Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Jurnal Pengembangan Kepemimpinan & Organisasi

Model teoritis peran kepemimpinan transformasional dalam tim yang beragam
Rebecca J. Mitchell Brendan Boyle

Informasi artikel:
Untuk mengutip dokumen ini:
Rebecca J. Mitchell Brendan Boyle, (2009), "Sebuah model teoritis peran kepemimpinan transformasional dalam
tim yang beragam", Leadership & Organization Development Journal, Vol. 30 Edisi 5 hal. 455 - 474 Tautan
permanen ke dokumen ini: http://dx.doi.org/10.1108/01437730910968714

Diunduh pada: 21 Maret 2016, Pukul: 07:01 (PT)

Referensi: dokumen ini berisi referensi ke 141 dokumen lainnya. Untuk
Diunduh oleh University of Toronto Pada 07:01 21 Maret 2016 (PT)

menyalin dokumen ini: permissions@emeraldinsight.com

Teks lengkap dokumen ini telah diunduh 4655 kali sejak 2009*
Pengguna yang mengunduh artikel ini juga mengunduh:
Shelley D. Dionne, Francis J. Yammarino, Leanne E. Atwater, William D. Spangler, (2004),
"Kepemimpinan transformasional dan kinerja tim", Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi, Vol.
17 Edisi 2 hlm. 177-193 http://dx.doi.org/10.1108/09534810410530601
Francis Amagoh, (2009), "Pengembangan kepemimpinan dan efektivitas kepemimpinan", Keputusan Manajemen,
Vol. 47 Edisi 6 hal. 989-999 http://dx.doi.org/10.1108/00251740910966695
Wolfgang Jenewein, Felicitas Morhart, (2008), "Menavigasi menuju kesuksesan tim",
Manajemen Kinerja Tim: Jurnal Internasional, Vol. 14 Edisi 1/2 hlm. 102-108 http://
dx.doi.org/10.1108/13527590810860230

Akses ke dokumen ini diberikan melalui langganan Emerald yang disediakan oleh emerald-srm:417532 []

Untuk Penulis
Jika Anda ingin menulis untuk ini, atau publikasi Emerald lainnya, silakan gunakan informasi layanan Emerald for
Authors kami tentang cara memilih publikasi mana yang akan ditulis dan pedoman pengiriman tersedia untuk semua.
Silakan kunjungi www.emeraldinsight.com/authors untuk informasi lebih lanjut.

Tentang Zamrud www.emeraldinsight.com

Emerald adalah penerbit global yang menghubungkan penelitian dan praktik untuk kepentingan masyarakat.
Perusahaan mengelola portofolio lebih dari 290 jurnal dan lebih dari 2.350 buku dan volume seri buku, serta
menyediakan berbagai macam produk online dan sumber daya dan layanan pelanggan tambahan.
Emerald sesuai dengan COUNTER 4 dan TRANSFER. Organisasi ini adalah mitra Komite Etika Publikasi
(COPE) dan juga bekerja dengan Portico dan inisiatif LOCKSS untuk pelestarian arsip digital.

* Konten terkait dan informasi unduhan yang benar pada saat pengunduhan.
 Edisi terbaru dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di
www.emeraldinsight.com/0143-7739.htm

Model teoritis transformasional

kepemimpinan

kepemimpinan transformasional
peran dalam tim yang beragam
455
Rebecca J. Mitchell dan Brendan Boyle
Fakultas Bisnis dan Hukum, Fakultas Bisnis dan Manajemen, Diterima Juni 2008
Universitas Newcastle, Newcastle, Australia Direvisi November 2008
Diterima November 2008

Abstrak
Tujuan - Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengembangkan model teoritis kepemimpinan dan penciptaan
Diunduh oleh University of Toronto Pada 07:01 21 Maret 2016 (PT)

pengetahuan dengan menggambar pada dua perspektif keragaman yang kontras. Model berpendapat peran moderator
kepemimpinan dalam menjelaskan pengaruh komposisi yang beragam pada penciptaan pengetahuan tim.
Desain/metodologi/pendekatan – Sebuah model dampak kepemimpinan pada penciptaan pengetahuan
dikembangkan berdasarkan tinjauan interdisipliner literatur yang mencakup kreativitas, inovasi dan
literatur pembelajaran, manajemen keragaman, demografi tim manajemen puncak dan literatur eselon
atas dan belajar dari penelitian kepemimpinan transformasional.
Temuan – Kontribusi utama dari makalah ini adalah pengembangan model dampak kepemimpinan
transformasional pada penciptaan pengetahuan dalam tim yang beragam berdasarkan serangkaian proposisi.
Berfokus pada informasi/perspektif pengambilan keputusan, model kami menggambarkan peran kepemimpinan
dalam memfasilitasi efek kognitif konstruktif pada penciptaan pengetahuan. Dari perspektif kategorisasi sosial
model kami menggambarkan peran kepemimpinan dalam mengurangi hambatan emosional destruktif untuk
efektivitas kelompok.
Keterbatasan/implikasi penelitian –Tinjauan dan model makalah ini menunjukkan implikasi yang signifikan untuk
penelitian dan praktik di masa depan. Model ini memberikan pemahaman yang lebih baik tentang efek
kepemimpinan transformasional pada penciptaan pengetahuan. Makalah ini menyajikan pembenaran untuk dua
jalur, kognitif dan afektif, di mana kepemimpinan memoderasi dampak keragaman pada hasil tim. Dengan
memeriksa model dan hubungan yang diusulkan, kami percaya bahwa itu akan memungkinkan peneliti untuk
menjelaskan masalah ini untuk penyelidikan lebih lanjut.
Orisinalitas/nilai –Tinjauan ini adalah salah satu yang pertama untuk membahas peran kepemimpinan transformasional dalam tim
yang beragam, dan satu-satunya makalah yang menghubungkan kepemimpinan, keragaman, dan penciptaan pengetahuan.

Kata kunciPenciptaan pengetahuan, Kepemimpinan transformasional, Pemodelan Jenis

kertasmakalah penelitian

Menurut pandangan berbasis pengetahuan perusahaan, kemampuan organisasi untuk

menciptakan pengetahuan adalah sumber keunggulan kompetitif (Conner dan Prahalad, 1996;
Grant, 1996; Kogut dan Zander, 1992; Spender, 1996; Tsoukas, 1996). Tidak seperti pengetahuan,
yang sering langka untuk jangka waktu terbatas (Peteraf dan Barney, 2003; Zollo dan Winter,
2002), ketika organisasi mengembangkan dan menerapkan rutinitas untuk menciptakan
pengetahuan baru, keahlian mereka menjadi semakin langka, kompleks secara sosial dan ambigu
secara kausal (Coff, 2003). ; Lado dan Zhang, 1998; Lippman dan Rumelt, 1982). Mengingat potensi
manfaat dari mengembangkan kemampuan menciptakan pengetahuan, banyak upaya yang gagal Kepemimpinan & Organisasi
oleh organisasi untuk melakukannya (Dachler, 1992), dan penelitian yang diterbitkan relatif Jurnal Pengembangan
Jil. 30 No. 5, 2009
terbatas (Hargadon, 2002; Un dan Cuervo-Cazurra, 2004) penciptaan pengetahuan terus menjadi hlm. 455-474
Q Emerald Group Publishing Limited
area fokus penelitian yang memerlukan penyelidikan (Corti dan Storto, 2000; Liedtka, 1999; Zollo
0143-7739
dan Winter, 2002). Makalah ini menjawab kebutuhan penelitian ini DOI 10.1108/01437730910968714
 LODJ dengan secara teoritis menyelidiki peran kepemimpinan dalam memfasilitasi proses penciptaan

30,5 dalam tim dengan komposisi yang beragam. Fokus kami adalah pada dampak komposisi pada
penciptaan pengetahuan, sebagai pengakuan atas banyak studi dan model penciptaan
pengetahuan yang telah memasukkan fokus pada komposisi yang beragam (Drach-Zahavy dan
Somech, 2001; Fongdkk.,2007; Gibson, 2001; McFadyen dan Albert, 2004; Nonakadkk.,2000; Induk
dan Gallupe, 2000; Un dan Cuervo-Cazurra, 2004).
456 Hasil penelitian tentang komposisi tim yang beragam menunjukkan bahwa hal itu
menawarkan peluang besar bagi organisasi sekaligus tantangan besar. Sejumlah penelitian
menunjukkan bahwa tim yang lebih beragam memiliki potensi untuk mempertimbangkan rentang
perspektif yang lebih luas dan untuk menghasilkan solusi yang lebih inovatif dan berkualitas lebih
tinggi daripada tim yang kurang beragam (Austin, 1997). Sebaliknya, meta-analisis telah
mengungkapkan hubungan negatif, tidak konsisten atau tidak ada hubungan antara
heterogenitas tim dan inovasi (van Knippenbergdkk.,2004; Webber dan Donahue, 2001).
Dalam literatur manajemen, ada serangkaian saran mengenai hasil yang
Diunduh oleh University of Toronto Pada 07:01 21 Maret 2016 (PT)

bertentangan ini. Beberapa penelitian telah berfokus pada eksplorasi mekanisme di

mana keragaman memberikan pengaruhnya dalam kelompok kerja. Ini termasuk
penyelidikan variabel mediator, misalnya, komitmen anggota, kelengkapan keputusan
dan konflik (Jehndkk.,1999; Riordan dan Shore, 1997), serta pengembangan teori yang
bertujuan untuk mengungkap pola komposisi yang menonjol dan proses kognitif yang
mendukung pengaruh keragaman. Berbeda dengan pengukuran sederhana atribut
bio-demografis atau terkait pekerjaan, beberapa peneliti telah mengusulkan pengaruh
keragaman berdasarkan perpecahan antara subkelompok, misalnya, konsep "garis
patahan" menyediakan kerangka kerja analitis di mana penyelarasan atribut
membentuk subkelompok yang berbeda (Lau dan Murnighan, 1998, 2005), sedangkan
konsep "faksi" menunjukkan bahwa subkelompok akan muncul atas dasar identifikasi
dengan entitas sosial yang diwakili oleh anggota (Li dan Hambrick, 2005). Penulis lain
telah mengutip variabel moderator misalnya, bahwa hubungan antara keragaman dan
kinerja dimoderasi oleh waktu tim telah bekerja sama, dkk.,2002; jehndkk.,1999;
dikupasdkk.,1999; van der Vegt dan Bunderson, 2005). Dalam makalah ini, kami
mengembangkan model yang berfokus pada peran moderasi kepemimpinan dalam
menjelaskan pengaruh komposisi yang beragam pada penciptaan pengetahuan tim.

Sebuah tinjauan penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan telah dianggap sebagai

salah satu faktor terpenting untuk menentukan pembelajaran dan kreativitas organisasi
(Berson). dkk.,2006; Bryant, 2003; Jung, 2001; redmonddkk.,1993; Shin dan Zhou, 2003;
Somech, 2006; Sosik, 1997). Sedikit penelitian, bagaimanapun, telah dilakukan untuk
memahami implikasi kepemimpinan untuk penciptaan pengetahuan yang efektif atau
proses yang mendasari yang menjelaskan pengaruh pemimpin pada penciptaan
pengetahuan dari perspektif organisasi mikro (Bryant, 2003; Jungdkk.,2003). Demikian pula,
hubungan antara kepemimpinan dan kinerja berbagai kelompok tetap kurang dianalisis.
Penelitian yang ada telah berfokus pada “keragaman yang tidak dikelola” (Nkomo dan Cox,
1996) meskipun penelitian menunjukkan bahwa strategi pemimpin dapat mengurangi
munculnya konflik afektif dan ketidakpercayaan yang sering menghambat kinerja kelompok
tersebut, serta meningkatkan pemikiran divergen yang merupakan sumber penting dari
keunggulan kinerja mereka (Shin dan Zhou, 2003; Somech, 2006).
Studi kami terletak di perhubungan dari tiga tren utama dalam penelitian organisasi,
manajemen tim menuju penciptaan pengetahuan (Tsoukas dan Mylonopoulos, 2004),
 manajemen yang efektif melintasi batas-batas fungsional, budaya, dan demografis lainnyatransformasional
(Ashkanasydkk.,2002; van Knippenbergdkk.,2004) dan studi tentang efek dan proses kepemimpinan
kepemimpinan
transformasional (Bryant, 2003). Studi ini akan menanggapi kesenjangan penelitian yang diidentifikasi di
ketiga bidang ini dengan mengeksplorasi mekanisme penjelasan di mana kepemimpinan mempengaruhi
peran komposisi yang beragam dalam penciptaan pengetahuan.
Dengan melakukan penyelidikan ini, kami berusaha untuk memajukan penelitian
tentang kepemimpinan, dinamika tim, dan penciptaan pengetahuan dalam beberapa cara. 457
Pertama, kami menanggapi panggilan untuk mempertimbangkan peran kepemimpinan
transformasional dalam kinerja efektif berbagai kelompok. Hubungan ini telah diidentifikasi
sebagai potensi signifikan dalam kinerja tim dan belum dieksplorasi (Dionnedkk.,2004).
Kedua, kami mengembangkan model yang menggambarkan mekanisme yang mendasari di
mana kepemimpinan transformasi mempengaruhi penciptaan pengetahuan dalam tim
yang beragam. Untuk melakukan ini, kami menyajikan pembenaran untuk dua jalur, kognitif
dan afektif, di mana kepemimpinan memoderasi dampak keragaman pada hasil tim. Ini
Diunduh oleh University of Toronto Pada 07:01 21 Maret 2016 (PT)

menanggapi panggilan Sosik (1997) dan Bryant (2003) untuk memahami peran
kepemimpinan transformasional dalam proses penciptaan pengetahuan dan menjawab
panggilan Lawrence dan Lewin (1997) untuk memahami proses melalui komposisi yang
berdampak pada hasil kelompok. Memahami hubungan dalam model secara teoritis dan
praktis sangat penting karena mereka memberikan gambaran yang lebih komprehensif
tentang implikasi komposisi untuk penciptaan pengetahuan dalam organisasi.

Model, latar belakang konseptual dan proposisi

Gambar 1 menunjukkan model di mana kami menyajikan dua hubungan yang diusulkan menjelaskan
dampak keragaman pada penciptaan pengetahuan. Jalur pertama menggambarkan konflik afektif,
didefinisikan sebagai konflik yang menimbulkan emosi negatif (Jehn, 1995), sebagai mediator afektif yang
menghubungkan keragaman dan penciptaan pengetahuan, jalur kedua menggambarkan heterogenitas
kognitif, yang didefinisikan sebagai sejauh mana tim mencerminkan

transformasional
kepemimpinan

P2 P4

kognitif
P1 heterogenitas P3
Fungsional Pengetahuan
perbedaan penciptaan
P5 Afektif P7
konflik

P6 P8

Gambar 1.
transformasional Dampak komposisi grup
Kepemimpinan tentang penciptaan pengetahuan
 LODJ perbedaan dalam pengetahuan, termasuk keyakinan, preferensi dan perspektif (Millerdkk., 1998),

30,5 sebagai mekanisme mediasi kognitif. Untuk masing-masing jalur ini, kami memperdebatkan
peran kepemimpinan transformasional sebagai moderator dari hubungan yang dimediasi.
Pada bagian berikut, kami memberikan alasan yang mendasari pengembangan model kami, dan
mengembangkan argumen teoretis yang mendukung hubungan yang diusulkan. Kami membahas
bagaimana keragaman berhubungan dengan mediator – konflik afektif dan heterogenitas kognitif, dan
458 menyajikan alasan kami untuk membenarkan bagaimana kedua mediator ini mengerahkan pengaruh
mereka pada penciptaan pengetahuan. Kami selanjutnya menyajikan argumen kami untuk menunjukkan
bagaimana kepemimpinan transformasional memoderasi masing-masing hubungan yang diusulkan ini.

Keanekaragaman adalah karakteristik kelompok dua orang atau lebih dan biasanya mengacu
pada perbedaan karakteristik demografis seperti usia, ras atau jenis kelamin (Ely dan Thomas,
2001; McGrath dkk.,2000). Studi ini menyelidiki keragaman fungsional, yang didefinisikan sebagai
sejauh mana tim terdiri dari anggota dengan latar belakang fungsional yang berbeda (Pelleddkk.,
Diunduh oleh University of Toronto Pada 07:01 21 Maret 2016 (PT)

1999; Shaw dan Barrett-Power, 1998), yang merupakan karakteristik yang menentukan dari tim
lintas fungsi (Pelleddkk.,1999). Tim lintas fungsi, didefinisikan sebagai tim yang terdiri dari
anggota dari area fungsional yang berbeda (Pelleddkk., 1999), semakin banyak digunakan dalam
organisasi dalam tugas-tugas bisnis pusat yang membutuhkan solusi dari masalah yang
kompleks, terutama yang membutuhkan penciptaan pengetahuan (van der Vegt dan Bunderson,
2005; West dan Anderson, 1996).
Tinjauan komprehensif penelitian keragaman telah mengidentifikasi dua
perspektif teoretis utama mengenai hubungannya dengan kinerja (van
Knippenberg).dkk.,2004; Williams dan O'Reilly, 1998). Yang pertama disebut
perspektif informasi/pengambilan keputusan, yang menyatakan bahwa
kelompok yang beragam lebih mungkin untuk memiliki cakupan yang lebih
luas dari pengetahuan yang relevan dengan tugas daripada rekan-rekan
mereka yang homogen. Keuntungan yang dianugerahkan oleh komposisi
yang beragam disebabkan oleh luas dan kedalaman pengetahuan yang
diperoleh, yang memungkinkan pengembangan solusi yang lebih
komprehensif dan lebih inovatif untuk masalah kompleks akibat penerapan
perspektif yang berbeda dan pengetahuan tacit (Ancona dan Caldwell, 1992;
DeDreu dan Barat, 2001). Jalur kedua di mana keragaman berdampak pada
kinerja tercermin dalam perspektif kategorisasi sosial yang menyatakan
bahwa persamaan dan perbedaan antara diri kita dan orang lain memberikan
dasar untuk kategorisasi ingroup atau outgroup.
Sepanjang literatur manajemen, dua jalur ini telah digunakan untuk memprediksi hasil yang
berlawanan untuk tim yang beragam, yang pertama memberikan penjelasan untuk inovasi dalam
tugas-tugas non-rutin yang kompleks karena integrasi pengetahuan yang luas dan sebelumnya
terputus dan yang terakhir memberikan penjelasan untuk kegagalan kelompok karena konflik dan
hambatan berikutnya untuk kolaborasi dan berbagi pengetahuan. Penelitian ini membedakan
dirinya dari penelitian sebelumnya dengan secara eksplisit menyelidiki peran kepemimpinan
transformasional sebagai faktor yang mampu mempengaruhi hasil dari kedua jalur ini dan
selanjutnya kinerja beragam tim yang ditugaskan untuk menciptakan pengetahuan.

Kepemimpinan transformasional telah digambarkan sebagai bimbingan melalui empat

komponen kepemimpinan: pengaruh ideal, motivasi inspirasional, stimulasi intelektual dan
pertimbangan individual (Bass, 1985; Bass dkk.,2003). Pengaruh yang diidealkan adalah
 sejauh mana para pemimpin memanfaatkan karisma untuk memfasilitasi keterikatan emosional pengikut transformasional
dan identifikasi psikologis (Bass, 1985). Motivasi inspirasional adalah sejauh mana para
kepemimpinan
pemimpin mengartikulasikan visi yang menarik (Bass, 1985). Stimulasi intelektual adalah
sejauh mana para pemimpin menantang asumsi yang ada, merangsang ide-ide baru dan
mendorong rasionalitas dan bukti penalaran tingkat tinggi (Bass, 1985). Pertimbangan
individual adalah sejauh mana pemimpin memberikan perhatian dan dorongan pribadi
kepada pengikut (Bass, 1985). Kepemimpinan transformasional dikatakan mempengaruhi 459
kinerja secara langsung, dan tidak langsung melalui efeknya pada kepuasan bawahan
dengan kepemimpinan mereka, komitmen afektif mereka (Barlingdkk.,1996; Howell dan
Avoilio, 1993).
Makalah ini mengusulkan dua proposisi alternatif yang berkaitan dengan mekanisme di mana
kepemimpinan berdampak pada kinerja tim yang beragam. Bagian pertama berfokus pada
informasi/perspektif pengambilan keputusan dan menggambarkan peran kepemimpinan dalam
memfasilitasi efek kognitif konstruktif pada kinerja kelompok. Bagian kedua berfokus pada
Diunduh oleh University of Toronto Pada 07:01 21 Maret 2016 (PT)

perspektif kategorisasi sosial dan menggambarkan peran kepemimpinan dalam mengurangi

hambatan emosional destruktif untuk efektivitas kelompok. Set proposisi pertama berpendapat
bahwa keragaman terkait dengan penciptaan pengetahuan melalui mediator heterogenitas
kognitif, dan bahwa kepemimpinan transformasi memoderasi hubungan ini dengan berkontribusi
pada keadaan di mana heterogenitas kognitif muncul, dan digunakan secara efektif menuju
penciptaan pengetahuan, dalam tim yang beragam. Yang kedua mengusulkan bahwa keragaman
terkait dengan konflik afektif, yang pada gilirannya membatasi penciptaan pengetahuan tim.
Kepemimpinan transformasional memoderasi hubungan ini dengan mengurangi munculnya
konflik afektif, dan dengan mengatasi dampak konflik afektif dalam upaya penciptaan
pengetahuan. Argumen yang dikembangkan untuk mendukung proposisi ini mengikuti penalaran
ini.

Perspektif pengambilan keputusan/informasi

Perspektif pengambilan keputusan/informasi berfokus pada pengetahuan dan perannya dalam
hasil kelompok. Penelitian di bidang ini menunjukkan bahwa keuntungan berbasis pengetahuan
untuk kelompok yang beragam secara fungsional didasarkan pada efek kognitif yang berasal dari
koneksi pengetahuan yang sebelumnya tidak terhubung, dan mengarah pada proposisi bahwa
heterogenitas kognitif, yang didefinisikan sebagai sejauh mana tim mencerminkan perbedaan
dalam pengetahuan. , termasuk keyakinan, preferensi dan perspektif (Millerdkk.,1998),
menengahi hubungan antara keragaman profesional dan efektivitas tim (van Knippenberg dkk.,
2004).
Diskusi berikut memberikan pembenaran untuk peran heterogenitas kognitif sebagai
mediator hubungan antara keragaman fungsional dan penciptaan pengetahuan, dan untuk
peran moderasi kepemimpinan transformasional. Bagian pertama membenarkan proposisi
bahwa keragaman terkait dengan heterogenitas kognitif dan berpendapat peran moderasi
kepemimpinan transformasional dalam hubungan ini. Bagian kedua membangun argumen
yang menghubungkan heterogenitas kognitif dan penciptaan pengetahuan dan
berpendapat peran moderasi tambahan untuk kepemimpinan transformasional.
Hubungan antara heterogenitas fungsional dan kognitif dapat dipahami dalam konteks
pengetahuan yang dikembangkan secara sosial melalui interaksi bersama dan usaha
kolektif. Orang memahami dan menafsirkan dunia yang mereka alami berdasarkan struktur
kognitif mereka (Bhatt, 2000). Struktur kognitif adalah representasi internal diri kita sendiri,
orang lain dan lingkungan kita, yang didasarkan pada
 LODJ pengetahuan, pengalaman, dan pembelajaran sebelumnya dan digunakan untuk menjelaskan

30,5 bagaimana individu menciptakan realitas mereka sendiri saat mereka memahami dan berinteraksi
dengan dunia mereka (D'Andrade, 1993; Evansdkk.,1999; Goldvarg dan Johnson-Laird, 2001;
Johnson-Laird, 1983, 2001; Ksatriadkk.,1999; Markovits dan Barrouillet, 2002; Nuthall, 1999; Piaget,
1969). Sejalan dengan perspektif konstruktivis (Bruner, 1990; Kelly, 1955; Piaget, 1969; von
Glaserfeld, 1993) dan konstruksionis sosial (Gasper, 1999; Gergen, 2001), serta tulisan tentang
460 sosiologi pengetahuan (Berger dan Luckmann , 1966), struktur kognitif dibentuk dan
dikembangkan secara sosial berdasarkan paradigma sosial (Bhatt, 2000). Orang “tahu”
berdasarkan interaksi sosial mereka (Young dan Collin, 2004). Oleh karena itu pembelajaran selalu
dikontekstualisasikan, yaitu, apa yang dipelajari dan bagaimana hal itu dipelajari selalu
mencerminkan konteks sosial pembelajar (Brown dan Duguid, 1998, 2001; Bruner, 1990; Gergen,
2001). Di tempat kerja, identitas fungsional pelajar, atau konteks kolegial, sangat penting untuk
perspektif pelajar. Melalui interaksi mendalam yang diperluas dan praktik bersama, individu dari
area fungsional yang sama mengembangkan struktur kognitif yang sama atau model mental yang
Diunduh oleh University of Toronto Pada 07:01 21 Maret 2016 (PT)

sesuai (Brown dan Duguid, 2001). Ini mengarah pada perspektif dan pengetahuan bersama
tentang dunia dan pekerjaan. Kesamaan dalam struktur kognitif mereka membedakan anggota
satu area fungsional dari anggota area lain.
Kerangka teoritis yang menghubungkan keragaman kognitif dan fungsional
memiliki beberapa dukungan empiris. Bukti telah dihasilkan untuk hubungan positif
antara asal fungsional manajer dan persepsi mereka tentang tugas dan variabel
lingkungan (Dearborn dan Simon, 1958; Wallerdkk.,1995). Selain itu, penelitian dalam
studi eselon atas (Finkelstein dan Hambrick, 1996; Hambrick dan Mason, 1984),
administrasi kesehatan (Lemieux-Charles dan Meslin, 1993), keragaman (Pelleddkk.,
1999), komunitas praktik (Swandkk.,2002) dan inovasi dan kewirausahaan perusahaan
(von Meier, 1999), memberikan dukungan empiris, berdasarkan interaksi individu
melintasi batas-batas fungsional, untuk perbedaan terkait dalam perspektif dan
pengetahuan tacit dari dalam satu area fungsional dibandingkan dengan yang lain. Ini
mengarah ke proposisi pertama:

P1.Keragaman fungsional akan berhubungan positif dengan heterogenitas kognitif.

Peran kepemimpinan transformasional sebagai moderator hubungan antara keragaman

fungsional dan heterogenitas kognitif dibangun di atas temuan bahwa pemimpin
transformasional menggunakan stimulasi intelektual sebagai strategi untuk mempengaruhi
bawahannya. Melalui stimulasi intelektual, para pemimpin menantang asumsi yang ada dan
secara eksplisit mendorong ide-ide baru dan pendekatan inovatif untuk pemecahan masalah
(Bass, 1985). Ini merangsang pengikut untuk berpikir "di luar kotak", mengeksplorasi alternatif
baru dan menyuarakan pandangan mereka yang berbeda. Stimulasi intelektual anggota
kelompok mendorong anggota tim untuk mengatasi tekanan menuju pemikiran konvergen dan
ketergantungan jalur yang beroperasi di area fungsional dan organisasi (Granovetter, 1985;
Liebowitz dan Margolis, 1995; Teece dan Pisano, 1998) dan mendorong interpretasi baru dari
informasi yang ada (Bhatt, 2000). Sejauh mana anggota kelompok dirangsang untuk
mempertimbangkan ide-ide yang bertentangan atau bertentangan secara positif mempengaruhi
kemampuan kelompok untuk melawan tekanan konformitas (Nemeth, 1986; Nemeth, 1986).dkk.,
2001; Nemeth dan Nemeth-Brown, 2003) dan menghindari risiko gerakan prematur untuk
konsensus, yang keduanya terkait dengan munculnya heterogenitas kognitif. Argumen teoritis ini
didukung oleh temuan empiris. Shin dan Zhou (2003) menemukan bahwa kepemimpinan
transformasional berhubungan positif dengan manifestasi ide-ide yang beragam
 dan pendekatan kreatif. Bukti juga telah mendukung peran transformasionaltransformasional
kepemimpinan dalam memfasilitasi pemikiran divergen dalam tim (Jung, 2001).
kepemimpinan
Bersama-sama, argumen ini mendukung proposisi berikut:

P2. Kepemimpinan transformasional memoderasi hubungan antara keragaman

fungsional dan heterogenitas kognitif.

Membedakan kognitif dari keragaman fungsional segera memberikan kejelasan pada penciptaan 461
pengetahuan. Jika keragaman beroperasi sebagai proxy untuk kognisi yang mendasari, langkah
selanjutnya adalah untuk menyelidiki hubungan antara heterogenitas kognitif dan penciptaan
pengetahuan dan kemungkinan hubungan yang dimediasi antara keragaman dan penciptaan
pengetahuan melalui heterogenitas kognitif.
Argumen yang menghubungkan keragaman dengan penciptaan pengetahuan melalui
mediator heterogenitas kognitif dibangun di atas temuan bahwa mengumpulkan anggota
yang secara fungsional berbeda memberikan kesempatan untuk penerapan perspektif dan
Diunduh oleh University of Toronto Pada 07:01 21 Maret 2016 (PT)

pengetahuan yang sebelumnya tidak terhubung ke tugas tim (Hambrickdkk.,1998; jehndkk.,

1997). Dengan menetapkan keadaan yang memfasilitasi manifestasi representasi
pengetahuan tacit khusus, tim yang beragam secara kognitif memungkinkan asimilasi
pengetahuan yang berbeda oleh anggota tim saat mereka beroperasi dalam peran yang
mencakup batas dengan bertukar pengetahuan dengan anggota dari area fungsional yang
berbeda (Swandkk., 2002). Ini terjadi baik melalui proses menggambar, menganalisis, dan
mengintegrasikan pengetahuan tacit dari individu yang beragam secara kognitif atau
melalui penerapan perspektif yang berbeda pada pengetahuan yang dikodifikasi, yang
dapat mengarah pada penerapan interpretasi baru (Bhatt, 2000; Brown dan Duguid,
2001). ). Karena pengetahuan baru sering muncul dari rekombinasi ide-ide berbeda yang
ada (Brown dan Duguid, 2001; DeDreu dan West, 2001), proses perantara pengetahuan
antara orang-orang dari latar belakang nasional yang berbeda memfasilitasi generasi ide-
ide baru dan penerapan pengetahuan yang sebelumnya terputus. untuk masalah baru.
Dengan membawa individu dari area fungsional yang beragam bersama-sama, tim lintas
fungsional yang beragam secara kognitif memiliki potensi untuk menjembatani lubang struktural,
atau kesenjangan dalam aliran pengetahuan, antara area fungsional yang terputus, sehingga
memberikan akses ke susunan pengetahuan yang lebih luas (Burt, 2004). Melihat organisasi
sebagai jaringan pengetahuan, area fungsional dapat dilihat sebagai simpul yang berbeda di
mana pengetahuan dipertukarkan. Dengan menempatkan perwakilan dari node yang berbeda
dalam jaringan pengetahuan secara temporal dan spasial, tim lintas fungsi yang beragam secara
kognitif dapat memfasilitasi perantara pengetahuan di seluruh node yang sebelumnya terputus
ini (Burt, 1997) sehingga menghubungkan akumulasi pengetahuan yang sebelumnya dipisahkan
(DeDreu dan West, 2001). ; Huang dan Newell, 2003; Jehndkk.,1997; Randel dan Jaussi, 2003;
Vissers dan Dankbaar, 2002). Karena pengetahuan baru sering muncul dari rekombinasi ide-ide
berbeda yang ada (Brown dan Duguid, 2001; DeDreu dan West, 2001), proses perantara
pengetahuan melintasi batas-batas kognitif yang ada antara area fungsional memfasilitasi
generasi ide-ide baru dan penerapan pengetahuan yang sebelumnya terputus dengan masalah
baru. Ada bukti empiris untuk mendukung gagasan ini. Misalnya, proses brainstorming di area
kognitif yang berbeda telah dikaitkan dengan solusi masalah yang lebih inovatif (Hargadon dan
Sutton, 1997; Sutton dan Hargadon, 1996). Demikian pula, pergerakan para profesional, seperti
insinyur, dari satu area proyek yang berbeda ke yang lain telah terbukti memungkinkan mereka
untuk menjadi perantara
 LODJ diskontinuitas pengetahuan dan merangsang pendekatan baru untuk pemecahan masalah (Fleming,

30,5 2002).
Argumen ini mengarah ke set ketiga proposisi:
P3a.Heterogenitas kognitif akan berhubungan positif dengan penciptaan pengetahuan di
tim.
462 P3b.Heterogenitas kognitif akan memediasi hubungan antara fungsional
keragaman dan penciptaan pengetahuan dalam tim.

Peran moderat dari kepemimpinan transformasional dalam hubungan antara heterogenitas kognitif dan penciptaan
pengetahuan sekali lagi didasarkan pada stimulasi intelektual pengikut mereka. Penelitian menunjukkan bahwa
merangsang pendekatan baru meningkatkan kemungkinan norma kelompok yang mempromosikan pertimbangan
terbuka dari alternatif yang berbeda serta perilaku kelompok yang melibatkan tantangan, pembenaran dan perdebatan
perspektif dan solusi yang berbeda (Eisenhardtdkk.,1997; Okhuysen dan Eisenhardt, 2002). Penelitian ini menunjukkan
Diunduh oleh University of Toronto Pada 07:01 21 Maret 2016 (PT)

bahwa perilaku pemimpin yang secara eksplisit mendorong mempertanyakan dan menantang ide-ide yang diterima
mengarah pada pengembangan iklim di mana anggota percaya bahwa pandangan alternatif harus diungkapkan secara
terbuka, diperhatikan, diperdebatkan dan dipertimbangkan untuk integrasi ke dalam solusi akhir. Argumen ini didukung
oleh penelitian terbaru, memperkuat peran pemimpin dalam membentuk norma tim formal melalui harapan dan perilaku
yang sesuai (Taggar dan Elleis, 2007). Penelitian juga menunjukkan bahwa, melalui motivasi inspirasional dan
pertimbangan individual, kepemimpinan transformasional meningkatkan motivasi intrinsik pengikut yang, pada gilirannya,
meningkatkan fleksibilitas kognitif mereka untuk menerima ide dan komentar baru dari orang lain (McGraw dan McCullers,
1979; Shin dan Zhou, 2003). ). Fleksibilitas kognitif menggabungkan motivasi untuk menemukan banyak cara alternatif
untuk memecahkan masalah dan menggunakan pendekatan non-tradisional dan karena itu mencerminkan kesediaan
untuk secara terbuka mempertimbangkan perspektif orang lain. Sejauh ada interaksi dan diskusi tingkat tinggi dalam tim,
peningkatan kognitif dan fertilisasi silang perspektif ini dapat mengarah pada penciptaan pengetahuan (Mumford dan
Gustafson, 1988; Pearce dan Ravlin, 2000). Kedua aliran penelitian ini mengarah pada pengembangan proposisi berikut.
peningkatan kognitif dan fertilisasi silang perspektif ini dapat mengarah pada penciptaan pengetahuan (Mumford dan
Gustafson, 1988; Pearce dan Ravlin, 2000). Kedua aliran penelitian ini mengarah pada pengembangan proposisi berikut.
peningkatan kognitif dan fertilisasi silang perspektif ini dapat mengarah pada penciptaan pengetahuan (Mumford dan
Gustafson, 1988; Pearce dan Ravlin, 2000). Kedua aliran penelitian ini mengarah pada pengembangan proposisi berikut.

Argumen ini mengarah pada proposisi keempat:

P4. Kepemimpinan transformasional akan memoderasi hubungan antara heterogenitas

kognitif dan penciptaan pengetahuan dalam tim.

Perspektif kategorisasi sosial

Perspektif kategorisasi sosial berfokus pada kategorisasi dan proses atribusi dan
peran mereka dalam hasil kelompok. Penelitian di bidang ini menunjukkan bahwa
hambatan untuk kolaborasi lintas fungsi berasal dari kategorisasi berdasarkan
identitas fungsional, dan mengarah pada proposisi bahwa konflik afektif menengahi
hubungan terbalik antara keragaman dan kinerja tim (van Knippenbergdkk.,2004).
Diskusi berikut memberikan pembenaran untuk peran konflik afektif sebagai mediator
hubungan antara keragaman fungsional dan penciptaan pengetahuan, dan untuk peran
moderasi kepemimpinan transformasional. Bagian pertama membenarkan proposisi bahwa
keragaman terkait dengan konflik afektif dan berpendapat peran moderasi kepemimpinan
transformasional dalam hubungan ini. Bagian kedua membangun
 argumen yang menghubungkan konflik afektif dan penciptaan pengetahuan dan argumen dan transformasional
peran moderator tambahan untuk kepemimpinan transformasional.
kepemimpinan
Penelitian menunjukkan bahwa konflik afektif mungkin merupakan konsekuensi dari beragam
karena tiga faktor yang saling terkait. Pertama, konflik afektif sering berkembang melalui mutasi
ketidaksepakatan kognitif, yang merupakan konsekuensi yang diketahui dari keragaman
(Amason, 1996). Amason (1996) berpendapat bahwa konflik afektif mungkin muncul ketika
ketidaksepakatan kognitif dianggap sebagai kritik pribadi dan Brehmer (1973) berpendapat bahwa 463
salah tafsir seperti itu dapat menyebabkan ketidaksepakatan kognitif murni berubah menjadi
konflik emosional skala penuh. Kedua, konflik afektif juga terkait dengan dampak kategorisasi
sosial dalam tim yang beragam. Kategorisasi sosial memberikan dasar untuk afiliasi ketika orang
berbagi identitas sosial dan sebaliknya memberikan dasar untuk konflik ketika orang memandang
individu sebagai milik kategori sosial yang berbeda (Ashforth dan Mael, 1989). Keanggotaan area
fungsional yang berbeda berpotensi bertindak sebagai dasar yang cukup untuk kategorisasi
seperti banyak penelitian telah membuktikan persepsi keterpisahan yang terkait dengan latar
Diunduh oleh University of Toronto Pada 07:01 21 Maret 2016 (PT)

belakang fungsional yang berbeda (Pietrodkk.,2000). Setelah kategorisasi terjadi, individu

berusaha untuk mengembangkan harga diri dengan membuat atribusi positif terhadap kategori
mereka sendiri dan dengan membuat stereotip, menjauhkan dan meremehkan anggota kategori
sosial lainnya (Tajfel, 1982). Proses ini telah digunakan untuk menjelaskan munculnya
ketidakpercayaan, konflik dan pemotongan informasi dalam tim yang beragam (Dougherty, 1992;
Drach-Zahavy dan Somech, 2001; Pelleddkk.,1999). Akhirnya, konflik afektif diteorikan sebagai
akibat peningkatan biaya kognitif dari interaksi interpersonal yang terkait dengan diskusi tentang
masalah yang terkait dengan tugas di antara anggota dengan pendekatan dan perspektif yang
berbeda, yang merupakan konsekuensi yang diketahui dari keragaman (Bhagatdkk.,2002; Shaw
dan Barrett-Power, 1998), yang mengurangi kemungkinan bahwa anggota kelompok akan
terbentuk menjadi unit yang kohesif dan dengan demikian meningkatkan kemungkinan konflik
afektif. Menjembatani kesenjangan dalam pengetahuan membutuhkan upaya kognitif yang
signifikan dan kemungkinan akan menghasilkan perasaan negatif tentang interaksi:

P5. Keragaman fungsional akan berhubungan positif dan signifikan dengan konflik
afektif.

Peran moderat kepemimpinan transformasional dalam hubungan antara keragaman dan

konflik afektif didasarkan pada penelitian yang menunjukkan bahwa kepemimpinan
tersebut mengurangi munculnya emosi negatif yang mendahului konflik dengan
melahirkan emosi positif (McColl-Kennedy dan Anderson, 2002). Ashkanasy dan Tse (2000)
berpendapat bahwa pemimpin transformasional secara aktif berusaha untuk menimbulkan
dan memanfaatkan emosi positif sebagai strategi menuju optimisme dan pendekatan
positif untuk tugas kelompok (Mandell dan Pherwani, 2003; McColl-Kennedy dan Anderson,
2002). Pemimpin transformasional juga telah ditemukan menggunakan emosi positif untuk
memotivasi dan menginspirasi bawahan mereka (Bass dan Avolio, 1994; Dubinskydkk.,
1995). Penelitian menunjukkan bahwa pengembangan emosi positif seperti optimisme dan
meminimalkan emosi negatif seperti frustrasi, yang keduanya terkait dengan perilaku
pemimpin transformasional, mengurangi kemungkinan konflik akan muncul dalam
kelompok (Ashkanasy dkk.,2002; Thomas, 1992; Weiss dan Cropanzano, 1996).
Pemimpin transformasional juga bertindak untuk mengurangi kemungkinan konflik
afektif setelah kategorisasi sosial dengan merangsang identifikasi sosial pengikut mereka
melalui artikulasi visi yang menarik (Bass, 1985; Bass dan Avolio, 1994; Bass, 1985).dkk.,
2003). Dengan membuat visi menonjol dan menginspirasi, pengikut menginternalisasi
 LODJ visi dan rasa bangga menjadi bagian dari tim (Ashkanasy dan Tse, 2000). Mereka mulai
30,5 memikirkan kepentingan kolektif, dan merasakan upaya individu dan peran kerja mereka
dalam konteks tujuan kooperatif kelompok (Avolio, 1999; Wangdkk.,2005). Hal ini pada
gilirannya meningkatkan kebermaknaan pribadi dan pentingnya kemauan pengikut untuk
memenuhi visi yang diartikulasikan oleh para pemimpin (Bass, 1985; Bass dan Avolio, 1994;
Bassdkk., 2003). Penelitian menunjukkan bahwa komitmen terhadap visi bersama
464 mengurangi efek kategorisasi sosial. Dengan mengartikulasikan visi yang menarik,
pemimpin transformasional meningkatkan persepsi anggota kelompok tentang kesamaan
intrateam, yang telah ditemukan untuk mengurangi efek bias dan stereotip lintas disiplin
(Sethidkk., 2001). Bukti juga menunjukkan bahwa prioritas tinggi ditempatkan pada
kerjasama dan saling ketergantungan melalui komitmen untuk visi bersama mengarah
pada fokus individu pada kelompok sebagai dasar untuk kategorisasi yang meningkatkan
kohesi dan mengurangi kemungkinan konflik intra-kelompok (Henrydkk.,1999):

P6. Kepemimpinan transformasi akan memoderasi hubungan antara keragaman

Diunduh oleh University of Toronto Pada 07:01 21 Maret 2016 (PT)

fungsional dan konflik afektif.

Hubungan antara konflik afektif dan penciptaan pengetahuan didasarkan pada bukti yang
menunjukkan bahwa kelompok dengan konflik afektif tingkat tinggi tidak mungkin berinteraksi
secara memadai untuk mengeksplorasi keahlian dan pengetahuan yang tersedia melalui
kelompok (Amason, 1996). jehndkk. (1999) dan Jehn (1997) menemukan bahwa munculnya konflik
afektif menunjukkan hubungan negatif dengan produktivitas dan kepuasan dalam kelompok
karena hal itu mengurangi penyelesaian aktivitas yang berhubungan dengan tugas karena
anggota fokus pada pengurangan ancaman, peningkatan kekuatan dan upaya untuk membangun
kohesi daripada daripada mengerjakan tugas. Penelitian ke dalam fungsi kelompok telah
menemukan bahwa konflik afektif terkait dengan kecurigaan, ketidakpercayaan dan permusuhan
di antara anggota tim, melalui kohesi yang rendah dan penurunan niat baik, yang semuanya telah
terbukti membatasi berbagi pengetahuan dan kehadiran saran orang lain (Brehmer, 1973;
Deutsch, 1973; Guetzkow dan Gyr, 1954).
Konflik afektif juga telah terbukti menurunkan fungsi kognitif karena kecemasan (Roseman
dkk.,1994; stawdkk.,1981), yang mengalihkan perhatian anggota tim dari tugas yang ada (Argyris,
1962; Hicksondkk.,1986). Mueller (1992) merangkum temuan yang berkaitan dengan kecemasan
dan pembelajaran, mencatat bahwa kecemasan terkait dengan perhatian yang lebih buruk,
pengkodean informasi yang lebih buruk, pemrosesan informasi yang lebih buruk, kehilangan
memori kerja dan pengalaman gangguan kognitif yang lebih besar. Bersama-sama, bukti ini
mendukung serangkaian proposisi berikut:

P7a. Konflik afektif akan berhubungan negatif dengan penciptaan pengetahuan dalam tim.

P7b. Konflik afektif akan memediasi hubungan antara keragaman fungsional dan
penciptaan pengetahuan dalam tim.

Peran kepemimpinan transformasional dalam memoderasi hubungan antara konflik afektif

dan penciptaan pengetahuan didasarkan pada kemampuan pemimpin untuk
mempengaruhi cara peristiwa negatif, seperti episode konflik afektif, berdampak pada
fungsi tim. Pirola-Merlodkk. (2002) berpendapat bahwa para pemimpin yang mendorong
rasa identitas tim yang kuat dan membantu dalam pengembangan hubungan interpersonal
yang kuat dan positif antara anggota tim cenderung membantu tim untuk mengatasi
implikasi destruktif dari peristiwa negatif dan menghindari penurunan kinerja yang terkait.
Melalui artikulasi visi yang menarik, dan inspirasional
 motivasi menuju visi ini, kepemimpinan transformasional membangun komitmen untuk transformasional
tujuan bersama dan identitas tim yang kuat. Selain itu, kepemimpinan transformasional
kepemimpinan
telah ditemukan untuk memfasilitasi pengembangan hubungan interpersonal yang kuat
dan pendekatan kolaboratif (Farrell .).dkk.,2005; Jung dan Avolio, 2000).
Bukti empiris mendukung peran pemimpin transformasional dalam mengatasi dampak
konflik afektif, dengan sejumlah penelitian menemukan bukti kemampuan pemimpin
tersebut untuk “memperbaiki” mood kelompok yang telah terkena peristiwa negatif (Pirola- 465
Merlo dkk.,2002; Weiss dan Cropanzano, 1996):

P8. Kepemimpinan transformasi akan memoderasi hubungan antara konflik afektif

dan penciptaan pengetahuan.

Argumen-argumen ini mewakili konseptualisasi yang kontras tetapi saling melengkapi dari mekanisme
yang mendasari peran kepemimpinan dalam hasil penciptaan pengetahuan dari tim yang beragam. Yang
pertama berpendapat bahwa kepemimpinan transformasional memfasilitasi manifestasi variasi kognitif
Diunduh oleh University of Toronto Pada 07:01 21 Maret 2016 (PT)

yang mendasari dalam tim yang beragam secara fungsional, dan membantu pemanfaatan perspektif dan
pendekatan yang berbeda terhadap penciptaan pengetahuan dengan menerapkan interaksi kolaboratif
dan deliberatif. Yang kedua berpendapat bahwa kepemimpinan transformasional mengurangi
munculnya konflik afektif dalam tim yang beragam dan meminimalkan dampak konflik tersebut dalam
upaya penciptaan pengetahuan.

Diskusi
Implikasi bagi teori dan penelitian
Kami mencoba untuk membuat dua kontribusi utama untuk literatur tentang kepemimpinan, keragaman
dan penciptaan pengetahuan. Pertama, seperti yang disarankan Zollo dan Winter (2002), meskipun
penelitian tentang penciptaan pengetahuan telah dipelajari secara ekstensif selama dekade terakhir,
mekanisme di mana penciptaan pengetahuan terjadi belum sepenuhnya ditetapkan. Studi ini mengambil
pendekatan proaktif untuk mengintegrasikan penelitian tentang kepemimpinan dan penelitian tentang
keragaman untuk menghadirkan model untuk menjelaskan proses penciptaan pengetahuan dalam tim.
Minimal, model yang diusulkan menunjukkan penjelasan yang kuat untuk variasi dalam kinerja tim yang
beragam dengan menjelaskan efek kepemimpinan transformasional pada penciptaan pengetahuan,
yang menanggapi panggilan dari banyak peneliti (Bryant, 2003; Jung, 2001; Jungdkk.,2003; Tierneydkk.,
1999). Dengan memeriksa model dan hubungan yang diusulkan, kami percaya bahwa itu akan
memungkinkan peneliti untuk menjelaskan masalah ini untuk penyelidikan lebih lanjut. Studi ini adalah
salah satu yang pertama untuk membahas peran kepemimpinan dalam penciptaan pengetahuan.

Kedua, model kami memberikan wawasan tentang peran heterogenitas

kognitif dan konflik afektif dalam mekanisme yang mendasari di mana
kepemimpinan transformasional berdampak pada penciptaan pengetahuan
dalam tim yang beragam. Para peneliti telah menyarankan bahwa keragaman
beroperasi melalui dua jalur, yang pertama menawarkan peluang melalui
luas dan kedalaman pengetahuan yang tersedia dan yang kedua
menciptakan tantangan karena munculnya konflik emosional. Sampai saat
ini, hasil ambigu seputar efek ini tetap belum terselesaikan. Dalam studi ini,
kami mengambil inisiatif dengan mengeksplorasi peran kepemimpinan
transformasional di masing-masing dari dua jalur ini untuk mengatasi
inkonsistensi empiris. Studi ini adalah salah satu dari sedikit yang mencoba
untuk menyelidiki peran kepemimpinan dalam kinerja tim yang beragam.
 LODJ Implikasi untuk latihan
30,5 Selain itu, kontribusi teoretis, kami percaya bahwa model kepemimpinan dan penciptaan
pengetahuan yang diusulkan memiliki sejumlah implikasi praktis. Model tersebut
berpendapat bahwa kepemimpinan transformasional dapat memiliki dampak yang
signifikan terhadap manifestasi perbedaan kognitif melalui stimulasi intelektual, dan bahwa
para pemimpin juga dapat mempengaruhi pemanfaatan pengetahuan yang tersedia
466 dengan memfasilitasi interaksi dan debat yang berpikiran terbuka. Kedua proses tim yang
berbeda ini akan relevan dengan penciptaan pengetahuan di seluruh pekerjaan tim, tetapi
prioritas masing-masing akan bervariasi. Kami menyarankan bahwa kompetensi pemimpin
dikembangkan di empat strategi transformasional, tetapi para pemimpin juga harus
mengembangkan keahlian dalam menimbulkan perbedaan pendapat minoritas pada saat
tim berada pada risiko konformitas atau konsensus prematur,

Implikasi praktis lainnya terkait dengan munculnya konflik afektif dalam tim yang beragam.
Diunduh oleh University of Toronto Pada 07:01 21 Maret 2016 (PT)

Konflik afektif telah diidentifikasi hampir selalu terkait dengan keragaman dan memiliki
konsekuensi negatif yang berkisar dari pembubaran tim hingga pemotongan informasi.
Kepemimpinan transformasional menyediakan mekanisme aktif untuk meminimalkan
kemungkinan konflik afektif muncul dalam tim yang beragam dan mengatasi dampaknya. Sampai
saat ini, ini menyajikan salah satu dari sedikit pilihan praktis yang terbuka bagi organisasi yang
berusaha mempekerjakan tim yang beragam. Tampaknya penting bahwa para pemimpin belajar
bagaimana menimbulkan emosi positif, menghambat emosi negatif, dan menginspirasi anggota
tim menuju tujuan bersama. Ini akan meminimalkan efek buruk dari kategorisasi sosial dan
konflik dan, pada gilirannya, meningkatkan kinerja penciptaan pengetahuan.

Penelitian dan kesimpulan di masa depan

Model yang dikembangkan dalam makalah ini memberikan peluang yang cukup besar
untuk penyelidikan konfirmasi. Tes awal model ini, melalui penyelidikan kuantitatif, harus
memanfaatkan langkah-langkah yang sebelumnya digunakan dan divalidasi yang tersedia
untuk konstruksi keragaman fungsional, konflik afektif, kepemimpinan transformasional,
heterogenitas kognitif dan penciptaan pengetahuan (Bass dan Avoilio, 1995; Bryant,
2005). ;Jehn, 1995;Jehndkk.,1997; Tukang gilingdkk.,1998; Mitchell, 2008; Olsondkk.,2007;
Induk dan Gallupe, 2000). Mengingat bahwa konstruksi ini belum diselidiki sebagai bagian
dari model ini, analisis faktor konfirmatori dan analisis jalur diperlukan. Penyelidikan model
struktural penuh akan memungkinkan penelitian masa depan untuk menilai sejauh mana
masing-masing variabel endogen berinteraksi. Temuan studi masa depan ini akan memiliki
implikasi untuk memahami mekanisme di mana pemimpin mempengaruhi kinerja tim dan
memberikan informasi praktis mengenai strategi yang harus digunakan para pemimpin
untuk mengatasi tantangan dan memanfaatkan peluang yang diberikan melalui
keragaman. Saat ini, literatur menyarankan dua peran pelengkap bagi pemimpin
transformasional dalam meningkatkan efek kognitif konstruktif dan menghambat dampak
destruktif dari konflik afektif. Penelitian di masa depan harus menyelidiki sejauh mana salah
satu dari dua peran ini memberikan keuntungan yang lebih besar bagi tim yang beragam
dan pada tahap apa dalam proses penciptaan pengetahuan atau di bawah kondisi apa
keuntungan ini terjadi. Dengan menguji hubungan akan menjelaskan masalah dan
membuka kotak hitam tentang bagaimana pemimpin transformasional harus memfasilitasi
penciptaan pengetahuan yang efektif menggunakan mekanisme psikologis yang berbeda.
 Makalah ini ditulis dalam upaya untuk mengintegrasikan penelitian tentang transformasional transformasional
kepemimpinan, keragaman dan kinerja tim seperti yang dibahas dalam literatur yang ada.
kepemimpinan
Penyelidikan empiris diharapkan akan mengkonfirmasi dan/atau memodifikasi model saat ini, dan
dengan demikian, ini dimaksudkan sebagai katalis dan awal untuk penelitian masa depan.
Pemanfaatan model ini akan memastikan bahwa penelitian masa depan tersebut mencakup
pertimbangan kepemimpinan transformasional dalam pengelolaan kelompok yang beragam dan
efek moderasi kepemimpinan pada mekanisme di mana keragaman menghasilkan efeknya. 467
Kesimpulannya, tinjauan dan model yang dikembangkan saat ini memberikan perspektif baru
tentang kepemimpinan tim yang beragam, dan pengelolaan pemrosesan informasi dan proses
kategorisasi sosial yang dipicu oleh keragaman kelompok kerja. Dalam mengembangkan model ini, kami
telah mengintegrasikan berbagai laporan teoretis tentang keragaman dan kepemimpinan kelompok
kerja, dan menyoroti arah baru untuk penelitian masa depan. Dengan mengusulkan dan
memperdebatkan kerangka teoritis untuk menganalisis kepemimpinan yang efektif dari tim yang
beragam, makalah ini menjelaskan efek prosestual dari keragaman dan dampak moderat dari
Diunduh oleh University of Toronto Pada 07:01 21 Maret 2016 (PT)

kepemimpinan, dan dengan demikian, mengintegrasikan perspektif yang berbeda ke dalam model
kepemimpinan keragaman yang diharapkan menghasilkan manajemen yang realistis. saran mengenai
kepemimpinan lintas fungsi dan tim beragam lainnya.

Referensi
Amason, AC (1996), “Membedakan efek konflik fungsional dan disfungsional pada
pengambilan keputusan strategis: menyelesaikan paradoks untuk tim manajemen puncak”,
Akademi Manajemen Jurnal, Jil. 39 No. 1, hal. 123-48.
Ancona, DG dan Caldwell, DC (1992), “Demografi dan desain: prediktor produk baru
kinerja tim”,Ilmu Organisasi, Jil. 3, hal.321-41.
Argyris, C. (1962),Kompetensi Interpersonal dan Efektivitas Organisasi,pers Dorsey,
Kayu rumah, IL.
Ashforth, C. dan Mael, F. (1989), "Teori identitas sosial dan organisasi",Akademi
Ulasan Manajemen,Jil. 14 No. 1, hlm. 20-39.
Ashkanasy, NM dan Tse, H. (2000), “Kepemimpinan transformasional sebagai manajemen emosi:
tinjauan konseptual”, dalam Ashkanasy, N., Harterl, C. dan Zerbe, W. (Eds),Emosi di
Tempat Kerja: Perkembangan dalam Studi Jantung yang Dikelola,Buku Kuorum,
Westport, CT.
Ashkanasy, NM, Zerbe, W. dan Hartel, C. (2002), “Mengelola emosi dalam perubahan
tempat kerja”, di Ashkanasy, NM, Zerbe, W. dan Hartel, C. (Eds),Mengelola Emosi di Tempat
Kerja,SAYA Sharpe, Armonk, NY.
Austin, JR (1997), "Kerangka kerja kognitif untuk memahami pengaruh demografis dalam"
kelompok”,Jurnal Internasional Analisis Organisasi,Jil. 5 No. 4, hal. 342-59.
Avolio, BJ (1999),Pengembangan Kepemimpinan Penuh: Membangun Kekuatan Vital dalam Organisasi,Sage,
Thousand Oaks, CA.
Barling, J., Weber, T. dan Kelloway, EK (1996), “Pengaruh pelatihan kepemimpinan transformasional
pada hasil sikap dan keuangan: eksperimen lapangan”,Jurnal Psikologi Terapan, Jil. 81
No.6, hal.827-32.
Bass, BM (1985), “Kepemimpinan: baik, lebih baik, terbaik”,Dinamika Organisasi,Jil. 13 Nomor 3,
hal.26-40.
Bass, BM dan Avolio, BJ (1994), Meningkatkan Efektivitas Organisasi Melalui
Kepemimpinan Transformasional, Sage, Thousand Oaks, CA.
 LODJ Bass, BM dan Avoilio, BJ (1995), Kuesioner Kepemimpinan multifaktor, taman pikiran,
Kota Redwood, CA.
30,5 Bass, BM, Avolio, BJ, Jung, DI dan Berson, Y. (2003), “Memprediksi kinerja unit dengan
menilai kepemimpinan transformasional dan transaksional”, Jurnal Psikologi Terapan, Jil. 88,
hlm. 207-18.
Berger, PL dan Luckmann, T. (1966), Konstruksi Sosial Realitas: Sebuah Risalah Its the
468 sosiologi Pengetahuan, Jangkar Buku, Garden City, NY.
Berson, Y., Nemanich, L., Waldman, D., Galvin, B. dan Keller, RT (2006), “Kepemimpinan dan
pembelajaran organisasi: perspektif beberapa tingkat”, Triwulanan Kepemimpinan,Jil. 17, hlm.
577-94.
Bhagat, RS, Kedia, BL, Harveston, PD dan Triandis, HC (2002), “Variasi budaya di
transfer lintas batas pengetahuan organisasi: kerangka kerja integratif”,Akademi
Manajemen: Review Akademi Manajemen,Jil. 27 No.2, hal. 204.
Bhatt, G. (2000), "Dinamika informasi, pembelajaran dan penciptaan pengetahuan dalam organisasi",
Diunduh oleh University of Toronto Pada 07:01 21 Maret 2016 (PT)

Organisasi Pembelajaran,Jil. 7 No.2, hal.89-99.

Brehmer, B. (1973), "Sumber kognitif konflik interpersonal: analisis interaksi antara"
sistem kognitif linier dan nonlinier”,Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan
Manusia,Jil. 10 No.2, hal.290-313.
Brown, JS dan Duguid, P. (1998), "Pengorganisasian pengetahuan",Tinjauan Manajemen California,
Jil. 40 No.3, hlm. 90-111.
Brown, JS dan Duguid, P. (2001), "Pengetahuan dan organisasi: perspektif praktik sosial",
Ilmu Organisasi, Jil. 12 No.2, hlm. 198-216.
Bruner, J. (1990), Tindakan Berarti, Pers Universitas Harvard, Cambridge, MA.
Bryant, SE (2003), “Peran kepemimpinan transformasional dan transaksional dalam menciptakan,
berbagi dan mengeksploitasi pengetahuan organisasi”, Jurnal Studi Kepemimpinan
dan Organisasi, Jil. 9 No. 4, hlm. 32-44.
Bryant, SE (2005), "Dampak pendampingan rekan kerja pada penciptaan pengetahuan organisasi dan"
berbagi: studi empiris di perusahaan perangkat lunak”, Manajemen Grup & Organisasi, Jil.
30 No. 3, hlm. 319-38.
Burt, R. (1997), "Catatan tentang modal sosial dan konten jaringan", Jaringan sosial, Jil. 19 Nomor 4,
hal 355-73.
Burt, R. (2004), "Lubang struktural dan ide bagus", Jurnal Sosiologi Amerika, Jil. 110 No.2,
hal.349-99.
Coff, R. (2003), “Teori keunggulan kompetitif berbasis pengetahuan yang muncul:
pendekatan evolusioner untuk mengintegrasikan ekonomi dan manajemen”,Ekonomi Manajerial
dan Keputusan,Jil. 24 No. 4, hal. 245-51.
Conner, KR dan Prahalad, CK (1996), “Sebuah teori berbasis sumber daya perusahaan: pengetahuan versus
oportunisme”,Ilmu Organisasi: Jurnal Institut Ilmu Manajemen, Jil. 7 No. 5, hlm.
477-501.
Corti, E. dan Storto, C. (2000), "Penciptaan pengetahuan di perusahaan manufaktur kecil selama produk"
inovasi: analisis empiris hubungan sebab-akibat di antara faktor-faktor penentunya”,
Studi Manajemen Perusahaan dan Inovasi,Jil. 1, hal. 245-64.
Dachler, HP (1992), "Manajemen dan kepemimpinan sebagai fenomena relasional", dalam von Cranach, M.,
Doise, W. dan Mugny, G. (Eds),Representasi Sosial dan Basis Pengetahuan Sosial.
monografi swiss dalam psikologi,Hogrefe & Huber, Lewiston, NY, hal. 169-78.
D'Andrade, RG (1993), Perkembangan Antropologi Kognitif, Universitas Cambridge
Pers, Cambridge.
 Dearborn, DC dan Simon, HA (1958), "Persepsi selektif: catatan tentang departemen" transformasional
identifikasi eksekutif”, Sosiometri, Jil. 21, hlm. 140-4.
kepemimpinan
DeDreu, C. dan West, M. (2001), “Perbedaan pendapat minoritas dan inovasi tim: pentingnya
partisipasi dalam pengambilan keputusan”, Jurnal Psikologi Terapan, Jil. 86 No.6,
hal.1191-201.
Jerman, M. (1973), Resolusi Konflik, Yale University Press, New Haven, CT.
Dionne, S., Yammarino, F., Atwater, L. dan Spangler, W. (2004), “Kepemimpinan transformasional 469
dan kinerja tim”, Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi, Jil. 17 No.2, hlm.
177-93.
Dougherty, D. (1992), "Hambatan interpretatif untuk inovasi produk yang sukses di perusahaan besar",
Ilmu Organisasi, Jil. 3 No.2, hlm. 179-202.
Drach-Zahavy, A. dan Somech, A. (2001), “Memahami inovasi tim: peran tim
proses dan struktur”,Dinamika Grup,Jil. 5 No.2, hal.111-23.
Dubinsky, AJ, Yammarino, FJ, Jolson, MA dan Spangler, WD (1995), “Transformasional
Diunduh oleh University of Toronto Pada 07:01 21 Maret 2016 (PT)

kepemimpinan: penyelidikan awal dalam manajemen penjualan”,Jurnal Penjualan Pribadi &

Manajemen Penjualan,Jil. 15, hlm. 17-29.
Eisenhardt, KM, Kahwajy, JL dan Bourgeois, LJ III (1997), “Konflik dan pilihan strategis: bagaimana
tim manajemen puncak tidak setuju”,Tinjauan Manajemen California,Jil. 39 No.2, hal.42-61.
Ely, RJ dan Thomas, DA (2001), “Keragaman budaya di tempat kerja: efek dari keragaman
perspektif tentang proses dan hasil kelompok kerja”,Ilmu Administrasi Triwulanan, Jil.
46 No.2, hlm.229-73.
Evans, JST, Handley, SJ, Harper, CNJ dan Johnson-Laird, PN (1999), “Penalaran tentang
keharusan dan kemungkinan: ujian teori model mental deduksi”, Jurnal Memori dan
Kognisi Pembelajaran Psikologi Eksperimental, Jil. 25 No.6, hal.1495-513.
Farrell, J., Banjir, P., Mac Tirai, S., Hannigan, A., Dawson, J. dan Barat, M. (2005), “CEO
kepemimpinan, kepercayaan tim teratas dan kombinasi serta pertukaran informasi”,
Akademi Manajemen Irlandia, Jil. 26 No.1, hal.22-40.
Finkelstein, S. dan Hambrick, DC (1996), Kepemimpinan Strategis: Eksekutif Puncak dan Pengaruhnya
pada Organisasi, Perusahaan Penerbitan Barat, St Paul, MN.
Fleming, L. (2002), “Menemukan sumber organisasi dari terobosan teknologi: cerita
dari ink-jet termal Hewlett-Packard”, Perubahan Industri dan Perusahaan, Jil. 11, hlm.
1059-84.
Fong, PSW, Hills, MJ dan Hayles, CS (2007), “Penciptaan pengetahuan dinamis melalui nilai
tim manajemen”, Jurnal Manajemen dalam Rekayasa, Jil. 23 No. 1, hlm. 40-9.
Gasper, P. (1999), "Konstruktivisme sosial", di Audi, R. (Ed.), Kamus Cambridge dari
Filsafat, 2nd ed., Cambridge University Press, Cambridge, hal. 855.
Gergen, KJ (2001), Konstruksi Sosial dalam Konteks, Sage, Thousand Oaks, CA.
Gibson, CB (2001), “Dari akumulasi pengetahuan hingga akomodasi: siklus kolektif
kognisi dalam kelompok kerja”, Jurnal Perilaku Organisasi, Jil. 22 No.2, hal.121-34.
Goldvarg, E. dan Johnson-Laird, PN (2001), “Kausalitas naif: teori model mental kausal
makna dan alasan”, Ilmu kognitif, Jil. 25 No.4, hlm. 565-610.
Granovetter, M. (1985), "Tindakan ekonomi dan struktur sosial: masalah keterlekatan",
Jurnal Sosiologi Amerika, Jil. 91, hlm. 481-510.
Grant, RM (1996), “Menjadi makmur dalam lingkungan yang kompetitif secara dinamis: organisasi
kapabilitas sebagai integrasi pengetahuan”, Ilmu Organisasi, Jil. 7, hlm. 375-83.
 LODJ Guetzkow, H. dan Gyr, J. (1954), "Analisis konflik dalam pengambilan keputusan kelompok",
Hubungan manusia,Jil. 7, hlm. 316-37.
30,5
Hambrick, DC dan Mason, PA (1984), “Eselon atas – organisasi sebagai cerminan dari
manajer puncak”, Akademi Manajemen Tinjauan, Jil. 9 No.2, hal.193-206.
Hambrick, DC, Davidson, SC, Snell, SA dan Snow, CC (1998), “Ketika kelompok terdiri dari
berbagai kebangsaan: menuju pemahaman baru tentang implikasinya”, Studi
470 Organisasi, Jil. 19 No. 2, hal. 181-205, (Walter de Gruyter GmbH & Co. KG.).
Hargadon, A. (2002), "Pengetahuan perantara: menghubungkan pembelajaran dan inovasi", Penelitian di
Perilaku Organisasi, Jil. 24, hlm. 41-85.
Hargadon, AB dan Sutton, RI (1997), “Perantara teknologi dan inovasi dalam suatu produk
perusahaan pengembangan”, Ilmu Administrasi Triwulanan,Jil. 42, hlm. 716-49.
Harrison, DA, Price, KH, Gavin, JH dan Florey, AT (2002), “Waktu, tim, dan tugas
kinerja: perubahan efek keragaman permukaan dan tingkat dalam pada fungsi kelompok”,
Akademi Manajemen Jurnal, Jil. 45, hlm. 1029-45.
Diunduh oleh University of Toronto Pada 07:01 21 Maret 2016 (PT)

Henry, KB, Arrow, H. dan Carini, B. (1999), “Sebuah model tripartit identifikasi kelompok: teori
dan pengukuran”, Penelitian Kelompok Kecil, Jil. 30, hlm. 558-81.
Hickson, DJ, Butler, RJ, Cray, D., Mallory, GR dan Wilson, DC (1986), Keputusan Teratas: Strategis
Pengambilan Keputusan dalam Organisasi, Jossey-Bass, San Francisco, CA.

Howell, JM dan Avoilio, BJ (1993), “Kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transaksional,

lokus kendali dan dukungan untuk inovasi: prediktor utama kinerja unit bisnis
terkonsolidasi”,Jurnal Psikologi Terapan, Jil. 78, hlm. 891-902.
Huang, J. dan Newell, S. (2003), "Proses integrasi pengetahuan dan dinamika dalam"
konteks proyek lintas fungsi”,Jurnal Internasional Manajemen Proyek,Jil. 21 No.3,
hlm. 167-76.
Jehn, KA (1995), “Pemeriksaan multimetode tentang manfaat dan kerugian intragroup
konflik",Ilmu Administrasi Triwulanan,Jil. 40 No.2, hal. 256.
Jehn, KA (1997), “Analisis kualitatif jenis dan dimensi konflik dalam organisasi
kelompok”,Ilmu Administrasi Triwulanan,Jil. 42 No. 3, hlm. 530-57.
Jehn, KA, Chadwick, C. dan Thatcher, SMB (1997), "Untuk setuju atau tidak setuju: efek dari
keselarasan nilai, perbedaan demografis individu, dan konflik pada hasil
kelompok kerja”,Jurnal Internasional Manajemen Konflik, Jil. 8 No.4, hal.287-305.
Jehn, KA, Northcraft, GB dan Neale, M. (1999), “Mengapa perbedaan membuat perbedaan: bidang
studi tentang keragaman, konflik dan kinerja dalam kelompok kerja”, Ilmu Administrasi
Triwulanan,Jil. 44 No. 4, hlm. 741-63.
Johnson-Laird, PN (1983), Model mental, Pers Universitas Harvard, Cambridge, MA.
Johnson-Laird, PN (2001), "Model mental dan deduksi", Tren Ilmu Kognitif, Jil. 4
10, hlm. 434-42.
Jung, D. (2001), "Kepemimpinan transformasional dan transaksional dan pengaruhnya terhadap kreativitas dalam"
kelompok”,Jurnal Penelitian Kreativitas, Jil. 13 No.2, hal.185-95.
Jung, D. dan Avolio, B. (2000), “Membuka kotak hitam: investigasi eksperimental dari
efek mediasi dari kepercayaan dan keselarasan nilai pada kepemimpinan transformasional
dan transaksional”, Jurnal Perilaku Organisasi, Jil. 21 No.8, hal. 949.
Jung, D., Chow, CW dan Anne, W. (2003), “Peran kepemimpinan transformasional dalam meningkatkan
inovasi organisasi: hipotesis dan beberapa temuan awal”,Triwulanan
Kepemimpinan,Jil. 14 Nos 4/5, hlm. 525-44.
Kelly, GA (1955),Psikologi Konstruksi Pribadi,Norton, New York, NY.
 Knight, D., Pearce, CL, Smith, KG, Olian, JD, Sims, HP, Smith, KA dan Flood, P. (1999),transformasional
“Keragaman tim manajemen puncak, proses kelompok, dan konsensus strategis”,Jurnal
Manajemen Strategis,Jil. 20 No.5, hlm. 445-65. kepemimpinan

Kogut, B. dan Zander, U. (1992), “Pengetahuan tentang perusahaan, kemampuan kombinatif, dan
replikasi teknologi”,Ilmu Organisasi: Jurnal Institut Ilmu Manajemen,Jil. 3 No.3,
hlm. 383-97.
Lado, A. dan Zhang, MJ (1998), “Sistem pakar, pengembangan dan pemanfaatan pengetahuan dan 471
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan”, Jurnal Manajemen, Jil. 24 No. 4, hlm. 489-509.
Lau, D. dan Murnighan, JK (1998), “Keragaman demografi dan garis patahan: komposisi
dinamika kelompok organisasi”, Akademi Manajemen Tinjauan, Jil. 23 No.2,
hal.325-40.
Lau, D. dan Murnighan, JK (2005), “Internasional dalam kelompok dan subkelompok: efek dari
garis patahan demografis”, Akademi Manajemen Jurnal, Jil. 48 No. 4, hlm. 645-59.
Lawrence, BS dan Lewin, A. (1997), "Kotak hitam demografi organisasi",
Diunduh oleh University of Toronto Pada 07:01 21 Maret 2016 (PT)

Ilmu Organisasi, Jil. 8 No.1, hlm. 1-22.

Lemieux-Charles, L. dan Meslin, EM (1993), “Masalah etika yang dihadapi oleh klinisi/manajer di
keputusan alokasi sumber daya”, Administrasi Rumah Sakit dan Pelayanan Kesehatan, Jil. 38,
hal.267-86.
Li, J. dan Hambrick, DC (2005), “Kelompok faksi: pandangan baru pada garis patahan demografis,
konflik, dan disintegrasi dalam tim kerja”,Akademi Manajemen Jurnal, Jil. 48 No. 5,
hlm. 794-813.
Liebowitz, SJ dan Margolis, SE (1995), "Ketergantungan jalur, penguncian, dan sejarah",Jurnal Hukum,
Ekonomi, dan Organisasi,Jil. 11 No. 1, hal. 205-26.
Liedtka, J. (1999), "Menghubungkan keunggulan kompetitif dengan komunitas praktik",Jurnal dari
pertanyaan manajemen,Jil. 8, hlm. 5-16.
Lippman, SA dan Rumelt, RP (1982), “Peniruan yang tidak pasti: analisis perbedaan antarperusahaan dalam
efisiensi dalam persaingan”,Bell Jurnal Ekonomi,Jil. 13, hlm. 418-38.
McColl-Kennedy, J. dan Anderson, R. (2002), “Dampak gaya kepemimpinan dan emosi pada
kinerja bawahan”,Triwulanan Kepemimpinan,Jil. 13, hlm. 545-59.
McFadyen, MA dan Albert, C. Jr (2004), “Modal sosial dan penciptaan pengetahuan: semakin berkurang
pengembalian jumlah dan kekuatan hubungan pertukaran”, Akademi Manajemen
Jurnal, Jil. 47 No.5, hal.735-46.
McGrath, JE, Arrow, H. dan Berdahl, JL (2000), “Studi tentang kelompok: masa lalu, sekarang, dan
masa depan", Ulasan Psikologi Kepribadian & Sosial, Jil. 4 No.1, hal.95-105.
McGraw, KO dan McCullers, JC (1979), “Bukti efek merugikan dari ekstrinsik
insentif untuk menghancurkan satu set mental”, Jurnal Psikologi Sosial Eksperimental, Jil. 15, hlm.
285-94.
Mandell, B. dan Pherwani, S. (2003), "Hubungan antara kecerdasan emosional dan"
gaya kepemimpinan transformasional: perbandingan gender”, Jurnal Bisnis dan
Psikologi, Jil. 17 No.3, hal.387-404.
Markovits, H. dan Barrouillet, P. (2002), “Pengembangan penalaran bersyarat: mental
akun model”,Tinjauan Perkembangan,Jil. 22 No.1, hlm. 5-36.
Miller, CC, Burke, LM dan Glick, WH (1998), “Keragaman kognitif di antara eselon atas
eksekutif: implikasi untuk proses keputusan strategis”,Jurnal Manajemen Strategis, Jil.
19 No. 1, hal. 39.
Mitchell, R. (2008), “Penciptaan pengetahuan dalam kelompok dengan komposisi yang beragam”,Akademi
Manajemen Prosiding Makalah Terbaik,Akademi Manajemen, Anaheim, CA.
 LODJ Mueller, JH (1992), "Kecemasan dan kinerja", di Smith, AP dan Jones, DM (Eds),Buku Pegangan
kinerja Manusia,Pers Akademik, London.
30,5
Mumford, MD dan Gustafson, SB (1988), “Sindrom kreativitas: integrasi, aplikasi dan
inovasi",Buletin Psikologis,Jil. 103, hlm. 27-43.
Nemeth, CJ (1986), "Kontribusi diferensial dari pengaruh mayoritas dan minoritas",
Tinjauan Psikologis,Jil. 93, hlm. 23-32.
472 Nemeth, CJ dan Nemeth-Brown, B. (2003), “Lebih baik dari individu? Manfaat potensial dari
perbedaan pendapat dan keragaman untuk kreativitas kelompok”, dalam Paulus, PB (Ed.),
Kreativitas Kelompok: Inovasi Melalui Kolaborasi,Oxford University Press, London, hlm. 63-84.
Nemeth, CJ, Connell, J., Rogers, J. dan Brown, K. (2001), “Meningkatkan pengambilan keputusan dengan cara
perbedaan pendapat”,Jurnal Psikologi Sosial Terapan,Jil. 31, hlm. 48-58.
Nkomo, S. dan Cox, TJ (1996), "Identitas yang beragam dalam organisasi", di Clegg, S., Hardy, C. dan
Nord, W. (Eds),Buku Pegangan Studi Organisasi,Sage, London, hlm. 338-56.
Nonaka, I., Toyama, R. dan Konno, N. (2000), “SECI, Ba dan kepemimpinan: model terpadu dari
Diunduh oleh University of Toronto Pada 07:01 21 Maret 2016 (PT)

penciptaan pengetahuan yang dinamis”,Perencanaan Jangka Panjang,Jil. 33, hlm. 5-34.

Nuthall, G. (1999), “Cara siswa belajar: memperoleh pengetahuan dari ilmu terpadu dan
unit studi sosial”,Jurnal Sekolah dasar,Jil. 99 No.4, hal.303-41.
Okhuysen, GA dan Eisenhardt, KM (2002), “Mengintegrasikan pengetahuan dalam kelompok: bagaimana formal
intervensi memungkinkan fleksibilitas”,Ilmu Organisasi, Jil. 13 No. 4, hal. 370.
Olson, BJ, Parayitam, S. dan Bao, Y. (2007), “Pengambilan keputusan strategis: efek kognitif
keragaman, konflik dan kepercayaan pada hasil keputusan”,Jurnal Manajemen, Jil. 33 No.2, hlm.
196-222.
Parent, M. dan Gallupe, RB (2000), “Penciptaan pengetahuan dalam kelompok fokus: dapat mengelompokkan teknologi
Tolong?",Manajemen informasi,Jil. 38 No. 1, hal. 47.
Pearce, JA dan Ravlin, EC (2000), "Desain dan aktivasi kelompok kerja yang mengatur diri sendiri",
Hubungan manusia,Jil. 40 No.11, hal.751-60.
Pelled, LH, Eisenhardt, KM dan Xin, KR (1999), “Menjelajahi kotak hitam: analisis pekerjaan
keragaman kelompok, konflik, dan kinerja”, Ilmu Administrasi Triwulanan,Jil. 44, hal.
1-28.
Peteraf, MA dan Barney, J. (2003), "Mengurai kusut berbasis sumber daya", Manajerial dan
Ekonomi Keputusan, Jil. 24 No. 4, hal. 309-24.
Piaget, J. (1969), Mekanisme Persepsi, Routledge & Kegan Paul, London.
Pietro, D., Shyavitz, L., Smith, R. dan Auerbach, B. (2000), “Mendeteksi dan melaporkan medis
kesalahan: mengapa dilema?”, Jurnal Medis Inggris, Jil. 320, hlm. 794-6.
Pirola-Merlo, A., Harterl, C., Mann, L. dan Hirst, G. (2002), “Bagaimana pemimpin mempengaruhi dampak
peristiwa afektif pada iklim tim dan kinerja dalam tim R&D”, Triwulanan
Kepemimpinan,Jil. 13 No. 5, hlm. 561-81.
Randel, A. dan Jaussi, K. (2003), “Fungsional latar belakang identitas, keragaman dan individu
kinerja dalam tim lintas fungsi”, Akademi Manajemen Jurnal, Jil. 46 No.6,
hal.763-74.
Redmond, ME, Mumford, MD dan Teach, R. (1993), “Menempatkan kreativitas untuk bekerja: efek dari
perilaku pemimpin terhadap kreativitas bawahan”, Perilaku Organisasi & Proses Keputusan
Manusia, Jil. 55, hlm. 120-51.
Riordan, C. dan Shore, L. (1997), "Keragaman demografis dan sikap karyawan: pemeriksaan"
demografi relasional dalam unit kerja”, Jurnal Psikologi Terapan, Jil. 82, hal.
342-58.
 Roseman, IJ, Weisr, C. dan Swartz, TS (1994), "Fenomenologi, perilaku, dan tujuan transformasional
membedakan emosi diskrit”, Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial, Jil. 67, hlm.
kepemimpinan
206-21.
Sethi, R., Smith, DC dan Park, CW (2001), “Tim pengembangan produk lintas fungsi,
kreativitas, dan inovasi produk konsumen baru”,Jurnal Riset Pemasaran,Jil. 38 No.
1, hlm. 73-85.
Shaw, JB dan Barrett-Power, E. (1998), “Pengaruh keragaman pada proses kelompok kerja kecil 473
dan kinerja”,Hubungan manusia,Jil. 51 No.10, hal. 1307.
Shin, SJ dan Zhou, J. (2003), “Kepemimpinan transformasional, konservasi dan kreativitas: bukti
dari Korea”,Akademi Manajemen Jurnal, Jil. 46 No.6, hal.703-14.
Somech, A. (2006), “Pengaruh gaya kepemimpinan dan proses tim pada kinerja dan
inovasi tim heterogen yang tidak berfungsi”,Jurnal Manajemen, Jil. 32 No.1, hlm.
132-57.
Sosik, JJ (1997), “Pengaruh kepemimpinan transformasional dan anonimitas pada generasi ide di
Diunduh oleh University of Toronto Pada 07:01 21 Maret 2016 (PT)

kelompok yang dimediasi komputer”,Manajemen Grup & Organisasi, Jil. 22 No. 4, hlm. 460-87.
Pembelanja, J.-C. (1996), "Menjadikan pengetahuan sebagai dasar dari teori dinamis perusahaan",Strategis
Jurnal Manajemen, Jil. 17, hlm. 45-63.
Staw, B., Sanderlands, L. dan Dutton, J. (1981), “Efek kekakuan ancaman dalam perilaku organisasi:
analisis multi-level”, Ilmu Administrasi Triwulanan,Jil. 26, hlm. 501-24.
Sutton, RI dan Hargadon, AB (1996), “Grup brainstorming dalam konteks: efektivitas dalam a
perusahaan desain produk”, Ilmu Administrasi Triwulanan,Jil. 41, hlm. 685-718.
Swan, J., Scarbrough, H. dan Robertson, M. (2002), “Pembangunan 'komunitas praktik'
dalam pengelolaan inovasi”, Pembelajaran Manajemen, Jil. 33 No. 4, hlm. 477-96.
Taggar, S. dan Elleis, R. (2007), "Peran pemimpin dalam membentuk norma tim formal", Itu
Kepemimpinan Triwulanan, Jil. 18, hal.105-20.

Tajfel, H. (1970), "Eksperimen dalam diskriminasi antarkelompok", Amerika ilmiah, Jil. 223,
hal.96-102.
Tajfel, H. (1982), Identitas Sosial dan Hubungan Antarkelompok, Pers Universitas Cambridge,
Cambridge.
Teece, D. dan Pisano, G. (1998), "Kemampuan dinamis perusahaan: pengantar", di Dosi, G.,
Teece, D. dan Chytry, J. (Eds), Teknologi, Organisasi dan Daya Saing: Perspektif Perubahan
Industri dan Perusahaan, Oxford University Press, New York, NY, hlm. 17-66.
Thomas, K. (1992), "Konflik dan manajemen konflik: refleksi dan pembaruan", Jurnal dari
Perilaku Organisasi, Jil. 13 No.3, hal.265-74.
Tierney, P., Farmer, S. dan Graen, G. (1999), “Pemeriksaan kepemimpinan dan kreativitas karyawan:
relevansi sifat dan hubungan”, Psikologi Personalia, Jil. 52 No. 3, hlm. 591-620.
Tsoukas, H. (1996), "Perusahaan sebagai sistem pengetahuan terdistribusi: pendekatan konstruksionis",
Jurnal Manajemen Strategis,Jil. 17, hlm. 11-25.
Tsoukas, H. dan Mylonopoulos, N. (2004), “Pengantar: konstruksi pengetahuan dan penciptaan di
organisasi”,Jurnal Manajemen Inggris,Jil. 15, hal. S1-S8.
Un, CA dan Cuervo-Cazurra, A. (2004), "Strategi untuk penciptaan pengetahuan di perusahaan",Inggris
Jurnal Manajemen, Jil. 15, hlm. S27-S41.
van der Vegt, G. dan Bunderson, JS (2005), “Pembelajaran dan kinerja dalam multidisiplin”
tim: pentingnya identifikasi tim kolektif”,Akademi Manajemen Jurnal, Jil. 48 No. 3,
hlm. 532-47.
 LODJ van Knippenberg, D., De Dreu, CKW dan Homan, AC (2004), “Keragaman kelompok kerja dan kelompok
kinerja: model integratif dan agenda penelitian”,Jurnal Psikologi Terapan, Jil. 89
30,5 No.6, hal.1008-22.
Vissers, G. dan Dankbaar, B. (2002), “Kreativitas dalam pengembangan produk baru multidisiplin
tim”, Manajemen Kreativitas & Inovasi, Jil. 11 No.1, hal.31-42.
von Glaserfeld, E. (1993), "Pembelajaran dan adaptasi dalam teori konstruktivisme",
474 Komunikasi dan Kognisi, Jil. 26, hlm. 393-402.
von Meier, A. (1999), "Budaya kerja sebagai tantangan untuk inovasi teknologi", IEEE
Transaksi Manajemen Rekayasa, Jil. 46 No.1, hal.101-14.
Waller, MJ, Huber, GP dan Glick, WH (1995), “Latar belakang fungsional sebagai penentu
persepsi selektif eksekutif”, Akademi Manajemen Jurnal, Jil. 38 No. 4, hal. 943.
Wang, H., Law, K., Hackett, R., Wang, D. dan Chen, ZX (2005), “Pertukaran pemimpin-anggota sebagai
mediator hubungan antara kepemimpinan transformasional dan kinerja
pengikut dan perilaku kewargaan organisasional”, Akademi Manajemen Jurnal,
Diunduh oleh University of Toronto Pada 07:01 21 Maret 2016 (PT)

Jil. 48 No.3, hal.420-32.

Webber, SS dan Donahue, LM (2001), “Dampak keragaman terkait pekerjaan yang tinggi dan kurang pada pekerjaan
kohesi dan kinerja kelompok: sebuah meta-analisis”, Jurnal Manajemen, Jil. 27 No.2, hal.
141.
Weiss, HM dan Cropanzano, R. (1996), “Teori peristiwa afektif: diskusi teoretis tentang
struktur, sebab dan akibat dari pengalaman afektif di tempat kerja”, dalam Sutton, RI
dan Staw, BM (Eds), Penelitian Perilaku Organisasi, Jil. 18, JAI Press, Greenwich, CT.
West, MA dan Anderson, NR (1996), "Inovasi dalam tim manajemen puncak", Jurnal dari
Psikologi Terapan, Jil. 81, hlm. 680-93.
Williams, KY dan O'Reilly, CA III (1998), “Demografi dan keragaman dalam organisasi:
review 40 tahun penelitian”, dalam Staw, BM and Cummings, LL (Eds), Penelitian
Perilaku Organisasi, JAI Press, London, hlm. 77-140.
Muda, RA dan Collin, A. (2004), "Pengantar: konstruktivisme dan konstruksionisme sosial di"
bidang karir”, Jurnal Perilaku Kejuruan, Jil. 64 No.3, hlm. 373-88.
Zollo, M. and Winter, SG (2002), "Pembelajaran yang disengaja dan evolusi kemampuan dinamis",
Ilmu Organisasi, Jil. 13 No.3, hal. 339.

Tentang Penulis
Rebecca J. Mitchell adalah Dosen di School of Business and Management di University of
Newcastle, Australia. Sebagai peneliti karir awal, ia telah memenangkan sejumlah penghargaan
termasuk Academy of Management Organizational Behavior Division Award untuk Best Paper
berdasarkan disertasi (2008) dan finalis Academy of Management Newman Award (2008). Dia telah
menerbitkan di jurnal yang diakui secara internasional dan telah mempresentasikan di berbagai
konferensi akademik internasional. Rebecca J. Mitchell dapat dihubungi di: rebecca.mitchell@
newcastle.edu.au
Brendan Boyle adalah Dosen di School of Business and Management, University of
Newcastle, Australia.

Untuk membeli cetakan ulang artikel ini, silakan kirim email ke: reprints@emeraldinsight.com Atau
kunjungi situs web kami untuk detail lebih lanjut: www.emeraldinsight.com/reprints
 Artikel ini telah dikutip oleh:

1. George Gotsis, Katerina Grimani. 2016. Keragaman sebagai aspek kepemimpinan yang efektif: mengintegrasikan
dan bergerak maju.Jurnal Pengembangan Kepemimpinan & Organisasi37:2, 241-264. [Abstrak] [Teks Lengkap] [
PDF]

2. Muhammad Sabbir Rahman, Aahad M Osmangani, Nuraihan Mat Daud, Abdul Hannan Chowdhury, Hasliza Hassan.
2015. Kepercayaan dan tempat kerja spiritualitas pada perilaku berbagi pengetahuan.Organisasi Pembelajaran22
:6, 317-332. [Abstrak] [Teks Lengkap] [PDF]

3. Anna Suorsa, Maija-Leena Huotari. 2014. Penciptaan Pengetahuan dan Konsep Manusia:
Pendekatan Fenomenologis.Jurnal Asosiasi Ilmu dan Teknologi Informasi65:10.1002/
asi.2014.65.issue-5, 1042-1057. [CrossRef]
4. Robert E. Overstreet, Joe B. Hanna, Terry A. Byrd, Casey G. Cegielski, Benjamin T. Hazen. 2013. Gaya
kepemimpinan dan inovasi organisasi mendorong pembawa motor menuju kinerja yang berkelanjutan.
Jurnal Internasional Manajemen Logistik 24:2, 247-270. [Abstrak] [Teks Lengkap] [PDF]
Diunduh oleh University of Toronto Pada 07:01 21 Maret 2016 (PT)

5. Jennifer A. Chatman, Jack A. Goncalo, Jessica A. Kennedy, Michelle M. DuguidKebenaran Politik dan
Komposisi Kelompok: Agenda Penelitian 161-183. [Abstrak] [Teks Lengkap] [PDF] [PDF]
6. Jennifer A. Chatman. 2010. Norma dalam Kelompok Kerja Campuran Jenis Kelamin dan Ras Campuran.Akademi
Manajemen Sejarah 4, 447-484. [CrossRef]
7. Wilson Ozuem, Nicole SarsbyPenciptaan Nilai melalui Lingkungan Berbasis Tim Budaya
Heterogen: 124-147. [CrossRef]