FullBookPerencanaandanPengembanganSDM1 Resize Dikompresi

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/366951013
Perencanaan dan Pengembangan SDM
Book · January 2023
CITATIONS READS
79 2,243
12 authors, including:
Anggri Puspita Sari Bonaraja Purba

Universitas Bengkulu State University of Medan
21 PUBLICATIONS 143 CITATIONS 54 PUBLICATIONS 677 CITATIONS
SEE PROFILE SEE PROFILE
Wa Ode Nur Ainun

Universitas Dayanu Ikhsanuddin, Baubau
5 PUBLICATIONS 116 CITATIONS
SEE PROFILE
All content following this page was uploaded by Wa Ode Nur Ainun on 08 January 2023.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

Perencanaan dan
Pengembangan SDM
Abdurrozzaq Hasibuan, Anggri Puspita Sari
Nenny Ika Putri Simarmata, Harizahayu, Estiani, Muadzah
Bonaraja Purba, Sukarman Purba, Hasyim
Resna Napitu, Wa Ode Nur Ainun, Risma Nurhaini Munthe
Penerbit Yayasan Kita Menulis

Perencanaan dan Pengembangan
SDM
Copyright © Yayasan Kita Menulis, 2021
Penulis:
Abdurrozzaq Hasibuan, Anggri Puspita Sari
Nenny Ika Putri Simarmata, Harizahayu, Estiani, Muadzah
Bonaraja Purba, Sukarman Purba, Hasyim
Resna Napitu, Wa Ode Nur Ainun, Risma Nurhaini Munthe
Editor: Abdul Karim & Janner Simarmata

Desain Sampul: Devy Dian Pratama, S.Kom.
Penerbit
Yayasan Kita Menulis
Web: kitamenulis.id
e-mail: press@kitamenulis.id
WA: 0821-6453-7176
IKAPI: 044/SUT/2021
Abdurrozzaq Hasibuan., dkk.
Perencanaan dan Pengembangan SDM
Yayasan Kita Menulis, 2021
xiv; 194 hlm; 16 x 23 cm
ISBN: 978-623-342-339-7
Cetakan 1, Desember 2021
I. Perencanaan dan Pengembangan SDM
II. Yayasan Kita Menulis
Katalog Dalam Terbitan

Hak cipta dilindungi undang-undang
Dilarang memperbanyak maupun mengedarkan buku tanpa
Izin tertulis dari penerbit maupun penulis
Kata Pengantar
Assalamualaikum Warohmatullahi Wabarakatuh,
Puji syukur penulis ucapkan kepada Allah SWT Tuhan Yang Maha Esa
atas Rahmat-Nya yang diberikan kepada penulis sehingga bisa
menyelesaikan Buku Perencanaan dan Pengembangan SDM, serta
menyampaikan penghargaan yang setinggi-tingginya kepada tim penulis
yang telah menyempurnakan penulisan buku ini.
Semoga dengan diterbitkannya Buku Perencanaan dan Pengembangan

Sumber Daya Manusia ini mendapat sambutan yang positif dari kalangan
pendidik, mahasiswa dan Masyarakat. Mudah-mudahan buku ini lebih
meningkatkan kebutuhan pendidik, mahasiswa dan masyarakat untuk
memperoleh informasi yang lebih banyak tentang Perencanaan dan
Pengembangan Sumber Daya Manusia. Buku Perencanaan dan
Pengembangan Sumber Daya Manusia ini memberikan Informasi tentang
ruang lingkup sumber daya manusia secara menyeluruh. Mudah-mudahan
buku ini dapat bermanfaat meningkatkan pengetahuan dan memperluas
cakrawala pendidik, mahasiswa dan masyarakat tentang ilmu
Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Penulis juga menyadari bahwa buku ini jauh dari sempurna, karena itu
penulis sangat berterima kasih bila ada kritik dan sarannya untuk
perbaikan berikutnya.
vi Perencanaan dan Pengembangan SDM
Akhir kata penulis mengucapkan banyak terima kasih kepada teman-

teman sejawat yang telah memberikan masukan-masukan positif selama
penulisan buku ini.
Wabillahi Taufiq Wal Hidayah. Wassalamualaikum Warohmatullahi

Wabarakatuh.
Medan, November 2021

Tim Penulis
Abdurrozzaq Hasibuan. Dkk

Daftar Isi
Kata Pengantar ................................................................................................... v

Daftar Isi ............................................................................................................. vii
Daftar Gambar .................................................................................................. xi
Daftar Tabel ....................................................................................................... xiii
Bab 1 Perubahan Sumber Daya Manusia Secara Alamiah

1.1 Pengertian Sumber Daya Manusia ............................................................. 1
1.2 Pengertian Perubahan .................................................................................. 4
1.3 Perubahan Peran Dan Fungsi Sumber Daya Manusia .............................. 9
1.4 Peranan Manajemen Perubahan ................................................................. 15
1.5 Keterlibatan Dalam Perubahan................................................................... 18
1.5.1 Kepemimpinan Perubahan ................................................................ 19
1.6 Perubahan Organisasi (Organization Change) .......................................... 21
1.6.1 Pengertian Perubahan Organisasi (Organization Change) .............. 24
1.6.2 Langkah-Langkah Perubahan Organisasi (Organization Change) . 25
Bab 2 Strategi Perencanaan Manajemen SDM

2.1 Pendahuluan ................................................................................................. 29
2.2 Strategi Manajemen Sdm Dan Perencanaan SDM ................................... 28
2.2.1 Model Perencanaan SDM .................................................................. 30
2.2.2 Proses Perencanaan Strategi Sumber Daya Manusia (SDM).......... 31
2.2.3 Tantangan Perencanaan SDM ........................................................... 32
2.3 Repositioning Perilaku SDM...................................................................... 34
2.4 Repositioning Kompetensi SDM ............................................................... 35
Bab 3 Hubungan Individu Karyawan/ Organisasi Dan Retensinya

3.1 Pendahuluan ................................................................................................. 39
3.2 Turnover ....................................................................................................... 39
3.3 Faktor Penentu Retensi Karyawan ............................................................. 41
3.4 Retensi Sebagai Strategi Untuk Menekan Turnover................................. 48
viii Perencanaan dan Pengembangan SDM
Bab 4 Legalitas Equal Employment Opportunity (EEO)

4.1 Konsep Dasar Eeo ....................................................................................... 51
4.2 Manfaat Dan Penerapan Eeo ...................................................................... 53
4.3 Mekanisme Legalitas Eeo ........................................................................... 54
4.3.1 Asal Mula Diskriminasi ........................................................................... 56
4.3.2 Tujuan Memerangi Diskriminasi Di Bursa Kerja.................................. 57
Bab 5 Mengelola Tenaga Kerja Secara Baik

5.1 Pendahuluan ................................................................................................. 59
5.2 Rekrutmen .................................................................................................... 60
5.2.1 Kendala – Kendala Dalam Proses Rekrutmen ................................. 60
5.2.2 Sumber Rekrutmen............................................................................. 61
5.3 Perencanaan Sdm Dan Kebutuhan Pelatihan ............................................ 62
5.3.1 Kepentingan Perencanaan Sdm ......................................................... 63
5.3.2 Sistem Perencanaan Sdm ................................................................... 63
5.4 Pelatihan & Pengembangan Sdm ............................................................... 64
5.4.1 Manfaat Pelatihan Dan Pengembangan ............................................ 66
5.4.2 Langkah – Langkah Pelatihan Dan Pengembangan ........................ 66
5.4.3 Komponen–Komponen Pelatihan Dan Pengembangan .................. 67
5.4.4 Faktor Yang Berperan Dalam Pelatihan Dan Pengembangan ........ 68
5.4.5 Metode Pelatihan Dan Pengembangan ............................................. 69
5.4.6 Evaluasi Program Pelatihan Dan Pengembangan ............................ 71
5.5 Motivasi Kerja ............................................................................................. 73
Bab 6 Kerja Dan Analisis Kerja

6.1 Pendahuluan ................................................................................................. 77
6.2 Definisi Kerja ............................................................................................... 78
6.3 Analisis Kerja............................................................................................... 79
6.3.1 Deskripsi Analisis Kerja..................................................................... 79
6.3.2 Tahapan Analisis Kerja ...................................................................... 82
6.3.3 Manfaat Analisis Kerja....................................................................... 82
6.3.4 Hubungan Analisis Kerja Dengan Fungsi Msdm Lainnya ............. 83
6.3.5 Metode Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan....................... 84
6.3.6 Output Dari Analisis Pekerjaan ......................................................... 86
Daftar Isi ix
Bab 7 Rekrutmen Melalui Pasar Tenaga Kerja

7.1 Pendahuluan ................................................................................................. 87
7.2 Pasar Tenaga Kerja...................................................................................... 89
7.2.1 Perencanaan Dan Keputusan-Keputusan Strategis Tentang Perekrutan .. 91
7.2.2 Perekrutan Internal Versus Perekrutan Eksternal............................. 91
7.2.3 Mempertimbangkan Kembali Persyaratan Pekerjaan ..................... 93
7.3 Keputusan-Keputusan Pada Sumber-Sumber Dan Metode Perekrutan.. 94
7.3.1 Perekrutan Dan Pertimbangan-Pertimbangan Hukum .................... 94
7.3.2 Merekrut Para Tenaga Kerja Yang Terdiversifikasi ........................ 95
7.3.3 Perekrutan Internal.............................................................................. 97
7.3.4 Promosi Dan Transfer ........................................................................ 98
7.3.5 Perekrutan Eksternal........................................................................... 100
Bab 8 Seleksi Sumber Daya Manusia

8.1 Pendahuluan ................................................................................................. 103
8.2 Pengertian Dan Pentingnya Seleksi Sumber Daya Manusia.................... 104
8.3 Tujuan Dan Manfaat Seleksi Sumber Daya Manusia............................... 106
8.4 Syarat Dan Langkah-Langkah Seleksi Sumber Daya Manusia ............... 109
8.5 Proses Dan Pertimbangan Dalam Seleksi Sumber Daya Manusia .......... 112
8.6 Metode Seleksi Sumber Daya Manusia..................................................... 114
8.7 Tantangan Dalam Seleksi Sumber Daya Manusia.................................... 115
Bab 9 Pelatihan Dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

9.1 Pendahuluan ................................................................................................. 117
9.2 Pelatihan Sumber Daya Manusia ............................................................... 119
9.3 Pengembangan Sumber Daya Manusia ..................................................... 121
9.3.1 Produktivitas Sumber Daya Manusia................................................ 121
9.3.2 Relevansi Sumber Daya Manusia Dalam Output Organisasi ......... 122
9.4 Metode Pelatihan Dan Pengembangan ...................................................... 130
9.5 Pendekatan Pelatihan Dan Pengembangan................................................ 133
9.6 Pelatihan Dan Pengembangan Dan Perannya Dalam Mencapai Tujuan
Organisasi ..................................................................................................... 133
9.7 Aspek Dampak Pelatihan............................................................................ 134
Bab 10 Karier Dan Pengembangan SDM

10.1 Pendahuluan............................................................................................... 137
10.2 Karier .......................................................................................................... 138
10.2.1 Pengertian Karier .............................................................................. 138
10.2.2 Faktor-Faktor Yang Memengaruhi Keberhasilan Karier .............. 140
x Perencanaan dan Pengembangan SDM
10.3pengembangan SDM ................................................................................. 144
Bab 11 Manajemen Kinerja Dan Penilaian

11.1 Pendahuluan............................................................................................... 149
11.2 Definisi Manajemen Kinerja .................................................................... 150
11.3 Tujuan Manajemen Kinerja ...................................................................... 151
11.4 Aktifitas Manajemen Kinerja ................................................................... 152
11.5 Penilaian Kinerja ....................................................................................... 154
11.5.1 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Penilaian Kinerja .............. 155
11.5.2 Proses Penilaian Kinerja................................................................ 157
Bab 12 Manfaat Manajemen Tenaga Kerja

12.1 Pendahuluan............................................................................................... 159
12.2 Fungsi Manajemen Tenaga Kerja ............................................................ 160
12.3 Tujuan Manajemen Tenaga Kerja............................................................ 162
12.4 Kebijakan Dan Kegiatan Manajemen Tenaga Kerja .............................. 163
12.5 Sasaran Manajemen Tenaga Kerja........................................................... 165
12.6 Pentingnya Manajemen Tenaga Kerja..................................................... 165
12.7 Peranan Pengelolaan Manajemen Tenaga Kerja .................................... 167
12.8 Perkembangan Manajemen Tenaga Kerja .............................................. 168
Daftar Pustaka .................................................................................................... 173

Biodata Penulis .................................................................................................. 187
Daftar Gambar
Gambar 2.1: Sistem Integrasi Perencanaan SDM, Perencanaan Strategik, dan

Perencanaan Operasional .............................................................32
Gambar 5.1: Proses Perekrutan........................................................................62
Gambar 5.2: Sumber dan Metode Rekrutmen................................................62
Gambar 5.3: Langkah – langkah pelatihan dan Pengembangan ...................67
Gambar 5.4: Faktor yang berperan dalam.......................................................68
Gambar 5.5: Tahapan Evaluasi Program Pelatihan dan Pengembangan .....72
Gambar 5.6: Model Motivasi content theory..................................................74
Gambar 6.1: Contoh Deskripsi dan Spesifikasi Pekerjaan ............................81
Gambar 6.2: Tahapan Analisis Pekerjaan .......................................................82
Gambar 6.3: Manfaat Analisis Pekerjaan dan Analisis Pekerjaan Sebagai
Perangkat Dasar MSDM..............................................................83
Gambar 7.1: Keputusan-keputusan Perekrutan ..............................................91
Gambar 7.2: Keputusan-keputusan yang Memengaruhi Perekrutan ............94
Gambar 9.1: Relationship Cycle......................................................................124
Gambar 11.1: Urutan Aktivitas Manajemen Kinerja .....................................153
Gambar 11.2: Faktor-Faktor yang Memengaruhi Kinerja.............................156
xii Perencanaan dan Pengembangan SDM
Daftar Tabel
Tabel 2.1: Pengelolaan people related business issues...................................38

Tabel 6.1: Metode Pengumpulan Data Analisis Pekerjaan ...........................85
Tabel 7.1: Keuntungan dan Kerugian dari Sumber Internal dan Eksternal..92
Tabel 9.1: Kekurangan pelatihan dan pengembangan/ Disadvantages ........126
Tabel 9.2: Kelebihan pelatihan dan Pengembangan/Advantages .................128
xiv Perencanaan dan Pengembangan SDM
Bab 1
Perubahan Sumber Daya
Manusia Secara Alamiah
1.1 Pengertian Sumber Daya Manusia

Manusia merupakan komponen penting dalam organisasi yang akan bergerak
dan melakukan aktivitas untuk mencapai tujuan. Keberhasilan suatu organisasi
ditentukan dari kualitas orang-orang yang berada di dalamnya. Sumber Daya
Manusia (SDM) akan bekerja secara optimal jika organisasi dapat mendukung
kemajuan karir mereka dengan melihat apa sebenarnya kompetensi mereka.
Biasanya, pengembangan SDM berbasis kompetensi akan mempertinggi
produktivitas karyawan sehingga kualitas kerja pun lebih tinggi pula dan
berujung pada puasnya pelanggan dan organisasi akan diuntungkan. Sumber
Daya Manusia dapat didefinisikan sebagai semua manusia yang terlibat di
dalam suatu organisasi dalam mengupayakan terwujudnya tujuan organisasi
tersebut (Mariana Simanjuntak, Bonaventura Agus Triharjono, 2021).
Nawawi membagi pengertian SDM menjadi dua, yaitu pengertian secara
makro dan mikro. Pengertian SDM secara makro adalah semua manusia
sebagai penduduk atau warga negara suatu negara atau dalam batas wilayah
tertentu yang sudah memasuki usia angkatan kerja, baik yang sudah maupun
belum memperoleh pekerjaan (lapangan kerja). Pengertian SDM dalam
2 Perencanaan dan Pengembangan SDM
pengertian mikro secara sederhana adalah manusia atau orang yang bekerja
atau menjadi anggota suatu organisasi yang disebut personil, pegawai,
karyawan, pekerja, tenaga kerja dan lain-lain.
Menurut Veithzal Rivai SDM adalah seorang yang siap, mau dan mampu
memberi sumbangan usaha pencapaian tujuan organisasi. Selain itu sumber
daya manusia merupakan salah satu unsur masukan (input) yang bersama
unsur lainnya seperti modal, bahan, mesin dan metode/teknologi diubah
menjadi proses manajemen menjadi keluaran (output) berupa barang atau jasa
dalam usaha mencapai tujuan perusahaan.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa SDM adalah orang-orang yang
terlibat dalam pelaksanaan organisasi di berbagai level, baik level pimpinan
atau top manajer, midle manajer maupun staf atau karyawan termasuk di
dalamnya investor atau pemodal. Sumber daya yang paling penting bagi suatu
organisasi adalah orang yang memberikan kerja, bakat, kreativitas, dan
semangat kepada organisasi". Oleh karena itu kesulitan sumber daya manusia
merupakan sumber masalah dalam organisasi. Konsekuensi dari hal ini adalah
tersedianya sumber daya manusia yang mempunyai kapasitas sebagai
perencana dan pelaksana program kegiatan. Kapasitas ini ditentukan oleh
kapabilitas, kompetensi dan produktivitas kerja.
Kapabilitas sumber daya manusia yang berorientasi pada pengetahuan
(knowledge) dan keterampilan (skill) yang akan menentukan berhasilnya
seseorang menyelesaikan pekerjaan yang dibebankan kepadanya secara
optimal. Masalah sumber daya manusia masih menjadi sorotan dan tumbuhan
bagi perusahaan untuk tetap dapat bertahan di era globalisasi. Sumber daya
manusia mempunyai peran utama dalam setiap kegiatan perusahaan.
Walaupun didukung dengan sarana dan prasarana serta sumber dana yang
berlebihan, tetapi tanpa dukungan sumber daya manusia yang andal kegiatan
perusahaan tidak akan terselesaikan dengan baik. Hal ini menunjukkan bahwa
sumber daya manusia merupakan kunci pokok yang harus diperhatikan dengan
segala kebutuhannya.
Secara umum SDM dalam organisasi terbagi kepada tiga kelompok yaitu
sebagai berikut:
1. Investor, ialah setiap orang yang menginvestasikan modalnya untuk
memperoleh pendapatan dan besarnya pendapatan itu tidak menentu
tergantung pada laba yang dicapai perusahaan tersebut.
Bab 1 Perubahan Sumber Daya Manusia Secara Alamiah 3
2. Karyawan, ialah penjual jasa (pikiran dan tenaganya) untuk

mengerjakan pekerjaan yang diberikan dan berhak memperoleh
kompensasi yang besarnya telah ditetapkan terlebih dahulu (sesuai
perjanjian). Posisi karyawan dalam suatu perusahaan dibedakan
menjadi:
a. Karyawan Operasional, ialah setiap orang yang secara langsung
harus mengerjakan sendiri pekerjaannya sesuai dengan perintah
atasan.
b. Karyawan Manajerial, ialah setiap orang yang berhak
memerintah bawahannya untuk mengerjakan sebagian
pekerjaannya dan dikerjakan sesuai dengan perintah.
3. Pemimpin, ialah seseorang yang mempergunakan wewenang dan
kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain serta
bertanggungjawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai
suatu tujuan.
Keberhasilan suatu organisasi baik besar maupun kecil bukan semata-mata

ditentukan oleh sumber daya alam yang tersedia, akan tetapi banyak
ditentukan oleh kualitas sumber daya manusia (SDM) yang berperan
merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan organisasi yang
bersangkutan (Benjamin Bukit, 2015). Kontunuitas pembangunan yang
dilakukan sekarang di negara kita, betapa pun hanya dapat dipertahankan bila
kualitas SDM yang ada mendapat perhatian serius baik dari pemerintah
maupun dari kalangan swasta. Oleh karena itu, perlu pengembangan SDM di
negara kita mengingat jumlah penduduk Indonesia yang besar, yang
merupakan sumber produktif potensial sehingga dapat diubah menjadi sumber
produktif yang nyata. Demikian pula perhatian yang semakin besar di
Indonesia, terhadap manajemen oleh lembaga-lembaga swasta diharapkan
akan mampu membawa dampak positif terhadap perkembangan ekonomi dan
perusahaan pada masa yang akan datang.
Pengelolaan SDM bersifat unik, manusia merupakan sumber utama dalam
menjalankan organisasi/perusahaan/bisnis, karena fungsi manusia sebagai
pelaku, pengelola dan sebagai pelaksana dalam proses produksi dalam bisnis.
Kunci dasar dalam mempertahankan bisnis adalah bagaimana manusia yang
ada dalam organisasi memiliki kemampuan bekerja.
Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya
fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan
dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan
untuk memenuhi kepuasannya. Sumber daya manusia merupakan aset dalam
segala aspek pengelolaan terutama yang menyangkut eksistensi organiasi.
1.2 Pengertian Perubahan

Perubahan berasal dari kata dasar “ubah” yang berarti (1) menjadi lain
(berbeda) dari semula; (2) bertukar (beralih, berganti) menjadi sesuatu yang
lain (3) berganti. Setelah mendapat imbuhan “pe” dan “an”, kata ubah menjadi
perubahan yang berarti hal (keadaan) berubah; peralihan; pertukaran (lihat
kamus besar Bahasa Indonesia).
Sementara itu pengertian perubahan yang cukup beragam diberikan oleh
Webster's Ninth New Collegiate Dictionary, menurut kamus ini perubahan
berarti (Achmad Sobirin, 2006):
1. To make different in some particular – membuat perbedaan dalam
beberapa bagian.
2. To make radically different – membuat perbedaan secara radikal.
3. To give a different position, course, or direction to – memberikan
posisi, jalan atau arah berbeda.
4. To replace with another – menggantikan sesuatu dengan sesuatu
yang lain.
5. To make a shift from one to another – menggeser dari satu kondisi ke
kondisi lain.
6. To exchange for an equivalent sum or comparable item – bertukar
untuk jumlah yang sepadan atau sesuatu yang bisa diperbandingkan.
7. To undergo a modification of – menjalani modifikasi.
8. To undergo transformation, transition or substitution – menjalani
transformasi, transisi atau pergantian.
Perubahan juga sering diartikan sebagai “alternation, modification or addition”

(McLean 2004/2005). Sederhananya, perubahan merupakan suatu pergantian
kondisi dari kondisi lama ke kondisi baru, modifikasi sebuah kondisi atau
penambahan terhadap sebuah kondisi. Kebalikan, perubahan bisa diartikan

pula sebagai pengurangan terhadap sebuah kondisi. Dengan kata lain selama
sesuatu itu tidak sama dengan keadaan sekarang maka itulah yang
dimaksudkan dengan perubahan. Perubahan tidak pernah terjadi jika keadaan
sekarang sama dengan keadaan pada masa lalu atau sama dengan keadaan
yang akan datang. Implisit dari definisi di atas adalah perubahan selalu diikuti
oleh perbedaan, tidak peduli apakah kondisi setelah berubah lebih baik dari
kondisi semula, atau sebaliknya.
Ada pepatah yang mengatakan bahwa di dunia ini hanya ada dua yang pasti
yaitu kematian dan membayar pajak. Selain kedua hal ini semuanya hampir
pasti penuh dengan ketidakpastian termasuk di dalamnya yang berkaitan
dengan perubahan. Artinya, selain identik dengan perbedaan, perubahan selalu
dikaitkan dengan ketidakpastian (uncertainty). Boleh jadi yang tidak pasti
adalah penyebabnya – karena lingkungan selalu berubah sehingga menuntut
kita untuk berubah, atau hasilnya tidak pasti – bisa jadi hasil perubahannya
lebih baik atau lebih buruk. Masih ada kemungkinan lain yakni: proses dan isi
perubahannya juga tidak pasti. Semua itu – penyebab (context), proses, isi
(content) dan hasil yang tidak pasti (result) menyebabkan para aktor – mereka
yang terlibat dalam perubahan sering kali merasa takut. Mereka takut bukan
pada perubahannya tetapi takut pada ketidakpastian dan ketidaktahuan
terhadap masa akan datang akibat perubahan. Oleh karena itu menjadi wajar
jika banyak orang enggan melakukan perubahan, atau dengan kata lain,
resistensi terhadap perubahan merupakan sifat alami manusia. Artinya, meski
perubahan itu bersifat logis – bisa diterima oleh akal sehat, pada kenyataannya
perubahan lebih bersifat emosional. Itulah sebabnya selain diartikan sebagai
“alternation, modification or addition”, perubahan juga sering dimaknai
sebagai sesuatu yang menakutkan (scary), membuat sakit kepala (painful),
membebaskan (liberating), membuat arah tidak menentu (disorienting),
menyegarkan (exhilarating), memberdayakan (empowering), membuat
frustrasi (frustating), memenuhi kebutuhan (fulfilling), memusingkan
(confusing), dan menantang (challenging).
Masyarakat yang terlibat dan dilibatkan dalam perubahan merespon perubahan
dengan sikap beragam. Sikap ini muncul karena adanya ketidakpastian dalam
perubahan. Secara umum respon masyarakat terhadap perubahan bisa dibagi
menjadi dua – setuju dan tidak setuju. Mereka yang merasa optimis terhadap
perubahan cenderung mendukung perubahan. Mereka yang setuju, ditandai
dengan pernyataan exhilarating, empowering, fulfilling dan challenging, tentu
akan mengawal perubahan dengan antusias agar cita-cita yang terkandung

dalam perubahan bisa tercapai. Sementara itu bagi mereka yang tidak setuju,
pesimis akan perubahan, masih merasa tidak pasti dan tidak tahu akan masa
depan akibat perubahan menganggap perubahan sebagai: scary, painful,
disorienting, frustating, dan confusing. Mereka boleh jadi akan mengalami
kejutan budaya (culture shock). Akibatnya mereka mencari strategi atau jalan
keluar yang menurutnya bisa membebaskan diri dari persoalan tersebut.
Farouk (2005) mengidentifikasi 5 (lima) jalan keluar (strategi) yang biasa
dilakukan masyarakat ketika menghadapi ketidakpastian dan ketidaktahuan
perubahan.
1. Negative strategy. Mereka akan menutup diri, menolak perubahan,
dan berusaha membayangkan dan membangun lingkungan hidup
sebagaimana yang ada di masa sebelumnya dan membangun ikatan-
ikatan primordial.
2. Hedonist strategy. Mereka akan terbawa arus perubahan, kehilangan
ingatan akan pegangan masa lalu dan bahkan pada akhirnya bersikap
apatis terhadap segala yang mapan, meniscayakan serta menikmati
segala apa saja yang menimbulkan efek perubahan.
3. Fatalistic strategy. Mereka akan tetap bertahan hidup dalam
perubahan itu, tetapi dengan sikap kognitif, afektif dan motorik yang
traumatic yang menatap masa depan tanpa harapan dan berjuang
hidup hanya pada batas survival untuk sekedar bertahan hidup di
masa kini.
4. Pragmatist strategy. Mereka akan bertahan hidup dalam perubahan
tetapi dengan membuat pegangan-pegangan baru yang bersifat
sementara untuk bisa digunakan dalam menyiasati masa lalu, masa
kini maupun masa depan, membangun kemapanan relatif yang
berguna dalam rentang waktu pendek yang selalu siap untuk
dimodifikasi sesuai dengan perubahan keadaan yang berjalan cepat,
dan.
5. Reflective strategy. Mereka menerima perubahan dengan sikap kritis
dan selektif dengan menggunakan program jangka panjang mereka
sebagai tolok ukur.
Kata kunci dari perubahan adalah perbedaan, setiap perubahan pasti

menimbulkan perbedaan, sekecil apapun perbedaan tersebut; tidak peduli
apakah perbedaan tersebut menyebabkan kondisi yang baru lebih baik atau
lebih buruk dari sebelumnya; apakah perbedaan tersebut berakibat positif atau
negatif. Artinya, setiap perubahan hampir pasti menimbulkan ketidakpastian.
Dengan demikian tidak berlebihan jika dikatakan ketidakpastian merupakan
kata kunci kedua dari perubahan.
Hanya saja dampak buruk atau dampak negatif perubahan sangat tidak
dikehendaki oleh siapa saja. Sebaliknya, sangat diharapkan perubahan
memberikan dampak baik dan positif bagi pertumbuhan dan perkembangan
manusia. Seperti kata pepatah “hari ini harus lebih baik dari hari kemarin dan
hari esok harus lebih baik dari hari ini”. Hal senada ditegaskan Stuhler (1994)
yang menyatakan bahwa perubahan tidak ada artinya jika tidak diikuti oleh
progres atau kemajuan. Oleh karena itu, untuk menghindari/meminimalisir
dampak buruk perubahan di satu sisi dan mencapai tujuan perubahan yang
dikehendaki pada sisi yang lain, perubahan perlu dikenali, dipahami, dikelola
dan dalam batas-batas tertentu bahkan perlu diciptakan. Semua itu tujuannya
hanya satu agar perubahan berdampak pada kemajuan/progres. Meski
kemajuan/progres merupakan harapan setiap orang, dalam sejarahnya setiap
kelompok masyarakat mengartikan kemajuan secara berbeda sesuai dengan
keinginan dan pemahaman masing-masing kelompok (Stuhler, 1994).
Stuhler lebih lanjut memberikan gambaran tentang pemahaman makna
kemajuan dari generasi berbeda sebagai berikut:
1. Pada zaman Yunani kuno, kemajuan dikaitkan dengan perkembangan
biografi seseorang.
2. Bagi Umat Kristen, Kitab Injil berisikan ajaran-ajaran tentang
kemajuan merupakan jalan menuju surga keabadian (Saint
Agustinus).
3. Pada periode scholastic, manusia menganggap seni dan ilmu
pengetahuan sebagai akumulasi kemajuan.
4. Abad Pertengahan dan Renaissance menjadi landasan bagi versi
modern tentang konsep kemajuan. Dalam hal ini kemajuan dipahami
sebagai ide yang berorientasi masa depan.
5. Pada masa-masa Descartes, konsep progres dikombinasikan dengan
nalar dan empiris. Kemajuan hanya bisa dicapai jika kita bisa belajar
dan mengetahui lebih banyak melalui bukti empiris dengan

menggunakan akal sehat ketimbang melalui pengetahuan dan
kearifan yang datang dari seorang yang memiliki otoritas.
6. Francis Bacon mengaitkan secara langsung kemajuan sosial politik
dengan kemajuan di bidang ilmu pengetahuan, seni, dan teknologi.
Artinya, ilmu pengetahuan, seni, dan teknologi menjadi sumber
kemajuan di bidang sosial politik.
7. Selama abad 18, dimensi politik dan moralitas merupakan bagian
integral dari konsep kemajuan. Setelah revolusi Perancis, orang mulai
yakin bahwa kemajuan tidak hanya bisa diramal tetapi bisa
direncanakan dan dikendalikan.
8. Menurut Emmanuel Kant, kemajuan secara eksplisit berarti
“kemajuan menuju perbaikan – progress towards better”. Kemajuan
merupakan sifat alami yang tersembunyi. Artinya kemajuan tidak
bisa dimanifestasikan kecuali atas konsensus orang-orang yang
terlibat di dalamnya.
9. Karl Marx menerjemahkan kemajuan sebagai sebuah masyarakat
tanpa kelas ekonomi.
10. Menurut teori evolusi Charles Darwin, kemajuan tidak lagi diartikan
sebagai bergerak maju menuju sesuatu yang lebih baik melainkan
hasil perkembangan yang lebih baik melalui mutasi dan seleksi alam.
11. Abad 20 menghasilkan dua sikap terhadap kemajuan: dukungan dan
empati terhadap kemajuan khususnya dalam hal perkembangan
teknologi dan kedua sebaliknya mengkritisi kemajuan.
12. Saat ini, dalam batas-batas tertentu, terjadi sikap progresif melawan
kemajuan.
Untuk mengenali dan memahami perubahan, tidak jarang kita harus belajar
dari sejarah masa lalu yakni bagaimana berlangsungnya proses perubahan baik
perubahan pada skala mikro (perubahan organisasi) maupun perubahan pada
skala makro (perubahan masyarakat). Kedua jenis perubahan ini diyakini
mempunyai keterkaitan yang tidak bisa dipisahkan. Perubahan yang terjadi
pada skala makro pasti akan berimbas pada perubahan pada skala mikro
mengingat organisasi merupakan bagian integral dari masyarakat. Demikian
sebaliknya, perubahan yang terjadi pada skala mikro, misalnya perubahan pada
organisasi politik seperti yang telah terjadi di Indonesia pada akhirnya

berpengaruh terhadap tata kehidupan masyarakat Indonesia. Oleh karena itu
membahas keduanya akan sangat membantu kita memahami konteks
perubahan secara umum.
1.3 Perubahan Peran dan Fungsi

Sumber Daya Manusia
Perkembangan ekonomi global yang semakin meningkat dewasa ini menuntut
perusahaan atau organisasi untuk mampu menangkap peluang bisnis baik
secara lokal maupun internasional Perekonomian global dengan segala pernak-
perniknya banyak menawarkan dampak yang positif terutama terjadinya
interaksi antara negara dengan perekonomian yang telah maju dengan negara-
negara dengan perekonomian yang sedang berkembang. Interaksi tersebut
dapat diwujudkan dalam bentuk kerjasama ekonomi sehingga mampu
membawa manfaat seperti pengenalan teknologi baru, adanya akses ke pasar
baru dan terjadinya penciptaan industri baru (Stiglitz, 2000).
Kunci utama untuk memenangkan persaingan di pasar global dan
mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan adalah dengan menciptakan
keunggulan kompetitif (competitive advantage). Selain itu juga dalam era
globalisasi suatu perusahaan juga dituntut untuk mampu melakukan praktek-
praktek manajemen yang berorientasi pada keterbukaan (transparancy), fokus
pada perubahan, berinovasi secara terus menerus dan mampu mengembangkan
kepemimpinan yang bersifat kolektif (Barbey, 2000). Untuk mencapai
keunggulan kompetitif dan mampu menerapkan praktek-praktek manajemen
yang berorientasi pada keterbukaan dan terciptanya sistem tata kelola yang
baik (good corporate governance) maka diperlukan sistem pengelolaan
perusahaan yang melibatkan seluruh komponen perusahaan khususnya
komponen sumber daya manusia (human resources). Peran sumber daya
manusia sebagai aset berharga (valuable asset) dan sekaligus sebagai motor
penggerak perusahaan sangat diperlukan dalam hal ini, di mana peran dan
fungsi yang dituntut dari sumber daya manusia bukan hanya pada peran-peran
yang bersifat mendasar dan tradisional seperti recruitment dan staffing namun
lebih kepada peran dan fungsi yang bersifat bisnis dan strategis seperti sebagai
partner bisnis (business partner) dan bagian dari anggota team manajemen
(management team member).
Perubahan peran baru (new role) dan fungsi sumber daya manusia yang lebih
mengarah kepada peran dan fungsi yang lebih berhubungan dengan isu-isu
bisnis dan strategis didasari oleh adanya perubahan lingkungan bisnis global
yang semakin cepat diantaranya adalah adanya perubahan dan pertumbuhan
bisnis yang semakin tidak menentu, perkembangan teknologi yang semakin
cepat, perubahan organisasi yang semakin kompleks baik dari segi produk,
geografi, teknologi, fungsi bisnis, pasar dan pelanggan, organisasi yang
dituntut semakin fleksibel baik dari segi struktur, sistem dan proses, adanya
perubahan lingkungan eksternal perusahaan seperti legilasi dan regulasi
pemerintah, hubungan dengan serikat pekerja, dan meningkatnya persaingan
secara multinasional serta semakin pentingnya kolaborasi internasional seperti
adanya merger dan akuisisi. Dengan adanya tuntutan perubahan lingkungan
bisnis tersebut, maka sumber daya manusia dituntut untuk lebih berperan
dalam menangani dan terlibat langsung dalam setiap aktivitas bisnis yang
berhubungan dengan manusia (people-related business).
Isu-isu mengenai people-related business ini merupakan kunci awal bagi
terjadinya perubahan dan transformasi peran dan fungsi sumber daya manusia,
karena kedepannya akan banyak isu-isu global yang akan menjadi fokus
perhatian bagi kebijakan-kebijakan manajemen sumber daya manusia (Human
Resources Management), Schuler and Walker (1990), di antaranya yaitu:
1. Managing for Employee Competence, isu ini berfokus pada
peningkatan skill tenaga kerja guna menjawab tantangan perubahan
teknologi dan organisasi.
2. Managing Workforce Diversity, isu ini berkaitan dengan bagaimana
merekrut, mempertahankan dan memotivasi individu dengan latar
belakang yang berbeda dan beragam seperti ras, agama, jenis
kelamin, umur dan bahasa.
3. Managing for Enhanced Competitiveness, isu ini berkaitan dengan
kesuksesan suatu perusahaan bergantung pada seberapa efektif dan
efisiennya kebijakan strategis dan operasional perusahaan seperti
peningkatan kualitas produk barang dan jasa serta inovasi produk dan
jasa baru yang berlangsung secara terus menerus dan sistematis.
4. Managing for Globalization, isu ini berkaitan dengan pemahaman

perusahaan terhadap kondisi pasar global guna membuat dan
memasarkan produk dan jasa serta dalam rangka meningkatkan
keunggulan bersaingnya (competitive advantage).
Perubahan Lingkungan Bisnis Global. Membahas mengenai peran dan fungsi

baru sumber daya manusia tidak terlepas dari membahas mengenai perubahan
lingkungan bisnis global yang terjadi pada dekade ini. Perubahan lingkungan
bisnis yang sangat cepat dan sangat dramatis inilah yang secara langsung
merubah paradigma mengenai peran, fungsi dan kepemimpinan (leadership
role) sumber daya manusia dalam suatu organisasi atau perusahaan.
Menurut Ulrich (1998), tantangan bisnis global (business challenges) tersebut
adalah sebagai berikut:
1. Arus Globalisasi. Globalisasi menciptakan suatu lingkungan yang
tidak dibatasi oleh jarak, ruang dan waktu. Suatu perusahaan atau
organisasi dituntut untuk mampu berpikir secara global dan bertindak
secara lokal yaitu dengan mengalirkan dan mengatur sumber daya
manusia, ide-ide, produk dan informasi ke seluruh dunia guna
memenuhi kebutuhan lokal. Selain itu juga dalam membuat suatu
strategi perusahaan dituntut untuk dapat memahami kondisi yang
terjadi dalam lingkungan bisnis tersebut, seperti situasi politik, isu-isu
perdagangan dunia/forum WTO, fluktuasi nilai tukar mata uang
asing, dan budaya yang berbeda. Namun yang paling penting adalah
dengan adanya globalisasi, perusahaan dituntut untuk mampu
meningkatkan kemampuan untuk belajar dan berkolaborasi serta
mampu untuk mengelola keragaman (diversity), kekomplekan
(complexity) dan ambiguitas (ambiguity).
2. Penciptaan Keuntungan melalui Pertumbuhan. Untuk mampu
mencapai keuntungan (revenue) melalui pertumbuhan diantaranya
dapat melalui penciptaan produk, jasa dan pasar serta informasi yang
baru secara kreatif dan inovatif. Selain itu juga dapat melalui merger,
aquisition atau joint venture dengan kemampuan dan skill yang dapat
mengintegrasikan adanya perbedaan proses dan budaya perusahaan
atau organisasi.
3. Perkembangan Teknologi. Perkembangan teknologi ini digunakan

untuk mendapatkan, memanfaatkan dan menyebarkan informasi.
Selain itu juga perusahaan dituntut mampu untuk merencanakan,
mengembangkan dan mengantisipasi perubahan teknologi, karena
perkembangan teknologi membawa beberapa perubahan diantaranya
perubahan sejumlah tipe pekerjaan, skill, struktur organisasi dan
fleksibilitas organisasi.
4. Intelectual Capital. Knowledge merupakan salah satu item yang
digunakan untuk meningkatkan daya saing baik dalam menjual ide
(selling idea) maupun membedakan antara perusahaan satu dengan
lainnya dalam melayani pelanggan (customer). Perusahaan yang
sukses merupakan perusahaan yang mampu menarik,
mengembangkan dan mempertahankan individu yang mampu
mengembangkan organisasi secara global dan responsive terhadap
pelanggan dan perubahan teknologi.
5. Perubahan (change). Perubahan lingkungan bisnis yang seringkali
tidak mampu diprediksi menuntut perusahaan untuk mampu belajar
dengan cepat, berinovasi secara berkelanjutan, menciptakan strategi-
strategi baru, mendeteksi dengan cepat adanya perubahan trend,
membuat keputusan yang tepat dan cepat dalam menangkap peluang
bisnis.
Hubungan antara individu dan perusahaan pada dasarnya dipersepsikan

sebagai hubungan antara pekerja (employee) dan institusi yang
mempekerjakannya (employing organization). Namun persepsi tersebut
berubah seiring dengan perubahan pandangan dewasa ini di mana hubungan
antara individu dan perusahaan telah dipandang sebagai hubungan interaksi
antara tenaga kerja profesional (professional employee) dengan organisasi
yang mempekerjakannya (employing organization) sebagai professional dan
employees (Bunderson, 2001). Sebagai professional, keduanya
mengasumsikan adanya peran tertentu dan memberikan peran tertentu kepada
organisasi di mana peran tersebut konsisten dengan lembaga dan ideologi
tenaga kerja profesional. Sebagai employee, keduanya mengasumsikan adanya
peran tertentu dan memberikan peran tertentu kepada perusahaan di mana
peran tersebut konsisten dengan lembaga dan ideologi administratif

perusahaan.(Febrianty, Erika Revida, Janner Simarmata, 2020)
Hubungan antara tenaga kerja (human resources) dengan perusahaan
(employing organization) sebagai profesional dan employee mengindikasikan
telah terjadinya perubahan paradigma baru mengenai peran dan fungsi sumber
daya manusia. Perubahan ini dimaksudkan untuk menjawab tantangan
perubahan lingkungan ekonomi dan bisnis yang semakin tidak dapat diprediksi
(unpredictable).
Menurut Ulrich (1998), untuk menjawab tantangan bisnis tersebut diperlukan
adanya peran dan fungsi baru sumber daya manusia, bukan hanya peran
administratif namun melangkah lebih jauh pada peran dan fungsi bisnis dan
strategis sebagai berikut:
1. Sebagai partner bisnis (business partner). Setiap perusahaan pasti
memiliki strategi bisnis yang telah dirumuskan dan digariskan.
Umumnya strategi bisnis perusahaan ini dibuat dan dirumuskan oleh
executive team di mana Human Resource Department/Division
(HRD) sebagai salah satu anggotanya. Untuk melaksanakan peran
sebagai partner bisnis ini, maka sumber daya manusia harus mampu
menciptakan kondisi sebagai berikut:
a. HRD harus mampu memegang tanggung jawab dalam
mendefinisikan dan merumuskan kebijakan mengenai arsitektur
perusahaan. Dengan kata lain, HRD harus mampu berperan serta
dalam mengidentifikasi, merumuskan dan merencanakan
kebijakan mengenai cara-cara perusahaan dalam menjalankan
bisnisnya.
b. HRD harus mampu bertanggung jawab dalam melaksanakan
audit organisasi. Dengan kata lain, HRD harus mampu bersikap
kritis dalam membantu pihak manajemen dalam mengidentifikasi
dan mendeteksi komponen-komponen mana saja dari perusahaan
yang perlu diubah agar dapat mempermudah dalam
pelaksanaan/eksekusi strategi perusahaan.
c. HRD harus mampu mengidentifikasi dan mendeteksi metode
yang dapat digunakan untuk merenovasi bagian-bagian arsitektur
perusahaan. Dengan kata lain, HRD dapat mengemban tugas
dalam mengusulkan, menciptakan dan mengimplementasikan

beberapa praktek-praktek manajemen yang terbaik dalam
program perubahan budaya (culture) perusahaan, contohnya
seperti sistem penilaian karyawan (appraisal) dan penghargaan
(reward).
d. HRD harus mampu merumuskan dan menjalankan pekerjaannya
sendiri serta memiliki inisiatif dan prioritas kerja yang jelas, di
mana HRD dituntut untuk mampu bekerjasama dengan manajer
operasional dalam merumuskan dan mengimplementasikan
kebijakan/inisiatif yang telah dibuat dan dirumuskan.
2. Sebagai Administrative Expert. Peran dan fungsi ini bertujuan untuk
meningkatkan efisiensi dan efektifitas baik fungsi HRD itu sendiri
maupun proses organisasi secara keseluruhan. Peningkatan efisiensi
dan efektifitas akan mampu membangun kredibilitas HRD sehingga
akan mampu berperan secara aktif dalam executive team dan menjadi
mitra (partner) dalam membuat, merumuskan dan
mengimplementasikan kebijakan perusahaan. Selain itu juga dengan
peran dan fungsi ini diharapkan HRD mampu menciptakan kebijakan
(policy) bagaimana proses pekerjaan dapat dilakukan dengan baik
dalam perusahaan secara keseluruhan, seperti merancang dan
mengimplementasikan suatu sistem yang mampu mempermudah
keseluruhan departemen untuk sharing pelayanan administratif
(administrative services).
3. Sebagai Employee Champion. Peran dan fungsi ini berorientasi pada
pentingnya meningkatkan moral karyawan (high employee morale)
dan bagaimana mencapainya. HRD juga dituntut untuk mampu
mengidentifikasi dan mendeteksi penyebab rendahnya moral
karyawan sekaligus sebagai penasihat (advocate), wakil
(representative) dan penyambung aspirasi karyawan dalam setiap
pembuatan keputusan dan kebijakan oleh pihak manajemen.
4. Sebagai Agen Perubahan (Change Agent). HRD bertanggung jawab
dalam membangun kapasitas perusahaan guna menjawab tantangan
perubahan.HRD juga dituntut untuk memiliki inisiatif dalam
melakukan perubahan yang terutama fokus pada penciptaan kinerja

team (high-performing teams), mengurangi waktu siklus dalam
berinovasi (reducing cycle time for innovation), dan
mengimplementasikan teknologi baru yang telah didefinisikan dan
dikembangkan dalam waktu yang relatif cepat. Selain itu juga HRD
dituntut untuk mampu merumuskan, merencanakan dan memberikan
solusi agar manusia (people) dalam perusahaan tidak takut
(resistence) terhadap perubahan (change).
Perubahan peran dan fungsi sumber daya manusia agar mampu berjalan
dengan efektif dan efisien dan mampu mencapai sasaran (target) serta
memiliki implikasi yang signifikan bagi perusahaan maka perlu dilakukan
transformasi organisasi secara keseluruhan di mana organisasi/perusahaan
digunakan sebagai wadah (melting pot) bagi aktualisasi peran dan fungsi
sumber daya manusia, selain itu juga dengan adanya transformasi organisasi
akan lebih mudah dalam mewujudkan good corporate governance.
1.4 Peranan Manajemen Perubahan

Manajemen Perubahan diperlukan untuk mengenali, memahami dan
mengorganiser perubahan yang diinginkan agar manusia dan organisasi
semakin maju dan berkembang ke arah yang lebih baik serta pencapaian tujuan
dengan efisien dan efektif. Dengan demikian, manajemen perubahan ditujukan
agar perubahan yang diharapkan agar menjadi terarah dan terkordiner dengan
baik. Manajemen perubahan adalah proses yang kritis dalam implementasi
perubahan. Hal ini disebabkan keanekaragaman sifat, kepribadian, latar
belakang budaya yang berbeda-beda, situasi dan kondisi serta lingkungan yang
beraneka ragam serta dinamis (Manahan P. Tampubolon, 2020)
Ada beberapa peran utama dalam melakukan perubahan. Menurut Potts dan
LaMarsh (2004) peran utama perubahan adalah sebagai berikut:
1. Change advocates yaitu orang yang mempunyai gagasan tetapi tidak
mempunyai wewenang untuk melaksanakan.
2. Sponsor, yaitu direktur atau manajer senior yang sibuk dengan

pekerjaan, tetapi bertanggung jawab dalam menjalankan peran aktif
dalam proses perubahan.
3. Change agent adalah yang merencanakan dan mengimplementasikan
perubahan atas namanya sendiri.
4. Targets, yaitu seseorang yang terkena dampak perubahan. Targets
termasuk orang di luar organisasi seperti pelanggan atau pemasok.
5. Stakeholders yaitu semua orang yang terlibat dalam perubahan,
termasuk semua sponsor, agen perubahan dan target.
Lewin (1951) menyatakan ada beberapa hal yang perlu diidentifikasi sebelum
melakukan manajemen perubahan sebagai berikut:
1. Perubahan hanya boleh dilaksanakan untuk alasan yang baik.
2. Perubahan harus secara bertahap.
3. Semua perubahan harus direncanakan dan tidak secara drastis atau
mendadak.
4. Semua individu yang terkena perubahan harus dilibatkan dalam
perencanaan perubahan.
Manajemen perubahan adalah perencanaan, pengorganisasian, penggerakan

dan pengontrolan dari perubahan itu sendiri agar lebih terarah dan terkoodiner
dengan baik dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya.
Pelaksanaan manajemen perubahan yang buruk akan dapat menimbulkan
masalah yang serius dan berdampak pada terganggunya sistem dalam suatu
organisasi. Untuk itu diperlukan kehati-hatian dalam melakukan manajemen
perubahan.
Peranan manajemen perubahan ditinjau dari fungsi-fungsi manajemen yaitu
perencanaan perubahan, pengorganisasian perubahan, penggerakan dan
pengontrolan diuraikan sebagai berikut.
1. Peranan Perencanaan Perubahan (Planning of Change).
Perencanaan adalah pemilihan alternatif dari berbagai alternatif
perubahan yang akan dilakukan. Perencanaan perubahan meliputi apa
(what) yang akan diubah, siapa (who) yang akan melakukan
perubahan, kapan (when) dan di mana (where) perubahan itu akan
dilakukan dan bagaimana (how) cara melakukan perubahan.

Kejelasan apa yang akan dilakukan, siapa yang melaksanakan, kapan
perubahan itu akan dilaksanakan, di mana perubahan itu akan
berlangsung, dan bagaimana cara (metode) melakukan perubahan,
akan memudahkan pelaksanaan perubahan itu sendiri dan sebaliknya
kesalahan dalam merancang perubahan akan berdampak pada
kegagalan dalam implementasi perubahan.
2. Peranan Pengorganisasian Perubahan (Organizing of Change).
Pengorganisasian adalah proses untuk mengatur siapa yang akan
melakukan apa untuk mencapai tujuan tertentu. Dalam
pengorganisasian perubahan, maka dirancang struktur organisasi dan
pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab yang akan
dilakukan oleh top manajer, middle dan lower manajer serta pekerja
yang langsung terlibat dalam perubahan. Pengorganisasian perubahan
akan memperjelas arah dan pedoman serta struktur siapa yang
berwenang dalam melakukan perubahan
3. Peranan Penggerakan Perubahan (Actuating of Change).
Pada tahap penggerakan perubahan adalah proses memotivasi orang-
orang atau bawahan yang akan melakukan perubahan yang
diinginkan. Pada tahap ini pendekatan sosiologis dan psikologis
sangat diperlukan agar bawahan atau orang lain mau menerima dan
melakukan perubahan yang diinginkan. Untuk itu diperlukan
keterampilan manajerial yang mumpuni. Sahir, dkk (2020)
menyatakan ada 3 keterampilan manajerial yang harus dimiliki
pimpinan dalam menggerakkan bawahan yaitu keterampilan
konseptual, keterampilan hubungan manusiawi dan keterampilan
teknis.
4. Peranan Pengontrolan Perubahan (Controlling of Change).
Peranan pengontrolan dalam manajemen perubahan sangat penting
dan menentukan keberhasilan perubahan dan sebaliknya. Hal ini
dimaksudkan agar pelaksanaan perubahan sesuai dengan perencanaan
perubahan yang telah disusun sebelumnya. Pengontrolan perubahan
akan menjadi sarana yang ampuh dalam mengimplementasi
perubahan yang diharapkan agar tidak menyimpang dari tujuan

perencanaan yang diharapkan.
Meskipun sistem SDM yang kuat akan mendukung perubahan organisasi

dalam banyak hal, yang sangat penting adalah pengembangan pemimpin yang
siap dan mau berubah. Kami menyarankan bahwa inti dari program
pengembangan kepemimpinan seperti itu adalah penciptaan konsep
kepemimpinan perubahan yang menekankan kinerja bisnis, efektivitas antar-
pribadi, dan kompetensi pengembangan bakat. Sistem sdm yang
memungkinkan mengembangkan pemimpin yang siap akan perubahan
merupakan kunci mengelola organsasi masa kini.
1.5 Keterlibatan dalam Perubahan

Literatur perubahan organisasi mengidentifikasi beberapa alasan mengapa
upaya perubahan berkinerja buruk atau gagal. Mereka termasuk:
kepemimpinan yang buruk, sumber daya yang tidak memadai, komunikasi
yang tidak efektif, dan lain-lain tetapi alasan utama kegagalan adalah
ketidakmampuan untuk melibatkan pengalaman kolektif, keahlian, dan
semangat tenaga kerja dalam upaya perubahan.
Kami percaya bahwa sistem SDM yang siap berubah memungkinkan
perubahan dalam banyak hal, tetapi yang utama adalah:
1. Menyelaraskan semua proses orang untuk mendukung dan
memperkuat perubahan,
2. Membangun kapasitas perubahan di masa depan,
3. Menciptakan dan mengubah pemimpin perubahan,
4. Meningkatkan keterlibatan dan kinerja secara keseluruhan, dan
5. Berkontribusi pada budaya "memungkinkan perubahan".
6. Sistem sumber daya manusia yang memungkinkan perubahan ini
dibuat secara khusus untuk menyelaraskan dan mendukung
organisasi.
7. Mengubah upaya dan untuk memperkuat budaya organisasi yang
berfokus pada perubahan.
Sistem SDM dimulai dengan mengidentifikasi kompetensi perubahan khusus

dalam organisasi. Bagaimana organisasi mengubah diri mereka unik bagi
mereka; ini menuntut kompetensi unik. Identifikasi dan penguasaan
kompetensi unik ini membentuk fondasi dari sistem SDM yang
memungkinkan perubahan. Kemampuan untuk mendukung upaya perubahan
dengan baik diintegrasikan ke dalam definisi organisasi tentang kinerja tinggi.
Setelah kompetensi diidentifikasi secara rinci termasuk indikator perilaku yang
jelas, sistem SDM yang memungkinkan perubahan menerjemahkannya ke
dalam setiap fungsi SDM termasuk: rekrutmen dan seleksi, penempatan,
pengembangan bakat, penilaian kinerja, penghargaan dan pengakuan,
pengembangan kepemimpinan, dan banyak lagi. Dengan kata lain, sistem
modal manusia yang memungkinkan perubahan merekrut orang dengan
kompetensi yang diinginkan, mengembangkan kompetensi ini dalam angkatan
kerja dari waktu ke waktu, menilai kinerja pada kompetensi ini, dan
penghargaan dan mengakui ekspresi dari kompetensi ini selama upaya
perubahan berskala besar. Sistem ini membuatnya jelas bagi tenaga kerja yang
mengubah hal-hal kompetensi di sini dan merupakan faktor kunci dalam
kesuksesan karir. Sistem human capital ini juga membantu kompetensi
transformasi jangkar dalam budaya organisasi dan itu melakukannya dalam
dua cara penting. Yang pertama baru saja dijelaskan di atas: ini
menghubungkan kompetensi perubahan dengan sistem manajemen kinerja
organisasi. Yang kedua membuat perubahan menjadi bagian formal model
pengembangan kepemimpinan organisasi. Pemimpin dipilih, dikembangkan,
dan dihargai berdasarkan kemampuan mereka yang terbukti untuk memimpin
perubahan organisasi yang sukses. Para pemimpin selama beberapa waktu
berbicara tentang, fokus pada, dan kompetensi perubahan nilai sebagai bagian
integral dari strategi organisasi.
1.5.1 Kepemimpinan Perubahan

Fitur penting dari sistem SDM yang memungkinkan perubahan adalah
kemampuannya untuk menciptakan pemimpin perubahan yang sangat efektif.
Apa kompetensi kepemimpinan untuk perubahan organisasi? Kami
menyarankan bahwa pengembangan pemimpin perubahan termasuk
penguasaan tiga bidang: kompetensi bisnis secara keseluruhan, kompetensi
interpersonal/hubungan, dan kompetensi pengembangan bakat. Masing-
masing bidang ini akan dibahas secara lebih rinci.
Pertama Adalah Kompetensi Bisnis Secara Keseluruhan.

Pemimpin upaya perubahan harus terbukti pemimpin bisnis dan proyek.
Mereka harus memiliki pemahaman mendalam tentang bisnis inti dan
bagaimana mengelola biaya, jadwal, dan kinerja upaya perubahan. Namun,
penelitian telah menunjukkan bahwa kompetensi yang terkait dengan bisnis
saja tidak mempersiapkan pemimpin untuk memimpin upaya perubahan yang
sukses. Pemimpin perubahan yang berhasil membutuhkan lebih banyak dan
menyadari hal ini sangat penting dalam melakukan upaya perubahan yang
berhasil.
Kedua, Kompetensi Interpersonal dan Hubungan Juga Diperlukan
Ini sering muncul dalam laporan "setelah tindakan" dari upaya perubahan
organisasi. Upaya ini dapat sangat mendalam dan membuat stres sehingga
karyawan membutuhkan lebih banyak dukungan dari para pemimpin selama
perubahan. Mereka membutuhkan dan menginginkan pemimpin yang dapat
berhubungan dengan mereka secara pribadi dan “berdiri di antara” mereka dan
kekacauan perubahan secara aktif membantu mereka untuk berhasil
menavigasi. Para pemimpin ini bertindak sebagai basis yang aman selama
waktu yang tidak pasti. Pemimpin perubahan yang hebat tidak hanya
membantu tim mereka bertahan hidup berubah, mereka membantu tim mereka
berkembang dalam perubahan. Ketiga, kemampuan menggunakan upaya
perubahan untuk mempercepat pengembangan orang adalah kompetensi
kepemimpinan yang kritis. Para pemimpin terbaik dapat menggunakan upaya
perubahan untuk membantu orang mencapai tujuan pengembangan pribadi
dan profesional. Pemimpin tahu bagaimana menginspirasi dan melibatkan
orang-orang sejauh mereka dapat menyusun ulang upaya perubahan sebagai
upaya pengembangan dan membuat orang tetap fokus pada aspek perubahan
"lebih tinggi" seperti kemampuan untuk membentuk masa depan organisasi
atau melakukan perbaikan yang membantu semua orang.
1.6 Perubahan Organisasi (Organization

Change)
Organisasi berasal dari kata organon dalam bahasa Yunani yang berarti alat.
Pengertian organisasi telah banyak disampaikan para ahli, tetapi pada dasarnya
tidak ada perbedaan yang prinsip, sehingga dapat simpulkan bahwa organisasi
merupakan sarana untuk melakukan kerjasama antara orang-orang dalam
rangka mencapai tujuan bersama, dengan mendayagunakan sumber daya yang
dimiliki. Pertumbuh kembangan ilmu pengetahuan dan teknologi (IPTEK),
sosial, ekonomi, dan lingkungan menimbulkan permasalahan yang harus
dihadapi organisasi menjadi semakin luas dan kompleks. Permasalah tersebut
terus berkembang sesuai percepatan perubahan yang terjadi. Situasi yang
terjadi menjadikan pembelajaran bahwa permasalahan tidak tumbuh secara
linier, di mana banyak sekali hal-hal yang tidak pernah diduga sebelumnya.
Dengan demikian organisasi dituntut untuk terus-menerus mempersiapkan
dirinya mengantisipasi dan menyesuaikan diri dengan perubahan. Pengalaman
yang dialami berbagai organisasi di Negara maju menunjukkan bahwa hanya
organisasi yang secara konsisten terus meningkatkan dirinya melalui
pengembangan organisasi yang dapat bertahan. Dalam kenyataannya
organisasi seringkali terjadi keadaan yang tidak mengalami pertumbuhan yang
disebabkan keengganan manusia sebagai anggota organisasi untuk mengikuti
perubahan, di mana perubahan dianggap bisa menyebabkan morale
disequilibrium (hilangnya keseimbangan moral). Hal ini mengakibatkan
penyakit manusia sebagai anggota masyarakat atau tindakan yang tidak sesuai
dengan ketentuan yang berlaku dalam organisasi sehingga perlu dilakukan
pengembangan organisasi untuk melakukan evaluasi, adaptasi, kaderisasi dan
inovasi.
Pengembangan Organisasi adalah suatu pendekatan sistematik, terpadu dan
terencana untuk meningkatkan efektivitas organisasi serta memecahkan
masalah-masalah (seperti kurangnya kerja sama/kooperasi, desentralisasi yang
berlebihan dan kurang cepatnya komunikasi dan sebagainya) yang merintangi
efisiensi pengoperasian pada semua tingkatan (Manahan P. Tampubolon,
2020)
Latar belakang perubahan strategis organisasi adalah pengaruh baru pada
evolusi Organization Development. Sebagai bagan organisasi dan teknologi,
politik, dan sosial lingkungan semakin kompleks mendorong perubahan
organisasi semakin meningkat cepat. Pengertian tentang Perkembangan

Organisasi terdapat beberapa tuntutan yang harus diantisipasi:
1. Pengembangan strategi untuk mengubah nilai-nilai daripada manusia
(human values) dan juga struktur organisasi sehingga organisasi itu
dapat beradaptasi dengan perubahan lingkungan khususnya untuk
mengadopsi tuntutan globalisasi.
2. Melakukan penyempurnaan yang terencana dalam fungsi menyeluruh
(nilai dan struktur) suatu organisasi untuk dapat mengantisipasi
tuntutan globalisasi.
3. Perkembangan organisasi merupakan suatu proses yang meliputi
rangkaian perencanaan perubahan yang sistematis yang dilakukan
secara terus-menerus (continuously improvement) oleh suatu
organisasi agar selalu responsif terhadap lingkungannya.
4. Perkembangan organisasi merupakan suatu pendekatan situasional
atau kontingensi untuk meningkatkan efektifitas organisasi, agar
selalu siap mengantisipasi permintaan lingkungan.
5. Perkembangan organisasi lebih menekankan pada sistem sebagai
sasaran perubahan.
6. Perkembangan organisasi meliputi perubahan yang sengaja
direncanakan (planned change).
Suatu organisasi akan mengalami sebuah perkembangan, karena suatu

organisasi dapat dikatakan berhasil saat organisasi tersebut berkembang ke
arah yang positif, sehingga karyawan yang tergabung dalam organisasi
tersebut dapat mencapai tujuannya. Suatu perkembangan organisasi
memerlukan penyesuaian sistem pada organisasi tersebut dalam (organization
change) mengikuti perubahan waktu. Perkembangan suatu organisasi juga
dapat dijadikan paramater bagi organisasi tersebut, apakah organisasi tersebut
tetap eksis dan mengayomi karyawan dalam organisasi tersebut dalam
menghadapi perkembangan jaman. Jika sebuah organisasi sudah tidak bisa
mengayomi atau gagal dalam mencapai tujuan dari karyawan dari organisasi
tersebut maka, organisasi tersebut adalah organisasi yang telah gagal dalam
perkembangannya.
Faktor pengembangan organisasi (organization development) terdapat dua

faktor, yaitu:
1. Faktor internal seperti; Struktur, Sistem dan prosedur, Perlengkapan
dan fasilitas, Proses dan saran apabila titik cocok akan membuat
organisasi melalui perbaikan, Perubahan organisasi dilakukan untuk
mencocokkan dengan kebutuhan yang ada.
2. Faktor eksternal seperti; Kompetisi yang semakin tajam antar
organisasi, Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi (IPTEK),
Perubahan lingkungan baik lingkungan fisik maupun sosial yang
membuat organisasi harus merancang cara bagaimana mendapatkan
sumber di luar organisasi untuk masa depan organisasi.
Pengembangan organisasi yang efektif memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

1. Merupakan strategi terencana dalam mewujudkan perubahan
organisasional, yang memiliki sasaran jelas berdasarkan diagnosa
yang tepat tentang permasalahan yang dihadapi oleh organisasi.
2. Merupakan kolaborasi antara berbagai pihak yang akan terkena
dampak perubahan yang akan terjadi.
3. Menekankan cara-cara baru yang diperlukan untuk meningkatkan
kinerja seluruh organisasi dan semua satuan kerja dalam organisasi.
4. Mengandung nilai humanistik di mana pengembangan potensi
manusia menjadi bagian terpenting.
5. Menggunakan pendekatan komitmen sehingga selalu
memperhitungkan pentingnya interaksi, interaksi dan interdependensi
antara berbagai satuan kerja yang merupakan bagian integral yang
utuh.
6. Menggunakan pendekatan ilmiah dalam upaya meningkatkan
efektivitas organisasi.
Pengertian Perubahan Organisasi adalah suatu variasi dari cara-cara yang telah
mapan, yang selama ini berlangsung dalam organisasi dan dipergunakan serta
ditaati oleh anggota organisasi dalam melakukan aktivitasnya dan berbeda dari
apa yang selama ini ada dan telah berlaku dalam organisasi.
1.6.1 Pengertian Perubahan Organisasi (Organization

change)
Perubahan adalah hal yang pasti dan abadi selamanya akan dilakukan oleh
setiap organisasi di dunia ini untuk menjaga eksistensinya, sebagai akibat
perubahan zaman. Perubahan atau berubah secara etimologis dapat bermakna
sebagai usaha atau perbuatan untuk membuat sesuatu berbeda dari
sebelumnya. Dalam istilah perubahan organisasi, dikenal juga istilah serupa
yaitu intervensi perubahan (change interventation) adalah sebuah rancangan
aksi atau tindakan untuk membuat inovasi dan merubah sesuatu menjadi
berbeda. Dalam kreativitas inovasi (change again) yaitu individu atau
kelompok yang bertindak sebagai katalis atau suatu seseorang yang
bertanggung jawab untuk melakukan manajemen dan menentukan prosedur
kerja dalam organisasi, agar dapat mencapai tujuan yang diinginkan.
Menurut Kurt Lewin, perubahan organisasi merupakan suatu yang sistematis
yakni perubahan dari sesuatu objek yang menarik untuk beberapa akademisi
dan praktisi menjadi suatu objek yang menarik untuk para eksekutif
perusahaan untuk kelangsungan hidup organisasi. Banyak para ahli
berpendapat bahwa pengembangan organisasi bertujuan melakukan suatu
perubahan. Maksudnya agar selalu dilakukan, penyempurnaan dalam
organisasi sebagai suatu sarana perubahan yang harus terjadi maka kemudian
secara luas pengembangan organisasi dapat diartikan pula sebagai perubahan
organisasi.
Dengan demikian, perubahan organisasi merupakan suatu pendekatan dan
teknik perubahan organisasi yang di dalamnya terkandung suatu proses dan
teknologi untuk penyusunan rancangan, arah dan pelaksanaan perubahan
organisasi secara berencana. Perubahan organisasi adalah upaya masyarakat,
melalui karyawan dalam organisasi tersebut, bekerja sama dalam mencapai
suatu tujuan yang sama, dengan melakukan perubahan-perubahan organisasi
dalam berbagai aspek. Atau melakukan berbagai penyesuaian dengan
perkembangan zaman yang terus berkembang. Agar tujuannya dapat tercapai,
dan dapat bertahan dalam perubahan besar dunia. Faktor perubahan organisasi
(organization change) terdapat dua faktor, yaitu: 1). Faktor internal dan 2)
Faktor eksternal.
Faktor internal merupakan segala keseluruhan faktor yang ada di dalam
organisasi, faktor tersebut dapat memengaruhi organisasi dan kegiatan
organisasi. Proses Kerjasama yang berlangsung dalam organisasi juga kadang-
kadang merupakan penyebab dilakukannya perubahan. Problem yang timbul

dapat menyangkut masalah sistem kerjasama dan dapat pula menyangkut
perlengkapan atau peralatan yang digunakan. Sistem kerjasama yang tidak
flexible atau sebaliknya dapat menyebabkan suatu organisasi menjadi tidak
efisien.
Adalah penyebab perubahan yang berasal dari dalam organisasi yang
bersangkutan yang dapat memengaruhi organisasi dan kegiatan organisasi.
Misalnya faktor internal seperti:
1. Perubahan kebijakan lingkungan.
2. Perubahan tujuan.
3. Perluasan wilayah operasi tujuan melalui pengembangan segmentasi.
4. Volume kegiatan bertambah banyak.
5. Sikap dan perilaku para anggota organisasi yang kaku.
Faktor eksternal adalah penyebab perubahan yang berasal dari luar (atau sering
disebut lingkungan) organisasi yang dapat memengaruhi organisasi dan
kegiatan organisasi. Organisasi bersifat responsif terhadap perubahan yang
terjadi di lingkungannya. Oleh karena itu, jarang sekali suatu organisasi
melakukan perubahan besar tanpa adanya dorongan yang kuat dari
lingkungannya. Artinya, perubahan yang besar itu terjadi karena tekanan
lingkungan yang menuntut perubahan seperti itu. Beberapa penyebab
perubahan organisasi yang termasuk faktor ekstern adalah perkembangan
teknologi, faktor ekonomi dan peraturan pemerintah. Misalnya faktor seperti:
Politik, Hukum, Kebudayaan, Teknologi, Sumber daya alam, Demografi
(kependudukan), Sosiologi.
1.6.2 Langkah-langkah Perubahan Organisasi

(Organization change)
Perubahan organisasi merupakan perubahan yang berkaitan dengan
pengembangan, serta perbaikan, maupun penyesuaian yang meliputi struktur,
teknologi, metode kerja maupun system manajemen suatu organisasi. Suatu
organisasi tidak harus melaksanakan suatu perubahan apabila organisasi masih
tanggap mengadopsi perubahan yang terjadi, khususnya perubahan eksternal
(environment change). Terdapat tahapan strategi untuk memenuhi beberapa
tujuan dari suatu organisasi untuk mengantisipasi perubahan.
Tahapan tersebut terdiri dari:

1. Melakukan Pengkajian; Tidak dapat dipungkiri bahwa setiap
organisasi apapun tidak dapat menghindarkan diri dari pengaruh
daripada berbagai perubahan yang terjadi di luar organisasi.
Perubahan yang terjadi di luar organisasi itu mencakup berbagai
bidang, antara lain politik, ekonomi, teknologi, hukum, sosial budaya
dan sebagainya. Perubahan tersebut mempunyai dampak terhadap
organisasi, baik dampak yang bersifat negatif maupun positif. Salah
satu contoh yang menjadi kendala membuat perubahan adalah
tuntutan globalisasi, di mana Negara-negara didunia sedang
berkoalisi membentuk asosiasi perekonomian dan perdagangan,
seperti; Masyarakat Ekonomi Eropa (MEE), Masyarakat Ekonomi
Asian (MEA), dan AFTA (Asian Free Trade Association). Koalisi
ekonomi ini menuntut setiap Negara harus dapat menyesuaikan diri
dengan kesepakatan koalisi/asosiasi bisnisnya.
2. Dengan demikian setiap organisasi dalam suatu Negara wajib
menyesuaikan perubahan ini terhada paling sulit adalah jika suatu
Negara belum siap secara infrastruktur dengan kondisi populasi yang
paling banyak seperti Indonesia tahun 2014 populasi 248 juta jiwa
dengan income per-kapita Rp. 40 juta/kapita /tahun (sumber Biro
Pusat Statistik 2015). Menjadi dilema disatu sisi Indonesia menjadi
prospek pasar bagi anggota MEA lainnya, disisi lain organisasi bisnis
dalam negeri Indonesia berjuang keras untuk mempertahankan
segmen bisnisnya di dalam negeri, sekaligus ekspansi ke negara
anggota MEA lainnya. Untuk itu perubahan organisasi harus
dilakukan dengan pengembangan (baik secara divestasi/expantion
atau downsizing).
3. Melakukan Identifikasi: Yang perlu diidentifikasi adalah dampak
perubahan-perubahan yang terjadi dalam organisasi. Setiap faktor
yang menyebabkan terjadinya perubahan organisasi harus diteliti
secara cermat sehingga jelas permasalahannya dan dapat dipecahkan
dengan tepat. Faktor yang paling sulit identifikasinya adalah faktor
eksternal lingkungan (baik secara nasional maupun maupun global).
Keberhasilan mendeteksi indikasi perubahan yang akan dan sedang

terjadi sangat memungkinkan setiap organisasi lebih cepat melakukan
strategi perubahan yang dapat menciptakan keunggulan kompetitif.
4. Menetapkan Perubahan: Sebelum langkah-langkah perubahan
diambil, pimpinan organisasi harus yakin terlebih dahulu bahwa
perubahan memang harus dilakukan, baik dalam rangka
meningkatkan kemampuan organisasi maupun dalam rangka
mempertahankan eksistensi serta pengembangan dan pertumbuhan
organisasi selanjutnya. Penetapan perubahan sudah harus antisipasi
terhadap sikap anggota organisasi, baik level manajer maupun level
front liner karyawan. Kemungkinan harus adanya rekrutmen karena
terpaksa melakukan replacemen disebabkan pemberhentian (resign)
karyawan, maupun mempromosikan karyawan untuk lebih
berkualitas mengadopsi perubahan yang terjadi.
5. Menentukan Strategi: Apabila pimpinan organisasi yakin bahwa
perubahan benar-benar harus dilakukan berdasarkan identifikasi
dampak perubahan yang terjadi maka pemimpin organisasi harus
segera menyusun strategi untuk melakukannya. Penyusunan strategi
tetap mengacu pada misi organisasi (di mana misi sebagai
implementasi dari visi organisasi). Strategi secara kualitatif dirancang
untuk kurun waktu minimal lima tahun kedepan, selanjutnya strategi
lima tahunan diuraikan (breakdown) menjadi rencana kuantitatif
tahunan (seperti; 4 tahun, 3 tahun dan 2 tahun kedepan), sampai
rencana pelaksanaan (action plan) tahunan yang berisi program kerja
dengan budgeting/target, kemudian diurai menjadi rencana
semesteran, triwulanan, bulanan sampai aksi operasi rutinitas harian
pada tingkat paling bawah (supervisor dan front liner employees).
6. Melakukan Evaluasi: Untuk mengetahui apakah hasil dari perubahan
itu bersifat positif atau negatif, perlu dilakukan penilaian. Penilain
terhadap sifat perubahan sangat ditentukan sikap top manajemen
(chief executive organization dan stockholders), apakah mereka
sensitive terhadap perubahan (optimistic) dalam risk taking, atau
pesimistic. Untuk menghadapi perubahan yang berkelanjutan
diperlukan mind-set yang fleksibel terhadap perubahan. Dengan

melakukan analisa berdasarkan metode-metode expectation yang
harus dilakukan, apabila hasil perubahan sesuai dengan harapan
(expectation values) berarti berpengaruh positif terhadap organisasi,
dan apabila sebaliknya berarti negatif.
Bab 2
Strategi Perencanaan
Manajemen SDM
2.1 Pendahuluan
Sistem manajemen dalam perusahaan atau organisasi memerlukan Sumber
Daya Manusia (SDM) yang berbakat, kreatif dan inovatif sesuai dengan
kebutuhan, tujuan manajemen perusahaan dan persaingan bisnis yang
kompetitif. Baik atau buruknya suatu perusahaan dapat dilihat dari manajemen
yang dijalankan. Kehidupan organisasi bisnis sangat dituntut untuk terus
bergerak mengikuti perubahan yang cepat dan massif. Cascio dalam Alwi
(2001), menyatakan bahwa perencanaan SDM akan menjadi lebih penting bagi
perusahaan karena adanya globalisasi, teknologi baru, proses restrukturisasi
organisasi dan perbedaan etnis dalam angkatan kerja. Sehingga faktor-faktor
tersebut akan menghasilkan ketidakpastian dan sulit untuk di prediksi, maka
perusahaan harus mengembangkan bisnis dan menyusun SDM secara sinergis
yang nantinya dapat mengurangi risiko akibat ketidakpastian tersebut. Agar
pelaksanaan perencanaan SDM berhasil maka diperlukan strategi perencanaan
manajemen SDM agar dapat memastikan keselarasan antara bisnis dan strategi
sumber daya manusia.
Perencanaan SDM merupakan titik awal dalam proses manajemen, di mana

mempunyai tujuan yang berdasarkan pada kepentingan individu, organisasi dan
kepentingan umum. Perencanaan SDM merupakan suatu proses kegiatan
bagaimana memenuhi kebutuhan tenaga kerja saat ini dan masa datang dalam
suatu organisasi. Memenuhi kebutuhan tenaga kerja saat ini, maka proses
perencanaan SDM berarti usaha untuk mengisi kekosongan atau kekurangan
tenaga kerja baik secara kuantitas maupun kualitas. Sedangkan dalam
memenuhi kebutuhan tenaga kerja di masa datang, maka perencanaan SDM
lebih menekankan adanya usaha peramalan atau forecasting mengenai
ketersediaan tenaga kerja yang didasarkan pada kebutuhan sesuai dengan
rencana bisnis di masa datang
Proses perencanaan SDM untuk masa sekarang dan masa mendatang
dipengaruhi oleh faktor internal dan faktor eksternal perusahaan. Di mana faktor
internal perusahaan seperti adanya karyawan yang memasuki batas usia
pensiun, meninggal dunia, keluar atau berhenti bekerja, rotasi dan promosi
jabatan. Sedangkan faktor eksternal seperti ketatnya persaingan bisnis,
kemajuan teknologi, dan tingkat ketergantungan antara satu perusahaan dengan
perusahaan lain, serta ketergantungan dari negara satu dengan negara lainnya
(Jabani, 2015). Siklus hidup dan tumbuhnya perusahaan di tengah perubahan
yang begitu cepat, diperlukan strategi bisnis yang selaras dengan perencanaan
SDM.
2.2 Strategi Manajemen SDM dan

Perencanaan SDM
Setiap perusahaan memerlukan kebijakan-kebijakan manajemen sumber daya
manusia dan aktivitasnya untuk dapat mempertimbangkan tujuan luas
strateginya. Strategi manajemen sumber daya manusia (SDM) berarti
melakukan dan merumuskan kebijakan-kebijakan sumber daya manusia dan
praktek berdasarkan kemampuan karyawan dan perilaku yang diperlukan
perusahaan untuk mencapai tujuan strategisnya. Sehingga manajer SDM dapat
mengidentifikasi ukuran karyawan sesuai dengan ukuran pada tingkat kebijakan
dan praktek baru dalam memproduksi keterampilan dan perilaku karyawan
yang diperlukan (Dessler, 2011).
Bab 2 Strategi Perencanaan Manajemen SDM 31
Menurut Tampubolon (2016), strategi manajemen sumber daya manusia

(SDM) menekankan perlunya perencanaan sumber daya manusia dan
penerapan strategi yang akan dirumuskan dalam konteks strategi organisasi.
Strategi ini secara keseluruhan responsif terhadap perubahan lingkungan
eksternal perusahaan, sehingga oleh para praktisi dapat memastikan kesesuaian
antara strategi manajemen SDM dan rencana bisnis perusahaan. Di mana
strategi manajemen SDM adalah integrasi dari kepatuhan semua fungsi SDM
untuk tujuan organisasi secara luas dan responsif terhadap perubahan
lingkungan eksternal.
Strategi manajemen sumber daya manusia merupakan seperangkat proses-
proses dan aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer SDM dan manajer
lini untuk menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan manusia (people-
related business issue). Dengan demikian kegiatan strategi SDM didasarkan
pada people-related business concern, untuk mencapai tujuan strategi bisnis
yang ditetapkan yaitu meningkatkan kinerja bisnis saat ini dan masa depan serta
menghasilkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan (Widajanti, 2007).
Menurut Buttler, Lengnick-Hall tahun 1988, menyatakan bahwa integrasi
perencanaan SDM dengan perencanaan strategi dilakukan dengan beberapa
alasan (Widajanti, 2007), yaitu:
1. Integrasi menawarkan banyak penyelesaian dan pemecahan masalah
dalam organisasi yang kompleks.
2. Integrasi memberikan kepastian bahwa SDM, keuangan dan teknologi
menjadi pertimbangan yang penting dalam menentukan tujuan
perkiraan atau peramalan dalam penerapan kemampuan.
3. Melalui integrasi, organisasi harus mempertimbangkan individu-
individu yang menyertainya dan harus menerapkan kebijakan.
4. Hubungan timbal balik dalam integrasi perencanaan SDM dan
perencanaan strategi, membatasi sub ordinasi dan pertimbangan
strategik pada hal-hal yang menjadi pilihan SDM dan
mengesampingkan SDM sebagai kemampuan penting sumber daya
organisasi dan keunggulan kompetitif.
Manzini (1996), memperkenalkan sistem integrasi perencanaan strategik,

perencanaan operasional dan perencanaan SDM, yang bersifat proaktif dan
berorientasi masa depan sehingga memungkinkan fungsi SDM berperan
sebagai bagian yang efektif dalam perencanaan organisasi dan mengakselerasi

perencanaan strategik maupun operasional perusahaan. Berikut sistem integrasi
perencanaan SDM, perencanaan strategik dan perencanaan operasional
Perencanaan
Streategik
Proyeksi Proyeksi Program

Temukan Supply
Demand Gap SDM
SDM SDM
Perencanaan
Operasional
Gambar 2.1: Sistem Integrasi Perencanaan SDM, Perencanaan Strategik, dan

Perencanaan Operasional (Sumber: Manzini, 1996)
2.2.1 Model Perencanaan SDM

Jabani (2015), mengatakan bahwa sebelum dilakukan penyesuaian atau
pengintegrasian rencana, maka seluruh operasional perencanaan SDM harus
mampu menterjemahkan setiap program yang akan dilakukan dan meyakinkan
bahwa semua rencana SDM tidak akan saling berbenturan dengan perencanaan
bisnis secara keseluruhan. Proses perencanaan SDM pada tingkat ini adalah
memilih dan menentukan kebutuhan jenis karyawan, baik secara kualitas
ataupun kuantitas.
Selanjutnya terdapat 4 (empat) aspek dalam perencanaan SDM yaitu sebagai
berikut:
1. Proyeksi jumlah SDM yang dibutuhkan (forecasting of employees)
2. Mengidentifikasi SDM yang tersedia dalam organisasi atau
perusahaan (human resources audit)
3. Menganalisis keseimbangan antara permintaan dan penawaran SDM
(demand and supply analysis)
4. Program aksi (action program)
Melakukan suatu proyeksi SDM atau karyawan yang dibutuhkan yang

disebabkan karena berbagai alasan seperti adanya yang pensiun, meninggal
dunia, pindah ke tempat kerja atau perusahaan lain, dan promosi jabatan
merupakan inti dari program perencanaan SDM. Sehingga dalam melakukan
proyeksi ketika ingin mengetahui jumlah SDM yang dibutuhkan dalam kurun
waktu tertentu harus menggunakan teknik atau metode terukur, sehingga
diperoleh data yang handal (valid) sebagai bahan pengambilan keputusan

selanjutnya.
Selanjutnya Jabani (2015) menyatakan, bahwa terdapat dua teknik sederhana
dalam menentukan jumlah kebutuhan SDM yaitu:
1. Teknik indeksasi atau rasio, adalah teknik proyeksi yang
menggunakan indeks dalam menentukan pertumbuhan organisasi.
Perusahaan yang menggunakan analisis ini biasanya berdasarkan pada
catatan volume penjualan pada waktu tertentu sebagai dasar proyeksi.
Contoh: jika perusahaan ingin menerima karyawan 15 orang maka
logika yang digunakan adalah beban tanggung jawab karyawan
sebanding dengan volume penjualan sebesar 15.000 unit pertahun,
dengan asumsi pada tahun berikutnya perusahaan juga ingin
meningkatkan volume penjualan menjadi 150.000 unit. Praktek
proyeksi ini juga dapat diterapkan pada sebuah hotel atau rumah sakit.
2. Teknik Ektrapolasi, adalah berdasarkan pada tingkat perubahan atau
kecenderungan pada masa lalu untuk membuat proyeksi dimasa yang
akan datang. Penggunaan teknik ini berawal dari pemikiran bahwa
kehidupan organisasi atau perusahaan merupakan suatu yang berulang
(kontinue). Teknik proyeksi ini mempunyai tingkat keabsahan
(validitas) yang tinggi apabila menggunakan asumsi Ceteris Paribus.
Artinya faktor-faktor lain diasumsikan tidak mengalami perubahan,
hal ini merupakan kelemahan dari teknik tersebut. Namun pada
kenyataannya kondisi dan lingkungan selalu berubah. Teknik ini hanya
di gunakan untuk perencanaan jangka pendek dan tidak untuk jangka
panjang.
Contoh: apabila rata-rata dua karyawan diterima setiap bulan dibagian
produksi selama dua tahun yang lalu, maka ada 24 karyawan yang akan
diterima oleh bagian produksi untuk satu tahun mendatang. Asumsinya
adalah penyebab permintaan sama dari waktu ke waktu.
2.2.2 Proses Perencanaan Strategi Sumber Daya Manusia

(SDM)
Perencanaan strategi sumber daya manusia terdapat beberapa proses yang
dilakukan (Purba, 2018) yaitu:
Pertama, proses rekrutmen dan seleksi SDM. Di mana perencanaan strategi
sumber daya manusia akan sia-sia, apabila tidak diikuti dengan kegiatan
rekrutmen dan seleksi yang berpedoman dengan kualifikasi sumber daya
manusia yang dibutuhkan. Test dan wawancara (interview) yang digunakan
harus berfokus pada usaha mengungkapkan apakah calon tenaga kerja atau
karyawan memenuhi kualifikasi yang ditetapkan di dalam perencanaan sumber
daya manusia. Menurut Sondang (2009), proses rekrutmen dimulai pada waktu
tahap mencari pelamar dan berakhir ketika pelamar mengajukan lamarannya.
Artinya, tahap setelah proses rekrutmen yaitu seleksi. Pelamar yang diseleksi
bertujuan untuk menjamin bahwa hanya yang paling memenuhi semua
persyaratan dapat diterima sebagai pekerja dalam organisasi yang
membutuhkan. Selanjutnya penentuan kualifikasi sumber daya manusia bukan
hanya untuk kemampuan, keterampilan dan keahlian tenaga kerja, tetapi juga
kemampuan manajerial yang berbeda untuk setiap lini pekerjaan.
Kedua, proses jenjang karir. Menurut Sondang (2009), karir adalah keseluruhan
pekerjaan yang dilakukan dan jabatan yang dipangku selama berkarya. Nawawi
(2007), menyatakan bahwa terdapat 3 (tiga) fase dalam mendesain program
pengembangan karir yaitu: 1) fase pengarahan, untuk membantu pegawai agar
mampu mewujudkan perencanaannya menjadi kenyataan. 2) fase perencanaan,
merupakan aktivitas-aktivitas yang menyelaraskan rancangan karyawan dan
perusahaan mengenai pengembangan karir. 3) fase pengembangan, adalah
tenggang waktu yang digunakan pegawai untuk memenuhi persyaratan dan
melakukan gerak dari suatu posisi ke posisi lain yang diinginkan. Selanjutnya
selama fase ini karyawan dapat melakukan kegiatan memperbaiki dan
meningkatkan pengetahuan, keterampilan, atau keahlian.
2.2.3 Tantangan Perencanaan SDM

Praktek pelaksanaan perencanaan SDM yang efektif, akan menghadapi
tantangan yang tidak ringan. Beberapa tantangan yang harus dihadapi menurut
Simamora (1997) yaitu:
1. Mempertahankan keunggulan kompetitif.

Keunggulan kompetitif menjadi tujuan setiap organisasi bisnis.
Keunggulan kompetitif hanya bersifat jangka pendek sehingga
tantangan dari perspektif SDM adalah membuat strategi-strategi yang
menawarkan keunggulan kompetitif, sehingga dapat dipertahankan
dan memiliki daya saing (sustainable competitive advantage).
2. Mendukung keseluruhan strategi bisnis.
Beberapa faktor tantangan penyusunan strategi SDM dalam
mendukung strategi bisnis yaitu: a) Manajemen puncak tidak selalu
mampu menjelaskan secara rinci apa strategi bisnis perusahaan, b)
kemungkinan terdapat ketidakpastian atau ketidaksetujuan mengenai
strategi-strategi SDM yang harus digunakan untuk mendukung
keseluruhan strategi bisnis, c) perusahaan-perusahaan besar mungkin
memiliki unit-unit bisnis yang berbeda.
3. Menghindari konsentrasi berlebihan pada masalah-masalah harian.
Kebanyakan para manajer lebih banyak memfokuskan perhatiannya
pada rutinitas jangka pendek. Dalam konteks ini perencanaan SDM
memiliki tantangan untuk masa depan secara integral melebihi orang
lain disekitarnya.
4. Menyusun strategi-strategi SDM yang sesuai dengan karakteristik-
karakteristik unik organisasi.
Tugas dalam perencanaan SDM mendatang dalam menyusun strategi
bisnis berbeda dengan pesaing. Dalam menjaga strategi bisnis yang
sukses selama ini menjadi suatu hal yang sangat sulit sehingga mudah
untuk ditiru oleh pesaing.
5. Menanggulangi perubahan lingkungan.
Lingkungan bisnis yang kompetitif merupakan suatu tantangan dalam
program perencanaan, bukan saja dalam bidang SDM tetapi dalam
perencanaan produksi, pemasaran dan penganggaran atau keuangan
dalam perusahaan.
6. Menyita komitmen manajemen.
Perencanaan SDM ditengah-ditengah persaingan bisnis pada situasi
globalisasi, departemen atau manajer SDM jarang dilibatkan dalam
perencanaan strategi bisnis pada tingkat korporat, sehingga

mengakibatkan pencapaian tujuan-tujuan organisasi secara
keseluruhan kurang optimal. Hal ini menjadi tantangan di masa depan
dalam usaha memenangkan setiap persaingan di lingkungan bisnis.
7. Menerjemahkan rencana strategik ke dalam tindakan.
Tantangan dalam perencanaan SDM dan perencanaan strategi bisnis
adalah sering tidak adanya kesesuaian antara rencana yang baik
dengan praktek yang buruk. Sehingga selayaknya pada masa
mendatang sebelum rencana direalisasikan harus diuji dan dikaji
terlebih dahulu agar memberikan jaminan keberhasilan sebuah
perencanaan.
8. Mengakomodasi perubahan-perubahan.
Tantangan terakhir dalam perencanaan SDM dan perencanaan strategi
bisnis perusahaan adalah bagaimana semua rencana yang akan
dilakukan dapat menyesuaikan dengan dinamika sekarang.
Perencanaan yang tidak akomodatif, tidak lentur, tidak fleksibel, dan
tidak peka terhadap perkembangan pasar hanya kan melahirkan
kumpulan-kumpulan rencana yang sulit untuk direalisasikan.
2.3 Repositioning Perilaku SDM

Menurut Sari (2019), untuk membangun suatu perusahaan yang memiliki
keunggulan kompetitif dibutuhkan adanya model manajemen SDM yang tepat,
yaitu:
1. Strategi Inovasi
Strategi inovasi digunakan untuk menciptakan dan mengembangkan
produk dan jasa yang berbeda atau memiliki keunggulan dari para
pesaing. Dalam hal ini perilaku karyawan yang diperlukan adalah
tingkat kreativitas tinggi, berfokus pada jangka panjang, perilaku
mandiri, cukup memiliki perhatian pada kualitas dan kuantitas, adanya
keseimbangan dalam orientasi proses dan hasil, penerimaan risiko
pada tingkat yang tinggi, serta memiliki toleransi yang cukup tinggi
terhadap ketidakpastian. Strategi mengelola karyawan sebaiknya

memberikan sedikit pengawasan, mencari dan memilih karyawan yang
memiliki keterampilan tinggi, serta memberikan sumber daya yang
lebih banyak menggunakan eksperimen dan melakukan evaluasi
kinerja jangka panjang.
2. Strategi Kualitas
Strategi kualitas berfokus pada penawaran produk atau jasa yang
memiliki kualitas terbaik, meskipun produk tersebut sama dengan
yang dimiliki oleh pesaing. Strategi kualitas perlu memperhatikan
profil perilaku karyawan yaitu: a) perilaku yang relatif berulang dan
dapat di prediksi, b) berfokus pada jangka menengah, c) bersedia untuk
melakukan kerjasama dan berkolaborasi, d) mandiri, e) adanya
perhatian yang tinggi terhadap risiko, f) cukup mempunyai komitmen
terhadap tujuan organisasi.
3. Strategi Pengurangan Biaya
Strategi pengurangan biaya berfokus pada usaha perusahaan untuk
menjaga produsen dengan penawaran harga produk yang rendah.
2.4 Repositioning Kompetensi SDM

Kompetensi yang dimiliki seorang karyawan secara individual harus dapat
mendukung pelaksanaan visi dan misi organisasi melalui kinerja strategis
organisasi tersebut. Kinerja seorang karyawan dalam organisasi merupakan
proses dalam meningkatkan produktivitas organisasi itu sendiri. Menurut Bukit
et al (2017), kompeten adalah keterampilan yang diperlukan seseorang
ditunjukkan melalui kemampuannya untuk konsisten dalam memberikan
tingkat kinerja yang memadai atau tinggi dalam suatu fungsi pekerjaan spesifik.
Upaya dalam menentukan kualitas dari manajer yang efektif di dasarkan pada sifat
kepribadian dan keterampilan manajer yang ideal. Pendekatan model input,
berfokus pada keterampilan yang dibutuhkan untuk mengerjakan suatu pekerjaan.
Keterampilan-keterampilan ini merupakan kompetensi yang mencerminkan
kemampuan potensial untuk melakukan sesuatu. Secara general, kompetensi
dipahami sebagai kombinasi antara keterampilan, atribut personal, dan pengetahuan
yang terlihat pada perilaku kinerja yang dapat diamati, diukur, dan dievaluasi.
Repositioning kompetensi SDM dilakukan dengan merubah pemahaman organisasi

tentang peran sumber daya manusia yang awalnya people issues menjadi people
related business issues. People issues adalah isu organisasi yang berkaitan dengan
orang dan organisasi saja (business competence is only business people), artinya
eksekutif organisasi kecuali eksekutif sumber daya manusia tidak perlu terlalu
banyak terlibat di dalam perencanaan strategi organisasi yang akan diambil.
Implikasinya karyawan atau eksekutif sumber daya manusia cenderung kurang
diakui dan terjadi pergeseran paradigma manajemen SDM menjadi people related
business issues, artinya persoalan organisasi yang selalu berkaitan dengan peran
serta aktif sumber daya manusia. Isu tersebut berkembang karena adanya tendensi
seperti: people, service and profit, 100% customer service, challenge and
opportunities, no lay off, guaranteed for treatment, survey or feed back or action,
promote for work, profit sharing dan open door policy (Sari, 2019).
Sumber daya manusia yang dihargai, akan bekerja dengan sepenuh hati untuk
memberikan yang terbaik bagi organisasi. Kompetensi seorang pemimpin adalah
yang mau bekerja keras, dan memiliki kemampuan tinggi terutama untuk penugasan
internasional yang artinya mampu untuk berinteraksi dengan orang luar negeri yang
berbeda budaya, status, bahasa, atau kebiasaan lainnya. Kompetensi atau keahlian
dari pemimpin berkaitan dengan upaya pengelolaan organisasi terhadap berbagai
aspek bidang pengetahuan yang harus dikuasai oleh pemimpin (people related
business issues). Berikut tabel berbagai tipe pengelolaan people related business
issues.
Tabel 2.1: Pengelolaan people related business issues (Sari, 2019)
Bidang Elemen Penting
Kompetensi karyawan Kompetensi transformasional yang berbasis input dan output
Diversitas angkatan kerja Membedakan sumber daya manusia satu dengan lain seperti:
Ras, jenis kelamin, umur dan bahasa
Dukungan keuangan Pengembangan sumber daya manusia melalui pengelolaan

keunggulan kompetitif, seperti strategi guna memaksimalkan
profit (customer values)
Globalisasi karyawan Menanamkan kesadaran akan pentingnya pengetahuan akan

globalisasi dalam praktek organisasi, seperti pemahaman
expatriate, diversitas SDM, dan standarisasi SDM
internasional.
Bab 3
Hubungan Individu Karyawan/
Organisasi Dan Retensinya
3.1 Pendahuluan
Dalam mencapai tujuan organisasi, banyak kendala yang dihadapi oleh
organisasi, salah satu kendala tersebut adalah turn over karyawan. Turnover
dapat dialami oleh organisasi di sektor swasta ataupun sektor publik. Turnover
dapat diartikan sebagai keluar masuknya seorang karyawan dari perusahaan
tempatnya bekerja (Dessler, 2013). Turnover di dalam organisasi dapat
menimbulkan ketidakstabilan dan ketidakjelasan terhadap kondisi tenaga kerja
dan akan meningkatkan biaya yang harus dikeluarkan oleh organisasi.
Perusahaan akan mengalami kerugian jika harus mengeluarkan biaya untuk
rekrutmen dan seleksi kembali kepada calon karyawan.
3.2 Turnover
Pada umumnya, turnover memberikan dampak negatif bagi organisasi. Namun
menurut Robbins (2006) tidak selamanya turnover selalu merugikan
perusahaan, tetapi ada juga turnover yang menguntungkan perusahaan.
Turnover yang merugikan yaitu apabila karyawan yang keluar dari perusahaan
adalah karyawan yang mempunyai kinerja baik, keahlian dan pengalaman yang
banyak di bidangnya. Perusahaan akan diuntungkan apabila karyawan yang
keluar adalah karyawan dengan kinerja di bawah standar, tidak mencapai target
yang diharapkan sehingga posisi yang ditinggalkan akan diisi oleh karyawan
lain yang memiliki kinerja dan keterampilan yang lebih baik.
Budaya turnover dapat menular pada karyawan lainnya. Shaw dkk (2011)
menyatakan bahwa organisasi dengan sejarah angka turn over yang tinggi
cenderung membuat karyawan lamanya untuk meninggalkan organisasi juga.
Ketika karyawan yang meninggalkan organisasi tersebut meraih kesuksesan di
pekerjaan yang baru, maka hal itu akan semakin memengaruhi karyawan
lamanya untuk keluar dari organisasi.
Turnover di dalam organisasi dapat menimbulkan kondisi organisasi yang tidak
stabil dan akan meningkatkan anggaran sumber daya manusia di organisasi
antara lain anggaran yang dikeluarkan untuk pelatihan karyawan, anggaran
untuk rekrutmen dan pelatihan bagi karyawan baru. Lussier (2005) menyatakan
bahwa semakin tinggi tingkat turnover maka pengeluaran yang dikeluarkan
akan semakin tinggi pula.
Terdapat dua jenis turnover yaitu voluntary turnover dan involuntary turnover
(Robbins, 2006). Voluntary turnover atau quit adalah keputusan yang diambil
karyawan untuk keluar dari pekerjaannya saat ini dengan sukarela karena
kondisi pekerjaannya saat ini dan adanya alternatif lowongan pekerjaan lain.
Sedangkan involuntary turnover atau pemecatan merupakan kebijakan yang
diambil oleh pemberi kerja atau organisasi (employer) untuk memutus
hubungan kontrak kerja antara pemberi kerja dan pegawai.
Turnover merupakan isu yang sangat penting di dalam suatu organisasi, oleh
karena itu organisasi harus bekerja keras untuk mengelola karyawannya dengan
baik sehingga karyawan tidak memiliki niat untuk meninggalkan organisasi.
Retensi karyawan merupakan strategi organisasi untuk mempertahankan
karyawan yang potensial yang dimiliki oleh organisasi untuk tetap loyal
terhadap organisasi. Apabila strategi retensi karyawan diterapkan dengan baik
maka angka turnover karyawan akan dapat ditekan.
Survei yang dilakukan oleh McKenna (2002) terhadap 8000 karyawan dari 35
industri dengan pertanyaan “Apa yang membuat anda bertahan dengan
organisasi tempat anda bekerja sekarang?” menemukan beberapa jawaban
sebagai berikut: (1) Pekerjaan yang menarik dan menantang; (2) Pengembangan
Bab 3 Hubungan Individu Karyawan/ Organisasi Dan Retensinya 41
karier, pembelajaran dan pengembangan diri; (3) Gaji dan kompensasi yang
adil; (4) Berhubungan dan bekerja dengan orang yang hebat; (5) Manajenem
yang memberi dukungan, bos yang hebat; (6) Bangga dengan organisasi, baik
misi atau produknya; (7) Lingkungan kerja dan budaya yang hebat; (8) Dikenali,
dinilai dan dihargai; (9) Pekerjaan yang berarti, membuat perbedaan; (10)
Otonomi. Oleh karena itu organisasi perlu membuat program untuk diberikan
kepada karyawan agar karyawan bertahan di organisasi.
3.3 Faktor Penentu Retensi Karyawan

Turnover merupakan upaya yang dilakukan oleh karyawan untuk keluar dari
organisasi yang dilakukan secara sukarela. Bentuk turnover antara lain berupa:
perpindahan keluar organisasi, pengunduran diri, pemberhentian ataupun
kematian anggota organisasi. Terdapat 2 jenis turnover yaitu turnover secara
tidak sukarela (involuntary) dan turnover secara sukarela (voluntary).
Menurut Shaw (2011) baik voluntary maupun involuntary pegawai yang
meninggalkan organisasi dihitung sebagai turnover, meliputi berhenti,
diberhentikan, mengundurkan diri atau dipecat. Karyawan yang meninggalkan
organisasi secara sukarela sebagian besar dikategorikan sebagai turnover secara
sukarela yang dapat dihindarkan (avoidable voluntary turnover) dan turnover
secara sukarela yang tidak dapat dihindarkan (unavoidable voluntary turnover)”.
Penyebab terjadinya avoidable voluntary turnover adalah karena alasan
kompensasi gaji, atasan, kondisi dalam bekerja, organisasi lain kondisinya lebih
baik, sedangkan untuk unavoidable voluntary turnover disebabkan oleh faktor
keluarga ataupun jalur karir. Sehingga turnover dijelaskan sebagai suatu proses
di mana karyawan berhenti dari pekerjaannya dan keluar dari organisasi dan
organisasi harus mencari penggantinya. Ini merupakan hal yang merugikan
organisasi, terlebih yang meninggalkan organisasi adalah karyawan yang
berpotensi dan berkinerja baik.
Zeffane (1994) menyatakan terdapat beberapa faktor yang dapat memengaruhi
karyawan dalam mengambil keputusan untuk bertahan atau meninggalkan
organisasi, yaitu:
1. Faktor karakteristik personal dari karyawan

Terdapat beberapa karakter individu yang dapat memengaruhi
karyawan dalam mengambil keputusan untuk bertahan atau
meninggalkan organisasi, faktor individu itu antara lain, usia, jenis
kelamin, pengalaman kerja, motivasi kerja, latar belakang keluarga,
status perkawinan dan sebagainya. Faktor latar belakang dapat menjadi
penyebab terjadinya turnover karyawan, keharmonisan dan jumlah
anggota keluarga, ataupun dukungan dari pasangan suami atau istri
dalam keluarga untuk mendukung pasangan dalam bekerja. Dengan
demikian, organisasi harus memberikan perhatian kepada
karyawannya, kemudian harus membuat komunikasi yang baik dengan
karyawan (two way feedback).
2. Faktor institusi/organisasi Ada beberapa faktor di dalam organisasi
yang dapat memengaruhi terjadinya turnover karyawan di sebuah
organisasi antara lain yaitu kebijakan, reward, pengembangan karir,
desain pekerjaan, kepemimpinan, rekrutmen, supervisi, afiliasi kerja
a. Rekrutmen dan seleksi
Salah satu hal yang penting untuk dilakukan dalam menghadapi
permasalahan turnover karyawan adalah mengelola dengan baik
proses rekrutmen dan seleksi karyawan. Tujuan dari rekrutmen
adalah mencari sebanyak mungkin calon pelamar kerja sehingga
organisasi mempunyai banyak pilihan calon tenaga kerja. Adapun
seleksi adalah suatu proses keputusan yang diambil oleh organisasi
dalam menawarkan lowongan pekerjaan di dalam organisasinya.
Menurut Mondy (2008) ada beberapa proses dalam seleksi yaitu
wawancara awal, evaluasi lamaran, tes pengujian, wawancara
calon karyawan, pemeriksaan latar belakang, keputusan penentuan
dalam seleksi dan yang terakhir adalah pemeriksaan fisik dari
pelamar..
b. Insentif atau imbalan Insentif atau imbalan merupakan kompensasi
dalam bentuk materi yang diberikan oleh organisasi kepada
karyawan. Kompensasi diberikan dengan tujuan untuk
mempertahankan karyawan untuk tetap bekerja di dalam
organisasi. Sistem kompensasi yang diberikan sebaiknya sifatnya

mengikat karyawan sehingga dapat menekan terjadinya turnover.
Besaran jumlah kompensasi berbeda setiap organisasi dengan
melihat kondisinya dan menurut peraturan yang berlaku.
c. Pengembangan karir
Pengembangan karir adalah kegiatan mendesain apa yang diperlu
dikembangkan dari karyawan untuk aktivitas pekerjaan yang akan
datang. Dengan adanya pengembangan karir maka organisasi juga
memikirkan karir karyawan secara jangka panjang di dalam
organisasi. Melihat rendahnya kinerja, maka perusahaan perlu
melakukan tindakan korektif seperti pelatihan, mutasi atau
pemberhentian, sebaliknya tingginya kinerja perlu diberikan
penghargaan seperti promosi, kenaikan gaji atau bonus.
d. Kebijakan organisasi
Kebijakan organisasi merupakan mekanisme yang dibuat oleh
organisasi untuk menentukan arah organisasi dan batasan untuk
tindakan administrasi di dalam organisasi. Kebijakan biasanya
dibuat oleh komite pembuat kebijakan, di dalam organisasi lebih
dikenal sebagai manajemen puncak. Kebijakan ini dibuat untuk
mengawasi kinerja karyawan dan sebagai dasar untuk membuat
keputusan manajerial. Dalam faktor organisasi ini organisasi dapat
mempertahankan karyawannya dengan mempertahankan serta
meningkatkan kinerja dan motivasi karyawan dengan cara yang
pertama adalah memberikan pekerjaan yang menantang bagi
karyawan (meaningfull and challenging work). Cara kedua adalah
dengan bagaimana organisasi memberikan peluang dan
kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan karirnya.
3. Faktor eksternal/lingkungan
Selain faktor individu dan organisasi, terdapat faktor lingkungan yang
turut memengaruhi terjadinya turnover karyawan, beberapa faktor
lingkungan adalah faktor geografis, kompetitor dan faktor kesempatan
kerja lain. Abelson (1986) menyatakan bahwa lokasi kerja yang
menyenangkan akan menurunkan minat karyawan untuk melakukan
turnover. Abelson juga menyatakan jika lingkungan kerja yang

kompetitif membuat karyawan akan semakin sulit untuk mentoleransi
masalah individual dan organisasi. Jumlah lowongan pekerjaan yang
tersedia di luar organisasi juga merupakan faktor eksternal yang dapat
memengaruhi terjadinya turnover karyawan. Karyawan dapat
meninggalkan pekerjaannya saat ini jika tersedia banyak lowongan
pekerjaan di luar perusahaan baginya.
Mcbey dan Karakowsky (2000) menyebutkan faktor-faktor yang dapat

memengaruhi turnover karyawan antara lain adalah:
1. Faktor pendorong
Faktor pendorong merupakan faktor yang berasal dari dalam
organisasi sendiri yang dapat membuat karyawan untuk keluar dari
organisasi atau memilih bertahan di organisasi. Organisasi harus dapat
mengelola faktor pendorong ini. Adapun yang termasuk di dalam
faktor pendorong yaitu:
a. Kepuasan kerja
b. Kepuasan atas gaji
c. Penghargaan atas kinerja
2. Faktor penarik
Faktor penarik merupakan faktor yang berasal dari luar organisasi
yang dapat memengaruhi karyawan untuk meninggalkan
organisasinya. Kedudukan karyawan di dalam keluarga sebagai
pencari nafkah utama memengaruhi tingkat intensi turnover. Adapun
yang termasuk di dalam faktor penarik yaitu:
a. Pendapatan pribadi
b. Pendapatan keluarga
c. Status pekerjaan
d. Komitmen keluarga
e. Alternative pekerjaan
f. Permintaan eksternal
3. Faktor karakteristik individu
Faktor karakteristik individu adalah faktor yang dipengaruhi oleh
karakter pribadi dan aspek demografi dari karyawan yang dapat
memengaruhi karyawan untuk meninggalkan atau bertahan di

organisasi. Adapun yang termasuk di dalam faktor karakteristik
individu yaitu:
a. Usia
b. Masa kerja
c. Pendidikan
d. Status Perkawinan
4. Faktor lain
Pada faktor lainnya dijelaskan bahwa faktor kinerja objektif dan
kinerja subyektif memengaruhi tingkat turnover karyawan. Turnover
karyawan juga dipengaruhi oleh aspek yang membuat karyawan
bertahan pada organisasi tempatnya bekerja atau pindah ke organisasi
lain yang dapat memberikan keuntungan bagi dirinya. Ikhwanto
(2015) mengatakan bahwa turnover berkaitan dengan kepuasan kerja.
Organisasi yang karyawannya merasa cukup akan kepuasan kerja akan
memiliki tingkat turnover yang rendah. Rasa kepuasan yang dirasakan
oleh karyawan akan membuat dirinya lebih komitmen kepada
organisasi, tetapi ketika karyawan merasa kurang puas maka dia akan
berpikir untuk meniggalkan organisasi.
Faktor kepuasan kerja karyawan terdiri dari:

1. Pekerjaan itu sendiri Dalam melakukan pekerjaan karyawan merasa
sulit atau tidak dalam melakukan pekerjaannya. Perasaan sulit atau
tidak yang dirasakan oleh karyawan saat melakukan pekerjaannya
akan memengaruhi kepuasan kerja karyawan.
2. Kesempatan promosi, karyawan akan merasa puas apabila dia
mempunyai kesempatan promosi dalam karirnya selama bekerja di
organisasi.
3. Pembayaran, dalam bekerja tentu karyawan mempunyai hak yaitu
pembayaran upah. Karyawan akan merasa puas ketika pembayarannya
dianggap layak dalam pemenuhan hidup karyawan.
4. Supervisi. Dalam hubungan kerja, atasan merupakan figur orang

tua/kakak/teman bagi bawahan dan diharapkan dapat memberikan
dampak hubungan yang positif.
5. Hubungan rekan kerja. Dalam lingkungan kerja hubungan kerja antara
karyawan dengan atasan dan juga hubungan sesama rekan kerja
menjadi faktor penentu kepuasan kerja karyawan
Menurut Mathis dan Jackson (2006), faktor – faktor penentu retensi karyawan
adalah sebagai berikut:
1. Komponen organisasi.
2. Keputusan yang diambil oleh karyawan dalam bertahan atau
meninggalkan organisasi dipengaruhi oleh beberapa komponen
organisasi. Organisasi yang mempunyai culture dan value yang positif
memiliki memiliki keamanan dalam pekerjaan yang baik cenderung
memiliki tingkat retensi karyawan yang lebih baik.
3. Peluang karir organisasi. Karir merupakan tingkatan posisi yang
berhubungan dengan pekerjaan yang diraih oleh seseorang. Setiap
karyawan akan mengejar karir demi mendapatkan kepuasan dalam
kebutuhan individu. Karyawan yang mengejar karir harus dibantu oleh
organisasi selaku pemberi kerja untuk memenuhi kebutuhannya dalam
mengejar karir. Organisasi berperan penting dalam sistem perencanaan
karir karyawan. Perencanaan karir yang dibuat oleh organisasi
diterapkan dengan menempatkan seseorang karyawannya dalam
pekerjaan yang merupakan permulaan dari rangkaian pekerjaan. Byars
dan Rue (1997) menyatakan bahwa jalur karir adalah rangkaian
kegiatan pengembangan yang terdiri dari pelatihan, pendidikan atau
pengalaman kerja yang dilakukan secara formal atau informal yang
bertujuan untuk membantu karyawan untuk mampu bekerja atau
memegang jabatan yang lebih baik. Kegiatan formal dalam
pengembangan dapat berupa pelatihan atau pengembangan karir
sedangkan kegiatan informal antara lain adalah kegiatan mentoring
atasan kepada bawahan. Pengembangan karir yang dilakukan oleh
organisasi dapat memengaruhi retensi karyawan. Kesempatan dan
peluang pengembangan diri menjadi salah satu alasan kenapa
karyawan memilih mengambil pekerjaan dan bertahan di organisasi

saat ini. Faktor yang mendukung pengembangan adalah pelatihan
karyawan yang dilakukan secara kontinu, pengembangan karir
individu karyawan serta perencanaan karir formal di dalam organisasi.
4. Penghargaan. Penghargaan yang nyata diterima oleh karyawan adalah
gaji, insentif dan tunjangan. Ketiga hal ini termasuk kedalam
penghargaan yang bersifat ekstrinsik. Simamora (2004) menyatakan
bahwa penghargaan ektrinsik merupakan hal yang diberikan oleh
organisasi untuk mengatur perilaku dan kinerja anggotanya.
Sedangkan penghargaan yang bersifat intrinsik adalah kompensasi
atau penghargaan yang dinilai dari dalam mereka sendiri. Bentuk
penghargaan intrinsik menurut Simamora (2004) adalah pengakuan,
perasaan pengembangan diri, status dan kepuasan kerja. Hal tersebut
di atas merupakan salah satu faktor yang memengaruhi karyawan
untuk bertahan atau meninggalkan organisasi. Karyawan lebih
cenderung bertahan apabila organisasi memberikan penghargaan yang
kompetitif berdasarkan kinerja, pengakuan terhadap kinerja karyawan
serta tunjangan maupun bonus.
5. Rancangan tugas dan pekerjaan. Salah satu faktor mendasar yang bisa
memengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari tugas dan pekerjaan
dari organisasi yang diberikan kepada karyawan. Desain tugas dan
pekerjaan yang diberikan harus mengandung unsur tanggung jawab,
fleksibilitas kerja karyawan, keseimbangan kerja dan kehidupan
karyawan serta kondisi kerja yang baik (berupa kondisi fisik
perlengkapan kerja dan lingkungan kerja seperti ruangan,
pencahayaan). Kondisi tempat kerja dan perlengkapan kerja
merupakan penentu dalam retensi karyawan. Para karyawan tentunya
mempunyai harapan agar lingkungan dalam bekerja memberikan
kenyamanan bagi mereka dan juga bekerja dengan fasilitas alat kerja
yang modern sehingga dapat menunjang pekerjaan mereka.
6. Hubungan karyawan. Hubungan karyawan adalah faktor terakhir yang
bisa memengaruhi retensi karyawan di dalam organisasi. Hubungan
karyawan di dalam organisasi meliputi support yang diberikan
manajemen atau pimpinan, perlakuan yang adil dan tidak diskriminatif

dalam penerapan kebijakan SDM serta hubungan karyawan dengan
sesama rekan kerja. Jika organisasi memperlakukan karyawannya
secara adil dalam penerapan kebijakan SDM seperti keadilan dalam
indisipliner, memberikan peluang kerja dan promosi maka hal tersebut
akan memengaruhi retensi karyawan. Begitu juga ketika atasan
memberikan dukungan dalam bekerja seperti penghargaan,
pengakuan, mendukung pengembangan diri dan karir bawahan maka
akan tercipta hubungan kerja yang positif antara atasan dan bawahan.
Mathis dan Jackson (2014) menyatakan bahwa selain faktor penentu retensi
karyawan, adalah penting bagi pengelola sumber daya manusia dan organisasi
mempunyai proses yang digunakan untuk mengatur retensi karyawan. Jika
proses yang digunakan untuk mengukur retensi karyawan dibiarkan berjalan
tanpa adanya intervensi, retensi karyawan kemungkinan besar tidak akan
berhasil.
3.4 Retensi Sebagai Strategi Untuk

Menekan Turnover
Organisasi selalu berupaya untuk membuat karyawannya bertahan untuk jangka
waktu yang cukup lama. Berbagai upaya dilakukan oleh organisasi untuk
mempertahankan karyawannya. Lockwood (2007) menjelaskan bahwa retensi
adalah bagian penting di dalam pendekatan organisasi dalam pengelolaan
manajemen bakat yang umum, diartikan sebagai “pelaksanaan strategi
terintegrasi atau sistem yang dirancang untuk meningkatkan produktivitas kerja
dengan mengembangkan proses-proses untuk menarik, mengembangkan,
mempertahankan dan memanfaatkan orang-orang dengan keterampilan dan
bakat yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan bisnis saat ini dan masa
depan”.
Susilo (2013) menyatakan bahwa retensi karyawan adalah bagaimana
organisasi mempertahankan karyawan yang potensial dimiliki oleh organisasi
dengan segala kemampuan yang dimiliki untuk tetap loyal kepada organisasi.
Keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya adalah merupakan output
kegiatan operasional yang mencakup sumber daya yang dimiliki oleh organisasi
yang dimanfaatkan secara efisien dan efektif oleh organisasi. Oleh karena itu
organisasi perlu memelihara sumber daya yang dimiliki agar sumber daya
manusia yang dimiliki bisa bekerja secara baik sehingga menguntungkan
organisasi. Sumber daya manusia yang tidak dipelihara dapat meningkatkan
terjadinya turnover.
Ada 5 macam strategi retensi karyawan menurut Torrington dkk (2003), yaitu:
1. Kompensasi.
Faktor kompensasi dianggap faktor pemicu utama dalam
ketidakpuasan karyawan yang akhirnya menyebabkan karyawan
menjadi tidak loyal kepada organisasi. Menurut Teori Dua Faktor
Herzberg, kompensasi merupakan faktor hygiene (Gibson dkk, 2003).
Karyawan merasa tidak puas ketika organisasi tidak dapat memenuhi
faktor hygiene, jika karyawan merasa adanya ketidakpuasan maka
karyawan tidak akan bekerja dengan baik serta tidak loyal terhadap
organisasi. Bila karyawan merasa puas dengan upah yang diterima
maka karyawan akan bekerja dengan baik dan organisasi dapat
mengharapkan loyalitas dari karyawan.
2. Pemenuhan Harapan.
Seorang karyawan bekerja di sebuah organisasi mempunyai harapan
untuk dapat bekerja dengan tenang, mendapatkan kompensasi finansial
yang memuaskan dan juga harapan untuk mengembangkan karir.
Pemenuhan harapan seorang karyawan sebenarnya masuk ke dalam
kontrak psikologis. Kontrak psikologis sendiri mencakup aspek
hubungan kerja yang baik antara karyawan dan organisasi. Organisasi
diharapkan dapat memenuhi harapan karyawan terkait pengembangan
karir dan promosi karyawan di dalam organisasi, desain job konten,
lingkungan sosial, keuangan dan keseimbangan dengan pribadi
karyawan.
3. Induksi
Induksi adalah masa orientasi bagi karyawan baru. Tujuan
dilakukannya induksi adalah untuk memudahkan karyawan baru untuk
beradaptasi dengan tempat kerja yang baru, dan dapat memfasilitasi
penyampaian informasi dasar dari sebuah organisasi termasuk juga

segala aspek budaya yang dimiliki organisasi tersebut.
4. Pelatihan dan pengembangan
Penugasan dalam mengikuti pelatihan dan pengembangan harus
dilaksanakan secara adil, jika tidak adil akan mengurangi loyalitas
karyawan. Organisasi harus menyampaikan secara transparan saat
memberikan kesempatan karyawan untuk mengikuti pelatihan dan
pengembangan. Apabila tidak transparan akan timbul saling curiga
yang mengakibatkan suasana bekerja tidak baik dan akan mengurangi
loyalitas karyawan.
Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa sumber daya manusia yang
handal dan berkualitas harus dikelola dengan baik oleh organisasi. Jika sumber
daya manusia tersebut mempunyai keinginan untuk turnover, hal tersebut akan
memberi dampak yang negatif terhadap organisasi. Oleh karena itu, organisasi
perlu mencari tahu faktor yang menjadi penyebab terjadinya turnover di dalam
organisasinya, sehingga organisasi dapat mencegah terjadinya turnover.
Faktor penyebab terjadinya turnover bisa dari individu, organisasi ataupun
pengaruh dari luar individu maupun organisasi. Sebagai upaya preventif
organisasi harus menyusun perencanaan untuk penyediaan tenaga kerja yaitu
dengan pendaftaran dan pendataan serta seleksi yang baik sehingga organisasi
dapat memperoleh tenaga kerja yang baik dan memiliki komitmen dan loyalitas.
Terhadap karyawan yang ada organisasi melakukan fungsi pemeliharaan
sehingga faktor-faktor penyebab terjadinya turnover dapat diminimalisir.
Mempertahankan karyawan yang memiliki kompetensi menjadi hal yang
penting bagi sebuah organisasi. Karyawan yang berkompeten perlu
dipertahankan sehingga karyawan tersebut tidak keluar dan organisasi dan
masuk ke organisasi kompetitor.
Salah satu strategi yang bisa dilakukan oleh organisasi dalam mencegah dan
menekan angka turnover adalah dengan melakukan retensi karyawan. Yang
terpenting dalam pelaksanaan proses retensi karyawan adalah bagaimana
sebuah organisasi bisa membuat karyawannya merasa mendapatkan kepuasan
dan perhatian dari organisasi tempatnya bekerja baik dalam hal kompensasi
maupun kondisi kerja
Bab 4
Legalitas Equal Employment
Opportunity (EEO)
4.1 Konsep Dasar EEO

EEO adalah prinsip kesetaraan, yang berarti setiap pekerja memperoleh hak
yang sama, perlakuan yang sama dan kesempatan yang sama dalam hal
pekerjaan dan pengembangan karir (Syiti Rommalla, 2020). Konsep EEO
diperkenalkan oleh International Labour Organization (ILO) yang mewajibkan
setiap negara untuk menghapuskan diskriminasi dalam peraturan
ketenagakerjaan. Organisasi Buruh Dunia juga mempromosikan kesetaraan
gender antara laki-laki dan perempuan dalam pekerjaan melalui serangkaian
konvensi. Sebagai bentuk komitmen Indonesia terhadap penerapan EEO,
pemerintah telah meratifikasi Konvensi ILO No 100 mengenai Pengupahan
yang Sama bagi Pekerjaan yang Sama Nilainya melalui UU No 80 Tahun 1957
serta Konvensi ILO No 111 mengenai Diskriminasi dalam Pekerjaan dan
Jabatan melalui UU No 21 Tahun 1999.
Ratifikasi itu sejalan dengan konstitusi RI UUD 1945 yang menjamin
persamaan hak dalam hubungan kerja:
Setiap orang berhak untuk bekerja serta mendapat imbalan dan perlakuan yang
adil dan layak dalam hubungan kerja. (Pasal 28D)
Selanjutnya, UU Ketenagakerjaan No 13 Tahun 2003 mengadopsi semangat

penghapusan diskriminasi dalam hubungan kerja. Bab III mengenai
Kesempatan dan Perlakuan yang Sama menjelaskan prinsip non-diskriminasi
secara gamblang, sebagai berikut:
Setiap tenaga kerja memiliki kesempatan yang sama tanpa diskriminasi untuk
memperoleh pekerjaan. (Pasal 5)
Setiap pekerja/buruh berhak memperoleh perlakuan yang sama tanpa
diskriminasi dari pengusaha. (Pasal 6)
Non-diskriminasi juga berlaku dalam hal remunerasi untuk pekerjaan, seperti
yang digarisbawahi dalam PP Pengupahan No. 78 Tahun 2015. Namun,
diskriminasi tidak menjadi hal yang langka dalam dunia kerja di Indonesia,
misalnya masih banyak penawaran yang ditujukan hanya untuk calon
karyawan, pria dan wanita. Beberapa di antaranya mungkin tidak secara
langsung menyebut gender, tetapi memberikan batasan fisik yang mengarah
pada kategori gender. Misalnya tinggi badan minimal 170cm (cenderung
mencari pria) atau berpenampilan menarik (cenderung mencari wanita).
Garis-Garis Besar Haluan Negara di mana secara legalitas formal rumusan
tentang kesetaraan antara perempuan dan laki-laki yang tertuang dalam GBHN
1993 dalam BP 7 Pusat,1993:228, (Luh Putuh Sendratari, 2020), seperti berikut
ini.
“Wanita sebagai warga negara maupun sebagai sumberdaya insani
pembangunan, merupakan mitra sejajar pria dan mempunyai hak dan kewajiban
serta kesempatan yang sama dengan pria dalam pembangunan di segala bidan.”
Di perusahaan, faktor “suka dan tidak suka” dalam pengambilan keputusan juga
merupakan bagian dari praktik diskriminatif. Misalnya, atasan lebih menyukai
bawahan yang seagama, bersuku, atau berbeda jenis kelamin. Oleh karena itu,
ada orang-orang di perusahaan yang memiliki karir yang cepat, begitu pula
sebaliknya, ada yang posisinya terhalang karena tidak memiliki kesempatan
yang sama.
Negara Bagian Maryland dalam (Department of Budget and Mangement, 2015)
melarang diskriminasi dalam tindakan apa pun oleh seorang karyawan terhadap
karyawan atau pencari kerja berdasarkan usia, keturunan, warna kulit,
kepercayaan, informasi genetik, identitas dan ekspresi, jenis kelamin, status
perkawinan, cacat mental atau fisik, kebangsaan asal, ras, afiliasi agama,
kepercayaan atau pendapat, jenis kelamin atau orientasi seksual. Negara Bagian
Bab 4 Legalitas Equal Employment Opportunity (EEO) 53
Maryland berkomitmen untuk menyediakan lingkungan kerja yang bebas dari

diskriminasi dan untuk melindungi semua pegawai pemerintah dari
diskriminasi. negara, tempat kerja.
4.2 Manfaat dan Penerapan EEO

EEO tidak hanya sesuai dengan misi pemerintah untuk pemerataan dan
perluasan kesempatan kerja, tetapi juga memberikan manfaat bisnis antara lain:
1. Membantu perusahaan menjadi lebih efisien Semakin rendah turnover,
semakin sedikit perusahaan yang mengeluarkan biaya rekrutmen.
2. Tenaga Kerja Alternatif Lebih EEO memungkinkan perusahaan
memiliki banyak pilihan di pasar tenaga kerja tanpa hambatan gender
dan etnis, sehingga peluang mendapatkan kandidat terbaik juga lebih
besar.
3. Mempertahankan karyawan Gaji yang sama, keterbukaan terhadap
karir dan kesempatan yang sama dapat membuat karyawan merasa
betah saat bekerja di perusahaan daripada berganti pekerjaan.
4. EEO bermanfaat sebagai kebutuhan organisasi bisnis, sehingga
meningkatkan produktivitas.
Penerapan EEO dapat dicapai dengan:

1. Atas dasar keahlian, kinerja dan hasil, misalnya dalam rekrutmen,
penempatan dan promosi.
2. Melibatkan seluruh pekerja, di mana perusahaan memastikan tidak ada
diskriminasi dari pekerja level terendah hingga tertinggi dalam
organisasi.
3. Penggajian menerapkan sistem transparansi gaji. Prinsip-prinsip EEO
hanya dapat diterapkan jika pembuat keputusan perusahaan, dari
eksekutif hingga direktur, melaksanakan tanggung jawab mereka
secara adil.Sumber daya manusia memiliki kewajiban untuk
membantu mereka memahami konsep EEO, sehingga setiap kebijakan
perusahaan tidak diskriminatif.
4. Perlakuan yang adil dalam segala hal, mulai sebelum bekerja, saat
bekerja, dan setelah bekerja.
4.3 Mekanisme Legalitas EEO

Perlakuan yang sama dan kesempatan kerja merupakan bagian integral dari
Agenda Pekerjaan Layak ILO dan Program Pekerjaan Layak Nasional di
Indonesia ILO mendorong perempuan dan laki-laki untuk mendapatkan
pekerjaan yang layak dan produktif di bawah kondisi kebebasan, kesetaraan,
keamanan dan martabat atas diskriminasi konvensi ketenagakerjaan dan
ketenagakerjaan, 1958 (No. 111) diadopsi oleh negara-negara anggota ILO pada
tahun 1958 dan diratifikasi oleh Indonesia pada tahun 1999. Konvensi ini tetap
menjadi instrumen internasional paling komprehensif yang didedikasikan untuk
mempromosikan kesetaraan kesempatan dan perlakuan di dunia kerja. Setelah
Konvensi ILO diratifikasi, Indonesia memasukkan prinsip-prinsip kesetaraan di
tempat kerja dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan (UU No. 13 Tahun
2003). Konvensi ILO No.111 dan Undang-Undang Tenaga Kerja memberikan
kerangka panduan yang terkandung dalam pedoman praktis dan kode etik
tentang kesetaraan di tempat kerja.
Pengusaha yang sukses dapat memahami bahwa mengejar kesetaraan di tempat
kerja menawarkan keunggulan kompetitif dibandingkan perusahaan dan
pengusaha yang terlibat dalam praktik diskriminatif. Dengan menerapkan
prinsip kesetaraan dan non-diskriminasi, pemberi kerja dapat menarik dan
mempertahankan talenta terbaik, mendukung inovasi yang lebih besar, dan
lingkungan kerja yang produktif. Menghilangkan diskriminasi di tempat kerja
juga merupakan bagian integral dari pencapaian globalisasi yang adil.
Panduan bagi pengusaha untuk mempromosikan kesetaraan kesempatan dan
perlakuan serta mencegah diskriminasi di tempat kerja ini diterbitkan oleh
Asosiasi Pengusaha Indonesia (APINDO) bekerja sama dengan Kantor
Internasional (ILO) untuk memberikan panduan praktis kepada anggota
APINDO tentang langkah-langkah yang harus diambil untuk mempromosikan
kesetaraan kesempatan dan perlakuan dan menghilangkan diskriminasi dalam
kebijakan dan praktik perusahaan mereka. Panduan ini membahas isu-isu
praktis yang perlu dipertimbangkan oleh CEO, manajer sumber daya manusia,
supervisor, perwakilan karyawan, dan personel perusahaan lainnya dalam
pekerjaan sehari-hari mereka, termasuk keputusan yang terkait dengan bisnis,
perekrutan, kompensasi, hubungan kerja, tunjangan sosial, kondisi kerja , akses

ke profesional. pelatihan, kemajuan dan promosi dan pemutusan kontrak kerja
dan praktik bisnis seperti outsourcing dan pemasaran perusahaan mengakui
manfaat bisnis yang terkait dengan kesetaraan.
Kesetaraan dan non-diskriminasi di tempat kerja adalah dua cara untuk
mengatakan hal yang sama: kesetaraan berarti tidak adanya diskriminasi dan
diskriminasi berarti kehilangan atau pengurangan kesetaraan. Hak atas
kesetaraan adalah hak asasi manusia yang fundamental, dijamin oleh Konstitusi
Republik Indonesia, UU Ketenagakerjaan (UU No. 13 Tahun 2033) maupun
dalam instrumen hukum internasional yang telah diratifikasi oleh Indonesia.
Perusahaan memiliki tanggung jawab untuk menghormati prinsip kesetaraan,
baik sebagai pengusaha maupun sebagai pelaku ekonomi.
Sebagai pemberi kerja, perusahaan harus memastikan bahwa prinsip kesetaraan
dan non-diskriminasi ditegakkan dalam semua praktik sumber daya manusia,
termasuk yang berikut:
1. Perekrutan
2. Gaji
3. Tunjangan sosial atau kondisi kerja lainnya
4. Syarat dan ketentuan ketenagakerjaan
5. Akses ke pelatihan, kemajuan, dan promosi profesional
6. Pemutusan hubungan kerja (PHK)
Prinsip persamaan kesempatan dan perlakuan berlaku bagi semua pekerja di

suatu perusahaan yang bekerja untuk perusahaan dari luar atau yang terkait
dengan perusahaan, termasuk pekerja paruh waktu, pekerja lepas,
subkontraktor, pekerja kontrak, dan pekerja kontrak. Pengusaha harus
mengikuti pedoman yang ditetapkan dalam panduan ini dan kode etik untuk
pengusaha tentang mempromosikan kesetaraan dan mencegah diskriminasi di
tempat kerja di Indonesia yang diterbitkan oleh APINDO bekerja sama dengan
ILO untuk memastikan bahwa tidak ada bentuk diskriminasi yang ditoleransi di
tempat kerja. Semua pemimpin bisnis, supervisor, dan staf berbagi tanggung
jawab untuk menegakkan prinsip kesetaraan dan menunjukkan toleransi dan
pemahaman tentang keragaman untuk mempromosikan keharmonisan dan
kepercayaan di tempat kerja (ILO, 2013).
Bisnis juga harus mempromosikan kesetaraan dan non-diskriminasi dalam
praktik bisnis mereka dengan pihak ketiga yang berarti bahwa semua pelanggan
dan klien harus diperlakukan sama, terlepas dari latar belakang sosial, agama,
etnis mereka, apakah mereka memiliki disabilitas atau karakteristik pribadi
lainnya, dan materi pemasaran dan hubungan masyarakat perusahaan. Mereka
harus bebas dari pesan atau stereotip diskriminatif (implisit atau eksplisit).
Keputusan bisnis yang terkait dengan outsourcing, kontrak, pembelian atau
penyewaan tanah, dan lainnya harus diambil atas dasar yang sama, berdasarkan
nilai dan tujuan pencapaian yang mengharuskan pemasok atau subkontraktor
mereka juga mematuhi prinsip ini.
4.3.1 Asal Mula Diskriminasi

Seorang perempuan lulusan universitas tidak dapat memperoleh pekerjaan
karena dia mungkin akan hamil suatu hari nanti. Kakak perempuannya berulang
kali tidak mendapat promosi karena perempuan dianggap tidak mampu
menangani stres. Seorang laki-laki muda dengan gangguan pendengaran tidak
diterima bekerja karena si pemberi kerja berasumsi laki-laki ini mungkin bukan
pilihan yang cocok. Orang-orang dari etnis minoritas terus menerima upah yang
lebih rendah daripada mereka yang berasal dari etnis mayoritas, meskipun
pekerjaan yang biasanya mereka lakukan membutuhkan keterampilan
setidaknya sama dengan warga negara biasa. Petani tidak bisa menyekolahkan
anak-anak mereka di sekolah yang berada perkotaan karena mereka berasal dari
desa.
Semua manusia membedakan berbagai kelompok dalam masyarakat dengan
kecenderungan untuk mengistimewakan kelompok di mana mereka berasal dan
untuk membangun prasangka terhadap orang yang berbeda dan milik kelompok
lain. Fenomena yang dikenal sebagai prasangka ini secara alami membentuk
kesenjangan informasi dan pendidikan dalam pikiran manusia dan seringkali
berakar pada cara masyarakat mengatur kehidupan sosial, namun prasangka
dapat menghambat kemampuan orang untuk membuat keputusan yang tidak
memihak, objektif dan adil. Begitu prasangka mulai memengaruhi keputusan
yang secara langsung memengaruhi penghidupan seseorang. Misalnya,
prasangka memengaruhi peluang seseorang untuk mendapatkan pekerjaan
bahkan jika mereka memenuhi syarat, prasangka itu memiliki efek negatif yang
bergema jauh melampaui kehidupan mereka sendiri. Keputusan publik atau
seseorang yang memengaruhi pekerjaan, kedudukan atau penghidupan orang
lain untuk alasan yang tidak lagi murni kebutuhan bisnis.
Konstitusi Organisasi Perburuhan Internasional (ILO) menetapkan bahwa
semua manusia, tanpa memandang ras, kepercayaan atau jenis kelamin,
memiliki hak untuk mencari kesejahteraan materi dan perkembangan spiritual

dalam kebebasan dan martabat, dengan keamanan ekonomi dan kesempatan
yang sama. Prinsip-prinsip tersebut dinyatakan sebagai hak dasar setiap
manusia.Apa yang benar untuk satu manusia juga berlaku untuk masyarakat,
tetapi juga untuk ekonomi dan bangsa.
Tidak ada masyarakat yang bebas dari diskriminasi dan praktik-praktik
diskriminatif merasuki semua aspek kehidupan, termasuk politik dan publik
serta budaya, misalnya akses ke ekspresi budaya dalam bahasa ibu). Upaya
sosial, ekonomi dan politik tanpa henti diperlukan untuk mencapai kesetaraan
kesempatan dan perlakuan bagi semua manusia. Dalam komunitas
internasional, mandat ILO adalah untuk mempromosikan keadilan sosial dan
memastikan bahwa layak untuk semua dengan membantu negara-negara
anggotanya untuk memerangi diskriminasi dan mempromosikan kesetaraan
dalam dunia kerja.
4.3.2 Tujuan Memerangi Diskriminasi Di Bursa Kerja

Penghapusan diskriminasi melalui promosi kesetaraan perlakuan dan
kesempatan bukanlah mengenai penghilangan semua perbedaan dalam bursa
kerja. Tujuan dari kebijakan semacam ini adalah untuk memastikan bahwa
perbedaan-perbedaan yang ada dalam bursa kerja mencerminkan pilihan bebas
dalam seleksi pekerjaan, tiadanya bias dalam cara penentuan dan penghargaan
prestasi, dan kesempatan yang sama dalam memperoleh dan mempertahankan
kecakapan yang relevan dengan bursa kerja. Kesetaraan kesempatan dan
perlakuan seharusnya diperjuangkan di berbagai tingkatan: tingkat perorangan,
masyarakat dan lingkungan ekonomi makro, maupun di tingkat perusahaan dan
lembaga.
Diskriminasi meniadakan integritas seseorang dengan mereduksi orang menjadi
satu sifat, yang seringkali merupakan sesuatu yang tidak dapat diubah oleh
seseorang. Seorang wanita yang bekerja tidak hanya sebagai pekerja, tetapi juga
seorang profesional, anak perempuan, ibu, musisi, bakat atau atlet. Sebagian
karakteristik ini relevan dan sebagian yang lain tidak, bergantung pada muatan
pekerjaannya. Diskriminasi di tempat kerja juga menghalangi jalan esensial
seseorang menuju pengembangan pribadi dengan menghalangi pemenuhan
kebutuhan material, sosial dan spiritual mereka. Insiden diskriminasi umumnya
bukan peristiwa acak, terisolasi atau terisolasi, tetapi terjadi sejak hari pertama
kelahiran mereka dan sepanjang hidup mereka, dari waktu ke waktu ini
memiliki efek umpan balik kumulatif yang kuat. Hasil negatif dari diskriminasi
ini tidak selalu diakui. Misalnya, sering ditafsirkan bahwa perempuan memilih
pekerjaan berkualitas rendah dan dibayar rendah berdasarkan pilihan bebas
mereka. Ini ditafsirkan oleh beberapa orang sebagai tanda non-diskriminasi
seolah-olah perempuan bebas memilih pekerjaan pribadi B dan yang lain
berpendapat bahwa pilihan bebas memainkan sedikit peran dalam keputusan
seperti ini, tetapi perempuan dipaksa untuk beradaptasi dengan prasangka
gender di pasar tenaga kerja . Pengalaman negatif yang berulang dari pencarian
kerja dan perlakuan di tempat kerja mengarah pada fenomena pekerja yang
kehilangan motivasi, karena pengalaman negatif yang berulang ini menjadi
terinternalisasi dan membentuk pilihan, inspirasi dan upaya pelatihan dan
profesi yang dilakukan pekerja. (Kemenakertrans, 2012).
Secara hukum di Indonesia, perempuan dan laki-laki memiliki kedudukan yang
sama di bawah UUD 1945. Namun, dalam kehidupan sehari-hari masih terdapat
kesulitan dalam mewujudkan hak-hak tersebut. Beberapa komunitas dan sektor
perempuan cukup menonjol di Indonesia pada akhir 1990-an, namun secara
makro perempuan masih menghadapi beberapa masalah: Pertama, adanya
persepsi peran ganda dalam penggunaan waktu, cukup untuk menyelaraskan
peran. ibu, istri dan anggota masyarakat. Peran perempuan di sektor publik
selalu dilihat sebagai peran pelengkap. Kontribusi mereka terlihat dalam
hubungan untuk memenuhi tanggung jawab dan tugas mereka sebagai
istri.Ketiga, adanya perubahan sistem produksi akibat industrialisasi, era
komunikasi dan transportasi yang canggih saat ini. (Firdaus, 2012).
Ada beberapa langkah yang terlibat dalam proses pengaduan EEO di mana
karyawan sipil atau pelamar DoD harus melanjutkan saat mengajukan
pengaduan diskriminasi. Unit atau instalasi yang berbeda dalam setiap layanan
telah menghasilkan beberapa diagram alur yang menangani langkah-langkah
dalam proses ini, seperti yang dijelaskan oleh EEOC. Kantor EEO setempat
akan memutuskan apakah akan menerima atau menolak pengaduan tersebut.
Jika pengaduan ditolak sepenuhnya, pengadu dapat mengajukan banding dalam
waktu 30 hari setelah menerima pemberitahuan penolakan pengaduan atau
dapat mengajukan gugatan perdata dalam waktu 90 hari. Jika pengaduan
diterima, penyelidikan harus diselesaikan dalam waktu 180 hari sejak pihak
yang dirugikan secara resmi mengajukan pengaduan. Batas waktu 180 hari ini
diatur oleh EEOC dan menjadi fokus laporan ini (Matthews and Lim, 2015).
Bab 5
Mengelola Tenaga Kerja Secara
Baik
5.1 Pendahuluan
Sebuah perusahaan tidak bisa melaksanakan aktivitas bisnis nya tanpa adanya
tenaga kerja, di mana tenaga kerja merupakan salah satu aset penting bagi
perusahaan yang tidak ternilai harganya. Selain tenaga kerja, manajemen juga
mengajarkan banyak hal tentang bagaimana tujuan tersebut dapat tercapai
secara efektif dan efisien, di mana perubahan lingkungan dan perubahan
teknologi membawa pengaruh yang besar terhadap kebutuhan tenaga kerja di
mana perusahaan dituntut untuk bisa mengikuti semua perkembangan yang ada
saat ini.
Faktor manusia merupakan hal yang penting dalam sebuah perusahaan, untuk
itu dalam suatu perusahaan harus ada satu bidang khusus yang mengelola SDM,
sebagaimana Edwin B Flippo mengemukakan bahwa:
“Manajemen Personalia itu sendiri adalah perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan dan pengendalian atas pengadaan tenaga kerja, pengembangan,
kompensasi, integrasi, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja dengan
sumber daya manusia untuk mencapai sasaran perseorangan, organisasi dan
masyarakat (Handoko,2000)”.
Selanjutnya Manullang (2001), manajemen personalia adalah sebuah bidang

ilmu yang mempelajari tentang bagaimana cara memberikan suatu fasilitas
untuk perkembangan, pekerjaan, dan rasa partisipasi pekerjaan di dalam suatu
aktivitas atau kegiatan.
Pada manajemen personalia tidak selalu membahas tentang kompetensi yang
dimiliki oleh seorang tenaga kerja tetapi bagaimana bisa bersaing dan
menumbuhkan rasa memiliki seorang tenaga kerja terhadap perusahaan tempat
mereka bekerja. Jika suatu organisasi dikuasai oleh manajemen maka organisasi
tersebut dapat menjalankan fungsinya dengan baik, di mulai dari perekrutan
tenaga kerja, mengadakan pelatihan, sampai dengan memotivasi tenaga kerja
agar dapat bekerja secara maksimal.
5.2 Rekrutmen
Mendapatkan tenaga kerja yang berkualitas bukanlah hal yang sederhana dan
mudah dalam sebuah organisasi. Seberapa besar skala, ukuran dan jenis dari
sebuah organisasi tidak akan lepas dari faktor sumberdaya manusia (SDM).
Untuk mencari dan merekrut calon tenaga kerja yang berpotensi dan sesuai
dengan standar organisasi, maka harus di lihat dari berbagai aspek internal
maupun eksternal dalam sebuah organisasi. perekrutan itu sendiri di tujukan
untuk mengisi kekosongan pegawai yang disebabkan oleh berbagai macam
alasan diantaranya adalah pertumbuhan organisasi itu sendiri, perubahan dalam
struktur dan fungsi.
Sebuah proses yang menentukan dan menarik pelamar untuk mampu bekerja di
dalam sebuah perusahaan pada dasarnya merupakan proses rekrutmen. Yang di
mulai dengan mencari pelamar dan berakhir pada saat surat lamaran mereka
yang mereka buat diserahkan. Sekumpulan pelamar (calon tenaga kerja) akan
masuk pada proses seleksi. Rekrutmen juga dapat dikatakan sebagai proses
dalam mendapatkan tenaga kerja yang berkualitas dan bisa menempati suatu
jabatan dan pekerjaan dalam sebuah perusahaan.
5.2.1 Kendala – Kendala Dalam Proses Rekrutmen

Dalam sebuah proses perekrutan tentunya akan di dapatkan beberapa kendala
yang diakibatkan karena proses rekrutmen. Kendala yang ada dalam proses
perekrutan antara lain:
Bab 5 Mengelola Tenaga Kerja Secara Baik 61
1. Karakteristik organisasi
2. Tujuan dan kebijakan organisasi
3. Kondisi lingkungan eksternal organisasi
4. Biaya rekrutmen organisasi
5. Kompensasi
6. Kebiasaan rekrutmen
7. Pasar tenaga kerja
5.2.2 Sumber Rekrutmen

Unsur lain yang ada dalam proses rekrutmen adalah keputusan untuk mencari
calon pelamar. Dalam hal ini pihak manajemen memulai proses perekrutan
dengan mempertimbangkan uraian jabatan dan spesifikasi jabatan yang
dibutuhkan. Ada dua cara dalam proses perekrutan tenaga kerja yaitu secara
internal dan eksternal di mana lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar di bawah
ini:
Gambar 5.1: Proses Perekrutan (Ike Kusdyah Rachmawati,2008)
Gambar 5.2: Sumber dan Metode Rekrutmen (Mathis and Jackson,2003)

5.3 Perencanaan SDM dan Kebutuhan

Pelatihan
Sumber daya manusia (SDM) merupakan sumberdaya yang penting dalam
sebuah organisasi, karena SDM berperan penting memengaruhi efisiensi dan
efektivitas dalam sebuah organisasi, tanpa adanya sumberdaya manusia yang
baik maka mustahil bagi sebuah organisasi untuk mencapai tujuannya
(Simamora:2001).
Permasalahan SDM adalah suatu hal yang menentukan dalam pengembangan
kinerja sebuah organisasi, akan tetapi masih banyak lembaga usaha ataupun
perusahaan yang mengabaikan peningkatan kualitas SDM. Pemberdayaan
SDM merupakan salah satu langkah kebijakan untuk meningkatkan SDM dan
salah satu programnya adalah pelaksanaan pendidikan dan pelatihan, yang
bertujuan untuk mengembangkan dan membina kemampuan manusia untuk
dapat memperoleh dan meningkatkan keterampilan dalam waktu jangka
pendek.
Untuk memperoleh SDM yang baik dibutuhkan proses perencanaan. Manfaat
dari suatu perencanaan SDM yaitu:
1. Dapat memanfaatkan SDM yang terdapat dalam suatu organisasi
dengan baik.
2. Produktivitas kerja dari tenaga kerja yang sudah ada dapat
ditingkatkan.
3. Kebutuhan akan tenaga kerja di masa yang akan datang baik dalam arti
jumlah dan kualifikasinya dalam mengisi berbagai jabatan dan
menyelenggarakan berbagai aktivitas baru berkaitan dengan
perencanaan SDM
4. Semakin pentingnya manajemen SDM dikarenakan adanya
penanganan informasi dan ketenagakerjaan.
5. Penelitian dilakukan untuk kepentingan SDM.
6. Perencanaan SDM merupakan dasar untuk penyusunan program kerja
dalam suatu organisasi
Investasi penting yang harus dimiliki oleh sebuah organisasi yaitu SDM.
Banyak organisasi menunjukkan bahwa dengan menyelenggarakan program
pengenalan yang sangat komprehensif sekalipun belum menjamin tenaga kerja

baru bisa melaksanakan tugasnya dengan baik.
5.3.1 Kepentingan Perencanaan SDM

Ada tiga kepentingan dalam perencanaan SDM yaitu:
1. Kepentingan individu
Perencanaan SDM sangat penting bagi setiap individu karena dapat
mampu meningkatkan potensi nya, begitu pula keputusan pegawai
dapat dicapai melalui perencanaan karir.
2. Kepentingan organisasi
Perencanaan SDM sangat bermanfaat bagi suatu organisasi dalam
mendapatkan calon pegawai yang dapat memenuhi kualifikasi yang
dibutuhkan.
3. Kepentingan nasional
Perencanaan SDM bermanfaat juga bagi kepentingan nasional, dalam
hal ini dikarenakan tenaga kerja yang berpotensi tinggi dapat pula
dimanfaatkan oleh pemerintah dalam meningkatkan produktivitas
nasional.
5.3.2 Sistem Perencanaan SDM

Penyusunan anggaran tenaga kerja (man power budgeting) dan penyusunan
program tenaga kerja (man power programing) merupakan dua kegiatan dalam
perencanaan SDM yang dapat di jelaskan sebagai berikut:
1. Penyusunan anggaran tenaga kerja (man power budgeting).
Beberapa hal yang perlu di perhatikan dalam proses penyusunan
anggaran adalah dasar penyusunan, sistem penyusunan, analisis
kebutuhan dari tenaga kerja dengan anggaran yang tersedia.
2. Penyusunan program tenaga kerja (man power programing).
Merupakan kegiatan - kegiatan untuk mengisi formasi yang meliputi
program pengadaan tenaga kerja, promosi jabatan pegawai,
pengembangan karir, program pemeliharaan pegawai dan program
pemberhentian pegawai.
5.4 Pelatihan & Pengembangan SDM

Tenaga kerja yang bagus dan kompeten tidak menjamin bahwa ia bisa bekerja
dengan baik, dalam memasuki era persaingan yang semakin berat, ketat dan
tajam, pelaksanaan kegiatan pelatihan dan pengembangan tidak dapat ditunda
begitu saja. Pelatihan dan pengembangan merupakan terminologi yang berbeda
tapi sering sekali dianggap sama di mana pengembangan (development)
menunjuk kepada kesempatan - kesempatan belajar (learning opportunities)
yang disusun guna membantu para tenaga kerja dalam pengembangan,
sedangkan pelatihan ditujukan untuk memperbaiki penguasaan berbagai
keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin, sehingga
dapat disimpulkan bahwa pelatihan langsung berkaitan dengan performansi
kerja, sedangkan pengembangan (development) tidaklah harus. Ruang lingkup
pengembangan lebih luas dibandingkan dengan pelatihan.
Pelatihan berguna bagi karir karyawan dalam menghadapi tanggung jawab yang
lebih besar di masa yang akan datang. Sedangkan pengembangan adalah suatu
proses tentang bagaimana mendapatkan pengalaman, sikap dan keahlian untuk
menjadi sukses sebagai pemimpin dalam sebuah organisasi. Setiap usaha untuk
memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang
menjadi tanggung jawabnya, atau suatu pekerjaan yang ada kaitannya dengan
pekerjaannya adalah sebuah pelatihan (John Bernandin & joyce E.A. Russell,
1993).
Kegiatan belajar dan mengajar dengan menggunakan teknik dan metode
tertentu, guna meningkatkan keahlian dan keterampilan seseorang atau
sekelompok orang dalam menangani tugas dan fungsi melalui prosedur
sistematis dan terorganisasi yang berlangsung dalam waktu yang relatif singkat
(Sedarmayanti,2 007).
Beberapa ahli mengemukakan Pengertian pelatihan (training) dan
pengembangan (development), Adrew E. Sikula mengemukakan: “Pelatihan
(training) adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan
prosedur sistematis dan terorganisasi, pegawai non manajerial mempelajari
pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan yang terbatas.
Pengembangan merupakan prosedur sistematis dan terorganisasi yang pegawai
manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis untuk mencapai
tujuan yang umum (Anwar Prabu Mangkunegara, 2003)”.
istilah pelatihan yang dikemukakan oleh Edwin B Flippo diperuntukkan bagi

pegawai pelaksana dan pengembangan bagi tingkat pimpinan. Training
operative personel dan executive development adalah istilah yang dikemukakan
dalam (Anwar Prabu Mangkunegara,2003).
Waxley dan Yulk dalam (Anwar Prabu Mangkunegara,2003) mengemukakan
bahwa pelatihan dan pengembangan merupakan istilah-istilah yang
berhubungan dengan usaha-usaha berencana, yang bertujuan untuk
meningkatkan penguasaan keterampilan, pengetahuan dan sikap-sikap pegawai
atau anggota organisasi.
Dengan demikian istilah pelatihan ditujukan bagi tenaga kerja dengan tujuan
meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis, sedangkan pengembangan
bertujuan untuk meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam
pengambilan keputusan, tenaga kerja tingkat manajerial, dan memperluas
hubungan antar manusia.
Tiga hal yang dijadikan sebagai acuan dasar pelatihan dan pengembangan
adalah:
1. Acuan filosofis
a. Mampu mengembangkan kreativitas kebudayaan dan peradaban.
b. Mendukung diseminasi nilai keunggulan (siap bersaing).
c. Mengembangkan nilai-nilai demokrasi, kemanusiaan, keadilan
dan keagamaan.
d. Mengembangkan secara berkelanjutan kreatif kinerja.
2. Acuan nilai kultural
Pada tingkat nilai inti ideal acuan pendidikan nilai pemberdayaan
untuk kemandirian dan keunggulan untuk tingkat instrumental,
otonomi, kecakapan, kearifan, kreativitas, daya saing, estetika,
kesadaran ber moral, demokrasi, harkat, martabat, dan kebanggaan
pada tingkat operasional, pentingnya kerja keras, produktivitas,
kesiapan pesaing, bekerja sama, dan disiplin diri.
3. Acuan lingkungan strategis
Masih berlangsungnya krisis multidimensi dan reformasi ekonomi,
hukum, politik, administrasi,budaya serta kehidupan beragam.
5.4.1 Manfaat Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dan pengembangan memiliki manfaat bukan hanya bagi individu tapi
juga bagi perusahaan, berikut adalah manfaat dari pelatihan dan pengembangan:
1. Manfaat bagi perusahaan yaitu:
a. meningkatkan profitabilitas.
b. meningkatkan pengetahuan dan keahlian kerja.
c. meningkatkan produktivitas dan kualitas kerja.
d. Meningkatkan efisiensi dan mengurangi biaya operasi yang
diakibatkan karena kesalahan operasional.
e. Meningkatkan pengembangan organisasi (organizational
development).
2. Manfaat bagi individu yaitu:
a. Membantu tenaga kerja menyelesaikan masalah yang mungkin
timbul.
b. Meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja individu.
c. Meningkatkan kepercayaan diri dan pengembangan diri individu.
d. Menyediakan informasi kepada tenaga kerja tentang cara untuk
mengembangkan kemampuan kepemimpinan, komunikasi dan
sikap individu.
e. Membantu pekerja untuk membuat keputusan yang lebih baik,
cepat dan efisien.
5.4.2 Langkah – langkah Pelatihan dan Pengembangan

Langkah – langkah yang harus dilakukan agar pelatihan dan pengembangan
dapat berjalan sesuai dengan rencana adalah sebagai berikut:
1. Penilaian kebutuhan
Menilai suatu yang dibutuhkan untuk menghadapi tantangan di masa
yang akan datang dan yang harus dapat dipenuhi oleh program
pelatihan dan pengembangan.
2. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan
Untuk dapat membentuk tingkah laku yang diharapkan serta kondisi di
mana hal tersebut akan dicapai.
3. Materi Program.
Program disusun berdasarkan perkiraan kebutuhan dan tujuan dari
kegiatan pelatihan. Program harus dapat memenuhi kebutuhan
organisasi dan peserta pelatihan dengan berbagai materi nya.
Kebutuhan disini mungkin dalam bentuk menyajikan pengetahuan
yang diperlukan atau berusaha untuk mengetahui sikap atau
pengajaran keahlian khusus.
4. Prinsip Pembelajaran.
Agar proses belajar akan berjalan lebih efektif, maka prinsip
pembelajaran dijadikan sebuah pedoman. Prinsip – prinsip ini
mengandung unsur relevansi, pengulangan,partisipasi, pengalihan dan
umpan balik.Semakin banyak prinsip ini direfleksikan dalam
pelatihan, maka pelatihan tersebut akan semakin efektif.
Gambar 5.3: Langkah – langkah pelatihan dan Pengembangan (Mathis and

Jackson,2003)
5.4.3 Komponen–Komponen Pelatihan dan

Pengembangan
Komponen yang terdapat dalam pelatihan dan pengembangan adalah:
1. Harus memiliki tujuan dan sasaran yang jelas dan dapat diukur.
2. Menjadi seorang pelatih (trainers) harus memiliki kualifikasi yang
memadai (profesional) di bidangnya.
3. Materi yang akan diberikan hendaknya disesuaikan dengan tingkat
tujuan yang akan dicapai dalam proses pelatihan dan pengembangan.
4. Kemampuan yang dimiliki peserta harus disesuaikan dengan tingkat

metode pelatihan dan pengembangan yang dilakukan.
5. Harus memenuhi persyaratan yang ditentukan untuk dapat menjadi
peserta dalam pelatihan dan pengembangan (trainers) yang
dilaksanakan.
5.4.4 Faktor Yang Berperan Dalam Pelatihan dan

Pengembangan
Beberapa faktor yang berperan dalam metode pelatihan dan pengembangan
yaitu peserta, instruktur, materi (bahan), metode, tujuan pelatihan dan
lingkungan yang menunjang. Oleh karena itu, tidak ada teknik pelatihan dan
pengembangan tunggal yang terbaik karena tidak menutup kemungkinan timbul
masalah tentang trade - off. Beberapa hal yang berperan dan perlu
dipertimbangkan dalam pelaksanaan pelatihan dan pengembangan yaitu:
1. Cost - effectiveness (efektivitas biaya)
2. Materi program yang dibutuhkan
3. Prinsip-prinsip pembelajaran.
4. Ketepatan dan kesesuaian fasilitas.
5. Kemampuan dan preferensi peserta pelatihan.
6. Kemampuan dan preferensi instruktur pelatihan.
Faktor yang berperan dalam pelatihan dan pengembangan dilihat dari

keterkaitan dan keterikatan dapat digambarkan sebagai berikut:
Gambar 5.4: Faktor yang berperan dalam pelatihan (Veithzal Rivai dan Ella
Jaufani Sagala,2010)
Tingkatan pentingnya faktor – faktor tersebut di atas sangat tergantung dari

situasi yang dihadapi. Cost - effectiveness sebagai contoh,mungkin menjadi
faktor yang tidak dominan dalam program pendidikan dan pelatihan bagi
seorang pilot pesawat udara dalam situasi manuver darurat.
5.4.5 Metode Pelatihan dan Pengembangan

Dalam pelatihan dan pengembangan baiknya menggunakan metode yang
disesuaikan dengan jenis pelatihan dan pengembangan yang dilaksanakan dan
dikembangkan oleh suatu perusahaan. Metode pelatihan dan pengembangan ini
tergantung pada tujuan dan sasaran dari pelatihan dan pengembangan tersebut.
Prinsip dan teknik belajar dalam pengembangan SDM yaitu sebagai berikut:
1. On the job training
Pelatihan yang menggunakan instruksi pekerjaan sebagai metode dari
pelatihan dengan cara menempatkan para pekerja atau calon pekerja di
dalam kondisi pekerjaan yang rill di bawah bimbingan dari pegawai
yang sudah berpengalaman.
2. Rotasi
Agar mendapatkan variasi kerja, dalam pelatihan silang (cross-
training) pengajar memindahkan peserta pelatihan dari tempat kerja ke
satu tempat kerja lainnya. Setiap perpindahan umumnya didahului
dengan pemberian instruksi kerja. Selain itu dapat memberikan
beberapa variasi jenis kerja bagi karyawan, dan pelatihan silang juga
dapat membantu pihak perusahaan ketika ada karyawan yang cuti,
tidak hadir, terjadi pengunduran diri dan perampingan. Tingkat
transfer pekerjaan yang tinggi dan partisipasi peserta memiliki manfaat
dalam belajar untuk menghadapi rotasi kerja. Meskipun rotasi kerja
sering dikaitkan dengan tenaga kerja yang digaji berdasarkan jam
kerja, ini dapat pula digunakan bagi jenis pekerjaan lainnya dalam
suatu perusahaan.
3. Magang
Proses belajar dalam mentransfer ilmu dari tenaga kerja yang lebih
berpengalaman ketenaga kerja baru dan ditambah lagi dengan teknik
off the job training.
4. Ceramah kelas dan presentasi video

Metode yang menawarkan sisi material dan ekonomis dari suatu
organisasi, umpan balik, transfer, partisipasi dan repetisi sangat
rendah, dengan adanya diskusi dan ceramah membuat umpan balik dan
partisipasi dapat meningkat.
5. Pelatihan vestibule
Wilayah dibuat terpisah dengan peralatan yang sama dengan yang
digunakan dalam pekerjaan. Pembelajaran ini ditujukan agar tidak
mengganggu operasional rutin.
6. Permainan peran dan model perilaku
Alat yang mendorong peserta untuk membayangkan identitas lain.
Seperti seorang wanita dapat membayangkan pekerjaan sebagai
supervisor pria atau sebaliknya. Selanjutnya mereka ditempatkan pada
situasi kerja tertentu dan diminta untuk memberikan gambaran harapan
sebagaimana mestinya. Hasilnya? Biasanya mereka melebihkan saja,
ideal nya mereka harus dapat melihat diri mereka sebagaimana orang
lain melihat mereka.
7. Case study
Menggambarkan secara tertulis masalah yang dihadapi oleh
perusahaan. Metode pelatihan ini meminta manajemen untuk
mempelajari kasus, mengidentifikasi masalah, mengajukan solusi,
memilih solusi yang baik dan mengimplementasikan solusi tersebut.
Pelatihan dan pengembangan dalam simulasi terbagi atas dua macam.
Satu, simulasi mengandalkan aspek - aspek utama dalam suatu situasi
kerja yang melibatkan simulator yang bersifat mekanik. Dua simulasi
komputer untuk tujuan pelatihan dan pengembangan. Metode ini
sering berupa games atau permainan. Belajar mandiri dan proses
belajar terprogram. Materi yang direncanakan dengan tepat dapat
digunakan untuk mengembangkan dan melatih seluruh tenaga kerja.
8. Praktik laboratorium.
Pelatihan yang disusun untuk meningkatkan keterampilan
interpersonal, dan dapat juga digunakan untuk membangun perilaku
yang diinginkan dan menjawab pekerjaan di masa yang akan datang.
9. Pelatihan tindakan.
Pelatihan ini dibantu oleh fasilitator (dari luar atau dalam perusahaan)
untuk mencari solusi masalah nyata yang dihadapi oleh perusahaan
dalam kelompok kecil.
10. Role playing
Cara ini merupakan perpaduan antara metode kursus dan program
pengembangan sikap. Setiap peserta ditempatkan pada suatu keadaan
dan diminta untuk bereaksi terhadap strategi yang dijalankan dan
memainkan peran oleh peserta yang lain. Kesuksesan metode ini
tergantung dari keseriusan peserta dalam memainkan perannya.
11. In - basket technique.
Informasi tentang hal - hal penting dan mendesak seperti informasi
tentang email khusus dari manager dan daftar telpon. Peserta pelatihan
kemudian mengambil keputusan dan tindakan yang selanjutnya
keputusan dan tingkatan tersebut dianalisis sesuai derajat pentingnya
tindakan, pengalokasian waktu, kualitas keputusan dan prioritas
pengambilan keputusan.
12. Manajemen games menekankan pada kemampuan problem - solving.
Terdiri dari integrasi atas berbagai kemampuan bereksperimen melalui
keputusan yang diambil, interaksi keputusan dan umpan balik dari
keputusan.
13. Behavior modeling merupakan salah satu metode yang bersifat
psikologis dasar di mana pola-pola baru dari suatu perilaku dapat
diperoleh.
14. Outdoor oriented programs
Program yang menggabungkan kombinasi antara kemampuan di luar
kantor dengan kemampuan di dalam ruang kantor, materi ini biasanya
dilakukan di suatu wilayah terpencil.
5.4.6 Evaluasi Program Pelatihan dan Pengembangan

Sebelum melaksanakan program pelatihan dan pengembangan, organisasi
terlebih dahulu menargetkan hasil – hasil yang akan dicapai. Untuk
membuktikan keberhasilan suatu program kegiatan pelatihan dan
pengembangan, para manajer SDM meminta agar di evaluasi secara sistematis
termasuk pengelola atau pelaksana pelatihan dan pengembangan tersebut,Untuk

mengevaluasi kegiatan pelatihan digunakan kriteria yang efektif yang berfokus
pada hasil akhir (outcome).
Para pengelola dan instruktur perlu memperhatikan hal berikut:
1. Reaksi yang ditunjukkan peserta terhadap proses dan isi dari kegiatan
pelatihan.
2. Pengalaman pelatihan dan pengetahuan diperoleh melalui proses
belajar.
3. Perubahan perilaku yang disebabkan kegiatan pelatihan.
4. Hasil yang dapat diukur baik secara individu maupun organisasi,
seperti semakin rendahnya tingkat turnover (berhenti bekerja), makin
kecilnya tingkat ketidakhadiran, makin menurunnya kesalahan kerja,
makin sedikit terjadinya kecelakaan kerja, makin efisiensinya
penggunaan waktu dan biaya, serta makin produktif nya karyawan dan
lain sebagainya.
Program pelatihan dan pengembangan harus melalui beberapa tahap

sebagaimana Evaluasi yang ada dan terlihat pada gambar berikut:
Gambar 5.5: Tahapan Evaluasi Program Pelatihan dan Pengembangan

(Veithzal Rivai dan Ella Jaufani Sagala,2010)
5.5 Motivasi Kerja

Teori motivasi sering dikenal dengan content theory, di mana Content theory ini
didasarkan pada faktor kebutuhan dan kepuasan individu sehingga individu
tersebut bersedia melakukan kegiatan.
Ada tiga karakteristik pokok motivasi (Sopiah,2008):
1. Usaha
Motivasi merupakan karakteristik utama dari usaha, menentukan
kekuatan perilaku kerja dari seseorang atau jumlah yang di tunjukan
oleh seseorang dalam pekerjaannya.
2. Kemauan keras
Kemauan keras merupakan karakteristik kedua dari motivasi
menunjuk pada kemauan keras yang ditujukan oleh seseorang ketika
menerapkan usahanya pada tugas perusahaan.
3. Arah dan tujuan
Karakteristik ketiga dari motivasi adalah arah dan tujuan, menunjuk
pada usaha atau kemauan keras yang dimiliki oleh seseorang.
Semakin meningkatnya kepuasan membuat semakin giat seseorang dalam

melakukan pekerjaannya. Motivasi adalah pendorong (penggerak) yang ada
dalam diri seseorang untuk bertindak (Fuad Mas’ud,2004).
Motivasi adalah suatu keinginan untuk melakukan sebagai kesediaan untuk
mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi yang
dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi suatu kebutuhan
individual (Robbin,2002).
Serangkaian sikap dan nilai-nilai yang memengaruhi individu untuk mencapai
hal yang lebih spesifik yang sesuai dengan tujuan individu merupakan
pengertian Motivasi yang dikemukakan oleh Veithzal Rivai (2010).
Beberapa teori motivasi adalah sebagai berikut:
1. Hierarki teori kebutuhan
Maslow mengemukakan pendapatnya, bahwa kebutuhan yang
diinginkan seseorang itu berjenjang yang artinya, jika kebutuhan yang
pertama sudah terpenuhi, maka kebutuhan tingkat kedua juga harus
terpenuhi, selanjutnya akan ada kebutuhan tingkat ketiga dan

seterusnya yaitu kebutuhan psikologis, kebutuhan rasa aman,
kebutuhan sosial, kebutuhan akan penghargaan dan aktualisasi diri.
2. McClelland Theory of Needs
David McClelland membagi kebutuhan manusia menjadi tiga bagian
yang sangat penting yaitu: kebutuhan untuk berprestasi, kebutuhan
akan kekuasaan dan kebutuhan untuk kelompok pertemanan.
3. Theory X dan Theory Y
Douglas McGregor dalam Veitzal: 2010 mengajukan dua pandangan
yang berbeda tentang manusia, teori X (negatif) dan teori Y (positif).
4. Teori ERG
Pada teori ini menyebabkan tiga kategori kebutuhan individu yaitu
eksistensi, hubungan dan pertumbuhan.
5. Pola dasar pemikiran content theory
Pemikiran ini menekankan arti dari pentingnya faktor-faktor yang ada
di dalam individu.
Gambar 5.6: Model Motivasi content theory (Veithzal Rivai dan Ella Jaufani
Sagala,2010)
6. Pola dasar pemikiran process theory
Pola pemikiran ini menekankan pada bagaimana tujuan setiap individu
di motivasi untuk dapat menjalankan tugasnya dengan baik.
7. Pola dasar pemikiran Reinforcement theory
Teori ini menjelaskan bagaimana konsekuensi perilaku di masa lalu
memengaruhi tindakan di masa yang akan datang dalam suatu siklus
proses belajar.
8. Pola dasar pemikiran Expectancy theory

Teori motivasi yang dikemukakan oleh victor vroom’s Expectancy
theory. Teori ini mengemukakan bahwa tindakan seseorang cenderung
akan dilakukan karena harapan hasil yang akan didapatkan. Pada
intinya teori ini memfokuskan tiga hal yaitu: effort - performance
relationship, performance Reward relationship, Reward - personal
Goal relationship.
Bab 6
Kerja dan Analisis Kerja
6.1 Pendahuluan
Sebuah organisasi maupun perusahaan memiliki tujuan untuk selalu
berkembang karena memiliki visi dan misi yang perlu dicapai, untuk mencapi
tujuan perusahaan tidak mungkin hanya menjadi tanggungjawab seseorang.
Organisasi yang besar perlu mengintegrasikan seluruh sumber daya yang ada di
perusahaan untuk mencapai tujuan. Oleh karena itu, diperlukannya sebuah
strategi yang tepat untuk menempatkan orang-orang atau pegawai yang sesuai
dengan fungsi dan tugas tertentu (Kaswan, 2017).
Melakukan analisis dan mendesain pekerjaan merupakan langkah penting dan
paling utama dalam manajemen sumber daya manusia. Analisis pekerjaan
memberikan informasi yang diperlukan oleh perusahaan yang berkaitan dengan
banyak kegiatan manajemen sumber daya manusia lainnya seperti
menghasilkan deskripsi pekerjaan, pengadaan SDM, profil peran, spesifikasi
karyawan yang dibutuhkan, pelatihan dan pengembangan SDM (Armstrong,
2010).
Jika suatu perusahaan tidak dapat menganalisis dan mengetahui secara pasti
deskripsi pekerjaan dan mekanisme pekerjaan, maka akan kesulitan dalam
menentukan siapa yang tepat untuk bekerja pada pekerjaan tersebut, bagaimana
mengerjakannya, dan bagaimana melatih mereka (Bangun, 2012).
Dalam bab ini akan dijelaskan bagaimana manajer SDM di perusahaan

melakukan analisis pekerjaan sebagai langkah awal dan perencanaan dan
pengembangan SDM.
6.2 Definisi Kerja

Kerja merupakan sebuah usaha melakukan sesuatu dengan menerapkan
pengetahuan dan keterampilan untuk mencapai suatu tujuan tertentu
(Armstrong, 2016). Kebanyakan orang bekerja untuk mencari nafkah, untuk
menghasilkan uang. Tetapi banyak juga bekerja karena kepuasan lain yang
dibawanya, seperti melakukan sesuatu yang berharga, rasa pencapaian, prestise,
pengakuan, kesempatan untuk menggunakan dan mengembangkan
kemampuan, ruang lingkup untuk menjalankan kekuasaan, dan persahabatan.
Sedangkan pekerjaan menurut Armstrong (2010) adalah unit organisasi yang
terdiri dari sekelompok tugas atau kegiatan yang ditetapkan untuk dilakukan
atau tugas yang harus dilakukan. Pekerjaan terdiri dari serangkaian tugas terkait
yang dilakukan oleh seseorang untuk memenuhi suatu tujuan. Ini dapat
dianggap sebagai unit dalam struktur organisasi yang tetap tidak berubah siapa
pun yang bekerja (Armstrong, 2016).
Dalam penelitian Tien Suhartini (2018) mendefinisikan beberapa makna kerja,
yaitu:
1. Yaktiningsasi (1994): mendefinisikan bekerja sebagai suatu kegiatan
yang menghasilkan sesuatu yang bernilai bagi orang lain, dan dalam
pelaksanaannya mereka harus berafiliasi dengan organisasi kerja yang
formal.
2. Westwood (2008) mendefinisikan bekerja kedalam konteks Socio-
Cultural dan konteks ekonomi politik. Dalam konteks socio-cultural,
secara prinsip, bekerja merupakan sebuah kewajiban yang kuat
(kewajiban moral) pada tiap individu agar bisa berkontribusi terhadap
kesejahteraan keluarga. Sedangkan dalam konteks ekonomi politik,
bekerja lebih sebagai promosi karena merepresentasikan status dan
penghasilan yang tinggi.
Bab 6 Kerja dan Analisis Kerja 79
Dengan beberapa definisi kerja di atas, maka kerja merupakan suatu usaha dan
aktivitas untuk tujuan tertentu, dalam konteks ini tujuan organisasi atau
perusahaan dengan memanfaatkan pengetahuan dan keahlian yang dimiliki
individu. Kerja atau pekerjaan perlu disesuaikan dengan kebutuhan organisasi,
dengan cara menganalisis pekerjaan yang disesuaikan dengan kebutuhan
organisasi atau perusahaan.
6.3 Analisis Kerja

6.3.1 Deskripsi Analisis Kerja
Analisis Kerja atau yang biasa kita dengar Analisis Jabatan merupakan fungsi
MSDM yang berusaha memberikan gambaran masing-masing pekerjaan dalam
organisasi agar diperoleh informasi mengenai aspek-aspek penting dalam
pekerjaan tersebut, yang meliputi, tugas dan tanggung jawab, kondisi kerja,
kompetensi yang dibutuhkan, dsb (Widyawati, 2018).
Menurut Bangun (2012) Analisis Kerja adalah proses sistematis untuk
mengenal karakteristik suatu pekerjaan dalam organisasi. Dari aktivitas
melakukan analisis pekerjaan, akan didapatkan berbagai informasi berupa
tugas-tugas, wewenang, dan tanggung jawab yang dibebankan dalam suatu
pekerjaan. Dengan demikian, akan didapatkan persyaratan yang harus dimiliki
oleh seseorang untuk mengerjakan suatu pekerjaan atau menempati suatu posisi
pekerjaan.
Analisis pekerjaan didefinisikan sebagai proses untuk memperoleh informasi
tentang pekerjaan yang meliputi tugas yang harus dikerjakan pada pekerjaan
serta ciri-ciri khusus yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut
(Kaswan, 2017).
Pada aktivitas analisis kerja ini akan mendapatkan beberapa informasi yang
berupa, (Bangun, 2012):
1. Uraian Pekerjaan
Uraian pekerjaan merupakan informasi yang memuat informasi
mengenai tugas, tanggung jawab, dan wewenang dalam suatu
pekerjaan. Dalam uraian pekerjaan terdapat beberapa informasi, di
mana informasi tersebut tidak semua sama antara satu perusahaan
dengan perusahaan lain. Namun, secara umum uruaian pekerjaan ini

berisi bagian-bagian yang mencakup:
a. Identifikasi pekerjaan: jenis pekerjaan, bagian dan kode pekerjaan.
b. Uraian singkat tentang pekerjaan: definisi singkat pekerjaan untuk
memudahkan memahami pekerjaan yang akan dikerjakan.
c. Tugas-tugas yang dilaksanakan: apa yang harus dikerjakan,
bagaimana mengerjakannya, dan tujuan pada setiap tugas.
d. Tanggung jawab pekerjaan: kewajiban-kewajiban yang
dibebankan pada setiap pekerjaan atas pemangkunya.
e. Wewenang atas pekerjaan: penjelasan batasan dan wewenang
pemangku pekerjaan.
f. Hubungan dengan pekerjaan lain: berisi informasi koordinasi
antarbagian.
g. Bahan dan peralatan yang dibutuhkan: berisi informasi bahan dan
alat yang dibutuhkan dalam penyelesaian pekerjaan.
h. Konteks pekerjaan: berkaitan dengan kondisi fisik dari suatu jenis
pekerjaan atau sifat-sifat dari suatu pekerjaan tersebut.
2. Spesifikasi Pekerjaan
Setelah mendapatkan informasi dan data mengenai isi suatu pekerjaan,
maka tahap selanjutnya kita dapat mengetahui persyaratan-persyaratan
yang dibutuhkan untuk mengisi suatu pekerjaan tersebut. Persyaratan-
persyaratan tersebut biasanya berupa kualifikasi pendidikan,
pengalaman kerja yang relevan, gender, usia, keahlian dan lain-lain.
Gambar 6.1: Contoh Deskripsi dan Spesifikasi Pekerjaan

6.3.2 Tahapan Analisis Kerja

Analisis kerja terbentuk melalui beberapa tahapan atau proses berdasarkan
ketersediaan informasi yang diperoleh dengan lengkap serta memilih metode
dan teknik yang tepat. Berikut merupakan tahapan dalam analisis kerja:
Gambar 6.2: Tahapan Analisis Pekerjaan (Bangun, 2012)
6.3.3 Manfaat Analisis Kerja

Analisis kerja merupakan suatu aktivitas krusial dalam MSDM, karena pada
aktivitas ini akan dijadikan dasar dalam aktivitas MSDM lainnya. Sebagai
masukan penting bagi fungsi-fungsi MSDM lainnya seperti rekrutmen dan
seleksi, penilaian kinerja, manajemen karir, kompensasi, dsb. Selain itu juga
sebagai bagian penting dalam perancangan sistem organisasi secara
keseluruhan, misalnya untuk pembagian departemen (Widyawati, 2018).
Pada gambar 6.3 di bawah ini, menggambarkan bagaimana manfaat analisis

pekerjaan dan analisis pekerjaan sebagai perangkat dasar MSDM.
Gambar 6.3: Manfaat Analisis Pekerjaan dan Analisis Pekerjaan Sebagai

Perangkat Dasar MSDM (Bangun, 2012)
6.3.4 Hubungan Analisis Kerja dengan Fungsi MSDM

lainnya
Sudah sering disebutkan bahwa analisis pekerjaan sangat erat kaitannya dan
perencanaan dan Pengembangan SDM. Pada gambar 6.3 di atas
menggambarkan hubungan Analisis Kerja dengan fungsi MSDM lainnya, yaitu:
1. Perancangan Pekerjaan
Perusahaan melakukan perencanaan pekerjaan agar memperoleh hasil
kerja yang efisien dan efektif. Untuk merancang pekerjaan dibutuhkan
informasi yang memuat mengenai tugas-tugas pekerjaan.
2. Perencanaan SDM
Kegiatan ini merencankan jumlah tenaga kerja, untuk menentukan
jumlah tenaga kerja dibutuhkan. Manfaat informasi dari analisis
pekerjaan dapat memenuhi tuntutan pekerjaan.
3. Rekrutmen dan Seleksi

Merupakan proses pencarian tenaga kerja, di mana informasi dalam
analisis pekerjaan seperti spesifikasi pekerjaan sangat bermanfaat pada
saat melakukan rekrutmen dan seleksi.
4. Pengembangan SDM
Program ini dilakukan untuk menambah pengetahuan dan
keterampilan karyawan, biasanya HRD akan menyesuaikan program
pelatihan dengan melihat analisis pekerjaannya.
5. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja membutuhkan informasi mengenai seberapa baik
kinerja karyawan dan dibandingkan dengan analisis pekerjaan,
spesifikasi pekerjaan dan deskripsi pekerjaan.
6. Perencanaan Karir
Perencanaan karir merupakan cita-cita kedepan dalam menangkap
peluang yang tersedia organisasi.
7. Pemberian Kompensasi
Kompensasi wajib diberikan kepada karyawan pada event atau proyek
tertentu. Besar kecilnya kompensari ditentukan melalui deskripsi
pekerjaan
8. Evaluasi Pekerjaan
Kegiatan ini menilai sejauh mana individu melakukan aktivitas sesuai
deskripsi pekerjaannya.
6.3.5 Metode Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan

Suatu pekerjaan perlu dilakukan identifikasi secara mendalam untuk mengenal
karakteristik dan tujuan pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara efektif.
Dalam menganalisis pekerjaan diperlukannya informasi, di mana informasi ini
menghasilkan data yang akan digunakan dalam analisis pekerjaan. Berikut
merupakan metode pengumpulan informasi dalam analisis pekerjaan menurut
(Kaswan, 2017):
Tabel 6.1: Metode Pengumpulan Data Analisis Pekerjaan (Kaswan, 2017)
No Metode Kelebihan Kekurangan
1. Observasi: Memberikan Tidak dapat

pengamatan pemahaman yang lebih mengamati aspek
langsung terhadap mendalam mental pekerjaan.
kewajiban kerja,
Mungkin tidak
sampel kerja,
dapat mengambil
observasi bagian
contoh aspek-aspek
dari kinerja dan
penting pekerjaan,
pencatatan aktivitas
terutama aktivitas
tidak langsung
yang jarang
(Contoh: dalam
dilakukan
film)
(contohnya
penggunaan senjata
pada polisi)
2 Wawancara: Informasi mengenai Nilai data

Wawancara aktivitas yang jarang tergantung dari
individu dan dilakukan, aktivitas fisik keterampilan
kelompok terhadap dan mental dapat pewawancara.
pekerja, supervisor, dikumpulkan.
dan stakeholder
Penggunaan aneka
lainnya
sumber dapat
memberikan pandangan
yang komperehensif dan
objektif
3 Angket: berbentuk Lebih murah dan cepat Pertanyaan

terstruktur dan digunakan, dapat mungkin
berupa formulir menjangkau sumber diinterpretasi tidak
serta pertanyaan informasi yang besar. tepat, bagaimana
terbuka atau tidak Jawaban dapat dihitung reseponden
terstruktur dan dianalisis dengan menafsirkan
berbagai cara. pertanyaan sulit
dinilai.
Kemungkinan nilai
responden rendah.
Seringnya
memakan waktu
untuk
mengembangkan.
4 Catatan Harian: Ditulis dalam bahasa Membutuhkan
deskripsi aktivitas yang lazim, sehingga dokumentasi.
kerja sehari-hari data mudah digunakan Kemungkinan
oleh pekerja catatan tidak
objektif. Mungkin
tidak mencakup
aktivitas mental
6.3.6 Output dari Analisis Pekerjaan

Setelah melakukan proses panjang analisis pekerjaan maka yang diperoleh
sebuah perusahaan atau organisasi adalah output atau hasil dari analisis
pekerjaan, hasil dari analisis pekerjaan itu sendiri adalah berupa deskripsi
pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan standar kinerja pekerjaan. Ketiga cakupan
tersebut juga dapat dikatakann sebagai deskripsi kerja (Job Description)
(Widyawati, 2018).
Bab 7
Rekrutmen Melalui Pasar
Tenaga Kerja
7.1 Pendahuluan
Pengertian manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan
sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efesien
untuk mencapai suatu tujuan tertentu (Sudarso et al., 2020; Hasibuan et al.,
2021; Tanjung et al., 2021). Manajemen adalah suatu ilmu juga seni untuk
membuat orang lain mau dan bersedia bekerja untuk mencapai tujuan yang telah
dirumuskan bersama oleh sebab itu manajemen memerlukan konsep dasar
pengetahuan, kemampuan untuk menganalisis situasi, kondisi, sumber daya
manusia yang ada dan memikirkan cara yang tepat untuk melaksanakan
kegiatan yang saling berkaitan untuk mencapai tujuan (Banjaŕnahor et al., 2021;
Kuswandi et al., 2021; Sudarmanto et al., 2021). Pada hakikatnya kegiatan
manusia pada umumnya adalah mengatur (managing), untuk mengatur disini
diperlukan suatu seni, bagaimana orang lain memerlukan pekerjaan untuk
mencapai tujuan bersama (Halim et al., 2021; Kato et al., 2021; Nainggolan et
al., 2021; Revida et al., 2021).
Pengertian manajemen adalah suatu rangkaian proses yang meliputi kegiatan
perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, pengawasan, evaluasi dan
pengendalian dalam rangka memberdayakan seluruh sumber daya organisasi/

perusahaan, baik sumber daya manusia (human resource capital), modal
(financial capital), material (land, natural resources or raw materials), maupun
teknologi secara optimal untuk mencapai tujuan organisasi/perusahaan
(Abdillah et al., 2021; Kurniullah et al., 2021; Mardia et al., 2021).
Adanya kebutuhan negara untuk menjalankan fungsi dan tanggung jawabnya
terhadap rakyat, yakni mengatur persoalan hidup rakyat dan memberikan
pelayanan dalam kehidupan sosial dan ekonomi masyarakat. Hal ini tidak berarti
bahwa manajemen belum dikenal sebelumnya, atau perkembangan manajemen
terkait dengan perkembangan masyarakat Amerika dan Eropa. Kelahiran dan
perkembangan manajemen bisa dikembalikan pada awal proses penciptaan
alam ini. Jika kita menilik peradaban Mesir Klasik, terdapat bukti sejarah berupa
piramida dan spinx yang mencerminkan adanya praktik manajemen, skill, dan
kompetensi. Manajemen selalu dipakai dan sangat penting untuk mengatur
semua kegiatan dalam rumah tangga, sekolah, koperasi, yayasan-yayasan,
pemerintahan dan lain sebagainya (Julyanthry et al., 2020; Parinduri et al., 2020;
Sudirman et al., 2020; Negara et al., 2021).
Manajemen sebagai suatu ilmu dan seni. Mengapa disebut demikian, sebab
antara keduanya tidak bisa dipisahkan. Manajemen sebagai suatu ilmu
pengetahuan, karena telah dipelajari sejak lama, dan telah diorganisasikan
menjadi suatu teori. Hal ini dikarenakan di dalamnya menjelaskan tentang
gejala-gejala manajemen, gejala-gejala ini lalu diteliti dengan menggunakan
metode ilmiah yang dirumuskan dalam bentuk prinsip-prinsip yang diwujudkan
dalam bentuk suatu teori. Sedangkan manajemen sebagai suatu seni, disini
memandang bahwa di dalam mencapai suatu tujuan diperlukan kerja sama
dengan orang lain, nah bagaimana cara memerintahkan kepada orang lain agar
orang lain agar mau bekerja sama. Pada hakikatnya kegiatan manusia pada
umumnya adalah mengatur (managing) untuk mengatur disini diperlukan suatu
seni, bagaimana orang lain memerlukan pekerjaan untuk mencapai tujuan
bersama (Ferinia et al., 2020; Sudarmanto et al., 2020; Abdillah et al., 2021;
Banjarnahor et al., 2021; Sulasih et al., 2021).
Ketika tingkat pengangguran tinggi, merekrut orang untuk bekerja adalah
mudah, cukup dengan memberitahu bahwa ada pekerjaan yang tersedia. Akan
tetapi, ketika tingkat pengangguran sangat rendah dan sedikit orang yang sedang
mencari pekerjaan, perekrutan menjadi lebih menantang. Staffing adalah proses
menempatkan orang-orang yang tepat ke dalam pekerjaan-pekerjaan yang
sesuai dengan mereka. Dari sudut pandang organisasi, staffing mencakup
Bab 7 Rekrutmen Melalui Pasar Tenaga Kerja 89
penggunaan informasi perencanaan sumber daya manusia untuk menentukan

jumlah yang tepat dan jenis kandidat yang diperlukan, mencari tahu di mana
mereka berada, dan kemudian menyeleksi mereka yang memiliki kemungkinan
paling besar untuk menjadi karyawan yang memuaskan. Dari sudut pandang
pelamar pekerjaan, proses staffing memengaruhi bagaimana mereka
memandang pekerjaan dan organisasi, juga tentang kemungkinan apakah
mereka akan cocok dengan pekerjaan yang mereka harapkan (Sudiro, 2011).
Staffing mencakup dua bagian: perekrutan dan seleksi. Perekrutan adalah proses
mengumpulkan sejumlah pelamar yang berkualifikasi bagus untuk pekerjaan di
dalam organisasi. Jika jumlah kandidat yang tersedia sama dengan jumlah orang
yang akan diterima, berarti tidak ada seleksi yang sebenarnya; karena pilihan
sudah dibuat. Organisasi harus membiarkan beberapa posisi tetap tidak terisi,
atau mengambil semua calon (Widodo, 2015).
Banyak perusahaan sekarang ini sedang mengalami kekurangan tenaga kerja
yang memiliki pengetahuan (knowledge), ketrampilan (skill) dan kemampuan
(abilities) yang tepat di dalam pasar tenaga kerja yang ketat. Meskipun
demikian, karena siklus bisnis naik turun, kebutuhan akan tenaga kerja berubah
dan jumlah orang yang mencari pekerjaan juga berubah. Karena pasar tenaga
kerja adalah lingkungan di mana staffing terjadi, maka mempelajari
pengetahuan dasar tentang pasar tenaga kerja akan membantu pengertian
tentang perekrutan (Priansa, 2014).
7.2 Pasar Tenaga Kerja

Dalam kenyataannya tidak hanya satu, tetapi ada beberapa pasar tenaga kerja
yang merupakan sumber eksternal bagi perusahaan untuk menarik tenaga
kerjanya. Pasar-pasar tenaga kerja ini ada karena kondisi-kondisi yang berbeda
membentuk karakteristik wilayah-wilayah geografis yang berbeda, dunia
industri, pekerjaan dan profesi pada saat tertentu (Mangkunegara, 2009).
Ada banyak cara untuk mengidentifikasi pasar tenaga kerja, yaitu berdasarkan
wilayah geografis, tipe ketrampilan dan tingkat pendidikan. Beberapa segmen
pasar tenaga kerja mencakup tingkat manajerial, klerikal, profesional dan teknis
serta kerah biru. Apabila diklasifikasikan dengan cara lain, terdapat pasar lokal,
pasar regional, pasar nasional, dan juga terdapat pasar tenaga kerja internasional
(Sherly et al., 2020; Arief et al., 2021; Sahir et al., 2021).
Untuk memahami komponen-komponen pasar tenaga kerja di mana perekrutan

terjadi di dalamnya, ada tiga konsep berbeda yang harus dipertimbangkan.
Ketiga konsep itu adalah populasi tenaga kerja (labor force population), populasi
pelamar (applicant population) dan kumpulan pelamar (applicant pool).
Populasi tenaga kerja, mencakup semua orang yang bersedia untuk mengikuti
seleksi jika semua strategi perekrutan digunakan. Jumlah pelamar yang sangat
besar ini dapat dicapai dengan cara-cara berbeda. Metode-metode perekrutan
yang berbeda – sebagai contoh, iklan di surat kabar atau perekrutan di perguruan
tinggi – akan menjangkau segmen-segmen yang berbeda dari populasi tenaga
kerja. Populasi pelamar, adalah bagian dari populasi tenaga kerja yang bersedia
untuk mengikuti seleksi dengan menggunakan pendekatan perekrutan secara
khusus. Sebagai contoh sebuah organisasi bisa membatasi perekrutan
management trainee hanya kepada lulusan MBA dari universitas-universitas
utama saja.
Paling sedikit ada empat keputusan perekrutan yang memengaruhi sifat dari
populasi pelamar:
1. Metode perekrutan: media periklanana yang dipilih dan penggunaan
agen tenaga kerja.
2. Pesan perekrutan: apa yang dikatakan tentang pekerjaan tersebut dan
bagaimana hal itu dikatakan.
3. Kualifikasi pelamar yang diminta: tingkat pendidikan dan banyaknya
pengalaman.
4. Prosedur administrasi: waktu di mana perekrutan diadakan, tindak-
lanjut (follow-up) terhadap pelamar, dan penggunaan berkas-berkas
pelamar sebelumnya (Mangkunegara, 2009).
Kumpulan pelamar, terdiri dari semua orang yang benar-benar dievaluasi untuk
diseleksi. Banyak faktor dapat memengaruhi besarnya ukuan kumpulan pelamar
ini. Sebagai contoh, organisasi yang disebutkan sebelumnya hanya ingin
mewawancarai sejumlah kecil lulusan MBA di universitas-universitas utama,
karena tidak semua lulusan mau diwawancarai. Kumpulan pelamar di sini akan
bergantung pada reputasi organisasi dan industri sebagai tempat kerja, upaya-
upaya screening terhadap organisasi, dan informasi yang tersedia bagi populasi
pelamar. Dengan menganggap seorang calon yang tepat dapat ditemukan,
seleksi terakhir akan dibuat dari kumpulan pelamar (Sutadji, SP and Fi, 2010;
Priansa, 2014).
7.2.1 Perencanaan dan Keputusan-Keputusan Strategis

Tentang Perekrutan
Keputusan-keputusan yang dibuat tentang perekrutan membantu menentukan
tidak hanya jenis dan jumlah pelamar, tetapi juga berapa jauh kesulitan atau
keberhasilan dari upaya-upaya perekrutan yang dijalankan.
Gambar 7.1: Keputusan-keputusan Perekrutan(Mangkunegara, 2009)

Gambar 7.1 memperlihatkan bagan dari keputusan-keputusan perekrutan ini.
Strategi perekrutan mengidentifikasi di mana perekrutan harus dilakukan, siapa
yang harus direkrut dan apa persyaratan yang diminta. Satu pertimbangan
penting adalah keputusan untuk melakukan pencarian internal atau eksternal.
7.2.2 Perekrutan Internal Versus Perekrutan Eksternal

Keuntungan dan kerugian akan terjadi jika dilakukan promosi dari dalam
organisasi (perekrutan internal) atau merekrut dari luar (perekrutan eksternal).
Promosi dari dalam biasanya dianggap sebagai hal yang positif dalam
memberikan penghargaan terhadap pekerjaan yang bagus, dan beberapa
perusahaan benar-benar menggunakannya. Meskipun demikian, kerugiannya
adalah mempertahankan cara kerja operasional yang lama. Lagi pula, akan ada
pertanyaan tentang apakah ada kesempatan kerja yang sama bila anggota-
anggota kelas yang diproteksi tidak diwakili secara cukup di organisasi (Setiani,
2013).
Perekrutan eksternal dapat memberikan ide-ide baru kepada perusahaan. Lagi

pula, lebih mudah merekrut para profesional seperti akuntan atau programmer
komputer dari luar daripada mengembangkan tenaga kerja kurang terampil di
dalam organisasi. Akan tetapi, perekrutan dari luar organisasi untuk semua level
pekerjaan kecuali entry-level, menimbulkan masalah waktu untuk penyesuaian
diri bagi karyawan baru. Kerugian lain dari perekrutan eksternal adalah dampak
negatif bagi karyawan lama karena tidak dilakukannya promosi dari dalam.
Tabel 7.1 memperlihatkan beberapa keuntungan dan kerugian utama dari
perekrutan internal dan eksternal.
Tabel 7.1: Keuntungan dan Kerugian dari Sumber Internal dan Eksternal
(Mangkunegara, 2009)
Sumber
Keuntungan Kerugian
Perekrutan
Internal ● Moral untuk yang ● Perkawinan antara keluarga yang

dipromosikan dekat
● Penilaian kemampuan ● Masalah moral yang pasti pada
yang lebih baik yang tidak dipromosikan
● Biaya lebih rendah untuk ● Perkelahian politis untuk promosi
beberapa pekerjaan ● Perlu program penyambungan
● Pendorong untuk kinerja manajemen
yang bagus
● Sebab-sebab suksesi pada
promosi
● Menggaji hanya pada
tingkat entry
Eksternal ● Darah baru membawa ● Tidak mungkin memilih beberapa

prespektif baru orang yang akan memperbaiki
● Lebih murah dan lebih pekerjaan antar organisasi
cepat daripada pelatihan ● Bisa menyebabkan masalah moral
profesional untuk calon internal yang tidak
● Tidak ada kelompok diseleksi
pendukung politis dalam ● Lebih lama penyesuaian diri atau
organisasi waktu orientasi
● Mungkin membawa
wawasan industri baru
Sebagian besar organisasi mengkombinasikan penggunaan metode internal dan

eksternal. Organisasi-organisasi yang beroperasi dalam lingkungan yang
berubah cepat dan kondisi yang kompetitif perlu memberikan penekanan lebih
besar pada sumber eksternal disamping mengembangkan sumber-sumber
internal. Akan tetapi, bagi organisasi-organisasi yang berada di dalam
lingkungan yang berubah secara lambat, promosi dari dalam lebih tepat.
7.2.3 Mempertimbangkan Kembali Persyaratan Pekerjaan

Di dalam organisasi-organisasi yang lebih besar, perekrutan biasanya dimulai
ketika seorang manajer memberitahukan seseorang di unit Sumber Daya
Manusia bahwa sebuah jabatan yang kosong perlu diisi. Mengajukan
permintaan kepada unit Sumber Daya Manusia, yang mirip seperti mengajukan
permintaan pasokan kepada bagian pembelian, adalah upaya yang umum
dilakukan dalam upaya-upaya perekrutan (Widodo, 2015).
Pihak Sumber Daya Manusia dan manajer tersebut harus melihat ulang uraian
pekerjaan (job description) dan spesifikasi pekerjaan (job specification)
sehingga kedua belah pihak memiliki informasi yang jelas tentang tugas-tugas
di dalam pekerjaan tersebut dan kualifikasi yang diharapkan dari pelamar.
Kadang-kadang pihak Sumber Daya Manusia atau pihak manajer harus
memutuskan bahwa kualifikasi-kualifikasi tersebut perlu diubah. Sebagai
contoh, keputusan apakah suatu pekerjaan untuk seorang programer komputer
atau seorang analis sistem akan sangat memengaruhi isi iklan rekrutmen dan
proses seleksi para pelamar (Sudiro, 2011).
Kadang-kadang suatu pekerjaan diubah secara spesifik untuk mengubah situasi
perekrutan. Sebuah keputusan dapat dibuat untuk memperbaiki karakteristik
posisi-posisi yang kosong dengan cara menaikkan gaji, meningkatkan
tunjangan, atau mendesain ulang pekerjaan itu tingkatan pelamar yang berbeda.
Sebagai contoh, pekerjaan dalam bidang teknologi tinggi atau akuntansi, banyak
tenaga kerja mengatakan mereka lebih suka bekerja pada “proyek-proyek”
daripada pekerjaan-pekerjaan rutin. Mungkin mendesain ulang pekerjaan-
pekerjaan tersebut akan menarik lebih banyak orang kepada keuntungan-
keuntungan unik dari pekerjaan itu (Hamali, 2016).
7.3 Keputusan-Keputusan Pada Sumber-

Sumber dan Metode Perekrutan
Sebelum sebuah perusahaan melangkah untuk merekrut sejumlah pelamar,
beberapa keputusan lainnya harus dibuat. Keputusan-keputusan ini membantu
menentukan sifat yang sebenarnya dari upaya-upaya perekrutan (Gambar 7.2)
Gambar 7.2: Keputusan-keputusan yang Memengaruhi Perekrutan (Widodo,

2015)
7.3.1 Perekrutan dan Pertimbangan-pertimbangan Hukum

Perekrutan sebagai sebuah aktivitas harus menghadapi beberapa pertimbangan
hukum.
1. Dampak yang Berbeda dan Tindakan Afirmatif.
Satu aspek dari ketaatan kepada hukum dari proses perekrutan adalah
memberikan keyakinan bahwa dampak eksternal dari luar tidak terjadi.
Ingatlah bahwa dampak yang berbeda ketika terdapat perwakilan yang
kurang dari anggota- anggota kelas yang dilindungi dalam
hubungannya dengan pasar tenaga kerja yang digunakan oleh
perusahaan.
2. Periklanan Lowongan Kerja.
Perusahaan-perusahaan yang dicakup oleh peraturan kesetaraan
kesempatan bekerja harus memperhatikan ketika mempersiapkan kata-
kata untuk periklanan lowongan kerja. Komisi Kesetaraan Kesempatan

Bekerja (Equal Employment Opportunity Commission) telah
mengeluarkan petunjuk-petunjuk yang menyatakan bahwa tidak
diizinkan adanya pernyataan langsung atau tidak langsung yang
berkonotasi jenis kelamin atau umur. Beberapa contoh dari istilah-
istilah yang tidak diizinkan adalah: muda dan antusias, baru lulus dari
perguruan tinggi dan journeyman lineman (Setiani, 2013).
7.3.2 Merekrut Para Tenaga Kerja Yang Terdiversifikasi

Kesulitan yang makin besar yang dihadapi oleh perusahaan-perusahaan dalam
menarik dan mempertahankan para tenaga kerja telah mendorong mereka untuk
mencari dari berbagai sumber. Hal yang spesifik sulit adalah merekrut individu-
individu dari kelas yang diproteksi di bawah hukum dan peraturan kesetaraan
kesempatna bekerja. Jika agen luar digunakan, kesempatan kerja yang sama dan
tindakan afirmatif yang sama tetap harus ditaati. Yang menarik adalah meskipun
ketentuan hukum seperti itu tidak ada, perusahaan-perusahaan yang merekrut
para tenaga kerja dengan latar belakang yang terdiversifikasi telah menemukan
bahwa orang- orang yang direkrut itu adalah para tenaga kerja yang berharga.
Tiga kelompok khusus yang telah ditarik ke dalam angkatan kerja secara efektif
oleh beberapa perusahaan adalah individu-individu yang berusia di ats 55 tahun,
orang-orang cacat dan orang-orang yang menjadi anggota-anggota etnis atau ras
minoritas (Sinambela and Sembiring, 2015).
1. Merekrut Tenaga Kerja Lebih Tua.
Data-data demografis menunjukkan bahwa persentase penduduk di
atas umur 55 tahun terus meningkat setiap tahun karena meningkatnya
tingkat harapan hidup. Ketika mendiskusikan perekrutan para tenaga
kerja yang lebih tua, tugas pertama adalah mengidentifikasi individu-
individu mana yang tergolong dalam kelompok ini. Individu- individu
yang senior dan berpengalaman biasanya mencakup yang berikut ini:
a. Mengubah karier di usia pertengahan: mereka yang terlalu letih
dalam pekerjaan dan karier mereka dan meninggalkannya untuk
mencari bidang-bidang yang baru.
b. Tenaga kerja yang diberhentikan di bawah usia 62 tahun: mereka

yang telah bekerja tetapi kemudian diberhentikan karena adanya
pengurangan tenaga kerja atau penutupan pabrik.
c. Tenaga kerja yang pensiun: mereka yang mengambil pensiun lebih
awal atau pensiun pada usia 62 atau lebih.
2. Merekrut Individu Cacat.
Dua hal penting dalam merekrut dan memanfaatkan orang cacat
dengan sukses adalah memberikan pekerjaan yang didesain dengan
baik dan bekerjasama dengan asosiasi yang mewakili orang-orang
cacat. Jenis pekerjaan yang diberikan harus memberikan akomodasi
bagi orang cacat seperti mereka. Tidak semua kecacatan bisa cocok
dengan setiap pekerjaan, bahkan meskipun dengan akomodasi.
Meskipun demikian, dalam banyak kasus di dalam tugas- tugas
pekerjaan, work station dan peralatan tertentu dapat membantu orang-
orang cacat melaksanakan pekerjaannya dengan baik. Asosiasi orang-
orang cacat kadang-kadang dapat menunjuk orang-orang cacat yang
kecacatannya dapat cocok untuk pekerjaan tertentu. Orang-orang cacat
biasanya dapat diandalkan dan merupakan tenaga kerja-tenaga kerja
yang produktif ketika ditempatkan dalam pekerjaan yang tepat
(Setiani, 2013).
3. Merekrut Orang-orang dari Etnis / Ras Minoritas.
Perusahaan-perusahaan yang melakukan bisnis dengan pemerintah
federal dan pemerintah negara bagian harus memiliki perencanaan
tindakan afirmatif (Affirmative Action Plan – AAP). Sebagai
akibatnya, perusahaan-perusahaan seperti itu menghadapi tekanan
untuk meningkatkan jumlah tenaga kerja wanita dan tenaga kerja-
tenaga kerja dari ras / etnis minoritas. Tekanan-tekanan ini seringkali
lebih kuat untuk pekerjaan- pekerjaan manajerial, profesional dan
teknis, daripada untuk pekerjaan-pekerjaan tidak terampil, klerikal,
dan pekerjaan kerah biru (Widodo, 2015).
Perusahaan-perusahaan yang sukses dalam mendiversifikasikan
angkatan kerja mereka menggunakan sumber-sumber perekrutan yang
menargetkan tipe-tipe pelamar yang cocok. Sebagai contoh, sebuah
perusahaan yang perlu merekrut insinyur-insinyur dari kalangan

minoritas bisa menggunakan publikasi-publikasi berorientasi
minoritas atau merekrut di perguruan-perguruan tinggi yang memiliki
banyak mahasiswa dari kalangan minoritas. Cara lain untuk merekrut
adalah berpartisipasi dalam pameran kesempatan kerja yang
disponsori oleh organisasi rasial / etnis, membuat program
pemagangan untuk kalangan minoritas, dan menggunakan tenaga
kerja-tenaga kerja kalangan minoritas yang ada sekarang untuk
merekrut tenaga kerja-tenaga kerja dengan latar belakang yang sama
(Hamali, 2016).
7.3.3 Perekrutan Internal

Melakukan perekrutan internal dengan keuntungan-keuntungan seperti
disinggung sebelumnya berarti berfokus pada para tenaga kerja yang ada
sekarang dan tenaga kerja-tenaga kerja lain dengan kontak sebelumnya dengan
organisasi pemberi kerja. Teman-teman dari tenaga kerja sekarang, tenaga kerja-
tenaga kerja sebelumnya, dan pelamar-pelamar sebelumnya bisa menjadi
sumber perekrutan. Promosi, penurunan jabatan dan transfer juga dapat
menyediakan orang-orang tambahan untuk unit organisasi, jika tidak untuk
seluruh organisasi.
Di antara cara-cara di mana sumber-sumber perekrutan internal memiliki
keuntungan terhadap sumber-sumber eksternal adalah bahwa hal itu
mengizinkan pihak manajemen untuk mengamati calon untuk promosi (atau
transfer) selama jangka waktu tertentu dan mengevaluasi potensi orang tersebut
dan kinerja dalam pekerjaan. Lebih jauh lagi, sebuah organisasi yang
mempromosikan karyawannya untuk mengisi posisi kosong bisa saja
memberikan motivasi tambahan kepada karyawan-karyawan itu untuk
melakukan pekerjaannya dengan baik. Tenaga kerja-tenaga kerja mungkin
melihat alasan yang tidak kuat untuk melakukan lebih daripada yang diminta
dalam jabatan yang sekarang jika kebijakan manajemen biasanya adalah
merekrut dari luar. Hal ini adalah alasan utama mengapa sebuah organisasi
biasanya mempertimbangkan sumber-sumber internal terlebih dahulu untuk
mencari pelamar-pelamar yang berkualifikasi (Thaler-Carter, 1998).
Penempatan dan penawaran pekerjaan (job posting and bidding) adalah sistem
di mana perusahaan memberitahukan adanya lowongan pekerjaan dan para
tenaga kerja memberikan tanggapan dengan melamar untuk jabatan tertentu.

Organisasi dapat memberitahukan pada tenaga kerjanya tentang semua
lowongan pekerjaan yang ada dengan memasing pemberitahuan, mengedarkan
lembaran pemberitahuan, atau beberapa cara lain untuk mengundang para
karyawan untuk melamar pekerjaan-pekerjaan yang tersedia. Di organisasi yang
memiliki serikat tenaga kerja, penempatan dan penawaran pekerjaan adalah
cukup formal. Seringkali prosedur- prosedur diuraikan dalam perjanjian tenaga
kerja. Daftar senioritas bisa digunakan oleh organisasi yang membuat promosi
berdasarkan senioritas secara ketat, sehingga calon dipertimbangkan untuk
promosi dalam urutan seniorits saja (Greller, 1999).
Sistem penempatan pekerjaan (job posting system) memberikan kesempatan
kepada setiap tenaga kerja untuk pindah ke pekerjaan yang lebih baik di dalam
suatu organisasi. Tanpa adanya penempatan dan penawaran pekerjaan seperti
ini, adalah sulit untuk menemukan jabatan apa yang sedang kosong di dalam
organisasi. Metode paling umum yang digunakan oleh perusahaan untuk
memberitahukan para tenaga kerja tentang adanya jabatan kosong adalah
menempatkan pemberitahuan di papan pengumuman di lokasi-lokasi tertentu
seperti ruang karyawan, kantin, dan dekat lift. Perangkat lunak komputer kini
tersedia untuk menangani hal ini di komputer- komputer pribadi dan internet
(Widodo, 2015).
7.3.4 Promosi dan Transfer

Banyak organisasi memilih untuk mengisi lowongan pekerjaan melalui promosi
atau transfer dari dalam jika mungkin. Meskipun seringkali berhasil, promosi
dari dalam memiliki beberapa kerugian. Kinerja seseorang pada satu pekerjaan
tidak bisa menjadi alat untuk memprediksi kinerja pada pekerjaan lain, karena
ketrampilan yang berbeda diperlukan untuk pekerjaan yang baru. Dalam
sebagian besar pekerjaan pengawasan (supervisory jobs), kemampuan untuk
menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain membutuhkan keterampilan dalam
memengaruhi dan pendekatan terhadap orang yang biasanya bukan merupakan
faktor penentu dalam pekerjaan non-pengawasan (nonsupervisory jobs)
(Hamali, 2016).
Adalah jelas bahwa orang-orang di organisasi dengan level yang lebih sedikit
memiliki kesempatan yang lebih kecil untuk promosi. Dalam sebagian besar
organisasi, promosi juga bukan cara yang efektif untuk mempercepat
pergerakan individu-individu dari kelas yang diproteksi di dalam organisasi jika
hal itu merupakan hal yang diperhatikan perusahaan.
1. Kenalan Tenaga Kerja Lama

Sumber yang andal untuk mengisi lowongan pekerjaan terdiri dari
teman-teman dan / atau anggota keluarga dari tenaga kerja lama. Para
tenaga kerja dapat memberitahukan pelamar- pelamar potensial
tentang adanya lowongan pekerjaan di dalam perusahaan, memberikan
surat pengenalan, dan mendorong mereka untuk melamar. Ini adalah
pelamar-pelamar eksternal yang direkrut dengan menggunakan
sumber informasi internal. Menggunakan sumber seperti ini biasanya
merupakan salah satu metode paling efektif dalam perekrutan karena
banyak orang yang berkualifikasi baik dapat direkrut dengan biaya
murah. Di dalam organisasi dengan banyak tenaga kerja, pendekatan
ini dapat mengumpulkan tenaga kerja-tenaga kerja yang potensial
dalam jumlah besar. Beberapa riset menemukan bahwa para tenaga
kerja baru yang direkrut melalui kenalan tenaga kerja yang sekarang
bertahan lebih lama di dalam perusahaan daripada tenaga kerja yang
direkrut dari sumber-sumber lain (Widodo, 2015).
2. Merekrut Mantan Karyawan dan Mantan Pelamar
Mantan tenaga kerja dan mantan pelamar juga merupakan sumber
internal yang baik untuk perekrutan. Untuk kedua hal ini, ada
keuntungan penghematan waktu, karena tenaga kerja tersebut sudah
dikenal.
Mantan Tenaga Kerja. Mantan tenaga kerja dianggap sebagai sumber
internal karena mereka memiliki ikatan dengan perusahaan. beberapa
tenaga kerja yang telah pensiun kemungkinan bersedia bekerja
kembali secara paruh waktu atau merekomendasikan seseorang yang
tertarik untuk bekerja di perusahaan itu. kadang-kadang orang yang
telah meninggalkan perusahaan untuk mengurus keluarga atau
menyelesaikan hal-hal tersebut. Orang-orang yang telah pindah ke
pekerjaan lain kemungkinan mau kembali untuk memperoleh gaji
lebih tinggi. Pembagian kerja bersama (job sharing) dan program kerja
flextime (program di mana tenaga kerja boleh mengatur jadwal jam
kerjanya sendiri asalkan ia dapat memenuhi jumlah kerja tertentu
selama seminggu) bisa bermanfaat dalam menarik kembali orang-
orang pensiun atau orang lain yang dahulu pernah bekerja untuk
perusahaan. keuntungan utama dalam merekrut mantan tenaga kerja
adalah kinerja mereka telah diketahui (Setiani, 2013).
Mantan Pelamar dan Pernah Diwawancarai. Sumber potensial lainnya
untuk mencari pelamar dapat ditemukan di dalam berkas-berkas
organisasi. Meskipun tidak sepenuhnya merupakan sumber internal,
mereka yang dahulu pernah melamar pekerjaan dapat dikontak
kembali dengan surat, sebuah cara yang cepat dan tidak mahal untuk
mengisi lowongan pekerjaan yang kosong.
Para pelamar yang telah diwawancarai dan telah melamar dapat
dipertimbangkan juga. Mereka yang pernah diwawancarai sebelumnya
tampaknya lebih cocok untuk mengisi pekerjaan tidak terampil dan
setengah terampil, tetapi beberapa lowongan pekerjaan profesional
dapat diisi dengan beralih kepada lamaran-lamaran seperti itu (Greller,
1999).
7.3.5 Perekrutan Eksternal

Jika sumber-sumber internal tidak dapat menghasilkan sejumlah calon yang
cukup untuk lowongan pekerjaan yang tersedia, banyak sumber eksternal yang
tersedia. Sumber-sumber ini seperti universitas, agen tenaga kerja, serikat tenaga
kerja, media massa dan lain-lain.
Perekrutan Akademi
Pada tingkat akademi atau universitas, perekrutan terhadap para lulusan
kegiatan besar bagi banyak organisasi. Sebagian besar akademi dan universitas
membangun kantor penempatan sehingga perusahaan dan pelamar dapat
bertemu. Meskipun demikian, perekrutan akademi memiliki beberapa masalah
menarik dan unik.
Faktor-faktor penentu utama yang memengaruhi pemilihan para tenaga kerja
terhadap akademi-akademi di mana wawancara akan diadakan adalah:
a. Persyaratan jabatan yang diminta.
b. Pengalaman dengan kantor-kantor penempatan dan lulusan
sebelumnya.
c. Kendala anggaran organisasi.
d. Biaya untuk orang-orang berbakat yang akan direkrut (gaji mereka).

e. Persaingan pasar.
f. Reputasi akademi(Widodo, 2015)
Perekrutan akademi bisa berbiaya mahal. Oleh karena itu, sebuah organisasi
harus menentukan apakah jabatan kosong yang akan diisi benar-benar
membutuhkan orang-orang dengan pendidikan dari akademi. Banyak jabatan
tidak memerlukan hal ini. Akan tetapi, banyak perusahaan bersikeras mengisi
jabatan kosong itu dengan lulusan dari akademi. Hasilnya adalah para tenaga
kerja itu harus dibayar lebih tinggi dan akan segera meninggalkan perusahaan
bila pekerjaan mereka kurang menantang.
Untuk mengurangi beberapa biaya yang berkaitan dengan perekrutan akademi,
beberapa perusahaan dan pusat-pusat jasa penempatan akademi atau universitas
mengembangkan program-program yang menggunakan wawancara video.
Dengan sistem seperti ini, para mahasiwa dapat diwawancarai oleh
pewawancara dari jarak ratusan mil. Ada beberapa keuntungan bagi perusahaan
dan bagi mahasiswa. Perusahaan menghemat biaya perjalanan dan masih dapat
melihat dan mendengarkan para mahasiswa. Bagi para mahasiswa, sistem itu
menyediakan cara untuk mendiskusikan kemampuan mereka dan lowongan
pekerjaan yang tersedia tanpa meninggalkan kuliah mereka (Sutadji, SP and Fi,
2010).
Ada persaingan yang ketat untuk mendapatkan para mahasiswa top di banyak
akademi dan universitas. Akan tetapi, kompetisinya tidak ketat untuk
mendapatkan para mahasiswa yang prestasinya tidak begitu baik. Atribut-atribut
yang paling dihargai oleh para petugas perekrutan dalam perekrutan akademi
seperti perilaku dan tindak tanduk yang manis, ketrampilan komunikasi lisan
dan tulisan, kepribadian dan penampilan, semuanya disinggung lebih dahulu
sebelum indeks prestasi kumulatif atau IPK (grade point average). Akan tetapi,
bagi banyak perusahaan, nilai IPK yang tinggi merupakan kriteria utama ketika
mempertimbangkan calon selama wawancara di kampus. Para lulusan teratas
dari bidang-bidang keahlian yang sulit malah menerima bonus ketika
menandatangani kontrak dari perusahaan jika pasar tenaga kerja sedang ketat
sekali (Mangkunegara, 2009).
Karakteristik dari petugas perekrutan yang dikirimkan ke kampus juga
memengaruhi rasa tertarik para mahasiswa terhadap pekerjaan tersebut. Lebih
jauh lagi, kunjungan ke tempat yang tepat juga memengaruhi tingkat
penerimaan pekerjaan. Biasanya, petugas perekrutan yang sukses adalah mereka
yang antusias dan memiliki informasi yang cukup banyak, menunjukkan minat
kepada pelamar, menggunakan waktu wawancara dengan baik, dan
menghindari pertanyaan-pertanyaan yang menekan. Bahkan jenis kelamin
petugas perekrutan bisa memengaruhi hasil-hasilnya (Hamali, 2016).
Bab 8
Seleksi Sumber Daya Manusia
8.1 Pendahuluan
Peranan sumber daya manusia sangat penting dan cukup banyak, seperti
menyumbang kontribusi dalam aktivitas perencanaan, pengarahan, dan
pengorganisasian jalannya sebuah perusahaan. Artinya, peranan sumber daya
manusia sangat penting dalam menentukan faktor produksi, membangun, serta
mengembangkan perusahaan. Jika tidak ada sumber daya manusia yang
mumpuni dan memadai, pastinya secara otomatis perusahaan akan gagal meraih
tujuan yang ingin dicapai. Sumber daya manusia merupakan elemen utama dan
merupakan faktor sentral bagi organisasi jika dibandingkan dengan elemen
sumber daya lain, seperti teknologi, modal, dan sebagainya. Peran sumber daya
manusia sangat menentukan dalam melakukan aktivitas untuk mencapai tujuan
organisasi sehingga untuk mendapatkan mendapatkan sumber daya manusia
yang berkualitas perlu dilakukan seleksi.
Perusahaan atau organisasi dapat maju dan tingkat keberhasilannya sangat
ditentukan oleh kemampuan sumpat menghasilkan produktivitas yang tinggi.
Untuk mendapatkan sumber daya manusia yang sesuai dengan yang
diharapkan, maka harus dilakukan melalui seleksi yang ketat. Seleksi dilakukan
terhadap pegawai atau karyawan yang dibutuhkan sesuai dengan tugas yang
tersedia. Melakukan seleksi terhadap pegawai baru tidak lain untuk mengetahui
tingkat pengetahuan, kepandaian, sikap dan kemampuan untuk berprestasi
dalam mendukung pekerjaannya dapat berhasil. Artinya, seleksi dilakukan dan

diikuti untuk dapat menempatkan pegawai atau karyawan sesuai dengan prinsip
the right man in the place.
Proses seleksi yang dilakukan terhadap sumber daya manusia harus dilakukan
secara terbuka, berdasarkan prinsip dan aturan yang jelas, kriteria dan standar
yang dibutuhkan dengan melakukan tes pengetahuan, kemampuan, sikap,
kepemimpinan dan kerja sama tim. Dengan demikian, sumber daya manusia
yang diharapkan harus dapat memberikan keunggulan bersaing agar mampu
membuat sasaran melalui strategi yang tepat dan melakukan inovasi untuk dapat
mencapai tujuan organisasi. Melakukan seleksi sumber daya manusia yang ketat
merupakan salah satu unsur yang paling vital bagi organisasi karena faktor
sumber daya manusia dapat memengaruhi efisiensi dan efektivitas organisasi.
Artinya, sumber daya manusia yang berkualitas merupakan kunci dari semua
sumber daya organisasi lainnya dan merupakan sumber daya penentu untuk
meningkatkan produktivitas dan keunggulan bersaing yang kompetitif.
8.2 Pengertian dan Pentingnya Seleksi

Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia adalah penentu keberhasilan dan merupakan investasi
sangat berharga bagi sebuah organisasi atau perusahaan. Kemajuan suatu
organisasi dan perusahaan juga ditentukan oleh kualitas sumber daya manusia
sehingga harus diseleksi dengan ketat dan baik. Yulistiyono, dkk (2021)
menyatakan sumber daya manusia adalah merupakan salah satu aset yang
terpenting bagi keberlangsungan suatu lembaga maupun organisasi, karena
sumber daya manusia menjadi ’modal’ yang patut diperhatikan dan memiliki
peran penting mencapai suatu keberhasilan. Sedangkan, Siregar, dkk (2020),
menyatakan sumber daya manusia merupakan disebut sebagai modal insani
karena satu-satunya sumber daya yang memiliki akal perasaan, keinginan,
keterampilan, pengetahuan, dorongan, daya dan karya (rasio, rasa, dan karsa).
Bab 8 Seleksi Sumber Daya Manusia 105
Hasibuan (2012) menyatakan sumber daya manusia dalam arti mikro di

lingkungan sebuah organisasi atau perusahaan pengertiannya dapat dilihat dari
tiga sudut pandang, yaitu:
1. Sumber daya manusia adalah orang yang bekerja dan berfungsi
sebagai aset organisasi;
2. Sumber daya manusia adalah potensi yang menjadi motor penggerak
organisasi;
3. Manusia sebagai sumber daya adalah makhluk hidup ciptaan Tuhan
Yang Maha Esa. Nilai-nilai kemanusiaan yang dimilikinya
mengharuskan sumber daya manusia diperlakukan secara berlainan
dengan sumber daya lainnya.
Berdasarkan pernyataan tersebut, ternyata sumber daya manusia memiliki peran

yang strategis dalam meningkatkan kemajuan organisasi atau perusahaan.
Wirawan (2015) menyatakan sumber daya manusia berperan menjadi sumber
daya penentu untuk menciptakan produktivitas dan keunggulan kompetitif
(competitive advantage). Melalui keunggulan kompetitif akan memberikan
perusahaan atau organisasi suatu keunggulan (edge) atas para pesaingnya,
menciptakan nilai bagi perusahaan dan pemegang sahamnya. Untuk itu, dalam
penerimaan pegawai atau karyawan harus dilakukan seleksi yang ketat sesuai
dengan kebutuhan dan bidang kerjanya.
Seleksi adalah kegiatan dalam manajemen sumber daya manusia yang
dilakukan setelah proses rekrutmen dilaksanakan sehingga telah terkumpul
sejumlah pelamar yang memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana yang
dapat ditetapkan sebagai karyawan dalam suatu perusahaan. Proses pemilihan
ini yang dinamakan seleksi (Rivai, 2008). Sedangkan, Siswanto (1989)
menyatakan seleksi tenaga kerja adalah kegiatan suatu perusahaan untuk
menentukan dan memilih tenaga kerja yang memenuhi kriteria yang telah
ditetapkan oleh perusahaan serta memprediksi kemungkinan terhadap
keberhasilan/kesuksesan atau kegagalan individu dalam pekerjaan yang akan di
embannya
Berdasarkan pernyataan tersebut dapat disimpulkan bahwa seleksi merupakan
usaha yang dilakukan perusahaan atau organisasi untuk mendapatkan sumber
daya manusia yang memiliki kualifikasi dan kompeten sesuai dengan bidang
keahliannya. Artinya, seleksi pegawai atau karyawan sangatlah penting untuk
kesinambungan kerja organisasi atau perusahaan untuk membangun budaya
organisasi, dan bukan sekedar untuk menyaring dari jumlah pelamar atau calon
yang melebihi jumlah kekosongan yang akan diisi.
Pentingnya dilakukan seleksi sebagaimana dikemukakan Dessler (2000)
mengatakan bahwa: careful selection is also important because of the legal
implications of incompetent hiring and cultural organization. Untuk itu, seleksi
yang objektif adalah memilih setiap calon–calon pegawai berdasarkan hasil
(nilai) ujian yang telah ditetapkan untuk mengisi jabatan yang telah ditetapkan
dalam organisasi. Artinya, ada bobot nilai minimal yang sudah dipatok
(ditetapkan) untuk menduduki suatu jabatan tertentu, atau seleksi merupakan
upaya untuk memilih dan mendapatkan calon–calon tenaga kerja dengan prinsip
the right man on the right job.
Lebih lanjut, Sulistiyani & Rosidah (2003) menyatakan seleksi terhadap
pegawai sangat penting bagi organisasi untuk mendapatkan pegawai yang
bukan hanya efektif dalam bekerja akan tetapi agar pegawai tersebut tidak
melakukan perilaku yang kontradiktif, seperti penyalahgunaan jabatan,
kecelakaan kerja dan korupsi.
8.3 Tujuan dan Manfaat Seleksi Sumber

Daya Manusia
Sumber daya manusia memiliki posisi yang sangat strategis dalam organisasi,
artinya peranan sumber daya manusia sangat menentukan dalam melakukan
aktivitas untuk mencapai tujuan organisasi sehingga diperlukan seleksi yang
ketat dalam pemilihan sumber daya manusia yang akan bekerja pada organisasi
atau perusahaan. Tujuan dilakukan seleksi untuk mendapatkan tenaga kerja
yang paling tepat memangku jabatan tertentu (Sulistiyani & Rosidah, 2003).
Mubarok (2020) menyatakan seleksi dilakukan bertujuan untuk mendapatkan
kandidat atau calon karyawan yang sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan
yang mencakup tentang disiplin kerja, kejujuran, stabilitas kerja, loyalitas, dan
memiliki dedikasi yang tinggi terhadap perusahaan. Lebih lanjut, Sutrisno
(2017) menyatakan tujuan seleksi tidak hanya mencari orang yang baik, tetapi
juga mendapatkan orang yang tepat bagi jabatan tertentu dalam tatanan dan
lingkungan budaya perusahaan.
Sedangkan, Nitisemito (1996) menyatakan tujuan dilaksanakan seleksi sumber

daya manusia adalah untuk mendapatkan the right man in the right place Dalam
proses seleksi perusahaan harus mendapatkan tenaga kerja yang tepat di dalam
posisi yang tepat pula.
Lebih lanjut diuraikan, tujuan dari seleksi tersebut di antaranya:
1. Menjamin perusahaan memiliki karyawan yang tepat untuk suatu
jabatan/ pekerjaan;
2. Memastikan keuntungan investasi SDM perusahaan;
3. Mengevaluasi dalam mempekerjakan dan penempatan pelamar sesuai
minat;
4. Memperlakukan pelamar secara adil dan meminimalkan deskriminasi;
5. Memperkecil munculnya tindakan buruk karyawan yang seharusnya
tidak diterima.
Savitra (2021) menyatakan ada 7 (tujuh) tujuan dilaksanakan seleksi, yaitu:

1. Sebagai langkah awal penentuan karyawan, yaitu langkah awal untuk
menentukan kandidat karyawan yang paling sesuai dengan kriteria
yang ditetapkan;
2. Untuk evaluasi, yaitu perusahaan akan mengevaluasi kesesuaian
kriteria dan kemampuan yang dimiliki pelamar, seperti kemampuan
bahasa, pengoperasian software dan kecakapan tertentu serta uraian
tentang pengalaman kerja sebelumnya;
3. Mendapatkan karyawan yang memenuhi syarat, yaitu proses seleksi
dilakukan untuk mendapatkan karyawan yang paling memenuhi syarat
yang ditetapkan;
4. Mendapatkan karyawan yang tepat, yaitu kecakapan calon karyawan
dapat dilihat dari kemampuan serta latar belakang pekerjaan (jika ada)
dan latar belakang pendidikan dan soft skill perlu dipertimbangan;
5. Mendapatkan karyawan yang efektif bekerja, yaitu karyawan yang
memiliki pengalaman selama beberapa tahun dibidang yang sama
tentu memiliki nilai tambah sehingga tidak akan menemukan kendala
yang bisa menghambat kinerja;
6. Mendapatkan karyawan yang sesuai dengan visi, misi dan nilai

perusahaan, yaitu karyawan juga harus memiliki nilai yang sama
dengan visi, misi dan nilai-nilai yang dipegang teguh perusahaan.;
7. Mengurangi kemungkinan keluarnya karyawan yang belum lama
bekerja, yaitu mengetahui seberapa sering seorang karyawan keluar-
masuk perusahaan penting untuk mengetahui loyalitas calon karyawan
tersebut.
Hasibuan (2007) menyatakan seleksi penerimaan karyawan baru bertujuan

untuk mendapatkan:
1. Karyawan yang qualified dan potensial;
2. Karyawan yang jujur dan disiplin;
3. Karyawan yang cakap dengan penentuan yang tepat;
4. Karyawan yang terampil dan bergairah bekerja;
5. Karyawan yang dinamis dan kreatif;
6. Karyawan yang inovatif dan bertanggung jawab sepenuhnya;
7. Karyawan yang loyal dan berdedikasi tinggi;
8. Karyawan yang mudah dikembangkan pada masa depan;
9. Karyawan yang dapat bekerja secara mandiri;
10. Karyawan yang mempunyai perilaku dan budaya malu.
Berdasarkan pernyataan tersebut dapat disimpulkan bahwa tujuan dilakukan

seleksi sumber daya manusia untuk memilih dan memutuskan apakah calon
tenaga kerja yang melamar dapat diterima atau tidak setelah melalui berbagai
tahapan dimulai dari saat pelamaran, tes kemampuan, interview, evaluasi medis,
dan sesuai dengan standar dan persyaratan yang ditentukan.
Mubarok (2020) menyatakan seleksi memiliki beberapa manfaat bagi
keberhasilan proses rekrutmen sumber daya manusia, diantaranya adalah:
1. Mendapatkan karyawan yang tepat, yaitu membantu perusahaan untuk
mendapatkan karyawan yang tepat, karena semua perusahaan
menginginkan calon karyawan yang memiliki kemampuan sesuai
dengan yang dibutuhkan, untuk menempati posisi atau jabatan
tertentu;
2. Menempatkan karyawan pada pekerjaan yang tepat, yaitu perusahaan

mencari calon karyawan yang memiliki kompetensi sesuai dengan
bidang pekerjaan yang tersedia. Artinya, perusahaan lebih selektif
dalam mencari dan menerima calon tenaga kerja yang dibutuhkan;
3. Menjadi bahan evaluasi, yaitu perusahaan dapat mengevaluasi dalam
mempekerjakan dan menempatkan karyawan sesuai dengan minat.
Artinya, sistem seleksi bisa dijadikan sebagai alat ukur dalam
melakukan evaluasi kerja;
4. Mengurangi tingkat turnover, yaitu banyak hal yang menjadi pemicu
meningkatnya turnover, seperti kepuasan kerja yang kurang maksimal,
yang bisa terjadi karena kesalahan sistem seleksi. Untuk itu,
diupayakan sistem seleksi yang efektif untuk mengurangi tingkat
turnover dalam perusahaan sehingga diharapkan mendapatkan
pelamar kerja yang tepat, sesuai kebutuhan maupun kemampuan
8.4 Syarat dan Langkah-langkah Seleksi

Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia merupakan faktor utama yang bekerja sebagai inti
penggerak bagi keberlangsungan sebuah organisasi dan penentu dalam
mengukur keberhasilan pencapaian tujuan organisasi. Artinya, keberadaaan dari
sumber daya manusia sangat bermanfaat dalam menentukan keberhasilan dan
kesuksesan pada sebuah perusahaan atau organisasi sehingga organisasi atau
perusahaan harus melakukan pemberdayaan bagi sumber daya manusianya.
Untuk itu, dalam melakukan penerimaaan sumber daya manusia, diperlukan
persyaratan dan langkah-langkah dalam melakukan seleksi. Menurut Sulistiyani
& Rosidah (2003) bahwa ada beberapa persyaratan yang harus dipenuhi dalam
melakukan seleksi, sebagai berikut:
1. Informasi analisis jabatan yang memberikan deskripsi jabatan,
spesialisasi jabatan, dan standar prestasi yang seharusnya ada pada
setiap jabatan;
2. Rencana-rencana sumber daya manusia yang memberikan informasi

kepada manajer tentang tersedia tidaknya lowongan pegawai pada
suatu instansi;
3. Keberhasilan fungsi rekrutmen yang akan menjamin manajer
tersedianya sekelompok orang yang akan dipilih.
4. Dalam melakukan seleksi perlu diketahui langkah-langkah pengadaan
pegawai sebagaimana dikemukakan Hasibuan (2012), yaitu: (a)
Peramalan kebutuhan tenaga kerja (pengadaan jumlah sumber daya
manusia), (b) Penarikan (recruitment), (c) Seleksi, dan (d)
Penempatan, orientasi dan induksi karyawan.
Untuk dapat melakukan seleksi secara objektif maka diperlukan prosedur yang
merupakan persyaratan yang harus dipenuhi untuk dapat mengikuti seleksi
sumber daya manusia. Seperti yang diungkapkan Sedarmayanti (2018) bahwa
persyaratan tersebut, mencakup, yaitu: (a) Seleksi persyaratan administrasi, (b)
Seleksi pengetahuan umum, dan (c) Seleksi psikologi.
Lebih lanjut, Flippo (2005) dalam melakukan seleksi sumber daya manusia
mengikuti berbagai tes, yang terdiri dari: (1) Intelligence test (test kecerdasan),
(2) Aptitude test (test bakat), (3) Achievement test (tes prestasi), (4) Interest test
(tes minat), (5) Personality test (tes kepribadian), yaitu (a) Wawancara, (b)
Pemberian referensi, (c) Uji Kesehatan fisik. Dengan demikian sistem seleksi
itu berkaitan erat dengan:
1. Kesesuaian materi tes dengan jabatan yang akan diisi;
2. Kesulitan mengikuti tes;
3. Penempatan posisi dengan Keahlian;
4. Objektivitas penilaian tes.
Sedangkan, Handoko (1992) menyatakan bahwa langkah-langkah yang

dilakukan dalam seleksi, yaitu:
1. Penerimaan pendahuluan, yaitu proses seleksi merupakan dua arah di
mana organisasi memilih para karyawan dan para pelamar memilih
perusahaan. Seleksi dimulai penyeleksian surat-surat lamaran yang
masuk menjadi dua bagian, yaitu surat lamaran yang memenuhi syarat
dan surat lamaran yang tidak memenuhi syarat. Lamaran yang tidak
memenuhi syarat berarti gugur, sedangkan lamaran yang memenuhi

syarat dipanggil untuk mengikuti seleksi berikutnya.
2. Tes-tes penerimaan, yaitu untuk mendapatkan informasi yang relatif
objektif tentang pelamar dan merupakan proses untuk mencari data
calon karyawan yang disesuaikan dengan spesifikasi jabatan yang
tersedia. Bentuk-bentuk tes penerimaan ini biasanya adalah:
a. Physical test (medical tes), yaitu suatu proses untuk menguji
kemampuan fisik pelamar;
b. Academic test (knowledge test), yaitu proses menguji kecakapan
yang dimiliki pelamar sesuai dengan kebutuhan jabatan yang akan
diisinya;
c. Physychological test yaitu proses menguji tentang kecerdasan,
bakat, prestasi, minat, dan kepribadian dari pelamar.
3. Wawancara seleksi, yaitu percakapan formal dan mendalam yang
dilakukan untuk mengevaluasi diterimanya atau tidak seorang
pelamar. Melalui wawancara akan diperoleh informasi dari setiap
pelamar, yang kemudian dibandingkan untuk mengetahui pelamar
yang memiliki kemampuan paling tinggi untuk melakukan pekerjaan
tersebut;
4. Pemeriksaan referensi, yaitu meneliti siapa referensi pelamar,
dipercaya atau tidak untuk memberikan informasi mengenai sifat,
perilaku, pengalaman kerja, dan yang dianggap penting dari pelamar.
Referensi pada dasarnya memberikan informasi dan jaminan mengenai
pelamar;
5. Evaluasi medis, yaitu merupakan pemeriksaan kesehatan fisik pelamar
apakah memenuhi spesifikasi yang telah ditentukan untuk jabatan yang
bersangkutan dan sangat menentukan prestasi kerja karyawan;
6. Wawancara oleh top manajer, yaitu kepala bagian atau atasan langsung
mewawancarai pelamar untuk memperoleh data yang lebih mendalam
tentang kemampuan pelamar dalam melaksanakan tugas-tugas yang
akan diberikan kepadanya dan mengetahui sejauh mana kemampuan
praktis pelamar mengerjakan pekerjaan dan dapat diajak bekerja sama
atau tidak;
7. Penerimaan, yaitu top manajer akan memutuskan diterima atau

ditolaknya pelamar setelah memperoleh hasil dari seleksi-seleksi
terdahulu. Keputusan ini menandai berakhirnya proses seleksi.
8.5 Proses dan Pertimbangan dalam

Seleksi Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia memiliki pengaruh besar dalam penyelenggaraan suatu
organisasi atau perusahaan, diakibatkan perubahan lingkungan bisnis yang sulit
untuk diprediksi dan tidak lagi berada pada lingkungan bisnis yang stabil. Untuk
itu, dalam proses melakukan seleksi kualitas sumber daya manusia harus
menjadi prioritas agar sumber daya manusia (SDM) yang terpilih dapat bekerja,
memiliki pengetahuan, wawasan, kreatifitas, misi dan visi untuk kemajuan
organisasi atau perusahaan. Proses seleksi adalah untuk mempertahankan
budaya organisasi dengan menyaring individu–individu. Kualitas sumber daya
manusia dalam organisasi tergantung kepada kualitas calon-calon pegawai yang
akan diterima (Robbins, 2002). Sedangkan, Sunyoto (2008) proses seleksi
adalah usaha menjaring dari mereka yang dianggap nantinya bisa menyesuaikan
diri dengan pekerjaan yang ditawarkan, mereka dianggap dapat memperlihatkan
unjuk kerja yang diharapkan oleh para pimpinan organisasi. Berdasarkan
pernyataan tersebut dapat disimpulkan proses seleksi dilakukan untuk menarik
orang-orang atau pelamar yang mempunyai kompetensi, minat dan kualifikasi
yang tepat untuk mengisi posisi pekerjaan tertentu.
Ayu (2015) menyatakan terdapat empat komponen dalam suatu proses seleksi
sumber daya manusia, yaitu:
1. Kuantitas (jumlah) tenaga kerja yang dibutuhkan,
2. Standard kualifikasi tenaga kerja yang dibutuhkan,
3. Kualifikasi dari sejumlah calon tenaga kerja, yaitu kualifikasi yang
menjadi dasar dalam seleksi sumber daya manusia, yaitu: (a) keahlian,
(b) pengalaman, (c) umur, (d) jenis kelamin, (e) pendidikan, (f)
keadaan fisik, (g) tampang, (h) bakat, (i) tempramen, (j) karakter, (k)
kerja sama, (l) kejujuran, (m) kedisiplinan, dan (n) inisiatif dan kreatif.
4. Serangkaian alat-alat seleksi.
Lebih lanjut, Ayu (2015) menyatakan bahwa faktor-faktor yang perlu

dipertimbangkan dalam proses seleksi, sebagai berikut:
1. Kondisi penawaran tenaga kerja, yaitu semakin besar jumlah pelamar
yang memenuhi syarat (qualified), maka akan semakin mudah bagi
organisasi untuk memperoleh karyawan yang berkualitas dan
sebaliknya. Pada saat rekrutmen bisa terjadi jumlah calon yang
terjaring lebih kecil dari yang diharapkan. Kondisi tersebut dapat
dimungkinkan oleh: (a). Imbalan/upah yang ditawarkan rendah, (b)
Pekerjaan menuntut spesialisasi yang tinggi, (c) Persyaratan yang
harus dipenuhi berat, dan (d) Mutu pelamar rendah.
2. Faktor eksternal organisasi, yang meliputi:
a. Faktor etika, yaitu dalam proses seleksi, masalah etika seringkali
menjadi tantangan yang berat karena seringkali dipengaruhi oleh
etika pemegang keputusan, disebabkan karena hubungan keluarga,
teman, pemberian komisi/suap dari pada pertimbangan
keahlian/profesional, maka kemungkinan besar karyawan baru
yang dipilih jauh dari harapan organisasi;
b. Ketersediaan dana dan fasilitas, yaitu keterbatasan seperti
anggaran atau fasilitas lainnya sehingga terbatas dalam
menentukan jumlah pegawai baru yang boleh direkrut;
c. Faktor kesamaan kesempatan, yaitu budaya daerah dalam
memperlakukan masyarakatnya merupakan tantangan dalam
proses seleksi. Diskriminasi masih sering ditemukan dalam
merekrut/ menyeleksi pegawai yang disebabkan oleh warna kulit,
ras, agama, umur, jenis kelamin, dan sebagainya.
3. Perangkat organisasi, yaitu selain seleksi juga dipengaruhi oleh
keberadaan perangkat organisasi seperti:
a. Analisis jabatan, yaitu pedoman bagi kegiatan proses seleksi, yang
akan memberikan informasi tentang uraian jabatan, spesifikasi
jabatan, standarisasi pekerjaan serta persayaratan yang harus
dipenuhi untuk memegang jabatan tersebut. Seleksi tanpa acuan
analisis jabatan akan sulit untuk mendapatkan calon pegawai
sebagaimana yang dibutuhkan organisasi;
b. Perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu melalui

perencanaan SDM, akan dapat diketahui berapa jumlah calon
pegawai yang dibutuhkan oleh organisasi, pada jenjang apa dan di
bagian mana, dan persyaratan apa yang harus dipenuhi oleh
pelamar;
c. Pengadaan tenaga kerja (rekrutmen), yaitu rekruitmen yang
dilakukan akan berpengaruh pada proses seleksi. Qualified
tidaknya pelamar yang akan diseleksi sangat tergantung pada
tenaga kerja (rekruitmen).
8.6 Metode Seleksi Sumber Daya

Manusia
Sumber daya manusia harus dapat difungsikan dan dikelola secara profesional
agar dapat memberikan manfaat mewujudkan keseimbangan antara kebutuhan
karyawan dengan tuntutan dan kemampuan organisasi atau perusahaan.
Ayu (2015) menyatakan metode yang dilakukan dalam seleksi sumber daya
manusia dilakukan dengan cara, yaitu:
1. Metode non ilmiah, yaitu seleksi yang dilaksanakan tidak didasarkan
kepada kriteria, standar atau spesifikasi kebutuhan nyata pekerjaan,
tetapi hanya didasarkan kepada perkiraan dan pengalaman saja.
Seleksi ini tidak berpedoman kepada uraian pekerjaan dan spesifikasi
pekerjaan dari jabatan yang akan diisi. Dalam metode non ilmiah,
unsur-unsur yang diseleksi biasanya meliputi; (a) surat lamaran, (b)
ijazah terakhir dan transkrip nilai, (c) surat keterangan pekerjaan dan
pengalaman, (d) referensi/rekomendasi dari pihak yang dapat
dipercaya, (e) walk interview, (f) penampilan dan keadaan fisik, (g)
keturunan dari pelamar dan (h) tulisan pelamar.
2. Metode ilmiah, yaitu dengan mengadakan analisis cermat tentang
unsur-unsur yang akan diseleksi supaya diperoleh karyawan yang
kompeten dengan penempatan yang tepat. Seleksi ilmiah dilaksanakan
dengan cara-cara sebagai berikut; (a) metode kerja yang jelas dan
sistematis, (b) berorientasi kepada prestasi kerja, (c) berorientasi

kepada kebutuhan riil karyawan, (d) berdasarkan kepada job analysis
dan ilmu sosial lainnya dan (e) berpedoman kepada undang-undang
perburuhan.
Sedangkan, Klingner & Nalbandian (1985) menyatakan bahwa metode yang

dilakukan dalam seleksi, yaitu: (1) tinjauan data biografis, (2) tes bakat/
ketangkasan, (3) tes-tes kemampuan, (4) ujian-ujian penampilan, (5) referensi-
referensi, (6) evaluasi kinerja, (7) wawancara, (8) pusat-pusat penilaian, dan (9)
masa percobaan.
Sulistiyani & Rosidah (2003) menyatakan metode yang harus ditempuh dalam
melakukan seleksi, sebagai berikut:
1. Menentukan kebutuhan-kebutuhan sumber daya manusia;
2. Mengupayakan persetujuan anggaran untuk mengadakan dan atau
mengisi jabatan-jabatan;
3. Mengembangkan kriteria seleksi yang valid.
8.7 Tantangan dalam Seleksi Sumber

Daya Manusia
Faktor sumber daya manusia sangat memengaruhi keberhasilan perusahaan
untuk tetap eksis dalam menjalankan usahanya sehingga perusahaan dapat tetap
berkembang apabila dikelola sumber daya manusia dikelola berdasarkan prinsip
tata kelola yang baik.
Menurut Notoatmodjo (2015) bahwa tantangan paling besar dan berat dalam
proses seleksi calon pegawai atau karyawan adalah masalah ‘etik’, karena
mencakup ‘sistem keluarga’ atau ‘titipan’ dari para pejabat, adanya komisi, suap
dan sebagainya. Artinya, bahwa diterimanya seseorang bukan karena lulus
seleksi yang berdasarkan kemampuan, melainkan karena faktor keluarga, titipan
orang penting, dan sebagainya.
Handoko (2009) menyatakan ada beberapa tantangan dalam proses seleksi,

antara lain:
1. Tantangan suplai, yaitu makin besar jumlah pelamar yang memenuhi
syarat (qualified) maka semakin mudah memperoleh pegawai yang
berkualitas;
2. Tantangan etis, yaitu dalam seleksi pegawai banyak dilakukan sistem
keluarga/ family, pemberian komisi sehingga kemungkinan pegawai
baru yang terpilih tidak sesuai atau tepat;
3. Tantangan organisasional, yaitu organisasi menghadapi keterbatasan
seperti anggaran, strategi, kebijaksanaan, budaya atau sumber daya
lainnya sehingga membatasi proses seleksi.
Lebih lanjut, Hasibuan (2007) menyatakan dalam melaksanakan seleksi selalu

ada tantangan atau kendala yang dihadapi walaupun telah direncanakan secara
cermat karena yang akan diseleksi adalah manusia yang mempunyai pikiran,
dinamika dan harga diri. Kendala-kendala tersebut, antara lain:
1. Tolok ukur, yaitu kesulitan untuk menentukan standar tolok ukur yang
akan dipergunakan mengukur kualifikasi-kualifikasi seleksi secara
objektif. Misalnya mengukur kejujuran, kesetiaan, prakarsa dan lain
sebagainya dari pelamar sehingga mengalami kesulitan dalam
menentukan bobot nilai sehingga sering diberikan berdasarkan pada
pertimbangan yang subyektif;
2. Penyeleksi, yaitu kesulitan mendapatkan penyeleksi yang benar-benar
qualified, jujur dan objektif penilaiannya;
3. Pelamar, yaitu kesulitan untuk mendapatkan jawaban yang jujur dari
pelamar, yang selalu berusaha memberikan jawaban yang baik-baik
saja tentang dirinya sedangkan yang hal-hal yang kurang baik
disembunyikan.
Bab 9
PelatihandDan Pengembangan
Sumber Daya Manusia
Pendahuluan
9.1 Pendahuluan
Pelatihan dan pengembangan adalah bagian penting dari pengembangan sumber
daya manusia. Pelatihan dan pengembangan adalah kata kunci yang mengacu
pada tren organisasi untuk meningkatkan kinerja orang dan kelompok di tempat
kerja. Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) adalah posisi gabungan
yang mensyaratkan pengembangan sumber daya manusia agar tetap kompetitif
di pasar. Efisiensi modal manusia mereka menentukan pencapaian atau
kekecewaan perusahaan bisnis baru. Sumber daya manusia yang terlatih dan
berpendidikan dianggap sebagai dasar dari kinerja tersebut. Tujuan utama
investigasi adalah untuk melihat peran pelatihan dan pengembangan dalam
mencapai tujuan organisasi. Tujuan inti dari penyelidikan ini adalah untuk
menguji signifikansi pelatihan dan pengembangan dalam pencapaian
organisasi. Aspek paling penting dari kinerja manajerial adalah pelatihan dan
pengembangan. Pelatihan didedikasikan untuk organisasi saat ini, sementara
penciptaan berkaitan dengan peran dan kewajiban masa depan. Alat pelatihan
dan pengembangan SDM sangat penting untuk meningkatkan produktivitas dan

kompetensi organisasi. Ini adalah metode untuk mentransfer informasi dan
keahlian kepada eksekutif bisnis. Ini memungkinkan manajer untuk
menempatkan pengalaman dan pengetahuan mereka untuk melakukan tindakan
untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas organisasi dan kualitas
manajemen sumber daya manusia. Ini harus dinyatakan dalam program
pendidikan dan kebijakan yang sangat penting untuk pertumbuhan modal
manusia.
Dari organisasi kecil hingga organisasi besar, menghadapi perubahan yang
begitu cepat. Akibatnya, organisasi harus agresif dalam pengembangan
bisnisnya dan terus-menerus menyesuaikan dengan hasil untuk tetap kompetitif
di industri (Aina & Atan, 2020). Sumber daya manusia mengacu pada
pengetahuan, keahlian, kekuatan, kepribadian, dan cita-cita yang komprehensif
organisasi, cita-cita, dan kebiasaan orang-orang yang bekerja di sana. Mereka
menghasilkan kemampuan bawaan sumber daya manusia, belajar pengetahuan,
dan keterampilan, sebagaimana diwakili oleh kekuatan dan keterampilan
mereka karena sumber daya manusia memainkan peran penting dalam hal ini.
Sejak pencapaian individu para pekerjanya mencirikan sebuah organisasi,
perusahaan harus melakukan setiap hal yang mungkin untuk memastikan bahwa
sumber daya manusia melakukan potensi penuh mereka. Sumber daya manusia
dalam organisasi besar biasanya diperintahkan untuk membantu mereka
menggunakan keterampilan mereka dengan benar. Mereka juga memahami
efek perkembangan karir di perusahaan.
Sumber daya manusia adalah sumber daya perusahaan yang paling berharga,
dan keterlibatan dalam kemampuan sangat penting untuk pengembangan jangka
panjang dan kemakmuran (Bayraktar & Şencan, 2017). Sebuah organisasi harus
melalui hambatan yang signifikan untuk menemukan dan membutuhkan
pekerja profesional dan cakap, tetapi fokus pada kesejahteraan sumber daya
manusia. Keterlibatan karyawan tergantung pada pelatihan dan pertumbuhan
yang berkelanjutan, dan keterlibatan karyawan sangat penting bagi keberhasilan
ekonomi perusahaan (Baran & Sypniewska, 2020).
Bab 9 Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Pendahuluan 119
9.2 Pelatihan Sumber Daya Manusia

Pelatihan Sumber Daya Manusia adalah istilah umum yang mengacu pada
berbagai peluang belajar sumber daya manusia. Pelatihan merupakan program
yang mendukung pekerja dalam memperoleh pengetahuan atau keterampilan
baru untuk meningkatkan kinerja mereka di posisi mereka saat ini (Davidescu
et al., 2020). Pertumbuhan sumber daya manusia lebih komprehensif dan
berpusat pada kesuksesan jangka panjang daripada posisi pekerjaan tertentu.
Mekanisme sistematis di mana perusahaan memberikan pengembangan dan
meningkatkan efisiensi sumber daya manusia baru dan yang ada dikenal sebagai
pelatihan. Pelatihan untuk individu, komunitas, dan organisasi digambarkan
sebagai pendekatan sistematis untuk pembelajaran dan pengembangan yang
meningkatkan efisiensi orang, kelompok, dan organisasi (Alalwan et al., 2017).
Akibatnya, ini adalah serangkaian kegiatan organisasi yang mengarah pada
perolehan pengetahuan atau keterampilan untuk pembangunan. Dengan
demikian, menghasilkan sumber daya manusia, organisasi, dan masyarakat
mendapat manfaat dari peningkatan kesejahteraan dan produktivitas. Menurut
Zayum et al., (2018), pelatihan digunakan untuk meningkatkan efisiensi produk
dan layanan suatu organisasi dalam menghadapi persaingan sengit dengan
meningkatkan keterampilan teknis sumber daya manusia.
Pelatihan dan pengembangan adalah salah satu fungsi SDM utama. Sebagian
besar organisasi melihat pelatihan dan pengembangan sebagai bagian integral
dari kegiatan pengembangan sumber daya manusia. Pergantian abad ini telah
mengalami peningkatan fokus pada organisasi yang sama secara global. Banyak
organisasi telah mengamanatkan jam pelatihan per tahun untuk karyawan
dengan mempertimbangkan fakta bahwa teknologi sedang mendesain karyawan
dengan kecepatan yang sangat cepat. Jadi apa pelatihan dan pengembangannya?
Apakah itu benar-benar penting bagi kelangsungan hidup organisasi atau
mereka dapat bertahan hidup tanpa yang pertama? Apakah pelatihan dan
pengembangan satu dan hal yang sama atau berbeda? Pelatihan dapat
digambarkan sebagai upaya yang bertujuan untuk meningkatkan atau
mengembangkan kompetensi atau keterampilan tambahan dalam karyawan
pada pekerjaan yang saat ini dipegang untuk meningkatkan kinerja atau
produktivitas. Secara teknis pelatihan melibatkan perubahan sikap,
keterampilan atau pengetahuan tentang seseorang dengan peningkatan perilaku
yang dihasilkan. Untuk pelatihan untuk menjadi efektif, itu harus menjadi
kegiatan yang direncanakan yang dilakukan setelah analisis kebutuhan dan
target yang menyeluruh pada kompetensi tertentu, yang paling penting untuk
dilakukan dalam suasana belajar. Sambil merancang program pelatihan yang
harus diingat bahwa tujuan individu dan tujuan organisasi diperhatikan.
Meskipun mungkin tidak sepenuhnya mungkin untuk memastikan sinkronisasi,
tetapi kompetensi dipilih dengan cara yang dimiliki win-win dibuat untuk
karyawan dan organisasi.
Organisasi harus menyiapkan kalender pelatihan mereka di awal tahun
keuangan di mana kebutuhan pelatihan diidentifikasi untuk karyawan.
Identifikasi kebutuhan ini disebut sebagai 'analisis kebutuhan pelatihan' adalah
bagian dari proses penilaian kinerja. Setelah memerlukan analisis jumlah jam
pelatihan, bersama dengan intervensi pelatihan diputuskan dan hal yang sama
menyebar secara strategis selama tahun depan. Perkembangan Banyak waktu
pelatihan bingung dengan pengembangan, keduanya berbeda dalam hal tertentu
namun komponen dari sistem yang sama. Pengembangan menyiratkan peluang
yang dibuat untuk membantu karyawan tumbuh. Ini lebih dari jangka panjang
atau futuristik di alam yang bertentangan dengan pelatihan, yang fokus pada
pekerjaan saat ini. Ini juga tidak terbatas pada jalan pekerjaan di organisasi saat
ini tetapi juga fokus pada aspek pengembangan lain juga.
Berikut ini adalah dua faktor terbesar yang berkontribusi pada peningkatan
kebutuhan untuk pelatihan dan pengembangan dalam organisasi:
1. Ubah: Perubahan kata merangkum hampir semuanya. Ini adalah salah
satu faktor terbesar yang berkontribusi pada kebutuhan pelatihan dan
pengembangan. Sebenarnya ada hubungan langsung antara keduanya.
Perubahan mengarah pada kebutuhan pelatihan dan pengembangan
dan pelatihan dan pengembangan mengarah pada perubahan individu
dan organisasi, dan siklus terus berjalan. Lebih khusus itu adalah
teknologi yang mendorong kebutuhan; Mengubah cara bagaimana
bisnis berfungsi, bersaing dan memberikan.
2. Pengembangan: Sekali lagi merupakan alasan kuat untuk pelatihan dan
pengembangan menjadi lebih penting. Uang bukanlah satu-satunya
motivator di tempat kerja dan ini sangat benar untuk abad ke-21. Orang
yang bekerja dengan organisasi mencari lebih dari sekadar pekerjaan
dari pekerjaan mereka; Mereka melihat perkembangan diri holistik.
Spiritualitas dan kesadaran diri misalnya mendapatkan dunia
momentum berakhir. Orang mencari kebahagiaan di pekerjaan yang
mungkin tidak mungkin kecuali seseorang menyadari diri. Di Ford,

misalnya, seorang individu dapat mendaftarkan dirinya sendiri dalam
kursus tentang 'kesadaran diri', yang tampaknya tampaknya tidak
penting bagi kinerja seseorang di tempat kerja tetapi berkontribusi
pada kesejahteraan spiritual individu yang lebih penting.
Namun pertanyaan kritis tetap merupakan implikasi dan kontribusi pelatihan

dan pengembangan hingga laba kinerja organisasi. Untuk mengambil posisi
kepemimpinan di ruang pasar, sebuah organisasi perlu ditekankan pada jenis
program yang mereka gunakan untuk meningkatkan kinerja dan produktivitas
dan bukan hanya seberapa banyak yang mereka habiskan untuk belajar.
9.3 Pengembangan Sumber Daya

Manusia
Pada tingkat paling dasar, pengembangan sumber daya manusia berkolaborasi
dengan sumber daya manusia untuk memperkuat, meningkatkan,
mengoptimalkan, dan menumbuhkan keterampilan yang ada sementara juga
menciptakan yang baru mendukung tujuan dan misi organisasi (Valamis, 2019).
Istilah "Pengembangan" mengacu pada praktik yang berkontribusi untuk
mempelajari pengetahuan atau keterampilan baru untuk maju. Perusahaan
menyediakan program pengembangan sumber daya manusia untuk membantu
pekerja meningkatkan keterampilan mereka (Jehanzeb & Ahmed Bashir, 2013).
Dengan membuat pengembangan sumber daya manusia fokus dalam budaya
perusahaan Anda, Anda akan memastikan bahwa sumber daya manusia terkini
tentang tren bisnis dan metode terbaik. Bukan hanya itu, juga menawarkan
peluang untuk kemajuan karier meningkatkan partisipasi sumber daya manusia
dan merekrut para pemain top yang harus Anda terus berkembang.
9.3.1 Produktivitas Sumber Daya Manusia

Salah satu masalah kritis yang dihadapi sebagian besar organisasi saat ini adalah
kebutuhan untuk meningkatkan produktivitas karyawan. Produktivitas sumber
daya manusia adalah pengukuran pekerja atau sekelompok produksi pekerja. Ini
dianggap sebagai mekanisme utama untuk meningkatkan kesuksesan
organisasi. Mengetahui faktor-faktor utama yang memengaruhi produktivitas

sangat penting untuk memastikan kinerja jangka panjang (Hanaysha, 2016).
Produktivitas dapat dinilai dalam hal output sumber daya manusia dalam
periode terperinci. Biasanya, produktivitas pekerja tertentu akan dievaluasi
relatif terhadap rata-rata sumber daya manusia yang melakukan pekerjaan
serupa. Ini juga dapat dinilai sesuai dengan jumlah unit produk atau layanan
yang menangani sumber daya manusia dalam kerangka waktu yang pasti
(Sauermann, 2016). Efisiensi pekerja organisasi sangat penting untuk
keberhasilannya; Produktivitas sumber daya manusia telah menjadi tujuan
utama bagi perusahaan (Osborne & Hammoud, 2017).
9.3.2 Relevansi Sumber Daya Manusia Dalam Output

Organisasi
Sumber daya manusia merujuk pada individu-individu yang membentuk
organisasi, sektor bisnis, industri, atau pekerja ekonomi. Sumber daya manusia
adalah istilah yang lebih spesifik yang mengacu pada kemampuan dan
keterampilan yang dimiliki individu. Tenaga Kerja, Tenaga Kerja, Karyawan,
Associates, atau: Orang-orang adalah kata-kata yang sama. Ini mengacu pada
pengetahuan penuh organisasi, keahlian, kekuatan, kepribadian, dan cita-cita,
perilaku, dan kebiasaan orang-orang yang bekerja di sana. Mereka
menghasilkan kemampuan bawaan Sumber Daya, belajar pengetahuan, dan
keterampilan, sebagaimana diwakili oleh kekuatan dan keterampilan mereka.
Sumber daya manusia harus terus dididik dan diadaptasi untuk memenuhi
tuntutan dunia yang berubah di mana perusahaan bekerja sebagai akibat dari
perkembangan teknologi dan perubahan lingkungan.
Pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia dilaksanakan untuk
membantu dan mencegah kesalahan yang akan dipicu transisi. Pelatihan adalah
metode pembelajaran yang membantu pekerja memperoleh keterampilan
mendasar yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan yang digunakan.
Sesuai Ikechukwu (2017), sebuah rencana pembangunan diadakan secara
teratur untuk membuat pekerja tetap up to date pada metode yang sesuai untuk
mengelola tugas pekerjaan atau mengoptimalkan prosedur kerja. Di sisi lain,
pertumbuhan bertujuan untuk memberdayakan personel manajemen senior
untuk tanggung jawab melintasi divisi organisasi. Oleh karena itu,
pengembangan organisasi di tempat kerja adalah aspek penting dari operasi
manajemen. Ini adalah jantung dari manajemen dan tidak dapat dibiarkan secara
eksklusif ke Departemen Sumber Daya Manusia. Pada kenyataannya,
memahami peran penting sumber daya manusia dalam suatu organisasi

membutuhkan mengakui bahwa elemen manusia dan organisasi sama. Tetapi
sebelum memulai pelatihan apa pun, perlu untuk memutuskan siapa yang
membutuhkannya dan kapan diperlukan.
Tidak ada pengecualian untuk pelatihan untuk sumber daya manusia apa pun.
Seharusnya ada seperangkat kriteria yang jelas untuk menentukan perlunya
pelatihan dan pertumbuhan dan kemanjuran dan kinerja (Agwu, 2019).
Pelatihan dan pengembangan adalah masalah logistik yang memengaruhi
semua administrator, bukan hanya spesialis pelatihan. Untuk mengatakannya
dengan cara lain, semua sumber daya manusia dan manajer harus menyadari
nilai pelatihan dan pengembangan (Rodriguez & Walters, 2017). Produksi
sumber daya manusia berpengaruh signifikan terhadap pertumbuhan dan
perkembangan organisasi. Terlepas dari skala, modal keuangan atau material,
tidak ada organisasi yang akan bertahan hidup tanpa sumber daya atau personel
profesional yang profesional dan berkualitas. Akibatnya, organisasi harus
berinvestasi secara signifikan dalam pelatihan sumber daya manusia dan
pengembangan untuk berhasil. Sebagai hasil dari kemajuan teknologi dan
perubahan lingkungan, pekerja harus terus-menerus terlatih dan beradaptasi
untuk memenuhi tuntutan dunia di mana organisasi beroperasi. Kegagalan suatu
organisasi hampir selalu merupakan hasil dari kelalaian satu orang. Orang-orang
bertugas mempekerjakan, mendorong, mengoordinasikan, membimbing,
memobilisasi, dan memutuskan barang dan jasa mana yang akan disediakan.
Orang memilih bagaimana berbagai program yang dirasakan. Sumber daya
manusia di masyarakat demokratis dan terbuka memiliki karakteristik yang
menimbulkan tantangan dan peluang paling signifikan terhadap organisasi.
Sumber daya manusia dalam masyarakat demokratis dan terbuka memiliki
karakteristik yang menimbulkan kemungkinan paling luar biasa bagi organisasi.
Menurut Nda & Fard, (2013), pengeluaran dalam pelatihan sumber daya
manusia dalam pengambilan keputusan, kolaborasi, kepedulian sejati, dan
komunikasi sosial secara positif memengaruhi pengembangan organisasi dan
tingkat keberhasilan sumber daya manusia. Sikap sumber daya manusia dan
keterampilan kerja dipengaruhi oleh pelatihan, yang mengarah pada
peningkatan efisiensi dan perbaikan positif (Tahir et al., 2014). Namun, tujuan
utama organisasi mana pun adalah menghasilkan pengembalian maksimum dan
mengoptimalkan pendapatan, dan tenaga kerja yang produktif dan sukses adalah
alat penting dalam mencapai hal ini. Akibatnya, kekuatan hanya efektif dan
kompetitif jika sumber daya manusia menerima pelatihan dan pengembangan
yang diperlukan, menghasilkan peningkatan efisiensi. Oleh karena itu, inisiatif

pelatihan yang berhasil adalah Terjadinya satu kali atau tidak terorganisir
(Kapur, 2018). Program yang konsisten dengan Sumber Daya Manusia dan
Tujuan dan Kebutuhan Organisasi dan Cocok dengan strategi bisnis akan
bertemu dengan keberhasilan yang luar biasa daripada yang tidak. Lebih
disukai, sumber daya manusia akan dilatih berdasarkan hasil penilaian pekerjaan
mereka. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1, siklus pendapatan dipandu
oleh informasi, pengembangan, dan kecerdikan, keduanya diproduksi oleh
sumber daya manusia.
Gambar 9.1: Relationship Cycle (Rohan & Madhumita, 2012)

Sheeba & Christopher, (2020) menegaskan bahwa pelatihan dan pengembangan
diperlukan untuk pertumbuhan organisasi. Berikut adalah beberapa contoh
mengapa pelatihan dan pengembangan sangat penting: (1) Penguatan
kelemahan setiap sumber daya manusia kurang dalam beberapa kemampuan.
Tidak ada sumber daya manusia yang sempurna, yang membutuhkan pekerjaan.
Ini dapat meningkatkan keterampilan sumber daya Ahuman dengan melatih,
mempekerjakan, atau menugaskan tugas kepada mereka. Dapat yakin bahwa
sumber daya manusia akan melakukan yang terbaik untuk memenuhi standar.
(2) efisiensi kerja ketika sumber daya manusia telah memperoleh keterampilan
yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan. Kelemahan mereka akan
menjadi aset mereka, dan mereka akan mendapatkan pengetahuan yang lebih
baik tentang apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya dengan
solusi hebat yang menghasilkan produksi kerja yang efisien. Akibatnya,
persiapan tenaga kerja sangat penting karena memperluas keterampilan dan

membantu sumber daya manusia dalam mempelajari yang baru. Persyaratan
pelatihan individu menjadi semakin relevan bagi bisnis. (3) Mempromosikan
pengembangan Tujuan utama organisasi adalah untuk mencapai pengembangan
dan kemajuan untuk dampak yang mereka hasilkan. Tindakan dapat dicapai jika
seluruh tenaga kerja organisasi berkomitmen untuk pertumbuhan (Jehanzeb &
Ahmed Bashir, 2013). Dalam menangani situasi, sumber daya manusia yang
berkualitas dan antusias diperlukan. Mereka menawarkan kesempatan pekerja
untuk belajar dan berkembang dengan memiliki pelatihan.
Dalam situasi canggih, efisiensi terutama ditentukan oleh peralatan yang
digunakan daripada personel. Saat ini, pelatihan dan pertumbuhan difokuskan
pada seberapa baik pekerja menggunakan teknologi (Cascio & Montealegre,
2016). Sumber daya manusia dididik pada infrastruktur inovatif, dengan
teknologi yang sudah ketinggalan zaman yang dihapus. Kerja berjalan lebih
efisien sebagai hasil dari pelatihan ini, dan produktivitas naik. Juga, (4)
menghiasi sumber daya pencapaian optimis dalam kemampuan mereka untuk
mempelajari keterampilan baru. Pelatihan sumber daya manusia membuatnya
lebih mudah bagi mereka untuk menyelesaikan tugas dan memungkinkan
mereka untuk membuat cara baru untuk mencapainya. Sumber daya manusia
akan lebih puas sebagai hasil dari ini. Dan (5) reduksi pergantian pada awalnya
dikenakan biaya waktu dan sumber daya untuk melatih sumber daya manusia
Anda. Setelah sumber daya manusia telah memperoleh pengalaman dalam
peran mereka, mereka akan memberikan lebih banyak pendapatan daripada
sebelumnya. Ini menurunkan sumber daya manusia dan tingkat jengkel
majikan. Keahlian berkontribusi pada kualitas pekerjaan dan pengembangan
organisasi.
Keuntungan dan Kerugian Pelatihan dan Pengembangan: Pekerjaan apa pun
yang mensyaratkan beberapa tingkat pengembangan dan pelatihan karyawan,
biasanya disediakan pada awal pekerjaan baru. Setiap anggota tim baru akan
memerlukan beberapa bentuk pelatihan awal. Mungkin perlu untuk
memberikan pelatihan komprehensif, seperti untuk pendatang baru industri atau
magang, atau mungkin cukup untuk hanya mengajarkan karyawan baru The
Ropes (STIBITZ, 2015). Namun, setelah pelatihan onboarding ini, mudah untuk
melupakan pelatihan dan kemajuan tambahan. Permintaan produktivitas
mengambil alih, dan persiapan staf didorong ke burner belakang. Meskipun ada
voluminousassistance dan hitches untuk pelatihan staf, kami percaya bahwa
pelatihan staf adalah metode menanamkan pengetahuan pada karyawan baru
untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas mereka. Itu memang vital

karena akan membantu dalam pertumbuhan profesional karyawan atau
perkembangan karier. Pelatihan Karyawan adalah bagian penting dari
Perusahaan karena mereka adalah aset berharga. Sangat penting untuk
menyediakan.
Beban dari program-program ini dapat mencakup: membuang-buang waktu dan
uang, meningkatkan tekanan pada semua yang terlibat, terlalu banyak teori
daripada aplikasi, kehilangan minat pada karyawan dan nama majikan, pergi
untuk pekerjaan baru, persyaratan waktu, dan kontrol pelatihan. Dengan
kerugian ini, mungkin sulit untuk melihat nilai dalam program pelatihan dan
pengembangan. Tetapi kelebihannya jauh melebihi kerugiannya. Penulis
percaya bahwa pertumbuhan karyawan yang baik tergantung pada kemajuan
tunjangan (Dachner et al., 2019). Ini dimulai dengan kemajuan dalam kinerja
individu, yang kemudian mentransfer ke tempat kerja lokalnya, yang pada
akhirnya menghasilkan pengaruh positif pada seluruh bisnis.
Tabel 9.1: Kekurangan pelatihan dan pengembangan/ Disadvantages
Variabel Arti
High Training Cost Biaya pelatihan karyawan dapat sangat mahal
untuk kecil dan Bisnis menengah. Perjalanan,
Fasilitas Pelatihan, Pelatihan In-House Produksi,
dan biaya peralatan dapat bertambah dengan cepat!
Namun, ada beberapa berita positif. Berbagai dari
ini dapat dikurangi dengan menggunakan online
sedang belajar. Waktu pelatihan karyawan Anda
adalah waktu yang dihabiskan jauh dari pekerjaan
mereka. Kemungkinan, Anda tidak akan dapat
mengakomodasi sejumlah besar non jam kerja
untuk karyawan Anda. Namun, kami berpendapat
bahwa meskipun Pelatihan membutuhkan waktu
kerja dalam jangka pendek, menghemat waktu di
jangka panjang.
Training That Isn’t Pepatah "latihan membuat lebih baik" terkenal.

Up Tapi apa yang terjadi jika Anda mulai
mengembangkan kebiasaan buruk? Butuh waktu
dan usaha untuk menciptakan tinggi Materi
Variabel Arti
pelatihan berkualitas dan temukan instruktur yang
berkualitas. Sangat menggoda menyisihkan
konsistensi demi kesederhanaan. Namun, jika
pelatihan menanamkan dalam perilaku buruk
pekerja dan informasi yang salah, itu bisa Mudah
boomerang.
Too Much Theory Program pelatihan departemen tertentu lebih
teoretis daripada praktis. Karyawan mengalami
kesulitan mempelajari materi dalam jenis ini
seminar. Ketika sebuah program pelatihan
dilakukan dalam waktu yang lama, Kuliah
akademik menjadi membosankan.
Waste Of Time and Perusahaan harus menginvestasikan uang, waktu
Money dan mempekerjakan orang lain untuk pelatihan,
menghasilkan buang-buang sumber daya yang
berharga. Mereka juga akan membayar gaji untuk
guru dan staf.
An Elevated Level Of Mendidik karyawan untuk waktu yang lebih lama
Stress untuk mempertahankannya pada perkembangan
terbaru dan dididik di bidangnya akan membuatnya
grogi. Kinerja pekerjaan mereka dapat menderita
sebagai akibat dari stres mereka
Command Of Jika Anda menetapkan pelatihan karyawan baru
Training kepada guru atau karyawan lain, Anda harus
mempertimbangkan apa yang dipelajari para
pekerja. Karena guru mungkin tidak menjadi
profesional dan berbakat seperti Anda, para pekerja
dapat mengambil buruk kebiasaan dan menerima
pelatihan yang tidak memadai. Itu akan
membahayakan keseluruhannya kegiatan
pelatihan. Akibatnya, memiliki kontrol yang
masuk akal atas gerakan Pelatihan sangat penting.
Employee Loss Karyawan menjadi lelah dan tidak tertarik pada sesi
Interest pelatihan mereka ketika mereka bertahan selama
beberapa jam. Akibatnya, data dan detail tidak
Variabel Arti
disimpan untuk pekerja yang tidak memperhatikan.
Karyawan kehilangan minat ketika program
pelatihan diulang berulang-ulang dengan data atau
teori yang sama
Tabel 9.2: Kelebihan pelatihan dan Pengembangan/Advantages
Variabel Arti
Sustaining With The Diperlukan pelatihan sumber daya manusia untuk
Organizational mengimbangi semua sektor dan Hindari tertinggal
di dunia bisnis kami yang terus berubah. Semua
industri mematuhi standar spesifik dan memastikan
bahwa pekerja Up to date dengan keterampilan
terbaru berkat pelatihan staf. Sejak pasar terus
berubah, pekerja perlu mengikuti yang terbaru
perkembangan. Teknologi baru sering muncul
sehingga pelatihan satu kali sesi tidak akan cukup.
Pelatihan harian dilakukan untuk memastikan
bahwa Perusahaan menggunakan teknologi
terbaru.
A Chance to learn Ketika pekerja diizinkan untuk belajar dan
mengadopsi ide-ide baru sebagai bagian dari
mereka proses pertumbuhan, mereka lebih
cenderung melakukannya.
Staying One Step Perlu untuk melestarikan trek kemajuan karyawan
Ahead Of The untuk tetap menjelang kompetisi. Pemantauan dan
Competition penilaian karyawan juga bermain peran yang
sangat diperlukan dalam kinerja bisnis. Perusahaan
dan karyawannya pasti akan berada di depan
saingan mereka jika mereka menjalani pelatihan
staf.
Minimal Monitoring Setelah seorang karyawan dididik, ia akrab dengan
Is Required pekerjaan itu dan membutuhkan pengawasan yang
sangat sedikit. Waktu dan upaya disimpan dengan
cara ini.
Promotion Karyawan dapat mempelajari peningkatan
Opportunities keterampilan dan pengalaman melalui pelatihan
yang memberi mereka jalur yang konsisten dan

peningkatan kesempatan untuk kemajuan.
Akibatnya, mereka menjadi aset berharga bagi
bisnis. Salah satu keunggulan memiliki tim
pengajaran adalah ini.
Bright Working Dengan bantuan pelatihan staf, ada sikap progresif
Outlook di antara karyawan di tempat kerja dan
meningkatkan tingkat motivasi yang meningkatkan
Hasil organisasi.
Increase productivity Pelatihan staf sangat penting karena membantu
mengembangkan skillset dan efisiensi karyawan.
Ini meningkatkan produktivitas dan
memungkinkan pemain bintang untuk kembali ke
organisasi. Pelatihan karyawan meningkatkan
kinerja, yang pada gilirannya meningkatkan
produktivitas. Karyawan mencapai kuantitas dan
kinerja kualitas karena mereka terlatih.
Excellent Customer Karyawan yang memenuhi syarat adalah mereka
Service yang terbiasa dengan metode untuk berurusan
dengan pelanggan dengan tepat. Dengan cara ini,
perusahaan dijalankan lebih efisien, dengan
pertanyaan pelanggan, transaksi, dan tugas lainnya
dilakukan secara efisien.
Standardized Sebagai hasil dari pelatihan dan pengembangan,
Methods pendekatan terbaik untuk Pekerjaan tertentu
distandarisasi dan diikuti oleh semua karyawan.
Ada sebuah Tingkat efisiensi yang lebih tinggi
dengan bantuan standardisasi. Plus, pendekatan
terbaik untuk pekerjaan tertentu distandarisasi dan
diikuti oleh semua karyawan. Ada tingkat efisiensi
yang lebih tinggi dengan Bantuan Standardisasi
Better Material And Personel terlatih akan tahu bagaimana cara
Equipment membuat penggunaan yang paling efisien Bahan
Utilization dan peralatan. Terlepas dari cedera, akan ada
pemborosan; Mesin yang rusak di perusahaan akan
minimal dalam pekerja yang berkualifikasi
Boosting Employee Karyawan memiliki lebih percaya diri karena

Morale mereka memiliki akses ke pelatihan karyawan.
Pekerjaan lebih mudah beradaptasi, dan karyawan
tidak malu di hadapan manajemen senior.
Karyawan yang memiliki kepercayaan diri lebih
mungkin untuk memajukan kaki terbaik ke depan
unggul dalam pekerjaan mereka. Karyawan
mencapai kepuasan kerja dan keamanan sebagai a
hasil persiapan. Ketika karyawan senang,
produktivitas mereka membaik. Akibatnya,
karyawan lebih banyak berkontribusi pada
Pertumbuhan organisasi, dan absensi dan omset
berkurang.
Deal with flaws Setiap karyawan memiliki kekurangan, sehingga
pelatihan karyawan sangat penting karena itu
mempersiapkan mereka untuk menangani
kekurangan ini. Pelatihan mungkin ditawarkan
sesuai ke kelompok tertentu sehingga mereka
menjadi profesional.
9.4 Metode Pelatihan dan

Pengembangan
Para sarjana akademik membahas bahwa individu dan organisasi harus terus-
menerus mendapatkan pengetahuan untuk tetap kompetitif (Namada, 2018). Ini
berpendapat bahwa pengetahuan baru mungkin satu-satunya yang tersisa dan
salah satu sumber yang paling penting dari keunggulan kompetitif yang tersedia
untuk suatu organisasi. Namun, pelatihan adalah investasi yang sangat mahal.
Akibatnya, penelitian dan pengembangan pada pelatihan untuk
mengoptimalkan efektivitas dan efisiensinya sangat penting (Sheeba &
Christopher, 2020). Bohan et al., (2019) melaporkan bahwa pelatihan dan
pengembangan investasi mungkin bernilai $ 87,6 miliar di Amerika Serikat di
majalah Forbes. Karena tidak ada metode khusus untuk memberikan pelatihan,
pelatih terus mencari cara terbaik untuk menampilkan angka dan informasi yang
ditargetkan kepada peserta pelatihan. Dengan peningkatan teknologi yang terus
berubah pada tahap saat ini dan perkembangan berkelanjutan dari teori
pembelajaran dan pengetahuan, ada lebih banyak pilihan daripada sebelumnya.
Topik matang ini bertujuan untuk mengambil stok repertoar metode yang dapat
digunakan untuk pelatihan, pedoman untuk memutuskan cara terbaik untuk
memberikan pelatihan untuk keadaan tertentu, meningkatkan komunikasi, dan
mengembangkan metode pelatihan.
Beberapa metode sedang digunakan dalam arena pelatihan dan pengembangan
sumber daya manusia:
1. Metode studi kasus. Ini memberikan kondisi deskriptif yang
mendorong peserta pelatihan untuk membuat keputusan. Keuletan
metode kasus adalah membuat sumber daya manusia menerapkan apa
yang mereka ketahui dan meningkatkan ide-ideinovatif untuk
mencapai situasi atau menguraikan masalah. Penekanannya lebih pada
proses penggunaan sumber daya manusia daripada pada solusi.
Sebagai alat pelatihan, metode studi kasus dapat meningkatkan
semangat tim, mengembangkan keterampilan pengambilan keputusan,
keterampilan interpersonal, komunikasi yang lebih baik, dan
memperkuat keterampilan analitis trainee (Cakmak & Akgün, 2017).
2. Pelatihan berbasis game adalah daya tarik permainan untuk tujuan
pelatihan telah meningkat selama masa lalu karena permainan
menawarkan pengganti yang murah namun efektif untuk pelatihan .
Metode pelatihan berbasis game ekonomis, yang dapat menjadi artikel
yang memotivasi bagi mayoritas peserta didik.
3. Magang adalah keuntungan signifikan dari metode ini. Majikan dapat
melatih sumber daya Ahuman pada fraksi, dan bahwa sumber daya
manusia memiliki kesempatan untuk bekerja dalam peran yang mereka
persiapkan untuk diisi. Konsisten, konten pelatihan relevan dengan
tanggung jawab pekerjaan mereka di masa depan.
4. Rotasi Pekerjaan adalah salah satu manfaat paling signifikan dari
metode ini karena dapat mempromosikan minat yang lebih besar pada
perusahaan dan meningkatkan komitmen sumber daya manusia. Ini
menawarkan peluang sumber daya manusia untuk pengembangan dan
promosi, meningkatkan kepuasan karir, motivasi, dan kerja sama antar
departemen. Rotasi pekerjaan sangat berharga bagi organisasi karena

assist mengembangkan budaya bersama karena paparan luas dan
sehari-hari dan pada saat yang sama menanamkan darah segar dalam
tugas dan memberikan sumber daya manusia tantangan dan peluang
baru untuk membuktikan diri mereka (Davidescu et al., 2020; Al-
Nashmi & Almoayad, 2015).
5. Pekerjaan Shadowing Can sangat membantu sebagai metode untuk
menghasilkan kepentingan dan keterlibatan sumber daya manusia. Ini
menunjukkan bahwa cara yang ideal bagi sumber daya manusia untuk
mendapatkan perspektif baru pada perusahaan untuk beragam peran
dalam perusahaan sementara tujuan utama pembayangan kerja adalah
untuk peserta pelatihan untuk belajar bagaimana melakukan pekerjaan
tertentu, itu juga dapat digunakan untuk yang lain. tujuan. Heatfield
(2020) menunjukkan bahwa peserta pelatihan mendapatkan
kesempatan yang tak tergantikan untuk memilih perusahaan dari orang
yang berbeda, memberi mereka pandangan yang lebih luas tentang
bisnis.
6. Metode kuliah mungkin merupakan teknik pelatihan yang paling
menakutkan dan diejek (Raynolds, 2019). Metode kuliah adalah
metode pelatihan yang digunakan secara ekstensif karena bisa Berikan
berbagai ukuran audiens, kemudahan merevisi konten, ambil lebih
sedikit waktu untuk merancang, dan meyakinkan perusahaan dan guru
bahwa peserta pelatihan akan menyelesaikan pelatihan.
7. Pendampingan dan magang adalah lingkungan pembelajaran dan
pelatihan satu-satu. Akan sulit untuk memvisualisasikan pelajar yang
tidak akan menghargai struktur pembelajaran ini kecuali ada konflik
interpersonal antara mentor dan peserta pelatihan. Mentema melayani
peserta pelatihan dengan dua cara mendasar: dukungan psikososial
(penerimaan, kepercayaan diri, buffer melawan kelelahan, dan
sejenisnya) dan fasilitasi karir (Sorkness et al., 2017; Zerzan et al.,
2009). Penelitian menunjukkan bahwa menue yang dibimbing lebih
bersedia menjadi mentor (Bruce & John, 2014). Mengingat hal ini, adil
untuk mengantisipasi bahwa pendekatan pelatihan bimbingan akan

berhasil dalam jangka panjang.
8. Pemodelan peran adalah teknik pelatihan khas yang memungkinkan
perusahaan untuk melacak penyelesaian program pelatihan dengan
mudah. Tidak ada harapan interaksi, karena ada dalam fase kuliah,
yang berarti bahwa peserta didukung tidak dianjurkan untuk
menyelesaikan masalah.
9. Permainan peran memungkinkan peserta pelatihan untuk
menyesuaikan konten dengan situasi simulasi, memungkinkan mereka
untuk berlatih tanpa menyebabkan kegagalan pekerjaan (Medvedeva
et al., 2017).
10. Simulasi sangat cocok untuk pelatihan yang sebaliknya akan sangat
berbahaya atau mahal jika dilakukan dalam lingkungan kehidupan
nyata. Metode ini menyediakan peluang praktik yang aman,
terstruktur, menarik, dan memadai (Raynolds, 2019) dalam lingkungan
bebas risiko.
9.5 Pendekatan Pelatihan Dan

Pengembangan
Teknik pelatihan reaktif adalah metode pengajaran tradisional yang ditentukan
oleh aplikasi taktis pengetahuan teknis dalam batu bata dan mortar, pelatihan
kelas, dan persepsi pergerakan sebagai latihan berorientasi peristiwa.
Pendekatan ini menyelaraskan semua praktik pembelajaran dengan rencana
bisnis dan fokus tentang kompetensi bangunan di organisasi pembelajaran.
Terakhir, pendekatan pembelajaran aktif, peserta pelatihan memainkan peran
utama dalam belajar dengan mengeksplorasi masalah dan masalah situasional
di bawah bimbingan fasilitator mereka. Peserta pelatihan belajar dengan
meminta pemikiran selama proses; Anda akan ditanyai, Anda akan mencari
tanggapan, dan Anda akan memproses berbagai temuan. Strategi pembelajaran
aktif memiliki efek jangka panjang pada pembelajaran karena membantu dalam
retensi jangka panjang dan pemecahan masalah yang lebih baik dalam keadaan
yang menantang. Pembelajaran berkelanjutan sangat penting untuk sukses di
dunia yang cepat saat ini. Orang-orang harus belajar cara unggul dalam hidup
dan di tempat kerja.Companies perlu memastikan sumber daya manusia mereka
terus tahu untuk mengikuti peningkatan tuntutan pekerjaan. Jadi perusahaan
dapat memperoleh atau mempertahankan keunggulan kompetitif.
9.6 Pelatihan Dan Pengembangan Dan

Perannya Dalam Mencapai Tujuan
Organisasi
Investasi dalam pelatihan dan pertumbuhan telah dikaitkan dengan laba
perusahaan. Berhasil, perusahaan berkinerja tinggi saat ini mengakui pentingnya
menggunakan strategi pelatihan dan pengembangan terbaik untuk
meningkatkan keunggulan kompetitif mereka. Jika reputasi dan kemampuan
orang-orang perusahaan harus dimanfaatkan dan dikembangkan, itu harus
berinvestasi dalam pelatihan dan pertumbuhan. Di pasar tenaga kerja yang
terbuka, potensi sumber daya manusia dapat mengevaluasi calon rekaman jejak
pengusaha di sektor krusial ini. Untuk banyak sumber daya manusia ini,
kemajuan karier dan pertumbuhan menjadi semakin menarik, jika tidak
diperlukan Pelatihan dan pertumbuhan akan menuai manfaat dari iklim kerja
yang lebih memperkaya, serta tingkat keterlibatan karyawan, efisiensi, dan
kesuksesan yang lebih tinggi.
9.7 Aspek Dampak Pelatihan

Menurut Engetou, pelatihan dipengaruhi oleh berbagai faktor, termasuk
atmosfer, manajer, dosen, kualitas pelatihan, dan pengiriman (Engetou, 2017).
Variabel-variabel berikut akan dibahas secara lebih rinci. Mereka akan
membantu Anda memahaminya dengan lebih baik: faktor individu ketika orang
berpartisipasi dalam kegiatan tertentu atau olahraga berdampak pada hasilnya.
Mereka berada dalam pengaturan baru atau melalui fase baru. Persiapan
karyawan dalam skenario yang sama. Sekarang merupakan metode lewat
pengetahuan dan keterampilan dari seorang ahli kepada pembelajar baru. Kedua
pihak adalah karyawan yang menjalani instruksi dan guru atau anggota tim yang
memberikan pelatihan. Pihak berwenang yang mengatur pelatihan dan

menyediakan sumber daya untuk itu dapat disebut pihak ketiga karena mereka
mengelola penilaian kualitas pra-pengaturan dan pasca-pelatihan.
Faktor-faktor di tempat kerja semua, termasuk penyelenggara pelatihan,
dipengaruhi oleh sekitarnya dan suasana. Menurut Birdi, kurangnya dukungan
manajerial dapat membatasi dampak pelatihan kreatif. Iklim dingin
membahayakan efektivitas pelatihan. Sumber daya pada sumber daya manusia
telah ditunjukkan oleh Haywood dan difokuskan pada pedoman sumber daya
manusia untuk program pelatihan. Menurutnya, memiliki sejumlah program
pelatihan yang berlebihan memengaruhi tujuan utama pelatihan, yang
merupakan keterampilan pertumbuhan dan peningkatan perilaku. Faktor-faktor
lain yang berpikiran terbuka juga merupakan faktor dalam pelatihan yang
berhasil. Diyakini bahwa olahraga akan berbuah seperti peserta didik dan guru
bersedia untuk mencoba hal-hal baru. Menurut driKell, jenis, konten, dan
keterampilan pelatih semua berdampak pada kinerja pelatihan. Metode
pelatihan pelatih dan kisaran gerakan ini juga merupakan faktor esensial Success
(Driskell, 2011).
Bab 10
Karier Dan Pengembangan
SDM
10.1 Pendahuluan
Seperti yang dikemukakan oleh Ruky (2006) untuk setiap organisasi atau
perkumpulan, ada “tiga” aset atau modal vital lainnya yang harus diklaim
seluruhnya untuk menjadi organisasi atau perkumpulan yang unggul. Tiga aset
dasar tersebut adalah:
1. Financial resource yaitu khususnya aset sebagai aset atau modal
moneter yang diklaim.
2. Human resource yaitu aset yang dibentuk dan diperoleh dari manusia
sebagai modal yang paling fundamental.
3. Information resource yaitu sumber daya yang berasal dari berbagai
informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan strategis atau
teknis.
Lebih lanjut, Ruky mengatakan dari ketiga aset tersebut, yang paling signifikan
dan kunci yang sifatnya sama sulitnya untuk diperoleh dan diawasi adalah SDM,
yaitu SDM yang spesifik yang memiliki kualitas yang tepat sesuai dengan yang
diinginkan baik oleh asosiasi swasta maupun publik.
SDM adalah aset vital untuk kecukupan otoritatif, ada dua alasan prinsip;
pertama, SDM adalah individu yang merencanakan dan memberikan tenaga
kerja dan produk, menyaring kualitas, mengiklankan item, menunjuk aset
moneter, dan memutuskan setiap tujuan dan teknik hierarkis; kedua, SDM
merupakan perangkat yang paling fundamental dan fundamental dalam
menjalankan asosiasi atau mempertahankan bisnis organisasi (Simamora,
1995).
Pengembangan karier bagi seorang pekerja sangat penting untuk memperluas
efisiensi, inspirasi, dan lebih mengembangkan kemampuan karyawan.
Kesulitannya sangat luar biasa, sehingga penting untuk mengawasi panggilan
secara tepat dan efektif melalui proyek atau kerangka kerja yang direncanakan
oleh persyaratan, visi, dan misi asosiasi. Salah satu jenis kewajiban perwakilan
terhadap suatu panggilan adalah memperluas informasi, sedangkan kewajiban
perintis atau yang lebih baik adalah membekali pekerja dengan kebebasan untuk
meningkatkan kemampuan. Pengembangan karier meliputi dua proses:
pertama, bagaimana individu merencanakan dan melaksanakan tujuan kariernya
(perencanaan karier) dan kedua, melaksanakan program pengembangan karier
(manajeman karier). Sistem pengembangan karier dalam sebuah organisasi
formal dilakukan untuk mencapai keseimbangan antara kebutuhan karier
individu dan kebutuhan work force dalam suatu organisasi.
10.2 Karier
10.2.1 Pengertian Karier
Pengertian karir dalam Anoraga (1992) dicirikan secara sempit dan luas.
Panggilan hampir tidak menyiratkan pekerjaan untuk menghasilkan uang,
menumbuhkan panggilan, dan memajukan posisi seseorang, sementara dalam
arti luas profesi adalah tahap maju sepanjang hidup atau memotong kehidupan
seseorang.
Moekijat (1990) menyatakan bahwa profesi adalah kemajuan seseorang dalam
suatu bidang pekerjaan yang diperolehnya selama bekerja atau peningkatan
Bab 10 Karier Dan Pengembangan SDM 139
kemajuan seseorang dalam suatu bidang pekerjaan selama suatu periode

berfungsi dalam hidupnya.
Handoko (1998) menyatakan, dalam literatur ilmu pengetahuan ada tiga macam
pengertian dalam istilah profesi yaitu :
1. Profesi sebagai suatu pengaturan kemajuan atau pertukaran horizontal
ke tempat-tempat kewajiban yang lebih penting atau daerah-daerah
yang lebih baik atau di seluruh sistem hubungan kerja progresif
sepanjang rentang hidup seseorang.
2. Profesi sebagai penunjuk pekerjaan-pekerjaan yang membentuk pola
yang sistematik dan jelas, yang biasa disebut jalur profesi.
3. Karir sebagai sejarah pekerjaan seseorang, atau serangkaian posisi
yang dipegangnya selama kehidupan kerjanya
Natsir (1983) mengatakan bahwa posisi profesi memiliki empat ciri yang luar
biasa, untuk lebih spesifiknya::
1. Ada kurikulum khusus. Profesi seseorang harus dijunjung dengan
pelatihan yang didapatnya.
2. Merupakan suatu panggilan. Artinya seseorang yang menganggap
pekerjaan sebagai profesi akan mendedikasikan seluruh tenaga,
pikiran, dan waktunya untuk pekerjaan tersebut sehingga ia dapat
mencapai kemajuan dalam panggilannya.
3. Hal ini dilakukan sejauh individu bekerja dengan tingkat kemajuan
(posisi).
4. Full lime, pengerjaannya lama, sehingga dipercaya akan ada
penambahan posisi.
Pandangan yang lebih luas mencirikan profesi sebagai pengaturan latihan dan
praktik terkait bisnis dan perspektif, kualitas, dan keinginan terkait sepanjang
hidup individu (Gutteridge, dalam Gomes 1999).
Gibson dkk (1989) mencirikan karir sebagai pandangan individu tentang
pengaturan perspektif dan praktik yang diidentifikasi dengan pertemuan dan
latihan terkait bisnis sepanjang kehidupan individu. Profesi di sini tidak berarti
prestasi atau kekecewaan, selain itu menurut penilaian individu yang
bersangkutan, selain profesi juga terdiri dari mentalitas dan praktik dan profesi
adalah pengelompokan yang terus-menerus dari latihan yang berhubungan

dengan bisnis.
Flippo (1987) mencirikan karir sebagai perkembangan dari latihan kerja yang
terisolasi namun terkait yang memberikan koherensi, ketenangan, dan yang
berarti dalam kehidupan sehari-hari seseorang. Panggilan diterima secara
independen, dan didorong secara sosial, orang tidak hanya mencari atau
mencetak profesi dari pertemuan khusus mereka, tetapi peluang yang diberikan
juga akan memengaruhi mereka. Berdasarkan pemahaman di atas, apa yang
tersirat melalui pekerjaan adalah semua kemajuan yang telah dicapai seseorang
dalam pekerjaannya disertai dengan peningkatan tanggung jawab.
10.2.2 Faktor-faktor yang Memengaruhi Keberhasilan Karier

Winkel (1997) menyatakan bahwa ada unsur-unsur utama dalam kemajuan
profesi seseorang, yaitu unsur dalam dan faktor luar yang spesifik. Variabel-
variabel tersebut dapat dikenali satu sama lain namun tidak dapat dipisahkan
satu sama lain karena secara bersama-sama mereka membentuk keunikan
karakter individu. Faktor dalam terdiri dari:
1. Kualitas hidup. Secara khusus beberapa keyakinan yang dicari oleh
seseorang di mana saja dan pada titik apa pun. Kualitas menjadi
pegangan dan aturan dalam hidup hingga usia lanjut dan sangat
menentukan cara hidup seseorang.
2. Tingkat pengetahuan. Itu adalah kapasitas untuk mencapai prestasi di
mana pemikiran mengambil bagian. Dalam menentukan pilihan
sehubungan dengan keputusan posisi, tingkat pengetahuan yang
digerakkan oleh seorang individu memengaruhi apakah keputusan
tersebut dapat diterima atau tidak.
3. Kemampuan yang tidak biasa. Khususnya kapasitas yang bergelut
dalam bidang usaha intelektual, bidang keahlian, dan bidang
kekaryaan. Ketika dibentuk, kemampuan yang tidak biasa
membuatnya mungkin untuk memasuki bidang pekerjaan tertentu dan
naik ke tingkat yang lebih tinggi dalam suatu posisi (tingkat
pekerjaan).
4. Minat. Ini adalah kecenderungan yang cukup tak kenal lelah dalam diri
seseorang untuk merasa tertarik dengan bidang tertentu dan suka
dikaitkan dengan berbagai latihan yang terkait dengan bidang itu.
5. Sifat-sifat. Merupakan karakter yang bersama-sama memberikan gaya
yang tidak biasa bagi seorang individu. Secara umum dianggap bahwa
individu tertentu akan kurang masuk akal untuk berdiri teguh pada
pijakan tertentu karena temperamen mereka membuatnya sangat sulit
untuk mengambil bagian sesuai permintaan tertentu dari posisi
tertentu.
6. Informasi. Data yang dimiliki berkaitan dengan bidang pekerjaan dan
sekitar diri sendiri. Ketika seseorang mendapatkan data yang lebih
tepat tentang dunia kerja dan tentang dirinya sendiri dan memahami
bahwa ada batasan dalam keputusannya, keputusan impian itu menjadi
kosong. Ini menyiratkan bahwa kerinduan mereka dibawa dan lebih
disesuaikan dengan faktor-faktor nyata yang mereka hadapi.
7. Kesehatan Jasmani. Yaitu berkaitan dengan ciri fisik seseorang. Untuk
pekerjaan-pekerjaan tertentu berlakulah berbagai persyaratan yang
menyangkut ciri-ciri fisik tertentu.
Sementara itu,faktor eksternal yang memengaruhi pembentukan karir adalah:

1. Publik. Itulah iklim sosial-sosial di mana anak-anak muda dibesarkan.
Iklim ini sangat besar dan sangat memengaruhi perspektif dalam
berbagai cara yang dimiliki setiap keluarga yang dengan demikian
akan tertanam dalam diri semua anak.
2. Status keuangan keluarga, khususnya tingkat pendidikan wali, tingkat
gaji wali, tempat tinggal dan kebangsaan.
3. Dampak dari semua individu dari keluarga yang lebih jauh dan unit
keluarga, wali, kerabat yang mengungkapkan keseluruhan asumsi
mereka dan menyampaikan perspektif dan mentalitas tertentu terhadap
instruksi dan pekerjaan.
4. Instruksi sekolah. khususnya perspektif dan mentalitas yang diberikan
kepada siswa melalui bimbingan dan menunjukkan staf sehubungan
dengan kualitas yang terkandung dalam pekerjaan, kesejahteraan
ekonomi tinggi dan rendah dari posisi tertentu dan kesesuaian situasi
khusus untuk pria dan wanita.
5. Bergaul dengan teman sebaya. khususnya perspektif dan variasi
asumsi yang berbeda mengenai masa depan yang terungkap dalam
kehidupan biasanya.
Bawl dan Howard (Wisnuwardani, 1998) mengatakan bahwa hal penting yang
membantu pencapaian karir adalah kapasitas keilmuan, kemampuan relasional
dan inspirasi untuk maju
Martoyo (1987) merekomendasikan bahwa variabel-variabel yang
memengaruhi pencapaian profesi seseorang adalah pelatihan formal, wawasan
kerja, mentalitas atasan, bobot kerja, pelaksanaan kerja, pembukaan kerja dan
efisiensi kerja. Pencapaian panggilan seseorang, khususnya faktor dari dalam
meliputi inspirasi untuk mendorong, kapasitas ilmiah, kemampuan relasional,
tingkat pelatihan, dan wawasan kerja. Sedangkan faktor yang berasal dari luar
individu adalah sikap pimpinan, bobot kerja, kesempatan kerja dan efisiensi
kerja.
Perjalanan karir individu melalui serangkaian tahap tertentu. Pada setiap tahap,
seorang individu akan dihadapkan dengan berbagai keadaan dan permintaan
yang saling terkait.
Sebagai aturan umum, Dessler (1992) mengisolasi tahapan dalam panggilan
individu menjadi lima fase, khususnya:
1. Tahap perkembangan Tahap ini berlangsung secara kasar dari lahir
sampai individu berusia 14 tahun dan merupakan periode di mana
individu menumbuhkan gambaran individu dengan membedakan
dirinya dan berinteraksi dengan orang lain seperti keluarga, teman, dan
instruktur. Menjelang awal periode ini, berpura-pura menjadi penting,
dan anak-anak berlatih berbagai pekerjaan. Hal ini dapat membantu
mereka dengan menumbuhkan pandangan diri mental atau karakter
diri. Menjelang akhir periode ini, anak muda mulai merenungkan
kemampuan elektif.
2. Tahap Investigasi Periode ini berlangsung kira-kira pada individu yang
matang 15 sampai 24 tahun. Orang-orang mulai benar-benar
menyelidiki kemampuan pilihan, dengan membandingkannya dan apa
yang telah mereka ketahui tentang mereka/dan tentang kelebihan dan

kemampuan mereka sendiri di sekolah, latihan relaksasi, dan minat.
Pada tahap ini individu mulai mengembangkan pemahaman yang
masuk akal tentang kapasitas dan kemampuan mereka. Demikian pula,
seorang individu harus menemukan dan mengembangkan kualitas,
proses berpikir, dan keinginannya serta menggunakan penilaian yang
baik bergantung pada sumber data yang solid tentang kemampuan
elektif.
3. Tahap Penyesuaian Tahap penyesuaian ini berlanjut dari seorang
individu yang matang 24 hingga 44 tahun dan tahap ini merupakan
pusat kehidupan kerja setiap orang secara keseluruhan.
a. Tahap penyesuaian dibagi menjadi tiga sub-tahap, khususnya:
Sub-tahap uji coba terjadi dari usia 25 hingga 30 tahun, selama
periode ini yang bersangkutan memutuskan apakah bidang yang
dipilih layak atau tidak, dalam hal berada di luar bidang
kemungkinan beberapa perubahan dibuat.
b. Subtahap penyesuaian terjadi ketika seorang individu berusia 30
dan 40 tahun. Orang-orang mulai merancang profesi lebih tegas
untuk menentukan pengelompokan kemajuan, perubahan
pekerjaan, dan latihan tambahan yang diperlukan untuk mencapai
tujuan ini.
c. Subtahap darurat profesi menengah Itu adalah titik di mana
seorang individu berusia 30-an dan 40-an, pada subtahap ini
individu secara teratur mempertimbangkan kembali kemajuan
mereka sebanding dengan aspirasi dan tujuan unik mereka.
Mereka mungkin merasa bahwa mereka tidak dapat mencapai
tujuan mereka atau hasil yang dicapai tidak sesuai dengan bentuk.
Pada tahap ini individu juga perlu memilih seberapa penting
pekerjaan dan profesi mereka seharusnya sepanjang kehidupan
sehari-hari. Terlebih lagi, seseorang secara menarik mengalami
masalah menyimpulkan apa yang benar-benar dia butuhkan, apa
yang bisa dicapai, dan berapa jumlah yang harus dikorbankan
untuk mencapainya.
4. Tahap Pemeliharaan Antara usia 45 dan 65, banyak individu pada

dasarnya tergelincir dari subtahap penyesuaian ke tahap dukungan.
Pada tahap ini seseorang telah membuat tempat di bidang pekerjaan
dan semua upaya pada umumnya dikoordinasikan untuk mendapatkan
tempat itu.
5. Fase Kekambuhan Saat usia pensiun semakin dekat, secara teratur ada
waktu penghentian di mana banyak individu menghadapi
kemungkinan menoleransi tingkat penurunan kekuatan dan kewajiban
dan sekarang mereka harus mencari cara untuk mengakui dan
mengembangkan pekerjaan lain sebagai pelatih dan kepercayaan untuk
yang lebih muda. Kemajuan yang ditambahkan oleh seorang individu
melalui tahapan-tahapan panggilan menuntut perpindahan sepanjang
jalan profesi. Secara hierarkis, cara-cara berprofesi merupakan
kontribusi yang signifikan bagi pengaturan kerja. Menurut perspektif
tunggal, cara profesi adalah pengaturan kerja yang ideal untuk
mencapai tujuan individu dan panggilan. Cara membawa jalan profesi
sesuai dengan atau naik ke sarana tahap-tahap panggilan. Sehingga
kesamaan jenjang profesi dengan jenjang vokasi memperkuat
hubungan dan ketergantungan antara individu dengan asosiasi,
sehingga diperlukan interaksi sosialisasi antara individu dengan
asosiasi.
10.3 Pengembangan SDM

Sebagaimana dikemukakan oleh Siagian (2003) SDM sesungguhnya
merupakan kewajiban dua majelis, khususnya; pertama, pimpinan lini di semua
tingkatan asosiasi, kedua, unit kerja yang membawahi SDM, menyiratkan
bahwa setiap administrator adalah direktur SDM juga.
Sulistiyani (2004) ada nilai-nilai dalam melaksanakan SDM yang bermanfaat

teknik dewan, khususnya;
1. Antisipasi (anticipating). Dalam sebuah asosiasi, perhatian mendasar
adalah administrasi SDM-nya, yang harus mengharapkan hasil
potensial yang akan terjadi di kemudian hari.
2. Penarikan (attracting). Asosiasi mulai membidik latihan untuk
melacak individu yang masuk akal dan memiliki kemampuan yang
diperlukan.
3. Pengembangan (developing). Lakukan latihan yang dapat
menunjukkan eksekusi yang berwibawa dan bekerja pada kapasitas
perwakilan dari atas ke pangkalan.
4. Inspirasi (menggembirakan). Dukungan perwakilan dengan
memberikan penghiburan untuk berfungsi dengan baik, untuk
memberikan eksekusi elit.
5. Memelihara (maintaining). Adanyakomunikasi yang terbuka sebagai
alatutama dalam memelihara hubungankaryawan yang efektif.
6. Perubahan untuk kemajuan (evolving forsuccess). Menumbuhkan
metodologi baru untuk mengubah budaya hierarkis dan SDM para
eksekutif.
7. Terpusat. Ukur kecukupan SDM dengan memimpin tinjauan umum
tentang perspektif perwakilan ke tinjauan staf formal.
Peningkatan SDM adalah kesiapan orang atau pekerja untuk menerima

kewajiban yang lebih tinggi dalam suatu asosiasi atau organisasi. Peningkatan
SDM diidentikkan dengan perluasan kapasitas keilmuan yang diharapkan dapat
menghasilkan posisi yang lebih baik. Peningkatan SDM tergantung pada cara
setiap angkatan kerja membutuhkan informasi, bakat, dan kemampuan yang
lebih baik. pada kebutuhan jangka panjang yang hasilnya harus diperkirakan
dalam rentang waktu yang cukup lama. Kemajuan juga membantu pekerja
mempersiapkan diri untuk perubahan posisi atau posisi yang disebabkan oleh
kemajuan baru atau sektor bisnis baru. Istilah peningkatan SDM, menurut
Filippo, adalah upaya yang digunakan untuk memperluas informasi dan
kemampuan pekerja, sedangkan Otto dan Glasser mengatakan bahwa upaya
untuk menggarap informasi dan kemampuan perwakilan, yang memasukkan
pemikiran pendidikan (pelatihan) (Syamsudin , 2006).
Dalam asosiasi apapun, program peningkatan SDM pada dasarnya adalah

pekerjaan untuk bekerja pada kualitas dan karir tergantung pada kemampuan
perwakilan dalam sebuah asosiasi. SDM Penciptaan Bisnis mutlak
direncanakan agar asosiasi dapat memahami visinya dalam mencapai tujuan
asosiasi. Kemudian bagi perwakilan atau perwakilan, program peningkatan
SDM dapat diartikan sebagai pembelajaran yang teratur dan interaksi persiapan
untuk bekerja pada kemampuan dan eksekusi mereka dalam pekerjaan mereka
saat ini dan menyiapkan diri untuk pekerjaan dan kewajiban masa depan (Ruky,
2006).
Pada dasarnya, upaya SDM sebagai program peningkatan aset manusia harus
dilakukan secara andal dan tak henti-hentinya. Asosiasi pada dasarnya
berkewajiban untuk melibatkan perwakilan mereka melalui program
peningkatan SDM ini, karena pekerja adalah berbagai macam orang sebagai
makhluk ramah yang memiliki persyaratan dan keinginan yang berbeda,
termasuk kebutuhan untuk maju dan kebutuhan untuk mengembangkan diri.
Menurut Nawawi (2005) bahwa kemajuan SDM terjadi dalam dua cara,
pertama, harus datang dari pekerja atau perwakilan dengan secara efektif
mengatur dan menyelesaikan latihan secara efektif menuju kemajuan dan
peningkatan untuk memahami panggilan yang bermanfaat, kedua, dari asosiasi
atau organisasi. untuk membantu memberikan kebebasan kepada calon pekerja
dalam mengembangkan profesi mereka. Selanjutnya, peningkatan SDM
merupakan penampilan hubungan kerja dengan asosiasi atau organisasi.
Kerjasama asosiasi atau organisasi dalam peningkatan SDM merupakan salah
satu bentuk kewajiban asosiasi kepada para pekerjanya dalam memajukan
profesi.
Selain itu, Nawawi mengatakan bahwa jenis paguyuban dalam menciptakan
tenaga kerja adalah:
1. Organisasi hendaknya menempatkan buruh sebagai kaki tangan yang
harus sepenuhnya dibantu dalam membina panggilannya, mengingat
tujuan yang pasti adalah untuk memperoleh hasil bagi
perkumpulannya dan keuntungan bagi wakilnya.
2. Organisasi wajib membantu wakil-wakilnya untuk mengetahui
kapasitas dan kemampuan apa yang diperlukan dalam melakukan
pekerjaan.
3. Organisasi perlu memberikan dukungan kepada perwakilan agar dapat

menjalankan profesinya sesuai dengan metodologi dan peningkatan
organisasi .
4. Organisasi harus memiliki informasi mengenai pengaturan SDM
sebagai kebutuhan masa depan yang dapat dikoordinasikan dengan
tujuan individu pekerja untuk kemajuan karir.
5. Organisasi harus memanfaatkan informasi atau data dari hasil
penilaian pekerjaan untuk membantu perwakilan berkoordinasi
dengan mereka ke posisi yang tepat.
Istilah sifat SDM pada dasarnya adalah tingkat informasi, kapasitas, dan
kesiapan yang dapat ditunjukkan oleh perwakilan di tempat kerja. Sifat SDM
pada dasarnya menyangkut kualitas dan kapasitas, baik kapasitas fisik maupun
non-aktual. yang lain. Sedangkan kapasitas non-aktual menampilkan otak,
kemampuan, eksekusi, dan lain-lain. Mengerjakan sifat SDM mencakup sudut
pandang yang berbeda dan mencakup berbagai faktor mulai dari hasil pekerjaan
yang dicapai, sekolah formal, pengajaran biasa, persiapan, dll. Masalah kualitas
SDM cukup sulit bagi setiap perintis atau otoritas hierarkis untuk terus-menerus
ditusuk. , dengan tujuan agar pergaulan tidak ketinggalan zaman. Para perintis
harus siap, sadar, dan melihat jauh ke depan bahwa iklim akan terus berubah
dan mendorong yang harus mereka ikuti.
Menurut Ruky (2006) sarana dalam mengatur suatu pengaturan untuk bekerja
pada sifat SDM, khususnya:
1. mengakui visi dan misi asosiasi,
2. berkonsentrasi pada sistem otoritatif,
3. mengembangkan rencana SDM yang penting
Bab 11
Manajemen Kinerja dan
Penilaian
11.1 Pendahuluan
Sumber daya manusia (SDM) yang dimiliki oleh suatu perusahaan atau
organisasi haruslah dikelola dengan baik. Pengelolaan SDM ini adalah
bagaimana mengelola kinerja mereka guna mencapai tujuan dari organisasi
yang terurai dalam rencana strategis organisasi. Terdapat salah satu konsep yang
belakangan ini mulai diperhitungkan untuk di aplikasikan oleh berbagai
perusahaan atau berbagai organisasi dalam upaya untuk mengendalikan serta
meningkatkan kinerja adalah yang disebut dengan Sistem Manajemen Kinerja
(Performance Management System).
Disamping itu kinerja juga merupakan tentang melakukan pekerjaan serta hasil
yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Dalam hal ini kinerja adalah menjelaskan
tentang apa yang dikerjakan serta bagaimana cara mengerjakannya. Kinerja
tidak hanya masalah orang mencapai tetapi bagaimana mereka mencapai itu.
Kata kinerja itu sendiri terkadang pula digunakan untuk menyatakan prestasi
kerja, efektivitas kerja, hasil kerja, pencapaian tujuan kerja, termasuk pula
produktivitas kerja.
Kinerja berasal dari kata “to perform” yang memiliki beberapa arti, seperti yang
tercantum dalam buku The Scribner-Bantam English Dictionary (1984) yaitu:
1. Melakukan, menjalankan, melaksanakan
2. Memenuhi atau melaksanakan kewajiban suatu niat atau nazar
3. Melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab
4. Melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin.
Makna kinerja ini seperti yang dikemukakan oleh (Bowin dan Harvey 1999)
yaitu, kinerja sebagai prestasi dari kewajiban karyawan atau manajer dan
merupakan hasil produksi pada suatu pekerjaan atau aktivitas tertentu selama
periode waktu tertentu.
Kinerja (Bernardin dan Russel, 2003) dinyatakan sebagai“performance is
defined as the record of outcomes produced on specified job function or activity
during a specified time period”.
Manajemen kinerja ini harus meneliti bagaimana hasil yang dicapai karena
manajemen kinerja ini menyediakan informasi yang diperlukan untuk
mempertimbangkan apa yang perlu dilakukan untuk meningkatkan hasil
tersebut. Upaya memberikan penilaian atau evaluasi atas kinerja karyawan
hanyalah merupakan sebagian saja dari sistem manajemen kinerja. Kalau anda
hanya memberikan evaluasi kinerja dan tidak menjalankan bagian-bagian
lainnya, anda akan gagal (Bacal, 2005).
11.2 Definisi Manajemen Kinerja

Memastikan bahwa tujuan-tujuan secara konsisten dicapai dengan cara yang
efektif dan efisien adalah merupakan cakupan dari kegiatan-kegiatan
manajemen kinerja. Fokus dari manajemen kinerja ialah pada kinerja organisasi,
karyawan, departemen, bahkan proses untuk membangun sebuah layanan atau
produk dan lain sebagainya. Berdasarkan banyak referensi yang ada, kita bisa
melihat beberapa definisi tentang manajemen kinerja ini.
Manajemen kinerja adalah merupakan sebuah proses yang sangat sistematis
untuk meningkatkan kinerja organisasi dengan cara mengembangkan kinerja
individu dan kinerja kelompok atau tim, seperti yang ditulis oleh (Amstrong,
2006). Pendapat ahli yang lainnya dikemukakan pula oleh (Bacal, 2005) yaitu
Bab 11 Manajemen Kinerja dan Penilaian 151
manajemen kinerja sebagai proses komunikasi yang berlangsung terus-menerus

yang dilakukan berdasarkan kemitraan, antara seorang karyawan dan penyelia
langsung karyawan tersebut. Prosesnya meliputi kegiatan membangun harapan
yang jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan - pekerjaan yang akan
dilakukan. Definisi lain, manajemen kinerja adalah sebuah pendekatan strategis
dan terpadu untuk mencapai keberhasilan yang berkesinambungan dengan
meningkatkan kinerja pegawai yang bekerja didalamnya dan dengan
mengembangkan kemampuan kelompok serta para pendukungnya (Armstrong
and Baron, 2004).
Disamping itu, terdapat pula pendapat lain yang dikemukakan oleh (Walter,
1995) manajemen kinerja adalah proses bagaimana mengarahkan dan
mendorong pegawai untuk dapat bekerja seefektif dan seefisien mungkin sesuai
dengan kebutuhan organisasi.
11.3 Tujuan Manajemen Kinerja

Terkait tujuan manajemen kinerja ini, maka implementasi manajemen kinerja
dalam organisasi diharapkan mampu menghasilkan pegawai yang memiliki
tanggungjawab, akuntabilitas, keterampilan dan perilaku yang produktif.
Sehingga tujuan manajemen kinerja secara khusus adalah untuk memadukan
tujuan individu terhadap tujuan organisasi serta meyakinkan bahwa setiap
individu menjunjung tinggi nilai-nilai inti organisasi.
Disamping itu manajemen kinerja juga bertujuan mengembangkan kapasitas
pegawai untuk mendapatkan kinerja yang mampu bekerja melebihi target yang
telah ditentukan oleh perusahaan atau organisasi dan untuk memanfaatkan
potensi mereka secara maksimal untuk kepentingan individu dan organisasi
tersebut (Haryono, 2018).
Menurut Bacal (2005) manajemen kinerja itu bertujuan dalam rangka upaya
membangun harapan yang jelas serta pemahaman tentang:
1. Fungsi kerja esensial yang diharapkan dari para karyawan.
2. Nilai seberapa besar kontribusi dari pekerjaan para karyawan tersebut
bagi pencapaian tujuan organisasi.
3. Apa arti konkretnya ”melalukan pekerjaan dengan baik”.
4. Bagaimana model/ pola para karyawan dan penyelianya bekerja sama

dalam upaya memperbaiki, mempertahankan, maupun
mengembangkan kinerja karyawan yang sudah ada sekarang ini.
5. Bagaimana prestasi kerja akan diukur
6. Mengenali berbagai hambatan kinerja dan menyingkirkannya.
Terdapat delapan kajian utama dalam manajemen kinerja :

1. Outputs, outcomes, process dan inputs.
2. Planning.
3. Measurement and review.
4. Continuous improvement.
5. Continuous development.
6. Communication.
7. Stakeholders.
8. Fairness and transparency.
11.4 Aktifitas manajemen kinerja

Manajemen kinerja ini memiliki beberapa aktivitas. Adapun aktivitas – aktivitas
utama dari manajemen kinerja ini, diantaranya (Amstrong, 2006):
1. Role definition.
Yaitu terkait dengan sebuah kegiatan yakni Kesepakatan Kerja
Bersama (KKB) yang mana KKB ini telah ditandatangani antara
pekerja dengan organisasi yang didalamnya meliputi kriteria kinerja
serta persyaratan kompetensi yang diperlukan.
2. The performance agreement.
Yaitu tentang target-target apa saja yang harus dicapai oleh seorang
individu dalam bentuk tujuan serta bagaimana kinerja mereka tersebut
akan diukur. Termasuk pula kompetensi minimal yang diperlukan
untuk mendapatkan hasil yang diinginkan termasuk juga penjelasan
mengenai harapan apa yang harus dicapai oleh pegawai.
3. The performance improvement plan

Yaitu menjelaskan apa saja yang perlu dilakukan setiap individu dalam
suatu organisasi dalam upaya untuk meningkatkan kinerjanya melalui
sebuah perencanaan yang dibutuhkan.
4. The personal development plan
Yaitu menetapkan tindakan yang harus diambil oleh seseorang dalam
upaya mengembangkan keterampilan dan pengetahuannya guna
meningkatkan kompetensinya.
5. Managing performance, throughout the year
Aktivitas ini merupakan pengawasan yang dilakukan oleh pihak
manajemen. Dimana prosesnya berlangsung sepanjang waktu, yaitu
setelah seorang pekerja menandatangani kesepakatan kinerja termasuk
juga program peningkatan kinerja.
6. Performance review
Yaitu metode untuk memberikan penilaian atau evaluasi formal
terhadap anggota tim atau karyawan, yang biasanya dilakukan secara
berkala.
Gambar 11.1: Urutan Aktivitas Manajemen Kinerja, Amstrong, 2006

11.5 Penilaian Kinerja

Pada saat mengukur kinerja makan masalah yang paling pokok adalah
menetapkan kriterianya. Kriteria pekerjaan adalah faktor yang terpenting dari
apa yang dilakukan orang pada pekerjaannya. Dalam arti, kriteria pekerjaan
menjelaskan apa-apa yang sudah dibayar oleh organisasi untuk dikerjakan oleh
para karyawannya. Oleh karena itu, kriteria-kriteria ini penting.
Tidak semua kriteria pekerjaan dapat digunakan dalam suatu penilaian kinerja
pegawai/ karyawan, hal ini tentunya harus sangat disesuaikan dengan jenis
pekerjaan yang akan dinilai.
Dikemukakan oleh Gomes (2001), dimana dia menyampaikan bahwa ada 7
(tujuh) dimensi dalam penilaian kinerja, yang meliputi:
1. Quality of work; yaitu merupakan kualitas dari pekerjaan yang dicapai
yang dilihat berdasarkan syarat-syarat kesesuaian maupun
kesiapannya.
2. Job knowledge; yaitu menjelaskan seberapa luasnya pengetahuan
mengenai pekerjaan maupun keterampilan dari individu tersebut.
3. Creativeness; yaitu merupakan keaslian dari berbagai gagasan yang
diberikan oleh individu tersebut maupun berbagai tindakan yang
diambil untuk dapat menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul
saat bekerja.
4. Cooperation; yaitu berupa kemampuan atau kesediaan dari individu
untuk dapat bekerja sama dengan orang lain termasuk sesama anggota
organisasi.
5. Dependability; yaitu berupa kesadaran serta dapat dipercayainya
seorang individu dalam hal kehadiran maupun dalam upaya
penyelesaian pekerjaannya .
6. Initiative; yaitu tentang semangat yang dimiliki dalam upaya
melaksanakan berbagai tugas dan tugas-tugas baru maupun dalam
memperbesar tanggung jawab yang dimilikinya.
7. Personal quality; yaitu tentang keterampilan yang dimiliki seseorang
yang meliputi antara lain kepribadian, kepemimpinan,
keramahtamahan dan integritas pribadi seseorang yang mampu

memberi manfaat bagi lingkungan sekitarnya.
11.5.1 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penilaian Kinerja

Manajemen maupun karyawan perlu umpan balik tentang kerja mereka. Tentu
saja diharapkan hasil dari penilaian kinerja (performance appraisal) para
karyawan, dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan
memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka.
Analisis tentang kinerja karyawan (Gomes, 2001) senantiasa berkaitan erat
dengan dua faktor utama yaitu:
1. Kesediaan atau motivasi yang timbul dari dalam diri karyawan untuk bekerja
lebih baik lagi yang akan menimbulkan usaha maksimal karyawan tersebut.
2. Kemampuan karyawan untuk melaksanakan pekerjaannya.
Dengan kata lain kinerja adalah fungsi interaksi antara motivasi kerja dengan
kemampuan atau p = f (m X a), di mana : p = performance, m = motivation dan
a = ability.
Berdasarkan persamaan di atas, seperti yang dikemukakan oleh (Robbins, 1996)
maka perlu untuk ditambahkan aspek lain, yaitu kesempatan (opportunity) ke
dalam persamaan tersebut, sehingga dengan demikian, persamaannya menjadi:
kinerja = f (m X a X o)
Sehingga dengan demikian, tentunya dalam upaya untuk meningkatkan kinerja
karyawan, terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan, yang meliputi:
1. Meningkatkan upaya rekruitmen yang lebih baik (mencari orang yang
ingin bergabung dalam organisasi), memaksimalkan proses seleksi
(memilih orang yang tepat), termasuk pula belajar dan berkembang
(orang yang ingin meningkatkan pengetahuan serta keterampilan
mereka).
2. Meningkatkan motivasi dengan pemberian penghargaan ekstrinsik
maupun intrinsik.
3. Meningkatkan berbagai kesempatan dengan cara memberikan peluang
kepada pegawai atau karyawan untuk menggunakan, berlatih dan
mengembangkan keterampilan mereka.
Gambar 11.2: Faktor-Faktoryang Mempengaruhi Kinerja, Haryono, 2018

Penilaian kinerja ini sendiri tentunya memiliki tujuan. Suatu perusahaan
melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, (Rivai dan
Mukti, 2018) yaitu :
1. Manajer memerlukan suatu evaluasi yang objektif terhadap kinerja
karyawan pada masa lalu. Hasil evaluasi ini yang akan digunakan
untuk membuat keputusan di bidang SDM pada masa yang akan
datang.
2. Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu para
karyawannya dalam upaya memperbaiki kinerja, merencanakan
pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk
perkembangan karier serta memperkuat kualitas hubungan antar
manajer yang bersangkutan dengan para bawahannya
Kegiatan penilaian kinerja dapat pula digunakan untuk beberapa hal berikut
seperti yang dikemukakan lebih lanjut oleh (Rivai dan Mukti, 2018):
1. Mengetahui pengembangan, yang meliputi:
a. Identifikasi kebutuhan pelatihan
b. Umpan balik kinerja
c. Menentukan transfer penugasan
d. Identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan.
2. Pengambilan keputusan administratif, yang meliputi:
a. Pengakuan kinerja karyawan
b. Dalam hal penentuan besarnya gaji, peluang promosi,

mempertahankan atau memberhentikan karyawan
c. Mengidentifikasi yang buruk
d. Pemutusan hubungan kerja.
3. Keperluan perusahaan, yang meliputi:
a. Perencanaan SDM, menentukan kebutuhan pelatihan
b. Evaluasi pencapaian tujuan perusahaan
c. Informasi untuk identifikasi tujuan
d. Evaluasi terhadap sistem SDM
e. Penguatan terhadap kebutuhan pengembangan perusahaan.
4. Dokumentasi, yang meliputi:
a. Kriteria untuk validasi penelitian
b. Dokumentasi keputusan - keputusan tentang SDM
c. Membantu untuk memenuhi persyaratan hukum.
11.5.2 Proses Penilaian Kinerja

Terdapat 2 (dua) syarat utama yang harus menjadi perhatian dalam melakukan
penilaian terhadap kinerja secara efektif, yaitu:
1. Adanya kriteria kinerja yang dapat diukur secara obyektif
2. Adanya obyektivitas dalam proses evaluasi
Dalam melakukan proses penilaian kinerja seperti yang dikemukakan oleh

Aamodt (2010), memiliki 9 (sembilan) tahapan yang saling terkait yaitu :
1. Menentukan tujuan dan alasan penilaian kinerja
2. Menentukan kendala budaya dan lingkungan
3. Memilih orang yang akan ditugaskan
4. Memilih metode penilaian kinerja terbaik untuk mencapai tujuan
5. Melatih tim penilai
6. Menyiapkan dokumen pengamatan kinerja
7. Mengevaluasi kinerja
8. Mengkomunikasikan hasil penilaian kinerja terhadap pegawai
9. Membuat keputusan terhadap individu pegawai.
Terkait manajemen kinerja ini Bacal (2005) dalam bukunya mengemukakan,

manajemen kinerja adalah soal manusia, komunikasi, dialog dan kerja sama,
bukan soal formulir atau memaksa karyawan untuk berproduksi. Disamping itu,
manajemen kinerja ini merupakan proses yang berlangsung terus-menerus
sepanjang tahun. Manajemen bukan hanya soal evaluasi kinerja. Bahkan,
kenyataannya evaluasi kinerja hanyalah sebagian kecil daripadanya.
Manajemen kinerja adalah soal mencegah dan memecahkan masalah, bukan
soal menghukum ataupun mempersalahkan. Dengan mengidentifikasikan
masalah dan penyebabnya, anda dapat bekerja sama dengan karyawan untuk
memecahkannya. Arahkanlah kepada ”tanpa kejutan”. Hendaknya tidak ada
kejutan bagi karyawan selama evaluasi / penilaian dan hendaknya tidak ada pula
kejutan bagi anda sendiri (selaku pimpinan) tentang kemajuan mereka (Bacal,
2005).
Bab 12
Manfaat Manajemen Tenaga
Kerja
12.1 Pendahuluan
Manajemen tenaga kerja merupakan cara untuk meningkatkan kualitas
karyawan sesuai dengan yang diharapkan perusahaan. Pekerja yang berkualitas
dan berkinerja tinggi akan mendorong presentasi umum organisasi, dan pada
akhirnya meningkatkan keuntungan organisasi.
Oleh karena itu, pekerjaan SDM juga mencakup pembuatannya melalui
persiapan dan pengembangan diri. Selain membantu mereka untuk maju,
mengelola SDM dengan baik juga merupakan pertimbangan untuk mengatur
kebutuhan perkembangan manajemen asosiasi di masa depan untuk masa depan
yang lebih baik.
12.2 Fungsi Manajemen Tenaga Kerja

Terdapat beberapa macam fungsi utama Manajemen SDM/Tenaga Kerja, yaitu:
1. Antisipasi kebutuhan SDM/Tenaga Kerja Kapasitas penyusunan
kebutuhan SDM/Tenaga Kerja mencakup tidak kurang dari 2 kegiatan
utama, yaitu:
a. Menyusun dan mengantisipasi permintaan tenaga kerja asosiasi
baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang;
b. Analisis jabatan dalam perkumpulan untuk memutuskan tugas,
tujuan, kemampuan, informasi dan kapasitas yang dibutuhkan.
Kedua kapasitas tersebut sangat fundamental dalam melakukan
SDM/Ketenagakerjaan.
2. Kepegawaian sesuai kebutuhan asosiasi Setelah SDM/Buruh tidak
kaku, tahap selanjutnya adalah mengisi pengaturan yang dapat diakses.
Dalam fase pengisian staf ini ada dua latihan yang diperlukan,
khususnya:
a. Penarikan (pendaftaran) pesaing atau kandidat pekerjaan;
b. Penetapan (pilihan) pesaing atau calon yang dianggap paling atas.
Pada umumnya, pendaftaran dan penentuan diselesaikan dengan
memusatkan perhatian pada aksesibilitas spesialis dekat baik
eksternal asosiasi (luar) dan dari dalam asosiasi (dalam)
3. Penilaian kinerja Tindakan ini dilakukan setelah calon atau calon
direkrut dalam latihan organisasi. Organisasi memutuskan cara terbaik
untuk berfungsi dan kemudian mengkompensasi pameran yang
dilakukan. Kemudian lagi, asosiasi juga harus bubar jika ada presentasi
negatif di mana pekerja tidak dapat memenuhi pedoman pameran yang
ditetapkan. Dalam penilaian presentasi ini, dua latihan utama
dilakukan, khususnya:
a. Penilaian dan penilaian perilaku spesialis;
b. Analisis dan pemberian motivasi perilaku pekerja. Tindakan ujian
presentasi ini dianggap sangat menantang baik bagi penilai
maupun penilai. Gerakan ini cenderung bentrok.
Bab 12 Manfaat Manajemen Tenaga Kerja 161
4. Mengerjakan sifat pekerja dan tempat kerja Saat ini fokus perhatian
HR/Buruh Para eksekutif ditujukan pada 3 latihan penting, yaitu:
a. Memutuskan, merencanakan dan melaksanakan program
persiapan dan pengembangan SDM untuk lebih mengembangkan
kemampuan dan pelaksanaan perwakilan;
b. Mengerjakan sifat tempat kerja, terutama melalui sifat kehidupan
kerja dan program peningkatan kemanfaatan;
c. Bekerja pada kondisi kerja yang sebenarnya untuk meningkatkan
kesejahteraan dan keamanan pekerja. Salah satu hasil yang dapat
diperoleh dari ketiga latihan vital tersebut adalah perbaikan atau
peningkatan sifat fisik dan non-aktual di tempat kerja.
5. Pencapaian hubungan kerja yang memaksa Setelah tenaga kerja yang
diperlukan dapat dipenuhi, maka asosiasi kemudian
mempekerjakannya, memberikan kompensasi dan memberikan
kondisi yang akan membuatnya merasa tertarik dan terbuka untuk
bekerja. Oleh karena itu, asosiasi juga harus menetapkan prinsip
bagaimana koneksi yang berfungsi dengan baik dapat ditemukan.
Untuk situasi ini ada tiga latihan utama, untuk lebih spesifik:
a. Mengakui dan menaruh rasa hormat (respek) terhadap hak-hak
pekerja;
b. Melakukan tawar-menawar (bargaining) dan menetapkan
prosedur bagaimana keluhan pekerja disampaikan;
c. Melakukan penelitian tentang kegiatan-kegiatan Manajemen
SDM/Tenaga Kerja.
Isu-isu yang harus ditangani dalam tiga latihan prinsip sangat mendasar. Jika
asosiasi tidak hati-hati dalam mengelola setiap persoalan buruh, maka pada saat
itu yang akan muncul adalah perkelahian, seperti yang terjadi di banyak
organisasi di Indonesia..
12.3 Tujuan Manajemen Tenaga Kerja

Tujuan MSDM yang tepat benar-benar sulit untuk dibayangkan karena sifatnya
berbeda dan bergantung pada fase perkembangan yang terjadi di setiap asosiasi.
Seperti yang ditunjukkan oleh Cushway, tujuan HR / Tenaga Kerja Para
eksekutif meliputi:
1. Berikan pemikiran kepada eksekutif dalam membuat pengaturan
SDM/Ketenagakerjaan untuk menjamin bahwa asosiasi memiliki
perwakilan yang mendorong dan berkinerja tinggi, memiliki pekerja
yang secara konsisten siap untuk beradaptasi dengan perubahan dan
memenuhi komitmen hukum mereka.
2. Menjalankan dan ikuti semua pengaturan dan metode SDM / Tenaga
Kerja yang memberdayakan asosiasi untuk mencapai targetnya.
3. Membantu peningkatan sikap dan teknik umum asosiasi, terutama
untuk saran SDM/Ketenagakerjaan.
4. Menawarkan bantuan dan ketentuan yang akan membantu
administrator yang mencakup mencapai tujuan mereka.
5. Menangani berbagai keadaan darurat dan titik-titik sulit dalam
hubungan perwakilan untuk menjamin bahwa mereka tidak membuat
asosiasi gagal dalam mencapai tujuannya.
6. Menyediakan media komunikasi antara pekerja dan manajemen
organisasi.
7. Bertindak sebagai pemelihara standar organisasional dan nilai dalam
manajemen SDM/Tenaga Kerja.
8. Sementara itu, menurut Schuler et al pada dasarnya SDM/ Tenaga
Kerja memiliki 3 tujuan utama, lebih spesifik:
a. Memperbaiki tingkat produktivitas;
b. Memperbaiki kualitas kehidupan kerja;
c. Menjamin bahwa organisasi telah memenuhi aspek-aspek yang
sah.
9. Produktivitas adalah tujuan hierarkis yang vital. Untuk situasi ini,
SDM/Tenaga Kerja dapat mengambil bagian dalam memperluas
efisiensi. Organisasi yang telah mencapai tingkat kegunaan yang tak
terbantahkan memiliki SDM/Tenaga Kerja yang luar biasa berlatih di

dalamnya
10. Organisasi membatasi pekerjaan SDM/Buruh yang ditunjukkan
dengan tingkat investasi mereka dalam menentukan pilihan bisnis yang
menjalankan teknik bisnis.
11. Organisasi memusatkan pemanfaatan aset yang dapat diakses untuk
diberikan kepada pekerjaan SDM/Buruh dalam menyelesaikan
masalah apapun sebelum menambahkan proyek baru atau mencari aset
tambahan.
12. l. Staf SDM/Tenaga Kerja organisasi berinisiatif untuk membuat
program dan berkomunikasi dengan manajemen lini Manajemen lini
berbagi tanggung jawab terkait seluruh program SDM/Tenaga Kerja.
13. m. Staf organisasi berbagi tanggung jawab terkait definisi strategi
SDM/Ketenagakerjaan dan organisasi program di setiap tingkat
otoritatif.
12.4 Kebijakan dan Kegiatan Manajemen

Tenaga Kerja
Untuk dapat memahami pengaturan dan pelaksanaan SDM/Tenaga Kerja, hal
ini dapat dilihat dari metodologi tertentu. Metodologi ini menggunakan Dewan
SDM/Tenaga Kerja sebagai pendekatan untuk mengkonseptualisasikan dan
mengubah pekerjaan SDM/Tenaga Kerja dan sekali lagi memperjelas
kewajiban dan elemen kantor fakultas di dalam asosiasi.
Sehubungan dengan metodologi ini, Visitor mengungkapkan bahwa ada 4
strategi fundamental dalam Manajemen SDM/Tenaga Kerja, lebih spesifiknya::
1. Employee Influence
2. Human resource flow
3. Rewards systems
4. Work systems.
4 titik fokus SDM Strategi eksekutif dapat dianggap sebagai teknik dalam
memengaruhi spesialis untuk membimbing mereka ke tujuan otoritatif. Dalam
rangka mencapai tujuan, asosiasi menempatkan SDM/Tenaga Kerja dalam
suatu sistem fundamental sebagai aliran SDM/Tenaga Kerja mulai dari
penyusunan SDM/Tenaga Kerja, pendaftaran, pilihan, definisi ujian pekerjaan,
dll. Pendekatan lain mengidentifikasi dengan kerangka hadiah yang merupakan
prinsip beberapa bagian dari asosiasi untuk memberikan inspirasi untuk
memperluas kerja dan proses bisnis. Kerangka penghargaan, misalnya, dapat
berupa paket kompensasi yang terdiri dari gaji, penghargaan, dan motivator
serta berbagai bentuk kompensasi lain.
Di dalam organisasi, peran dan fungsi SDM/Tenaga Kerja harus disejajarkan
dengan komponen aset yang berbeda. Dengan cara ini, dalam membuat strategi,
asosiasi berkonsentrasi pada bagaimana kerangka kerja diatur sehingga ada
kecocokan antara pengembangan SDM/tenaga kerja dan aset yang berbeda.
Pekerjaan terdiri dari 4 siklus noneksklusif, khususnya:
1. Selection;
2. Appraisal;
3. Rewards;
4. Development
Seorang direktur SDM / Tenaga Kerja pada dasarnya harus mendominasi 4

latihan dasar ini. Latihan determinasi hanya diidentikkan dengan susunan staf
dan buruh yang akan mengisi berbagai perkembangan pekerjaan dan jabatan
dalam asosiasi. Sebagai gerakan konvensional, penentuan akan diikuti oleh
berbagai latihan, misalnya sebagai pengaturan pekerjaan yang segera diikuti
oleh latihan non-eksklusif lainnya, khususnya evaluasi (pemeriksaan
pelaksanaan). Organisasi harus memiliki norma-norma yang dapat digunakan
sebagai tindakan dalam memutuskan dan mengevaluasi apakah seorang pekerja
memiliki kualitas kerja yang baik atau sebaliknya. Sementara itu, untuk
mendorong pekerja, asosiasi memiliki rencana berupa upah atau kompensasi
dan berbagai hadiah. Sementara itu, pelaksanaan administrasi non-eksklusif
SDM / Tenaga Kerja yang terakhir adalah peningkatan; Peningkatan aset
manusia (human asset improvement) (kapasitas). Pembawaan program
peningkatan SDM / Tenaga Kerja dikoordinasikan sesuai dengan pergantian
peristiwa dan kemajuan asosiasi.
12.5 Sasaran Manajemen Tenaga Kerja

Yaitu berusaha agar SDM mampu dan mampu bekerja secara ideal untuk
mencapai tujuan hierarkis. Orang akan bersedia dan siap untuk berfungsi secara
mengagumkan ketika ditempatkan pada posisi dan tempat yang sesuai dengan
kecenderungan dan kapasitas mereka, dan ketika mereka dapat memenuhi
kebutuhan mereka yang berbeda dengan menyelesaikan pekerjaan. Ini berarti
bahwa kita harus memiliki pilihan untuk menempatkan individu di tempat yang
sesuai dengan kecenderungan dan kemampuan mereka tanpa mengabaikan
upaya untuk memenuhi kebutuhan mereka. Singkatnya, orang dapat
mengatakan bahwa aset manusia para eksekutif secara tegas diidentifikasikan
dengan pepatah " the right man on the right place at the right time ". Jadi
manajemen sumber daya manusia pada kesempatan yang ideal harus memiliki
pilihan untuk memastikan bahwa angkatan kerja diatur dalam situasi yang tepat
sesuai dengan minat dan kapasitas.
12.6 Pentingnya Manajemen Tenaga

Kerja
Dewasa ini pertimbangan banyak pertemuan berkembang pada pentingnya
manajemen sumber daya manusia. Dengan tujuan agar metodologi cerdas yang
berbeda digunakan, khususnya:
1. Pendekatan Politik Pendekatan politik memeriksa aset manusia
eksekutif di tingkat skala penuh yang benar-benar dapat memengaruhi
aset manusia dewan di tingkat miniatur. Metodologi politik juga
menarik diri dari keyakinan yang meluas di kalangan pejabat
pemerintah bahwa sumber daya utama yang diklaim oleh negara
adalah SDM. Tanpa aset manusia yang solid, para eksekutif,
administrasi, penggunaan dan penggunaan aset yang berbeda tidak
akan memadai dan kuat.
2. Pendekatan ekonomi SDM dipandang sebagai salah satu variabel
penciptaan dengan tujuan akhir untuk memberikan tenaga kerja dan
produk dengan unit moneter. Tidak dapat disangkal bahwa sejauh
hipotesis dan praktik dalam menangani berbagai latihan asosiasi

keuangan, ada variabel penciptaan yang berbeda seperti modal,
peralatan, komponen mentah dan individu. Meskipun demikian,
menyamakan variabel manusia dengan berbagai elemen penciptaan
jelas tidak tepat sehingga manajemen sumber daya manusia menjadi
sesuatu yang signifikan dalam siklus penciptaan.
3. Pendekatan hukum Dengan meluasnya perhatian publik pada
pentingnya keselarasan antara kebebasan dan komitmen. Dalam
kehidupan hierarkis, keseimbangan ini pun harus dijaga terus-
menerus. Ini adalah tempat di mana pekerjaan aset manusia para
eksekutif masuk. Menjaga keseimbangan ini membutuhkan kejelasan
kebebasan dan komitmen masing-masing pihak.
4. Pendekatan sosio-kultural Metodologi ini penting karena secara
langsung diidentikkan dengan kebanggaan manusia. Karena memiliki
pekerjaan tetap dengan gaji yang bagus saat ini bukan hanya pekerjaan
untuk memenuhi kebutuhan materi, tetapi juga kebutuhan sosial
mental. Metodologi sosial-sosial menjadi jelas ketika diingat kembali
bahwa aset manusia, dewan ditampilkan baik sejauh hipotesis maupun
aplikasi. situasional terus menerus meskipun fakta bahwa hipotesis ada
di sekitar dirasakan.
5. Pendekatan Administratif Saat ini, semua orang dapat mendiskusikan
masalah pemerintahan, ekonomi, sosial budaya, keamanan dan
keamanan dan berbagai bagian kehidupan yang tidak dapat dipisahkan
dari pergaulan. Oleh karena itu, orang-orang masa kini sering disebut
sebagai organisasial. Salah satu konsekuensinya adalah hubungan
ketergantungan adalah bahwa baik untuk masa kini dan masa depan,
untuk memiliki pilihan untuk menjadi lebih baik, seseorang harus
memiliki pilihan untuk membuat asosiasi yang lebih baik dan
mengawasi SDM dan aset lainnya dengan lebih sukses, mahir dan
menguntungkan.
6. Pendekatan Teknologikal Kemajuan ilmu pengetahuan dan inovasi
sangat memengaruhi aset manusia, misalnya mekanisasi dan robotisasi
saat ini. Pencapaian metodologi mekanis terletak pada wawasan
manusia dalam mengkonsolidasikan kemajuan dalam inovasi dengan

manajemen sumber daya manusia.
Dari beberapa metodologi di atas, tentu saja ujian utama yang harus dijawab
orang di masa mendatang adalah membangun kapasitas untuk membuat
organisasi yang unggul dan mengawasinya dengan tingkat kecakapan,
kecukupan, dan efisiensi yang signifikan sebagai sarana untuk mencapai tujuan.
Ujian aset manusia para eksekutif adalah membuat asosiasi. yang berbeda
namun membutuhkan administrasi yang mahir, kuat dan berguna. Strategi-
strategi yang dirinci dan ditetapkan di bidang aset manusia, dewan dan cara-cara
yang diambil benar-benar diidentikkan dengan pencapaian tujuan-tujuan yang
berbeda.
Pada dasarnya tujuan disusun menjadi:
1. Tujuan masyarakat sebagai keseluruhan
2. Tujuan organisasi yang bersangkutan
3. Tujuan fungsional dalam arti tujuan manajemen sumber daya manusia
dalam suatu organisasi.
12.7 Peranan Pengelolaan Manajemen

Tenaga Kerja
Manajer di dalam perusahaan pasti akan terlibat dalam mengambil langkah dan
kegiatan pengelolaan sumber daya manusia, mulai dari perencanaan hingga
pensiun karyawan. Namun biasanya dibentuk unit kerja yang secara fungsional
bertanggung jawab atas pengelolaan sumber daya manusia. Mengapa demikian
?
Pertama, meskipun manajer juga manajer sumber daya manusia, secara
fungsional supervisor yang bersangkutan membagikan tugas dan kewajiban
melakukan berbagai latihan.
Kedua, saat ini SDM harus diurus dengan baik karena memang pada saat itu
aset manusia para eksekutif dapat ditangani dengan baik. Karena gagasan tugas
yang berguna sebagai pendukung dan melayani unit kerja lain, seorang
manajemen sumber daya manusia tidak memiliki otoritas ketertiban atas unit
kerja lain. Kewenangan yang dimiliki adalah wewenang staf sedangkan

wewenang ketertiban hanya mendapat tempat di dalam, dalam arti unit kerja
yang lebih sederhana di dalam aset manusia iklim eksekutif itu sendiri.
Bagaimanapun, beberapa waktu otoritas staf berubah menjadi kekuatan praktis.
Ini bisa terjadi ketika:
1. Masalah yang akan ditangani dengan memanfaatkan otoritas utilitarian
bersifat khusus.
2. Masalah ini menyangkut semua orang di asosiasi. Jadi administrasi
atas menerima bahwa pengaturan harus dilakukan di tengah jalan. Ini
menyiratkan bahwa administrator aset manusia benar-benar
menindaklanjuti untuk kepentingan administrasi puncak asosiasi.
12.8 Perkembangan Manajemen Tenaga

Kerja
Manajemen sumber daya manusia harus sangat peka terhadap berbagai
perubahan yang terjadi di dalam asosiasi. Karena perkembangan yang terjadi
akan menimbulkan berbagai macam kesulitan yang harus dihadapi dan
dikalahkan dengan tepat. Berbagai macam kesulitan yang harus dilihat dalam
sumber daya manusia dapat menjadi luar, berwibawa atau mahir. Pemahaman
tentang gagasan tentang berbagai jenis kesulitan dan pengungkapan hipotesis
sebagai instrumen untuk mengelolanya harus dihubungkan dengan sudut
pandang kronik. Ini menyiratkan bahwa sumber daya manusia tidak muncul
secara tiba-tiba
Mengikuti kausal menunjukkan bahwa selama ribuan tahun asosiasi jarang
ditemukan kecuali asosiasi legislatif dan ketat. Perubahan yang luar biasa terjadi
karena berbagai inovasi mekanis, misalnya pengembangan mesin uap dan lain-
lain yang mengubah teknik dan asosiasi pembuatan, sehingga pemilik modal
perlu membeli perangkat keras yang mahal dari satu sisi ke sisi lain. Kemudian
lagi, itu membutuhkan banyak tenaga kerja. Biaya peralatan yang signifikan dan
kemudahan mendapatkan pekerjaan pada umumnya akan menyebabkan
perlakuan manusiawi yang tidak sesuai dengan rasa hormat manusia.
Namun, ada juga pemilik organisasi yang fokus pada SDM di dalam asosiasi.
Para pengawas menunjuk seorang "sekretaris bantuan pemerintah" yang tugas
pokoknya adalah mempertimbangkan cara-cara merencanakan kebutuhan
keuangan para buruh dan mencegah buruh menjebak organisasi buruh.
dirasakan bahwa spesialis memerlukan bantuan untuk mengelola berbagai
masalah yang diidentifikasi dengan pekerjaan mereka. Maka sekretaris
pembantu pemerintahlah yang menjadi pionir hadirnya tenaga ahli di bidang
human asset para eksekutif. Pengenalan "Pengembangan Administrasi Logika"
Kemajuan Pergolakan Modern telah menunjukkan siapa yang sangat solid
dalam peningkatan para eksekutif secara keseluruhan dan sumber daya manusia
khususnya manajer.
Dua perintis prinsip yang terus-menerus dirujuk adalah Frederick W. Taylor di
AS dan Henri Fayol di Prancis. Dengan pengalaman mereka bekerja di
organisasi mereka telah menciptakan karya-karya yang bahkan saat ini banyak
digunakan sebagai referensi dalam berkonsentrasi pada hipotesis administrasi,
termasuk sumber daya manusia. Taylor menganggap pengembangan
administrasi logis sebagai pekerjaan untuk membangun efektivitas dan
kegunaan kerja. Ini dilakukan melalui penelitian yang menghasilkan apa yang
kemudian dikenal sebagai "pertimbangan waktu dan gerakan". Intinya terletak
pada penelitian yang menunjukkan bahwa pemborosan sering terjadi pada
latihan yang sedang berlangsung karena para pekerja banyak menyia-nyiakan
karena perkembangan mereka yang sia-sia.
Di lain pihak. Fayol melihat organisasi pertambangan tempatnya bekerja sempat
tumbang karena tidak adanya pengawas. Akhirnya Fayol mendapat kesempatan
untuk menjadi pemimpin tertinggi dan pertimbangannya terpusat pada
kemampuan untuk menangani berbagai masalah administrasi. Peningkatan
Pengembangan "Hubungan Manusia" Kumpulan hipotesis eksekutif kemudian,
pada saat itu, melahirkan apa yang dikenal sebagai "Pengembangan Hubungan
Manusia". Sebagian besar diakui bahwa pionir utama adalah Elton Mayo.
Dalam sebuah tinjauan yang dikenal sebagai "Investigasi Hawthorne", spekulasi
yang perlu ditunjukkan oleh pemeriksaan ini adalah bahwa ada faktor-faktor
tertentu yang memengaruhi perspektif, perilaku, dan kegunaan pekerja.
Penemuan mereka menunjukkan bahwa perspektif dan praktik inspirasional
seperti halnya kegunaan perwakilan tidak secara tegas dipengaruhi oleh kantor
dan kondisi kerja, namun oleh pertimbangan yang diberikan kepada mereka.
Temuan berikutnya adalah bahwa perilaku seorang spesialis sebagian besar
dikendalikan oleh dan terikat pada standar kelompok kerja di mana seorang
individu menjadi bagiannya.Semua kemajuan tentang SDM mengarah pada

aturan bahwa orang tidak dapat ditangani setua metode penciptaan. Namun
harus diperlakukan dengan ketenangan dan nilai mereka.
Munculnya berbagai spekulasi motivasi merupakan bukti nyata. Semua
spekulasi motivasi menekankan bahwa orang memiliki persyaratan yang sangat
kompleks yang harus dipenuhi dan dipenuhi. Jelas "benang merah" yang secara
konsisten muncul dalam percakapan tentang aset manusia, dewan adalah bahwa
karena individu adalah komponen utama dalam semua asosiasi yang mungkin,
pencapaian asosiasi dalam mencapai tujuan dan tujuannya dan kapasitasnya
untuk menghadapi kesulitan yang berbeda, baik luar dan dalam, sangat penting.
ditentukan oleh kapasitas untuk mengawasi SDM dengan tepat.
Akibatnya, cenderung berpendapat bahwa SDM adalah komponen fokus dalam
sebuah organisasi. Apapun struktur dan alasannya, asosiasi dibuat tergantung
pada mimpi yang berbeda untuk melayani orang-orang dan dalam
menyelesaikan tujuan utamanya itu diawasi dan diawasi oleh orang-orang.
Selain itu, SDM/tenaga kerja Para eksekutif menyiratkan mengawasi,
mengawasi SDM/Buruh tergantung pada visi organisasi sehingga tujuan
otoritatif dapat dicapai secara ideal.
Dengan demikian, Dewan SDM/Tenaga Kerja juga merupakan bagian dari Ilmu
Eksekutif yang menyinggung pekerjaan administrasi dalam menjalankan siklus
persiapan, koordinasi, kepegawaian, penggerak dan pengendalian. Fungsi SDM
terkait dengan staf dan staf di asosiasi, yang mencakup penyelidikan tugas /
posisi, pendaftaran dan pemilihan pekerja yang akan datang, arahan, persiapan,
penghargaan, evaluasi, pengembangan SDM, dan pemisahan SDM dari
organisasi.
Karena beberapa atau setiap tugas sehubungan dengan pengaturan staf yang
ideal untuk tugas yang tepat, pengarahan, persiapan, pemenuhan, kemajuan,
disiplin dan penilaian kerja untuk peningkatan pelaksanaan adalah kewajiban
masing-masing supervisor, sejauh mana SDM/Tenaga Kerja Para eksekutif
menggabungkan semua usaha sehubungan dengan SDM / Tenaga Kerja yang
dilakukan oleh masing-masing kepala. Bagian dari eksekutif dan SDM/Tenaga
Kerja sangat penting sehingga begitu luas, SDM/Tenaga Kerja mencakup
banyak sudut, terutama dengan variabel ekologi dalam asosiasi (kualitas dan
kekurangan) serta iklim luar (bukaan dan bahaya).
Tantangan manajer masa kini adalah untuk bereaksi terhadap perubahan luar
dengan tujuan bahwa variabel alami ke dalam organisasi menjadi solid dan
kejam. Satu lagi makna SDM/Tenaga Kerja Para eksekutif adalah

penggambaran ilmu yang membacakan cara-cara penanganan pemanfaatan
SDM dalam suatu perkumpulan. SDM / Tenaga Kerja Para eksekutif juga dapat
diartikan sebagai serangkaian persiapan, pemilahan, koordinasi dan
pengendalian latihan SDM untuk mencapai tujuan yang berwenang. Sementara
itu, tujuan manajemen SDM/Tenaga Kerja bekerja adalah membuat
SDM/Tenaga Kerja dalam asosiasi mampu dan mampu bekerja secara ideal
untuk mencapai tujuan hierarkis dan diidentifikasi dengan pepatah “The right
man in the right job at the right time”.
Kesulitan SDM Perubahan dan Perpindahan Pengurus/Buruh Pengurus yang
ada saat ini dibutuhkan untuk cepat menyesuaikan diri dengan kondisi ekologi
yang berubah dengan cepat. Demikian pula, kepala di divisi SDM / Tenaga
Kerja. Seiring dengan kemajuan inovasi dan korespondensi, divisi SDM/Tenaga
Kerja di asosiasi menghadapi kesulitan-kesulitan berikut:
Mempunyai sensitivitas terhadap perubahan lingkungan bisnis Perubahan
lingkungan bisnis berjalan sedemikian cepatnya. Perkembangan teknologi
misalnya, pernahkah kita membayangkan bahwa hidup kita akan menjadi lebih
mudah dengan hadirnya barang-barang canggih. Berbagai kemajuan inovatif
yang terjadi pesat dalam 10-20 tahun terakhir, khususnya dalam komunikasi
siaran, kombinasi PC dengan korespondensi, desain berbantuan komputer,
CAM dan teknologi mekanik. Di masa globalisasi: Organisasi manufaktur AS
mengeksploitasi pekerjaan sederhana di negara-negara berkembang, persaingan
yang semakin ketat di seluruh dunia, penciptaan perakitan global (Toyota di AS,
IBM di Jepang, dan sebagainya) Dampak dari pedoman pembebasan atau
penurunan nilai, tugas bagian, dll oleh otoritas publik, mengurangi asuransi dan
sindikasi telah mendorong pengembangan berbagai organisasi baru di bidang
komunikasi siaran, penerbangan, dan bank yang bekerja dengan biaya yang
umumnya lebih rendah (sangat agresif). Perubahan sosial ekonomi angkatan
kerja di seluruh dunia menyebabkan keragaman angkatan kerja, berkurangnya
segregasi dalam angkatan kerja, bertambahnya jumlah spesialis yang lebih
berpengalaman dan spesialis wanita. Perubahan kerangka sosial politik,
misalnya Rusia menjadi pengusaha, Cina menjadi negara modern, fondasi
afiliasi lokal (EU, NAFTA, APEC dan sebagainya) yang menunjuk antara lain
untuk kolaborasi moneter, pertukaran kemajuan dan pembebasan; Perubahan di
Indonesia yang memangkas permintaan baru seharusnya mencapai pandangan
dunia lain di dunia bisnis. Pergerakan yang dirujuk di atas telah membawa lebih
banyak pilihan bagi pembeli; peristiwa konsolidasi, joint-adventure dan bahkan
divestasi dan penutupan organisasi; siklus hidup item disingkat dan fraktur pasar
terjadi. Kekhasan ini menjadikan kerentanan sebagai ujian bagi usaha
supervisor. Bereaksi terhadap ujian ini, untuk menjadi serius dan masuk akal
seperti yang ditunjukkan oleh permintaan yang berkembang, asosiasi bisnis
harus responsif, cepat merespons, dan cerdas secara finansial. Asosiasi level saat
ini merupakan standar baru. Organisasi piramida dengan 7 – 10 lapisan saat ini
mulai "diratakan" menjadi hanya 3 – 4 lapisan (AT&T dan GE dari .12 saat ini
hanya 6 lapisan atau kurang). Struktur piramida saat ini bahkan dipandang
sebagai tua, adat, ketinggalan zaman, "tingkat kepemimpinan" semakin
diabaikan, jelas dengan strategi kerja yang jelas. Pengurangan fakultas (cutting
back), dan kecenderungan untuk bekerja dalam kelompok yang lebih
mendasarkan pekerjaannya pada proses, bukan kapasitas spesialisasi. , semakin
terlihat. Istilah penguatan, yang saat ini digunakan dalam berbagai sudut
pandang, juga mencakup SDM/Tenaga Kerja. Setiap perubahan alami memiliki
konsekuensi signifikan bagi pekerjaan SDM/Tenaga Kerja dalam
mengasumsikan bagiannya untuk menghasilkan nilai dan harapan.
Daftar Pustaka
Colin Newton, (1996) Tony Tarrant; Managing Change in School, Pratical

Handbook, Roudledge, London & Newyork,
Dessler, Gary, (2005). Human Resources Management. Tenth Edition,
International Edition. New Jersey: Prentice-Hall/Pearson Education, Inc.
Dr.Ir. Benjamin Bukit, MM, D. (2015) PENGEMBANGAN SUMBER DAYA
MANUSIA Teori, Dimensi Pengukuran, dan Implementasi dalam
Organisasi, Zahir Publishing. Kalasan, Sleman, Yogyakarta 55571: Zahir
Publishing. doi: 10.1017/CBO9781107415324.004.
Drs. Achmad Sobirin, MBA., P. . (2006) ‘Konsep Dasar Perubahan dan
Perubahan Organisasi’, pp. 1–67. doi: EKMA4565/MODUL 1 1.3.
Febrianty, Erika Revida, Janner Simarmata, dkk (2020) Manajemen Perubahan
Perusahaan Di Era Transformasi Digital. Medan: Penerbit Yayasan Kita
Menulis.
Mariana Simanjuntak, Bonaventura Agus Triharjono, dkk (2021) Perancangan
Organisasi dan Sumber Daya Manusia, Penerbit Yayasan Kita Menulis.
Medan: Penerbit Yayasan Kita Menulis.
Prof. Dr. Manahan P. Tampubolon SE., M. (2020) CHANGE
MANAGEMENT Manajemen Perubahan; Individu, Tim Kerja,
Organisasi. Jakarta: Penerbit Mitra Wacana Media.
Hussey, D.E. (1996). How to Manage Organisational Change. Kogan Page

India Private Limited.
Lancourt, J and C. Savage (1995), ”Organizational Transformation and the
Changing Role of the Human Resource Function”, International Business
Review.
Müller-Merbach, H. (2006), Heraclitus: Philosophy of Change, a Challenge for
Knowledge Management? Knowledge Management Research &
Practices, 4
Mike Green (2010) Change Management Master Class; A Step by Step Guide
to Successful Change Management, Kogan Page London and
Philadelphia
Jaffe, D. (2001). Organization theory: Tension and change. McGraw-Hill
International Edition.
Palmer, I., Dunford, R. & Gib. A., (2006), Managing organization change,
Boston, McGraw Hill International Edition.
Sayuti Hasibuan (2000), Manajemen Sumber Daya Manusia: pendekatan non
sekuler, Surakarta: Muhammadiyah University Press,
Stuhler, E.A. (1994), Philosophy of change and progress, Sistems Research,
vol.11, no 1, pp. 33-34.
Hadari Nawawi, (2003)Perencanaan Sumber Daya Manusia, Yogyakarta:
Gajah Mada University Press,
Veithzal Rivai, (2004) Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan,
Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada,
Winardi, J. (2005). Manajemen Perubahan (The Management of Change).
Jakarta: Cetakan Ke-1, Prenada Media.
Alwi, Safarudin. (2001). "Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta:
BPFE UGM
Bukit, Benjamin., Malusa, Tasman., Rahmat, Abdul (2017) "Pengembangan
Sumber Daya Manusia. Teori, Dimensi Pengukuran, dan Implementasi
Dalam Organisasi". Cetakan ke 1, Yogyakarta: Zahir Publishing
Dessler, Gery. (2011). "Manajemen Sumber Daya Manusia". Jakarta: Penerbit
Indeks
Daftar Pustaka 175
Jabani, Muzayyanah. (2015). "Pentingnya Perencanaan Sumber Daya Manusia

Dalam Sebuah Organisasi". Jurnal Muamalah. Vol V, No 1, Juni, hal 1-
10
Manzini, A. O. (1996). "Integrating Human Resource Planning and
Development: The Unification of Strategic, Operational and Human
Resource Planning System". Human Resource Planning, 11 (2): 79-94
Nawawi., Hadari. (1997). "Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis
Yang Kompetitif, Yogyakarta: Gadjah Mada University Press
Purba, Jon Henri. (2018). "Perencanaan Strategi Sumberdaya Manusia Dan
Prestasi Kerja Karyawan". Jurnal Manajemen. Vol 4 No 1, hal 43-51
Sari. Eliana. (2019). "Perencanaan Sumber Daya Manusia. Menentukan
Kebutuhan Pegawai Secara Tepat". Seri Manajemen Sumber Daya
Manusia: Buku 1. Jakarta: Jayabaya University Press Jakarta
Simamora, Henry. (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:
STIE YKPN
Sondang, P. S. (2009). "Manajemen Sumber Daya Manusia". Cetakan Ketujuh
Belas. Jakarta: Bumi Aksara
Tampubolon, Hotner. (2016). "Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia Dan
Perannya Dalam Pengembangan Keunggulan Bersaing". Cetakan
Pertama. Depok: Penerbit Papas Sinar Sinanti
Widajanti, Erni. (2007) "Perencanaan Sumber Daya Manusia Yang Efektif:
Strategi Mencapai Keunggulan Kompetitif". Jurnal Ekonomi dan
Kewirausahaan. Vol 7 No 2, Oktober, hal 105-114
Abelson, M. A. (1986). Strategic Management of Turnover : A Model For The
Health Service Administrator. Journal HCMR, 11(2), 61-71
Byars, L. L. dan Rue, L. W. (1997). Human Resources Management (Fifth
edition). Chicago : The McGraw-Hill Companies, Inc.
Dessler, G. (2013). Human Resource Management (Thirteenth Edition).
London: Pearson Education.
Courtland L. Bovee, john V. Thill. (2002). Komunikasi Bisnis, Jilid 2. New
Jersey Pearson Prentice Hall
Gibson, J. L., Ivancevich, dan James H. Donnelly. (2003). Organizations

Behaviour, Structure and Process. (8th ed). Boston: Richard D. Irwin Inc.
Ikhwanto, J. (2015). Hubungan Antara Kepuasan Kerja Dengan Intensi
Turnover Pada Karyawan. FPSI Universitas Muhammadiyah Surakarta,
Surakarta
Lockwood, N. R. (2007). Leveraging Employee Engagements for Competitive
Advantage: HRs Strategic Role. HR Magazine, 52(3), pp. 1-11
Lussier, N. R. (2005). Human Relations in Organization Applications and Skill
Building. New York : Mc Graw Hill.
Mathis, R. L dan Jackson, J. H. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia.
Jakarta : Salemba Empat
McKenna, T. (2006). The Loyalty Quotient. Journal National Petroleum News
Vol 4.
McBey, Kenneth and Karakowsky, L. (2000). Examining Sources of Influence
on Employee Turnover in The Part-Time Work Context, Leadership and
Organization Journal, Vol. 21 No. 3.
Mondy, R. W. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Erlangga
Robbins, S. P. (2006). Perilaku Organisasi (Edisi Sepuluh). Jakarta : Erlangga
Shaw, J. D. (2011). Turnover Rates and Organizational Performance : Review,
Critique and Research Agenda. Organizational Psychology Review, 1 :
187.
Simamora, H. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : STIE
YKPN.
Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2008), Human Resource Management.
England : Prentice Hall, Pearson Education Limited.
Zeffane, R. M. (1994). Understanding Employee Turnover : The Need for a
Contingency Approach. International Journal of Manpower, 15, 22-38.
Department of Budget and Mangement (2015) Annual Statewide Equal
Employment Opportunity Report - FY2015.
Firdaus, E. (2012) ‘Kemitrasejajaran Peran Gender dalam Legalitas Indonesia’,
Jurna Pendidikan Agama Islam, 10(2), pp. 95–104. Available at:
Daftar Pustaka 177
https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---asia/---ro-bangkok/---ilo-
jakarta/documents/publication/wcms_203503.pdf.
ILO (2013) ‘Kesetaraan Dalam Pekerjaan: Konsep Dan Prinsip Utama’, in, pp.
1–18.
Kemenakertrans (2012) Kesetaraan dan non diskriminasi di tempat kerja di
Indonesia. Available at: https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---
asia/---ro-bangkok/---ilo-
jakarta/documents/publication/wcms_203503.pdf.
Luh Putuh Sendratari, I. ketut M. (2020) ‘Pelatihan Hand OUT Berwawasan
Kesetaraan Gender : Sumber Belajar Alternatif Pembelajaran Agama
Hindu dI Sekolah Dasar Untuk Meningkatkan Pemahaman Kader
Tentang Isu Gender’, Proceeding Senadimas Undiksha, pp. 1412–1424.
Matthews, M. and Lim, N. (2015) Improving the Timeliness of Equal
Employment Opportunity Complaint Processing in Department of
Defense. Available at: www.rand.org/giving/contribute.
Syiti Rommalla (2020) Apa iti Equal Employment Opportunity (EEO).
www.gadjian.com/blog.
Anwar Prabu Mangkunegara (2003) , Perencanaan dan Pengembangan Sumber
daya Manusia , Bandung , Refika Aditama.
Faustino Cardoso Gomes (2003), Manajemen Sumber daya, Edisi Kedua,
Yogyakarta, Andi Offset
Fuad Mas'ud (2004) ,Survei Diagnosis Organizational ,Semarang ,Badan
Penerbit Universitas Dipanegoro.
Hendry Simamora (2001), Manajemen Sumber daya Manusia, Cetakan ke-3,
Yogyakarta, STIE YKPN.
H. John Bernardin & Joyce E.A. Russell (1993), Human Resource
Management, Sinapore, Maccgraw-Hill,ins
Ike Kusdyah Rachmawati (2008) , Manajemen Sumber daya Manusia ,
Yogyakarta , Andi Offset
Marihot Manullang (2001), Manajemen Personalia, Yogyakarta; Gajah Mada
University Press.
Mathis , Robert L , and Jackson , John H (2003) , Human Resource Management

(Australia : South-Western).
T. Hani Handoko (2008) , Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia ,
Edisi Kedua , Cetakan Ke Enam Belas Yogyakarta , BPFE - Yogyakarta.
Sedarmayanti (2007) , Manajemen Sumber daya Manusia (Reformasi Birokrasi
dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil) , Bandung , Rafika Aditama.
Sopiah (2008) "Perilaku Organisasional, Yogyakarta, Andi
Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010) , Manajemen Sumber daya
Manusia untuk Perusahaan (dari teori ke praktik) , Jakarta , Raja
Grafindo.
Armstrong, M. (2010) Armstrong’s Essential Human Resource Management
Practice; A guide to people Management, Kogan Page. London: Kogan.
Available at:
http://journals.sagepub.com/doi/10.1177/1534484305284318.
Armstrong, M. (2016) Handbook of Human Resources Management Practice,
Kogan Page. London: Kogan Page. doi: 10.1007/978-3-662-44152-7.
Bangun, W. (2012) Manajemen Sumber Daya Manusia. Edited by Tim Perti 1.
Jakarta: Penerbit Erlangga.
Kaswan (2017) Psikologi Industri & Organisasi. Edited by Alfabeta. Bandung:
Alfabeta.
Tien Suhartini (2018) Makna Kerja Bagi Pendidik Pendidikan Anak Usia Dini:
Studi Fenomenologi Di Paud ‘Aisyiyah Bustanul Athfal Di Kabupaten
Sleman, Daerah Istimewa Yogyakarta, UNIVERSITAS ISLAM
INDONESIA. UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA.
Widyawati, S. R. (2018) Manajemen Sumber Daya Manusia. Badung: CV.
Noah Aletheia.
Banjaŕnahor, A. R. et al. (2021) Manajemen Komunikasi Pemasaran. Yayasan

Kita Menulis.
Ferinia, R. et al. (2020) Komunikasi Bisnis. Yayasan Kita Menulis.
Greller, M. M. (1999) ‘Dimensions of the Recruiter’s Role in the Employment
Process’, Perceptual and motor skills, 88(1), pp. 53–54.
Daftar Pustaka 179
Hamali, A. Y. (2016) ‘Pemahaman Manajemen Sumber Daya Manusia: Strategi

Mengelola Karyawan’.
Mangkunegara, A. A. A. P. (2009) ‘Perencanaan dan pengembangan sumber
daya manusia’.
Negara, E. S. et al. (2021) Sistem Informasi Manajemen Bisnis. Yayasan Kita
Menulis.
Priansa, D. J. (2014) ‘Perencanaan & Pemgembangan SDM’.
Setiani, B. (2013) ‘Kajian sumber daya manusia dalam proses rekrutmen tenaga
kerja di perusahaan’, Jurnal Ilmiah Widya, 1(1), pp. 38–44.
Sinambela, S. and Sembiring, D. (2015) ‘Analisis Perekrutan Dan Seleksi
Tenaga Kerja Di PT.‘Toray’Istem’, Faktor Exacta, 4(4), pp. 317–326.
Sudirman, A. et al. (2020) Sistem Informasi Manajemen. Yayasan Kita Menulis.
Sudiro, A. (2011) Perencanaan Sumberdaya Manusia. Universitas Brawijaya
Press.
Sulasih, S. et al. (2021) Studi Kelayakan Bisnis. Yayasan Kita Menulis.
Sutadji, H., SP, D. and Fi, S. (2010) Perencanaan dan Pengembangan Sumber
Daya Manusia. Deepublish.
Tanjung, R. et al. (2021) Organisasi dan Manajemen. Yayasan Kita Menulis.
Thaler-Carter, R. (1998) ‘Recruitment & Hiring Practices: In-House Recruiters
Fill a Specialized Niche’, HR MAGAZINE, 43, pp. 72–78.
Widodo, S. E. (2015) ‘Manajemen pengembangan sumber daya manusia’.
Ayu, I. (2015), “Seleksi SDM: Definisi, Tujuan, Metode, Proses, Kendala, dan
Faktor yang dipertimbangkan dalam Proses Seleksi”. Tersedia [online].
https://irrineayu.wordpress.com/2015/03/25/seleksi-sdm-definisi-tujuan-
metode-proses-kendala-dan-faktor-yang-dipertimbangkan-dalam-
proses-seleksi/ Diakses 25 Maret 2015
Dessler, G. (2000). Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Terjemahan,
Jakarta: Prenhallindo.
Flippo, E. B. (2005). Manajemen Personalia Edisi Keenam. Jakarta:
RajaGrafindo.
Handoko, T. H. (1992). Manajemen Personalia dan SDM. Jakarta: BPFE.
Handoko. T. H., (2009). Manajemen. Edisi 2. Yogyakarta: BPFE.

Hasibuan, M. S. P. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi.
Aksara.
Hasibuan, M. S. P. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi.
Jakarta; Bumi Aksara.
Klingner, D. E. & Nalbandian, J. (1985). Public Personnel Management
Contexts and Strategies. New Jersey: Prentice Hall, Inc.
Mubarok, H. E. (2020). “Manfaat Sistem Seleksi Karyawan yang Wajib
Diketahui” https://www.buatinfo.com/2020/11/manfaat-sistem-seleksi-
karyawan-yang.html Diakses 14 Nopember 2021.
Nitisemito, A. S. (1996). Manajemen Personalia Sumber Daya Manusia.
Jakarta: Ghalia Indonesia.
Notoatmodjo, S. (2015). Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta:
Rineka Cipta.
Rivai, V. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan.
Jakarta: RajaGrafindo Persada.
Robbins S. P. (2002). Prinsip-prinsip Perilaku Organisasi. Edisi Kelima. Jakarta:
Erlangga.
Savitra, K. (2021). “7 Tujuan Seleksi Karyawan Menurut Psikologi”. Tersedia
[online]. https://dosenpsikologi.com/tujuan-seleksi-karyawan-menurut-
psikologi
Sedarmayanti, H. (2018). Manajemen Sumber Daya Manusia; Reformasi
Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Bandung: Refika
Aditama.
Siregar, R. T., dkk. (2020). Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam
Organisasi. Medan: Yayasan Kita Menulis.
Siswanto, B. (1989). Manajemen tenaga kerja. Bandung: Sinar Baru.
Sulistiyani, A. T., & Rosidah. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia:
Konsep, Teori dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik.
Yogyakarta: Graha Ilmu.
Sunyoto. A. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta, Indonesia:
IPWI.
Daftar Pustaka 181
Sutrisno, E. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Kencana.

Wirawan. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia: Teori, Psikologi, Hukum
Ketenagakerjaan, Aplikasi dan Penelitian: Aplikasi dalam Organisasi
Bisnis, Pemerintahan dan Pendidikan. Jakarta: RajaGrafindo Persada.
Yulistiyono, A, dkk (2021). Manajemen Sumber Daya Manusia. Cirebon:
Insania.
Agwu, M. E. (2019). Entrepreneurship Education as Panacea for
Unemployment Reduction. Journal of Management and Strategy, 11(1).
https://doi.org/10.5430/jms.v11n1p37
Aina, R. Al, & Atan, T. (2020). The impact of implementing talent management
practices on sustainable organizational performance. Sustainability
(Switzerland), 12(20). https://doi.org/10.3390/su12208372
Al-Nashmi, M. M., & Almoayad, A. A. A. (2015). The Influence of Job
Rotation Practices on Employee Motivation: A Study among Mobile
Network Companies’ Employees in Yemen Transformational and
Transactional Leadership Impact on Organizational Performance in
Pharmaceutical Industry in Yemen View project. International Journal of
Social Sciences and Humanities Research, 3(9), 44–72.
http://ijsshrjournal.com/
Alalwan, A. A., Dwivedi, Y. K., & Rana, N. P. (2017). Factors influencing
adoption of mobile banking by Jordanian bank customers: Extending
UTAUT2 with trust. International Journal of Information Management,
37(3). https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2017.01.002
Baran, M., & Sypniewska, B. (2020). The impact of management methods on
employee engagement. Sustainability (Switzerland), 12(1).
https://doi.org/10.3390/SU12010426
Bayraktar, O., & Şencan, H. (2017). Employees’ approaches to human
resources from the asset-resource concepts perspective. International
Journal of Business and Social Science, 8(9).
Bohan, J. G., Madaras-Kelly, K., Pontefract, B., Jones, M., Neuhauser, M. M.,
Bidwell Goetz, M., Burk, M., & Cunningham, F. (2019). Evaluation of
uncomplicated acute respiratory tract infection management in veterans:
A national utilization review. In Infection Control and Hospital
Epidemiology (Vol. 40, Issue 4). https://doi.org/10.1017/ice.2019.16
Bruce, M., & John, B. (2014). The Mentoring Effect : Young People’s
Perspectives on the Outcomes and Availability of Mentoring. MENTOR:
The National Mentoring Partnership, January.
Cakmak, Z., & Akgün, I. H. (2017). A Theoretical Perspective on the Case
Study Method. Journal of Education and Learning, 7(1).
https://doi.org/10.5539/jel.v7n1p96
Cascio, W. F., & Montealegre, R. (2016). How Technology Is Changing Work
and Organizations. In Annual Review of Organizational Psychology and
Organizational Behavior (Vol. 3). https://doi.org/10.1146/annurev-
orgpsych-041015-062352
Dachner, A. M., Ellingson, J. E., Noe, R. A., & Saxton, B. M. (2019). Human
Resource Management Review The future of employee development.
Human Resource Management Review, April.
Davidescu, A. A. M., Apostu, S. A., Paul, A., & Casuneanu, I. (2020). Work
flexibility, job satisfaction, and job performance among romanian
employees-Implications for sustainable human resource management.
Sustainability (Switzerland), 12(15). https://doi.org/10.3390/su12156086
Driskell, J. E. (2011). Effectiveness of Deception Detection Training: A Meta-
Analysis. Psychology, Crime & Law, 18(8).
https://doi.org/10.1080/1068316X.2010.535820
Engetou, E. (2017). The Impact of Training and Development on Organizational
Performance. Case study: National Financial Credit Bank Kumba.
Centria University.
Hanaysha, J. (2016). Testing the Effects of Employee Engagement, Work
Environment, and Organizational Learning on Organizational
Commitment. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 229.
https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2016.07.139
Ikechukwu, A. S. S. P. (2017). Employees Training : An Ingredient Of
Organizational Survival In Nigeria ( A Study Of Selected Small And
Medium Scale Enterprises In Portharcourt ). Journal of Applied
Management Science, 3(2), 76–91.
Jehanzeb, K., & Ahmed Bashir, N. (2013). Training and Development Program
and its Benefits to Employee and Organization: A Conceptual Study.
European Journal of Business and Management, 5(2).
Daftar Pustaka 183
Kapur, R. (2018). Factors Influencing the Student ’ s Academic Performance in

Secondary Schools in India. Factors Influencing the Student ’ s Academic
Performance in Secondary Schools in India, 1(April).
Medvedeva, L., Yushkov, E., Yakovlev, D., & Bogatyreova, M. (2017).
Interactive forms of conducting business and role games in dialogical
training. AIP Conference Proceedings, 1797.
https://doi.org/10.1063/1.4972451
Namada, J. M. (2018). Organizational learning and competitive advantage. In
Handbook of Research on Knowledge Management for Contemporary
Business Environments. https://doi.org/10.4018/978-1-5225-3725-
0.ch006
Nda, M. M., & Fard, R. Y. (2013). the Impact of Employee Training and
Development on Employee Productivity. Global Institute for Research &
Education, 2(6).
Osborne, S., & Hammoud, M. S. (2017). Effective Employee Engagement in
the Workplace. International Journal of Applied Management and
Technology, 16(1). https://doi.org/10.5590/ijamt.2017.16.1.04
Rodriguez, J., & Walters, K. (2017). The Importance of Training and
Development in Employee Performance and Evaluation. International
Journal Peer Reviewed Journal Refereed Journal Indexed Journal UGC
Approved Journal Impact Factor, 3(10).
Sauermann, J. (2016). Performance measures and worker productivity decision-
making in policy and management. Journal of I Z A World of Labor,
May.
Sheeba, M. J., & Christopher, P. B. (2020). Exploring The Role Of Training
And Development In Creating Innovative Work Behaviors And
Accomplishing Non Routine Cognitive Jobs For Organizational
Effectiveness. Journal of Critical Reviews, 7(4), 263–267.
Sorkness, C. A., Pfund, C., Ofili, E. O., Okuyemi, K. S., Vishwanatha, J. K.,
Zavala, M. E., Pesavento, T., Fernandez, M., Tissera, A., Deveci, A.,
Javier, D., Short, A., Cooper, P., Jones, H., Manson, S., Buchwald, D.,
Eide, K., Gouldy, A., Kelly, E., … Womack, V. (2017). A new approach
to mentoring for research careers: The National Research Mentoring
Network. BMC Proceedings, 11. https://doi.org/10.1186/s12919-017-

0083-8
Tahir, N., Yousafzai, I. K., Yousafzai, I. K., Jan, D. S., & Hashim, M. (2014).
The Impact of Training and Development on Employees Performance
and Productivity A case study of United Bank Limited Peshawar City,
KPK, Pakistan. International Journal of Academic Research in Business
and Social Sciences, 4(4). https://doi.org/10.6007/ijarbss/v4-i4/756
Valamis. (2019). What is an LMS? Retrieved from Valamis.
https://www.valamis.com/hub/what-is-an-lms
Zayum, S. S., Aule, O., & Teslim, A. B. (2018). Training And Employee
Productivity In The Benue State Ministry Of Agriculture, Nigeria. British
Journal of Multidisciplinary and Advanced Studies, 2, 1–10.
http://bjmas.org/wp-content/uploads/Training-and-Employee-
Productivity-in-the-Benue-State-Ministry-of-Agriculture-Nigeria.pdf
Zerzan, J. T., Hess, R., Schur, E., Phillips, R. S., & Rigotti, N. (2009). Making
the most of mentors: A guide for mentees. In Academic Medicine (Vol.
84, Issue 1). https://doi.org/10.1097/ACM.0b013e3181906e8f
Rakhmawanto, A. (2008). Membangun Model Pengembangan SDM Aparatur
Pegawai Negeri Sipil. Civil Service Journal, 2(1 Juni).
Nawawi, Hadari (2005); PengembanganSumber Daya Manusia untuk Bisni
yang Kompetitif, Yogyakarta: GadjahMada University Press.
Notoatmodjo, Soekidjo (2003); Pengembangan Sumber Daya Manusia, Jakarta:

RinekaCipta.
Armstrong, Michael, (2006), Performance Management, Key Strategies and
Practical Guidelines, 3rd Edition, London: Kogan Page.
Aamodt, M. G. (2010), Industrial/ Organizational Psychology: An Applied
Approach. Sixth Edition. USA : Wadsworth Cencange Learning.
Armstrong, Michael dan Baron, Angela, (2004), Managing Performance:
Performance Management in Action, London: Institute of Personnel and
Development.
Bacal, Robert, (2005), Performance Manajement, Jakarta: Gramedia.
Daftar Pustaka 185
Bernardin H, John and E.A Russel, (1998), Human Resources Management :

An Experiental Approach. New York : McGraw-Hill Inc.
Bowin, Robert Bruce and Don Harvey, (1996), Human Resources Management
An Experential Approach, London: Prentice Hall International.
Endarmoko, Eko, (2016), Tesaurus Bahasa Indonesia,Jakarta: Gramedia.
Gomes, Faustiono Cardoso, (2001), Manajemen Sumber Daya Manusia,
Yogyakarta: Penerbit Andi.
Haryono, Siswoyo, (2018), Manajemen Kinerja SDM: Teori dan Aplikasi,
Jakarta : Luxima Metro Media.
Locket, J, (1992), Effective Performance Management, London: Kogan Page.
Mathis, Robert L dan John H. Jackson, (2002), Manajemen Sumber Daya
Manusia, Jilid Kedua. Edisi Pertama, Jakarta : PT Salemba Empat.
Rivai, Veithzal dan Mukti, Ali Ghufron, (2018), Performance Appraisal, Jakarta
: Raja Grafindo Persada.
Robbins, Stephen, P, (1996), Perilaku Organisasi : Konsep, Kontroversi dan
Aplikasi Jilid Pertama,Jakarta : PT. Prenhallindo.
Tsauri, Sofyan, (2014), Manajemen Kinerja (Performance Management),
Jember : STAIN Jember Press.
Walters, M, (1995), Developing Organisational Measures, in M Walters (ed),
The Performance Management Handbook, .. Institute of Personnel and
Development, London.
Wheelen, Thomas L and J. David Hunger. (2000).Strategic Management and
Business Policy. Seventh Edition. United States of America : Longman.
Wibowo, (2016), Manajemen Kinerja, Jakarta : Rajawali Pers.
Winstanly, D and Stuart-Smith, K, (1996), Policing Performance: Ethics of
Performance Management, Personal Review.
Hakim, Abdul. (2014). Dinamika Manajemen Sumber Daya Manusia dalam
Organisasi.Semarang : EF Press Digimedia ( Buku Elektronik PDF )
Priyono. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia. Taman Sidoarjo :Zifatama
Publisher ( Buku Elektronik PDF ).
Sulfemi, Wahyu Bagja. (2019). Manajemen Pendidikan Berbasis Multi Budaya.
Sulfemi, W. B. (2019). Manajemen Pendidikan Berbasis Multi Budaya. Bogor:

STKIP Muhammadiyah Bogor.
Sulfemi, W. B. (2019). Model Pembelajaran Kooperatif Mind Mapping
Berbantu Audio Visual dalam Meningkatkan Minat, Motivasi dan Hasil
Belajar IPS. Jurnal PIPSI (Jurnal Pendidikan IPS Indonesia), 4(1), 13-19.
Biodata Penulis
Ir. Abdurrozzaq Hasibuan, MT., IPM Lahir di

Medan. Lulus dari Politeknik Universitas Syiah
Kuala Lhokseumawe, Diploma III (D-III), Jurusan
Teknik Mesin, Program Studi Produksi, pada tahun
1992; Gelar Sarjana Teknik (S-1), (Insinyur) Industri
diperoleh dari Institut Teknologi Medan (ITM)
Medan pada tahun 1997; dan Gelar Magister Teknik
(S-2) Program Studi Teknik Industri dari Institut
Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) Surabaya pada
tahun 2001. Mengikuti Pendidikan Dasar
Keprajuritan (MENWA) di Banda Aceh; Dosen
Tetap Yayasan Universitas Islam Sumatera Utara (UISU) Fakultas Teknik
Program Studi Teknik Industri Medan. Jabatan yang pernah dipegang Centre
for Health Services (Pusat Kajian Layanan Kesehatan) dan K3 sebagai
Bendahara tahun 2006 s.d 2010, Dewan Riset Daerah Sumatera Utara (DRD-
SU) sebagai Sekretaris Eksekutif tahun 2008 s.d 2009, Peneliti di Badan
Penelitian dan Pengembangan Provinsi Sumatera Utara Bidang Sumber Daya
Alam dan Maritim, Tenaga Ahli 2009 s.d 2011, BAPPEDA Kota Medan
(Menyusun Master Plan Sosbud Kota Medan), Tenaga Ahli tahun 2009 s.d
2010, Tim Seleksi Anggota Dewan Riset Daerah Sumatera Utara (DRD-SU)
Periode Tahun 2009 s.d 2014, pada tahun 2009 s.d 2014 sebagai Sekretaris
Eksekutif Dewan Riset Daerah Sumatera Utara (DRD-SU). Tahun 2008 s.d
2010 Ketua Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Islam
Sumatera Utara (UISU), Tahun 2010 s.d 2016 Kepala Biro Akademik dan
Kemahasiswaan (BAA-K) UISU, Tahun 2019 Sekretaris Eksekutif Dewan
Riset Daerah Sumatera Utara (DRD-SU). Menulis Buku sejak tahun 2010
sampai sekarang.
Anggri Puspita Sari, SE., M.Si., CHCM lahir di

Pati (Jawa Tengah) pada tanggal 26 Agustus 1982.
Penulis menyelesaikan kuliah dan mendapat gelar
Sarjana Ekonomi pada 24 April 2004. Ia merupakan
alumnus Program Studi Manajemen Fakultas
Ekonomi Dan Bisnis Universitas Bengkulu. Pada
tahun 2005 mengikuti Program Magister Sains
Manajemen dan lulus pada 27 April 2008 dari
Universitas Airlangga. Kemudian pada tanggal 1
Desember 2008 diangkat menjadi Dosen tetap
Pegawai Negeri Sipil (PNS) di Universitas Bengkulu
dan ditempatkan di Fakultas Ekonomi dan Bisnis pada Program Studi
Manajemen dengan konsentrasi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM).
Pada tahun 2020 sampai sekarang sedang melanjutkan studi S3 di Program
Doktor Ilmu Manajemen Universitas Jenderal Soedirman. Penulis memiliki
kepakaran dibidang Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM).
Mewujudkan karir sebagai dosen profesional, penulis juga aktif sebagai peneliti
dibidang kepakarannya tersebut. Selain penelitian, penulis juga aktif menulis
berbagai buku kolaborasi (book chapter) yang berjudul Manajemen Sumber
Daya Manusia Perusahaan, Pengantar Manajemen, Teori dan Perilaku
Organisasi, Kewirausahaan dan Bisnis, Kewirausahaan dan Bisnis Online,
Analisis Beban Kerja dan Produktivitas, Manajemen UKM, Ekonomi Kreatif,
Dasar-Dasar Manajemen dan Bisnis, Pelayanan Publik, Pengantar Komunikasi
Organisasi, Kepemimpinan Bisnis, Manajemen Sumber Daya Manusia
(Manusia, Data dan Analisis), dan Perilaku Organisasi.
Nenny Ika Putri Simarmata lahir di Tarutung, pada

16 Agustus 1982. Ia menyelesaikan Sarjana (S-1)
bidang Psikologi di Universitas Sumatera Utara
(USU), Magister (S-2) Psikologi Industri dan
Organisasi di Universitas Indonesia, serta Program
Doktoral (S3) Psikologi di Universitas Padjadjaran
Bandung pada tahun 2019. Menjadi Dosen Tetap di
Fakultas Psikologi - Universitas HKBP Nommensen,
Medan Sumatera Utara sejak tahun 2005 dan saat ini
menjabat sebagai Dekan di Fakultas Psikologi
Universitas HKBP Nommensen periode 2020-2024.
Aktif melakukan kegiatan seleksi dan rekrutmen di
Biodata Penulis 189
perusahaan, konseling bagi karyawan, pelatihan-pelatihan serta pengembangan

organisasi. Selain itu juga melakukan tes minat bakat untuk siswa-siswi di
sekolah. Sebagai Assesor Program Sekolah Penggerak (Penilai Calon Pelatih
Ahli Program Sekolah Penggerak) dan Assesor BKD tahun 2021. Aktif menulis
di Jurnal ilmiah nasional dan internasional serta telah menghasilkan 9 buku
referensi secara kolaboratif dengan judul Perencanaan Sumber Daya Manusia
(2021), Pengembangan & Budaya Organisasi (2021), Kepemimpinan dan
Pengambilan Keputusan (2021), Metode Penelitian untuk Perguruan Tinggi
(2021), Dasar Ilmu Manajemen (2021), Buku Teori Desain Organisasi (2021),
Manajemen: Sebuah Pengantar (2021), Komunikasi Pengembangan Sumber
Daya Manusia (2021), Pendidikan Kewirausahaan (2021), Perkembangan
Peserta Didik (2021). Email/wa: nennysimarmata@uhn.ac.id/0811603774.
Harizahayu, S.Si., M.Sc. lahir di Medan pada

tanggal 13 Maret 1989. Anak pertama dari dua
bersaudara. Berasal dari Rantauprapat, Kabupaten
Labuhan Batu, Sumatera Utara. Kuliah S1 di USU
pada tahun 2007 sampai dengan tahun 2011,
kemudian Ia melanjutkan kuliah S2 pada tahun 2012
di program pascasarjana di Universitas Gadjah Mada
dan selesai ada tahun 2014. Ketertaikannya pada
bidang Statistika Kesehatan membuatnya turut ikut
serta menjadi konsultan statistik yang mengolah data-
data di bidang kesehatan sampai sekarang dengan
menggunakan program R, SPSS, Eviews.
Kesibukannya mengajar mata kuliah Matematika dan Statistika sudahditekuni
sejak tahun 2015 di beberapa kampus negeri dan swasta di Sumatera Utara
sampai sekarang ini.
Estiani Lahir di Labuhan Lombok, pada 13 April

1984. Wanita yang kerap disapa Esti ini adalah anak
pertama dari Sariu (ayah) dan Zaharia (ibu). Pada
tahun 2008 menikah dengan Syamrisal Sariman dan
memiliki dua orang anak putra dan putri
(Muhammad Alif Asyam dan Anisa Azzahra).Lulus
sekolah menengah atas tahun 2001, menyelesaikan
pendidikan strata satu (S1) di sekolah tinggi Ilmu
Ekonomi Bongaya Makassar pada tahun 2005 dan
melanjutkan Pendidikan Strata Dua S2 di Universitas
Hasanuddin Makassar pada tahun 2010 dan selesai tahun 2012. Pada Tahun
2006 sampai sekarang tercatat sebagai dosen tetap pada Fakultas Ekonomi
Program Studi Manajemen Universitas Dayanu Ikhsanuddin.
Muadzah, S.T., M.T. lahir di Kabupaten Jepara,

pada 19 Mei 1992. Ia dilahirkan dari pasangan
Suharto (Ayah) dan N. Sofiatun (Ibu). Ia
menyelesaikan kuliah dan mendapat gelar Sarjana
Teknik Industri di Universitas Islam Indonesia pada
Oktober 2014. Kemudian pada September 2019 ia
menyelesaian kuliah Masternya pada Program Studi
Teknik Indstri di Universitas Islam Indonesia dan
mendapatkan gelar Magister Teknik. Ia saat ini
sebagai Dosen sekaligus menjabat sebagai Ketua
Program Studi Teknik Industri di Universitas
Muhammadiyah Kudus. Ia banyak mengampu matakuliah mengenai organisasi
industri, Perencanaan dan Pengembangan SDM, Desain Organisasi, dll.
Biodata Penulis 191
Dr. Drs. Bonaraja Purba, M.Si Lahir di Pematang

Siantar, 15 April 1962; Lulus Sarjana Pendidikan
(Drs.) dari Universitas Negeri Medan (UNIMED),
Magister Sains (M.Si.) Bidang Ilmu Ekonomi dari
Universitas Syiah Kuala (USK) Banda Aceh dan
Doktor (Dr.) Bidang Ilmu Ekonomi juga dari
Universitas Syiah Kuala (USK) Banda Aceh. Sejak
01 Maret 1987 hingga saat ini berkarir sebagai Dosen
PNS di Fakultas Teknik dan Fakultas Ekonomi
Universitas Negeri Medan (UNIMED). Telah
menulis lebih dari 105 judul Buku Referensi Ilmiah
dan Buku Ajar Akademik ber-ISBN/HKI yang
sudah diterbitkan oleh beberapa Penerbit dan juga
sebagai Editor Ahli dari beberapa Buku Referensi. Penulis juga telah menulis
puluhan artikel pada Jurnal Nasional, Prosiding Nasional, Prosiding
Internasional dan Jurnal Internasional tentang Pendidikan, Ekonomi dan Bisnis.
Penulis dapat dihubungi melalui email bonarajapurba@gmail.com dan
bonarajapurba@unimed.ac.id
Dr. Sukarman Purba, ST, M. Pd, dilahirkan di

Kota Pematang Siantar Sumatera Utara. Saat ini aktif
sebagai Tenaga Pengajar di Universitas Negeri
Medan. Aktif menulis di Medsos, Buku Referensi
yang telah dihasilkan sebanyak 84 buku secara
kolaboratif dan melakukan penelitian dan menulis
pada jurnal nasional maupun internasional dalam
bidang pendidikan, manajemen, sosial, dan
pariwisata. Kegiatan lainnya, aktif sebagai pengurus
Asosiasi Profesi Ikatan Sarjana Manajemen dan
Administrasi Pendidikan Indonesia (ISMAPI) Pusat
dan Daerah Sumut, Organisasi Kemasyarakatan HMSI Sumatera Utara dan
Pengurus DPP PMS dan DPC PMS Kota Medan.. Email:
arman_prb@yahoo.com
Dr. Hasyim, MM., merupakan dosen tetap di

Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Medan,
Program Pascasarjana Pendidikan Ekonomi dan
Program Pasca Sarjana Imu Olah Raga Universitas
Negeri Medan (UNIMED). Penulis juga merupakan
dosen di FEB UMA. Penulis Menyelesaikan
pendidikan S1 di UNIS Surakarta Jurusan Peradilan
Agama, dan Universitas Medan Area jurusan
Manajemen, dan telah menyelesaikan Program
Magister (S2) di Universtas Budi Luhur Jakarta.
Penulis juga menyelesaikan Pendidikan Program
Doktor (S3) Ilmu Ekonomi konsentrasi Marketing di UNDIP Semarang. Saat
ini penulis aktif menjadi reviewer dibeberapa jurnal nasional serta menjadi
asesor serdos. Beberapa buku yang telah ditulis meliputi Pengantar bisnis
konsep dan aplikasinya, panduan penulisan skripsi, dan beberapa Artikel yang
telah terbit di jurnal terindex scopus.
Resna Napitu, SE,M.Si. Lahir di Gunungpurba, 20

Juli 1981. pendidikan Sarjana di Program Studi
Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas
Simalungun Pematangsiantar tahun 2004,
Menyelesaikan lulus Magister di Program Studi Ilmu
Perencanaan Wilayah dan Kota Universitas
Simalungun tahun 2012. Saat ini penulis menjadi
dosen tetap di Fakultas Ekonomi Universitas
Simalungun Pematangsiantar. Selain aktif mengajar
juga aktif menulis artikel di jurnal ilmiah. Selain
mengajar dan menulis artikel ilmiah, penulis juga
aktif dalam organisasi Ikatan Sarjana Ekonomi Indonesia (ISEI)
Pematangsiantar dan sebagai anggota Gerakan Anak Muda Kristen Indonesia
Pematangsiantar.
Biodata Penulis 193
Wa Ode Nur Ainun, lahir di Kota Baubau Sulawesi

Tenggara, pada tanggal 11 April 1973.
Menyelesaikan pendidikan dasar hingga menengah di
Kota Baubau. Pada tahun 1995 melanjutkan studi S1
pada Program Studi Manajemen, Fakultas Ekonomi
Universitas Dayanu Ikhsanuddin (Unidayan) Baubau
dan lulus pada tahun 2000. Bulan Maret Tahun 2001
sampai dengan Juli 2002 sebagai dosen honor pada
Fakultas Ekonomi Unidayan. Pendidikan S2 di
tempuh di Universitas Padjadjaran Bandung pada
Program Studi Ilmu Ekonomi Bidang Kajian Utama
Manajemen dan lulus pada tahun 2005. Wanita yang biasa disapa dengan
panggilan Ainun, menikah dengan La Ode Masrul dan dikaruniai 2 orang anak
(La Ode Muhammad Fakhri Masrul dan Wa Ode Farah Aulia Masrul). Saat ini
Ainun berdomisili di Kota Baubau dan menjadi Dosen Tetap pada Program
Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Unidayan. Adapun alamat emailnya:
waodenurainun@unidayan.ac.id
View publication stats

FullBookPerencanaandanPengembanganSDM1 Resize Dikompresi

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

FullBookPerencanaandanPengembanganSDM1 Resize Dikompresi

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

Perencanaan dan Pengembangan SDM

Book · January 2023

Anggri Puspita Sari Bonaraja Purba

SEE PROFILE SEE PROFILE

Wa Ode Nur Ainun

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Penerbit Yayasan Kita Menulis

Editor: Abdul Karim & Janner Simarmata

Katalog Dalam Terbitan

Assalamualaikum Warohmatullahi Wabarakatuh,

Semoga dengan diterbitkannya Buku Perencanaan dan Pengembangan

Akhir kata penulis mengucapkan banyak terima kasih kepada teman-

Wabillahi Taufiq Wal Hidayah. Wassalamualaikum Warohmatullahi

Medan, November 2021

Abdurrozzaq Hasibuan. Dkk

Kata Pengantar ................................................................................................... v

Bab 1 Perubahan Sumber Daya Manusia Secara Alamiah

Bab 2 Strategi Perencanaan Manajemen SDM

Bab 3 Hubungan Individu Karyawan/ Organisasi Dan Retensinya

Bab 4 Legalitas Equal Employment Opportunity (EEO)

Bab 5 Mengelola Tenaga Kerja Secara Baik

Bab 6 Kerja Dan Analisis Kerja

Bab 7 Rekrutmen Melalui Pasar Tenaga Kerja

Bab 8 Seleksi Sumber Daya Manusia

Bab 9 Pelatihan Dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Bab 10 Karier Dan Pengembangan SDM

10.3pengembangan SDM ................................................................................. 144

Bab 11 Manajemen Kinerja Dan Penilaian

Bab 12 Manfaat Manajemen Tenaga Kerja

Daftar Pustaka .................................................................................................... 173

Gambar 2.1: Sistem Integrasi Perencanaan SDM, Perencanaan Strategik, dan

Tabel 2.1: Pengelolaan people related business issues...................................38

1.1 Pengertian Sumber Daya Manusia

2. Karyawan, ialah penjual jasa (pikiran dan tenaganya) untuk

Keberhasilan suatu organisasi baik besar maupun kecil bukan semata-mata

1.2 Pengertian Perubahan

Perubahan juga sering diartikan sebagai “alternation, modification or addition”

penambahan terhadap sebuah kondisi. Kebalikan, perubahan bisa diartikan

akan mengawal perubahan dengan antusias agar cita-cita yang terkandung

Kata kunci dari perubahan adalah perbedaan, setiap perubahan pasti

dan mengetahui lebih banyak melalui bukti empiris dengan

organisasi politik seperti yang telah terjadi di Indonesia pada akhirnya

1.3 Perubahan Peran dan Fungsi

4. Managing for Globalization, isu ini berkaitan dengan pemahaman

Perubahan Lingkungan Bisnis Global. Membahas mengenai peran dan fungsi

3. Perkembangan Teknologi. Perkembangan teknologi ini digunakan

Hubungan antara individu dan perusahaan pada dasarnya dipersepsikan

peran tersebut konsisten dengan lembaga dan ideologi administratif

dalam mengusulkan, menciptakan dan mengimplementasikan

melakukan perubahan yang terutama fokus pada penciptaan kinerja

1.4 Peranan Manajemen Perubahan

2. Sponsor, yaitu direktur atau manajer senior yang sibuk dengan

Manajemen perubahan adalah perencanaan, pengorganisasian, penggerakan

dilakukan dan bagaimana (how) cara melakukan perubahan.

perubahan yang diharapkan agar tidak menyimpang dari tujuan

Meskipun sistem SDM yang kuat akan mendukung perubahan organisasi

1.5 Keterlibatan dalam Perubahan

Sistem SDM dimulai dengan mengidentifikasi kompetensi perubahan khusus

1.5.1 Kepemimpinan Perubahan

Pertama Adalah Kompetensi Bisnis Secara Keseluruhan.

1.6 Perubahan Organisasi (Organization

organisasi semakin meningkat cepat. Pengertian tentang Perkembangan