Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi

Kepemimpinan karismatik, perubahan dan inovasi dalam organisasi R&D
Neil Paulsen Diana Maldonado, dan Victor J. Callan Oluremi Ayoko

Informasi artikel:
Untuk mengutip dokumen ini:
Neil Paulsen Diana Maldonado, dan Victor J. Callan Oluremi Ayoko, (2009), "Kepemimpinan karismatik,
perubahan dan inovasi dalam organisasi R&D", Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi, Vol. 22 Edisi 5 hal.
511 - 523
Tautan permanen ke dokumen ini: http://
dx.doi.org/10.1108/09534810910983479
Diunduh pada: 03 Februari 2016, Pukul: 19:05 (PT)
Referensi: dokumen ini berisi referensi ke 52 dokumen lainnya. Untuk
Diunduh oleh Universitas New York Pada 19:05 03 Februari 2016 (PT)

menyalin dokumen ini: permissions@emeraldinsight.com

Teks lengkap dokumen ini telah diunduh 6096 kali sejak 2009*
Pengguna yang mengunduh artikel ini juga mengunduh:
Neil Paulsen, Victor J. Callan, Oluremi Ayoko, Diana Saunders, (2013), "Kepemimpinan transformasional dan
inovasi dalam organisasi R&D yang mengalami perubahan besar", Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi,
Vol. 26 Edisi 3 hal. 595-610 http://dx.doi.org/10.1108/09534811311328597
Millissa FY Cheung, Chi-Sum Wong, (2011), "Kepemimpinan transformasional, dukungan pemimpin, dan kreativitas
karyawan", Kepemimpinan & Jurnal Pengembangan Organisasi, Vol. 32 Edisi 7 hal. 656-672 http://dx.doi.org/
10.1108/01437731111169988
Anyi Chung, I-Heng Chen, Amber Yun-Ping Lee, Hsien Chun Chen, Yingtzu Lin, (2011), "Kepemimpinan
karismatik dan kepemimpinan diri: Hubungan substitusi atau suplementasi dalam konteks internalisasi
dan identifikasi?", Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi, Vol. 24 Edisi 3 hlm. 299-313 http://dx.doi.org/
10.1108/09534811111132703

Akses ke dokumen ini diberikan melalui langganan Emerald yang disediakan oleh emerald-srm: 198285 []

Untuk Penulis
Jika Anda ingin menulis untuk ini, atau publikasi Emerald lainnya, silakan gunakan informasi layanan Emerald for
Authors kami tentang cara memilih publikasi mana yang akan ditulis dan pedoman pengiriman tersedia untuk semua.
Silakan kunjungi www.emeraldinsight.com/authors untuk informasi lebih lanjut.

Tentang Zamrud www.emeraldinsight.com

Emerald adalah penerbit global yang menghubungkan penelitian dan praktik untuk kepentingan masyarakat.
Perusahaan mengelola portofolio lebih dari 290 jurnal dan lebih dari 2.350 buku dan volume seri buku, serta
menyediakan berbagai macam produk online dan sumber daya dan layanan pelanggan tambahan.
Emerald sesuai dengan COUNTER 4 dan TRANSFER. Organisasi ini adalah mitra Komite Etika Publikasi
(COPE) dan juga bekerja dengan Portico dan inisiatif LOCKSS untuk pelestarian arsip digital.

* Konten terkait dan informasi unduhan yang benar pada saat pengunduhan.
 Edisi terbaru dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di
www.emeraldinsight.com/0953-4814.htm

Ubah dan
Kepemimpinan karismatik, inovasi
perubahan dan inovasi di R&D
dalam organisasi R&D
511
Neil Paulsen
Sekolah Bisnis Universitas Queensland,
Universitas Queensland, Brisbane, Australia
Diana Maldonado
Perusahaan Penelitian dan Pengembangan Gula, Brisbane, Australia, dan
Victor J. Callan dan Oluremi Ayoko
Sekolah Bisnis Universitas Queensland,
Diunduh oleh Universitas New York Pada 19:05 03 Februari 2016 (PT)

Universitas Queensland, Brisbane, Australia

Abstrak
Tujuan - Tujuan dari makalah ini adalah untuk menyelidiki efek dari dimensi karismatik
kepemimpinan transformasional pada proses tim dan hasil inovatif dalam tim penelitian dan
pengembangan (R&D).
Desain/metodologi/pendekatan – Pengumpulan data dilakukan dengan cara mensurvei 34 tim yang
berjumlah 178 peserta. Survei mengukur gaya kepemimpinan karismatik, identitas tim, strategi
kooperatif, dan inovasi tim.
Temuan – Hasil mengungkapkan pentingnya manajer mengasumsikan gaya kepemimpinan karismatik
untuk mendorong inovasi. Pemimpin karismatik mempromosikan inovasi tim dengan mendukung rasa
identitas dan komitmen tim, dan mendorong anggota tim untuk bekerja sama melalui ekspresi ide dan
partisipasi dalam keputusan.
Keterbatasan/implikasi penelitian –Studi dilakukan dalam satu organisasi R&D dan penelitian di masa
depan harus mengeksplorasi pengaruh faktor-faktor ini dalam pengaturan lain. Ukuran inovasi tim
didasarkan pada persepsi anggota tim, dan penelitian di masa depan perlu memasukkan lebih banyak
variasi sumber data dari waktu ke waktu.
Implikasi praktis –Pemimpin tim yang sukses yang menggunakan gaya yang lebih karismatik
memfasilitasi interaksi yang lebih kooperatif dalam tim. Tim dengan identitas tim yang kuat
dikombinasikan dengan latihan perilaku kooperatif lebih inovatif.
Orisinalitas/nilai –Model pendahuluan yang diuji meningkatkan pemahaman tentang pentingnya para pemimpin dalam
memengaruhi proses dan inovasi tim. Pemimpin yang lebih transformasional dalam gaya mempengaruhi pengikut dengan
mempengaruhi rasa identitas mereka. Rasa identitas ini mempengaruhi seberapa baik tim mengadopsi dan mengikuti
strategi yang lebih kooperatif untuk menyelesaikan masalah dan membuat keputusan. Pada gilirannya, model
menunjukkan bagaimana faktor-faktor ini mempengaruhi inovasi tim.

Kata kunciInovasi, Kepemimpinan transformasional, Karisma, Penelitian dan pengembangan,

Kinerja tim
Jenis kertasmakalah penelitian

Jurnal Perubahan Organisasi

1. Perkenalan Pengelolaan
Jil. 22 No. 5, 2009
Kegiatan penelitian dan pengembangan (R&D) terus berkembang dan berubah (Howells, hal 511-523
2008). Organisasi R&D terus mengeksplorasi bentuk dan strategi organisasi baru yang Q Emerald Group Publishing Limited
0953-4814
membutuhkan staf mereka untuk menjadi pemimpin dan anggota yang lebih efektif DOI 10.1108/09534810910983479
 JOCM tim peneliti multi-disiplin. Yang penting, ada semakin banyak bukti bahwa gaya
22,5 kepemimpinan adalah salah satu faktor kunci dalam mempromosikan kinerja inovatif,
terutama bila dikaitkan dengan penggunaan tim mandiri (Amabiledkk., 2004; Zaccaro dkk.,
2001). Namun, sebagai Jungdkk. (2003) menyimpulkan, pemahaman kita tentang hubungan
antara gaya kepemimpinan dan tingkat inovasi terbatas.
Studi saat ini meneliti pengaruh pemimpin tim pada tingkat inovasi dengan
512 mengeksplorasi pengaruh pemimpin pada interaksi tim dalam organisasi R&D besar. Secara
konseptual, penelitian memperluas pemahaman kita tentang interaksi antara gaya
kepemimpinan, strategi kooperatif dalam tim, dan identifikasi kelompok dalam
memprediksi tingkat inovasi yang lebih tinggi, seperti yang dilaporkan oleh anggota tim.
Kami mengedepankan model eksplorasi untuk meningkatkan pemahaman kami tentang
bagaimana gaya kepemimpinan utama (yaitu kepemimpinan karismatik) secara langsung
memengaruhi inovasi, tetapi juga membentuk hasil inovatif melalui pengaruh positif
dinamika tim kritis terutama seputar identifikasi dan kerja sama tim.
Diunduh oleh Universitas New York Pada 19:05 03 Februari 2016 (PT)

1.1 Kepemimpinan tim dalam konteks R&D

Mumford dkk. (2002) mencirikan pekerjaan kreatif sebagai pekerjaan yang sangat menuntut,
memakan waktu, intensif sumber daya dan membutuhkan tingkat persuasi dan politik yang
tinggi. Tugas yang dikembangkan dalam pekerjaan semacam ini tidak pasti, sangat berisiko dan
melibatkan proses yang tidak terduga, dan sebagai akibatnya, kemunduran dan gangguan
mungkin terjadi (Kimdkk., 1999). Karena pekerjaan kreatif dan inovatif itu kompleks, maka
menuntut upaya kolaboratif orang-orang kreatif dengan berbagai bidang keahlian (Mumforddkk.,
2002). Kebutuhan akan kolaborasi ini memberikan tekanan tambahan pada para pemimpin
inovasi. R&D sebagian besar dikembangkan dalam tim, dan terutama melalui beragam tim yang
menyatukan orang-orang dari berbagai fungsi dan latar belakang (Keller, 2006). Bekerja dalam tim
yang beragam membantu organisasi untuk menyatukan berbagai informasi dan pengetahuan
yang dibutuhkan untuk mendorong inovasi (Lovelacedkk., 2001; Somech, 2006). Oleh karena itu,
West (2002) menekankan bahwa anggota tim harus berinteraksi satu sama lain dan membangun
sumber daya emosional yang diperlukan untuk terlibat dalam interaksi ini. Pemimpin perlu
mendorong dinamika dan proses kelompok untuk membangun rasa identitas yang mendorong
rasa kebersamaan, kepercayaan, dan kerja tim yang diperlukan untuk mengubah ide-ide kreatif
menjadi produk dan layanan yang inovatif (Keller, 2006; Somech, 2006).
Banyak pemimpin tim di lingkungan R&D adalah ilmuwan yang, dalam pendidikan formal mereka, belum
dilatih dalam praktik manajemen atau kepemimpinan. Seperti yang disarankan Shim dan Lee (2001), tantangan
utama bagi para pemimpin tim ini tidak hanya untuk menunjukkan keterampilan teknis mereka, tetapi juga untuk
memimpin dan mengelola dengan sukses berbagai peran lain yang penting untuk mendapatkan kesuksesan tim.
Dalam konteks R&D, serangkaian peran penting ada di sekitar tim terkemuka untuk mempromosikan semangat
tim yang baik, kepercayaan dan dukungan, dan untuk membangun dinamika dan proses kelompok yang
mendorong kerja tim yang diperlukan untuk mengubah ide-ide kreatif menjadi produk dan layanan yang inovatif
(Keller, 2006; Somech, 2006; Thamahin, 2003).

2. Model kepemimpinan tim

2.1 Gaya kepemimpinan transformasional dan karismatik
Menurut Avolio dan Bass (2004), pemimpin transformasional meningkatkan tingkat kesadaran
pengikut tentang pentingnya dan nilai hasil yang ditentukan dan cara mencapainya. Para
pemimpin ini sebagian besar beroperasi dalam konteks perubahan yang membutuhkan pengikut
untuk bekerja menuju visi organisasi. Kepemimpinan transformasional
 memiliki efek positif pada inovasi, kinerja tim dan keberhasilan proyek (Jung dan Sosik, 2002). Ubah dan
Selain itu, gaya kepemimpinan transformasional memiliki dampak yang cukup besar pada
peningkatan tingkat kreativitas dan inovasi (Elkins dan Keller, 2003; Jungdkk., 2003). Pada saat
inovasi
yang sama, sebagai Avoliodkk. (2004) perhatikan, ada kebutuhan untuk perhatian yang lebih di R&D
besar diberikan untuk memahami proses melalui mana pemimpin transformasional tersebut
berdampak pada sikap yang berhubungan dengan pekerjaan dan hasil dari pengikut mereka.
Karisma dipandang sebagai bagian penting dari kepemimpinan transformasional (Bass 513
dan Avolio, 1995). Keller (2006) menunjukkan bahwa komponen utama dari gaya
transformasional yang mempengaruhi hasil tim yang lebih sukses adalah praktik seputar
kepemimpinan karismatik. Pemimpin yang mengadopsi gaya ini menjadi inspirasi bagi
orang lain melalui kesediaan mereka untuk mengambil risiko dan melalui komitmen mereka
terhadap visi perubahan mereka. Pemimpin karismatik menginspirasi anggota tim dengan
kepercayaan diri, ketegasan, dan komunikasi tentang tujuan dan visi mereka sendiri (Avolio
dan Bass, 2004; Howell dan Shamir, 2005). Lebih dari gaya kepemimpinan lainnya,
pemimpin karismatik meningkatkan kemanjuran tim karena mereka menginspirasi
Diunduh oleh Universitas New York Pada 19:05 03 Februari 2016 (PT)

kepercayaan pada visi tim, menginspirasi kepercayaan pada kemampuan anggota tim (Scott
dan Bruce, 1998; Keller, 2006),dkk., 2003).
Ada bukti bahwa kepemimpinan karismatik lebih mungkin terjadi di lingkungan yang
tidak pasti dan penuh tekanan bagi kelompok dan organisasi (Yukl, 1999). Melalui perilaku
dan tindakan mereka, pemimpin karismatik memberi energi kepada pengikutnya untuk
melakukan pencapaian tujuan dan sasaran yang lebih tinggi (Dvirdkk., 2002; Shamirdkk.,
1993), dan orang-orang yang sangat termotivasi secara intrinsik ini cenderung terlibat
dalam perilaku inovatif tingkat tinggi (Amabile .). dkk., 1996). Perilaku karismatik dan
stimulasi intelektual adalah prediktor kuat kualitas teknis dalam proyek penelitian yang
bertujuan untuk menghasilkan inovasi radikal (Keller, 2006). Pada level yang sama, Stocker
dkk. (2001) menemukan bahwa ada hubungan yang kuat antara kepemimpinan karismatik
dan konsultatif dan hasil tim, termasuk inovasi tim. Mengenai keberhasilan proyek R&D,
Keller (1992) menemukan bahwa perilaku karismatik dan stimulasi intelektual
mempengaruhi efektivitas proyek R&D. Demikian pula, Waldman dan Atwater (1994)
menemukan bahwa stimulasi intelektual, karisma dan pertimbangan individual dari manajer
R&D tingkat tinggi berdampak pada keberhasilan proyek.
Dalam model yang diteliti dalam penelitian ini, kami memperkirakan bahwa gaya kepemimpinan
karismatik akan mengarah pada tingkat inovasi yang lebih tinggi di antara anggota tim:

H1. Kepemimpinan karismatik secara positif memprediksi tingkat inovasi tim yang dirasakan lebih
tinggi.

2.2 Kepemimpinan dan identitas tim

Pemimpin mempengaruhi bagaimana anggota tim memandang diri mereka sendiri dan
mereka memiliki potensi untuk mempengaruhi rasa memiliki pengikut mereka (Karkdkk.,
2003; van Knippenbergdkk., 2004). Identitas tim melibatkan persepsi milik kelompok
(Ashforth dan Mael, 1989), sementara menciptakan rasa identitas dalam kelompok
merupakan aspek penting dari efektivitas kepemimpinan (Hogg, 2001). Shamirdkk. (1993)
mengusulkan bahwa menciptakan rasa identitas kolektif adalah inti dari menjadi pemimpin
karismatik. Dengan kata lain, menciptakan rasa identifikasi pribadi dan sosial dengan tim
diakui sebagai fitur kunci dari kepemimpinan karismatik. Dengan demikian, penulis yang
sama ini menyarankan bahwa partisipasi anggota lebih bermakna ketika mereka terikat
pada identitas kolektif dan akibatnya potensi tim meningkat.
 JOCM van Knippenbergdkk. (2004) juga melaporkan bahwa pengaruh pada identifikasi kolektif ini

22,5 muncul dengan menempatkan tim di atas diri sendiri, menginspirasi tingkat kepercayaan diri yang
lebih tinggi dan dengan berfokus pada entitas kolektif dan nilai-nilai bersama (Shamir dkk., 1993).
Secara khusus, Paulusdkk. (2001) menemukan bahwa komunikasi yang dipengaruhi oleh karisma
membentuk identitas kolektif yang lebih menonjol, sedangkan aspek lain dari kepemimpinan
transformasional, seperti pertimbangan individu, menjadikan identitas pribadi anggota tim lebih
514 penting. Dalam penelitian ini dan model kami, diusulkan bahwa:

H2. Gaya kepemimpinan karismatik secara positif mempengaruhi rasa identitas tim anggota
kelompok.

Selain itu, ada bukti bahwa identitas tim memediasi hubungan antara kepemimpinan
karismatik dan inovasi. Jaussi dan Dionne (2003) menemukan bahwa gaya
kepemimpinan transformasional secara umum meningkatkan minat pengikut dalam
kolektif dan, akibatnya, tingkat kohesi kelompok meningkat. Akibatnya, para anggota
menerima kelompok sebagai sumber identifikasi bersama, dan rasa identitas ini
Diunduh oleh Universitas New York Pada 19:05 03 Februari 2016 (PT)

terkait dengan peningkatan inovasi dalam tim. Berdasarkan penelitian dan teori
sebelumnya, kami mengusulkan bahwa:

H3a. Identitas tim memprediksi tingkat inovasi tim yang lebih tinggi.

H3b. Identitas tim memediasi hubungan antara kepemimpinan karismatik dan

tingkat inovasi yang dirasakan.

2.3 Kepemimpinan dan kerjasama tim

Kerja sama tim yang kooperatif melibatkan penggunaan strategi yang menekankan tujuan bersama, dan
upaya untuk memahami posisi yang berbeda dari anggota tim untuk menemukan solusi terbaik bagi tim
(Chendkk., 2005). Para peneliti termasuk Tjosvolddkk. (2005) mengungkapkan bahwa tim dengan
hubungan tim yang lebih kuat lebih baik dalam mengelola konflik secara kooperatif. Para pemimpin
memainkan peran kunci dalam membangun rasa kerjasama ini. Kerjasama dipengaruhi oleh dorongan
pemimpin terhadap hubungan dalam kelompok dan dukungan mereka terhadap rasa memiliki dalam tim
(de Cremer dan van Knippenberg, 2002; de Cremer dan van Vugt, 2002). Dengan menekankan rasa
memiliki, pemimpin mengalihkan fokus anggota tim dari kepentingan pribadi mereka menuju mengejar
kepentingan kelompok, sehingga mendorong lebih banyak kerjasama dalam kelompok.

Selain efek langsung dari pemimpin, pemimpin dapat mempengaruhi identitas tim, yang pada
gilirannya memediasi hubungan kerjasama pemimpin (de Cremer dan van Knippenberg, 2002). de
Cremer dan van Vugt (2002) menemukan bahwa pengaruh pemimpin yang berkomitmen tinggi
lebih tinggi pada kelompok dengan identitas sosial yang kuat. Selain itu, van Knippenbergdkk. (
2004) melaporkan bahwa kepemimpinan mempengaruhi identifikasi anggota tim dengan kolektif,
dan rasa identitas kolektif ini bertindak sebagai mediator untuk efek kepemimpinan pada perilaku
anggota tim. Pemimpin mempengaruhi cara anggota memandang diri mereka sendiri dan
kelompok mereka, yang pada gilirannya mempengaruhi motivasi anggota untuk bekerja sama.
Rasa hubungan yang kuat antara anggota kelompok kemungkinan akan menghasilkan tim yang
lebih produktif (Llorens Montes).dkk., 2005). Dalam penelitian ini, kami mengusulkan dalam model
kami bahwa:

H4a.Pemimpin karismatik secara positif mempengaruhi tingkat kerjasama dalam

tim. H4b.Identitas tim mempengaruhi tingkat kerjasama dalam tim.

 H4c.Hubungan antara kepemimpinan dan kerjasama dimediasi oleh tim Ubah dan
identitas.
inovasi
di R&D
2.4 Kerjasama dan inovasi tim
Perilaku kerjasama terkait erat dengan inovasi karena mempengaruhi proses berpikir dalam
kelompok untuk mencapai solusi yang lebih kreatif (Kahaidkk., 2003). Studi yang dilaporkan
oleh Hirst dan Mann (2004) dan Mann (2005) menggarisbawahi pentingnya komunikasi dan
515
kerjasama dalam mendorong inovasi dan kinerja tim. Studi ini menyarankan bahwa anggota
tim harus berpartisipasi dalam diskusi terbuka, yang merupakan pendekatan yang paling
berguna untuk mengelola konflik dan mendorong tim untuk menjadi inovatif (West, 1997).
Sebagai Chendkk. (2005) menemukan, tim yang mengelola konflik secara produktif lebih
mungkin memiliki tim yang berkinerja lebih tinggi dalam hal efektivitas dan inovasi.
Sebenarnya, Kivimäkidkk. (2000) menemukan bahwa komunikasi partisipatif adalah
prediktor terkuat dari efektivitas inovasi. Memahami posisi yang berbeda memungkinkan
orang untuk melihat keterbatasan pandangan mereka, sehingga mengarah pada hasil
Diunduh oleh Universitas New York Pada 19:05 03 Februari 2016 (PT)

berkualitas tinggi. Berdasarkan temuan tersebut, diharapkan:

H5. Semakin tinggi tingkat kerjasama dalam sebuah tim, semakin tinggi pula tingkat
inovasi tim yang dirasakan.

Juga pemimpin memiliki efek pada bagaimana tim berinteraksi, proses tim, dan hasil tim (West
dan Hirst, 2003). Faktanya, strategi yang digunakan oleh para pemimpin untuk menciptakan kerja
sama dan komunikasi terbuka kemungkinan besar akan meningkatkan kinerja tim (Zaccarodkk.,
2001). Selanjutnya, Zaccarodkk. (2001) dan Lovelace dkk. (2001) menyatakan bahwa pemimpin tim
memiliki peran penting dalam menumbuhkan iklim yang menangani masalah secara konstruktif
untuk memastikan kinerja. Berdasarkan temuan tersebut, diharapkan:

H6. Hubungan antara kepemimpinan karismatik dan inovasi dimediasi oleh

tingkat kerjasama tim.
Pada Gambar 1, kami menyajikan model integratif hubungan antara kepemimpinan
karismatik, identitas tim, kerjasama dan inovasi tim. Kerangka kerja merangkum argumen
kami dan mewakili hipotesis utama kami untuk pengujian. Dalam kerangka ini,
kepemimpinan karismatik mempengaruhi identitas tim (de Cremer dan van Knippenberg,
2002; van Knippenbergdkk., 2004), sedangkan identitas tim mempromosikan kerjasama
dalam kelompok (de Cremer dan van Knippenberg, 2002). Kerjasama dianggap sebagai inti
dari inovasi (Kahaidkk., 2003). Atas dasar penelitian sebelumnya,

Tim
identitas
Kerja sama

Karismatik Gambar 1.
Inovasi
Kepemimpinan Membimbing model konseptual
 JOCM kami mengusulkan dan menguji hubungan langsung dan tidak langsung dalam model eksplorasi

22,5 antara kepemimpinan karismatik, inovasi tim, kerjasama dan inovasi tim.

3. Metode
3.1 Contoh
Studi saat ini dilakukan di sebuah organisasi R&D besar yang didanai publik yang
516 terlibat dalam penelitian ilmiah untuk menciptakan solusi inovatif bagi industri dan
pemerintah seputar isu-isu nasional yang menjadi perhatian. Isu-isu ini termasuk
perubahan iklim, keberlanjutan, peningkatan produksi pertanian dan praktik
pengelolaan lahan yang inovatif. Penelitian kami dilakukan di satu divisi dari 425 staf
yang sedang mengalami perubahan besar seputar kegiatan penelitian inti divisi, serta
pengenalan tim peneliti baru. Tim-tim baru ini dan para pemimpin baru mereka
menjadi fokus penelitian ini.
Tahap pertama penelitian kami meliputi wawancara dan kelompok fokus dengan
anggota staf di lima lokasi sekitar tiga bulan setelah perubahan, dan selama
Diunduh oleh Universitas New York Pada 19:05 03 Februari 2016 (PT)

pembentukan tim baru. Kegiatan ini memungkinkan kami untuk mengidentifikasi

faktor-faktor yang paling mungkin mempengaruhi inovasi tim, dan untuk
mengembangkan model pendahuluan yang memandu dan kuesioner survei. Makalah
ini melaporkan temuan dari tanggapan survei anggota divisi yang menjadi anggota
tim R&D. Sebanyak 178 karyawan dari 34 tim peneliti di lima lokasi berbeda
menanggapi survei kami. Sampel ini mewakili tingkat respons 89 persen dari jumlah
total karyawan dalam tim ini (199). Dari responden, 62 persen adalah laki-laki dan 84
persen berusia lebih dari 30 tahun. Sebagian besar responden memiliki tingkat
pendidikan yang tinggi, dengan sekitar setengah dari peserta memegang gelar PhD.
Masa jabatan organisasi rata-rata adalah 11 tahun, dengan 58 persen responden
menjadi anggota organisasi sejak pembentukan divisi, yaitu lebih dari lima tahun.

3.2 Tindakan
Untuk mengukur gaya kepemimpinan dalam tim peneliti, kami menggunakan kuesioner
kepemimpinan multifaktor (MLQ-5x-short). Format respons item dari kuesioner ini adalah
skala Likert lima poin, dilambangkan dengan 0 – tidak sama sekali dan 4 – sering, jika tidak
selalu. Kuesioner 45 item dikembangkan oleh Bass dan Avolio (1995) dan
mempertimbangkan konstruksi kepemimpinan transformasional, kepemimpinan
transaksional dan kepemimpinan pasif/menghindar, serta pengaruh gaya kepemimpinan.
Kami berfokus pada karisma atau ukuran pengaruh ideal karena dampaknya yang
diprediksi terhadap inovasi. Menurut Antonakisdkk. (2003), kepemimpinan karismatik terdiri
dari pengaruh ideal, yang mengacu pada karisma pemimpin yang disosialisasikan; dan
perilaku ideal, yang mengacu pada tindakan karismatik pemimpin. Oleh karena itu, kami
mengukur kepemimpinan karismatik dengan menggabungkan atribut ideal dan skala
perilaku ideal dalam kuesioner kepemimpinan multifaktor untuk mengukur perilaku dan
atribut karismatik. Empat item pada skala asli mengukur atribut ideal, yang mengacu pada
sejauh mana para pemimpin dikagumi, dihormati, dan dipercaya. Para pemimpin ini
mempertimbangkan kebutuhan pengikut di atas kebutuhan mereka sendiri. Satu item
dikeluarkan dari analisis kami karena mempengaruhi keandalan skala. Empat item lainnya
pada skala asli mengukur perilaku ideal, yang mengacu pada sejauh mana para pemimpin
memiliki rasa tujuan yang konsisten dengan etika dan nilai-nilai yang mendasari anggota
tim. Satu item dijatuhkan dari kami
 analisis karena mempengaruhi reliabilitas skala. Skala akhir memiliki reliabilitas yang tinggi ( Ubah dan
sebuah¼. 0,82), dengan semua item memuat di atas 0,65 dalam satu faktor. Item sampel
inovasi
skala ini adalah "Pemimpin tim saya menentukan pentingnya memiliki tujuan yang baik"
dan "Pemimpin tim saya melampaui kepentingan pribadi demi kebaikan kelompok." di R&D
Identitas tim diukur dengan menggunakan lima dari enam item skala asli yang
dikembangkan oleh Mael dan Ashforth (1992). Satu item dijatuhkan karena mempengaruhi
reliabilitas skala. Format tanggapan adalah skala Likert enam poin mulai dari 1 – sangat 517
tidak setuju hingga 6 – sangat setuju. Konsisten dengan penelitian lain, skala akhir memiliki
reliabilitas yang tinggi (sebuah¼. 0.92). Contoh item adalah "Ketika seseorang memuji tim
saya, itu terasa seperti pujian pribadi" dan "Keberhasilan tim adalah kesuksesan saya."
Untuk mengukur sejauh mana strategi kooperatif digunakan oleh tim untuk
berkomunikasi dan mengelola situasi, lima item dimasukkan yang mengukur pendekatan
kooperatif. Item ini diambil dari subskala dari tindakan manajemen konflik yang awalnya
dikembangkan oleh Chendkk. (2005). Skala ini mengukur strategi yang menekankan tujuan
bersama, pemahaman pandangan setiap orang, orientasi pada keuntungan bersama, dan
Diunduh oleh Universitas New York Pada 19:05 03 Februari 2016 (PT)

menggabungkan beberapa posisi berbeda untuk menemukan solusi yang baik bagi tim.
Format tanggapan adalah skala Likert tujuh poin mulai dari 1 – sangat tidak setuju hingga 7
– sangat setuju. Skala ini menunjukkan keandalan yang tinggi (sebuah¼. 0,93), dengan
semua item memuat lebih dari 0,85 pada satu faktor. Item termasuk "Anggota tim mencari
solusi yang baik untuk kita semua" dan "Anggota tim menggabungkan posisi terbaik untuk
membuat keputusan yang efektif."
Skala inovasi tim mengukur sejauh mana tim telah terlibat dalam perilaku inovatif di
tempat kerja dan mencakup tiga tahap inovasi: pembuatan ide, promosi ide, dan realisasi
ide. Perilaku inovasi diukur menggunakan skala sembilan item yang dikembangkan oleh
Janssen (2001) dan diadaptasi untuk tim. Format tanggapan adalah skala Likert tujuh poin
mulai dari 1 – tidak pernah sampai 7 – selalu. Hasilnya menunjukkan keandalan yang tinggi (
sebuah¼. 0,94). Item mengundang responden untuk menunjukkan seberapa sering tim
melakukan kegiatan yang berkaitan dengan realisasi ide (mengubah ide inovatif menjadi
aplikasi yang berguna), promosi ide (memobilisasi dukungan untuk ide-ide inovatif) dan
generasi ide (menghasilkan solusi orisinal untuk masalah).

4. Hasil
Statistik deskriptif dan korelasi untuk semua skala disajikan pada Tabel I. Semua item
berkorelasi positif dan signifikan. Korelasi terkuat adalah antara inovasi tim dan
kerjasama (0,63). Reliabilitas skala berkisar antara 0,82 hingga 0,94.

Berarti SD 1 2 3 4

1. Karisma 2.65 0,78 (0.82)

2. Identitas tim 4.64 1.02 0,47 * (0.92)
3. Kerjasama 4.99 1.16 0,56 * 0,53 * (0.93)
4. Inovasi tim 4.99 0,97 0,55 * 0.43 * 0.63 * (0.94)
Tabel I.
Statistik deskriptif
Catatan: *Korelasi signifikan pada level 0,01 (dua sisi); nilai dalam tanda kurung adalah perkiraan dan korelasi antara
keandalan (koefisien alfa) variabel
 JOCM Model diuji dengan menggunakan pemodelan persamaan struktural (Arbuckle, 1999).
22,5 Pendekatan ini memungkinkan pemeriksaan simultan dari jalur antara kepemimpinan
karismatik, proses tim dan inovasi, dan untuk menguji hubungan antara variabel dengan
memperhitungkan kesalahan pengukuran (Byrne, 2001). Dalam model yang diusulkan,
kepemimpinan karismatik dihipotesiskan memiliki efek pada semua faktor lainnya, dengan
identitas tim dan kerjasama dihipotesiskan sebagai mediator hubungan antara
518 kepemimpinan dan inovasi. Uji model menunjukkan kesesuaian yang baik dengan data (CFI
¼. 0,94; TLI¼. 0,92; RMSE¼. 0,064) (Browne dan Cudeck, 1993). Hasil dari model persamaan
struktural ini (Gambar 2) memberikan dukungan untuk pengaruh positif kepemimpinan
karismatik terhadap inovasi (0,35,P ,0,01), pada identitas tim (0,53,P ,0,01), dan kerjasama
(0,44,P ,0,01). Ada juga bukti pengaruh identitas tim pada kerjasama (0,36,P ,0,01), dan
pengaruh kerjasama terhadap inovasi tim (0,41,
P ,0,01). Hubungan antara identitas tim dan inovasi tidak signifikan. Dalam hal efek
mediasi, kami menemukan dukungan untuk peran mediasi identitas tim dalam
hubungan antara kepemimpinan karismatik dan kerjasama. Ada juga bukti peran
Diunduh oleh Universitas New York Pada 19:05 03 Februari 2016 (PT)

mediasi kerjasama dalam hubungan antara identitas tim dan inovasi. Namun, hanya
sebagian dukungan yang ditemukan untuk peran mediasi identitas tim pada
hubungan antara kepemimpinan karismatik dan inovasi. Hasil kami menunjukkan
bahwa identitas tim tidak memprediksi inovasi secara langsung tetapi dampak
identitas tim dimediasi oleh kerjasama. Hasil ini memberikan dukungan untuk semua
hipotesis kami, kecuali untukH3a.

5. Diskusi
Hasil memberikan bukti efek positif dari kepemimpinan karismatik pada tingkat inovasi tim dan
efek mediasi interaksi tim pada hubungan antara kepemimpinan karismatik dan inovasi. Secara
khusus, hasil kami memberikan bukti pengaruh signifikan dari kepemimpinan karismatik selama
periode perubahan transformasional pada rasa memiliki pada tim, serta cara tim bekerja sama.
Seperti yang diusulkan orang lain (Shamirdkk., 1993; de Cremer dan van Knippenberg, 2002; van
Knippenbergdkk., 2004), pemimpin yang lebih transformasional dalam gaya mempengaruhi
pengikut dengan mempengaruhi rasa identitas mereka. Pada saat yang sama, rasa identitas ini
mempengaruhi seberapa baik tim mengadopsi dan mengikuti strategi kooperatif untuk
menyelesaikan masalah dan membuat keputusan. Pada gilirannya, studi saat ini dan studi
modelnya menunjukkan bagaimana faktor-faktor ini pada gilirannya memengaruhi perilaku
inovasi tim.

Tim 0.36** TLI = 0,92

identitas
Kerja sama CFI = 0,94
RMSEA = 0,064
0,04
0,53**
0,41**
0,44**

Karismatik
Inovasi
kepemimpinan
Gambar 2. 0,35**
Statistik model akhir
Catatan:**P<0,01
 Studi saat ini memberikan bukti lebih lanjut tentang pentingnya perilaku kooperatif dalam Ubah dan
tim. Melalui kerja sama di antara anggota dan komunikasi yang sering, tim menciptakan
inovasi
lingkungan yang mendorong perilaku inovatif. Seperti yang diungkapkan banyak penelitian
(West, 1997; Kivimäkidkk., 2000; Mann, 2005), diskusi terbuka dan pengambilan keputusan di R&D
bersama merupakan strategi yang lebih berpeluang menghasilkan inovasi. Penelitian ini
menambah badan penelitian ini dengan menyarankan bahwa identitas tim dan gaya
kepemimpinan karismatik adalah faktor yang dapat memfasilitasi interaksi kooperatif ini 519
terutama selama periode perubahan besar.
Faktanya, penelitian ini memberikan bukti adanya hubungan yang kuat antara identitas
tim dan kerjasama. Anggota yang sangat menghargai keanggotaan tim dan hasil tim
mereka cenderung terlibat dalam perilaku yang lebih kooperatif. Ini selaras dengan Tjosvold
dkk.'s (2005) pengamatan hubungan antara hubungan tim yang kuat dan perilaku
kooperatif. Anggota dalam tim dengan identitas tim yang kuat lebih mungkin untuk
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan bersama dan untuk menemukan solusi yang
saling menguntungkan bagi anggota tim. Selanjutnya, hasil dalam penelitian ini menambah
Diunduh oleh Universitas New York Pada 19:05 03 Februari 2016 (PT)

temuan penelitian sebelumnya dengan memberikan bukti bahwa tingkat kerjasama yang
tinggi memediasi hubungan antara identitas tim dan inovasi. Temuan ini menyiratkan
bahwa tim dengan identitas tim yang kuat, dikombinasikan dengan penerapan perilaku
kooperatif, mendorong inovasi. Lebih khusus lagi, melalui kerja sama tim dengan identitas
yang kuat cenderung menunjukkan tingkat inovasi yang tinggi.
Kepemimpinan karismatik memiliki pengaruh langsung dan tidak langsung terhadap inovasi.
Kepemimpinan karismatik menginspirasi anggota tim untuk terlibat dalam perilaku inovatif
dengan secara intrinsik memotivasi anggota mereka untuk mencari pendekatan dan solusi baru
untuk kepentingan kelompok (Keller, 2006; Jungdkk., 2003). Sebagai Mumforddkk. (2002)
menegaskan dalam konteks R&D, seorang pemimpin karismatik dengan keahlian yang baik dan
reputasi yang baik sangat penting dalam lingkungan yang menghargai prestasi profesional. Para
pemimpin ilmiah yang memiliki keahlian teknis dan kemampuan memecahkan masalah yang
hebat dikagumi, dihormati, dan dipercaya. Mereka lebih cenderung memberikan umpan balik
kepada pengikut mereka melalui gaya yang menciptakan rasa pertimbangan kebutuhan pengikut
di atas kebutuhan mereka sendiri. Sama pentingnya adalah bahwa pengaruh karismatik
pemimpin memberikan rasa tujuan yang konsisten dengan etika yang mendasari dan nilai-nilai
anggota tim (Avolio dan Bass, 2004).
Secara tidak langsung, kepemimpinan karismatik mempengaruhi inovasi melalui efeknya pada
proses tim. Pemimpin tim yang karismatik memengaruhi pengembangan identitas tim yang kuat,
seperti yang disarankan oleh Shamirdkk. (1993) dan van Knippenberg dkk. (2004). Para penulis ini
menyarankan bahwa menciptakan rasa memiliki yang kuat terhadap suatu kolektif adalah inti dari
kepemimpinan karismatik. Selanjutnya, hasil kami memberikan bukti pengaruh kepemimpinan
karismatik pada kerja sama. Zaccarodkk. (2001) berpendapat bahwa strategi yang digunakan oleh
para pemimpin untuk menciptakan kerjasama dan komunikasi yang efektif di antara anggota tim
cenderung menghasilkan inovasi.
Studi ini memberikan bukti peran mediasi kerjasama antara kepemimpinan dan inovasi.
Selain efek langsung dari pemimpin karismatik pada inovasi, seorang pemimpin karismatik
dapat mempengaruhi inovasi tim melalui pengembangan perilaku kooperatif di antara
anggota tim. Sebagai Baratdkk. (2003) dan Zaccaro dkk. (2001) menyarankan, pemimpin
memiliki potensi untuk mempengaruhi lingkungan yang mendukung pendekatan kooperatif
untuk diskusi dan iklim yang terbuka dan bebas. Pemimpin dapat mempengaruhi sejauh
mana orang berkolaborasi satu sama lain
 JOCM dan berpartisipasi secara terbuka dalam diskusi untuk mendukung integrasi ide-ide yang berbeda, dan

22,5 bagaimana tim menghasilkan, mempromosikan dan mewujudkan ide-ide (Kurtzber dan Amabile, 2001;
Hirst dan Mann, 2004).
Secara keseluruhan, model awal yang diusulkan dalam penelitian ini memberikan pemahaman
yang memuaskan tentang pentingnya pemimpin karismatik dalam mempengaruhi proses dan
inovasi tim. Implikasi manajerial adalah bahwa pemimpin tim yang sukses yang menggunakan
520 gaya yang lebih karismatik dapat menginspirasi dan memotivasi anggota tim untuk melakukan
yang terbaik (Shamirdkk., 1993). Gaya kepemimpinan ini secara khusus menetapkan arah dan
tujuan yang jelas bagi para pengikut, dan para pemimpin ini berupaya membangun lingkungan
yang saling percaya dan menghormati di mana para anggota menghargai keanggotaan tim
mereka (Pauldkk., 2001; Avolio dan Bass, 2004). Yang paling signifikan, tipe pemimpin ini
tampaknya meningkatkan peluang untuk memfasilitasi perilaku tim yang kooperatif yang
mempromosikan inovasi bahkan selama periode restrukturisasi besar yang sangat menantang.
Oleh karena itu, para pemimpin di lingkungan R&D perlu menyadari pentingnya proses kelompok
yang efektif, dan perlu aktif dalam mempromosikan komunikasi dan diskusi yang efektif.
Diunduh oleh Universitas New York Pada 19:05 03 Februari 2016 (PT)

Pemimpin karismatik melalui posisi dan gaya mereka tampaknya memiliki pengaruh lebih besar
dalam menentukan bahwa proses tim mereka akan diterjemahkan ke dalam hasil yang lebih
inovatif.
Akhirnya, penelitian ini dilakukan dalam satu organisasi R&D yang mengalami perubahan transformasional, dan hasilnya mungkin memiliki potensi yang terbatas untuk

generalisasi untuk konteks lain. Akibatnya, penelitian masa depan harus mengeksplorasi pengaruh faktor-faktor ini dalam pengaturan lain. Namun, fokus pada satu jenis organisasi

tertentu menghindari kebisingan yang mungkin timbul dari membandingkan beberapa organisasi. Selain itu, ukuran inovasi tim didasarkan pada persepsi anggota tim, mengukur

sejauh mana anggota tim terlibat dalam berbagai tahap inovasi. Penelitian lebih lanjut perlu memasukkan lebih banyak variasi sumber data (misalnya dari orang lain di luar tim) untuk

menunjukkan tingkat subjektif inovasi tim ini, serta penggabungan indikator yang lebih objektif (mis. dampak keluaran yang dihasilkan). Temuan kami bahwa pemimpin karismatik

meningkatkan kemungkinan perilaku tim yang lebih kooperatif yang mempromosikan inovasi perlu diperiksa lebih mendalam, mungkin melalui wawancara atau studi observasional

pemimpin karismatik yang bekerja melalui perubahan dengan anggota tim mereka. Garis penyelidikan ini mendukung pengamatan Yukl (1999) bahwa teori transformasional tidak

menjelaskan dengan baik bagaimana pemimpin mempengaruhi proses di dalam kelompok, serta bagaimana kelompok berinteraksi dengan orang lain di luar kelompok. Akhirnya, kami

mendorong studi masa depan untuk memperluas dan menguji model awal yang diajukan di sini untuk mengembangkan penjelasan yang lebih kuat tentang hubungan antara variabel-

variabel ini. Temuan kami bahwa pemimpin karismatik meningkatkan kemungkinan perilaku tim yang lebih kooperatif yang mempromosikan inovasi perlu diperiksa lebih mendalam,

mungkin melalui wawancara atau studi observasional pemimpin karismatik yang bekerja melalui perubahan dengan anggota tim mereka. Garis penyelidikan ini mendukung

pengamatan Yukl (1999) bahwa teori transformasional tidak menjelaskan dengan baik bagaimana pemimpin mempengaruhi proses di dalam kelompok, serta bagaimana kelompok

berinteraksi dengan orang lain di luar kelompok. Akhirnya, kami mendorong studi masa depan untuk memperluas dan menguji model awal yang diajukan di sini untuk

mengembangkan penjelasan yang lebih kuat tentang hubungan antara variabel-variabel ini. Temuan kami bahwa pemimpin karismatik meningkatkan kemungkinan perilaku tim yang

lebih kooperatif yang mempromosikan inovasi perlu diperiksa lebih mendalam, mungkin melalui wawancara atau studi observasional pemimpin karismatik yang bekerja melalui

perubahan dengan anggota tim mereka. Garis penyelidikan ini mendukung pengamatan Yukl (1999) bahwa teori transformasional tidak menjelaskan dengan baik bagaimana

pemimpin mempengaruhi proses di dalam kelompok, serta bagaimana kelompok berinteraksi dengan orang lain di luar kelompok. Akhirnya, kami mendorong studi masa depan untuk

memperluas dan menguji model awal yang diajukan di sini untuk mengembangkan penjelasan yang lebih kuat tentang hubungan antara variabel-variabel ini. Garis penyelidikan ini

mendukung pengamatan Yukl (1999) bahwa teori transformasional tidak menjelaskan dengan baik bagaimana pemimpin mempengaruhi proses di dalam kelompok, serta bagaimana kelompok berinteraksi dengan o

Referensi
Amabile, TM, Schatzel, EA, Moneta, GB dan Kramer, SJ (2004), “Perilaku pemimpin dan
lingkungan kerja untuk kreativitas: dukungan pemimpin yang dirasakan”, Kepemimpinan Triwulanan, Jil. 15 No.1,
hlm. 5-32.

Amabile, TM, Conti, R., Coon, H., Lazenby, J. dan Herron, M. (1996), “Menilai pekerjaan
lingkungan untuk kreativitas”, Akademi Manajemen Jurnal, Jil. 39 No.5, hlm. 1154-84.
Antonakis, J., Avolio, BJ dan Sivasubramaniam, N. (2003), “Konteks dan kepemimpinan:
pemeriksaan teori kepemimpinan rentang penuh sembilan faktor menggunakan kuesioner
kepemimpinan multifaktor”, Kepemimpinan Triwulanan, Jil. 14 No.3, hal.261-95.
 Arbuckle, J. (1999), Perangkat Lunak Model Struktural AMOS, SPSS, Chicago, IL. Ubah dan
Ashforth, BE dan Mael, F. (1989), "Teori identitas sosial dan organisasi", Akademi inovasi
dari Tinjauan Manajemen, Jil. 14 No. 1, hlm. 20-39.
Avolio, BJ dan Bass, BM (2004), Kuesioner Kepemimpinan Multifaktor: Edisi Ketiga dan
di R&D
Set sampel, Taman Pikiran, Kota Redwood, CA.
Avolio, BJ, Zhu, W., Koh, W. dan Bhatia, P. (2004), “Kepemimpinan transformasional dan
komitmen organisasi: peran mediasi pemberdayaan psikologis dan peran 521
moderator jarak struktural”, Jurnal Perilaku Organisasi, Jil. 25 No.8, hlm. 951-68.
Bass, BM dan Avolio, BJ (1995), Kuesioner Kepemimpinan Multifaktor, taman pikiran,
Palo Alto, CA.
Browne, MW dan Cudeck, R. (1993), "Cara alternatif menilai model fit", di Bollen, KA
dan Panjang, JS (Eds), Pengujian Model Persamaan Struktural, Sage, Taman Newbury, CA, hlm.
136-62.
Byrne, BM (2001), Pemodelan Persamaan Struktural dengan AMOS: Konsep Dasar, Aplikasi dan
Pemrograman, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, NJ.
Diunduh oleh Universitas New York Pada 19:05 03 Februari 2016 (PT)

Chen, G., Liu, C. dan Tjosvold, D. (2005), “Manajemen konflik untuk manajemen puncak yang efektif
tim dan inovasi di Tiongkok”, Jurnal Studi Manajemen, Jil. 42 No.2, hal.277-300.

de Cremer, D. dan van Knippenberg, D. (2002), “Bagaimana para pemimpin mempromosikan kerjasama? Efeknya
karisma dan keadilan prosedural”, Jurnal Psikologi Terapan, Jil. 87 No.5,
hal.858-66.
de Cremer, D. dan van Vugt, M. (2002), “Aspek kepemimpinan antarkelompok dan intrakelompok dalam sosial
dilema: model kerjasama relasional”, Jurnal Psikologi Sosial Eksperimental, Jil. 38
No.2, hlm. 126-36.
Dvir, T., Eden, D., Avolio, B. dan Shamir, B. (2002), “Dampak kepemimpinan transformasional pada
pengembangan dan kinerja pengikut: eksperimen lapangan”, Akademi Manajemen
Tinjauan, Jil. 45 No. 4, hlm. 735-44.
Elkins, T. dan Keller, RT (2003), “Kepemimpinan dalam organisasi penelitian dan pengembangan:
tinjauan literatur dan kerangka konseptual”, Kepemimpinan Triwulanan, Jil. 14 Nos 4/5, hlm.
587-606.
Hirst, G. dan Mann, L. (2004), “Sebuah model kepemimpinan R&D dan komunikasi tim:
hubungannya dengan kinerja proyek”, Manajemen R&D, Jil. 34 No.2, hlm. 147-60.
Hogg, MA (2001), "Sebuah teori identitas sosial kepemimpinan", Psikologi Kepribadian dan Sosial
Tinjauan, Jil. 5 No.3, hal.184-200.
Howell, JM dan Shamir, B. (2005), “Peran pengikut dalam proses kepemimpinan karismatik:
hubungan dan konsekuensinya”, tinjauan akademi manajemen, Jil. 30 No. 1, hlm.
96-112.
Howells, J. (2008), "Arah baru dalam R&D: tantangan saat ini dan prospektif", R&D
Pengelolaan,Jil. 38 No.3, hal.241-52.
Janssen, O. (2001), “Persepsi keadilan sebagai moderator dalam hubungan lengkung antara
tuntutan pekerjaan, dan prestasi kerja dan kepuasan kerja”, Akademi Manajemen Jurnal, Jil.
44 No.5, hlm. 1039-50.
Jaussi, KS dan Dionne, SD (2003), “Memimpin kreativitas: peran pemimpin yang tidak konvensional
perilaku", Kepemimpinan Triwulanan, Jil. 14 Nos 4/5, hlm. 475-98.
Jung, DI dan Sosik, JJ (2002), “Kepemimpinan transformasional dalam kelompok kerja: peran
pemberdayaan, kekompakan, dan kemanjuran kolektif pada kinerja kelompok yang dirasakan”,
Penelitian Kelompok Kecil, Jil. 33 No.3, hlm. 313-36.
 JOCM Jung, DI, Chow, C. dan Wu, A. (2003), “Peran kepemimpinan transformasional dalam meningkatkan
inovasi organisasi: hipotesis dan beberapa temuan awal”, Kepemimpinan
22,5 Triwulanan, Jil. 14 Nos 4/5, hlm. 525-44.
Kahai, SS, Sosik, JJ dan Avolio, BJ (2003), “Pengaruh gaya kepemimpinan, anonimitas, dan penghargaan
pada proses dan hasil yang relevan dengan kreativitas dalam konteks sistem pertemuan elektronik”,
Kepemimpinan Triwulanan, Jil. 14 Nos 4/5, hlm. 499-524.

522 Kark, R., Shamir, B. dan Chen, G. (2003), “Dua wajah kepemimpinan transformasional:
pemberdayaan dan ketergantungan”,Jurnal Psikologi Terapan, Jil. 88 No.2, hal.246-55.
Keller, RT (1992), "Kepemimpinan transformasional dan kinerja penelitian",Jurnal dari
Pengelolaan,Jil. 18 No.3, hlm. 489-501.
Keller, RT (2006), "Kepemimpinan transformasional, struktur inisiasi, dan pengganti"
kepemimpinan: studi longitudinal kinerja tim proyek penelitian dan pengembangan”,
Jurnal Psikologi Terapan, Jil. 91 No. 1, hal. 202-10.
Kim, Y., Min, B. dan Cha, J. (1999), “Peran pemimpin tim R&D di Korea: kontingen
mendekati",Manajemen R&D, Jil. 29 No.2, hal.153-65.
Diunduh oleh Universitas New York Pada 19:05 03 Februari 2016 (PT)

Kivimäki, M., Länsisalmi, H., Elovainio, M., Heikkilä, A., Lindström, K., Harisalo, R., Sipilä, K.
dan Puolimatka, L. (2000), “Komunikasi sebagai penentu inovasi organisasi”,
Manajemen R&D, Jil. 30 No.1, hal.33-42.
Kurtzber, TR dan Amabile, TM (2001), “Dari Guildford ke sinergi kreatif: membuka
kotak hitam kreativitas tingkat tim”, Jurnal Penelitian Kreativitas, Jil. 13 No.4, hal.285-94.
Llorens Montes, J., Ruiz Moreno, A. dan Garcia Morales, V. (2005), “Pengaruh dukungan
kepemimpinan dan kohesi kerja tim pada pembelajaran organisasi, inovasi dan
kinerja: pemeriksaan empiris”, Teknologi, Jil. 25 No. 10, hlm. 1159-72.
Lovelace, K., Shapiro, DL dan Weingart, LR (2001), “Memaksimalkan produk baru lintas fungsi
inovasi tim dan kepatuhan kendala: perspektif komunikasi konflik”, Akademi
Manajemen Jurnal, Jil. 44 No. 4, hlm. 779-93.
Mael, F. dan Ashforth, BE (1992), “Alumni dan Almamater mereka: tes parsial dari
merumuskan kembali model identifikasi organisasi”,Jurnal Perilaku Organisasi, Jil. 13
No.2, hal.103-23.
Mann, L. (2005),Kepemimpinan, Manajemen dan Inovasi dalam Tim Proyek R&D,Praeger,
Westport, CT.
Mumford, MD, Scott, GM, Gaddis, B. dan Strange, JM (2002), “Orang-orang kreatif terkemuka:
mengatur keahlian dan hubungan”,Kepemimpinan Triwulanan, Jil. 13 No.6, hlm. 705-50.
Paul, J., Costley, DL, Howell, JM, Dorfman, PW dan Trafimow, D. (2001), “Efek dari
kepemimpinan karismatik pada aksesibilitas konsep diri pengikut”,Jurnal Psikologi Sosial
Terapan,Jil. 31 No.9, hlm. 1821-44.
Scott, SG dan Bruce, RA (1998), “Mengikuti pemimpin dalam R&D: efek gabungan dari
gaya pemecahan masalah dan hubungan pemimpin-anggota pada perilaku inovatif”,
Transaksi IEEE pada Manajemen Rekayasa, Jil. 45 No. 1, hlm. 3-10.
Shamir, B., House, RJ dan Arthur, MB (1993), “Efek motivasi dari karismatik
kepemimpinan: teori berbasis konsep diri”, Ilmu Organisasi, Jil. 4 No. 4, hal. 577-94.
Shim, D. dan Lee, M. (2001), "Gaya pengaruh ke atas dari pemimpin proyek R&D", IEEE
Transaksi Manajemen Rekayasa, Jil. 48 No. 4, hal. 394-413.
Somech, A. (2006), “Pengaruh gaya kepemimpinan dan proses tim pada kinerja dan
inovasi dalam tim yang secara fungsional heterogen”, Jurnal Manajemen, Jil. 32 No.1, hlm.
132-57.
 Stocker, JI, Looise, JC, Fissher, OAM dan de Jong, RD (2001), “Kepemimpinan dan inovasi: Ubah dan
hubungan antara kepemimpinan, karakteristik individu dan fungsi tim R&D”, Jurnal
Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Jil. 12 No.7, hlm. 1141-51. inovasi
Thamahin, HJ (2003), "Mengelola tim R&D yang inovatif", Manajemen R&D, Jil. 33 Nomor 3, di R&D
hal.297-311.
Tjosvold, D., Poon, M. dan Yu, Z. (2005), “Efektifitas tim di Cina: konflik kooperatif untuk
membangun hubungan”, Hubungan manusia, Jil. 58 No. 3, hlm. 341-67. 523
van Knippenberg, B., van Knippenberg, D., de Cremer, D. dan Hogg, MA (2004), “Kepemimpinan,
diri dan identitas: tinjauan dan agenda penelitian”, Kepemimpinan Triwulanan, Jil. 15 No.6,
hal.825-56.
Waldman, D. dan Atwater, L. (1994), "Sifat kepemimpinan yang efektif dan juara"
pada tingkat yang berbeda dalam hierarki R&D”, Jurnal Penelitian Manajemen Teknologi
Tinggi, Jil. 5 No.2, hal.233-45.
Barat, M. (1997), Mengembangkan Kreativitas dalam Organisasi, Masyarakat Psikologi Inggris, Leicester.
West, M. (2002), “Air mancur berkilau atau kolam tergenang? Sebuah model integratif kreativitas dan
Diunduh oleh Universitas New York Pada 19:05 03 Februari 2016 (PT)

implementasi inovasi dalam kelompok kerja”, Psikologi Terapan: Tinjauan Internasional, Jil.
51 No. 3, hlm. 355-87.
Barat, M. dan Hirst, G. (2003), "Kerjasama dan kerja sama tim untuk inovasi", di Barat, M.,
Tjosvold, D. dan Smith, KG (Eds), Buku Pegangan Internasional Kerja Sama Tim dan Kerja
Sama, Wiley, Chichester, hal. 257-79.
Barat, MA, Borrill, CS, Dawson, JF, Brodbeck, F., Shapiro, DL dan Haward, B. (2003),
“Kejelasan kepemimpinan dan inovasi tim dalam perawatan kesehatan”, Kepemimpinan Triwulanan, Jil. 14
Nos 4/5, hlm. 393-410.
Yukl, G. (1999), “Evaluasi kelemahan konseptual dalam transformasional dan karismatik
teori kepemimpinan”,Kepemimpinan Triwulanan, Jil. 10 No.2, hal.285-305.
Zaccaro, SJ, Rittman, AL dan Marks, MA (2001), "Kepemimpinan tim",Kepemimpinan Triwulanan,
Jil. 12 No.4, hlm. 451-83.

Bacaan lebih lanjut

Mumford, MD, Connelly, S. dan Gaddis, B. (2003), “Bagaimana pemimpin kreatif berpikir: eksperimental
temuan dan kasus”,Kepemimpinan Triwulanan, Jil. 14 Nos 4/5, hlm. 411-32.

Penulis yang sesuai

Neil Paulsen dapat dihubungi di: n.paulsen@business.uq.edu.au

Untuk membeli cetakan ulang artikel ini, silakan kirim email ke:reprints@emeraldinsight.com Atau
kunjungi situs web kami untuk detail lebih lanjut:www.emeraldinsight.com/reprints
 Artikel ini telah dikutip oleh:

1. Yuan-Hui Tsai, Sheng-Wuu Joe, Chieh-Peng Lin, Ching-Chang Huang, Hwa-Chun Ma. 2015. Menjadi
sangat baik: memprediksi kinerja tim, proaktif, dan kemahiran dalam industri teknologi.Manajemen
Kualitas Total & Keunggulan Bisnis 1-24. [CrossRef]
2. Maria Luisa Farnese, Stefano Livi. 2015. Bagaimana refleksivitas meningkatkan inovasi organisasi:
peran mediasi dukungan tim untuk inovasi dan komitmen individu.Penelitian & Praktik Manajemen
Pengetahuan . [CrossRef]
3. Adel Tajasom, Daisy Kee Mui Hung, Davoud Nikbin, Sunghyup Sean Hyun. 2015. Peran
kepemimpinan transformasional dalam kinerja inovasi UKM Malaysia.Jurnal Inovasi Teknologi
Asia 23, 172-188. [CrossRef]
4. Albert Volmer. 2015. Konflik dalam inovasi dan cara mendekati "jarak terakhir" penelitian manajemen
konflik – tinjauan pustaka.Jurnal Internasional Manajemen Konflik 26:2, 192-213. [Abstrak] [Teks
Lengkap] [PDF]
5. TONY HUZZARD. 2015. PEMBUKAAN DAN PENUTUPAN: REPERTOIRE INTERPRETATIVE
Diunduh oleh Universitas New York Pada 19:05 03 Februari 2016 (PT)

INOVASI TERKEMUKA.Jurnal Internasional Manajemen Inovasi 19, 1550015. [CrossRef]

6. Anja Iseke, Birgit Kocks, Martin R. Schneider, Conrad Schulze-Bentrop. 2015. Perbedaan lintas
sektoral organisasi dan demografis dan kinerja tim penelitian dan pengembangan: dua kesalahan
bisa menjadi benar.Manajemen R&D 45:10.1111/radm.2015.45.issue-1, 23-40. [CrossRef]
7. Chung-Jen Wang, Huei-Ting Tsai, Ming-Tien Tsai. 2014. Menghubungkan kepemimpinan transformasional
dan kreativitas karyawan di industri perhotelan: Pengaruh identitas peran kreatif, efikasi diri kreatif, dan
kompleksitas pekerjaan.Manajemen Pariwisata 40, 79-89. [CrossRef]
8. M. Birasnav, M. Albufalasa, Y. Bader. 2013. Peran kepemimpinan transformasional dan proses manajemen
pengetahuan dalam memprediksi inovasi produk dan proses: Sebuah studi empiris dikembangkan di
Kerajaan Bahrain.teknik 11, 64-75. [CrossRef]
9. Neil Paulsen, Victor J. Callan, Oluremi Ayoko, Diana Saunders. 2013. Kepemimpinan transformasional
dan inovasi dalam organisasi R&D mengalami perubahan besar.Jurnal Manajemen Perubahan
Organisasi 26:3, 595-610. [Abstrak] [Teks Lengkap] [PDF]
10. Lynne Hannay, Sonia Ben Jaafar, Lorna Earl. 2013. Studi kasus kepemimpinan kabupaten menggunakan
manajemen pengetahuan untuk perubahan pendidikan.Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi 26:1, 64-82. [
Abstrak] [Teks Lengkap] [PDF]

11. Jan Dutkiewicz, Linda Duxbury. 2013. Menekan kepala dan berita utama.Jurnal Manajemen Perubahan
Organisasi 26:1, 98-116. [Abstrak] [Teks Lengkap] [PDF]
12. Vishal Gupta, Shailendra Singh. 2012. Bagaimana para pemimpin memengaruhi kreativitas karyawan: studi
laboratorium R&D India.Tinjauan Riset Manajemen36:1, 66-88. [Abstrak] [Teks Lengkap] [PDF]

13. T. Sattayaraksa, S. Boon-ittKepemimpinan sebagai penentu inovasi produk: Tinjauan sistematis

literatur 677-682. [CrossRef]
14. Celeste PM Wilderom, Peter T. van den Berg, Uco J. Wiersma. 2012. Sebuah studi longitudinal tentang pengaruh
kepemimpinan karismatik dan budaya organisasi terhadap kinerja perusahaan yang objektif dan dirasakan.
Triwulanan Kepemimpinan23, 835-848. [CrossRef]
15. Li Xia, Shao Ya. 2012. Studi Rekayasa Perilaku Berbagi Pengetahuan.Prosedur Rekayasa Sistem 4,
468-476. [CrossRef]
 16. Tambang Afacan Fındıklı, Uğur Yozgat. 2012. Analisis kualitatif kepemimpinan karismatik dalam tim
kreatif: kasus sutradara serial TV Turki.Procedia - Ilmu Sosial dan Perilaku41, 227-236. [CrossRef]
17. Bari'ah Dzulkifli, Haris Md.NoorKerangka pengaruh mediasi iklim organisasi terhadap
hubungan antara praktik kepemimpinan dan perilaku kerja inovatif 614-619. [CrossRef]
18. Jun Liu, Xiaoyu Liu, Xianju Zeng. 2011. Apakah kepemimpinan transaksional diperhitungkan untuk inovasi
tim?. Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi 24:3, 282-298. [Abstrak] [Teks Lengkap] [PDF]
Diunduh oleh Universitas New York Pada 19:05 03 Februari 2016 (PT)