Konferensi Nasional Ilmu Sosial & Teknologi (KNiST)

Maret 2017, pp. 549~555 549

ENTREPRENEURIAL LEADERSHIP DAN

KEBERLANJUTAN MUTU SEKOLAH
SEBAGAI OUTPUT
Erna Kusumawati

STMIK Nusa Mandiri Jakarta

e-mail : ernakusumawati19@gmail.com

Abstrak
Salah satu faktor yang mempengaruhi mutu SMK adalah kepemimpinan. Fokus utama
pemimpin adalah mewujudkan visi, misi dan tujuan SMK sebagai sekolah vokasi. Umumnya
fokus kepemimpinan kepala sekolah lebih pada aspek administratif dan kurang mendorong
perubahan mutu secara visioner, sebagai bukti kinerja untuk mutu sekolah. Tujuan penelitian
ini adalah mengetahui pengaruh entrepreneurial leadership terhadap mutu sekolah. Populasi
penelitian adalah kepala sekolah SMK swasta dan negeri. Analisis statistik menggunakan SEM.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel kepemimpinan memiliki pengaruh terhadap
keberlanjutan mutu sekolah yang diindikasikan dengan pelayanan terhadap pelanggan, tata
kelola, lingkungan, kepuasan siswa, staf, komunikasi dalam organisasi, hubungan dengan
dunia usaha dan dunia industri serta adanya standar, benchmarking dipengaruhi oleh kinerja
kepala sekolah.
Kata Kunci: entrepreneurial leadership, keberlanjutan mutu SMK,

1. Pendahuluan dengan kebutuhan. Kinerja sekolah itu sendiri

Di era globalisasi yang hyper competition,
persaingan terjadi di semua bidang termasuk
pendidikan. Untuk memenangkan persaingan
dapat dilakukan dengan meningkatkan
kapasitas baru organisasi melalui keunggulan
organisasi seperti kecepatan, kemampuan
daya tanggap, kelincahan atau kegesitan,
kemampuan pembelajaran dan kompetensi
(Ulrich, 1998). Sektor pendidikan merupakan
investasi bangsa yang sangat penting
(education is human investment) dalam
memenuhi tuntutan perubahan global,
sehingga mutu pendidikan perlu ditingkatkan.
Dampak dari rendahnya mutu pendidikan SMK
mengakibatkan angka penganguran
meningkat. Pengangguran terbanyak adalah
lulusan Sekolah Menengah Kejuruan (SMK)
(BPS 2016). Data nasional tentang
penyerapan tenaga kerja dari lulusan SMK
menunjukkan daya serap lulusan sekolah
kejuruan pada dunia industri masih cukup
rendah. Hasil observasi terhadap beberapa
sekolah SMK di Banten menunjukan bahwa
persoalan pendidikan bermutu serta
keterbukaan akses masih menjadi pekerjaan
rumah besar para pengelola SMK. Sebagian
besar sekolah bermutu berada di kota-kota
dengan akses yang terbatas
Salah satu penyebab masalah rendahnya
mutu SMK adalah rendahnya kemampuan
sekolah dalam menghasilkan kinerja sesuai
dipengaruhi oleh kemampuan memimpin
kepala sekolah. Faktor pendorong
meningkatnya mutu SMK diperlukan SDM
yang memiliki kompetensi terutama pada level
pimpinan yang kreatif dan inovatif
menciptakan nilai pemimpin
mentransformasikan nilai-nilai kepribadian,
manajerial dan inovasi.
Kepala sekolah yang saat ini banyak
mengelola SMK justru kurang visioner, bukan
seorang inovator yang mendorong perubahan.
Kemampuan kepala sekolah untuk mengelola
atau managerial skill untuk menciptakan nilai
masih rendah Sekolah kurang memiliki
jaringan luas untuk memasarkan lulusan,
Kepala sekolah adalah figur sentral yang
menentukan arah sekolah termasuk
bagaimana rencana strategis sekolah untuk
meningkatkan mutu secara berkelanjutan.
Implementasi kebijakan pendidikan
untukmempersiapkan siswa memasuki masa
transisi ke dunia kerja memerlukan struktur
pelaksana yang bertanggung jawab dengan
pelaksanaan kebijakan pendidikan.
Kendala tersebut berkaitan dengan (a)
kemampuan untuk mengelola manusia
(managing people) dalam rangka mendorong
komitmen serta keterlibatan untuk
menciptakan nilai, (b) mengelola organisasi
(managing organization) secara efektif dan
efisien untuk meningkatkan produktivitas

Diterima 18 Februari 2017; Revisi 06 Maret 2017; Disetujui 15 Maret, 2017

 ISBN: 978-602-61242-0-3

dalam kinerja mutu guna mendorong “sustainability as a method, a strategy and as

perubahan, (c) mengelola perubahan dan a way of thinking, allows a better
transisi (managing change and transtition) baik understanding of the implications of
sistem maupun perilaku serta norma yang sustainability principles, and smoother
berkelanjutan. Kepala sekolah perlu belajar implementation of them into practice”.
banyak dari dunia kewirausahaan untuk Mutu merupakan konsep yang cukup
meningkatkan semangat dalam kompleks. Menurut Deming (1986) sulit
merencanakan dan melaksanakan program mendefinisikan konsep kualitas, seperti
pendidikan, artinya dengan semangat dinyatakan “the difficulty in defining quality is
kewirausahaan guna mencapai mutu sekolah. to translate quality is to translate future needs
Mutu sekolah sebagai sebuah sistem belum of the user into measureable characteristics,
didasarkan pada pandangan ekologis sebagai so that a product can be designed and turned
prinsip dalam pelaksanaannya. Prinsip hilostik, out to give satisfaction at a price that the user
keberlanjutan, keanekaragaman dan will pay”. Mutu menurut Sallis (2005, hlm. 33)
keseimbangan yang dihasilkan dari adalah sebuah filosofis dan metodologis yang
penekanan hubungan antara sistem-sistem membantu institusi untuk merencanakan
dan kebutuhan untuk menjaga keseimbangan perubahan dan mengukur agenda dalam
diantara sistem belum menjadi prioritas. menghadapi tekanan-tekanan eksternal yang
KAJIAN LITERATUR berlebihan. Sallis secara garis besar (2005)
Entreprenurial Leadership mengemukakan pandangan tentang mutu
Kewirausahaan adalah inovasi dan kreativitas. sebagai 1) Konsep yang absolute,2) Konsep
Model konseptual tentang kewirausahaan yang Relatif, 3).
berkembang di dunia Perkembangan konsep mutu semakin
pendidikan.kewirausahaan bagi sebagian terintegrasi dengankebutuhan pelanggan.
pendapat merupakan seni, kreativitas dan Gasperz (2005) menjelaskan bahwa Pada
daya inovatif yang tertuang dalam karya nyata. pandangan modern Mutu dirancang atau
Kreativitas adalah berpikir divergen, didesain melalui pencegahan (prevention):
manivestasi dari nilai-nilai individu yang lebih Mengintegrasikan rantai pemasok-pelanggan
kreatif dan inovatif, ekspektasi rasional (customer-supplier chain), Meningkatkan mutu
memiliki peran penting yang mempengaruhi melalui sistem: 1) melalui Proses informasi
tindakan untuk menciptakan nilai untuk masa pelanggan (customer information processes)
kini atau masa depan. Hisrich (2005) Proses kerja (work process), 2) Proses orang
bahwa:”Enterpreneurship is presently the most (people processes), 3) Mutu merupakan
efektif method for bridging the gap between tanggung jawab setiap orang dan merupakan
science and the market place, creating a new sikap hidup (way of life).
enterprise and bringing the new product and Mutu sekolah data dilihat dari bagaimana
service to the market”. kualitas lulusan Griffith (2008), Schereens
Kleinheyer (201, hlm.92 Agbim,et.al (2016, (2011) menyatakan bahwa kualitas pendidikan
hlm 28) menjelaskan kewirausahaan adalah dapat dilihat dari outcome ,sebelumnya Hoy,
proses aktualisasi niat untuk berinovasi baik Jardine dan Wood (2005) yang menyatakan
individu atau Kelompok yang dapat bahwa : “Quality in education is clearly linked
meningkatkan keberhasilan usaha dalam to purpose”.
menghadapi ketidakpastian lingkungan. Keberhasilan m,utu sekolah tidak terlepas dari
Renko,et.al(2015) menjelaskan tentang system atau landasan filosofi yang
entrepreneurial leadership yaitu pengaruh dan menopangny, salah satunya Total Quality
pengarahan kinerja anggota kelompok Management ( TQM) memiliki makna ganda,
terhadap pencapaian tujuan organisasi yang yaitu filosofi yang melandasi kegiatan berpikir,
melibatkan pengenalan dan pemanfaatan dan sebagai metode untuk meningkatkan
peluang kewirausahaan. kegiatan praktis operasional serta
Keberlanjutan Mutu SMK menjalankan manajemen perubahan. hal ini
Pandangan terhadap realitas berubah seperti dijelaskan Desai (2010) bahwa: „’TQM
termasuk pada mutu SMK. Salah satu aspek can be viewed as integration of two
penting yang kurang dioperhatikan adalah philosophies, i.e. total quality and quality
tentang sustainability dalam mutu. Konsep management. Total quality is a long-term
Sustainability berkembang termasuk dalam success strategy for an organization. Secara
dunia pendidikan. Filho (2011) memberikan praktis Desai (2010) menjelaskan bahwa:
batasan mengenai aplikasi konsep “TQM has been defined in a variety of ways: a
sustainability dipendidikan, disampaikan quest for excellence, creating the right

KNiST, 30 Maret 2017 550


attitudes and controls to make prevention
possible and optimize customer satisfaction by
increased efficiency and effective’’.
2. Metode Penelitian
Metode yang digunakan dalam penelitian ini
yaitu metode deskriptif dengan desain
penelitian Explanatory Survey Method
(metode survey penjelasan), terhadap SMK
negeri dan swasta di Banten. mengolah data
dilakukan secara statistik menggunakan uji
statistik Structural Equation Modelling.
Entreprenurial leadership diukur berdasarkan
konsep yang dikembangkan Renko, et.l (2011)
yaitu: 1)Sering muncul dengan ide perbaikan
radikal, 2) gagasan baru 3) pengambil risiko,
4) sabar, 5) bergairah tentang karyanya, 6)
visioner, 7) tantangan dan mendorong untuk
bertindak dengan cara yang lebih inovatif, 8)
menantang asumsi cara dan prosedur, 9)
kreatif dan 10) fleksibel. Pengukuran mutu
sekolah mengacu pada Salis (2005) dengan
indikator 1) pelayanan terhadap pelanggan, 2),
hubungan dengan du/di 3) tata kelola, 4)
lingkungan fisik dan sumber daya, 5)
kepuasan siswa, 6) perkembangan hasil
belajar, 7) Guru/staff yang memiliki
kompetensi, 8) organisasi yang memiliki
komunikasi, 9), akses 10) adanya standar (
soft standard an Hard standar), dan 11)
benchmarking. Jumlah sampel mengacu pada
Hair et al (2013) yaitu 6 x jumlah indikator (21)
x variabel independen (1) yaitu 122 SMK yang
diambil secara acak dengan unit observasi
guru, dan siswa kelas 3.
3. Pembahasan
Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa
kinerja kepala sekolah dalam upaya
mendorong mutu sekolah merupakan kunci
keberhasilan. Variabel seperti karaktersitik
kepribadian, motivasi, kompetensi serta
kepemimpinan dalam satu sistem kinerja
kepala sekolah. Setiap variabel tersebut
bersifat dinamis dan dituntut menyesuaikan
diri dengan pendekatan kinerja kepala sekolah
yang digunakan untuk mendorong mutu
sekolah kepada guru.
Sistem kinerja kepala sekolah tersebut
berorientasi pada peningkatan nilai seperti
kelayakan sarana, kompetensi kerja sampai
pada pemanfaatan atau iklim kondusif yang
mendorong setiap warga sekolah berusaha
untuk melakukan perubahan sistem nilai
dalam dirinya. Dalam konteks sekolah,
Karaktersitik Kepribadian menunjukan
identitasnya dalam berbagai dimensi baik
KNiST, 30 Maret 2017
ISBN: 978-602-61242-0-3
sebagai pendidik, pemimpin, manajer atau
supervisor instruksional bagi guru.
Kompetensi kepala sekolah menentukan
bagaimana kulitas lulusan sebagai indikator
sekolah bermutu. Kepala sekolah yang
kompeten mampu mengoptimalkan hubungan
antara lembaga pendidikan sekolah dengan
DU/DI. Kepala sekolah yang diperlukan adalah
kepala sekolah dengan kompetensi mampu
menyelenggarakan berbagai bidang keahlian
yang berkembang di masyarakat, khususnya
dunia usaha dan dunia industri. Ini merupakan
karakteristik yang penting bagi kepala sekolah
pendidikan kejuuan.
Kompetensi kerja kepala sekolah dapat
dipisahkan keberadaannya dengan sistem
pengelolaan pembelajaran di SMK maupun
pemanfaatan mutu lulusan. Oleh karena itu
keberadaan DU/DI merupakan bagian penting
guna mendukung setiap proses pembelajaran,
penyusunan kurikulum, penyiapan mutu
lulusan yang sesuai dengan harapan industri
serta kerjasama SMK untuk mendorong
kualitas pada setiap aspek pelatihan Prakerin
(Jophus et al, 2007 hlm 1). Kepala sekolah
yang memiliki pemahaman luas tentang situasi
ketatnya persaingan pasar tenaga kerja,
dinamika pertumbuhan industri terutama yang
berbasisi teknologi atau kedudukan sekolah
yang strategis bagi perkembangan industri
diperlukan oleh sekolah.
Kompetensi menentukan bagaimana aktivitas
sekolah maupun praktek-praktek pendidikan
secara keseluruhan, hal ini seperti dinyatakan
Cohen (2010) bahwa:
In overall, there seems to be abundant
literature on school climate from different
parts of the world that docu-ments a positive
school climate : i) having a powerful influ-ence
on the motivation to learn; ii) mitigating the
negative impact of the socioeconomic context
on academic success; iii) contributing to less
aggression and violence Less harassment
and less sexual harassment and iv) acting as
a protective factor for the learning and positive
life develop-ment of young people, In addition
to these areas, studies around the world also
indicate that quality of the school climate is
also responsible for academic outcomes as
well as the personal de-velopment and well-
being of pupils.
Kepala sekolah yang kompeten memiliki
pengaruh terhadap kondisi psikis warga
sekolah termasuk para staff pendidikan. Oleh
karena itu peningkatan kompetensi kepala
sekolah merupakan aspek penting yang
menjadi dasar penempatan atau pemberian
551

wewenang sebagai kepala sekolah.
Pentingnya kompetensi kepala sekolah sesuai
dengan pernyataan Mulyasa (2013:107-114).
Salah satu prioritas yang diperhatikan yaitu
modernisasi pengelolaan sekolah antara lain
a) menciptakan lingkungan sekolah yang
aman dan tertib, (b) mewujudkan team work
yang kompak, cerdas dan dinamis, (c)
melaksanakan keterbukaan (transparansi)
manajemen, (d) menetapkan secara jelas
serta mewujudkan visi dan misi sekolah, (e)
melaksanakan pengelolaan tenaga
kependidikan secara efektif (h) meningkatkan
partsisipasi warga sekolah dan masyarakat (i)
menetapkan kerangka akuntabilitas yang kuat.
Kepala sekolah yang memiliki kemampuan
konsep akan memahami tentang bagaimana
melakukan Modernisasi pembelajaran seperti
(a) mewujudkan proses pembelajaran efektif
(b) menerapkan sistem evaluasi yang efektif
dan melakukan perbaikan mutu secara
berkelanjutan.
Kepemimpinan mutu menjadi prasyarat untuk
mencapai maksud tersebut yaitu kemampuan
kepala sekolah untuk bekerja dengan atau
melalui staf administratif dan tenaga
akademiknya. Seorang kepala sekolah
seyogyanya memahami betul mengenai visi
lembaganya. Mereka harus mampu
membudayakan kerja secara bermutu dan
dapat memberdayakan seluruh potensi yang
ada untuk mendukung mutu yang dikehendaki.
Kepala sekolah yang demikian disebut
Mulyasa (2013, hlm.103) sebagai “creative
leadership”, yang (1) memiliki pengetahuan
luas tentang teori dan prinsip pendidikan, (2)
mampu menganalisis situasi sekarang
berdasarkan apa yang seharusnya, (4)
mampu mengidentifikasi masalah, dan (4)
mampu mengkonseptualisasikan arah baru
untuk setiap setiap perubahan.
Kepala sekolah yang kompeten dapat
mewujudan hubungan timbal balik berupa
kesediaan dunia usaha dan dunia industri
untuk menampung peserta didik untuk
mendapat kesempatan pengalaman belajar di
lapangan kerja atau industri yang merupakan
bentuk kerjasama yang saling
menguntungkan, menerima lulusan SMK
untuk bekerja, bersedia mengembangkan
kurikulum yang memadukan kepentingan
sekolah dan DU/DI. Kepala sekolah memiliki
pandangan tentang keberadaan SMK yang
diperlukan masyarakat termasuk DU/DI di
tahun-tahun. Kepala sekolah yang diperlukan
adalah kepala sekolah yang memiliki
pandangan terhadap peran dan fungsinya
KNiST, 30 Maret 2017
ISBN: 978-602-61242-0-3
sebagai penghubung bakat orang-orang yang
ada di sekolah dengan kebutuhan organisasi.
Pemimpin menginginkan menginginkan
komitmen melalui partisipasi. Keberadaan
DU/DI perlu dioptimalkan melalui sistem
kerjasama atau kemitraan yang
menghubungkan sekolah dengan DU/DI
secara berkelanjutan. Keberadaan DU/DI akan
mendukung bagaimana pengembangan
kurikulum terutama pada proses praktek kerja
yangsesuai dengan standar industri. DU/DI
dapat terlibat dalam penyusunan dan
sinkronisasi kurikulum penyusunan program
pembelajaran di industri oleh sekolah atau
pembekalan prakeri serta Mitra DU/DI
mengembangkan dan melatih guru di industri,
DU/DI merupakan mitra strategis sekolah
dalam mengembangkan sekolah dan mutu
lulusan atau mendorong kebutuhan guru
terhadap pelatihan sebagai mentor bagai para
siswa dalam melakukan Prakerin.
Kepala sekolah yang memiliki kepemimpinan
dapat membangun kebersamaan dan harmoni
dengan DU/DI. Hubungan yang terjalin antara
sekolah dan DU/DI didasarkan pada prinsip
keterbukaan. Hal ini membuat satu sama lain
merasa nyaman memberi ataupun menerima
masukan. Keterlibatan DU/DI tetap dalam
kerangka untuk mendorong pendidikan sesuai
dengan nilai-nilai pendidikan di dorong atas
kebersamaan dan harmoni.
Keberadaan DU/DI sebagai mitra strategis
tidak dapat dilepaskan dari kedudukan
seorang pemimpimn memiliki kemampuan
untuk membuat orang lain selaras dengannya.
Keterlibatan DU/DI dioptimalkan dalam
menyediakan fasilitas praktik teknologi baru
perlu diikuti dengan pemahaman bagaimana
teknologi tersebut dapat meningkatkan
kualitas pekerjaan dengan tetaop
memperhatikan kesesuaiannya dengan nilai
luhur. Keterlibatan DU/DI dalam SMK bukan
merupakan sebuah proses untuk melestarikan
sistem produksi yang dirancang namun justru
mendorong terciptanya mutu lulusan yang
dapat menciptakan industrinya sendiri.
Keterlibatan DU/DI merupakan sebuah proses
untuk mendorong kemandirian industri,
kualitas penguasaan teknologi yang dilandasi
oleh nilai-nilai pendidikan. Keterlibatan DU/DI
merupakan perwujudan untuk menciptakan
kesempatan dan ruang belajar bagi siswa agar
memahami bagaimana struktur Industri,
sistem teknologi, isu-isu yangterkait dengan
teknologi. Kepala sekolah harus mampu
membuat komitmen warga sekolah untuk
maningkatkan kerjasama dengan DUDI.
552

Kepala sekolah harus mampu
mengoptimalkan perannya sebagai pemimpin
yaitu menyatukan kelompok, mendorong
komitmen dan partisipasi dalam mewujudkan
sekolah bermutu. Bush T, Glover D (2012)
mengeidentifikasi sebuah kerangka kerja
untuk perbaikan sekolah yang didasarkan
pada kegiatan-kegiatan yang mengarah pada
perbaikan mutu. Kerangka kerja ini
menunjukkan adanya hubungan antara
dukungan eksternal yang kemudian
dikembangkan sebagai sebuah prioritas dalam
sekolah dan menjadi bagian strategi yang
mengarah pada perbaikan, yang terkadang
dikaitkan dengan kultur sekolah (Nurdianto,
2016). Kepala sekolah menjabarkan kerangka
kerja sebagai operasionalisasi visinya tentang
SMK.
SMK tidak hanya berisi pendidikan
keterampilan bagi para siswa namun sebagai
proses pembentukan diri serta sistem nilai
melalui interaksi siswa dalam proses
pembelajaran. Kompetensi yang mendorong
kerjasama akan mempermudah guru
menyususn dan menganalisis permasalahan
dalam pendidikan melalui penelitian bersama.
Tenaga kependidikan akan berkeja lebih
nyaman dengan adanya dukungan dari kepala
sekolah maupun staff lainnya. Komunikasi dan
interaksi yang bersahabat mempermudah
penyelesaian setiap persoalan yang dihadapi
secara tepat tanpa menimbulkan konflik.
Kinerja kepala sekolah yang dilaksanakan
menitikberatkan pada perubahan norma dan
nilai (work flow) yang sesuai dengan tuntutan
lingkungan maupun masyarakat dan DU/DI.
Inti dari kinerja kepala sekolah adalah
bagaimana sistem menjadi norma yang
mengarahkan perilaku warga sekolah dalam
melaksanakan fungsi dan perannya dalam
lembaga menjadi budaya yang adapatif
terhadap perubahan.
Norma dan nilai tersebut beradaptasi sesuai
dengan perubahan lingkungan. Perubahan
nilai yang dimaksud mencakup hal-hal berikut
ini, pertama, dengan asumsi sikap profesional
yang dikedepankan, hubungan warga sekolah
akan bergeser dari pola adversarial, dimana
warga sekolah cenderung berjalan sendiri-
sendiri dan terkotak-kotak ke pola kooperatif
yang mensyaratkan kerjasama dengan format
win-win relationship. Pada format hubungan
kooperatif, masing-masing unsur warga
sekolah dituntut kemampuan akomodatif,
modifikatif sehingga kompetensi menjadi
sehat.
Kedua, unit-unit organisasi di lingkungan
sekolah, akan melakukan pergeseran
KNiST, 30 Maret 2017
ISBN: 978-602-61242-0-3
ekstensial dan posisinya sebagai organisasi
birokratis ke organisasi tim, dari bersifat
piramid ke cenderung “datar” dengan jiwa
profesionalisme yang menekankan pada jiwa
kolegial, meminimalkan garis komando melalui
pengoptimalan hubungan koordinasi dan
layanan internal, serta mereduksi efek buruk
birokatisme. Hal ini hanya akan menjelma
secara riil jika ditunjang oleh gaya
kepemimpinan tim atau kepemimpinan
demokratis yang menekankan pada
keseimbangan dan otonomi dengan
akuntabilitas.
Ketiga, kultur kerja akan bergeser dari
kecenderungan kompllain atau mengeluh,
berstandar ganda, menunggu isyarat dan
serba takut melakukan prakarsa ke formula
yang menekankan kepada insiatif, percaya diri
dan otonom di bawah payung manajemen
dalam meningkatkan mutu layanan internal.
Proses kinerja kepala sekolah sekolah atau
restrukturisasi sekolah merupakan
konsekuensi logis dari PERDA tentang
penyelenggaraan sistem pendidikan
Restrukturisasi ini tidak identik dengan
penataan ulang secara total keorganisasian
dalam makna struktur dan fungsinya.
Terdapat lima area yang muncul sebagai
target utama restrukturisasi sekolah yaitu (1)
membangun jembatan antara sekolah dan
pelayanan yang lain; (2) rekontruksi kurikulum;
(3) memperluas kewenangan pembuatan
keputusan berbasis sekolah; (4) pertimbangan
kembali peran tradisional guru dan
administrator; serta (5) membuat sistem yang
dapat dipertanggungjawabkan dan lebih
fleksibel. Upaya kepala sekolah dan guru
mempelajari substansi dan strategi
restrukturisasi itu sangat penting, termasuk
mengikuti pelatihan yang relevan. Ini bukanlah
pekerjaan yang sulit, meski harus disadari
pula bahwa dalam hal ini tidak ada yang
absolut. Membangun jembatan antara sekolah
dengan DU/DI untuk berpartisipasi aktif dalam
pelayanan internal sekolah merupakan salah
satu tujuan SMK dalam pengembangan SDM.
Kemudian sekolah menciptakan iklim dan
menyediakan sarana yang bermutu
merupakan cara pimpinan sekolah membuat
sistem yang dapat dipertanggungjawabkan
dan menjadi lebih fleksibel dalam pelayanan
internal.
Upaya penjaminan mutu pembiayaan pada
SMK dilakukan melalui kegiatan sebagai
berikut: a. Sekolah menyusun RAPBS yang
mendukung terlaksananya sekolah Sekolah
dengan melibatkan komite sekolah; b.
Komponen pembiayaan yang meliputi biaya
553

investasi, biaya operasional, dan biaya
personel dikelola secara optimal; c.
Pengadministrasian pembiayaan yang
akuntabel; d. Dilakukannya internal audit dan
external audit secara periodik secara
berkelanjutan; e. Pengalokasian dana untuk
mutu layanan internal sekolah; f. DUDI ikut
serta membantu pendanaan dalam
pengembangan SMK.
Pengalokasian dan penggunaan dana secara
proporsional, yang memberi penekanan pada
terwujudnya sekolah yang bermutu. SDM
merupakan pelanggan internal yang
menentukan mutu akhir suatu jasa dan
organisasi. Oleh sebab itu, sukses atau
tidaknya implementasi TQM di sekolah sangat
ditentukan oleh kesiapan, kesediaan dan
kompetensi kepala sekolah dan tenaga
kependidikan di sekolah yang bersangkutan
untuk sungguh-sungguh untuk
merealisasikannya 14 komponen strategi
SDM yang bisa memfasilitasi penerapan TQM
dalam perubahan layanan internal SMK: a.
Manajemen puncak bertanggung jawab
memprakasai dan mendukung visi budaya
TQM untuk mendorong peningkatan mutu
layanan internal; b. Visi tersebut
diklarifikasikan dan dikomunikasikan kepada
semua anggota organisasi guna
menumbuhkan komitmen; c. Berbagai sistem
komunikasi yang memungkinkan terjalinnya
komunikasi ke atas dan lateral dikembangkan,
dilaksanakan dan diperkokoh; d. Pelatihan
TQM disediakan bagi semua karyawan, dan
manajemen puncak mendukung secara aktif
pelatihan seperti itu agar kualitas mutu
sekolah meningkat; e. Tersedia program
keterlibatan atau partisipasi masyarakat dalam
mendukung peningkatan layanan kinerja untuk
internal; f. Sekolah wajib mengembangkan
proses-proses yang melibatkan berbagai
macam perspektif isu untuk menangani isu-isu
mutu layanan internal; g. Para karyawan
diberdayakan guna mengambil keputusan
yang berkualitas dan rancangan pekerjaan
harus menyatakannya dengan focus yang
jelas pada nanajemen perubahan untuk
mendorong peningkatan mutu layanan
internal. h. Penilaian kinerja difokuskan ulang
dari sekedar evaluasi kinerja masa lalu,
menjadi tekanan pada apa yang dapat
dilakukan manajemen untuk membantu para
karyawan melakukan usaha-usaha mutu yang
berkaitan dengan pekerjaan di masa depan; i.
Sistem kompensasi mencerminkan kontribusi
mutu yang berkaitan dengan tim, termasuk
penguasaan keterampilan-keterampilan
tambahan guna mendukung mutu sekolah ; j.
KNiST, 30 Maret 2017
ISBN: 978-602-61242-0-3
Sistem pengakuan non finansial bagi
individual maupun kelompok kerja, yang
mendukung upaya pencarian mutu layanan
internal secara total; k. Berbagai sistem yang
ada memungkinkan para karyawan di semua
jenjang organisasi untuk menyampaikan
perhatian, gagasan dan reaksi mereka
terhadap inisiatif mutu layanan internal; l. Isu-
isu keamanan dan kesehatan dikembangkan
secara proaktif guna mendukung ketersediaan
dan kenyamanan lingkungan dalam
memberikan layanan secara optimal bukan
secara reaktif; m. Berbagai program
rekruitmen, seleksi, promosi dan
pengembangan karir karyawan mencerminkan
realitas baru dalam mengelola dan bekerja
dalam lingkungan TQM; n. Meskipun
membantu pihak lain untuk
mengimplementasikan proses-proses yang
mendukung TQM, profesionalisme SDM tidak
boleh melupakan pentingnya manajemen
dengan pedoman yang sama; o. Pengaruh
ciri-ciri kepribadian , Kompetensi, Motivasi,
terhadap kepemimpinan kepala sekolah baik
secara simultan maupun parsial di SMK
Tangerang
Kepala sekolah sebagai pemimpin di sekolah
dinilai oleh guru kurang mampu menginspirasi
bawahannya dan kurang memberikan arah
yang inovatif yang jelas dalam situasi tertekan
atau sedang ada masalah. Kepala sekolah
bukan pengambil resiko baik terkait perubahan
radikal di sekolah maupun perubahan culture
yang berorientasi pada upaya mewujudkan
mutu bagi pelanggan sekolah. Kepala sekolah
belum memiliki gagasan inovatif terutama
berkaitan dengn menenangkan
ketidaknyamanan terutama menjelang
akreditasi atau ujian nasional, dan kurang
menunjukan perlunya kepatuhan langsung
dari para bawahannya. Kelompok dimensi
visioning pada kepala sekolah dinilai kecil.
Hanya sebagian kecil kepala sekolah yang
menantang asumsi baik dalam cara
memecahkan amsalah maupun cara
berinteraksi dengan DU/DI meskipun setengah
dari kepala sekolah tetap mampu menunjukan
perilaku, sabar dan fleksibel. Indicator yang
lebih dominan dalam merefleksikan variable
entrepreneurial leadership adalah ide
perbaikan radikal dengan nilai bobot factor
sebesar 0.96 dan terendah sabar yaitu 0.864.
Indikator yang memiliki bobot faktor (loading
factory) kurang dari 0,05. Artinya ke 10
indikator yang digunakan untuk
menggambarkan variabel karakteritik
kepemimpinan signifikan. Composite reliability
0. 96. Nilai variance extracted ke 10 indikator
554
 ISBN: 978-602-61242-0-3

sebesar 0,55, artinya secara rata-rata 55 % Referensi

informasi yang terdapat pada masing – Agbim, Kenneth Chukwujioke. The Relative
masing indikator bisa menggambarkan Contribution of Management Skills to
karakteritik educational entrepreneurship Entrepreneurial Success: A Survey of
Pada variabel sekolah mutu , indikator Small and Medium Enterprises (SMEs) in
dengan bobot factor tertinggi adalah hubungan the Trade Sector, IOSR Journal of
dengan DU/DI, dan terendah adalah Business and Management (IOSR-JBM)
perkembangan benchmarking dengan bobot ISSN: 2278-487X. Volume 7, Issue 1
factor 0.346. 10 indikator dapat dijadikan (Jan. - Feb. 2013), PP 08-16
sebagai variabel. Artinya 10 indikator yang www.iosrjournals.org
digunakan tersebut secara signifikan mampu www.iosrjournals.org
menjelaskan variabel mutu sekolah SMK
kecuali Benchmarking. Composite reliability 0. Bush T, Glover D (2012) Distributed
95, Nilai variance extracted ke-11 indikator leadership in action: leading high
sebesar 0,66, artinya secara rata-rata 66 % performing leadership teams in English
informasi yang terdapat pada masing – schools. School Leadership and
masing indikator bisa menggambarkan mutu Management 32(1): 21–36.
sekolah Kejuruan.
Deming, E. (1986). Improvement of Quality
and Productivity through Action by
Management. National Productivity
Review

Dessilets, L dan Dickerson, P.S (2008) SWOT

Is Useful in Your Tool Kit The Journal of
Continuing Education 39, ( 5) 196-197

Gambar 1 Gazperz, V ( 2002) Total Quality Management.

Hasil Perhitungan SEM Jakarta Gramedia
Pengaruh entrepreneurship Kepemimpinan Nurdianto, D.A (2015) Studi Tentang
terhadap mutu sekolah adalah 0.68. Hal ini Konstribusi Sarana Prasarana, Partisipasi
menunjukan bahwa kepemimpinan memiliki DU/DI, Iklim Sekolah terhadap
kedudukan strategis dalam mewujudkan Manajemen Perubahan dalam
sekolah bermutu. meningkatkan Mutu Pelayanan Internal
Sekolah Menengah Kejuruan di
4. Simpulan Kabupaten Bandung. Bandung . Disertasi
Kepala sekolah sebagai pemimpin di sekolah UPI. Tidak dipublikasikan
harus mampu menginspirasi bawahannya dan
memberikan arah yang inovatif yang jelas Sallis, Edward. (2005). Total Quality
dalam situasi tertekan atau sedang ada Manajement in Education. London: Kogan
masalah. Kepala sekolah harus menjadi Page Educational Series.
pengambil resiko baik terkait perubahan
radikal di sekolah maupun perubahan budaya Thapa, Amrit, e.al. 2012. Shool Climate
yang berorientasi pada upaya mewujudkan Research Summary. August 2012
mutu bagi pelanggan sekolah. Kepala sekolah www.schoolclimate.org
harus memiliki gagasan inovatif terutama
berkaitan dengn menenangkan Ulrich, 1998. Human Resource Development.
ketidaknyamanan terutama menjelang California University.
akreditasi atau ujian nasional, dan
menunjukan perlunya kepatuhan langsung
dari para bawahannya. Kelompok dimensi
visioning pada kepala sekolah harulah tinggi.
Berdasarkan hasil pengujian diketahui bahwa
entreprenurhip leadership berpengaruh
terhadap mutu sekolah kejuruan.

KNiST, 30 Maret 2017 555