disesuaikan? Generasi tua memiliki keraguan tentang yang lebih muda setiap saat dan ungkapan yang
sering dikutip adalah 'anak-anak muda hari ini'. (Ini bukan aksen opini positif.) Untuk mentolerir
perbedaan konvensional antar generasi tidak cukup saat ini. Mengapa situasi ini istimewa? Mengapa
ini menjadi masalah panas? Apa arti istilah 'karyawan generasi baru'? Fitur generasi apa yang
menyebabkan masalah yang lebih besar saat ini dalam kasus mempekerjakan lulusan muda daripada
sebelumnya? Semua pertanyaan tidak bisa dijawab dalam kerangka artikel ini, tetapi kami menyajikan
satu bagian dari penelitian kami, yang terutama dibangun di atas perilaku generasi. Untuk menjawab
pertanyaan-pertanyaan ini, pertama-tama harus ditunjukkan ciri-ciri terpenting generasi. Kemudian
kegiatan HR disajikan secara singkat untuk menunjukkan kepada pembaca arah perubahan yang
diperlukan.

2.1. Karakteristik Generasi Termuda

Terlepas dari karakterisasi rinci setiap generasi, makalah ini lebih menitikberatkan pada fitur-fitur
terpenting dari target audiens, generasi Y dan generasi Z. Dengan demikian mempersiapkan
pemikiran pembaca untuk evaluasi hasil penelitian kuesioner.
Generasi Y: Generasi Y disebut juga generasi milenium. (Schäffer, 2012) ‚Y 'berasal dari kata bahasa
Inggris youth. Mereka adalah gelombang pertama dari generasi digital yang lahir ke dunia teknologi.
Mereka memiliki kualifikasi tinggi dalam pengetahuan digital; oleh karena itu mudah bagi mereka
untuk dengan cepat menggunakan alat dan perangkat baru di bidang TI. Mereka dengan mudah
menerima perubahan, mereka hidup untuk hari ini, mereka tidak suka merencanakan untuk waktu
yang lama; mereka lebih suka menikmati diri mereka sendiri di dunia mereka sendiri. Lingkaran
teman-teman virtual, mereka terutama perawat hubungan mereka di situs sosial, mereka EAS

92 Jurnal Daya Saing

ily menerima perbedaan budaya dan mereka benar-benar seperti hidup cepat (Krishnan et al, 2012).
Keluarga bukanlah segalanya bagi mereka, nilai-nilai tradisional semakin memudar. Mayoritas generasi
Y sudah hadir di pasar tenaga kerja, mereka memiliki gelar sarjana dan mereka bekerja sama dengan
banyak orang dari generasi X dan dengan lebih sedikit orang dari generasi Z. Mereka memiliki ide
 unik tentang posisi masa depan mereka di tempat kerja. Penting bagi mereka untuk bekerja di tempat
yang mereka inginkan dan melakukan apa yang benar-benar mereka sukai. Jika mereka merasa di
penangkaran, mereka dengan cepat melangkah lebih jauh. Generasi Y ditandai dengan "multitasking",
perhatian multi-sisi dan berbagi (Schäffer, 2015). Bagi mereka, konsep sukses, karir dan uang adalah
prioritas utama, karena mereka telah belajar bahwa hanya itu yang dapat memajukan mereka dalam
masyarakat konsumen (Tari, 2010). Menggunakan perangkat teknologi modern, komunikasi mereka
terutama terjadi di ruang virtual dan kehadiran online mereka tidak pernah berakhir. Mereka
termotivasi dengan mendorong, maju dan menggapai
kesuksesan, pekerjaan selalu disoroti untuk mereka dan keluarga tetap menjadi latar belakang.
Perasaan waktu luang dan relaksasi tidak dapat dihindari bagi mereka, mereka memiliki keinginan
yang luas dan beragam; mereka biasanya membuat keputusan atau bertindak sesuai untuk mencapai
tujuan ini. Uang dan kesuksesan adalah alat motivasi dasar bagi mereka dalam pekerjaan mereka, yang
berada di depan nilai-nilai keluarga yang berlawanan. Dari sudut pandang kesuksesan dalam kualitas
hidup penting pekerjaan mereka dan itu muncul dalam relaksasi mereka juga. Keinginan, ambisi
generasi yang lebih baru bersifat komprehensif, anak-anak berusia sepuluh tahun tumbuh dari
kemampuan dan kemungkinan mereka, oleh karena itu, persyaratan mereka memuncak dalam
berbagai bentuk. Pengalaman mereka menentukan keputusan dan tindakan mereka (Bittner et al,
2013).
Generasi Z: Generasi Z memiliki fitur "generasi bersih" karena era digital yang sangat berkembang,
tempat mereka dilahirkan. Mereka juga dikategorikan sebagai "generasi Facebook", "digital natives"
atau terkadang "iGeneration". (Tari, 2011). Norma generasi Z berbeda dengan norma generasi
sebelumnya. Kata-kata, slang, dan ekspresi yang digunakan oleh generasi Z cukup aneh bagi orang tua
mereka dan kedua belah pihak terkadang berpisah. Saat generasi Z lahir ke dunia teknologi dan
mereka merasa nyaman di dunia itu, maka penting bagi mereka untuk dikelilingi oleh lingkungan
tersebut. Mereka selalu online di perangkat teknis apa pun secara virtual, tanpa henti. Hal itu dapat
dilihat melalui tindakan mereka, maupun yang berkaitan dengan lingkungan teknis mereka dan yang
dapat muncul sebagai alat atau lingkungan hidup mereka. Bentuk sosialisasi lain sangat sulit bagi
mereka. Dibandingkan dengan generasi Y, generasi Z tidak sadar akan konsep berjuang. Mereka
praktis, lebih cerdas daripada bijak dan mereka suka memimpin karena mereka berani. Mereka lebih
tidak sabar dan lebih gesit daripada pendahulunya dan mereka terus mencari tantangan dan dorongan
baru. Mereka tidak takut dengan perubahan yang terus menerus dan karena dunia internet mereka
memiliki banyak informasi, tetapi hanya sampai batas tertentu. Untuk mengatasi masalah tersebut,
mereka mencoba mencari solusinya di internet (Tari, 2011).
Majalah Forbes telah membuat survei tentang generasi Z di Amerika Utara dan Selatan, di Afrika, di
Eropa, di Asia, dan di Timur Tengah. 49 ribu anak muda diminta (Dill, 2015). Berdasarkan hasil
tersebut dapat dikatakan bahwa generasi Z adalah generasi global pertama yang sesungguhnya.
Teknologi tinggi ada dalam darah mereka, mereka tumbuh di lingkungan yang tidak pasti dan
kompleks yang menentukan sudut pandang mereka tentang pekerjaan, belajar dan dunia. Timbul dari
kebiasaan mereka, mereka memiliki ekspektasi yang berbeda di tempat kerja mereka. Kita dapat
berbicara tentang seorang karieris, generasi yang ambisius secara profesional, tetapi pengetahuan
teknis dan bahasa mereka berada pada level yang tinggi. Oleh karena itu, mereka adalah tenaga kerja
yang luar biasa. Pengusaha harus bersiap untuk melibatkan generasi Z terkait dengan berbicara
kepada mereka secara efisien, menyesuaikan mereka dengan komunitas, budaya organisasi, dan
menjadikan mereka karyawan yang efektif di era digital (Elmore, 2014).

93
Pengusaha harus menghadapi kenyataan bahwa generasi ini akan memilih karier yang mereka minati,
bukan karena ingin memenuhi tuntutan siapa pun. Akibat dari perilaku ini adalah motivasi intrinsik,
mereka memiliki semangat giat yang tangguh dan mereka ingin mempengaruhi dunia. Pada saat yang
sama, tujuan karir terpenting mereka adalah keseimbangan kehidupan kerja dan stabilitas tempat
kerja. Generasi Z tidak seoptimis pendahulunya dari sudut pandang tempat kerja. Sebagian dari
mereka khawatir tentang pengangguran, atau jika karier mereka bisa macet dan mereka tidak bisa
mengembangkan bakat mereka. Anggota generasi Y takut menjadi dewasa dan bertanggung jawab,
dan mereka menganggap dunia kerja dingin dan menolak. Kedua generasi ini menangani proses
pencarian pekerjaan secara negatif karena mereka tidak dapat menerima umpan balik sama sekali.
Generasi X memiliki situasi yang lebih mudah di pasar tenaga kerja, mereka menghadapi penolakan
saat dewasa (Durbák, 2013). Dunia virtual adalah hal yang wajar bagi Y dan Z, tetapi banyak dari
mereka tidak dapat menyesuaikan kehidupan online dengan kehidupan offline mereka. Mereka
merasa ada celah antara realitas dan keinginan yang tidak dapat dipulihkan, dan mereka merasakan
ketidakpastian keberadaan. Mereka cemas, kecewa, mereka duduk di rumah dan menunggu seseorang
memperhatikan mereka dan memberikan umpan balik kepada mereka yang sering dikatakan oleh
orang tua mereka: mereka luar biasa (Tari, 2011).
Penggunaan aplikasi pintar cukup luas di antara mereka, dan aplikasi ini semakin membuat kehidupan
sehari-hari mereka lebih mudah, tetapi lebih cepat. Generasi Z hanya sebagian hadir di pasar tenaga
kerja, tetapi mereka mengejutkan kolega dan manajer SDM mereka. Kunci sukses pasar klasik dan
pada saat yang sama, persyaratan manajemen perusahaan adalah memiliki orang-orang yang mencapai
tujuannya dengan bekerja sama dan dengan berbagi pengetahuan. Untuk mencapai tujuan ini,
diperlukan kerjasama antar generasi yang berbeda (kerja tim, berbagi pengetahuan), mereka memiliki
tujuan yang sama, mereka mengabdikan diri untuk melakukan pekerjaan mereka, mereka
menyediakan dan meminta bantuan dan tentu saja, mereka saling percaya untuk berbagi pengetahuan
(Elmore, 2010).
Tabel 1 di bawah ini menunjukkan dua karakteristik penentu yang memainkan peran terpenting baik
dalam kehidupan sehari-hari maupun dalam kehidupan perusahaan yang sukses juga. Ciri-ciri ini
muncul paling sering ketika perhatian difokuskan pada jenis perilaku yang diharapkan jika perbedaan
generasi ingin ditangani (Tóth-Bordásné & Bencsik, 2011).

Tab. 1 - Karakteristik generasi yang berbeda dari sudut pandang kerja tim dan berbagi
pengetahuan Sumber: Tóth-Bordásné & Bencsik, 2011.

Baby - boom generasi X generasi Y Z

Kerja tim Tidak diketahui multinasional) keberhasilan cess of Pada level virtual (hanya
Lingkungan alam common effort jika terpaksa)
(perusahaan Hal ini didasarkan pada
Keyakinan dalam Hanya dalam kasus Pada virtual
Knowledge a, kebersamaan pribadi atau tidak ada taruhan,
sharing suk dan kerjasama jikaterpaksa secara publik
Sen arel level, dengan
kepentingan
gaj a mudah dan cepat,
Pada Tabel 2 kita dapat melihat mencatat karakteristik yang mewakili tantangan dari rasa hormat
berbagi pengetahuan dan manajemen antargenerasi (Bencsik & Machova, 2016).

94 Jurnal Daya Saing

Tab. 2 - Karakteristik perilaku generasi dari kelompok umur yang berbeda Sumber: Bencsik &
Machova, 2016.

Bayi - booming generasi X Y generasi Z generasi ada rasa

View kapalHubungan berpikiring Pertama dan pribadi

Komunal, bersatu kedepan paling
jangka menengah
Egois dan

pribadi dan jaringan

tual vir Multi-
environ

Egois, jangka
pendek

prinsipnya vir
tual,jaringan

Rivalitaskomitmen
pemimpin,
senang dengan apa
yang Anda miliki
dan hidup
untuk masa sekarang
virtual dan su
perficial

hidup untuk
Aim keberadaan Padat ment,posisi aman posisi hadir

diri
realisasi rier membangun cepat promosi Segera Pertanyaan
mobil Sadar kebutuhan untuk itu sama sekali

IT instruksi danlengkap Penggunaandengan confi Bagian darisehari-harinya,

Hal ini berdasarkan self- dence
kehidupan Intuitif

Nilai menghargai untuk aturan, Keinginan untuk informasi cepat dan

hirarki, exag gerated materialistis, kemerdekaan, tidak pencarian konten
mod esty atau tidak permainan yang adil, menghormati tradisi,
fleksibel sombong, kurang menghormati mencari bentuk- Sudut pandang yang
kepasifan, cyni cism, hierarki, memiliki bentuk pengetahuan berbeda, kurangnya
disap pointment, rasa relativitas, perlu baru , kebalikan pemikiran,hap,
keingintahuan, membuktikan diri sosialisasi, arogan, piness kesenangan,
kepraktisan KetaatanFleksibilitas, pekerjaan rumahan perhatian dibagi,
mobilitas, dan paruh waktu, kurang conse
pengetahuan luas manajemen berpikirquential,
tetapi dangkal,sukses sementara, tidak ada keinginan
Kerja keras,
possi lain teristics keterbukaan, orientasi, kreativitas, meremehkan soft untuk memahami
ble charac kebebasan informasi skill dan EQ hal-hal, batas-batas
menghormati
Kesabaran soft skill, keragaman diprioritaskan pekerjaan dan
Live untuk saat masukkan tainment
menghormati tradisi,
ini, reaksi cepat tumpang tindih,
EQ, kerja keras,
terhadap segala merasa di rumah
sesuatu, pemrakarsa, di mana saja
pemberani, akses

95
tabel menunjukkan kesamaan, mudah ditangani kesenjangan dan perbedaan . Manajemen,
bagaimanapun, harus berurusan dengan perbedaan generasi yang serius jika tujuan bahwa berbagi
pengetahuan, sebagai hasil dari kerja komunitas organisasi kolaboratif, ingin direalisasikan.

2.2. Tantangan SDM

Meskipun kegiatan SDM tradisional telah berkembang pesat dalam metodologi baru-baru ini, mereka
tetap berpegang pada bidang aslinya, seperti rekrutmen, mempekerjakan, evaluasi kinerja,
mengembangkan sistem motivasi dan pembayaran, manajemen karier, dll. Persyaratan generasi
termuda tulis ulang aktivitas ini secara radikal. Tidak hanya bidang-bidang yang disebutkan, tetapi alat
mereka berarti tantangan bagi SDM. Solusi baru dan yang sebelumnya tidak digunakan harus
digunakan seperti mengembangkan tempat kerja satelit, hot desk, meja bersama, ruang terbuka, break
out, pusat bergerak, HR hijau, kerja berbasis aktivitas, mengembangkan mitra bisnis, dll. Semua
aktivitas ini sangat terkait dengan perilaku generasi baru yang disebutkan di atas dan perubahan
persyaratan. Persaingan pasar, bertahan hidup dan kebutuhan untuk mendapatkan dan berbagi
pengetahuan berarti tekanan yang signifikan menuju arah perubahan, yang akan menjadi prinsip dasar
operasi kompetitif di masa depan. Bidang SDM harus dipersiapkan untuk tantangan ini. Tabel 3
merupakan ekstrak dari perubahan yang diperlukan yang menggambarkan fitur, yang penting dari
aspek penelitian ini. Tentu saja tantangan SDM tidak akan berhenti di level ini. Pemeriksaan teoritis
dan praktis lebih lanjut diperlukan untuk menyesuaikan perubahan saat ini dengan praktik
perusahaan. Tabel tersebut merangkum tantangan SDM yang paling penting, yang telah menjadi
fokus sejak generasi baru muncul di tempat kerja.
Ini bertujuan untuk menunjukkan bahwa metodologi yang mendukung kolaborasi dan berbagi
pengetahuan di bidang kritis ini dapat berhasil direalisasikan jika karakteristik dari generasi yang
berbeda tetap menjadi fokus.

Tab. 3 - Tantangan SDM dalam terang karakteristik generasi yang berbeda Sumber: Bencsik &
Machova, 2016.

Baby - boom generasi X Y generasi Z generasi individu

Insentif / Berdasarkan i eren balik langsung,

motivasi fakta, benar, mas can diskusi,
berdasarkanma a aan manajemen bakat
sa lalu dep kari
segera
an, r
Remunerasi,
part kebebasan
Status, kebebasan, non
isip bergerak,
Evaluasi materialisme komitmen
asi kesempatan
kinerja akti untuk membuat
Peluang f, keputusan, Batasan sendiri
promosi, jalur pen persaingan,
baru, tempat tidak diakui,
Ber etap realisasi diri
kerja tetap percaya diri, nilai
orie an
dan citra diri
ntas tuju Berorientasi masa
terdistorsi
an,p depan, umpan

96 Jurnal Daya Saing

Pelatihan, Konflik Menghindari atau Bersedia untuk com berdasarkan bunga,

pembelajaran, SistemFleksibel, le informal yang
pengembangan pendidikan waktu belajar lebih cepat, individual, arning
tradisional, singkat, pelatihan, berdasarkan IT,
pengalaman, holistik peniruan, interaktif, alternatif, hanya
fleksibel, hanya dalam waktu Memprovokasi
dalam kasus
konflik, tetapi baik

manajemen tidak menindaklanjuti atau bereaksi agresif

berurusan dengan janji. Pihak oposisi

Tidak perlu dikatakan lagi bahwa kesuksesan selalu bergantung pada tingkat persiapan, gaya
kepemimpinan, dan keadaan lain. Ini berarti bahwa tantangan, seperti yang diperkenalkan dalam bab
ini, yang dihadapi oleh departemen SDM perusahaan tidak boleh diabaikan dan akan sangat
membantu untuk mengetahui latar belakang keluarga karyawan dan beban emosional yang mereka
bawa. Jika faktor-faktor ini selalu diingat, masalah generasi dapat diatasi. Jika kepercayaan dibangun,
maka kerjasama dan bentuk berbagi pengetahuan yang lebih lentur akan mengikuti dan akan
berkontribusi pada keberhasilan, menjalankan perusahaan yang kompetitif. Penting untuk melihat
 latar belakang keluarga kolega masa depan, personel dan manajer kunci saat melakukan proses SDM
yang lebih dikenal seperti pelatihan, proses pemilihan manajer, manajemen keterampilan dan
perencanaan karier (Bencsik 2010). Membangun dan memelihara suasana kepercayaan di mana kerja
sama, berbagi pengetahuan dapat berkembang, yang dianggap sebagai faktor kunci keberhasilan dan
daya saing perusahaan, semua tergantung pada perilaku mereka yang telah mengalami, atau bahkan
tidak pernah merasakan, kekuatan kepercayaan.
Berdasarkan fitur generasi yang disajikan di atas dan tantangan SDM, pertanyaan yang mendorong
penelitian penulis adalah menanyakan bagaimana mengungkapkan, memotivasi atau mungkin
mempengaruhi sikap kerja dua kelompok usia termuda, dan kesediaan mereka untuk membantu dan
bekerja sama dengan alat. dari HR. Tes kehidupan praktis memberikan hasil sebagai berikut.

3. RINCIAN PENELITIAN
3.1. Bahan dan Prosedur
Penelitian dilakukan tahun lalu (2015). Tujuan dari penulis adalah untuk mengetahui sebanyak
mungkin pendapat kelompok usia tentang generasi Y dan Z dan tentang cara bagaimana kedua
generasi ini dapat menyesuaikan diri dengan tempat kerja mereka dan apa tantangan penampilan
mereka bagi manajer SDM dan untuk manajemen. Penelitian di satu sisi terdiri dari penelitian
sekunder, yang difokuskan pada studi literatur sebelumnya tentang topik tersebut, sedangkan di sisi
lain penelitian berisi studi kuantitatif (kuesioner) dan kualitatif (wawancara mendalam dan kelompok
terarah). Hasil penelitian berbasis kuisioner akan ditampilkan sebagai berikut; dan verifikasi mereka
dilakukan dengan metode kualitatif.
Responden harus mengisi kuesioner di internet yang sebagian besar terdiri daritertutup

97
pertanyaan, dan hanya ada tiga pertanyaan terbuka untuk dijawab. Pertanyaan tertutup dibangun di
atas skala nominal dan metrik, dan di dalamnya penulis menggunakan skala Likert 5 poin. Pertanyaan
dibagi menjadi tiga kelompok. Kelompok pertanyaan pertama membahas konflik antar generasi, juga
membahas bentuk penampilan mereka dalam pekerjaan dan dalam hubungan manusia di tempat
kerja; lebih jauh ia mengkaji peluang bagaimana menyelesaikan konflik tersebut. Pertanyaan
kelompok kedua adalah tentang kelompok umur, sedangkan kelompok pertanyaan terakhir tentang
spesifikasi sampel.
Pengisian kuesioner tidak dilakukan, metode pengambilan sampel menggunakan metode bola salju,
sehingga sampel tidak dapat dianggap representatif.
Evaluasi dilakukan dengan bantuan program SPSS dengan menggunakan satu atau lebih metode
statistik variabel seperti frekuensi, rata-rata, deviasi, analisis crossboard, dan uji Khi-square dan
metode ANOVA.
Spesifikasi sampel adalah sebagai berikut:
Sampel sebanyak 410 buah dikumpulkan dalam penelitian dan semua kuesioner dapat digunakan
dalam proses evaluasi.
Responden termuda berusia 18 tahun, sedangkan yang tertua 64 tahun. Penulis membagi sampel
menjadi 5 kelompok umur, yang menurut klasifikasi responden adalah sebagai berikut: 3,2%
responden berusia di bawah 20 tahun, 48,1% responden berusia di bawah 20 tahun, 48,1%
responden. mereka antara 20 dan 30, 22,9% antara 30 dan 40, 18,1% antara 40 dan 50; sedangkan
7,7% responden berusia di atas 50 tahun. Penulis menganggap perlu membagi sampel berdasarkan
usia, karena jawaban responden dapat dianalisis lebih rinci, daripada membagi responden 'hanya'
menurut generasi. Alasan lain yang membenarkan klasifikasi ini adalah bahwa penelitian tidak secara
khusus berfokus pada generasi X.
Menurut kualifikasi responden tertinggi, 1,3% di antaranya hanya tamat SD, 56,5% tamat SLTA,
sedangkan 42,3% tamat universitas. . Hasil crossboard berdasarkan kualifikasi dan kelompok umur
menunjukkan bahwa kelompok umur 20-30 tahun memiliki proporsi pendidikan SLTP terbesar
(57,8%); lebih dari 50% responden berusia antara 30 dan 50 juga memiliki pendidikan sekolah
menengah, sementara hampir setengah dari responden yang berusia di atas 50 tahun juga memiliki
gelar pendidikan tinggi.
Sedangkan untuk perusahaan tempat responden bekerja, 26,7% adalah perusahaan mikro dengan
kurang dari 10 karyawan, 41% perusahaan kecil dengan 11-49 karyawan, 15,6% perusahaan
menengah dengan 50-249 karyawan. , sedangkan 16,6% adalah perusahaan besar yang
mempekerjakan sedikitnya 250 orang.
Menganalisis crossboard yang dibuat dari umur dan ukuran perusahaan, terlihat bahwa hampir setiap
ketujuh responden antara 20 dan 40 sampel bekerja di perusahaan besar, sedangkan untuk karyawan
di atas 50 indeks ini meningkat menjadi 12. Dalam sampel, mereka yang berkualifikasi pendidikan
tinggi sebagian besar bekerja di perusahaan menengah (53,8%), sedangkan dalam kasus karyawan
dengan kualifikasi sekunder, rasio ini dibagi antara perusahaan kecil dan perusahaan menengah
(31,8% -31,8%) .

98 Journal of Competitiveness
4. HASIL DAN PEMBAHASAN
Dalam penelitian ini, penulis melakukan-antara lain- pembenaran validasi hipotesis berikut.

Hipotesis
Menurut responden yang berpartisipasi dalam sampel, perubahan tertentu harus diterapkan dalam
kegiatan SDM karena munculnya generasi Z dan generasi Y.
Pada bagian pertama penelitian, penulis menganalisis pendapat responden tentang karyawan di bawah
30 tahun. Banyak fitur yang dicacah dan responden harus menilai pada skala Likert 5 poin bagaimana
fitur karakteristik yang diberikan adalah khas dari kelompok usia tersebut (tabel 4).

Tab. 4 - Penilaian kelompok usia yang di bawah 30 (rata-rata dan deviasi) Sumber:konstruksi
penulis
Statistik
Variabel N
MeanStd. Valid Missing Deviation
Sedang 308 102 2.31 0.894 Berkomitmen 308 102 2.80 0.979 Tidak hormat 312 98 2.82 1.014
Bekerja keras 306 104 2.82 1.003 Tidak memiliki nilai 307103 2.83 0.998 Sopan santun 313
97 2.90 0.925 Disambut hangat oleh yang

lain 315 95 2.91 1.06 Bekerja hard 308 102 2.93 1.023 Berbagi pengetahuan 314 96 2.96
0.918 Gigih 311 99 2.98 0.975 Membantu orang lain dengan senang hati 312 98 2.99 0.945
Buruk 312 98 3.01 1.07 Egois 311 99 3.02 1.062 Memilikimasalah yang baik

keterampilan pemecahan 312 98 3.08 0.849 Bekerja secara mandiri 313 97 3.11 0.908
Koperasi 311 99 3.13 0.885 Termotivasi 310 100 3.26 0.986 Smart 312 98 3.29 0.781
Mengharapkan bantuan 312 98 3.31 0.986 Tujuan 309 101 3.33 1
 99
Suka kerja sama tim 306 104 3.38 0.962 Penuh ide 312 98 3.45 0.961 Dapat berkomunikasi
dengan baik 310100 3 , 50 0.88 Memiliki keinginan karir yang kuat 311 99 3.60 0.988 Kreatif
313 97 3.68 0.776 Terlalu percaya

diri 308 102 3.84 1.055

Dari tabel tersebut dapat dilihat dengan jelas bahwa menurut responden, karakter paling khas Ciri-ciri
khas kelompok usia termuda adalah sebagai berikut: mereka memiliki terlalu banyak kepercayaan diri,
mereka kreatif, mereka memiliki keinginan karir yang kuat dan komunikasinya sempurna sementara
mereka sama sekali tidak moderat, berkomitmen atau bekerja keras.
Para penulis memeriksa apakah ada perbedaan antara penilaian setiap fitur berdasarkan kelompok
usia. Oleh karena itu, uji ANOVA menemukan perbedaan yang signifikan berdasarkan ciri-ciri
berikut pada tingkat signifikansi 0,05: cerdas (tanda F: 2.522 .041), termotivasi (tanda F: 3.071 .017),
egois (tanda F: 4.182. 003), bekerja keras (tanda F: 3.045 .018), mengharapkan bantuan (tanda F:
3.295 .012), gigih (tanda F: 3.052.:.017). Berdasarkan nilai rata-rata, penulis menyimpulkan bahwa
generasi Z dan Y, yang biasanya menilai diri mereka lebih positif daripada kelompok usia yang lebih
tua yang menilai mereka.
Penulis menanyakan kepada responden tentang kegiatan dimana generasi Z dan generasi Y berkinerja
lebih baik dari pada generasi sebelumnya. Menurut responden, karyawan di bawah 30 tahun memiliki
kinerja yang lebih baik terutama di bidang TI dan dalam aktivitas yang membutuhkan kreativitas atau
inovasi. Pada saat yang sama para responden menilai bahwa generasi-generasi tersebut di atas tidak
menyukai kegiatan monoton, kegiatan individu, pemasaran dan mereka juga berprestasi lebih buruk
dari rekan-rekan mereka yang lebih tua di bidang administrasi.
It is natural to ask the question whether the age-consistency caused any problems at work within an
organization. 34.4% of the respondents answered yes, 14.8% could not answer. However, almost half
of the sample answered that it did not cause any conflicts. Based on the Khi-square test, it was
examined whether there was significant correspondence in the answers based on the ages. The results
of the test did not show such correspondence (Pearson's Khi-square: 6.494 df: 8 sign. .592 p > .05).
The results of the crossboards showed that among the people between 30 and 50, every second
respondent did not feel any problems; less than half of the people between 20 and 30 shared the
same opinion; and people over 50 had the same opinion as well.
The respondents who answered that this cooperation was problematic had to answer another
question answering where these conflicts appear during common work. The respondents had to
choose among problems given by the authors and they had to tell whether that given question
emerged or not. The respondents could mark more options in the research. The frequency of the
answers can be seen in table 5.

100 Journal of Competitiveness

Tab.5 - Sources of conflict (N, %) Source: authors' construction

Features N %
Usage of tools 10 3%
Incompatibility 14 4%
Problem concerning method of work 21 7%
 Problem caused by the working style 26 8%
Disrespect 42 13%
Problem caused by work-speed 46 15%
Problems concerning sharing work 47 15%
Problem in their way of thinking 52 17%
Communication problem 55 18%
313 100

Based on the data, it is mainly the communication and the difference in the way of thinking that can
cause difficulties in the process of working together. Of course, this tense situation has to be solved.
According to the participants, the best way to solve the difficulties is discussion and managerial
intervention. It was interesting to see that 24 respondents answered that the best solution is shouting,
while 16 of them said that this question was not worth dealing with.
The question is whether it is the labour market-presentation of the generation under 30 who induces
the change in the managing of the staff within an organization or in the activities con nected to them.
44.5 % of the participants in the research answered yes, 33.2% said no, while 22.3% could not answer
the question. There was no significant correlation between the answer and the age-groups: Khi-
square test: Khi-square: 14.122 df: 8 sign. .079 p > .05. Half of the respondents over 30 answered
that it was necessary to change in the management. The authors enumerated different changes for the
respondents and they could choose more than one from the list. The frequency of the answers is
summarized in table 6.

Tab. 6 - Solution possibilities (N. %) Source: authors' construction

Alteration possibilities N %
Corporate culture 21 5%
Expected competencies 37 9%
Team work 42 10%
Selection process 45 11%
Working method 45 11%
Qualitative level 50 12%
Work-speed 55 13%
Communication 61 14%
Performance expectation 70 16%
Total 426 100%

101
The respondents mostly believed that expecting competencies and changing communication could
lead to change in the handling of generation Z and generation Y.
Phrasing the question further, the dilemma is conceived by the management and the HR col leagues
regarding the tools and possibilities, which could help to keep these young adults at the given
workplaces. Are new tools necessary or are the traditional ones appropriate enough? If they are, then
what are the suggested solutions? The respondents had to value the enumerated possibilities on a 5-
point Likert scale to what extent they thought that solution was typical or not.

Tab.7 - Incentives for the young adults (N. %) Source: authors' construction
 N
Variables MeanStd. Valid Missing Deviation
with money 316 94 4.53 .741 with career opportunity 308 102 4.19 .820 with position 308 102
3.85 .860 with good workplace atmosphere 312 98 3.71 .869 with challenging work 310 100
3.06 .992 with extra cafeteria elements 302 108 2.98 .938 with high salary 302 108 2.80 1.003
with non-material incentives 299 111 2.25 1.006 with nothing 298 112 1.70 1.006

Based on the answers,, it is mainly money and career opportunities which can motivate the young
adults to stay at a company: it means that the traditional tools are more motivating than the non-
material incentives. This research results are somehow similar to the research carried out by Czeglédi-
Juhász in 2013, where the authors examined what opportunities were ensured for entrants by the
employers. From the results, it could be seen that the employers mainly offer opportunities in career
development for the entrants and furthermore, they can provide good workplace atmosphere and
training opportunities. At the same time it is important to note that the entrants knew that their salary
requirement could not be high (35.8 % of the respondents answered that out of 157 entrants).
In the research the authors examined whether the different age-groups had different opinions
regarding each aspect. Significant difference can only be observed in case of position, where the
highest average was judged by the age-group 20-30, thus they considered position important. At the
same time the people over 51 and under 20 did not consider it that important in the dimen
sion of generation Y and Z.
Finally it was discussed in the questionnaire which age-groups they could work together with. Almost
44.4 % of the respondents could establish good working relationship with the young adults in their
20's; 37.6 % answered that that they would rather work with the young adults over 30; while 15.6 %
of the respondents would have that relationship with people over 40 and only 2.4% could work
together with the youngest age-groups, with youngsters under 20. The cross

102 Journal of Competitiveness

boards showed that in case of each generation, it is their own age-group they can work together with
the most. Of course, the cooperation of different generations can have more positive ben efits for
the companies. According to the respondents the advantages are among others: mutual help, respect,
better ideas and motivating atmosphere, which by all means can motivate the work of the individuals
and the company.

5. DISCUSSION
The aim of the research was to examine the characteristic features, which emerge in case of the
youngest generations in the labour-market and what challenges their different behaviour mean in the
workplace environment during the cooperation of more generations. The research was based on
questionnaires, and in the evaluation process we could justify our hypothesis, namely that the HR
managers have to cope with new tasks if they want to capture and keep the young employees and to
ensure knowledge-sharing, which is the key to competitiveness. Because this topic is relatively new,
the results can be compared only with some earlier results. Some studies deal with the possible
workplace problems in theory, which mean challenges for the manage ment. Table 8 shows the
difficulties Smith observes. (The newest generation, generation Z is not mentioned in his work).
Although the features summarized in the table are slightly different from what we examined, the
majority of the features justify our hypothesis and are in correlation with our results. Terepocki
(2013) also summarizes in theory the eight most important fields, where the management have to
cope with serious challenges and he draws the attention to the necessary tasks. These fields are the
following: The fields mentioned by the author correspond with our research results totally. The study
of Chen (2015) specifically deals with HR-activities, where he offers theoretical solutions focusing on
 the main activities. He believes that the ma jority of problems come from getting the employees,
cultural background, managing the com
munication problems between generations, the opportunities for career-building and replacing lost
knowledge due to retirement. The thoughts of Chen also comply with our own results. As it was
previously mentioned above, the researches primarily deal with the challenges theoretically and it is
not yet possible to compare our results with results of practical researches. Results of practical
researches can rather be seen in situations outside workplaces. Previous articles exam
ined the behaviour of new generations and their willingness to share their knowledge (Bencsik, 2015;
Gutierrez, 2016), but not the work environment first of all. (The results of these papers are in
harmony with the results of ours.) As the Z generation is on the labour market and in the workplaces
only in a fewer number that is why, their problems do not appear too sharply and in a bigger
measure. The leaders, managers and HR experts have to prepare for these challenges and the
researches have started in this area (Olšovská et al, 2016). Intergeneration communication and
information sharing, their technics are very different from the previous generations which will lead to
a lot of conflicts and give rise to a misunderstanding (Dill, 2015). The members of Y generation
achieve antipathy of their surroundings and cause conflict situations by their self-as surance, by their
persuasions which do not tolerate criticism or contradiction, by their overconfi
dence and career desire. According to our results, these young people do not tolerate monotony,
individualistic actions or tasks which require thinking (Olšovská et al., 2015). Their behaviour is
determined by the culture and value system which are brought from home. The effects of these

103
features require additional researches. Y and Z generations are distrustful, they do not help each
other, they build connections only superficially (Elmore, 2014). An interesting result that these two
generations which are closest to each other can least work together. Y generation can work together
with X generation for common goals, but Z generation wants to achieve success alone (The Forum,
2016). Previous researches confirm that these young people are clever, they have such abilities which
are necessary in the labour market. But to adapt them and to keep them in the companies, to find the
best motivational tools are really serious tasks for companies (Cook, 2016). Although the previous
researches of Czeglédi-Juhász (2013, 2015) also justified the fact that the needs of the employers and
employees with the age-group under 30 and the workplace requiremenst are not always in balance
claim a new way of thinking from the HR, which was justified by the present research.
The difficulty of financing is one obstacle of the research, which was rather problematic in case of
collecting samples and in case of the method of sampling. In case of getting financial support, we
would expand the samples and we would prepare international comparison in the future.

6. CONCLUSIONS
The present paper illustrates some results of last year's research, which examined the organiza tional
effects and HR activities connected to appearance of generation Z and Y in labour market. In the
light of the research results, the hypothesis conceived by the authors can be accepted. Although it has
to mentioned that the validity of the given hypothesis is justified only within the frame of the given
research, which cannot be considered representative. Nevertheless the study draws the attention to
several thought-provoking issues. The research justified that the cooperation of different age-groups
could provide not only conflicts, but positive results as well for the organisation, of which additive
implementation the HR has important roles. Chang
ing present HR activities is by all means necessary in order to have the new generation with their new
requirements and new features as active and productive members of the organisation. These changes
primarily affect communication, motivation and development of corporate cul ture. Authors' results
correspond with the results of the previous years (Krishnan et al, 2012; Singh, 2014; Schaffer, 2015;
Tari, 2011) they see these generations as open and purposeful, but researchers have identified a lot of
features which mean challenges for HR experts. Establish ing patience, understanding, empathy and
re-arranging organisations, establishing the technical background all mean managerial challenges and
all the organisations have to start preparing for these changes in time.

References
1.
Bencsik, A. (2015). A tudásmenedzsment elmélete és g yakorlata. Budapest: Akadémiai
Kiadó. 2.
Bencsik, A., & Machova, R. (2016, April). Knowledge Sharing Problems from the
Viewpoint of Intergeneration Management. In ICMLG2016 - 4th International
Conference on Management, Leadership and Governance: ICMLG2016 (p. 42). Academic
Conferences and publishing limited.

104 Journal of Competitiveness

3.
Bittner, Z., Kehl, D., & Szűcs, K. (2013). Tudománykommunikáció a Z generációnak,
Pécsi Tudományegyetem, Pécs, Készült a TÁMOP-4.2.3-12/1/KONV-2012-0016 -
Tudománykommunikáció a Z generációnak projekt keretében. Retrieved May 16, 2016,
from http://www.zgeneracio.hu/tanulmanyok.
4.
Chan, A. (2015). Cross-Generation Communication, Collaboration and Creativity
Retrieved February 08, 2016, from http://www.hrvoice.org/cross-generation-
communication collaboration-and-creativity/
5.
Cook, VS (2016). Engaging Generation Z Students. Retrieved May 07, 2016 from
https://sites. google.com/a/uis.edu/colrs_cook/home/engaging-generation-z-students.
6.
Czeglédi, Cs. & Juhász, T. (2013). A pályakezdők munkaerő-piaci megfelelése a pályakezdők
szemszögéből Kaposvári konferencia 2013.10. 13. Taylor. 3-4 (16-17), 91-97.
7.
Czeglédi, Cs., & Juhász, T. (2015). Mit várunk el a pályakezdőktől? Vélemények és
szempontok a cégek oldaláról Gödöllői konferencia (2015.05.09.) Studia Mundi. 2(3), 55-63.
8.
Davenport, HT, & Prusak, L. (2001). Tudásmenedzsment, Budapest: Kossuth Kiadó, 195.
9.
Dill, K. (2015). 7 Things Employers Should Know About The Gen Z Workforce,
Forbes Magazin, 11.6. Retrieved March 16, 2016, from http://www.forbes.com/sites/
kathryndill/2015/11/06/7-things-employers-should-know-about-the-gen-z-workforce/
print/.
10.
Durbák, I. (2013). Miért nem érti eg ymást az X, Y és a Z generáció? (Vajon mekkora az
X, Y és Z generációk közötti szakadék a munkaerőpiacon? Retrieved November 12, 2014,
from
https://www.profession.hu/cikk/20131018/miert_nem_erti_egymast_az_x_y_es_a_z_
generacio/3530.
11.
 Elmore, T. (2014). How Generation Z Differs from Generation Y. Retrieved July 01, 2015,
from http://growingleaders.com/blog/generation-z-differs-generation-y/.
12.
Guttierrez, K. (2016). Be Ready! Millennials Are Calling the Shots in the eLearning Industry.
Retrieved June 26, 2016, from http://info.shiftelearning.com/blog/millennials-elearning
industry?utm_source=hs_email&utm_medium=email&utm_content=21296196&_
hsenc=p2ANqtz-81MNpgmqrNECiOsGR3mQn9oUuGdqeKslYEB5Zc4UnHKL8L_GIa
ho8vtrDtvxXcEMRW9vXMMcMfWVvAF6fsApD1zI9vmA&_hsmi=21296196
13.
Howe, N., & Strauss, W. (2009). Millennials Rising: The Next Great Generation,
Knopf Doubleday Publishing Group
14.
Krishnan, SK, Bopaiah, S., Bajaj, D., & Prasad R. (2013). Organization, Generation, and
Communication – Infosys Experience. NHRD Journa l. 10, 85-93.
15.
Olšovská, A., Mura, L., & Švec, M. (2015). The most recent legislative changes and their
impact on interest by enterprises in agency employment: what is next in human resource
management? Problems and Perspectives in Management. 13 (3). 47-54
16.
Olšovská, A., Mura, L., & Švec, M. (2016). Personnel Management in Slovakia: Current
Latent Issues. Mediterranean Journal of Social Sciences , 7 (2). 12-19.
17.
Pais, E. (2015). Y és Z generáció, mint a jövő munkavállalói, Retrieved December 16, 2015,
from http://www.kormanyhivatal.hu/download/2/18/60000/Y%20%C3%A9s%20Z
%20gener %C3%A1ci%C3%B3%20mint%20a%20j%C3%B6v%C5%91%20munkav
%C3%A1llal%C 3%B3i.pdf.

105
18.
Singh, A. (2014). Challenges and Issues of Generation Z, IOSR Journal of Business
and Management (IOSR-JBM), 16 (7). 59-63.
19.
Schäffer, B. (2015). A legifjabb titánok. Hungary: Book Kiadó.
20.
Schäffer, B. (2012). Ifjú titánok. Budapest: Könyvműhely Kiadó.
21.
Smith, G. (2013). Managing Generations in the Workplace. Retrieved February 08, 2016,
form http://www.hrvoice.org/managing-generations-in-the-workplace/
22.
Tari, A. (2010). Y generáció. Budapest: Jaffa Kiadó.
23.
Tari, A. (2011). Z generáció. Budapest: Tericum Kiadó Kft.
24.
Terepocki, J. (2013). XYBOOM: 8 Key Generational Issues (& Opportunities) Retrieved
March 08, 2016, from http://www.hrvoice.org/xyboom-8-key-generational-issues-
opportunities/.
25.
The Forum Generation Z report - A study into the next generation of workers (2016).
 Retrieved May 16, 2016, from www.forum.com.
26.
Zemke, R., Raines, C., & Filipczak, B. (2000). Generations at Work: Managing the Clash
of Veterans, Boomers, Xers, and Nexters in Your Workplace . New York: American
Management Association

Contact information
Prof. Dr. habil Andrea Bencsik
Széchenyi István University in
Győr Faculty of Economics
Eg yetem tér 1, 9026. Győr,
Hungary
E-mail: bencsik.andrea@yahoo.com

Dr.Tímea Juhász
freelancer
E-mail: juhasz.timi@hotmail.com

Gabriella Horváth-Csikós
Szent István University in
Gödöllő Office of Rector
Páter K. u.1., 2100. Gödöllő
Hungary
E-mail: horvathcsikosgabi@gmail.com

106 Journal of Competitiveness