See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/354521794

KOMPETENSI SUMBER DAYA MANUSIA

Book · January 2021

CITATIONS READS
2 10,996

2 authors:

Dedi Rianto Rahadi Muhammad mifta Farid

President University Raden Fatah State Islamic University
41 PUBLICATIONS 138 CITATIONS 9 PUBLICATIONS 6 CITATIONS

SEE PROFILE SEE PROFILE

All content following this page was uploaded by Dedi Rianto Rahadi on 11 September 2021.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

EDITION ONE

2021

Kompetensi
Sumber Daya Manusia

Assoc Prof. Dr. Dedi Rianto Rahadi

Dr. Etty Susilowati
M. Miftah Farid., M.Ilkom
 SINOPSIS

Kompetensi dapat digambarkan sebagai gabungan keterampilan,

pengetahuan dan atribut untuk menghasilkan pekerjaan/tugas dengan
standar yang ditetapkan. Kompetensi adalah seperangkat karakteristik
dan keterampilan yang dapat dibuktikan yang memungkinkan, dan
meningkatkan efisiensi, kinerja pekerjaan.

Kompetensi bukanlah keterampilan (skill), meskipun serupa dengan

keterampilan yang dipelajari, sedangkan kompetensi adalah kualitas yang
melekat pada individu. Meliputi keterampilan, pengetahuan dan
kemampuan. Selama wawancara kerja dan penilaian, kompetensi
digunakan sebagai tolok ukur yang digunakan oleh penilai untuk
mengevaluasi kandidat.

Salah satu tantangan terbesar yang mungkin dihadapi perusahaan dalam

perekrutan adalah mengidentifikasi kompetensi karyawan sejak awal;
seringkali sulit untuk mengungkapkan dengan kata-kata apa yang perlu
dimiliki karyawan untuk menjadi sukses. Kompetensi biasanya terbagi ke
dalam tiga kategori:

1. Kompetensi Perilaku – ekspresi keterampilan yang lebih halus yang

terlibat didalam kinerja karyawan.
2. Kompetensi Teknis – biasanya berkaitan dengan teknis, misalnya
penggunaan sistem TI dan komputer secara efektif, atau
keterampilan teknis lainnya yang diperlukan untuk suatu pekerjaan.
3. Kompetensi Kepemimpinan – mengambarkan ekspresi kualitas yang
menjadikan seorang pemimpin yang baik, berubah menjadi perilaku
yang terukur

Penerbit : CV. Lentera Ilmu Madani

KANTOR PUSAT : Jl. Letjen Ibrahim Adjie 51A, Pasarebo, Indihiang, Tasikmalaya
KANTOR CABANG : Perum Bumi Lestari H11 No.01, Mangunjaya, Tambun Selatan,Bekasi
 MONOGRAF

KOMPETENSI SUMBER DAYA MANUSIA

Penulis:
ASSOC PROF. DR. DEDI RIANTO RAHADI
DR. ETTY SUSILOWATI
M. MIFTAH FARID.,M.IKOM

Penerbit : CV. Lentera Ilmu Madani

2021
 MONOGRAF

KOMPETENSI SUMBER DAYA MANUSIA

Penulis:
ASSOC PROF. DR. DEDI RIANTO RAHADI
DR. ETTY SUSILOWATI
M. MIFTAH FARID.,M.IKOM

Editor : Pandu Adi C, Moch Muslih

Disain Cover: M. Iqbal Tawaqal
Terbit: September 2021
ISBN: 978-623-96955-5-2

Penerbit : CV. Lentera Ilmu Madani

KANTOR PUSAT : Jl. Letjen Ibrahim Adjie 51A, Pasarebo, Indihiang, Tasikmalaya
KANTOR CABANG : Perum Bumi Lestari H11 No.01, Mangunjaya, Tambun Selatan,Bekasi
Telp : 089638690705 (M.Muslih) , 081286168584 (Pandu)

Cetakan pertama: September 2021

Hak cipta dilindungi Undang-Undang

Dilarang mengutip atau memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku tanpa ijin dari penerbit
Isi Diluar Tanggung Jawab Percetakan.
 KATA PENGANTAR

Dengan mengucapkan puji syukur kehadirat Allah SWT Yang Maha Esa, atas berkat,
Ridho serta rahmat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penyusunan buku
monograf yang berjudul “Kompetensi Sumber Daya Manusia”.

Kompetensi sangat penting dalam membentuk proses berpikir seorang individu.

Kompetensi telah digunakan sebagai kerangka kerja terperinci untuk membantu
karyawan dalam memfokuskan perilaku pada tugas-tugas yang penting bagi organisasi
dan membantu mendorong kesuksesan. Manfaat kompetensi jelas bagi karyawan,
yaitu, menawarkan deskripsi standar keunggulan dan berperan potensial di masa
depan.
.
Penulis tentunya menyadari bahwa dalam penulisan buku monograf ini masih banyak
kekurangan sehingga saran dan kritik serta diskusi akan diterima dengan terbuka agar
buku memiliki manfaat bagi semua.

Terakhir, semoga buku monograf ini dapat memberikan inspirasi bagi banyak orang
untuk terus berkarya yang akan memberikan manfaat banyak orang.

Tasikmalaya, September 2021

Penyusun
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL.................................................................................................. i
KATA PENGANTAR............................................................................................... ii
DAFTAR ISI ........................................................................................................... iii
Sepatah Kata Penulis. ........................................................................................... 1
BAB I Competency Based Human Resource Management. (HRD)....................... 3
BAB II Competency, Skills and Capability……....................................................... 8
BAB III Competecy Model………………………….................................................. 25
BAB IV The Types of Competency........................................................................ 32
BAB V A Competency Framework……................................................................. 43
BAB VI Application of Competency Model…......................................................... 52
BAB VII Competency Architecture…..................................................................... 58
BAB VIII Global Human Resource Management. …............................................. 70
DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................. 84
Sepatah Kata Penulis
ِ‫الر ِحي ِْم‬
َّ ‫ن‬ َّ ِِ‫ْــــــــــــــــــم للا‬
ِِ ‫الرحْ َم‬ ِِ ‫ِبس‬

Kompetensi dapat digambarkan sebagai gabungan keterampilan, pengetahuan

dan atribut untuk menghasilkan pekerjaan/tugas dengan standar yang
ditetapkan. Kompetensi adalah seperangkat karakteristik dan keterampilan
yang dapat dibuktikan yang memungkinkan, dan meningkatkan efisiensi,
kinerja pekerjaan.

Kompetensi bukanlah keterampilan (skill), meskipun serupa dengan

keterampilan yang dipelajari, sedangkan kompetensi adalah kualitas yang
melekat pada individu. Meliputi keterampilan, pengetahuan dan kemampuan.
Selama wawancara kerja dan penilaian, kompetensi digunakan sebagai tolok
ukur yang digunakan oleh penilai untuk mengevaluasi kandidat.

Salah satu tantangan terbesar yang mungkin dihadapi perusahaan dalam

perekrutan adalah mengidentifikasi kompetensi karyawan sejak awal; seringkali
sulit untuk mengungkapkan dengan kata-kata apa yang perlu dimiliki karyawan
untuk menjadi sukses. Kompetensi biasanya terbagi ke dalam tiga kategori:

1. Kompetensi Perilaku – ekspresi keterampilan yang lebih halus yang

terlibat didalam kinerja karyawan.
2. Kompetensi Teknis – biasanya berkaitan dengan teknis, misalnya
penggunaan sistem TI dan komputer secara efektif, atau keterampilan
teknis lainnya yang diperlukan untuk suatu pekerjaan.
3. Kompetensi Kepemimpinan – mengambarkan ekspresi kualitas yang
menjadikan seorang pemimpin yang baik, berubah menjadi perilaku
yang terukur

Mengapa kompetensi berguna bagi karyawan ?

Kompetensi sangat penting dalam membentuk proses berpikir seorang individu.

Kompetensi telah digunakan sebagai kerangka kerja terperinci untuk
membantu karyawan dalam memfokuskan perilaku pada tugas-tugas yang
penting bagi organisasi dan membantu mendorong kesuksesan. Manfaatnya

1|Halaman
kompetensi jelas bagi karyawan, yaitu, menawarkan deskripsi standar
keunggulan dan berperan potensial di masa depan.

Mengapa kompetensi berguna bagi supervisor ?

Bagi manajer, menyediakan sumber daya untuk membantu memilih dan

mengembangkan karyawan serta menjadi umpan balik dan mengukur kinerja
sangatlah penting. Bagi Organisasi, memberikan orientasi tindakan yang
tampak seperti menunjukkan nilai perusahaan sebagai kunci keberhasilan.

Mengapa Kompetensi Lebih Bermanfaat Daripada Keterampilan

Kompetensi lebih rinci daripada keterampilan dan mempertimbangkan

pengetahuan dan kemampuan seseorang untuk menentukan apakah
seseorang memiliki perilaku yang tepat agar berhasil di dalam pekerjaan.
Tetapi karena karyawan memiliki logika internal dan relasional dengan
menggunakan kompetensi sebagai dasar untuk manajemen bakat
membutuhkan ketelitian dan kehati-hatian yang lebih besar daripada sekadar
mencari karyawan yang memiliki keterampilan yang tepat.

Semoga materi ini bermanfaat bagi kita semua

Tasikmalaya, Agustus 2021

Penulis

2|Halaman
 BAB. 1
COMPETENCY BASED
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRM)

Diawal tahun 1990-an, di Amerika Serikat dan di negara-negara Eropa Barat

Manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi telah berkembang dan
merupakan manifestasi praktis dari popularitas konsep 'kompetensi' karyawan
dalam manajemen personalia. Sesuai dengan asumsi teoritis, manajemen
berbasis kompetensi adalah tren baru dalam manajemen sumber daya
manusia, yang menekankan
kompetensi khusus yang
digunakan dalam pekerjaan,
memungkinkan lebih banyak
manajemen individu dan
pengembangan kompetensi
dalam jalur karir individu
(Brockmann, Clarke, Méhaut, &
Winch, 2008).

Pembeharuan, perbaikan atau pemberdayaan terhadap sumber daya manusia

(SDM) dilakukan melalui program-program kegiatan, misalnya memberikan
pelatihan dan pengembangan karyawan (training and development), penilaian
kinerja. Tetapi seringkali dirasakan perusahaan, mereka belum memdapatkan
hasil yang maksimal dari kegiatan pemberdayaan dan pengembangan sumber
daya manusia. Salah satu penyebabnya kegiatan tersebut dilaksanakan tanpa
dilandasi perencanaan strategic. Perusahaan yang memperkerjakan praktisi
SDM dan konsultan manajemen mengharapkan hasil HRM berbasis
kompetensi melliputi peningkatan kinerja karyawan dan organisasi. Namun,
hasil penelitian menunjukkan bahwa komitmen terhadap penggunaan HRM
berbasis kompetensi tidak secara otomatis menjamin hasil ini.

Berbagai definisi menurut ahli dapat dijabarkan sebagai berikut :

Menurut Brockmann, Clarke, Méhaut, & Winch, (2008), Manajemen berbasis

kompetensi adalah tren baru dalam manajemen sumber daya manusia yang
menekankan kompetensi khusus yang digunakan dalam pekerjaan tertentu,

3|Halaman
memungkinkan manajemen yang lebih individual dan pengembangan
kompetensi yang lebih individual dalam jalur karir. Dari perspektif, kompetensi
khusus untuk perusahaan atau pekerjaan yang diberikan dalam suatu
organisasi.

Menurut Dubois & Rothwell, (2008), Manajemen sumber daya manusia

(MSDM) berbasis kompetensi mengasumsikan melihat hasil yang diharapkan
dan persyaratan organisasi dari perspektif seorang karyawan daripada dari
perspektif posisi pekerjaan yang dipegang oleh seorang karyawan. Kompetensi
kemudian menjadi landasan berfungsinya seluruh sistem MSDM. Kompetensi
merupakan faktor yang menentukan proses rekrutmen, seleksi, pengisian
lowongan, induksi, manajemen kinerja dan penghargaan karyawan.
Perusahaan yang menerapkan kompetensi berbasis manajemen sumber daya
manusia di semua aspek manajemen personalia, difokuskan berbasis
kompetensi dan bukan pada kegiatan tradisional yang terkait dengan aktivitas
pekerjaan.

Menurut Sienkiewicz, (2004) Sistem manajemen sumber daya manusia

berbasis kompetensi menganggap aplikasi yang tepat, 'aktivasi' model
kompetensi yang dibuat, karena model kompetensi sebagai hal tersebut tidak
memberikan nilai tambah jika tidak diterapkan dalam praktik pengelolaan
sumber daya manusia.

Menurut Oleksyn, (2006) Manajemen berbasis kompetensi adalah kegiatan

praktis yang berorientasi pada pencapaian tujuan yang telah ditetapkan yang
dilakukan dengan memperhatikan prinsip rasionalitas, usaha dan etika, dimana
fungsi-fungsi berikut dapat dibedakan: perencanaan, organisasi, manajemen
orang dan manajemen proses serta pengawasan (kontrol dan koreksi).

menurut Klett, 2010 Manajemen kompetensi menggunakan pengukuran dan

penilaian kompetensi seluruh karyawan untuk menentukan rencana
pengembangan karir yang sesuai dengan tujuan bisnis perusahaan.

Dari uraian diatas dapat disimpulkan kompetensi berbasis Sistem manajemen

sumber daya manusia adalah seperangkat praktik manajemen sumber daya
manusia yang koheren dan saling terkait di semua bidangnya: dari individu
memasuki organisasi (misalnya; proses rekrutmen, seleksi dan induksi), melalui
fungsinya yang efektif (misalnya proses penilaian kinerja dan motivasi),
pengembangan (misalnya proses kegiatan pengembangan pelatihan dan non-

4|Halaman
pelatihan) hingga meninggalkan organisasi oleh individu (misalnya proses
pemberhentian dan pemberhentian).

Manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi, semua praktik (dan

proses) HRM didasarkan pada model kompetensi umum (satu set kompetensi
yang dibutuhkan dari karyawan suatu organisasi. Secara khusus, kompetensi
dapat berfungsi sebagai dasar untuk hal-hal berikut: perencanaan pekerjaan
strategis, rekrutmen dan seleksi, mengembangkan deskripsi pekerjaan dan
mengevaluasi pekerjaan, pelatihan dan pengembangan, kinerja penilaian,
perencanaan karir dan sistem remunerasi karyawan.

Manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi mengasumsikan

melihat kinerja yang diharapkan dan persyaratan organisasi dari perspektif
seorang karyawan daripada dari perspektif pekerjaan yang dipegang oleh
seorang karyawan, dan organisasi yang menerapkan solusi ini
mengintegrasikan semua aspek manajemen sumber daya manusia di sekitar
kompetensi dan bukan seputar masalah yang berkaitan dengan tugas atau
pekerjaan (Dubois, Rothwell, 2008)

Kompetensi berbasis HRM (CBHRM) telah menjadi bagian dari manajemen

sumber daya manusia sejak tahun 1990-an (Athey & Orth, 1999; Mulder &
Collins, 2007) dan memerlukan penggunaan model kompetensi sebagai dasar
dari beberapa praktik HRM, seperti rekrutmen, seleksi, pelatihan dan
pengembangan, penilaian dan remunerasi (misalnya, Sparrow, 2002). Namun,
CBHRM bukanlah jamainan dan pengadopsinya tanpa pertimbangan bukanlah
jaminan untuk sukses. Meskipun konsultan manajemen dan praktisi HRM
sering berkomitmen untuk menggunakan CBHRM secara totalitas, tetapi hasil
penelitian menunjukkan bahwa kinerja individu dan organisasi tidak selalu
menjadi jaminan.

Kompetensi yang dimaksud di dalam CBHRM merupakan konsep dari tiga

kombinasi antara ketrampilan (skills), atribut personal (personal atribute), dan
pengetahuan (knowledge) dan tercermin melalui perilaku kinerja (job
behaviour), yang dapat diamati,diukur dan dievaluasi oleh perusahaan.
Kompetensi ini dilakukan agar perusahaan dapat meningkatkan efektifitas dan
konsistensi dalam melaksanakan aktivitas organisasi. Misalnya menjalankan
kebijakan seleksi, promosi, kompensasi, penilaian kinerja, pendidikan dan
pelatihan, perencanaan karir, manajemen kinerja, maupun perencanaan
strategis di bidang sumber daya manusia dalam mendorong karyawan untuk

5|Halaman
memiliki CBHRM. Memberikan hasil yang tepat dan sesuai dengan tujuan dan
sasaran organisasi dengan standard kinerja yang telah ditetapkan merupakan
tujuan CBHRM.

Perbedaan SDM tradisional dan SDM berbasis kompetensi

a. SDM Tradisional

1) Analisis tugas dan deskripsi pekerjaan terletak di dasar model SDM

tradisional. Analisis tugas menentukan karakter proses rekrutmen dan
seleksi, induksi, pelatihan, penghargaan, penilaian dan pengembangan
karyawan.
Deskripsi pekerjaan menentukan lingkup tindakan yang dilakukan. Ini
tidak termasuk deskripsi hasil yang diharapkan yang dirumuskan
dengan menggunakan kriteria yang terukur dan dapat diamati.

2) Esensi dari pendekatan ini tidak diragukan lagi; memungkinkan

penyesuaian yang mudah terhadap pedoman yang diadopsi. Orang-
orang dikelompokkan menurut skema organisasi yang memungkinkan
untuk secara eksplisit memberikan tugas kepada setiap karyawan dan
menuntut kinerja tugas-tugas tersebut.

b. SDM Berbasis Kompetensi

1) Kompetensi adalah karakteristik yang memungkinkan individu untuk

melakukan tindakan mereka dengan sukses dan dalam keteladanan
tata krama. Indikasi, pembentukan dan evaluasi kompetensi sangat
penting untuk berfungsinya model manajemen sumber daya manusia
berbasis kompetensi.
Tujuan departemen SDM adalah untuk menemukan karakteristik
karyawan yang memungkinkan mereka untuk melakukan tugas mereka
dengan sukses dan dengan cara yang luar biasa, serta untuk
menentukan aturan fungsi SDM dengan pertimbangan khusus yang
diberikan pada kompetensi seorang karyawan.

2) Pendekatan ini memungkinkan merangsang keefektifan tindakan dan

memanfaatkan keterampilan individu untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif.. Dalam pendekatan ini, perbedaan kemampuan individu
untuk mencapai hasil kerja tertentu dipertimbangkan.
Karyawan yang terampil melakukan tugas jauh lebih efektif daripada
orang lain yang memegang posisi yang sama dan mencapai hasil yang
sepenuhnya memuaskan. Sebuah organisasi yang dapat menemukan

6|Halaman
 karyawan teladan dan mendukung pengembangan pasti lebih efektif
tanpa menambah jumlah karyawan.

Berikut beberapa manfaat sumber daya manusia berbasis kompetensi.

✓ Memungkinkan mobilitas karyawan internal yang jelas

✓ Membuat kerangka kerja untuk umpan balik yang jelas
✓ Mengklarifikasi kesuksesan dalam pekerjaan untuk ulasan karyawan
✓ Memberikan arahan untuk keterampilan yang dibutuhkan
✓ Memberikan tujuan dan tolok ukur untuk pengembangan profesional
✓ Memberi karyawan alat yang mereka butuhkan untuk mengambil inisiatif
dan meningkatkan kompetensi mereka

Menggabungkan perencanaan sumber daya manusia dengan perencanaan

bisnis akan memungkinkan bisnis bekerja secara komprehensif untuk
mencapai misi dan visi organisasi. Ini akan menyelaraskan tim dengan sumber
daya dan tujuan perusahaan, dan memastikan strategi pribadi, tim, dan
departemen semuanya bekerja menuju hal yang sama. Ini juga akan
menunjukkan kesenjangan yang perlu diisi dengan pelatihan atau perencanaan
tambahan.

7|Halaman
 BAB. 2
COMPETENCY, SKILLS AND CAPABILITY

Model kompetensi menentukan kompetensi yang diperlukan untuk melakukan

peran profesional atau organisasi tertentu. Model kompetensi adalah
karakteristik tertulis dari kompetensi yang diperlukan untuk mencapai hasil
yang sepenuhnya memuaskan atau patut dicontoh dalam pekerjaan tertentu,
dalam tim tertentu, di bagian, departemen, atau organisasi tertentu.

A. APA ITU KOMPETENSI ?

Banyak pengertian kompetensi menurut para ahli sebagai berikut :

Menurut Boyatzis (1982) kompetensi

sebagai karakteristik yang mendasari
seorang individu, yang secara kausal
(perubahan dalam satu variabel
menyebabkan perubahan yang lain) terkait
dengan kinerja kerja yang efektif.

Menurut Perrenaud (2000) Kompetensi

adalah kapasitas untuk memobilisasi sumber
daya kognitif yang beragam untuk memenuhi jenis situasi tertentu.

Menurut LeBoterf (1998) kompetensi bukanlah dirinya sendiri sumber daya

dalam arti mengetahui bagaimana bertindak, mengetahui bagaimana
melakukan, atau sikap, tetapi memobilisasi, mengintegrasikan dan mengatur
sumber daya tersebut.

Menurut Jackson dan Schuler (2003) Kompetensi didefinisikan sebagai

“keterampilan,ِ pengetahuan,ِ kemampuanِ danِ karakteristikِ lainِ yangِ
dibutuhkan seseorang untukِmelakukanِpekerjaanِsecaraِefektif”.ِ

Menurut Yusoff & Armstrong, 2012), kompetensi sebagai kombinasi dari

pengetahuan, pengalaman, sikap/atribut yang produktif dan kombinasi yang
tepat dari keterampilan fungsional dan teknis untuk mewujudkan sesuatu.

8|Halaman
Menurut People Soft Kompetensi adalah Seperangkat pengetahuan,
keterampilan yang terukur dan dapat diamati dan perilaku yang berkontribusi
pada kesuksesan dalam pekerjaan/posisi.

Dari uraian diatas kompetensi dapat disimpulkan sebagai berikut :

“Kompetensi”ِ adalahِ pengetahuan,ِ

keterampilan, kemampuan, dan
perilaku yang diterapkan seorang
karyawan dalam melakukan
pekerjaannya dan yang merupakan
kunci terkait karyawan untuk
mencapai hasil yang relevan dengan
strategi bisnis organisasi.

Kompetensi merupakan kemampuan seorang karyawan untuk menerapkan

keterampilan ke dalam lingkungan tempat kerja. kompetensi juga dapat
dikonseptualisasikan sebagai pembelajaran kolektif, keterampilan dan teknologi
yang dapat memberikan keunggulan kompetitif bagi organisasi. Membangun
teori kompetensi inti dan teori pandangan berbasis sumber daya (Barney,
1991), Wright et al. (1994) mengusulkan bahwa sumber daya manusia
organisasi dapat membentuk kompetensi inti, dan dengan demikian
menghasilkan daya saing dan keuntungan yang berkelanjutan.

Seorang karyawan dapat memiliki semua keterampilan, tetapi mungkin tidak

dapat menerjemahkan keterampilan tersebut ke dalam kesuksesan pekerjaan.
Sebuah kompetensi menggabungkan keterampilan, perilaku, pengetahuan, dan
kemampuan yang memungkinkan seorang karyawan untuk secara efektif
melakukan pekerjaan dan kompetensi menggambarkan dengan tepat
bagaimana seorang karyawan melakukan pekerjaan dan berhasil dalam posisi.

Dua pendekatan utama untuk mendefinisikan kompetensi dapat dibedakan.

Mereka dihasilkan dari perspektif penulis yang berbeda tentang konsep
kompetensi. Michael Armstrong (2001) mencatat setelah Charles Woodruffe
bahwa istilah 'kompetensi' digunakan mengacu pada kemampuan untuk
melakukan pekerjaan atau tugas tertentu secara kompeten dan seperangkat
perilaku yang harus ditunjukkan seseorang untuk melakukan tugas dan fungsi
suatu pekerjaan secara kompeten. Oleh karena itu, ia mengklaim bahwa untuk

9|Halaman
menghindari potensi kesalahpahaman dan komplikasi, dua arti kata kompetensi
harus dipisahkan dengan jelas:

• kompetensi sebagai konsep yang berkaitan dengan orang

• kompetensi sebagai konsep yang berkaitan dengan pekerjaan dan
bidang pekerjaan di mana seseorang kompeten.

Woodruffe membedakan, masing-masing (Kierstead, 1998):

• bidang kompetensi
• kompetensi yang berhubungan dengan seseorang.

Area kompetensi adalah kegiatan di mana seseorang kompeten. Kompetensi

terkait orang adalah karakteristik karyawan, yang memungkinkan pencapaian
hasil dalam area kompetensi.

Perbedaan utama antara aspek kompetensi ini adalah kenyataan bahwa

bidang kompetensi biasanya berorientasi pada pekerjaan, sedangkan
kompetensi, dalam arti aslinya, berorientasi pada karyawan. Dengan demikian,
dalam tubuh penelitian yang berkembang pesat, dua pendekatan utama untuk
mendefinisikan kompetensi dapat dibedakan:

• pendekatan berorientasi karyawan,

• pendekatan berorientasi pekerjaan.

Dalam pendekatan berorientasi karyawan, kompetensi adalah sifat

(karakteristik) individu yang berada di balik kinerja dan perilaku efektif di tempat
kerja (Slivinski & Mile, 1996).

B. APA ITU KETRAMPILAN (SKILL) ?

Banyak definisi yang dapat dikemukan, diantaranya :

Keterampilan (Skill) adalah kemampuan khusus yang dipelajari, dimana
seseorang dapat melakukan sesuatu atau tidak bisa melakukan.
Keterampilan (Skill) adalah kemampuan untuk melakukan suatu tindakan
untuk menciptakan hasil yang diinginkan. Keterampilan (Skill)
menggambarkan aktivitas pelatihan apa yang akan diberi kepada karyawan.
Setiap karyawan memiliki seperangkat keterampilan yang unik yang
dimanfaatkan selama mereka bekerja diperusahaan. Apakah keterampilan
mengoperasikan mesin yang tidak diketahui orang lain bagaimana cara

10 | H a l a m a n
kerjanya atau mengelas dua balok baja secara bersamaan. Keterampilan
adalah kunci keberhasilan karyawan, misalnya menulis blog adalah
keterampilan. Begitu juga pemrograman komputer, entri data, komunikasi lisan,
dan mengemudi truk.

Keterampilan bisa menjadi cara yang

baik untuk menghilangkan calon
pekerjaan potensial. Jika seorang
kandidat tidak memiliki kemampuan
untuk mengoperasikan komputer,
mereka mungkin tidak akan dapat
melakukan pekerjaan secara terbuka,
bagi seorang insinyur dibidanga
perangkat lunak komputer. Perincian keterampilan yang paling umum adalah
keterampilan keras dan keterampilan lunak.

Keterampilan keras (hard skill) adalah pengetahuan dan pelatihan teknis yang
memungkinkan seorang karyawan memiliki kemampuan untuk menyelesaikan
tugas tertentu. Keterampilan keras berkisar dari memasang lantai keramik
hingga keahlian pemodelan 3 Dimensi (3D)

Sedangkan soft skill difokuskan pada bagaimana karyawan berinteraksi satu

sama lain dan berperilaku di tempat kerja. Menangani konflik, keterampilan
mendengarkan, dan menulis adalah semua keterampilan lunak yang sering
dibutuhkan untuk berhasil dalam suatu posisi.

Biasanya ada beberapa keterampilan yang tercantum pada deskripsi

pekerjaan. Kandidat pekerjaan dapat mengidentifikasi apakah mereka memiliki
kemampuan untuk melakukan pekerjaan yang mereka lamar berdasarkan
keterampilan yang tercantum. Misalnya kemampuan mengoperasikan Microsoft
Excel pada pekerjaan sebagai keterampilan yang diinginkan seorang kandidat.

Contoh keterampilan (skill)

Sampai sekarang, kebutuhan sebagian besar berfokus pada kompetensi. Hal

ini disebabkan oleh fakta bahwa suatu kompetensi dapat berupa keterampilan,
dapat terdiri dari beberapa keterampilan, atau bahkan dapat ada tanpa adanya
keterampilan. Ditempat kerja, keterampilan tidak bisa ditawar dan,
keterampilan dapat dilihat sebagai metrik dasar kemampuan. Beberapa contoh
ketrampilan diantaranya :

11 | H a l a m a n
 • Membangun Tim
• Kemampuan menulis
• Manajemen Strategis
• Keterampilan Berbicara dan Mendengarkan
• Manajemen data
• Membujuk dan Mempengaruhi Anggota Tim
• Perencanaan dan Organisasi.

Mengembangkan Keterampilan (Skill) Untuk Manajemen Sumber Daya

Manusia yang Efektif

Dari uraian diatas, ada pertanyaan "bagaimana cara mengembangkan

keterampilan manajemen sumber daya manusia ?". Banyak yang dapat
diperoleh dari pengalaman di tempat kerja, memperoleh kredensial tambahan
adalah cara penting bagi profesional SDM untuk membangun otoritas dan
keahlian mereka di dunia kerja. Karena SDM adalah bidang yang semakin
populer, memiliki kredensial di luar pengalaman kerja adalah cara yang baik
untuk membedakan diri dan menjadikan diri kandidat yang kompetitif untuk
pekerjaan dan promosi ke depan.

Salah satu cara terbaik untuk mengembangkan keterampilan SDM adalah

1. Mengejar gelar atau sertifikat melalui lembaga pendidikan tinggi yang

terakreditasi. Jika ingin mengubah karir dan memasuki bidang SDM,
gelar sarjana, gelar master, atau sertifikat manajemen sumber daya
manusia mungkin merupakan pilihan yang baik untuk membantu
mengembangkan keterampilan yang perlukan untuk melakukan
perubahan.
2. Sertifikat juga dapat menjadi pilihan yang bagus bagi para profesional
sumber daya manusia saat ini yang ingin mengasah keterampilan bisnis
dan orang-orang mereka serta meningkatkan resume mereka.
3. Magang kerja ditempat yang lebih lengkap sarana prasarana dan
banyak teman untuk dijadikan diskusi dalam pemecahan masalah.

Sebagai profesional yang sibuk bekerja, kembali ke sekolah mungkin terdengar

menantang. Penyesuaikan kelas dengan jadwal yang padat dan mencoba
menyeimbangkan komitmen sekolah dengan kehidupan rumah dan pekerjaan
hampir tidak mungkin. Untungnya, pendidikan tinggi online adalah pilihan yang
bagus dan mudah diakses bagi mereka yang memiliki pekerjaan penuh waktu,

12 | H a l a m a n
dan sekarang ada banyak perguruan tinggi online berkualitas tinggi yang
terjangkau untuk dipilih. Pendidikan online berkualitas tinggi berarti dapat terus
bekerja sambil membangun keterampilan manajemen sumber daya manusia
dan impian untuk menemukan kesuksesan di bidang SDM.

C. KEMAMPUAN (CAPABILITY)

"Kemampuan" (Capability) berasal dari kata Prancis tengah 'capabilite' dan

kata Latin akhir "capabili". Kata itu pertama kali
digunakan pada tahun 1587. Kemampuan
(Capability) adalah integrasi keterampilan
pengetahuan dan kualitas pribadi yang
digunakan secara efektif dan tepat dalam
menanggapi keadaan yang bervariasi, akrab
dan tidak dikenal. Pandangan holistik tentang kapabilitas ini konsisten dengan
enam C, yaitu budaya (culture), pemahaman (comprehension), kompetensi
(competence), persekutuan (communion), kreativitas (creativity) dan koping
(coping), John Stephenson, (1994).

Menurut John Stephenson (1994) Kemampuan (Capability) salah satu

karakteristik manusia yang lebih mudah dikenali, terukur dan dapat
dikembangkan.

Menurut (Hase.S dan Davis.L 1999) kemampuan (Capability) cenderung

dilihat sebagai infrastruktur untuk mencapai suatu hasil. Dengan kata lain
sejauh mana individu dapat beradaptasi dengan perubahan, menghasilkan
pengetahuan baru, dan terus meningkatkan kinerjanya.

Dari uraian diatas dapat disimpulkan kapabilitas adalah kualitas, kemampuan,

kapasitas, dan potensi yang harus dikembangkan dan berfokus pada
kemampuan untuk berkembang dan fleksibel untuk memenuhi kebutuhan masa
depan. Kemampuan (capability) di sisi lain adalah fitur, kemampuan, atau
proses yang dapat dikembangkan atau ditingkatkan. Kemampuan (capability)
adalah proses kolaboratif yang dapat digunakan dan melalui mana kompetensi
dan kemampuan individu dapat diterapkan dan dieksploitasi. Kemampuan
dapat merujuk pada kemampuan yang ada pada individu tetapi dapat
ditingkatkan.

Sementara kompetensi berkaitan dengan keadaan saat ini, dimana seseorang

dengan kemampuan potensi yang dimiliki untuk memperoleh kemampuan atau

13 | H a l a m a n
keterampilan tertentu yang akan membantu dalam menjalankan pekerjaan.
Keterampilan atau kemampuan yang dipelajari menambah pengetahuan atau
keahlian seseorang.

Sebagai contoh:

o Seorang pelari dapat menyelesaikan maraton dalam 3 jam tetapi

mungkin melalui pelatihan memiliki kemampuan untuk menyelesaikan
pelatihan dalam waktu kurang dari 2,5 jam.
o Seorang siswa mungkin secara teratur memperoleh nilai rata-rata tetapi
dengan belajar dapat mencapai secara signifikan lebih baik.
o Seorang peneliti mungkin memiliki keterampilan analitis yang baik yang
dapat sangat ditingkatkan jika mereka dilengkapi dengan perangkat
yang sesuai.
o Pengambil keputusan bisnis menunjukkan kemampuan untuk membuat
keputusan yang baik tetapi dapat membuat keputusan yang sangat baik
jika diberikan informasi relevan yang memadai.

Kemampuan (Capability) meningkatkan fungsi seseorang yang dapat

menyebabkan lebih produktif. Dalam waktu dan latihan secara terus menerus,
sehingga kemampuan dapat berkembang menjadi kompetensi.

Orang yang cakap lebih dari sekadar kompeten, tetapi juga kreatif, tahu cara
bagaimana belajar, memiliki tingkat efikasi diri yang tinggi, dapat menggunakan
kompetensi dalam situasi baru maupun akrab dan bekerja dengan baik dalam
tim dan juga mereka lebih untuk dapat menangani secara efektif.

Semakin memahami sifat kemampuan, semakin mudah dapat membantu

mengembangkannya dalam diri sendiri dan orang lain. Ada konsensus yang
muncul bahwa kemampuan mencakup banyak segi dari sifat manusia.
Gagasan kapabilitas telah diperluas menjadi kapabilitas dinamis (Eisenhardt
dan Martin, 2000; Teece et al., 1997). Contohnya adalah modal manusia dan
intelektual (Barney, 1991). Hal ini ditingkatkan oleh perkembangan informasi,
pengetahuan, dan ide orang (Pfeffer, 1994), dan ini pada gilirannya membantu
menciptakan fleksibilitas dinamis (Hitt et al., 1998). Membutuhkan lebih dari
sekadar kompetensi untuk menetapkan aspirasi kita. keunggulan. Sementara
kompetensi dapat menangani hal-hal yang sederhana dan langsung,
membutuhkan kemampuan untuk mengatasi kompleksitas. Jadi yang dimaksud
dengan kapabilitas? Apakah individu yang mampu selangkah lebih dekat

14 | H a l a m a n
dengan keunggulan. ketika membaca deskripsi kapabilitas, dapat melihat
bahwa sangat dekat dengan analisis, evaluasi, dan sintesis.

Perbedaan Keterampilan Dan Kompetensi

Keterampilan (skill) adalah kemampuan khusus yang dipelajari yang

dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan tertentu dengan baik. Contohnya,
tergantung pada peran spesifiknya, mulai dari menangani akun dan
pengkodean hingga pengelasan atau penulisan tender. Hard Skill adalah
keterampilan teknis dan terukur yang dapat ditunjukkan oleh seorang
profesional melalui kualifikasi khusus dan pengalaman professional. Soft Skill
adalah keterampilan non-teknis yang kurang berakar pada panggilan tertentu.
Contoh dari hard skill, pemrograman komputer atau kemahiran dalam bahasa
asing, sedangkan soft skill seperti manajemen waktu atau komunikasi verbal.

Kompetensi, (competencies),
adalah pengetahuan dan
perilaku seseorang yang
mengarahkan mereka untuk
berhasil dalam suatu pekerjaan.
Contoh kompetensi, termasuk
peningkatan proses bisnis,
perencanaan strategis dan
keputusan berbasis data.
Kompetensi secara efektif
menjelaskan bagaimana perilaku
individu membawa hasil yang diinginkan dalam peran mereka. Seperti halnya
keterampilan, ada berbagai jenis kompetensi termasuk kompetensi inti, yaitu
kompetensi yang dibutuhkan oleh setiap karyawan yang sukses untuk melalui
organisasi.

Berikut beberapa perbedaan utama antara keduanya:

a) Keterampilan (skill) adalah kemampuan untuk melakukan sesuatu,

sedangkan kompetensi (competencies), adalah perilaku. Belajar
membersihkan jendela sama seperti belajar melakukan operasi jantung
terbuka. Ini adalah keterampilan.
Kompetensi menentukan bagaimana individu menjalankan keterampilan
yang dimilikinya. Misalnya, 10 orang mungkin ahli dalam pemrograman

15 | H a l a m a n
 komputer, tetapi mungkin hanya lima yang akan bekerja dengan cara
yang sesuai dengan budaya perusahaan. Memiliki manajemen waktu
yang baik, bekerja secara efisien serta menjadi anggota tim yang efektif
merupak kompetensi.
b) Keterampilan bersifat spesifik, sedangkan kompetensi bersifat luas.
Seseorang dapat melakukan operasi jantung terbuka dan
menyelamatkan hidup seseorang, atau tidak.
Sebaliknya, kompetensi merupakan kesuksesan, menggabungkan
kemampuan dan pengetahuan dengan keterampilan yang dibutuhkan.
Misalnya, seorang ahli bedah jantung terbuka berbakat yang kasar
terhadap tim dan memberikan kabar buruk kepada kerabat dengan
sikap acuh tak acuh dan tidak mengikuti perkembangan terbaru dalam
industri, tidak akan dianggap berhasil dalam peran tersebut.

Baik keterampilan dan kompetensi penting untuk pengembangan setiap

karyawan. Karyawan tidak dapat menampilkan kompetensi tanpa keterampilan
tertentu yang diperlukan untuk posisinya. Untuk maju dalam karir mereka,
seorang karyawan harus belajar dan meningkatkan keterampilan dan
kompetensi mereka. Perusahaan perlu menyeimbangkan kompetensi dan
keterampilan ketika mengembangkan karyawan untuk peran masa depan.
Fokus yang sempit pada keterampilan akan menyebabkan karyawan yang
memiliki semua keterampilan untuk berhasil, tetapi tidak memiliki hal-hal tidak
berwujud lainnya yang diperlukan untuk mengisi posisi kunci. Tim SDM yang
mengklarifikasi persyaratan akan membantu karyawan dan manajer
mendapatkan pemahaman yang sama tentang apa yang perlu dikerjakan
karyawan untuk memajukan karir mereka. Ini harus mengarah pada
pengurangan pergantian karyawan dan meningkatkan keterlibatan karyawan.

Menetapkan dan mewujudkan keterampilan dan kompetensi dapat membantu

organisasi menumbuhkan karyawan yang lebih terampil dan kompeten.
Pemahaman bersama tentang istilah-istilah ini akan menghilangkan
kebingungan baik di dalam maupun di luar perusahaan. Membantu karyawan
mengembangkan keterampilan dan kompetensi akan memastikan bahwa
organisasi akan dapat mengisi peran kunci di masa depan.

16 | H a l a m a n
Faktor Keterampilan Dan Kompetensi Dalam Pencarian Kerja

Karyawan sering diberitahu bahwa mereka harus meningkatkan keterampilan

mereka dan menjadi lebih kompeten dalam posisi mereka untuk maju dalam
karir mereka. Sayangnya, karyawan salah mengira keterampilan dan
kompetensi sebagai satu dan sama. Bagaimanapun, keterampilan terdengar
sangat mirip dengan kompetensi bagi karyawan rata-rata. Kegagalan ini adalah
hasil dari pengetahuan umum dan kurangnya komunikasi.

Banyak manajer dan tim SDM mungkin tidak secara efektif mengomunikasikan
definisi keterampilan dan kompetensi yang tepat kepada tim mereka. Hal ini
dapat menciptakan kesenjangan dalam keterampilan dan kompetensi ketika
karyawan mencari panduan tentang cara untuk memajukan karir mereka. Jika
manajer mengacaukan keterampilan dan kompetensi, mereka bisa berakhir
dengan mengarahkan karyawan mereka ke jalan yang salah.

Untungnya, kesalahpahaman dapat diperbaiki baik di tingkat organisasi

maupun individu. Mengkomunikasikan dan mendefinisikan perbedaan antara
keterampilan dan kompetensi dengan jelas dapat membantu manajer dan tim
SDM membuat rencana pengembangan yang lebih baik untuk karyawan
mereka. Karyawan kemudian berpotensi mengisi peran kunci dalam organisasi
di kemudian hari dalam karir mereka.

a. Deskripsi pekerjaan

Sebagian besar deskripsi pekerjaan dapat secara luas dianggap sebagai

berbasis keterampilan atau berbasis kompetensi. Mereka berbeda dalam
deskripsi pekerjaan berbasis keterampilan biasanya terdiri dari jabatan,
tanggung jawab dan keterampilan yang dibutuhkan, sedangkan deskripsi
pekerjaan berbasis kompetensi cenderung mengambil pendekatan yang lebih
holistik dengan juga mempertimbangkan perilaku yang akan mengarah pada
kesuksesan dalam pekerjaan.

Untuk lebih detail, deskripsi pekerjaan berbasis keterampilan adalah

pendekatan yang lebih 'tradisional'. Ini adalah jenis deskripsi pekerjaan yang
menguraikan tanggung jawab suatu posisi dengan mencantumkan tugas yang
harus diselesaikan dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukannya,
secara khusus berfokus pada kualifikasi dan pengalaman kandidat, tanpa
mempertimbangkan kelebihan mereka sebagai pribadi yang utuh.

17 | H a l a m a n
Adapun deskripsi pekerjaan berbasis kompetensi, pendekatan 'holistik', yang
disebutkan di atas didasarkan pada premis bahwa perilaku masa lalu
memprediksi kinerja masa depan. Deskripsi pekerjaan semacam itu membuat
hubungan antara keterampilan, pengetahuan, dan perilaku kandidat, dengan
kata lain, bagaimana mereka menerapkan keterampilan dan pengetahuan
mereka, bukan hanya keterampilan dan pengetahuan apa yang mereka miliki.
Oleh karena itu, jenis deskripsi pekerjaan ini memberikan lebih banyak konteks
daripada yang berbasis keterampilan, yang membantu menjelaskan mengapa
deskripsi pekerjaan lebih umum di dunia kerja saat ini.

Jadi, deskripsi pekerjaan berbasis kompetensi juga mencakup kebutuhan akan

pemikiran analitis, kerja tim, dan fokus kepada klien. Deskripsi pekerjaan dapat
menekankan kualitas pekerja serta keterampilan yang mereka butuhkan dan
tugas yang akan mereka lakukan.

b. Pembaharuan Curriculum Vitae (CV)

Selanjutnya, anda harus memperbarui CV dengan cara yang memungkinkan

keterampilan dan kompetensi menjadi menonjol. Ketika anda melamar peran
apa pun, harus terlebih dahulu meninjau deskripsi pekerjaan dengan cermat.
Ini akan memungkinkan untuk memilih peluang yang relevan untuk secara
terbuka yang mencerminkan keterampilan dan kompetensi dalam deskripsi
pekerjaan dengan yang ada di CV. Pertama tentukan apakah deskripsi
pekerjaan berbasis keterampilan atau kompetensi, atau campuran keduanya,
sehingga dapat menyesuaikan CV dengan apa yang dicari perusahaan.

Pelamar juga memasukkan keterampilan dan kompetensi yang relevan di

seluruh bagian pengalaman kerja di CV. Misalnya, dalam hal peran keuangan
sebelumnya, kompetensi seperti manajemen konflik, manajemen perubahan,
dan kelincahan strategis mungkin relevan selain keterampilan teknis dan
keterampilan lunak.

c. Wawancara kerja

Ketika tiba saatnya wawancara kerja, perlu mengulangi keterampilan dan

kompetensi yang relevan kepada pewawancara. Seiring dengan mengajukan
pertanyaan spesifik untuk menentukan keterampilan teknis dan soft skill,
harapkan pertanyaan wawancara berbasis kompetensi. Penulis sebelumnya

18 | H a l a m a n
memberikan banyak saran tentang cara mengartikulasikan dan menjawab jenis
pertanyaan wawancara ini.
Ingat, pertanyaan berbasis kompetensi bertujuan untuk menguji atribut tertentu.
Oleh karena itu, untuk menjelaskan bagaimana menyelesaikan situasi kerja
yang rumit di masa lalu atau bagaimana sebelumnya bekerja bersama anggota
tim lain untuk mencapai hasil yang baik.
Pelamar tidak boleh lupa dalam wawancara untuk menyebutkan pola pikir yang
terus untuk belajar di era perubahan digital saat ini. Kesedian pelamar untuk
belajar, misalnya, keterampilan dan kompetensi yang belum dimiliki?

Peningkatan Keterampilan Dan Kompetensi

Seperti yang telah disinggung sebelumnya, memahami perbedaan antara

keterampilan dan kompetensi tidak hanya penting selama proses pencarian
kerja. Pemahaman ini juga dapat membantu untuk lebih memahami area mana
yang perlu dibangun dan dikembangkan untuk meningkatkan karir. Salah satu
cara yang dapat dilakukan adalah dengan rutin melakukan analisis
kesenjangan kompetensi dan keterampilan pribadi. Apakah melakukan analisis
sendiri atau dengan dukungan manajer. Berbagai alat online ada yang dapat
membantu untuk menilai keterampilan dan kompetensi saat ini. Penulis
menautkan ke beberapa yang lebih populer di bawah ini:

• The Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)

• The Motivational Appraisal Personal Potential (MAPP) career assessment
• The Holland Code career assessment
• The Princeton Review Career Quiz
• Oprah.com Career Strengths Test

Memahami apa yang menjadi kesenjangan keterampilan dan kompetensi yang

akan memungkinkan untuk meningkatkan keterampilan secara proaktif. Anda
juga dapat meminta peluang peregangan yang relevan di tempat kerja,
terpenting, dapat menjadikan sebagai awal dari siklus refleksi kebiasaan,
mengadopsi pola pikir belajar sepanjang hayat.

Jika ingin mencari pekerjaan baru, ingatlah bahwa wawancara kerja adalah
tempat yang tepat, melalui pertanyaan cerdas, untuk mengetahui apakah calon
atasan akan dapat mendukung anda dalam pengembangan dan peningkatan
keterampilan pribadi dengan cara yang benar-benar berarti bagi anda.

19 | H a l a m a n
Penting untuk dipahami bahwa setiap tahap karir, keterampilan dan kompetensi
yang berbeda akan penting untuk kesuksesan. Diawal karir, keterampilan dan
keahlian teknis yang harus fokus untuk dilakukan pengembangan. Tahap
selanjutnya dalam karir adalah kompetensi seperti kemampuan untuk
mempengaruhi, bernegosiasi dan menyusun strategi perlu dikembangkan.
Tetapi pada saat yang sama, perlu memastikan bahwa tidak mengabaikan
keterampilan teknis yang lebih sulit yang diperlukan untuk terus berkembang
dalam profesi anda.

D. KETERAMPILAN DAN KOMPETENSI SDM

Sumber Daya Manusia (SDM) adalah kemampuan kelompok dan individu yang
relevan secara organisasi (termasuk pekerja tidak tetap, pemasok, dan siapa
pun yang memberikan kemampuan apa pun bagi organisasi). 'Kerja tim' atau
'inovasi' bisa menjadi sumber daya manusia berkualitas . SDM bukanlah orang
itu sendiri. Orang yang dipekerjakan dalam suatu organisasi juga dapat
digambarkan sebagai 'personil', 'staf' atau 'karyawan' tetapi, sekali lagi,
'personil' tidak sama dengan sumber daya manusia. Jadi, evolusi atau
rebranding Personil. Departemen, sebagai Departemen Sumber Daya Manusia,
seharusnya menunjukkan perubahan fungsi yang nyata, bukan hanya
pelabelan. Berubah dari 'menjaga orang-orang' hingga 'membangun sumber
daya utama'.

Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM), mencakup pengembangan Sumber

Daya Manusia (SDM), meliputi penciptaan, pemanfaatan, pengembangan dan
retensi sumber daya manusia. Kegiatan ini dilakaukan oleh manajer lini dalam
perusahaan.

Fungsi Sumber Daya Manusia (SDM) adalah entitas yang bertanggung jawab,
di sebagian besar organisasi, untuk memberikan administrasi dan layanan yang
berhubungan dengan orang dan, di banyak organisasi, untuk memberi saran,
merancang, dan mengimplementasikan program yang berkaitan dengan orang.
Fungsi tersebut dapat memiliki berbagai peran lain, seperti mentoring CEO
atau mengelola kesehatan dan keselamatan, dan dapat mengambil atau
bercita-cita untuk mengambil peran strategis

20 | H a l a m a n
Ketrampilan Profesional Sumber Daya Manusia

Apa keterampilan utama bagi para profesional Sumber Daya Manusia (SDM)?
Seiring dengan kompetensi yang biasanya terkait dengan manajer sumber
daya manusia, seperti rekrutmen, penyaringan, hubungan karyawan, dan
manajemen kinerja, profesional sumber daya manusia saat ini perlu memiliki
keahlian yang jauh lebih luas dan lebih kompleks. Berikut beberapa ketrampilan
untuk mendukung sumber daya manusia, sebagai berikut :

1. Keterampilan Manajemen & Kepemimpinan Bisnis

Ketrampialn Manajemen dan kepemimpinan bisnis adalah keterampilan dasar

yang harus dimiliki semua manajer SDM agar berhasil. Profesional SDM perlu
dipersiapkan untuk mengatasi tantangan organisasi dalam bisnis dari semua
ukuran, dari kecil, perusahaan swasta hingga lembaga nirlaba hingga
perusahaan multinasional besar. Tantangan ini mungkin termasuk, tetapi tidak
terbatas pada, menangani kompleksitas masalah keragaman dan inklusi,
memahami undang-undang perekrutan dan hak-hak karyawan, menciptakan
dan mengelola paket manfaat kompetitif, dan mengawasi budaya organisasi
yang sehat sambil mengelola masalah personel secara efektif.

Selain itu, manajer SDM harus menjadi pemimpin yang efektif yang dapat
melatih karyawan dan mengembangkannya menjadi pemimpin. Profesional
SDM harus mampu mengembangkan pendekatan kepemimpinan dan
pembinaan di seluruh organisasi yang akan mengembangkan karyawan
menjadi gesit, membangun tim yang kreatif, dan pemecah masalah yang efektif
dan kreatif di semua tingkat organisasi. Karyawan harus memandang manajer
SDM sebagai pemimpin organisasi yang membantu membimbing organisasi
menuju kesuksesan dengan cara yang produktif dan positif, dengan
mempertimbangkan kepentingan karyawan dan pemberi kerja.

2. Keterampilan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia yang hebat bukan hanya tentang

mempekerjakan karyawan baru dan menangani masalah personalia ketika
masalah itu muncul, meskipun keduanya merupakan tugas penting yang
menjadi tanggung jawab banyak manajer SDM. Kenyataannya adalah bahwa di
dunia sekarang ini, mempekerjakan karyawan baru adalah proses yang mahal
dan memakan waktu yang tidak dijamin akan memberikan hasil dalam bentuk

21 | H a l a m a n
umur panjang dan kesuksesan. Profesional sumber daya manusia harus
mengalihkan fokus mereka ke pengembangan tenaga kerja, memanfaatkan
dan mengelola "modal manusia" organisasi mereka - yang didefinisikan
sebagai "keterampilan kolektif, pengetahuan, atau aset tak berwujud individu
lainnya yang dapat digunakan untuk menciptakan nilai ekonomi bagi individu,
majikan mereka, atau komunitas mereka."

Pada dasarnya, ini melibatkan karyawan sebagai individu dengan beragam

keterampilan, kompetensi, kebutuhan, dan minat di luar batas deskripsi
pekerjaan mereka saat ini. Pengusaha dan manajer SDM yang baik akan
memahami pentingnya mengembangkan strategi pengembangan tenaga kerja
yang komprehensif yang akan memungkinkan mereka untuk benar-benar
berinvestasi pada karyawan mereka melalui pelatihan, pendidikan, dan peluang
untuk kemajuan internal. Alih-alih mencari di luar organisasi untuk
mendatangkan karyawan baru, pengusaha ini beralih ke bakat yang sudah
mereka miliki di dalam organisasi mereka dan memberi mereka alat yang
mereka butuhkan untuk mengembangkan soft skill baru dan tumbuh baik
sebagai karyawan maupun sebagai individu. Strategi ini dapat mencakup
program bimbingan, atau program pelatihan terstruktur.

Manajer sumber daya manusia akan bertanggung jawab untuk

mengembangkan dan mengelola inisiatif investasi sumber daya manusia ini,
dan juga akan bertugas mendorong karyawan untuk memanfaatkan setiap dan
semua penawaran pemberi kerja, seperti menggunakan penggantian biaya
kuliah untuk melanjutkan pendidikan tinggi.

3. Keterampilan Komunikasi & Interpersonal

Salah satu keterampilan terpenting yang dibutuhkan untuk kesuksesan

profesional di bidang apa pun, terutama sumber daya manusia, adalah
kemampuan berkomunikasi dengan baik, dan berhubungan dengan orang-
orang di sekitarnya. Profesional sumber daya manusia dikenal baik dengan
orang-orang karena suatu alasan mereka terus-menerus berinteraksi dengan
karyawan di setiap tingkat organisasi mereka, dan harus tahu bagaimana
berkomunikasi dengan mereka dengan cara yang hangat, jelas, dan
profesional. Bagian SDM biasanya bertanggung jawab untuk mengelola konflik
antara rekan kerja, melatih karyawan yang ingin memajukan karir mereka, dan
menasihati individu yang membutuhkan dukungan yang berarti bahwa
hubungan interpersonal dan soft skill, seperti kemampuan untuk mendengarkan

22 | H a l a m a n
dengan baik dan membangun hubungan dengan semua jenis orang, adalah
kuncinya.

Karena profesional SDM sering berurusan dengan, dan menyampaikan,

informasi sensitif, penting bagi mereka untuk dapat mengekspresikan diri
dengan baik baik secara lisan maupun tertulis. Mengetahui cara memodulasi
nada suara secara efektif, mengelola bahasa tubuh, dan mempersonalisasi
komunikasi berdasarkan individu yang diajak bicara adalah keterampilan utama
untuk manajemen sumber daya manusia yang efektif.

Selain itu, dalam tenaga kerja global yang semakin beragam saat ini, penting
bagi profesional sumber daya manusia untuk memiliki kompetensi budaya,
menunjukkan pandangan dunia yang maju dan multikultural untuk
mempromosikan interaksi timbal balik yang saling menghormati, memberikan
contoh bagi seluruh organisasi. Ini termasuk, namun tidak terbatas pada,
berhati-hati untuk menggunakan bahasa inklusif yang membuat semua individu
dalam organisasi merasa diakui dan dihormati, tanpa memandang ras, etnis,
jenis kelamin, atau kelas sosial.

4. Keterampilan Berpikir & Perencanaan Strategis

Keterampilan berpikir di bidang sumber daya manusia dan kemampuan untuk

berpikir secara strategis. Pemikiran strategis untuk membentuk dan membantu
memimpin organisasi. Manajer SDM memiliki pemahaman yang tajam tentang
bagaimana organisasi memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
melalui investasi karyawan baru maupun karyawan yang sudah ada. Mereka h
sangat menyadari kebutuhan strategis organisasi, di semua tingkatan dan di
semua departemen, dan harus memiliki keterampilan untuk menemukan dan
mempertahankan orang yang memenuhi kebutuhan tersebut. Ketrampilan
perencaaan startegis adalah keterampilan terpenting bagi SDM. Manajer
sumber daya manusia berorientasi menjadi perencana yang cermat. Seorang
profesional sumber daya manusia yang sukses akan memiliki keterampilan
perencanaan untuk membuat keputusan berdasarkan data berdasarkan metrik
dan analitik untuk mendorong dan meningkatkan perekrutan, pelatihan,
pengembangan, dan efisiensi retensi di seluruh organisasi.

Manajer sumber daya manusia, dan harus memastikan bahwa itu sepenuhnya
dimasukkan ke dalam strategi dan arah organisasi secara keseluruhan.
Profesional sumber daya manusia memahami bahwa divisi mereka dalam

23 | H a l a m a n
organisasi bukan sekadar kotak yang perlu diperiksa: ini adalah bagian penting
dari bisnis yang sukses dan, jika dilakukan dengan baik, akan memperkuat
kemampuan organisasi untuk memenuhi tujuan strategisnya.

5. Keterampilan Pengembangan Budaya Tempat Kerja

Keterampilan manajemen sumber daya manusia yang dibutuhkan adalah

kemampuan untuk mengembangkan, membentuk, dan memimpin budaya
tempat kerja secara efektif. Konsep budaya tempat kerja yang kuat dapat
bervariasi berdasarkan organisasi yang bersangkutan, tetapi pada intinya
berarti lingkungan kerja yang positif, produktif, dan sehat untuk semua
karyawan, yang ditentukan oleh nilai-nilai dan perilaku kelompok yang
menyeluruh. Ini sering dibentuk karyawan dalam suatu organisasi, tetapi
ditentukan dan dipimpin pengambil keputusan utama perusahaan termasuk
sumber daya manusia.

Manajer sumber daya manusia disesuaikan dengan sistem nilai organisasi,

baik yang berkembang secara organik dari dalam maupun yang ditetapkan
oleh manajer yang lebih tinggi. Manajer sumber daya manusia bertanggung
jawab untuk merancang budaya tempat kerja yang sehat yang akan memandu
dan memimpin pekerja yang terlibat, mengembangkan pemimpin, dan
menciptakan lingkungan yang kreatif dan menginspirasi. Menciptakan visi untuk
organisasi (biasanya dalam hubungannya dengan manajemen atas) dan terus-
menerus memastikan organisasi dan karyawannya bergerak ke arah itu,
memotivasi orang lain untuk menghasilkan hasil yang bermanfaat dan bertahan
lama.

24 | H a l a m a n
 BAB. 3
COMPETENCY MODEL

A. MODEL KOMPETENSI

Model kompetensi telah muncul sebagai alat berharga yang digunakan oleh
departemen sumber daya manusia dan pelatihan untuk menentukan
persyaratan keterampilan dan pengetahuan dari pekerjaan tertentu, untuk
menilai kompetensi dan kinerja, dan
membantu menetapkan strategi bisnis.
Model dapat dibuat untuk pekerjaan
tertentu, kelompok pekerjaan, pekerjaan,
industri dan organisasi. Di bidang-bidang
tertentu seperti penjualan dan
kepemimpinan, kompetensi yang
diperlukan telah dipelajari secara
ekstensif dan konsensus luas dicapai
mengenai keterampilan, sikap, dan
perilaku khusus yang diperlukan untuk
berhasil. Alasan lain untuk semakin
populernya model kompetensi adalah perannya dalam mengungkapkan
kekuatan dan kelemahan, yang menguntungkan fungsi pelatihan. Model dapat
mengambil berbagai bentuk, tetapi biasanya mencakup beberapa elemen
utama:

• Kompetensi dan definisi khusus, seperti menjadi pemain tim

• Deskripsi kegiatan atau perilaku yang terkait dengan setiap kompetensi
• Sebuah diagram model

Organisasi biasanya menggunakan kerangka kerja dengan mengatur

persyaratan pengetahuan dan keterampilan ke dalam kategori tertentu, seperti
efektivitas pribadi, akademik, teknis, industri, pekerjaan, manajemen, dan
kompetensi tempat kerja. Pesatnya pertumbuhan teknologi berbasis internet
juga berkontribusi pada peningkatan minat dalam pemodelan kompetensi.
Misalnya, organisasi dapat menyematkan profil keberhasilan dalam proses
manajemen bakat, portal pembelajaran, dan proses pelatihan yang digunakan
untuk berkomunikasi dan menyegarkan konten.

25 | H a l a m a n
Apa itu model kompetensi ?

Sebuah model kompetensi adalah pedoman yang dikembangkan oleh

departemen Sumber Daya Manusia yang menetapkan keterampilan khusus,
pengetahuan dan persyaratan perilaku yang memungkinkan seorang karyawan
untuk melakukan pekerjaan mereka dengan sukses.

Ada beberapa definisi model kompetensi menurut ahli sebagai berikut :

Menurut American Society for Training and Development (available at

www.astd.org) Model kompetensi menentukan kompetensi yang diperlukan
untuk melakukan peran profesional atau organisasi tertentu. Secara
sederhana, model kompetensi membantu menentukan apa yang orang harus
tahu dan lakukan untuk menjadi sukses.

Menurut Juchnowicz & Sienkiewicz, (2006) Model kompetensi adalah

seperangkat semua kompetensi yang dibutuhkan karyawan dalam organisasi
tertentu yang dikelompokkan ke dalam set yang sesuai untuk pekerjaan
individu atau peran organisasi. Kumpulan ini disebut profil kompetensi.
Terutama, model kompetensi menentukan hal-hal berikut:

✓ Keterampilan, pengetahuan, dan fitur karakteristik apa yang

dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan?
✓ Perilaku apa yang memiliki dampak paling signifikan terhadap kinerja
dan kesuksesan dalam pekerjaan tertentu?

Model ini memungkinkan terutama kompetensi yang diakui yang diperlukan

untuk kinerja pekerjaan yang memadai atau patut dicontoh dalam konteks
peran yang diambil oleh seorang karyawan, tanggung jawab dan
ketergantungan dalam suatu organisasi dan di lingkungan internal dan
eksternalnya.

Menurut Dubois & Rothwell, (2008), Model kompetensi adalah karakteristik

tertulis dari kompetensi yang diperlukan untuk mencapai hasil yang
sepenuhnya memuaskan atau patut dicontoh dalam pekerjaan tertentu, dalam
tim tertentu, di bagian, departemen, atau organisasi tertentu.

Menurut Fogg, (1999) Model kompetensi menentukan kompetensi yang

sangat diperlukan untuk kinerja peran profesional atau organisasi tertentu.
Dengan kata lain, model kompetensi merupakan gambaran perilaku suatu

26 | H a l a m a n
pekerjaan, yang harus dikembangkan untuk setiap profesi dan setiap fungsi
profesional.

Menurut Klett, (2010), Melalui penentuan potensi belajar, tingkat keterampilan

dan sumber daya, model kompetensi menentukan komponen penting yang
mempengaruhi perencanaan kegiatan pengembangan yang bermanfaat,
lingkungan dan layanan, untuk membantu pelajar memperoleh kompetensi
yang sesuai.

Model Kompetensi adalah pedoman yang dibingkai dengan baik dan benar
yang dikembangkan oleh tim fungsional SDM yang mengkonkretkan
keterampilan, pengetahuan, dan persyaratan perilaku khusus yang akan
memungkinkan karyawan untuk berhasil melakukan pekerjaannya. .

Model kompetensi adalah dasar untuk fungsi sumber daya manusia yang
penting seperti perekrutan dan perekrutan, pelatihan dan pengembangan, dan
manajemen kinerja. Model kompetensi dapat dikembangkan untuk pekerjaan
tertentu, kelompok pekerjaan, organisasi, pekerjaan, atau industri.

Model kompetensi menurut industri ETA adalah sumber daya untuk

mengidentifikasi kebutuhan pengetahuan dan keterampilan pengusaha.

Dari uraian diatas dapat disimpulkan model kompetensi adalah kerangka kerja
untuk mendefinisikan persyaratan keterampilan dan pengetahuan dari suatu
pekerjaan. Ini adalah kumpulan kompetensi yang bersama-sama menentukan
kinerja pekerjaan yang sukses. Model kompetensi banyak digunakan dalam
bisnis untuk mendefinisikan dan menilai kompetensi dalam organisasi baik
dalam keterampilan keras maupun lunak. Mereka mewakili komponen kunci
dari rekrutmen dan perekrutan, serta aktivitas manajemen bakat dan kinerja
departemen SDM.

Penilaian kompetensi sering membantu membentuk dasar untuk program

pelatihan dan konten pembelajaran, baik formal maupun informal. Model
kompetensi menentukan seperti apa keberhasilan kinerja dalam organisasi
untuk setiap pekerjaan individu. Model tersebut diterapkan pada praktik
rekrutmen, manajemen talenta, pelatihan, dan penilaian kinerja.

27 | H a l a m a n
 B. ELEMEN MODEL KOMPETENSI

Model kompetensi dapat mengambil berbagai bentuk, tetapi seperti yang

ditunjukkan CareerOneStop.org dalam kutipan di bawah, biasanya
menyertakan elemen-elemen berikut: Model kompetensi dapat mengambil
berbagai bentuk. Biasanya, mencakup elemen-elemen sebagai berikut:

a. Nama kompetensi dan definisi secara rinci. Misalnya, model

kompetensi dapat mencakup kompetensi yang disebut "Kerja Tim" yang
didefinisikan sebagai :
• membina hubungan interpersonal yang konstruktif dan solid;
• memperlakukan orang lain dengan sopan, bijaksana, dan hormat;
• bekerja secara efektif dengan orang lain, tanpa memandang tingkat
organisasi, latar belakang, jenis kelamin, ras, atau etnis;
• bekerja untuk menyelesaikan ketidaksepakatan, berusaha untuk
membujuk orang lain dan mencapai kesepakatan;
• mematuhi dan mendukung keputusan kelompok; dan memfasilitasi
interaksi tim dan mempertahankan fokus pada tujuan kelompok.

b. Uraian kegiatan atau perilaku yang terkait dengan masing-masing

kompetensi. Misalnya, perilaku berikut dapat dikaitkan dengan
kompetensi "Kerja Tim":
• menangani perbedaan gaya kerja secara efektif saat bekerja
dengan rekan kerja,
• memanfaatkan kekuatan orang lain dalam tim untuk menyelesaikan
pekerjaan,
• mengantisipasi potensi konflik dan mengatasinya secara langsung
dan efektif,
• memotivasi orang lain untuk memberikan pendapat dan saran, dan
• menunjukkan komitmen pribadi terhadap tujuan kelompok.

c. Diagram model. Biasanya, model (atau ringkasan model) disajikan

sebagai grafik yang menarik secara visual. Presentasi model dalam
bentuk grafik membantu pengguna dengan cepat memahami fitur-fitur
utama model.

Beberapa model kompetensi mencakup informasi tentang keterampilan dan

kemampuan yang diperlukan untuk tingkat penguasaan yang berbeda, atau

28 | H a l a m a n
informasi tentang tingkat kompetensi yang diperlukan pada tingkat pekerjaan
yang berbeda.

Administrasi Ketenagakerjaan dan Pelatihan (ETA) menggunakan model Blok

Bangunan untuk menggambarkan kompetensi utama yang dibutuhkan dalam
industri tertentu.

Meskipun model ini sering kali bisa sesederhana daftar berpoin, diagram visual
dapat membantu pimpinan dan bawahan langsung mendapatkan pemahaman
yang lebih baik tentang bagaimana kompetensi saling terkait dan fitur
utamanya. Mereka juga dapat memasukkan informasi tentang jalur karir dan
bagaimana persyaratan hard atau soft skill berbeda di berbagai tingkat
penguasaan dan pengalaman.

Gambar 1 Model Perusahaan Manufactur

29 | H a l a m a n
Setelah model diterapkan, ada banyak cara berbeda untuk
mengimplementasikannya ke dalam organisasi. Banyak perusahaan
menggunakan perangkat lunak elearning dan pelatihan seperti Learning
Management System (LMS). Perusahaan yang lebih maju menggunakan
Sistem Manajemen Kompetensi.

Merancang model kompetensi

Merancang model kompetensi yang sesuai dengan organisasi bukanlah

pekerjaan yang mudah dan mungkin memerlukan waktu berminggu-minggu
bahkan berbulan-bulan untuk menyusunnya. Menentukan kerangka waktu yang
tepat memang sulit, tetapi berikut adalah beberapa manfaat memiliki kerangka
kerja.

Menentukan kompetensi yang diperlukan agar berhasil sebagai berikut:

1. Pastikan bahwa karyawan menunjukkan keahlian yang memadai.

2. Efektif dalam eerekrut dan memilih staf baru
3. Lebih efektif dalam mengevaluasi kinerja.
4. Identifikasi kesenjangan keterampilan dan kompetensi secara efisien.
5. secara professional melakukan pelatihan dan pengembangan
6. Rencanakan suksesi yang cukup.
7. Membuat proses manajemen perubahan bekerja lebih efisien.

Model kompetensi (atau kerangka kompetensi) adalah seperangkat kompetensi

cetak biru untuk sukses. Ini mungkin berlaku untuk ;

• semua staf dalam organisasi

• tingkat kepemimpinan
• peran pekerjaan
• fungsi bisnis
• disiplin profesional
• tugas pekerjaan tertentu

Bagaimana Model Kompetensi Digunakan?

Model kompetensi digunakan untuk berbagai praktik SDM, termasuk:

1. Rekrutmen - Model kompetensi yang dikembangkan sepenuhnya

sering digunakan untuk pengembangan lowongan pekerjaan. Ketika

30 | H a l a m a n
 mereka didefinisikan dengan baik dan jelas, organisasi memiliki peluang
lebih baik untuk menemukan kandidat yang lebih cocok.

2. Manajemen Bakat/Kinerja - Mendefinisikan kesuksesan seperti apa

yang seharusnya terlihat dalam organisasi bermuara pada kinerja
tenaga kerja; model kompetensi dapat menentukan seperti apa
kesuksesan kinerja yang seharusnya terlihat untuk setiap peran dalam
suatu organisasi. Tolok ukur ini membantu SDM untuk menghubungkan
fungsi setiap pekerjaan dengan tujuan organisasi dan juga memastikan
bahwa bakat karyawan dikembangkan.

3. Penilaian Kinerja - Model kompetensi menyediakan kerangka kerja

yang diperlukan untuk menilai karyawan dengan benar selama tinjauan
kinerja; baik karyawan maupun majikan memiliki daftar perilaku dan
keterampilan yang jelas untuk bekerja.

Mengapa Dibutuhkan Model Kompetensi ?

Tujuan dari model kompetensi ada dua. Di satu sisi itu mengkomunikasikan
apa yang diharapkan dari staf, bagaimana harus melakukan pekerjaan
diorganisasi. Di sisi lain digunakan sebagai patokan untuk memastikan orang
memiliki keterampilan yang mereka butuhkan untuk sukses.

Model kompetensi digunakan di semua praktik manajemen termasuk;

1) rekrutmen dan seleksi (recruitment and selection)

2) manajemen kinerja (performance management)
3) pelatihan (training) dan pengembangan (karir career development)
4) pengembangan kumpulan bakat (talent pool development)
5) perencanaan suksesi (succession planning)
6) perencanaan tenaga kerja (workforce planning)

31 | H a l a m a n
 BAB. 4
THE TYPES OF COMPETENCY

A. TIPE-TIPE MODEL KOMPETENSI

Tidak ada daftar standar kompetensi untuk pekerjaan tertentu. Jenis

kompetensi yang dimasukkan ke dalam model kompetensi tergantung pada
kebutuhan spesifik pekerjaan. Misalnya, kompetensi yang tercantum untuk
pelayan restoran akan berbeda secara drastis dari kebutuhan seorang akuntan.
Kompetensi dapat dipecah menjadi kategori bermanfaat untuk lebih memahami
jenis informasi yang mungkin disertakan, seperti:Menurut studi umum yang
dilakukan, berikut adalah 4 model kompetensi utama yang monumental untuk
memahami kinerja.

1. Model Kompetensi Inti Organisasi

Sebagian besar organisasi memiliki seperangkat keterampilan dasar yang

harus dimiliki semua karyawan. Kompetensi inti mencakup keterampilan
dasar yang dibutuhkan oleh organisasi untuk semua karyawan; ini adalah
hal-hal dasar yang harus dipenuhi oleh karyawan.Dengan model
kompetensi organisasi, dapat memahami dan melacak kompetensi inti
penting ini dan berusaha menuju tenaga kerja yang memiliki masing-
masing kemampuan tersebut.

Kompetensi inti akan bervariasi dari perusahaan ke perusahaan, karena

tergantung pada nilai, filosofi, dan tujuan masing-masing organisasi, tetapi
dapat mencakup persyaratan dasar seperti keterampilan komunikasi atau
kerja tim. Sebagian besar pekerjaan memerlukan elemen dasar untuk
dapat bekerja dengan orang lain sampai tingkat tertentu.

Tujuan organisasi tercermin dalam kompetensi luas yang mencerminkan

kekuatan dan keunikan organisasi. Untuk perusahaan yang
mengkhususkan diri dalam pengiriman paket internasional, kompetensi inti
adalah logistik. Menelusuri pekerjaan karyawan dalam jenis organisasi ini,
kompetensi inti untuk seorang karyawan dapat berupa pengiriman paket
pelanggan tepat waktu.

32 | H a l a m a n
2. Model Kompetensi Fungsional

Kompetensi fungsional adalah keterampilan dan perilaku spesifik

pekerjaan yang unik untuk setiap peran. Kompetensi fungsional harus
menggambarkan perilaku atau keterampilan apa yang perlu dilakukan agar
karyawan menjadi yang berkinerja terbaik di posisinya. Selain ekspektasi
kompetensi di seluruh perusahaan, ada juga kompetensi fungsional yang
dibutuhkan seorang karyawan untuk berkinerja positif dalam suatu fungsi.
Kompetensi khusus fungsi ini seringkali bersifat teknis. Beberapa contoh
kompetensi fungsional mungkin mengetahui bahasa pemrograman
tertentu, keterampilan analisis data, keterampilan menyimpan catatan,
keterampilan menulis hibah, dan banyak lagi. Keterampilan dalam model
kompetensi fungsional mungkin diperlukan dalam departemen tertentu di
perusahaan. Misalnya, kompetensi untuk pelayan restoran merupakan
kemampuan untuk menangani keluhan pelanggan secara efektif, di mana
kompetensi seorang akuntan dapat berupa kemampuan untuk
menganalisis jenis data keuangan tertentu untuk menyiapkan laporan.

3. Model Kompetensi Kerja

Tidak seperti model kompetensi fungsional, model kompetensi pekerjaan

mencakup seperangkat keterampilan yang secara khusus dibutuhkan
dalam pekerjaan atau peran. Model kompetensi memusatkan perhatian
pada kebutuhan yang didefinisikan dengan jelas dalam suatu peran
sehingga setiap karyawan dapat melakukan yang terbaik dari kemampuan
mereka. Perangkat keterampilan yang dipilih biasanya didasarkan pada
keterampilan yang telah ditunjukkan oleh seseorang yang berkinerja baik
dalam peran itu. Kompetensi pekerjaan seorang dalam suatu departemen
mungkin berbeda dari orang lain dalam departemen yang sama.

4. Model Kompetensi Kepemimpinan

Kompetensi kepemimpinan sering digunakan untuk peran terkait

pengawasan dan manajemen, meskipun dapat diterapkan pada posisi
pekerjaan apa pun yang mengharuskan seorang karyawan untuk
memimpin orang lain. Termasuk keterampilan kepemimpinan dan perilaku
seperti kemampuan pengambilan keputusan. Saat merekrut untuk peran
kepemimpinan dalam organisasi Anda, biasanya ada beberapa kompetensi
utama yang mutlak penting. Keterampilan seperti manajemen dan

33 | H a l a m a n
 pengembangan diri, pembinaan dan pendampingan atau pemahaman dan
penegakan etika adalah contoh keterampilan yang dibutuhkan siapa pun
dalam posisi kepemimpinan untuk menjadi efektif dalam peran mereka.

Carrol dan McCrackin (1988) berpendapat bahwa kompetensi umumnya

disusun menjadi tiga kategori utama.

Kategori pertama adalah kategori kompetensi inti, yang pertama kali

dikemukakan oleh Prahalad dan Hamel (1990). Kompetensi inti membentuk
dasar untuk arah strategis; itu adalah sesuatu yang dilakukan perusahaan
dengan baik dibandingkan dengan pesaing lainnya. Karena tenaga kerja
organisasi sangat penting dalam hal menciptakan nilai strategis dan kinerja
organisasi dalam organisasi, konsep tersebut telah mempengaruhi praktik
HRM. Kompetensi inti mengacu pada elemen perilaku yang penting untuk
dimiliki oleh semua karyawan, misalnya kompetensi inti dalam "orientasi
hasil/kualitas".

Kategori kedua adalah kompetensi kepemimpinan/manajerial. Kategori ini

melibatkan kompetensi yang terkait dengan memimpin organisasi dan orang-
orang untuk mencapai tujuan organisasi yang berhubungan dengan mengelola,
mengawasi, dan mengembangkan orang. Beberapa contoh termasuk
"kepemimpinan visioner", "pemikiran strategis", dan "mengembangkan orang".

Kategori ketiga adalah kompetensi fungsional (khusus pekerjaan), kompetensi

yang diperlukan untuk dilakukan dalam peran pekerjaan atau profesi tertentu
(Ozcelik dan Ferman, 2006).

Tabel 1. Kategori Kompetensi

Category Subcategory Competency

Team work Mendukung keputusan kelompok dan
menempatkan keberhasilan kelompok di atas
tujuan sendiri
Problem Menganalisis masalah dengan mendapatkan
Solving dan mengatur informasi yang relevan
Behavioural Customer Mudah didekati dan bersedia membantu orang
Service lain
Orientasi hasil Didorong oleh hasil dan dapat mengidentifikasi
langkah-langkah untuk mencapai tujuan
Komunikasi Mengkomunikasikan ide secara efektif
Sales Mampu menggunakan sistem Customer

34 | H a l a m a n
 Relationship Management (CRM)
Technical Marketing Mampu menggunakan Hootsuite untuk antrian
media social
Accounting Kompeten dalam menggunakan SAGE
Leadership Motivasi Memotivasi dan menginspirasi
Pegawai
Relasi Bertindak dengan empati dan kasih sayang
Keberagaman Merangkul keragaman

B. BAGAIMANA MENGEMBANGKAN MODEL KOMPETENSI

Bagaimana mengembangkan model kompetensi yang efektif dapat diuraikan

sebagai berikut :

a. Tentukan proses seperti apa yang berhasil untuk organisasi

Penelitian dan pengembangan yang terlibat dalam menciptakan
kompetensi yang terdefinisi dengan baik untuk suatu posisi bisa
memakan waktu lama; butuh waktu untuk memahami apa yang
dibutuhkan untuk setiap posisi. Karena lingkungan bisnis yang serba
cepat dan selalu berubah saat ini, mungkin bermanfaat bagi beberapa
organisasi untuk memiliki metode pengembangan yang lebih singkat dan
lebih intensif. Model kompetensi yang juga dirancang fleksibel juga dapat
mengakomodasi perubahan di masa mendatang.
b. Meneliti informasi kompetensi yang tersedia
Mengembangkan kompetensi membutuhkan lebih dari sekadar
pernyataan yang tidak jelas tentang apa yang akan dibutuhkan oleh
posisi pekerjaan. Selain itu, kompetensi fungsional perlu mencerminkan
kinerjaِ“hebat”ِyangِseharusnya,ِbukanِhanyaِketerampilanِdasarِuntukِ
kinerjaِ yangِ “dapatِ diterima”. Kompetensi yang dikembangkan
sebelumnya untuk peran serupa harus diidentifikasi dan digunakan
sebagai pedoman, serta dokumentasi peran terkait, informasi latar
belakang, dan kompetensi inti organisasi.
c. Wawancarai unit bisnis dan eksekutif yang relevan
Wawancara dengan pemangku kepentingan terkait memberikan
wawasan yang dibutuhkan untuk kompetensi yang dibutuhkan peran
tersebut. Eksekutif dapat memberikan kompetensi inti organisasi utama
yang dibutuhkan peran yang mencerminkan nilai, filosofi, dan tujuan
organisasi. Manajer dan karyawan berkinerja tinggi dari departemen

35 | H a l a m a n
 bisnis yang relevan dapat diwawancarai untuk mengetahui keterampilan
dan perilaku utama yang diperlukan dan berhasil untuk peran tersebut.
Saat mewawancarai, fokusnya harus pada keterampilan dan perilaku apa
yang dibuat untuk karyawan berkinerja terbaik.
d. Menetapkan kompetensi inti
Kompetensi inti harus mencerminkan perilaku dasar dan keterampilan
yang dibutuhkan oleh organisasi. Bagaimana seharusnya karyawan
bertindak dan berkontribusi sebagai bagian dari organisasi sehingga
mereka dapat berintegrasi ke dalam budaya dan filosofi kerja
perusahaan? Memanfaatkan konten penelitian dan wawancara dari
eksekutif dan pemangku kepentingan organisasi yang relevan.
e. Menetapkan kompetensi pekerjaan khusus
Kompetensi pekerjaan khusus mencerminkan keterampilan peran dan
perilaku yang unik seperti yang digariskan oleh manajer departemen dan
orang yang berkinerja terbaik. Apa yang perlu diketahui dan dilakukan
oleh individu untuk melakukan peran dengan baik?
f. Tetapkan kompetensi kepemimpinan, jika diperlukan
Ketika kompetensi terkait manajemen perlu disusun, harus diasumsikan
bahwa individu tersebut sudah terbiasa dengan kompetensi inti yang
ditetapkan oleh organisasi. Fokusnya harus pada atribut dan
keterampilan kepemimpinan yang unik. Ini dapat ditentukan oleh tingkat
eksekutif dan manajemen senior pada tahap penelitian.
g. Finalisasi daftar kompetensi
Atur temuan, tetapi hindari bersikap tidak realistis dengan mempersempit
kompetensi. Jika daftarnya terlalu dibuat-buat, bisa menghambat inisiatif
rekrutmen dan menakut-nakuti pelamar potensial. Jika daftar tersebut
terlalu kabur atau tidak cukup spesifik, hal itu dapat mengakibatkan
masuknya kandidat yang tidak sesuai dengan posisi tersebut; itu juga
tidak akan membantu karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.

Validasi daftar kompetensi dengan semua pemangku kepentingan yang terlibat

dalam proses, termasuk eksekutif dan manajemen. Menandatangani
kompetensi penting untuk memastikan bahwa semua tingkat kebutuhan
organisasi terpenuhi. The Competency Model Clearinghouse, sponsored by
the U.S. Department of Labor, yang disponsori oleh Departemen Tenaga Kerja
A.S., merekomendasikan agar organisasi yang ingin membangun model
kompetensi mengikuti proses lima langkah :

36 | H a l a m a n
 a) Kumpulkan informasi latar belakang. Itu termasuk membuat katalog
sumber daya yang ada, mengatur sumber daya, membandingkan
konten dengan kerangka kerja blok bangunan, dan menentukan
kesamaan untuk model industri.
b) Mengembangkan draf kerangka model kompetensi. Identifikasi tema
dan pola dalam informasi, dan hubungkan informasi dengan area
konten.
c) Kumpulkan umpan balik dari para ahli materi pelajaran. Jika
memungkinkan, pilih ahli dari seluruh sub-sektor geografis dan industri
untuk mendapatkan perspektif yang lebih luas.
d) Perbaiki kerangka kerja. Tambah atau hapus kompetensi yang sesuai.
e) Validasi kerangka kerja. Langkah penting ini memastikan penerimaan
oleh komunitas target pengguna.
f) Para ahli juga merekomendasikan agar model menerima sponsor dari
para pemimpin senior, selaras dengan strategi dan budaya bisnis
perusahaan, berdasarkan penelitian dan terkait dengan praktik
manajemen bakat.

Struktur model kompetensi

Struktur model kompetensi akan tergantung pada jenis kompetensi dan

tujuannya. Harus ada model kompetensi atau kerangka kerja untuk setiap set
kompetensi. Satu untuk nilai-nilai inti, satu lagi untuk kompetensi inti, model
kompetensi kepemimpinan dan beberapa model kompetensi untuk kompetensi
spesifik pekerjaan.

Model kompetensi yang membahas nilai-nilai organisasi, kompetensi inti dan

kompetensi kepemimpinan tidak boleh lebih dari 5-7 kompetensi. Jika terlalu
banyak penilaian kompetensi kurang akurat karena pengulas akan kehilangan
fokus dan tidak akan mempertimbangkan tanggapan mereka dengan baik.

Untuk kompetensi berbasis nilai yang berfungsi untuk mengkomunikasikan

pendekatan yang diperlukan, kompetensi mungkin hanya memiliki deskripsi
perilaku yang diinginkan (indikator atau standar) dan skala penilaian. Jika
penilaian dan informasi yang lebih rinci diperlukan, kompetensi dapat
mencantumkan maksimal 4-5 perilaku (indikator atau standar) dengan skala
penilaiannya sendiri.

37 | H a l a m a n
Kompetensi inti dan kompetensi kepemimpinan biasanya memiliki perilaku
yang dinilai secara terpisah (indikator atau standar). Tergantung pada
kompleksitas pekerjaan dalam organisasi, kompetensi fungsional – teknis/klinis
mungkin memiliki sub judul, yang masing-masing memiliki indikator atau
standar. Mereka mungkin juga memiliki tingkat kompetensi dengan standar
yang berbeda untuk setiap tingkat, atau persyaratan pencapaian yang berbeda
per tingkat kompetensi.

Untuk kompetensi fungsional, struktur model atau kerangka kompetensi akan

tergantung pada bagaimana penilaian kompetensi dilakukan. Model tersebut
mungkin memiliki beberapa kompetensi dengan hanya beberapa yang
dipetakan ke profil persyaratan kompetensi khusus peran. Bahasa dalam model
kompetensi harus sesuai dengan tujuannya.

Untuk kompetensi berbasis nilai, inti dan kepemimpinan bahasanya akan

sederhana menggunakan konsep yang menurut penelitian berkontribusi pada
efektivitas organisasi. Untuk kompetensi berbasis peran teknis atau profesional
bahasa akan spesifik untuk proses, tugas, dan peralatan tertentu. Ada pihak-
pihak yang akan dilibatkan dalam menyusun model kompetensi dan model
kompetensi perlu dilakukan divalidasi.

Untuk kompetensi inti dan kepemimpinan, titik awal yang baik adalah
kompetensi yang mengalir dari model perilaku kewarganegaraan dan teori
kepemimpinan yang telah ditunjukkan oleh penelitian independen untuk
berkontribusi pada efektivitas organisasi. Kompetensi harus relevan dengan
staf dalam pekerjaan mereka sehari-hari dan mereka harus memiliki
kesempatan untuk memberikan umpan balik.

Untuk kompetensi fungsional disarankan menggunakan ahli materi pelajaran.

Anggota staf senior yang dapat mengidentifikasi tugas-tugas penting dalam
peran yang mereka kenal dan pengetahuan serta keterampilan yang
dibutuhkan untuk sukses. Mereka kemungkinan besar akan membutuhkan
bantuan dalam menulis kompetensi.

C. TAHAPAN DALAM PEMBENTUKAN KOMPETENSI

Kompetensi harus jelas, dapat diamati dan diukur sehingga interpretasi dan
bias penilaian diminimalkan.

38 | H a l a m a n
Langkah 1 – Tentukan judul kompetensi.

Misalnya di bawah Kerangka Kepemimpinan kompetensi 'Membangun

Hubungan'. Kerangka kompetensi fungsional seperti Manajemen Proyek
mungkin memiliki kompetensi tingkat atas 'Kelola Hubungan Pemangku
Kepentingan' dengan subjudul.

Langkah 2 – Tentukan subjudul kompetensi

sebagian besar berlaku untuk kerangka kerja kompetensi fungsional. Misalnya

sub judul untuk 'Mengelola Hubungan Pemangku Kepentingan'

a) Mengidentifikasi dan menangani kepentingan pemangku kepentingan

b) Kelola komunikasi pemangku kepentingan
c) Kelola kinerja tim
d) Memfasilitasi partisipasi pemangku kepentingan eksternal

Langkah 3 – Buat deskripsi umum tentang kompetensi (jika tidak ada

subpos) atau subpos kompetensi.

Contoh: Membangun Hubungan – Kemampuan dan antusiasme untuk

mengidentifikasi dan memulai hubungan kerja, mengembangkan dan
memeliharanya untuk keuntungan bersama guna mendukung organisasi.

Langkah 4 – Identifikasi standar yang dapat diukur (dapat diamati) untuk

setiap judul atau subjudul kompetensi.

a) Mengidentifikasi hubungan kerja profesional internal dan eksternal yang

akan mendukung pekerjaan dan tujuan organisasi
b) Mengembangkan hubungan kerja dengan secara proaktif memastikan
kebutuhan dan merundingkan keuntungan bersama.
c) Mengesampingkan pendapat pribadi yang bersifat emosional yang
dapat berdampak buruk pada hubungan kerja.
d) Menunjukkan profesionalisme dengan pemecahan masalah yang logis
dan penilaian berbasis bukti.

Standar harus dimulai dengan kata kerja. Mereka harus menjadi tindakan yang
dapat diamati. Berpikir dan memahami tidak dapat diamati kecuali
menggunakan metode tes pengetahuan.

Hindari kata sifat yang ambigu seperti 'baik', 'tepat', 'efektif' atau kata
keterangan seperti 'segera'. Jenis kata ini memerlukan interpretasi dan
ditafsirkan berbeda oleh orang yang berbeda dan disituasi yang berbeda,
sehingga penilaian tidak konsisten.

39 | H a l a m a n
Alih-alih menguraikan apa yang Anda maksud dengan tepat atau efektif atau
cepat. Misalnya prompt bisa berarti dalam waktu 1 jam atau dalam 1 hari kerja.
Minimalkan jumlah kata. Jaga agar pernyataan tetap jelas, sederhana, dan
tidak ambigu

D. PENGEMBANGAN MODEL KOMPETENSI ?

Model kompetensi untuk perilaku berbasis nilai dan kompetensi inti sering
digunakan sebagai bagian dari sistem manajemen kinerja. Kompetensi ini
dapat dinilai setiap tahun oleh staf dan manajer mereka. Ada beberapa potensi
kerugian penilaian penggunaan model kompetensi, sebagai berikut ::

a) Rekan kerja tidak akan menilai secara akurat ketika penilaian dikaitkan
dengan keputusan kompensasi
b) Penilaian cenderung mencerminkan hubungan sebanyak kompetensi
yang dinilai.
c) Tidak semua rekan kerja akan berada dalam posisi untuk menilai atau
mengomentari semua standar kompetensi.

Ada beberapa cara untuk penilaian kerangka kompetensi sebagai berikut :

a) Tes pengetahuan untuk menilai pemahaman dan pengetahuan tentang

prinsip dan aturan
b) Penilaian oleh seorang ahli atau beberapa ahli
c) Penilaian diri dimoderatori oleh ahli atau manajer

Penilaian dapat didukung dengan penyediaan bukti kompetensi, contoh kasus,

gambar, dll.

Pengembangan Model Kompetensi

Banyak perusahaan dan organisasi pemerintah telah membahas isu-isu seperti

transformasi organisasi, peningkatan kinerja, pengembangan karyawan,
perencanaan suksesi dan lain-lain melalui penerapan program model
kompetensi, yaitu melalui inisiatif strategis yang bertujuan menyelaraskan
kinerja karyawan dengan persyaratan pekerjaan.

Model kompetensi adalah daftar kompetensi yang diturunkan dari mengamati

kinerja karyawan yang memuaskan atau luar biasa untuk pekerjaan tertentu.
Model dapat memberikan identifikasi kompetensi yang perlu dikembangkan
karyawan untuk meningkatkan kinerja melalui promosi atau transfer. Modelnya
juga bisa berguna dalam kesenjangan keterampilan analisis, perbandingan

40 | H a l a m a n
antara kompetensi yang tersedia dan yang dibutuhkan individu atau organisasi.
Kompetensi adalah blok bangunan model kompetensi. Misalnya, model
kompetensi untuk Manajer Penjualan Area dapat mencakup kompetensi seperti
perencanaan penjualan, kerja tim, persaingan pasar, tren industri, dan
pemikiran strategis (Draganidis dan Mentzas, 2006: 56).

Briscoe dan Hall (1999) mengidentifikasi tiga pendekatan utama yang

digunakan organisasi untuk membuat model kompetensi.

Pertama adalah pendekatan berbasis penelitian di mana eksekutif berkinerja

terbaik diminta untuk memberikan contoh insiden perilaku kritis yang sangat
penting untuk kesuksesan. Idenya adalah bahwa orang yang berkinerja unggul
berbeda dari orang yang berkinerja baik dan dianggap menunjukkan perilaku
unggul ini secara konsisten.

Kedua, pendekatan berbasis strategi didasarkan pada gagasan bahwa

perusahaan mengalami perubahan tujuan strategisnya juga akan mendorong
kebutuhan akan perubahan persyaratan kompetensi bagi karyawannya.

Ketiga, pendekatan berbasis nilai didasarkan pada pandangan bahwa

kerangka kompetensi diturunkan dari nilai-nilai budaya normatif organisasi
(Ozcelik dan Ferman, 2006: 76-77). Pengembangan model kompetensi terdiri
dari langkah-langkah yang berbeda, yang diperlukan untuk pembuatan dan
validasi model. Proses validasi adalah sarana untuk memeriksa bahwa
kompetensi memprediksi kinerja pekerjaan yang sukses.

Gambar 1 mengilustrasikan peran penting model kompetensi sebagai

pengungkit untuk interoperabilitas semantik antara berbagai HRM aplikasi.
Interoperabilitas semantik adalah kemampuan dua atau lebih sistem informasi
(atau komponen terkomputerisasinya) untuk mengomunikasikan data dan
menginterpretasikan informasi dalam data yang telah dikomunikasikan baik
dengan cara yang berarti, yaitu melalui ontologi yang dibagikan oleh sistem
informasi yang terlibat. Khusus untuk pendidikan vokasi (VE) yang memiliki
kedudukan terpusat Ontologi Kompetensi Kejuruan yang umum digunakan
adalah penting untuk bertukar informasi terkait kompetensi di antara industri,
sekolah, dan agen tenaga kerja publik. Tak ada satupun organisasi
bagaimanapun, telah berhasil menerapkan '' inisiatif kompetensi '' perusahaan,
apalagi strategi untuk pertukaran informasi terkait kompetensi antar organisasi.

41 | H a l a m a n
Gambar 1. Peran penting model kompetensi untuk memungkinkan
interoperabilitas semantik antara aplikasi HRM seperti administrasi upah,
perencanaan karir, pelatihan dan pengembangan, dll.

E. MANFAAT MENGGUNAKAN MODEL KOMPETENSI?

Dalam survei kompetensi yang dilakukan Society for Human Resource

Management (SHRM), mengklaim bahwa model kompetensi untuk mendukung
kinerja perusahaan.

Penerapan model kompetensi bermanfaat bagi organisasi, sebagai berikut

:
a. Menentukan arah yang real bagi kinerja karyawan yang sesuai dengan
tujuan dan strategi perusahaan.
b. Memungkinkan SDM memiliki pemahaman yang konkrit tentang
semua kemampuan dan keterampilan karyawan.
c. Memungkinkan SDM dan Pelatihan untuk lebih akurat mengidentifikasi
kebutuhan pembelajaran & pengembangan (L&D).
d. Memungkinkan karyawan untuk memiliki keterampilan dan perilaku
yang diperlukan dari mereka dalam peran mereka.
e. Memberdayakan organisasi untuk melacak keterampilan apa yang
dimiliki karyawan sehingga strategi dan perencanaan dapat bekerja
menuju keterampilan masa depan yang mungkin diperlukan.
f. Evaluasi kinerja diukur dengan membuat sistem pengukuran yang
konsisten dan adil.

42 | H a l a m a n
 BAB. 5
A COMPETENCY FRAMEWORK

Kerangka kompetensi adalah seperangkat keterampilan inti, perilaku dan

sikap yang mendefinisikan "bagaimana" organisasi mengharapkan pekerjaan
yang dilakukan dan diuraikan dalam
setiap deskripsi pekerjaan. Kerangka
kompetensi tersebut merinci perilaku
dan sikap yang diperlukan oleh semua
karyawan yang mendukung
penyampaian rencana bisnis, nilai-
nilai dan budaya, yang mengarah
pada kinerja yang sukses.

Kerangka kompetensi adalah model yang secara luas menggambarkan

keunggulan kinerja dalam sebuah organisasi. Misalnya kerangka kerja
biasanya mencakup sejumlah kompetensi yang diterapkan pada berbagai
peran pekerjaan dalam organisasi. Setiap kompetensi didefinisikan, secara
umum istilah, keunggulan dalam perilaku kerja; definisi ini kemudian
menetapkan tolok ukur terhadap staf mana yang dinilai.

Kerangka kompetensi adalah sarana yang organisasi mengomunikasikan

perilaku mana yang diperlukan, dihargai, diakui, dan dihargai sehubungan
dengan hal-hal tertentu peran pekerjaan. Ini memastikan bahwa staf, secara
umum, memiliki pemahaman bersama tentang nilai-nilai organisasi dan
diharapkan perilaku kinerja yang sangat baik. Kerangka kompetensi digunakan
di seluruh negara bagian Amerika, serta di banyak sektor organisasi
pemerintahan dan swasta.

A. PRINSIP MENDESAIN KERANGKA KOMPETENSI

Kerangka kompetensi didefinisikan sebagai pengetahuan, keterampilan, dan

atribut yang dibutuhkan dalam perusahaan. Setiap individu berperan memiliki
kompetensi yang dibutuhkan perusahaan dan dilakukan secara efektif. Untuk
melaksanakan prinsip ini, dapat dilakukan pendekatan yang berbeda, yaitu :

43 | H a l a m a n
 a) Buat daftar standar kompetensi yang telah ditetapkan sebelumnya,
kemudian sesuaikan dengan kebutuhan spesifik organisasi.
b) Menggunakan konsultan dari luar perusahaan untuk membantu
mengembangkan kerangka kerja kompentensi.
c) Membuat kerangka kerja umum organisasi, dan dijadikan dasar
kerangka kerja lain sesuai denagn kebutuhan perusahaan.

Kerangka kerja dapat dikembangkan untuk memastikan dapat digunakan

sesuai kebutuhan perusahaan.

Tiga prinsip yang dipertimbangkan saat merancang kerangka kompetensi:

a. Melibatkan semua karyawan dalam menjalankan pekerjaan, Kerangka

kerja tidak boleh hanya dikembangkan oleh staf HR maupun manajer.
Mereka tidak semuanya mengetahui dan paham akan pekerjaan yang
ada di dalam perusahaan. Agar kegiatan berhasil, harus menghubungi
pihak yang langsung berhubungan dengan pekerjaan.
b. Berkomunikasi antar departemen di dalam perusahaan – hubungi
semua pihak yang terkait dengan pkerjaan yang akan dilakukan serta
berkomunikasi agar permasalahan maupun aktifitas kegiatan dapat
diketahui melalui komunikasi. Semakin banyak berkomunikasi
sebelumnya, semakin mudah melakukan implementasi.
c. Gunakan kompetensi yang relevan dan sesuai dengan aktivitas
kegiatan – Pastikan kompetensi yang dijalankan berlaku untuk semua
kegiatan yang ada didalam kerangka kerja. Apabila kompetensi yang
tidak relevan dimasukkan, mungkin ada orang yang mengalami
kesulitan dengan kerangka kerja secara umum. Misalnya, jika membuat
kerangka kerja untuk mencakup seluruh organisasi, bagian produksi
tidak akan dilibatkan kecuali setiap pegawai menunjukkan
keterampilannya.

B. MENGEMBANGKAN KERANGKA KOMPETENSI

Dalam proses pengembangan kerangka kompetensi ada 4 langkah yang akan

dilakukan. Adapun langkah tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :

44 | H a l a m a n
Langkah Pertama: Tahap Persiapan

a. Tetapkan tujuan pembuatan kerangka kerja –, Mencari tahu apa yang

dibutuhkan dan dilakukan sebelum memulai analisis pekerjaan untuk
membuat kerangka kerja. Rencana apa yang akan dikerjakan dan
bagaimana mennetukan ruang lingkup kerangka kerjanya. Misalnya,
membuat kerangka kerja untuk mengisi lowongan kerja spesifik,
sedangkan kerangka kerja untuk mengevaluasi deskripsi pekerjaan.
b. Bentuk team kerangka kompetensi – Libatkan semua pihak dari semua
departemen/bagian bisnis yang akan memanfaatkan kerangka kerja.
Keterlibatan indivudu dalam perusahaan untuk mewakili keberagaman
didalam organisasi. Untuk kebutuhan jangka panjang kerangka kerja
perlu diperbaharui dan dievaluasi agar dapat disesuaikan dengan
kebutuhan.

Langkah Kedua: Mengumpulkan Informasi yang Dibutuhkan

Semakin baik data yang dikumpulkan maka semakin akurat kerangka kerja
yang akan dibangun. Pertimbangkan teknik yang baik dalam mengumpulkan
data dan informasi yang terkait dengan kerangka kerja. Pertimbangkan hal-hal
berikut pada saat mengumpulkan data dan informasi:
a. Melakukan Pengamatan – Perhatikan semua pihak yang terlibat secara
langsung dalam melakukan pengamatan secara langsung (observasi
lapangan).
b. Melakukan Wawancara denag pihak yang terlibat – lakukan wawancara
secara personal maupun kelompok dan pilih pihak yang akan
diwawancarai. Jika melakukan mewawancarai dengan supervisor akan
membantu keberhasilan dalam emembuat kerangka kerja.
c. Membuat kuesioner – melakukan survei cara efisien dalam
mengumpulkan data. Luangkan waktu dan ajukan pertanyaan yang
tepat dan lakaukan uji reliabilitas dan validitas.
d. Menganalisis pekerjaan –Ada beberapa hal yang dipertimbangkan
dalam melakukan analisis pekerjaan sebagai berikut:
• Membuat rencana bisnis dan strategi serta tujuan organisasi.
• Membuat prinsip-prinsip organisasi yang sesuai dengan tujuan
organisasi.
• Membuat deskripsi pekerjaan yang dibutuhkan.
• Membuat peraturan dan mentaati kepatuhan yang dibuat..

45 | H a l a m a n
 • Membuat prediksi masa depan perusahaan atau industri.
• Membuat persyaratan bagi pelanggan dan pemasok.

Melakukan analisis pekerjaan yang meliputi berbagai teknik dan

pertimbangan yang dapat memberi hasil yang paling komprehensif dan
akurat. Kerangka kerja dapat melihat semua unit dalam organisasi yang
akan membantu untuk menghasilkan jangkauan kompetensi yang
menyeluruh dan relevan bagi kegiatan bisnis.
e. Pada saat mengumpulkan informasi, lakukan pencatatan dan pelajari
semua aktivitas individu untuk mengetahui semua kompetensi yang
dimiliki individu dalam organisasi.
f. Lakukan pengaturan informasi yang sesuai dengan kompetensi yang
lebih besar, sehingga dapat membantu menganalisis dan
mengelompokkan dan memproses data lebih efektif menjadi informasi..

Langkah Tiga: Membangun Kerangka Kompetensi

Libatkan dan lakukan pengelompokan perilaku semua individu serta keahlian

menjadi kompetensi. Langkah dibawah ini dapat menjadi rujukan dalam
membangun kerangka kompetensi :

a) Kelompokkan pernyataan
Minta anggota tim untuk membaca seluruh pernyataan perilaku, dan
kelompokkan menjadi beberapa tumpukan. Misalnya, membuat
keterampilan manual, memiliki keterampilan dalam pengambilan
keputusan dan penilaian, dan memiliki keterampilan interpersonal.
b) Buat subkelompok
Setiap subkelompok yang lebih besar akan dimasukkan ke dalam
subkategori perilaku. Ada tiga atau empat subkelompok untuk setiap
kategori yang lebih besar, akan memberikan struktur dasar kerangka
kompetensi.
c) Perbaiki subgrup
Tentukan subgrup setiap kategori yang lebih besar. Mengapa dan
bagaimana perilaku tersebut berhubungan, atau tidak, satu sama lain,
dan lakukan perbaikan pengelompokan jika dibutuhkan.
d) Identifikasi dan beri nama kompetensi
Identifikasi kompetensi spesifik untuk mewakili setiap subkelompok
perilaku yang lebih kecil, kemudian menyebutkan kategori yang lebih
besar.

46 | H a l a m a n
 e) Contoh pengelompokan dan sub pengelompokan untuk membangun
kompetensi manajemen umum sebagai berikut :

1. Melakukan Pengawas dan memimpin team.

* Adanya dukungan berkelanjutan dan arahan kepada staf.
* Mengambil inisiatif dan memberikan arahan serta melakukan
komunikasi kepada staf.
* Melakukan Pemantauan kinerja dan memotivasi staf.
* Melakukan Pengembangan rencana suksesi.
* Memastikan standar perusahaan sudah terpenuhi.

2. Perekrutan dan penempatan staf.

* Persiapkan spesifikasi dan deskripsi pekerjaan.
* Ikut serta dalam wawancara seleksi pegawai.
* Identifikasi kebutuhan pelatihan pegawai.
* Membuat prosedural disiplin kerja dan keluhan pegawai.
* Melaksanakan dan menjalankan peraturan dan hukum .
* Membuat kontrak kerja pegawai.
* Membuat paket kompensasi dan skala gaji bagi karyawan.
* Membuat prosedural manajemen personalia.
* Yakinkan SDM telah memenuhi kebutuhan perusahaan.

3. Pelatihan dan pengembangan.

* Memberikan pelatihan kepada staf junior dan senior.
* Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan mengembangan pribadi
* Pengembangan metodologi dan materi pelatihan.

4. Mengelola proyek/program
* Menyiapkan dan mengelola rencana operasional secara rinci serta
keuangan dan sumber daya manusia.
* Memantau kinerja keseluruhan tujuan perusahaan.
* Membuat laporan, proposal proyek, dan amandemen.
* Memahami lingkungan pendanaan eksternal serta .engembangkan
strategi proyek dan program.

47 | H a l a m a n
Langkah Keempat: Terapkan

Saat meluncurkan kerangka kompetensi telah diselesaikan, ingatlah prinsip

komunikasi yang telah disebutkan sebelumnya. Untuk mendapatkan dukungan
dari anggota staf di semua tingkat organisasi, penting untuk menjelaskan
kepada mereka mengapa kerangka kerja dikembangkan, dan bagaimana ingin
kerangka itu digunakan. Diskusikan bagaimana itu akan diperbarui, dan
prosedur mana yang telah diterapkan untuk mengakomodasi perubahan.

Berikut beberapa tips untuk menerapkan kerangka kerja:

a) Tautkan ke tujuan bisnis – Buat hubungan antara kompetensi

individu dan tujuan dan nilai organisasi sebanyak mungkin.
b) Hadiahi kompetensi – Periksa apakah kebijakan dan praktik
mendukung dan menghargai kompetensi yang diidentifikasi.
c) Berikan pembinaan dan pelatihan – Pastikan tersedia pembinaan
dan pelatihan yang memadai. Orang perlu tahu bahwa upaya mereka
akan didukung.
d) Tetap sederhana – Buat kerangka kerja sesederhana mungkin dan
ingin dokumen itu digunakan, tidak disimpan dan dilupakan.
e) Berkomunikasi – Yang terpenting, perlakukan implementasi seperti
halnya inisiatif perubahan lainnya. Semakin terbuka dan jujur selama
proses berlangsung, semakin baik hasil akhirnya – dan semakin baik
peluang proyek mencapai tujuan perusahaan.

Contoh Kerangka Kompetensi Manajer Proyek

Peran kerangka kerja kompetensi dalam mengembangkan manajer proyek dan

bagaimana dapat membangun model kompetensi untuk perusahaan. lima
langkah J. LeRoy Ward untuk menyiapkan kerangka kompetensi di organisasi
sebagai berikut :

1. Tentukan kategori proyek yang sedang dikerjakan organisasi.

Kategori proyek sebagai titik awal untuk kategori pertama adalah ukuran
proyek yang dilakukan perusahaan. Ukuran kategori sangat penting, apakah
perusahaan memiliki proyek kecil, menengah dan besar yang dikategorikan
berdasarkan durasi. Perlunya semua pemangku kepentingan yang relevan
untuk setuju untuk membagi proyek berdasarkan kategori. Selain ukuran,
kategori lain untuk proyek dapat berupa: Biaya, Lamanya waktu, Kompleksitas,

48 | H a l a m a n
Lokasi anggota tim dan Menggunakan metode atau pendekatan baru. Pilihlah
kategori yang sesuai kebutuhan dan logis bagi perusahaan.

2. Identifikasi kompetensi untuk manajer proyek.

“Perlu mengidentifikasi kompetensi yang bersifatِumum,”.ِUntuk setiap kategori
tentukan apakah diperlukan manajer proyek agar dapat melaksanakna proyek..
Misalnya ukuran proyek menjadi salah satu kategori dan mengklasifikasikan
proyek tersebut sebagai ukuran kecil, menengah atau besar.
Pada proyek kecil, seorang manajer proyek mungkin tidak memerlukan
keterampilan penanganan anggaran. Pada proyek menengah, memerlukan
kemampuan untuk melacak dan memantau pengeluaran hingga $100.000
menggunakan spreadsheet. Pada proyek besar, perlu menggunakan sistem
manajemen keuangan yang dipesan lebih dahulu, menyelesaikan analisis nilai
yang diperoleh, dan melacak anggaran lebih dari $5 juta. Selain penanganan
anggaran, mereka mungkin memerlukan keterampilan manajemen tim dan
keterampilan perencanaan proyek. Ini adalah kompetensi lain yang dapat
ditambahkan ke daftar kompetensi.
Setelah kompetensi disusun, harus melalui dua atau tiga tinjauan dengan
pemangku kepentingan utama dan kemudian mengadakan pertemuan terakhir
dengan orang yang menyetujui, biasanya Direktur SDM. “Jikaِ mengalami
kesulitan,ِ lihatِ deskripsiِ pekerjaan,”ِ dan dapat mengidentifikasi hal-hal yang
dianggap penting oleh perusahaan lain dan dapat diterjemahkan menjadi
sesuatu untuk perusahaan anda sendiri.

3. Nilai manajer proyek terhadap kompetensi ini.

“Iniِ bukanِ evaluasi bagi manajer dan tidak digunakan untuk mempromosikan,
menurunkan atau mempermalukan para manajer. Apa yang dapat dilakukan
adalah menggunakan nilai manajer sebagai dasar untuk membantu
pengembangan profesionalnya.” Penilaian digunakan sebagai salah satu
bentuk analisis untuk menilai keterampilan apa yang dimiliki komunitas
manajemen proyek dan apa yang kurang? Ada beberapa cara yang bisa
dilakukan untuk meningkatkan kompetensi manajer :
• Gunakan alat penilaian – ada beberapa di pasar dan perusahaan
konsultan dapat menyediakan perangkat lunak untuk melakukan ini.
• Lakukan observasi di tempat kerja dengan meminta melihat
dokumentasi, misalnya. Ini dapat dilakukan secara internal oleh PMO
atau oleh penasihat eksternal.

49 | H a l a m a n
 • Wawancarai manajer proyek, pelanggan, pemangku kepentingan, dan
sebagainya untuk mendapatkan gambaran menyeluruh. Sekali lagi, ini
dapat dilakukan oleh sumber daya internal atau eksternal.
• Lakukan evaluasi kinerja formal, atau gunakan rangkaian evaluasi
formal terakhir yang dilakukan.
• Minta manajer proyek untuk mengikuti tes yang sesuai dengan
kompetensi yang ia miliki untuk mendapatkan sertifikasi.

4. Identifikasi apa yang perlu dilakukan untuk membawa orang ke tempat

yang mereka inginkan.
Setelah mengetahui apa yang menjadi kesenjangan manajer dan bagaimana
perusahaan akan meningkatkan keterampilan manajer proyek ? Perusahaan
dapat mengatur pelatihan formal di bidang yang diperlukan, misalnya:
• Keterampilan manajemen proyek dasar seperti membuat struktur
rincian kerja.
• Keterampilan bisnis dan profesional seperti memberikan presentasi
atau aplikasi perangkat lunak tertentu.
• Pelatihan khusus perusahaan yang disesuaikan dengan organisasi
Anda dan biasanya sangat praktis.
Pelatihan di tempat kerja (magang) adalah alternatif lain untuk meningkatkan
ketrampilan manajer. Perusahaan dapat memberikan tugas pengembangan
dengan menggabungkan manajer proyek dengan manajer proyek yang lebih
senior pada proyek yang lebih besar. Jenis tugas peregangan ini dapat
membantu mereka berkembang.
“Dorongِ timِ manajer untuk memperoleh sertifikasi,”ِ Pilihanِ biayaِ yangِ lebihِ
rendah adalah menawarkan pelatihan dan pendampingan. Poin terakhir adalah
melihat cara bagaiamana proyek dijalankan, dimana perusahaan dapat
melakukan beberapa tingkat rekayasa proses yang memastikan bagaimana
proyek dijalanlan dan bukan menjadi hambatan.

5. Jalankan dengan baik, pantau perkembangannya dan ukur hasilnya.

Memberikan pelatihan kepada manajer, jika kita ingin mereka tampil di level
yang lebih tinggi maka perusahaan harus melakukan sesuatu untuk
meningkatkan kompetensinya. Perusahaan harus berpikir bagaimana
memberikan kompetensi kepada orang-orang yang diberi tanggung jawab
dalam menjalankan proyek.” Lakukan dengan baik, control cara kerja mereka
dan mengukur tingkat keberhasilannya.

50 | H a l a m a n
Perlu juga direkomendasikan agar perusahaan memiliki staf pendukung yang
memadai untuk mengelola peluncuran program apa pun untuk meningkatkan
keterampilan manajer proyek. Bukan ide yang baik untuk menempatkan
seluruh model kompetensi pada tempatnya dan kemudian menemukan bahwa
itu tidak memiliki manfaat bagi proyek.
Kegiatan ini adalah satu hal untuk mengembangkan dan merencanakan
program pelatihan dan intervensi lain untuk mendukung pengembangan
manajer proyek, tetapi cukup lain untuk menilai apakah itu benar-benar
membuat perbedaan pada kemampuan manajer proyek organisasi.

51 | H a l a m a n
 BAB. 6
APPLICATION OF COMPETENCY MODEL

Kompetensi memiliki banyak aplikasi potensial, termasuk: rekrutmen dan

seleksi; pembelajaran dan penilaian; manajemen kinerja; pengembangan karir
dan manajemen suksesi; dan perencanaan sumber daya manusia. Seperti
disebutkan di bagian sebelumnya, cara kompetensi akan digunakan akan
memengaruhi arsitektur kompetensi, misalnya, pengembangan karir dan
manajemen suksesi lebih mudah didukung oleh kompetensi yang
menggabungkan tingkat atau skala kecakapan, seperti yang ada di
perpustakaan CompetencyCore Kompetensi Umum dan Teknis. Dengan cara
ini, pekerjaan dapat dipetakan dalam hal tingkat kemahiran yang dibutuhkan
untuk setiap kompetensi.
Sebagai contoh, Agen Help Desk mungkin perlu menampilkan perilaku yang
ditunjukkan pada kemahiran Level 3 pada skala kompetensi Fokus Klien
sedangkan seorang eksekutif yang bertanggung jawab untuk menetapkan
standar layanan dan memastikan penyampaian layanan berkualitas akan
memerlukan perilaku Level 5 pada kompetensi yang sama. Skala kemahiran
membantu membandingkan persyaratan di seluruh pekerjaan, yang sangat
berguna saat menentukan jalur karier potensial dalam organisasi.

A. PENERAPAN MODEL KOMPETENSI PADA FUNGSI HRM

Kompetensi dapat digunakan di berbagai bagian karyawan aplikasi

manajemen, memiliki peran penting di masing-masing dari mereka. Kompetensi
penting dalam aplikasi manajemen karyawan berikut:

a. Selection

Seleksi berbasis kompetensi adalah aplikasi tertua di antara semua sistem

sumber daya manusia dan dapat ditelusuri kembali ke pekerjaan awal dengan
kompetensi untuk tujuan perekrutan (Ozcelik & Ferman, 2006).

Kompetensi digunakan untuk membandingkan kemampuan kandidat dengan

persyaratan posisi yang ditawarkan; setelah kandidat terbaik diidentifikasi,
kesenjangan kompetensi membentuk dasar untuk rencana pembelajaran
perekrutan baru (Draganidis & Mentzas, 2006). Tujuannya adalah untuk

52 | H a l a m a n
menetapkan "perilaku" yang dibutuhkan dalam pekerjaan tertentu dan sejauh
mana ini dimiliki oleh kandidat yang berbeda (Rowe, 1995). Model kompetensi
memberikan gambaran lengkap tentang apa yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan sehingga pewawancara dapat mengidentifikasi karakteristik
diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Rekaman keputusan
seleksi dan peringkat kompetensi, jika ditindaklanjuti secara teratur, dapat
membantu organisasi meningkatkan efektivitas keputusan seleksi (Ozcelik &
Ferman, 2006).

b. Pelatihan dan pengembangan

Analisis gap kompetensi dapat mengidentifikasi kompetensi yang dibutuhkan;

kompetensi tersebut dapat dikaitkan dengan objek pembelajaran yang setara
(Draganidis & Mentzas, 2006).

Tabel 2 : Langkah-langkah pengembangan model kompetensi

Pembentukan Tim Sistem Sebagai langkah pertama, banyak perusahaan

Kompetensi (CST) dan organisasi membuat CST yang terdiri dari
sumber daya manusia staf, eksekutif puncak dan
karyawan yang memiliki pengetahuan mendalam
tentang pekerjaan yang termasuk dalam model.
Tim ini memiliki tanggung jawab untuk mengawasi
seluruh inisiatif
Identifikasi Metrik Kinerja Sampel Skala kecakapan disiapkan untuk
dan Validasi menentukan kinerja superior, rata-rata dan
marjinal untuk pekerjaan yang termasuk dalam
model.
Pengembangan Daftar CST mengembangkan daftar kompetensi awal
Kompetensi Tentatif yang menjadi dasar untuk membangun model. NS
pembuatan daftar semacam itu bisa berhasil,
melalui meninjau model kompetensi yang telah
dikembangkan oleh organisasi lain dan
mempertimbangkan bisnis organisasi itu sendiri
strategi.
Definisi Kompetensi dan Pada langkah ini, informasi dikumpulkan tentang
Indikator Perilaku kompetensi apa yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan dalam model dengan melakukan
wawancara, kelompok fokus, dan survei dengan

53 | H a l a m a n
 karyawan dan manajer.
Pengembangan Model Awal CST mengembangkan model kompetensi
Kompetensi awal berdasarkan informasi yang dikumpulkan
pada langkah sebelumnya dengan melakukan
analisis kuantitatif dari hasil survei dan analisis isi
dari tema yang terkandung dalam wawancara dan
hasil kelompok focus
Cross-Check Model Awal Penting untuk memastikan bahwa model
awal akurat dengan melakukan kelompok fokus
tambahan, wawancara, atau survei dengan
kelompok manajer dan karyawan yang tidak
berpartisipasi dalam pendefinisian model awal.
Validasi Model validasi dimulai dengan mengubah kompetensi
menjadi kuesioner yang dapat digunakan untuk
menilai efektivitas individu. Individu yang
diidentifikasi sebelumnya sebagai superior, efektif,
dan marginal kinerja dinilai pada kuesioner ini oleh
beberapa individu jika memungkinkan, seperti
manajer, rekan kerja, dan bawahan langsung.
Peringkat pada kuesioner kompetensi
dikorelasikan dengan peringkat kinerja untuk
menentukan apakah setiap kompetensi
berhubungan dengan kinerja pekerjaan.
Model berakhir Langkah terakhir melibatkan menghilangkan
kompetensi apa pun yang tidak berkorelasi
dengan ukuran kinerja untuk menyediakan model
yang divalidasi yang terkait dengan kinerja yang
efektif.

Model kompetensi yang dibangun dengan baik tidak hanya mencakup perilaku
yang merupakan indikator efektivitas dalam pekerjaan tetapi juga yang
diperlukan untuk mendukung arah strategis organisasi, serta mengembangkan
dan memelihara budaya yang diperlukan untuk mencapai hasil bisnis (Lusia &
Lepsinger, 1999).

54 | H a l a m a n
 c. Manajemen kinerja

Kinerja pekerja dievaluasi terhadap kompetensi kerja persyaratan serta tujuan

(Draganidis & Mentzas, 2006). Kinerjaِ tidakِ hanyaِ dilihatِ sebagaiِ “apa”ِ
(objectives) dan dicapai karyawan tetapi juga dipandang sebagai "bagaimana"
(kompetensi didemonstrasikan) pekerjaan dilakukan. Banyak organisasi
menggunakan model berbasis kompetensi sebagai bagian dari pengembangan
karyawan mereka pusat. Tujuannya adalah untuk menilai kekuatan individu dan
kelemahan sehingga pengembangan masa depan diidentifikasi. Kompetensi,
sebagai alat pengukuran, mengidentifikasi faktor perilaku yang relevan dengan
kinerja dalam pekerjaan. Proses manajemen kinerja menjadi lebih kuat ketika
karyawan dinilai pada kedua tujuan (apa) dan kinerja perilaku (bagaimana),
disebut sebagai "model campuran". "Model campuran" memberikan
pemahaman bersama tentang apa yang akan dipantau dan diukur, dan
memastikan pemahaman tentang bagaimana pekerjaan dilakukan selain apa
yang akan dilakukan (Ozcelik & Ferman, 2006).

d. Manajemen Kompensasi

Pembayaran berbasis kompetensi menyediakan hubungan antara peringkat

kompetensi dan kompensasi. Seperti dalam proses manajemen kinerja,
pendekatan model campuran untuk kompensasi diinginkan. Aspek penting
tentang bagaimana suatu pekerjaan dilakukan diabaikan ketika organisasi
berkonsentrasi pada pembayaran untuk hasil saja. Di sisi lain, organisasi
mungkin tidak cukup mengevaluasi hasil jika mereka hanya fokus pada
pembayaran hanya untuk penggunaan kompetensi. Menetapkan kompensasi
untuk menunjukkan kompetensi, yaitu apa yang dicapai dan bagaimana hal itu
dicapai, memberikan keadilan dan kesetaraan dan membedakan antara
superior dan rata-rata. pemain. Namun, seperti yang diidentifikasi oleh
American Compensation Association, kompensasi berbasis kompetensi adalah
yang paling tidak umum penerapan model kompetensi di antara semua praktik
HRM (Ozcelik & Ferman, 2006).

e. Rencana karir

Pendekatan kompetensi merupakan alat yang efektif untuk digunakan sebagai

kriteria pengembangan karir. Sistem perencanaan karir berbasis kompetensi
menghubungkan kompetensi dengan aktivitas pengembangan, yang
membantu karyawan mempelajari apa yang dibutuhkan untuk pengembangan

55 | H a l a m a n
lebih lanjut (Ozcelik & Ferman, 2006). Mereka dapat meninjau kompetensi yang
dibutuhkan dari semua posisi dan melalui perbandingan dengan kompetensi
yang mereka miliki dan mengidentifikasi posisi potensial dan mengembangkan
rencana karir mereka (Draganidis & Mentzas, 2006).

B. KEUNGGULAN SISTEM SDM BERBASIS KOMPETENSI

Byham mengatakan bahwa sistem sumber daya manusia yang diorganisir

kompetensi memiliki empat keuntungan:

1) Berkurangnya waktu komunikasi, pelatihan, dan administrasi. Manajer

harus mempelajari hanya satu set kompetensi dan definisi untuk setiap
posisi. Dibutuhkan lebih sedikit waktu pelatihan untuk menginstal setiap
yang baru subsistem atau program karena kompetensi dipahami, dan
konsep utama, seperti fokus pada perilaku dan pengorganisasian
perilaku menjadi kompetensi, digunakan secara keseluruhan.
2) Subsistem memvalidasi satu sama lain. Informasi dari berbagai sumber
dapat dibandingkan. Data dari satu komponen dapat digunakan untuk
memvalidasi efektivitas komponen lainnya. Misalnya, peringkat tinjauan
kinerja dapat dengan mudah digunakan untuk memvalidasi efektivitas
subsistem seleksi atau pelatihan.
3) Subsistem saling memperkuat. Penggunaan satu subsistem
mendukung dan memperkuat penggunaan orang lain. Menggunakan
definisi dan skala peringkat berhasil dalam satu subsistem
mengingatkan manajer pentingnya menggunakannya dalam kegiatan
lain. Sebagai contoh, berhasil menggunakan sistem manajemen kinerja
yang terorganisir seputar kompetensi akan diperkuat dengan
menggunakan sistem seleksi terorganisir di sekitar kompetensi.
4) Seluruh sistem dan setiap subsistem dapat divalidasi menggunakan
strategi validasi berorientasi konten (yaitu, subsistem dapat terkait
dengan persyaratan pekerjaan yang ditentukan).

C. CARA MENDAFTAR KOMPETENSI DI SDM

Keterampilan adalah bagian penting dari profil pekerjaan apa pun. Tetapi
mereka tidak cukup kuat atau bernuansa untuk memandu aktivitas manajemen
bakat. Untuk mengelola siklus hidup talenta, diperlukan sistem yang konsisten,

56 | H a l a m a n
terstruktur, progresif, dan menyatukan. Kompetensi multi-level yang terdefinisi
dengan baik dirancang untuk memberikan landasan yang kuat namun fleksibel
yang menghubungkan setiap aktivitas SDM. Dimulai dengan memasukkannya
ke dalam deskripsi pekerjaan karyawan (perangkat lunak deskripsi pekerjaan
yang berkualitas dapat membantu tugas ini). Setelah diterapkan dan
diintegrasikan ke deskripsi pekerjaan, kompetensi dapat memiliki dampak
besar pada proses SDM organisasi.

Kompetensi Multi Level dalam Proses SDM

1. Konsistensi (Consistency). Definisi keterampilan, khususnya untuk

keterampilan teknis, sering diambil dari berbagai sumber, dan
akibatnya, kurang konsisten. Kamus kompetensi mendefinisikan jenis
keterampilan ini secara konsisten sehingga karyawan dapat melihat
bagaimana keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan mereka
selaras dengan posisi mereka sendiri serta orang lain dalam organisasi.
2. Struktur (Structure). Kompetensi membawa struktur ke aktivitas SDM
yang tidak dapat ditandingi oleh definisi keterampilan konvensional.
Kompetensi dirancang agar sesuai dengan arsitektur yang mencakup
seluruh organisasi dan meminjamkan struktur ke berbagai departemen,
tim, dan unit bisnis lainnya.
3. Kemajuan (Progression). Tidak seperti definisi keterampilan,
kompetensi multi-level mendefinisikan keterampilan khusus pada
berbagai tingkat keahlian dan kemahiran. Mendefinisikan masing-
masing tingkat kemahiran adalah alat yang berharga untuk membantu
karyawan memahami dan mengendalikan kemajuan karir mereka.
4. Koordinasi (Coordination). Sebuah subset kompetensi, yang disebut
"kompetensi inti," dirancang untuk mengartikulasikan nilai-nilai kunci
dan kemampuan yang membentuk keunggulan kompetitif organisasi di
pasar. Kompetensi inti dimiliki oleh setiap karyawan di perusahaan dari
level pemula hingga CEO dan membawa kesatuan, tujuan, dan
koordinasi yang lebih besar ke organisasi.

57 | H a l a m a n
 BAB. 7
COMPETENCY ARCHITECTURE

Arsitektur kompetensi menjelaskan seperangkat aturan sederhana yang

membantu memilih kompetensi untuk setiap pekerjaan dengan cara yang
konsisten. Ini menjelaskan bagaimana profil kompetensi akan dirancang untuk
seluruh organisasi, termasuk format untuk menampilkan profil kompetensi dan
konten untuk profil tersebut.

Arsitektur kompetensi menyediakan struktur untuk merancang dan

menggunakan profil kompetensi untuk mendukung manajemen talenta berbasis
kompetensi. Untuk menentukan struktur yang berbeda dan setiap organisasi
perlu mengidentifikasi arsitektur yang paling sesuai dengan kebutuhannya.

Memiliki arsitektur kompetensi berfungsi sebagai cetak biru yang memastikan

setiap profil pekerjaan dibangun dengan cara yang sama dan terkait dengan
profil pekerjaan lain di seluruh organisasi secara logis dan dapat diprediksi.

Ada tiga kriteria dasar untuk mendefinisikan arsitektur kompetensi:

a. Ini harus mencakup semua kompetensi yang dibutuhkan karyawan,

sekarang dan dalam waktu dekat, untuk memastikan organisasi dapat
mencapai visinya dan mendukung nilai-nilainya.
b. Ini harus mendukung semua tujuan penggunaan kompetensi
(misalnya, rekrutmen dan seleksi; pembelajaran dan pengembangan;
manajemen kinerja; dan pengembangan karir).
c. Harus mudah digunakan.

Gambar di bawah mengilustrasikan bagaimana arsitektur kompetensi dapat

dibangun di atas visi, nilai, dan prioritas strategis organisasi.

a. Kompetensi inti (Core Competencies) : Kompetensi ini dimiliki oleh

setiap pekerjaan dalam organisasi. Mereka mendefinisikan nilai-nilai
utama, kekuatan, dan pembeda organisasi. Kompetensi ini adalah
kompetensi umum yang harus dimiliki semua karyawan untuk
memungkinkan organisasi mencapai mandat dan visinya. Mereka
menjelaskan dalam istilah perilaku nilai-nilai kunci organisasi dan

58 | H a l a m a n
 mewakili kekuatan organisasi yang membantu organisasi membedakan
dirinya dari para pesaingnya.
Kompetensi Inti (contoh): Kerja tim, Fokus Klien, Mencapai Keunggulan

Gambar Arsitektur Kompetensi

b. Kompetensi pekerjaan-keluarga (Job Family Competencies):

Kompetensi ini dimiliki bersama oleh kelompok pekerjaan tertentu yang
melakukan fungsi umum dan membentuk kelompok logis untuk
pengembangan. Ini adalah kompetensi yang dimiliki oleh "keluarga"
pekerjaan yang terkait secara fungsional. Sebuah Keluarga Pekerjaan
adalah sekelompok pekerjaan yang memiliki fungsi / tugas umum dan
membentuk kelompok logis untuk memperoleh sumber daya dan
mengelola karir. Mereka dapat mencakup pekerjaan dalam area
fungsional tertentu dari organisasi (misalnya, Departemen Keuangan)
atau mereka dapat menggabungkan kelompok pekerjaan di seluruh
area fungsional (misalnya, pekerjaan Administratif yang didistribusikan
ke seluruh organisasi).
Kompetensi Pekerjaan Keluarga menggambarkan kompetensi yang
umum untuk pekerjaan dalam keluarga pekerjaan tertentu, dan dapat
mencakup Kompetensi Umum maupun Teknis. Misalnya, Kompetensi
Teknis tertentu untuk Akuntansi dapat digabungkan untuk semua
pekerjaan dalam pekerjaan keluarga. Administrasi Keuangan, serta
beberapa Kompetensi Umum (misalnya, Pemikiran Analitis; Perhatian
terhadap Detail).

59 | H a l a m a n
 Kompetensi Pekerjaan Keluarga (contoh)
• Bermitra
• Manajemen proyek
• Kesadaran Organisasi
• Literasi Data
• Membina Komunikasi

c. Kompetensi pekerjaan khusus (Job Specific Competencies) :

Menentukan apa yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tertentu.
Ini adalah kompetensi yang dibutuhkan untuk melakukan secara efektif
dalam peran tertentu atau bagian dari peran di luar yang termasuk
dalam kompetensi Pekerjaan Keluarga yang ditetapkan.
Kompetensi ini mencakup Kompetensi Teknis dan Umum, tetapi sering
mencakup Kompetensi Teknis khusus untuk kinerja yang efektif dalam
pekerjaan atau peran. Misalnya, Audit diperlukan dalam subset
pekerjaan dalam Pekerjaan Keluarga Administrasi Keuangan.

d. Kompetensi Kepemimpinan (Leadership Competencies) : adalah

kompetensi yang dibutuhkan dari tingkat kepemimpinan organisasi.
Mereka mendefinisikan persyaratan kepemimpinan untuk mencapai visi,
nilai dan arah strategis organisasi. Mereka dapat didefinisikan sebagai
keluarga pekerjaan atau membentuk lapisan terpisah dalam arsitektur.
Contohnya : Menginspirasi Orang Lain, Memimpin Melakukan
Perubahan, Memberikan Inovasi.

.Tabel Profil Arsitertur Kompetensi

Kompetensi Definisi
Professional/Tech Pemahaman yang ditunjukkan tentang desain dan
nical Knowledge konstruksi bangunan dari analisis lokasi dan
pemrograman hingga penutupan. Memahami struktur,
mekanik, listrik, komunikasi, utilitas, pipa, dan/atau
sistem/komponen khusus arsitektur.
Pengalaman dengan administrasi dan manajemen
proyek, layanan pelanggan dan bimbingan, spesifikasi
bangunan, perizinan/keselamatan, dan aturan dan
peraturan penggunaan lahan. Dan
menunjukkan pemahaman tentang hubungan antara

60 | H a l a m a n
 semua konsep organisasi.
Project Design, Kemampuan untuk menganalisis persyaratan program
Development, dan batasan lokasi dan anggaran untuk menghasilkan
Planning, and desain yang memenuhi kriteria proyek secara efektif.
Analysis Sebagai alternatif, untuk dapat menilai solusi desain yang
diusulkan oleh para profesional desain konsultan.
Kemampuan untuk mengembangkan arahan proyek,
proyeksi, perkiraan anggaran, garis waktu, studi sumber
daya, dan strategi untuk memenuhi aturan, peraturan,
dan perizinan bangunan/konstruksi terkait.
Administration and Pengetahuan tentang prinsip-prinsip bisnis dan
Management manajemen yang terlibat dalam perencanaan
strategis/pemecahan masalah, alokasi sumber daya,
pemodelan sumber daya manusia, teknik kepemimpinan,
metode produksi, analisis anggaran, dan koordinasi orang
dan sumber daya
Communication Kemampuan untuk memahami dan menganalisis proyek
dan komunikasi baik tertulis, lisan, atau representasi
grafis untuk kelompok pengguna, kontraktor,
administrator, konsultan, insinyur, dan berbagai kontak
non-profesional. Kemampuan untuk mempresentasikan
proyek kepada komite penasihat atau kelompok besar
lainnya.
Catatan: Tidak semua kompetensi berlaku untuk setiap posisi/karyawan;
mengevaluasi hanya mereka yang berlaku. Pernyataan kompetensi bersifat
progresif.

Ada 5 langkah kunci dalam setiap proses pemetaan kompetensi

Langkah dari elemen-elemen dalam peta kompetensi yang dikembangkan
menjadi sebuah kerangka kerja, sebagai berikut :

1. Klasifikasi Kompetensi

Secara umum, kompetensi diklasifikasikan menjadi dua kategori. Fungsional

dan Perilaku. Namun, kompetensi dapat diklasifikasikan lebih banyak kategori
tergantung pada tujuan keseluruhan pengembangan kerangka kompetensi
melalui proses pemetaan kompetensi. Misalnya, sebuah organisasi yang telah
memutuskan untuk fokus pada peningkatan pengalaman pelanggan dapat
mengklasifikasikan kategori kompetensi sebagai Pusat Pelanggan.

61 | H a l a m a n
2. Pengertian Kompetensi

Sangat penting bahwa kompetensi didefinisikan dengan baik. Ini membantu

dalam memberikan gambaran yang jelas tentang apa sebenarnya detail
tentang serangkaian keterampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan itu. Anda dapat melihat contoh di bawah ini, di mana
untuk tim penjualan kompetensi telah diklasifikasikan sebagai fungsional dan
telah didefinisikan dengan jelas.

KOMPETENSI FUNGSIONAL DEFINISI

Mendorong Hasil Penjualan Kemampuan untuk mencapai hasil dengan
berfokus pada tujuan penjualan yang
dirumuskan

Note : Harap dicatat bahwa kompetensi yang disebutkan 'Mendorong Hasil

Penjualan' tidak akan selalu menjadi kompetensi fungsional. Ini mungkin
sangat baik menjadi kompetensi perilaku untuk organisasi lain

3. Mengidentifikasi Indikator Perilaku (BI)

Elemen kunci dari setiap proses pemetaan kompetensi dan mengembangkan

kerangka kompetensi adalah seperangkat perilaku yang mendefinisikan
kompetensi itu. Dalam contoh di atas, telah mengklasifikasikan kompetensi
sebagai fungsional. Juga, telah menetapkan kompetensi, sekarang indikator
perilaku akan ditetapkan. Biasanya dikatakan bahwa perlu menunjukkan
perilaku ini untuk menunjukkan bahwa memiliki kompetensi 'Mendorong Hasil
Penjualan'. Indikator perilaku juga disebut Behavioral Descriptors (BD) atau
hanya BI, jadi jangan bingung jika melihat cara lain menyebut BI.

KOMPETENSI DEFINISI DESKRIPTOR PERILAKU

FUNGSIONAL
Mendorong Kemampuan untuk ▪ Menetapkan tujuan penjualan
Hasil mencapai hasil pribadi dengan jelas, Ambisius,
Penjualan dengan berfokus Realistis, dan Dapat diterapkan
pada tujuan Langsung (HARD)
penjualan yang ▪ Bersikap proaktif dan mengambil
dirumuskan inisiatif yang diperlukan untuk
mencapai tujuan penjualan pribadi
▪ Mengidentifikasi hasil konkrit dari
kegiatan penjualan yang dilakukan
▪ Mengambil tanggung jawab pribadi
untuk mencapai tujuan penjualan

62 | H a l a m a n
 ▪ Memantau kemajuan hasil
penjualan sendiri
▪ Berpikir di luar kebiasaan untuk
mencapai tujuan penjualan
▪ Mampu mengelola dan mengatasi
keberatan dan perlawanan dari
departemen lain
• Membantu Manajer Sames untuk
menjual ke outlet utama

terlihat seperti daftar rinci indikator perilaku untuk kompetensi 'Mendorong Hasil
Penjualan' dan memberikan pemahaman yang sangat jelas kepada individu,
manajer, dan tim SDM-nya tentang apa yang dimaksud dengan 'Mendorong
Hasil Penjualan' untuk seorang pegawai.

4. Mengidentifikasi Tingkat Kecakapan (PL)

Tidak setiap orang di suatu departemen akan berada pada tingkat keahlian
yang sama atau dalam konteks pemetaan kompetensi, pada tingkat kemahiran
yang sama. Oleh karena itu, sangat penting bahwa dalam peran pekerjaan,
departemen, tingkat atau tingkatan karyawan, tingkat kecakapan yang
diinginkan ditentukan. Perhatikan istilah 'diinginkan', dalam proses pemetaan
kompetensi tingkat kemahiran yang diinginkan adalah tingkat kemahiran
(desired proficiency levels) (DPL) karena saat ini tidak mengetahui tingkat
kemahiran karyawan sebenarnya.

Setelah menilai dan mengukur tingkat kemahiran maka akan sampai pada
tingkat kemahiran yang sebenarnya (actual proficiency levels) (APL). Kami
telah menambahkan DFL untuk manajer Level 2 di tenaga penjualan untuk
memberi wawasan. Skala 1 hingga 5 digunakan di mana 5 adalah tingkat
kemahiran maksimum dan 1 adalah minimum.

63 | H a l a m a n
KOMPET DEFINISI DESKRIPTOR PERILAKU DPL
ENSI
FUNGSI
ONAL
Mendoron Kemampuan ▪ Menetapkan tujuan penjualan pribadi
g Hasil untuk dengan jelas, Ambisius, Realistis, dan
Penjualan mencapai Dapat diterapkan Langsung (HARD)
hasil dengan ▪ Bersikap proaktif dan mengambil
berfokus inisiatif yang diperlukan untuk
pada tujuan mencapai tujuan penjualan pribadi
penjualan ▪ Mengidentifikasi hasil konkrit dari 3
yang kegiatan penjualan yang dilakukan
dirumuskan ▪ Mengambil tanggung jawab pribadi
untuk mencapai tujuan penjualan
▪ Memantau kemajuan hasil penjualan
sendiri
▪ Berpikir di luar kebiasaan untuk
mencapai tujuan penjualan
▪ Mampu mengelola dan mengatasi
keberatan dan perlawanan dari
departemen lain
• Membantu Manajer Sames untuk
menjual ke outlet utama

5. Definisi Tingkat Kecakapan

Seperti yang terlihat pada contoh di atas, kami memiliki DPL 3 yang hanya dua
di bawah maksimum. Tapi kita tidak tahu apa yang akan mendefinisikan DPL
dari 4. Oleh karena itu, sangat penting untuk mendefinisikan dengan jelas arti
dari setiap tingkat kemahiran dari 1 hingga tingkat 5 dalam DPL.

TINGKAT MEAN
KEMAHIRAN
Level 1 = Pemula Sedang berjuang dalam menunjukkan perilaku
kompetensi yang relevan
Level 2 = Pembelajar Mengetahui dan memahami
Level 3 = Praktisi Mengetahui
Level 4 = Pakar Mengetahui
Level 5 = Master Role model kompetensi

64 | H a l a m a n
Proses pemetaan kompetensi secara real-time untuk organisasi nyata dengan
melihat contoh satu kompetensi yang dipetakan, ke satu peran pekerjaan.

Pemetaan kompetensi dan pengembangan Competency Framework lebih

banyak dilakukan oleh Job Roles. Misalnya, seorang eksekutif layanan
pelanggan, pemimpin tim, dan manajer akan memiliki profil kompetensi yang
berbeda. Dapat dilakukan departemen lain seperti penjualan, layanan
pelanggan, pemasaran, produksi, dll. Banyak organisasi telah
mengembangkan Kerangka Kompetensi untuk seluruh organisasi di mana
mereka mengidentifikasi 4 hingga 6 kompetensi untuk seluruh organisasi.
Indikator Perilaku (BI) tetap sama di seluruh peran dan fungsi tetapi tingkat
kecakapan bervariasi berdasarkan masa kerja, senioritas, atau peran
karyawan.

Metode Pemetaan Kompetensi

1. Analisis Pekerjaan dan Peran

Ini adalah tahap yang paling penting dalam pemetaan kompetensi. Pada tahap
ini, pekerjaan yang perlu dilakukan karyawan dianalisis secara kritis dan ini
dipecah menjadi empat tahap. Tahap ini juga dapat mencakup kuesioner
berbasis kompetensi untuk mengetahui hal-hal berikut.

• Tugas yang harus dilakukan karyawan

• Perilaku yang perlu dia tunjukkan untuk mencapai tugas-tugas ini
• Indikator perilaku yang akan mengarahkan kita untuk memastikan
bahwa perilaku ini sedang ditunjukkan
• Mendefinisikan kemahiran untuk setiap perilaku

Mari kita ambil pemahaman dengan sebuah contoh. Jika kita melakukan
pemetaan kompetensi untuk peran pekerjaan sebagai pemimpin tim untuk
perusahaan pengembangan perangkat lunak. Salah satu tugas yang harus
dilakukan oleh pemimpin tim adalah memastikan produktivitas semua anggota
timnya. Akuntabilitas terhadap hasil tim dan memastikan produktivitas setiap
individu dalam tim adalah perilaku yang perlu dia tunjukkan.

Sekarang kita dapat mengidentifikasi perilaku yang akan mengarah pada

produktivitas karyawan. Perilaku yang akan mengarah pada kompetensi ini
dapat berupa kemampuannya untuk menetapkan tujuan, kemampuan untuk
memberikan arahan, kemampuan untuk melatih dan sebagainya. Ini adalah
identifikasi indikator yang akan mengarah pada perilaku akhir dan dengan
demikian disebut indikator perilaku.

65 | H a l a m a n
2. Wawancara

Ini melibatkan interaksi tatap muka untuk menentukan dan menyempurnakan

perilaku dan indikator perilaku. Wawancara pada tahap ini dapat melibatkan
individu yang sudah dalam peran pekerjaan, supervisornya, HoD atau bahkan
manajer proyek jika ada proyek.

3. Menyusun Job Description (JD) Berbasis Kompetensi

Sebuah deskripsi pekerjaan berbasis kompetensi kemudian tiba di. Misalnya

dalam kasus pemimpin tim, deskripsi pekerjaan akan menyebutkan semua
perilaku yang diperlukan untuk berhasil dalam peran pekerjaan. Ini dapat
mencakup akuntabilitas untuk produktivitas, efisiensi kerja, kualitas kerja,
kepatuhan terhadap jadwal dan banyak lagi.

4. Memetakan kompetensi

Pada tahap ini dilakukan pemetaan kompetensi dan perilaku terhadap peran
pekerjaan yang terjadi. Dalam tahap ini, kemahiran untuk setiap peran juga
ditentukan. Misalnya seorang pemimpin tim harus memiliki kemampuan 3 dari 5
untuk memastikan produktivitas karyawannya. Seorang pemimpin puncak
mungkin perlu menunjukkan kemampuan 4,5 dari 5 untuk hal yang sama.
Bagaimana kompetensi dan perilaku mungkin tetap sama tetapi kecakapan
dapat bervariasi di berbagai tingkatan dalam organisasi.

5. Identifikasi kompetensi penting untuk pengembangan lebih lanjut

Mengidentifikasi kompetensi penting dapat membantu membuat direktori peran

terperinci yang dapat memandu organisasi saat membuat keputusan
perekrutan atau promosi khusus untuk posisi itu. Dalam lingkungan ekonomi,
kinerja karyawan menjadi perhatian utama manajer SDM dan cara terbaik
untuk mengenali kinerja dengan mengamati karakteristik kunci dari karyawan
berkinerja tinggi yang membedakan dari karyawan yang kurang produktif.

Beberapa Alat Yang Digunakan Untuk Pemetaan Kompetensi

• Wawancara
• Kuesioner Berbasis Kompetensi
• Pusat Penilaian Dan Pengembangan
• Teknik Insiden Kritis
• Tes Psikologi

66 | H a l a m a n
Contoh Model Kompetensi
Beberapa contoh model kompetensi didalam suatu organisasi, diantaranya :

a. Pelatihan Berbasis Kompetensi di Bidang Manufaktur

Departemen sumber daya manusia dan pelatihan menggunakan model

kompetensi untuk menentukan persyaratan keterampilan untuk posisi tertentu.
Model ini juga digunakan untuk menilai kinerja dan kemajuan pekerjaan, dan
dengan cara ini, membantu mengatur strategi bisnis di seluruh perusahaan
secara keseluruhan.
Misalnya, The Manufacturing Institute telah mengembangkan Model
Kompetensi Manufaktur Lanjutan. Dalam model ini, beberapa kompetensi
tempat kerja meliputi:
• Memahami bagaimana kinerja seseorang dapat memengaruhi
keberhasilan organisasi
• Menunjukkan pemahaman tentang tren pasar, posisi perusahaan di
pasar, dan segmen pasar yang ditentukan
• Memahami posisi produk/jasa perusahaan terhadap permintaan pasar.
Setiap pekerja yang memiliki kompetensi di atas akan membuat mereka
menjadi karyawan yang lebih berharga. Dan seperti yang dilihat, kompetensi di
tempat kerja mencakup lebih dari sekadar keterampilan teknis yang dibutuhkan
untuk kinerja pekerjaan. Dalam Model Kompetensi Lanjutan ini, juga
memasukkan isu-isu yang berkaitan dengan etika bisnis, isu-isu
hukum/keuangan, isu-isu lingkungan, kesehatan dan keselamatan, dan
tanggung jawab sosial.

b. Contoh Model Kompetensi dalam Sumber Daya Manusia

Tidak semua model kompetensi harus spesifik industri dan juga dapat
digunakan secara lebih luas untuk Sumber Daya Manusia. Misalnya
Assessment Associates International, sebuah perusahaan perekrutan,
melakukan pencatatan, yaitu “Organisasiِ fleksibel dan dinamis”. Perubahan
dan pengembangan teknologi serta adanya persaingan bisnis, berdampak
pada berubahnya cara kerja karyawan pada suatu perusahaan. Kurangnya
pengawasan, peningkatan keterampilan teknis, penggunaan teknologi
informasi yang lebih besar, dan sifat pekerjaan yang selalu berubah, semuanya
menciptakanِkebutuhanِakanِserangkaianِkompetensiِyangِberbeda.”

67 | H a l a m a n
Bagaimana model kompetensi tidak hanya dapat membantu pembelajaran dan
pengembangan karyawan saat ini tetapi juga dapat membantu dalam proses
perekrutan untuk menentukan apa yang harus dicari dalam kandidat dan jalur
karir untuk setiap individu sejak hari pertama.

Lihatlah versi model kompetensi mereka di bawah ini, dan perhatikan

persamaan dan perbedaan dari model yang disusun oleh CareerOneStop

Gambar Model Kompetensi

Contoh Model Kompetensi ?

Format model kompetensi untuk setiap pekerjaan yang diberikan akan berbeda
tergantung pada organisasi dan profesi tertentu. Tidak ada standarisasi atau
struktur yang diperlukan. Seringkali, organisasi akan memiliki format template
unik mereka sendiri untuk model kompetensi.

Society for Human Resource Management (SHRM) menawarkan praktik terbaik

dalam perumusan kompetensi dengan merinci informasi apa yang idealnya
harus dimasukkan dalam kompetensi tertentu:

68 | H a l a m a n
 Praktek terbaik:

• Judul - Nama kompetensi

• Definisi - Definisi keseluruhan dari kompetensi
• Sub-kompetensi - Keterampilan dasar umum dan perilaku yang
diperlukan
• Perilaku - Perilaku yang mencerminkan tingkat kemahiran tertinggi
• Standar Kecakapan - Standar keterampilan yang mencerminkan
persyaratan khusus pekerjaan dan mencerminkan empat tahap
pengembangan karir (awal, tingkat menengah, senior, eksekutif)

Contoh kompetensi:

• Judul: Mengembangkan hubungan pelanggan

• Definisi: Sebagai bagian dari proses Penjualan, kemampuan untuk
menciptakan hubungan yang langgeng dengan pelanggan melalui
interaksi merupakan bagian integral dari peran tersebut.
• Sub-kompetensi: Kemampuan untuk berkomunikasi secara efektif
dengan pelanggan
• Perilaku: Kecerdasan emosional
• Standar Kecakapan: Mengidentifikasi masalah pelanggan dan
menyajikan metode untuk mengatasi masalah.

Kesimpulan
Pemetaan Kompetensi tidak hanya membantu dalam proses Penilaian, tetapi
seperti yang disebutkan di atas, ini membantu dalam merekrut bakat yang tepat
melalui penyaringan kompetensi inti yang lebih baik yang diperlukan untuk
pekerjaan itu dan menghilangkan kandidat yang tidak memenuhi syarat.

Selain itu, dapat membantu dalam memperpendek siklus rekrutmen dengan

hanya mendapatkan kandidat yang memiliki keterampilan sebagaimana
disebutkan dalam kerangka kerja dan menempatkan mereka di departemen
yang tepat sejak hari pertama untuk memastikan efisiensi dan efektivitas
dipertahankan. Secara keseluruhan, perlunya Kerangka Kompetensi adalah
suatu keharusan bagi setiap organisasi, tetapi dengan dukungan manajemen
efektivitasnya dapat diterapkan dengan benar.

69 | H a l a m a n
 BAB. 8
GLOBAL HUMAN RESOURCE COMPETENCIES

A. MENUMBUHKAN KOMPETENSI GLOBAL

Globalisasi telah membawa perubahan yang belum pernah terjadi sebelumnya

melalui lintas Negara seperti industri, organisasi, dan orang melakukan bisnis.
Karyawan memiliki latar belakang demografis yang semakin beragam dan
penggunaan teknologi membuat dunia menjadi lebih kecil, lebih transparan,
dan lebih cepat berubah. Pasar global menawarkan dan memberikan berbagai
tantanganِdanِpeluangِِ“globalisasi”,ِdenganِpesaingِmulaiِdariِpemainِglobalِ
besar hingga perusahaan kecil.

Dalamِ bukuِ Aِ Manager’sِ

Guide to Globalization
(McGraw-Hill, 1996) Stephen
Rhinesmith menulis:ِ “Tigaِ
tingkat globalisasi, meliputi
strategi/struktur, budaya
perusahaan, dan manusia
harus diselaraskan dan
diintegrasikan untuk bersaing
dengan sukses di pasar global.
Dengan kata lain, mengelola
kompleksitas, kontradiksi dan konflik yang terkait dengan globalisasi membuat
kompetensi global menjadi keharusan abad ke-21.

Akademisi dan peneliti mendefinisikan "kompetensi global" Misalnya, Asia

Societyِmendefinisikannyaِsecaraِsederhanaِsebagaiِ“kapasitas dan disposisi
untuk memahami dan bertindak atas isu-isuِpentingِglobal,”.

National Education Association menyajikan definisi yang lebih komprehensif,

kompetensi global adalah “perolehanِ pengetahuanِ danِ pemahamanِ
mendalam tentang isu-isu internasional, apresiasi terhadap kemampuan untuk
belajar dan bekerja sama dengan orang-orang dari latar belakang bahasa dan
budayaِ yangِ beragamِ …ِ danِ keterampilanِ untukِ berfungsiِ secaraِ produktifِ
dalam komunitas dunia yang saling bergantung”.

70 | H a l a m a n
Dapat disimpulkan Kompetensi Global adalah konstruksi multi-dimensi yang
membutuhkan kombinasi pengetahuan, keterampilan, sikap dan nilai yang
berhasil diterapkan pada isu-isu global atau situasi antar budaya. Isu-isu global
mengacu pada isu-isu yang mempengaruhi semua orang, dan memiliki
implikasi mendalam bagi generasi sekarang dan masa depan. Situasi antar
budaya mengacu pada pertemuan tatap muka, virtual atau mediasi dengan
orang-orang yang dianggap dari latar belakang budaya yang berbeda.

Kompetensi global adalah keterampilan, nilai, dan perilaku yang

mempersiapkan kaum muda untuk berkembang di dunia yang lebih beragam
dan saling berhubungan. Dalam dunia yang berubah dengan cepat,
kemampuan untuk menjadi warga negara yang terlibat dan pemecah masalah
kolaboratif yang siap untuk angkatan kerja sangat penting.

Di abad ke-21 dan seterusnya, kompetensi global dibutuhkan semua orang.

Untuk mempersiapkan pekerjaan di masa depan dan menjadi pemecah
masalah lokal dan global.

Selain itu, dua profesional SDM Victoria Di Santo dari Schering-Plough

Pharmaceuticals dan Paula Caliguiri dari Rutgers University—telah
mengajukan model kompetensi global yang mencakup delapan dimensi:

a. Kemampuan untuk bertransaksi bisnis di negara lain.

b. Kapasitas untuk mengubah gaya kepemimpinan berdasarkan situasi.
c. Pemahaman tentang struktur bisnis perusahaan di seluruh dunia.
d. Pengetahuan tentang kontak profesional di seluruh dunia.
e. Pengetahuan tentang masalah bisnis internasional.
f. Keterbukaan.
g. Fleksibilitas.
h. Kemampuan untuk melihat pastetnosentrisme.

Pemimpin SDM tahu bahwa satu ukuran tidak akan cocok untuk semua dan,
kemungkinan besar, organisasi ingin menyesuaikan definisi dan dimensi
kompetensi global untuk memenuhi kebutuhannya sendiri. Mungkin bahkan
telah membuat model kompetensi global khusus organisasi atau industri
sendiri. Tetapi yang paling penting untuk diketahui adalah bahwa para
profesional SDM memiliki kepentingan penting dalam globalisasi dan mereka
perlu mengembangkan kompetensi global baik dalam diri mereka sendiri
maupun orang lain dalam organisasinya.

71 | H a l a m a n
 B. MODEL KOMPETENSI GLOBAL

Tiga model kompetensi global dari asosiasi SDM dan akademisi, menyediakan
kerangka kerja untuk kinerja individu dan organisasi.

Model Kompetensi SHRM

Model Kompetensi Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia

(SHRM) adalah titik awal yang baik karena mengeksplorasi "menjadi
profesional SDM yang sukses, di seluruh kontinum kinerja, di seluruh dunia,
dari tingkat awal hingga eksekutif."

Model tersebut mengidentifikasi kompetensi dasar yang dibutuhkan profesional

SDMِ salahِ satunyaِ adalahِ “efektivitasِ globalِ danِ budaya.”ِ Kompetensiِ ituِ
mencakup banyak keterampilan. Misalnya, profesional SDM yang kompeten
secara global harus dapat:

a. Menunjukkan kesediaan untuk mengembangkan dan menumbuhkan

pemahaman mereka tentang efektivitas global dan budaya.
b. Menunjukkan kesadaran dan apresiasi terhadap perspektif global yang
multidimensi dan beragam dalam lini bisnis organisasi.
c. Menerapkan dan mengaudit praktik organisasi/SDM untuk memastikan
sensitivitas global/budaya.
d. Mempertahankan pengetahuan lanjutan tentang perbedaan budaya di
dalam kawasan dan lintas batas potensial.
e. Memiliki kesadaran dan pemahaman umum tentang perbedaan
budaya.

Kompetensi Global dari Pusat Pengembangan Karir Universitas Binghamton

mempersiapkan mahasiswa pascasarjana untuk bersaing di pasar kerja global
yang kompetitif. Ini membantu siswa dalam mengidentifikasi kompetensi
internasional, mendefinisikan keterampilan yang dapat ditransfer, dan
mengomunikasikan kompetensi global dalam resume atau wawancara kerja.
Pengenalan program Kompetensi Global berikut adalah salah satu yang dimiliki
ketika memasuki pasar kerja:

Bagaimana kompentensi dapat menjadi Global, diantaranya :

a. Menghargai perspektif dan norma budaya lain (bersikap terbuka dan

tidak menghakimi; menerima perbedaan).

72 | H a l a m a n
 b. Berpengalaman di lingkungan multikultural baik di luar negeri maupun di
negara sendiri.
c. Mampu beradaptasi dalam situasi yang tidak biasa.
d. Memiliki kesadaran, pengetahuan dan pemahaman internasional.
e. Mampu berkomunikasi secara efektif lintas batas budaya dan bahasa.

Kompetensi global dapat membantu kaum muda :

a. mengembangkan kesadaran budaya dan interaksi saling menghormati

dalam masyarakat yang semakin beragam;
b. mengenali dan menantang bias dan stereotip budaya, dan memfasilitasi
kehidupan yang harmonis dalam komunitas multikultural;
c. mempersiapkan dunia kerja, yang semakin menuntut individu yang
menjadi komunikator yang efektif, terbuka untuk orang-orang dari latar
belakang budaya yang berbeda, dapat membangun kepercayaan dalam
tim yang beragam dan dapat menunjukkan rasa hormat terhadap orang
lain, terutama karena teknologi terus mempermudah untuk terhubung
dalam skala global;
d. memanfaatkan ruang digital yang saling terhubung secara inheren,
mempertanyakan representasi media yang bias, dan mengekspresikan
suara mereka secara online secara bertanggung jawab;
e. Peduli terhadap isu-isu global dan terlibat dalam mengatasi tantangan
sosial, politik, ekonomi dan lingkungan.

Kompetensi Inti

Kompetensi: Kombinasi pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan atribut

pribadi yang dapat diamati dan diukur yang berkontribusi pada peningkatan
kinerja karyawan dan pada akhirnya menghasilkan kesuksesan organisasi.
Untuk memahami kompetensi, perlu mendefinisikan berbagai komponen
kompetensi.

a. Pengetahuan adalah kesadaran akan fakta, kebenaran, dan prinsip

yang diperoleh dari pelatihan dan/atau pengalaman formal. Penerapan
dan berbagi basis pengetahuan seseorang sangat penting untuk
keberhasilan individu dan organisasi.
b. Keterampilan adalah kecakapan atau ketangkasan yang dikembangkan
dalam operasi mental atau proses fisik yang sering diperoleh melalui

73 | H a l a m a n
 pelatihan khusus; pelaksanaan keterampilan ini menghasilkan kinerja
yang sukses.
c. Kemampuan adalah daya atau bakat untuk melakukan aktivitas fisik
atau mental yang sering dikaitkan dengan profesi atau perdagangan
tertentu seperti pemrograman komputer, pemipaan, kalkulus, dan
sebagainya. Meskipun organisasi mungkin mahir dalam mengukur hasil,
keterampilan dan pengetahuan mengenai kinerja seseorang, mereka
sering lalai dalam mengenali kemampuan atau bakat karyawan,
terutama mereka yang berada di luar desain pekerjaan tradisional.

Atribut individu adalah sifat, kualitas atau karakteristik individu yang

mencerminkan keunikan pribadi seseorang. Atribut individu dipandang sebagai
dikembangkan secara genetik atau diperoleh dari akumulasi pengalaman hidup
seseorang. Meskipun karakteristik pribadi adalah komponen yang paling
subjektif, penelitian yang signifikan menghubungkan ciri-ciri kepribadian
tertentu dengan kinerja individu dan organisasi yang sukses.

Mengakui dan memberi penghargaan secara individual kepada salah satu

sumber keahlian memberikan dasar yang kuat untuk keterlibatan kinerja
individu. Namun, kombinasi mereka yang menghasilkan pelepasan sumber
daya yang terlalu sering belum dimanfaatkan.

Saat menggunakan kompetensi, inti penting untuk mengingat hal-hal berikut:

a. Kompetensi tidak menetapkan tingkat kinerja dasar; melainkan mereka

digunakan untuk meningkatkan standar kinerja karyawan. Mereka
memberi karyawan peta jalan untuk meningkatkan kemampuan
mereka secara bertahap.
b. Kompetensi berfokus pada budaya dan nilai-nilai organisasi. Memilih
seperangkat atau kombinasi kompetensi yang unik yang mendukung
dan memfasilitasi misinya.
c. Kompetensi mencerminkan strategi organisasi; yaitu, mereka
diselaraskan dengan misi dan tujuan jangka pendek dan panjang.
d. Kompetensi berfokus pada bagaimana hasil dicapai daripada hanya
hasil akhir. Dengan cara ini mereka menjembatani kesenjangan antara
manajemen kinerja dan pengembangan karyawan dan merupakan
komponen integral dari rencana pengembangan pribadi.
e. Kompetensi menutup kesenjangan keterampilan dalam organisasi.

74 | H a l a m a n
 f. Data kompetensi dapat digunakan untuk pengembangan karyawan,
kompensasi, promosi, pelatihan dan keputusan seleksi karyawan baru.

Dengan demikian, kompetensi global mendukung Tujuan Pembangunan

Berkelanjutan (Sustainable Development Goals) (SDGs) baik dengan
memberikan visi pendidikan yang didukung oleh SDG, dan dengan mendorong
kaum muda untuk bertindak demi kepentingan umum kesejahteraan kolektif
dan pembangunan berkelanjutan yang diwujudkan oleh SDG.

Meskipun ada banyak Kompetensi Inti yang unik untuk setiap pekerjaan,
County telah mengidentifikasi Kompetensi Inti umum, sebagai berikut :

a. Berfokus pada Pelanggan: Secara proaktif mencari dan menemukan

cara untuk memberikan standar layanan tertinggi.
b. Berpengetahuan Teknis: Memiliki pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas, pekerjaan,
atau fungsi tertentu.
c. Pemecah Masalah dan Pembuat Keputusan: Mendemonstrasikan cara
berpikir yang luas, memahami, dan secara kreatif menangani ide,
masalah, dan situasi yang kompleks.
d. Planner and Organizer: Secara proaktif mengembangkan dan
memastikan kelancaran pelaksanaan tujuan dan sasaran jangka
pendek dan jangka panjang.
e. Interpersonally Efektif: Menciptakan dan mempertahankan hubungan
kerja yang positif.
f. Komunikator yang Efektif: Menunjukkan komunikasi tertulis dan lisan
yang terbuka, jujur dan hormat.
g. Pembangun tim: Menyatukan sekelompok orang dan memotivasi
mereka menuju misi, tujuan dan objektif.
h. Inisiator/Change Agent: Bersikap proaktif dan memulai sendiri dengan
memanfaatkan peluang dan memulai tindakan untuk mencapai tujuan.
i. Inovator: Menghasilkan dan mengenali solusi kreatif dalam berbagai
situasi kerja.
j. Fleksibel/Dapat Beradaptasi: Mempertahankan efektivitas dalam
berbagai lingkungan kerja di mana keadaan dan prioritas berubah.
k. Akuntabel: Mengambil tanggung jawab dan kepemilikan atas suatu
masalah, proyek atau isu.
l. Pelatih Pengembangan Keterampilan dan Karir: Menilai dan
mengembangkan kekuatan dan kebutuhan individu dan tim, termasuk
mengembangkan dan mempersiapkan staf untuk promosi.
m. Cerdik Secara Politik: Mempertimbangkan kemungkinan dukungan atau
penentangan terhadap gagasan atau tindakan berdasarkan kepentingan
dan batasan politik.

75 | H a l a m a n
 n. Tangguh: Mempertahankan kinerja tinggi dan ketenangan di bawah
tekanan, oposisi atau kritik.
o. Berorientasi Hasil: Secara produktif memfokuskan waktu dan sumber
daya pada kegiatan untuk menghasilkan hasil yang berkualitas.
p. Etis: Menjaga dan mempromosikan integritas dan nilai-nilai individu dan
organisasi dalam melakukan semua kegiatan.
q. Pemikir Strategis: Melihat peristiwa dan kemungkinan dari berbagai
perspektif. Memahami gambaran yang lebih besar dan saling
ketergantungan dan efek dari sistem lain.

Contoh Model Kompetensi Global WHO

Model Kompetensi Global Organisasi Kesehatan Dunia (WHO) terdiri dari tujuh
kompetensi inti, tiga kompetensi manajemen, dan tiga kompetensi
kepemimpinan. Ini memiliki beberapa kesamaan dengan Model Kompetensi
SHRM karena memberikan kesempatan untuk menilai kompetensi bagi individu
pada tingkat yang berbeda dalam suatu organisasi.

Kompetensi inti

a. Berkomunikasi dengan cara yang kredibel dan efektif

b. Mengetahui dan mengelola diri sendiri
c. Menghasilkan hasil sesuatu
d. Bergerak maju dalam lingkungan yang berubah
e. Membina integrasi dan kerja tim
f. Menghormati dan mempromosikan perbedaan individu dan budaya
g. Memberi contoh

Komptensi Manajemen

a. Menciptakan lingkungan yang memberdayakan dan memotivasi

b. Memastikan penggunaan sumber daya yang efektif
c. Membangun dan mempromosikan kemitraan di seluruh organisasi dan
di luarnya

Kompetensi Kepemimpinan

a. Mendorong WHO menuju masa depan yang sukses

b. Mempromosikan inovasi dan pembelajaran organisasi
c. Mempromosikan posisi WHO dalam kepemimpinan kesehatan

76 | H a l a m a n
C. PANDUAN UNTUK PROFESIONAL SUMBER DAYA MANUSIA

Ada tiga rekomendasi, SDM dalam mengembangkan kompetensi global :

Rekomendasi 1: Nilai dan Kembangkan Kompetensi Global Individu

Profesional SDM menghabiskan banyak waktu merancang kinerja global dan

sistem pembelajaran untuk karyawan, manajer, dan organisasi mereka.
Ironisnya, bagaimanapun, mereka sering kurang berinvestasi dalam diri mereka
sendiri. Untuk menjadi juara sejati kompetensi global, mereka harus menilai
dan mengembangkan keterampilan mereka sendiri. Banyak sekali alat dan
proses penilaian kompetensi global yang dikembangkan oleh asosiasi,
perusahaan konsultan internasional, cendekiawan, dan penerbit. Tujuan untuk
membantu mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman
internasional yang telah dimiliki.

Berikut ini adalah daftar enam bidang kompetensi internasional, diantaranya :

a. Keterampilan Bahasa dan Komunikasi, Bahasa apa yang dikuasai?

Kemampuan Menulis dan berkomunikasi ?, kemampuan Memahami?
b. Pengetahuan tentang Budaya, Baik Tradisional maupun Populer.
Budaya dan kebangsaan apa dimemiliki yang lebih dekat dengan anda.
c. Pendidikan, Di negara mana anda pernah menempuh pendidikan ?.
d. Kemampuan untuk Beradaptasi, Saat menghadapi lingkungan baru,
apakah cepat beradaptasi?
e. Pengetahuan tentang Praktik Bisnis dan Ketenagakerjaan, Apakah
familiar dengan gaya manajemen yang dominan di lebih satu negara?
Bisakah mengartikulasikan perbedaan dan persamaan gaya ini?
f. Keterampilan Berpikir Global, Apakah mengikuti berita dari berbagai
negara secara teratur?

Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tersebut mungkin menunjukkan bahwa

anda memiliki lebih banyak pekerjaan yang harus dilakukan untuk menjadi
juara di kompetensi global. Jelas, standar telah dinaikkan untuk profesional
SDM. Banyak organisasi tidak hanya menilai kompetensi global profesional
mereka, tetapi juga menyelaraskan program sertifikasi dengan perspektif bisnis
global.

77 | H a l a m a n
Rekomendasi 2: Kembangkan Pemimpin Bisnis yang Kompeten Global

Membina kompetensi global tidak hanya membutuhkan profesional SDM yang

memiliki kredensial baik, tetapi juga pemimpin organisasi yang kompeten
secara global. Mereka berdua adalah sekutu, bersama dengan pendidik dan
politisi, dalam menciptakan organisasi global yang berkelanjutan.

Namun, menurut sebuah studi Asosiasi Manajemen Amerika, sedikit kemajuan

telah dibuat dalam pengembangan kepemimpinan global. Studi ini mencakup
temuan survei terhadap lebih dari 1.000 eksekutif bisnis dan sumber daya
manusia senior dari 57 negara. Sementara jumlah organisasi yang menangani
kepemimpinan global meningkat dari 31 persen pada tahun 2010 menjadi 44
persen pada tahun 2014, sebagian besar organisasi belum mengembangkan
pola pikir global. Lebih lanjut, firma konsultan sumber daya manusia global
Development Dimensions International menemukan bahwa hanya sepertiga
pemimpinِ yangِ mengidentifikasiِ diriِ merekaِ siapِ untukِ memimpinِ “lintasِ
negaraِdanِbudaya.”

Menurut Kevin Martin, chief research officer untuk Institute for Corporate
Productivity,ِ sebuahِ firmaِ risetِ sumberِ dayaِ manusia,ِ “Perusahaanِ harusِ
meningkatkan upaya untuk mengembangkan para pemimpin dengan
keterampilanِ danِ kompetensiِ global.”ِ Halِ iniِ dapatِ dicapaiِ denganِ
menciptakan program kepemimpinan global yang berbeda, atau setidaknya
dengan memasukkan kompetensi global dalam program pengembangan
kepemimpinan umum.

Temuan ini menunjukkan kebutuhan untuk mengembangkan pemimpin dengan

keterampilan dan kompetensi global. Orang-orang seperti itu diperlukan tidak
hanya untuk beroperasi secara efektif dalam isu-isu global bisnis, tetapi juga
untuk menciptakan budaya yang lebih inklusif. Profesional SDM memiliki
kesempatan untuk berkolaborasi dengan para pemimpin bisnis untuk
membangun program pengembangan kepemimpinan global.

Rekomendasi 3: Pendidikan untuk Tenaga Kerja Global

Dalam perbandingan internasional, Amerika Serikat tertinggal, tidak hanya

dalam sains, teknologi, teknik dan matematika, tetapi juga dalam kompetensi
global. Tapi itu mungkin berubah. Reformasi pendidikan sedang berlangsung
untuk menumbuhkan kompetensi global, dimulai di sekolah dasar. Selain itu,
pada tahun 2012, Departemen Pendidikan AS menambahkan komponen global

78 | H a l a m a n
ke dalam definisi pendidikan abad ke-21. Dan NAFSA, sebuah asosiasi untuk
pendidik internasional, menyajikan definisi kompetensi global yang
menekankan pentingnya pengembangan kompetensi global dari sekolah ke
tempat kerja:

“Dalamِ ekonomiِ berbasisِ pengetahuanِ yangِ mengutamakanِ kreativitas,ِ

inovasi, dan kolaborasi, salah satu keterampilan abad kedua puluh satu yang
paling penting yang dibutuhkan siswa adalah kompetensi global. Sekarang
menjadi prasyarat untuk sukses di dunia yang menuntut literasi sains dan
teknologiِsertaِkepemimpinanِlintasِbudaya.”

Dalam The Global Learning Organization (McGraw-Hill, 1993), Michael

Marquardtِ danِ Angusِ Reynoldsِ mengeksplorasiِ bagaimanaِ organisasiِ “dapatِ
mengarahkan energi untuk menjadi organisasi pembelajar dalam konteks
global.”ِ Merekaِ menyajikanِ modelِ yangِ komprehensif,ِ programِ danِ sistemِ
aktual dari organisasi kelas dunia, serta langkah-langkah implementasi yang
spesifik. Para penulis membuat poin dasar dan penting: Perusahaan global
perlu menjadi organisasi pembelajaran global.

Semakin banyak metode pengajaran kompetensi global berbasis penelitian

yang muncul dari sekolah bisnis juga. Salah satu contoh dari Universitas
Poznan di Polandia memberikan arahan khusus untuk menggunakan
permainan peran dan studi kasus untuk mengembangkan kolaborasi yang
sukses dalam bisnis melalui kompetensi budaya dan antarbudaya. Seperti yang
diketahui oleh banyak profesional SDM, studi kasus berbasis universitas sering
muncul sebagai komponen penting dari program pengembangan
kepemimpinan dan eksekutif.

Cara lain untuk mendorong kompetensi global adalah dengan menggunakan

toolkit. Konsultasikan, misalnya, Kompetensi Global: 50 Kegiatan Pelatihan
untuk Sukses dalam Bisnis Internasional (Pengembangan Sumber Daya
Manusia, 2000). Buku kerja ini dibagi menjadi enam bagian: pemecah es;
kegiatan budaya-umum; kegiatan khusus budaya; bahasa dan interpretasi;
kepemimpinan dan pengembangan; serta ekspatriat dan akulturasi.

79 | H a l a m a n
D. KOMPETENSI UNTUK KEUNGGULAN SDM
Studi Kompetensi SDM secara empiris mendefinisikan kompetensi profesional
SDM dan bagaimana kompetensi tersebut mendorong kinerja. Ketujuh HR
Competency Study (HRCS), para peneliti berfokus pada dua pertanyaan:

a. Bagaimana profesional SDM memberikan nilai, dan

b. bagaimana departemen SDM memberikan nilai?

Lebih dari 30.000 survei yang menilai kompetensi dan kinerja lebih dari 4.000
profesional SDM, lebih dari 1.500 unit organisasi di seluruh dunia. Putaran ini
menghadirkan perpaduan terluas dari perusahaan, industri, dan geografi
hingga saat ini. HRCS memeriksa efektivitas fungsi SDM dalam konteks
seluruh organisasi. Salah satu fitur unik dari HRCS adalah melampaui
pelaporan diri dari profesional SDM dan mengeksplorasi bagaimana pemangku
kepentingan lainnya supervisor, rekan HR dan rekan non-HR memandang
kompetensi SDM. Dalam hal memengaruhi bisnis, bukan hanya tentang apa
yang dilakukan individu tetapi bagaimana kapabilitas organisasi beroperasi.

Profesional SDM memainkan peran penting mengembangkan infrastruktur

untuk mendukung evolusi organisasi dalam lingkungan yang tidak pasti. Berikut
adalah sembilan kompetensi yang mereka perlukan agar berhasil.

1. Kompetensi Inti

Dari sembilan kategori kompetensi SDM yang diidentifikasi, para peneliti

mendefinisikan tiga sebagai penggerak inti. Kompetensi ini mendorong inisiatif
strategis, menempatkan SDM di dalam organisasi dan memfasilitasi
kemampuan SDM untuk menavigasi prioritas yang bersaing.

a. Strategic Positioner: Mampu memposisikan bisnis untuk memenangkan

pasarnya.
b. Kredibel Aktivis: Mampu membangun hubungan kepercayaan dengan
memiliki sudut pandang proaktif.
c. Paradox Navigator: Mampu mengelola ketegangan yang melekat dalam
bisnis (termasuk ketegangan jangka panjang dan jangka pendek, dan
ketegangan top-down dan bottom-up).

Paradox Navigator adalah kompetensi baru yang ditemukan dan cerminan dari
kebutuhan HR untuk dikelola. Misalnya, profesional SDM sering menavigasi
antara operasi terpusat atau terdesentralisasi atau fokus internal versus
eksternal. Dan tidak pernah ada solusi yang jelas untuk prioritas yang bersaing
ini.ِ“Menavigasiِparadoksِbelumِtentu menemukan solusi, tetapi. kita mencoba
untuk mendapatkan hasil tertentu; serta mencoba memahami semua hal
berbedaِyangِmasukِkeِdalamِkeputusan.”

80 | H a l a m a n
 2. Pemberdaya Organisasi

Peneliti mendefinisikan tiga kategori kompetensi SDM sebagai penggerak

organisasi yang membantu memposisikan SDM untuk memberikan nilai
strategis.

a. Culture and Change Champion: Mampu mewujudkan perubahan dan

mengelola budaya organisasi.
b. Kurator Human Capital: Mampu mengelola aliran talenta dengan
mengembangkan orang dan pemimpin, mendorong kinerja individu dan
membangun talenta teknis.
c. Total Rewards Steward: Mampu mengelola kesejahteraan karyawan
melalui reward finansial dan non-finansial.

Ketiga kompetensi ini memungkinkan tim SDM untuk memanfaatkan kekuatan

tenaga kerja untuk mendorong organisasi ke depan. Mengelola budaya, modal
manusia, dan insentif sangat penting untuk mengembangkan kemampuan di
seluruh organisasi. diperlukan sistem dan proses untuk memanfaatkan bakat.

3. Kompetensi Taktis

Akhirnya, tiga kompetensi SDM didefinisikan sebagai enabler pengiriman yang

berfokus pada pengelolaan elemen taktis atau dasar SDM.

a. Integrator Teknologi dan Media: Mampu menggunakan teknologi dan

media sosial untuk mendorong dan menciptakan organisasi berkinerja
tinggi.
b. Analytics Designer and Interpreter: Mampu menggunakan analytics
untuk meningkatkan pengambilan keputusan.
c. Manajer Kepatuhan: Mampu mengelola proses yang terkait dengan
kepatuhan dengan mengikuti pedoman peraturan.

Karena kompetensi bersifat taktis, dimana potensi bersifat ambiguitas dan

profesional SDM di setiap industri dan mengevaluasi prioritas dari individu HR.

Misalnya, dengan analitik, harus memutuskan bagaimana mendapatkan

wawasan yang dibutuhkan dalam jangka waktu tertentu. Kesembilan
kompetensi ini tidak mewakili seluruh domain HR, tetapi mereka memberikan
dasar yang kuat untuk sukses.

Keterampilan dan Kompetensi Manajer SDM yang Esensial

Tanggung jawab manajemen sumber daya manusia membutuhkan
seperangkat keterampilan dan kompetensi yang tumpang tindih. Jika ingin
mencari keunggulan di pasar kerja yang kompetitif saat ini, memahami dan

81 | H a l a m a n
mengembangkan keterampilan ini adalah kunci kesuksesan. Ada enam
kompetensi inti untuk profesional SDM, sebagai berikut :

1. Pengetahuan Sumber Daya Manusia

Pencari kerja saat ini memiliki akses ke lebih banyak informasi daripada
sebelumnya. Oleh karena itu, profesional SDM terbaik harus siap untuk
bertemu dengan kandidat yang berpengetahuan ini dengan keahlian industri
mereka sendiri. Memahami bagaimana dan mengapa individu masuk dan
bergerak dalam suatu organisasi adalah inti dari segala hal lain yang akan
dilakukan dalam sumber daya manusia. Manajer SDM benar-benar menambah
nilai selalu selaras dengan "gambaran besar" tentang bagaimana praktik SDM
berhubungan dengan bisnis yang sukses. Pengetahuan di bidang ini harus
lebih besar daripada orang lain untuk mendukung tujuan karyawan dan
pemberi kerja. Bagaimanapun, manajemen SDM bukan hanya tentang akuisisi
bakat, tetapi juga tentang retensi.

2. Komitmen untuk Pembelajaran SDM yang Berkelanjutan

Lanskap bisnis saat ini kompleks dan dalam keadaan fluks yang konstan.
Bidang SDM itu dinamis dan kemampuan untuk memproses dan
memahaminya membutuhkan motivasi diri. Tumbuh dalam pekerjaan berarti
menerima ide-ide baru, dari mana pun asalkan telah menunjukkan komitmen
untuk pembelajaran berkelanjutan.

Profesional SDM yang tidak pernah berhenti belajar memiliki posisi yang baik
untuk menerjemahkan tren dan data industri yang dipikirkan dengan baik ke
dalam wawasan yang dapat ditindaklanjuti.

3. Keterampilan Komunikasi dalam Sumber Daya Manusia

Fungsi utama dari pekerjaan profesional SDM yang khas melibatkan

memfasilitasi diskusi antara karyawan dan majikan. Jika seorang manajer
sumber daya manusia tidak dapat berkomunikasi dengan jelas, mereka tidak
akan berhasil. Baik keterampilan lisan maupun tertulis diperlukan untuk
menyampaikan informasi secara efektif.

Salah satu aspek komunikasi yang memberi orang keunggulan adalah

kemampuan yang kuat untuk resolusi konflik. Bahkan di tempat kerja yang
paling menyenangkan, masalah muncul yang membutuhkan telinga diplomatis,
mata untuk menilai, dan tangan untuk menyelesaikan masalah. Keterampilan
khusus ini sangat berharga ketika menegosiasikan solusi dan menjaga segala
sesuatunya tetap pada jalurnya.

82 | H a l a m a n
4. Keterampilan Berpikir Kritis

Berpikir kritis berada di "titik manis" dari sifat pekerjaan yang kurang
umum/lebih diinginkan, menurut analisis kesenjangan keterampilan oleh
Bloomberg. Profesional SDM, khususnya, sering kali perlu menyeimbangkan
situasi yang kompleks dan meluangkan waktu untuk berpikir dengan kombinasi
proses set-in-stone dan pemikiran di luar kotak.

Karyawan berasal dari latar belakang dan pengalaman yang luas dan
mendalam. Profesional SDM perlu mengembangkan lingkungan yang strategis
di mana semua dapat bekerja sama menuju peningkatan bisnis.

5. Pendekatan Etis untuk Sumber Daya Manusia

Pentingnya etika sebagai kompetensi inti SDM tidak dapat dilebih-lebihkan.

Setiap hari, profesional SDM menghadapi tantangan etika yang terkait dengan
segala hal mulai dari mengelola informasi pribadi karyawan hingga melindungi
reputasi organisasi mereka. Mengadopsi komitmen yang teguh dan sepihak
terhadap etika tidak hanya membantu menarik talenta terbaik sekaligus
menjaga organisasi, juga menumbuhkan budaya kepercayaan dan loyalitas.

Bagian dari menjadi etis adalah benar-benar peduli dengan orang lain. Empati
untuk situasi sulit dan "kehidupan nyata" sangat membantu membedakan anda
dari mereka yang hanya melakukannya "sesuai buku."

Beberapa prinsip etika diabadikan dalam hukum. Memastikan kebijakan dan

praktik perusahaan sesuai dengan hukum adalah hal utama dalam dunia
sumber daya manusia. Menghindari diskriminasi dalam hal latar belakang etnis,
disabilitas, keyakinan agama, dan banyak faktor lainnya adalah penting karena
rasa sakit itu akan terhindar dan untuk menumbuhkan lingkungan kerja yang
lebih baik dan lebih beragam. Hukum selalu berubah, terkadang secara
bertahap, terkadang sebagai bagian dari pergeseran budaya yang besar. Oleh
karena itu, sangat penting untuk selalu mengikuti berita, tren, dan undang-
undang nasional; ketidaktahuan akan hukum bukanlah pembelaan yang
menang. Kepatuhan hukum, akan melindungi perusahaan dan pejabatnya.

6. Keterampilan Organisasi Sumber Daya Manusia

Semakin terorganisir, semakin baik anda dapat tetap berada di depan apa yang
perlu dilakukan dan memiliki waktu untuk hal-hal yang ingin dilakukan. Jika
berpikir organisasi adalah sesuatu yang dimiliki atau tidak, pikirkan lagi.
Organisasi dapat diasah dengan memahami di mana anda bekerja, dan
melakukan beberapa hal yang sama setiap hari untuk membangun rutinitas.

83 | H a l a m a n
DAFTAR PUSTAKA
Barney, J.B. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage.
Journal of Management 17 (1): 99-120.

Brown.ِ Sِ andِ Brianِ Squire,ِ 2007ِ “Capabilitiesِ andِ Competenciesِ – Toward

Strategicِ Resonanceِ betweenِ operationsِ andِ strategyِ processِ withinِ firms”.
University of Exeter Discussion Papers in Management Paper number 07/16
ISSN 1472-2939

Byham, "Developing Dimension/Competency-Based Human Resource

Systems", A Monograph.

Caupin et.al. (2006), "ICB – IPMACompetenceBaseline ,version 3.0",

International Project Management Association.

Campion M.A, Fink A.A, Ruggeberg B.J.Carr.L.Philips G.M, Odman R.B (2011).
Doing Competencies well: Best practices in Competency Modelling. Personnel
Psychology, 64(1), 225-262

Donzelli. Alfaro. Walsh. Vandermissen. (2006), "Introducing competency

management at ESA", ESA Bulletin (ISSN 0376-4265), No. 126, p. 72 - 76

Draganidis and Mentzas. (2006), "Competency Based Management; a review

of Systems and approaches", Information Management & Computer Security,
Vol. 14 No.1, pp.51-64.

Eisenhardt, K. M. & Martin, J. A. 2000. Dynamic capabilities: what are they?

Strategic Management Journal, 21 (10/11): 1105-1122.

Ennis, (2008), "Competency Models: A Review of the Literature and The Role
of the Employment and Training Administration (ETA)", U. S. Department of
Labor.

Hase, S and Davis, L (1999), From Competence to Capability: The implications

for human resource development and management, Association of International
Management, 17th Annual Conference, San Diego, August.

Hitt, M.A. Keats, B.W. & DeMarie, S.M. 1998. Navigating in the new competitive
landscape: Building strategic flexibility and competitive advantage in the twenty-
first century. Academy of Management Executive. 12 (4) 22-43.

Holt.J and Simon A.Perry (2011), Ä Pragmatic guide to Competency, Tools,

Frameworks and assessments, British Informatics Society Ltd.(BISL) – ISBN
978-1-906124-70-0. Page 5

84 | H a l a m a n
 Gangani, McLean, & Braden. (2006), "A Competency-Based Human Resource
Development Strategy", Performance Improvement Quarterly, 19 (1) pp. 127-
140

LusiaandLepsinger, (1999), "The art and science of competency models:

pinpointing critical success factors in organization", San Francisco: Jossey-
Bass/Pfeiffer. McClelland. (1973), "Testing for competence rather than
intelligence", American Psychologist, pp.1-14.

McClelland D.C & Boyatziz R.E (1980), Opportunities for counsellors from the
competency assessment movement. Personnel and Guidance Journal ( Jan)

Pfeffer, J. 1994 Competitive advantage through people Boston MA: Harvard

Business School Press.

Prahalad C.K & Hamel.G (1990). The Core Competence of the Corporation.
Harvard Business Review 68(3), 79-91.

Ozcelik and Ferman. (2006), "Competency Approach to Human Resource

Management Outcomes and Contributions I a Turkish Cultural Context",
Human Resource Development Review, 5, 1, pp.72-91.

Rowe. (1995), "Clarifying the use of competence and competency models in

recruitment, assessment, and staff development", Industrial and commercial
Training, 27 (11), pp. 12-17

R.Nagarajanِ andِ Dr.R.Prabhu,ِ “Tacitِ Knowledgeِ – Aِ Review”ِ Internationalِ

Journal of Marketing & Human Resource Management (IJMHRM), Volume 6,
Issue 2, 2015, pp. 1 - 7, ISSN Print: 0976 – 6421, ISSN Online: 0976- 643X.

Spicer. (2009), "Building a Competency Model", HRMagazine, 54 (4), pp. 34-36

Stephenson J. 1994 , Capability Opinion Capability and Competence, are they

same and does it matter?, Capability Volume1(1) 1994

Xuejun Qiao and Wang. (2009), "Managerial competencies for middle

managers: some empirical findings from China", Journal of European Industrial
Training, Vol. 33 Iss: 1, pp.69 – 8

Yusoff.W.F.W & Armstrong.A (2012). What Competencies Should Directors

Possess? Malaysia Perspective. International Journal of Business and
Management 7(2) 142-149.

R.Nagarajanِ andِ Dr.R.Prabhu,ِ “Tacitِ Knowledgeِ – Aِ Review”ِ Internationalِ

Journal of Marketing & Human Resource Management (IJMHRM), Volume 6,
Issue 2, 2015, pp. 1 - 7, ISSN Print: 0976 – 6421, ISSN Online: 0976- 643X.

85 | H a l a m a n

View publication stats