Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Lihat diskusi, statistik, dan profil penulis untuk publikasi ini di:https://www.researchgate.net/publication/273205368

Jurnal Pengembangan Organisasi

Artikeldi dalamJurnal Pengembangan Organisasi · Januari 2007

KUTIPAN BACA
1 13.713

1 penulis:

Mias De Klerk
Universitas Stellenbosch

33PUBLIKASI654KUTIPAN

LIHAT PROFIL

Semua konten yang mengikuti halaman ini diunggah olehMias De Klerkpada tanggal 08 Maret 2015.

Pengguna telah meminta peningkatan file yang diunduh.

 ORGANISASI
Menyembuhkan Trauma Emosional dalam
Organisasi: Kerangka OD dan Studi Kasus
Mias deKlerk, Sasol
Abstrak
Trauma emosional yang belum terselesaikan di banyak organisasi
menghalangi kapasitas orang untuk menjadi efektif dan kemampuan
untuk bekerja. Profesional OD tidak dapat menghilangkan
penderitaan, tetapi dapat berperan penting dalam mempengaruhi
proses penyembuhan. Oleh karena itu, program OD harus
mendapatkan fokus baru untuk memfasilitasi penyembuhan trauma
emosional. Artikel ini menjelaskan latar belakang teoritis dan
konseptual dan kerangka OD trauma organisasi, dan memberikan
studi kasus praktis pada penyembuhan trauma dalam organisasi.
Perkenalan
Mengaktifkan tingkat kinerja yang lebih tinggi adalah tujuan OD
utama. Tetapi bagaimana seseorang dapat membantu orang
mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi ketika mereka merasa
terluka secara emosional dan terlalu trauma untuk bekerja atau
terbuka untuk menerima perubahan? Trauma emosional yang belum
terselesaikan merupakan penghalang yang signifikan terhadap
kinerja karyawan di banyak organisasi. Ini tidak mengacu pada
trauma akibat luka fisik atau bahaya, melainkan trauma emosional.
Karena tubuh manusia tidak dapat membedakan antara keadaan
darurat emosional dan bahaya fisik, trauma yang dihasilkan dari
pengalaman yang mewakili “darurat psikologis” dapat memicu
trauma emosional yang signifikan. Dengan meningkatnya peristiwa
traumatis di organisasi modern, kemampuan untuk memfasilitasi
penyembuhan trauma emosional telah menjadi kebutuhan
mendasar bagi praktisi OD.
Trauma Emosional dalam Organisasi
Selama beberapa dekade terakhir, banyak organisasi telah
menemukan bahwa satu-satunya jalan mereka untuk bertahan
dalam lingkungan bisnis yang kompetitif adalah intervensi seperti
perampingan, outsourcing, merger, restrukturisasi, dan perubahan
berkelanjutan. Gejala trauma setelah interaksi ini
PERKEMBANGAN JURNAL
penemuan didokumentasikan dengan baik dan tercantum dalam
Tabel 1. Trauma organisasi tidak hanya memengaruhi mereka yang
terlibat langsung dalam peristiwa traumatis, tetapi juga mereka yang
terlibat secara tidak langsung – seperti penyintas dan saksi – yang
sering melaporkan mengalami trauma sama mendalamnya dengan
korban (Allen, Freeman, Russell, Reizenstein, & Rentz, 2001; Baruch &
Hind, 2000). Mengingat dampak luas intervensi perampingan dan
restrukturisasi terhadap kesejahteraan emosional karyawan,
mengejutkan bahwa organisasi sering berharap bahwa karyawan
yang terkena dampak akan dengan mudah menerima perubahan ini
dan dengan cepat menggerakkan organisasi untuk berfungsi
kembali secara optimal.
Intervensi perampingan dan restrukturisasi hanyalah beberapa dari
sekian banyak pemicu trauma organisasi. Trauma emosional juga dapat
dipicu oleh peristiwa apa pun dengan kekuatan emosional yang cukup
untuk membuat orang kewalahan dan mengatasi kemampuan koping
mereka yang biasa, seperti mengalami pengkhianatan kepercayaan,
invasi ruang pribadi, berbagai bentuk pelecehan, dan penyalahgunaan
kekuasaan – sebut saja Beberapa. Bagi sebagian orang, bahkan
kesuksesan di tempat kerja dapat menyebabkan seseorang mengalami
trauma emosional yang disebabkan oleh meningkatnya tanggung jawab,
kesepian, kehilangan penerimaan teman sebaya, iri hati, dan terkadang
kebingungan tentang peran gender.
Keterikatan, kehilangan, dan trauma saling terkait. Kita semua
memiliki aspek kehidupan yang kita hargai: orang yang kita cintai,
hubungan, rumah, pekerjaan, kebebasan, kesehatan, atau bahkan
aktivitas seperti joging atau golf. Ketika orang-orang dan hal-hal ini
menjadi lebih penting bagi kita, semakin kita terikat secara
emosional dengan mereka. Dengan demikian, kehilangan salah satu
dari aspek kehidupan kita ini berpotensi memicu respons trauma.
Hilangnya atribut abstrak seperti kepercayaan, keamanan, atau
martabat juga dapat memicu respons trauma. Bahkan perubahan
yang relatif kecil dalam hidup kita dapat menghancurkan.
Konseptualisasi Doka (1989) tentang kehilangan dan kesedihan
memaksa kita untuk mengakui besarnya setiap kehilangan, terlepas
dari ukuran masyarakat tentang kelayakannya.
VOLUME 25 • NOMOR 1 • MUSIM SEMI 2007 | P35
 Gejala Keterangan
Agresi Niat untuk menyebabkan kerusakan pada, atau di dalam, organisasi

Kecemasan Antisipasi bahwa bahaya yang tidak pasti akan terjadi, yang menyebabkan kegugupan yang tidak
sehat

Penangkapan Antisipasi yang menakutkan dan menakutkan bahwa sesuatu yang buruk akan terjadi pada diri sendiri
dalam organisasi

Sinisme Memiliki ketidakpercayaan terhadap tindakan dan niat orang lain, disertai dengan skeptisisme,
kecurigaan dan tanggapan sarkastik atau mencibir

Komitmen menurun Berkurangnya kemauan untuk menyita waktu atau energi untuk memenuhi kewajiban

Loyalitas berkurang Berkurangnya perasaan kesetiaan terhadap organisasi atau anggotanya

Disorientasi Menjadi bingung tentang apa yang terjadi dan bagaimana untuk melanjutkan

Ketidakpercayaan Kehilangan kepercayaan atau keyakinan tentang kepercayaan dan kejujuran organisasi
Mati rasa emosional Apatis, ditunjukkan dengan tidak adanya sensasi dan reaksi emosional seperti merasa baik, buruk,
bahagia atau sedih
Takut Takut, biasanya disertai keinginan untuk melawan atau melarikan diri

Ketidakberdayaan Merasa tidak mampu mengatasi keadaan seseorang

Ketidakhadiran yang lebih tinggi dan Menjadi lebih cenderung untuk mengambil cuti sakit atau mengundurkan diri

pergantian

Kurang fokus Ketidakmampuan untuk berkonsentrasi dengan jelas pada pekerjaan seseorang

Kurangnya keterlibatan Keengganan karyawan untuk membenamkan diri dalam pekerjaan mereka atau organisasi

Persepsi pengkhianatan Merasa bahwa organisasi itu tidak setia, tidak setia, dan curang dalam “membawa” diri sendiri ke
situasi yang lebih buruk

Penolakan Pengalaman tidak diterima, melainkan disingkirkan oleh organisasi

Kesedihan Perasaan tidak bahagia, sedih, dan sedih yang intens

Ketakpastian Menjadi ragu-ragu dan tidak tahu apa yang harus dilakukan atau ke mana harus pergi dengan tindakan seseorang

Penarikan Melepaskan diri secara emosional dari kewajiban dan hubungan organisasi

Tabel 1.Gejala trauma mengikuti inisiatif perubahan besar organisasi.

(Allen, Freeman, Russell, Reizenstein, & Rentz, 2001; Baruch & Hind, 2000).

Masalah dengan trauma adalah trauma tidak berhenti begitu Memimpin Penyembuhan Trauma
peristiwa traumatis berakhir. Sebaliknya, energi intens yang Emosional: Paradigma OD Baru
telah dibangkitkan dalam tubuh menjadi “beku” dan sistem
saraf seseorang dapat terjebak dalam “siaga tinggi”. Peristiwa Ada pola pikir yang berbahaya dalam organisasi yang berasumsi bahwa,

traumatis juga tidak berdiri sendiri, melainkan memiliki efek asalkan masalah organisasi ditangani dan visi perubahan yang muluk-

kumulatif di mana trauma suatu kejadian menambah dan muluk dijual kepada organisasi, yang selamat akan baik-baik saja.

membangun trauma sebelumnya. Pengalaman baru terhubung Sebagian besar model manajemen perubahan fokus pada

ke rantai pengalaman yang membentang ke belakang tanpa mengartikulasikan visi yang jelas tentang masa depan yang ideal, dan

batas; pengalaman saat ini menjadi terbebani dengan emosi "menjual" perubahan yang menarik ke dalam organisasi (misalnya,

ancaman saat ini dan masa lalu. Appelbaum, St.Pierre, & Glavas, 1998; Graetz, 2000; Mento, Jones, &
Dirndorfer, 2002 ; Kotter, 1995). Meskipun “menjual” visi positif adalah
Meskipun trauma organisasi berasal dari tingkat individu, individu
elemen penting untuk perubahan yang berhasil, berfokus hanya pada hal
memproyeksikan traumanya ke dalam sistem organisasi yang lebih
itu dapat menyebabkan organisasi mengabaikan mereka yang “rusak”
besar jika pengalaman trauma tersebut memiliki intensitas yang
dari perubahan dan membutuhkan penyembuhan. Menjual visi yang
tinggi. Jika trauma terjadi dalam spektrum yang cukup luas, individu
baru, masa depan yang menggairahkan bagi orang-orang yang masih
lain dapat mengidentifikasi dan mengasosiasikan dengan trauma
dalam duka ibarat menceritakan seorang suami yang sedang berduka di
tersebut, yang pada akhirnya mengarah pada trauma kelompok.
makam istrinya untuk mengagumi kecantikan dan keutamaan calon istri
Melalui proyeksi lebih lanjut dan identifikasi proyektif, trauma dapat
yang berdiri di sekitar kuburan. Pemikiran seperti itu mengabaikan
menyebar ke kelompok lain hingga mencapai beberapa bagian
kehilangan, sakit hati, dan rasa sakit yang datang dengan perubahan dan
organisasi.
bukan

P36 | VOLUME 25 • NOMOR 1 • MUSIM SEMI 2007

mungkin untuk mengatasi kesedihan yang mendasari orang ini. Duda didasarkan pada ingatan mereka tentang masa lalu dan perasaan
pertama-tama harus mendukakan pasangannya sebelum dia dapat melihat terluka mereka saat ini. Mereka masih terkait dengan organisasi A
dan menghargai kemungkinan-kemungkinan baru. Demikian pula, banyak sebelumnya (yang sudah tidak ada lagi) daripada dengan peran baru
karyawan harus bersedih dan meratapi kehilangan mereka sebelum mereka mereka di B. Tim membutuhkan bantuan untuk mengatasi trauma
terbuka untuk melihat masa depan baru yang penuh kemungkinan. mereka sebelum mereka dapat melihat masa depan yang baru dan
menarik.
Penting untuk dicatat bahwa gejala trauma itu alami dan
diperlukan untuk penyembuhan. Kesedihan dan kehilangan Proses perencanaan strategis dihentikan terlebih dahulu untuk
akibat trauma bukanlah kelemahan, penyakit, atau gangguan. mengatasi trauma mereka dalam sesi yang berlangsung hampir sehari
Sebaliknya, itu adalah respon restoratif terhadap cedera penuh itu. Tim diminta untuk menggambar dalam menjawab dua
emosional dan proses penyembuhan dasarnya positif dan pertanyaan: “Apa yang sebenarnya telah hilang dari kita?” dan
diperlukan (Worden, 1991). Bukan trauma itu sendiri yang dapat “Bagaimana perasaan kita tentang hal itu?” Dari gambar mereka, emosi
menghasilkan gangguan seperti Posttraumatic Stress Disorder anggota tim menjadi jelas. Mereka mampu melambangkan, berbagi, dan
(PTSD), melainkan kegagalan memproses trauma secara mendiskusikan perasaan kehilangan dan trauma mereka yang intens di
memadai yang dapat menyebabkan ketergantungan atau lingkungan yang tidak mengancam. Mereka menyadari bahwa mereka
perilaku patologis. telah kehilangan lebih dari sekedar otonomi mereka, tetapi juga
kepercayaan diri, identitas, rasa harapan dan makna mereka. Salah satu
Ada kebutuhan mendesak bagi mereka yang mencari dan
ilustrasi perasaan mereka ditunjukkan pada Gambar 1. Ilustrasi lainnya
mempromosikan kinerja, transformasi pribadi atau perubahan organisasi
termasuk simbol seperti kuburan dan badai petir yang dahsyat.
untuk mengenali keniscayaan kehilangan, mengharapkan pengalaman
trauma selama perubahan, dan membantu mereka yang terkena dampak
untuk mengatasi trauma tersebut secara memadai. Adalah suatu
kesalahan untuk menerima gagasan bahwa orang secara otomatis
melewati emosi dari kurva trauma (misalnya, siklus kesedihan Kübler-
Ross, 1970) hingga tahap penerimaan. Sedangkan pasien yang sakit
parah tidak punya pilihan atas kemungkinan kematian, karyawan yang
mengalami trauma memiliki pilihan apakah akan menerima nasib
traumatis ini. Meskipun demikian, mereka akan sering membutuhkan
bantuan untuk mencapai tahap penerimaan, memungkinkan mereka
untuk menjadi puas dengan masa lalu mereka dan bergerak maju
dengan kehidupan mereka.

Trauma emosional terkait pekerjaan muncul sebagai masalah utama

organisasi. Profesional OD tidak dapat menghilangkan penderitaan,
kami juga tidak dapat meminta orang untuk memeriksa emosi
mereka di depan pintu. Namun, kami dapat berperan dalam
memimpin proses penyembuhan dan membantu orang menghadapi
peristiwa traumatis organisasi yang mereka alami.
Studi kasus
Unit bisnis strategis (A) dari sebuah perusahaan besar
digabungkan menjadi unit bisnis yang jauh lebih besar (B),
menyebabkan restrukturisasi lengkap dan penyebaran fungsi di
A. Sebagai hasil dari merger, yang tersisa dari A hanyalah
pemasaran dan grup penjualan yang terdiri dari 38 orang,
dipimpin oleh General Manager sebelumnya dari A. Karyawan
diyakinkan bahwa restrukturisasi tidak akan mengakibatkan
hilangnya pekerjaan dan upaya manajemen perubahan yang
komprehensif namun tradisional yang difasilitasi oleh spesialis
OD akan dilakukan. Enam bulan setelah pengumuman ini, tim
manajemen tim pemasaran dan penjualan memulai sesi
perencanaan strategis untuk fungsinya. Namun, dengan cepat
menjadi jelas bahwa mereka belum siap untuk menerima
pandangan masa depan mereka dengan organisasi. Tanpa
sadar, mereka diam
Gambar 1.“Kami merasa sedih, sakit hati, dan marah.”
Menggambarkan gambar tersebut, mereka mengakui:“Kami merasa
sedih dan marah”(misalnya, air mata, mulut),“kami merasa terpotong-
potong”(bagian tubuh yang tidak terhubung) dan“Rasanya seperti mata
kami dicungkil……”Sangat menghibur datang dari kesadaran individu
bahwa mereka tidak sendirian dalam trauma dan sakit hati mereka dan
banyak dari mereka berbagi perasaan yang sama. Bahkan General
Manager, untuk pertama kalinya, dapat berbagi perasaan kehilangan dan
sakit hati yang mendalam. Berbagi emosi menghilangkan rasa trauma
mereka. Begitu mereka dapat menyebutkan perasaan mereka dan
membaginya satu sama lain, mereka siap untuk memandang masa
depan dengan lebih positif.
Tim kemudian diminta untuk menggambar dalam
menjawab dua pertanyaan lagi: "Apa yang telah kita
peroleh?" dan "Mengapa kita bisa melanjutkan?"
kesempatan untuk perkembangan dan pertumbuhan
individu. Mereka menyadari sebagai kelompok mereka
memiliki kesempatan untuk membuat dampak organisasi
yang jauh lebih besar karena lebih banyak sumber daya
yang mereka miliki. Satu gambaran tentang kesadaran
mereka mengapa mereka bisa melanjutkan

VOLUME 25 • NOMOR 1 • MUSIM SEMI 2007 | P37

ditunjukkan pada Gambar 2; strip Band-Aid besar.
Komentar mereka singkat, tetapi kuat: “Kami sembuh!”
Gambar 2.“Kami sembuh.”
Dengan membuka luka emosional mereka di lingkungan
yang kreatif dan tidak mengancam, tim dapat memulai
perjalanan proses penyembuhan mereka dan telah
mengalami kelegaan yang luar biasa sebagai hasil dari
intervensi ini. Akibatnya, intervensi serupa dilakukan
dengan organisasi pemasaran lainnya dan mencapai
hasil positif yang serupa.
Kasus yang dijelaskan adalah salah satu contoh ilustrasi tentang
bagaimana penyembuhan dalam organisasi dapat terjadi. Langkah-
langkah menghadapi trauma seperti yang telah dijelaskan dapat dan
telah digunakan dalam beberapa kasus trauma organisasi yang
bersumber dari berbagai macam pemicu. Meskipun beberapa pemimpin
mungkin percaya bahwa meminta karyawan untuk mengungkapkan
perasaan mereka adalah membuka “kotak Pandora”, pendekatan kami
relatif bebas risiko bila digunakan pada waktu yang tepat dan dilakukan
oleh fasilitator berpengalaman. Meskipun “kotak Pandora” tampaknya
dibuka, itu hanya mengungkapkan emosi yang sudah ada dalam
organisasi. Pendekatan kami akan membantu praktisi OD memunculkan
emosi yang mendasarinya dan dapat menyediakan forum terbuka di
mana mereka secara konstruktif menghadapi dan melepaskan perasaan
negatif, seperti kesedihan, kemarahan, dan ketakutan.
Sebuah Model untuk Memfasilitasi Proses Penyembuhan
Trauma
Studi kasus di atas mengilustrasikan penerapan model
terapi untuk penyembuhan trauma emosional. Model ini
terdiri dari empat langkah terintegrasi: (1) mengakui
adanya trauma; (2) menyediakan ruang yang aman
untuk mengatasi trauma; (3) melambangkan trauma;
dan (4) membiarkan emosi dan menghadapi emosi.
Akui Keberadaan Trauma
Organisasi harus mengakui adanya trauma organisasi dan
bersedia menghadapinya. Mereka harus mengambil tindakan
yang disengaja terhadap apa yang Iacovini (1993) sebut sebagai
"konspirasi diam yang tidak disadari tentang perasaan sedih,
marah, penyangkalan dan ketakutan yang dialami karyawan
saat mereka melepaskan" (hal. 66). Dengan kata lain, hal yang
tak terkatakan perlu dikatakan; hanya ketika trauma ditangani
secara terbuka, korban, penyintas, saksi, dan bahkan pelaku,
dapat mencapai kepuasan dengan masa lalunya masing-masing.
P38 | VOLUME 25 • NOMOR 1 • MUSIM SEMI 2007
Kata "trauma" berasal dari bahasa Yunani, yang berarti "luka".
Menggambarkan trauma sebagai luka dengan kuat
melambangkan luka emosional yang kejam dan luka serta rasa
sakit yang terkait. Metafora ini juga relevan dengan cara luka itu
harus sembuh. Seperti luka fisik, luka emosional perlu dibuka
dan dibersihkan sebelum sembuh; kebutuhan yang tidak
dilambangkan untuk dilambangkan dan pengalaman perlu
dibawa ke dalam kesadaran, diterima dan diakui. Organisasi
perlu membangun kapasitas untuk menghadapi trauma di
tengah-tengahnya, dan berduka atas apa yang hilang untuk
terus maju. Agar hal ini terjadi, luka trauma emosional perlu
dibuka, masalah harus disebutkan, dan emosi harus
dilambangkan dan ditangani sebelum karyawan dapat beralih ke
penerimaan, dan seterusnya.
Mengakui adanya trauma dan mendukung proses penyembuhan
trauma adalah peran pemimpin yang paling penting dalam proses
tersebut. Pemimpin tidak bisa dikesampingkan dalam proses trauma
healing, tapi juga tidak boleh mengambil peran “kepemimpinan”.
Pemimpin adalah peserta yang harus menghadapi trauma mereka
sendiri. Perilaku kepemimpinan yang telah terbukti berkontribusi
pada proses yang efektif, termasuk kepekaan terhadap efek
traumatis dari perubahan, kasih sayang, keterampilan
mendengarkan empati tanpa penjelasan, kesadaran akan emosi
mereka sendiri, dan kerentanan untuk menunjukkan rasa sakit dan
kesedihan mereka sendiri (De Klerk, 2006). .
Menyediakan Ruang yang Aman
Pengalaman trauma bersifat subjektif; satu orang mungkin
datang melalui suatu peristiwa tanpa bekas luka emosional
sementara yang lain mungkin berjuang selama bertahun-tahun
dengan residu traumatis dalam keadaan yang tepat. Karena
sebagian besar penderita trauma tidak mengetahui bagaimana
trauma memengaruhi orang, banyak dari mereka mungkin
menganggap gejala trauma adalah kesalahan mereka, atau ada
yang salah dengan diri mereka karena orang lain tampaknya
tidak memiliki masalah yang sama. Karena gejala trauma sangat
sering dikaitkan dengan kelemahan, banyak korban yang malu
dengan pikiran dan perasaannya berusaha menyembunyikan
perasaan tersebut karena takut distigmatisasi. Dalam
mengurangi trauma, penting untuk menyediakan ruang yang
aman di mana orang merasa diizinkan untuk mengungkapkan
perasaan sakit hati, kemarahan, dan ketidakberdayaan mereka
tanpa rasa malu, tanpa dihakimi, tanpa dimoralisasi,
Melambangkan Trauma dan Menempatkannya ke dalam
Perspektif
Dalam menyembuhkan luka trauma, pengalaman perlu dibawa ke
dalam kesadaran. Ada beberapa teknik yang dapat digunakan
profesional OD untuk mencapai tujuan ini. Cara efektif untuk
menyimbolkan trauma adalah dengan mengembangkan narasi.
Mengembangkan dan menceritakan kisah seseorang menertibkan
pada ketidakpekaan dan kekacauan ingatan dan emosi Anda.
Menempatkan pengalaman yang mengecewakan ke dalam kata-kata
memungkinkan orang untuk berhenti menghambat pikiran dan
perasaan mereka, mulai mengatur pikiran mereka dan menemukan
makna dalam trauma mereka (Niederhoffer & Pennebaker, 2005).
Ada banyak kekuatan dalam berbicara, energi kreatif yang tak
terkatakan dilepaskan ketika penghalang penyangkalan dan
penindasan diangkat. Pengungkapan memiliki potensi yang luar
biasa dalam mengurangi pengaruh gejolak emosi. Tim kami
menemukan bahwa pendekatan naratif sangat efektif dalam
menghadapi trauma perampingan, merger, restrukturisasi,
penyalahgunaan tempat kerja, pengkhianatan, dan pelecehan. Kami
telah melihat manajer produksi yang tangguh menangis ketika
mereka dapat menceritakan kisah menyakitkan tentang penghinaan
ketika mereka harus melamar kembali pekerjaan mereka sendiri
selama inisiatif perampingan delapan tahun sebelumnya. Kami juga
telah menyaksikan pelepasan emosi mereka ketika mereka dapat
menceritakan kisah ini kepada rekan dan atasan mereka. Meskipun
sangat sedikit perubahan dari luar, mereka memiliki kesempatan
untuk melepaskan beban trauma emosional mereka.
Orang dewasa yang selamat dari trauma sering menekan pikiran,
emosi, dan perasaan mereka ke dalam pikiran bawah sadar mereka,
sehingga sulit diakses. Mereka sering merasa sulit untuk
mengungkapkan pikiran, emosi, dan perasaan mereka yang
sebenarnya dalam kelompok rekan kerja karena takut dianggap
lemah atau tidak mendukung. Menggabungkan terapi seni ekspresif
dengan terapi naratif adalah cara yang efektif untuk mengatasi
hambatan tersebut. Seni ekspresif (misalnya, menggambar, melukis,
menulis, bermain, dan musik) memperkuat pengaturan diri dan
menciptakan akses ke pemecahan masalah seluruh otak. Ini
merangsang otak kanan yang lebih emosional dan interaksinya
dengan otak kiri yang logis kemudian mendorong komunikasi
emosional yang spontan.
Dorongan untuk bercerita 'tampak sangat kuat ketika seseorang
dihadapkan pada trauma, kehilangan, dan kesedihan, bahkan ketika
peristiwa traumatis telah lama berlalu dan orang atau kelompok
tersebut menderita Post Traumatic Stress Disorder (PTSD). Saat
bekerja dengan PTSD yang disebabkan oleh trauma organisasi,
penggunaan metafora bisa sangat efektif dalam menggabungkan
terapi seni ekspresif dan terapi naratif. Misalnya, menggambar
lukisan sungai yang berwarna-warni sebagai metafora kehidupan
kelompok, dengan semua kesulitan, peristiwa traumatis, tetapi juga
saat-saat menyenangkan, memberi kelompok cara yang berguna
untuk menceritakan kisah masing-masing dan berhubungan dengan
sejarah kelompok. . Seni merangsang dan melepaskan pikiran dan
emosi di alam bawah sadar dan membuatnya terlihat di lukisan.
Penggunaan metafora memudahkan membahas emosi yang sulit.
Ini memberikan lingkungan keamanan emosional yang membuat
trauma terlihat jelas dengan cara yang tidak mengancam. Begitu
orang melihat trauma yang dilambangkan, mereka merasa lebih
mudah untuk membicarakannya dan menghadapinya. Lukisan itu
merangkum trauma ke atas kertas, menjauhkannya dari individu
atau tim yang meningkatkan proses penyembuhan.
Psikologi Gestalt menambahkan dimensi yang efektif dalam
menghadapi trauma bila digabungkan dengan terapi seni naratif dan
ekspresif. Saat kita bisa memberi bentuk (Gestalt) pada trauma, kita
bisa melihat keseluruhannya dan tidak hanya mengalami pikiran
yang berpacu melalui pikiran kita. Dari bisa melihat trauma kita, kita
memahaminya dengan lebih baik. Membuat gambar penuh warna
tentang kehilangan dan perasaan seseorang memiliki tujuan yang
sama untuk merangsang pikiran dan emosi bawah sadar, membuat
masalah terlihat dan meredakan reaksi yang intens dan emosional.
Pendekatan ini sangat efektif ketika proses terapeutik melibatkan
permainan. Bermain sebagai seorang anak membawa kita kembali
ke masa tanpa beban. Ini menghilangkan banyak hambatan
psikologis kita tentang apa yang benar dan apa yang salah, apa yang
dapat diterima dan apa yang pantas. Mainan 3 dimensi berwarna-
warni dan struktur butiran pasir tentu saja merangsang pikiran
kreatif lebih jauh. Intervensi OD dengan beberapa kelompok
menunjukkan bahwa anggota memahami trauma mereka jauh lebih
baik dan dapat menemukan penyembuhan trauma mereka lebih
cepat setelah bermain di kotak pasir dengan mainan, memberikan
Gestalt pada trauma mereka dan menceritakan kisah mereka (yang
sebelumnya tidak diinginkan).
Membiarkan dan Menangani Emosi
Trauma dikaitkan dengan kehilangan dan kehilangan dikaitkan
dengan kesedihan. Berduka adalah proses penyembuhan emosional,
jalan mundur yang anggun dan disengaja sambil tetap yakin dalam
menjalani hidup ke depan (Moules, Simonson, Prins, Angus, & Bell,
2004). Berduka membutuhkan waktu dan kesabaran agar konflik
dapat diselesaikan. Penyelesaian trauma yang prematur terjadi
ketika orang mencoba memaksakan diri untuk menyelesaikan
kesedihan tanpa membiarkan diri mereka bergerak melalui siklus
penuh duka. Dalam kasus seperti itu, orang tetap terjebak dalam
kemarahan, rasa sakit, dan kebencian. Nilai berkabung sebagai
penahanan duka memiliki potensi besar untuk mengatasi trauma.
Humor merupakan faktor penting yang menambah
keberhasilan semua pendekatan ini. Humor telah terbukti
menjadi cara terbaik untuk mengatasi trauma dan pulih dari
penyakit (Lefcourt, 2005). Meskipun intervensi terapeutik ini
intens secara emosional, kreativitas dan keceriaan mereka pasti
membuat beberapa humor dan tawa. Mirip dengan humor, tawa
mencerminkan jarak dari kesedihan, memungkinkan orang
tersebut pulih dan menikmati kehidupan saat ini dengan lebih
maksimal.
Penerapan terpadu dari langkah-langkah ini dapat membantu orang
untuk mengatasi trauma mereka. Pendekatan untuk mengatasi
trauma organisasi ini telah berhasil digunakan dalam beberapa
kasus.
Kesimpulan
Kehilangan dan trauma adalah bagian dari setiap kehidupan manusia
dan setiap organisasi. Setiap peristiwa traumatis baru memperlihatkan
luka lama dan menawarkan peluang positif untuk diperbaiki
VOLUME 25 • NOMOR 1 • MUSIM SEMI 2007 | P39
dan benar-benar menyembuhkan masa lalu daripada
hanya mengobati gejalanya. Jadi, menghadapi trauma
adalah bagian alami dari tantangan OD. Ukuran seperti
laba atas aset, laba atas ekuitas dan penjualan
dipengaruhi secara negatif hanya dengan pengumuman
perubahan (Sahdev, 2004), dan kecelakaan kerja jauh
lebih tinggi di tempat kerja yang mengalami transformasi
(Brenner et al., 2004). Dengan mengakui adanya trauma
organisasi, membuka luka trauma emosional, menamai
masalah, menyimbolkan dan menangani emosi dan
menempatkan masalah dalam perspektif, organisasi
dapat menghilangkan trauma dan menciptakan
pandangan positif, memungkinkan karyawan untuk
beralih ke penerimaan dan di luar peristiwa traumatis.
Memimpin orang untuk mengatasi trauma organisasi
secara efektif adalah langkah untuk mendapatkan
kepuasan dengan masa lalu,
Model manajemen perubahan dan program OD perlu diperluas
untuk mencakup kehilangan, trauma, dan kehilangan. Namun,
memfasilitasi proses penyembuhan trauma organisasi
merupakan hal yang sensitif dan menuntut profesional OD yang
terampil dan kompeten. Proses yang dijelaskan dalam makalah
ini bukanlah resep mekanistik untuk sukses. Teknik harus
diterapkan dengan hati-hati dan dengan pemahaman tentang
situasi atau hal itu akan dialami hanya sebagai peristiwa atau
iseng-iseng yang menarik. Memahami dasar-dasar psikologis
dari teknik-teknik tersebut sama pentingnya dengan
pemahaman tentang bagaimana menerapkannya; waktu
intervensi sama pentingnya dengan memilih teknik yang benar.
Praktisi OD perlu memahami psikologi trauma, kehilangan dan
kesedihan, dan dapat membantu yang berduka untuk
menegosiasikan berbagai reaksi, tahapan dan tugas berkabung
dan kesedihan. Kredibilitas pribadi diperlukan dari fasilitator
untuk memimpin proses secara efektif; misalnya, lulusan
perguruan tinggi "hijau" tidak mungkin berhasil dalam
memfasilitasi trauma anggota Komite Eksekutif yang
berpengalaman.
Banyak motivasi, kognisi, dan konsekuensi perilaku manusia berakar
pada penderitaan, keputusasaan, dan rasa sakit. Kita harus merangkul
rasa kehilangan yang kuat dari orang-orang dan belajar bagaimana
membantu mereka beradaptasi dengan trauma kehilangan yang paling
menghancurkan sekalipun. Belajar memimpin penyembuhan trauma
organisasi, memfasilitasi orang untuk berpuas diri dengan masa lalu
mereka dan menemukan makna dalam kehilangan adalah kompetensi
penting bagi para profesional OD.
Referensi
Allen, TD, Freeman, DM, Russell, JE, Reizenstein, R.
C., & Rentz, JO (2001). Reaksi orang yang selamat
terhadap perampingan organisasi: Apakah waktu
mengurangi rasa sakit? Jurnal Psikologi Kerja & Organisasi
, 74, 145-165.
P40 | VOLUME 25 • NOMOR 1 • MUSIM SEMI 2007
Appelbaum, SH, St.Pierre, N., & Glavas, W. (1998). Stra-
perubahan organisasi tegic: Peran kepemimpinan,
pembelajaran, motivasi dan produktivitas.Keputusan
Manajemen, 36, 289-302.
Baruch, Y., & Hind, P. (2000). Sindrom Survivor - seorang pria-
mitos usia?Jurnal Psikologi Manajerial, 15, 29-45.
Brenner, MD, Fairris, D., & Ruser, J. (2004). Fleksibel
praktik kerja dan keselamatan dan kesehatan kerja:
Menjelajahi hubungan antara gangguan trauma
kumulatif dan transformasi tempat kerja.Hubungan
Industri, 43, 242-266.
De Klerk, JJ (2006 Oktober).Belajar memimpin organisasi
trauma nasional: Sebuah kemajuan positif dalam pengembangan
kepemimpinan. Makalah yang dipresentasikan pada Gallup
Leadership Institute Summit. Washington DC, AS.
Doka, KJ (1989).Kesedihan yang dicabut haknya. Lexington, MA:
Buku Lexington.
Iacovini, J. (1993). Sisi manusia dari organisasi
mengubah.Pelatihan dan pengembangan, Januari, 65-68.
Kotter, JP (1995). Memimpin perubahan: Mengapa transformasi-
semua upaya gagal.ulasan Bisnis Harvard, 73(2), 59-67.
Kübler-Ross, E. (1970).Tentang kematian dan kematian. London: T-
vistock Publikasi Terbatas.
Lefcourt, HM (2005). Humor. Dalam CR Snyder & S.J,
Lopez (Eds.),Buku pegangan psikologi positif. (hlm.
619-629). Oxford: Oxford University Press.
Mento, AJ, Jones, RM, & Dirndorfer, W. (2002). A
proses manajemen perubahan: Didasarkan pada teori
dan praktik.Jurnal Manajemen Perubahan, 3(1), 45–59.
Moules, NJ, Simonson, K., Prins, M., Angus, P., & Bell, J.
M. (2004). Membuat ruang untuk kesedihan: Berjalan
mundur dan hidup maju.Pertanyaan Keperawatan, 11, 99-
107.
Niederhoffer, KG, & Pennebaker, JW (2005). Membagikan
cerita seseorang: Tentang manfaat menulis atau
berbicara tentang pengalaman emosional. Dalam CR
Snyder & SJ Lopez (Eds.),Buku pegangan psikologi positif.
(hlm. 573-583). Oxford: Oxford University Press.
Sahdev, K. (2004). Meninjau kembali sindrom penyintas: The
peran kepemimpinan dalam melaksanakan
perampingan.Jurnal Kerja Eropa & Psikologi Organisasi
, 13(2), 165-196.
Worden, JW (1991).Konseling Duka: Sebuah buku pegangan untuk
praktisi kesehatan jiwa(edisi ke-2). London:
Rute.
Refleksi Penulis
Saya bekerja sebagai konsultan OD penuh waktu di Sasol, sebuah
kelompok besar organisasi petrokimia. Peran saya tidak sesuai dengan
organisasi atau departemen tertentu, tetapi menjangkau beberapa grup
di seluruh organisasi sebagai konsultan “independen”. Sebagai konsultan
independen, saya menikmati eksposur ke portofolio dari banyak
organisasi yang berbeda dan kebebasan untuk bertindak dan campur
tangan sesuai kebutuhan, tanpa tunduk pada prosedur dan metode yang
ditentukan. Saya percaya bahwa kemandirian seperti itu meningkatkan
tingkat kepercayaan yang diberikan oleh karyawan dan kelompok kepada
saya dan mendorong kesediaan mereka untuk menunjukkan kerentanan
dan mengungkapkan pemikiran dan emosi mereka. Mereka melakukan ini
karena mereka tahu bahwa saya tidak akan menahan perilaku dan
perasaan mereka terhadap mereka di kemudian hari.
Dalam studi kasus yang dijelaskan, intervensi direncanakan selama
tiga hari berturut-turut. Manajer memutuskan untuk menggunakan
konsultan luar untuk memfasilitasi pengembangan kode etik tim
pada hari pertama. Pada hari pertama, saya duduk sebagai
pengamat untuk persiapan dua hari berikutnya yang dimaksudkan
untuk fokus pada pengembangan rencana strategis departemen
yang baru dibentuk. Segera dalam prosesnya, menjadi jelas bahwa
tim tersebut belum siap untuk mengembangkan strategi. Alih-alih
fokus pada peran baru mereka, mereka membuat komentar yang
mengindikasikan bahwa mereka masih terkait dengan organisasi
lama mereka, yang sudah tidak ada lagi. Beberapa dari mereka
masih menyebut diri mereka dengan nama organisasi lama mereka
dan terus-menerus mengacu pada masa lalu“ketika kita…..”Dari
pengalaman saya sebelumnya bekerja dengan beberapa organisasi
yang mengalami trauma, Saya menyadari tim perlu mengatasi
trauma mereka sebelum mereka dapat melihat masa depan yang
baru dan menarik. Namun, karena tidak memahami dinamika
internal organisasi ini, fasilitator eksternal tidak mendeteksi banyak
komentar ini dan makna yang mendasarinya. Sebagai konsultan
internal, saya memahami konteks khusus organisasi dan berada
dalam posisi yang lebih baik untuk mendeteksi
Lihat statistik publikasi
nuansa halus ini yang membutuhkan perhatian lebih lanjut.
Meskipun saya merasa frustrasi dengan konsultan eksternal karena
gagal menangkap sinyal-sinyal ini, saya tidak segera melakukan
intervensi karena saya tidak ingin mendiskreditkannya atau
mengintervensi fasilitasinya. Setelah hari pertama, saya
mendiskusikan pengamatan dan saran saya dengan manajer
terkemuka dan kami sepakat untuk menangani trauma pada hari
berikutnya sebelum memulai proses perencanaan strategis.
Satu tantangan khusus yang saya hadapi adalah bahwa saya tidak
siap dengan bahan dan peralatan yang ingin saya gunakan selama
intervensi tersebut, karena intervensi tersebut direncanakan untuk
hasil yang berbeda. Meskipun saya harus berimprovisasi dengan
menerapkan prinsip-prinsip yang dijelaskan dalam makalah, saya
mampu merancang intervensi yang saya rasa percaya diri akan
memberikan hasil yang diinginkan. Nilai pengalaman dari intervensi
ini dikonfirmasi melalui permintaan tim manajemen agar intervensi
ini diulangi dengan setiap karyawan dalam organisasi. Saya dapat
mengakomodasi permintaan ini dalam waktu satu bulan dan dapat
mencapai kesuksesan yang serupa dengan intervensi pertama. Klien
memberikan umpan balik berikut: “Setelah integrasi kami, Mias
membantu kami menghadapi masa lalu dan membantu kami
menghadapinya. Kami meremehkan trauma yang terkait dengan
perubahan besar seperti itu, tetapi dia membawa kami melalui
proses untuk membicarakan perasaan kami dan bagaimana kami
dapat menghadapi masa depan dengan harapan baru. Bahkan saat
ini, kami masih menggunakan pohon yang ditanam kembali sebagai
simbol pertumbuhan dan strategi baru kami.”
Dalam merefleksikan intervensi ini, saran saya kepada konsultan
internal adalah: peka terhadap konteks situasi dan sesuaikan
pendekatan Anda sesuai kebutuhan; memiliki martabat dan rasa hormat
terhadap orang-orang dan emosi mereka; dan ketika bekerja dengan
fasilitator lain, pastikan untuk mengklarifikasi peran dan rencana
sebagai satu kesatuan.
VOLUME 25 • NOMOR 1 • MUSIM SEMI 2007 | P41