Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Edisi terkini dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di Emerald Insight di:
https://www.emerald.com/insight/2042-5961.htm

Peran mediasi iklim keragaman terhadap Peran dari

keberagaman

kepemimpinan dan kepuasan kerja iklim aktif

di sektor publik Ghana

kepemimpinan

Michael K.Mickson
Jurusan Administrasi Bisnis, Fakultas Manajemen,
Universitas Studi Profesional, Accra, Accra, Ghana Diterima 8 Oktober 2019
Revisi 9 Maret 2020
Alex Anlesinya Diterima 24 Maret 2020

Departemen Organisasi dan Manajemen Sumber Daya Manusia,

Sekolah Bisnis Universitas Ghana, Accra, Ghana, dan
Ebenezer Malcalm
Perguruan Tinggi Universitas Teknologi Ghana, Accra, Ghana

Abstrak
Tujuan -Studi ini menguji peran mediasi iklim keragaman dalam hubungan antara kepemimpinan
transformasional, kepemimpinan transaksional dan kepuasan kerja dari perspektif dua faktor kepuasan
kerja intrinsik dan ekstrinsik antara pegawai pemerintah daerah di Ghana.
Desain/metodologi/pendekatan –Studi ini menggunakan data cross-sectional dari 322 pegawai di layanan pemerintah lokal
Ghana di Greater Accra Region dengan menggunakan metode purposive dan stratified sampling. Metode mediasi
bootstrapping yang diestimasi menggunakan model persamaan struktural digunakan untuk menguji hubungan yang
dihipotesiskan.
Temuan –Hasilnya menemukan efek diferensial dari perilaku kepemimpinan pada kepuasan kerja intrinsik dan ekstrinsik,
di mana transformasi dan kepemimpinan transaksional berhubungan positif terhadap kepuasan kerja intrinsik dan
ekstrinsik masing-masing. Selanjutnya, temuan empiris mengungkapkan bahwa iklim keragaman telah memediasi
hubungan antara kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja intrinsik, menyiratkan bahwa iklim keragaman
merupakan proses penting melalui mana perilaku kepemimpinan transformasional dapat memperoleh kepuasan kerja
intrinsik antara pegawai pemerintah daerah. Anehnya, bagaimanapun, iklim keragaman tidak berfungsi sebagai
mekanisme transmisi penting dalam hubungan antara kepemimpinan transaksional dan kepuasan kerja ekstrinsik.

Implikasi praktis –Ini berarti bahwa para pemimpin atau manajer sektor publik dapat meningkatkan kepuasan kerja
intrinsik di antara pegawai pemerintah daerah dan dengan perluasan karyawan sektor publik dengan menciptakan iklim
keragaman yang ideal dengan mengubah lingkungan kerja melalui kepemimpinan, khususnya, perilaku kepemimpinan
transformasional.
Orisinalitas/nilai –Meskipun banyak penelitian tentang hubungan antara perilaku kepemimpinan (transformasional dan
transaksional) dan kepuasan kerja, efek mediasi iklim keragaman sebagai mekanisme dalam hubungan ini sangat langka
dan jarang ditemukan. Oleh karena itu, penelitian kami telah memberikan kontribusi orisinal pada teori dan praktik
dengan menyoroti peran iklim keragaman dalam mengubah perilaku kepemimpinan, khususnya; kepemimpinan
transformasional untuk menciptakan pekerja yang secara intrinsik puas di sektor publik.
Kata kunciKepemimpinan transformasional, Kepemimpinan transaksional, Kepuasan kerja, Iklim keragaman, Ghana,
Afrika, Manajemen sektor publik
Jenis kertasMakalah penelitian

Perkenalan
Kebutuhan untuk mengelola dan memimpin tenaga kerja yang beragam dalam organisasi semakin meningkat,
dan telah meningkatkan peran gaya kepemimpinan seperti kepemimpinan transformasional dan transaksional
dalam memastikan kepuasan kerja di antara berbagai kelompok pekerja. Salah satu masalah kepemimpinan dan
manajemen yang paling signifikan yang telah muncul selama tiga dekade terakhir adalah meningkatnya
Jurnal Dunia dari
keragaman tenaga kerja organisasi.Jones dan George, 2011). Secara global, Kewirausahaan, Manajemen
dan Pembangunan Berkelanjutan
© Emerald Publishing Limited
2042-5961
Para penulis mengakui dukungan dari editor dan pengulas anonim. DOI10.1108/WJEMSD-10-2019-0080
WJEMSD organisasi atau tempat kerja semakin menjadi lebih beragam. Organisasi sekarang merekrut pekerja dari
latar belakang budaya, etnis, dan demografis yang berbeda (De Beer, 2009; Maywew, 2011). Mengingat
hal ini, penting bahwa semua organisasi memastikan iklim yang efektif untuk keragaman (Mazur, 2010)
untuk memaksimalkan manfaat keragaman seperti kepuasan kerja karyawan sambil meminimalkan
potensi kelemahannya. Iklim keragaman dalam organisasi dapat digambarkan sebagai praktik,
kebijakan, dan prosedur yang ditujukan untuk menciptakan iklim inklusif dan kondusif bagi pekerja yang
beragam (Gonzalez dan DeNisi, 2009;Groeneveld, 2011). Lingkungan keragaman yang mendukung dapat
mempromosikan manajemen tenaga kerja multikultural yang efektif dengan meningkatkan kepuasan
kerja mereka secara intrinsik dan ekstrinsik (Ely dan Thomas, 2001;Kacireet al.,2015;McKayet al.,2009).
Kepuasan kerja mencerminkan sejauh mana seseorang menyukai pekerjaan itu; itu adalah perasaan
menyenangkan atau positif tentang pekerjaan seseorang yang dihasilkan dari penilaian pekerjaan
seseorang (Locke, 1976). Kepuasan kerja sangat penting bagi lembaga pemerintah daerah untuk
menyediakan layanan guna memenuhi kebutuhan warga yang terus tumbuh dan terkadang saling
bertentangan di tingkat pemerintahan lokal dan daerah pedesaan (Mickson dan Anlesinya, 2020) karena
karyawan yang puas lebih produktif daripada rekan mereka yang tidak puas (Riketta, 2008) dan sangat
penting dalam realisasi tujuan organisasi.
Kemampuan untuk mengenali keragaman tenaga kerja organisasi bisa menjadi nilai yang diharapkan dari
para pemimpin saat ini (Schneider dan Barsoux, 2003). Kepemimpinan menurut pandangan Rumah Utara (2004),
'adalah suatu proses di mana seorang individu memengaruhi sekelompok individu untuk mencapai tujuan
bersama' (hal. 3). Pemimpin harus mampu mengelola pengaturan budaya yang beragam secara efisien (
Rockstuhlet al.,2011). Juga disarankan bahwa globalisasi populasi yang beragam memerlukan dialog antarbudaya
dari manajemen puncak dan pemimpin untuk mengelola tenaga kerja yang beragam di semua bidang bisnis (De
Beer, 2009;Maywew, 2011). Dengan demikian, untuk memadukan tenaga kerja yang beragam menjadi satu
kesatuan yang erat dan produktif, diperlukan kepemimpinan yang kuat dan atau gaya kepemimpinan yang tepat.
Organisasi dengan reputasi teladan dalam mengelola keragaman biasanya memiliki manajer senior atau puncak
yang memperjuangkan manfaat keragaman (Pongpayaklert dan Atikomtrirat, 2011). Pemimpin yang efektif perlu
memahami multiplisitas nilai, perspektif, dan pandangan dunia yang mungkin dihargai oleh masing-masing
pekerja dan tim mereka, dan menggunakan gaya kepemimpinan yang tepat dalam pengaturan yang berbeda
untuk menciptakan lingkungan kerja yang inklusif dan efektif (Rockstuhlet al.,2011) yang dapat meningkatkan
kepuasan kerja mereka.

Dalam hal ini, beberapa penelitian (misAhangar, 2009;Almansur, 2012;Aminet al.,2013; Alonderiene
dan Majauskaite, 2016;Dartey-Baah dan Ampofo, 2016;Hongnouet al.,2014; Mickson dan Anlesinya, 2020;
Wanget al.,2012;Yaghoubipooret al.,2013) telah menyelidiki perilaku kepemimpinan (transformasional
dan transaksional) terhadap kepuasan kerja, dengan mayoritas menunjukkan hasil yang positif. Selain
itu, beberapa sarjana (misAshikali dan Groeneveld, 2015a,B; Mujtaba dan Sungkhawan, 2009;Schneider
dan Barsoux, 2003) mencatat bahwa gaya kepemimpinan dapat meningkatkan keragaman di tempat
kerja sementara iklim keragaman (Ashikali dan Groeneveld, 2015a,B;Kacireet al.,2015) ditemukan juga
meningkatkan kepuasan kerja. Hal ini menunjukkan bahwa perilaku kepemimpinan dapat menciptakan
iklim yang tepat untuk pengelolaan tenaga kerja yang beragam, yang pada gilirannya akan
menyebabkan kepuasan kerja yang lebih baik atau tinggi di antara orang-orang yang bekerja di
lingkungan kerja yang bercirikan keragaman yang tinggi. Namun, ada kelangkaan studi tentang
manajemen keragaman sebagai mediator potensial dalam hubungan antara perilaku kepemimpinan dan
kepuasan kerja secara umum dan khususnya di sektor publik. Meneliti peran tidak langsung perilaku
kepemimpinan transformasional dan transaksional terhadap kepuasan kerja (intrinsik dan ekstrinsik)
melalui iklim keragaman dapat meningkatkan pemahaman para pemimpin di sektor pemerintah daerah
untuk menunjukkan perilaku kepemimpinan yang dapat menciptakan suasana inklusif dan tepat bagi
pekerja yang beragam untuk hidup damai. dan harmoni, untuk meningkatkan kepuasan kerja mereka
dan memajukan tujuan organisasi. Akibatnya, penelitian ini berusaha untuk memperluas literatur yang
ada dengan memeriksa iklim keragaman sebagai mediator dalam hubungan antara perilaku
kepemimpinan transformasional dan transaksional dan kepuasan kerja menggunakan
bukti empiris untuk sektor publik Ghana. Kepuasan kerja dalam penelitian ini Peran dari
dioperasionalkan dari perspektif dua faktor yaitu kepuasan kerja intrinsik dan ekstrinsik. Hal
keberagaman
ini karena pemimpin transaksional menekankan hubungan kinerja-imbalan, seperti
kepemimpinan lebih cenderung berhubungan dengan aspek ekstrinsik kepuasan kerja
iklim aktif
kepemimpinan
sedangkan transformasional dapat memfasilitasi kepuasan intrinsik.
Studi kami telah membuat dua kontribusi penting. Pertama, jika organisasi tidak mengambil langkah-
langkah untuk mengelola keragaman, itu akan menciptakan berbagai hasil sumber daya manusia
termasuk stres dan ketidakpuasan karyawan. Di sisi lain, pengelolaan keragaman yang efektif akan
membawa motivasi dan kepuasan kerja karyawan, yang mengarah pada peningkatan pencapaian tujuan
organisasi. Karena kepemimpinan memainkan peran penting dalam memastikan bahwa keragaman di
tempat kerja tertentu tidak menimbulkan masalah dan juga memastikan bahwa karyawan puas,
diharapkan gaya kepemimpinan dapat memiliki efek tidak langsung pada kepuasan kerja karyawan.
Sayangnya, efek mediasi iklim keragaman dalam hubungan antara perilaku kepemimpinan dan kepuasan
kerja seperti yang ditunjukkan sebelumnya sangat langka dan jarang ditemukan. Jadi dalam menanggapi
klaim olehBas (1990)DanBaset al. (2003)bahwa pemimpin transaksional dan/atau transformasional dapat
meningkatkan kepuasan kerja di kalangan pekerja melalui beberapa mekanisme yang berbeda, kami
telah berkontribusi pada pengetahuan yang ada dengan menyoroti peran intervensi iklim keragaman
dalam mengubah perilaku kepemimpinan transformasional dan transaksional menjadi kepuasan kerja di
kalangan pekerja dalam lingkungan kerja yang beragam.

Dengan demikian, ini menunjukkan dari perspektif teori pertukaran sosial, bahwa
pemimpin transformasional dapat menciptakan iklim keragaman untuk meningkatkan
kepuasan kerja intrinsik dengan memanfaatkan pertukaran terkait keragaman. Bukti
ini semakin memperluas teori kepemimpinan jangkauan penuh (Bass, 1990;Avolio dan
Bass, 1995) dan teori kepuasan kerja dua faktor (Herzberget al.,1959) dengan
menyarankan iklim keragaman sebagai mekanisme baru antara elemen perilaku
kepemimpinan dari teori kepemimpinan rentang penuh dan komponen kepuasan
kerja intrinsik dari teori kepuasan kerja dua pabrik. Selain itu, temuan memperluas
teori tersebut dengan menunjukkan bahwa kepemimpinan transaksional dapat
memfasilitasi kepuasan kerja ekstrinsik sedangkan pemimpin transformasional
memiliki potensi lebih untuk meningkatkan kepuasan kerja intrinsik. Selain itu,
penerapan berbagai lensa teoretis untuk mengkaji topik penting ini memiliki potensi
untuk memajukan pengetahuan yang ada tentang hubungan kompleks antara
perilaku kepemimpinan, keragaman, dan kepuasan kerja sektor publik. Dengan
demikian, hasil ini tidak hanya menambah literatur keragaman, kepemimpinan dan
kepuasan kerja dalam konteks manajemen personalia sektor publik,

Selanjutnya, mengingat klaim olehGroeneveld (2011)bahwa 'pengelolaan keragaman yang efektif

akan semakin menjadi isu sentral bagi manajemen sektor publik' (hal. 594), temuan kami dapat
mempromosikan manajemen sektor publik yang efektif. Keragaman pekerja dalam organisasi sedang
meningkat ditambah dengan tantangan terus-menerus untuk meningkatkan kepuasan kerja di antara
karyawan di lingkungan kerja yang beragam. Memahami keragaman sangat relevan untuk lembaga
sektor publik, yang berada di bawah batasan peraturan untuk menghindari diskriminasi dalam praktik
ketenagakerjaan, serta untuk memastikan pengembangan tenaga kerja yang lebih beragam secara etnis
untuk memenuhi harapan dan kebutuhan publik yang berubah (Garrow, 2012). Dengan
mengembangkan iklim keragaman, organisasi publik akan memainkan peran teladan dan meningkatkan
legitimasinya (Groeneveld, 2011;Selden dan Selden, 2001). Secara khusus, dengan mengubah tempat
kerja menjadi inklusif melalui kepemimpinan transformasional, hal itu dapat memengaruhi persepsi
karyawan terhadap lingkungan kerja mereka (Gonzalez dan DeNisi, 2009;Groeneveld, 2011), yang pada
gilirannya meningkatkan kepuasan kerja intrinsik (Acquavitaet al.,2009;Choi, 2009; Glisson dan James,
2002). Oleh karena itu, temuan ini diharapkan dapat mendorong para pemimpin dalam
WJEMSD sektor pemerintah daerah untuk terlibat dalam perilaku kepemimpinan yang tepat yang dapat menciptakan
suasana yang tepat bagi pekerja yang beragam untuk hidup damai dan harmonis, yang pada gilirannya akan
meningkatkan kepuasan kerja intrinsik mereka.

Tinjauan literatur dan hipotesis Teori

kepemimpinan jangkauan penuh
Tidak ada definisi kepemimpinan yang diterima secara umum seperti yang dikemukakan oleh berbagai sarjana (
Hersey dan Blanchard, 1969;Kouzes dan Posner, 2006;Aydin dan Ceylan, 2009;Northouse, 2004; Robbin, 2005)
telah mengembangkan definisi berdasarkan bagaimana mereka memahami atau mempersepsikannya. Kouzes
dan Posner (2006)mendefinisikan kepemimpinan sebagai hubungan yang ada pemimpin dan pengikut. Dalam
pandangan dariRumah Utara (2004), kepemimpinan adalah suatu proses dimana seseorang mempengaruhi
orang lain atau beberapa orang untuk kata menuju pencapaian tujuan tertentu. Sementara, gaya kepemimpinan
otokratis, demokratis dan laissez-faire adalah klasifikasi tradisional, teori kepemimpinan transformasional-
transaksional sering digunakan akhir-akhir ini untuk menggambarkan dan menilai perilaku pemimpin dalam
organisasi.Riaz dan Haider, 2010;Webb, 2009).
Kepemimpinan transformasional adalah prosedur yang mengubah dan mengubah individu, tim, dan
organisasi (Northouse, 2004). Itu terjadi ketika para pemimpin memperluas dan 'meningkatkan kepentingan
karyawan mereka, ketika mereka membangkitkan kesadaran dan penerimaan tujuan dan misi kelompok, dan
ketika mereka menggerakkan karyawan mereka untuk melihat melampaui kepentingan diri mereka sendiri demi
kebaikan kelompok' (Bass , 1990, hlm. 21). Bass (1990) mengidentifikasi empat dimensi kepemimpinan
transformasional: pengaruh ideal, motivasi inspirasional, rangsangan intelektual dan pertimbangan individual.
Motivasi inspirasi melibatkan pemrosesan antusiasme yang merangsang bawahan dan membangun tingkat
kepercayaan mereka dalam kemampuan mereka untuk berhasil melaksanakan tugas yang diberikan kepada
mereka (Yukl, 1981). Dengan stimulasi intelektual, pemimpin berkepentingan untuk membuat pengikut menjadi
pemikir aktif saat mereka berusaha melakukan pekerjaan mereka atau menemukan solusi untuk masalah.Avolio
dan Bass, 1995;Shamiret al.,1993). Perilaku pertimbangan individual melibatkan memperhatikan kebutuhan
setiap individu untuk pencapaian dan pertumbuhan dengan memberi mereka dukungan yang diperlukan dalam
bentuk pembinaan, pendampingan, antara lain sementara pengaruh ideal menggambarkan pengaruh karismatik
mereka dalam memimpin pengikut untuk mencapai tujuan organisasi yang diinginkan (Bass, 1990;Boerneret al.,
2007). Dengan demikian, kepemimpinan transformasional berkaitan dengan inspirasi, stimulasi, dan energi
karyawan untuk mewujudkan tujuan menantang tertentu.Bass, 1990;Wrightet al.,2012), yang pada gilirannya
membuat karyawan menjadi lebih puas secara intrinsik dengan pekerjaan mereka karena perilaku seperti itu
memuaskan kebutuhan tingkat tinggi mereka.

Kepemimpinan transaksional di sisi lain, mengacu pada pertukaran dinamis antara pemimpin dan
bawahan mereka (Bass, 1990;Luka bakar, 1978). Dalam kepemimpinan ini, hubungan kerja antara
manajer dan bawahannya dikembangkan melalui pertukaran, seperti sistem penghargaan finansial atau
nonfinansial untuk mencapai tujuan tertentu.Bass, 1990;Luka bakar, 1978;Lai, 2011, P. 1). Perilaku
kepemimpinan transaksional dicirikan oleh penghargaan kontingen dan manajemen dengan
pengecualian. Menggunakan penghargaan kontingen, manajer menentukan dan mengklarifikasi tujuan,
yang seharusnya dicapai oleh bawahan mereka, dan mengumumkan penghargaan yang sesuai.
Manajemen dengan pengecualian baik aktif maupun pasif dicirikan oleh pemimpin yang membatasi diri
mereka pada peran mereka sebagai pemantau dan campur tangan hanya secara luar biasa' (Boerneret
al.,2007, P. 17). Perilaku kepemimpinan transaksional yang mengklarifikasi tujuan karyawan dan imbalan
yang diharapkan atas prestasi, diharapkan membuat karyawan menjadi lebih puas secara ekstrinsik (
Podsakoffet al.,2006).
Meskipun terdapat berbagai dimensi gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional, penelitian ini
telah menggabungkan dimensi dari perilaku kepemimpinan tersebut, dengan memperlakukan kedua perilaku
kepemimpinan tersebut sebagai konsep unidimensional. Alasannya karena bukti yang konsisten telah
menunjukkan bahwa dimensi untuk masing-masing gaya kepemimpinan biasanya berkorelasi tinggi (R5rata-rata
0,83;Bass dan Avolio, 2000. Itu juga konsisten dengan sebelumnya
studi (misalnya,Dartey-Baahet al.,2019;Mickson dan Anlesinya, 2020;Boerneret al.,2007; Peran dari
Hambleyet al.,2005;Walumbaet al.,2004) yang telah mengoperasionalkan perilaku
keberagaman
kepemimpinan ini sebagai konsep satu dimensi.
iklim aktif
kepemimpinan
Kepuasan kerja – perspektif dua faktor: intrinsik dan ekstrinsik
Kepuasan kerja mencerminkan sejauh mana seseorang menyukai pekerjaan itu; itu adalah perasaan
menyenangkan atau positif tentang pekerjaan seseorang yang dihasilkan dari penilaian pekerjaan
seseorang (Locke, 1976). Kepuasan kerja adalah seberapa besar seseorang menyukai jenis pekerjaan
atau aktivitas kerja tertentu (Locke, 1976; Lussier dan Achua, 2004) daripada seberapa keras atau baik
seseorang bekerja. Dari perspektif teori dua faktor motivasi dan kepuasan (Herzberget al.,1959),
kepuasan kerja terdiri dari komponen intrinsik dan ekstrinsik. Intrinsik mengacu pada bagaimana
perasaan orang tentang sifat pekerjaan (sifat tugas itu sendiri) seperti tanggung jawab yang menantang,
rasa hormat dan status, peluang untuk tumbuh dan maju, dll.) Sedangkan kepuasan kerja ekstrinsik
mengacu pada bagaimana perasaan orang tentang aspek pekerjaan. lingkungan kerja seperti gaji,
keamanan pekerjaan, hubungan dengan manajemen, dll., yang berada di luar tugas pekerjaan atau
pekerjaan itu sendiri (Hirschfeld, 2000). Oleh karena itu, kepuasan kerja dalam penelitian ini
dioperasionalisasikan dari perspektif dua faktor; terdiri dari kepuasan kerja intrinsik dan ekstrinsik.

Perilaku kepemimpinan dan kepuasan kerja karyawan

Beberapa penelitian telah meneliti hubungan antara perilaku kepemimpinan dan kepuasan kerja
karyawan (misAlonderiene dan Majauskaite, 2016;Dartey-Baah dan Ampofo, 2016; Menon, 2014;Mickson
dan Anlesinya, 2020). Di universitas negeri dan swasta Lithuania, Alonderiene dan Majauskaite (2016)
menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional
berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. Dalam studi terkait di sektor
manufaktur di Ghana,Dartey-Baah dan Ampofo (2016) menemukan bahwa gaya kepemimpinan
transaksional berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja. Baru-baru ini,Mickson dan
Anlesinya (2020)studi di sektor pemerintah daerah Ghana menunjukkan bahwa kepemimpinan
transaksional dan transformasional telah meningkatkan kepuasan kerja, dengan kepemimpinan
transaksional secara mengejutkan menunjukkan pengaruh yang lebih besar relatif terhadap
kepemimpinan transformasional. Lebih awal,Menon (2014)meneliti hubungan antara gaya
kepemimpinan (kepemimpinan transformasional, transaksional dan pasif-menghindar) dan kepuasan
kerja di Republik Siprus. Data empiris dikumpulkan dari 438 guru sekolah menengah. Dengan
menggunakan pemodelan persamaan struktural, hasilnya menunjukkan bahwa semua elemen model
kepemimpinan rentang penuh adalah signifikan. Secara khusus, kepemimpinan transformasional dan
kepemimpinan transaksi berpengaruh positif, sedangkan kepemimpinan pasif-menghindar berpengaruh
negatif signifikan terhadap kepuasan kerja. Demikian pula,Tsai (2008)menyelidiki kepemimpinan manajer
dan kepuasan kerja karyawan. Studi dilakukan dalam konteks industri hotel turis internasional. Dengan
menggunakan kuesioner 300 yang dapat digunakan dan analisis korelasi, penelitian ini mengungkapkan
bahwa gaya pertimbangan-gaya kepemimpinan secara positif memprediksi kepuasan kerja lebih dari
gaya kepemimpinan-konstruksi. Baru-baru ini, di AS,Uganda dan Park (2017)temuan menunjukkan
bahwa kualitas kepemimpinan politik dan administrasi yang ditunjukkan dapat meningkatkan motivasi
pelayanan publik dan keterlibatan karyawan dalam organisasi sektor publik. Namun, sebagian besar
studi di atas tidak mengoperasionalkan kepuasan kerja dari perspektif teori dua faktor kepuasan kerja
(intrinsik dan ekstrinsik), meskipun dan seperti yang ditunjukkan sebelumnya, kepemimpinan
transaksional dapat memfasilitasi kepuasan kerja ekstrinsik sementara pemimpin transformasional
memiliki lebih banyak potensi. untuk meningkatkan kepuasan kerja intrinsik. Dikatakan bahwa perilaku
kepemimpinan, khususnya, perilaku kepemimpinan transformasional dan transaksional dapat
meningkatkan kepuasan kerja karyawan ekstrinsik dan intrinsik di sektor pemerintah daerah Ghana.
WJEMSD Iklim keragaman
Konsep keragaman tempat kerja dan manajemen keragaman telah didefinisikan secara beragam.
Istilah keragaman pada dasarnya mengacu pada perbedaan yang ada antar individu. Hal ini
membuat setiap pekerja unik dalam hal usia, jenis kelamin, agama, kepribadian, etnis, budaya,
kebangsaan, dan aspek individu yang lebih dalam seperti sikap, nilai, dan perilaku (Desler, 2011;
Kosseket al.,2005;Shaw dan Barrett-Power, 1998). Oleh karena itu, iklim keragaman berarti
suasana yang sengaja diciptakan untuk mempromosikan keragaman di tempat kerja (Draf dan
Marcic, 2008;Henry dan Evans, 2007). Ini dapat digambarkan sebagai praktik, kebijakan, dan
prosedur yang ditujukan untuk menciptakan iklim inklusif dan kondusif bagi pekerja yang
beragam (Gonzalez dan DeNisi, 2009;Groeneveld, 2011). Mengelola keragaman melibatkan
strategi untuk memastikan bahwa organisasi memperoleh keuntungan maksimal dari
keragamannya, tetapi juga mengharuskan hambatan atau konsekuensi negatifnya diminimalkan
atau dihilangkan.Desler, 2011). Ini juga merupakan bantuan yang diberikan kepada karyawan
untuk mencapai potensi maksimal mereka di tempat kerja dan memastikan bahwa hak istimewa
yang diberikan kepada pekerja adalah adil (Henry dan Evans, 2007). Dalam pandangan dari
Mujtaba dan Sungkhawan (2009), konsepnya melibatkan penciptaan hasil sinergis yang sama atau
lebih besar dari jumlah bagian individu dengan memungkinkan setiap anggota tenaga kerja untuk
bekerja di atas dan di luar potensinya.

Iklim keragaman dan kepuasan kerja

Iklim keragaman yang mendukung dapat meningkatkan kepuasan kerja di antara beragam pekerja
dalam organisasi (Eli dan Thomas, 2001;Kacireet al.,2015;McKayet al.,2009). Hubungan antara keragaman
iklim dan kepuasan kerja telah diselidiki oleh beberapa peneliti (mis Ashikali dan Groeneveld, 2015a,B;
Kacireet al.,2015;McKayet al.,2009).Kacireet al. (2015) meneliti pengaruh iklim keragaman pada kepuasan
umum mahasiswa menggunakan data dari 273 mahasiswa di Universitas Dicle. Dengan menggunakan
pemodelan persamaan struktural, penelitian ini menemukan bahwa iklim keberagaman yang dirasakan
memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap kepuasan umum mahasiswa secara positif dan
signifikan. Persepsi karyawan tentang iklim keragaman yang positif memberi sinyal kepada mereka
bahwa organisasi mereka peduli dengan lingkungan kerja mereka (McKayet al.,2009). Di Amerika Serikat
bagian Barat,Brimhallet al. (2014)mempelajari hubungan antara karakteristik keragaman, pertukaran
pemimpin-anggota, iklim keragaman, persepsi inklusi, dan kepuasan kerja di lembaga kesejahteraan
anak publik perkotaan besar menggunakan dua gelombang data dari 363 karyawan. Analisis model
persamaan struktural menunjukkan bahwa iklim keberagaman berpengaruh positif terhadap kepuasan
kerja melalui inklusi. Ini berarti bahwa iklim keragaman menciptakan lingkungan yang inklusif, yang pada
gilirannya mengarah pada peningkatan tingkat kepuasan kerja karyawan. Dalam studi serupa,Maderaet
al. (2013) meneliti pengaruh iklim keragaman yang dirasakan manajer hotel pada ambiguitas peran,
konflik peran dan kepuasan kerja di negara bagian Texas, dan menemukan bahwa manajer yang
merasakan iklim keragaman yang positif juga melaporkan lebih banyak kepuasan kerja. Dari penjelasan
di atas, dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja karyawan dalam organisasi yang ditandai dengan iklim
keragaman yang efektif akan lebih tinggi daripada organisasi yang iklim keragamannya kurang atau
tidak memadai.

Kepemimpinan, iklim keragaman dan kepuasan kerja

Untuk memadukan tenaga kerja yang beragam menjadi tenaga kerja yang erat dan produktif, diperlukan
kepemimpinan yang kuat dan atau perilaku pemimpin dan manajer yang tepat (Pongpayaklert dan
Atikomtrirat, 2011). Organisasi dengan reputasi teladan dalam mengelola keragaman biasanya memiliki
manajer senior atau puncak yang memperjuangkan manfaat keragaman dengan mengadvokasi
kebutuhan dan keunggulan tenaga kerja yang beragam dan juga bertindak sebagai panutan untuk
menunjukkan perilaku keragaman (Pongpayaklert dan Atikomtrirat, 2011). Untuk memberikan visi dan
menginspirasi organisasi mereka, pemimpin yang efektif perlu memahami keragaman nilai, perspektif, dan Peran dari
pandangan dunia yang mungkin dihargai oleh masing-masing pekerja dan tim mereka dan menggunakan
keberagaman
kecerdasan budaya dan gaya kepemimpinan mereka yang sesuai dalam pengaturan yang berbeda untuk
menciptakan lingkungan kerja yang inklusif dan efektif (Rockstuhlet al.,2011). Dari penjelasan di atas, dapat
iklim aktif
kepemimpinan
dikatakan bahwa perilaku pemimpin dalam organisasi dapat meningkatkan keragaman di tempat kerja. Secara
khusus, ini menunjukkan bahwa para pemimpin memiliki peran untuk memastikan bahwa keragaman di tempat
kerja mereka dikelola dengan baik dengan terlibat dalam tindakan dan melembagakan kebijakan untuk
menciptakan lingkungan atau iklim yang kondusif untuk pengelolaan tenaga kerja yang beragam.
Seperti yang ditunjukkan dalam proses, studi sebelumnya (misAlonderiene dan Majauskaite, 2016; Dartey-
Baah dan Ampofo, 2016;Menon, 2014;Mickson dan Analesinya, 2020) menunjukkan bahwa perilaku
kepemimpinan transformasional dan transaksional dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Demikian
pula, dari bukti sebelumnya (Pongpayaklert dan Atikomtrirat, 2011; Rockstuhlet al.,2011), ini menunjukkan bahwa
pemimpin yang efektif mengelola keragaman tempat kerja dengan baik dengan terlibat dalam tindakan dan
melembagakan kebijakan untuk menciptakan lingkungan atau iklim yang kondusif bagi tenaga kerja yang
beragam untuk hidup damai dan harmonis satu sama lain. Iklim keragaman yang mendukung ini pada gilirannya
dapat meningkatkan kepuasan kerja di antara beragam pekerja dalam organisasi (Eli dan Thomas, 2001;Kacireet
al.,2015;McKayet al.,2009).
Mengingat bahwa pegawai sektor publik memiliki kecenderungan untuk secara intrinsik puas dengan
pekerjaan mereka, kepemimpinan transformasional dapat memberikan kontribusi positif terhadap
peningkatan kepuasan kerja di kalangan pegawai pemerintah daerah.Oraziet al.,2013). Selain itu, sebagai
pemimpin transformasional menekankan pengembangan visi yang jelas, bekerja secara kolektif untuk
mencapai visi organisasi, menginspirasi pekerja untuk berbagi dan menerima visi bersama, dan
memberikan bantuan kepada mereka untuk mencapai visi organisasi.Paarlberg dan Lavigna, 2010;Wright
et al.,2012;Wright dan Pandey, 2009), kami berpendapat bahwa hal itu dapat meningkatkan kepuasan
kerja intrinsik karyawan. Apalagi menurutAshikali dan Groeneveld (2015a,B), perilaku kepemimpinan
transformasional sangat cocok dengan penciptaan iklim keragaman. Memang, sarjana keragaman
mengharapkan efek ganda; dalam hal itu, para pemimpin ini menumbuhkan efek positif dan pada saat
yang sama meminimalkan efek merugikan dari keragaman pada hasil sikap dan perilaku karyawan (
Kearney dan Gebert, 2009;De Vries dan Homan, 2008). Secara khusus, pemimpin transformasional
dengan mendorong identifikasi tim kolektif menghilangkan atau meminimalkan efek merugikan dari
perbedaan dalam tenaga kerja (Kearney dan Gebert, 2009). Selain itu, pemimpin transformasional lebih
cenderung mengembangkan budaya inklusif di mana karyawan yang beragam merasa dihormati dan
dihargai (Ashikali dan Groeneveld, 2015a,B), dan meningkatkan kepuasan kerja intrinsik mereka.

Juga, karena potensi kepemimpinan ini untuk memperlakukan kelompok pekerja yang berbeda secara adil
dan memastikan bahwa hak istimewa yang diberikan kepada pekerja adalah adil melalui perilaku pertimbangan
individualnya (Henry dan Evans, 2007), dapat mengakibatkan berbagai kategori pekerja mengalami kepuasan
kerja intrinsik. Selain itu, seperti yang ditunjukkan sebelumnya, kepemimpinan transformasional bertujuan untuk
mengubah dan mengubah individu (Northouse, 2004), dan untuk memperoleh motivasi intrinsik mereka,
dikatakan bahwa perilaku kepemimpinan transformasional dapat membantu karyawan terlepas dari latar
belakang mereka untuk memenuhi kebutuhan intrinsik mereka, yang mengarah ke tingkat kepuasan intrinsik
yang tinggi terhadap pekerjaan. Selain itu, sebagai pemimpin transformasional dipandang sebagai panutan dan
berperilaku konsisten dengan etika, prinsip, dan nilai yang diartikulasikan (Boerneret al.,2007), mereka dapat
mengembangkan visi untuk menciptakan iklim keragaman dan menginspirasi karyawan untuk menerima dan
secara kolektif mencapai visi melalui prinsip dan nilai keragaman yang dianut oleh pemimpin, dan dengan
demikian, meningkatkan kepuasan kerja intrinsik di antara anggota kelompok yang mungkin berbeda dalam
beragam cara.
Sekali lagi, dari perspektif teori pertukaran sosial (Blau, 1964), ketika karyawan terlibat dalam
pertukaran yang dapat dipercaya dengan organisasi, mereka mengalami rasa kewajiban yang
mengundang timbal balik melalui kecenderungan positif terhadap, dan perilaku yang menguntungkan
organisasi. Berbeda dengan kepemimpinan transaksional yang berfokus pada ekonomi
WJEMSD pertukaran, kepemimpinan transformasional berfokus terutama pada pertukaran sosial antara
pemimpin dan pengikut dalam bentuk kontrak psikologis, dan dengan demikian meningkatkan kepuasan
kerja intrinsik.Pillaiet al.,1999). Mengikuti teori pertukaran sosial, dapat diharapkan bahwa karyawan
akan menanggapi dihargai dan diperhatikan dengan membalasnya dengan sikap dan perilaku yang
bermanfaat bagi organisasi.aryeeet al.,2002;Eisenbergeret al.,2001). Ini berarti bahwa teori pertukaran
sosial dengan demikian menjelaskan mekanisme mengapa iklim keragaman dapat memediasi
kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja karena kepemimpinan transformasional berusaha
untuk memenuhi kebutuhan intrinsik daripada kebutuhan transaksional pekerja dengan mengubah
individu dan kelompok yang beragam. Akibatnya, kami berhipotesis bahwa:

H1. Iklim keragaman akan memediasi hubungan antara kepemimpinan transformasional dan
kepuasan kerja intrinsik di kalangan pegawai pemerintah daerah di Ghana.

Melalui instruksi eksplisit pemimpin transaksional tentang bagaimana mencapai tujuan organisasi dan
penghargaan yang akan diperoleh sebagai imbalannya, dapat membuat karyawan mendapatkan imbalan
ekstrinsik (Rumah, 1996;Kimet al.,2014, hlm. 239–240). Tindakan pemimpin transaksional ini juga dapat
menciptakan iklim keragaman yang tepat bagi kelompok pekerja yang beragam untuk bekerja sama secara
efektif. Lebih khusus lagi, pemimpin transaksional dapat dengan mudah menerapkan kebijakan dan praktik
untuk menciptakan iklim keragaman dengan menetapkan tujuan kinerja terkait keragaman, mengklarifikasi jalan
untuk mencapai tujuan tersebut, memantau kemajuan menuju pencapaian tujuan keragaman, dan secara
eksplisit menunjukkan imbalan yang harus diperoleh karyawan. dengan mencapai tujuan terkait keragaman
dalam organisasi, sehingga meningkatkan kepuasan kerja ekstrinsik mereka.
Hal ini sesuai dengan teori pertukaran sosial kepemimpinan.Blau, 1964). Dalam hal ini, ketika individu
merasa bahwa seseorang (seperti pemimpin) atau organisasi telah memperlakukan mereka secara
positif, mereka membalasnya dengan memperlakukan orang atau organisasi tersebut dengan baik
sebagai balasannya (Farganis, 2011;Pantaiet al.,2006). Pertukaran memerlukan sejumlah interaksi yang
selama periode waktu tertentu menghasilkan kewajiban dan kebebasan antara anggota jejaring sosial di
tempat kerja. Meskipun penghargaan finansial seringkali tidak tersedia di lembaga pemerintah daerah,
manajer publik masih dapat menggunakan penghargaan verbal dan/atau lainnya untuk meningkatkan
kepuasan kerja ekstrinsik di kalangan karyawan (Anet al.,2019). Dan jika dipelihara dengan benar dalam
keadaan yang tepat, itu mampu membiakkan hubungan berkualitas tinggi di tempat kerja (- Amo, 2006)
dan pada gilirannya dapat membuat mereka memiliki pengalaman positif dengan pekerjaan mereka secara ekstrinsik.

BerdasarkanBrimhalldkk.'h (2014)studi longitudinal terhadap karyawan lembaga kesejahteraan anak

publik perkotaan besar di Amerika Serikat bagian barat menunjukkan bahwa keberadaan hubungan
transaksional yang berkualitas antara pemimpin dan kelompok kerja yang beragam dapat menciptakan
persepsi iklim inklusif untuk kepuasan tenaga kerja yang beragam. Ini menyiratkan bahwa iklim
keragaman diharapkan untuk memediasi hubungan antara perilaku kepemimpinan transaksional dan
kepuasan kerja ekstrinsik karena kepemimpinan transaksional berhubungan terutama untuk memenuhi
kepuasan kerja ekstrinsik (terkait transaksional). Akibatnya, kami berhipotesis bahwa:

H2.Iklim keragaman sebagian akan memediasi hubungan transaksional

kepemimpinan dan kepuasan kerja ekstrinsik antara pegawai pemerintah daerah di
Ghana.
Hubungan hipotesis antara kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transaksional,
dan keragaman iklim dan kepuasan kerja dari perspektif dua faktor kepuasan kerja intrinsik
dan ekstrinsik dirangkum dan digambarkan dalamGambar 1.

Metodologi
Pelajari konteks
Penelitian ini menguji peran mediasi iklim keragaman terhadap hubungan antara
perilaku kepemimpinan dan kepuasan kerja pada pekerja di sektor pemerintah daerah
Ghana. Layanan Pemerintah Lokal adalah yang terbaru dari layanan publik Ghana. Ini didirikan oleh Local Peran dari
Government Service Act 2003 Act 656 dengan tujuannya adalah 'untuk mengamankan administrasi dan
keberagaman
manajemen pemerintahan lokal yang efektif di negara ini'. Local Government Service (LGS) yang meliputi
Local Government Service Secretariat (LGSS), Metropolitan, Municipal and District Assemblies (MMDAs)
iklim aktif
kepemimpinan
dan Regional Co-coordinating Councils (RCC), memiliki badan pengelola Dewan LGS yang mengawasi
masalah tata kelola dan memastikan berfungsinya LGS secara efektif (http://www.lgs.gov.gh/about-
localgovernment). Di Layanan Pemerintah Daerah Ghana, ada beragam kelompok pekerja. Selain itu,
pekerja sektor publik di Ghana cenderung sering melakukan pemogokan industri, seringkali dipicu oleh
kebutuhan akan kondisi kerja yang lebih baik. Hal ini menunjukkan beberapa tingkat ketidakpuasan kerja
di sektor ini (Mickson dan Anlesinya, 2020). Hal ini menunjukkan tindakan industri di sebagian besar
organisasi, termasuk Layanan Pemerintah Daerah dipicu oleh alasan ekstrinsik. Dengan demikian,
kepemimpinan, khususnya kepemimpinan transaksional mungkin berguna dalam mengatasi masalah ini.
Ini menjadikannya konteks penting untuk penelitian. Lebih-lebih lagi,Bame (1974) berpendapat bahwa
pekerja Ghana sering menggunakan ketidakpuasan kerja ekstrinsik seperti gaji dan upah yang rendah
sebagai objek yang bermakna dan dapat diterima untuk membenarkan tindakan pemogokan sambil
mendiskusikan penyebab ketidakpuasan kerja mereka yang sebenarnya, yang mungkin terkait dengan
kepuasan kerja intrinsik. Dengan demikian, kepemimpinan transformasional memiliki peran penting
dalam memahami penyebab sebenarnya dari kepuasan kerja, untuk meningkatkan kepuasan kerja.
Sekali lagi, tidak ada studi yang mengulas topik tersebut yang berfokus pada kepemimpinan sektor
pemerintah daerah, keragaman dan kepuasan kerja. Oleh karena itu, studi di sektor pemerintah daerah
Ghana ini layak untuk diteliti.

Data dan sampel

Studi ini mengumpulkan data dari pegawai di Layanan Pemerintah Daerah Ghana di Wilayah Accra
Raya. Kami memilih sampel kenyamanan empat ratus lima puluh (450) karyawan yang bekerja di
Layanan Pemerintah Daerah. Namun, 322 ditemukan dapat digunakan. Ukuran sampel ini mirip
dengan penelitian sebelumnya di Ghana (lihatGyensareet al.,2016;Mickson dan Anlesinya, 2020).
Dalam memilih partisipan penelitian ini, para peneliti mengadopsi metode multistage sampling
dengan menggunakan teknik purposive stratified sampling dan proportional stratified sampling
untuk memilih organisasi. Teknik pengambilan sampel bertingkat memastikan bahwa populasi
target yang heterogen dikelompokkan menjadi tiga strata homogen: Kabupaten, Kota, dan Majelis
Metropolitan. Ada 16 Majelis Metropolitan, Kota dan Distrik di Wilayah Accra Besar Ghana pada
saat pengumpulan data: 6 Majelis Distrik, 8 Majelis Kota dan 2 Majelis Metropolitan. Tiga Majelis
Distrik, empat Majelis Kota dan Satu Majelis Metropolitan dipilih secara sengaja untuk penelitian
ini. Tujuan melakukan ini adalah untuk memastikan bahwa setiap kategori terwakili secara adil
dalam penelitian ini. Sebagian besar (46%) dari responden adalah laki-laki sementara beberapa
(44,10%) adalah perempuan. Juga, 32 responden yang mewakili 9,90% tidak menyebutkan jenis
kelamin mereka. Dari segi usia, mayoritas

Pekerjaan intrinsik
Transformasional kepuasan
kepemimpinan
H1
Iklim keragaman

Kepemimpinan transaksional

Pekerjaan ekstrinsik
Gambar 1.
kepuasan
Kerangka konseptual
Sumber: Kerangka penulis sendiri
WJEMSD (39,80%) responden berusia 29–38 tahun. Ini diikuti oleh kategori usia 18–28 dan 39–48 yang
memiliki 76 responden yang mewakili masing-masing 23,60%. Selain itu, 12 responden yang
mewakili 3,70% berusia 49-60 tahun. Namun, 9,30% tidak menunjukkan kategori usia
mereka. Dalam hal pendidikan, lebih dari setengah (51,60%) responden memiliki gelar
Universitas (sarjana dan magister), beberapa (31,10%) memiliki diploma dan High National
Diploma (HND) dan sedikit (5,60%) memiliki SMA atau sederajat. kualifikasi tetapi 38
(11,80%) tidak menyatakan kualifikasi pendidikannya.

Pengukuran
Iklim keragaman:Iklim pengelolaan keanekaragaman diukur dengan menggunakan skala tiga item yang
berasal dari penelitian sebelumnya yang mempelajari efektivitas pengelolaan keanekaragaman (Choi,
2009;Pitts, 2009). Skala ini juga telah dimanfaatkan oleh peneliti lain sepertiAshikali dan Groeneveld
(2015a,B). Itu diukur pada skala Likert lima poin dengan 15sangat tidak setuju sampai dengan 55sangat
setuju. Item pengukuran untuk iklim keanekaragaman ditunjukkan pada Tabel 1.

Perilaku kepemimpinan:Studi ini mengadaptasi sembilan item dari Multifactor Leadership

Questionnaire (MLQ) Form 5X-Short yang dikembangkan olehAvolio dan Bass (2004)untuk
mengukur kepemimpinan transformasional dan perilaku kepemimpinan transaksional. Secara
khusus, empat item mengukur kepemimpinan transformasional di empat dimensi utamanya yaitu
pengaruh ideal, motivasi inspiratif, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual.
Kepemimpinan transaksional diukur menggunakan lima pernyataan di tiga dimensi penghargaan
kontinjensinya, manajemen dengan pengecualian – aktif dan manajemen dengan pengecualian –
pasif. Item diukur dengan menggunakan skala Likert lima poin, di mana 15sangat tidak setuju
sampai dengan 55sangat setuju. Skala baru-baru ini telah digunakan juga olehMickson dan
Anlesinya (2020). Item pengukuran untuk perilaku kepemimpinan transformasional dan
transaksional ditunjukkan padaMeja 2.
Kepuasan kerja:Item di bawah bagian ini berusaha untuk memastikan sejauh mana pekerja
puas dengan pekerjaan mereka. Empat belas (14) diukur pada skala Likert lima poin dengan 15
sangat tidak setuju sampai dengan 55sangat setuju diadaptasi dariHackman dan Oldham (1975).
Skala baru-baru ini telah digunakan juga olehMickson dan Anlesinya (2020). Analisis EFA
mengungkapkan bahwa kepuasan kerja memiliki dua faktor, yaitu sebagai kepuasan kerja
ekstrinsik dan kepuasan kerja intrinsik. Item pengukuran untuk kepuasan kerja dua faktor
ditunjukkan padaTabel 3.
Variabel kontrol -Berdasarkan analisis pendahuluan, penelitian ini mengontrol usia dan tingkat
pendidikan para peserta. Umur diberi kode 15dewasa muda (18-40 tahun) dan 05dewasa tua
(40-60 tahun). Pendidikan juga diberi kode 15Pendidikan universitas dan 05pendidikan pra-
universitas. Faktor-faktor ini ditemukan untuk mempengaruhi kepuasan kerja dalam studi
sebelumnya (misalnyaMickson dan Anlesinya, 2020).

Faktor
Membangun item memuat

DM1: Supervisor/pemimpin tim di unit kerja saya berkomitmen pada tenaga kerja yang 0,77
mewakili semua segmen masyarakat
Manajer/penyelia/pemimpin tim bekerja dengan baik dengan karyawan dari berbagai latar belakang Kebijakan 0,75
dan program mempromosikan keragaman di tempat kerja saya (misalnya, merekrut kaum minoritas dan wanita, 0,74
pelatihan kesadaran akan masalah keragaman, pendampingan)
Tabel 1.
Analisis EFA dari Catatan:Tes Kecukupan Sampling Kaiser-Meyer-Olkin (KMO).50,645; Tes Kebulatan Bartlett5106.621, p <
skala keanekaragaman iklim 0,001; Variasi kumulatif dijelaskan556,738%; Metode ekstraksi5analisis komponen utama
 Peran dari
Faktor
Membangun item memuat keberagaman
iklim aktif
Kepemimpinan transformasional
TFL1: Pemimpin saya memberikan visi dan rasa misi, menanamkan kebanggaan, mendapatkan rasa hormat dan kepercayaan TFL2: 0,79 kepemimpinan
Pemimpin saya mengomunikasikan harapan yang tinggi, menggunakan simbol untuk memfokuskan upaya, dan mengungkapkan tujuan 0,74
penting dengan cara yang sederhana
TFL3: Pemimpin saya mempromosikan kecerdasan, rasionalitas, dan pemecahan masalah yang hati-hati TFL4: 0,72
Pemimpin saya memberikan perhatian pribadi, memperlakukan setiap karyawan secara individu, melatih, 0,62
menasihati

Kepemimpinan transaksional
TSL6: Pemimpin saya memusatkan perhatian penuhnya untuk menangani kesalahan, keluhan, atau kegagalan 0,82

TSL7: Pemimpin saya mengarahkan perhatian saya pada kegagalan untuk memenuhi standar 0,73
Pemimpin saya melacak semua kesalahan 0,56
Pemimpin saya memperjelas apa yang dapat saya harapkan untuk diterima ketika tujuan kinerja tercapai 0,53 Meja 2.
Catatan:Tes Kecukupan Sampling Kaiser-Meyer-Olkin (KMO).50,723; Tes Kebulatan Bartlett5672.964, p < Analisis EFA dari
0,001; Variasi kumulatif dijelaskan554,145%; Metode ekstraksi5analisis komponen utama skala kepemimpinan

Membangun item Pemuatan faktor

Kepuasan kerja intrinsik

JS2: Saya puas dengan ruang lingkup penggunaan inisiatif 0,77
JS7: Saya puas dengan pencapaian yang saya dapatkan dari pekerjaan saya 0,66
JS6: Saya puas dengan pelatihan yang saya terima 0,66
JS1: Saya puas dengan pekerjaan yang saya lakukan 0,62
Motivasi ekstrinsik
JS5: Saya merasa pekerjaan saya aman 0,66
JS4: Saya puas dengan gaji saya 0,81 Tabel 3.
Catatan:Tes Kecukupan Sampling Kaiser-Meyer-Olkin (KMO).50,677; Tes Kebulatan Bartlett5203.287, p < Analisis pekerjaan EFA
0,001; Variasi kumulatif dijelaskan552,012%; Metode ekstraksi5analisis komponen utama skala kepuasan

Analisis data
Analisis faktor eksplorasi dan analisis pabrik konfirmatori digunakan untuk memvalidasi item
pengukuran. Juga, metode Bootstrapping telah diusulkan sebagai sarana yang kuat untuk menilai
signifikansi dari efek tidak langsung. Metode ini telah terbukti berkinerja terbaik baik dari segi daya
maupun pengendalian tingkat kesalahan Tipe I (Pengkhotbah dan Hayes, 2008). Oleh karena itu, metode
analisis mediasi bootstrapping yang dibangun pada Confidence Intervals (CI) 95% (metode persentil)
digunakan untuk menguji signifikansi pengaruh tidak langsung dengan bantuan model persamaan
struktural (SEM) yang dihitung menggunakan IBM Amos versi 24.0. Penggunaan SEM memungkinkan
pengujian simultan dari model yang dihipotesiskan sambil mengurangi masalah pengukuran kesalahan
pengukuran, yang merupakan masalah utama dalam data survei cross-sectional, sehingga meningkatkan
kualitas estimasi.

Hasil dan temuan

Tes normalitas multivariat dan bias metode umum
Nilai kurtosis multivariat adalah 0,92 dengan rasio kritis 0,65, menunjukkan data terdistribusi
normal. Selain itu, bias metode umum dinilai dengan menggunakan metode Faktor Tunggal
Harman melalui analisis faktor eksplorasi (Podsakoffet al.,2003). Saat semua barang sudah
WJEMSD digunakan untuk analisis, hasilnya mengungkapkan lima faktor; dengan varians 61,931%
dijelaskan tetapi varians tertinggi dijelaskan oleh satu faktor adalah 26,76%, diikuti oleh 10,43 dan
7,33% menjadi yang terkecil. Jadi, karena satu faktor tidak menjelaskan lebih dari 50% varians (
Podsakoffet al.,2003), disimpulkan bahwa bias metode umum tidak menjadi masalah dalam data.

Hasil analisis reliabilitas dan validitas

Nilai reliabilitas komposit yang sebanding dengan Cronbach's α (Nunnally, 1978) di dalam Tabel 4
berkisar antara 0,66 hingga 0,81, dan hanya satu konstruk yang nilainya kurang dari 0,70
sehingga variabel tersebut disimpulkan menunjukkan tingkat konsistensi internal yang dapat
diterima (Fornell dan Larcker, 1981). Validitas divergen dinilai dengan menggunakan average
variance Explain (AVE). AVE untuk semua variabel diTabel 4berada di atas 0,50 (G€otzet al.,2010)
dengan pengecualian kepemimpinan transaksional (AVE50,46), meskipun dekat. Berdasarkanping
(2009), 'sebuah AVE sedikit di bawah 0,50 mungkin dapat diterima jika tidak menghasilkan
masalah validitas diskriminan utama, dan penurunan AVE dicatat dan didiskusikan di bagian
keterbatasan makalah'. Semua hal di atas terpenuhi dalam kasus ini, dan memang, dalam
penelitian lain (misBacq dan Alt, 2018), AVE kurang dari 0,50 telah digunakan; karenanya,
penelitian kami mengikuti jejak serupa. Dengan demikian, variabel umumnya menunjukkan
validitas konvergen. Demikian pula, karena akar kuadrat dari AVE untuk setiap variabel laten lebih
dari korelasi Pearson interconstruct yang sesuai (Fornell dan Larcker, 1981) di dalamTabel 5,
diikuti bahwa konstruksi menunjukkan validitas diskriminan.

Variabel SFL T-nilai

Kepemimpinan transformasional (CR50,76; AVE50,51)

Pemimpin saya mengomunikasikan harapan yang tinggi, menggunakan simbol untuk memfokuskan upaya, dan mengungkapkan 0,63 Tetap
tujuan penting dengan cara yang sederhana
Pemimpin saya mempromosikan kecerdasan, rasionalitas, dan pemecahan masalah yang hati-hati 0,71*** 5.01
Pemimpin saya memberikan perhatian pribadi, memperlakukan setiap karyawan secara individu, melatih, menasihati 0,79*** 5.83
Kepemimpinan transaksional (CR50,66; AVE50,46)
Pemimpin saya memusatkan perhatian penuhnya untuk menangani kesalahan, keluhan atau kegagalan 0,60 Tetap

Pemimpin saya mengarahkan perhatian saya pada kegagalan untuk memenuhi standar 0,75*** 6.72
Manajemen keragaman (CR50,75; AVE50,50)
Kebijakan dan program mempromosikan keragaman di tempat kerja saya (misalnya, merekrut kaum minoritas dan 0,77 Tetap
perempuan, pelatihan kesadaran akan masalah keragaman, pendampingan)
Supervisor/pemimpin tim di unit kerja saya berkomitmen pada tenaga kerja yang 0,64*** 7.30
mewakili semua lapisan masyarakat
Manajer/penyelia/pemimpin tim bekerja dengan baik dengan karyawan dari berbagai latar belakang 0,70*** 10.24

Kepuasan kerja intrinsik (CR50,81; AVE50,52) Saya puas

dengan ruang lingkup untuk menggunakan inisiatif 0,66 Tetap
Saya puas dengan pencapaian yang saya dapatkan dari pekerjaan 0,71*** 5.42
saya. Saya puas dengan pelatihan yang saya terima 0,77*** 5.19
Saya puas dengan pekerjaan yang saya lakukan 0,73*** 6.44
Motivasi ekstrinsik (CR50,74; AVE50,63) Saya merasa
pekerjaan saya aman Saya puas dengan gaji saya 0,79 Tetap
0,80** 11.37
Tabel 4.
Analisis validitas dan Catatan:Indeks kesesuaian model: CMIN/df (χ2/df)53.09; RMSEA50,08; CFI50,85; GFI50,93
reliabilitas untuk (CFA) * * * SFL (Standarized factor loading) signifikan pada 0,1% (0,001); α5Alfa Cronbach, CR5Keandalan
model pengukuran Komposit dan AVE5Varians Rata-Rata Dijelaskan
 Peran dari
Variabel 1 2 3 4 5 6 7 8
keberagaman
1. Pekerjaan intrinsik 0,72 iklim aktif
kepuasan
2. Pekerjaan ekstrinsik 0,25*** 0,79 kepemimpinan
kepuasan
3. Iklim keragaman 0,32*** 0,15** 0,71
4. Transaksional 0,39*** 0,27*** 0,30*** 0,68
kepemimpinan
5. Transformasional 0,44*** 0,08 0,42*** 0,34*** 0,71
kepemimpinan

Variabel kontrol
6. Jenis Kelamin 0,03 - 0,15*** - 0,04 0,06 - 0,01 1.00
7. Umur 0,02 - 0,18** - 0,14*-0,09 - 0,14* - 0,02 1.00
Tabel 5.
8. Pendidikan 0,15** 0,03 0,14* 0,15** 0,16** -0,07 -0,16** 1,00 Analisis korelasi
Catatan: ***Koefisien korelasi signifikan pada 0,001 (0,01%); ** Koefisien korelasi Signifikan pada 0,01 (1%); * dan tes dari
Koefisien korelasi signifikan pada 0,05 (5%). Diagonal matriks menampilkan akar kuadrat dari setiap Varian Rata- validitas diskriminan
Rata konstruk yang Diekstrak (dalam huruf miring) dan multikolinearitas

Analisis korelasi dan uji multikolinearitas

Tabel 5menunjukkan korelasi Pearson antara variabel. Dari hasil penelitian, terdapat
korelasi yang signifikan antara perilaku kepemimpinan transformasional dan transaksional
(variabel independen) dan iklim keragaman (mediator), dan korelasi antara iklim keragaman
dan kedua ukuran kepuasan kerja (intrinsik dan ekstrinsik) serta hubungan yang signifikan
antara transformasional dan transaksional. perilaku kepemimpinan (variabel independen)
dan kepuasan kerja intrinsik dan ekstrinsik masing-masing (variabel dependen) memenuhi
kondisi untuk analisis mediasi seperti yang direkomendasikan olehBaron dan Kenney (1986).
Secara keseluruhan korelasi antar variabel bebas termasuk variabel kontrol tidak
menimbulkan masalah multikolinearitas.

Uji model struktural dan efek mediasi

Hipotesa pertama (H1) menyatakan bahwa 'iklim manajemen keragaman sebagian akan memediasi
hubungan antara kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja intrinsik antara pegawai
pemerintah daerah di Ghana'.Itumediasi bootstrap menghasilkanTabel 6menunjukkan bahwa
kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh langsung yang signifikan (β50,32,p <0,05) dan efek
tidak langsung melalui keragaman iklim (β50,05, p <0,05) pada kepuasan kerja intrinsik. Ini berarti bahwa
hasil memberikan bukti empiris yang mendukung hipotesis satu (H1). Hipotesa kedua (H2) menyatakan
bahwa 'iklim keragaman sebagian akan memediasi hubungan antara perilaku kepemimpinan
transaksional dan kepuasan kerja ekstrinsik antara pegawai pemerintah daerah di Ghana'. Hasilnya di
Tabel 6menunjukkan efek langsung yang signifikan (β50,27,p <0,05) kepemimpinan transaksional
terhadap kepuasan kerja ekstrinsik tetapi pengaruh tidak langsung (β50,01,hal >0,05) kepemimpinan
transaksional melalui keragaman iklim pada kepuasan kerja ekstrinsik tidak signifikan. Oleh karena itu,
hipotesis (H2) tidak didukung oleh bukti empiris. Sehubungan dengan variabel kontrol, usia berpengaruh
negatif signifikan terhadap kepuasan kerja ekstrinsik tetapi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja
intrinsik. Jenis kelamin juga berpengaruh negatif terhadap kepuasan kerja ekstrinsik tetapi berpengaruh
positif tidak signifikan terhadap kepuasan kerja ekstrinsik. Namun, pendidikan tidak berpengaruh
signifikan pada salah satu dari dua ukuran kepuasan kerja.
WJEMSD Tingkat kepercayaan 95% (CI)
Jalur/Hubungan Memengaruhi Memperkirakan Boot LCI Boot UCI

TFL > Intrinsik Langsung 0,32*** 0,20 0,43

TFL > DC > Intrinsik Tidak langsung 0,05** 0,01 0,09
Total 0,37*** 0,26 0,46
TSL > Ekstrinsik Langsung 0,27*** 0,15 0,39
TSL > DC > Ekstrinsik Tidak langsung 0,01 - 0,01 0,03
Total 0,28*** 0,17 0,40
Variabel kontrol
Jenis kelamin > Intrinsik Langsung 0,03 - 0,06 0,12
Jenis kelamin > Ekstrinsik Langsung - 0,17* - 0,27 - 0,07
Usia > Intrinsik Langsung 0,12* 0,02 0,22
Usia > Ekstrinsik Langsung - 0,17** - 0,27 - 0,07
Pendidikan > Intrinsik Langsung 0,06 - 0,03 0,15
Pendidikan > Ekstrinsik Langsung - 0,05 - 0,16 0,06
Indeks kecocokan model CMIN/df (χ2/df)51,29; RMSEA50,03; CFI50,99; JIKA
SAYA50,99
Tabel 6.
Tes bootstrap dari Catatan): (Saya) ***; **; * Perkiraan Bootstrap signifikan masing-masing pada 0,01% (0,001), 1% (0,01), 5% (0,05).
mediasi sebesar 95% (ii) Estimasi berbintang tebal5Pengaruh tidak langsung (Mediasi) signifikan. (iii) TFL5kepemimpinan
kepercayaan diri transformasional; TSL5kepemimpinan transaksional; DC5iklim keragaman; Hakiki5kepuasan kerja intrinsik;
interval (CI) Ekstrinsik5kepuasan kerja ekstrinsik; JS5kepuasan kerja

Diskusi
Meskipun studi tentang hubungan antara perilaku kepemimpinan (transformasional dan transaksional)
dan kepuasan kerja cukup banyak (misAlonderiene dan Majauskaite, 2016; Dartey-BaahandAmpofo, 2016
;Menon, 2014;Mickson dan Analesinya, 2020), ada kelangkaan penelitian tentang iklim keragaman
sebagai mekanisme dalam hubungan ini. Akibatnya, kami menyelidiki apakah iklim keragaman
memediasi hubungan antara kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja intrinsik
menggunakan bukti empiris dari Layanan Pemerintah Daerah Ghana (yaitu H1). Hasil analisis mediasi
metode bootstrapping yang diestimasi menggunakan teknik SEM menegaskan bahwa iklim
keberagaman secara parsial memediasi hubungan antara kepemimpinan transformasional dan
kepuasan kerja intrinsik. Bukti empiris ini menunjukkan bahwa perilaku kepemimpinan transformasional
menciptakan iklim yang kondusif dan inklusif bagi berbagai kategori pekerja untuk berkembang, dan
akibatnya, meningkatkan kepuasan kerja intrinsik mereka. Ini lebih lanjut berarti bahwa manajer
pemerintah daerah dan dengan perluasan pemimpin masyarakat, yang mendorong stimulasi intelektual,
memberikan kepemimpinan inspirasional, memberikan visi, menunjukkan pertimbangan individual dan
yang perilaku dan tindakannya dicirikan oleh pengaruh yang diidealkan, memiliki kecenderungan untuk
menciptakan iklim yang sesuai untuk keragaman dalam organisasi mereka secara efektif dengan
menekankan rasa hormat, toleransi dan saling menghormati di antara kelompok pekerja yang berbeda,
sehingga menghasilkan peningkatan kepuasan kerja intrinsik di antara mereka. Mungkin juga
menyiratkan bahwa perilaku kepemimpinan transformasional mengembangkan kegembiraan kolektif di
antara kelompok pekerja yang berbeda dengan pekerjaan mereka melalui pengembangan kemampuan
dan kapabilitas semua karyawan terlepas dari latar belakang, budaya, jenis kelamin, usia dan
pengalaman mereka dengan menciptakan persepsi cinta, kejujuran. , toleransi, kepercayaan dan
kepedulian di antara karyawan. Ini, dari perspektif teori pertukaran sosial diharapkan membuat para
pekerja merespon untuk dihargai dan diperhatikan dengan sikap timbal balik seperti menjadi kepuasan
kerja intrinsik yang bermanfaat bagi organisasi. Oleh karena itu, hasil kami memberikan bukti empiris
untukAshikali dan Groeneveld (2015a,B) berargumen bahwa perilaku kepemimpinan transformasional
sangat cocok dengan penciptaan iklim keragaman dan sikap karyawan yang positif karena pemimpin
transformasional lebih cenderung mendorong budaya inklusif di mana
karyawan yang beragam merasa dihormati dan dihargai, mengarah pada peningkatan kepuasan kerja intrinsik Peran dari
mereka. Hasil penelitian juga mengimplikasikan bahwa ketika upaya kepemimpinan diarahkan untuk
keberagaman
menciptakan lingkungan keragaman yang mendukung (Eli dan Thomas, 2001;Kacireet al.,2015;McKayet al., 2009),
itu akan mempromosikan manajemen tenaga kerja multikultural yang efektif dengan meningkatkan kepuasan
iklim aktif
kepemimpinan
kerja intrinsik masing-masing.
Hipotesis kedua kami meneliti efek mediasi iklim keragaman dalam hubungan antara perilaku
kepemimpinan transaksional dan kepuasan kerja ekstrinsik di Layanan Pemerintah Daerah Ghana. Hal ini
didasarkan pada argumen yang lebih awal, maju dari perspektif teori kepemimpinan transaksional (Bass,
1990) dan teori pertukaran sosial (Blau, 1964) bahwa pemimpin transaksional dapat dengan mudah
menerapkan kebijakan dan praktik untuk menciptakan iklim keragaman dengan menetapkan tujuan
kinerja terkait keragaman, mengklarifikasi jalur untuk mencapai tujuan tersebut, memantau kemajuan
menuju pencapaian tujuan keragaman, dan secara eksplisit menunjukkan penghargaan karyawan atas
pencapaian keragaman -tujuan terkait, karenanya, memunculkan kepuasan kerja ekstrinsik mereka.
Bertentangan dengan harapan ini, hasil empiris menunjukkan bahwa iklim keragaman tidak memediasi
hubungan antara perilaku kepemimpinan transaksional dan kepuasan kerja ekstrinsik. Ini bisa berarti
bahwa pemimpin publik yang terlibat dalam perilaku transaksional tampaknya tidak menggunakan
pertukaran sosial dan ekonomi untuk menggalang berbagai kelompok untuk bekerja secara kolektif
menuju tujuan yang telah ditetapkan, sehingga gagal menciptakan iklim yang sesuai untuk keragaman
untuk meningkatkan kepuasan kerja ekstrinsik. Ini juga menunjukkan bahwa praktik kepemimpinan
transaksional seperti penghargaan kontingen dan manajemen berdasarkan tujuan tidak diperlihatkan
secara tidak memihak atau objektif untuk memastikan iklim keragaman dan meningkatkan kepuasan
kerja ekstrinsik di antara kategori pekerja minoritas dan mayoritas. Jadi, dari teori pertukaran sosial (Blau,
1964), dapat disimpulkan bahwa pemimpin transaksional di Layanan Pemerintah Daerah Ghana tidak
secara efektif menciptakan karyawan yang puas secara ekstrinsik timbal balik melalui iklim keragaman.

Implikasi dan kesimpulan

Implikasi
Kebutuhan mengelola dan memimpin tenaga kerja yang beragam dalam organisasi semakin meningkat,
dan telah meningkatkan peran gaya kepemimpinan dalam memastikan kepuasan kerja di antara para
pekerja yang beragam. Oleh karena itu, penelitian ini mengkaji peran mediasi manajemen keragaman
pada hubungan antara kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transaksional dan kepuasan
kerja (intrinsik dan ekstrinsik) menggunakan pengalaman pelayanan pemerintah daerah Ghana. Temuan
penelitian ini memiliki implikasi teoretis dan praktis yang signifikan. Secara teoretis,Bas (1990)dan Baset
al. (2003) telah menegaskan bahwa pemimpin transaksional dan/atau transformasional dapat
meningkatkan kepuasan kerja di kalangan pekerja melalui beberapa mekanisme yang berbeda. Dalam
hal ini, kami telah berkontribusi pada pengetahuan dengan menyoroti iklim keragaman sebagai
mekanisme penting dalam mengubah perilaku kepemimpinan transformasional menjadi kepuasan kerja
intrinsik di kalangan pekerja di lingkungan kerja yang beragam. Hal ini berimplikasi bahwa dengan
mengubah tempat kerja menjadi inklusif melalui kepemimpinan transformasional, dapat meningkatkan
kepuasan kerja intrinsik. Kami telah berkontribusi lebih lanjut untuk memperluas teori pertukaran sosial,
teori kepemimpinan lengkap dan teori kepuasan kerja dua faktor dengan menunjukkan efek diferensial
dari perilaku kepemimpinan pada kepuasan kerja intrinsik dan ekstrinsik, di mana transformasi dan
kepemimpinan transaksional masing-masing berhubungan positif dengan intrinsik dan ekstrinsik,
dengan iklim keragaman melayani mekanisme transmisi sosial pusat dalam nexus kepuasan intrinsik
kepemimpinan transformasional. Seperti disebutkan sebelumnya, ini hasil dari perspektif teori
pertukaran sosial menyiratkan bahwa pemimpin transformasional dapat menciptakan iklim keragaman
untuk meningkatkan kepuasan kerja intrinsik dengan menggunakan pertukaran seperti melembagakan
kebijakan keragaman dan inisiatif lain yang membuat beragam karyawan merasa dihargai dan
diperhatikan oleh organisasi, yang pada gilirannya, membuat mereka membalas menjadi puas secara
intrinsik dengan pekerjaan mereka.
WJEMSD Secara praktis, bukti sebelumnya menunjukkan pekerja Ghana kadang-kadang
cenderung menyamarkan ketidakpuasan kerja intrinsik mereka dengan beralih ke
penggunaan masalah ketidakpuasan kerja ekstrinsik seperti upah untuk membenarkan aksi
mogok.Bame, 1974). Hal ini menunjukkan bahwa meskipun tindakan industri baru-baru ini
di antara pegawai pemerintah daerah di Ghana telah dibenarkan berdasarkan
ketidakpuasan kerja ekstrinsik, dapat diatasi dengan menggunakan perilaku kepemimpinan
transformasional. Hal ini karena mereka mungkin telah menyamarkan motivasi sebenarnya
yang mendasarinya untuk mengancam untuk menyatakan atau mengumumkan aksi
mogok, yang mungkin terkait dengan kebutuhan pekerjaan intrinsik mereka. Oleh karena
itu, temuan kami menyiratkan bahwa para pemimpin di sektor pemerintah daerah melalui
perilaku kepemimpinan transformasional mereka dapat menciptakan suasana yang tepat
bagi pekerja yang beragam untuk mengalami kepuasan kerja intrinsik yang maksimal. Hal
ini penting karena ketika manajer menyayangkan perilaku kepemimpinan transformasional
untuk menciptakan iklim keberagaman, mereka akan menciptakan lingkungan kerja yang
inklusif dan ramah di antara tenaga kerjanya yang beragam, yang mengarah pada
peningkatan tingkat kepuasan kerja intrinsik karyawan untuk pencapaian tujuan organisasi
yang efektif dan efisien. Oleh karena itu, para pemimpin publik didorong untuk terlibat
dalam perilaku kepemimpinan transformasional untuk mengubah lingkungan kerja untuk
menerima keragaman untuk meningkatkan kepuasan kerja intrinsik di antara anggota yang
mungkin berbeda dalam berbagai cara. Selanjutnya, temuan tersebut menyiratkan bahwa
para pemimpin di organisasi publik di Ghana perlu mengembangkan kemampuan untuk
mengenali keragaman tenaga kerja mereka dan menciptakan iklim yang tepat bagi pekerja
yang beragam agar secara intrinsik puas dengan pekerjaan mereka. Lebih-lebih lagi,

Berikut ini adalah beberapa keterbatasan potensial dari temuan penelitian ini. Pertama, lokasi
geografis partisipan penelitian dapat membatasi penelitian. Meskipun temuannya bagus, lokasi
penelitian (misalnya Accra Raya) mencegah generasi di seluruh organisasi layanan lokal di Ghana, dan
organisasi lainnya. Oleh karena itu, penelitian selanjutnya diperlukan untuk mengatasi keterbatasan
penelitian ini. Kedua, temuan penelitian ini terbatas hanya pada Layanan Pemerintah Daerah Ghana dan
mungkin terbatas pada generalisasi pada sektor dan organisasi lain seperti organisasi berorientasi laba
karena perbedaan potensial dalam sektor atau konteks. Berbeda dengan para pemimpin sektor swasta
yang bekerja hanya dalam organisasi mereka,Georgeet al. (2019)berpendapat bahwa lebih sedikit
pekerjaan pemimpin sektor publik yang beroperasi secara eksklusif di dalam organisasi mereka sendiri.
Hal ini karena konvergensi dalam penyediaan layanan publik di sekitar warga sedang meningkat, dan
sangat sulit untuk memisahkan layanan publik dari yang lain. Selain itu, karena AVE suatu variabel sedikit
kurang dari ambang batas yang direkomendasikan yaitu 0,50, ini dapat membatasi penerapan temuan.
Meskipun demikian, konsistensi internalnya yang kuat memberikan keyakinan yang diperlukan pada
hasilnya. Selain itu, menggunakan data cross-sectional untuk menguji model mediasi merupakan
keterbatasan utama temuan. Oleh karena itu, kami menyarankan penggunaan data longitudinal dalam
penelitian selanjutnya. Sekali lagi, studi masa depan dapat mengeksplorasi apakah iklim manajemen
keragaman dapat memediasi hubungan antara dimensi kepemimpinan transformasional dan perilaku
kepemimpinan transaksional.

Kesimpulan
Sebagai kesimpulan, keragaman pekerja dalam organisasi sedang meningkat ditambah dengan
tantangan terus-menerus bagi para pemimpin dalam organisasi, khususnya lembaga publik untuk
meningkatkan kepuasan kerja di kalangan karyawan di lingkungan kerja yang beragam. Mengingat
kelangkaan penelitian yang menyelidiki iklim keragaman sebagai mediator dalam hubungan antara
perilaku kepemimpinan transformasional dan transaksional dan perspektif dua faktor kepuasan kerja,
temuan penelitian kami menambah manajemen keragaman dan kepemimpinan.
literatur umumnya dan khususnya di sektor publik dan akan menginspirasi aliran penelitian baru. Peran dari
Temuan ini akan lebih meningkatkan upaya organisasi untuk menjadi lebih inklusif dan meningkatkan
keberagaman
sikap kerja yang positif di antara karyawan dengan latar belakang dan kepribadian yang berbeda dengan
meningkatkan pemahaman para pemimpin di sektor pemerintah daerah untuk menunjukkan perilaku
iklim aktif
kepemimpinan
kepemimpinan yang dapat menciptakan suasana inklusif dan tepat bagi pekerja yang beragam untuk
bekerja. hidup dalam damai dan harmoni, untuk meningkatkan kepuasan kerja mereka dan memajukan
tujuan organisasi.

Referensi
Acquavita, SP, Pittman, J, Gibbons, M. dan Castellanos-Brown, K. (2009), “Pribadi dan
dampak faktor keragaman organisasi terhadap kepuasan kerja pekerja sosial: hasil dari survei
berbasis internet nasional”,Administrasi dalam Pekerjaan Sosial,Vol. 33 No.2, hlm.151-166.
-Amo, B. (2006), “Perilaku inovasi karyawan dalam perawatan kesehatan: pengaruh dari manajemen dan
kolega”,Tinjauan Keperawatan Internasional,Vol. 53 No.3, hlm.231-237.
Ahangar, RG (2009), “Membangun manajer sebagai pemimpin transformasional di bank sektor publik”,
Tinjauan Internasional Makalah Penelitian Bisnis,Vol. 5, hlm. 355-364.
Almansour, YM (2012), “Peran mediasi komponen keadilan organisasi dalam hubungan
antara gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja”.Jurnal Manajemen dan Riset Bisnis Global,
Vol. 12 No. 20, hlm. 74-80.
Alonderiene, R. dan Majauskaite, M. (2016), “Gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja di tingkat yang lebih tinggi
lembaga pendidikan”,Jurnal Internasional Manajemen Pendidikan,Vol. 30 No. 1, hlm.
140-164.
Amin, M., Shah, S. dan Tatlah, IA (2013), “Dampak gaya kepemimpinan kepala sekolah/direktur pada pekerjaan
kepuasan anggota fakultas: persepsi anggota fakultas di Universitas Negeri Punjab,
Pakistan”,Jurnal Penelitian dan Refleksi dalam Pendidikan,Vol. 7 No.2, hlm.97-112.

Aryee, S., Budhwar, PS dan Chen, ZX (2002), “Kepercayaan sebagai mediator hubungan antara
keadilan organisasi dan hasil kerja: uji model pertukaran sosial”,Jurnal Perilaku
Organisasi,Vol. 23 No.3, hlm.267-285.
Ashikali, A. dan Groeneveld, S. (2015a), “Manajemen keragaman untuk semua? Analisis empiris dari
hasil manajemen keragaman lintas kelompok”,Tinjauan Personil,Vol. 44 No.5,
hlm.757-780.
Ashikali, T. dan Groeneveld, S. (2015b), “Manajemen keragaman dalam organisasi publik dan pengaruhnya
pada komitmen afektif karyawan: peran kepemimpinan transformasional dan
inklusivitas budaya organisasi”,Tinjauan Administrasi Kepegawaian Publik, Vol. 35
No.2, hlm.146-168.
Avolio, BJ dan Bass, BM (1995), “Pertimbangan individu dilihat pada berbagai tingkat analisis: a
multi-kerangka untuk memeriksa difusi kepemimpinan transformasional”,Kepemimpinan
Kuartalan,Vol. 6 No.2, hlm.188-218.
Avolio, BJ dan Bass, BM (2004),Kuesioner Kepemimpinan Multifaktor. Set Manual dan Sampler,
Taman Pikiran, Kota Redwood, CA.
Aydin, B. dan Ceylan, A. (2009), “Pengaruh kepemimpinan spiritual terhadap pembelajaran organisasi
kapasitas",Jurnal Manajemen Bisnis Afrika,Vol. 3 No.5, hlm. 184-190.
Bacq, S. dan Alt, E. (2018), “Merasa mampu dan dihargai: perspektif prososial tentang hubungan antara
empati dan niat wirausaha sosial”,Jurnal Bertualang Bisnis,Vol. 33, hlm. 333-350.

Bame, KN (1974), “Kepuasan kerja dan gaji: ilustrasi dari Ghana”,Tinjauan Studi Afrika,
Vol. 17 No.1, hlm.151-158.
WJEMSD Baron, RM dan Kenny, DA (1986), “Perbedaan variabel moderator-mediator dalam sosial
penelitian psikologis: pertimbangan konseptual, strategis, dan statistik”,Jurnal
Psikologi Kepribadian dan Sosial,Vol. 51, hlm. 1173-1182.
Bass, BM (1990), “Dari kepemimpinan transaksional ke kepemimpinan transformasional: belajar berbagi visi”,
Dinamika Organisasi,Vol. 18 No.3, hlm.19-31.
Bass, BM, Avolio, BJ, Jung, DI dan Berson, Y. (2003), “Memprediksi kinerja unit dengan menilai
kepemimpinan transformasional dan transaksional”,Jurnal Psikologi Terapan,Vol. 88 No.2,
hlm.207-218.
Blau, PM (1964),Pertukaran dan kekuasaan dalam kehidupan sosial,John Wiley and Sons Inc., New York.

Boerner, S., Eisenbeiss, SA dan Griesser, D. (2007), “Perilaku pengikut dan organisasi
kinerja: Dampak pemimpin transformasional”,Jurnal Studi Kepemimpinan dan
Organisasi,Vol. 13 No. 15, hlm. 15-26.
Brimhall, KC, Lizano, EL dan Mor Barak, ME (2014), “Peran mediasi inklusi: a
studi longitudinal tentang pengaruh pertukaran pemimpin-anggota dan iklim keragaman terhadap
kepuasan kerja dan niat untuk berhenti di antara pekerja kesejahteraan anak”,Tinjauan Layanan Anak dan
Remaja,Vol. 40, hlm. 79-88.
Luka bakar, JM (1978),Kepemimpinan,Harper and Row Publishers Inc., New York.
Choi, S. (2009), “Keanekaragaman dalam pemerintah federal AS: manajemen keragaman dan karyawan
omzet di lembaga federal”,Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik,Vol. 19 No.3,
hlm.603-630.
Dartey-Baah, K. dan Ampofo, E. (2016), gaya kepemimpinan “Wortel dan tongkat”: dapatkah memprediksi
kepuasan kerja dalam organisasi bisnis kontemporer?”,Jurnal Studi Ekonomi dan
Manajemen Afrika,Vol. 7 No.3, hlm. 328-345.
Dartey-Baah, K., Anlesinya, A. dan Lamptey, Y. (2019), “Perilaku kepemimpinan dan organisasi
perilaku kewarganegaraan: peran mediasi keterlibatan kerja”,Jurnal Bisnis Internasional, Vol. 24
No. 1, hlm. 74-95.
De Beer, JJ dan De Beer, A. (2009),Model Empat Ruang untuk Meningkatkan Prestasi Kerja di a
Tim Beragam,Universitas Pretoria, Afrika Selatan.
De Vries, G. dan Homan, AC (2008), “Diversiteit en leiderschap: over de rol van transformationeel
leiderschap bij het managen van diversiteit”,Gedrag en Organisatie,Vol. 21 No.3, hlm.295-309.
Dessler, G. (2011),Manajemen Sumber Daya Manusia,Pendidikan Pearson. Harlow.
Draf, RL dan Marcic, D. (2008),Manajemen: Tempat Kerja Baru,Terjemahan dan Percetakan Tiongkok
Layanan Terbatas, Cina.
Eisenberger, R., Armeli, S., Rexwinkel, B., Lynch, PD dan Rhoades, L. (2001), “Reciprocation of
dukungan organisasi yang dirasakan”,Jurnal Psikologi Terapan,Vol. 86 No.1, hlm.42-51.
Ely, RJ dan Thomas, DA (2001), “Keragaman budaya di tempat kerja: efek dari perspektif keragaman pada
proses dan hasil kelompok kerja”,Triwulan Ilmu Administrasi,Vol. 46 No.2,
hlm.229-273.
Farganis, J. (2011),Membaca dalam Teori Sosial: Tradisi Klasik Pasca-Modernisme,Bukit McGraw,
New York, NY.
Fornell, C. dan Larcker, DF (1981), “Mengevaluasi model persamaan struktural dengan
variabel dan kesalahan pengukuran”,Jurnal Riset Pemasaran,Vol. 18, hlm. 39-50.
Garrow, EE (2012), “Apakah ras penting dalam pendanaan pemerintah untuk layanan manusia nirlaba
organisasi? Interaksi antara kemiskinan lingkungan dan ras”,Jurnal Penelitian dan
Teori Administrasi Publik,Vol. 24 No.2, hlm.381-405.
George, R., Massey, A., King, A. and Roddis, E. (2019), “Pola pikir baru untuk kepemimpinan sektor publik:
ikuti #TenYearChallenge”, Deloitte Insight. Tersedia di:https://www2.deloitte.com/us/en/ insights/
industry/public-sector/public-sector-leadership-changing-mindset.html.
Glisson, C. dan James, LR (2002), “Efek lintas tingkat budaya dan iklim dalam pelayanan manusia Peran dari
tim”,Jurnal Perilaku Organisasi,Vol. 23 No.6, hlm.767-794.
keberagaman
Gonzalez, JA dan DeNisi, AS (2009), “Efek lintas tingkat demografi dan keragaman iklim pada
keterikatan organisasi dan efektivitas perusahaan”,Jurnal Perilaku Organisasi,Vol. 30 No. 1,
iklim aktif
hlm. 21-40. kepemimpinan

G€otz, O., Liehr-Gobbers, K. dan Krafft, M. (2010), “Evaluasi model persamaan struktural menggunakan
pendekatan partial least squares (PLS)”, dalam Esposito Vinzi, V., Chin, W., Henseler, J. dan Wang,
H. (Eds),Handbook of Partial Least Squares. Buku Pegangan Statistik Komputasi Springer, Springer,
Berlin, Heidelberg.
Groeneveld, S. (2011), “Keragaman dan pergantian karyawan di sektor publik Belanda: apakah keragaman
manajemen membuat perbedaan?”,Jurnal Internasional Manajemen Sektor Publik,Vol. 24 No.6,
hlm.594-612.
Gyensare, MA, Anku-Tsede, O., Sanda, M.-A. dan Okpoti, CA (2016), “Kepemimpinan transformasional
dan niat berpindah karyawan”,Jurnal Dunia Kewirausahaan, Manajemen dan Pembangunan
Berkelanjutan,Vol. 12 No.3, hlm.243-266.
Hackman, JR dan Oldham, CR (1975), “Pengembangan survei diagnostik pekerjaan”,Jurnal Terapan
Psikologi,Vol. 60, hlm. 159-170.
Hambley, L., Kline, TJB dan O'Neill, TA (2005), “Pengaruh gaya kepemimpinan dan komunikasi
media pada gaya dan hasil interaksi tim”,Makalah yang dipresentasikan pada Pertemuan Tahunan
Akademi Manajemen 2005.
Henry, O. dan Evans, AJ (2007), “Tinjauan kritis literatur tentang keragaman tenaga kerja”,Jurnal Afrika
Manajemen Bisnis,Vol. 12, hlm. 72-76.
Hersey, P. dan Blanchard, KH (1969),Manajemen Perilaku Organisasi,Prentice- Hall:
Tebing Englewood, NJ.
Herzberg, F., Mausner, B. dan Snydermann, B. (1959),Motivasi Kerja,Wiley, New York.
Hirschfeld, RR (2000), “Apakah merevisi subskala intrinsik dan ekstrinsik dari Minnesota
Kuisioner Kepuasan bentuk pendek membuat perbedaan?”,Pengukuran Pendidikan dan
Psikologis,Vol. 60 No.2, hlm.255-270.
Hongnou, O., Tesaputa, K. dan Sri-Ampai, A. (2014), “Kepemimpinan kepala sekolah dan pekerjaan guru
kepuasan dalam menyelesaikan sekolah menengah negeri PDR Laos”,Prosiding Konferensi
Internasional ke-7 tentang Reformasi Pendidikan (ICER 2014).
House, RJ (1996), "Teori jalur-tujuan kepemimpinan: pelajaran, warisan, dan teori yang dirumuskan kembali",Itu
Kepemimpinan Kuartalan,Vol. 7 No.3, hlm. 323-352.
Jones, G. dan George, J. (2011),Esensi Manajemen Kontemporer,McGraw-Hill, New York.
Kaçire, I_., Kurtulmuş, M. dan KarabSayaySayak, H. (2015), “Pengaruh iklim keragaman yang dirasakan pada
kepuasan umum mahasiswa universitas”,Jurnal Pembelajaran dan Pengembangan Internasional,
Vol. 5 No.2, hlm. 20-31.
Kearney, E. dan Gebert, D. (2009), “Mengelola keragaman dan meningkatkan hasil tim: janji
kepemimpinan transformasional”,Jurnal Psikologi Terapan,Vol. 94 No. 1, hlm. 77-89.
Kim, S., Egan, TM dan Moon, MJ (2014), “Kemanjuran pembinaan manajerial, sikap terkait pekerjaan, dan
kinerja dalam organisasi publik: studi komparatif internasional”,Tinjauan Administrasi
Kepegawaian Publik,Vol. 34 No.3, hlm.237-262.
Kossek, E., Lobel, SA dan Brown, J. (2005), “Strategi Sumber Daya Manusia untuk mengelola tenaga kerja
pemeriksaan keragaman, kasus bisnis”, tersedia di:http://www.sagepub.com/upmdata/7425_
03_Konrad_02.pdf.
Kouzes, JM dan Posner, BZ (2006),Tantangan Kepemimpinan,Vol. 3, John Wiley & Sons,
Hoboken, NJ.
Lai, A. (2011), “teori kepemimpinan transformasional-transaksional”, tersedia di:http://digitalcommons.
olin.edu/ahs_capstone_2011/17.
WJEMSD Locke, EA (1976),Sifat dan Penyebab Kepuasan Kerja. Buku Saku Industri dan
Psikologi Organisasi,RandMc Narlly, Chicago.
Lussier, RN dan Achua, CF (2004),Kepemimpinan: Teori, Aplikasi, Pengembangan Keterampilan,Selatan-
Barat, Thomson, MN.
Madera, JM, Dawson, M. dan ve Neal, JA (2013), “Iklim keragaman yang dirasakan manajer hotel dan
kepuasan kerja: efek mediasi dari ambiguitas peran dan konflik”,Jurnal Internasional
Manajemen Perhotelan,Vol. 35, hlm. 28-34.
Mayhew, R. (2011), “Apa penyebab hubungan tempat kerja yang negatif?”, tersedia di:http://
www.ehow.com/info_8220545_causesnegative-workplace-relationships.html.
Mazur, B. (2010), "Keanekaragaman budaya dalam teori dan praktik organisasi",Jurnal Antarbudaya
Pengelolaan,Vol. 2 No. 2, hlm. 5-15.
McKay, PF, Avery, DR dan Morris, MA (2009), “Kisah dua iklim: keragaman iklim dari
perspektif bawahan dan manajer serta peran mereka dalam kinerja penjualan unit toko”. Psikologi
Personalia,Vol. 62, hlm. 767-791.
Menon, ME (2014), “Hubungan antara kepemimpinan transformasional, pemimpin yang dirasakan
efektivitas dan kepuasan kerja guru”,Jurnal Administrasi Pendidikan,Vol. 52 No.4, hal.
5.
Mickson, MK dan Anlesinya, A. (2020), “Meningkatkan kepuasan kerja di antara pemerintah daerah
pelayan di Ghana: peran relatif dari beragam perilaku kepemimpinan",Jurnal Internasional
Kepemimpinan Publik,Vol. 16 No. 1, hlm. 1-16.
Mujtaba, BG dan Sungkhawan, J. (2009), “Kepemimpinan situasional dan pembinaan manajemen keragaman
keterampilan”,Jurnal Manajemen Keanekaragaman,Vol. 4 No. 1, hlm. 1-12.

Rumah Utara, PG (2004),Kepemimpinan: Teori dan Praktek,Sage Publications, Inc., Thousand Oaks, CA.
Nunnally, JC (1978),Teori Psikometri,McGraw-Hill, New York.
Orazi, DC, Turrini, A. dan Valotti, G. (2013), “Kepemimpinan sektor publik: perspektif baru untuk penelitian
dan praktek”,Tinjauan Internasional Ilmu Administrasi,Vol. 79 No.3, hlm.486-504.
Paarlberg, LE dan Lavigna, B. (2010), “Kepemimpinan transformasional dan motivasi pelayanan publik:
mendorong kinerja individu dan organisasi”,Tinjauan Administrasi Publik,Vol. 70 No.5,
hlm.710-718.
Pillai, R., Schriesheim, C. dan Williams, E. (1999), “Persepsi keadilan dan kepercayaan sebagai mediator untuk
kepemimpinan transformasional dan transaksional: studi dua sampel”,Jurnal Manajemen, Vol. 25
No.6, hlm.897-933.
Ping, RA (2009), “Apakah ada cara untuk meningkatkan varians rata-rata yang diekstraksi (ave) dalam variabel laten
(lv) x (direvisi)?”, tersedia di:http://www.wright.edu/∼robert.ping/ImprovAVE2.doc.
Pitts, DW (2009), “Manajemen keragaman, kepuasan kerja, dan kinerja: bukti dari AS
lembaga federal”,Tinjauan Administrasi Publik,Vol. 69 No.2, hlm.328-338.
Podsakoff, PM, Bommer, WH, Podsakoff, NP dan MacKenzie, SB (2006), “Hubungan antara
perilaku penghargaan dan hukuman pemimpin dan sikap, persepsi, dan perilaku bawahan:
tinjauan meta-analitik dari penelitian yang ada dan baru ”,Perilaku Organisasi dan Proses
Keputusan Manusia,Vol. 99 No.2, hlm.113-142.
Podsakoff, P., MacKenzie, S., Lee, J. dan Podsakoff, N. (2003), “Bias metode umum dalam perilaku
penelitian: tinjauan kritis terhadap literatur dan solusi yang direkomendasikan”,Jurnal Psikologi
Terapan,Vol. 88 No.5, hlm.879-903.
Pongpayaklert, T. dan Atikomtrirat, W. (2011), “Managing Diversity in Multinational Organizations –
Konteks Swedia dan Thailand”, (Tesis Master), Sekolah Bisnis dan Ekonomi, Universitas
Linnaeus.
Pengkhotbah, KJ dan Hayes, AF (2008), “Strategi asimptotik dan resampling untuk menilai dan
membandingkan efek tidak langsung dalam beberapa model mediator”,Metode Penelitian Perilaku,Vol. 47 No.1,
hlm.879-891.
Riaz, A. dan Haider, MH (2010), “Peran kepemimpinan transformasional dan transaksional dalam pekerjaan
Peran dari
kepuasan dan kepuasan karir”,Cakrawala Bisnis dan Ekonomi,Vol. 1 No. 1, hlm. 29-38.
keberagaman
Riketta, M. (2008), “Hubungan kausal antara sikap kerja dan kinerja: meta-analisis
studi panel”,Jurnal Psikologi Terapan,Vol. 93 No.2, hlm.472-481.
iklim aktif
kepemimpinan
Robbins, SP (2005),Pentingnya Perilaku Organisasi,Prentice Hall, Jersey baru.
Rockstuhl, T., Seiler, S., Ang, S., Dyne, L. dan Annen, H. (2011), “Melampaui kecerdasan umum (IQ)
dan kecerdasan emosional (EQ): peran kecerdasan budaya (CQ) pada keefektifan
kepemimpinan lintas batas di dunia global”,Jurnal Masalah Sosial,Vol. 67 No.4,
hlm.825-840.
Schneider, SC dan Barsoux, JL (2003),Mengelola Lintas Budaya,Prentice Hall, London.
Shamir, B., House, RJ dan Arthur, MB (1993), “Efek motivasi kepemimpinan karismatik: a
teori berbasis konsep diri”,Ilmu Organisasi,Vol. 4 No. 2, hlm. 1-17.
Selden, SC dan Selden, F. (2001), “Memikirkan kembali keragaman dalam organisasi publik untuk abad ke-21:
bergerak menuju model multikultural”,Administrasi dan Masyarakat,Vol. 33 No. 3, hlm. 303-329.
Shaw, JB dan Barrett-Power, E. (1998), “Pengaruh keragaman pada proses kelompok kerja kecil dan
pertunjukan",Hubungan manusia,Vol. 51 No. 10, hlm. 1307-1325.
Shore, LM, Tetrick, LE, Lynch, P. dan Barksdale, K. (2006), “Pertukaran sosial dan ekonomi:
membangun pengembangan dan validasi”,Jurnal Psikologi Sosial Terapan,Vol. 36 No.4,
hlm.837-867.
Tsai, CT (2008), “Masa lalu, sekarang dan masa depan perilaku warga organisasi dalam energi hijau
industri di Taiwan”,Jurnal Riset Industri Pariwisata Kenyamanan,Vol. 3 No.1, hlm.
111-134.
Ugaddan, RG dan Park, SM (2017), “Kualitas kepemimpinan dan motivasi pelayanan publik: sosial
bertukar perspektif tentang keterlibatan karyawan”,Jurnal Internasional Manajemen Sektor
Publik,Vol. 30 No.3, hlm.270-285.
Walumba, FO, Wang, P., Lawler, JJ dan Shi, K. (2004), “Peran efikasi kolektif dalam hubungan
antara kepemimpinan transformasional dan hasil kerja”,Jurnal Psikologi Kerja dan
Organisasi,Vol. 77 No.4, hlm.515-530.
Wang, X., Chontawan, R. dan Nantsupawat, R. (2012), “Kepemimpinan transformasional: efek pada pekerjaan
kepuasan Perawat Terdaftar di sebuah rumah sakit di Cina”,Jurnal Keperawatan Lanjutan,Vol. 68
No.2, hlm.444-451.
Webb, KS (2009), “Menciptakan karyawan yang puas dalam pendidikan tinggi Kristen: penelitian tentang kepemimpinan
kompetensi”,Pendidikan Tinggi Kristen,Vol. 8, hlm. 18-31.
Wright, BE dan Pandey, SK (2009), “Kepemimpinan transformasional di sektor publik: melakukan struktur
urusan?",Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik,Vol. 20 No. 1, hlm. 75-89.
Wright, BE, Moynihan, DP dan Pandey, SK (2012), “Menarik tuas: kepemimpinan transformasional,
motivasi pelayanan publik, dan valensi misi”.Tinjauan Administrasi Publik,Vol. 72 No.2,
hlm.206-215.
Yaghoubipoor, A., Tee, OP dan Ahmed, EM (2013), “Dampak hubungan antara
gaya kepemimpinan transformasional dan tradisional pada kepuasan kerja industri
otomotif Iran”,Jurnal Dunia Kewirausahaan, Manajemen dan Pembangunan Berkelanjutan,
Vol. 9 No. 1, hlm. 14-27, tersedia di:http://www.lgs.gov.gh/about-local-government).
Yukl, GA (1981),Kepemimpinan dalam Organisasi,Prentice-Hall, Tebing Gaharu, NJ.

Bacaan lebih lanjut

Bidang, A. (2009),Menemukan Statistik Menggunakan SPSS,Publikasi SAGE Ltd, London.
Rambut, JF, Hitam, WC, Balin, BJ dan Anderson, RE (2010),Analisis Data Multivariat,Maxwell
Edisi Internasional Macmillan, New York.
WJEMSD Masyarakat Hukum Skotlandia (2013),Apakah Kesetaraan dan Keanekaragaman itu?Taman Drumsheugh
Edinburgh EH3 7YR, Skotlandia.

Tentang Penulis
Michael K. Mickson adalah Dosen Perilaku Organisasi, Kepemimpinan dan Manajemen di Fakultas
Manajemen, University of Professional Studies, Accra. Ia memperoleh gelar PhD di bidang Administrasi
Bisnis dari Cass European Institute of Management Studies, Luxembourg, dan gelar MPhil di bidang
Administrasi Pendidikan dari University of Cape Coast, Ghana. Dia memiliki pengalaman mengajar dan
konsultasi yang luas dalam manajemen. Minat penelitiannya meliputi kepemimpinan, manajemen
keragaman, tata kelola perusahaan, manajemen reputasi perusahaan, dan pemasaran layanan.
Alex Anlesinya (MPhil, BBA, CA II) adalah Peneliti PhD di Departemen Organisasi dan SDM Fakultas Bisnis
Universitas Ghana, Dosen Tambahan/Fasilitator Pelatihan di Pusat Pengembangan Manajemen GIMPA, dan
Pengawas/Penguji Ajun di Universitas Teknologi Ghana Perguruan Tinggi / Universitas Coventry - Inggris. Dia
adalah penerima lima Penghargaan Makalah Penelitian Terbaik termasuk Penghargaan Emerald Literati yang
prestisius untuk Makalah yang Sangat Direkomendasikan dan Penghargaan Pelajar Lulusan Terbaik Secara
Keseluruhan, di antara banyak penghargaan akademis lainnya. Alex meneliti di persimpangan manajemen bakat,
HRM, pengembangan organisasi, keberlanjutan dan CSR, dan strategi. Dia telah menulis beberapa artikel peer-
review di jurnal berperingkat dan mempresentasikan temuan penelitiannya di konferensi internasional dan
nasional terkemuka. Dia juga menjabat sebagai Peninjau Ad Hoc untukJurnal Produksi Bersih, Jurnal
Pengembangan Manajemen, Jurnal Pengembangan Usaha Kecil dan Usahadan Rapat Tahunan Akademi
Manajemen,diantara yang lain. Alex Anlesinya adalah penulis korespondensi dan dapat dihubungi di:
alexanlesinya@gmail.com
Ebenezer Malcalm adalah Dekan Sekolah Pascasarjana di Ghana Technology University College (GTUC). Dia
adalah Pro-Wakil Rektor pendiri Laweh Open University College, Universitas Terbuka terakreditasi pertama di
Ghana. Dr. Ebenezer Malcalm pernah menjadi dosen senior dan Koordinator Sekolah Pembelajaran Jarak Jauh di
University of Professional Studies, Accra. Dia adalah Perancang Instruksional dan Teknolog terlatih serta Spesialis
Komunikasi dan Pengembangan. Dr. Malcalm memperoleh gelar Sarjana dalam Studi Penerbitan di Universitas
Sains dan Teknologi Kwame Nkrumah Kumasi, Ghana dan gelar Master dalam Studi Kependudukan, dari
Universitas Ghana. Dia juga lulus dan meraih gelar Master dalam Hubungan Internasional dengan jurusan
Komunikasi dan Pembangunan di Universitas Ohio. Ia memperoleh gelar PhD dalam Kurikulum/Pengajaran dan
Teknologi Instruksional di Universitas Ohio, AS. Minat penelitian Dr. Malcalm adalah penggunaan TIK dalam
pendidikan, TIK dalam masalah kebijakan pendidikan, pembelajaran jarak jauh, perencanaan strategis,
kepemimpinan, pembelajaran kolaboratif dan penggunaan platform pembelajaran di pendidikan tinggi.

Untuk petunjuk cara memesan cetak ulang artikel ini, silakan kunjungi situs web
kami: www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm Atau hubungi
kami untuk informasi lebih lanjut:izin@emeraldinsight.com