6.X9VDU - En.id - HIGHLIGHT

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Tianjin Daxue Xuebao (Ziran Kexue yu Gongcheng Jishu Ban)/

Jurnal Sains dan Teknologi Universitas Tianjin
ISSN (Online): 0493-2137 Publikasi
Elektronik: Akses Terbuka Online Vol:
54 Edisi: 12:2021 | Edisi Khusus DOI
10.17605/OSF.IO/X9VDU
ANTECEDENT UNTUK KETERLIBATAN TENAGA KERJA

MULTIGENERASI DI PERUSAHAAN KONSTRUKSI BERAT TERKENAL
Dr.PRATIMA VG*
Asisten Profesor, Institut Teknologi BNM, 12th Jalan Utama, 27th Salib,
Banashankari Tahap II, Banashankari, Bengaluru, Karnataka 560070
* Penulis Koresponden: prathimanataraj@gmail.com
KANKANA MUKHOPADHYAY
Profesor, Sekolah Bisnis Praxis, Jalan Bakrahat, Rasapunja, 24 Parganas Selatan, Kolkata,
Benggala Barat 700104
Kankana.mukherjee@gmail.com
Abstrak
Perbedaan generasi tenaga kerja telah menjadi subjek penting bagi HR perusahaan dan akademisi
untuk memahami implikasinya jika ada, pada keterlibatan karyawan. Dengan Baby Boomers yang
telah mencapai akhir karir mereka, Gen X, Gen Y dan Gen Z merupakan mayoritas angkatan kerja.
Masing-masing generasi ini membawa tantangan unik ke lingkungan kerja dan manajer harus
semakin menangani masalah yang berkaitan dengan tugas kerja, distribusi kekuasaan, dinamika tim,
konflik dan sebagainya saat merancang dan mengimplementasikan kebijakan dan program. Suasana
kondusif perlu diciptakan di mana tenaga kerja multigenerasi ini terlibat secara positif sehingga
mereka berkolaborasi dan bekerja secara harmonis menuju tujuan perusahaan sekaligus mencapai
tujuan karir mereka sendiri.
Kata kunci: Multigenerasi, tenaga kerja, Gen X, Gen Y, Keterlibatan
pengantar
Tenaga kerja multi-generasi adalah pemandangan umum saat ini di sebagian besar
organisasi di berbagai sektor. Mengelola orang dari berbagai generasi merupakan
tantangan tersendiri bagi para pemimpin bisnis. Tenaga kerja saat ini terdiri dari Baby
boomer, Generasi X (Gen X), Generasi Y (Gen Y/ Milenial) dan Generasi Z (Gen Z) menempati
tingkat hierarki yang berbeda dalam organisasi, menambah tingkat kerumitan dan
ambiguitas dalam mengelolanya. Generasi ini dicirikan oleh perbedaan usia, jenis kelamin,
ras, etnis, keyakinan, status sosial dan ekonomi, pembelajaran, pengalaman, gaya kerja,
nilai kerja, sikap, motivasi dan prioritas, manajemen karir, komunikasi dan faktor lainnya.
Menjadi penting bagi para pemimpin organisasi untuk mempertimbangkan faktor-faktor ini
saat membuat kebijakan, program dan proses untuk menciptakan suasana kondusif di
mana generasi yang berbeda berkolaborasi dan bekerja sama secara harmonis untuk
mencapai tujuan organisasi. Lingkungan kerja yang positif selalu dapat mendorong dan
memelihara karyawan yang terlibat. Lingkungan kerja yang positif selalu dapat mendorong
dan memelihara karyawan yang terlibat (Chakraborty, Ganguly2019)
Hal ini menjadi semakin penting di tengah pandemi Covid 19 yang menciptakan suasana kerja yang
menantang, di mana karyawan harus cepat beradaptasi dengan teknologi agar dapat menyelesaikan
pekerjaan tanpa kehilangan waktu atau tenaga. Banyak perusahaan yang dapat melanjutkan
pekerjaannya secara virtual, harus melatih tenaga kerjanya dalam menggunakan gadget digital
Des 2021 | Edisi Khusus | 66

dan alat yang digunakan untuk bekerja dari jarak jauh dan juga memberikan bantuan untuk
pengadaannya, membuat pengaturan kantor pusat yang akan didirikan di rumah karyawan atau
memberikan bantuan keuangan kepada karyawan untuk membuat pengaturan ini sendiri.
Beradaptasi dengan teknologi untuk transaksi sehari-hari, berkolaborasi dengan anggota tim,
menghadiri rapat, bersosialisasi, dan menyelesaikan pekerjaan di ruang virtual cukup mudah bagi
Gen Z dan Gen Y, sementara itu perlu waktu untuk mempelajari perangkat teknologi untuk Gen X
dan Baby boomer dan yang lebih penting adalah perubahan pola pikir tentang bagaimana pekerjaan
akan diselesaikan dengan menggunakan teknologi.
Dengan kasus aktif Covid menurun sebagian besar karena penguncian, kerja jarak jauh diikuti
dengan memvaksinasi populasi yang memenuhi syarat, perusahaan kini telah membuka ruang
kantor mereka untuk karyawan, karena banyak pembatasan sebelumnya telah dilonggarkan di
seluruh wilayah. Ini belum diterjemahkan ke dalam kehadiran fisik 100 persen di kantor. Namun,
dengan waktu kerja yang fleksibel dan pengaturan kerja yang fleksibel, perusahaan melihat tenaga
kerja bekerja sepanjang minggu dari gedung kantor.
Melibatkan tenaga kerja multigenerasi seperti itu, yang dipisahkan oleh ruang, baik fisik maupun
virtual, adalah tugas yang cukup berat. Untuk memahami hal ini dengan lebih baik, kita perlu
mengenali ciri-ciri yang menonjol dari masing-masing generasi ini di tempat kerja.
Baby boomer, lahir antara tahun 1946 dan 1964 berada di ujung karir mereka dan menempati posisi
pengambilan keputusan penting dalam organisasi. Melihat tenaga kerja ini mengungkapkan nilai-
nilai yang kuat dan etos kerja yang lebih kuat yang juga membuat mereka berorientasi pada tujuan,
disiplin, kompetitif, dan banyak akal. Mereka menghargai hubungan dan bekerja dengan baik dalam
pengaturan tim, namun mereka menolak perubahan. Mereka juga menghargai suasana organisasi
formal yang terorganisir dan bekerja dengan baik di ruang kerja yang ditentukan secara fisik.
Gen X yang lahir antara tahun 1965 dan 1980 adalah penduduk asli digital yang menghargai keseimbangan
kehidupan kerja, mementingkan keragaman, pengambil risiko yang mengasah kemampuan kewirausahaan
mereka, banyak akal, fleksibel, mandiri, lebih suka bekerja sendiri dan merangkul perubahan termasuk
menerima umpan balik kritis di tempat kerja. tempat kerja. Mereka lebih memilih langkah-langkah kesejahteraan
karyawan yang mempromosikan keseimbangan kehidupan kerja seperti pengaturan kerja yang fleksibel dan
perawatan kesehatan. Mereka memainkan peran yang sangat penting dalam membentuk budaya organisasi,
menduduki posisi manajemen menengah/manajemen puncak dalam organisasi. Mereka telah merangkul
teknologi untuk memudahkan kualitas kehidupan kerja mereka.
Gen Y yang lahir antara 1981 dan 1995, mandiri, menghargai fleksibilitas dalam bekerja, paham
teknologi, dan merangkul teknologi untuk mempermudah pekerjaan mereka. Mereka ambisius,
mencari jalur karir terstruktur dengan penghargaan dan pengakuan yang jelas untuk menghargai
kontribusi mereka. Tidak seperti generasi sebelumnya, mereka tidak percaya pada loyalitas
organisasi dan mengasosiasikan diri dengan organisasi yang membantu mereka mencapai tujuan
pribadi mereka dari waktu ke waktu. Namun mereka menghargai kerja tim dan menginginkan
kebebasan di tempat kerja dan meminta pertanggungjawaban manajer mereka atas kualitas
pekerjaan mereka. Mereka terhubung dengan baik secara virtual dan secara alami berbakat dalam
menggunakan gadget untuk bekerja secara efektif dan efisien.
Gen Z yang lahir setelah tahun 1995, adalah pendatang baru di dunia kerja dan fokus, menghargai
gaya kerja mandiri, memiliki kemampuan multi-tugas dan sangat mementingkan lingkungan kerja
dan sadar akan merek perusahaan. Mereka beragam secara budaya, kompetitif dan berorientasi
pada pembelajaran. Menjadi generasi digital sejati, mereka berinvestasi dalam

e-learning berkelanjutan, mengasah keterampilan mereka dengan persyaratan terbaru di tempat kerja.
Seperti Gen Y, mereka juga lebih suka berinvestasi dalam karier mereka dan pada saat yang sama
berkontribusi pada pembangunan masyarakat. Mereka sangat nyaman menggunakan alat teknologi
canggih, tumbuh dewasa menggunakannya.
Sementara perbedaan yang signifikan ada di antara generasi yang berbeda, organisasi dituntut
untuk melibatkan mereka sedemikian rupa sehingga mereka dapat berkontribusi secara efektif untuk
memenuhi tujuan organisasi dan juga karir mereka sendiri. Ini cukup menantang karena manajer
perlu menyeimbangkan ekspektasi dan hasil kinerja yang berbeda dari karyawan generasi yang
berbeda ini, sambil mengintegrasikan upaya mereka untuk tujuan bersama.
Dengan memanfaatkan tenaga kerja multi-generasi, perusahaan dapat secara efektif menarik dan
mempertahankan karyawan, membangun tim, menghadapi perubahan, dan meningkatkan keterlibatan
karyawan, terutama di dunia pasca pandemi. Untuk mencapai hal ini, perusahaan harus melihat kembali
bagaimana pekerjaan diatur, memastikan harapan kerja dikomunikasikan dengan jelas, menyediakan
infrastruktur dan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan secara efektif, memberikan
dukungan yang diperlukan, memotivasi dan memberikan kesempatan untuk mengeksplorasi, belajar dan
tumbuh dan menghargai kinerja yang baik.
Tenaga kerja di industri konstruksi

Sekitar 51 juta orang (baik pekerja kerah biru maupun pekerja kerah putih) bekerja di
industri konstruksi, menyumbang 9% dari PDB. Secara garis besar industri ini dapat dibagi
menjadi konstruksi real estat dan infrastruktur dan selanjutnya diklasifikasikan ke dalam
Konstruksi Komersial, Konstruksi Perumahan, Konstruksi Industri, Infrastruktur, Konstruksi
Transportasi, dan Konstruksi Energi dan Utilitas. Mayoritas pekerjaan di industri ini bersifat
informal. Permulaan Covid 19 membuat sebagian besar tenaga kerja ini bermigrasi kembali
ke rumah dan dengan kegiatan konstruksi meningkat mulai Juni 2021 dan seterusnya
dengan pencabutan penguncian bertahap, mereka telah mulai bermigrasi kembali ke
geografi yang terlibat dalam kegiatan konstruksi.
Seperti industri lainnya, industri konstruksi juga melibatkan tenaga kerja multigenerasi
di berbagai peran pekerjaan.
Tinjauan Literatur
Keterlibatan karyawan adalah ekspresi dari perilaku kognitif, fisik dan emosional karyawan
dalam pengaturan organisasi. Karyawan yang terlibat bersemangat tentang pekerjaan mereka
dan secara konsisten tampil di tingkat tinggi. Mereka menggunakan kreativitas mereka untuk
mendorong inovasi dalam organisasi.
Keterlibatan karyawan dianggap sebagai faktor penting yang berkontribusi terhadap
keunggulan kompetitif perusahaan. Beberapa studi menunjukkan bahwa ketika karyawan
diinvestasikan, mereka berkontribusi lebih baik untuk mencapai kepuasan pelanggan dan
keterlibatan pelanggan, yang merupakan bahan penting untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif atas orang lain dalam industri.
Menurut Kahn, WA (1990), keterikatan karyawan adalah keadaan pikiran yang positif, memuaskan, dan
berhubungan dengan pekerjaan yang dicirikan oleh semangat dan komitmen terhadap pekerjaan/
perusahaan. Ini adalah pengalaman tentang apa yang dipikirkan dan dibicarakan oleh seorang karyawan
tentang organisasinya.

Macey & Schneider (2008) mendefinisikan keterikatan karyawan sebagai kondisi yang
diinginkan yang memiliki tujuan organisasi, dan berkonotasi keterlibatan, komitmen,
semangat, antusiasme, usaha terfokus, dan energi.
Keterlibatan seringkali merupakan hasil dari persepsi karyawan tentang kepercayaan,
integritas, kebanggaan tentang hubungan dengan perusahaan, sifat dan kejelasan
pekerjaan, hubungan dengan rekan kerja dan manajer, peluang pertumbuhan karir dan
pengembangan.
Perusahaan telah melakukan banyak upaya untuk membuat karyawan tetap terlibat
dalam organisasi karena menawarkan banyak manfaat - tenaga kerja yang puas
dengan rasa pencapaian individu yang kuat yang berkontribusi terhadap
peningkatan profitabilitas dan tingkat loyalitas dan kepuasan pelanggan yang lebih
tinggi. Terlepas dari langkah-langkah ini, tidak semua karyawan terlibat. Mayoritas
karyawan biasanya tidak terlibat atau tidak terlibat sama sekali dan secara global,
tingkat keterlibatan telah menurun hingga 20%, menunjukkan bahwa hanya
sebagian kecil dari tenaga kerja yang terlibat, sesuai penelitian yang dilakukan oleh
Gallup (2021). Melihat tingkat keterlibatan di Asia Selatan mengungkapkan bahwa
24% tenaga kerja terlibat dibandingkan dengan rata-rata global 20%. Tingkat
keterlibatan karyawan yang berusia kurang dari 40 tahun adalah 20% sedangkan
untuk karyawan yang berusia 40 tahun atau lebih adalah 22%.
Karyawan yang terlibat menunjukkan perilaku yang memiliki hubungan langsung dengan
keuntungan dan kesuksesan organisasi. Tenaga kerja saat ini terdiri dari baby boomer,
karyawan Gen X, Gen Y, dan Gen Z. Salah satu faktor yang sangat penting untuk keterlibatan
tenaga kerja multigenerasi adalah komunikasi. Khususnya dengan Gen X dan Gen Y, komunikasi
reguler yang tajam sangat dihargai. Pertumbuhan dan perkembangan juga harus dipenuhi,
melalui keterlibatan yang berarti dalam proyek-proyek yang menghadirkan peluang untuk
pembelajaran dan pertumbuhan di samping pendampingan, jejaring, dan meninjau kembali
mekanisme penghargaan dengan mengingat preferensi generasi (Hannom dan Yordi, 2011).
Sesuai Laporan Keterampilan India (2021) 45. 9% pemuda India dapat dipekerjakan dengan
mayoritas angkatan kerja Gen Z (pendatang baru ke dalam angkatan kerja) mencari magang
untuk memulai karir mereka. Ini juga berkaitan dengan banyak kesempatan belajar di tempat
kerja yang disediakan magang ini selain berjejaring dengan orang-orang berbakat yang
berbeda di tempat kerja. Oleh karena itu, perusahaan perlu menyusun strategi pertumbuhan
dan perkembangan karyawan melalui peluang pembelajaran dan pengembangan untuk
melibatkan tenaga kerja muda ini.
Untuk mengelola tenaga kerja multigenerasi, penting bagi perusahaan untuk mengingat
tujuan akhir. Analisis yang berbeda seperti metrik orang, metrik keuangan, metrik
operasional, dan metrik pelanggan perlu dipertimbangkan untuk memutuskan hasil akhir
yang ingin dicapai organisasi dengan keterlibatan – ini tergantung pada strategi bisnis.
Selain itu, perusahaan harus bekerja di luar strategi keterlibatan tradisional dan
meningkatkan pengalaman karyawan mereka secara keseluruhan (Nazim, Shibalayeva,
2017; Taylor, 2018; Tao, 2019).
Keterlibatan memiliki tiga komponen – Fisik yang mencakup tingkat energi tinggi dan keinginan
untuk melakukan lebih dari yang diharapkan dari pekerjaan sambil menunjukkan ketahanan selama
masa-masa sulit; Emosional yang mencakup keterlibatan yang kuat dengan pekerjaan seseorang

dan perasaan berharga, minat yang tinggi terhadap pekerjaan dan perasaan memiliki yang
dirasakan seseorang terhadap diri sendiri, pekerjaan, dan perusahaan; Kognitif mengacu pada
benar-benar fokus dan sangat sibuk dalam pekerjaan seseorang (Rothmann dan Baumann,
2014). Knight (2011) dalam penelitiannya mengungkapkan bahwa karyawan yang termasuk
dalam kelompok usia 18-24 tahun lebih terlibat secara fisik dibandingkan dengan 25-31 tahun
yang lebih terlibat secara kognitif dan emosional.
Di masa yang belum pernah terjadi sebelumnya seperti pandemi Covid, fleksibilitas
dalam bekerja melalui pengaturan kerja yang fleksibel menjadi faktor penting yang
dianggap krusial oleh karyawan. Dengan seringnya penguncian, transportasi umum
yang terpengaruh, pembatasan perjalanan, masalah kesehatan dan keadaan
darurat yang disebabkan oleh pandemi, fleksibilitas menjadi lebih penting bagi
karyawan untuk mengelola prioritas pekerjaan - kehidupan mereka. Sementara
mempertimbangkan fleksibilitas sebagai strategi untuk meningkatkan keterlibatan,
perusahaan harus mempertimbangkan usia sebagai kriteria penting karena
harapan kelompok usia yang berbeda berbeda. Fleksibilitas diketahui dapat
meningkatkan kesejahteraan karyawan (Pitt-Catsouphes dan Matz-Costa, 2008).
Meskipun banyak perusahaan mulai memanggil kembali karyawan mereka ke
kantor sejak pembatasan dilonggarkan dan bisnis kembali mendekati normal,
banyak karyawan terutama Gen X, Gen Y dan Gen Z menantikan pilihan kerja yang
fleksibel. Jung dan Yoon (2001) menegaskan tentang efek positif dari fleksibilitas
tempat kerja pada keterlibatan, kepuasan dan komitmen karyawan Gen Z
dibandingkan dengan karyawan Gen X dan Gen Y. Menurut Society for Human
Resource Management (SHRM), fleksibilitas lokasi dalam bentuk telecommuting,
pengaturan kerja hybrid, program Snowbird dan fleksibilitas jadwal dalam bentuk
flexitime, minggu kerja terkompresi, kerja shift, jadwal paruh waktu dan pembagian
pekerjaan akan menjadi dicari oleh karyawan meskipun pembatasan telah
dilonggarkan dan norma jarak sosial telah dicabut di tempat kerja. Hal ini berlaku
untuk Gen Y dan Gen Z yang memprioritaskan keseimbangan kehidupan kerja yang
berdampak pada keterlibatan mereka.
Peran seorang pemimpin dalam melibatkan karyawan tidak dapat diremehkan. Lingkungan kerja positif yang diciptakan oleh
pemimpin memelihara dan mempertahankan karyawan yang terlibat (Chakraborty&Ganguly2019). Pemimpin dalam bentuk
atasan langsung atau manajer merangsang kreativitas, memberikan kesempatan untuk belajar, berempati dan memberikan
dukungan kepada karyawan sambil bertindak sebagai panutan. Dengan menghargai karyawan, para pemimpin dapat
memanfaatkan potensi karyawan mereka (Chakraborty et al., 2020, Ganguly & Roybardhan 2020)). Oleh karena itu, manajer
dapat menyalurkan perbedaan antara karyawan generasi yang berbeda untuk meletakkan dasar bagi nilai-nilai bersama dan
tujuan bersama. Kesadaran akan perbedaan generasi melalui pelatihan manajerial akan membantu membangun rasa hormat
dan empati terhadap perbedaan ini, membantu mereka mengelola dengan lebih baik melalui komunikasi yang tegas, mentoring
dan umpan balik terbuka sambil dengan jelas menyatakan harapan mereka dari kelompok generasi yang berbeda di tempat
kerja akan membantu melibatkan mereka dengan lebih baik (Cushing, 2019). Menurut studi Gallup tentang Kepemimpinan
(2020), salah satu dimensi penting dari budaya yang berkembang adalah keterlibatan karyawan. Terutama hari ini, frustrasi
dengan kemajuan karir adalah alasan utama karyawan berhenti dari pekerjaan mereka. Gen Y dan Gen Z sangat menekankan
pada pengembangan, sehingga memaksimalkan potensi setiap anggota tim menjadi penting. Pemimpin tinggi frustrasi dengan
kemajuan karir adalah alasan utama karyawan berhenti dari pekerjaan mereka. Gen Y dan Gen Z sangat menekankan pada
pengembangan, sehingga memaksimalkan potensi setiap anggota tim menjadi penting. Pemimpin tinggi frustrasi dengan
kemajuan karir adalah alasan utama karyawan berhenti dari pekerjaan mereka. Gen Y dan Gen Z sangat menekankan pada
pengembangan, sehingga memaksimalkan potensi setiap anggota tim menjadi penting. Pemimpin tinggi

tim yang tampil perlu menjadi pelatih untuk mengembangkan anggota tim mereka. Seorang
manajer yang cerdas secara emosional dapat mengatur emosinya dan melatih kesadarannya,
untuk meningkatkan efektivitas organisasi (Ganguly et al., 2020).
Kebutuhan untuk belajar
Perusahaan yang memiliki tenaga kerja multi-generasi tidak dapat mengadopsi pendekatan
satu ukuran untuk semua untuk melibatkan karyawan mereka. Perusahaan tersebut memiliki
campuran karyawan generasi X dan generasi Y yang menempati sebagian besar angkatan kerja.
Aktivitas keterlibatan umum yang terkait dengan kesejahteraan dan persyaratan pembelajaran
secara keseluruhan digunakan untuk semua karyawan. Di latar belakang pandemi, menjadi
penting untuk memahami apakah inisiatif keterlibatan bersama ini efektif dalam melibatkan
karyawan. Untuk memahami itu, penting untuk mengidentifikasi anteseden untuk keterlibatan
dan jika harapan berbeda menurut generasi tenaga kerja.
Lingkup studi
68 karyawan yang bekerja di salah satu kantor cluster di Bengaluru yang bekerja di berbagai
tingkat organisasi dipertimbangkan untuk penelitian ini.
Tujuan studi
Tujuan utama dari studi penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi variabel-variabel yang
mempengaruhi keterlibatan yang dipengaruhi oleh generasi angkatan kerja yang berbeda.
Penting juga untuk mempelajari sejauh mana dampak dari generasi tenaga kerja yang berbeda
pada variabel keterlibatan
Teknik pengambilan sampel dan ukuran sampel
Stratified random sampling digunakan untuk mengidentifikasi responden yang berasal

dari angkatan kerja yang berbeda. Baby Boomers, Gen X dan Gen Y merupakan tenaga
kerja di kantor cluster, namun Baby Boomers tidak tersedia selama masa studi dan
karenanya hanya karyawan Gen X (n= 16) dan Gen Y (n=52) yang termasuk dalam studi.
Pengumpulan data
Q . Gallup terstandarisasi12 Kuesioner keterikatan karyawan digunakan untuk

mengumpulkan data primer dari responden melalui metode survei.
Analisis dan Temuan

Data yang terkumpul dianalisis menggunakan IBM SPSS Ver.23. Sebuah2 pengujian
dilakukan untuk menentukan apakah variabel keterlibatan memiliki hubungan dengan
angkatan kerja tempat karyawan tersebut berasal (Lihat Tabel 1)

Tabel 1.Hubungan antara variabel keterlibatan dan angkatan kerja

Variabel Hipotesis nol χ2 df Makna Jangan tolak
nilai tingkat /Tolak Null
hipotesa
Tidak ada hubungan ada
Aku tahu apa itu
di antaraharapan di
diharapkan dari saya di tempat 8.533 2 . 014 Menolak
bekerja dan tenaga kerja
kerja
generasi
Saya memiliki bahan Tidak ada hubungan
dan peralatan saya antara memiliki sumber daya yang
6.248 2 . 044 Menolak
perlu melakukan pekerjaan saya tepat untuk melakukan pekerjaan
dengan benar. dan generasi tenaga kerja
Di tempat kerja, saya memiliki Tidak ada hubungan

kesempatan untuk melakukannya antara peluang di tempat
14.977 3 . 002 Menolak
apa yang saya lakukan yang terbaik kerja dan angkatan kerja
setiap hari. generasi
Dalam tujuh hari
terakhir, saya memiliki Tidak ada hubungan ada
diterima antara penghargaan dan
6.124 4 . 190 Jangan tolak
pengakuan ataupengakuan di tempat kerja
pujian untuk dan angkatan kerja
sedang mengerjakan
kerja bagus.
Atasan saya, atau

seseorang pada
bekerja, Tidak ada hubungan
tampaknya ke peduli antara perawatan di tempat kerja 1.586 2 . 453 Jangan tolak
tentang saya sebagai dan generasi tenaga kerja
orang.
Tidak ada hubungan
Ada seseorang
antara dorongan
sedang bekerja WHO
untuk pengembangan di 13.686 3 . 003 Menolak
mendorong Ku
tempat kerja dan generasi
perkembangan.
tenaga kerja
Pada bekerja, Ku Tidak ada hubungan ada

pendapat tampaknya ke di antara harapan di 6.248 3 . 100
Jangan tolak
menghitung. bekerja dan tenaga kerja
generasi
Misi atau
Tidak ada hubungan
tujuan dari Ku
antara tujuan peran
perusahaan membuat 2.049 3 . 562 Jangan tolak
pekerjaan dan tenaga kerja
saya merasa pekerjaan
generasi
saya penting.

Tidak ada hubungan

Rekan saya atau
di antara rekan kerja
sesama karyawan
komitmen untuk melakukan pekerjaan 7.814 3 . 050 Menolak
berkomitmen untuk
dan tenaga kerja yang berkualitas
generasi
melakukan pekerjaan yang berkualitas.
Tidak ada hubungan

Saya punya teman baik di antara memiliki teman di tempat
3.118 2 . 210 Jangan tolak
tempat kerja kerja dan angkatan kerja
generasi
Dalam enam terakhir
Tidak ada hubungan ada
bulan, seseorang
di antara karier
di tempat kerja telah berbicara 8.056 3 . 045 Menolak
kemajuan dan
kepada saya tentang saya
generasi tenaga kerja
kemajuan.
Tahun lalu ini, saya Tidak ada hubungan ada
punya telah di antara memiliki
peluang pada
kesempatan untuk belajar 8.718 1 . 003 Menolak
bekerja untuk belajar dan dan tumbuh dan tenaga kerja
berkembang. generasi
Sumber: Keluaran SPSS
Hipotesis nol yang berkaitan dengan harapan kerja -2 (2, N = 68) = 8,53, p = 0,014; memiliki
bahan dan peralatan yang tepat -2 (2, N = 68) = 6,24 p = 0,044; kesempatan untuk melakukan
pekerjaan terbaik -2 (3, N = 68) = 14,97 p = 0,002; dorongan untuk pengembangan di tempat
kerja -2 (3, N = 68) = 13,68 p = 0,003; Komitmen rekan kerja untuk melakukan pekerjaan yang
berkualitas -2 (3, N = 68) = 7,81 p=.05; Kemajuan karir -χ2 (3, N = 68) = 8,05 p = 0,04 dan Peluang
untuk belajar dan berkembang -2 (1, N = 68) = 8,71 p = 0,003 ditolak.
Ekspektasi kerja berbeda untuk Gen X dan Gen Y. Sebuah studi yang dilakukan oleh Yee dan Muthu (2019), mengungkapkan bahwa ekspektasi terkait dengan kebijakan ketenagakerjaan, syarat
dan ketentuan seperti gaji, tunjangan kerja, lingkungan kerja; harapan yang berkaitan dengan manajemen dan budaya kerja seperti harapan dari atasan, dukungan manajerial, orientasi kerja
sama tim, pengakuan pekerjaan, kesempatan yang sama; Harapan pengembangan karir seperti promosi dan pertumbuhan, pekerjaan yang menantang, pelatihan dan pengembangan,
prestasi di tempat kerja dan nilai-nilai pribadi seperti keseimbangan kehidupan kerja, melakukan pekerjaan yang menarik, kepuasan terhadap tugas kerja dan sebagainya tetap sama antara
Gen X dan Gen Y, namun penekanannya diletakkan pada masing-masing faktor ini berbeda antara dua generasi. Kejelasan harapan kerja sangat penting bagi seorang karyawan untuk
memberikan kinerja. Karena sebagian besar harapan ini dikomunikasikan oleh manajer/penyelia pelapor, kejelasan dalam komunikasi mereka menjadi penting. Biasanya, harapan terkait
pekerjaan ini seperti tujuan, target, tugas, tingkat kinerja, dll. direncanakan berdasarkan visi dan misi organisasi yang dipecah menjadi tugas tingkat individu yang harus diselesaikan dalam
lingkungan terikat waktu yang dikomunikasikan kepada penyelia. /manajer oleh supervisor/manajer tingkat lompatan mereka yang mungkin atau mungkin bukan dari generasi yang sama. Jika
komunikasi antar generasi yang berbeda terbuka, maka harapan kerja anggota tim dapat dengan mudah dikelola. Ini mungkin termasuk menggunakan teknologi untuk formal (email, intranet
diaktifkan Harapan terkait pekerjaan ini seperti tujuan, target, tugas, tingkat kinerja, dll. direncanakan berdasarkan visi dan misi organisasi yang dipecah menjadi tugas tingkat individu yang
harus diselesaikan dalam lingkungan terikat waktu yang dikomunikasikan kepada supervisor/manajer oleh supervisor/manajer tingkat lompatan mereka yang mungkin atau mungkin bukan
dari generasi yang sama. Jika komunikasi antar generasi yang berbeda terbuka, maka harapan kerja anggota tim dapat dengan mudah dikelola. Ini mungkin termasuk menggunakan teknologi
untuk formal (email, intranet diaktifkan Harapan terkait pekerjaan ini seperti tujuan, target, tugas, tingkat kinerja, dll. direncanakan berdasarkan visi dan misi organisasi yang dipecah menjadi
tugas tingkat individu yang harus diselesaikan dalam lingkungan terikat waktu yang dikomunikasikan kepada supervisor/manajer oleh supervisor/manajer tingkat lompatan mereka yang
mungkin atau mungkin bukan dari generasi yang sama. Jika komunikasi antar generasi yang berbeda terbuka, maka harapan kerja anggota tim dapat dengan mudah dikelola. Ini mungkin
termasuk menggunakan teknologi untuk formal (email, intranet diaktifkan tingkat kinerja dll direncanakan berdasarkan visi dan misi organisasi yang dipecah menjadi tugas tingkat individu
yang harus diselesaikan dalam lingkungan terikat waktu yang dikomunikasikan kepada supervisor / manajer oleh supervisor / manajer tingkat lompatan mereka yang mungkin atau mungkin
tidak milik generasi yang sama. Jika komunikasi antar generasi yang berbeda terbuka, maka harapan kerja anggota tim dapat dengan mudah dikelola. Ini mungkin termasuk menggunakan
teknologi untuk formal (email, intranet diaktifkan tingkat kinerja dll direncanakan berdasarkan visi dan misi organisasi yang dipecah menjadi tugas tingkat individu yang harus diselesaikan dalam lingkungan terikat waktu yan

komunikasi) maupun komunikasi informal (misalnya: WhatsApp, Signal, Telegram

dll).
Bahan dan peralatan yang tepat berhubungan dengan penggunaan alat yang berbeda untuk
menyelesaikan tugas. Di latar belakang Covid, ini juga termasuk alat teknologi terutama saat
melibatkan Gen Y. Gen Y lebih memilih teknologi untuk komunikasi dan umpan balik,
penggunaan dasbor untuk berbagi ide, pemikiran, dan menikmati e-learning, terutama jika
diperkuat dengan gamifikasi (Jha, Sareen dan Potnuru, 2018). Hal ini berbeda dengan Gen X
yang menggunakan teknologi untuk pencarian informasi dan didorong oleh tujuan utilitarian
(Calvo-Porral dan Pesqueira-Sanchez, 2019).
Baik Gen X dan Gen Y mencari peluang di tempat kerja tetapi berbeda dalam cara mereka
mencarinya dan merespons ketika peluang ini tidak tersedia. Gen X lebih lambat dalam mencari
peluang untuk memberikan kontribusi terbaik mereka dibandingkan dengan Gen Y. Gen Y lebih
ambisius, mencari peluang di mana mereka dapat menunjukkan keterampilan dan bakat mereka
untuk hasil karir yang lebih baik dan lebih cepat dan menekankan pada otonomi dan kemandirian
saat mereka bekerja. Jika mereka tidak diberikan kesempatan di dalam perusahaan, mereka tidak
keberatan mencari pekerjaan di tempat lain (NG,Lyons dan Schweitzer, 2018).
Menurut sebuah studi yang dilakukan oleh DDI bekerja sama dengan The Conference Board dan EY (2018), Gen X
adalah pemimpin paling lambat untuk maju dibandingkan dengan Gen Y dan Baby Boomers dan mencari pelatih
di luar perusahaan daripada di dalam untuk mengembangkan karier mereka. Juga, mereka berinvestasi dalam
memperbarui diri mereka sendiri di luar organisasi. Gen Y mencari pertumbuhan yang cepat dan berorientasi
pada karir. Mereka mencari umpan balik terus menerus dan percaya dalam meningkatkan diri mereka sendiri
dan karenanya mereka menghargai Mentoring (Sharma, 2012). Selain itu, mereka mengharapkan atasan mereka
atau perusahaan untuk menjaga jalur karir mereka, mensponsori program pengembangan formal dan
mengembangkan keterampilan untuk masa depan (Meister dan Willyerd, 2010).
Gen Y menghargai kerja tim dan menganggap dukungan supervisor dan dukungan rekan kerja
menjadi penting dalam memberikan kualitas kerja sebagai sebuah tim (Ranaweera dan Dharmasiri,
2019), di sisi lain, Gen X mandiri dan lebih suka bekerja sendiri, karenanya menahan diri daripada
daripada rekan atau rekan mereka untuk pengiriman pekerjaan yang berkualitas.
Gen X dan Gen Y melihat karier mereka sedikit berbeda satu sama lain. Gen X lebih memilih keseimbangan
kehidupan kerja daripada pertumbuhan karir, oleh karena itu, jika mereka tidak berbicara dengan bos
mereka tentang kemajuan karir, mereka tidak terganggu sejauh mereka mampu mencapai keseimbangan
kehidupan kerja. Gen Y, yang ambisius, mencari pendakian cepat ke puncak, mengharapkan manajer
mereka untuk menjaga kemajuan karir mereka melalui pelatihan yang disesuaikan, jalur karir, insentif,
tanggung jawab kerja dan ketika mereka tidak mendapatkannya, mereka menjadi tidak sabar (Martin,
2005).
Gen X mencari peluang untuk belajar dan berkembang di luar organisasi. Mereka tidak secara aktif
mencari peluang ini di tempat kerja. Sebuah studi yang dilakukan oleh Hays (2013) mengungkapkan
bahwa lebih dari 50% Milenial mencari peluang pembelajaran dan pengembangan untuk
memperoleh pengetahuan dan keahlian di dalam perusahaan dan menganggapnya sebagai salah
satu faktor penting bahkan sebelum bergabung dengan perusahaan tersebut.
Nova satu arah dilakukan untuk membandingkan dua kelompok kohort – Gen X dan Gen Y
untuk menentukan apakah rata-rata populasi terkait berbeda secara signifikan (Lihat Tabel 2)

Meja 2. Anova satu arah

Tidak
Pertunangan Jumlah dari Berarti tolak / Tolak
Hipotesis nol df F
kotak Kotak
Tanda tangan
Variabel Batal
hipotesis
Tidak ada perbedaan yang Di antara
(Gabungan) 3.059 1 3.059 8.075 . 006
Aku tahu apa itu signifikan dalam arti Grup
diharapkan dari saya di tempat antara Gen X & Gen Y dan Menolak
Dalam Grup 25.000 66 . 379
kerja pekerjaan
harapan Total 28.059 67
(Gabungan) 1.810 1 1.810 5.606 . 021
saya punya signifikan dalam arti Grup
bahan dan antara Gen X & Gen Y
Di dalam
peralatan yang saya butuhkan dan memiliki 21.308 66 . 323 Menolak
Grup
untuk melakukan pekerjaan saya bahan & peralatan
Baik.
67
diperlukan untuk melakukan pekerjaan
Total 23.118
dengan benar

Di tempat kerja, saya memiliki (Gabungan) 2.828 1 2.828 4.220 . 044
signifikan dalam arti Grup
kesempatan untuk melakukannya
antara Gen X & Gen Y dan Menolak
apa yang saya lakukan yang terbaik Dalam Grup 44.231 66 . 670
kesempatan untuk melakukan
setiap hari.
pekerjaan terbaik Total 47.059 67
Dalam tujuh hari Di antara
Tidak ada perbedaan yang (Gabungan) 1.158 1 1.158 1,005 . 320
terakhir, saya telah Grup
signifikan dalam arti
diterima Tidak
antara Gen X & Gen Y Dalam Grup 76.077 66 1.153
pengakuan atau menolak
dan pengakuan
pujian untuk melakukan
diterima Total 77.235 67
kerja bagus.

Atasan saya, atau Di antara

Tidak ada perbedaan yang (Gabungan) . 055 1 . 055 . 073 . 787
seseorang di tempat kerja, Grup
signifikan dalam arti Tidak
tampaknya peduli
antara Gen X & Gen Y dan Dalam Grup 49.827 66 . 755 menolak
tentang saya sebagai
kepedulian di tempat kerja
orang. Total 49.882 67
Ada seseorang (Gabungan) 4.490 1 4.490 8.013 . 006
signifikan dalam arti Grup
di tempat kerja siapa
antara Gen X & Gen Y
mendorong saya Dalam Grup 36.981 66 . 560 Menolak
dan dorongan di
perkembangan.
bekerja Total 41.471 67
(Gabungan) . 499 1 . 499 . 879 . 352
Di tempat kerja, saya signifikan dalam arti Grup
Tidak
pendapat tampaknya antara Gen X & Gen Y dan
Dalam Grup 37,442 66 . 567 menolak
menghitung. opini di tempat kerja sedang
dihitung Total 37.941 67
Misi atau Tidak ada perbedaan yang Di antara
(Gabungan) . 113 1 . 113 . 129 . 720
tujuan saya signifikan dalam arti Grup
Tidak
perusahaan membuat antara Gen X & Gen Y dan
Dalam Grup 57.769 66 . 875 menolak
saya merasa pekerjaan perasaan bahwa pekerjaan itu
saya penting. penting Total 57,882 67
(Gabungan) 2,716 1 2,716 2.914 . 093
Rekan saya atau signifikan dalam arti Grup
sesama karyawan antara Gen X & Gen Y Tidak
Dalam Grup 61.519 66 . 932
berkomitmen untuk dan komitmen menolak
rekan untuk kualitas
67
melakukan pekerjaan yang berkualitas.
Total 64.235
bekerja
Di antara
Tidak ada perbedaan yang (Gabungan) . 222 1 . 222 . 176 . 676 Tidak
aku punya yang terbaik
Grup
teman di tempat kerja
signifikan dalam arti menolak
antara Gen X & Gen Y Dalam Grup 83.308 66 1.262

dan memiliki sahabat di tempat

Total 83.529 67
kerja
Dalam enam terakhir Di antara

Tidak ada perbedaan (Gabungan) . 951 1 . 951 1.410 . 239
bulan, seseorang Grup
cara antara Gen X & Gen Tidak
di tempat kerja telah berbicara
Y dan karier Dalam Grup 44.519 66 . 675 menolak
kepada saya tentang saya
kemajuan
kemajuan. Total 45.471 67
Tahun terakhir ini, Tidak ada perbedaan yang Di antara
(Gabungan) 1.810 1 1.810 9.706 . 003
saya telah signifikan dalam arti Grup
peluang di antara Gen X & Gen Y dan Menolak
Dalam Grup 12.308 66 . 186
bekerja untuk belajar dan memiliki kesempatan untuk
berkembang. belajar dan tumbuh Total 14.118 67
Sumber:Keluaran SPSS

Dari tabel 2 dapat disimpulkan bahwa terdapat perbedaan mean yang signifikan antara Gen X
dan Gen Y untuk variabel yang berhubungan dengan harapan kerja F(1,66)=8.07, p= .006;
memiliki bahan dan peralatan yang tepat F(1,66)=5,61, p= 0,021; peluang untuk melakukan
pekerjaan terbaik F(1,66)=4,22, p= 0,044; dorongan untuk berkembang di tempat kerja
F(1,66)=8.01, p= .006 dan Peluang untuk belajar dan berkembang F(1.66)=9.71, p= .003.
Tes Anova semakin memperkuat keyakinan bahwa variabel yang mempengaruhi keterlibatan
karyawan berbeda dengan angkatan kerja di mana karyawan tersebut berasal.
Tabel 3.Langkah-langkah Asosiasi
Variabel keterlibatan Langkah-langkah dari
Asosiasi
Eta Eta
kuadrat
Saya tahu apa yang diharapkan dari saya di tempat kerja . 330 . 109
Saya memiliki bahan dan peralatan yang saya butuhkan untuk melakukan pekerjaan saya dengan
. 280 . 078
benar.
Di tempat kerja, saya memiliki kesempatan untuk melakukan yang terbaik setiap
. 245 . 060
hari.
Dalam tujuh hari terakhir, saya telah menerima pengakuan atau pujian karena melakukan
. 122 . 015
pekerjaan dengan baik.
Atasan saya, atau seseorang di tempat kerja, tampaknya peduli terhadap saya
. 033 . 001
sebagai pribadi.
Ada seseorang di tempat kerja yang mendorong

. 329 . 108
perkembangan saya.
Di tempat kerja, pendapat saya tampaknya diperhitungkan. . 115 . 013
Misi atau tujuan perusahaan saya membuat saya merasa pekerjaan
. 044 . 002
saya penting.
Rekan atau rekan kerja saya berkomitmen untuk melakukan pekerjaan yang
. 206 . 042
berkualitas.
Saya punya teman baik di tempat kerja . 052 . 003

Dalam enam bulan terakhir, seseorang di tempat kerja telah berbicara kepada saya
. 145 . 021
tentang kemajuan saya.
Tahun terakhir ini, saya memiliki kesempatan di tempat kerja untuk belajar dan
. 358 . 128
berkembang.
Sumber: Keluaran SPSS

Dapat disimpulkan dari Tabel 3 bahwa angkatan kerja berpengaruh 10,9% terhadap kesadaran
karyawan tentang harapan kerja, 7,8% berpengaruh pada memiliki bahan dan peralatan yang tepat
untuk melakukan pekerjaan, 6% berpengaruh pada kesempatan untuk melakukan pekerjaan terbaik,
10,8% berpengaruh pada memiliki seseorang yang mendorong pengembangan di tempat kerja dan
efek 12,8% pada kesempatan untuk belajar dan tumbuh dan diabaikan untuk variabel keterlibatan
lainnya.
Diskusi
Bagi sebuah perusahaan untuk melibatkan tenaga kerja multigenerasi yang didominasi oleh
Gen X dan Gen Y, penting untuk memberikan kejelasan dalam komunikasi mengenai harapan
kerja. Agar hal ini dapat tercapai, misi dan visi perusahaan perlu dikomunikasikan dan dipahami
dengan jelas agar karyawan memahami peran penting yang harus dimainkannya dalam
mencapai hal yang sama dan karenanya akan memiliki tujuan saat mencapainya. tugas-tugas.
Penting bagi perusahaan untuk berkonsentrasi pada penyediaan alat dan teknologi yang tepat
bagi tenaga kerja dan memastikan bahwa karyawan yang berasal dari generasi yang berbeda
dilatih secara memadai agar dapat menggunakannya secara efektif dalam pekerjaan mereka. Ini
mungkin termasuk memberikan fleksibilitas dalam pengaturan kerja serta di latar belakang
pandemi pasca normal baru, di mana karyawan ingin mencapai keseimbangan kehidupan kerja
dan fleksibilitas dalam lokasi dan jadwal kerja. Juga penting bahwa pembagian kerja dan desain
pekerjaan harus ditinjau kembali karena Gen X dan Gen Y berorientasi pada karir dan akan
berada di angkatan kerja untuk jangka waktu yang lama. Memiliki pelatih dan mentor yang
dapat mengasah keterampilan dan berbagi pengetahuan dan keahlian sangat membantu
kemajuan karir para karyawan ini.
Implikasi
Soft skill penting yang dibutuhkan dalam skenario saat ini selain keterampilan teknis yang berbeda
adalah pemecahan masalah, komunikasi, pembelajaran aktif, fleksibilitas, ketahanan, ketangkasan
digital dan berpikir analitis dan kritis. Pemecahan masalah, kemampuan berpikir analitis dan kritis
dapat ditingkatkan dengan pengalaman dan paparan, komunikasi menggunakan teknologi adalah
tempat Gen Z dan Gen Y memainkan peran penting dalam melatih Gen X dan Baby Boomers dalam
adopsi teknologi terbaru untuk kolaborasi dan membawa efisiensi ke tempat kerja berbasis
teknologi. Perusahaan telah menggunakan platform e-learning untuk melatih tenaga kerja mereka
bahkan sebelum pandemi, namun, sekarang lebih banyak penekanan harus diberikan pada
lingkungan pembelajaran campuran untuk melibatkan generasi yang lebih tua dengan lebih baik,
karena perusahaan telah membuka kembali ruang kantor mereka untuk tenaga kerja. Ini juga akan
membantu meningkatkan komunikasi dan memicu pembelajaran aktif. Langkah penting lainnya
untuk meningkatkan hubungan adalah mendorong pendampingan lintas generasi dan
pendampingan terbalik karena ini akan mendorong komunikasi dan kerja tim. Meningkatkan
toleransi antar generasi yang berbeda melalui pelatihan kepekaan dapat menjadi langkah lain dalam
mengatasi perbedaan.
Penting juga untuk fokus pada pengalaman karyawan daripada hanya keterlibatan karyawan.
Pengalaman karyawan merupakan konsolidasi budaya perusahaan, desain ruang kerja dan
adopsi teknologi yang sesuai dengan kebutuhan setiap karyawan, sehingga berdampak pada
engagement mereka juga. Menurut Morgan (2017), pengalaman karyawan adalah area investasi
besar berikutnya bagi organisasi di seluruh dunia karena dampak finansialnya terhadap bisnis
sangat besar.

Perusahaan membutuhkan ke menyediakan fleksibilitas atau pilihan di itu mode dari

komunikasi/teknologi yang ingin dikerjakan karyawan. Generasi muda lebih menyukai ruang kerja
yang interaktif, informal, dan terbuka, sedangkan generasi yang lebih tua lebih menyukai ruang kerja
fisik formal dengan demarkasi yang jelas yang akan memberi mereka privasi saat bekerja.
Karyawan Gen X dapat menggunakan pengalaman mereka untuk keuntungan mereka dalam
memecahkan masalah tempat kerja yang berulang. Namun, skenario bisnis saat ini membawa
banyak masalah dinamis yang membutuhkan pemikiran cepat untuk memberikan solusi kreatif,
seringkali dengan penggunaan teknologi. Di sinilah Gen Y yang memiliki ide-ide segar membantu
dalam menghadapi situasi seperti itu. Mengadakan diskusi kelompok terfokus yang melibatkan
karyawan dari generasi yang berbeda akan membantu menumbuhkan kreativitas dan pada saat
yang sama membantu membangun lingkungan komunikasi yang terbuka dan kepercayaan yang
diperlukan untuk kolaborasi yang sukses terjadi.
Keterbatasan studi
Sampel terbatas pada kantor klaster perusahaan di salah satu kota metro di India Selatan
dan karenanya mungkin bukan indikasi sebenarnya dari tenaga kerja perusahaan di
berbagai kota.
Referensi
- Brightenburg, Mark & Whittington, J.Lee & Meskelis, Simone & Asare, Henokh. (2020). Tingkat
Keterlibatan Kerja di Seluruh Generasi di Tempat Kerja. 10.4018/978-1-5225-9906-7.ch004. Calvo-
- Porral, Cristina & Pesqueira-Sanchez, Rogelio. (2019). Perbedaan generasi dalam perilaku
teknologi: Membandingkan Milenial dan Generasi X. Kybernetes. 10.1108/K-09-2019- 0598.
- Chakraborty, T., Ganguly, M. (2019). Membentuk Karyawan yang Terlibat Melalui Lingkungan Kerja
yang Positif: Perspektif Keterlibatan Karyawan. Dalam Teknik Manajemen untuk Keterlibatan Karyawan
dalam Organisasi Kontemporer (hlm. 180-198). IGI Global
- Chakraborty T, Desai M, Ganguly M (2020) Memanfaatkan Potensi Positif Organisasi Melalui
Kepemimpinan Apresiatif dalam buku Pendekatan Penyelidikan Apresiatif untuk Organisasi
Transformasi IGI Global, hal 19-36
- Chakraborty T, Ganguly, M., & Natarajan, A. (2019). Memprediksi kepuasan wirausaha: peran
faktor insentif non-keuangan dan kualitas hidup di kalangan wirausahawan digital wanita.Jurnal
untuk Kemajuan Bisnis Global, 12(3), 328-355
- Gallup (2020). Perspektif Gallup tentang Manajemen Aset Budaya diambil dari https://
www.gallup.com/workplace/284153/culture-asset-management-perspectivepaper.aspx?
utm_source=other&utm_medium=email&utm_campaign=20200203_OT_WP_LG_Cu
lture_Asset_Index&utPam_content=LP-ThePam_content=LP
1&elqTrackId=c9af4d6a59ae43c7a3db1716e0638060&elq=bf5a4b7c28444cb5af3bb609657dc69
7&elqaid=3233&elqat=1&elqCampaignId=
- Ganguly, M., Chakraborty, T., Deb, M., Saha, S., & Mukherjee, S. (2020) Menghubungkan Perhatian
dengan Efektivitas Organisasi melalui Regulasi Emosional dan Kecerdasan Emosional: Studi
Konseptual. Jurnal Internasional Rehabilitasi Psikososial, 24(6). 9126-9151 Ganguly M,
- RoyBardhan M (2020) Peran Kepemimpinan Apresiatif dalam Pengembangan Organisasi: Peta
Jalan Pertumbuhan Karyawan dalam BukuAppreciative Inquiry Approaches to Organizational
Transformation IGI Global, hal 182-193

- Jha, Nivedita & Sareen, Puja & Gupta Potnuru, Rama Krishna. (2018). Keterlibatan karyawan untuk milenium:
mempertimbangkan teknologi sebagai enabler. Pengembangan dan Pembelajaran dalam Organisasi: Jurnal
Internasional. 33. 10.1108/DLO-05-2018-0057
- Jung, H.-S.; Yoon, H.-H. Pengaruh Generasi Fleksibilitas Tempat Kerja pada Keterlibatan Kerja,
Kepuasan, dan Komitmen di Hotel Deluxe Korea Selatan. Keberlanjutan 2021, 13, 9143. https://
doi.org/10.3390/su13169143
- Martin, CA 2005. “Dari pemeliharaan tinggi hingga produktivitas tinggi: Apa yang perlu diketahui
manajer tentang Generasi Y”, Pelatihan industri dan komersial, Vol. 37 No.1, hal.39-44.
- Meister, Jeanne C. Willyerd, Karie (2010) Mentoring Milenial. Ulasan Bisnis Harvard. Diperoleh dari
https://hbr.org/2010/05/mentoring-millennials
- Morgan. J. (2017). '3 Hal yang Perlu Diketahui tentang Pengalaman Karyawan', SHRM. Diperoleh dari
https://www.shrm.org/hrtoday/news/hr-magazine/0317/pages/3-things-to-know-about-
employeeexperience-.aspx
- Muthu, Kalanithi & Teh, Ya. (2011). Analisis Harapan Tempat Kerja Di Antara Karyawan Kerah
Putih Di Generasi Baby Boomers, Gen X dan Gen Y di Malaysia. Jurnal Elektronik SSRN. 10.2139/
ssrn.1869381.
- Neal, Stephanie. Wellins, Richard (2018) Generasi X — bukan milenium — mengubah sifat
pekerjaan. Diperoleh dari https://www.cnbc.com/2018/04/11/generation-x--not-millennials--
ischanging-the-nature-of-work.html
- NG, Eddy S.Lyons, Sean T. Scweitzer, Linda (2018). PERGESERAN KARIR GENERASI Bagaimana Orang
Dewasa, Boomers, Gen X, dan Milenial Melihat Pekerjaan. Penerbitan Zamrud
- Ranaweera, Chrishanthi & Dharmasiri, Ajantha. (2019). Generasi Y dan Prestasi Kerjanya. 21. 39.
- SHRM. Mengelola Fleksibel Bekerja Pengaturan. diambil dari

https://www.shrm.org/resourcesandtools/tools sampel/toolkits/ - dan -
pages/managingflexibleworkarrangements.aspx

6.X9VDU - En.id - HIGHLIGHT

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

6.X9VDU - En.id - HIGHLIGHT

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Tianjin Daxue Xuebao (Ziran Kexue yu Gongcheng Jishu Ban)/

ANTECEDENT UNTUK KETERLIBATAN TENAGA KERJA

Kata kunci: Multigenerasi, tenaga kerja, Gen X, Gen Y, Keterlibatan

Des 2021 | Edisi Khusus | 66

Des 2021 | Edisi Khusus | 67

Tenaga kerja di industri konstruksi

Des 2021 | Edisi Khusus | 68

Des 2021 | Edisi Khusus | 69

Des 2021 | Edisi Khusus | 70

Stratified random sampling digunakan untuk mengidentifikasi responden yang berasal

Q . Gallup terstandarisasi12 Kuesioner keterikatan karyawan digunakan untuk

Analisis dan Temuan

Des 2021 | Edisi Khusus | 71

Tabel 1.Hubungan antara variabel keterlibatan dan angkatan kerja

Di tempat kerja, saya memiliki Tidak ada hubungan

Atasan saya, atau

Pada bekerja, Ku Tidak ada hubungan ada

Des 2021 | Edisi Khusus | 72

Tidak ada hubungan

Tidak ada hubungan

Des 2021 | Edisi Khusus | 73

komunikasi) maupun komunikasi informal (misalnya: WhatsApp, Signal, Telegram

Des 2021 | Edisi Khusus | 74

Meja 2. Anova satu arah

Tidak ada perbedaan yang Di antara

Des 2021 | Edisi Khusus | 75

Atasan saya, atau Di antara

Des 2021 | Edisi Khusus | 76

dan memiliki sahabat di tempat

Dalam enam terakhir Di antara

Des 2021 | Edisi Khusus | 77

Tabel 3.Langkah-langkah Asosiasi

Variabel keterlibatan Langkah-langkah dari

Ada seseorang di tempat kerja yang mendorong

Saya punya teman baik di tempat kerja . 052 . 003

Sumber: Keluaran SPSS

Des 2021 | Edisi Khusus | 78

Des 2021 | Edisi Khusus | 79

Perusahaan membutuhkan ke menyediakan fleksibilitas atau pilihan di itu mode dari

Des 2021 | Edisi Khusus | 80

- SHRM. Mengelola Fleksibel Bekerja Pengaturan. diambil dari

Des 2021 | Edisi Khusus | 81

Anda mungkin juga menyukai