Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Edisi terbaru dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di

www.emeraldinsight.com/0143-7739.htm

Visi kepemimpinan, organisasi Inovasi

di NFP dan FP
budaya, dan dukungan organisasi
untuk inovasi dalam nirlaba dan
organisasi nirlaba 291
Diterima Maret 2010
James C. Sarros dan Brian K. Cooper Direvisi Agustus 2010
Departemen Manajemen, Monash University, Melbourne, Australia, dan Diterima Agustus 2010

Joseph C. Santora
Departemen Manajemen, Universitas Monash, Melbourne, Australia dan
Sekolah Manajemen Internasional, Ecole des Ponts ParisTech, Paris, Prancis

Abstrak
Tujuan - Tujuan dari makalah ini adalah untuk menyelidiki hubungan antara visi kepemimpinan, budaya
organisasi, dan dukungan untuk inovasi dalam organisasi nirlaba (NFP) dan FP. Ini berhipotesis bahwa di
NFP, orientasi budaya yang bertanggung jawab secara sosial memediasi hubungan antara visi
kepemimpinan dan dukungan organisasi untuk inovasi, sedangkan di FP, orientasi budaya kompetitif
memediasi hubungan ini.
Desain/metodologi/pendekatan – Ini adalah studi empiris yang mengacu pada survei besar terhadap
1.448 manajer dan eksekutif senior yang menjadi anggota Australian Institute of Management.
Temuan – Pemodelan analitik jalur memberikan dukungan parsial untuk hipotesis. Meskipun efek
mediasi diprediksi terjadi di NFP dan FP, kekuatan hubungan antara visi kepemimpinan dan dua dimensi
budaya organisasi tidak berbeda antar sektor. Ini terlepas dari pengamatan bahwa NFP mendapat skor
lebih tinggi pada orientasi budaya yang bertanggung jawab secara sosial daripada FP, sedangkan FP
mendapat skor lebih tinggi pada orientasi budaya kompetitif.
Implikasi praktis – Strategi untuk membangun organisasi yang inovatif dan berkelanjutan di
sektor NFP dibahas berdasarkan temuan ini.
Orisinalitas/nilai – Makalah ini menjelaskan studi pertama di Australia yang membandingkan tanggapan
manajer NFP dan FP tentang kepemimpinan dan konstruksi terkait, dan memberikan bukti dampak
budaya organisasi terhadap kepemimpinan dan inovasi di kedua sektor ini.
Kata kunci Kepemimpinan, Budaya organisasi, Australia, Manajer, Organisasi nirlaba,
Organisasi sektor swasta
Jenis kertas makalah penelitian

pengantar
Penelitian menunjukkan bahwa organisasi perlu lebih fleksibel, adaptif, kewirausahaan dan
inovatif untuk secara efektif memenuhi tuntutan perubahan lingkungan saat ini (Orchard,
1998; Parker dan Bradley, 2000; Valle, 1999). Kepemimpinan yang tepat untuk melakukan
perubahan seperti itu sama-sama diminta (Bass, 1998a, b; Brown, 1992; Kotter dan Heskett,
1992; Prajogo dan Ahmed, 2006; Schein, 1992). Namun, meskipun
Kepemimpinan & Organisasi
Jurnal Pengembangan
Makalah dipresentasikan pada Konferensi Tahunan International Society for Third-Sector Research, “The Third Jil. 32 No.3, 2011
Sector and Sustainable Social Change: New Frontiers for Research” Universitat de Barcelona, Barcelona, Spain, hal.291-309
Q Emerald Group Publishing Limited
9-12 Juli 2008. Para penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya atas pendanaan dan dukungan 0143-7739
penelitian yang diberikan oleh Australian Institute of Management untuk penelitian ini. DOI 10.1108/01437731111123933
LODJ perhatian ini, ada sedikit analisis empiris hubungan teoritis antara komponen kunci
yang terdiri dari strategi perubahan tersebut, termasuk kepemimpinan
32,3 transformasional, budaya organisasi, dan inovasi organisasi. Banyak dari penelitian
yang dilakukan, meskipun berharga, bersifat konseptual (Miner, 2000; Shane dan
Venkataraman, 2000), meskipun penelitian terbaru sekarang mengeksplorasi
hubungan ini secara lebih rinci (Damanpour dan Schneider, 2006; Kavanagh dan
292 Ashkanasy, 2006; Mumford dan Licuanan, 2004).
Kepemimpinan dan budaya merupakan komponen fundamental dari proses
perubahan (Afsaneh, 1993; Kotter, 1998; Schein, 1984). Kotter (1998, p. 166)
menyatakan bahwa “hanya melalui kepemimpinan seseorang dapat benar-benar
mengembangkan dan memelihara budaya yang adaptif terhadap perubahan.”
Meskipun demikian, sementara penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan
transformasional dan inovasi terkait (Waldman dan Bass, 1991) melalui proses
perubahan (Dess dan Picken, 2000), masuknya budaya organisasi sebagai variabel
intervensi dalam hubungan ini belum diperiksa secara komprehensif. Dengan
demikian, penelitian kami meneliti hubungan ini secara lebih rinci, dan khususnya
dalam hal hubungan mereka dengan dukungan organisasi untuk inovasi dalam
organisasi nirlaba (NFP) dan FP. Kami fokus pada dimensi kepemimpinan
transformasional visi,dkk., 2002) dan mendorong banyak perubahan dalam budaya
organisasi (Deal dan Kennedy, 1982; Trice dan Beyer, 1993).

organisasi NFP
Umumnya, NFP diorganisir di sekitar misi sosial (Quarter dan Richmond, 2001) dan merangkul
nilai-nilai seperti filantropi, kesukarelaan, dan kemandirian mereka untuk bertindak sebagai
advokat dan penerima layanan untuk klien atau anggota mereka (Alexander dan Weiner, 1998;
Salamon dkk., 2004). Hudson (1999, p. 37) menegaskan bahwa organisasi NFP “paling efektif
ketika orang-orang yang terlibat berbagi nilai dan asumsi umum tentang tujuan organisasi dan
gaya operasinya.” Salamon dan Anheier (1998, hlm. 245) menekankan asal usul sosial NFP, dan
menyarankan bahwa sektor NFP bukanlah fenomena yang terisolasi tetapi merupakan bagian
integral dari sistem sosial dan kekuatan historisnya. Mobildkk. (2001) mengeksplorasi cara-cara di
mana organisasi NFP dan FP memandang tanggung jawab sosial mereka, secara etis, legal dan
filantropis, dan di luar nilai-nilai yang melekat pada misi atau tujuan mereka. Mobildkk. (2001)
menemukan bahwa organisasi NFP menempatkan penekanan yang lebih besar secara signifikan
pada tanggung jawab sosial mereka daripada organisasi FP. Demikian pula, Alexander dan Weiner
(1998, hlm. 223) mengidentifikasi nilai-nilai seperti partisipasi, proses hukum, dan melayani
komunitas mereka sebagai hal yang menonjol dalam NFP, dan mempertahankan bahwa
organisasi-organisasi ini cenderung memiliki "hati nurani kolektif" yang sangat kuat yang
memastikan bahwa nilai-nilai mereka dipertahankan. berkelanjutan.
Namun, Hollister (1993) menunjukkan bahwa penelitian kepemimpinan telah menjadi area yang
diabaikan dalam studi NFP. Sebuah tinjauan literatur NFP yang lebih baru menunjukkan bahwa situasi ini
tidak berubah secara signifikan (Hudson, 1999). Mengingat pengamatan ini, kami melakukan studi di
seluruh sektor seperti yang disarankan oleh Steinberg dan Young (1998), dan memberikannya lebih
banyak kekuatan dengan membandingkan temuan dengan temuan dari sektor swasta. Selain itu, hanya
ada sedikit penelitian tentang kepemimpinan dan inovasi di sektor NFP, yang kami bahas sampai batas
tertentu dalam makalah ini. Studi tentang kepemimpinan dan variabel terkait dalam konteks NFP ini
mengulangi keyakinan Rousseau dan Fried (2001) bahwa faktor kontekstual seperti faktor organisasi,
pekerja-pekerjaan, dan lingkungan eksternal harus
dipertimbangkan dalam studi organisasi. Oleh karena itu, penelitian kami meneliti Inovasi
hubungan antara kepemimpinan dan inovasi yang dimediasi oleh budaya organisasi dalam
di NFP dan FP
organisasi nirlaba, karena beberapa penelitian telah mengeksplorasi hubungan ini di sektor
ini (Jaskyte, 2004, hal. 154). organisasi

Kepemimpinan dalam organisasi NFP

Tuan dkk. (2001, hal. 311) menyimpulkan bahwa tidak ada definisi atau gaya 293
kepemimpinan universal karena “faktor situasional dan kontekstual yang tak terhitung
banyaknya.” Penelitian kepemimpinan baru-baru ini, sementara mengakui pentingnya
muncul organisasi NFP sebagai kontributor utama kesejahteraan sosial dan ekonomi,
namun tetap fokus pada kerangka acuan tradisional dan pendekatan metodologis.
Penelitian kepemimpinan mungkin "baru" (Bryman, 1992), tetapi tetap fokus pada
kepemimpinan tingkat atas dari seluruh organisasi. Namun perkembangan utama
adalah bahwa penelitian kepemimpinan baru menggerakkan penekanan pada
kepemimpinan organisasi daripada kepemimpinan dalam organisasi (Hunt, 1999, p.
134). Pendekatan ini didukung oleh penelitian terbaru dari Alban-Metcalfe dan Alimo-
Metcalfe (2007, hal. 116) yang mengklaim bahwa kepemimpinan adalah proses
relasional yang perlu melampaui “gagasan kuno tentang model kepemimpinan
“pahlawan” yang mendorong pujian dari beberapa individu berbakat di puncak
organisasi.” Conger (1999, p. 148) menunjukkan bahwa perhatian pada kepemimpinan
senior organisasi terjadi karena para pemimpin inilah yang memiliki "kekuatan dan
sumber daya untuk lebih efektif menerapkan transformasi organisasi yang signifikan
dibandingkan dengan manajer junior." Pendekatan kepemimpinan baru berfokus pada
studi tentang kepemimpinan transformasional, karismatik, visioner atau inspirasional
(Hunt, 1999) sebagai kualitas pemimpin tingkat atas, dan menekankan peran
pemimpin dalam pengelolaan makna dan pembentukan budaya organisasi (Bryman,
1996). ; Schein, 1992).
Selain itu, penelitian kepemimpinan modern menekankan struktur tim, manajemen
partisipatif, dan meningkatkan pemberdayaan individu, dengan kepemimpinan sekarang
didistribusikan di antara anggota organisasi (Edmonstone dan Western, 2002). Yukl (1999, p. 292)
menunjukkan bahwa "perspektif alternatif akan menggambarkan kepemimpinan sebagai proses
bersama untuk meningkatkan kapasitas kolektif dan individu orang untuk menyelesaikan peran
pekerjaan mereka secara efektif." Definisi ini pada dasarnya melihat kepemimpinan sebagai
memfasilitasi kinerja orang lain, dan dengan demikian berhubungan baik dengan pandangan
bahwa kepemimpinan ditemukan di semua tingkat organisasi - tidak hanya di antara eksekutif
senior (O'Reillydkk., 2010). Pandangan kepemimpinan ini khususnya berkaitan dengan sektor NFP,
di mana konsep kepemimpinan bermasalah dan memerlukan pemeriksaan lebih lanjut, seperti
yang kami tunjukkan di bawah ini.
Literatur dibagi pada siapa yang memiliki tanggung jawab utama untuk organisasi NFP,
meskipun Howe (2004, p. xiii) menegaskan bahwa sementara "dewan memimpin," keberhasilan
organisasi "bergantung secara signifikan pada efektivitas kursi sebagai pemimpin" dan sama-
sama pada anggota staf senior yang "tidak dapat disangkal, memimpin." Namun, kurangnya bukti
empiris tentang karakteristik pemimpin NFP membatasi pemahaman tentang kepemimpinan, dan
manajemen, organisasi NFP secara keseluruhan, dan asosiasi sukarela pada khususnya (Golensky,
1993; Harris, 1998). Oleh karena itu, dalam makalah ini kami memeriksa komponen spesifik
kepemimpinan di antara pemimpin NFP dan FP sebagai indikator hubungan mereka dengan
organisasi inovatif.
LODJ Kepemimpinan dan budaya organisasi
32,3 Denison (1996, p. 654) menegaskan bahwa budaya adalah "struktur dalam organisasi, yang berakar pada nilai-nilai, keyakinan dan asumsi yang

dipegang oleh anggota organisasi." Dengan kata lain, ketika kita berbicara tentang budaya organisasi, kita mengacu pada makna yang melekat

dalam tindakan, prosedur, dan protokol perdagangan dan wacana organisasi. Menurut Beugelsdijkdkk. (2006), budaya organisasi khusus untuk

suatu organisasi (Smircich, 1983), relatif konstan (Christensen dan Gordon, 1999), dan dapat mempengaruhi hubungan antar organisasi. Definisi ini

berkaitan dengan diskusi kami, karena kami mengusulkan bahwa budaya yang mendasari perusahaan swasta cukup berbeda dengan yang ada di

294 organisasi NFP untuk menjamin jalur asosiasi yang berbeda antara kepemimpinan dan inovasi dalam organisasi tersebut. Fishman dan Kavanaugh

(1989) menyarankan bahwa perilaku pemimpin membentuk bagaimana orang merespons perubahan dan inovasi dalam budaya organisasi.

Demikian pula, Schein (1992) dan Kavanagh dan Ashkanasy (2006, p. S82) mengklaim bahwa pemimpin organisasi adalah sumber utama pengaruh

pada budaya organisasi. Oleh karena itu, budaya organisasi yang berbeda merespon dan merupakan hasil dari pendekatan kepemimpinan yang

berbeda. Misalnya, penelitian oleh Alimo-Metcalfe dan Alban-Metcalfe (2001, 2002, 2005) dan Alban-Metcalfe dan Alimo-Metcalfe (2007)

menemukan bahwa kepemimpinan sektor publik lebih mirip dengan model kepemimpinan pelayan Greenleaf (1970) dibandingkan dengan model

kepemimpinan yang heroik. kepemimpinan CEO di perusahaan multinasional Amerika kontemporer besar. Dengan kata lain, kepemimpinan ini

lebih tentang kepemimpinan orang lain daripada tentang kepemimpinan 2005) dan Alban-Metcalfe dan Alimo-Metcalfe (2007) menemukan bahwa

kepemimpinan sektor publik lebih mirip dengan model kepemimpinan pelayan Greenleaf (1970) dibandingkan dengan kepemimpinan heroik CEO

di perusahaan multinasional Amerika kontemporer yang besar. Dengan kata lain, kepemimpinan ini lebih tentang kepemimpinan orang lain

daripada tentang kepemimpinan 2005) dan Alban-Metcalfe dan Alimo-Metcalfe (2007) menemukan bahwa kepemimpinan sektor publik lebih mirip

dengan model kepemimpinan pelayan Greenleaf (1970) dibandingkan dengan kepemimpinan heroik CEO di perusahaan multinasional Amerika

kontemporer yang besar. Dengan kata lain, kepemimpinan ini lebih tentang kepemimpinan orang lain daripada tentang kepemimpinansendiri.

Ada dua aliran pemikiran tentang pemimpin dan budaya. Aliran fungsionalis mengklaim
bahwa pemimpin adalah arsitek perubahan budaya (Schein, 1992; Trice dan Beyer, 1993) baik
melalui tindakan substantif, terlihat atau melalui peran simbolis yang mereka mainkan (Meindl
dkk., 1985). Di sisi lain, pandangan antropologis mempertanyakan kapasitas pemimpin yang
mampu menciptakan budaya (Meek, 1988; Smircich, 1983); yaitu, pemimpin adalah bagian dari
budaya, bukan terpisah darinya. Meskipun demikian, bukti sangat berbobot mendukung
perspektif fungsionalis, di mana para pemimpin berada dalam posisi strategis yang lebih mampu
membentuk budaya organisasi (Denison dan Mishra, 1995; Schein, 1992). Schneiderdkk. (1995, hal.
751) menyatakan bahwa manajer dan eksekutif organisasi "membuat" lingkungan. Meskipun
hubungan antara kepemimpinan dan budaya organisasi diasumsikan dua arah (Bass dan Avolio,
1997; Schein, 1992), kami mengusulkan bahwa eselon atas pemimpin berada dalam posisi untuk
secara signifikan mempengaruhi identitas budaya dan perubahan (Barlowdkk., 2003; Katz dan
Kahn, 1978).
Dalam banyak kasus, jenis kepemimpinan yang diperlukan untuk mengubah budaya adalah
transformasional, karena perubahan budaya membutuhkan energi dan komitmen yang sangat
besar untuk mencapai hasil. Bass (1999, p. 16) telah menyatakan bahwa “agar budaya organisasi
menjadi lebih transformasional, manajemen puncak harus mengartikulasikan perubahan yang
diperlukan [. . .] Perilaku pemimpin tingkat atas menjadi simbol budaya baru organisasi.” Melalui
kepemimpinan transformasional kami percaya manajer dapat membantu membangun budaya
organisasi yang kuat dan dengan demikian berkontribusi pada iklim positif untuk inovasi
organisasi dan selanjutnya mempengaruhi perilaku inovatif (Elenkov dan Manev, 2005; Jungdkk.,
2003).
Dengan demikian, fokus penelitian ini dibatasi pada pemeriksaan budaya organisasi dan
kepemimpinan transformasional dari perspektif individu atau fungsionalis (Kristof, 1996;
van Vianen, 2000). Meskipun tingkat analisisnya adalah organisasi, kami menggunakan
perspektif manajer dan eksekutif senior sebagai informan kunci,
pendekatan yang digunakan oleh beberapa penelitian lain (Ogbonna dan Harris, 2006). Inovasi
Pendekatan ini konsisten dengan proposisi bahwa eselon atas pemimpin berada dalam posisi
di NFP dan FP
untuk secara signifikan mempengaruhi identitas dan perubahan budaya (Barlowdkk., 2003; Katz
dan Kahn, 1978). Hal ini juga konsisten dengan Mumforddkk.'s (2002) menegaskan bahwa iklim organisasi
dan budaya organisasi mewakili konstruksi sosial kolektif di mana para pemimpin memiliki
pengaruh besar.
295
Kepemimpinan dan inovasi organisasi
Inovasi organisasi didorong melalui norma budaya yang sesuai dan sistem pendukung.
Ahmed (1998, p. 31) mengklaim bahwa “inovasi adalah mesin perubahan [. . .] [dan] budaya
adalah penentu utama inovasi.” Inovasi organisasi mengacu pada pengenalan produk,
proses atau sistem baru ke dalam organisasi (Suranyi-Unger, 1994). Kata "inovasi" berasal
dari kata Latinbaru atau "baru," dan secara alternatif didefinisikan sebagai "ide, metode
atau perangkat baru" atau "proses memperkenalkan sesuatu yang baru" (Gopalakrishnan
dan Damanpour, 1994, hlm. 95). Definisi pertama memandang inovasi sebagai hasil
(Damanpour, 1991, 1992; Damanpour dan Evan, 1984; Kimberly dan Evanisko, 1981), dan
yang kedua sebagai proses (Cooper dan Zmud, 1990; Ettlie, 1980; Rogers, 1983). Konsisten
dengan Wolfe (1994) dan untuk tujuan penelitian kami, kami menguji inovasi sebagai hasil
dari berbagai faktor atau determinan organisasi sebelumnya, yaitu kepemimpinan
transformasional dan budaya organisasi. Penentu ini juga ditampilkan dalam meta-analisis
determinan inovasi yang dilakukan oleh Damanpour (1991) dan King (1990), dan dalam
model perilaku inovatif Scott dan Bruce (1994, p.583).
Para pemimpin organisasi membantu mendefinisikan dan membentuk konteks kerja yang
berkontribusi pada inovasi organisasi (Amabile, 1998). Gaya kepemimpinan para pemimpin puncak ini
telah menjadi penentu penting inovasi (Dess dan Picken, 2000). Secara khusus, kepemimpinan
transformasional telah terbukti mendukung dan mempromosikan inovasi, yang pada gilirannya
menjamin kelangsungan hidup jangka panjang organisasi (Ancona dan Caldwell, 1987). Faktanya, Zahra
(1999, hlm. 38) menyatakan bahwa “partisipasi dalam ekonomi global yang sedang berkembang
membutuhkan – pada kenyataannya, tuntutan – inovasi dan pengambilan risiko kewirausahaan.”
Menurut Jungdkk. (2003), kepemimpinan transformasional meningkatkan inovasi dengan:
. melibatkan sistem nilai pribadi karyawan (Bass, 1985; Gardner dan Avolio, 1998) dan
dengan demikian meningkatkan tingkat motivasi menuju tingkat kinerja yang lebih
tinggi (Shamir dkk., 1993); dan
. mendorong karyawan untuk berpikir kreatif (Sosik dkk., 1997).

Selanjutnya, studi Elenkov dan Manev (2005) tentang pengaruh 270 manajer puncak terhadap
inovasi di 12 negara Eropa menemukan bahwa konteks sosiokultural penting dalam hubungan
kepemimpinan-inovasi, dan menegaskan bahwa para pemimpin dan manajer puncak secara
positif mempengaruhi proses inovasi dalam organisasi, konsisten dengan yang lain. temuan
penelitian (Henry, 2001; Howell dan Higgins, 1990; West dkk., 2003). Secara keseluruhan, studi
empiris ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki hubungan yang
signifikan dengan inovasi organisasi, baik dalam hal menciptakan kondisi yang diperlukan untuk
inovasi (yaitu dukungan untuk inovasi) dan sebagai kontributor langsung inovasi sebagai hasil
organisasi.
Seperti disebutkan di atas, kami berfokus pada dimensi visi kepemimpinan transformasional. Strange dan
Mumford (2005, p. 122) mendefinisikan visi sebagai “seperangkat keyakinan tentang bagaimana orang harus
bertindak, dan berinteraksi, untuk mewujudkan keadaan masa depan yang diidealkan,” berdasarkan
LODJ penelitian sebelumnya (Mumford dan Strange, 2002). Visi adalah komponen utama dari
32,3 kepemimpinan transformasional (Antonakis dan House, 2002; Kimdkk., 2002), dan
mendorong banyak perubahan dalam budaya organisasi (Deal dan Kennedy, 1982; Trice
dan Beyer, 1993). Visi juga membantu mengarahkan upaya karyawan menuju praktik dan
hasil kerja yang inovatif (Amabile, 1996, 1998; Mumforddkk., 2002; Yukl, 2002). Kavanagh
dan Ashkanasy (2006, p. S81) menyatakan bahwa “perubahan dicapai melalui implementasi
296 pemimpin dari visi unik organisasi [. . .] dirancang untuk mengubah bentuk budaya
organisasi internal.” Oleh karena itu, visi sebagai komponen kunci dari kepemimpinan
transformasional dan budaya organisasi dan inovasi perlu dikaji lebih lanjut dalam
penelitian ini.
Kami memeriksa dukungan untuk inovasi daripada inovasi organisasi sendiri.Dengan
kata lain, tingkat dukungan dan dorongan yang diberikan organisasi kepada karyawannya
untuk mengambil inisiatif dan mengeksplorasi pendekatan inovatif, diperkirakan akan
sangat mempengaruhi tingkat inovasi aktual dalam organisasi tersebut (Martins dan
Terblanche, 2003, hlm. 67-8; Mumford dan Gustafson, 1988, hlm. 37). Hal ini sesuai dengan
pandangan Barrett dan Sexton (2006, p. 333) bahwa inovasi merupakan “tujuan” dan
“sarana” dalam mencapai daya saing yang berkelanjutan. Kami juga percaya dukungan
untuk inovasi adalah proksi yang berguna di mana sulit untuk mendapatkan ukuran
perilaku langsung dari inovasi di berbagai organisasi dan sektor industri (Forbes, 1998).
Organisasi nirlaba sering enggan untuk peduli dengan isu-isu seperti bottom line dan
evaluasi hasil (Pooledkk., 2001), membuat kinerja mereka sulit untuk dipantau (Anheier,
2000; Hudson, 1999). Seperti yang ditemukan Herman dan Renz (1998), penilaian efektivitas
nirlaba jarang dikaitkan dengan indikator objektif dan merupakan sumber konflik
substansial. Pandangan mereka didukung oleh meta-analisis Forbes (1998) dari studi
empiris pengukuran nirlaba dari 1977 hingga 1997, yang gagal menunjukkan cara yang
konsisten dan berguna untuk mengukur kinerja dalam organisasi nirlaba.
Oleh karena itu, mengingat misi tanggung jawab sosial dari banyak NFP (Acar
dkk.,2001; Alexander dan Weiner, 1998; Salamon dan Anheier, 1998) dan budaya
persaingan dan kinerja yang diakui secara luas di organisasi sektor swasta, kami
menetapkan hipotesis berikut:
H1. NFP akan memiliki tingkat orientasi budaya yang bertanggung jawab secara sosial lebih tinggi daripada FP.

H2. FP akan memiliki tingkat orientasi budaya kompetitif yang lebih tinggi daripada NFP.

Selain itu, kami berhipotesis bahwa budaya organisasi akan memediasi hubungan antara
visi kepemimpinan dan dukungan untuk inovasi berdasarkan tinjauan kami tentang
sentralitas visi kepemimpinan transformasional, dan kapasitasnya seperti disebutkan di atas
untuk merangsang perubahan melalui budaya organisasi. Karena peran mediasi budaya
organisasi di NFP mungkin berbeda dengan di FP karena perbedaan dasar (yaitu tanggung
jawab sosial di NFP dibandingkan dengan keuntungan, persaingan dan kinerja di FP) (Hater
dan Bass, 1988; Howell dan Avolio, 1993; McColl-Kennedy dan Anderson, 2002), kami
menetapkan hipotesis berikut:

H3. Visi kepemimpinan akan memiliki hubungan positif yang lebih kuat dengan orientasi budaya
organisasi yang bertanggung jawab secara sosial di NFP dibandingkan dengan FP.

H4. Visi kepemimpinan akan memiliki hubungan positif yang lebih kuat dengan orientasi
budaya organisasi yang kompetitif di FP dibandingkan dengan NFP.
 H5. Orientasi budaya organisasi yang bertanggung jawab secara sosial memediasi Inovasi
hubungan antara visi kepemimpinan dan dukungan untuk inovasi dalam NFP.
di NFP dan FP
H6. Orientasi budaya organisasi yang kompetitif memediasi hubungan organisasi
antara visi kepemimpinan dan dukungan untuk inovasi di FP.

metode
Sampel
297
Sampel untuk penelitian ini diambil secara acak dari 20.563 anggota
Australian Institute of Management (AIM), asosiasi profesional manajer
terbesar di Australia. Survei surat digunakan dan calon responden diberikan
surat pengantar, salinan kuesioner, dan amplop balasan yang dibayar. Calon
responden diberitahu bahwa survei bersifat rahasia. Sejumlah pengiriman ke
sampel dilakukan selama periode lima bulan, dengan 2.380 kuesioner
kembali dari ukuran sampel target 6.500. Ukuran sampel terakhir ini mewakili
tingkat pengembalian 37 persen, yang merupakan tingkat tanggapan di atas
rata-rata untuk survei dengan manajemen senior atau perwakilan tingkat
organisasi sebagai responden (Baruch, 1999; Cycyota dan Harrison, 2006).
Studi ini dibatasi pada 290 manajer NFP, dan 1,n ¼ 1.448,61 persen) dari
2.380 total responden.
Mayoritas responden adalah laki-laki (61,6 persen pada NFP vs 77,1 persen pada
KB), berusia antara 40 dan 59 tahun (73,5 persen pada NFP vs 66,7 persen pada KB).
Sebagian besar manajer bekerja di organisasi dengan karyawan kurang dari 500 (86,6
persen di NFP vs 80,1 persen di FP). Karena sifat survei yang anonim, responden tidak
dapat dibandingkan secara langsung dengan non-responden. Namun, profil sampel
dapat dibandingkan dengan data Sensus Australia 2001 (Biro Statistik Australia, 2006)
dan ditemukan mewakili manajer lintas bagian yang wajar dalam konteks Australia.

Pengukuran
Visi kepemimpinan. Visi kepemimpinan diukur menggunakan subskala “mengartikulasikan visi” lima item
dalam skala kepemimpinan transformasional yang dikembangkan oleh Podsakoff dkk. (1990). Masing-
masing dari lima item dalam skala penglihatan artikulasi dinilai pada skala tujuh poin dari 1 "sangat tidak
setuju" hingga 7 "sangat setuju". Skala visi artikulasi telah terbukti memiliki keandalan konsistensi
internal yang dapat diterima. Koefisien alfa Cronbach untuk sampel total saat ini adalah 0,76. Lima item
dirata-ratakan untuk membentuk skala komposit (kemungkinan kisaran skor adalah 1 sampai 7), dengan
skor yang lebih tinggi menunjukkan visi kepemimpinan yang dirasakan lebih besar.
Budaya organisasi. Budaya organisasi yang bertanggung jawab secara sosial dan kompetitif diukur
dengan menggunakan profil budaya organisasi (OCP) yang dikembangkan oleh O'Reilly dkk.(1991) dan
diubah oleh Cable dan Hakim (1997). Versi OCP yang baru-baru ini direvisi oleh Sarrosdkk. (2005)
digunakan dalam penelitian ini. Masing-masing item OCP dinilai pada skala lima poin dari 1 "tidak sama
sekali" hingga 5 "sangat banyak" karakteristik organisasi. Subskala budaya organisasi yang bertanggung
jawab secara sosial dan kompetitif masing-masing terdiri dari empat item, dan telah terbukti memiliki
reliabilitas konsistensi internal yang dapat diterima, konstruk, dan validitas terkait kriteria (Sarrosdkk.,
2005). Koefisien alpha Cronbach untuk sampel total ini adalah 0,71 dan 0,93 untuk subskala budaya
organisasi yang bertanggung jawab secara sosial dan kompetitif, masing-masing. Item dirata-ratakan
untuk membentuk dua ukuran gabungan (kemungkinan kisaran skor adalah 1 hingga 5), dengan skor
yang lebih tinggi menunjukkan nilai sosial yang lebih besar.
LODJ orientasi budaya organisasi yang bertanggung jawab dan kompetitif. Item yang terdiri dari

32,3 subskala tanggung jawab sosial adalah: "menjadi reflektif," "memiliki reputasi yang baik,"
"memiliki filosofi panduan yang jelas," dan "bertanggung jawab secara sosial." Item yang terdiri
dari subskala daya saing adalah: “orientasi pencapaian”, “penekanan pada kualitas”, “menjadi
khas–berbeda dari yang lain”, dan “menjadi kompetitif”.
Dukungan untuk inovasi. Dukungan untuk inovasi diukur dengan ukuran 16 item Scott dan
298 Bruce (1994). Dukungan untuk inovasi mengukur sejauh mana individu memandang organisasi
sebagai terbuka untuk berubah. Masing-masing dari 16 item dinilai pada skala lima poin dari 1
“sangat tidak setuju” hingga 5 “sangat setuju”. Scott dan Bruce (1994) melaporkan validitas
faktorial yang memadai dan reliabilitas konsistensi internal untuk ukuran ini (A ¼ 0.92). Koefisien
alfa Cronbach untuk sampel total saat ini adalah 0,94. Item dirata-ratakan untuk membentuk
ukuran gabungan (kemungkinan kisaran skor adalah 1 hingga 5), dengan skor yang lebih tinggi
menunjukkan dukungan organisasi yang dilaporkan lebih besar untuk inovasi.

Metode analisis
Metode utama yang digunakan untuk menganalisis data adalah analisis jalur menggunakan analisis
paket perangkat lunak struktur momen (Arbuckle dan Wotke, 1999). Data yang hilang pada tingkat item
diperhitungkan menggunakan prosedur maksimalisasi harapan (EM) (Schafer dan Graham, 2002). EM
adalah teknik yang efektif untuk menangani data yang hilang dan umumnya mengungguli metode
konvensional seperti penghapusan listwise, menghasilkan estimasi parameter dengan sedikit bias dalam
sampel besar (Tabachnick dan Fidell, 2001; Schafer dan Graham, 2002).
Mengikuti Spector (2006), kami mempertimbangkan setiap konstruk dalam hal faktor potensial
yang dapat membiaskan hasil. Keinginan sosial dianggap sebagai sumber bias potensial dalam
banyak ukuran laporan diri dari fenomena sikap atau subyektif dan karenanya bisa menjadi
sumber bias dalam penilaian diri dari perilaku kepemimpinan (Podsakoffdkk., 2003). Oleh karena
itu, kami mengontrol keinginan sosial dalam analisis kami menggunakan versi sepuluh item skala
keinginan sosial (SDS; Crowne dan Marlowe, 1960).

Hasil
Seperti yang ditunjukkan pada Tabel I, H1 dan H2 didukung oleh temuan. Dengan kata lain, NFP
mendapat skor signifikan lebih tinggi pada orientasi budaya yang bertanggung jawab secara
sosial daripada FP,T (1.446) ¼ 6.44, P , 0,05 (H1). Terlepas dari perbedaan yang signifikan secara
statistik, menarik untuk dicatat bahwa FP juga rata-rata di atas titik tengah skala penilaian lima
poin pada dimensi budaya yang bertanggung jawab secara sosial. Untuk mendukungH2, FP
mencetak secara signifikan lebih tinggi pada orientasi budaya organisasi yang kompetitif daripada
NFP,T (1.446) ¼ 6.70, P , 0,05 (Tabel I). Sekali lagi, terlepas dari perbedaan yang signifikan secara
statistik, NFP juga rata-rata di atas titik tengah skala penilaian pada dimensi budaya kompetitif.
Temuan untuk kedua hipotesis konsisten dengan beberapa penelitian yang menunjukkan
Tabel I.
Sarana dan standar
NFP (n ¼ 290) FP (n ¼ 1.158) T-nilai
penyimpangan visi
M SD M SD
kepemimpinan, secara sosial
budaya yang bertanggung jawab
Visi kepemimpinan 5,75 0.72 5.68 0,80 1.27
orientasi, orientasi Budaya tanggung jawab sosial 4.11 0,69 3.82 0,69 6.44 *
budaya kompetitif, dan Budaya kompetitif 3.71 0,67 4.00 0,64 6.70 *
dukungan organisasi Dukungan untuk inovasi 3.63 0,61 3.69 0,66 1.46
untuk inovasi untuk NFP dan
mencari keuntungan Catatan: Penting di: *P , 0,05
bahwa sebagian besar organisasi, pada tingkat yang berbeda-beda, cenderung menampilkan Inovasi
orientasi ekonomi atau persaingan/kinerja (Acar dkk., 2001).
di NFP dan FP
Tabel II melaporkan korelasi antar variabel penelitian menurut sektor. Menariknya, skor
SDS secara signifikan berkorelasi dengan sebagian besar variabel, meskipun ukuran
organisasi
koefisien umumnya kecil (yang terbesar adalah antara SDS dan dukungan untuk inovasi
dalam organisasi NFP). Temuan ini mendukung pentingnya memasukkan SDS sebagai
variabel kontrol dalam analisis jalur yang dilaporkan di bawah ini. 299
Untuk mengetes H3 dan H4, kami menggunakan perbandingan analitik jalur multi-grup. Dalam
prosedur ini, tidak terstandarisasi (B) koefisien jalur direkomendasikan untuk perbandingan antar
kelompok (Kline, 2005). Meskipun ukuran jalan dari visi kepemimpinan ke orientasi budaya yang
bertanggung jawab secara sosial agak lebih kuat (seperti yang diharapkan) di NFP, dibandingkan
dengan FP,B ¼ 0,41 vs B ¼ 0,33, perbedaannya tidak signifikan secara statistik. Karenanya,H3 tidak
didukung.
Berhubungan dengan H4, ukuran jalan dari visi kepemimpinan ke orientasi budaya
organisasi yang kompetitif tidak berbeda secara signifikan di FP dibandingkan dengan NFP,
B ¼ 0,30 vs B ¼ 0.32. Karenanya,H4 tidak didukung.
Ada efek tidak langsung yang signifikan secara statistik untuk orientasi budaya yang
bertanggung jawab secara sosial dalam organisasi NFP (B ¼ 0,11, P , 0,05). Efek tidak langsung
mendukungH5bahwa dalam organisasi NFP, hubungan antara visi kepemimpinan dan dukungan
organisasi untuk inovasi dimediasi oleh orientasi budaya organisasi yang bertanggung jawab
secara sosial. Seperti yang direkomendasikan dalam pengujian kehadiran mediasi penuh (Kline,
2005), kami juga memeriksa apakah jalur langsung dari visi kepemimpinan ke dukungan inovasi
signifikan secara statistik. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1, adanya efek langsung yang
signifikan secara statistik menunjukkan bahwa visi kepemimpinan dan dukungan untuk inovasi
sebagian dimediasi oleh budaya tanggung jawab sosial dalam organisasi NFP.
Demikian pula, kami menemukan efek tidak langsung yang signifikan secara statistik untuk orientasi
budaya kompetitif dalam organisasi FP (B ¼ 0,11, P , 0,05). Efek tidak langsung mendukungH6 bahwa
dalam FP, hubungan antara visi kepemimpinan dan dukungan organisasi untuk inovasi dimediasi oleh
orientasi budaya organisasi yang kompetitif. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2, adanya efek
langsung yang signifikan secara statistik menunjukkan bahwa

Variabel 1 2 3 4 5
1. Visi kepemimpinan 0,46* 0.36 0,44* 0,12*

2. Dukungan untuk inovasi 0,44* 0,58 0,58* 0,24*

3. Budaya kompetitif 0.37* 0,59* 0,55* 0,12*

4. Budaya tanggung 0.38* 0,60* 0,63* 0.17*

jawab sosial

5. SDS 0,12* 0,14* 0,09 0.13*

Tabel II.
Catatan: Penting di: *P , 0,05; nilai di bawah diagonal mewakili korelasi untuk sampel FP(n ¼ Korelasi di antara
1,158), sedangkan nilai di atas mewakili nilai untuk sampel NFP (n ¼ 290) mempelajari variabel berdasarkan sektor
LODJ visi kepemimpinan dan dukungan untuk inovasi sebagian dimediasi oleh budaya kompetitif
32,3 dalam organisasi FP.

Diskusi
Dalam makalah ini, kami menguji hubungan antara visi kepemimpinan transformasional,
budaya organisasi, dan dukungan organisasi untuk inovasi dalam organisasi NFP dan FP.
300 Tujuan utama kami adalah untuk memeriksa apakah hubungan antara visi kepemimpinan
dan dukungan untuk inovasi dimediasi secara berbeda oleh budaya organisasi di FP
dibandingkan dengan organisasi NFP. Studi kami dibatasi untuk pemeriksaan visi
kepemimpinan, yang telah terbukti menjadi kontributor utama budaya organisasi dan
inovasi (Amabile, 1996, 1998; Antonakis dan House, 2002; Bass dan Avolio, 1994; Dess dan
Picken, 2000; Mumforddkk., 2002; Jungdkk., 2003; Trice dan Beyer, 1993). Kami mengambil
hubungan ini satu langkah lebih jauh untuk menentukan bagaimana mereka berbeda
dalam NFP dibandingkan dengan FP.
Seperti yang diperkirakan, NFP mencetak lebih tinggi pada orientasi budaya yang bertanggung
jawab secara sosial, konsisten dengan literatur (Alexander dan Weiner, 1998; Hudson, 1999;
Quarter dan Richmond, 2001). Sebagai perbandingan, FP mendapat skor lebih tinggi pada
orientasi budaya kompetitif, seperti yang diharapkan. Terlepas dari perbedaan prediksi ini,
menarik untuk dicatat bahwa manajer di kedua jenis organisasi melaporkan (walaupun pada
tingkat yang berbeda) orientasi ekonomi dan sosial, sebuah temuan yang konsisten dengan Acar.
dkk. (2001). Temuan kami yang lain bahwa visi kepemimpinan dan dukungan untuk inovasi
sebagian dimediasi oleh budaya yang bertanggung jawab secara sosial di NFP dan oleh budaya
kompetitif di FP lagi-lagi konsisten dengan teori dan penelitian yang telah melihat beberapa
hubungan ini (Kavanagh dan Ashkanasy, 2006; Mumforddkk., 2002; Tsuidkk., 2006; Wolfe, 1994).
Implikasi dari temuan ini signifikan dalam pengembangan pemimpin yang bertanggung
jawab untuk mempertahankan pertumbuhan organisasi dan daya saing selama masa
gejolak sosial dan ekonomi yang substansial. Ketika waktu bermasalah dan pekerja merasa

Secara sosial

bertanggung jawab

0,41* budaya 0,26*

Gambar 1.
Hubungan antar
visi kepemimpinan, budaya Mendukung
Penglihatan
tanggung jawab sosial, dan inovasi
0.17*
dukungan organisasi untuk
inovasi di NFP Catatan: *P < .05; koefisien jalur tidak standar dilaporkan; kontrol hasil untuk
keinginan sosial (skor SDS)

Kompetitif
budaya
0,30* 0,36*
Gambar 2.
Hubungan antar
visi kepemimpinan, Mendukung
budaya kompetitif, dan Penglihatan inovasi
dukungan organisasi untuk 0.17*
inovasi dalam FP Catatan: *P < 0,05; koefisien jalur tidak standar dilaporkan; kontrol hasil untuk
keinginan sosial (skor SDS)
keamanan pekerjaan mereka terancam, pemimpin transformasional mampu mengartikulasikan Inovasi
visi dan melibatkan pekerja dalam visi itu juga membantu membangun bisnis yang kuat, kreatif,
di NFP dan FP
dan kompetitif, terlepas dari sektor organisasi. Jungdkk. (2003) menyatakan bahwa “pemimpin
transformasional merangsang pengikut untuk memikirkan masalah lama dengan cara baru dan organisasi
mendorong mereka untuk menantang nilai, tradisi, dan keyakinan mereka sendiri [. . .]” Akibatnya,
kreativitas dan inovasi didorong. Jadi pemimpin transformasional tidak hanya mempengaruhi
inovasi pengikut dengan mengartikulasikan kepemimpinan visioner yang beresonansi dengan 301
budaya organisasi yang bertanggung jawab secara sosial dan kompetitif, mereka juga cenderung
dianggap inovatif karena mereka inspirasional dan visioner (Jaussi dan Dionne, 2003). Temuan ini
menunjukkan bahwa membantu para pemimpin mengartikulasikan visi organisasi mereka dengan
lebih baik adalah upaya yang berharga, karena para pemimpin ini melibatkan pekerja mereka
dalam orientasi strategis organisasi mereka dan sebagai hasilnya membangun perusahaan yang
inovatif dan kreatif.dkk. (2004) mengklaim bahwa pemimpin transformasional lebih mampu
memberikan visi dan arahan yang diperlukan yang sangat penting di saat ketidakpastian, dan
membantu bawahan mengembangkan solusi kreatif untuk masalah ambigu dan merespon
dengan tepat terhadap lingkungan baru (Vera dan Crossan, 2004). Newmanich dan Keller (2007, p.
64) menegaskan bahwa "para pemimpin transformasional akan memungkinkan bawahan untuk
memahami manfaat dari kasus bisnis untuk perubahan dengan menciptakan iklim yang
mendorong ide-ide baru dan cara-cara baru untuk melakukan pekerjaan."
Melalui pengaruh mereka pada perilaku pekerja dan kreativitas dan inovasi organisasi,
para pemimpin transformasional menjadi agen perubahan budaya yang kuat (Antonakis
dan House, 2002; Deal dan Kennedy, 1982; Kim dkk., 2002; Trice dan Beyer, 1993).
Damanpour dan Schneider (2006) menegaskan bahwa seorang pemimpin dengan visi
menciptakan budaya perubahan yang memfasilitasi adopsi inovasi. Temuan ini
menunjukkan bahwa pemeriksaan visi kepemimpinan, sebagai komponen kepemimpinan
transformasional, perlu diartikulasikan dengan jelas baik pada tingkat analisis individu atau
organisasi. Kapasitas para pemimpin untuk mendefinisikan sebuah visi untuk organisasi
mereka adalah satu hal, tetapi untuk memiliki visi yang diterima dan ditindaklanjuti seperti
yang diantisipasi baik secara individu maupun organisasi adalah proposisi lain. Selain itu,
berdasarkan temuan ini, perumusan dan kemudian implementasi visi adalah proposisi yang
sangat berbeda di FP dibandingkan dengan organisasi NFP. Kami mengusulkan bahwa NFP
lebih mungkin mendapat manfaat dari visi pemimpin yang mendorong "kesepakatan" pada
seperangkat prinsip yang memiliki implikasi sosial dan ekonomi, dan yang bertentangan
dengan keharusan komersial perusahaan swasta. Contoh-contoh ini menggambarkan
bahwa budaya organisasi memainkan peran utama dalam menentukan dampak visi
kepemimpinan pada inovasi organisasi.
Di sisi lain, kekuatan hubungan antara visi kepemimpinan dan dua dimensi
budaya organisasi, yaitu tanggung jawab sosial dan kompetisi, tidak berbeda
baik di organisasi FP maupun NFP, tetapi dimediasi oleh budaya organisasi.
Artinya, sementara visi kepemimpinan dapat berdampak langsung pada
inovasi organisasi, efek ini ditingkatkan ketika dimediasi oleh budaya
organisasi. Dan jenis budaya organisasilah yang diperhitungkan dalam
hubungan ini. Hasil kami konsisten dengan proposisi bahwa budaya
tanggung jawab sosial meningkatkan dampak pemimpin visioner pada
inovasi dalam organisasi NFP, sementara budaya kompetitif memiliki dampak
yang sama dalam organisasi FP, meskipun perbedaan ini tidak besar. Namun,
LODJ berada hanyalah langkah pertama dalam memeriksa apakah bentuk-bentuk kepemimpinan lain

32,3 sama berpengaruhnya atau bahkan lebih berhasil dalam membangun organisasi yang inovatif.
Glynn dan Raffaelli (2010, p. 389) mengklaim bahwa "memperkaya konseptualisasi "kinerja" di luar
ekonomi menjadi nilai, kreativitas, inovasi, atau perubahan, serta hubungan antar mereka, akan
memperkaya literatur kepemimpinan." Perilaku kepemimpinan ini jauh jangkauannya dan
ambisius, dan mereka menuntut banyak waktu dan energi dari para pemimpin dan pengikut.
302 Tetapi hasilnya bisa sangat mengesankan, karena ketika budaya bersimpati pada proses
perubahan, maka visi dan dampaknya terhadap inovasi harus ditingkatkan secara dramatis.

Keterbatasan
Kita harus mengakui beberapa keterbatasan penelitian. Pertama, penggunaan desain cross-
sectional, non-eksperimental membatasi kesimpulan kausal. Memang, selalu ada kemungkinan
hubungan kausal terbalik antara variabel. Misalnya, sangat mungkin bahwa budaya organisasi
mempengaruhi perilaku kepemimpinan. Penggunaan desain longitudinal atau eksperimental
dalam penelitian masa depan dapat membantu memperkuat kesimpulan kausal. Namun
demikian, penting untuk dicatat bahwa hasilnya konsisten dengan prediksi teoretis berdasarkan
penelitian yang ada.
Selanjutnya, penelitian ini menggunakan persepsi manajer dan eksekutif
senior sebagai sumber data. Kami percaya bahwa manajer puncak berada dalam
posisi yang baik untuk mengamati budaya organisasi, konsisten dengan proposisi
bahwa hanya eselon atas pemimpin berada dalam posisi untuk secara signifikan
mempengaruhi identitas budaya dan perubahan (Bass, 1999; Katz dan Kahn,
1978). ; Schein, 1992). Namun demikian, batasannya adalah bahwa data
dikumpulkan oleh satu informan organisasi, yang mungkin telah memaparkan
penelitian pada varians metode umum. Meskipun Spector (2006) berpendapat
tidak benar untuk mengasumsikan bahwa penggunaan metode tunggal secara
otomatis menimbulkan bias sistematis, direkomendasikan bahwa penelitian masa
depan harus berusaha untuk mengumpulkan ukuran data variabel independen
dan dependen dari sumber data yang berbeda (mis.dkk., 2003).

Kesimpulan
Studi ini berhipotesis bahwa di NFP, orientasi budaya yang bertanggung jawab secara sosial
memediasi hubungan antara visi kepemimpinan dan dukungan untuk inovasi, sedangkan di
FP, orientasi budaya kompetitif memediasi hubungan ini. Ini juga meramalkan bahwa visi
kepemimpinan akan lebih kuat terkait positif dengan orientasi budaya tanggung jawab
sosial di NFP, sedangkan di FP, visi akan lebih kuat terkait positif dengan budaya kompetitif.
Dukungan parsial ditemukan untuk hipotesis ini. Meskipun efek mediasi diprediksi terjadi di
organisasi NFP dan FP, kekuatan hubungan antara visi kepemimpinan dan dua dimensi
budaya organisasi tidak berbeda secara signifikan dalam organisasi ini. Ini terlepas dari
pengamatan bahwa NFP mencetak lebih tinggi, seperti yang dihipotesiskan, pada orientasi
budaya yang bertanggung jawab secara sosial daripada FP, sedangkan FP mencetak lebih
tinggi pada orientasi budaya kompetitif. Secara keseluruhan, temuan menunjukkan
beberapa perbedaan dan persamaan yang menarik antara NFP dan FP di Australia yang
kami yakini dapat menginformasikan penelitian internasional di masa depan di sektor
ketiga. Secara khusus, sementara visi kepemimpinan merupakan kontributor utama untuk
mendukung inovasi melalui lensa dua OCP yang sangat berbeda,
itu hanya satu segi kepemimpinan yang berdampak pada konsep inovasi tertentu. Aspek Inovasi
kepemimpinan yang tersisa seperti stimulasi intelektual, teladan, dan kepedulian dan
di NFP dan FP
pembinaan, kemungkinan akan memberikan kontribusi yang berbeda untuk inovasi melalui
konstruksi budaya yang berbeda. Masih banyak yang harus dilakukan dalam pemeriksaan organisasi
kepemimpinan, budaya, teka-teki inovasi.

Referensi 303
Acar, W., Aupperle, KE dan Lowy, RM (2001), “Eksplorasi empiris ukuran sosial
tanggung jawab di seluruh spektrum tipe organisasi”, Jurnal Internasional
Analisis Organisasi, Jil. 9 No. 1, hlm. 26-57.
Afsaneh, N. (1993), "Mengintegrasikan kepemimpinan dan manajemen strategis dalam teori organisasi",
Revue Canadienne des Sciences de l Administrasi-Jurnal Ilmu Administrasi
Kanada, Jil. 10 No.4, hal.297-307.
Ahmed, PK (1998), "Budaya dan iklim untuk inovasi", Jurnal Inovasi Eropa
Pengelolaan, Jil. 1 No.1, hal.30-43.
Alban-Metcalfe, J. dan Alimo-Metcalfe, B. (2007), “Pengembangan versi sektor swasta dari
(melibatkan) kuesioner kepemimpinan transformasional”, Jurnal Pengembangan
Kepemimpinan dan Organisasi, Jil. 28 No.2, hal.104-21.
Alexander, JA dan Weiner, BJ (1998), “Adopsi model tata kelola perusahaan oleh
organisasi nirlaba”, Manajemen & Kepemimpinan nirlaba, Jil. 8 No.3, hal.223-42.
Alimo-Metcalfe, B. dan Alban-Metcalfe, J. (2001), “Pembangunan transformasional baru
kuesioner kepemimpinan”, Jurnal Psikologi Kerja & Organisasi, Jil. 79, hal. 1-27.

Alimo-Metcalfe, B. dan Alban-Metcalfe, J. (2002), "Kepemimpinan", dalam Warr, PW (Ed.), Psikologi di

Kerja, Pinguin, London.
Alimo-Metcalfe, B. dan Alban-Metcalfe, J. (2005), "Kepemimpinan: waktu untuk arah baru?",
Kepemimpinan, Jil. 1, hal 51-71.
Amabile, TM (1996), Kreativitas dalam Konteks: Pembaruan Psikologi Sosial Kreativitas,
Westview Press, Boulder, CO.
Amabile, TM (1998), "Cara membunuh kreativitas", Ulasan Bisnis Harvard, Jil. 76, hlm. 77-87.
Ancona, D. dan Caldwell, D. (1987), "Masalah manajemen yang dihadapi tim produk baru di tingkat tinggi"
perusahaan teknologi”, dalam Lewin, D., Lipsky, D. dan Sokel, D. (Eds), Kemajuan dalam Hubungan
Industrial dan Perburuhan, Jil. 4, JAI Press, Greenwich, CT, hlm. 191-221.

Anheier, HK (2000), "Mengelola organisasi nirlaba: menuju pendekatan baru", Bekerja

Makalah No. 1, Masyarakat Sipil, London.

Antonakis, J. dan House, RJ (2002), "The full range leadership theory: the way forward",
di Avolio, BJ dan Yammarino, FJ (Eds), Kepemimpinan Transformasional dan Karismatik:
Jalan ke Depan, Elsevier, Oxford.
Arbuckle, JL dan Wodke, W. (1999), Panduan Pengguna AMOS 4.0, Departemen Pemasaran, SPSS Inc.,
Chicago, IL.
Biro Statistik Australia (2006), Data Sensus: Statistik Angkatan Kerja, ACT, Canberra,
tersedia di: www.abs.gov.au
Barlow, CB, Jordan, M. dan Hendrix, WH (2003), “Penilaian karakter: pemeriksaan
tingkat kepemimpinan”, Jurnal Bisnis dan Psikologi, Jil. 17 No.4, hlm. 563-84.
Barrett, P. dan Sexton, M. (2006), "Inovasi di perusahaan konstruksi kecil berbasis proyek", Inggris
Jurnal Manajemen, Jil. 17, hlm. 331-46.
LODJ Baruch, Y. (1999), "Tingkat respons dalam studi akademis: analisis komparatif", Manusia

32,3 Hubungan, Jil. 52 No. 4, hlm. 421-38.

Bass, BM (1985), Kepemimpinan dan kinerja melampaui harapan, Pers Bebas, New York, NY.
Bass, BM (1998a), Kepemimpinan dalam Lingkungan yang Didukung Teknologi, korespondensi pribadi,
15 Desember.
Bass, BM (1998b), Kepemimpinan Transformasional: Dampak Industri, Militer, dan Pendidikan,
304 Lawrence Erlbaum, Mahwah, NJ.
Bass, BM (1999), "Dua dekade penelitian dan pengembangan dalam kepemimpinan transformasional",
Jurnal Eropa Kerja dan Psikologi Organisasi, Jil. 8 No.1, hal.9-32.
Bass, BM dan Avolio, BJ (1994), Meningkatkan Efektivitas Organisasi Melalui
Kepemimpinan Transformasional, Sage, Thousand Oaks, CA.
Bass, BM dan Avolio, BJ (1997), Pengembangan Kepemimpinan Lengkap: Manual untuk
Kuesioner Kepemimpinan multifaktor, Taman Pikiran, Palo Alto, CA.
Beugelsdijk, S., Koen, CI dan Nooderhaven, NG (2006), “Budaya organisasi dan
keterampilan hubungan”, Studi Organisasi, Jil. 27 No.6, hal.833-54.
Brown, A. (1992), “Budaya organisasi: kunci kepemimpinan dan organisasi yang efektif
perkembangan", Jurnal Kepemimpinan dan Pengembangan, Jil. 13 No.2, hal.3-6.
Bryman, A. (1992), Karisma dan Kepemimpinan dalam Organisasi, Saga, London.
Bryman, A. (1996), "Kepemimpinan dalam organisasi", di Nord, W. (Ed.), Buku Pegangan Organisasi
Studi, Saga, London.
Cable, DM dan Hakim, TA (1997), “Persepsi pewawancara tentang kecocokan orang-organisasi dan
keputusan seleksi organisasi”, Jurnal Psikologi Terapan, Jil. 82 No. 4, hlm. 546-61.
Christensen, EW dan Gordon, GG (1999), “Eksplorasi industri, budaya, dan pendapatan
pertumbuhan", Studi Organisasi, Jil. 20, hlm. 397-422.
Conger, JA (1999), "Kepemimpinan karismatik dan transformasional dalam organisasi: orang dalam"
perspektif tentang aliran penelitian yang berkembang ini”, Kepemimpinan Triwulanan, Jil. 10 No.2,
hal.145-79.

Cooper, R. dan Zmud, R. (1990), “Penelitian implementasi teknologi informasi:

pendekatan difusi teknologi”, Ilmu Manajemen, Jil. 36, hlm. 123-39.
Crowne, DP dan Marlowe, D (1960), “Skala baru keinginan sosial yang independen dari
psikopatologi”, Jurnal Psikologi Konsultasi, Jil. 24, hlm. 349-54.
Cycyota, CS dan Harrison, DA (2006), “Apa (yang tidak) diharapkan ketika mensurvei eksekutif:
meta-analisis tingkat respons dan teknik manajer puncak dari waktu ke waktu”, Metode
Penelitian Organisasi, Jil. 9 No.2, hal.133-60.
Damanpour, F. (1991), “Inovasi organisasi: meta-analisis efek determinan dan
moderator”, Akademi Manajemen Jurnal, Jil. 26, hlm. 555-90.
Damanpour, F. (1992), "Ukuran dan inovasi organisasi", Studi Organisasi, Jil. 13,
hal.375-402.
Damanpour, F. dan Evan, W. (1984), “Inovasi dan kinerja organisasi: masalahnya
ketertinggalan organisasi”, Ilmu Administrasi Triwulanan, Jil. 29, hlm. 392-409.
Damanpour, F. dan Schneider, M. (2006), “Fase adopsi inovasi dalam organisasi:
pengaruh lingkungan, organisasi dan manajer puncak”, Jurnal Manajemen Inggris,Jil.
17, hlm. 215-36.
Kesepakatan, P. dan Kennedy, A. (1982), Budaya Perusahaan, Addison-Wesley, Membaca, MA.
Denison, DR (1996), “Apa perbedaan antara budaya organisasi dan organisasi? Inovasi
iklim?", Akademi Manajemen Tinjauan, Jil. 21 No. 3, 619-54.
di NFP dan FP
Denison, DR dan Mishra, AK (1995), "Menuju teori budaya organisasi dan"
efektivitas", Ilmu Organisasi, Jil. 6, hal. 204-23. organisasi
Dess, GG dan Picken, JC (2000), "Mengubah peran: kepemimpinan di abad ke-21",
Dinamika Organisasi, Jil. 29 No. 4, hlm. 18-33.
Edmonstone, J. dan Western, J. (2002), "Pengembangan kepemimpinan dalam perawatan kesehatan: apa yang kita"
305
tahu?", Jurnal Organisasi dan Manajemen Kesehatan, Jil. 16 No.1, hal.34-47.
Elenkov, DS dan Manev, IM (2005), “Manajemen puncak dan pengaruh inovasi: peran
konteks sosial budaya”, Jurnal Manajemen, Jil. 31 No.3, hal.381-402.
Ettlie, J. (1980), "Kecukupan model panggung untuk keputusan adopsi inovasi",
Laporan Psikologis, Jil. 46, hal 991-5.
Fishman, N. dan Kavanaugh, L. (1989), “Mencari tautan kualitas yang hilang”, Jurnal dari
Kualitas dan Partisipasi, Jil. 12, hlm. 28-32.
Forbes, DP (1998), “Mengukur yang tidak terukur: studi empiris organisasi nirlaba
efektif dari 1977 hingga 1997”, Kuartalan Sektor Nirlaba dan Sukarela, Jil. 27 No.2,
hal.183-202.
Gardner, WL dan Avolio, BJ (1998), "Hubungan karismatik: sebuah dramaturgi"
perspektif", Akademi Manajemen Tinjauan, Jil. 23, hlm. 32-58.
Glynn, MA dan Raffaelli, R. (2010), “Mengungkap mekanisme pengembangan teori dalam suatu
bidang akademik: pelajaran dari penelitian kepemimpinan”, Akademi Manajemen Sejarah, Jil. 4
No.1, hal.359-401.
Golensky, M. (1993), “Hubungan dewan eksekutif dalam organisasi nirlaba: kemitraan
atau perebutan kekuasaan?”, Manajemen & Kepemimpinan nirlaba, Jil. 4 No.2, hlm. 177-91.
Gopalakrishnan, S. dan Damanpour, F. (1994), “Pola generasi dan adopsi
inovasi dalam organisasi: model kontingensi dari atribut inovasi”, Jurnal
Manajemen Rekayasa & Teknologi, Jil. 11, hal.95-116.
Daun Hijau, J. (1970), Pelayan sebagai Pemimpin, Jossey-Bass, San Francisco, CA.
Harris, M. (1998), "Melakukannya dengan cara mereka: tantangan organisasi untuk asosiasi sukarela",
Kuartalan Sektor Nirlaba dan Sukarela, Jil. 27 No.2, hlm. 144-58.
Hater, JJ dan Bass, BM (1988), “Evaluasi atasan dan persepsi bawahan tentang
kepemimpinan transformasional dan transaksional”, Jurnal Psikologi Terapan, Jil. 23, hlm.
695-702.
Henry, J. (2001), Kreativitas dan Persepsi dalam Manajemen, Saga, London.
Herman, RD dan Renz, DO (1998), "Keefektifan organisasi nirlaba: kontras antara"
terutama organisasi yang efektif dan kurang efektif”, Manajemen & Kepemimpinan
nirlaba, Jil. 9 No. 1, hlm. 23-38.
Hollister, RM (1993), "Mengembangkan agenda penelitian untuk manajemen nirlaba", di Young,
DR, Hollister, RM, Hodgknison, VA and associates (Eds), Mengatur, Memimpin, dan
Mengelola Organisasi Nirlaba, Jossey-Bass, San Francisco, CA.
Howe, F. (2004), Tim Kepemimpinan Nirlaba: Membangun Direktur Eksekutif Dewan
Kemitraan, Jossey-Bass, San Francisco, CA.
Howell, JM dan Avolio, BJ (1993), “Kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transaksional,
locus of control, dan dukungan untuk inovasi: prediktor utama kinerja unit bisnis yang
terkonsolidasi”, Jurnal Psikologi Terapan, Jil. 78, hlm. 891-902.
LODJ Howell, JM dan Higgins, CA (1990), "Juara inovasi teknologi", Administratif
Triwulanan Sains, Jil. 35 No.2, hal.317-41.
32,3
Hudson, M. (1999), Mengelola Tanpa Keuntungan, Buku Pinguin, London.
Hunt, JG (1999), “Transformasi bidang kepemimpinan transformasional/karismatik:
karangan sejarah”, Kepemimpinan Triwulanan, Jil. 10 No.2, hal.129-44.
Jaskyte, K. (2004), "Kepemimpinan transformasional, budaya organisasi, dan inovasi dalam"
306 organisasi nirlaba”, Manajemen & Kepemimpinan nirlaba, Jil. 15 No.2, hal.153-68.
Jaussi, KS dan Dionne, SD (2003), “Memimpin kreativitas: peran pemimpin yang tidak konvensional
perilaku", Kepemimpinan Triwulanan, Jil. 14, hlm. 475-98.
Jung, DI, Chow, C. dan Wu, A. (2003), “Peran kepemimpinan transformasional dalam meningkatkan
inovasi organisasi: hipotesis dan beberapa temuan awal”, Kepemimpinan
Triwulanan, Jil. 14 No 4-5, hlm. 525-44.
Katz, D. dan Kahn, RL (1978), Psikologi Sosial Organisasi, Edisi ke-2, Wiley, New York, NY.
Kavanagh, MH dan Ashkanasy, NM (2006), “Dampak kepemimpinan dan perubahan
strategi manajemen pada budaya organisasi dan penerimaan individu terhadap perubahan
selama merger”, Jurnal Manajemen Inggris, Jil. 17, hal. S81-S103.
Kimberly, J. dan Evanisko, M. (1981), “Inovasi organisasi: pengaruh individu,
organisasi, dan faktor kontekstual pada adopsi rumah sakit dari inovasi teknologi
dan administrasi”, Akademi Manajemen Jurnal, Jil. 24, hal.689-713.
Kim, K., Dansereau, F. dan Kim, I. (2002), “Memperluas konsep kepemimpinan karismatik menggunakan
Kategori Bass (1990)”, dalam Avolio, BJ dan Yammarino, FJ (Eds), Kepemimpinan
Transformasional dan Karismatik: Jalan ke Depan, Elsevier, Oxford.
King, N. (1990), "Inovasi di tempat kerja: literatur penelitian", di Barat, M. dan Farr, J. (Eds),
Inovasi dan Kreativitas di Tempat Kerja, Wiley, Chichester.
Kline, RB (2005), Prinsip dan Praktik Pemodelan Persamaan Struktural, Pers Guilford,
New York, NY.
Kotter, J. (1998), "Budaya dan koalisi", di Gibson, R. (Ed.), Memikirkan Kembali Masa Depan: Memikirkan Kembali
Bisnis, Prinsip, Persaingan, Kontrol dan Kompleksitas, Kepemimpinan, Pasar dan
Dunia, Nicholas Brealey, London.
Kotter, JP dan Heskett, JL (1992), Budaya dan Kinerja Perusahaan, Pers Bebas,
New York, NY.
Kristof, AL (1996), “Person-organization fit: tinjauan integratif dari konseptualisasinya,
pengukuran, dan implikasi”, Psikologi Personalia, Jil. 49 No. 1, hlm. 1-49.
Lord, RG, Brown, DJ, Harvey, JL dan Hall, RJ (2001), “Konstrain kontekstual pada prototipe
generasi dan konsekuensi bertingkat mereka untuk persepsi kepemimpinan”, Kepemimpinan
Triwulanan, Jil. 12 No. 3, hlm. 311-38.
McColl-Kennedy, JR dan Anderson, RD (2002), “Dampak gaya kepemimpinan dan emosi pada
kinerja bawahan”, Kepemimpinan Triwulanan, Jil. 13, hlm. 545-59.
Martins, EC dan Terblanche, F. (2003), “Membangun budaya organisasi yang merangsang kreativitas
dan inovasi”, Jurnal Manajemen Inovasi Eropa, Jil. 6 No.1, hlm. 64-74.
Meek, VL (1988), "Budaya organisasi: asal usul dan kelemahan", Studi Organisasi,
Jil. 9, hlm. 453-73.
Meindl, JR, Ehrlich, SB dan Dukerich, JM (1985), "Romansa kepemimpinan", Administratif
Triwulanan Sains, Jil. 30, hal.78-102.
Miner, B. (2000), “Menguji tipologi psikologis kewirausahaan menggunakan bisnis
pendiri”, jurnal Ilmu Perilaku Terapan, Jil. 36 No. 1, hlm. 43-69.
Mumford, MD dan Gustafson, SB (1988), “Sindrom kreativitas: integrasi, aplikasi, dan Inovasi
inovasi", Buletin Psikologis, Jil. 103, hlm. 27-43.
di NFP dan FP
Mumford, MD dan Licuanan, B. (2004), “Memimpin untuk inovasi: kesimpulan, masalah, dan
petunjuk arah”, Kepemimpinan Triwulanan, Jil. 15 No.1, hal.163-71. organisasi
Mumford, MD dan Strange, JM (2002), “Visi dan model mental: kasus karismatik dan
kepemimpinan ideologis”, dalam Avolio, BJ dan Yammarino, FJ (Eds), Kepemimpinan
Transformasional dan Karismatik: Jalan ke Depan, Elsevier, Oxford. 307
Mumford, MD, Scott, GM, Gaddis, B. dan Strange, JM (2002), “Orang-orang kreatif terkemuka:
mengatur keahlian dan hubungan”, Kepemimpinan Triwulanan, Jil. 13, hlm. 705-50.
Newmanich, LA dan Keller, RT (2007), "Kepemimpinan transformasional dalam akuisisi: bidang"
dari karyawan”, Kepemimpinan Triwulanan, Jil. 18, hlm. 49-68.

O'Reilly, CA, Chatman, J. dan Caldwell, DF (1991), “Orang dan budaya organisasi: profil
pendekatan perbandingan untuk menilai kecocokan orang-organisasi”, Akademi Manajemen
Jurnal, Jil. 34 No.3, hlm. 487-516.
O'Reilly, CA, Caldwell, DF, Chatman, JA, Lapiz, M. dan Self, W. (2010), “Bagaimana kepemimpinan
hal-hal: Efek penyelarasan pemimpin pada implementasi strategi”, Kepemimpinan
Triwulanan, Jil. 21 No. 1, hal. 104-13.
Ogbonna, E. dan Harris, C. (2006), “Gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan kinerja:
bukti empiris dari perusahaan Inggris”, Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya
Manusia, Jil. 11 No.4, hal.766-88.
Orchard, L. (1998), “Manajerialisme, rasionalisme ekonomi dan reformasi sektor publik di Australia:
koneksi, divergensi, alternatif”, Jurnal Administrasi Publik Australia,Jil. 57 No. 1,
hlm. 19-32.
Parker, R. dan Bradley, L. (2000), "Budaya organisasi di sektor publik: bukti dari enam"
organisasi”, Jurnal Internasional Manajemen Sektor Publik, Jil. 13 No.2,
hal.125-41.
Podsakoff, PM, MacKenzie, SB, Moorman, RH dan Fetter, R. (1990), “Pemimpin transformasional
perilaku dan pengaruhnya terhadap kepercayaan pengikut pada pemimpin, kepuasan, dan
perilaku kewargaan organisasi”, Kepemimpinan Triwulanan, Jil. 1 No.2, hal.107-42.
Podsakoff, PM, MacKenzie, SB, Lee, JY dan Podsakoff, NP (2003), “Bias metode umum
dalam penelitian perilaku: tinjauan kritis terhadap literatur dan solusi yang
direkomendasikan”,Jurnal Psikologi Terapan, Jil. 88, hal.879-903.
Poole, DL, Davis, JK, Reisman, J. dan Nelson, J. (2001), “Meningkatkan kualitas hasil
rencana evaluasi”, Manajemen & Kepemimpinan nirlaba, Jil. 11 No.4, hlm. 405-21.
Prajogo, DI dan Ahmed, PK (2006), “Hubungan antara stimulus inovasi, inovasi
kapasitas, dan kinerja inovasi”, Manajemen Litbang, Jil. 36 No.5, hal.499-515.
Quarter, J. dan Richmond, J. (2001), "Akuntansi untuk nilai sosial dalam nirlaba dan nirlaba",
Manajemen & Kepemimpinan nirlaba, Jil. 12 No. 1, hlm. 75-85.
Rogers, E. (1983), Difusi Inovasi, Pers Bebas, New York, NY.
Rousseau, DM dan Fried, Y. (2001), “Lokasi, lokasi, lokasi: kontekstualisasi organisasi
riset", Jurnal Perilaku Organisasi, Jil. 22 No. 1, hlm. 1-13.
Salamon, LM dan Anheier, HK (1998), “Asal-usul sosial masyarakat sipil: menjelaskan organisasi nirlaba
lintas sektoral”, Voluntas: Jurnal Internasional Organisasi Sukarela dan Nirlaba, Jil.
9 No. 3, hlm. 213-48.
Salamon, LM, Wojciech, S. dan Rekan (2004), Masyarakat Sipil Global: Dimensi dari
Sektor Nirlaba, Jil. 2, Pers Kumarian, Bloomfield, CT.
LODJ Sarros, JC, Gray, JH, Densten, IL dan Cooper, B. (2005), “Profil budaya organisasi
ditinjau kembali dan direvisi: perspektif Australia”, Jurnal Manajemen Australia,Jil. 30
32,3 No. 1, hal. 159-82.
Schafer, JL dan Graham, JW (2002), "Data yang hilang: pandangan kami tentang keadaan seni",
Metode Psikologis, Jil. 7, hal. 147-77.
Schein, EH (1984), "Datang ke kesadaran baru budaya organisasi", Manajemen Pinjaman
308 Tinjauan, Musim dingin, hlm. 3-16.

Schein, EH (1992), Budaya Organisasi dan Kepemimpinan, Edisi ke-2., Jossey-Bass, San Francisco, CA.
Schneider, B., Goldstein, HW dan Smith, DB (1995), "Kerangka ASA: pembaruan",
Psikologi Personalia, Jil. 48 No. 4, hal. 747-73.
Scott, SG dan Bruce, RA (1994), "Penentu perilaku inovatif: model jalur"
inovasi individu di tempat kerja”, Akademi Manajemen Jurnal, Jil. 37 No.3,
hal.580-607.
Shamir, B., House, RJ dan Arthur, MB (1993), "Efek motivasi karismatik"
kepemimpinan: teori berbasis konsep diri”, Ilmu Organisasi, Jil. 4 No. 4, hal. 577-94.
Shane, S. dan Venkataraman, S. (2000), "Janji kewirausahaan sebagai bidang penelitian",
Akademi Manajemen Tinjauan, Jil. 25 No. 1, hal. 217-26.
Smircich, L. (1983), "Konsep budaya dan analisis organisasi", Ilmu Administrasi
Triwulanan, Jil. 28, hlm. 339-58.
Sosik, JJ, Avolio, BJ dan Kahai, SS (1997), “Pengaruh gaya kepemimpinan dan anonimitas pada kelompok
potensi dan efektivitas dalam lingkungan sistem pendukung keputusan kelompok”, Jurnal
Psikologi Terapan, Jil. 82, hal.89-103.
Spector, PE (2006), "Metode varians dalam penelitian organisasi: kebenaran atau legenda urban?",
Metode Penelitian Organisasi, Jil. 9, hal. 221-32.
Steinberg, R. and Young, DR (1998), “Sebuah komentar tentang 'Social origins of
masyarakat sipil'", Voluntas: Jurnal Internasional Organisasi Sukarela dan Nirlaba,Jil. 9
No.3, hal.249-60.
Aneh, JM dan Mumford, MD (2005), "Asal usul visi: efek refleksi, model, dan"
analisis", Kepemimpinan Triwulanan, Jil. 16 No.1, hal.121-48.
Suranyi-Unger, T. (1994), “Inovasi”, dalam Greenwald, D. (Ed.), ensiklopedia Ekonomi,
McGraw-Hill, New York, NY.
Tabachnick, BG dan Fidell, LS (2001), Menggunakan Statistik Multivariat, Edisi ke-4, Allyn dan Bacon,
Sydney.
Tosi, HL, Misangyi, VF, Fanelli, A., Waldman, DA dan Yammarion, FJ (2004), CEO
karisma, Kompensasi, dan Kinerja Perusahaan, Kepemimpinan Triwulanan, Jil. 15, hlm. 405-20.
Trice, HM dan Beyer, JM (1993), Budaya Organisasi Kerja, Prentice-Aula,
Tebing Englewood, NJ.
Tsui, AS, Zhang, Z.-X., Wang, H., Xin, KR dan Wu, JB (2006), “Membongkar hubungan
antara perilaku kepemimpinan CEO dan budaya organisasi”, Kepemimpinan Triwulanan,Jil.
17 No.2, hlm. 113-37.
Valle, M. (1999), “Krisis, budaya dan karisma: Pemimpin baru bekerja di organisasi publik”,
Manajemen Personalia Publik, Jil. 28 No.2, hal.245-57.
van Vianen, A. (2000), “Person-organization fit: pertandingan antara pendatang baru dan perekrut
preferensi untuk budaya organisasi”, Psikologi Personalia, Jil. 53 No. 1, hlm. 113-49.
Vera, D. dan Crossan, M. (2004), "Kepemimpinan strategis dan pembelajaran organisasi", Akademi
Ulasan Manajemen, Jil. 29, hlm. 222-40.
Waldman, D. dan Bass, BM (1991), "Kepemimpinan transformasional pada fase yang berbeda dari" Inovasi
proses inovasi”, Jurnal Penelitian Manajemen Teknologi Tinggi, Jil. 2, hal. 169-80.
di NFP dan FP
Barat, MA, Borrill, C., Dawson, J., Brodbeck, F., Shapiro, D. dan Haward, B. (2003), “Kepemimpinan
kejelasan dan inovasi tim dalam perawatan kesehatan”, Kepemimpinan Triwulanan, Jil. 14, hlm. 393-410. organisasi
Wolfe, R. (1994), "Inovasi organisasi: tinjauan, kritik dan arah penelitian yang disarankan",
Jurnal Studi Manajemen, Jil. 31, hlm. 405-31.
Yukl, G. (1999), “Evaluasi kelemahan konseptual dalam transformasional dan karismatik 309
teori kepemimpinan”, Kepemimpinan Triwulanan, Jil. 10 No.2, hal.285-305.
Yukl, G. (2002), Kepemimpinan dalam Organisasi, Edisi ke-5, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ.
Zahra, SZ (1999), “Perubahan Aturan Daya Saing Global di Abad 21”, Akademi
dari Eksekutif Manajemen, Jil. 13 No.1, hal.36-42.

Tentang Penulis
James C. Sarros adalah Profesor di Departemen Manajemen, Universitas Monash, Caulfield
East, Australia. James C. Sarros adalah penulis korespondensi dan dapat dihubungi di:
james.sarros@monash.edu.au
Brian K. Cooper adalah Dosen Senior di Departemen Manajemen, Monash University,
Australia.
Joseph C. Santora adalah Direktur Riset dan Profesor Tamu Manajemen, Sekolah
Manajemen Internasional, Ecole des Ponts ParisTech, Paris, Prancis dan Ajun Peneliti Senior,
Departemen Manajemen, Universitas Monash.

Untuk membeli cetakan ulang artikel ini, silakan kirim email ke: reprints@emeraldinsight.comAtau
kunjungi situs web kami untuk detail lebih lanjut: www.emeraldinsight.com/reprints