Budaya organisasi, keunggulan kompetitif (Damanpour dan

Gopalakrishnan, 2001). Hal ini didokumentasikan

inovasi dan kinerja: dengan baik dalam literatur bahwa organisasi yang
inovatif memiliki lebih banyak fleksibilitas dan
studi dari dapat merespon dengan cepat terhadap
perubahan, untuk mengambil keuntungan dari
peluang bisnis (Drucker, 1985). Inovasi dianggap
konteks non-barat sebagai mekanisme kompetitif untuk kinerja dan
kesuksesan organisasi, dan dianggap sebagai
instrumen penting untuk beradaptasi dengan
lingkungan bisnis yang terus berubah (Blackwell,
2006). Selanjutnya, penelitian sebelumnya
Mohammed Aboramadan memberikan bukti bahwa inovasi dapat
Departemen Ekonomi, Manajemen dan
Statistik, Universitas Milano–Bicocca,
Milano, Italia
Belal Albashiti
Departemen Bisnis dan
Manajemen, Universitas Al Azhar
– Gaza, Gaza, Palestina
Hatem Alharazin
Departemen Statistik, Catholic University
of Louvain, Louvain-la-Neuve, Belgia, dan
Souhaila Zaidoune
School of Business Administration, Laval
University, QuebecCity, Kanada

Abstrak
Tujuan – Tujuan dari makalah ini adalah untuk menguji
tautan antara budaya organisasi, inovasi dan kinerja
perbankandi Palestina.
Desain/metodologi/pendekatan – Data dikumpulkan dari
186 karyawan yang bekerja di sektor perbankan Palestina.
Data yang terkumpul dianalisis dengan menggunakan
pendekatan PLS-SEM.
Temuan – Temuan penelitian menunjukkan bahwa budaya
organisasi dan inovasi pemasaran memiliki dampak positif
terhadapkinerja bank. Selain itu, ditemukan bahwa kinerja
pemasaran secara parsial memediasi hubungan antara
budaya organisasi dankinerja .
Implikasi praktis – Makalah ini mungkin berguna bagi
manajer bank untuk menciptakan budaya organisasi, yang
mendorong inovasi dan kinerja.
Orisinalitas/nilai – Makalah ini unik karena mengkaji budaya
organisasi, inovasi, dan hubungan kinerja dalam konteks
non-Barat.
Kata Kunci Kinerja, Inovasi, Inovasi teknologi, Budaya
organisasi, Bank, Palestina, Inovasi pemasaran
Jenis kertas Makalah penelitian

Pendahuluan
Saat ini, organisasi perlu beroperasi di lingkungan
bisnis, yang ditandai dengan perubahan teknologi
yang cepat, persaingan internasional yang intensif,
danteruspreferensi klien yang(Droge et al., 2008).
Mengingat kompleksitas ini, inovasi dipandang
sebagai salah satu faktor penting untuk mencapai
keberhasilan organisasi dan mempertahankan
 organisasi
437
budaya
Diterima 20 Juni 2019
Direvisi 3 September 2019
Diterima 31 Oktober 2019

Journal of Management
© Mohammed Aboramadan, Belal Albashiti, Hatem Development Vol. 39 No. 4, 2020
hlm. 437-451
Emerald Publishing Limited
Alharazin dan Souhaila Zaidoune. Diterbitkan oleh 0262-1711
DOI 10.1108/JMD-06-2019-0253
Emerald Publishing Limited. Artikel ini diterbitkan di
bawah lisensi Creative Commons Attribution (CC BY 4.0).
Siapapun dapat mereproduksi, mendistribusikan,
menerjemahkan dan membuat karya turunan dari artikel
ini (baik untuk tujuan komersial dan non-komersial),
tunduk pada atribusi penuh ke publikasi asli dan penulis.
Persyaratan lengkap dari lisensi ini dapat dilihat di
http://creativecommons.org/licences/by/4.0/legalcode
JMD 39,4 berpengaruh positif terhadap kinerja
(misalnya Baker dan Sinkula, 2002;
Damanpour dan Gopalakrishnan, 2001; Luk
dkk., 2008; Naranjo-Valencia dkk., 2016;
Uzkurt dkk., 2013).
438 Karena inovasi memainkan peran
penting dalam pengaturan organisasi yang
berbeda, beberapa sarjana telah berusaha
untuk menentukan faktor-faktor yang
terkait dengan mempengaruhi inovasi (Koc
dan Ceylan, 2007). Salah satu faktor yang
tampaknya berdampak pada inovasi adalah
budaya organisasi (etal,Buschgens .2013;
Lin et al., 2013; Martins and Terblanche,
2003; Tushman danO'Reilly, 1997).
Di sisi lain, budaya organisasi telah dipelajari dalam hal definisi,
ruang lingkup teoritis, konseptualisasi, karakteristik dan jenis (misalnya Lavine,
2014; Schein, 1996). Meskipun budaya organisasi dikatakan berkontribusi untuk mencapai
promosi nilai-nilai bersama (Naranjo-Valencia et al., 2016), keunggulan kompetitif
(Calciolari et al., 2018) diinginkanNazarian perilaku karyawan (et al., 2017; Zhang dan Li,
2016) dan inovasi (Lin et al., 2013), dukungan empiris masih terbatas (Hartnell et al., 2011;
Kim dan Chang, 2019). Terlepas dari peran penting yang dimainkan budaya organisasi
dalam mempromosikan inovasi, sebagian besar studi dilakukan dalam konteks barat. Selain
itu, sejumlah penelitian yang sangat terbatas meneliti hubungan antara budaya organisasi
dan kinerja melalui mekanisme intervensi seperti inovasi (misalnya Martins dan
Terblanche,
2003; Naranjo
Valencia et al., 2016; Uzkurt et al., 2013).
Studi kami berkontribusi pada literatur dalam beberapa cara. Pertama, kami mencoba
untuk menyelidiki "hitamKOTAK" dari hubungan budaya-kinerja organisasi melalui efek
mediasi pemasaran dan inovasi teknologi. Berdasarkan tinjauan kritis studi empiris
sebelumnya, penelitian yang sangat terbatas (misalnya Naranjo-Valencia et al., 2016;
Tseng et al., 2008; Uzkurt et al., 2013) meneliti peran inovasi sebagai mediator antara
budaya organisasi dan pertunjukan. Kedua, penelitian kami menanggapi panggilan ilmiah
yang berbeda untuk memajukan penelitian empiris tentang inovasi dan budaya organisasi
(McLaughlin et al., 2008; Nakata dan DiBenedetto, 2012; Tellis et al., 2009). Akhirnya,
sebagian besar studi yang meneliti budaya dan kinerja organisasi dilakukan dalam
pengaturan barat. Misalnya, Budhwar et al. (2019) menyarankan bahwa ada kebutuhan
untuk memperkaya literatur HRM dan penelitian perilaku organisasi di kawasan Timur
Tengah. Di antara saran yang dibuat oleh Budhwar et al. (2019) adalah untuk menyelidiki
mekanisme yang mengatur hubungan
antara OB, faktor SDM dan kinerja organisasi. Mengingat diskusi ini dan untuk
menanggapi panggilan ilmiah untuk memajukan perilaku organisasi dan penelitian SDM
di Timur Tengah, penelitian kami bertujuan untuk menyelidiki hubungan antara budaya
organisasi dan kinerja bank melalui peran mediasi inovasi. Selain itu, kami berpendapat
bahwa lebih banyak studi diperlukan dalam pengaturan non-Barat yang beragam, untuk
lebih memahami hubungan antara budaya organisasi dan kinerja.

Teori dan hipotesis

Budaya organisasi, definisi dan model
Chang dan Lin (2007) menganggap budaya sebagai salah satu faktor vital bagi organisasi
dan aktivitasnya. Dalam literatur, banyak definisi yang diberikan untuk budaya organisasi,
masing-masing dari perspektif yang berbeda. Secara keseluruhan, budaya organisasi
umumnya mewakili kegiatan rutin yang terjadi dalam suatu organisasi (Lundy dan
Cowling, 1996). Lebih khusus lagi, ini mengacu pada seperangkat nilai dan perilaku
bersama di dalam sebuah organisasi (Deshpande and Webster, 1989). Hal ini juga
digunakan untuk menggambarkan seperangkat asumsi dan perilaku karyawan dalam
suatu organisasi telah diadopsi (Martins dan Terblanche, 2003). Banyak peneliti tertarik
pada bidang budaya organisasi dengan asumsi itu adalah faktor pendorong untuk inovasi
organisasi,produktivitas dan kinerja keuangan (Blackwell, 2006).
Banyak penelitian dilakukan untuk menentukan kategori yang berbeda dari budaya organisasi
(Blackwell, 2006; Martins dan Terblanche, 2003). Beberapa dari mereka menganggap
bahwa budaya organisasi dapat dibagi menjadi empat kategori, yaitu klan, hierarki,
adhokrasi,
dan pasar (Cameron dan Freeman, 1991;
Deshpande et al., 1993; Quinn, 1988). Quinn dan 439
Spreitzer (1991) telah menyarankan bahwa budaya organisasi
organisasi terdiri dari empat budaya yang berbeda:
budaya pengembangan, budaya kelompok, budaya
rasional dan budaya hierarkis. Demikian pula,
Chang dan Lin (2007) percaya bahwa budaya
organisasi mengikuti empat konsep: inovasi, disajikan
kerjasama, efektivitas dan konsistensi. Selain itu,
Wallach (1983) menyarankan klasifikasi sederhana
dari budaya organisasi berikut fungsinya:
perspektif birokrasi, inovatif dan mendukung.
Sebuah klasifikasi lebih lanjut untuk budaya
Budaya

dalam profil budaya organisasi menunjukkan bahwa itu terkait dengan tujuh utama
nilai: inovasi, agresivitas, orientasi hasil, stabilitas, orientasi orang, orientasi tim, dan budaya fokus
detail.organisasiyangjuga dapat diklasifikasikan menurut
berfokus pada penyediaan nilai tertinggi kepada
pelanggannya, atau budaya keselamatan yang berfokus pada memiliki standar tempat
kerja yang kuat, atau keduanya (O'Reilly III et al., 1991). Selain itu, menurut Robbins
(2001), karakteristik seperti kepemimpinan, penghindaran risiko, jumlah detail, fokus
hasil, fokus orang, fokus tim, permusuhan dan stabilitas adalah karakteristik utama
budaya organisasi.
Budaya dan kinerja organisasi. Dalam literatur, beberapa penelitian tertarik untuk
menganalisis hubungan antara budaya organisasi dankinerja organisasi (Chan et al.,
2004; Glisson, 2007; Lau dan Ngo, 1996; Ngo dan Loi, 2008; Wilderom et al., 2000) .
Sebagian besar studi empiris sebelumnya telah menemukan hubungan yang ada antara
kinerja dan budaya (misalnya Daft, 2007; Denison dan Mishra, 1995; Fey dan Denison,
2003; Gordon dan DiTomaso, 1992; Kotter dan Heskett, 1992; Ngo dan Loi, 2008) dan
budaya itu memiliki pengaruh langsung terhadap kinerja, karena mempengaruhi perilaku
orang (Galves dan Garcia, 2011; Hofstede, 1988; Martins dan Terblanche, 2003).
Misalnya, Kim dan Chang (2019) menemukan bahwa adhokrasi, klan dan budaya pasar
berhubungan positif dengan kinerja. Salimi dan Aveh (2016) menemukan bahwa budaya
memprediksi kinerja dalam konteks Iran, sementara etalKra snicka . (2018) menemukan
hubungan positif antara budaya organisasi dan kinerja perusahaan di perusahaan
Polandia. Hal ini menunjukkan bukti yang cukup untuk menghubungkan budaya dengan
kinerja (Chan et al., 2004) dan bahwa itu adalah prediktor yang signifikan dari
kinerja terkait pasar (Ngo dan Loi, 2008). Selain itu, budaya organisasi dapat dilihat
sebagai sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan, terutama karena sulit untuk
ditiru (Coyne, 1986). Selanjutnya, Denison dan Mishra (1995) mengembangkan model
yang menyajikan empat ciri ("keterlibatan, kemampuan beradaptasi, misi dan
konsistensi") yang sebenarnya secara positif terkait dengan
serangkaian ukuran subjektif termasuk: "kualitas, kepuasan karyawan, dan kinerja
organisasi.H1 Berdasarkan pembahasan sebelumnya kami mengajukan hipotesis
berikut:
. Budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadapkinerja bank.

Inovasi
Inovasi, di sisi lain, digunakan untuk merujuk pada produk, layanan, proses atau teknologi
baru yang memerlukan penerimaan dan akhirnya adopsi dan implementasi (Damanpour,
1991; Thompson, 1965; Zaltman et al., 1973). Inovasi adalah faktor yang memungkinkan
proses inovatif menghasilkan produk dan layanan baru, teknologi baru, dan konsep baru
(Sutanto, 2017).
Menurut Mel-endez dan Garrido-Moreno (2012), pengetahuan tentang inovasi membutuhkan
lebih banyak komunikasi, dan interaksi antara tidak hanya peneliti, tetapi juga pemangku
kepentingan yang terpengaruh oleh hal ini, serta para pemimpin. Dengan cara ini, ide,
proses, dan interaksi baru dapat memiliki manfaat ekonomi dan komersial. Oleh karena
itu, para pemimpin, manajer, dan peneliti di organisasi dan universitas harus menyadari
berbagai cara inovasi.
Inovasi, dalam literatur, dapat dibagi menjadi beberapa jenis. Tipologi inovasi yang
paling populer membaginya menjadi tiga jenis: "administratif vs teknis," "produk vs
proses" dan "radikal vs inkremental" (Gopalakrishnan dan Damanpour, 1997). Klasifikasi
lain dari
JMD 39,4 tipologi inovasi dikembangkan oleh Jensen
et al. (2007). Menurut klasifikasi ini, inovasi
dapat diklasifikasikan menjadi: “Ilmu
Pengetahuan, Teknologi, dan Inovasi” (STI)
yang didasarkan pada pengetahuan analitis
dan “Melakukan, Menggunakan, dan
440 Interaksi” yang tunduk pada pengetahuan
yang diambil dari bidang teknik (Coenen
dan Asheim , 2006; Lorenz dan Lundvall,
2006). Inovasi dapat dibagi menjadi tiga
kelompok:
perspektif terkait produk, terkait teknologi,
dan terkait perilaku. Inovasi terkait
teknologi terkait dengan kesiapan untuk
mengadopsi teknologi dan proses saat ini
dan kecenderungan organisasi untuk
mengadopsi yang baru
teknologi dan proses secara internal (Kitchell, 1995). Inovasi terkait perilaku berkaitan dengan
kecepatan, di mana sistem organisasi siap untuk mengadopsi ide-ide baru relatif
terhadap pesaing (Rogers, 1995). Terakhir, inovasi terkait produk adalah tentang
kemampuan organisasi untuk menghasilkan ide, produk, layanan, dan proses baru, atau
untuk membelinya (Stalk et al., 1992). Selain itu, karena inovasi bertanggung jawab untuk
menerapkan versi produk, layanan, atau proses yang benar-benar baru atau yang telah
diperbaiki di dalam organisasi, atau dalam hubungan eksternal (OECD dan EUROSTAT,
2005), inovasi dapat diklasifikasikan menjadi empat kategori. Pertama, inovasi produk,
yang mengacu pada perubahan atau perbaikan radikal yang dilakukan terhadap produk
dan layanan. Kedua, inovasi proses, yang mengacu pada perubahan besar yang dilakukan
pada sistem produksi atau mode pengiriman. Ketiga, inovasi organisasi, yang mengacu
pada adopsi proses bisnis baru yang mempengaruhi proses bisnis di dalam organisasi dan
atau pada hubungan eksternal. Dan keempat, inovasi pemasaran, yang mengacu pada
setiap perubahan yang dilakukan pada salah satu dari empat P pemasaran (produk,
harga, penempatan dan posisi) (OECD dan EUROSTAT, 2005).
Budaya organisasi dan inovasi. Karena inovasi memainkan peran penting dalam
menentukan keberhasilan organisasi,beberapa penelitian mencoba untuk menguji
pendahulunya (Crossan dan Apaydin, 2010). Studi yang berbeda menemukan bahwa
budaya organisasi dan desain organisasi adalah faktor penentu yang paling berpengaruh
(Mumford, 2000).
Budaya organisasi dapat mempengaruhi sikap inovatif dalam dua cara. Proses
sosialisasi mengajarkan individu bagaimana berperilaku dan bertindak terhadap satu
sama lain. Selain itu, struktur organisasi,sistem kebijakan, prosedur dan orientasi
manajemen dapat dipengaruhi oleh “nilai, keyakinan, dan asumsi” (Martins dan
Terblanche, 2003). Oleh karena itu, budaya dapat mendorong inovasi di antara
karyawan,
karena mendorong mereka untuk
menerima inovasi sebagai filosofi organisasi (Hartmann, 2006). Nilai budaya yang berbeda
dianggap sebagai sarana untuk mendorong inovasi.Jamrog ETContoh nilai budaya tersebut
adalah kreativitas dan inisiatif (Mclean al., 2006), pola pikir kewirausahaan (, 2005),
kebebasan dan otonomi (Ahmed, 1998), pengambilan risiko (Wallach, 1983), kerja tim
(Arad et al. ., 1997), orientasi pemasaran dan fleksibilitas (Martins dan Terblanche, 2003).
Penelitian telah memberikan cukup bukti untuk hubungan yang ada antara budaya
organisasi dan inovasi (etal,Buschgens .2013; Chang dan Lee, 2007; Lau dan Ngo, 2004;
Lin dkk., 2013; Miron dkk., 2004; Naranjo-Valencia dkk., 2016; Rezaei dkk., 2018; Tseng
dkk., 2008; Uzkurt dkk., 2013). Mengingat diskusi ini, kita dapat mengajukan dua hipotesis
berikut:
H2. Budaya organisasi memiliki dampak yang signifikan terhadap inovasi pemasaran.
H3. Budaya organisasi memiliki dampak yang signifikan terhadap inovasi teknologi.
Inovasi dan kinerja. Penelitian telah menemukan bahwa inovasi memainkan peran
penting dalam kinerja organisasi (Higgins, 1995; Hult et al., 2004). Organisasi yang
mampu berinovasi lebih mampu memberikan produk dan layanan baru, meningkatkan
proses dengan cara yang lebih cepat agar sesuai dengan kebutuhan
pasardanmemanfaatkan peluang lebih baik daripada organisasi non-inovatif
(Jimenezenez-Jimalet ., 2008). Selain itu, inovasi telah dikaitkan dengan
tingkat pertumbuhan dan profitabilitas yang lebih tinggi (Li dan Atuahene-Gima, 2001).
Dalam literatur, beberapa penelitian telah dilakukan untuk mengkonfirmasi hubungan
positif antara inovasi dan kinerja (Afcha, 2011; Artz et al., 2010; Baker dan Sinkula, 2002;
Chen et al., 2009; Damanpour, 1991; Damanpour dan Gopalakrishnan. , 2001; De Clercq
et al.,
 insentif kinerja, kegembiraan, keterlibatan kerja ,
2011; Droge et al., 2008; Eisingerich et al., 2009;
Farley et al., 2008; Galvezdan Garca,2012;
Jimenez-Jimenez dan Sanz-Valle , 2011; Luk dkk.,
2008; Prajogo, 2006; Roberts dan Amit, 2003;
Rosenbusch dkk., 2011; Subramanian dan
Nilakanta, 1996; Tseng dkk., 2008). Oleh karena
itu, dua hipotesis berikut dapat diajukan:
H4. Inovasi pemasaran berdampak signifikan
terhadap kinerja bank.
H5. Inovasi teknologi berdampak signifikan
terhadap kinerja perbankan.

Metode
Penelitian ini merupakan studi kuantitatif yang
diterapkan pada sektor perbankan Palestina
dengan tujuan menguji hipotesis hubungan positif
antara budaya organisasi, inovasi pemasaran,
inovasi teknologi dankinerja . Data dikumpulkan
menggunakan kuesioner yang dikelola sendiri yang
dibagikan kepada karyawan sektor perbankan
yang berlokasi di Jalur Gaza. Metode
pendistribusian dan pengumpulannya adalah
dengan pendekatan drop-off dan pick up.
Sebanyak 320 karyawan diundang untuk mengisi
kuesioner. Sebanyak 186 kuesioner yang terisi
dan dapat digunakan
dikumpulkan dan valid untuk analisis statistik.
Tingkat respons dalam penelitian kami adalah 58
persen.

Responden.
Sebagian besar responden adalah laki-laki (70
persen)Secara total, 25,8 persen responden
berusia di atas 44 tahun, 25,8 persen berusia
kurang dari 30 tahun, 38,7 persen berusia 30
hingga 38 tahun, dan 9,7 persen berusia 38 hingga
44 tahun. Mengenai pengalaman, 32,3 persen
memiliki pengalaman 5–10 tahun, 16,1 persen
memiliki pengalaman 10–15 tahun, 22,6 persen
memiliki pengalaman lebih dari 15 tahun dan 29
persen memiliki pengalaman kurang dari 5 tahun.
Dari segi pendidikan, sebagian besar responden
berpendidikan(87,1 persen).

Ukuran
Budaya organisasi
Skala ini diukur dengan menggunakan 22 item
yang diadopsi dari penelitian sebelumnya, seperti
Claver et al. (1998), Denison dan Mishra (1995),
Jamrog et al. (2006), McLean (2005) dan Wallach
(1983). Item-item tersebut adalah “kerja tim,
komunikasi, keterbukaan, otonomi kerja,
komitmen, keterlibatan karyawan,fleksibilitas,
kreativitas, tanggung jawab, orientasi objektif,
fokus pelanggan, pembelajaran berkelanjutan,
pengambilan risiko, kemampuan beradaptasi, pola
pikir kewirausahaan,
pengambilan keputusan, orientasi pemasaran,
dan standar serta nilai yang
tinggi.Konsistensi internal adalah 0,956.
Sebuah skala Likert lima poin digunakan untuk
menilai item dari konstruksi ini.
dan teknologi Inovasi
pemasaran dan inovasi teknologi diukur
dengan skala tiga item untuk masing-masing.
Kedua skala diadopsi dari Hogan et al. (2011).
Item sampel untuk inovasi pemasaran adalah
"Bank kami berkembang, revolusioner untuk
industri, program pemasaran untuk
layanan/produk kami" dan item sampel untuk
inovasi teknologi adalah "Bank kami
mengadopsi
teknologi terbaru di industri.0,848 Nilai
konsistensi internasional untuk pemasaran dan
dan 0,765. Skala Likert lima poin digunakan
untuk menilai item dari dua konstruksi ini.
bankAgb Kinerja
Responden menilai ukuran ini menggunakan
skala tujuh item yang diadopsi dari
enyiga(2011). Contoh“penilaian yang
dilaporkan sendiri ini
adalah layananefektif, kepuasan pelanggan,
reputasi organisasi, kualitas layanan.. Nilai
konsistensi internal adalah 0,921Sebuah skala
Likert lima poin digunakan untuk menilai item
dari
konstruksi ini.
organisasi
Budaya

441
JMD 39,4 Analisis awal Tabel I menunjukkan korelasi
dan statistik deskriptif dari variabel
penelitian. Rerata dan SD untuk variabel
yang diteliti adalah (Mean: 4,15, SD: 0,55)
untuk budaya organisasi, (Mean: 4,44, SD:
0,48) untuk inovasi pemasaran, (Mean:
442 4,56, SD: 0,45) untuk inovasi teknologi,
dan ( Mean: 4,30, SD: 0,60 untukkinerja .
Berdasarkan hasil, korelasi yang signifikan
antara inovasi pemasaran,
budaya organisasi dan kinerja.

Menilai model pengukuran

Untuk tujuan memeriksa konsistensi
internal item, pemuatan faktor dihitung
untuk setiap variabel. Tiga item budaya
organisasi dihapus dari model karena
pemuatannya yang rendah. Semua
pemuatan item lainnya dipertahankan
karena pemuatan faktornya lebih tinggi
dari 0,5 seperti yang disajikan pada
Gambar 1. Selanjutnya, kami telah
memeriksa keandalan variabelHulland
dengan menghitung rata-rata varians yang
diekstraksi dan keandalan komposit (,
1999). Seperti disajikan pada Tabel II, nilai
AVE untuk semua variabel lebih tinggi dari
0,5 dan nilai CR lebih tinggi dari 0,7
(Hulland, 1999). Oleh karena itu, semua
variabel dalam model dapat dianggap
andal dan konsisten secara internal.
Untuk tujuan menguji validitas
diskriminan, dua pendekatan digunakan.
Pertama, digunakan metode
heterotrait–monotrait (HTMT), dimana
hasil (Tabel III) menunjukkan bahwa nilai
HTMT lebih rendah dari nilai 0,90 seperti
yang dikemukakan oleh Henseler et al.
(2015). Metode kedua adalah teknik
Fornell dan Larcker (1981) dengan
mengestimasi akar kuadrat dari AVE dan
membandingkannya dengan korelasi antar
variabel laten. Hasil pada Tabel IV
menunjukkan bahwa semua akar kuadrat
dari AVE lebih tinggi dari korelasi antar
variabel yang diperiksa. Dengan demikian,
syarat validitas diskriminan terpenuhi.

Menilai model struktural

Tabel V menunjukkan bahwa nilai R2
bankkinerja dan inovasi pemasaran
melebihi rasio moderat yang dapat
diterima seperti yang disarankan oleh Chin
(1998). Kinerja bank memiliki nilai R2
sebesar 0,561, inovasi pemasaran nilai R2
sebesar 0,112. Inovasi teknologi memiliki
nilai minggu R2 sebesar 0,055. Di sisi lain,
ukuran efek f2 untuk variabel penelitian
 juga dihitung. Hasil f2Tabel yang disajikan
pada VI menunjukkan pengaruh sedang
untuk hubungan berikut: budaya organisasi
terhadap kinerja, budaya organisasi
terhadap inovasi pemasaran dan inovasi
pemasaran terhadap kinerja. Sebaliknya,
efeknya
adalah minggu untuk inovasi teknologi dan tautan
kinerja.
Pengujian hipotesis: efek langsung dan
mediasi Untuk tujuan pengujian hipotesis
penelitian H1–H5, kami telah menghitung
efek langsung. Tabel VII menunjukkan
semua hipotesis yang didukung harapan
untuk H5. Budaya organisasi berhubungan
positif dengan kinerja bank( 5p0,596,
.50,000)Organisasi

Rerata SD 1 2 3 4 5 6 7
Umur 2.35 1.13 1
PengalamanPENDIDIKAN0.782 2.32 1.12 Rerata** 1

2.06 0.35 0.105 organisasi 1

Budaya
4.15 0.55 0.079 0.052 0.106 1
Tabel I. Inovasi
, standar deviasi dan matriks korelasi0.053 pemasaran 4,44 0,48 0,029 0,095
0,212** 0,278** 1
Inovasi teknologi 4,56 0,45 ** 0,033 0,090
0,111 0,141 0,597 1
Kinerja 4,30 0,60 —0,010 0,135
0,297** 0,634** 0,485** 0,233** 1
Catatan: **Korelasi signifikan pada tingkat 0,01 (dua sisi)
 organisasi
Budaya

443

Gambar
1. Analisis model
pengukuran PLS

Keandalan komposit Average variance extract (AVE)

Budaya Organisasi 0,960 0,907
Inovasi pemasaran 0,559 0,765 Tabel II.
Inovasi teknologi 0.854 0.669 AVE dan CR untuk
Kinerja 0.936 0.677 variabel penelitian

Inovasi organisasi Inovasi teknologi

pemasa Budaya Kinerja Inovasi
ran

pemasaran Budaya organisasi 0.325

Tabel III.

Kinerja 0,543 0,671 Heterotrait–monotrait

Teknologi 0,724 0,278 0,305 rasio
inovasi variabel

budaya berhubungan positif baik dengan inovasi pemasaran (0,3345, p50,000) dan
inovasi teknologi dan (p50,234, .50,000)Inovasi pemasaran ditemukan memberikan efek
positif pada kinerja (p50,297, .50,000)Hubungan antara inovasi teknologi dan kinerja
tidak signifikan (β 5—0,001, p50,982).
JMD 39,4 Untuk tujuan pengujian efek mediasi
dari kedua pemasaran dan inovasi
teknologi, kami telah menghitung efek
tidak langsung. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa inovasi pemasaran
444 memediasi hubungan antara budaya
organisasi dengan kinerja bank (P50,007,
t52,698***). Inovasi teknologi tidak
memberikan pengaruh mediasi yang
signifikan antara budaya organisasi dan
kinerja.

Diskusi dan implikasi

Tujuan dari penelitian kami adalah untuk
menguji hubungan antara budaya
organisasi, inovasi dan kinerja bankdalam
konteks non-Barat (konteks Palestina).
Tabel

I organisasi Inovasi teknologi

n Budaya Kinerja
o
IV. v
a
s
i

pemasaran Inovasi
pemasaran 0,875

Fornell–Larcker Budaya organisasi 0,334 0,748

Kriteria Kinerja 0,496 0,695 0,823
Variabel penelitian Inovasi teknologi 0,523 0,234 0,294 0,818

R2 R2 disesuaikan
Inovasi pemasaran 0,112 0,107
Tabel V. Kinerja 0,561 0,554
R2 Nilai Inovasi teknologi 0,055 0,050

Inovasi pemasaran Budaya organisasi Kinerja Inovasi teknologi

Inovasi pemasaran 0,136
Budaya organisasi 0,126
0,715
0,058
Tabel VI. Kinerja
f2 nilai Inovasi teknologi 0,011

Koefisien jalur T-statistik p-nilai

 Pengaruh langsung
Budaya organisasi → kinerja 0,596 9,943 0,000 didukung
Budaya organisasi yang → inovasi pemasaran 0,334 4,738 0,000 didukung
Budaya organisasi yang → inovasi teknologi 0,234 3,621 0,000 didukung
Inovasi pemasaran yang → kinerja 0.297 4.463 0.000 didukung
Inovasi Teknologi yang → kinerja —0,001 0,023 0,982 yang tidak
didukung
Efek
Budaya organisasi → pemasaran 0,099 2,698 0,007 parsial
Tabel VII. inovasi → kinerja Mediasi
langsung dan mediasi Budaya organisasi → teknologi 0,000 0,021 0,983 mediasi
analisis efek inovasi → kinerja
 penelitian kami memberikan bukti untuk
hubungan antara budaya organisasi dan kinerja organisasi
bank, mendukung H1. Hasil penelitian kami sejalan Budaya
dengan penelitian sebelumnya yang menunjukkan
hubungan positif antara budaya organisasi dan
kinerja (misalnya Daft, 2007; Fey dan Denison, 2003;
Kim dan Chang,; Krasnicka2019 dkk., 2018; Ngo
dan Loi, 2008; Salimi dan Aveh, 2016). Hasilnya 445
menyiratkan bahwa nilai-nilai dan filosofi yang
diadopsi dalam bank-bank Palestina berkontribusi
positif terhadap kinerja bank. Mengenai hubungan
antara budaya organisasi dan inovasi, hasil kami

menunjukkan bahwa budaya organisasi merupakan prediktor yang signifikan dari pemasaran dan
inovasi teknologi di bank-bank Palestina, memberikan dukungan untuk H2 dan H3.
Hasilnya konsisten dengan penelitian sebelumnya, yang menyelidiki hubungan inovasi
budaya organisasi (etal,Buschgens .2013; Chang dan Lee, 2007; Lau dan Ngo, 2004; Lin et
al., 2013; Miron dkk., 2004; Naranjo-Valencia dkk., 2016; Rezaei dkk., 2018; Tseng dkk.,
2008; Uzkurt dkk., 2013). Hasilnya menyiratkan bahwa budaya organisasi mendorong
inovasi pemasaran dan teknologi.
Meskipun hasil kami memberikan bukti empiris tentang hubungan antara inovasi
pemasaran dan kinerja bank( H4)dan sejalan dengan dukungan empiris sebelumnya
(Afcha, 2011; Artz et al., 2010; Baker dan Sinkula, 2002; Damanpour, 1991; Farley et al.,
2008; Luk et al., 2008; Tseng et al., 2008), inovasi teknologi tidak memberikan pengaruh
yang signifikan terhadap kinerja bank, tidak mendukung H5. Hasil ini dapat dibenarkan
oleh fakta bahwa di negara berkembang seperti Palestina, inovasi terkait teknologi
mungkin tidak menarik pelanggan, karena kurangnya budaya dan kepercayaan dalam
menggunakan teknologi yang berbeda (mesin ATM, perbankan online, dll.). Ini berarti
bahwa berinovasi di tingkat teknologi tidak serta merta berkontribusi pada kinerja yang
lebih tinggi di sektor perbankan Palestina.
Akhirnya, hasil kami menunjukkan bahwa inovasi pemasaran memainkan peran
intervensi dalam hubungan antara budaya organisasi dan kinerja bank. Inovasi
pemasaran sebagian memediasi hubungan ini, menunjukkan bahwa budaya organisasi
mempengaruhi inovasi pemasaran dan inovasi pemasaran, pada gilirannya,
menghasilkan kinerja yang lebih tinggi.

Implikasi
Hasil kami berkontribusi baik pada teori maupun praktik. Secara teoritis, studi ini adalah
salah satu dari sedikit studi yang dilakukan dalam konteks non-Barat di sektor perbankan.
Di kawasan Timur Tengah dan khususnya di Palestina, penelitian tentang hubungan
budaya-inovasi-kinerja masih sangat minim.
Praktis, hasil kami memberikan rekomendasi yang berguna untuk manajemen senior
banktentang pentingnya budaya organisasi dan inovasi dan kontribusi mereka terhadap
kinerja. Temuan kami memberikan dasar yang subur bagi sektor perbankan di Palestina
tentang
pentingnya budaya organisasi sebagai alat untuk mendorong inovasi dan kinerja bank.
Kehadiran budaya yang kuat yang ditandai dengan kerjasama tim, komunikasi,
keterbukaan, otonomi kerja, komitmen, keterlibatan karyawan,fleksibilitas, kreativitas,
tanggung jawab, dll, akan memberikan kontribusi positif bagi inovasi dan kinerja
perusahaan. Keberadaan iklim yang dicirikan oleh orientasi objektif, fokus pelanggan,
pembelajaran berkelanjutan, pengambilan risiko, kemampuan beradaptasi, pola pikir
kewirausahaan, insentif kinerja, kegembiraan, keterlibatan kerja, pengambilan keputusan,
orientasi pemasaran, dan standar dan nilai yang tinggi, adalah sangat penting. untuk
keberhasilan perusahaan pada tingkat yang berbeda. Selain itu, hasil tersebut
memberikan wawasan kepada sektor perbankan yang berusaha untuk responsif terhadap
lingkungan yang menantang melalui penerapan inovasi yang berhasil.
 Sektor perbankan Palestina menghadapi beberapa kompleksitas lingkungan dalam
beberapa tahun terakhir, oleh karena itu, inovasi dapat sangat berguna untuk
mempertahankan keunggulan kompetitif. Manajer di bank-bank Palestina harus
mendorong anggota staf mereka untuk menciptakan ide-ide inovatif dan memberi
mereka penghargaan yang tepat untuk membangun budaya inovatif dalam organisasi
JMD 39,4 . Selain itu, komunikasi antara karyawan
bankdi tingkat horizontal dan vertikal
dapat sangat bermanfaat untuk
menemukan cara terbaik untuk
menerapkan inovasi di tingkat yang
446 berbeda.

Keterbatasan dan penelitian masa depan

Seperti penelitian lain, penelitian kami
memiliki beberapa keterbatasan. Pertama,
inovasi pemasaran, inovasi teknologi dan
kinerja bankdinilai dengan ukuran
subjektif. Penemuan masa depan
mungkin mempertimbangkan untuk menggunakan ukuran inovasi yang lebih objektif. Second,
data were collected only
from the Palestinian banking sector and this might restrict the generalizability of the
results to other sectors. Hence, future research might replicate and extend this study to
other sectors in Palestine and similar national contexts in the region such as Jordan and
Lebanon. Future research using larger data and across different sectors will give more
insights on the association between organizational culture and performance through
innovation. Third, our research design does not allow the researchers to establish cause
and effect links between the examined variables, hence, longitudinal research is
recommended for future devours. In general, organizational culture research conducted
using only quantities techniques provide restricted understanding. Hence, future studies
might consider using qualitative methods to provide better explanation of the
organizational culture, innovation and performance associations. Finally, our research
analyzed only the role of marketing and technology innovation in the banking sector.
Future studies might consider examining the role of other forms of innovation. Finally, it
would be also interesting for future studies to investigate the different types of
organizational culture and their impact on innovation and performance in the Middle
Eastern region.

References
Afcha, S. (2011), “Innovaciones organizacionales y su efecto sobre el desempen~o empresarial”,
Revista Venezolana de Gerencia, Vol. 16 No. 56, pp. 544-563.
Agb´enyiga, DL (2011), “Organizational culture influences on service delivery: a mi Xed methods
inquiry in a human services setting”, Children and Youth Services Review, Vol. 33 No. 10, pp.
1767-1778.
Ahmed, P. (1998), “Culture and climate for innovation”, European Journal of Innovation
Management, Vol. 1 No. 1, pp. 30-43.
Arad, S., Hanson, M. and Schneider, R. (1997), “A framework for the study of relationships between
organizational characteristics and organizational innovation”, Journal of Creative Behavior,
Vol. 1 No. 1, pp. 42-58.
Artz, KW, Norman, PM, Hatfield, DE and Cardinal, LB (2010), “A longitudinal study of the impact of
R&D, patents, and product innovation on firm performance”, Journal of Product Innovation
Management, Vol. 27 No. 5, pp. 725-740.
Baker, W. and Sinkula, J. (2002), “Market orientation, learning orientation and product innovation:
delving into the organization's black boX”, Journal of Market: Focused Management, Vol. 5
No. 1, pp. 5-23.
Blackwell, SS (2006), “The influence of perception of organizational structure and culture on
leadership role requirements: the moderating impact of locus of control and self-monitoring”,
Journal of Leadership & Organizational Studies, Vol. 12 No. 4, pp. 27-49.
Budhwar, P., Pereira, V., Mellahi, K. and Singh, KS (2019), “The state of HRM in the Middle East:
challenges and future research agenda”, Asia Pacific Journal of Management, Vol. 36 No. 4,
pp. 905-933.
Bu€schgens, T., Bausch, A. and Balkin, D. (2013), “Organizational culture and innovation: a meta-
analytic review”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 30 No. 4, pp. 1-19,
available at: http://dX.doi.org/10.1111/jpim.12021.
Calciolari, S., Prenestini, A. and Lega, F. (2018), “An
organizational culture for all seasons? How Organizational
cultural type dominance and strength influence
different performance goals”, Public Management culture
Review, Vol. 20 No. 9, pp. 1400-1422.
Cameron, KS and Freeman, SJ (1991), “Cultural
congruence, strength, and type: relationships to
effectiveness”, Research in Organizational
Development, Vol. 5 No. 2, pp. 23-58.
Chan, LLM, Shaffer, MA and Snape, E. (2004), “In search 447
of sustained competitive advantage: the impact of
organizational culture, competitive strategy and
human resource management

practices on firm performance”, International Journal of Human Resource Management, Vol. 15

No. 1, pp. 17-35.
Chang, S. and Lin, C. (2007), “EXploring organizational culture for information security”, Industrial
Management and Data Systems, Vol. 107 No. 3, pp. 438-458.
Chang, S.-C. and Lee, M.-S. (2007), “The effects of organizational culture and knowledge
management mechanisms on organizational innovation: an empirical study in Taiwan”, The
Business Review, Vol. 7 No. 1, pp. 295-301.
Chen, JS, Tsou, HT and Huang, AYH (2009), “Service delivery innovation: antecedents and impact on
firm performance”, Journal of Service Research, Vol. 12 No. 1, pp. 36-55.
Chin, WW (1998), “The partial least squares approach for structural equation modeling”, in
Marcoulides, GA (Ed.), Modern Methods for Business Research, Lawrence Erlbaum Associates,
New York, NY, pp. 295-336.
Claver, E., Llopis, J., Garcia, D. and Molina, H. (1998), “Organizational culture for innovation and new
technological behavior”, Journal of High Technology Management Research, Vol. 9 No. 1, pp.
55-69.
Coenen, L. and Asheim, BT (2006), “Constructing regional advantage at the Northern Edge”, in
Cooke, P. and Piccoluga, A. (Eds), Regional Development in the Knowledge Economy,
Routledge, London, pp. 84-110.
Coyne, K. (1986), “Sustainable competitive advantage: what it is and what it isn't”, Business
Horizons, Vol. 29 No. 1, pp. 54-61.
Crossan, M. and Apaydin, M. (2010), “A multi-dimensional framework of organizational innovation:
a systematic review of the literature”, Journal of Management Studies, Vol. 47 No. 6, pp.
1154-1191, available at: http://dX.doi.org/10.1111/j.1467-6486.2009.00880.X.
Daft, RL (2007), Organization theory and Design, 9th ed., Thomson South-Western, Mason, OH.
Damanpour, F. (1991), “Organizational innovation: a meta-analysis of effects of determinants and
moderators”, Academy of Management Journal, Vol. 34 No. 3, pp. 555-590.
Damanpour, F. and Gopalakrishnan, S. (2001), “The dynamics of the adoption of products and
process innovations in organizations”, Journal of Management Studies, Vol. 38 No. 1, pp. 45-
65.
De Clercq, D., Thongpapanl, N. and Dimov, D. (2011), “The moderating role of organizational
context on the relationship between innovation and firm performance”, IEEE Transactions on
Engineering Management, Vol. 58 No. 3, pp. 431-444.
Denison, D. and Mishra, A. (1995), “Toward a theory of organizational culture and effectiveness”,
Organization Science, Vol. 6 No. 2, pp. 204-223.
Deshpande, R. and Webster, FE (1989), “Organizational culture and marketing: defining the
research agenda”, Journal of Marketing, Vol. 53 No. 1, pp. 3-15.
Deshpande, R., Farley, J. and Webster, F. (1993), “Corporate culture, customer orientation and
innovativeness in Japanese firms: a quadrad analysis”, Journal of Marketing, Vol. 57 No. 1, pp.
23-37.
Droge, C., Calantone, R. and Harmancioglu, N. (2008), “New product success: is it really controllable
by managers in highly turbulent environments?”, Journal of Product Innovation Management,
Vol. 25 No. 3, pp. 272-286.
JMD 39,4 Drucker, P. (1985), “The discipline of
innovation”, Harvard Business Review,
Vol. 63 No. 3, pp. 67-72.
Eisingerich, AB, Rubera, G. and Seifert, M.
(2009), “Managing service innovation and
interorganizational relationships for firm
448 performance: to or commit diversity?”,
Journal of Service Research, Vol. 11 No. 4,
pp. 344-356.
Farley, JU, Hoenig, S. and Ismail, Z. (2008),
“Organizational culture, innovativeness,
market orientation and firm performance
in South Africa: an interdisciplinary
perspective”, Journal of African Business,
Vol. 9 No. 1, pp. 59-76.
Fey, C. and Denison, D. (2003), “Organizational
culture and effective-ness: can American
theory be applied in Russia?”,
Organization Science, Vol. 14 No. 6, pp.
686-706.
Fornell, C. and Larcker, DF (1981), “Evaluating
structural equation models with
unobservable variables and measurement
error”, Journal of Marketing Research,
Vol. 18 No. 1, pp. 39-50.
Galves, E. and Garcia, D. (2011), “Cultura
organizacional yrendimiento de las
Mipymes de mediana y alta tecnolog´ıa:
unestudio emp´ırico en Cali, Colombia”,
Cuadernos de Administraci´on, Vol. 24 No.
42, pp. 125-145.
G´alvez, E. and Garc´ıa, D. (2012), “Impacto de la
innovaci´on sobre el rendimiento de la
MIPYME: un estudio emp´ırico en
Colombia”, Estudios Gerenciales, Vol. 28
No. 122, pp. 11-27.
Glisson, C. (2007), “Assessing and changing organizational
culture and climate for effective services”,
Research on Social Work Practice, Vol. 17 No. 6, pp.
736-747.
Gopalakrishnan, S. and Damanpour, F. (1997),
“A review of innovation research in
economics, sociology and technology
management”, Omega, Vol. 25 No. 1, pp.
15-28.
Gordon, GG and DiTomaso, N. (1992),
“Predicting corporate performance from
organizational culture”, Journal of
Management Studies, Vol. 29 No. 6, pp.
783-798.
Hartmann, A. (2006), “The role of organizational
culture in motivating innovative behavior
in construction firms”, Construction
Innovation, Vol. 6 No. 3, pp. 159-172.
Hartnell, CA, Ou, AY and Kinicki, A. (2011),
“Organizational culture and organizational
effectiveness: a meta-analytic
investigation of the competing values
framework's theoretical suppositions”,
Journal of Applied Psychology, Vol. 96 No.
4, pp. 677-694.
Henseler, J., Ringle, CM and Sarstedt, M. (2015),
“A new criterion for assessing
discriminant validity in variance-based
structural equation modeling”, Journal of
the Academy of Marketing Science, Vol.
43 No. 1, pp. 115-135.
Higgins, JM (1995), “How effective companies
operate: lessons from Japanese strategy”,
Creativity and Innovation Management,
 Vol. 4 No. 2, pp. 110-119.
Hofstede, G. (1988), “The Confucius connection: from
cultural roots to economic growth”,
Organizational Dynamics, Vol. 16 No. 4, pp. 4-22.
Hogan, SJ, Soutar, GN, McColl-Kennedy, JR and
Sweeney, JC (2011), “Reconceptualizing
professional service firm innovation
capability: scale development”, Industrial
Marketing Management, Vol. 40 No. 8,
pp. 1264-1273.
Hulland, JS (1999), “Use of partial least squares
(PLS) in strategic management research: a
review of four recent studies”, Strategic
Management Journal, Vol. 20 No. 4, pp.
195-204.
Hult, GTM, Hurley, RF and Knight, GA (2004),
“Innovativeness: its antecedents and
impact on business performance”,
Industrial Marketing Management, Vol.
33 No. 5, pp. 429-438.
Jamrog, J., Vickers, M. and Bear, D. (2006),
“Building and sustaining a culture that
supports innovation”, Human Resource
Planning, Vol. 29 No. 3, pp. 9-19.
Jensen, MB, Johnson, B., Lorenz, E. and Lundvall,
BA (2007), “Forms of knowledge and
models of innovations”, Research Policy,
Vol. 36 No. 5, pp. 680-693.
Jimenez-Jimenez, D. and Sanz-Valle, R. (2011),
“Innovation, organizational learning, and performance”,
Journal of Business Research, Vol. 64 No. 4, pp. 408-
417.
Jim´enez-Jim´enez, D., Sanz-Valle, R. and Rodriguez-
Espallardo, M. (2008), “Fostering innovation: the
Organizational
role of market orientation and organizational
learning”, European Journal of Innovation
culture
Management, Vol. 11 No. 3, pp. 389-412.
Kitchell, S. (1995), “Corporate culture, environmental
adaptation, and innovation adoption: a
qualitative/quantitative approach”, Journal of the
Academy of Marketing Science, Vol. 23 No. 3, pp.
195-205.
449
Kim, T. and Chang, J. (2019), “Organizational culture and
performance: a macro-level longitudinal

study”, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 40 No. 1, pp. 65-84.
Koc, T. and Ceylan, C. (2007), “Factors impacting the innovative capacity in large-scale companies”,
Technovation, Vol. 27 No. 3, pp. 105-114.
Kotter, JP and Heskett, JL (1992), Corporate Culture and Performance, Free Press, New York, NY. Kra
´snicka, T., Gł´od, W. and Wronka-Po´spiech, M. (2018), “Management innovation,
pro-innovation organisational culture and enterprise performance: testing the mediation
effect”, Review of Managerial Science, Vol. 12 No. 3, pp. 737-769.
Lau, CM and Ngo, HY (1996), “One country many cultures: organizational cultures of firms of
different country origins”, International Business Review, Vol. 5 No. 5, pp. 469-486.
Lau, C.-M. and Ngo, H.-Y. (2004), “The HR system, organizational culture, and product innovation”,
International Business Review, Vol. 13 No. 6, pp. 685-703.
Lavine, M. (2014), “ParadoXical leadership and the competing values framework”, The Journal of
Applied Behavioral Science, Vol. 50 No. 2, pp. 189-205.
Li, H. and Atuahene-Gima, K. (2001), “Product innovation strategy and the performance of new
technology ventures in China”, Academy of Management Journal, Vol. 44 No. 6, pp. 1123-
1134.
Lin, H.-E., McDonough, E., Lin, S.-J. and Lin, C. (2013), “Managing the exploitation/exploration
paradoX: the role of a learning capability and innovation ambidexterity”, Journal of Product
Innovation Management, Vol. 30 No. 2, pp. 262-278.
Lorenz, E. and Lundvall, BA (2006), How Europe's Economies Learn: Coordinating Competing
Models, OXford University Press, OXford.
Luk, C., Yau, O., Sin, L., Tse, A., Chow, R. and Lee, J. (2008), “The effects of social capital and
organizational innovativeness in different institutional contexts”, Journal of International
Business Studies, Vol. 39 No. 4, pp. 589-612.
Lundy, O. and Cowling, A. (1996), Strategic Human Resource Management, Routledge, London.
McLaughlin, P., Bessant, J. and Smart, P. (2008), “Developing an organizational culture that
facilitates radical innovation”, Inter-national Journal of Technology Management, Vol. 44 Nos
3-4, pp. 298-323.
McLean, LD (2005), “Organizational culture's influence on creativity and innovation: a review of the
literature and implications for human resource development”, Advances in Developing
Human Resources, Vol. 7 No. 2, pp. 226-246.
Martins, EC and Terblanche, F. (2003), “Building organizational culture that stimulates creativity and
innovation”, European Journal of Innovation Management, Vol. 6 No. 1, pp. 64-74.
Miron, E., Erez, M. and Naveh, E. (2004), “Do personal characteristics and cultural values that
promote innovation, quality, and efficiency compete or complement each other?”, Journal of
Organizational Behavior, Vol. 25 No. 2, pp. 175-199.
Mumford, M. (2000), “Managing creative people: strategies and tactics for innovation”, Human
Resource Management Review, Vol. 10 No. 3, pp. 313-351.
Nakata, C. and Di Benedetto, CA (2012), “Forward to the future: the new knowledge needed to
advance NPD-innovation theory and practice”, Journal of Product Innovation Management,
Vol. 29 No. 3, pp. 341-343, available at: http://dX.doi.org/10.1111/j.1540-5885.2012.00903.X.
 Naranjo-Valencia, JC, Jim´enez-Jim´enez, D. and Sanz-
JMD 39,4 Valle, R. (2016), “Studying the links between
organizational culture, innovation, and
performance in Spanish companies”, Revista
Latinoamericana de Psicolog´ıa, Vol. 48 No. 1, pp.
30-41.
Nazarian, A., Atkinson, P. and Foroudi, P. (2017),
“Influence of national culture and balanced
450 organizational culture on the hotel industry's
performance”, International Journal of Hospitality
Management, Vol. 63, pp. 22-32.
Ngo, HY and Loi, R. (2008), “Human resource flexibility,
organizational culture and firm performance: an
investigation of multinational firms in Hong
Kong”, The International Journal of Human
Resource Management, Vol. 19 No. 9, pp. 1654-
1666.
O'Reilly, CA III, Chatman, JA and Caldwell, DF (1991),
“People and organization culture: a profile
comparison approach to assessing person-
organization fit”, Academy of Management
Journal, Vol. 34 No. 3, pp. 487-516.
OECD and EUROSTAT (2005), Guidelines for Collecting
and Interpreting Innovation Data: Oslo Manual,
3rd ed., Organization for Economic Co-operation
and Development and Statistical Office of the
European Communities, Paris.
Padilla-Mel´endez, A. and Garrido-Moreno, A. (2012),
“Open innovation in universities: what motivates
researchers to engage in knowledge transfer
exchanges?”, International Journal of
Entrepreneurial Behaviour & Research, Vol. 18
No. 4, pp. 417-439.
Prajogo, D. (2006), “The relationship between
innovation and business performance: a
comparative study between manufacturing and
service firms”, Knowledge and Process
Management, Vol. 13 No. 3, pp. 218-225.
Quinn, RE (1988), Beyond Rational Management,
Jossey-Bass management series, San Francisco,
CA.
Quinn, RE and Spreitzer, GM (1991), “The
psychometrics of the competing values culture
instrument and an analysis of the impact of
organizational culture on quality of life”, in
Woodiman, RW and Pasmore, WA (Eds),
Research in Organizational Change and
Development, Vol. 5, JAI Press, Greenwhich, pp.
115-142.
Rezaei, G., Mardani, A., Senin, AA, Wong, KY, Sadeghi,
L., Najmi, M. and Shaharoun, AM (2018),
“Relationship between culture of excellence and
organizational performance in Iranian
manufacturing companies”, Total Quality
Management & Business Excellence, Vol. 29 No.
12, pp. 94-115.
Robbins, SP (2001), Organizational Behavior, 9th ed., Prentice
Hall, New Delhi.
Roberts, P. and Amit, R. (2003), “The dynamics of
innovative activity and competitive advantage:
the case of Australian retail banking (1981-
1995)”, Academy of Management Journal, Vol. 27
No. 1, pp. 25-41.
Rogers, EM (1995), Diffusion of Innovations, The Free Press, New
York, NY.
Rosenbusch, N., Brinckmann, J. and Bausch, A. (2011),
 “Is innovation always beneficial? A meta- analysis
of the relationship between innovation and
performance in SMEs”, Journal of Business
Venturing, Vol. 26 No. 4, pp. 441-457.
Salimi, HA and Aveh, MC (2016), “Relationship between
organizational culture and innovation with the
mediation of job enrichment in the Fars
governor's staff”, Indian Journal of Positive
Psychology, Vol. 7 No. 1, pp. 21-25.
Schein, EH (1996), “Culture: the missing concept in
organization studies”, Administrative Science
Quarterly, Vol. 41 No. 2, pp. 229-240.
Stalk, G., Evans, P. and Shulman, LE (1992), “Competing
on capabilities: the new rules of corporate
strategy”, Harvard Business Review, Vol. 70 No. 3,
pp. 57-69.
Subramanian, A. and Nilakanta, S. (1996),
“Organizational innovativeness: exploring the
relationship between organizational determinants
of innovation, types of innovations, and measures
of organizational performance”, Omega, Vol. 24
No. 6, pp. 631-647.
Sutanto, EM (2017), “The influence of organizational
learning capability and organizational creativity on
organizational innovation of universities in East
Java, Indonesia”, Asia Pacific Management
Review, Vol. 22 No. 3, pp. 128-135.
Tellis, GJ, Prabhu, JC and Chandy, RK (2009), “Radical For instructions on how to order reprints of this article,
innovation across nations: the preeminence of
corporate culture”, Journal of Marketing, Vol. 73 please visit our website:
No. 1, pp. 3-23. www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.ht
m
Thompson, VA (1965), “Bureaucracy and innovation”, Or contact us for further details:
Administrative Science Quarterly, Vol. 10 No. 1, permissions@emeraldinsight.com
pp. 1-20.
Tseng, CY, Kuo, HY and Chou, SS (2008), “Configuration
of innovation and performance in the service
industry: evidence from the Taiwanese hotel
industry”, The Service Industries Journal, Vol. 28
No. 7, pp. 1015-1028.
Tushman, ML and O'Reilly, CA (1997), Winning Through
Innovation: A Practical Guide to Leading
Organizational Change and Renewal, Harvard
Business School Press, Boston, MA.
Uzkurt, C., Kumar, R., Semih Kimzan, H. and Eminog˘lu,
G. (2013), “Role of innovation in the relationship
between organizational culture and firm
performance”, European Journal of Innovation
Management, Vol. 16 No. 1, pp. 92-117.
Wallach, EJ (1983), “Individuals and organizations: the
cultural match”, Training and Development
Journal, Vol. 37 No. 2, pp. 28-36.
Wilderom, C., Glunk, U. and Maslowski, R. (2000),
“Organizational culture as a predictor of
organizational performance”, in Ashkanasy, N.,
Wilderom, C. and Peterson, M. (Eds), Handbook of
Organizational Culture and Climate, Sage
Publications, Thousand Oaks, CA, pp. 193-209.
Zaltman, G., Duncan, R. and Holbek, J. (1973),
Innovations & Organizations, RE Krieger
Publication, Malabar, FL.
Zhang, X. and Li, B. (2016), “Organizational culture and
organizational performance: a brief review”,
Journal of Advances in Social Science and
Humanities, Vol. 2 No. 5, pp. 16-21.

Corresponding author
Mohammed Aboramadan can be contacted at:
mohammed.aboramadan@unimib.it
Organizational
culture

451