Buku Perencanaan & Pengembangan SDM - Roswiyanti

Perencanaan dan
Pengembangan SDM
Copyright © Yayasan Kita Menulis, 2021
Penerbit
Yayasan Kita Menulis
Web: kitamenulis.id
e-mail: press@kitamenulis.id
WA: 0821-6453-7176
IKAPI: 044/SUT/2021
Abdurrozzaq Hasibuan., dkk.
Perencanaan dan Pengembangan SDM
Yayasan Kita Menulis, 2021
xiv; 194 hlm; 16 x 23 cm
ISBN: 978-623-342-339-7
Cetakan 1, Desember 2021
I. Perencanaan dan Pengembangan SDM
II. Yayasan Kita Menulis
Katalog Dalam Terbitan

Hak cipta dilindungi undang-undang
Dilarang memperbanyak maupun mengedarkan buku
tanpa Izin tertulis dari penerbit maupun penulis
Kata Pengantar
Assalamualaikum Warohmatullahi Wabarakatuh,
Puji syukur penulis ucapkan kepada Allah SWT Tuhan Yang Maha Esa
atas Rahmat-Nya yang diberikan kepada penulis sehingga bisa
menyelesaikan Buku Perencanaan dan Pengembangan SDM, serta
menyampaikan penghargaan yang setinggi-tingginya kepada tim penulis
yang telah menyempurnakan penulisan buku ini.
Semoga dengan diterbitkannya Buku Perencanaan dan Pengembangan

Sumber Daya Manusia ini mendapat sambutan yang positif dari kalangan
pendidik, mahasiswa dan Masyarakat. Mudah-mudahan buku ini lebih
meningkatkan kebutuhan pendidik, mahasiswa dan masyarakat untuk
memperoleh informasi yang lebih banyak tentang Perencanaan dan
Pengembangan Sumber Daya Manusia. Buku Perencanaan dan
Pengembangan Sumber Daya Manusia ini memberikan Informasi tentang
ruang lingkup sumber daya manusia secara menyeluruh. Mudah-mudahan
buku ini dapat bermanfaat meningkatkan pengetahuan dan memperluas
cakrawala pendidik, mahasiswa dan masyarakat tentang ilmu
Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Penulis juga menyadari bahwa buku ini jauh dari sempurna, karena itu
penulis sangat berterima kasih bila ada kritik dan sarannya untuk
perbaikan berikutnya.
vi Perencanaan dan Pengembangan SDM
Akhir kata penulis mengucapkan banyak terima kasih kepada teman-

teman sejawat yang telah memberikan masukan-masukan positif selama
penulisan buku ini.
Wabillahi Taufiq Wal Hidayah. Wassalamualaikum Warohmatullahi

Wabarakatuh.
Makassar, November 2021

Tim Penulis
Daftar Isi
Kata Pengantar.......................................................................................v
Daftar Isi................................................................................................vii
Daftar Gambar........................................................................................xi
Daftar Tabel...........................................................................................xiii
Bab 1 Perubahan Sumber Daya Manusia Secara Alamiah

1.1 Pengertian Sumber Daya Manusia......................................................1
1.2 Pengertian Perubahan.........................................................................4
1.3 Perubahan Peran Dan Fungsi Sumber Daya Manusia.........................9
1.4 Peranan Manajemen Perubahan..........................................................15
1.5 Keterlibatan Dalam Perubahan...........................................................18
1.5.1 Kepemimpinan Perubahan.........................................................19
1.6 Perubahan Organisasi (Organization Change).....................................21
1.6.1 Pengertian Perubahan Organisasi (Organization Change)............24
1.6.2 Langkah-Langkah Perubahan Organisasi (Organization Change) . 25
Bab 2 Strategi Perencanaan Manajemen SDM

2.1 Pendahuluan.....................................................................................29
2.2 Strategi Manajemen Sdm Dan Perencanaan SDM..............................28
2.2.1 Model Perencanaan SDM..........................................................30
2.2.2 Proses Perencanaan Strategi Sumber Daya Manusia (SDM).......31
2.2.3 Tantangan Perencanaan SDM....................................................32
2.3 Repositioning Perilaku SDM..............................................................34
2.4 Repositioning Kompetensi SDM........................................................35
Bab 3 Hubungan Individu Karyawan/ Organisasi Dan Retensinya

3.1 Pendahuluan.....................................................................................39
3.2 Turnover...........................................................................................39
3.3 Faktor Penentu Retensi Karyawan......................................................41
3.4 Retensi Sebagai Strategi Untuk Menekan Turnover............................48
Bab 4 Legalitas Equal Employment Opportunity (EEO)

4.1 Konsep Dasar Eeo..............................................................................51
4.2 Manfaat Dan Penerapan Eeo..............................................................53
4.3 Mekanisme Legalitas Eeo...................................................................54
4.3.1 Asal Mula Diskriminasi...................................................................56
4.3.2 Tujuan Memerangi Diskriminasi Di Bursa Kerja.............................57
Bab 5 Mengelola Tenaga Kerja Secara Baik

5.1 Pendahuluan.....................................................................................59
5.2 Rekrutmen........................................................................................60
5.2.1 Kendala – Kendala Dalam Proses Rekrutmen.............................60
5.2.2 Sumber Rekrutmen....................................................................61
5.3 Perencanaan Sdm Dan Kebutuhan Pelatihan.......................................62
5.3.1 Kepentingan Perencanaan Sdm...................................................63
5.3.2 Sistem Perencanaan Sdm............................................................63
5.4 Pelatihan & Pengembangan Sdm........................................................64
5.4.1 Manfaat Pelatihan Dan Pengembangan.......................................66
5.4.2 Langkah – Langkah Pelatihan Dan Pengembangan.....................66
5.4.3 Komponen–Komponen Pelatihan Dan Pengembangan................67
5.4.4 Faktor Yang Berperan Dalam Pelatihan Dan Pengembangan......68
5.4.5 Metode Pelatihan Dan Pengembangan........................................69
5.4.6 Evaluasi Program Pelatihan Dan Pengembangan........................71
5.5 Motivasi Kerja...................................................................................73
Bab 6 Kerja Dan Analisis Kerja

6.1 Pendahuluan.....................................................................................77
6.2 Definisi Kerja.....................................................................................78
6.3 Analisis Kerja....................................................................................79
6.3.1 Deskripsi Analisis Kerja.............................................................79
6.3.2 Tahapan Analisis Kerja..............................................................82
6.3.3 Manfaat Analisis Kerja...............................................................82
6.3.4 Hubungan Analisis Kerja Dengan Fungsi Msdm Lainnya...........83
6.3.5 Metode Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan....................84
6.3.6 Output Dari Analisis Pekerjaan..................................................86
Bab 7 Rekrutmen Melalui Pasar Tenaga Kerja

7.1 Pendahuluan.....................................................................................87
7.2 Pasar Tenaga Kerja............................................................................89
7.2.1 Perencanaan Dan Keputusan-Keputusan Strategis Tentang Perekrutan. 91
7.2.2 Perekrutan Internal Versus Perekrutan Eksternal.........................91
7.2.3 Mempertimbangkan Kembali Persyaratan Pekerjaan...................93
7.3 Keputusan-Keputusan Pada Sumber-Sumber Dan Metode Perekrutan 94
7.3.1 Perekrutan Dan Pertimbangan-Pertimbangan Hukum..................94
7.3.2 Merekrut Para Tenaga Kerja Yang Terdiversifikasi.....................95
7.3.3 Perekrutan Internal.....................................................................97
7.3.4 Promosi Dan Transfer................................................................98
7.3.5 Perekrutan Eksternal...................................................................100
Bab 8 Seleksi Sumber Daya Manusia

8.1 Pendahuluan.....................................................................................103
8.2 Pengertian Dan Pentingnya Seleksi Sumber Daya Manusia................104
8.3 Tujuan Dan Manfaat Seleksi Sumber Daya Manusia..........................106
8.4 Syarat Dan Langkah-Langkah Seleksi Sumber Daya Manusia............109
8.5 Proses Dan Pertimbangan Dalam Seleksi Sumber Daya Manusia.......112
8.6 Metode Seleksi Sumber Daya Manusia..............................................114
8.7 Tantangan Dalam Seleksi Sumber Daya Manusia...............................115
Bab 9 Pelatihan Dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

9.1 Pendahuluan.....................................................................................117
9.2 Pelatihan Sumber Daya Manusia........................................................119
9.3 Pengembangan Sumber Daya Manusia...............................................121
9.3.1 Produktivitas Sumber Daya Manusia..........................................121
9.3.2 Relevansi Sumber Daya Manusia Dalam Output Organisasi.......122
9.4 Metode Pelatihan Dan Pengembangan................................................130
9.5 Pendekatan Pelatihan Dan Pengembangan..........................................133
9.6 Pelatihan Dan Pengembangan Dan Perannya Dalam Mencapai Tujuan
Organisasi
133
9.7 Aspek Dampak Pelatihan...................................................................134
Bab 10 Karier Dan Pengembangan SDM

10.1 Pendahuluan....................................................................................137
10.2 Karier..............................................................................................138
10.2.1 Pengertian Karier......................................................................138
10.2.2 Faktor-Faktor Yang Memengaruhi Keberhasilan Karier............140
10.3pengembangan SDM........................................................................144
Bab 11 Manajemen Kinerja Dan Penilaian

11.1 Pendahuluan...................................................................................149
11.2 Definisi Manajemen Kinerja.............................................................150
11.3 Tujuan Manajemen Kinerja..............................................................151
11.4 Aktifitas Manajemen Kinerja............................................................152
11.5 Penilaian Kinerja............................................................................154
11.5.1 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Penilaian Kinerja............155
11.5.2 Proses Penilaian Kinerja........................................................157
Bab 12 Manfaat Manajemen Tenaga Kerja
12.1 Pendahuluan...................................................................................159
12.2 Fungsi Manajemen Tenaga Kerja.....................................................160
12.3 Tujuan Manajemen Tenaga Kerja.....................................................162
12.4 Kebijakan Dan Kegiatan Manajemen Tenaga Kerja..........................163
12.5 Sasaran Manajemen Tenaga Kerja....................................................165
12.6 Pentingnya Manajemen Tenaga Kerja..............................................165
12.7 Peranan Pengelolaan Manajemen Tenaga Kerja................................167
12.8 Perkembangan Manajemen Tenaga Kerja.........................................168
Daftar Pustaka........................................................................................173
Biodata Penulis......................................................................................187
Daftar Gambar
Gambar 2.1: Sistem Integrasi Perencanaan SDM, Perencanaan Strategik,

dan Perencanaan Operasional...............................................32
Gambar 5.1: Proses Perekrutan...............................................................62
Gambar 5.2: Sumber dan Metode Rekrutmen.........................................62
Gambar 5.3: Langkah – langkah pelatihan dan Pengembangan...............67
Gambar 5.4: Faktor yang berperan dalam...............................................68
Gambar 5.5: Tahapan Evaluasi Program Pelatihan dan Pengembangan...72
Gambar 5.6: Model Motivasi content theory...........................................74
Gambar 6.1: Contoh Deskripsi dan Spesifikasi Pekerjaan.......................81
Gambar 6.2: Tahapan Analisis Pekerjaan................................................82
Gambar 6.3: Manfaat Analisis Pekerjaan dan Analisis Pekerjaan Sebagai
Perangkat Dasar MSDM
............................................................................................
83
Gambar 7.1: Keputusan-keputusan Perekrutan........................................91
Gambar 7.2: Keputusan-keputusan yang Memengaruhi Perekrutan.........94
Gambar 9.1: Relationship Cycle.............................................................124
Gambar 11.1: Urutan Aktivitas Manajemen Kinerja...............................153
Gambar 11.2: Faktor-Faktor yang Memengaruhi Kinerja........................156
xii Perencanaan dan Pengembangan SDM
Daftar Tabel
Tabel 2.1: Pengelolaan people related business issues.............................38

Tabel 6.1: Metode Pengumpulan Data Analisis Pekerjaan......................85
Tabel 7.1: Keuntungan dan Kerugian dari Sumber Internal dan Eksternal 92
Tabel 9.1: Kekurangan pelatihan dan pengembangan/ Disadvantages......126
Tabel 9.2: Kelebihan pelatihan dan Pengembangan/Advantages..............128
xiv Perencanaan dan Pengembangan SDM
Bab 1
Perubahan
Sumber Daya
Manusia Secara
Alamiah
1.1 Pengertian Sumber Daya Manusia
Manusia merupakan komponen penting dalam organisasi yang akan
bergerak dan melakukan aktivitas untuk mencapai tujuan. Keberhasilan suatu
organisasi ditentukan dari kualitas orang-orang yang berada di dalamnya.
Sumber Daya Manusia (SDM) akan bekerja secara optimal jika organisasi
dapat mendukung kemajuan karir mereka dengan melihat apa sebenarnya
kompetensi mereka. Biasanya, pengembangan SDM berbasis kompetensi
akan mempertinggi produktivitas karyawan sehingga kualitas kerja pun
lebih tinggi pula dan berujung pada puasnya pelanggan dan organisasi
akan diuntungkan. Sumber Daya Manusia dapat didefinisikan sebagai
semua manusia yang terlibat di dalam suatu organisasi dalam
mengupayakan terwujudnya tujuan organisasi tersebut (Mariana
Simanjuntak, Bonaventura Agus Triharjono, 2021).
Nawawi membagi pengertian SDM menjadi dua, yaitu pengertian secara
makro dan mikro. Pengertian SDM secara makro adalah semua manusia
sebagai penduduk atau warga negara suatu negara atau dalam batas
wilayah tertentu yang sudah memasuki usia angkatan kerja, baik yang
sudah maupun belum memperoleh pekerjaan (lapangan kerja).
Pengertian SDM dalam
2 Perencanaan dan Pengembangan
SDM
pengertian mikro secara sederhana adalah manusia atau orang yang bekerja
atau menjadi anggota suatu organisasi yang disebut personil, pegawai,
karyawan, pekerja, tenaga kerja dan lain-lain.
Menurut Veithzal Rivai SDM adalah seorang yang siap, mau dan mampu
memberi sumbangan usaha pencapaian tujuan organisasi. Selain itu sumber
daya manusia merupakan salah satu unsur masukan (input) yang bersama
unsur lainnya seperti modal, bahan, mesin dan metode/teknologi diubah
menjadi proses manajemen menjadi keluaran (output) berupa barang atau
jasa dalam usaha mencapai tujuan perusahaan.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa SDM adalah orang-orang yang
terlibat dalam pelaksanaan organisasi di berbagai level, baik level
pimpinan atau top manajer, midle manajer maupun staf atau karyawan
termasuk di dalamnya investor atau pemodal. Sumber daya yang paling
penting bagi suatu organisasi adalah orang yang memberikan kerja, bakat,
kreativitas, dan semangat kepada organisasi". Oleh karena itu kesulitan
sumber daya manusia merupakan sumber masalah dalam organisasi.
Konsekuensi dari hal ini adalah tersedianya sumber daya manusia yang
mempunyai kapasitas sebagai perencana dan pelaksana program kegiatan.
Kapasitas ini ditentukan oleh kapabilitas, kompetensi dan produktivitas
kerja.
Kapabilitas sumber daya manusia yang berorientasi pada pengetahuan
(knowledge) dan keterampilan (skill) yang akan menentukan berhasilnya
seseorang menyelesaikan pekerjaan yang dibebankan kepadanya secara
optimal. Masalah sumber daya manusia masih menjadi sorotan dan
tumbuhan bagi perusahaan untuk tetap dapat bertahan di era globalisasi.
Sumber daya manusia mempunyai peran utama dalam setiap kegiatan
perusahaan. Walaupun didukung dengan sarana dan prasarana serta
sumber dana yang berlebihan, tetapi tanpa dukungan sumber daya manusia
yang andal kegiatan perusahaan tidak akan terselesaikan dengan baik. Hal ini
menunjukkan bahwa sumber daya manusia merupakan kunci pokok yang
harus diperhatikan dengan segala kebutuhannya.
Secara umum SDM dalam organisasi terbagi kepada tiga kelompok yaitu
sebagai berikut:
1. Investor, ialah setiap orang yang menginvestasikan modalnya untuk
memperoleh pendapatan dan besarnya pendapatan itu tidak menentu
tergantung pada laba yang dicapai perusahaan tersebut.
Bab 1 Perubahan Sumber Daya Manusia Secara 3
Alamiah
2. Karyawan, ialah penjual jasa (pikiran dan tenaganya) untuk

mengerjakan pekerjaan yang diberikan dan berhak memperoleh
kompensasi yang besarnya telah ditetapkan terlebih dahulu (sesuai
perjanjian). Posisi karyawan dalam suatu perusahaan dibedakan
menjadi:
a. Karyawan Operasional, ialah setiap orang yang secara langsung
harus mengerjakan sendiri pekerjaannya sesuai dengan perintah
atasan.
b. Karyawan Manajerial, ialah setiap orang yang berhak
memerintah bawahannya untuk mengerjakan sebagian
pekerjaannya dan dikerjakan sesuai dengan perintah.
3. Pemimpin, ialah seseorang yang mempergunakan wewenang dan
kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain serta
bertanggungjawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai
suatu tujuan.
Keberhasilan suatu organisasi baik besar maupun kecil bukan semata-mata

ditentukan oleh sumber daya alam yang tersedia, akan tetapi banyak
ditentukan oleh kualitas sumber daya manusia (SDM) yang berperan
merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan organisasi yang
bersangkutan (Benjamin Bukit, 2015). Kontunuitas pembangunan yang
dilakukan sekarang di negara kita, betapa pun hanya dapat dipertahankan
bila kualitas SDM yang ada mendapat perhatian serius baik dari
pemerintah maupun dari kalangan swasta. Oleh karena itu, perlu
pengembangan SDM di negara kita mengingat jumlah penduduk
Indonesia yang besar, yang merupakan sumber produktif potensial sehingga
dapat diubah menjadi sumber produktif yang nyata. Demikian pula
perhatian yang semakin besar di Indonesia, terhadap manajemen oleh
lembaga-lembaga swasta diharapkan akan mampu membawa dampak
positif terhadap perkembangan ekonomi dan perusahaan pada masa yang
akan datang.
Pengelolaan SDM bersifat unik, manusia merupakan sumber utama dalam
menjalankan organisasi/perusahaan/bisnis, karena fungsi manusia sebagai
pelaku, pengelola dan sebagai pelaksana dalam proses produksi dalam
bisnis. Kunci dasar dalam mempertahankan bisnis adalah bagaimana
manusia yang ada dalam organisasi memiliki kemampuan bekerja.
SDM
Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan
daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh
keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh
keinginan untuk memenuhi kepuasannya. Sumber daya manusia
merupakan aset dalam segala aspek pengelolaan terutama yang menyangkut
eksistensi organiasi.
1.2 Pengertian Perubahan

Perubahan berasal dari kata dasar “ubah” yang berarti (1) menjadi lain
(berbeda) dari semula; (2) bertukar (beralih, berganti) menjadi sesuatu yang
lain (3) berganti. Setelah mendapat imbuhan “pe” dan “an”, kata ubah menjadi
perubahan yang berarti hal (keadaan) berubah; peralihan; pertukaran (lihat
kamus besar Bahasa Indonesia).
Sementara itu pengertian perubahan yang cukup beragam diberikan oleh
Webster's Ninth New Collegiate Dictionary, menurut kamus ini perubahan
berarti (Achmad Sobirin, 2006):
1. To make different in some particular – membuat perbedaan dalam
beberapa bagian.
2. To make radically different – membuat perbedaan secara radikal.
3. To give a different position, course, or direction to – memberikan
posisi, jalan atau arah berbeda.
4. To replace with another – menggantikan sesuatu dengan sesuatu
yang lain.
5. To make a shift from one to another – menggeser dari satu kondisi ke
kondisi lain.
6. To exchange for an equivalent sum or comparable item – bertukar
untuk jumlah yang sepadan atau sesuatu yang bisa diperbandingkan.
7. To undergo a modification of – menjalani modifikasi.
8. To undergo transformation, transition or substitution – menjalani
transformasi, transisi atau pergantian.
Perubahan juga sering diartikan sebagai “alternation, modification or addition”

(McLean 2004/2005). Sederhananya, perubahan merupakan suatu
pergantian kondisi dari kondisi lama ke kondisi baru, modifikasi sebuah
kondisi atau
Alamiah
penambahan terhadap sebuah kondisi. Kebalikan, perubahan bisa diartikan

pula sebagai pengurangan terhadap sebuah kondisi. Dengan kata lain
selama sesuatu itu tidak sama dengan keadaan sekarang maka itulah yang
dimaksudkan dengan perubahan. Perubahan tidak pernah terjadi jika
keadaan sekarang sama dengan keadaan pada masa lalu atau sama dengan
keadaan yang akan datang. Implisit dari definisi di atas adalah perubahan
selalu diikuti oleh perbedaan, tidak peduli apakah kondisi setelah berubah
lebih baik dari kondisi semula, atau sebaliknya.
Ada pepatah yang mengatakan bahwa di dunia ini hanya ada dua yang
pasti yaitu kematian dan membayar pajak. Selain kedua hal ini semuanya
hampir pasti penuh dengan ketidakpastian termasuk di dalamnya yang
berkaitan dengan perubahan. Artinya, selain identik dengan perbedaan,
perubahan selalu dikaitkan dengan ketidakpastian (uncertainty). Boleh jadi
yang tidak pasti adalah penyebabnya – karena lingkungan selalu berubah
sehingga menuntut kita untuk berubah, atau hasilnya tidak pasti – bisa jadi
hasil perubahannya lebih baik atau lebih buruk. Masih ada kemungkinan lain
yakni: proses dan isi perubahannya juga tidak pasti. Semua itu – penyebab
(context), proses, isi (content) dan hasil yang tidak pasti (result)
menyebabkan para aktor – mereka yang terlibat dalam perubahan sering
kali merasa takut. Mereka takut bukan pada perubahannya tetapi takut
pada ketidakpastian dan ketidaktahuan terhadap masa akan datang akibat
perubahan. Oleh karena itu menjadi wajar jika banyak orang enggan
melakukan perubahan, atau dengan kata lain, resistensi terhadap perubahan
merupakan sifat alami manusia. Artinya, meski perubahan itu bersifat logis –
bisa diterima oleh akal sehat, pada kenyataannya perubahan lebih bersifat
emosional. Itulah sebabnya selain diartikan sebagai “alternation,
modification or addition”, perubahan juga sering dimaknai sebagai sesuatu
yang menakutkan (scary), membuat sakit kepala (painful), membebaskan
(liberating), membuat arah tidak menentu (disorienting), menyegarkan
(exhilarating), memberdayakan (empowering), membuat frustrasi
(frustating), memenuhi kebutuhan (fulfilling), memusingkan (confusing),
dan menantang (challenging).
Masyarakat yang terlibat dan dilibatkan dalam perubahan merespon perubahan
dengan sikap beragam. Sikap ini muncul karena adanya ketidakpastian
dalam perubahan. Secara umum respon masyarakat terhadap perubahan
bisa dibagi menjadi dua – setuju dan tidak setuju. Mereka yang merasa
optimis terhadap perubahan cenderung mendukung perubahan. Mereka
yang setuju, ditandai dengan pernyataan exhilarating, empowering, fulfilling
dan challenging, tentu
SDM
akan mengawal perubahan dengan antusias agar cita-cita yang terkandung

dalam perubahan bisa tercapai. Sementara itu bagi mereka yang tidak
setuju, pesimis akan perubahan, masih merasa tidak pasti dan tidak tahu
akan masa depan akibat perubahan menganggap perubahan sebagai:
scary, painful, disorienting, frustating, dan confusing. Mereka boleh jadi
akan mengalami kejutan budaya (culture shock). Akibatnya mereka
mencari strategi atau jalan keluar yang menurutnya bisa membebaskan diri
dari persoalan tersebut.
Farouk (2005) mengidentifikasi 5 (lima) jalan keluar (strategi) yang biasa
dilakukan masyarakat ketika menghadapi ketidakpastian dan ketidaktahuan
perubahan.
1. Negative strategy. Mereka akan menutup diri, menolak perubahan,
dan berusaha membayangkan dan membangun lingkungan hidup
sebagaimana yang ada di masa sebelumnya dan membangun ikatan-
ikatan primordial.
2. Hedonist strategy. Mereka akan terbawa arus perubahan, kehilangan
ingatan akan pegangan masa lalu dan bahkan pada akhirnya bersikap
apatis terhadap segala yang mapan, meniscayakan serta menikmati
segala apa saja yang menimbulkan efek perubahan.
3. Fatalistic strategy. Mereka akan tetap bertahan hidup dalam
perubahan itu, tetapi dengan sikap kognitif, afektif dan motorik yang
traumatic yang menatap masa depan tanpa harapan dan berjuang
hidup hanya pada batas survival untuk sekedar bertahan hidup di
masa kini.
4. Pragmatist strategy. Mereka akan bertahan hidup dalam perubahan
tetapi dengan membuat pegangan-pegangan baru yang bersifat
sementara untuk bisa digunakan dalam menyiasati masa lalu, masa
kini maupun masa depan, membangun kemapanan relatif yang
berguna dalam rentang waktu pendek yang selalu siap untuk
dimodifikasi sesuai dengan perubahan keadaan yang berjalan cepat,
dan.
5. Reflective strategy. Mereka menerima perubahan dengan sikap kritis
dan selektif dengan menggunakan program jangka panjang mereka
sebagai tolok ukur.
Alamiah
Kata kunci dari perubahan adalah perbedaan, setiap perubahan pasti

menimbulkan perbedaan, sekecil apapun perbedaan tersebut; tidak peduli
apakah perbedaan tersebut menyebabkan kondisi yang baru lebih baik atau
lebih buruk dari sebelumnya; apakah perbedaan tersebut berakibat positif atau
negatif. Artinya, setiap perubahan hampir pasti menimbulkan
ketidakpastian. Dengan demikian tidak berlebihan jika dikatakan
ketidakpastian merupakan kata kunci kedua dari perubahan.
Hanya saja dampak buruk atau dampak negatif perubahan sangat tidak
dikehendaki oleh siapa saja. Sebaliknya, sangat diharapkan perubahan
memberikan dampak baik dan positif bagi pertumbuhan dan
perkembangan manusia. Seperti kata pepatah “hari ini harus lebih baik dari
hari kemarin dan hari esok harus lebih baik dari hari ini”. Hal senada
ditegaskan Stuhler (1994) yang menyatakan bahwa perubahan tidak ada
artinya jika tidak diikuti oleh progres atau kemajuan. Oleh karena itu,
untuk menghindari/meminimalisir dampak buruk perubahan di satu sisi
dan mencapai tujuan perubahan yang dikehendaki pada sisi yang lain,
perubahan perlu dikenali, dipahami, dikelola dan dalam batas-batas tertentu
bahkan perlu diciptakan. Semua itu tujuannya hanya satu agar perubahan
berdampak pada kemajuan/progres. Meski kemajuan/progres merupakan
harapan setiap orang, dalam sejarahnya setiap kelompok masyarakat
mengartikan kemajuan secara berbeda sesuai dengan keinginan dan
pemahaman masing-masing kelompok (Stuhler, 1994).
Stuhler lebih lanjut memberikan gambaran tentang pemahaman makna
kemajuan dari generasi berbeda sebagai berikut:
1. Pada zaman Yunani kuno, kemajuan dikaitkan dengan perkembangan
biografi seseorang.
2. Bagi Umat Kristen, Kitab Injil berisikan ajaran-ajaran tentang
kemajuan merupakan jalan menuju surga keabadian (Saint
Agustinus).
3. Pada periode scholastic, manusia menganggap seni dan ilmu
pengetahuan sebagai akumulasi kemajuan.
4. Abad Pertengahan dan Renaissance menjadi landasan bagi versi
modern tentang konsep kemajuan. Dalam hal ini kemajuan dipahami
sebagai ide yang berorientasi masa depan.
5. Pada masa-masa Descartes, konsep progres dikombinasikan dengan
nalar dan empiris. Kemajuan hanya bisa dicapai jika kita bisa belajar
SDM
dan mengetahui lebih banyak melalui bukti empiris dengan

menggunakan akal sehat ketimbang melalui pengetahuan dan
kearifan yang datang dari seorang yang memiliki otoritas.
6. Francis Bacon mengaitkan secara langsung kemajuan sosial politik
dengan kemajuan di bidang ilmu pengetahuan, seni, dan teknologi.
Artinya, ilmu pengetahuan, seni, dan teknologi menjadi sumber
kemajuan di bidang sosial politik.
7. Selama abad 18, dimensi politik dan moralitas merupakan bagian
integral dari konsep kemajuan. Setelah revolusi Perancis, orang mulai
yakin bahwa kemajuan tidak hanya bisa diramal tetapi bisa
direncanakan dan dikendalikan.
8. Menurut Emmanuel Kant, kemajuan secara eksplisit berarti
“kemajuan menuju perbaikan – progress towards better”. Kemajuan
merupakan sifat alami yang tersembunyi. Artinya kemajuan tidak
bisa dimanifestasikan kecuali atas konsensus orang-orang yang
terlibat di dalamnya.
9. Karl Marx menerjemahkan kemajuan sebagai sebuah masyarakat
tanpa kelas ekonomi.
10. Menurut teori evolusi Charles Darwin, kemajuan tidak lagi diartikan
sebagai bergerak maju menuju sesuatu yang lebih baik melainkan
hasil perkembangan yang lebih baik melalui mutasi dan seleksi alam.
11. Abad 20 menghasilkan dua sikap terhadap kemajuan: dukungan dan
empati terhadap kemajuan khususnya dalam hal perkembangan
teknologi dan kedua sebaliknya mengkritisi kemajuan.
12. Saat ini, dalam batas-batas tertentu, terjadi sikap progresif melawan
kemajuan.
Untuk mengenali dan memahami perubahan, tidak jarang kita harus

belajar dari sejarah masa lalu yakni bagaimana berlangsungnya proses
perubahan baik perubahan pada skala mikro (perubahan organisasi) maupun
perubahan pada skala makro (perubahan masyarakat). Kedua jenis
perubahan ini diyakini mempunyai keterkaitan yang tidak bisa dipisahkan.
Perubahan yang terjadi pada skala makro pasti akan berimbas pada
perubahan pada skala mikro mengingat organisasi merupakan bagian
integral dari masyarakat. Demikian sebaliknya, perubahan yang terjadi pada
skala mikro, misalnya perubahan pada
Alamiah
organisasi politik seperti yang telah terjadi di Indonesia pada akhirnya

berpengaruh terhadap tata kehidupan masyarakat Indonesia. Oleh karena
itu membahas keduanya akan sangat membantu kita memahami konteks
perubahan secara umum.
1.3 Perubahan Peran dan Fungsi

Sumber Daya Manusia
Perkembangan ekonomi global yang semakin meningkat dewasa ini menuntut
perusahaan atau organisasi untuk mampu menangkap peluang bisnis baik
secara lokal maupun internasional Perekonomian global dengan segala
pernak- perniknya banyak menawarkan dampak yang positif terutama
terjadinya interaksi antara negara dengan perekonomian yang telah maju
dengan negara- negara dengan perekonomian yang sedang berkembang.
Interaksi tersebut dapat diwujudkan dalam bentuk kerjasama ekonomi
sehingga mampu membawa manfaat seperti pengenalan teknologi baru,
adanya akses ke pasar baru dan terjadinya penciptaan industri baru (Stiglitz,
2000).
Kunci utama untuk memenangkan persaingan di pasar global dan
mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan adalah dengan menciptakan
keunggulan kompetitif (competitive advantage). Selain itu juga dalam era
globalisasi suatu perusahaan juga dituntut untuk mampu melakukan
praktek- praktek manajemen yang berorientasi pada keterbukaan
(transparancy), fokus pada perubahan, berinovasi secara terus menerus dan
mampu mengembangkan kepemimpinan yang bersifat kolektif (Barbey,
2000). Untuk mencapai keunggulan kompetitif dan mampu menerapkan
praktek-praktek manajemen yang berorientasi pada keterbukaan dan
terciptanya sistem tata kelola yang baik (good corporate governance)
maka diperlukan sistem pengelolaan perusahaan yang melibatkan seluruh
komponen perusahaan khususnya komponen sumber daya manusia
(human resources). Peran sumber daya manusia sebagai aset berharga
(valuable asset) dan sekaligus sebagai motor penggerak perusahaan sangat
diperlukan dalam hal ini, di mana peran dan fungsi yang dituntut dari
sumber daya manusia bukan hanya pada peran-peran yang bersifat mendasar
dan tradisional seperti recruitment dan staffing namun lebih kepada peran
dan fungsi yang bersifat bisnis dan strategis seperti sebagai
SDM
partner bisnis (business partner) dan bagian dari anggota team manajemen
(management team member).
Perubahan peran baru (new role) dan fungsi sumber daya manusia yang
lebih mengarah kepada peran dan fungsi yang lebih berhubungan dengan
isu-isu bisnis dan strategis didasari oleh adanya perubahan lingkungan
bisnis global yang semakin cepat diantaranya adalah adanya perubahan dan
pertumbuhan bisnis yang semakin tidak menentu, perkembangan teknologi
yang semakin cepat, perubahan organisasi yang semakin kompleks baik
dari segi produk, geografi, teknologi, fungsi bisnis, pasar dan pelanggan,
organisasi yang dituntut semakin fleksibel baik dari segi struktur, sistem
dan proses, adanya perubahan lingkungan eksternal perusahaan seperti
legilasi dan regulasi pemerintah, hubungan dengan serikat pekerja, dan
meningkatnya persaingan secara multinasional serta semakin pentingnya
kolaborasi internasional seperti adanya merger dan akuisisi. Dengan adanya
tuntutan perubahan lingkungan bisnis tersebut, maka sumber daya
manusia dituntut untuk lebih berperan dalam menangani dan terlibat
langsung dalam setiap aktivitas bisnis yang berhubungan dengan manusia
(people-related business).
Isu-isu mengenai people-related business ini merupakan kunci awal bagi
terjadinya perubahan dan transformasi peran dan fungsi sumber daya manusia,
karena kedepannya akan banyak isu-isu global yang akan menjadi fokus
perhatian bagi kebijakan-kebijakan manajemen sumber daya manusia (Human
Resources Management), Schuler and Walker (1990), di antaranya yaitu:
1. Managing for Employee Competence, isu ini berfokus pada
peningkatan skill tenaga kerja guna menjawab tantangan perubahan
teknologi dan organisasi.
2. Managing Workforce Diversity, isu ini berkaitan dengan bagaimana
merekrut, mempertahankan dan memotivasi individu dengan latar
belakang yang berbeda dan beragam seperti ras, agama, jenis
kelamin, umur dan bahasa.
3. Managing for Enhanced Competitiveness, isu ini berkaitan dengan
kesuksesan suatu perusahaan bergantung pada seberapa efektif dan
efisiennya kebijakan strategis dan operasional perusahaan seperti
peningkatan kualitas produk barang dan jasa serta inovasi produk dan
jasa baru yang berlangsung secara terus menerus dan sistematis.
Alamiah
4. Managing for Globalization, isu ini berkaitan dengan pemahaman

perusahaan terhadap kondisi pasar global guna membuat dan
memasarkan produk dan jasa serta dalam rangka meningkatkan
keunggulan bersaingnya (competitive advantage).
Perubahan Lingkungan Bisnis Global. Membahas mengenai peran dan

fungsi baru sumber daya manusia tidak terlepas dari membahas mengenai
perubahan lingkungan bisnis global yang terjadi pada dekade ini.
Perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat dan sangat dramatis inilah
yang secara langsung merubah paradigma mengenai peran, fungsi dan
kepemimpinan (leadership role) sumber daya manusia dalam suatu
organisasi atau perusahaan.
Menurut Ulrich (1998), tantangan bisnis global (business challenges)
tersebut adalah sebagai berikut:
1. Arus Globalisasi. Globalisasi menciptakan suatu lingkungan yang
tidak dibatasi oleh jarak, ruang dan waktu. Suatu perusahaan atau
organisasi dituntut untuk mampu berpikir secara global dan bertindak
secara lokal yaitu dengan mengalirkan dan mengatur sumber daya
manusia, ide-ide, produk dan informasi ke seluruh dunia guna
memenuhi kebutuhan lokal. Selain itu juga dalam membuat suatu
strategi perusahaan dituntut untuk dapat memahami kondisi yang
terjadi dalam lingkungan bisnis tersebut, seperti situasi politik, isu-isu
perdagangan dunia/forum WTO, fluktuasi nilai tukar mata uang
asing, dan budaya yang berbeda. Namun yang paling penting adalah
dengan adanya globalisasi, perusahaan dituntut untuk mampu
meningkatkan kemampuan untuk belajar dan berkolaborasi serta
mampu untuk mengelola keragaman (diversity), kekomplekan
(complexity) dan ambiguitas (ambiguity).
2. Penciptaan Keuntungan melalui Pertumbuhan. Untuk mampu
mencapai keuntungan (revenue) melalui pertumbuhan diantaranya
dapat melalui penciptaan produk, jasa dan pasar serta informasi yang
baru secara kreatif dan inovatif. Selain itu juga dapat melalui merger,
aquisition atau joint venture dengan kemampuan dan skill yang dapat
mengintegrasikan adanya perbedaan proses dan budaya perusahaan
atau organisasi.
SDM
3. Perkembangan Teknologi. Perkembangan teknologi ini digunakan

untuk mendapatkan, memanfaatkan dan menyebarkan informasi.
Selain itu juga perusahaan dituntut mampu untuk merencanakan,
mengembangkan dan mengantisipasi perubahan teknologi, karena
perkembangan teknologi membawa beberapa perubahan diantaranya
perubahan sejumlah tipe pekerjaan, skill, struktur organisasi dan
fleksibilitas organisasi.
4. Intelectual Capital. Knowledge merupakan salah satu item yang
digunakan untuk meningkatkan daya saing baik dalam menjual ide
(selling idea) maupun membedakan antara perusahaan satu dengan
lainnya dalam melayani pelanggan (customer). Perusahaan yang
sukses merupakan perusahaan yang mampu menarik,
mengembangkan dan mempertahankan individu yang mampu
mengembangkan organisasi secara global dan responsive terhadap
pelanggan dan perubahan teknologi.
5. Perubahan (change). Perubahan lingkungan bisnis yang seringkali
tidak mampu diprediksi menuntut perusahaan untuk mampu belajar
dengan cepat, berinovasi secara berkelanjutan, menciptakan strategi-
strategi baru, mendeteksi dengan cepat adanya perubahan trend,
membuat keputusan yang tepat dan cepat dalam menangkap peluang
bisnis.
Hubungan antara individu dan perusahaan pada dasarnya dipersepsikan

sebagai hubungan antara pekerja (employee) dan institusi yang
mempekerjakannya (employing organization). Namun persepsi tersebut
berubah seiring dengan perubahan pandangan dewasa ini di mana
hubungan antara individu dan perusahaan telah dipandang sebagai
hubungan interaksi antara tenaga kerja profesional (professional employee)
dengan organisasi yang mempekerjakannya (employing organization)
sebagai professional dan employees (Bunderson, 2001). Sebagai
professional, keduanya mengasumsikan adanya peran tertentu dan
memberikan peran tertentu kepada organisasi di mana peran tersebut
konsisten dengan lembaga dan ideologi tenaga kerja profesional. Sebagai
employee, keduanya mengasumsikan adanya peran tertentu dan
memberikan peran tertentu kepada perusahaan di mana
Alamiah
peran tersebut konsisten dengan lembaga dan ideologi administratif

perusahaan.(Febrianty, Erika Revida, Janner Simarmata, 2020)
Hubungan antara tenaga kerja (human resources) dengan perusahaan
(employing organization) sebagai profesional dan employee
mengindikasikan telah terjadinya perubahan paradigma baru mengenai peran
dan fungsi sumber daya manusia. Perubahan ini dimaksudkan untuk
menjawab tantangan perubahan lingkungan ekonomi dan bisnis yang
semakin tidak dapat diprediksi (unpredictable).
Menurut Ulrich (1998), untuk menjawab tantangan bisnis tersebut
diperlukan adanya peran dan fungsi baru sumber daya manusia, bukan
hanya peran administratif namun melangkah lebih jauh pada peran dan
fungsi bisnis dan strategis sebagai berikut:
1. Sebagai partner bisnis (business partner). Setiap perusahaan pasti
memiliki strategi bisnis yang telah dirumuskan dan digariskan.
Umumnya strategi bisnis perusahaan ini dibuat dan dirumuskan oleh
executive team di mana Human Resource Department/Division
(HRD) sebagai salah satu anggotanya. Untuk melaksanakan peran
sebagai partner bisnis ini, maka sumber daya manusia harus mampu
menciptakan kondisi sebagai berikut:
a. HRD harus mampu memegang tanggung jawab dalam
mendefinisikan dan merumuskan kebijakan mengenai arsitektur
perusahaan. Dengan kata lain, HRD harus mampu berperan serta
dalam mengidentifikasi, merumuskan dan merencanakan
kebijakan mengenai cara-cara perusahaan dalam menjalankan
bisnisnya.
b. HRD harus mampu bertanggung jawab dalam melaksanakan
audit organisasi. Dengan kata lain, HRD harus mampu bersikap
kritis dalam membantu pihak manajemen dalam mengidentifikasi
dan mendeteksi komponen-komponen mana saja dari perusahaan
yang perlu diubah agar dapat mempermudah dalam
pelaksanaan/eksekusi strategi perusahaan.
c. HRD harus mampu mengidentifikasi dan mendeteksi metode
yang dapat digunakan untuk merenovasi bagian-bagian arsitektur
perusahaan. Dengan kata lain, HRD dapat mengemban tugas
SDM
dalam mengusulkan, menciptakan dan mengimplementasikan

beberapa praktek-praktek manajemen yang terbaik dalam
program perubahan budaya (culture) perusahaan, contohnya
seperti sistem penilaian karyawan (appraisal) dan penghargaan
(reward).
d. HRD harus mampu merumuskan dan menjalankan pekerjaannya
sendiri serta memiliki inisiatif dan prioritas kerja yang jelas, di
mana HRD dituntut untuk mampu bekerjasama dengan manajer
operasional dalam merumuskan dan mengimplementasikan
kebijakan/inisiatif yang telah dibuat dan dirumuskan.
2. Sebagai Administrative Expert. Peran dan fungsi ini bertujuan untuk
meningkatkan efisiensi dan efektifitas baik fungsi HRD itu sendiri
maupun proses organisasi secara keseluruhan. Peningkatan efisiensi
dan efektifitas akan mampu membangun kredibilitas HRD sehingga
akan mampu berperan secara aktif dalam executive team dan menjadi
mitra (partner) dalam membuat, merumuskan dan
mengimplementasikan kebijakan perusahaan. Selain itu juga dengan
peran dan fungsi ini diharapkan HRD mampu menciptakan kebijakan
(policy) bagaimana proses pekerjaan dapat dilakukan dengan baik
dalam perusahaan secara keseluruhan, seperti merancang dan
mengimplementasikan suatu sistem yang mampu mempermudah
keseluruhan departemen untuk sharing pelayanan administratif
(administrative services).
3. Sebagai Employee Champion. Peran dan fungsi ini berorientasi pada
pentingnya meningkatkan moral karyawan (high employee morale)
dan bagaimana mencapainya. HRD juga dituntut untuk mampu
mengidentifikasi dan mendeteksi penyebab rendahnya moral
karyawan sekaligus sebagai penasihat (advocate), wakil
(representative) dan penyambung aspirasi karyawan dalam setiap
pembuatan keputusan dan kebijakan oleh pihak manajemen.
4. Sebagai Agen Perubahan (Change Agent). HRD bertanggung jawab
dalam membangun kapasitas perusahaan guna menjawab tantangan
perubahan.HRD juga dituntut untuk memiliki inisiatif dalam
Alamiah
melakukan perubahan yang terutama fokus pada penciptaan kinerja

team (high-performing teams), mengurangi waktu siklus dalam
berinovasi (reducing cycle time for innovation), dan
mengimplementasikan teknologi baru yang telah didefinisikan dan
dikembangkan dalam waktu yang relatif cepat. Selain itu juga HRD
dituntut untuk mampu merumuskan, merencanakan dan memberikan
solusi agar manusia (people) dalam perusahaan tidak takut
(resistence) terhadap perubahan (change).
Perubahan peran dan fungsi sumber daya manusia agar mampu berjalan
dengan efektif dan efisien dan mampu mencapai sasaran (target) serta
memiliki implikasi yang signifikan bagi perusahaan maka perlu dilakukan
transformasi organisasi secara keseluruhan di mana organisasi/perusahaan
digunakan sebagai wadah (melting pot) bagi aktualisasi peran dan fungsi
sumber daya manusia, selain itu juga dengan adanya transformasi
organisasi akan lebih mudah dalam mewujudkan good corporate
governance.
1.4 Peranan Manajemen Perubahan

Manajemen Perubahan diperlukan untuk mengenali, memahami dan
mengorganiser perubahan yang diinginkan agar manusia dan organisasi
semakin maju dan berkembang ke arah yang lebih baik serta pencapaian
tujuan dengan efisien dan efektif. Dengan demikian, manajemen perubahan
ditujukan agar perubahan yang diharapkan agar menjadi terarah dan
terkordiner dengan baik. Manajemen perubahan adalah proses yang kritis
dalam implementasi perubahan. Hal ini disebabkan keanekaragaman sifat,
kepribadian, latar belakang budaya yang berbeda-beda, situasi dan kondisi
serta lingkungan yang beraneka ragam serta dinamis (Manahan P.
Tampubolon, 2020)
Ada beberapa peran utama dalam melakukan perubahan. Menurut Potts
dan LaMarsh (2004) peran utama perubahan adalah sebagai berikut:
1. Change advocates yaitu orang yang mempunyai gagasan tetapi tidak
mempunyai wewenang untuk melaksanakan.
SDM
2. Sponsor, yaitu direktur atau manajer senior yang sibuk dengan

pekerjaan, tetapi bertanggung jawab dalam menjalankan peran aktif
dalam proses perubahan.
3. Change agent adalah yang merencanakan dan mengimplementasikan
perubahan atas namanya sendiri.
4. Targets, yaitu seseorang yang terkena dampak perubahan. Targets
termasuk orang di luar organisasi seperti pelanggan atau pemasok.
5. Stakeholders yaitu semua orang yang terlibat dalam perubahan,
termasuk semua sponsor, agen perubahan dan target.
Lewin (1951) menyatakan ada beberapa hal yang perlu diidentifikasi sebelum
melakukan manajemen perubahan sebagai berikut:
1. Perubahan hanya boleh dilaksanakan untuk alasan yang baik.
2. Perubahan harus secara bertahap.
3. Semua perubahan harus direncanakan dan tidak secara drastis atau
mendadak.
4. Semua individu yang terkena perubahan harus dilibatkan dalam
perencanaan perubahan.
Manajemen perubahan adalah perencanaan, pengorganisasian, penggerakan

dan pengontrolan dari perubahan itu sendiri agar lebih terarah dan
terkoodiner dengan baik dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditentukan
sebelumnya. Pelaksanaan manajemen perubahan yang buruk akan dapat
menimbulkan masalah yang serius dan berdampak pada terganggunya
sistem dalam suatu organisasi. Untuk itu diperlukan kehati-hatian dalam
melakukan manajemen perubahan.
Peranan manajemen perubahan ditinjau dari fungsi-fungsi manajemen yaitu
perencanaan perubahan, pengorganisasian perubahan, penggerakan dan
pengontrolan diuraikan sebagai berikut.
1. Peranan Perencanaan Perubahan (Planning of Change).
Perencanaan adalah pemilihan alternatif dari berbagai alternatif
perubahan yang akan dilakukan. Perencanaan perubahan meliputi apa
(what) yang akan diubah, siapa (who) yang akan melakukan
perubahan, kapan (when) dan di mana (where) perubahan itu akan
Alamiah
dilakukan dan bagaimana (how) cara melakukan perubahan.

Kejelasan apa yang akan dilakukan, siapa yang melaksanakan, kapan
perubahan itu akan dilaksanakan, di mana perubahan itu akan
berlangsung, dan bagaimana cara (metode) melakukan perubahan,
akan memudahkan pelaksanaan perubahan itu sendiri dan sebaliknya
kesalahan dalam merancang perubahan akan berdampak pada
kegagalan dalam implementasi perubahan.
2. Peranan Pengorganisasian Perubahan (Organizing of Change).
Pengorganisasian adalah proses untuk mengatur siapa yang akan
melakukan apa untuk mencapai tujuan tertentu. Dalam
pengorganisasian perubahan, maka dirancang struktur organisasi dan
pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab yang akan
dilakukan oleh top manajer, middle dan lower manajer serta pekerja
yang langsung terlibat dalam perubahan. Pengorganisasian perubahan
akan memperjelas arah dan pedoman serta struktur siapa yang
berwenang dalam melakukan perubahan
3. Peranan Penggerakan Perubahan (Actuating of Change).
Pada tahap penggerakan perubahan adalah proses memotivasi orang-
orang atau bawahan yang akan melakukan perubahan yang
diinginkan. Pada tahap ini pendekatan sosiologis dan psikologis
sangat diperlukan agar bawahan atau orang lain mau menerima dan
melakukan perubahan yang diinginkan. Untuk itu diperlukan
keterampilan manajerial yang mumpuni. Sahir, dkk (2020)
menyatakan ada 3 keterampilan manajerial yang harus dimiliki
pimpinan dalam menggerakkan bawahan yaitu keterampilan
konseptual, keterampilan hubungan manusiawi dan keterampilan
teknis.
4. Peranan Pengontrolan Perubahan (Controlling of Change).
Peranan pengontrolan dalam manajemen perubahan sangat penting
dan menentukan keberhasilan perubahan dan sebaliknya. Hal ini
dimaksudkan agar pelaksanaan perubahan sesuai dengan perencanaan
perubahan yang telah disusun sebelumnya. Pengontrolan perubahan
akan menjadi sarana yang ampuh dalam mengimplementasi
SDM
perubahan yang diharapkan agar tidak menyimpang dari tujuan

perencanaan yang diharapkan.
Meskipun sistem SDM yang kuat akan mendukung perubahan organisasi

dalam banyak hal, yang sangat penting adalah pengembangan pemimpin yang
siap dan mau berubah. Kami menyarankan bahwa inti dari program
pengembangan kepemimpinan seperti itu adalah penciptaan konsep
kepemimpinan perubahan yang menekankan kinerja bisnis, efektivitas
antar- pribadi, dan kompetensi pengembangan bakat. Sistem sdm yang
memungkinkan mengembangkan pemimpin yang siap akan perubahan
merupakan kunci mengelola organsasi masa kini.
1.5 Keterlibatan dalam Perubahan

Literatur perubahan organisasi mengidentifikasi beberapa alasan mengapa
upaya perubahan berkinerja buruk atau gagal. Mereka termasuk:
kepemimpinan yang buruk, sumber daya yang tidak memadai, komunikasi
yang tidak efektif, dan lain-lain tetapi alasan utama kegagalan adalah
ketidakmampuan untuk melibatkan pengalaman kolektif, keahlian, dan
semangat tenaga kerja dalam upaya perubahan.
Kami percaya bahwa sistem SDM yang siap berubah memungkinkan
perubahan dalam banyak hal, tetapi yang utama adalah:
1. Menyelaraskan semua proses orang untuk mendukung dan
memperkuat perubahan,
2. Membangun kapasitas perubahan di masa depan,
3. Menciptakan dan mengubah pemimpin perubahan,
4. Meningkatkan keterlibatan dan kinerja secara keseluruhan, dan
5. Berkontribusi pada budaya "memungkinkan perubahan".
6. Sistem sumber daya manusia yang memungkinkan perubahan ini
dibuat secara khusus untuk menyelaraskan dan mendukung
organisasi.
7. Mengubah upaya dan untuk memperkuat budaya organisasi yang
berfokus pada perubahan.
Alamiah
Sistem SDM dimulai dengan mengidentifikasi kompetensi perubahan

khusus dalam organisasi. Bagaimana organisasi mengubah diri mereka
unik bagi mereka; ini menuntut kompetensi unik. Identifikasi dan
penguasaan kompetensi unik ini membentuk fondasi dari sistem SDM
yang memungkinkan perubahan. Kemampuan untuk mendukung upaya
perubahan dengan baik diintegrasikan ke dalam definisi organisasi tentang
kinerja tinggi. Setelah kompetensi diidentifikasi secara rinci termasuk
indikator perilaku yang jelas, sistem SDM yang memungkinkan perubahan
menerjemahkannya ke dalam setiap fungsi SDM termasuk: rekrutmen dan
seleksi, penempatan, pengembangan bakat, penilaian kinerja,
penghargaan dan pengakuan, pengembangan kepemimpinan, dan banyak
lagi. Dengan kata lain, sistem modal manusia yang memungkinkan
perubahan merekrut orang dengan kompetensi yang diinginkan,
mengembangkan kompetensi ini dalam angkatan kerja dari waktu ke waktu,
menilai kinerja pada kompetensi ini, dan penghargaan dan mengakui
ekspresi dari kompetensi ini selama upaya perubahan berskala besar.
Sistem ini membuatnya jelas bagi tenaga kerja yang mengubah hal-hal
kompetensi di sini dan merupakan faktor kunci dalam kesuksesan karir.
Sistem human capital ini juga membantu kompetensi transformasi jangkar
dalam budaya organisasi dan itu melakukannya dalam dua cara penting.
Yang pertama baru saja dijelaskan di atas: ini menghubungkan
kompetensi perubahan dengan sistem manajemen kinerja organisasi. Yang
kedua membuat perubahan menjadi bagian formal model pengembangan
kepemimpinan organisasi. Pemimpin dipilih, dikembangkan, dan dihargai
berdasarkan kemampuan mereka yang terbukti untuk memimpin perubahan
organisasi yang sukses. Para pemimpin selama beberapa waktu berbicara
tentang, fokus pada, dan kompetensi perubahan nilai sebagai bagian integral
dari strategi organisasi.
1.5.1 Kepemimpinan Perubahan

Fitur penting dari sistem SDM yang memungkinkan perubahan adalah
kemampuannya untuk menciptakan pemimpin perubahan yang sangat efektif.
Apa kompetensi kepemimpinan untuk perubahan organisasi? Kami
menyarankan bahwa pengembangan pemimpin perubahan termasuk
penguasaan tiga bidang: kompetensi bisnis secara keseluruhan, kompetensi
interpersonal/hubungan, dan kompetensi pengembangan bakat. Masing-
masing bidang ini akan dibahas secara lebih rinci.
SDM
Pertama Adalah Kompetensi Bisnis Secara Keseluruhan.

Pemimpin upaya perubahan harus terbukti pemimpin bisnis dan proyek.
Mereka harus memiliki pemahaman mendalam tentang bisnis inti dan
bagaimana mengelola biaya, jadwal, dan kinerja upaya perubahan. Namun,
penelitian telah menunjukkan bahwa kompetensi yang terkait dengan bisnis
saja tidak mempersiapkan pemimpin untuk memimpin upaya perubahan
yang sukses. Pemimpin perubahan yang berhasil membutuhkan lebih
banyak dan menyadari hal ini sangat penting dalam melakukan upaya
perubahan yang berhasil.
Kedua, Kompetensi Interpersonal dan Hubungan Juga Diperlukan
Ini sering muncul dalam laporan "setelah tindakan" dari upaya perubahan
organisasi. Upaya ini dapat sangat mendalam dan membuat stres sehingga
karyawan membutuhkan lebih banyak dukungan dari para pemimpin
selama perubahan. Mereka membutuhkan dan menginginkan pemimpin
yang dapat berhubungan dengan mereka secara pribadi dan “berdiri di antara”
mereka dan kekacauan perubahan secara aktif membantu mereka untuk
berhasil menavigasi. Para pemimpin ini bertindak sebagai basis yang
aman selama waktu yang tidak pasti. Pemimpin perubahan yang hebat
tidak hanya membantu tim mereka bertahan hidup berubah, mereka
membantu tim mereka berkembang dalam perubahan. Ketiga, kemampuan
menggunakan upaya perubahan untuk mempercepat pengembangan orang
adalah kompetensi kepemimpinan yang kritis. Para pemimpin terbaik dapat
menggunakan upaya perubahan untuk membantu orang mencapai tujuan
pengembangan pribadi dan profesional. Pemimpin tahu bagaimana
menginspirasi dan melibatkan orang-orang sejauh mereka dapat menyusun
ulang upaya perubahan sebagai upaya pengembangan dan membuat orang
tetap fokus pada aspek perubahan "lebih tinggi" seperti kemampuan untuk
membentuk masa depan organisasi atau melakukan perbaikan yang
membantu semua orang.
Alamiah
1.6 Perubahan Organisasi (Organization

Change)
Organisasi berasal dari kata organon dalam bahasa Yunani yang berarti
alat. Pengertian organisasi telah banyak disampaikan para ahli, tetapi pada
dasarnya tidak ada perbedaan yang prinsip, sehingga dapat simpulkan bahwa
organisasi merupakan sarana untuk melakukan kerjasama antara orang-
orang dalam rangka mencapai tujuan bersama, dengan mendayagunakan
sumber daya yang dimiliki. Pertumbuh kembangan ilmu pengetahuan dan
teknologi (IPTEK), sosial, ekonomi, dan lingkungan menimbulkan
permasalahan yang harus dihadapi organisasi menjadi semakin luas dan
kompleks. Permasalah tersebut terus berkembang sesuai percepatan
perubahan yang terjadi. Situasi yang terjadi menjadikan pembelajaran
bahwa permasalahan tidak tumbuh secara linier, di mana banyak sekali
hal-hal yang tidak pernah diduga sebelumnya. Dengan demikian
organisasi dituntut untuk terus-menerus mempersiapkan dirinya
mengantisipasi dan menyesuaikan diri dengan perubahan. Pengalaman yang
dialami berbagai organisasi di Negara maju menunjukkan bahwa hanya
organisasi yang secara konsisten terus meningkatkan dirinya melalui
pengembangan organisasi yang dapat bertahan. Dalam kenyataannya
organisasi seringkali terjadi keadaan yang tidak mengalami pertumbuhan yang
disebabkan keengganan manusia sebagai anggota organisasi untuk
mengikuti perubahan, di mana perubahan dianggap bisa menyebabkan
morale disequilibrium (hilangnya keseimbangan moral). Hal ini
mengakibatkan penyakit manusia sebagai anggota masyarakat atau tindakan
yang tidak sesuai dengan ketentuan yang berlaku dalam organisasi
sehingga perlu dilakukan pengembangan organisasi untuk melakukan
evaluasi, adaptasi, kaderisasi dan inovasi.
Pengembangan Organisasi adalah suatu pendekatan sistematik, terpadu dan
terencana untuk meningkatkan efektivitas organisasi serta memecahkan
masalah-masalah (seperti kurangnya kerja sama/kooperasi, desentralisasi yang
berlebihan dan kurang cepatnya komunikasi dan sebagainya) yang
merintangi efisiensi pengoperasian pada semua tingkatan (Manahan P.
Tampubolon, 2020)
Latar belakang perubahan strategis organisasi adalah pengaruh baru pada
evolusi Organization Development. Sebagai bagan organisasi dan
teknologi, politik, dan sosial lingkungan semakin kompleks mendorong
perubahan
SDM
organisasi semakin meningkat cepat. Pengertian tentang Perkembangan

Organisasi terdapat beberapa tuntutan yang harus diantisipasi:
1. Pengembangan strategi untuk mengubah nilai-nilai daripada manusia
(human values) dan juga struktur organisasi sehingga organisasi itu
dapat beradaptasi dengan perubahan lingkungan khususnya untuk
mengadopsi tuntutan globalisasi.
2. Melakukan penyempurnaan yang terencana dalam fungsi menyeluruh
(nilai dan struktur) suatu organisasi untuk dapat mengantisipasi
tuntutan globalisasi.
3. Perkembangan organisasi merupakan suatu proses yang meliputi
rangkaian perencanaan perubahan yang sistematis yang dilakukan
secara terus-menerus (continuously improvement) oleh suatu
organisasi agar selalu responsif terhadap lingkungannya.
4. Perkembangan organisasi merupakan suatu pendekatan situasional
atau kontingensi untuk meningkatkan efektifitas organisasi, agar
selalu siap mengantisipasi permintaan lingkungan.
5. Perkembangan organisasi lebih menekankan pada sistem sebagai
sasaran perubahan.
6. Perkembangan organisasi meliputi perubahan yang sengaja
direncanakan (planned change).
Suatu organisasi akan mengalami sebuah perkembangan, karena suatu

organisasi dapat dikatakan berhasil saat organisasi tersebut berkembang ke
arah yang positif, sehingga karyawan yang tergabung dalam organisasi
tersebut dapat mencapai tujuannya. Suatu perkembangan organisasi
memerlukan penyesuaian sistem pada organisasi tersebut dalam (organization
change) mengikuti perubahan waktu. Perkembangan suatu organisasi juga
dapat dijadikan paramater bagi organisasi tersebut, apakah organisasi
tersebut tetap eksis dan mengayomi karyawan dalam organisasi tersebut
dalam menghadapi perkembangan jaman. Jika sebuah organisasi sudah
tidak bisa mengayomi atau gagal dalam mencapai tujuan dari karyawan
dari organisasi tersebut maka, organisasi tersebut adalah organisasi yang
telah gagal dalam perkembangannya.
Alamiah
Faktor pengembangan organisasi (organization development) terdapat dua

faktor, yaitu:
1. Faktor internal seperti; Struktur, Sistem dan prosedur, Perlengkapan
dan fasilitas, Proses dan saran apabila titik cocok akan membuat
organisasi melalui perbaikan, Perubahan organisasi dilakukan untuk
mencocokkan dengan kebutuhan yang ada.
2. Faktor eksternal seperti; Kompetisi yang semakin tajam antar
organisasi, Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi (IPTEK),
Perubahan lingkungan baik lingkungan fisik maupun sosial yang
membuat organisasi harus merancang cara bagaimana mendapatkan
sumber di luar organisasi untuk masa depan organisasi.
Pengembangan organisasi yang efektif memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

1. Merupakan strategi terencana dalam mewujudkan perubahan
organisasional, yang memiliki sasaran jelas berdasarkan diagnosa
yang tepat tentang permasalahan yang dihadapi oleh organisasi.
2. Merupakan kolaborasi antara berbagai pihak yang akan terkena
dampak perubahan yang akan terjadi.
3. Menekankan cara-cara baru yang diperlukan untuk meningkatkan
kinerja seluruh organisasi dan semua satuan kerja dalam organisasi.
4. Mengandung nilai humanistik di mana pengembangan potensi
manusia menjadi bagian terpenting.
5. Menggunakan pendekatan komitmen sehingga selalu
memperhitungkan pentingnya interaksi, interaksi dan interdependensi
antara berbagai satuan kerja yang merupakan bagian integral yang
utuh.
6. Menggunakan pendekatan ilmiah dalam upaya meningkatkan
efektivitas organisasi.
Pengertian Perubahan Organisasi adalah suatu variasi dari cara-cara yang telah
mapan, yang selama ini berlangsung dalam organisasi dan dipergunakan
serta ditaati oleh anggota organisasi dalam melakukan aktivitasnya dan
berbeda dari apa yang selama ini ada dan telah berlaku dalam organisasi.
SDM
1.6.1 Pengertian Perubahan Organisasi (Organization

change)
Perubahan adalah hal yang pasti dan abadi selamanya akan dilakukan oleh
setiap organisasi di dunia ini untuk menjaga eksistensinya, sebagai akibat
perubahan zaman. Perubahan atau berubah secara etimologis dapat
bermakna sebagai usaha atau perbuatan untuk membuat sesuatu berbeda
dari sebelumnya. Dalam istilah perubahan organisasi, dikenal juga istilah
serupa yaitu intervensi perubahan (change interventation) adalah sebuah
rancangan aksi atau tindakan untuk membuat inovasi dan merubah
sesuatu menjadi berbeda. Dalam kreativitas inovasi (change again) yaitu
individu atau kelompok yang bertindak sebagai katalis atau suatu
seseorang yang bertanggung jawab untuk melakukan manajemen dan
menentukan prosedur kerja dalam organisasi, agar dapat mencapai tujuan
yang diinginkan.
Menurut Kurt Lewin, perubahan organisasi merupakan suatu yang
sistematis yakni perubahan dari sesuatu objek yang menarik untuk
beberapa akademisi dan praktisi menjadi suatu objek yang menarik untuk
para eksekutif perusahaan untuk kelangsungan hidup organisasi. Banyak
para ahli berpendapat bahwa pengembangan organisasi bertujuan
melakukan suatu perubahan. Maksudnya agar selalu dilakukan,
penyempurnaan dalam organisasi sebagai suatu sarana perubahan yang
harus terjadi maka kemudian secara luas pengembangan organisasi dapat
diartikan pula sebagai perubahan organisasi.
Dengan demikian, perubahan organisasi merupakan suatu pendekatan dan
teknik perubahan organisasi yang di dalamnya terkandung suatu proses dan
teknologi untuk penyusunan rancangan, arah dan pelaksanaan perubahan
organisasi secara berencana. Perubahan organisasi adalah upaya
masyarakat, melalui karyawan dalam organisasi tersebut, bekerja sama
dalam mencapai suatu tujuan yang sama, dengan melakukan perubahan-
perubahan organisasi dalam berbagai aspek. Atau melakukan berbagai
penyesuaian dengan perkembangan zaman yang terus berkembang. Agar
tujuannya dapat tercapai, dan dapat bertahan dalam perubahan besar dunia.
Faktor perubahan organisasi (organization change) terdapat dua faktor,
yaitu: 1). Faktor internal dan 2) Faktor eksternal.
Faktor internal merupakan segala keseluruhan faktor yang ada di dalam
organisasi, faktor tersebut dapat memengaruhi organisasi dan kegiatan
organisasi. Proses Kerjasama yang berlangsung dalam organisasi juga
kadang-
Alamiah
kadang merupakan penyebab dilakukannya perubahan. Problem yang

timbul dapat menyangkut masalah sistem kerjasama dan dapat pula
menyangkut perlengkapan atau peralatan yang digunakan. Sistem
kerjasama yang tidak flexible atau sebaliknya dapat menyebabkan suatu
organisasi menjadi tidak efisien.
Adalah penyebab perubahan yang berasal dari dalam organisasi yang
bersangkutan yang dapat memengaruhi organisasi dan kegiatan organisasi.
Misalnya faktor internal seperti:
1. Perubahan kebijakan lingkungan.
2. Perubahan tujuan.
3. Perluasan wilayah operasi tujuan melalui pengembangan segmentasi.
4. Volume kegiatan bertambah banyak.
5. Sikap dan perilaku para anggota organisasi yang kaku.
Faktor eksternal adalah penyebab perubahan yang berasal dari luar (atau
sering disebut lingkungan) organisasi yang dapat memengaruhi organisasi
dan kegiatan organisasi. Organisasi bersifat responsif terhadap perubahan
yang terjadi di lingkungannya. Oleh karena itu, jarang sekali suatu
organisasi melakukan perubahan besar tanpa adanya dorongan yang kuat
dari lingkungannya. Artinya, perubahan yang besar itu terjadi karena
tekanan lingkungan yang menuntut perubahan seperti itu. Beberapa
penyebab perubahan organisasi yang termasuk faktor ekstern adalah
perkembangan teknologi, faktor ekonomi dan peraturan pemerintah.
Misalnya faktor seperti: Politik, Hukum, Kebudayaan, Teknologi, Sumber
daya alam, Demografi (kependudukan), Sosiologi.
1.6.2 Langkah-langkah Perubahan Organisasi

(Organization change)
Perubahan organisasi merupakan perubahan yang berkaitan dengan
pengembangan, serta perbaikan, maupun penyesuaian yang meliputi
struktur, teknologi, metode kerja maupun system manajemen suatu
organisasi. Suatu organisasi tidak harus melaksanakan suatu perubahan
apabila organisasi masih tanggap mengadopsi perubahan yang terjadi,
khususnya perubahan eksternal (environment change). Terdapat tahapan
strategi untuk memenuhi beberapa tujuan dari suatu organisasi untuk
mengantisipasi perubahan.
SDM
Tahapan tersebut terdiri dari:

1. Melakukan Pengkajian; Tidak dapat dipungkiri bahwa setiap
organisasi apapun tidak dapat menghindarkan diri dari pengaruh
daripada berbagai perubahan yang terjadi di luar organisasi.
Perubahan yang terjadi di luar organisasi itu mencakup berbagai
bidang, antara lain politik, ekonomi, teknologi, hukum, sosial budaya
dan sebagainya. Perubahan tersebut mempunyai dampak terhadap
organisasi, baik dampak yang bersifat negatif maupun positif. Salah
satu contoh yang menjadi kendala membuat perubahan adalah
tuntutan globalisasi, di mana Negara-negara didunia sedang
berkoalisi membentuk asosiasi perekonomian dan perdagangan,
seperti; Masyarakat Ekonomi Eropa (MEE), Masyarakat Ekonomi
Asian (MEA), dan AFTA (Asian Free Trade Association). Koalisi
ekonomi ini menuntut setiap Negara harus dapat menyesuaikan diri
dengan kesepakatan koalisi/asosiasi bisnisnya.
2. Dengan demikian setiap organisasi dalam suatu Negara wajib
menyesuaikan perubahan ini terhada paling sulit adalah jika suatu
Negara belum siap secara infrastruktur dengan kondisi populasi yang
paling banyak seperti Indonesia tahun 2014 populasi 248 juta jiwa
dengan income per-kapita Rp. 40 juta/kapita /tahun (sumber Biro
Pusat Statistik 2015). Menjadi dilema disatu sisi Indonesia menjadi
prospek pasar bagi anggota MEA lainnya, disisi lain organisasi bisnis
dalam negeri Indonesia berjuang keras untuk mempertahankan
segmen bisnisnya di dalam negeri, sekaligus ekspansi ke negara
anggota MEA lainnya. Untuk itu perubahan organisasi harus
dilakukan dengan pengembangan (baik secara divestasi/expantion
atau downsizing).
3. Melakukan Identifikasi: Yang perlu diidentifikasi adalah dampak
perubahan-perubahan yang terjadi dalam organisasi. Setiap faktor
yang menyebabkan terjadinya perubahan organisasi harus diteliti
secara cermat sehingga jelas permasalahannya dan dapat dipecahkan
dengan tepat. Faktor yang paling sulit identifikasinya adalah faktor
eksternal lingkungan (baik secara nasional maupun maupun global).
Alamiah
Keberhasilan mendeteksi indikasi perubahan yang akan dan sedang

terjadi sangat memungkinkan setiap organisasi lebih cepat melakukan
strategi perubahan yang dapat menciptakan keunggulan kompetitif.
4. Menetapkan Perubahan: Sebelum langkah-langkah perubahan
diambil, pimpinan organisasi harus yakin terlebih dahulu bahwa
perubahan memang harus dilakukan, baik dalam rangka
meningkatkan kemampuan organisasi maupun dalam rangka
mempertahankan eksistensi serta pengembangan dan pertumbuhan
organisasi selanjutnya. Penetapan perubahan sudah harus antisipasi
terhadap sikap anggota organisasi, baik level manajer maupun level
front liner karyawan. Kemungkinan harus adanya rekrutmen karena
terpaksa melakukan replacemen disebabkan pemberhentian (resign)
karyawan, maupun mempromosikan karyawan untuk lebih
berkualitas mengadopsi perubahan yang terjadi.
5. Menentukan Strategi: Apabila pimpinan organisasi yakin bahwa
perubahan benar-benar harus dilakukan berdasarkan identifikasi
dampak perubahan yang terjadi maka pemimpin organisasi harus
segera menyusun strategi untuk melakukannya. Penyusunan strategi
tetap mengacu pada misi organisasi (di mana misi sebagai
implementasi dari visi organisasi). Strategi secara kualitatif dirancang
untuk kurun waktu minimal lima tahun kedepan, selanjutnya strategi
lima tahunan diuraikan (breakdown) menjadi rencana kuantitatif
tahunan (seperti; 4 tahun, 3 tahun dan 2 tahun kedepan), sampai
rencana pelaksanaan (action plan) tahunan yang berisi program kerja
dengan budgeting/target, kemudian diurai menjadi rencana
semesteran, triwulanan, bulanan sampai aksi operasi rutinitas harian
pada tingkat paling bawah (supervisor dan front liner employees).
6. Melakukan Evaluasi: Untuk mengetahui apakah hasil dari perubahan
itu bersifat positif atau negatif, perlu dilakukan penilaian. Penilain
terhadap sifat perubahan sangat ditentukan sikap top manajemen
(chief executive organization dan stockholders), apakah mereka
sensitive terhadap perubahan (optimistic) dalam risk taking, atau
pesimistic. Untuk menghadapi perubahan yang berkelanjutan
SDM
diperlukan mind-set yang fleksibel terhadap perubahan. Dengan

melakukan analisa berdasarkan metode-metode expectation yang
harus dilakukan, apabila hasil perubahan sesuai dengan harapan
(expectation values) berarti berpengaruh positif terhadap organisasi,
dan apabila sebaliknya berarti negatif.
Bab 2
Strategi Perencanaan
Manajemen SDM
2.1 Pendahuluan
Sistem manajemen dalam perusahaan atau organisasi memerlukan Sumber
Daya Manusia (SDM) yang berbakat, kreatif dan inovatif sesuai dengan
kebutuhan, tujuan manajemen perusahaan dan persaingan bisnis yang
kompetitif. Baik atau buruknya suatu perusahaan dapat dilihat dari manajemen
yang dijalankan. Kehidupan organisasi bisnis sangat dituntut untuk terus
bergerak mengikuti perubahan yang cepat dan massif. Cascio dalam Alwi
(2001), menyatakan bahwa perencanaan SDM akan menjadi lebih penting
bagi perusahaan karena adanya globalisasi, teknologi baru, proses
restrukturisasi organisasi dan perbedaan etnis dalam angkatan kerja.
Sehingga faktor-faktor tersebut akan menghasilkan ketidakpastian dan sulit
untuk di prediksi, maka perusahaan harus mengembangkan bisnis dan
menyusun SDM secara sinergis yang nantinya dapat mengurangi risiko
akibat ketidakpastian tersebut. Agar pelaksanaan perencanaan SDM berhasil
maka diperlukan strategi perencanaan manajemen SDM agar dapat
memastikan keselarasan antara bisnis dan strategi sumber daya manusia.
SDM
Perencanaan SDM merupakan titik awal dalam proses manajemen, di

mana mempunyai tujuan yang berdasarkan pada kepentingan individu,
organisasi dan kepentingan umum. Perencanaan SDM merupakan suatu
proses kegiatan bagaimana memenuhi kebutuhan tenaga kerja saat ini dan
masa datang dalam suatu organisasi. Memenuhi kebutuhan tenaga kerja
saat ini, maka proses perencanaan SDM berarti usaha untuk mengisi
kekosongan atau kekurangan tenaga kerja baik secara kuantitas maupun
kualitas. Sedangkan dalam memenuhi kebutuhan tenaga kerja di masa
datang, maka perencanaan SDM lebih menekankan adanya usaha
peramalan atau forecasting mengenai ketersediaan tenaga kerja yang
didasarkan pada kebutuhan sesuai dengan rencana bisnis di masa datang
Proses perencanaan SDM untuk masa sekarang dan masa mendatang
dipengaruhi oleh faktor internal dan faktor eksternal perusahaan. Di mana
faktor internal perusahaan seperti adanya karyawan yang memasuki batas
usia pensiun, meninggal dunia, keluar atau berhenti bekerja, rotasi dan
promosi jabatan. Sedangkan faktor eksternal seperti ketatnya persaingan
bisnis, kemajuan teknologi, dan tingkat ketergantungan antara satu
perusahaan dengan perusahaan lain, serta ketergantungan dari negara satu
dengan negara lainnya (Jabani, 2015). Siklus hidup dan tumbuhnya
perusahaan di tengah perubahan yang begitu cepat, diperlukan strategi bisnis
yang selaras dengan perencanaan SDM.
2.2 Strategi Manajemen SDM dan

Perencanaan SDM
Setiap perusahaan memerlukan kebijakan-kebijakan manajemen sumber daya
manusia dan aktivitasnya untuk dapat mempertimbangkan tujuan luas
strateginya. Strategi manajemen sumber daya manusia (SDM) berarti
melakukan dan merumuskan kebijakan-kebijakan sumber daya manusia
dan praktek berdasarkan kemampuan karyawan dan perilaku yang
diperlukan perusahaan untuk mencapai tujuan strategisnya. Sehingga manajer
SDM dapat mengidentifikasi ukuran karyawan sesuai dengan ukuran pada
tingkat kebijakan dan praktek baru dalam memproduksi keterampilan dan
perilaku karyawan yang diperlukan (Dessler, 2011).
Bab 2 Strategi Perencanaan Manajemen 31
SDM
Menurut Tampubolon (2016), strategi manajemen sumber daya manusia

(SDM) menekankan perlunya perencanaan sumber daya manusia dan
penerapan strategi yang akan dirumuskan dalam konteks strategi
organisasi. Strategi ini secara keseluruhan responsif terhadap perubahan
lingkungan eksternal perusahaan, sehingga oleh para praktisi dapat
memastikan kesesuaian antara strategi manajemen SDM dan rencana bisnis
perusahaan. Di mana strategi manajemen SDM adalah integrasi dari
kepatuhan semua fungsi SDM untuk tujuan organisasi secara luas dan
responsif terhadap perubahan lingkungan eksternal.
Strategi manajemen sumber daya manusia merupakan seperangkat proses-
proses dan aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer SDM dan
manajer lini untuk menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan manusia
(people- related business issue). Dengan demikian kegiatan strategi SDM
didasarkan pada people-related business concern, untuk mencapai tujuan
strategi bisnis yang ditetapkan yaitu meningkatkan kinerja bisnis saat ini dan
masa depan serta menghasilkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan
(Widajanti, 2007).
Menurut Buttler, Lengnick-Hall tahun 1988, menyatakan bahwa integrasi
perencanaan SDM dengan perencanaan strategi dilakukan dengan beberapa
alasan (Widajanti, 2007), yaitu:
1. Integrasi menawarkan banyak penyelesaian dan pemecahan masalah
dalam organisasi yang kompleks.
2. Integrasi memberikan kepastian bahwa SDM, keuangan dan
teknologi menjadi pertimbangan yang penting dalam menentukan
tujuan perkiraan atau peramalan dalam penerapan kemampuan.
3. Melalui integrasi, organisasi harus mempertimbangkan individu-
individu yang menyertainya dan harus menerapkan kebijakan.
4. Hubungan timbal balik dalam integrasi perencanaan SDM dan
perencanaan strategi, membatasi sub ordinasi dan pertimbangan
strategik pada hal-hal yang menjadi pilihan SDM dan
mengesampingkan SDM sebagai kemampuan penting sumber daya
organisasi dan keunggulan kompetitif.
Manzini (1996), memperkenalkan sistem integrasi perencanaan strategik,

perencanaan operasional dan perencanaan SDM, yang bersifat proaktif dan
berorientasi masa depan sehingga memungkinkan fungsi SDM berperan
SDM
sebagai bagian yang efektif dalam perencanaan organisasi dan mengakselerasi

perencanaan strategik maupun operasional perusahaan. Berikut sistem
integrasi perencanaan SDM, perencanaan strategik dan perencanaan
operasional
Perencanaan
Streategik
Proyeksi Proyeksi Program

Temukan Supply
Demand Gap SDM
SDM SDM
Perencanaan
Operasional
Gambar 2.1: Sistem Integrasi Perencanaan SDM, Perencanaan Strategik,

dan Perencanaan Operasional (Sumber: Manzini, 1996)
2.2.1 Model Perencanaan SDM

Jabani (2015), mengatakan bahwa sebelum dilakukan penyesuaian atau
pengintegrasian rencana, maka seluruh operasional perencanaan SDM harus
mampu menterjemahkan setiap program yang akan dilakukan dan
meyakinkan bahwa semua rencana SDM tidak akan saling berbenturan
dengan perencanaan bisnis secara keseluruhan. Proses perencanaan SDM
pada tingkat ini adalah memilih dan menentukan kebutuhan jenis
karyawan, baik secara kualitas ataupun kuantitas.
Selanjutnya terdapat 4 (empat) aspek dalam perencanaan SDM yaitu
sebagai berikut:
1. Proyeksi jumlah SDM yang dibutuhkan (forecasting of employees)
2. Mengidentifikasi SDM yang tersedia dalam organisasi atau
perusahaan (human resources audit)
3. Menganalisis keseimbangan antara permintaan dan penawaran SDM
(demand and supply analysis)
4. Program aksi (action program)
Melakukan suatu proyeksi SDM atau karyawan yang dibutuhkan yang

disebabkan karena berbagai alasan seperti adanya yang pensiun, meninggal
dunia, pindah ke tempat kerja atau perusahaan lain, dan promosi jabatan
merupakan inti dari program perencanaan SDM. Sehingga dalam
melakukan proyeksi ketika ingin mengetahui jumlah SDM yang dibutuhkan
dalam kurun waktu tertentu harus menggunakan teknik atau metode
terukur, sehingga
SDM
diperoleh data yang handal (valid) sebagai bahan pengambilan keputusan

selanjutnya.
Selanjutnya Jabani (2015) menyatakan, bahwa terdapat dua teknik
sederhana dalam menentukan jumlah kebutuhan SDM yaitu:
1. Teknik indeksasi atau rasio, adalah teknik proyeksi yang
menggunakan indeks dalam menentukan pertumbuhan organisasi.
Perusahaan yang menggunakan analisis ini biasanya berdasarkan
pada catatan volume penjualan pada waktu tertentu sebagai dasar
proyeksi. Contoh: jika perusahaan ingin menerima karyawan 15
orang maka logika yang digunakan adalah beban tanggung jawab
karyawan sebanding dengan volume penjualan sebesar 15.000 unit
pertahun, dengan asumsi pada tahun berikutnya perusahaan juga
ingin meningkatkan volume penjualan menjadi 150.000 unit. Praktek
proyeksi ini juga dapat diterapkan pada sebuah hotel atau rumah
sakit.
2. Teknik Ektrapolasi, adalah berdasarkan pada tingkat perubahan atau
kecenderungan pada masa lalu untuk membuat proyeksi dimasa yang
akan datang. Penggunaan teknik ini berawal dari pemikiran bahwa
kehidupan organisasi atau perusahaan merupakan suatu yang
berulang (kontinue). Teknik proyeksi ini mempunyai tingkat
keabsahan (validitas) yang tinggi apabila menggunakan asumsi
Ceteris Paribus. Artinya faktor-faktor lain diasumsikan tidak
mengalami perubahan, hal ini merupakan kelemahan dari teknik
tersebut. Namun pada kenyataannya kondisi dan lingkungan selalu
berubah. Teknik ini hanya di gunakan untuk perencanaan jangka
pendek dan tidak untuk jangka panjang.
Contoh: apabila rata-rata dua karyawan diterima setiap bulan
dibagian produksi selama dua tahun yang lalu, maka ada 24 karyawan
yang akan diterima oleh bagian produksi untuk satu tahun mendatang.
Asumsinya adalah penyebab permintaan sama dari waktu ke waktu.
SDM
2.2.2 Proses Perencanaan Strategi Sumber Daya Manusia

(SDM)
Perencanaan strategi sumber daya manusia terdapat beberapa proses yang
dilakukan (Purba, 2018) yaitu:
Pertama, proses rekrutmen dan seleksi SDM. Di mana perencanaan
strategi sumber daya manusia akan sia-sia, apabila tidak diikuti dengan
kegiatan rekrutmen dan seleksi yang berpedoman dengan kualifikasi
sumber daya manusia yang dibutuhkan. Test dan wawancara (interview)
yang digunakan harus berfokus pada usaha mengungkapkan apakah calon
tenaga kerja atau karyawan memenuhi kualifikasi yang ditetapkan di dalam
perencanaan sumber daya manusia. Menurut Sondang (2009), proses
rekrutmen dimulai pada waktu tahap mencari pelamar dan berakhir ketika
pelamar mengajukan lamarannya. Artinya, tahap setelah proses rekrutmen
yaitu seleksi. Pelamar yang diseleksi bertujuan untuk menjamin bahwa
hanya yang paling memenuhi semua persyaratan dapat diterima sebagai
pekerja dalam organisasi yang membutuhkan. Selanjutnya penentuan
kualifikasi sumber daya manusia bukan hanya untuk kemampuan,
keterampilan dan keahlian tenaga kerja, tetapi juga kemampuan manajerial
yang berbeda untuk setiap lini pekerjaan.
Kedua, proses jenjang karir. Menurut Sondang (2009), karir adalah
keseluruhan pekerjaan yang dilakukan dan jabatan yang dipangku selama
berkarya. Nawawi (2007), menyatakan bahwa terdapat 3 (tiga) fase dalam
mendesain program pengembangan karir yaitu: 1) fase pengarahan, untuk
membantu pegawai agar mampu mewujudkan perencanaannya menjadi
kenyataan. 2) fase perencanaan, merupakan aktivitas-aktivitas yang
menyelaraskan rancangan karyawan dan perusahaan mengenai
pengembangan karir. 3) fase pengembangan, adalah tenggang waktu yang
digunakan pegawai untuk memenuhi persyaratan dan melakukan gerak dari
suatu posisi ke posisi lain yang diinginkan. Selanjutnya selama fase ini
karyawan dapat melakukan kegiatan memperbaiki dan meningkatkan
pengetahuan, keterampilan, atau keahlian.
2.2.3 Tantangan Perencanaan SDM

Praktek pelaksanaan perencanaan SDM yang efektif, akan menghadapi
tantangan yang tidak ringan. Beberapa tantangan yang harus dihadapi menurut
Simamora (1997) yaitu:
SDM
1. Mempertahankan keunggulan kompetitif.

Keunggulan kompetitif menjadi tujuan setiap organisasi bisnis.
Keunggulan kompetitif hanya bersifat jangka pendek sehingga
tantangan dari perspektif SDM adalah membuat strategi-strategi yang
menawarkan keunggulan kompetitif, sehingga dapat dipertahankan
dan memiliki daya saing (sustainable competitive advantage).
2. Mendukung keseluruhan strategi bisnis.
Beberapa faktor tantangan penyusunan strategi SDM dalam
mendukung strategi bisnis yaitu: a) Manajemen puncak tidak selalu
mampu menjelaskan secara rinci apa strategi bisnis perusahaan, b)
kemungkinan terdapat ketidakpastian atau ketidaksetujuan mengenai
strategi-strategi SDM yang harus digunakan untuk mendukung
keseluruhan strategi bisnis, c) perusahaan-perusahaan besar mungkin
memiliki unit-unit bisnis yang berbeda.
3. Menghindari konsentrasi berlebihan pada masalah-masalah harian.
Kebanyakan para manajer lebih banyak memfokuskan perhatiannya
pada rutinitas jangka pendek. Dalam konteks ini perencanaan SDM
memiliki tantangan untuk masa depan secara integral melebihi orang
lain disekitarnya.
4. Menyusun strategi-strategi SDM yang sesuai dengan karakteristik-
karakteristik unik organisasi.
Tugas dalam perencanaan SDM mendatang dalam menyusun strategi
bisnis berbeda dengan pesaing. Dalam menjaga strategi bisnis yang
sukses selama ini menjadi suatu hal yang sangat sulit sehingga mudah
untuk ditiru oleh pesaing.
5. Menanggulangi perubahan lingkungan.
Lingkungan bisnis yang kompetitif merupakan suatu tantangan dalam
program perencanaan, bukan saja dalam bidang SDM tetapi dalam
perencanaan produksi, pemasaran dan penganggaran atau keuangan
dalam perusahaan.
6. Menyita komitmen manajemen.
Perencanaan SDM ditengah-ditengah persaingan bisnis pada situasi
globalisasi, departemen atau manajer SDM jarang dilibatkan dalam
SDM
perencanaan strategi bisnis pada tingkat korporat, sehingga

mengakibatkan pencapaian tujuan-tujuan organisasi secara
keseluruhan kurang optimal. Hal ini menjadi tantangan di masa depan
dalam usaha memenangkan setiap persaingan di lingkungan bisnis.
7. Menerjemahkan rencana strategik ke dalam tindakan.
Tantangan dalam perencanaan SDM dan perencanaan strategi bisnis
adalah sering tidak adanya kesesuaian antara rencana yang baik
dengan praktek yang buruk. Sehingga selayaknya pada masa
mendatang sebelum rencana direalisasikan harus diuji dan dikaji
terlebih dahulu agar memberikan jaminan keberhasilan sebuah
perencanaan.
8. Mengakomodasi perubahan-perubahan.
Tantangan terakhir dalam perencanaan SDM dan perencanaan
strategi bisnis perusahaan adalah bagaimana semua rencana yang
akan dilakukan dapat menyesuaikan dengan dinamika sekarang.
Perencanaan yang tidak akomodatif, tidak lentur, tidak fleksibel, dan
tidak peka terhadap perkembangan pasar hanya kan melahirkan
kumpulan-kumpulan rencana yang sulit untuk direalisasikan.
2.3 Repositioning Perilaku SDM

Menurut Sari (2019), untuk membangun suatu perusahaan yang memiliki
keunggulan kompetitif dibutuhkan adanya model manajemen SDM yang
tepat, yaitu:
1. Strategi Inovasi
Strategi inovasi digunakan untuk menciptakan dan mengembangkan
produk dan jasa yang berbeda atau memiliki keunggulan dari para
pesaing. Dalam hal ini perilaku karyawan yang diperlukan adalah
tingkat kreativitas tinggi, berfokus pada jangka panjang, perilaku
mandiri, cukup memiliki perhatian pada kualitas dan kuantitas,
adanya keseimbangan dalam orientasi proses dan hasil, penerimaan
risiko pada tingkat yang tinggi, serta memiliki toleransi yang cukup
tinggi
SDM
terhadap ketidakpastian. Strategi mengelola karyawan sebaiknya

memberikan sedikit pengawasan, mencari dan memilih karyawan
yang memiliki keterampilan tinggi, serta memberikan sumber daya
yang lebih banyak menggunakan eksperimen dan melakukan evaluasi
kinerja jangka panjang.
2. Strategi Kualitas
Strategi kualitas berfokus pada penawaran produk atau jasa yang
memiliki kualitas terbaik, meskipun produk tersebut sama dengan
yang dimiliki oleh pesaing. Strategi kualitas perlu memperhatikan
profil perilaku karyawan yaitu: a) perilaku yang relatif berulang dan
dapat di prediksi, b) berfokus pada jangka menengah, c) bersedia
untuk melakukan kerjasama dan berkolaborasi, d) mandiri, e) adanya
perhatian yang tinggi terhadap risiko, f) cukup mempunyai komitmen
terhadap tujuan organisasi.
3. Strategi Pengurangan Biaya
Strategi pengurangan biaya berfokus pada usaha perusahaan untuk
menjaga produsen dengan penawaran harga produk yang rendah.
2.4 Repositioning Kompetensi SDM

Kompetensi yang dimiliki seorang karyawan secara individual harus dapat
mendukung pelaksanaan visi dan misi organisasi melalui kinerja strategis
organisasi tersebut. Kinerja seorang karyawan dalam organisasi merupakan
proses dalam meningkatkan produktivitas organisasi itu sendiri. Menurut
Bukit et al (2017), kompeten adalah keterampilan yang diperlukan
seseorang ditunjukkan melalui kemampuannya untuk konsisten dalam
memberikan tingkat kinerja yang memadai atau tinggi dalam suatu fungsi
pekerjaan spesifik. Upaya dalam menentukan kualitas dari manajer yang efektif
di dasarkan pada sifat kepribadian dan keterampilan manajer yang ideal.
Pendekatan model input, berfokus pada keterampilan yang dibutuhkan untuk
mengerjakan suatu pekerjaan. Keterampilan-keterampilan ini merupakan
kompetensi yang mencerminkan kemampuan potensial untuk melakukan
sesuatu. Secara general, kompetensi dipahami sebagai kombinasi antara
keterampilan, atribut personal, dan pengetahuan yang terlihat pada perilaku
kinerja yang dapat diamati, diukur, dan dievaluasi.
SDM
Repositioning kompetensi SDM dilakukan dengan merubah pemahaman

organisasi tentang peran sumber daya manusia yang awalnya people issues
menjadi people related business issues. People issues adalah isu organisasi yang
berkaitan dengan orang dan organisasi saja (business competence is only
business people), artinya eksekutif organisasi kecuali eksekutif sumber daya
manusia tidak perlu terlalu banyak terlibat di dalam perencanaan strategi
organisasi yang akan diambil. Implikasinya karyawan atau eksekutif sumber
daya manusia cenderung kurang diakui dan terjadi pergeseran paradigma
manajemen SDM menjadi people related business issues, artinya persoalan
organisasi yang selalu berkaitan dengan peran serta aktif sumber daya manusia.
Isu tersebut berkembang karena adanya tendensi seperti: people, service and
profit, 100% customer service, challenge and opportunities, no lay off,
guaranteed for treatment, survey or feed back or action, promote for work,
profit sharing dan open door policy (Sari, 2019).
Sumber daya manusia yang dihargai, akan bekerja dengan sepenuh hati untuk
memberikan yang terbaik bagi organisasi. Kompetensi seorang pemimpin
adalah yang mau bekerja keras, dan memiliki kemampuan tinggi terutama untuk
penugasan internasional yang artinya mampu untuk berinteraksi dengan orang
luar negeri yang berbeda budaya, status, bahasa, atau kebiasaan lainnya.
Kompetensi atau keahlian dari pemimpin berkaitan dengan upaya pengelolaan
organisasi terhadap berbagai aspek bidang pengetahuan yang harus dikuasai
oleh pemimpin (people related business issues). Berikut tabel berbagai tipe
pengelolaan people related business issues.
Tabel 2.1: Pengelolaan people related business issues (Sari,
2019)
Bidang Elemen Penting
Kompetensi karyawan Kompetensi transformasional yang berbasis input dan

output
Diversitas angkatan kerja Membedakan sumber daya manusia satu dengan lain
seperti: Ras, jenis kelamin, umur dan bahasa
Dukungan keuangan Pengembangan sumber daya manusia melalui pengelolaan

keunggulan kompetitif, seperti strategi guna
memaksimalkan profit (customer values)
Globalisasi karyawan Menanamkan kesadaran akan pentingnya pengetahuan akan

globalisasi dalam praktek organisasi, seperti pemahaman
expatriate, diversitas SDM, dan standarisasi SDM
internasional.
Bab 3
Hubungan Individu Karyawan/
Organisasi Dan Retensinya
3.1 Pendahuluan
Dalam mencapai tujuan organisasi, banyak kendala yang dihadapi oleh
organisasi, salah satu kendala tersebut adalah turn over karyawan.
Turnover dapat dialami oleh organisasi di sektor swasta ataupun sektor
publik. Turnover dapat diartikan sebagai keluar masuknya seorang
karyawan dari perusahaan tempatnya bekerja (Dessler, 2013). Turnover di
dalam organisasi dapat menimbulkan ketidakstabilan dan ketidakjelasan
terhadap kondisi tenaga kerja dan akan meningkatkan biaya yang harus
dikeluarkan oleh organisasi. Perusahaan akan mengalami kerugian jika
harus mengeluarkan biaya untuk rekrutmen dan seleksi kembali kepada
calon karyawan.
3.2 Turnover
Pada umumnya, turnover memberikan dampak negatif bagi organisasi.
Namun menurut Robbins (2006) tidak selamanya turnover selalu
merugikan perusahaan, tetapi ada juga turnover yang menguntungkan
perusahaan.
SDM
Turnover yang merugikan yaitu apabila karyawan yang keluar dari perusahaan
adalah karyawan yang mempunyai kinerja baik, keahlian dan pengalaman
yang banyak di bidangnya. Perusahaan akan diuntungkan apabila karyawan
yang keluar adalah karyawan dengan kinerja di bawah standar, tidak
mencapai target yang diharapkan sehingga posisi yang ditinggalkan akan
diisi oleh karyawan lain yang memiliki kinerja dan keterampilan yang lebih
baik.
Budaya turnover dapat menular pada karyawan lainnya. Shaw dkk (2011)
menyatakan bahwa organisasi dengan sejarah angka turn over yang tinggi
cenderung membuat karyawan lamanya untuk meninggalkan organisasi
juga. Ketika karyawan yang meninggalkan organisasi tersebut meraih
kesuksesan di pekerjaan yang baru, maka hal itu akan semakin
memengaruhi karyawan lamanya untuk keluar dari organisasi.
Turnover di dalam organisasi dapat menimbulkan kondisi organisasi yang
tidak stabil dan akan meningkatkan anggaran sumber daya manusia di
organisasi antara lain anggaran yang dikeluarkan untuk pelatihan
karyawan, anggaran untuk rekrutmen dan pelatihan bagi karyawan baru.
Lussier (2005) menyatakan bahwa semakin tinggi tingkat turnover maka
pengeluaran yang dikeluarkan akan semakin tinggi pula.
Terdapat dua jenis turnover yaitu voluntary turnover dan involuntary
turnover (Robbins, 2006). Voluntary turnover atau quit adalah keputusan
yang diambil karyawan untuk keluar dari pekerjaannya saat ini dengan
sukarela karena kondisi pekerjaannya saat ini dan adanya alternatif
lowongan pekerjaan lain. Sedangkan involuntary turnover atau pemecatan
merupakan kebijakan yang diambil oleh pemberi kerja atau organisasi
(employer) untuk memutus hubungan kontrak kerja antara pemberi kerja
dan pegawai.
Turnover merupakan isu yang sangat penting di dalam suatu organisasi,
oleh karena itu organisasi harus bekerja keras untuk mengelola karyawannya
dengan baik sehingga karyawan tidak memiliki niat untuk meninggalkan
organisasi. Retensi karyawan merupakan strategi organisasi untuk
mempertahankan karyawan yang potensial yang dimiliki oleh organisasi
untuk tetap loyal terhadap organisasi. Apabila strategi retensi karyawan
diterapkan dengan baik maka angka turnover karyawan akan dapat ditekan.
Survei yang dilakukan oleh McKenna (2002) terhadap 8000 karyawan dari
35 industri dengan pertanyaan “Apa yang membuat anda bertahan dengan
organisasi tempat anda bekerja sekarang?” menemukan beberapa jawaban
sebagai berikut: (1) Pekerjaan yang menarik dan menantang; (2)
SDM
Pengembangan
Bab 3 Hubungan Individu Karyawan/ Organisasi Dan 41
Retensinya
karier, pembelajaran dan pengembangan diri; (3) Gaji dan kompensasi

yang adil; (4) Berhubungan dan bekerja dengan orang yang hebat; (5)
Manajenem yang memberi dukungan, bos yang hebat; (6) Bangga dengan
organisasi, baik misi atau produknya; (7) Lingkungan kerja dan budaya yang
hebat; (8) Dikenali, dinilai dan dihargai; (9) Pekerjaan yang berarti,
membuat perbedaan; (10) Otonomi. Oleh karena itu organisasi perlu
membuat program untuk diberikan kepada karyawan agar karyawan
bertahan di organisasi.
3.3 Faktor Penentu Retensi Karyawan

Turnover merupakan upaya yang dilakukan oleh karyawan untuk keluar
dari organisasi yang dilakukan secara sukarela. Bentuk turnover antara lain
berupa: perpindahan keluar organisasi, pengunduran diri, pemberhentian
ataupun kematian anggota organisasi. Terdapat 2 jenis turnover yaitu
turnover secara tidak sukarela (involuntary) dan turnover secara sukarela
(voluntary).
Menurut Shaw (2011) baik voluntary maupun involuntary pegawai yang
meninggalkan organisasi dihitung sebagai turnover, meliputi berhenti,
diberhentikan, mengundurkan diri atau dipecat. Karyawan yang meninggalkan
organisasi secara sukarela sebagian besar dikategorikan sebagai turnover
secara sukarela yang dapat dihindarkan (avoidable voluntary turnover) dan
turnover secara sukarela yang tidak dapat dihindarkan (unavoidable
voluntary turnover)”.
Penyebab terjadinya avoidable voluntary turnover adalah karena alasan
kompensasi gaji, atasan, kondisi dalam bekerja, organisasi lain kondisinya
lebih baik, sedangkan untuk unavoidable voluntary turnover disebabkan oleh
faktor keluarga ataupun jalur karir. Sehingga turnover dijelaskan sebagai suatu
proses di mana karyawan berhenti dari pekerjaannya dan keluar dari
organisasi dan organisasi harus mencari penggantinya. Ini merupakan hal
yang merugikan organisasi, terlebih yang meninggalkan organisasi adalah
karyawan yang berpotensi dan berkinerja baik.
Zeffane (1994) menyatakan terdapat beberapa faktor yang dapat memengaruhi
karyawan dalam mengambil keputusan untuk bertahan atau meninggalkan
organisasi, yaitu:
SDM
1. Faktor karakteristik personal dari karyawan

Terdapat beberapa karakter individu yang dapat memengaruhi
karyawan dalam mengambil keputusan untuk bertahan atau
meninggalkan organisasi, faktor individu itu antara lain, usia, jenis
kelamin, pengalaman kerja, motivasi kerja, latar belakang keluarga,
status perkawinan dan sebagainya. Faktor latar belakang dapat
menjadi penyebab terjadinya turnover karyawan, keharmonisan dan
jumlah anggota keluarga, ataupun dukungan dari pasangan suami
atau istri dalam keluarga untuk mendukung pasangan dalam bekerja.
Dengan demikian, organisasi harus memberikan perhatian kepada
karyawannya, kemudian harus membuat komunikasi yang baik
dengan karyawan (two way feedback).
2. Faktor institusi/organisasi Ada beberapa faktor di dalam organisasi
yang dapat memengaruhi terjadinya turnover karyawan di sebuah
organisasi antara lain yaitu kebijakan, reward, pengembangan karir,
desain pekerjaan, kepemimpinan, rekrutmen, supervisi, afiliasi kerja
a. Rekrutmen dan seleksi
Salah satu hal yang penting untuk dilakukan dalam menghadapi
permasalahan turnover karyawan adalah mengelola dengan baik
proses rekrutmen dan seleksi karyawan. Tujuan dari rekrutmen
adalah mencari sebanyak mungkin calon pelamar kerja sehingga
organisasi mempunyai banyak pilihan calon tenaga kerja.
Adapun seleksi adalah suatu proses keputusan yang diambil oleh
organisasi dalam menawarkan lowongan pekerjaan di dalam
organisasinya. Menurut Mondy (2008) ada beberapa proses
dalam seleksi yaitu wawancara awal, evaluasi lamaran, tes
pengujian, wawancara calon karyawan, pemeriksaan latar
belakang, keputusan penentuan dalam seleksi dan yang terakhir
adalah pemeriksaan fisik dari pelamar..
b. Insentif atau imbalan Insentif atau imbalan merupakan kompensasi
dalam bentuk materi yang diberikan oleh organisasi kepada
karyawan. Kompensasi diberikan dengan tujuan untuk
mempertahankan karyawan untuk tetap bekerja di dalam
Retensinya
organisasi. Sistem kompensasi yang diberikan sebaiknya sifatnya

mengikat karyawan sehingga dapat menekan terjadinya turnover.
Besaran jumlah kompensasi berbeda setiap organisasi dengan
melihat kondisinya dan menurut peraturan yang berlaku.
c. Pengembangan karir
Pengembangan karir adalah kegiatan mendesain apa yang diperlu
dikembangkan dari karyawan untuk aktivitas pekerjaan yang
akan datang. Dengan adanya pengembangan karir maka
organisasi juga memikirkan karir karyawan secara jangka
panjang di dalam organisasi. Melihat rendahnya kinerja, maka
perusahaan perlu melakukan tindakan korektif seperti pelatihan,
mutasi atau pemberhentian, sebaliknya tingginya kinerja perlu
diberikan penghargaan seperti promosi, kenaikan gaji atau bonus.
d. Kebijakan organisasi
Kebijakan organisasi merupakan mekanisme yang dibuat oleh
organisasi untuk menentukan arah organisasi dan batasan untuk
tindakan administrasi di dalam organisasi. Kebijakan biasanya
dibuat oleh komite pembuat kebijakan, di dalam organisasi lebih
dikenal sebagai manajemen puncak. Kebijakan ini dibuat untuk
mengawasi kinerja karyawan dan sebagai dasar untuk membuat
keputusan manajerial. Dalam faktor organisasi ini organisasi
dapat mempertahankan karyawannya dengan mempertahankan
serta meningkatkan kinerja dan motivasi karyawan dengan cara
yang pertama adalah memberikan pekerjaan yang menantang
bagi karyawan (meaningfull and challenging work). Cara kedua
adalah dengan bagaimana organisasi memberikan peluang dan
kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan karirnya.
3. Faktor eksternal/lingkungan
Selain faktor individu dan organisasi, terdapat faktor lingkungan
yang turut memengaruhi terjadinya turnover karyawan, beberapa
faktor lingkungan adalah faktor geografis, kompetitor dan faktor
kesempatan kerja lain. Abelson (1986) menyatakan bahwa lokasi
kerja yang menyenangkan akan menurunkan minat karyawan untuk
melakukan
SDM
turnover. Abelson juga menyatakan jika lingkungan kerja yang

kompetitif membuat karyawan akan semakin sulit untuk mentoleransi
masalah individual dan organisasi. Jumlah lowongan pekerjaan yang
tersedia di luar organisasi juga merupakan faktor eksternal yang
dapat memengaruhi terjadinya turnover karyawan. Karyawan dapat
meninggalkan pekerjaannya saat ini jika tersedia banyak lowongan
pekerjaan di luar perusahaan baginya.
Mcbey dan Karakowsky (2000) menyebutkan faktor-faktor yang dapat

memengaruhi turnover karyawan antara lain adalah:
1. Faktor pendorong
Faktor pendorong merupakan faktor yang berasal dari dalam
organisasi sendiri yang dapat membuat karyawan untuk keluar dari
organisasi atau memilih bertahan di organisasi. Organisasi harus
dapat mengelola faktor pendorong ini. Adapun yang termasuk di
dalam faktor pendorong yaitu:
a. Kepuasan kerja
b. Kepuasan atas gaji
c. Penghargaan atas kinerja
2. Faktor penarik
Faktor penarik merupakan faktor yang berasal dari luar organisasi
yang dapat memengaruhi karyawan untuk meninggalkan
organisasinya. Kedudukan karyawan di dalam keluarga sebagai
pencari nafkah utama memengaruhi tingkat intensi turnover. Adapun
yang termasuk di dalam faktor penarik yaitu:
a. Pendapatan pribadi
b. Pendapatan keluarga
c. Status pekerjaan
d. Komitmen keluarga
e. Alternative pekerjaan
f. Permintaan eksternal
3. Faktor karakteristik individu
Faktor karakteristik individu adalah faktor yang dipengaruhi oleh
karakter pribadi dan aspek demografi dari karyawan yang dapat
Retensinya
memengaruhi karyawan untuk meninggalkan atau bertahan di

organisasi. Adapun yang termasuk di dalam faktor karakteristik
individu yaitu:
a. Usia
b. Masa kerja
c. Pendidikan
d. Status Perkawinan
4. Faktor lain
Pada faktor lainnya dijelaskan bahwa faktor kinerja objektif dan
kinerja subyektif memengaruhi tingkat turnover karyawan. Turnover
karyawan juga dipengaruhi oleh aspek yang membuat karyawan
bertahan pada organisasi tempatnya bekerja atau pindah ke organisasi
lain yang dapat memberikan keuntungan bagi dirinya. Ikhwanto
(2015) mengatakan bahwa turnover berkaitan dengan kepuasan kerja.
Organisasi yang karyawannya merasa cukup akan kepuasan kerja
akan memiliki tingkat turnover yang rendah. Rasa kepuasan yang
dirasakan oleh karyawan akan membuat dirinya lebih komitmen
kepada organisasi, tetapi ketika karyawan merasa kurang puas maka
dia akan berpikir untuk meniggalkan organisasi.
Faktor kepuasan kerja karyawan terdiri dari:

1. Pekerjaan itu sendiri Dalam melakukan pekerjaan karyawan merasa
sulit atau tidak dalam melakukan pekerjaannya. Perasaan sulit atau
tidak yang dirasakan oleh karyawan saat melakukan pekerjaannya
akan memengaruhi kepuasan kerja karyawan.
2. Kesempatan promosi, karyawan akan merasa puas apabila dia
mempunyai kesempatan promosi dalam karirnya selama bekerja di
organisasi.
3. Pembayaran, dalam bekerja tentu karyawan mempunyai hak yaitu
pembayaran upah. Karyawan akan merasa puas ketika
pembayarannya dianggap layak dalam pemenuhan hidup karyawan.
SDM
4. Supervisi. Dalam hubungan kerja, atasan merupakan figur orang

tua/kakak/teman bagi bawahan dan diharapkan dapat memberikan
dampak hubungan yang positif.
5. Hubungan rekan kerja. Dalam lingkungan kerja hubungan kerja
antara karyawan dengan atasan dan juga hubungan sesama rekan
kerja menjadi faktor penentu kepuasan kerja karyawan
Menurut Mathis dan Jackson (2006), faktor – faktor penentu retensi

karyawan adalah sebagai berikut:
1. Komponen organisasi.
2. Keputusan yang diambil oleh karyawan dalam bertahan atau
meninggalkan organisasi dipengaruhi oleh beberapa komponen
organisasi. Organisasi yang mempunyai culture dan value yang
positif memiliki memiliki keamanan dalam pekerjaan yang baik
cenderung memiliki tingkat retensi karyawan yang lebih baik.
3. Peluang karir organisasi. Karir merupakan tingkatan posisi yang
berhubungan dengan pekerjaan yang diraih oleh seseorang. Setiap
karyawan akan mengejar karir demi mendapatkan kepuasan dalam
kebutuhan individu. Karyawan yang mengejar karir harus dibantu
oleh organisasi selaku pemberi kerja untuk memenuhi kebutuhannya
dalam mengejar karir. Organisasi berperan penting dalam sistem
perencanaan karir karyawan. Perencanaan karir yang dibuat oleh
organisasi diterapkan dengan menempatkan seseorang karyawannya
dalam pekerjaan yang merupakan permulaan dari rangkaian
pekerjaan. Byars dan Rue (1997) menyatakan bahwa jalur karir
adalah rangkaian kegiatan pengembangan yang terdiri dari pelatihan,
pendidikan atau pengalaman kerja yang dilakukan secara formal atau
informal yang bertujuan untuk membantu karyawan untuk mampu
bekerja atau memegang jabatan yang lebih baik. Kegiatan formal
dalam pengembangan dapat berupa pelatihan atau pengembangan
karir sedangkan kegiatan informal antara lain adalah kegiatan
mentoring atasan kepada bawahan. Pengembangan karir yang
dilakukan oleh organisasi dapat memengaruhi retensi karyawan.
Kesempatan dan peluang pengembangan diri menjadi salah satu
alasan kenapa
Retensinya
karyawan memilih mengambil pekerjaan dan bertahan di organisasi

saat ini. Faktor yang mendukung pengembangan adalah pelatihan
karyawan yang dilakukan secara kontinu, pengembangan karir
individu karyawan serta perencanaan karir formal di dalam
organisasi.
4. Penghargaan. Penghargaan yang nyata diterima oleh karyawan adalah
gaji, insentif dan tunjangan. Ketiga hal ini termasuk kedalam
penghargaan yang bersifat ekstrinsik. Simamora (2004) menyatakan
bahwa penghargaan ektrinsik merupakan hal yang diberikan oleh
organisasi untuk mengatur perilaku dan kinerja anggotanya.
Sedangkan penghargaan yang bersifat intrinsik adalah kompensasi
atau penghargaan yang dinilai dari dalam mereka sendiri. Bentuk
penghargaan intrinsik menurut Simamora (2004) adalah pengakuan,
perasaan pengembangan diri, status dan kepuasan kerja. Hal tersebut
di atas merupakan salah satu faktor yang memengaruhi karyawan
untuk bertahan atau meninggalkan organisasi. Karyawan lebih
cenderung bertahan apabila organisasi memberikan penghargaan
yang kompetitif berdasarkan kinerja, pengakuan terhadap kinerja
karyawan serta tunjangan maupun bonus.
5. Rancangan tugas dan pekerjaan. Salah satu faktor mendasar yang bisa
memengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari tugas dan pekerjaan
dari organisasi yang diberikan kepada karyawan. Desain tugas dan
pekerjaan yang diberikan harus mengandung unsur tanggung jawab,
fleksibilitas kerja karyawan, keseimbangan kerja dan kehidupan
karyawan serta kondisi kerja yang baik (berupa kondisi fisik
perlengkapan kerja dan lingkungan kerja seperti ruangan,
pencahayaan). Kondisi tempat kerja dan perlengkapan kerja
merupakan penentu dalam retensi karyawan. Para karyawan tentunya
mempunyai harapan agar lingkungan dalam bekerja memberikan
kenyamanan bagi mereka dan juga bekerja dengan fasilitas alat kerja
yang modern sehingga dapat menunjang pekerjaan mereka.
6. Hubungan karyawan. Hubungan karyawan adalah faktor terakhir
yang bisa memengaruhi retensi karyawan di dalam organisasi.
Hubungan karyawan di dalam organisasi meliputi support yang
diberikan
SDM
manajemen atau pimpinan, perlakuan yang adil dan tidak

diskriminatif dalam penerapan kebijakan SDM serta hubungan
karyawan dengan sesama rekan kerja. Jika organisasi
memperlakukan karyawannya secara adil dalam penerapan kebijakan
SDM seperti keadilan dalam indisipliner, memberikan peluang kerja
dan promosi maka hal tersebut akan memengaruhi retensi karyawan.
Begitu juga ketika atasan memberikan dukungan dalam bekerja
seperti penghargaan, pengakuan, mendukung pengembangan diri dan
karir bawahan maka akan tercipta hubungan kerja yang positif antara
atasan dan bawahan.
Mathis dan Jackson (2014) menyatakan bahwa selain faktor penentu

retensi karyawan, adalah penting bagi pengelola sumber daya manusia dan
organisasi mempunyai proses yang digunakan untuk mengatur retensi
karyawan. Jika proses yang digunakan untuk mengukur retensi karyawan
dibiarkan berjalan tanpa adanya intervensi, retensi karyawan kemungkinan
besar tidak akan berhasil.
3.4 Retensi Sebagai Strategi Untuk

Menekan Turnover
Organisasi selalu berupaya untuk membuat karyawannya bertahan untuk
jangka waktu yang cukup lama. Berbagai upaya dilakukan oleh organisasi
untuk mempertahankan karyawannya. Lockwood (2007) menjelaskan bahwa
retensi adalah bagian penting di dalam pendekatan organisasi dalam
pengelolaan manajemen bakat yang umum, diartikan sebagai
“pelaksanaan strategi terintegrasi atau sistem yang dirancang untuk
meningkatkan produktivitas kerja dengan mengembangkan proses-proses
untuk menarik, mengembangkan, mempertahankan dan memanfaatkan
orang-orang dengan keterampilan dan bakat yang dibutuhkan untuk
memenuhi kebutuhan bisnis saat ini dan masa depan”.
Susilo (2013) menyatakan bahwa retensi karyawan adalah bagaimana
organisasi mempertahankan karyawan yang potensial dimiliki oleh
organisasi dengan segala kemampuan yang dimiliki untuk tetap loyal
kepada organisasi. Keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya
adalah merupakan output
Retensinya
kegiatan operasional yang mencakup sumber daya yang dimiliki oleh

organisasi yang dimanfaatkan secara efisien dan efektif oleh organisasi.
Oleh karena itu organisasi perlu memelihara sumber daya yang dimiliki
agar sumber daya manusia yang dimiliki bisa bekerja secara baik sehingga
menguntungkan organisasi. Sumber daya manusia yang tidak dipelihara
dapat meningkatkan terjadinya turnover.
Ada 5 macam strategi retensi karyawan menurut Torrington dkk (2003), yaitu:
1. Kompensasi.
Faktor kompensasi dianggap faktor pemicu utama dalam
ketidakpuasan karyawan yang akhirnya menyebabkan karyawan
menjadi tidak loyal kepada organisasi. Menurut Teori Dua Faktor
Herzberg, kompensasi merupakan faktor hygiene (Gibson dkk, 2003).
Karyawan merasa tidak puas ketika organisasi tidak dapat memenuhi
faktor hygiene, jika karyawan merasa adanya ketidakpuasan maka
karyawan tidak akan bekerja dengan baik serta tidak loyal terhadap
organisasi. Bila karyawan merasa puas dengan upah yang diterima
maka karyawan akan bekerja dengan baik dan organisasi dapat
mengharapkan loyalitas dari karyawan.
2. Pemenuhan Harapan.
Seorang karyawan bekerja di sebuah organisasi mempunyai harapan
untuk dapat bekerja dengan tenang, mendapatkan kompensasi
finansial yang memuaskan dan juga harapan untuk mengembangkan
karir. Pemenuhan harapan seorang karyawan sebenarnya masuk ke
dalam kontrak psikologis. Kontrak psikologis sendiri mencakup
aspek hubungan kerja yang baik antara karyawan dan organisasi.
Organisasi diharapkan dapat memenuhi harapan karyawan terkait
pengembangan karir dan promosi karyawan di dalam organisasi,
desain job konten, lingkungan sosial, keuangan dan keseimbangan
dengan pribadi karyawan.
3. Induksi
Induksi adalah masa orientasi bagi karyawan baru. Tujuan
dilakukannya induksi adalah untuk memudahkan karyawan baru
untuk beradaptasi dengan tempat kerja yang baru, dan dapat
memfasilitasi
SDM
penyampaian informasi dasar dari sebuah organisasi termasuk juga

segala aspek budaya yang dimiliki organisasi tersebut.
4. Pelatihan dan pengembangan
Penugasan dalam mengikuti pelatihan dan pengembangan harus
dilaksanakan secara adil, jika tidak adil akan mengurangi loyalitas
karyawan. Organisasi harus menyampaikan secara transparan saat
memberikan kesempatan karyawan untuk mengikuti pelatihan dan
pengembangan. Apabila tidak transparan akan timbul saling curiga
yang mengakibatkan suasana bekerja tidak baik dan akan mengurangi
loyalitas karyawan.
Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa sumber daya manusia

yang handal dan berkualitas harus dikelola dengan baik oleh organisasi. Jika
sumber daya manusia tersebut mempunyai keinginan untuk turnover, hal
tersebut akan memberi dampak yang negatif terhadap organisasi. Oleh karena
itu, organisasi perlu mencari tahu faktor yang menjadi penyebab terjadinya
turnover di dalam organisasinya, sehingga organisasi dapat mencegah
terjadinya turnover.
Faktor penyebab terjadinya turnover bisa dari individu, organisasi ataupun
pengaruh dari luar individu maupun organisasi. Sebagai upaya preventif
organisasi harus menyusun perencanaan untuk penyediaan tenaga kerja
yaitu dengan pendaftaran dan pendataan serta seleksi yang baik sehingga
organisasi dapat memperoleh tenaga kerja yang baik dan memiliki komitmen
dan loyalitas. Terhadap karyawan yang ada organisasi melakukan fungsi
pemeliharaan sehingga faktor-faktor penyebab terjadinya turnover dapat
diminimalisir. Mempertahankan karyawan yang memiliki kompetensi
menjadi hal yang penting bagi sebuah organisasi. Karyawan yang
berkompeten perlu dipertahankan sehingga karyawan tersebut tidak keluar
dan organisasi dan masuk ke organisasi kompetitor.
Salah satu strategi yang bisa dilakukan oleh organisasi dalam mencegah
dan menekan angka turnover adalah dengan melakukan retensi karyawan.
Yang terpenting dalam pelaksanaan proses retensi karyawan adalah
bagaimana sebuah organisasi bisa membuat karyawannya merasa
mendapatkan kepuasan dan perhatian dari organisasi tempatnya bekerja
baik dalam hal kompensasi maupun kondisi kerja
Bab 4
Legalitas
Equa Employmen
Opportunityl t
(EEO)
4.1 Konsep Dasar EEO

EEO adalah prinsip kesetaraan, yang berarti setiap pekerja memperoleh
hak yang sama, perlakuan yang sama dan kesempatan yang sama dalam
hal pekerjaan dan pengembangan karir (Syiti Rommalla, 2020). Konsep
EEO diperkenalkan oleh International Labour Organization (ILO) yang
mewajibkan setiap negara untuk menghapuskan diskriminasi dalam
peraturan ketenagakerjaan. Organisasi Buruh Dunia juga mempromosikan
kesetaraan gender antara laki-laki dan perempuan dalam pekerjaan melalui
serangkaian konvensi. Sebagai bentuk komitmen Indonesia terhadap
penerapan EEO, pemerintah telah meratifikasi Konvensi ILO No 100
mengenai Pengupahan yang Sama bagi Pekerjaan yang Sama Nilainya
melalui UU No 80 Tahun 1957 serta Konvensi ILO No 111 mengenai
Diskriminasi dalam Pekerjaan dan Jabatan melalui UU No 21 Tahun 1999.
Ratifikasi itu sejalan dengan konstitusi RI UUD 1945 yang menjamin
persamaan hak dalam hubungan kerja:
Setiap orang berhak untuk bekerja serta mendapat imbalan dan perlakuan
yang adil dan layak dalam hubungan kerja. (Pasal 28D)
SDM
Selanjutnya, UU Ketenagakerjaan No 13 Tahun 2003 mengadopsi

semangat penghapusan diskriminasi dalam hubungan kerja. Bab III
mengenai Kesempatan dan Perlakuan yang Sama menjelaskan prinsip non-
diskriminasi secara gamblang, sebagai berikut:
Setiap tenaga kerja memiliki kesempatan yang sama tanpa diskriminasi
untuk memperoleh pekerjaan. (Pasal 5)
Setiap pekerja/buruh berhak memperoleh perlakuan yang sama tanpa
diskriminasi dari pengusaha. (Pasal 6)
Non-diskriminasi juga berlaku dalam hal remunerasi untuk pekerjaan,
seperti yang digarisbawahi dalam PP Pengupahan No. 78 Tahun 2015.
Namun, diskriminasi tidak menjadi hal yang langka dalam dunia kerja di
Indonesia, misalnya masih banyak penawaran yang ditujukan hanya
untuk calon karyawan, pria dan wanita. Beberapa di antaranya mungkin
tidak secara langsung menyebut gender, tetapi memberikan batasan fisik
yang mengarah pada kategori gender. Misalnya tinggi badan minimal
170cm (cenderung mencari pria) atau berpenampilan menarik (cenderung
mencari wanita).
Garis-Garis Besar Haluan Negara di mana secara legalitas formal rumusan
tentang kesetaraan antara perempuan dan laki-laki yang tertuang dalam
GBHN 1993 dalam BP 7 Pusat,1993:228, (Luh Putuh Sendratari, 2020),
seperti berikut ini.
“Wanita sebagai warga negara maupun sebagai sumberdaya insani
pembangunan, merupakan mitra sejajar pria dan mempunyai hak dan
kewajiban serta kesempatan yang sama dengan pria dalam pembangunan di
segala bidan.”
Di perusahaan, faktor “suka dan tidak suka” dalam pengambilan keputusan
juga merupakan bagian dari praktik diskriminatif. Misalnya, atasan lebih
menyukai bawahan yang seagama, bersuku, atau berbeda jenis kelamin. Oleh
karena itu, ada orang-orang di perusahaan yang memiliki karir yang cepat,
begitu pula sebaliknya, ada yang posisinya terhalang karena tidak memiliki
kesempatan yang sama.
Negara Bagian Maryland dalam (Department of Budget and Mangement,
2015) melarang diskriminasi dalam tindakan apa pun oleh seorang karyawan
terhadap karyawan atau pencari kerja berdasarkan usia, keturunan, warna
kulit, kepercayaan, informasi genetik, identitas dan ekspresi, jenis kelamin,
status perkawinan, cacat mental atau fisik, kebangsaan asal, ras, afiliasi
agama, kepercayaan atau pendapat, jenis kelamin atau orientasi seksual.
SDM
Negara Bagian
Bab 4 Legalitas Equal Employment Opportunity 53
(EEO)
Maryland berkomitmen untuk menyediakan lingkungan kerja yang bebas

dari diskriminasi dan untuk melindungi semua pegawai pemerintah dari
diskriminasi. negara, tempat kerja.
4.2 Manfaat dan Penerapan EEO

EEO tidak hanya sesuai dengan misi pemerintah untuk pemerataan dan
perluasan kesempatan kerja, tetapi juga memberikan manfaat bisnis antara
lain:
1. Membantu perusahaan menjadi lebih efisien Semakin rendah
turnover, semakin sedikit perusahaan yang mengeluarkan biaya
rekrutmen.
2. Tenaga Kerja Alternatif Lebih EEO memungkinkan perusahaan
memiliki banyak pilihan di pasar tenaga kerja tanpa hambatan gender
dan etnis, sehingga peluang mendapatkan kandidat terbaik juga lebih
besar.
3. Mempertahankan karyawan Gaji yang sama, keterbukaan terhadap
karir dan kesempatan yang sama dapat membuat karyawan merasa
betah saat bekerja di perusahaan daripada berganti pekerjaan.
4. EEO bermanfaat sebagai kebutuhan organisasi bisnis, sehingga
meningkatkan produktivitas.
Penerapan EEO dapat dicapai dengan:

1. Atas dasar keahlian, kinerja dan hasil, misalnya dalam rekrutmen,
penempatan dan promosi.
2. Melibatkan seluruh pekerja, di mana perusahaan memastikan tidak
ada diskriminasi dari pekerja level terendah hingga tertinggi dalam
organisasi.
3. Penggajian menerapkan sistem transparansi gaji. Prinsip-prinsip EEO
hanya dapat diterapkan jika pembuat keputusan perusahaan, dari
eksekutif hingga direktur, melaksanakan tanggung jawab mereka
secara adil.Sumber daya manusia memiliki kewajiban untuk
membantu mereka memahami konsep EEO, sehingga setiap
kebijakan perusahaan tidak diskriminatif.
SDM
4. Perlakuan yang adil dalam segala hal, mulai sebelum bekerja, saat
bekerja, dan setelah bekerja.
4.3 Mekanisme Legalitas EEO

Perlakuan yang sama dan kesempatan kerja merupakan bagian integral
dari Agenda Pekerjaan Layak ILO dan Program Pekerjaan Layak
Nasional di Indonesia ILO mendorong perempuan dan laki-laki untuk
mendapatkan pekerjaan yang layak dan produktif di bawah kondisi
kebebasan, kesetaraan, keamanan dan martabat atas diskriminasi konvensi
ketenagakerjaan dan ketenagakerjaan, 1958 (No. 111) diadopsi oleh negara-
negara anggota ILO pada tahun 1958 dan diratifikasi oleh Indonesia pada
tahun 1999. Konvensi ini tetap menjadi instrumen internasional paling
komprehensif yang didedikasikan untuk mempromosikan kesetaraan
kesempatan dan perlakuan di dunia kerja. Setelah Konvensi ILO diratifikasi,
Indonesia memasukkan prinsip-prinsip kesetaraan di tempat kerja dalam
Undang-Undang Ketenagakerjaan (UU No. 13 Tahun 2003). Konvensi
ILO No.111 dan Undang-Undang Tenaga Kerja memberikan kerangka
panduan yang terkandung dalam pedoman praktis dan kode etik tentang
kesetaraan di tempat kerja.
Pengusaha yang sukses dapat memahami bahwa mengejar kesetaraan di
tempat kerja menawarkan keunggulan kompetitif dibandingkan
perusahaan dan pengusaha yang terlibat dalam praktik diskriminatif.
Dengan menerapkan prinsip kesetaraan dan non-diskriminasi, pemberi
kerja dapat menarik dan mempertahankan talenta terbaik, mendukung
inovasi yang lebih besar, dan lingkungan kerja yang produktif.
Menghilangkan diskriminasi di tempat kerja juga merupakan bagian integral
dari pencapaian globalisasi yang adil.
Panduan bagi pengusaha untuk mempromosikan kesetaraan kesempatan
dan perlakuan serta mencegah diskriminasi di tempat kerja ini diterbitkan
oleh Asosiasi Pengusaha Indonesia (APINDO) bekerja sama dengan
Kantor Internasional (ILO) untuk memberikan panduan praktis kepada
anggota APINDO tentang langkah-langkah yang harus diambil untuk
mempromosikan kesetaraan kesempatan dan perlakuan dan menghilangkan
diskriminasi dalam kebijakan dan praktik perusahaan mereka. Panduan ini
membahas isu-isu praktis yang perlu dipertimbangkan oleh CEO, manajer
sumber daya manusia, supervisor, perwakilan karyawan, dan personel
perusahaan lainnya dalam pekerjaan sehari-hari mereka, termasuk
SDM
keputusan yang terkait dengan bisnis,
(EEO)
perekrutan, kompensasi, hubungan kerja, tunjangan sosial, kondisi kerja ,

akses ke profesional. pelatihan, kemajuan dan promosi dan pemutusan
kontrak kerja dan praktik bisnis seperti outsourcing dan pemasaran
perusahaan mengakui manfaat bisnis yang terkait dengan kesetaraan.
Kesetaraan dan non-diskriminasi di tempat kerja adalah dua cara untuk
mengatakan hal yang sama: kesetaraan berarti tidak adanya diskriminasi
dan diskriminasi berarti kehilangan atau pengurangan kesetaraan. Hak
atas kesetaraan adalah hak asasi manusia yang fundamental, dijamin oleh
Konstitusi Republik Indonesia, UU Ketenagakerjaan (UU No. 13 Tahun
2033) maupun dalam instrumen hukum internasional yang telah diratifikasi
oleh Indonesia. Perusahaan memiliki tanggung jawab untuk menghormati
prinsip kesetaraan, baik sebagai pengusaha maupun sebagai pelaku ekonomi.
Sebagai pemberi kerja, perusahaan harus memastikan bahwa prinsip
kesetaraan dan non-diskriminasi ditegakkan dalam semua praktik sumber
daya manusia, termasuk yang berikut:
1. Perekrutan
2. Gaji
3. Tunjangan sosial atau kondisi kerja lainnya
4. Syarat dan ketentuan ketenagakerjaan
5. Akses ke pelatihan, kemajuan, dan promosi profesional
6. Pemutusan hubungan kerja (PHK)
Prinsip persamaan kesempatan dan perlakuan berlaku bagi semua pekerja

di suatu perusahaan yang bekerja untuk perusahaan dari luar atau yang
terkait dengan perusahaan, termasuk pekerja paruh waktu, pekerja lepas,
subkontraktor, pekerja kontrak, dan pekerja kontrak. Pengusaha harus
mengikuti pedoman yang ditetapkan dalam panduan ini dan kode etik
untuk pengusaha tentang mempromosikan kesetaraan dan mencegah
diskriminasi di tempat kerja di Indonesia yang diterbitkan oleh APINDO
bekerja sama dengan ILO untuk memastikan bahwa tidak ada bentuk
diskriminasi yang ditoleransi di tempat kerja. Semua pemimpin bisnis,
supervisor, dan staf berbagi tanggung jawab untuk menegakkan prinsip
kesetaraan dan menunjukkan toleransi dan pemahaman tentang keragaman
untuk mempromosikan keharmonisan dan kepercayaan di tempat kerja
(ILO, 2013).
Bisnis juga harus mempromosikan kesetaraan dan non-diskriminasi dalam
praktik bisnis mereka dengan pihak ketiga yang berarti bahwa semua
pelanggan
SDM
dan klien harus diperlakukan sama, terlepas dari latar belakang sosial,
agama, etnis mereka, apakah mereka memiliki disabilitas atau karakteristik
pribadi lainnya, dan materi pemasaran dan hubungan masyarakat perusahaan.
Mereka harus bebas dari pesan atau stereotip diskriminatif (implisit atau
eksplisit). Keputusan bisnis yang terkait dengan outsourcing, kontrak,
pembelian atau penyewaan tanah, dan lainnya harus diambil atas dasar yang
sama, berdasarkan nilai dan tujuan pencapaian yang mengharuskan
pemasok atau subkontraktor mereka juga mematuhi prinsip ini.
4.3.1 Asal Mula Diskriminasi

Seorang perempuan lulusan universitas tidak dapat memperoleh pekerjaan
karena dia mungkin akan hamil suatu hari nanti. Kakak perempuannya
berulang kali tidak mendapat promosi karena perempuan dianggap tidak
mampu menangani stres. Seorang laki-laki muda dengan gangguan
pendengaran tidak diterima bekerja karena si pemberi kerja berasumsi laki-
laki ini mungkin bukan pilihan yang cocok. Orang-orang dari etnis minoritas
terus menerima upah yang lebih rendah daripada mereka yang berasal dari
etnis mayoritas, meskipun pekerjaan yang biasanya mereka lakukan
membutuhkan keterampilan setidaknya sama dengan warga negara biasa.
Petani tidak bisa menyekolahkan anak-anak mereka di sekolah yang berada
perkotaan karena mereka berasal dari desa.
Semua manusia membedakan berbagai kelompok dalam masyarakat
dengan kecenderungan untuk mengistimewakan kelompok di mana mereka
berasal dan untuk membangun prasangka terhadap orang yang berbeda dan
milik kelompok lain. Fenomena yang dikenal sebagai prasangka ini secara
alami membentuk kesenjangan informasi dan pendidikan dalam pikiran
manusia dan seringkali berakar pada cara masyarakat mengatur kehidupan
sosial, namun prasangka dapat menghambat kemampuan orang untuk
membuat keputusan yang tidak memihak, objektif dan adil. Begitu
prasangka mulai memengaruhi keputusan yang secara langsung
memengaruhi penghidupan seseorang. Misalnya, prasangka memengaruhi
peluang seseorang untuk mendapatkan pekerjaan bahkan jika mereka
memenuhi syarat, prasangka itu memiliki efek negatif yang bergema jauh
melampaui kehidupan mereka sendiri. Keputusan publik atau seseorang
yang memengaruhi pekerjaan, kedudukan atau penghidupan orang lain
untuk alasan yang tidak lagi murni kebutuhan bisnis.
Konstitusi Organisasi Perburuhan Internasional (ILO) menetapkan bahwa
semua manusia, tanpa memandang ras, kepercayaan atau jenis kelamin,
(EEO)
memiliki hak untuk mencari kesejahteraan materi dan perkembangan

spiritual dalam kebebasan dan martabat, dengan keamanan ekonomi dan
kesempatan yang sama. Prinsip-prinsip tersebut dinyatakan sebagai hak
dasar setiap manusia.Apa yang benar untuk satu manusia juga berlaku
untuk masyarakat, tetapi juga untuk ekonomi dan bangsa.
Tidak ada masyarakat yang bebas dari diskriminasi dan praktik-praktik
diskriminatif merasuki semua aspek kehidupan, termasuk politik dan publik
serta budaya, misalnya akses ke ekspresi budaya dalam bahasa ibu).
Upaya sosial, ekonomi dan politik tanpa henti diperlukan untuk mencapai
kesetaraan kesempatan dan perlakuan bagi semua manusia. Dalam
komunitas internasional, mandat ILO adalah untuk mempromosikan
keadilan sosial dan memastikan bahwa layak untuk semua dengan
membantu negara-negara anggotanya untuk memerangi diskriminasi dan
mempromosikan kesetaraan dalam dunia kerja.
4.3.2 Tujuan Memerangi Diskriminasi Di Bursa Kerja

Penghapusan diskriminasi melalui promosi kesetaraan perlakuan dan
kesempatan bukanlah mengenai penghilangan semua perbedaan dalam
bursa kerja. Tujuan dari kebijakan semacam ini adalah untuk memastikan
bahwa perbedaan-perbedaan yang ada dalam bursa kerja mencerminkan
pilihan bebas dalam seleksi pekerjaan, tiadanya bias dalam cara penentuan
dan penghargaan prestasi, dan kesempatan yang sama dalam memperoleh dan
mempertahankan kecakapan yang relevan dengan bursa kerja. Kesetaraan
kesempatan dan perlakuan seharusnya diperjuangkan di berbagai tingkatan:
tingkat perorangan, masyarakat dan lingkungan ekonomi makro, maupun di
tingkat perusahaan dan lembaga.
Diskriminasi meniadakan integritas seseorang dengan mereduksi orang
menjadi satu sifat, yang seringkali merupakan sesuatu yang tidak dapat
diubah oleh seseorang. Seorang wanita yang bekerja tidak hanya sebagai
pekerja, tetapi juga seorang profesional, anak perempuan, ibu, musisi, bakat
atau atlet. Sebagian karakteristik ini relevan dan sebagian yang lain tidak,
bergantung pada muatan pekerjaannya. Diskriminasi di tempat kerja juga
menghalangi jalan esensial seseorang menuju pengembangan pribadi
dengan menghalangi pemenuhan kebutuhan material, sosial dan spiritual
mereka. Insiden diskriminasi umumnya bukan peristiwa acak, terisolasi atau
terisolasi, tetapi terjadi sejak hari pertama kelahiran mereka dan sepanjang
hidup mereka, dari waktu ke waktu ini memiliki efek umpan balik
kumulatif yang kuat. Hasil negatif dari diskriminasi
SDM
ini tidak selalu diakui. Misalnya, sering ditafsirkan bahwa perempuan memilih
pekerjaan berkualitas rendah dan dibayar rendah berdasarkan pilihan bebas
mereka. Ini ditafsirkan oleh beberapa orang sebagai tanda non-diskriminasi
seolah-olah perempuan bebas memilih pekerjaan pribadi B dan yang lain
berpendapat bahwa pilihan bebas memainkan sedikit peran dalam
keputusan seperti ini, tetapi perempuan dipaksa untuk beradaptasi dengan
prasangka gender di pasar tenaga kerja . Pengalaman negatif yang berulang
dari pencarian kerja dan perlakuan di tempat kerja mengarah pada
fenomena pekerja yang kehilangan motivasi, karena pengalaman negatif
yang berulang ini menjadi terinternalisasi dan membentuk pilihan,
inspirasi dan upaya pelatihan dan profesi yang dilakukan pekerja.
(Kemenakertrans, 2012).
Secara hukum di Indonesia, perempuan dan laki-laki memiliki kedudukan
yang sama di bawah UUD 1945. Namun, dalam kehidupan sehari-hari masih
terdapat kesulitan dalam mewujudkan hak-hak tersebut. Beberapa komunitas
dan sektor perempuan cukup menonjol di Indonesia pada akhir 1990-an,
namun secara makro perempuan masih menghadapi beberapa masalah:
Pertama, adanya persepsi peran ganda dalam penggunaan waktu, cukup
untuk menyelaraskan peran. ibu, istri dan anggota masyarakat. Peran
perempuan di sektor publik selalu dilihat sebagai peran pelengkap.
Kontribusi mereka terlihat dalam hubungan untuk memenuhi tanggung
jawab dan tugas mereka sebagai istri.Ketiga, adanya perubahan sistem
produksi akibat industrialisasi, era komunikasi dan transportasi yang
canggih saat ini. (Firdaus, 2012).
Ada beberapa langkah yang terlibat dalam proses pengaduan EEO di
mana karyawan sipil atau pelamar DoD harus melanjutkan saat
mengajukan pengaduan diskriminasi. Unit atau instalasi yang berbeda dalam
setiap layanan telah menghasilkan beberapa diagram alur yang menangani
langkah-langkah dalam proses ini, seperti yang dijelaskan oleh EEOC.
Kantor EEO setempat akan memutuskan apakah akan menerima atau
menolak pengaduan tersebut. Jika pengaduan ditolak sepenuhnya, pengadu
dapat mengajukan banding dalam waktu 30 hari setelah menerima
pemberitahuan penolakan pengaduan atau dapat mengajukan gugatan
perdata dalam waktu 90 hari. Jika pengaduan diterima, penyelidikan harus
diselesaikan dalam waktu 180 hari sejak pihak yang dirugikan secara resmi
mengajukan pengaduan. Batas waktu 180 hari ini diatur oleh EEOC dan
menjadi fokus laporan ini (Matthews and Lim, 2015).
Bab 5
Mengelola Tenaga Kerja Secara
Baik
5.1 Pendahuluan
Sebuah perusahaan tidak bisa melaksanakan aktivitas bisnis nya tanpa
adanya tenaga kerja, di mana tenaga kerja merupakan salah satu aset
penting bagi perusahaan yang tidak ternilai harganya. Selain tenaga kerja,
manajemen juga mengajarkan banyak hal tentang bagaimana tujuan
tersebut dapat tercapai secara efektif dan efisien, di mana perubahan
lingkungan dan perubahan teknologi membawa pengaruh yang besar
terhadap kebutuhan tenaga kerja di mana perusahaan dituntut untuk bisa
mengikuti semua perkembangan yang ada saat ini.
Faktor manusia merupakan hal yang penting dalam sebuah perusahaan,
untuk itu dalam suatu perusahaan harus ada satu bidang khusus yang
mengelola SDM, sebagaimana Edwin B Flippo mengemukakan bahwa:
“Manajemen Personalia itu sendiri adalah perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan dan pengendalian atas pengadaan tenaga kerja, pengembangan,
kompensasi, integrasi, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja dengan
sumber daya manusia untuk mencapai sasaran perseorangan, organisasi
dan masyarakat (Handoko,2000)”.
SDM
Selanjutnya Manullang (2001), manajemen personalia adalah sebuah bidang

ilmu yang mempelajari tentang bagaimana cara memberikan suatu fasilitas
untuk perkembangan, pekerjaan, dan rasa partisipasi pekerjaan di dalam
suatu aktivitas atau kegiatan.
Pada manajemen personalia tidak selalu membahas tentang kompetensi
yang dimiliki oleh seorang tenaga kerja tetapi bagaimana bisa bersaing
dan menumbuhkan rasa memiliki seorang tenaga kerja terhadap perusahaan
tempat mereka bekerja. Jika suatu organisasi dikuasai oleh manajemen maka
organisasi tersebut dapat menjalankan fungsinya dengan baik, di mulai dari
perekrutan tenaga kerja, mengadakan pelatihan, sampai dengan memotivasi
tenaga kerja agar dapat bekerja secara maksimal.
5.2 Rekrutmen
Mendapatkan tenaga kerja yang berkualitas bukanlah hal yang sederhana
dan mudah dalam sebuah organisasi. Seberapa besar skala, ukuran dan
jenis dari sebuah organisasi tidak akan lepas dari faktor sumberdaya
manusia (SDM). Untuk mencari dan merekrut calon tenaga kerja yang
berpotensi dan sesuai dengan standar organisasi, maka harus di lihat dari
berbagai aspek internal maupun eksternal dalam sebuah organisasi.
perekrutan itu sendiri di tujukan untuk mengisi kekosongan pegawai yang
disebabkan oleh berbagai macam alasan diantaranya adalah pertumbuhan
organisasi itu sendiri, perubahan dalam struktur dan fungsi.
Sebuah proses yang menentukan dan menarik pelamar untuk mampu bekerja
di dalam sebuah perusahaan pada dasarnya merupakan proses rekrutmen.
Yang di mulai dengan mencari pelamar dan berakhir pada saat surat
lamaran mereka yang mereka buat diserahkan. Sekumpulan pelamar (calon
tenaga kerja) akan masuk pada proses seleksi. Rekrutmen juga dapat
dikatakan sebagai proses dalam mendapatkan tenaga kerja yang
berkualitas dan bisa menempati suatu jabatan dan pekerjaan dalam sebuah
perusahaan.
5.2.1 Kendala – Kendala Dalam Proses Rekrutmen

Dalam sebuah proses perekrutan tentunya akan di dapatkan beberapa
kendala yang diakibatkan karena proses rekrutmen. Kendala yang ada
dalam proses perekrutan antara lain:
Bab 5 Mengelola Tenaga Kerja Secara 61
Baik
1. Karakteristik organisasi
2. Tujuan dan kebijakan organisasi
3. Kondisi lingkungan eksternal organisasi
4. Biaya rekrutmen organisasi
5. Kompensasi
6. Kebiasaan rekrutmen
7. Pasar tenaga kerja
5.2.2 Sumber Rekrutmen

Unsur lain yang ada dalam proses rekrutmen adalah keputusan untuk
mencari calon pelamar. Dalam hal ini pihak manajemen memulai proses
perekrutan dengan mempertimbangkan uraian jabatan dan spesifikasi
jabatan yang dibutuhkan. Ada dua cara dalam proses perekrutan tenaga
kerja yaitu secara internal dan eksternal di mana lebih jelasnya dapat dilihat
pada gambar di bawah ini:
Gambar 5.1: Proses Perekrutan (Ike Kusdyah

Rachmawati,2008)
Gambar 5.2: Sumber dan Metode Rekrutmen (Mathis and Jackson,2003)

SDM
5.3 Perencanaan SDM dan Kebutuhan

Pelatihan
Sumber daya manusia (SDM) merupakan sumberdaya yang penting dalam
sebuah organisasi, karena SDM berperan penting memengaruhi efisiensi
dan efektivitas dalam sebuah organisasi, tanpa adanya sumberdaya manusia
yang baik maka mustahil bagi sebuah organisasi untuk mencapai
tujuannya (Simamora:2001).
Permasalahan SDM adalah suatu hal yang menentukan dalam
pengembangan kinerja sebuah organisasi, akan tetapi masih banyak
lembaga usaha ataupun perusahaan yang mengabaikan peningkatan
kualitas SDM. Pemberdayaan SDM merupakan salah satu langkah kebijakan
untuk meningkatkan SDM dan salah satu programnya adalah pelaksanaan
pendidikan dan pelatihan, yang bertujuan untuk mengembangkan dan
membina kemampuan manusia untuk dapat memperoleh dan
meningkatkan keterampilan dalam waktu jangka pendek.
Untuk memperoleh SDM yang baik dibutuhkan proses perencanaan.
Manfaat dari suatu perencanaan SDM yaitu:
1. Dapat memanfaatkan SDM yang terdapat dalam suatu organisasi
dengan baik.
2. Produktivitas kerja dari tenaga kerja yang sudah ada dapat
ditingkatkan.
3. Kebutuhan akan tenaga kerja di masa yang akan datang baik dalam
arti jumlah dan kualifikasinya dalam mengisi berbagai jabatan dan
menyelenggarakan berbagai aktivitas baru berkaitan dengan
perencanaan SDM
4. Semakin pentingnya manajemen SDM dikarenakan adanya
penanganan informasi dan ketenagakerjaan.
5. Penelitian dilakukan untuk kepentingan SDM.
6. Perencanaan SDM merupakan dasar untuk penyusunan program kerja
dalam suatu organisasi
Investasi penting yang harus dimiliki oleh sebuah organisasi yaitu SDM.
Banyak organisasi menunjukkan bahwa dengan menyelenggarakan
program
Baik
pengenalan yang sangat komprehensif sekalipun belum menjamin tenaga kerja

baru bisa melaksanakan tugasnya dengan baik.
5.3.1 Kepentingan Perencanaan SDM

Ada tiga kepentingan dalam perencanaan SDM yaitu:
1. Kepentingan individu
Perencanaan SDM sangat penting bagi setiap individu karena dapat
mampu meningkatkan potensi nya, begitu pula keputusan pegawai
dapat dicapai melalui perencanaan karir.
2. Kepentingan organisasi
Perencanaan SDM sangat bermanfaat bagi suatu organisasi dalam
mendapatkan calon pegawai yang dapat memenuhi kualifikasi yang
dibutuhkan.
3. Kepentingan nasional
Perencanaan SDM bermanfaat juga bagi kepentingan nasional, dalam
hal ini dikarenakan tenaga kerja yang berpotensi tinggi dapat pula
dimanfaatkan oleh pemerintah dalam meningkatkan produktivitas
nasional.
5.3.2 Sistem Perencanaan SDM

Penyusunan anggaran tenaga kerja (man power budgeting) dan penyusunan
program tenaga kerja (man power programing) merupakan dua kegiatan
dalam perencanaan SDM yang dapat di jelaskan sebagai berikut:
1. Penyusunan anggaran tenaga kerja (man power budgeting).
Beberapa hal yang perlu di perhatikan dalam proses penyusunan
anggaran adalah dasar penyusunan, sistem penyusunan, analisis
kebutuhan dari tenaga kerja dengan anggaran yang tersedia.
2. Penyusunan program tenaga kerja (man power programing).
Merupakan kegiatan - kegiatan untuk mengisi formasi yang meliputi
program pengadaan tenaga kerja, promosi jabatan pegawai,
pengembangan karir, program pemeliharaan pegawai dan program
pemberhentian pegawai.
SDM
5.4 Pelatihan & Pengembangan SDM

Tenaga kerja yang bagus dan kompeten tidak menjamin bahwa ia bisa
bekerja dengan baik, dalam memasuki era persaingan yang semakin berat,
ketat dan tajam, pelaksanaan kegiatan pelatihan dan pengembangan tidak
dapat ditunda begitu saja. Pelatihan dan pengembangan merupakan
terminologi yang berbeda tapi sering sekali dianggap sama di mana
pengembangan (development) menunjuk kepada kesempatan - kesempatan
belajar (learning opportunities) yang disusun guna membantu para tenaga
kerja dalam pengembangan, sedangkan pelatihan ditujukan untuk
memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan
kerja tertentu, terinci dan rutin, sehingga dapat disimpulkan bahwa pelatihan
langsung berkaitan dengan performansi kerja, sedangkan pengembangan
(development) tidaklah harus. Ruang lingkup pengembangan lebih luas
dibandingkan dengan pelatihan.
Pelatihan berguna bagi karir karyawan dalam menghadapi tanggung jawab
yang lebih besar di masa yang akan datang. Sedangkan pengembangan adalah
suatu proses tentang bagaimana mendapatkan pengalaman, sikap dan keahlian
untuk menjadi sukses sebagai pemimpin dalam sebuah organisasi. Setiap
usaha untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan
tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya, atau suatu pekerjaan
yang ada kaitannya dengan pekerjaannya adalah sebuah pelatihan (John
Bernandin & joyce E.A. Russell, 1993).
Kegiatan belajar dan mengajar dengan menggunakan teknik dan metode
tertentu, guna meningkatkan keahlian dan keterampilan seseorang atau
sekelompok orang dalam menangani tugas dan fungsi melalui prosedur
sistematis dan terorganisasi yang berlangsung dalam waktu yang relatif
singkat (Sedarmayanti,2 007).
Beberapa ahli mengemukakan Pengertian pelatihan (training) dan
pengembangan (development), Adrew E. Sikula mengemukakan: “Pelatihan
(training) adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang
menggunakan prosedur sistematis dan terorganisasi, pegawai non
manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam
tujuan yang terbatas. Pengembangan merupakan prosedur sistematis dan
terorganisasi yang pegawai manajerial mempelajari pengetahuan konseptual
dan teoritis untuk mencapai tujuan yang umum (Anwar Prabu
Mangkunegara, 2003)”.
Baik
istilah pelatihan yang dikemukakan oleh Edwin B Flippo diperuntukkan

bagi pegawai pelaksana dan pengembangan bagi tingkat pimpinan.
Training operative personel dan executive development adalah istilah yang
dikemukakan dalam (Anwar Prabu Mangkunegara,2003).
Waxley dan Yulk dalam (Anwar Prabu Mangkunegara,2003) mengemukakan
bahwa pelatihan dan pengembangan merupakan istilah-istilah yang
berhubungan dengan usaha-usaha berencana, yang bertujuan untuk
meningkatkan penguasaan keterampilan, pengetahuan dan sikap-sikap
pegawai atau anggota organisasi.
Dengan demikian istilah pelatihan ditujukan bagi tenaga kerja dengan
tujuan meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis, sedangkan
pengembangan bertujuan untuk meningkatkan kemampuan konseptual,
kemampuan dalam pengambilan keputusan, tenaga kerja tingkat
manajerial, dan memperluas hubungan antar manusia.
Tiga hal yang dijadikan sebagai acuan dasar pelatihan dan pengembangan
adalah:
1. Acuan filosofis
a. Mampu mengembangkan kreativitas kebudayaan dan peradaban.
b. Mendukung diseminasi nilai keunggulan (siap bersaing).
c. Mengembangkan nilai-nilai demokrasi, kemanusiaan, keadilan
dan keagamaan.
d. Mengembangkan secara berkelanjutan kreatif kinerja.
2. Acuan nilai kultural
Pada tingkat nilai inti ideal acuan pendidikan nilai pemberdayaan
untuk kemandirian dan keunggulan untuk tingkat instrumental,
otonomi, kecakapan, kearifan, kreativitas, daya saing, estetika,
kesadaran ber moral, demokrasi, harkat, martabat, dan kebanggaan
pada tingkat operasional, pentingnya kerja keras, produktivitas,
kesiapan pesaing, bekerja sama, dan disiplin diri.
3. Acuan lingkungan strategis
Masih berlangsungnya krisis multidimensi dan reformasi ekonomi,
hukum, politik, administrasi,budaya serta kehidupan beragam.
SDM
5.4.1 Manfaat Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dan pengembangan memiliki manfaat bukan hanya bagi individu
tapi juga bagi perusahaan, berikut adalah manfaat dari pelatihan dan
pengembangan:
1. Manfaat bagi perusahaan yaitu:
a. meningkatkan profitabilitas.
b. meningkatkan pengetahuan dan keahlian kerja.
c. meningkatkan produktivitas dan kualitas kerja.
d. Meningkatkan efisiensi dan mengurangi biaya operasi yang
diakibatkan karena kesalahan operasional.
e. Meningkatkan pengembangan organisasi (organizational
development).
2. Manfaat bagi individu yaitu:
a. Membantu tenaga kerja menyelesaikan masalah yang mungkin
timbul.
b. Meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja individu.
c. Meningkatkan kepercayaan diri dan pengembangan diri individu.
d. Menyediakan informasi kepada tenaga kerja tentang cara untuk
mengembangkan kemampuan kepemimpinan, komunikasi dan
sikap individu.
e. Membantu pekerja untuk membuat keputusan yang lebih baik,
cepat dan efisien.
5.4.2 Langkah – langkah Pelatihan dan Pengembangan

Langkah – langkah yang harus dilakukan agar pelatihan dan
pengembangan dapat berjalan sesuai dengan rencana adalah sebagai berikut:
1. Penilaian kebutuhan
Menilai suatu yang dibutuhkan untuk menghadapi tantangan di masa
yang akan datang dan yang harus dapat dipenuhi oleh program
pelatihan dan pengembangan.
2. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan
Untuk dapat membentuk tingkah laku yang diharapkan serta kondisi
di mana hal tersebut akan dicapai.
Baik
3. Materi Program.
Program disusun berdasarkan perkiraan kebutuhan dan tujuan dari
kegiatan pelatihan. Program harus dapat memenuhi kebutuhan
organisasi dan peserta pelatihan dengan berbagai materi nya.
Kebutuhan disini mungkin dalam bentuk menyajikan pengetahuan
yang diperlukan atau berusaha untuk mengetahui sikap atau
pengajaran keahlian khusus.
4. Prinsip Pembelajaran.
Agar proses belajar akan berjalan lebih efektif, maka prinsip
pembelajaran dijadikan sebuah pedoman. Prinsip – prinsip ini
mengandung unsur relevansi, pengulangan,partisipasi, pengalihan
dan umpan balik.Semakin banyak prinsip ini direfleksikan dalam
pelatihan, maka pelatihan tersebut akan semakin efektif.
Gambar 5.3: Langkah – langkah pelatihan dan Pengembangan (Mathis and

Jackson,2003)
5.4.3 Komponen–Komponen Pelatihan

dan Pengembangan
Komponen yang terdapat dalam pelatihan dan pengembangan adalah:
1. Harus memiliki tujuan dan sasaran yang jelas dan dapat diukur.
2. Menjadi seorang pelatih (trainers) harus memiliki kualifikasi yang
memadai (profesional) di bidangnya.
3. Materi yang akan diberikan hendaknya disesuaikan dengan tingkat
tujuan yang akan dicapai dalam proses pelatihan dan pengembangan.
SDM
4. Kemampuan yang dimiliki peserta harus disesuaikan dengan tingkat

metode pelatihan dan pengembangan yang dilakukan.
5. Harus memenuhi persyaratan yang ditentukan untuk dapat menjadi
peserta dalam pelatihan dan pengembangan (trainers) yang
dilaksanakan.
5.4.4 Faktor Yang Berperan Dalam Pelatihan

dan Pengembangan
Beberapa faktor yang berperan dalam metode pelatihan dan pengembangan
yaitu peserta, instruktur, materi (bahan), metode, tujuan pelatihan dan
lingkungan yang menunjang. Oleh karena itu, tidak ada teknik pelatihan
dan pengembangan tunggal yang terbaik karena tidak menutup kemungkinan
timbul masalah tentang trade - off. Beberapa hal yang berperan dan perlu
dipertimbangkan dalam pelaksanaan pelatihan dan pengembangan yaitu:
1. Cost - effectiveness (efektivitas biaya)
2. Materi program yang dibutuhkan
3. Prinsip-prinsip pembelajaran.
4. Ketepatan dan kesesuaian fasilitas.
5. Kemampuan dan preferensi peserta pelatihan.
6. Kemampuan dan preferensi instruktur pelatihan.
Faktor yang berperan dalam pelatihan dan pengembangan dilihat dari

keterkaitan dan keterikatan dapat digambarkan sebagai berikut:
Gambar 5.4: Faktor yang berperan dalam pelatihan (Veithzal Rivai dan
Ella Jaufani Sagala,2010)
Baik
Tingkatan pentingnya faktor – faktor tersebut di atas sangat tergantung

dari situasi yang dihadapi. Cost - effectiveness sebagai contoh,mungkin
menjadi faktor yang tidak dominan dalam program pendidikan dan
pelatihan bagi seorang pilot pesawat udara dalam situasi manuver darurat.
5.4.5 Metode Pelatihan dan Pengembangan

Dalam pelatihan dan pengembangan baiknya menggunakan metode yang
disesuaikan dengan jenis pelatihan dan pengembangan yang dilaksanakan dan
dikembangkan oleh suatu perusahaan. Metode pelatihan dan pengembangan
ini tergantung pada tujuan dan sasaran dari pelatihan dan pengembangan
tersebut.
Prinsip dan teknik belajar dalam pengembangan SDM yaitu sebagai berikut:
1. On the job training
Pelatihan yang menggunakan instruksi pekerjaan sebagai metode dari
pelatihan dengan cara menempatkan para pekerja atau calon pekerja
di dalam kondisi pekerjaan yang rill di bawah bimbingan dari
pegawai yang sudah berpengalaman.
2. Rotasi
Agar mendapatkan variasi kerja, dalam pelatihan silang (cross-
training) pengajar memindahkan peserta pelatihan dari tempat kerja
ke satu tempat kerja lainnya. Setiap perpindahan umumnya didahului
dengan pemberian instruksi kerja. Selain itu dapat memberikan
beberapa variasi jenis kerja bagi karyawan, dan pelatihan silang juga
dapat membantu pihak perusahaan ketika ada karyawan yang cuti,
tidak hadir, terjadi pengunduran diri dan perampingan. Tingkat
transfer pekerjaan yang tinggi dan partisipasi peserta memiliki
manfaat dalam belajar untuk menghadapi rotasi kerja. Meskipun
rotasi kerja sering dikaitkan dengan tenaga kerja yang digaji
berdasarkan jam kerja, ini dapat pula digunakan bagi jenis pekerjaan
lainnya dalam suatu perusahaan.
3. Magang
Proses belajar dalam mentransfer ilmu dari tenaga kerja yang lebih
berpengalaman ketenaga kerja baru dan ditambah lagi dengan teknik
off the job training.
SDM
4. Ceramah kelas dan presentasi video

Metode yang menawarkan sisi material dan ekonomis dari suatu
organisasi, umpan balik, transfer, partisipasi dan repetisi sangat
rendah, dengan adanya diskusi dan ceramah membuat umpan balik
dan partisipasi dapat meningkat.
5. Pelatihan vestibule
Wilayah dibuat terpisah dengan peralatan yang sama dengan yang
digunakan dalam pekerjaan. Pembelajaran ini ditujukan agar tidak
mengganggu operasional rutin.
6. Permainan peran dan model perilaku
Alat yang mendorong peserta untuk membayangkan identitas lain.
Seperti seorang wanita dapat membayangkan pekerjaan sebagai
supervisor pria atau sebaliknya. Selanjutnya mereka ditempatkan
pada situasi kerja tertentu dan diminta untuk memberikan gambaran
harapan sebagaimana mestinya. Hasilnya? Biasanya mereka
melebihkan saja, ideal nya mereka harus dapat melihat diri mereka
sebagaimana orang lain melihat mereka.
7. Case study
Menggambarkan secara tertulis masalah yang dihadapi oleh
perusahaan. Metode pelatihan ini meminta manajemen untuk
mempelajari kasus, mengidentifikasi masalah, mengajukan solusi,
memilih solusi yang baik dan mengimplementasikan solusi tersebut.
Pelatihan dan pengembangan dalam simulasi terbagi atas dua macam.
Satu, simulasi mengandalkan aspek - aspek utama dalam suatu situasi
kerja yang melibatkan simulator yang bersifat mekanik. Dua simulasi
komputer untuk tujuan pelatihan dan pengembangan. Metode ini
sering berupa games atau permainan. Belajar mandiri dan proses
belajar terprogram. Materi yang direncanakan dengan tepat dapat
digunakan untuk mengembangkan dan melatih seluruh tenaga kerja.
8. Praktik laboratorium.
Pelatihan yang disusun untuk meningkatkan keterampilan
interpersonal, dan dapat juga digunakan untuk membangun perilaku
yang diinginkan dan menjawab pekerjaan di masa yang akan datang.
Baik
9. Pelatihan tindakan.
Pelatihan ini dibantu oleh fasilitator (dari luar atau dalam perusahaan)
untuk mencari solusi masalah nyata yang dihadapi oleh perusahaan
dalam kelompok kecil.
10. Role playing
Cara ini merupakan perpaduan antara metode kursus dan program
pengembangan sikap. Setiap peserta ditempatkan pada suatu keadaan
dan diminta untuk bereaksi terhadap strategi yang dijalankan dan
memainkan peran oleh peserta yang lain. Kesuksesan metode ini
tergantung dari keseriusan peserta dalam memainkan perannya.
11. In - basket technique.
Informasi tentang hal - hal penting dan mendesak seperti informasi
tentang email khusus dari manager dan daftar telpon. Peserta
pelatihan kemudian mengambil keputusan dan tindakan yang
selanjutnya keputusan dan tingkatan tersebut dianalisis sesuai derajat
pentingnya tindakan, pengalokasian waktu, kualitas keputusan dan
prioritas pengambilan keputusan.
12. Manajemen games menekankan pada kemampuan problem - solving.
Terdiri dari integrasi atas berbagai kemampuan bereksperimen
melalui keputusan yang diambil, interaksi keputusan dan umpan balik
dari keputusan.
13. Behavior modeling merupakan salah satu metode yang bersifat
psikologis dasar di mana pola-pola baru dari suatu perilaku dapat
diperoleh.
14. Outdoor oriented programs
Program yang menggabungkan kombinasi antara kemampuan di luar
kantor dengan kemampuan di dalam ruang kantor, materi ini biasanya
dilakukan di suatu wilayah terpencil.
5.4.6 Evaluasi Program Pelatihan dan Pengembangan

Sebelum melaksanakan program pelatihan dan pengembangan, organisasi
terlebih dahulu menargetkan hasil – hasil yang akan dicapai. Untuk
membuktikan keberhasilan suatu program kegiatan pelatihan dan
pengembangan, para manajer SDM meminta agar di evaluasi secara
sistematis
SDM
termasuk pengelola atau pelaksana pelatihan dan pengembangan

tersebut,Untuk mengevaluasi kegiatan pelatihan digunakan kriteria yang
efektif yang berfokus pada hasil akhir (outcome).
Para pengelola dan instruktur perlu memperhatikan hal berikut:
1. Reaksi yang ditunjukkan peserta terhadap proses dan isi dari kegiatan
pelatihan.
2. Pengalaman pelatihan dan pengetahuan diperoleh melalui proses
belajar.
3. Perubahan perilaku yang disebabkan kegiatan pelatihan.
4. Hasil yang dapat diukur baik secara individu maupun organisasi,
seperti semakin rendahnya tingkat turnover (berhenti bekerja), makin
kecilnya tingkat ketidakhadiran, makin menurunnya kesalahan kerja,
makin sedikit terjadinya kecelakaan kerja, makin efisiensinya
penggunaan waktu dan biaya, serta makin produktif nya karyawan
dan lain sebagainya.
Program pelatihan dan pengembangan harus melalui beberapa tahap

sebagaimana Evaluasi yang ada dan terlihat pada gambar berikut:
Gambar 5.5: Tahapan Evaluasi Program Pelatihan dan Pengembangan

(Veithzal Rivai dan Ella Jaufani Sagala,2010)
Baik
5.5 Motivasi Kerja

Teori motivasi sering dikenal dengan content theory, di mana Content theory
ini didasarkan pada faktor kebutuhan dan kepuasan individu sehingga
individu tersebut bersedia melakukan kegiatan.
Ada tiga karakteristik pokok motivasi (Sopiah,2008):
1. Usaha
Motivasi merupakan karakteristik utama dari usaha, menentukan
kekuatan perilaku kerja dari seseorang atau jumlah yang di tunjukan
oleh seseorang dalam pekerjaannya.
2. Kemauan keras
Kemauan keras merupakan karakteristik kedua dari motivasi
menunjuk pada kemauan keras yang ditujukan oleh seseorang ketika
menerapkan usahanya pada tugas perusahaan.
3. Arah dan tujuan
Karakteristik ketiga dari motivasi adalah arah dan tujuan, menunjuk
pada usaha atau kemauan keras yang dimiliki oleh seseorang.
Semakin meningkatnya kepuasan membuat semakin giat seseorang dalam

melakukan pekerjaannya. Motivasi adalah pendorong (penggerak) yang ada
dalam diri seseorang untuk bertindak (Fuad Mas’ud,2004).
Motivasi adalah suatu keinginan untuk melakukan sebagai kesediaan untuk
mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi yang
dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi suatu kebutuhan
individual (Robbin,2002).
Serangkaian sikap dan nilai-nilai yang memengaruhi individu untuk
mencapai hal yang lebih spesifik yang sesuai dengan tujuan individu
merupakan pengertian Motivasi yang dikemukakan oleh Veithzal Rivai
(2010).
Beberapa teori motivasi adalah sebagai berikut:
1. Hierarki teori kebutuhan
Maslow mengemukakan pendapatnya, bahwa kebutuhan yang
diinginkan seseorang itu berjenjang yang artinya, jika kebutuhan
yang pertama sudah terpenuhi, maka kebutuhan tingkat kedua juga
harus
SDM
terpenuhi, selanjutnya akan ada kebutuhan tingkat ketiga dan

seterusnya yaitu kebutuhan psikologis, kebutuhan rasa aman,
kebutuhan sosial, kebutuhan akan penghargaan dan aktualisasi diri.
2. McClelland Theory of Needs
David McClelland membagi kebutuhan manusia menjadi tiga bagian
yang sangat penting yaitu: kebutuhan untuk berprestasi, kebutuhan
akan kekuasaan dan kebutuhan untuk kelompok pertemanan.
3. Theory X dan Theory Y
Douglas McGregor dalam Veitzal: 2010 mengajukan dua pandangan
yang berbeda tentang manusia, teori X (negatif) dan teori Y (positif).
4. Teori ERG
Pada teori ini menyebabkan tiga kategori kebutuhan individu yaitu
eksistensi, hubungan dan pertumbuhan.
5. Pola dasar pemikiran content theory
Pemikiran ini menekankan arti dari pentingnya faktor-faktor yang ada
di dalam individu.
Gambar 5.6: Model Motivasi content theory (Veithzal Rivai dan Ella
Jaufani Sagala,2010)
6. Pola dasar pemikiran process theory
Pola pemikiran ini menekankan pada bagaimana tujuan setiap
individu di motivasi untuk dapat menjalankan tugasnya dengan baik.
7. Pola dasar pemikiran Reinforcement theory
Teori ini menjelaskan bagaimana konsekuensi perilaku di masa lalu
memengaruhi tindakan di masa yang akan datang dalam suatu siklus
proses belajar.
Baik
8. Pola dasar pemikiran Expectancy theory

Teori motivasi yang dikemukakan oleh victor vroom’s Expectancy
theory. Teori ini mengemukakan bahwa tindakan seseorang
cenderung akan dilakukan karena harapan hasil yang akan
didapatkan. Pada intinya teori ini memfokuskan tiga hal yaitu: effort -
performance relationship, performance Reward relationship, Reward
- personal Goal relationship.
76 Perencanaan dan Pengembangan SDM
Bab 6
Kerja dan Analisis Kerja
6.1 Pendahuluan
Sebuah organisasi maupun perusahaan memiliki tujuan untuk selalu
berkembang karena memiliki visi dan misi yang perlu dicapai, untuk
mencapi tujuan perusahaan tidak mungkin hanya menjadi tanggungjawab
seseorang. Organisasi yang besar perlu mengintegrasikan seluruh sumber
daya yang ada di perusahaan untuk mencapai tujuan. Oleh karena itu,
diperlukannya sebuah strategi yang tepat untuk menempatkan orang-orang
atau pegawai yang sesuai dengan fungsi dan tugas tertentu (Kaswan, 2017).
Melakukan analisis dan mendesain pekerjaan merupakan langkah penting
dan paling utama dalam manajemen sumber daya manusia. Analisis
pekerjaan memberikan informasi yang diperlukan oleh perusahaan yang
berkaitan dengan banyak kegiatan manajemen sumber daya manusia
lainnya seperti menghasilkan deskripsi pekerjaan, pengadaan SDM, profil
peran, spesifikasi karyawan yang dibutuhkan, pelatihan dan pengembangan
SDM (Armstrong, 2010).
Jika suatu perusahaan tidak dapat menganalisis dan mengetahui secara
pasti deskripsi pekerjaan dan mekanisme pekerjaan, maka akan kesulitan
dalam menentukan siapa yang tepat untuk bekerja pada pekerjaan tersebut,
bagaimana mengerjakannya, dan bagaimana melatih mereka (Bangun, 2012).
SDM
Dalam bab ini akan dijelaskan bagaimana manajer SDM di perusahaan

melakukan analisis pekerjaan sebagai langkah awal dan perencanaan dan
pengembangan SDM.
6.2 Definisi Kerja

Kerja merupakan sebuah usaha melakukan sesuatu dengan menerapkan
pengetahuan dan keterampilan untuk mencapai suatu tujuan tertentu
(Armstrong, 2016). Kebanyakan orang bekerja untuk mencari nafkah,
untuk menghasilkan uang. Tetapi banyak juga bekerja karena kepuasan
lain yang dibawanya, seperti melakukan sesuatu yang berharga, rasa
pencapaian, prestise, pengakuan, kesempatan untuk menggunakan dan
mengembangkan kemampuan, ruang lingkup untuk menjalankan kekuasaan,
dan persahabatan.
Sedangkan pekerjaan menurut Armstrong (2010) adalah unit organisasi
yang terdiri dari sekelompok tugas atau kegiatan yang ditetapkan untuk
dilakukan atau tugas yang harus dilakukan. Pekerjaan terdiri dari serangkaian
tugas terkait yang dilakukan oleh seseorang untuk memenuhi suatu tujuan.
Ini dapat dianggap sebagai unit dalam struktur organisasi yang tetap tidak
berubah siapa pun yang bekerja (Armstrong, 2016).
Dalam penelitian Tien Suhartini (2018) mendefinisikan beberapa makna kerja,
yaitu:
1. Yaktiningsasi (1994): mendefinisikan bekerja sebagai suatu kegiatan
yang menghasilkan sesuatu yang bernilai bagi orang lain, dan dalam
pelaksanaannya mereka harus berafiliasi dengan organisasi kerja
yang formal.
2. Westwood (2008) mendefinisikan bekerja kedalam konteks Socio-
Cultural dan konteks ekonomi politik. Dalam konteks socio-cultural,
secara prinsip, bekerja merupakan sebuah kewajiban yang kuat
(kewajiban moral) pada tiap individu agar bisa berkontribusi terhadap
kesejahteraan keluarga. Sedangkan dalam konteks ekonomi politik,
bekerja lebih sebagai promosi karena merepresentasikan status dan
penghasilan yang tinggi.
Bab 6 Kerja dan Analisis 79
Kerja
Dengan beberapa definisi kerja di atas, maka kerja merupakan suatu usaha dan
aktivitas untuk tujuan tertentu, dalam konteks ini tujuan organisasi atau
perusahaan dengan memanfaatkan pengetahuan dan keahlian yang dimiliki
individu. Kerja atau pekerjaan perlu disesuaikan dengan kebutuhan organisasi,
dengan cara menganalisis pekerjaan yang disesuaikan dengan kebutuhan
organisasi atau perusahaan.
6.3 Analisis Kerja

6.3.1 Deskripsi Analisis Kerja
Analisis Kerja atau yang biasa kita dengar Analisis Jabatan merupakan
fungsi MSDM yang berusaha memberikan gambaran masing-masing
pekerjaan dalam organisasi agar diperoleh informasi mengenai aspek-aspek
penting dalam pekerjaan tersebut, yang meliputi, tugas dan tanggung
jawab, kondisi kerja, kompetensi yang dibutuhkan, dsb (Widyawati, 2018).
Menurut Bangun (2012) Analisis Kerja adalah proses sistematis untuk
mengenal karakteristik suatu pekerjaan dalam organisasi. Dari aktivitas
melakukan analisis pekerjaan, akan didapatkan berbagai informasi berupa
tugas-tugas, wewenang, dan tanggung jawab yang dibebankan dalam suatu
pekerjaan. Dengan demikian, akan didapatkan persyaratan yang harus dimiliki
oleh seseorang untuk mengerjakan suatu pekerjaan atau menempati suatu
posisi pekerjaan.
Analisis pekerjaan didefinisikan sebagai proses untuk memperoleh
informasi tentang pekerjaan yang meliputi tugas yang harus dikerjakan
pada pekerjaan serta ciri-ciri khusus yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan tersebut (Kaswan, 2017).
Pada aktivitas analisis kerja ini akan mendapatkan beberapa informasi
yang berupa, (Bangun, 2012):
1. Uraian Pekerjaan
Uraian pekerjaan merupakan informasi yang memuat informasi
mengenai tugas, tanggung jawab, dan wewenang dalam suatu
pekerjaan. Dalam uraian pekerjaan terdapat beberapa informasi, di
mana informasi tersebut tidak semua sama antara satu perusahaan
SDM
dengan perusahaan lain. Namun, secara umum uruaian pekerjaan ini

berisi bagian-bagian yang mencakup:
a. Identifikasi pekerjaan: jenis pekerjaan, bagian dan kode pekerjaan.
b. Uraian singkat tentang pekerjaan: definisi singkat pekerjaan
untuk memudahkan memahami pekerjaan yang akan dikerjakan.
c. Tugas-tugas yang dilaksanakan: apa yang harus dikerjakan,
bagaimana mengerjakannya, dan tujuan pada setiap tugas.
d. Tanggung jawab pekerjaan: kewajiban-kewajiban yang
dibebankan pada setiap pekerjaan atas pemangkunya.
e. Wewenang atas pekerjaan: penjelasan batasan dan wewenang
pemangku pekerjaan.
f. Hubungan dengan pekerjaan lain: berisi informasi koordinasi
antarbagian.
g. Bahan dan peralatan yang dibutuhkan: berisi informasi bahan dan
alat yang dibutuhkan dalam penyelesaian pekerjaan.
h. Konteks pekerjaan: berkaitan dengan kondisi fisik dari suatu
jenis pekerjaan atau sifat-sifat dari suatu pekerjaan tersebut.
2. Spesifikasi Pekerjaan
Setelah mendapatkan informasi dan data mengenai isi suatu
pekerjaan, maka tahap selanjutnya kita dapat mengetahui persyaratan-
persyaratan yang dibutuhkan untuk mengisi suatu pekerjaan tersebut.
Persyaratan- persyaratan tersebut biasanya berupa kualifikasi
pendidikan, pengalaman kerja yang relevan, gender, usia, keahlian
dan lain-lain.
Kerja
Gambar 6.1: Contoh Deskripsi dan Spesifikasi Pekerjaan

SDM
6.3.2 Tahapan Analisis Kerja

Analisis kerja terbentuk melalui beberapa tahapan atau proses berdasarkan
ketersediaan informasi yang diperoleh dengan lengkap serta memilih
metode dan teknik yang tepat. Berikut merupakan tahapan dalam analisis
kerja:
Gambar 6.2: Tahapan Analisis Pekerjaan (Bangun, 2012)
6.3.3 Manfaat Analisis Kerja

Analisis kerja merupakan suatu aktivitas krusial dalam MSDM, karena
pada aktivitas ini akan dijadikan dasar dalam aktivitas MSDM lainnya.
Sebagai masukan penting bagi fungsi-fungsi MSDM lainnya seperti
rekrutmen dan seleksi, penilaian kinerja, manajemen karir, kompensasi,
dsb. Selain itu juga sebagai bagian penting dalam perancangan sistem
organisasi secara keseluruhan, misalnya untuk pembagian departemen
(Widyawati, 2018).
Kerja
Pada gambar 6.3 di bawah ini, menggambarkan bagaimana manfaat

analisis pekerjaan dan analisis pekerjaan sebagai perangkat dasar MSDM.
Gambar 6.3: Manfaat Analisis Pekerjaan dan Analisis Pekerjaan Sebagai

Perangkat Dasar MSDM (Bangun, 2012)
6.3.4 Hubungan Analisis Kerja dengan Fungsi MSDM

lainnya
Sudah sering disebutkan bahwa analisis pekerjaan sangat erat kaitannya
dan perencanaan dan Pengembangan SDM. Pada gambar 6.3 di atas
menggambarkan hubungan Analisis Kerja dengan fungsi MSDM lainnya,
yaitu:
1. Perancangan Pekerjaan
Perusahaan melakukan perencanaan pekerjaan agar memperoleh hasil
kerja yang efisien dan efektif. Untuk merancang pekerjaan
dibutuhkan informasi yang memuat mengenai tugas-tugas pekerjaan.
2. Perencanaan SDM
Kegiatan ini merencankan jumlah tenaga kerja, untuk menentukan
jumlah tenaga kerja dibutuhkan. Manfaat informasi dari analisis
pekerjaan dapat memenuhi tuntutan pekerjaan.
SDM
3. Rekrutmen dan Seleksi

Merupakan proses pencarian tenaga kerja, di mana informasi dalam
analisis pekerjaan seperti spesifikasi pekerjaan sangat bermanfaat
pada saat melakukan rekrutmen dan seleksi.
4. Pengembangan SDM
Program ini dilakukan untuk menambah pengetahuan dan
keterampilan karyawan, biasanya HRD akan menyesuaikan program
pelatihan dengan melihat analisis pekerjaannya.
5. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja membutuhkan informasi mengenai seberapa baik
kinerja karyawan dan dibandingkan dengan analisis pekerjaan,
spesifikasi pekerjaan dan deskripsi pekerjaan.
6. Perencanaan Karir
Perencanaan karir merupakan cita-cita kedepan dalam menangkap
peluang yang tersedia organisasi.
7. Pemberian Kompensasi
Kompensasi wajib diberikan kepada karyawan pada event atau
proyek tertentu. Besar kecilnya kompensari ditentukan melalui
deskripsi pekerjaan
8. Evaluasi Pekerjaan
Kegiatan ini menilai sejauh mana individu melakukan aktivitas sesuai
deskripsi pekerjaannya.
6.3.5 Metode Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan

Suatu pekerjaan perlu dilakukan identifikasi secara mendalam untuk mengenal
karakteristik dan tujuan pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara efektif.
Dalam menganalisis pekerjaan diperlukannya informasi, di mana informasi ini
menghasilkan data yang akan digunakan dalam analisis pekerjaan. Berikut
merupakan metode pengumpulan informasi dalam analisis pekerjaan
menurut (Kaswan, 2017):
Kerja
Tabel 6.1: Metode Pengumpulan Data Analisis Pekerjaan (Kaswan, 2017)
No Metode Kelebihan Kekurangan

1. Observasi: Memberikan Tidak dapat
pengamatan pemahaman yang lebih mengamati aspek
langsung terhadap mendalam mental pekerjaan.
kewajiban kerja,
Mungkin tidak
sampel kerja,
dapat mengambil
observasi bagian
contoh aspek-aspek
dari kinerja dan
penting pekerjaan,
pencatatan aktivitas
terutama aktivitas
tidak langsung
yang jarang
(Contoh: dalam
dilakukan
film)
(contohnya
penggunaan senjata
pada polisi)
2 Wawancara: Informasi mengenai Nilai data

Wawancara aktivitas yang jarang tergantung dari
individu dan dilakukan, aktivitas keterampilan
kelompok terhadap fisik dan mental dapat pewawancara.
pekerja, supervisor, dikumpulkan.
dan stakeholder
Penggunaan aneka
lainnya
sumber dapat
memberikan pandangan
yang komperehensif dan
objektif
3 Angket: berbentuk Lebih murah dan cepat Pertanyaan
terstruktur dan digunakan, mungkin
berupa formulir diinterpretasi tidak
serta pertanyaan dapat tepat, bagaimana
terbuka atau tidak menjangkau sumber reseponden
terstruktur informasi yang besar. menafsirkan
Jawaban dapat dihitung pertanyaan sulit
dan dianalisis dengan dinilai.
berbagai cara. Kemungkinan nilai
SDM
responden rendah.
Seringnya
memakan waktu
untuk
mengembangkan.
4 Catatan Harian: Ditulis dalam bahasa Membutuhkan
deskripsi aktivitas yang lazim, sehingga dokumentasi.
kerja sehari-hari data mudah digunakan Kemungkinan
oleh pekerja catatan tidak
objektif. Mungkin
tidak mencakup
aktivitas mental
6.3.6 Output dari Analisis Pekerjaan

Setelah melakukan proses panjang analisis pekerjaan maka yang diperoleh
sebuah perusahaan atau organisasi adalah output atau hasil dari analisis
pekerjaan, hasil dari analisis pekerjaan itu sendiri adalah berupa deskripsi
pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan standar kinerja pekerjaan. Ketiga cakupan
tersebut juga dapat dikatakann sebagai deskripsi kerja (Job Description)
(Widyawati, 2018).
Bab 7
Rekrutmen
Tenaga Kerja Melalui Pasar
7.1 Pendahuluan
Pengertian manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan
sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan
efesien untuk mencapai suatu tujuan tertentu (Sudarso et al., 2020;
Hasibuan et al., 2021; Tanjung et al., 2021). Manajemen adalah suatu
ilmu juga seni untuk membuat orang lain mau dan bersedia bekerja untuk
mencapai tujuan yang telah dirumuskan bersama oleh sebab itu manajemen
memerlukan konsep dasar pengetahuan, kemampuan untuk menganalisis
situasi, kondisi, sumber daya manusia yang ada dan memikirkan cara yang
tepat untuk melaksanakan kegiatan yang saling berkaitan untuk mencapai
tujuan (Banjaŕnahor et al., 2021; Kuswandi et al., 2021; Sudarmanto et al.,
2021). Pada hakikatnya kegiatan manusia pada umumnya adalah mengatur
(managing), untuk mengatur disini diperlukan suatu seni, bagaimana orang
lain memerlukan pekerjaan untuk mencapai tujuan bersama (Halim et al.,
2021; Kato et al., 2021; Nainggolan et al., 2021; Revida et al., 2021).
Pengertian manajemen adalah suatu rangkaian proses yang meliputi
kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, pengawasan,
evaluasi dan
SDM
pengendalian dalam rangka memberdayakan seluruh sumber daya

organisasi/ perusahaan, baik sumber daya manusia (human resource
capital), modal (financial capital), material (land, natural resources or raw
materials), maupun teknologi secara optimal untuk mencapai tujuan
organisasi/perusahaan (Abdillah et al., 2021; Kurniullah et al., 2021; Mardia
et al., 2021).
Adanya kebutuhan negara untuk menjalankan fungsi dan tanggung
jawabnya terhadap rakyat, yakni mengatur persoalan hidup rakyat dan
memberikan pelayanan dalam kehidupan sosial dan ekonomi masyarakat.
Hal ini tidak berarti bahwa manajemen belum dikenal sebelumnya, atau
perkembangan manajemen terkait dengan perkembangan masyarakat
Amerika dan Eropa. Kelahiran dan perkembangan manajemen bisa
dikembalikan pada awal proses penciptaan alam ini. Jika kita menilik
peradaban Mesir Klasik, terdapat bukti sejarah berupa piramida dan spinx
yang mencerminkan adanya praktik manajemen, skill, dan kompetensi.
Manajemen selalu dipakai dan sangat penting untuk mengatur semua
kegiatan dalam rumah tangga, sekolah, koperasi, yayasan-yayasan,
pemerintahan dan lain sebagainya (Julyanthry et al., 2020; Parinduri et al.,
2020; Sudirman et al., 2020; Negara et al., 2021).
Manajemen sebagai suatu ilmu dan seni. Mengapa disebut demikian,
sebab antara keduanya tidak bisa dipisahkan. Manajemen sebagai suatu
ilmu pengetahuan, karena telah dipelajari sejak lama, dan telah
diorganisasikan menjadi suatu teori. Hal ini dikarenakan di dalamnya
menjelaskan tentang gejala-gejala manajemen, gejala-gejala ini lalu diteliti
dengan menggunakan metode ilmiah yang dirumuskan dalam bentuk
prinsip-prinsip yang diwujudkan dalam bentuk suatu teori. Sedangkan
manajemen sebagai suatu seni, disini memandang bahwa di dalam
mencapai suatu tujuan diperlukan kerja sama dengan orang lain, nah
bagaimana cara memerintahkan kepada orang lain agar orang lain agar mau
bekerja sama. Pada hakikatnya kegiatan manusia pada umumnya adalah
mengatur (managing) untuk mengatur disini diperlukan suatu seni,
bagaimana orang lain memerlukan pekerjaan untuk mencapai tujuan
bersama (Ferinia et al., 2020; Sudarmanto et al., 2020; Abdillah et al.,
2021; Banjarnahor et al., 2021; Sulasih et al., 2021).
Ketika tingkat pengangguran tinggi, merekrut orang untuk bekerja adalah
mudah, cukup dengan memberitahu bahwa ada pekerjaan yang tersedia.
Akan tetapi, ketika tingkat pengangguran sangat rendah dan sedikit orang
yang sedang mencari pekerjaan, perekrutan menjadi lebih menantang.
Staffing adalah proses menempatkan orang-orang yang tepat ke dalam
SDM
pekerjaan-pekerjaan yang sesuai dengan mereka. Dari sudut pandang
organisasi, staffing mencakup
Bab 7 Rekrutmen Melalui Pasar Tenaga 89
Kerja
penggunaan informasi perencanaan sumber daya manusia untuk

menentukan jumlah yang tepat dan jenis kandidat yang diperlukan,
mencari tahu di mana mereka berada, dan kemudian menyeleksi mereka
yang memiliki kemungkinan paling besar untuk menjadi karyawan yang
memuaskan. Dari sudut pandang pelamar pekerjaan, proses staffing
memengaruhi bagaimana mereka memandang pekerjaan dan organisasi,
juga tentang kemungkinan apakah mereka akan cocok dengan pekerjaan
yang mereka harapkan (Sudiro, 2011).
Staffing mencakup dua bagian: perekrutan dan seleksi. Perekrutan adalah
proses mengumpulkan sejumlah pelamar yang berkualifikasi bagus untuk
pekerjaan di dalam organisasi. Jika jumlah kandidat yang tersedia sama
dengan jumlah orang yang akan diterima, berarti tidak ada seleksi yang
sebenarnya; karena pilihan sudah dibuat. Organisasi harus membiarkan
beberapa posisi tetap tidak terisi, atau mengambil semua calon (Widodo,
2015).
Banyak perusahaan sekarang ini sedang mengalami kekurangan tenaga
kerja yang memiliki pengetahuan (knowledge), ketrampilan (skill) dan
kemampuan (abilities) yang tepat di dalam pasar tenaga kerja yang ketat.
Meskipun demikian, karena siklus bisnis naik turun, kebutuhan akan tenaga
kerja berubah dan jumlah orang yang mencari pekerjaan juga berubah.
Karena pasar tenaga kerja adalah lingkungan di mana staffing terjadi,
maka mempelajari pengetahuan dasar tentang pasar tenaga kerja akan
membantu pengertian tentang perekrutan (Priansa, 2014).
7.2 Pasar Tenaga Kerja

Dalam kenyataannya tidak hanya satu, tetapi ada beberapa pasar tenaga
kerja yang merupakan sumber eksternal bagi perusahaan untuk menarik
tenaga kerjanya. Pasar-pasar tenaga kerja ini ada karena kondisi-kondisi yang
berbeda membentuk karakteristik wilayah-wilayah geografis yang berbeda,
dunia industri, pekerjaan dan profesi pada saat tertentu (Mangkunegara,
2009).
Ada banyak cara untuk mengidentifikasi pasar tenaga kerja, yaitu
berdasarkan wilayah geografis, tipe ketrampilan dan tingkat pendidikan.
Beberapa segmen pasar tenaga kerja mencakup tingkat manajerial, klerikal,
profesional dan teknis serta kerah biru. Apabila diklasifikasikan dengan cara
lain, terdapat pasar lokal, pasar regional, pasar nasional, dan juga terdapat
Kerja
pasar tenaga kerja internasional (Sherly et al., 2020; Arief et al., 2021; Sahir
et al., 2021).
SDM
Untuk memahami komponen-komponen pasar tenaga kerja di mana

perekrutan terjadi di dalamnya, ada tiga konsep berbeda yang harus
dipertimbangkan. Ketiga konsep itu adalah populasi tenaga kerja (labor
force population), populasi pelamar (applicant population) dan kumpulan
pelamar (applicant pool).
Populasi tenaga kerja, mencakup semua orang yang bersedia untuk
mengikuti seleksi jika semua strategi perekrutan digunakan. Jumlah pelamar
yang sangat besar ini dapat dicapai dengan cara-cara berbeda. Metode-
metode perekrutan yang berbeda – sebagai contoh, iklan di surat kabar atau
perekrutan di perguruan tinggi – akan menjangkau segmen-segmen yang
berbeda dari populasi tenaga kerja. Populasi pelamar, adalah bagian dari
populasi tenaga kerja yang bersedia untuk mengikuti seleksi dengan
menggunakan pendekatan perekrutan secara khusus. Sebagai contoh
sebuah organisasi bisa membatasi perekrutan management trainee hanya
kepada lulusan MBA dari universitas-universitas utama saja.
Paling sedikit ada empat keputusan perekrutan yang memengaruhi sifat
dari populasi pelamar:
1. Metode perekrutan: media periklanana yang dipilih dan penggunaan
agen tenaga kerja.
2. Pesan perekrutan: apa yang dikatakan tentang pekerjaan tersebut dan
bagaimana hal itu dikatakan.
3. Kualifikasi pelamar yang diminta: tingkat pendidikan dan banyaknya
pengalaman.
4. Prosedur administrasi: waktu di mana perekrutan diadakan, tindak-
lanjut (follow-up) terhadap pelamar, dan penggunaan berkas-berkas
pelamar sebelumnya (Mangkunegara, 2009).
Kumpulan pelamar, terdiri dari semua orang yang benar-benar dievaluasi

untuk diseleksi. Banyak faktor dapat memengaruhi besarnya ukuan kumpulan
pelamar ini. Sebagai contoh, organisasi yang disebutkan sebelumnya
hanya ingin mewawancarai sejumlah kecil lulusan MBA di universitas-
universitas utama, karena tidak semua lulusan mau diwawancarai. Kumpulan
pelamar di sini akan bergantung pada reputasi organisasi dan industri
sebagai tempat kerja, upaya- upaya screening terhadap organisasi, dan
informasi yang tersedia bagi populasi pelamar. Dengan menganggap
seorang calon yang tepat dapat ditemukan, seleksi terakhir akan dibuat dari
kumpulan pelamar (Sutadji, SP and Fi, 2010; Priansa, 2014).
Kerja
7.2.1 Perencanaan dan Keputusan-Keputusan Strategis

Tentang Perekrutan
Keputusan-keputusan yang dibuat tentang perekrutan membantu
menentukan tidak hanya jenis dan jumlah pelamar, tetapi juga berapa jauh
kesulitan atau keberhasilan dari upaya-upaya perekrutan yang dijalankan.
Gambar 7.1: Keputusan-keputusan Perekrutan(Mangkunegara, 2009)

Gambar 7.1 memperlihatkan bagan dari keputusan-keputusan perekrutan
ini. Strategi perekrutan mengidentifikasi di mana perekrutan harus dilakukan,
siapa yang harus direkrut dan apa persyaratan yang diminta. Satu
pertimbangan penting adalah keputusan untuk melakukan pencarian internal
atau eksternal.
7.2.2 Perekrutan Internal Versus Perekrutan Eksternal

Keuntungan dan kerugian akan terjadi jika dilakukan promosi dari dalam
organisasi (perekrutan internal) atau merekrut dari luar (perekrutan eksternal).
Promosi dari dalam biasanya dianggap sebagai hal yang positif dalam
memberikan penghargaan terhadap pekerjaan yang bagus, dan beberapa
perusahaan benar-benar menggunakannya. Meskipun demikian, kerugiannya
adalah mempertahankan cara kerja operasional yang lama. Lagi pula, akan ada
pertanyaan tentang apakah ada kesempatan kerja yang sama bila anggota-
anggota kelas yang diproteksi tidak diwakili secara cukup di organisasi
(Setiani, 2013).
SDM
Perekrutan eksternal dapat memberikan ide-ide baru kepada perusahaan.

Lagi pula, lebih mudah merekrut para profesional seperti akuntan atau
programmer komputer dari luar daripada mengembangkan tenaga kerja
kurang terampil di dalam organisasi. Akan tetapi, perekrutan dari luar
organisasi untuk semua level pekerjaan kecuali entry-level, menimbulkan
masalah waktu untuk penyesuaian diri bagi karyawan baru. Kerugian lain
dari perekrutan eksternal adalah dampak negatif bagi karyawan lama karena
tidak dilakukannya promosi dari dalam. Tabel 7.1 memperlihatkan
beberapa keuntungan dan kerugian utama dari perekrutan internal dan
eksternal.
Tabel 7.1: Keuntungan dan Kerugian dari Sumber Internal dan Eksternal
(Mangkunegara, 2009)
Sumber
Keuntungan Kerugian
Perekrutan
Internal ● Moral untuk ● Perkawinan antara keluarga

yang yang dekat
dipromosikan ● Masalah moral yang pasti
● Penilaian kemampuan pada yang tidak dipromosikan
yang lebih baik ● Perkelahian politis untuk promosi
● Biaya lebih rendah ● Perlu program penyambungan
untuk beberapa manajemen
pekerjaan
● Pendorong untuk
kinerja yang bagus
● Sebab-sebab suksesi
pada promosi
● Menggaji hanya
pada tingkat entry
Eksternal ● Darah baru ● Tidak mungkin memilih
membawa prespektif beberapa orang yang akan
baru memperbaiki pekerjaan antar
● Lebih murah dan lebih organisasi
cepat daripada ● Bisa menyebabkan masalah
pelatihan profesional moral untuk calon internal yang
● Tidak ada kelompok tidak diseleksi
pendukung politis ● Lebih lama penyesuaian diri
dalam organisasi atau waktu orientasi
● Mungkin membawa
wawasan industri
baru
Kerja
Sebagian besar organisasi mengkombinasikan penggunaan metode internal

dan eksternal. Organisasi-organisasi yang beroperasi dalam lingkungan
yang berubah cepat dan kondisi yang kompetitif perlu memberikan penekanan
lebih besar pada sumber eksternal disamping mengembangkan sumber-
sumber internal. Akan tetapi, bagi organisasi-organisasi yang berada di
dalam lingkungan yang berubah secara lambat, promosi dari dalam lebih
tepat.
7.2.3 Mempertimbangkan Kembali Persyaratan Pekerjaan

Di dalam organisasi-organisasi yang lebih besar, perekrutan biasanya
dimulai ketika seorang manajer memberitahukan seseorang di unit
Sumber Daya Manusia bahwa sebuah jabatan yang kosong perlu diisi.
Mengajukan permintaan kepada unit Sumber Daya Manusia, yang mirip
seperti mengajukan permintaan pasokan kepada bagian pembelian, adalah
upaya yang umum dilakukan dalam upaya-upaya perekrutan (Widodo,
2015).
Pihak Sumber Daya Manusia dan manajer tersebut harus melihat ulang
uraian pekerjaan (job description) dan spesifikasi pekerjaan (job
specification) sehingga kedua belah pihak memiliki informasi yang jelas
tentang tugas-tugas di dalam pekerjaan tersebut dan kualifikasi yang
diharapkan dari pelamar. Kadang-kadang pihak Sumber Daya Manusia
atau pihak manajer harus memutuskan bahwa kualifikasi-kualifikasi
tersebut perlu diubah. Sebagai contoh, keputusan apakah suatu pekerjaan
untuk seorang programer komputer atau seorang analis sistem akan sangat
memengaruhi isi iklan rekrutmen dan proses seleksi para pelamar (Sudiro,
2011).
Kadang-kadang suatu pekerjaan diubah secara spesifik untuk mengubah
situasi perekrutan. Sebuah keputusan dapat dibuat untuk memperbaiki
karakteristik posisi-posisi yang kosong dengan cara menaikkan gaji,
meningkatkan tunjangan, atau mendesain ulang pekerjaan itu tingkatan
pelamar yang berbeda. Sebagai contoh, pekerjaan dalam bidang teknologi
tinggi atau akuntansi, banyak tenaga kerja mengatakan mereka lebih suka
bekerja pada “proyek-proyek” daripada pekerjaan-pekerjaan rutin.
Mungkin mendesain ulang pekerjaan- pekerjaan tersebut akan menarik
lebih banyak orang kepada keuntungan- keuntungan unik dari pekerjaan itu
(Hamali, 2016).
SDM
7.3 Keputusan-Keputusan Pada Sumber-

Sumber dan Metode Perekrutan
Sebelum sebuah perusahaan melangkah untuk merekrut sejumlah pelamar,
beberapa keputusan lainnya harus dibuat. Keputusan-keputusan ini membantu
menentukan sifat yang sebenarnya dari upaya-upaya perekrutan (Gambar 7.2)
Gambar 7.2: Keputusan-keputusan yang Memengaruhi Perekrutan (Widodo,

2015)
7.3.1 Perekrutan dan Pertimbangan-pertimbangan Hukum

Perekrutan sebagai sebuah aktivitas harus menghadapi beberapa pertimbangan
hukum.
1. Dampak yang Berbeda dan Tindakan Afirmatif.
Satu aspek dari ketaatan kepada hukum dari proses perekrutan adalah
memberikan keyakinan bahwa dampak eksternal dari luar tidak
terjadi. Ingatlah bahwa dampak yang berbeda ketika terdapat
perwakilan yang kurang dari anggota- anggota kelas yang dilindungi
dalam hubungannya dengan pasar tenaga kerja yang digunakan oleh
perusahaan.
2. Periklanan Lowongan Kerja.
Perusahaan-perusahaan yang dicakup oleh peraturan kesetaraan
kesempatan bekerja harus memperhatikan ketika mempersiapkan
kata-
Kerja
kata untuk periklanan lowongan kerja. Komisi Kesetaraan

Kesempatan Bekerja (Equal Employment Opportunity Commission)
telah mengeluarkan petunjuk-petunjuk yang menyatakan bahwa tidak
diizinkan adanya pernyataan langsung atau tidak langsung yang
berkonotasi jenis kelamin atau umur. Beberapa contoh dari istilah-
istilah yang tidak diizinkan adalah: muda dan antusias, baru lulus dari
perguruan tinggi dan journeyman lineman (Setiani, 2013).
7.3.2 Merekrut Para Tenaga Kerja Yang Terdiversifikasi

Kesulitan yang makin besar yang dihadapi oleh perusahaan-perusahaan dalam
menarik dan mempertahankan para tenaga kerja telah mendorong mereka
untuk mencari dari berbagai sumber. Hal yang spesifik sulit adalah merekrut
individu- individu dari kelas yang diproteksi di bawah hukum dan peraturan
kesetaraan kesempatna bekerja. Jika agen luar digunakan, kesempatan kerja
yang sama dan tindakan afirmatif yang sama tetap harus ditaati. Yang
menarik adalah meskipun ketentuan hukum seperti itu tidak ada, perusahaan-
perusahaan yang merekrut para tenaga kerja dengan latar belakang yang
terdiversifikasi telah menemukan bahwa orang- orang yang direkrut itu
adalah para tenaga kerja yang berharga.
Tiga kelompok khusus yang telah ditarik ke dalam angkatan kerja secara
efektif oleh beberapa perusahaan adalah individu-individu yang berusia di ats
55 tahun, orang-orang cacat dan orang-orang yang menjadi anggota-anggota
etnis atau ras minoritas (Sinambela and Sembiring, 2015).
1. Merekrut Tenaga Kerja Lebih Tua.
Data-data demografis menunjukkan bahwa persentase penduduk di
atas umur 55 tahun terus meningkat setiap tahun karena
meningkatnya tingkat harapan hidup. Ketika mendiskusikan
perekrutan para tenaga kerja yang lebih tua, tugas pertama adalah
mengidentifikasi individu- individu mana yang tergolong dalam
kelompok ini. Individu- individu yang senior dan berpengalaman
biasanya mencakup yang berikut ini:
a. Mengubah karier di usia pertengahan: mereka yang terlalu letih
dalam pekerjaan dan karier mereka dan meninggalkannya untuk
mencari bidang-bidang yang baru.
SDM
b. Tenaga kerja yang diberhentikan di bawah usia 62 tahun: mereka

yang telah bekerja tetapi kemudian diberhentikan karena adanya
pengurangan tenaga kerja atau penutupan pabrik.
c. Tenaga kerja yang pensiun: mereka yang mengambil pensiun
lebih awal atau pensiun pada usia 62 atau lebih.
2. Merekrut Individu Cacat.
Dua hal penting dalam merekrut dan memanfaatkan orang cacat
dengan sukses adalah memberikan pekerjaan yang didesain dengan
baik dan bekerjasama dengan asosiasi yang mewakili orang-orang
cacat. Jenis pekerjaan yang diberikan harus memberikan akomodasi
bagi orang cacat seperti mereka. Tidak semua kecacatan bisa cocok
dengan setiap pekerjaan, bahkan meskipun dengan akomodasi.
Meskipun demikian, dalam banyak kasus di dalam tugas- tugas
pekerjaan, work station dan peralatan tertentu dapat membantu orang-
orang cacat melaksanakan pekerjaannya dengan baik. Asosiasi orang-
orang cacat kadang-kadang dapat menunjuk orang-orang cacat yang
kecacatannya dapat cocok untuk pekerjaan tertentu. Orang-orang
cacat biasanya dapat diandalkan dan merupakan tenaga kerja-tenaga
kerja yang produktif ketika ditempatkan dalam pekerjaan yang tepat
(Setiani, 2013).
3. Merekrut Orang-orang dari Etnis / Ras Minoritas.
Perusahaan-perusahaan yang melakukan bisnis dengan pemerintah
federal dan pemerintah negara bagian harus memiliki perencanaan
tindakan afirmatif (Affirmative Action Plan – AAP). Sebagai
akibatnya, perusahaan-perusahaan seperti itu menghadapi tekanan
untuk meningkatkan jumlah tenaga kerja wanita dan tenaga kerja-
tenaga kerja dari ras / etnis minoritas. Tekanan-tekanan ini seringkali
lebih kuat untuk pekerjaan- pekerjaan manajerial, profesional dan
teknis, daripada untuk pekerjaan-pekerjaan tidak terampil, klerikal,
dan pekerjaan kerah biru (Widodo, 2015).
Perusahaan-perusahaan yang sukses dalam mendiversifikasikan
angkatan kerja mereka menggunakan sumber-sumber perekrutan
yang menargetkan tipe-tipe pelamar yang cocok. Sebagai contoh,
sebuah
Kerja
perusahaan yang perlu merekrut insinyur-insinyur dari kalangan

minoritas bisa menggunakan publikasi-publikasi berorientasi
minoritas atau merekrut di perguruan-perguruan tinggi yang memiliki
banyak mahasiswa dari kalangan minoritas. Cara lain untuk merekrut
adalah berpartisipasi dalam pameran kesempatan kerja yang
disponsori oleh organisasi rasial / etnis, membuat program
pemagangan untuk kalangan minoritas, dan menggunakan tenaga
kerja-tenaga kerja kalangan minoritas yang ada sekarang untuk
merekrut tenaga kerja-tenaga kerja dengan latar belakang yang sama
(Hamali, 2016).
7.3.3 Perekrutan Internal

Melakukan perekrutan internal dengan keuntungan-keuntungan seperti
disinggung sebelumnya berarti berfokus pada para tenaga kerja yang ada
sekarang dan tenaga kerja-tenaga kerja lain dengan kontak sebelumnya
dengan organisasi pemberi kerja. Teman-teman dari tenaga kerja sekarang,
tenaga kerja- tenaga kerja sebelumnya, dan pelamar-pelamar sebelumnya
bisa menjadi sumber perekrutan. Promosi, penurunan jabatan dan transfer
juga dapat menyediakan orang-orang tambahan untuk unit organisasi, jika
tidak untuk seluruh organisasi.
Di antara cara-cara di mana sumber-sumber perekrutan internal memiliki
keuntungan terhadap sumber-sumber eksternal adalah bahwa hal itu
mengizinkan pihak manajemen untuk mengamati calon untuk promosi
(atau transfer) selama jangka waktu tertentu dan mengevaluasi potensi orang
tersebut dan kinerja dalam pekerjaan. Lebih jauh lagi, sebuah organisasi
yang mempromosikan karyawannya untuk mengisi posisi kosong bisa
saja memberikan motivasi tambahan kepada karyawan-karyawan itu
untuk melakukan pekerjaannya dengan baik. Tenaga kerja-tenaga kerja
mungkin melihat alasan yang tidak kuat untuk melakukan lebih daripada
yang diminta dalam jabatan yang sekarang jika kebijakan manajemen
biasanya adalah merekrut dari luar. Hal ini adalah alasan utama mengapa
sebuah organisasi biasanya mempertimbangkan sumber-sumber internal
terlebih dahulu untuk mencari pelamar-pelamar yang berkualifikasi (Thaler-
Carter, 1998).
Penempatan dan penawaran pekerjaan (job posting and bidding) adalah sistem
di mana perusahaan memberitahukan adanya lowongan pekerjaan dan para
SDM
tenaga kerja memberikan tanggapan dengan melamar untuk jabatan

tertentu. Organisasi dapat memberitahukan pada tenaga kerjanya tentang
semua lowongan pekerjaan yang ada dengan memasing pemberitahuan,
mengedarkan lembaran pemberitahuan, atau beberapa cara lain untuk
mengundang para karyawan untuk melamar pekerjaan-pekerjaan yang
tersedia. Di organisasi yang memiliki serikat tenaga kerja, penempatan dan
penawaran pekerjaan adalah cukup formal. Seringkali prosedur- prosedur
diuraikan dalam perjanjian tenaga kerja. Daftar senioritas bisa digunakan oleh
organisasi yang membuat promosi berdasarkan senioritas secara ketat,
sehingga calon dipertimbangkan untuk promosi dalam urutan seniorits saja
(Greller, 1999).
Sistem penempatan pekerjaan (job posting system) memberikan
kesempatan kepada setiap tenaga kerja untuk pindah ke pekerjaan yang lebih
baik di dalam suatu organisasi. Tanpa adanya penempatan dan penawaran
pekerjaan seperti ini, adalah sulit untuk menemukan jabatan apa yang
sedang kosong di dalam organisasi. Metode paling umum yang digunakan
oleh perusahaan untuk memberitahukan para tenaga kerja tentang adanya
jabatan kosong adalah menempatkan pemberitahuan di papan
pengumuman di lokasi-lokasi tertentu seperti ruang karyawan, kantin, dan
dekat lift. Perangkat lunak komputer kini tersedia untuk menangani hal ini
di komputer- komputer pribadi dan internet (Widodo, 2015).
7.3.4 Promosi dan Transfer

Banyak organisasi memilih untuk mengisi lowongan pekerjaan melalui
promosi atau transfer dari dalam jika mungkin. Meskipun seringkali
berhasil, promosi dari dalam memiliki beberapa kerugian. Kinerja seseorang
pada satu pekerjaan tidak bisa menjadi alat untuk memprediksi kinerja pada
pekerjaan lain, karena ketrampilan yang berbeda diperlukan untuk
pekerjaan yang baru. Dalam sebagian besar pekerjaan pengawasan
(supervisory jobs), kemampuan untuk menyelesaikan pekerjaan melalui
orang lain membutuhkan keterampilan dalam memengaruhi dan pendekatan
terhadap orang yang biasanya bukan merupakan faktor penentu dalam
pekerjaan non-pengawasan (nonsupervisory jobs) (Hamali, 2016).
Adalah jelas bahwa orang-orang di organisasi dengan level yang lebih
sedikit memiliki kesempatan yang lebih kecil untuk promosi. Dalam
sebagian besar organisasi, promosi juga bukan cara yang efektif untuk
mempercepat pergerakan individu-individu dari kelas yang diproteksi di
dalam organisasi jika hal itu merupakan hal yang diperhatikan perusahaan.
Kerja
1. Kenalan Tenaga Kerja Lama

Sumber yang andal untuk mengisi lowongan pekerjaan terdiri dari
teman-teman dan / atau anggota keluarga dari tenaga kerja lama. Para
tenaga kerja dapat memberitahukan pelamar- pelamar potensial
tentang adanya lowongan pekerjaan di dalam perusahaan,
memberikan surat pengenalan, dan mendorong mereka untuk
melamar. Ini adalah pelamar-pelamar eksternal yang direkrut dengan
menggunakan sumber informasi internal. Menggunakan sumber
seperti ini biasanya merupakan salah satu metode paling efektif
dalam perekrutan karena banyak orang yang berkualifikasi baik dapat
direkrut dengan biaya murah. Di dalam organisasi dengan banyak
tenaga kerja, pendekatan ini dapat mengumpulkan tenaga kerja-
tenaga kerja yang potensial dalam jumlah besar. Beberapa riset
menemukan bahwa para tenaga kerja baru yang direkrut melalui
kenalan tenaga kerja yang sekarang bertahan lebih lama di dalam
perusahaan daripada tenaga kerja yang direkrut dari sumber-sumber
lain (Widodo, 2015).
2. Merekrut Mantan Karyawan dan Mantan Pelamar
Mantan tenaga kerja dan mantan pelamar juga merupakan sumber
internal yang baik untuk perekrutan. Untuk kedua hal ini, ada
keuntungan penghematan waktu, karena tenaga kerja tersebut sudah
dikenal.
Mantan Tenaga Kerja. Mantan tenaga kerja dianggap sebagai sumber
internal karena mereka memiliki ikatan dengan perusahaan. beberapa
tenaga kerja yang telah pensiun kemungkinan bersedia bekerja
kembali secara paruh waktu atau merekomendasikan seseorang yang
tertarik untuk bekerja di perusahaan itu. kadang-kadang orang yang
telah meninggalkan perusahaan untuk mengurus keluarga atau
menyelesaikan hal-hal tersebut. Orang-orang yang telah pindah ke
pekerjaan lain kemungkinan mau kembali untuk memperoleh gaji
lebih tinggi. Pembagian kerja bersama (job sharing) dan program
kerja flextime (program di mana tenaga kerja boleh mengatur jadwal
jam kerjanya sendiri asalkan ia dapat memenuhi jumlah kerja tertentu
selama seminggu) bisa bermanfaat dalam menarik kembali orang-
SDM
orang pensiun atau orang lain yang dahulu pernah bekerja untuk
perusahaan. keuntungan utama dalam merekrut mantan tenaga kerja
adalah kinerja mereka telah diketahui (Setiani, 2013).
Mantan Pelamar dan Pernah Diwawancarai. Sumber potensial lainnya
untuk mencari pelamar dapat ditemukan di dalam berkas-berkas
organisasi. Meskipun tidak sepenuhnya merupakan sumber internal,
mereka yang dahulu pernah melamar pekerjaan dapat dikontak
kembali dengan surat, sebuah cara yang cepat dan tidak mahal untuk
mengisi lowongan pekerjaan yang kosong.
Para pelamar yang telah diwawancarai dan telah melamar dapat
dipertimbangkan juga. Mereka yang pernah diwawancarai
sebelumnya tampaknya lebih cocok untuk mengisi pekerjaan tidak
terampil dan setengah terampil, tetapi beberapa lowongan pekerjaan
profesional dapat diisi dengan beralih kepada lamaran-lamaran
seperti itu (Greller, 1999).
7.3.5 Perekrutan Eksternal

Jika sumber-sumber internal tidak dapat menghasilkan sejumlah calon
yang cukup untuk lowongan pekerjaan yang tersedia, banyak sumber
eksternal yang tersedia. Sumber-sumber ini seperti universitas, agen tenaga
kerja, serikat tenaga kerja, media massa dan lain-lain.
Perekrutan Akademi
Pada tingkat akademi atau universitas, perekrutan terhadap para lulusan
kegiatan besar bagi banyak organisasi. Sebagian besar akademi dan universitas
membangun kantor penempatan sehingga perusahaan dan pelamar dapat
bertemu. Meskipun demikian, perekrutan akademi memiliki beberapa masalah
menarik dan unik.
Faktor-faktor penentu utama yang memengaruhi pemilihan para tenaga
kerja terhadap akademi-akademi di mana wawancara akan diadakan adalah:
a. Persyaratan jabatan yang diminta.
b. Pengalaman dengan kantor-kantor penempatan dan lulusan
sebelumnya.
c. Kendala anggaran organisasi.
Kerja
d. Biaya untuk orang-orang berbakat yang akan direkrut (gaji mereka).

e. Persaingan pasar.
f. Reputasi akademi(Widodo, 2015)
Perekrutan akademi bisa berbiaya mahal. Oleh karena itu, sebuah

organisasi harus menentukan apakah jabatan kosong yang akan diisi
benar-benar membutuhkan orang-orang dengan pendidikan dari akademi.
Banyak jabatan tidak memerlukan hal ini. Akan tetapi, banyak perusahaan
bersikeras mengisi jabatan kosong itu dengan lulusan dari akademi.
Hasilnya adalah para tenaga kerja itu harus dibayar lebih tinggi dan akan
segera meninggalkan perusahaan bila pekerjaan mereka kurang menantang.
Untuk mengurangi beberapa biaya yang berkaitan dengan perekrutan akademi,
beberapa perusahaan dan pusat-pusat jasa penempatan akademi atau
universitas mengembangkan program-program yang menggunakan
wawancara video. Dengan sistem seperti ini, para mahasiwa dapat
diwawancarai oleh pewawancara dari jarak ratusan mil. Ada beberapa
keuntungan bagi perusahaan dan bagi mahasiswa. Perusahaan menghemat
biaya perjalanan dan masih dapat melihat dan mendengarkan para
mahasiswa. Bagi para mahasiswa, sistem itu menyediakan cara untuk
mendiskusikan kemampuan mereka dan lowongan pekerjaan yang tersedia
tanpa meninggalkan kuliah mereka (Sutadji, SP and Fi, 2010).
Ada persaingan yang ketat untuk mendapatkan para mahasiswa top di
banyak akademi dan universitas. Akan tetapi, kompetisinya tidak ketat
untuk mendapatkan para mahasiswa yang prestasinya tidak begitu baik.
Atribut-atribut yang paling dihargai oleh para petugas perekrutan dalam
perekrutan akademi seperti perilaku dan tindak tanduk yang manis,
ketrampilan komunikasi lisan dan tulisan, kepribadian dan penampilan,
semuanya disinggung lebih dahulu sebelum indeks prestasi kumulatif atau
IPK (grade point average). Akan tetapi, bagi banyak perusahaan, nilai IPK
yang tinggi merupakan kriteria utama ketika mempertimbangkan calon
selama wawancara di kampus. Para lulusan teratas dari bidang-bidang
keahlian yang sulit malah menerima bonus ketika menandatangani
kontrak dari perusahaan jika pasar tenaga kerja sedang ketat sekali
(Mangkunegara, 2009).
Karakteristik dari petugas perekrutan yang dikirimkan ke kampus juga
memengaruhi rasa tertarik para mahasiswa terhadap pekerjaan tersebut. Lebih
jauh lagi, kunjungan ke tempat yang tepat juga memengaruhi tingkat
penerimaan pekerjaan. Biasanya, petugas perekrutan yang sukses adalah
mereka
SDM
yang antusias dan memiliki informasi yang cukup banyak, menunjukkan

minat kepada pelamar, menggunakan waktu wawancara dengan baik, dan
menghindari pertanyaan-pertanyaan yang menekan. Bahkan jenis kelamin
petugas perekrutan bisa memengaruhi hasil-hasilnya (Hamali, 2016).
Bab 8
Seleksi Sumber Daya Manusia
8.1 Pendahuluan
Peranan sumber daya manusia sangat penting dan cukup banyak, seperti
menyumbang kontribusi dalam aktivitas perencanaan, pengarahan, dan
pengorganisasian jalannya sebuah perusahaan. Artinya, peranan sumber
daya manusia sangat penting dalam menentukan faktor produksi, membangun,
serta mengembangkan perusahaan. Jika tidak ada sumber daya manusia
yang mumpuni dan memadai, pastinya secara otomatis perusahaan akan
gagal meraih tujuan yang ingin dicapai. Sumber daya manusia merupakan
elemen utama dan merupakan faktor sentral bagi organisasi jika
dibandingkan dengan elemen sumber daya lain, seperti teknologi, modal,
dan sebagainya. Peran sumber daya manusia sangat menentukan dalam
melakukan aktivitas untuk mencapai tujuan organisasi sehingga untuk
mendapatkan mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas perlu
dilakukan seleksi.
Perusahaan atau organisasi dapat maju dan tingkat keberhasilannya sangat
ditentukan oleh kemampuan sumpat menghasilkan produktivitas yang
tinggi. Untuk mendapatkan sumber daya manusia yang sesuai dengan
yang diharapkan, maka harus dilakukan melalui seleksi yang ketat. Seleksi
dilakukan terhadap pegawai atau karyawan yang dibutuhkan sesuai dengan
tugas yang tersedia. Melakukan seleksi terhadap pegawai baru tidak lain
untuk mengetahui tingkat pengetahuan, kepandaian, sikap dan kemampuan
untuk berprestasi
SDM
dalam mendukung pekerjaannya dapat berhasil. Artinya, seleksi dilakukan dan

diikuti untuk dapat menempatkan pegawai atau karyawan sesuai dengan
prinsip the right man in the place.
Proses seleksi yang dilakukan terhadap sumber daya manusia harus
dilakukan secara terbuka, berdasarkan prinsip dan aturan yang jelas, kriteria
dan standar yang dibutuhkan dengan melakukan tes pengetahuan,
kemampuan, sikap, kepemimpinan dan kerja sama tim. Dengan demikian,
sumber daya manusia yang diharapkan harus dapat memberikan
keunggulan bersaing agar mampu membuat sasaran melalui strategi yang
tepat dan melakukan inovasi untuk dapat mencapai tujuan organisasi.
Melakukan seleksi sumber daya manusia yang ketat merupakan salah satu
unsur yang paling vital bagi organisasi karena faktor sumber daya manusia
dapat memengaruhi efisiensi dan efektivitas organisasi. Artinya, sumber
daya manusia yang berkualitas merupakan kunci dari semua sumber daya
organisasi lainnya dan merupakan sumber daya penentu untuk
meningkatkan produktivitas dan keunggulan bersaing yang kompetitif.
8.2 Pengertian dan Pentingnya Seleksi

Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia adalah penentu keberhasilan dan merupakan
investasi sangat berharga bagi sebuah organisasi atau perusahaan.
Kemajuan suatu organisasi dan perusahaan juga ditentukan oleh kualitas
sumber daya manusia sehingga harus diseleksi dengan ketat dan baik.
Yulistiyono, dkk (2021) menyatakan sumber daya manusia adalah
merupakan salah satu aset yang terpenting bagi keberlangsungan suatu
lembaga maupun organisasi, karena sumber daya manusia menjadi ’modal’
yang patut diperhatikan dan memiliki peran penting mencapai suatu
keberhasilan. Sedangkan, Siregar, dkk (2020), menyatakan sumber daya
manusia merupakan disebut sebagai modal insani karena satu-satunya
sumber daya yang memiliki akal perasaan, keinginan, keterampilan,
pengetahuan, dorongan, daya dan karya (rasio, rasa, dan karsa).
Bab 8 Seleksi Sumber Daya 105
Manusia
Hasibuan (2012) menyatakan sumber daya manusia dalam arti mikro di

lingkungan sebuah organisasi atau perusahaan pengertiannya dapat dilihat dari
tiga sudut pandang, yaitu:
1. Sumber daya manusia adalah orang yang bekerja dan berfungsi
sebagai aset organisasi;
2. Sumber daya manusia adalah potensi yang menjadi motor penggerak
organisasi;
3. Manusia sebagai sumber daya adalah makhluk hidup ciptaan Tuhan
Yang Maha Esa. Nilai-nilai kemanusiaan yang dimilikinya
mengharuskan sumber daya manusia diperlakukan secara berlainan
dengan sumber daya lainnya.
Berdasarkan pernyataan tersebut, ternyata sumber daya manusia memiliki

peran yang strategis dalam meningkatkan kemajuan organisasi atau
perusahaan. Wirawan (2015) menyatakan sumber daya manusia berperan
menjadi sumber daya penentu untuk menciptakan produktivitas dan
keunggulan kompetitif (competitive advantage). Melalui keunggulan
kompetitif akan memberikan perusahaan atau organisasi suatu keunggulan
(edge) atas para pesaingnya, menciptakan nilai bagi perusahaan dan
pemegang sahamnya. Untuk itu, dalam penerimaan pegawai atau karyawan
harus dilakukan seleksi yang ketat sesuai dengan kebutuhan dan bidang
kerjanya.
Seleksi adalah kegiatan dalam manajemen sumber daya manusia yang
dilakukan setelah proses rekrutmen dilaksanakan sehingga telah terkumpul
sejumlah pelamar yang memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana
yang dapat ditetapkan sebagai karyawan dalam suatu perusahaan. Proses
pemilihan ini yang dinamakan seleksi (Rivai, 2008). Sedangkan, Siswanto
(1989) menyatakan seleksi tenaga kerja adalah kegiatan suatu perusahaan
untuk menentukan dan memilih tenaga kerja yang memenuhi kriteria
yang telah ditetapkan oleh perusahaan serta memprediksi kemungkinan
terhadap keberhasilan/kesuksesan atau kegagalan individu dalam pekerjaan
yang akan di embannya
Berdasarkan pernyataan tersebut dapat disimpulkan bahwa seleksi merupakan
usaha yang dilakukan perusahaan atau organisasi untuk mendapatkan
sumber daya manusia yang memiliki kualifikasi dan kompeten sesuai
dengan bidang keahliannya. Artinya, seleksi pegawai atau karyawan
sangatlah penting untuk kesinambungan kerja organisasi atau perusahaan
untuk membangun budaya
SDM
organisasi, dan bukan sekedar untuk menyaring dari jumlah pelamar atau
calon yang melebihi jumlah kekosongan yang akan diisi.
Pentingnya dilakukan seleksi sebagaimana dikemukakan Dessler (2000)
mengatakan bahwa: careful selection is also important because of the legal
implications of incompetent hiring and cultural organization. Untuk itu, seleksi
yang objektif adalah memilih setiap calon–calon pegawai berdasarkan hasil
(nilai) ujian yang telah ditetapkan untuk mengisi jabatan yang telah ditetapkan
dalam organisasi. Artinya, ada bobot nilai minimal yang sudah dipatok
(ditetapkan) untuk menduduki suatu jabatan tertentu, atau seleksi
merupakan upaya untuk memilih dan mendapatkan calon–calon tenaga kerja
dengan prinsip the right man on the right job.
Lebih lanjut, Sulistiyani & Rosidah (2003) menyatakan seleksi terhadap
pegawai sangat penting bagi organisasi untuk mendapatkan pegawai yang
bukan hanya efektif dalam bekerja akan tetapi agar pegawai tersebut tidak
melakukan perilaku yang kontradiktif, seperti penyalahgunaan jabatan,
kecelakaan kerja dan korupsi.
8.3 Tujuan dan Manfaat Seleksi Sumber

Daya Manusia
Sumber daya manusia memiliki posisi yang sangat strategis dalam
organisasi, artinya peranan sumber daya manusia sangat menentukan
dalam melakukan aktivitas untuk mencapai tujuan organisasi sehingga
diperlukan seleksi yang ketat dalam pemilihan sumber daya manusia yang
akan bekerja pada organisasi atau perusahaan. Tujuan dilakukan seleksi
untuk mendapatkan tenaga kerja yang paling tepat memangku jabatan
tertentu (Sulistiyani & Rosidah, 2003). Mubarok (2020) menyatakan
seleksi dilakukan bertujuan untuk mendapatkan kandidat atau calon
karyawan yang sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan yang mencakup
tentang disiplin kerja, kejujuran, stabilitas kerja, loyalitas, dan memiliki
dedikasi yang tinggi terhadap perusahaan. Lebih lanjut, Sutrisno (2017)
menyatakan tujuan seleksi tidak hanya mencari orang yang baik, tetapi juga
mendapatkan orang yang tepat bagi jabatan tertentu dalam tatanan dan
lingkungan budaya perusahaan.
Manusia
Sedangkan, Nitisemito (1996) menyatakan tujuan dilaksanakan seleksi sumber

daya manusia adalah untuk mendapatkan the right man in the right place
Dalam proses seleksi perusahaan harus mendapatkan tenaga kerja yang tepat
di dalam posisi yang tepat pula.
Lebih lanjut diuraikan, tujuan dari seleksi tersebut di antaranya:
1. Menjamin perusahaan memiliki karyawan yang tepat untuk suatu
jabatan/ pekerjaan;
2. Memastikan keuntungan investasi SDM perusahaan;
3. Mengevaluasi dalam mempekerjakan dan penempatan pelamar sesuai
minat;
4. Memperlakukan pelamar secara adil dan meminimalkan deskriminasi;
5. Memperkecil munculnya tindakan buruk karyawan yang seharusnya
tidak diterima.
Savitra (2021) menyatakan ada 7 (tujuh) tujuan dilaksanakan seleksi, yaitu:

1. Sebagai langkah awal penentuan karyawan, yaitu langkah awal untuk
menentukan kandidat karyawan yang paling sesuai dengan kriteria
yang ditetapkan;
2. Untuk evaluasi, yaitu perusahaan akan mengevaluasi kesesuaian
kriteria dan kemampuan yang dimiliki pelamar, seperti kemampuan
bahasa, pengoperasian software dan kecakapan tertentu serta uraian
tentang pengalaman kerja sebelumnya;
3. Mendapatkan karyawan yang memenuhi syarat, yaitu proses seleksi
dilakukan untuk mendapatkan karyawan yang paling memenuhi
syarat yang ditetapkan;
4. Mendapatkan karyawan yang tepat, yaitu kecakapan calon karyawan
dapat dilihat dari kemampuan serta latar belakang pekerjaan (jika
ada) dan latar belakang pendidikan dan soft skill perlu
dipertimbangan;
5. Mendapatkan karyawan yang efektif bekerja, yaitu karyawan yang
memiliki pengalaman selama beberapa tahun dibidang yang sama
tentu memiliki nilai tambah sehingga tidak akan menemukan kendala
yang bisa menghambat kinerja;
SDM
6. Mendapatkan karyawan yang sesuai dengan visi, misi dan nilai

perusahaan, yaitu karyawan juga harus memiliki nilai yang sama
dengan visi, misi dan nilai-nilai yang dipegang teguh perusahaan.;
7. Mengurangi kemungkinan keluarnya karyawan yang belum lama
bekerja, yaitu mengetahui seberapa sering seorang karyawan keluar-
masuk perusahaan penting untuk mengetahui loyalitas calon
karyawan tersebut.
Hasibuan (2007) menyatakan seleksi penerimaan karyawan baru bertujuan

untuk mendapatkan:
1. Karyawan yang qualified dan potensial;
2. Karyawan yang jujur dan disiplin;
3. Karyawan yang cakap dengan penentuan yang tepat;
4. Karyawan yang terampil dan bergairah bekerja;
5. Karyawan yang dinamis dan kreatif;
6. Karyawan yang inovatif dan bertanggung jawab sepenuhnya;
7. Karyawan yang loyal dan berdedikasi tinggi;
8. Karyawan yang mudah dikembangkan pada masa depan;
9. Karyawan yang dapat bekerja secara mandiri;
10. Karyawan yang mempunyai perilaku dan budaya malu.
Berdasarkan pernyataan tersebut dapat disimpulkan bahwa tujuan dilakukan

seleksi sumber daya manusia untuk memilih dan memutuskan apakah
calon tenaga kerja yang melamar dapat diterima atau tidak setelah melalui
berbagai tahapan dimulai dari saat pelamaran, tes kemampuan, interview,
evaluasi medis, dan sesuai dengan standar dan persyaratan yang ditentukan.
Mubarok (2020) menyatakan seleksi memiliki beberapa manfaat bagi
keberhasilan proses rekrutmen sumber daya manusia, diantaranya adalah:
1. Mendapatkan karyawan yang tepat, yaitu membantu perusahaan
untuk mendapatkan karyawan yang tepat, karena semua perusahaan
menginginkan calon karyawan yang memiliki kemampuan sesuai
dengan yang dibutuhkan, untuk menempati posisi atau jabatan
tertentu;
Manusia
2. Menempatkan karyawan pada pekerjaan yang tepat, yaitu perusahaan

mencari calon karyawan yang memiliki kompetensi sesuai dengan
bidang pekerjaan yang tersedia. Artinya, perusahaan lebih selektif
dalam mencari dan menerima calon tenaga kerja yang dibutuhkan;
3. Menjadi bahan evaluasi, yaitu perusahaan dapat mengevaluasi dalam
mempekerjakan dan menempatkan karyawan sesuai dengan minat.
Artinya, sistem seleksi bisa dijadikan sebagai alat ukur dalam
melakukan evaluasi kerja;
4. Mengurangi tingkat turnover, yaitu banyak hal yang menjadi pemicu
meningkatnya turnover, seperti kepuasan kerja yang kurang
maksimal, yang bisa terjadi karena kesalahan sistem seleksi. Untuk
itu, diupayakan sistem seleksi yang efektif untuk mengurangi tingkat
turnover dalam perusahaan sehingga diharapkan mendapatkan
pelamar kerja yang tepat, sesuai kebutuhan maupun kemampuan
8.4 Syarat dan Langkah-langkah Seleksi

Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia merupakan faktor utama yang bekerja sebagai inti
penggerak bagi keberlangsungan sebuah organisasi dan penentu dalam
mengukur keberhasilan pencapaian tujuan organisasi. Artinya, keberadaaan
dari sumber daya manusia sangat bermanfaat dalam menentukan
keberhasilan dan kesuksesan pada sebuah perusahaan atau organisasi
sehingga organisasi atau perusahaan harus melakukan pemberdayaan bagi
sumber daya manusianya. Untuk itu, dalam melakukan penerimaaan
sumber daya manusia, diperlukan persyaratan dan langkah-langkah dalam
melakukan seleksi. Menurut Sulistiyani & Rosidah (2003) bahwa ada
beberapa persyaratan yang harus dipenuhi dalam melakukan seleksi, sebagai
berikut:
1. Informasi analisis jabatan yang memberikan deskripsi jabatan,
spesialisasi jabatan, dan standar prestasi yang seharusnya ada pada
setiap jabatan;
SDM
2. Rencana-rencana sumber daya manusia yang memberikan informasi

kepada manajer tentang tersedia tidaknya lowongan pegawai pada
suatu instansi;
3. Keberhasilan fungsi rekrutmen yang akan menjamin manajer
tersedianya sekelompok orang yang akan dipilih.
4. Dalam melakukan seleksi perlu diketahui langkah-langkah pengadaan
pegawai sebagaimana dikemukakan Hasibuan (2012), yaitu: (a)
Peramalan kebutuhan tenaga kerja (pengadaan jumlah sumber daya
manusia), (b) Penarikan (recruitment), (c) Seleksi, dan (d)
Penempatan, orientasi dan induksi karyawan.
Untuk dapat melakukan seleksi secara objektif maka diperlukan prosedur yang
merupakan persyaratan yang harus dipenuhi untuk dapat mengikuti seleksi
sumber daya manusia. Seperti yang diungkapkan Sedarmayanti (2018) bahwa
persyaratan tersebut, mencakup, yaitu: (a) Seleksi persyaratan administrasi, (b)
Seleksi pengetahuan umum, dan (c) Seleksi psikologi.
Lebih lanjut, Flippo (2005) dalam melakukan seleksi sumber daya
manusia mengikuti berbagai tes, yang terdiri dari: (1) Intelligence test (test
kecerdasan),
(2) Aptitude test (test bakat), (3) Achievement test (tes prestasi), (4) Interest
test (tes minat), (5) Personality test (tes kepribadian), yaitu (a) Wawancara,
(b) Pemberian referensi, (c) Uji Kesehatan fisik. Dengan demikian sistem
seleksi itu berkaitan erat dengan:
1. Kesesuaian materi tes dengan jabatan yang akan diisi;
2. Kesulitan mengikuti tes;
3. Penempatan posisi dengan Keahlian;
4. Objektivitas penilaian tes.
Sedangkan, Handoko (1992) menyatakan bahwa langkah-langkah yang

dilakukan dalam seleksi, yaitu:
1. Penerimaan pendahuluan, yaitu proses seleksi merupakan dua arah di
mana organisasi memilih para karyawan dan para pelamar memilih
perusahaan. Seleksi dimulai penyeleksian surat-surat lamaran yang
masuk menjadi dua bagian, yaitu surat lamaran yang memenuhi
syarat dan surat lamaran yang tidak memenuhi syarat. Lamaran
yang tidak
Manusia
memenuhi syarat berarti gugur, sedangkan lamaran yang memenuhi

syarat dipanggil untuk mengikuti seleksi berikutnya.
2. Tes-tes penerimaan, yaitu untuk mendapatkan informasi yang relatif
objektif tentang pelamar dan merupakan proses untuk mencari data
calon karyawan yang disesuaikan dengan spesifikasi jabatan yang
tersedia. Bentuk-bentuk tes penerimaan ini biasanya adalah:
a. Physical test (medical tes), yaitu suatu proses untuk menguji
kemampuan fisik pelamar;
b. Academic test (knowledge test), yaitu proses menguji kecakapan
yang dimiliki pelamar sesuai dengan kebutuhan jabatan yang
akan diisinya;
c. Physychological test yaitu proses menguji tentang kecerdasan,
bakat, prestasi, minat, dan kepribadian dari pelamar.
3. Wawancara seleksi, yaitu percakapan formal dan mendalam yang
dilakukan untuk mengevaluasi diterimanya atau tidak seorang
pelamar. Melalui wawancara akan diperoleh informasi dari setiap
pelamar, yang kemudian dibandingkan untuk mengetahui pelamar
yang memiliki kemampuan paling tinggi untuk melakukan pekerjaan
tersebut;
4. Pemeriksaan referensi, yaitu meneliti siapa referensi pelamar,
dipercaya atau tidak untuk memberikan informasi mengenai sifat,
perilaku, pengalaman kerja, dan yang dianggap penting dari pelamar.
Referensi pada dasarnya memberikan informasi dan jaminan
mengenai pelamar;
5. Evaluasi medis, yaitu merupakan pemeriksaan kesehatan fisik
pelamar apakah memenuhi spesifikasi yang telah ditentukan untuk
jabatan yang bersangkutan dan sangat menentukan prestasi kerja
karyawan;
6. Wawancara oleh top manajer, yaitu kepala bagian atau atasan
langsung mewawancarai pelamar untuk memperoleh data yang lebih
mendalam tentang kemampuan pelamar dalam melaksanakan tugas-
tugas yang akan diberikan kepadanya dan mengetahui sejauh mana
kemampuan praktis pelamar mengerjakan pekerjaan dan dapat diajak
bekerja sama atau tidak;
SDM
7. Penerimaan, yaitu top manajer akan memutuskan diterima atau

ditolaknya pelamar setelah memperoleh hasil dari seleksi-seleksi
terdahulu. Keputusan ini menandai berakhirnya proses seleksi.
8.5 Proses dan Pertimbangan dalam

Seleksi Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia memiliki pengaruh besar dalam penyelenggaraan
suatu organisasi atau perusahaan, diakibatkan perubahan lingkungan bisnis
yang sulit untuk diprediksi dan tidak lagi berada pada lingkungan bisnis yang
stabil. Untuk itu, dalam proses melakukan seleksi kualitas sumber daya
manusia harus menjadi prioritas agar sumber daya manusia (SDM) yang
terpilih dapat bekerja, memiliki pengetahuan, wawasan, kreatifitas, misi dan
visi untuk kemajuan organisasi atau perusahaan. Proses seleksi adalah
untuk mempertahankan budaya organisasi dengan menyaring individu–
individu. Kualitas sumber daya manusia dalam organisasi tergantung kepada
kualitas calon-calon pegawai yang akan diterima (Robbins, 2002).
Sedangkan, Sunyoto (2008) proses seleksi adalah usaha menjaring dari
mereka yang dianggap nantinya bisa menyesuaikan diri dengan pekerjaan
yang ditawarkan, mereka dianggap dapat memperlihatkan unjuk kerja yang
diharapkan oleh para pimpinan organisasi. Berdasarkan pernyataan tersebut
dapat disimpulkan proses seleksi dilakukan untuk menarik orang-orang atau
pelamar yang mempunyai kompetensi, minat dan kualifikasi yang tepat untuk
mengisi posisi pekerjaan tertentu.
Ayu (2015) menyatakan terdapat empat komponen dalam suatu proses seleksi
sumber daya manusia, yaitu:
1. Kuantitas (jumlah) tenaga kerja yang dibutuhkan,
2. Standard kualifikasi tenaga kerja yang dibutuhkan,
3. Kualifikasi dari sejumlah calon tenaga kerja, yaitu kualifikasi yang
menjadi dasar dalam seleksi sumber daya manusia, yaitu: (a)
keahlian,
(b) pengalaman, (c) umur, (d) jenis kelamin, (e) pendidikan, (f)
keadaan fisik, (g) tampang, (h) bakat, (i) tempramen, (j) karakter, (k)
kerja sama, (l) kejujuran, (m) kedisiplinan, dan (n) inisiatif dan
kreatif.
SDM
4. Serangkaian alat-alat seleksi.
Manusia
Lebih lanjut, Ayu (2015) menyatakan bahwa faktor-faktor yang perlu

dipertimbangkan dalam proses seleksi, sebagai berikut:
1. Kondisi penawaran tenaga kerja, yaitu semakin besar jumlah pelamar
yang memenuhi syarat (qualified), maka akan semakin mudah bagi
organisasi untuk memperoleh karyawan yang berkualitas dan
sebaliknya. Pada saat rekrutmen bisa terjadi jumlah calon yang
terjaring lebih kecil dari yang diharapkan. Kondisi tersebut dapat
dimungkinkan oleh: (a). Imbalan/upah yang ditawarkan rendah, (b)
Pekerjaan menuntut spesialisasi yang tinggi, (c) Persyaratan yang
harus dipenuhi berat, dan (d) Mutu pelamar rendah.
2. Faktor eksternal organisasi, yang meliputi:
a. Faktor etika, yaitu dalam proses seleksi, masalah etika seringkali
menjadi tantangan yang berat karena seringkali dipengaruhi oleh
etika pemegang keputusan, disebabkan karena hubungan
keluarga, teman, pemberian komisi/suap dari pada pertimbangan
keahlian/profesional, maka kemungkinan besar karyawan baru
yang dipilih jauh dari harapan organisasi;
b. Ketersediaan dana dan fasilitas, yaitu keterbatasan seperti
anggaran atau fasilitas lainnya sehingga terbatas dalam
menentukan jumlah pegawai baru yang boleh direkrut;
c. Faktor kesamaan kesempatan, yaitu budaya daerah dalam
memperlakukan masyarakatnya merupakan tantangan dalam
proses seleksi. Diskriminasi masih sering ditemukan dalam
merekrut/ menyeleksi pegawai yang disebabkan oleh warna kulit,
ras, agama, umur, jenis kelamin, dan sebagainya.
3. Perangkat organisasi, yaitu selain seleksi juga dipengaruhi oleh
keberadaan perangkat organisasi seperti:
a. Analisis jabatan, yaitu pedoman bagi kegiatan proses seleksi,
yang akan memberikan informasi tentang uraian jabatan,
spesifikasi jabatan, standarisasi pekerjaan serta persayaratan yang
harus dipenuhi untuk memegang jabatan tersebut. Seleksi tanpa
acuan analisis jabatan akan sulit untuk mendapatkan calon
pegawai sebagaimana yang dibutuhkan organisasi;
SDM
b. Perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu melalui

perencanaan SDM, akan dapat diketahui berapa jumlah calon
pegawai yang dibutuhkan oleh organisasi, pada jenjang apa dan
di bagian mana, dan persyaratan apa yang harus dipenuhi oleh
pelamar;
c. Pengadaan tenaga kerja (rekrutmen), yaitu rekruitmen yang
dilakukan akan berpengaruh pada proses seleksi. Qualified
tidaknya pelamar yang akan diseleksi sangat tergantung pada
tenaga kerja (rekruitmen).
8.6 Metode Seleksi Sumber Daya

Manusia
Sumber daya manusia harus dapat difungsikan dan dikelola secara
profesional agar dapat memberikan manfaat mewujudkan keseimbangan
antara kebutuhan karyawan dengan tuntutan dan kemampuan organisasi atau
perusahaan.
Ayu (2015) menyatakan metode yang dilakukan dalam seleksi sumber
daya manusia dilakukan dengan cara, yaitu:
1. Metode non ilmiah, yaitu seleksi yang dilaksanakan tidak didasarkan
kepada kriteria, standar atau spesifikasi kebutuhan nyata pekerjaan,
tetapi hanya didasarkan kepada perkiraan dan pengalaman saja.
Seleksi ini tidak berpedoman kepada uraian pekerjaan dan spesifikasi
pekerjaan dari jabatan yang akan diisi. Dalam metode non ilmiah,
unsur-unsur yang diseleksi biasanya meliputi; (a) surat lamaran, (b)
ijazah terakhir dan transkrip nilai, (c) surat keterangan pekerjaan dan
pengalaman, (d) referensi/rekomendasi dari pihak yang dapat
dipercaya, (e) walk interview, (f) penampilan dan keadaan fisik, (g)
keturunan dari pelamar dan (h) tulisan pelamar.
2. Metode ilmiah, yaitu dengan mengadakan analisis cermat tentang
unsur-unsur yang akan diseleksi supaya diperoleh karyawan yang
kompeten dengan penempatan yang tepat. Seleksi ilmiah
dilaksanakan dengan cara-cara sebagai berikut; (a) metode kerja
yang jelas dan
Manusia
sistematis, (b) berorientasi kepada prestasi kerja, (c) berorientasi

kepada kebutuhan riil karyawan, (d) berdasarkan kepada job analysis
dan ilmu sosial lainnya dan (e) berpedoman kepada undang-undang
perburuhan.
Sedangkan, Klingner & Nalbandian (1985) menyatakan bahwa metode

yang dilakukan dalam seleksi, yaitu: (1) tinjauan data biografis, (2) tes
bakat/ ketangkasan, (3) tes-tes kemampuan, (4) ujian-ujian penampilan, (5)
referensi-
referensi, (6) evaluasi kinerja, (7) wawancara, (8) pusat-pusat penilaian, dan
(9) masa percobaan.
Sulistiyani & Rosidah (2003) menyatakan metode yang harus ditempuh dalam
melakukan seleksi, sebagai berikut:
1. Menentukan kebutuhan-kebutuhan sumber daya manusia;
2. Mengupayakan persetujuan anggaran untuk mengadakan dan atau
mengisi jabatan-jabatan;
3. Mengembangkan kriteria seleksi yang valid.
8.7 Tantangan dalam Seleksi Sumber

Daya Manusia
Faktor sumber daya manusia sangat memengaruhi keberhasilan perusahaan
untuk tetap eksis dalam menjalankan usahanya sehingga perusahaan dapat
tetap berkembang apabila dikelola sumber daya manusia dikelola
berdasarkan prinsip tata kelola yang baik.
Menurut Notoatmodjo (2015) bahwa tantangan paling besar dan berat
dalam proses seleksi calon pegawai atau karyawan adalah masalah ‘etik’,
karena mencakup ‘sistem keluarga’ atau ‘titipan’ dari para pejabat, adanya
komisi, suap dan sebagainya. Artinya, bahwa diterimanya seseorang bukan
karena lulus seleksi yang berdasarkan kemampuan, melainkan karena faktor
keluarga, titipan orang penting, dan sebagainya.
SDM
Handoko (2009) menyatakan ada beberapa tantangan dalam proses seleksi,

antara lain:
1. Tantangan suplai, yaitu makin besar jumlah pelamar yang memenuhi
syarat (qualified) maka semakin mudah memperoleh pegawai yang
berkualitas;
2. Tantangan etis, yaitu dalam seleksi pegawai banyak dilakukan sistem
keluarga/ family, pemberian komisi sehingga kemungkinan pegawai
baru yang terpilih tidak sesuai atau tepat;
3. Tantangan organisasional, yaitu organisasi menghadapi keterbatasan
seperti anggaran, strategi, kebijaksanaan, budaya atau sumber daya
lainnya sehingga membatasi proses seleksi.
Lebih lanjut, Hasibuan (2007) menyatakan dalam melaksanakan seleksi selalu

ada tantangan atau kendala yang dihadapi walaupun telah direncanakan secara
cermat karena yang akan diseleksi adalah manusia yang mempunyai
pikiran, dinamika dan harga diri. Kendala-kendala tersebut, antara lain:
1. Tolok ukur, yaitu kesulitan untuk menentukan standar tolok ukur
yang akan dipergunakan mengukur kualifikasi-kualifikasi seleksi
secara objektif. Misalnya mengukur kejujuran, kesetiaan, prakarsa
dan lain sebagainya dari pelamar sehingga mengalami kesulitan
dalam menentukan bobot nilai sehingga sering diberikan berdasarkan
pada pertimbangan yang subyektif;
2. Penyeleksi, yaitu kesulitan mendapatkan penyeleksi yang benar-
benar qualified, jujur dan objektif penilaiannya;
3. Pelamar, yaitu kesulitan untuk mendapatkan jawaban yang jujur dari
pelamar, yang selalu berusaha memberikan jawaban yang baik-baik
saja tentang dirinya sedangkan yang hal-hal yang kurang baik
disembunyikan.
Bab 9
Pelatihan Dan Pengembangan
Sumber Daya Manusia
Pendahuluan
9.1 Pendahuluan
Pelatihan dan pengembangan adalah bagian penting dari pengembangan
sumber daya manusia. Pelatihan dan pengembangan adalah kata kunci yang
mengacu pada tren organisasi untuk meningkatkan kinerja orang dan
kelompok di tempat kerja. Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM)
adalah posisi gabungan yang mensyaratkan pengembangan sumber daya
manusia agar tetap kompetitif di pasar. Efisiensi modal manusia mereka
menentukan pencapaian atau kekecewaan perusahaan bisnis baru. Sumber
daya manusia yang terlatih dan berpendidikan dianggap sebagai dasar dari
kinerja tersebut. Tujuan utama investigasi adalah untuk melihat peran
pelatihan dan pengembangan dalam mencapai tujuan organisasi. Tujuan
inti dari penyelidikan ini adalah untuk menguji signifikansi pelatihan dan
pengembangan dalam pencapaian organisasi. Aspek paling penting dari
kinerja manajerial adalah pelatihan dan pengembangan. Pelatihan
didedikasikan untuk organisasi saat ini, sementara penciptaan berkaitan
dengan peran dan kewajiban masa depan. Alat pelatihan
SDM
dan pengembangan SDM sangat penting untuk meningkatkan produktivitas

dan kompetensi organisasi. Ini adalah metode untuk mentransfer informasi
dan keahlian kepada eksekutif bisnis. Ini memungkinkan manajer untuk
menempatkan pengalaman dan pengetahuan mereka untuk melakukan
tindakan untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas organisasi dan
kualitas manajemen sumber daya manusia. Ini harus dinyatakan dalam
program pendidikan dan kebijakan yang sangat penting untuk
pertumbuhan modal manusia.
Dari organisasi kecil hingga organisasi besar, menghadapi perubahan yang
begitu cepat. Akibatnya, organisasi harus agresif dalam pengembangan
bisnisnya dan terus-menerus menyesuaikan dengan hasil untuk tetap
kompetitif di industri (Aina & Atan, 2020). Sumber daya manusia
mengacu pada pengetahuan, keahlian, kekuatan, kepribadian, dan cita-cita
yang komprehensif organisasi, cita-cita, dan kebiasaan orang-orang yang
bekerja di sana. Mereka menghasilkan kemampuan bawaan sumber daya
manusia, belajar pengetahuan, dan keterampilan, sebagaimana diwakili oleh
kekuatan dan keterampilan mereka karena sumber daya manusia
memainkan peran penting dalam hal ini. Sejak pencapaian individu para
pekerjanya mencirikan sebuah organisasi, perusahaan harus melakukan
setiap hal yang mungkin untuk memastikan bahwa sumber daya manusia
melakukan potensi penuh mereka. Sumber daya manusia dalam organisasi
besar biasanya diperintahkan untuk membantu mereka menggunakan
keterampilan mereka dengan benar. Mereka juga memahami efek
perkembangan karir di perusahaan.
Sumber daya manusia adalah sumber daya perusahaan yang paling
berharga, dan keterlibatan dalam kemampuan sangat penting untuk
pengembangan jangka panjang dan kemakmuran (Bayraktar & Şencan,
2017). Sebuah organisasi harus melalui hambatan yang signifikan untuk
menemukan dan membutuhkan pekerja profesional dan cakap, tetapi
fokus pada kesejahteraan sumber daya manusia. Keterlibatan karyawan
tergantung pada pelatihan dan pertumbuhan yang berkelanjutan, dan
keterlibatan karyawan sangat penting bagi keberhasilan ekonomi perusahaan
(Baran & Sypniewska, 2020).
Bab 9 Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia 119
Pendahuluan
9.2 Pelatihan Sumber Daya Manusia

Pelatihan Sumber Daya Manusia adalah istilah umum yang mengacu pada
berbagai peluang belajar sumber daya manusia. Pelatihan merupakan program
yang mendukung pekerja dalam memperoleh pengetahuan atau
keterampilan baru untuk meningkatkan kinerja mereka di posisi mereka saat
ini (Davidescu et al., 2020). Pertumbuhan sumber daya manusia lebih
komprehensif dan berpusat pada kesuksesan jangka panjang daripada posisi
pekerjaan tertentu. Mekanisme sistematis di mana perusahaan memberikan
pengembangan dan meningkatkan efisiensi sumber daya manusia baru dan
yang ada dikenal sebagai pelatihan. Pelatihan untuk individu, komunitas,
dan organisasi digambarkan sebagai pendekatan sistematis untuk
pembelajaran dan pengembangan yang meningkatkan efisiensi orang,
kelompok, dan organisasi (Alalwan et al., 2017). Akibatnya, ini adalah
serangkaian kegiatan organisasi yang mengarah pada perolehan
pengetahuan atau keterampilan untuk pembangunan. Dengan demikian,
menghasilkan sumber daya manusia, organisasi, dan masyarakat mendapat
manfaat dari peningkatan kesejahteraan dan produktivitas. Menurut Zayum et
al., (2018), pelatihan digunakan untuk meningkatkan efisiensi produk dan
layanan suatu organisasi dalam menghadapi persaingan sengit dengan
meningkatkan keterampilan teknis sumber daya manusia.
Pelatihan dan pengembangan adalah salah satu fungsi SDM utama.
Sebagian besar organisasi melihat pelatihan dan pengembangan sebagai
bagian integral dari kegiatan pengembangan sumber daya manusia.
Pergantian abad ini telah mengalami peningkatan fokus pada organisasi yang
sama secara global. Banyak organisasi telah mengamanatkan jam pelatihan
per tahun untuk karyawan dengan mempertimbangkan fakta bahwa
teknologi sedang mendesain karyawan dengan kecepatan yang sangat cepat.
Jadi apa pelatihan dan pengembangannya? Apakah itu benar-benar penting
bagi kelangsungan hidup organisasi atau mereka dapat bertahan hidup
tanpa yang pertama? Apakah pelatihan dan pengembangan satu dan hal
yang sama atau berbeda? Pelatihan dapat digambarkan sebagai upaya
yang bertujuan untuk meningkatkan atau mengembangkan kompetensi
atau keterampilan tambahan dalam karyawan pada pekerjaan yang saat ini
dipegang untuk meningkatkan kinerja atau produktivitas. Secara teknis
pelatihan melibatkan perubahan sikap, keterampilan atau pengetahuan
tentang seseorang dengan peningkatan perilaku yang dihasilkan. Untuk
pelatihan untuk menjadi efektif, itu harus menjadi kegiatan yang
direncanakan yang dilakukan setelah analisis kebutuhan dan
SDM
target yang menyeluruh pada kompetensi tertentu, yang paling penting

untuk dilakukan dalam suasana belajar. Sambil merancang program
pelatihan yang harus diingat bahwa tujuan individu dan tujuan organisasi
diperhatikan. Meskipun mungkin tidak sepenuhnya mungkin untuk
memastikan sinkronisasi, tetapi kompetensi dipilih dengan cara yang
dimiliki win-win dibuat untuk karyawan dan organisasi.
Organisasi harus menyiapkan kalender pelatihan mereka di awal tahun
keuangan di mana kebutuhan pelatihan diidentifikasi untuk karyawan.
Identifikasi kebutuhan ini disebut sebagai 'analisis kebutuhan pelatihan' adalah
bagian dari proses penilaian kinerja. Setelah memerlukan analisis jumlah
jam pelatihan, bersama dengan intervensi pelatihan diputuskan dan hal yang
sama menyebar secara strategis selama tahun depan. Perkembangan Banyak
waktu pelatihan bingung dengan pengembangan, keduanya berbeda dalam
hal tertentu namun komponen dari sistem yang sama. Pengembangan
menyiratkan peluang yang dibuat untuk membantu karyawan tumbuh. Ini
lebih dari jangka panjang atau futuristik di alam yang bertentangan dengan
pelatihan, yang fokus pada pekerjaan saat ini. Ini juga tidak terbatas pada
jalan pekerjaan di organisasi saat ini tetapi juga fokus pada aspek
pengembangan lain juga.
Berikut ini adalah dua faktor terbesar yang berkontribusi pada peningkatan
kebutuhan untuk pelatihan dan pengembangan dalam organisasi:
1. Ubah: Perubahan kata merangkum hampir semuanya. Ini adalah salah
satu faktor terbesar yang berkontribusi pada kebutuhan pelatihan dan
pengembangan. Sebenarnya ada hubungan langsung antara keduanya.
Perubahan mengarah pada kebutuhan pelatihan dan pengembangan
dan pelatihan dan pengembangan mengarah pada perubahan individu
dan organisasi, dan siklus terus berjalan. Lebih khusus itu adalah
teknologi yang mendorong kebutuhan; Mengubah cara bagaimana
bisnis berfungsi, bersaing dan memberikan.
2. Pengembangan: Sekali lagi merupakan alasan kuat untuk pelatihan
dan pengembangan menjadi lebih penting. Uang bukanlah satu-
satunya motivator di tempat kerja dan ini sangat benar untuk abad ke-
21. Orang yang bekerja dengan organisasi mencari lebih dari sekadar
pekerjaan dari pekerjaan mereka; Mereka melihat perkembangan diri
holistik. Spiritualitas dan kesadaran diri misalnya mendapatkan dunia
momentum berakhir. Orang mencari kebahagiaan di pekerjaan yang
Pendahuluan
mungkin tidak mungkin kecuali seseorang menyadari diri. Di Ford,

misalnya, seorang individu dapat mendaftarkan dirinya sendiri dalam
kursus tentang 'kesadaran diri', yang tampaknya tampaknya tidak
penting bagi kinerja seseorang di tempat kerja tetapi berkontribusi
pada kesejahteraan spiritual individu yang lebih penting.
Namun pertanyaan kritis tetap merupakan implikasi dan kontribusi

pelatihan dan pengembangan hingga laba kinerja organisasi. Untuk
mengambil posisi kepemimpinan di ruang pasar, sebuah organisasi perlu
ditekankan pada jenis program yang mereka gunakan untuk meningkatkan
kinerja dan produktivitas dan bukan hanya seberapa banyak yang mereka
habiskan untuk belajar.
9.3 Pengembangan Sumber Daya

Manusia
Pada tingkat paling dasar, pengembangan sumber daya manusia
berkolaborasi dengan sumber daya manusia untuk memperkuat,
meningkatkan, mengoptimalkan, dan menumbuhkan keterampilan yang
ada sementara juga menciptakan yang baru mendukung tujuan dan misi
organisasi (Valamis, 2019). Istilah "Pengembangan" mengacu pada praktik
yang berkontribusi untuk mempelajari pengetahuan atau keterampilan
baru untuk maju. Perusahaan menyediakan program pengembangan sumber
daya manusia untuk membantu pekerja meningkatkan keterampilan mereka
(Jehanzeb & Ahmed Bashir, 2013). Dengan membuat pengembangan
sumber daya manusia fokus dalam budaya perusahaan Anda, Anda akan
memastikan bahwa sumber daya manusia terkini tentang tren bisnis dan
metode terbaik. Bukan hanya itu, juga menawarkan peluang untuk
kemajuan karier meningkatkan partisipasi sumber daya manusia dan merekrut
para pemain top yang harus Anda terus berkembang.
9.3.1 Produktivitas Sumber Daya Manusia

Salah satu masalah kritis yang dihadapi sebagian besar organisasi saat ini
adalah kebutuhan untuk meningkatkan produktivitas karyawan. Produktivitas
sumber daya manusia adalah pengukuran pekerja atau sekelompok produksi
pekerja. Ini dianggap sebagai mekanisme utama untuk meningkatkan
Pendahuluan
kesuksesan
SDM
organisasi. Mengetahui faktor-faktor utama yang memengaruhi

produktivitas sangat penting untuk memastikan kinerja jangka panjang
(Hanaysha, 2016). Produktivitas dapat dinilai dalam hal output sumber
daya manusia dalam periode terperinci. Biasanya, produktivitas pekerja
tertentu akan dievaluasi relatif terhadap rata-rata sumber daya manusia
yang melakukan pekerjaan serupa. Ini juga dapat dinilai sesuai dengan
jumlah unit produk atau layanan yang menangani sumber daya manusia
dalam kerangka waktu yang pasti (Sauermann, 2016). Efisiensi pekerja
organisasi sangat penting untuk keberhasilannya; Produktivitas sumber
daya manusia telah menjadi tujuan utama bagi perusahaan (Osborne &
Hammoud, 2017).
9.3.2 Relevansi Sumber Daya Manusia Dalam Output

Organisasi
Sumber daya manusia merujuk pada individu-individu yang membentuk
organisasi, sektor bisnis, industri, atau pekerja ekonomi. Sumber daya manusia
adalah istilah yang lebih spesifik yang mengacu pada kemampuan dan
keterampilan yang dimiliki individu. Tenaga Kerja, Tenaga Kerja,
Karyawan, Associates, atau: Orang-orang adalah kata-kata yang sama. Ini
mengacu pada pengetahuan penuh organisasi, keahlian, kekuatan,
kepribadian, dan cita-cita, perilaku, dan kebiasaan orang-orang yang
bekerja di sana. Mereka menghasilkan kemampuan bawaan Sumber Daya,
belajar pengetahuan, dan keterampilan, sebagaimana diwakili oleh kekuatan
dan keterampilan mereka. Sumber daya manusia harus terus dididik dan
diadaptasi untuk memenuhi tuntutan dunia yang berubah di mana
perusahaan bekerja sebagai akibat dari perkembangan teknologi dan
perubahan lingkungan.
Pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia dilaksanakan untuk
membantu dan mencegah kesalahan yang akan dipicu transisi. Pelatihan
adalah metode pembelajaran yang membantu pekerja memperoleh
keterampilan mendasar yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan
yang digunakan. Sesuai Ikechukwu (2017), sebuah rencana pembangunan
diadakan secara teratur untuk membuat pekerja tetap up to date pada metode
yang sesuai untuk mengelola tugas pekerjaan atau mengoptimalkan
prosedur kerja. Di sisi lain, pertumbuhan bertujuan untuk memberdayakan
personel manajemen senior untuk tanggung jawab melintasi divisi
organisasi. Oleh karena itu, pengembangan organisasi di tempat kerja
adalah aspek penting dari operasi manajemen. Ini adalah jantung dari
manajemen dan tidak dapat dibiarkan secara eksklusif ke Departemen
SDM
Sumber Daya Manusia. Pada kenyataannya,
Pendahuluan
memahami peran penting sumber daya manusia dalam suatu organisasi

membutuhkan mengakui bahwa elemen manusia dan organisasi sama.
Tetapi sebelum memulai pelatihan apa pun, perlu untuk memutuskan
siapa yang membutuhkannya dan kapan diperlukan.
Tidak ada pengecualian untuk pelatihan untuk sumber daya manusia apa
pun. Seharusnya ada seperangkat kriteria yang jelas untuk menentukan
perlunya pelatihan dan pertumbuhan dan kemanjuran dan kinerja (Agwu,
2019). Pelatihan dan pengembangan adalah masalah logistik yang
memengaruhi semua administrator, bukan hanya spesialis pelatihan. Untuk
mengatakannya dengan cara lain, semua sumber daya manusia dan
manajer harus menyadari nilai pelatihan dan pengembangan (Rodriguez &
Walters, 2017). Produksi sumber daya manusia berpengaruh signifikan
terhadap pertumbuhan dan perkembangan organisasi. Terlepas dari skala,
modal keuangan atau material, tidak ada organisasi yang akan bertahan
hidup tanpa sumber daya atau personel profesional yang profesional dan
berkualitas. Akibatnya, organisasi harus berinvestasi secara signifikan
dalam pelatihan sumber daya manusia dan pengembangan untuk berhasil.
Sebagai hasil dari kemajuan teknologi dan perubahan lingkungan, pekerja
harus terus-menerus terlatih dan beradaptasi untuk memenuhi tuntutan dunia
di mana organisasi beroperasi. Kegagalan suatu organisasi hampir selalu
merupakan hasil dari kelalaian satu orang. Orang-orang bertugas
mempekerjakan, mendorong, mengoordinasikan, membimbing,
memobilisasi, dan memutuskan barang dan jasa mana yang akan
disediakan. Orang memilih bagaimana berbagai program yang dirasakan.
Sumber daya manusia di masyarakat demokratis dan terbuka memiliki
karakteristik yang menimbulkan tantangan dan peluang paling signifikan
terhadap organisasi.
Sumber daya manusia dalam masyarakat demokratis dan terbuka memiliki
karakteristik yang menimbulkan kemungkinan paling luar biasa bagi
organisasi. Menurut Nda & Fard, (2013), pengeluaran dalam pelatihan
sumber daya manusia dalam pengambilan keputusan, kolaborasi,
kepedulian sejati, dan komunikasi sosial secara positif memengaruhi
pengembangan organisasi dan tingkat keberhasilan sumber daya manusia.
Sikap sumber daya manusia dan keterampilan kerja dipengaruhi oleh
pelatihan, yang mengarah pada peningkatan efisiensi dan perbaikan positif
(Tahir et al., 2014). Namun, tujuan utama organisasi mana pun adalah
menghasilkan pengembalian maksimum dan mengoptimalkan pendapatan,
dan tenaga kerja yang produktif dan sukses adalah alat penting dalam
mencapai hal ini. Akibatnya, kekuatan hanya efektif dan kompetitif jika
Pendahuluan
sumber daya manusia menerima pelatihan dan pengembangan
SDM
yang diperlukan, menghasilkan peningkatan efisiensi. Oleh karena itu, inisiatif

pelatihan yang berhasil adalah Terjadinya satu kali atau tidak terorganisir
(Kapur, 2018). Program yang konsisten dengan Sumber Daya Manusia
dan Tujuan dan Kebutuhan Organisasi dan Cocok dengan strategi bisnis
akan bertemu dengan keberhasilan yang luar biasa daripada yang tidak.
Lebih disukai, sumber daya manusia akan dilatih berdasarkan hasil penilaian
pekerjaan mereka. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1, siklus
pendapatan dipandu oleh informasi, pengembangan, dan kecerdikan,
keduanya diproduksi oleh sumber daya manusia.
Gambar 9.1: Relationship Cycle (Rohan & Madhumita, 2012)

Sheeba & Christopher, (2020) menegaskan bahwa pelatihan dan
pengembangan diperlukan untuk pertumbuhan organisasi. Berikut adalah
beberapa contoh mengapa pelatihan dan pengembangan sangat penting:
(1) Penguatan kelemahan setiap sumber daya manusia kurang dalam
beberapa kemampuan. Tidak ada sumber daya manusia yang sempurna,
yang membutuhkan pekerjaan. Ini dapat meningkatkan keterampilan
sumber daya Ahuman dengan melatih, mempekerjakan, atau menugaskan
tugas kepada mereka. Dapat yakin bahwa sumber daya manusia akan
melakukan yang terbaik untuk memenuhi standar.
(2) efisiensi kerja ketika sumber daya manusia telah memperoleh keterampilan
yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan. Kelemahan mereka akan
menjadi aset mereka, dan mereka akan mendapatkan pengetahuan yang
lebih baik tentang apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya
dengan solusi hebat yang menghasilkan produksi kerja yang efisien.
Akibatnya,
Pendahuluan
persiapan tenaga kerja sangat penting karena memperluas keterampilan dan

membantu sumber daya manusia dalam mempelajari yang baru.
Persyaratan pelatihan individu menjadi semakin relevan bagi bisnis. (3)
Mempromosikan pengembangan Tujuan utama organisasi adalah untuk
mencapai pengembangan dan kemajuan untuk dampak yang mereka
hasilkan. Tindakan dapat dicapai jika seluruh tenaga kerja organisasi
berkomitmen untuk pertumbuhan (Jehanzeb & Ahmed Bashir, 2013). Dalam
menangani situasi, sumber daya manusia yang berkualitas dan antusias
diperlukan. Mereka menawarkan kesempatan pekerja untuk belajar dan
berkembang dengan memiliki pelatihan.
Dalam situasi canggih, efisiensi terutama ditentukan oleh peralatan yang
digunakan daripada personel. Saat ini, pelatihan dan pertumbuhan
difokuskan pada seberapa baik pekerja menggunakan teknologi (Cascio &
Montealegre, 2016). Sumber daya manusia dididik pada infrastruktur
inovatif, dengan teknologi yang sudah ketinggalan zaman yang dihapus.
Kerja berjalan lebih efisien sebagai hasil dari pelatihan ini, dan
produktivitas naik. Juga, (4) menghiasi sumber daya pencapaian optimis
dalam kemampuan mereka untuk mempelajari keterampilan baru. Pelatihan
sumber daya manusia membuatnya lebih mudah bagi mereka untuk
menyelesaikan tugas dan memungkinkan mereka untuk membuat cara
baru untuk mencapainya. Sumber daya manusia akan lebih puas sebagai
hasil dari ini. Dan (5) reduksi pergantian pada awalnya dikenakan biaya
waktu dan sumber daya untuk melatih sumber daya manusia Anda. Setelah
sumber daya manusia telah memperoleh pengalaman dalam peran mereka,
mereka akan memberikan lebih banyak pendapatan daripada sebelumnya.
Ini menurunkan sumber daya manusia dan tingkat jengkel majikan.
Keahlian berkontribusi pada kualitas pekerjaan dan pengembangan
organisasi.
Keuntungan dan Kerugian Pelatihan dan Pengembangan: Pekerjaan apa
pun yang mensyaratkan beberapa tingkat pengembangan dan pelatihan
karyawan, biasanya disediakan pada awal pekerjaan baru. Setiap anggota
tim baru akan memerlukan beberapa bentuk pelatihan awal. Mungkin
perlu untuk memberikan pelatihan komprehensif, seperti untuk pendatang
baru industri atau magang, atau mungkin cukup untuk hanya mengajarkan
karyawan baru The Ropes (STIBITZ, 2015). Namun, setelah pelatihan
onboarding ini, mudah untuk melupakan pelatihan dan kemajuan
tambahan. Permintaan produktivitas mengambil alih, dan persiapan staf
didorong ke burner belakang. Meskipun ada voluminousassistance dan
hitches untuk pelatihan staf, kami percaya bahwa pelatihan staf adalah
Pendahuluan
metode menanamkan pengetahuan pada karyawan baru
SDM
untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas mereka. Itu memang vital

karena akan membantu dalam pertumbuhan profesional karyawan atau
perkembangan karier. Pelatihan Karyawan adalah bagian penting dari
Perusahaan karena mereka adalah aset berharga. Sangat penting untuk
menyediakan.
Beban dari program-program ini dapat mencakup: membuang-buang waktu
dan uang, meningkatkan tekanan pada semua yang terlibat, terlalu banyak
teori daripada aplikasi, kehilangan minat pada karyawan dan nama
majikan, pergi untuk pekerjaan baru, persyaratan waktu, dan kontrol
pelatihan. Dengan kerugian ini, mungkin sulit untuk melihat nilai dalam
program pelatihan dan pengembangan. Tetapi kelebihannya jauh melebihi
kerugiannya. Penulis percaya bahwa pertumbuhan karyawan yang baik
tergantung pada kemajuan tunjangan (Dachner et al., 2019). Ini dimulai
dengan kemajuan dalam kinerja individu, yang kemudian mentransfer ke
tempat kerja lokalnya, yang pada akhirnya menghasilkan pengaruh positif
pada seluruh bisnis.
Tabel 9.1: Kekurangan pelatihan dan pengembangan/ Disadvantages
Variabel Arti
High Training Cost Biaya pelatihan karyawan dapat sangat mahal
untuk kecil dan Bisnis menengah. Perjalanan,
Fasilitas Pelatihan, Pelatihan In-House Produksi,
dan biaya peralatan dapat bertambah dengan
cepat! Namun, ada beberapa berita positif.
Berbagai dari ini dapat dikurangi dengan
menggunakan online sedang belajar. Waktu
pelatihan karyawan Anda adalah waktu yang
dihabiskan jauh dari pekerjaan mereka.
Kemungkinan, Anda tidak akan dapat
mengakomodasi sejumlah besar non jam kerja
untuk karyawan Anda. Namun, kami
berpendapat bahwa meskipun Pelatihan
membutuhkan waktu kerja dalam jangka
pendek, menghemat waktu di jangka panjang.
Training That Isn’t Pepatah "latihan membuat lebih baik" terkenal.
Up Tapi apa yang terjadi jika Anda mulai
mengembangkan kebiasaan buruk? Butuh waktu
dan usaha untuk menciptakan tinggi Materi
Bab 9 Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Pendahuluan 127
Variabel Arti
pelatihan berkualitas dan temukan instruktur
yang berkualitas. Sangat menggoda
menyisihkan konsistensi demi kesederhanaan.
Namun, jika pelatihan menanamkan dalam
perilaku buruk pekerja dan informasi yang
salah, itu bisa Mudah
boomerang.
Too Much Theory Program pelatihan departemen tertentu lebih
teoretis daripada praktis. Karyawan mengalami
kesulitan mempelajari materi dalam jenis ini
seminar. Ketika sebuah program pelatihan
dilakukan dalam waktu yang lama, Kuliah
akademik menjadi membosankan.
Waste Of Time and Perusahaan harus menginvestasikan uang, waktu
Money dan mempekerjakan orang lain untuk pelatihan,
menghasilkan buang-buang sumber daya yang
berharga. Mereka juga akan membayar gaji
untuk guru dan staf.
An Elevated Level Of Mendidik karyawan untuk waktu yang lebih lama
Stress untuk mempertahankannya pada perkembangan
terbaru dan dididik di bidangnya akan
membuatnya grogi. Kinerja pekerjaan mereka
dapat menderita
sebagai akibat dari stres mereka
Command Of Jika Anda menetapkan pelatihan karyawan baru
Training kepada guru atau karyawan lain, Anda harus
mempertimbangkan apa yang dipelajari para
pekerja. Karena guru mungkin tidak menjadi
profesional dan berbakat seperti Anda, para
pekerja dapat mengambil buruk kebiasaan dan
menerima pelatihan yang tidak memadai. Itu
akan membahayakan keseluruhannya kegiatan
pelatihan. Akibatnya, memiliki kontrol yang
masuk akal atas gerakan Pelatihan sangat penting.
Employee Loss Karyawan menjadi lelah dan tidak tertarik pada
Interest sesi
pelatihan mereka ketika mereka bertahan selama
beberapa jam. Akibatnya, data dan detail tidak
Variabel Arti
disimpan untuk pekerja yang tidak
memperhatikan. Karyawan kehilangan minat
ketika program pelatihan diulang berulang-ulang
dengan data atau
teori yang sama
Tabel 9.2: Kelebihan pelatihan dan Pengembangan/Advantages
Variabel Arti
Sustaining With The Diperlukan pelatihan sumber daya manusia
Organizational untuk mengimbangi semua sektor dan Hindari
tertinggal di dunia bisnis kami yang terus
berubah. Semua industri mematuhi standar
spesifik dan memastikan bahwa pekerja Up to
date dengan keterampilan terbaru berkat
pelatihan staf. Sejak pasar terus berubah,
pekerja perlu mengikuti yang terbaru
perkembangan. Teknologi baru sering muncul
sehingga pelatihan satu kali sesi tidak akan
cukup. Pelatihan harian dilakukan untuk
memastikan bahwa Perusahaan menggunakan
teknologi
terbaru.
A Chance to learn Ketika pekerja diizinkan untuk belajar dan
mengadopsi ide-ide baru sebagai bagian dari
mereka proses pertumbuhan, mereka lebih
cenderung melakukannya.
Staying One Step Perlu untuk melestarikan trek kemajuan karyawan
Ahead Of The untuk tetap menjelang kompetisi. Pemantauan dan
Competition penilaian karyawan juga bermain peran yang
sangat diperlukan dalam kinerja bisnis.
Perusahaan dan karyawannya pasti akan berada
di depan saingan mereka jika mereka menjalani
pelatihan staf.
Minimal Monitoring Setelah seorang karyawan dididik, ia akrab
Is Required dengan pekerjaan itu dan membutuhkan
pengawasan yang sangat sedikit. Waktu dan
upaya disimpan dengan cara ini.
Promotion Karyawan dapat mempelajari peningkatan
Opportunities keterampilan dan pengalaman melalui pelatihan
Bab 9 Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Pendahuluan 129
yang memberi mereka jalur yang konsisten dan

peningkatan kesempatan untuk kemajuan.
Akibatnya, mereka menjadi aset berharga bagi
bisnis. Salah satu keunggulan memiliki tim
pengajaran adalah ini.
Bright Dengan bantuan pelatihan staf, ada sikap progresif
di antara karyawan di tempat kerja dan
Working Outlook meningkatkan tingkat motivasi yang
meningkatkan
Hasil organisasi.
Increase productivity Pelatihan staf sangat penting karena membantu
mengembangkan skillset dan efisiensi karyawan.
Ini meningkatkan produktivitas dan
memungkinkan pemain bintang untuk kembali
ke organisasi. Pelatihan karyawan
meningkatkan kinerja, yang pada gilirannya
meningkatkan produktivitas. Karyawan
mencapai kuantitas dan kinerja kualitas karena
mereka terlatih.
Excellent Customer Karyawan yang memenuhi syarat adalah
Service mereka yang terbiasa dengan metode untuk
berurusan dengan pelanggan dengan tepat.
Dengan cara ini, perusahaan dijalankan lebih
efisien, dengan pertanyaan pelanggan, transaksi,
dan tugas lainnya dilakukan secara efisien.
Standardized Sebagai hasil dari pelatihan dan pengembangan,
Methods pendekatan terbaik untuk Pekerjaan tertentu
distandarisasi dan diikuti oleh semua karyawan.
Ada sebuah Tingkat efisiensi yang lebih tinggi
dengan bantuan standardisasi. Plus, pendekatan
terbaik untuk pekerjaan tertentu distandarisasi dan
diikuti oleh semua karyawan. Ada tingkat efisiensi
yang lebih tinggi dengan Bantuan Standardisasi
Better Material And Personel terlatih akan tahu bagaimana cara
Equipment membuat penggunaan yang paling efisien Bahan
Utilization dan peralatan. Terlepas dari cedera, akan ada
pemborosan; Mesin yang rusak di perusahaan
akan minimal dalam pekerja yang berkualifikasi
SDM
Boosting Employee Karyawan memiliki lebih percaya diri karena

Morale mereka memiliki akses ke pelatihan karyawan.
Pekerjaan lebih mudah beradaptasi, dan karyawan
tidak malu di hadapan manajemen senior.
Karyawan yang memiliki kepercayaan diri lebih
mungkin untuk memajukan kaki terbaik ke depan
unggul dalam pekerjaan mereka. Karyawan
mencapai kepuasan kerja dan keamanan sebagai a
hasil persiapan. Ketika karyawan senang,
produktivitas mereka membaik. Akibatnya,
karyawan lebih banyak berkontribusi pada
Pertumbuhan organisasi, dan absensi dan omset
berkurang.
Deal with flaws Setiap karyawan memiliki kekurangan, sehingga
pelatihan karyawan sangat penting karena itu
mempersiapkan mereka untuk menangani
kekurangan ini. Pelatihan mungkin ditawarkan
sesuai ke kelompok tertentu sehingga mereka
menjadi profesional.
9.4 Metode Pelatihan dan

Pengembangan
Para sarjana akademik membahas bahwa individu dan organisasi harus
terus- menerus mendapatkan pengetahuan untuk tetap kompetitif (Namada,
2018). Ini berpendapat bahwa pengetahuan baru mungkin satu-satunya yang
tersisa dan salah satu sumber yang paling penting dari keunggulan kompetitif
yang tersedia untuk suatu organisasi. Namun, pelatihan adalah investasi
yang sangat mahal. Akibatnya, penelitian dan pengembangan pada
pelatihan untuk mengoptimalkan efektivitas dan efisiensinya sangat
penting (Sheeba & Christopher, 2020). Bohan et al., (2019) melaporkan
bahwa pelatihan dan pengembangan investasi mungkin bernilai $ 87,6
miliar di Amerika Serikat di majalah Forbes. Karena tidak ada metode khusus
untuk memberikan pelatihan, pelatih terus mencari cara terbaik untuk
menampilkan angka dan informasi yang ditargetkan kepada peserta pelatihan.
Dengan peningkatan teknologi yang terus
Pendahuluan
berubah pada tahap saat ini dan perkembangan berkelanjutan dari teori
pembelajaran dan pengetahuan, ada lebih banyak pilihan daripada
sebelumnya. Topik matang ini bertujuan untuk mengambil stok repertoar
metode yang dapat digunakan untuk pelatihan, pedoman untuk
memutuskan cara terbaik untuk memberikan pelatihan untuk keadaan
tertentu, meningkatkan komunikasi, dan mengembangkan metode pelatihan.
Beberapa metode sedang digunakan dalam arena pelatihan dan pengembangan
sumber daya manusia:
1. Metode studi kasus. Ini memberikan kondisi deskriptif yang
mendorong peserta pelatihan untuk membuat keputusan. Keuletan
metode kasus adalah membuat sumber daya manusia menerapkan apa
yang mereka ketahui dan meningkatkan ide-ideinovatif untuk
mencapai situasi atau menguraikan masalah. Penekanannya lebih
pada proses penggunaan sumber daya manusia daripada pada solusi.
Sebagai alat pelatihan, metode studi kasus dapat meningkatkan
semangat tim, mengembangkan keterampilan pengambilan
keputusan, keterampilan interpersonal, komunikasi yang lebih baik,
dan memperkuat keterampilan analitis trainee (Cakmak & Akgün,
2017).
2. Pelatihan berbasis game adalah daya tarik permainan untuk tujuan
pelatihan telah meningkat selama masa lalu karena permainan
menawarkan pengganti yang murah namun efektif untuk pelatihan .
Metode pelatihan berbasis game ekonomis, yang dapat menjadi
artikel yang memotivasi bagi mayoritas peserta didik.
3. Magang adalah keuntungan signifikan dari metode ini. Majikan dapat
melatih sumber daya Ahuman pada fraksi, dan bahwa sumber daya
manusia memiliki kesempatan untuk bekerja dalam peran yang
mereka persiapkan untuk diisi. Konsisten, konten pelatihan relevan
dengan tanggung jawab pekerjaan mereka di masa depan.
4. Rotasi Pekerjaan adalah salah satu manfaat paling signifikan dari
metode ini karena dapat mempromosikan minat yang lebih besar
pada perusahaan dan meningkatkan komitmen sumber daya manusia.
Ini menawarkan peluang sumber daya manusia untuk pengembangan
dan promosi, meningkatkan kepuasan karir, motivasi, dan kerja sama
antar
SDM
departemen. Rotasi pekerjaan sangat berharga bagi organisasi karena

assist mengembangkan budaya bersama karena paparan luas dan
sehari-hari dan pada saat yang sama menanamkan darah segar dalam
tugas dan memberikan sumber daya manusia tantangan dan peluang
baru untuk membuktikan diri mereka (Davidescu et al., 2020; Al-
Nashmi & Almoayad, 2015).
5. Pekerjaan Shadowing Can sangat membantu sebagai metode untuk
menghasilkan kepentingan dan keterlibatan sumber daya manusia. Ini
menunjukkan bahwa cara yang ideal bagi sumber daya manusia
untuk mendapatkan perspektif baru pada perusahaan untuk beragam
peran dalam perusahaan sementara tujuan utama pembayangan kerja
adalah untuk peserta pelatihan untuk belajar bagaimana melakukan
pekerjaan tertentu, itu juga dapat digunakan untuk yang lain. tujuan.
Heatfield (2020) menunjukkan bahwa peserta pelatihan mendapatkan
kesempatan yang tak tergantikan untuk memilih perusahaan dari
orang yang berbeda, memberi mereka pandangan yang lebih luas
tentang bisnis.
6. Metode kuliah mungkin merupakan teknik pelatihan yang paling
menakutkan dan diejek (Raynolds, 2019). Metode kuliah adalah
metode pelatihan yang digunakan secara ekstensif karena bisa
Berikan berbagai ukuran audiens, kemudahan merevisi konten, ambil
lebih sedikit waktu untuk merancang, dan meyakinkan perusahaan
dan guru bahwa peserta pelatihan akan menyelesaikan pelatihan.
7. Pendampingan dan magang adalah lingkungan pembelajaran dan
pelatihan satu-satu. Akan sulit untuk memvisualisasikan pelajar yang
tidak akan menghargai struktur pembelajaran ini kecuali ada konflik
interpersonal antara mentor dan peserta pelatihan. Mentema melayani
peserta pelatihan dengan dua cara mendasar: dukungan psikososial
(penerimaan, kepercayaan diri, buffer melawan kelelahan, dan
sejenisnya) dan fasilitasi karir (Sorkness et al., 2017; Zerzan et al.,
2009). Penelitian menunjukkan bahwa menue yang dibimbing lebih
bersedia menjadi mentor (Bruce & John, 2014). Mengingat hal ini,
adil
Pendahuluan
untuk mengantisipasi bahwa pendekatan pelatihan bimbingan akan

berhasil dalam jangka panjang.
8. Pemodelan peran adalah teknik pelatihan khas yang memungkinkan
perusahaan untuk melacak penyelesaian program pelatihan dengan
mudah. Tidak ada harapan interaksi, karena ada dalam fase kuliah,
yang berarti bahwa peserta didukung tidak dianjurkan untuk
menyelesaikan masalah.
9. Permainan peran memungkinkan peserta pelatihan untuk
menyesuaikan konten dengan situasi simulasi, memungkinkan
mereka untuk berlatih tanpa menyebabkan kegagalan pekerjaan
(Medvedeva et al., 2017).
10. Simulasi sangat cocok untuk pelatihan yang sebaliknya akan sangat
berbahaya atau mahal jika dilakukan dalam lingkungan kehidupan
nyata. Metode ini menyediakan peluang praktik yang aman,
terstruktur, menarik, dan memadai (Raynolds, 2019) dalam
lingkungan bebas risiko.
9.5 Pendekatan Pelatihan Dan

Pengembangan
Teknik pelatihan reaktif adalah metode pengajaran tradisional yang ditentukan
oleh aplikasi taktis pengetahuan teknis dalam batu bata dan mortar,
pelatihan kelas, dan persepsi pergerakan sebagai latihan berorientasi
peristiwa. Pendekatan ini menyelaraskan semua praktik pembelajaran
dengan rencana bisnis dan fokus tentang kompetensi bangunan di
organisasi pembelajaran. Terakhir, pendekatan pembelajaran aktif, peserta
pelatihan memainkan peran utama dalam belajar dengan mengeksplorasi
masalah dan masalah situasional di bawah bimbingan fasilitator mereka.
Peserta pelatihan belajar dengan meminta pemikiran selama proses; Anda
akan ditanyai, Anda akan mencari tanggapan, dan Anda akan memproses
berbagai temuan. Strategi pembelajaran aktif memiliki efek jangka panjang
pada pembelajaran karena membantu dalam retensi jangka panjang dan
pemecahan masalah yang lebih baik dalam keadaan yang menantang.
Pembelajaran berkelanjutan sangat penting untuk sukses di
SDM
dunia yang cepat saat ini. Orang-orang harus belajar cara unggul dalam
hidup dan di tempat kerja.Companies perlu memastikan sumber daya
manusia mereka terus tahu untuk mengikuti peningkatan tuntutan
pekerjaan. Jadi perusahaan dapat memperoleh atau mempertahankan
keunggulan kompetitif.
9.6 Pelatihan Dan Pengembangan Dan

Perannya Dalam Mencapai Tujuan
Organisasi
Investasi dalam pelatihan dan pertumbuhan telah dikaitkan dengan laba
perusahaan. Berhasil, perusahaan berkinerja tinggi saat ini mengakui
pentingnya menggunakan strategi pelatihan dan pengembangan terbaik
untuk meningkatkan keunggulan kompetitif mereka. Jika reputasi dan
kemampuan orang-orang perusahaan harus dimanfaatkan dan
dikembangkan, itu harus berinvestasi dalam pelatihan dan pertumbuhan.
Di pasar tenaga kerja yang terbuka, potensi sumber daya manusia dapat
mengevaluasi calon rekaman jejak pengusaha di sektor krusial ini. Untuk
banyak sumber daya manusia ini, kemajuan karier dan pertumbuhan
menjadi semakin menarik, jika tidak diperlukan Pelatihan dan
pertumbuhan akan menuai manfaat dari iklim kerja yang lebih
memperkaya, serta tingkat keterlibatan karyawan, efisiensi, dan
kesuksesan yang lebih tinggi.
9.7 Aspek Dampak Pelatihan

Menurut Engetou, pelatihan dipengaruhi oleh berbagai faktor, termasuk
atmosfer, manajer, dosen, kualitas pelatihan, dan pengiriman (Engetou, 2017).
Variabel-variabel berikut akan dibahas secara lebih rinci. Mereka akan
membantu Anda memahaminya dengan lebih baik: faktor individu ketika
orang berpartisipasi dalam kegiatan tertentu atau olahraga berdampak pada
hasilnya. Mereka berada dalam pengaturan baru atau melalui fase baru.
Persiapan karyawan dalam skenario yang sama. Sekarang merupakan
metode lewat pengetahuan dan keterampilan dari seorang ahli kepada
pembelajar baru. Kedua pihak adalah karyawan yang menjalani instruksi dan
SDM
guru atau anggota tim yang
Pendahuluan
memberikan pelatihan. Pihak berwenang yang mengatur pelatihan dan

menyediakan sumber daya untuk itu dapat disebut pihak ketiga karena
mereka mengelola penilaian kualitas pra-pengaturan dan pasca-pelatihan.
Faktor-faktor di tempat kerja semua, termasuk penyelenggara pelatihan,
dipengaruhi oleh sekitarnya dan suasana. Menurut Birdi, kurangnya dukungan
manajerial dapat membatasi dampak pelatihan kreatif. Iklim dingin
membahayakan efektivitas pelatihan. Sumber daya pada sumber daya manusia
telah ditunjukkan oleh Haywood dan difokuskan pada pedoman sumber
daya manusia untuk program pelatihan. Menurutnya, memiliki sejumlah
program pelatihan yang berlebihan memengaruhi tujuan utama pelatihan,
yang merupakan keterampilan pertumbuhan dan peningkatan perilaku. Faktor-
faktor lain yang berpikiran terbuka juga merupakan faktor dalam pelatihan
yang berhasil. Diyakini bahwa olahraga akan berbuah seperti peserta didik
dan guru bersedia untuk mencoba hal-hal baru. Menurut driKell, jenis,
konten, dan keterampilan pelatih semua berdampak pada kinerja
pelatihan. Metode pelatihan pelatih dan kisaran gerakan ini juga merupakan
faktor esensial Success (Driskell, 2011).
Bab 10
Karier Dan Pengembangan
SDM
10.1 Pendahuluan
Seperti yang dikemukakan oleh Ruky (2006) untuk setiap organisasi atau
perkumpulan, ada “tiga” aset atau modal vital lainnya yang harus diklaim
seluruhnya untuk menjadi organisasi atau perkumpulan yang unggul. Tiga aset
dasar tersebut adalah:
1. Financial resource yaitu khususnya aset sebagai aset atau modal
moneter yang diklaim.
2. Human resource yaitu aset yang dibentuk dan diperoleh dari manusia
sebagai modal yang paling fundamental.
3. Information resource yaitu sumber daya yang berasal dari berbagai
informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan strategis atau
teknis.
Lebih lanjut, Ruky mengatakan dari ketiga aset tersebut, yang paling
signifikan dan kunci yang sifatnya sama sulitnya untuk diperoleh dan
diawasi adalah SDM,
SDM
yaitu SDM yang spesifik yang memiliki kualitas yang tepat sesuai dengan
yang diinginkan baik oleh asosiasi swasta maupun publik.
SDM adalah aset vital untuk kecukupan otoritatif, ada dua alasan prinsip;
pertama, SDM adalah individu yang merencanakan dan memberikan
tenaga kerja dan produk, menyaring kualitas, mengiklankan item,
menunjuk aset moneter, dan memutuskan setiap tujuan dan teknik
hierarkis; kedua, SDM merupakan perangkat yang paling fundamental
dan fundamental dalam menjalankan asosiasi atau mempertahankan bisnis
organisasi (Simamora, 1995).
Pengembangan karier bagi seorang pekerja sangat penting untuk
memperluas efisiensi, inspirasi, dan lebih mengembangkan kemampuan
karyawan. Kesulitannya sangat luar biasa, sehingga penting untuk
mengawasi panggilan secara tepat dan efektif melalui proyek atau kerangka
kerja yang direncanakan oleh persyaratan, visi, dan misi asosiasi. Salah satu
jenis kewajiban perwakilan terhadap suatu panggilan adalah memperluas
informasi, sedangkan kewajiban perintis atau yang lebih baik adalah
membekali pekerja dengan kebebasan untuk meningkatkan kemampuan.
Pengembangan karier meliputi dua proses: pertama, bagaimana individu
merencanakan dan melaksanakan tujuan kariernya (perencanaan karier) dan
kedua, melaksanakan program pengembangan karier (manajeman karier).
Sistem pengembangan karier dalam sebuah organisasi formal dilakukan
untuk mencapai keseimbangan antara kebutuhan karier individu dan
kebutuhan work force dalam suatu organisasi.
10.2 Karier
10.2.1 Pengertian Karier
Pengertian karir dalam Anoraga (1992) dicirikan secara sempit dan luas.
Panggilan hampir tidak menyiratkan pekerjaan untuk menghasilkan uang,
menumbuhkan panggilan, dan memajukan posisi seseorang, sementara
dalam arti luas profesi adalah tahap maju sepanjang hidup atau memotong
kehidupan seseorang.
Moekijat (1990) menyatakan bahwa profesi adalah kemajuan seseorang dalam
suatu bidang pekerjaan yang diperolehnya selama bekerja atau peningkatan
Bab 10 Karier Dan Pengembangan 139
SDM
kemajuan seseorang dalam suatu bidang pekerjaan selama suatu periode

berfungsi dalam hidupnya.
Handoko (1998) menyatakan, dalam literatur ilmu pengetahuan ada tiga
macam pengertian dalam istilah profesi yaitu :
1. Profesi sebagai suatu pengaturan kemajuan atau pertukaran
horizontal ke tempat-tempat kewajiban yang lebih penting atau
daerah-daerah yang lebih baik atau di seluruh sistem hubungan kerja
progresif sepanjang rentang hidup seseorang.
2. Profesi sebagai penunjuk pekerjaan-pekerjaan yang membentuk pola
yang sistematik dan jelas, yang biasa disebut jalur profesi.
3. Karir sebagai sejarah pekerjaan seseorang, atau serangkaian posisi
yang dipegangnya selama kehidupan kerjanya
Natsir (1983) mengatakan bahwa posisi profesi memiliki empat ciri yang
luar biasa, untuk lebih spesifiknya::
1. Ada kurikulum khusus. Profesi seseorang harus dijunjung dengan
pelatihan yang didapatnya.
2. Merupakan suatu panggilan. Artinya seseorang yang menganggap
pekerjaan sebagai profesi akan mendedikasikan seluruh tenaga,
pikiran, dan waktunya untuk pekerjaan tersebut sehingga ia dapat
mencapai kemajuan dalam panggilannya.
3. Hal ini dilakukan sejauh individu bekerja dengan tingkat kemajuan
(posisi).
4. Full lime, pengerjaannya lama, sehingga dipercaya akan ada
penambahan posisi.
Pandangan yang lebih luas mencirikan profesi sebagai pengaturan latihan

dan praktik terkait bisnis dan perspektif, kualitas, dan keinginan terkait
sepanjang hidup individu (Gutteridge, dalam Gomes 1999).
Gibson dkk (1989) mencirikan karir sebagai pandangan individu tentang
pengaturan perspektif dan praktik yang diidentifikasi dengan pertemuan
dan latihan terkait bisnis sepanjang kehidupan individu. Profesi di sini tidak
berarti prestasi atau kekecewaan, selain itu menurut penilaian individu
yang bersangkutan, selain profesi juga terdiri dari mentalitas dan praktik dan
profesi
SDM
adalah pengelompokan yang terus-menerus dari latihan yang berhubungan

dengan bisnis.
Flippo (1987) mencirikan karir sebagai perkembangan dari latihan kerja
yang terisolasi namun terkait yang memberikan koherensi, ketenangan, dan
yang berarti dalam kehidupan sehari-hari seseorang. Panggilan diterima
secara independen, dan didorong secara sosial, orang tidak hanya mencari
atau mencetak profesi dari pertemuan khusus mereka, tetapi peluang yang
diberikan juga akan memengaruhi mereka. Berdasarkan pemahaman di
atas, apa yang tersirat melalui pekerjaan adalah semua kemajuan yang telah
dicapai seseorang dalam pekerjaannya disertai dengan peningkatan tanggung
jawab.
10.2.2 Faktor-faktor yang Memengaruhi Keberhasilan Karier

Winkel (1997) menyatakan bahwa ada unsur-unsur utama dalam kemajuan
profesi seseorang, yaitu unsur dalam dan faktor luar yang spesifik.
Variabel- variabel tersebut dapat dikenali satu sama lain namun tidak dapat
dipisahkan satu sama lain karena secara bersama-sama mereka
membentuk keunikan karakter individu. Faktor dalam terdiri dari:
1. Kualitas hidup. Secara khusus beberapa keyakinan yang dicari oleh
seseorang di mana saja dan pada titik apa pun. Kualitas menjadi
pegangan dan aturan dalam hidup hingga usia lanjut dan sangat
menentukan cara hidup seseorang.
2. Tingkat pengetahuan. Itu adalah kapasitas untuk mencapai prestasi di
mana pemikiran mengambil bagian. Dalam menentukan pilihan
sehubungan dengan keputusan posisi, tingkat pengetahuan yang
digerakkan oleh seorang individu memengaruhi apakah keputusan
tersebut dapat diterima atau tidak.
3. Kemampuan yang tidak biasa. Khususnya kapasitas yang bergelut
dalam bidang usaha intelektual, bidang keahlian, dan bidang
kekaryaan. Ketika dibentuk, kemampuan yang tidak biasa
membuatnya mungkin untuk memasuki bidang pekerjaan tertentu dan
naik ke tingkat yang lebih tinggi dalam suatu posisi (tingkat
pekerjaan).
SDM
4. Minat. Ini adalah kecenderungan yang cukup tak kenal lelah dalam
diri seseorang untuk merasa tertarik dengan bidang tertentu dan suka
dikaitkan dengan berbagai latihan yang terkait dengan bidang itu.
5. Sifat-sifat. Merupakan karakter yang bersama-sama memberikan
gaya yang tidak biasa bagi seorang individu. Secara umum dianggap
bahwa individu tertentu akan kurang masuk akal untuk berdiri teguh
pada pijakan tertentu karena temperamen mereka membuatnya sangat
sulit untuk mengambil bagian sesuai permintaan tertentu dari posisi
tertentu.
6. Informasi. Data yang dimiliki berkaitan dengan bidang pekerjaan dan
sekitar diri sendiri. Ketika seseorang mendapatkan data yang lebih
tepat tentang dunia kerja dan tentang dirinya sendiri dan memahami
bahwa ada batasan dalam keputusannya, keputusan impian itu
menjadi kosong. Ini menyiratkan bahwa kerinduan mereka dibawa
dan lebih disesuaikan dengan faktor-faktor nyata yang mereka
hadapi.
7. Kesehatan Jasmani. Yaitu berkaitan dengan ciri fisik seseorang.
Untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu berlakulah berbagai persyaratan
yang menyangkut ciri-ciri fisik tertentu.
Sementara itu,faktor eksternal yang memengaruhi pembentukan karir adalah:

1. Publik. Itulah iklim sosial-sosial di mana anak-anak muda
dibesarkan. Iklim ini sangat besar dan sangat memengaruhi perspektif
dalam berbagai cara yang dimiliki setiap keluarga yang dengan
demikian akan tertanam dalam diri semua anak.
2. Status keuangan keluarga, khususnya tingkat pendidikan wali, tingkat
gaji wali, tempat tinggal dan kebangsaan.
3. Dampak dari semua individu dari keluarga yang lebih jauh dan unit
keluarga, wali, kerabat yang mengungkapkan keseluruhan asumsi
mereka dan menyampaikan perspektif dan mentalitas tertentu
terhadap instruksi dan pekerjaan.
4. Instruksi sekolah. khususnya perspektif dan mentalitas yang
diberikan kepada siswa melalui bimbingan dan menunjukkan staf
sehubungan dengan kualitas yang terkandung dalam pekerjaan,
kesejahteraan
SDM
ekonomi tinggi dan rendah dari posisi tertentu dan kesesuaian situasi
khusus untuk pria dan wanita.
5. Bergaul dengan teman sebaya. khususnya perspektif dan variasi
asumsi yang berbeda mengenai masa depan yang terungkap dalam
kehidupan biasanya.
Bawl dan Howard (Wisnuwardani, 1998) mengatakan bahwa hal penting yang
membantu pencapaian karir adalah kapasitas keilmuan, kemampuan relasional
dan inspirasi untuk maju
Martoyo (1987) merekomendasikan bahwa variabel-variabel yang
memengaruhi pencapaian profesi seseorang adalah pelatihan formal, wawasan
kerja, mentalitas atasan, bobot kerja, pelaksanaan kerja, pembukaan kerja
dan efisiensi kerja. Pencapaian panggilan seseorang, khususnya faktor dari
dalam meliputi inspirasi untuk mendorong, kapasitas ilmiah, kemampuan
relasional, tingkat pelatihan, dan wawasan kerja. Sedangkan faktor yang
berasal dari luar individu adalah sikap pimpinan, bobot kerja, kesempatan
kerja dan efisiensi kerja.
Perjalanan karir individu melalui serangkaian tahap tertentu. Pada setiap tahap,
seorang individu akan dihadapkan dengan berbagai keadaan dan
permintaan yang saling terkait.
Sebagai aturan umum, Dessler (1992) mengisolasi tahapan dalam
panggilan individu menjadi lima fase, khususnya:
1. Tahap perkembangan Tahap ini berlangsung secara kasar dari lahir
sampai individu berusia 14 tahun dan merupakan periode di mana
individu menumbuhkan gambaran individu dengan membedakan
dirinya dan berinteraksi dengan orang lain seperti keluarga, teman,
dan instruktur. Menjelang awal periode ini, berpura-pura menjadi
penting, dan anak-anak berlatih berbagai pekerjaan. Hal ini dapat
membantu mereka dengan menumbuhkan pandangan diri mental atau
karakter diri. Menjelang akhir periode ini, anak muda mulai
merenungkan kemampuan elektif.
2. Tahap Investigasi Periode ini berlangsung kira-kira pada individu
yang matang 15 sampai 24 tahun. Orang-orang mulai benar-benar
menyelidiki kemampuan pilihan, dengan membandingkannya dan
apa
SDM
yang telah mereka ketahui tentang mereka/dan tentang kelebihan dan

kemampuan mereka sendiri di sekolah, latihan relaksasi, dan minat.
Pada tahap ini individu mulai mengembangkan pemahaman yang
masuk akal tentang kapasitas dan kemampuan mereka. Demikian
pula, seorang individu harus menemukan dan mengembangkan
kualitas, proses berpikir, dan keinginannya serta menggunakan
penilaian yang baik bergantung pada sumber data yang solid tentang
kemampuan elektif.
3. Tahap Penyesuaian Tahap penyesuaian ini berlanjut dari seorang
individu yang matang 24 hingga 44 tahun dan tahap ini merupakan
pusat kehidupan kerja setiap orang secara keseluruhan.
a. Tahap penyesuaian dibagi menjadi tiga sub-tahap, khususnya:
Sub-tahap uji coba terjadi dari usia 25 hingga 30 tahun, selama
periode ini yang bersangkutan memutuskan apakah bidang yang
dipilih layak atau tidak, dalam hal berada di luar bidang
kemungkinan beberapa perubahan dibuat.
b. Subtahap penyesuaian terjadi ketika seorang individu berusia 30
dan 40 tahun. Orang-orang mulai merancang profesi lebih tegas
untuk menentukan pengelompokan kemajuan, perubahan
pekerjaan, dan latihan tambahan yang diperlukan untuk mencapai
tujuan ini.
c. Subtahap darurat profesi menengah Itu adalah titik di mana
seorang individu berusia 30-an dan 40-an, pada subtahap ini
individu secara teratur mempertimbangkan kembali kemajuan
mereka sebanding dengan aspirasi dan tujuan unik mereka.
Mereka mungkin merasa bahwa mereka tidak dapat mencapai
tujuan mereka atau hasil yang dicapai tidak sesuai dengan
bentuk. Pada tahap ini individu juga perlu memilih seberapa
penting pekerjaan dan profesi mereka seharusnya sepanjang
kehidupan sehari-hari. Terlebih lagi, seseorang secara menarik
mengalami masalah menyimpulkan apa yang benar-benar dia
butuhkan, apa yang bisa dicapai, dan berapa jumlah yang harus
dikorbankan untuk mencapainya.
SDM
4. Tahap Pemeliharaan Antara usia 45 dan 65, banyak individu pada

dasarnya tergelincir dari subtahap penyesuaian ke tahap dukungan.
Pada tahap ini seseorang telah membuat tempat di bidang pekerjaan
dan semua upaya pada umumnya dikoordinasikan untuk
mendapatkan tempat itu.
5. Fase Kekambuhan Saat usia pensiun semakin dekat, secara teratur
ada waktu penghentian di mana banyak individu menghadapi
kemungkinan menoleransi tingkat penurunan kekuatan dan kewajiban
dan sekarang mereka harus mencari cara untuk mengakui dan
mengembangkan pekerjaan lain sebagai pelatih dan kepercayaan
untuk yang lebih muda. Kemajuan yang ditambahkan oleh seorang
individu melalui tahapan-tahapan panggilan menuntut perpindahan
sepanjang jalan profesi. Secara hierarkis, cara-cara berprofesi
merupakan kontribusi yang signifikan bagi pengaturan kerja.
Menurut perspektif tunggal, cara profesi adalah pengaturan kerja
yang ideal untuk mencapai tujuan individu dan panggilan. Cara
membawa jalan profesi sesuai dengan atau naik ke sarana tahap-tahap
panggilan. Sehingga kesamaan jenjang profesi dengan jenjang vokasi
memperkuat hubungan dan ketergantungan antara individu dengan
asosiasi, sehingga diperlukan interaksi sosialisasi antara individu
dengan asosiasi.
10.3 Pengembangan SDM

Sebagaimana dikemukakan oleh Siagian (2003) SDM sesungguhnya
merupakan kewajiban dua majelis, khususnya; pertama, pimpinan lini di
semua tingkatan asosiasi, kedua, unit kerja yang membawahi SDM,
menyiratkan bahwa setiap administrator adalah direktur SDM juga.
SDM
Sulistiyani (2004) ada nilai-nilai dalam melaksanakan SDM yang

bermanfaat teknik dewan, khususnya;
1. Antisipasi (anticipating). Dalam sebuah asosiasi, perhatian mendasar
adalah administrasi SDM-nya, yang harus mengharapkan hasil
potensial yang akan terjadi di kemudian hari.
2. Penarikan (attracting). Asosiasi mulai membidik latihan untuk
melacak individu yang masuk akal dan memiliki kemampuan yang
diperlukan.
3. Pengembangan (developing). Lakukan latihan yang dapat
menunjukkan eksekusi yang berwibawa dan bekerja pada kapasitas
perwakilan dari atas ke pangkalan.
4. Inspirasi (menggembirakan). Dukungan perwakilan dengan
memberikan penghiburan untuk berfungsi dengan baik, untuk
memberikan eksekusi elit.
5. Memelihara (maintaining). Adanyakomunikasi yang terbuka sebagai
alatutama dalam memelihara hubungankaryawan yang efektif.
6. Perubahan untuk kemajuan (evolving forsuccess). Menumbuhkan
metodologi baru untuk mengubah budaya hierarkis dan SDM para
eksekutif.
7. Terpusat. Ukur kecukupan SDM dengan memimpin tinjauan umum
tentang perspektif perwakilan ke tinjauan staf formal.
Peningkatan SDM adalah kesiapan orang atau pekerja untuk menerima

kewajiban yang lebih tinggi dalam suatu asosiasi atau organisasi.
Peningkatan SDM diidentikkan dengan perluasan kapasitas keilmuan yang
diharapkan dapat menghasilkan posisi yang lebih baik. Peningkatan SDM
tergantung pada cara setiap angkatan kerja membutuhkan informasi, bakat,
dan kemampuan yang lebih baik. pada kebutuhan jangka panjang yang
hasilnya harus diperkirakan dalam rentang waktu yang cukup lama.
Kemajuan juga membantu pekerja mempersiapkan diri untuk perubahan
posisi atau posisi yang disebabkan oleh kemajuan baru atau sektor bisnis
baru. Istilah peningkatan SDM, menurut Filippo, adalah upaya yang
digunakan untuk memperluas informasi dan kemampuan pekerja,
sedangkan Otto dan Glasser mengatakan bahwa upaya untuk menggarap
informasi dan kemampuan perwakilan, yang memasukkan pemikiran
pendidikan (pelatihan) (Syamsudin , 2006).
SDM
Dalam asosiasi apapun, program peningkatan SDM pada dasarnya adalah

pekerjaan untuk bekerja pada kualitas dan karir tergantung pada
kemampuan perwakilan dalam sebuah asosiasi. SDM Penciptaan Bisnis
mutlak direncanakan agar asosiasi dapat memahami visinya dalam
mencapai tujuan asosiasi. Kemudian bagi perwakilan atau perwakilan,
program peningkatan SDM dapat diartikan sebagai pembelajaran yang
teratur dan interaksi persiapan untuk bekerja pada kemampuan dan eksekusi
mereka dalam pekerjaan mereka saat ini dan menyiapkan diri untuk
pekerjaan dan kewajiban masa depan (Ruky, 2006).
Pada dasarnya, upaya SDM sebagai program peningkatan aset manusia
harus dilakukan secara andal dan tak henti-hentinya. Asosiasi pada
dasarnya berkewajiban untuk melibatkan perwakilan mereka melalui
program peningkatan SDM ini, karena pekerja adalah berbagai macam
orang sebagai makhluk ramah yang memiliki persyaratan dan keinginan
yang berbeda, termasuk kebutuhan untuk maju dan kebutuhan untuk
mengembangkan diri. Menurut Nawawi (2005) bahwa kemajuan SDM
terjadi dalam dua cara, pertama, harus datang dari pekerja atau
perwakilan dengan secara efektif mengatur dan menyelesaikan latihan
secara efektif menuju kemajuan dan peningkatan untuk memahami
panggilan yang bermanfaat, kedua, dari asosiasi atau organisasi. untuk
membantu memberikan kebebasan kepada calon pekerja dalam
mengembangkan profesi mereka. Selanjutnya, peningkatan SDM
merupakan penampilan hubungan kerja dengan asosiasi atau organisasi.
Kerjasama asosiasi atau organisasi dalam peningkatan SDM merupakan
salah satu bentuk kewajiban asosiasi kepada para pekerjanya dalam
memajukan profesi.
Selain itu, Nawawi mengatakan bahwa jenis paguyuban dalam
menciptakan tenaga kerja adalah:
1. Organisasi hendaknya menempatkan buruh sebagai kaki tangan yang
harus sepenuhnya dibantu dalam membina panggilannya, mengingat
tujuan yang pasti adalah untuk memperoleh hasil bagi
perkumpulannya dan keuntungan bagi wakilnya.
2. Organisasi wajib membantu wakil-wakilnya untuk mengetahui
kapasitas dan kemampuan apa yang diperlukan dalam melakukan
pekerjaan.
SDM
3. Organisasi perlu memberikan dukungan kepada perwakilan agar

dapat menjalankan profesinya sesuai dengan metodologi dan
peningkatan organisasi .
4. Organisasi harus memiliki informasi mengenai pengaturan SDM
sebagai kebutuhan masa depan yang dapat dikoordinasikan dengan
tujuan individu pekerja untuk kemajuan karir.
5. Organisasi harus memanfaatkan informasi atau data dari hasil
penilaian pekerjaan untuk membantu perwakilan berkoordinasi
dengan mereka ke posisi yang tepat.
Istilah sifat SDM pada dasarnya adalah tingkat informasi, kapasitas, dan
kesiapan yang dapat ditunjukkan oleh perwakilan di tempat kerja. Sifat
SDM pada dasarnya menyangkut kualitas dan kapasitas, baik kapasitas fisik
maupun non-aktual. yang lain. Sedangkan kapasitas non-aktual
menampilkan otak, kemampuan, eksekusi, dan lain-lain. Mengerjakan sifat
SDM mencakup sudut pandang yang berbeda dan mencakup berbagai faktor
mulai dari hasil pekerjaan yang dicapai, sekolah formal, pengajaran biasa,
persiapan, dll. Masalah kualitas SDM cukup sulit bagi setiap perintis atau
otoritas hierarkis untuk terus-menerus ditusuk. , dengan tujuan agar pergaulan
tidak ketinggalan zaman. Para perintis harus siap, sadar, dan melihat jauh ke
depan bahwa iklim akan terus berubah dan mendorong yang harus mereka
ikuti.
Menurut Ruky (2006) sarana dalam mengatur suatu pengaturan untuk
bekerja pada sifat SDM, khususnya:
1. mengakui visi dan misi asosiasi,
2. berkonsentrasi pada sistem otoritatif,
3. mengembangkan rencana SDM yang penting
Bab 11
Manajemen Kinerja dan
Penilaian
11.1 Pendahuluan
Sumber daya manusia (SDM) yang dimiliki oleh suatu perusahaan atau
organisasi haruslah dikelola dengan baik. Pengelolaan SDM ini adalah
bagaimana mengelola kinerja mereka guna mencapai tujuan dari organisasi
yang terurai dalam rencana strategis organisasi. Terdapat salah satu konsep
yang belakangan ini mulai diperhitungkan untuk di aplikasikan oleh
berbagai perusahaan atau berbagai organisasi dalam upaya untuk
mengendalikan serta meningkatkan kinerja adalah yang disebut dengan
Sistem Manajemen Kinerja (Performance Management System).
Disamping itu kinerja juga merupakan tentang melakukan pekerjaan serta
hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Dalam hal ini kinerja adalah
menjelaskan tentang apa yang dikerjakan serta bagaimana cara
mengerjakannya. Kinerja tidak hanya masalah orang mencapai tetapi
bagaimana mereka mencapai itu. Kata kinerja itu sendiri terkadang pula
digunakan untuk menyatakan prestasi kerja, efektivitas kerja, hasil kerja,
pencapaian tujuan kerja, termasuk pula produktivitas kerja.
SDM
Kinerja berasal dari kata “to perform” yang memiliki beberapa arti, seperti
yang tercantum dalam buku The Scribner-Bantam English Dictionary (1984)
yaitu:
1. Melakukan, menjalankan, melaksanakan
2. Memenuhi atau melaksanakan kewajiban suatu niat atau nazar
3. Melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab
4. Melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin.
Makna kinerja ini seperti yang dikemukakan oleh (Bowin dan Harvey
1999) yaitu, kinerja sebagai prestasi dari kewajiban karyawan atau
manajer dan merupakan hasil produksi pada suatu pekerjaan atau aktivitas
tertentu selama periode waktu tertentu.
Kinerja (Bernardin dan Russel, 2003) dinyatakan sebagai“performance is
defined as the record of outcomes produced on specified job function or
activity during a specified time period”.
Manajemen kinerja ini harus meneliti bagaimana hasil yang dicapai karena
manajemen kinerja ini menyediakan informasi yang diperlukan untuk
mempertimbangkan apa yang perlu dilakukan untuk meningkatkan hasil
tersebut. Upaya memberikan penilaian atau evaluasi atas kinerja karyawan
hanyalah merupakan sebagian saja dari sistem manajemen kinerja. Kalau anda
hanya memberikan evaluasi kinerja dan tidak menjalankan bagian-bagian
lainnya, anda akan gagal (Bacal, 2005).
11.2 Definisi Manajemen Kinerja

Memastikan bahwa tujuan-tujuan secara konsisten dicapai dengan cara
yang efektif dan efisien adalah merupakan cakupan dari kegiatan-
kegiatan manajemen kinerja. Fokus dari manajemen kinerja ialah pada
kinerja organisasi, karyawan, departemen, bahkan proses untuk membangun
sebuah layanan atau produk dan lain sebagainya. Berdasarkan banyak
referensi yang ada, kita bisa melihat beberapa definisi tentang manajemen
kinerja ini.
Manajemen kinerja adalah merupakan sebuah proses yang sangat
sistematis untuk meningkatkan kinerja organisasi dengan cara
mengembangkan kinerja individu dan kinerja kelompok atau tim, seperti
yang ditulis oleh (Amstrong, 2006). Pendapat ahli yang lainnya
SDM
dikemukakan pula oleh (Bacal, 2005) yaitu
Bab 11 Manajemen Kinerja dan 151
Penilaian
manajemen kinerja sebagai proses komunikasi yang berlangsung terus-

menerus yang dilakukan berdasarkan kemitraan, antara seorang karyawan
dan penyelia langsung karyawan tersebut. Prosesnya meliputi kegiatan
membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan -
pekerjaan yang akan dilakukan. Definisi lain, manajemen kinerja adalah
sebuah pendekatan strategis dan terpadu untuk mencapai keberhasilan yang
berkesinambungan dengan meningkatkan kinerja pegawai yang bekerja
didalamnya dan dengan mengembangkan kemampuan kelompok serta para
pendukungnya (Armstrong and Baron, 2004).
Disamping itu, terdapat pula pendapat lain yang dikemukakan oleh
(Walter, 1995) manajemen kinerja adalah proses bagaimana mengarahkan
dan mendorong pegawai untuk dapat bekerja seefektif dan seefisien mungkin
sesuai dengan kebutuhan organisasi.
11.3 Tujuan Manajemen Kinerja

Terkait tujuan manajemen kinerja ini, maka implementasi manajemen
kinerja dalam organisasi diharapkan mampu menghasilkan pegawai yang
memiliki tanggungjawab, akuntabilitas, keterampilan dan perilaku yang
produktif. Sehingga tujuan manajemen kinerja secara khusus adalah untuk
memadukan tujuan individu terhadap tujuan organisasi serta meyakinkan
bahwa setiap individu menjunjung tinggi nilai-nilai inti organisasi.
Disamping itu manajemen kinerja juga bertujuan mengembangkan
kapasitas pegawai untuk mendapatkan kinerja yang mampu bekerja melebihi
target yang telah ditentukan oleh perusahaan atau organisasi dan untuk
memanfaatkan potensi mereka secara maksimal untuk kepentingan
individu dan organisasi tersebut (Haryono, 2018).
Menurut Bacal (2005) manajemen kinerja itu bertujuan dalam rangka
upaya membangun harapan yang jelas serta pemahaman tentang:
1. Fungsi kerja esensial yang diharapkan dari para karyawan.
2. Nilai seberapa besar kontribusi dari pekerjaan para karyawan tersebut
bagi pencapaian tujuan organisasi.
3. Apa arti konkretnya ”melalukan pekerjaan dengan baik”.
SDM
4. Bagaimana model/ pola para karyawan dan penyelianya bekerja sama

dalam upaya memperbaiki, mempertahankan, maupun
mengembangkan kinerja karyawan yang sudah ada sekarang ini.
5. Bagaimana prestasi kerja akan diukur
6. Mengenali berbagai hambatan kinerja dan menyingkirkannya.
Terdapat delapan kajian utama dalam manajemen kinerja :

1. Outputs, outcomes, process dan inputs.
2. Planning.
3. Measurement and review.
4. Continuous improvement.
5. Continuous development.
6. Communication.
7. Stakeholders.
8. Fairness and transparency.
11.4 Aktifitas manajemen kinerja

Manajemen kinerja ini memiliki beberapa aktivitas. Adapun aktivitas –
aktivitas utama dari manajemen kinerja ini, diantaranya (Amstrong, 2006):
1. Role definition.
Yaitu terkait dengan sebuah kegiatan yakni Kesepakatan Kerja
Bersama (KKB) yang mana KKB ini telah ditandatangani antara
pekerja dengan organisasi yang didalamnya meliputi kriteria kinerja
serta persyaratan kompetensi yang diperlukan.
2. The performance agreement.
Yaitu tentang target-target apa saja yang harus dicapai oleh seorang
individu dalam bentuk tujuan serta bagaimana kinerja mereka
tersebut akan diukur. Termasuk pula kompetensi minimal yang
diperlukan untuk mendapatkan hasil yang diinginkan termasuk juga
penjelasan mengenai harapan apa yang harus dicapai oleh pegawai.
Penilaian
3. The performance improvement plan

Yaitu menjelaskan apa saja yang perlu dilakukan setiap individu
dalam suatu organisasi dalam upaya untuk meningkatkan kinerjanya
melalui sebuah perencanaan yang dibutuhkan.
4. The personal development plan
Yaitu menetapkan tindakan yang harus diambil oleh seseorang dalam
upaya mengembangkan keterampilan dan pengetahuannya guna
meningkatkan kompetensinya.
5. Managing performance, throughout the year
Aktivitas ini merupakan pengawasan yang dilakukan oleh pihak
manajemen. Dimana prosesnya berlangsung sepanjang waktu, yaitu
setelah seorang pekerja menandatangani kesepakatan kinerja
termasuk juga program peningkatan kinerja.
6. Performance review
Yaitu metode untuk memberikan penilaian atau evaluasi formal
terhadap anggota tim atau karyawan, yang biasanya dilakukan secara
berkala.
Gambar 11.1: Urutan Aktivitas Manajemen Kinerja, Amstrong, 2006

SDM
11.5 Penilaian Kinerja

Pada saat mengukur kinerja makan masalah yang paling pokok adalah
menetapkan kriterianya. Kriteria pekerjaan adalah faktor yang terpenting
dari apa yang dilakukan orang pada pekerjaannya. Dalam arti, kriteria
pekerjaan menjelaskan apa-apa yang sudah dibayar oleh organisasi untuk
dikerjakan oleh para karyawannya. Oleh karena itu, kriteria-kriteria ini
penting.
Tidak semua kriteria pekerjaan dapat digunakan dalam suatu penilaian
kinerja pegawai/ karyawan, hal ini tentunya harus sangat disesuaikan
dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai.
Dikemukakan oleh Gomes (2001), dimana dia menyampaikan bahwa ada
7 (tujuh) dimensi dalam penilaian kinerja, yang meliputi:
1. Quality of work; yaitu merupakan kualitas dari pekerjaan yang
dicapai yang dilihat berdasarkan syarat-syarat kesesuaian maupun
kesiapannya.
2. Job knowledge; yaitu menjelaskan seberapa luasnya pengetahuan
mengenai pekerjaan maupun keterampilan dari individu tersebut.
3. Creativeness; yaitu merupakan keaslian dari berbagai gagasan yang
diberikan oleh individu tersebut maupun berbagai tindakan yang
diambil untuk dapat menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul
saat bekerja.
4. Cooperation; yaitu berupa kemampuan atau kesediaan dari individu
untuk dapat bekerja sama dengan orang lain termasuk sesama
anggota organisasi.
5. Dependability; yaitu berupa kesadaran serta dapat dipercayainya
seorang individu dalam hal kehadiran maupun dalam upaya
penyelesaian pekerjaannya .
6. Initiative; yaitu tentang semangat yang dimiliki dalam upaya
melaksanakan berbagai tugas dan tugas-tugas baru maupun dalam
memperbesar tanggung jawab yang dimilikinya.
7. Personal quality; yaitu tentang keterampilan yang dimiliki seseorang
yang meliputi antara lain kepribadian, kepemimpinan,
Penilaian
keramahtamahan dan integritas pribadi seseorang yang mampu

memberi manfaat bagi lingkungan sekitarnya.
11.5.1 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penilaian Kinerja

Manajemen maupun karyawan perlu umpan balik tentang kerja mereka. Tentu
saja diharapkan hasil dari penilaian kinerja (performance appraisal) para
karyawan, dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan
memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja
mereka.
Analisis tentang kinerja karyawan (Gomes, 2001) senantiasa berkaitan erat
dengan dua faktor utama yaitu:
1. Kesediaan atau motivasi yang timbul dari dalam diri karyawan untuk
bekerja lebih baik lagi yang akan menimbulkan usaha maksimal karyawan
tersebut.
2. Kemampuan karyawan untuk melaksanakan pekerjaannya.
Dengan kata lain kinerja adalah fungsi interaksi antara motivasi kerja
dengan kemampuan atau p = f (m X a), di mana : p = performance, m =
motivation dan a = ability.
Berdasarkan persamaan di atas, seperti yang dikemukakan oleh (Robbins,
1996) maka perlu untuk ditambahkan aspek lain, yaitu kesempatan
(opportunity) ke dalam persamaan tersebut, sehingga dengan demikian,
persamaannya menjadi:
kinerja = f (m X a X o)
Sehingga dengan demikian, tentunya dalam upaya untuk meningkatkan
kinerja karyawan, terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan, yang
meliputi:
1. Meningkatkan upaya rekruitmen yang lebih baik (mencari orang yang
ingin bergabung dalam organisasi), memaksimalkan proses seleksi
(memilih orang yang tepat), termasuk pula belajar dan berkembang
(orang yang ingin meningkatkan pengetahuan serta keterampilan
mereka).
2. Meningkatkan motivasi dengan pemberian penghargaan ekstrinsik
maupun intrinsik.
3. Meningkatkan berbagai kesempatan dengan cara memberikan
Penilaian
peluang kepada pegawai atau karyawan untuk menggunakan, berlatih
dan mengembangkan keterampilan mereka.
SDM
Gambar 11.2: Faktor-Faktoryang Mempengaruhi Kinerja, Haryono, 2018

Penilaian kinerja ini sendiri tentunya memiliki tujuan. Suatu perusahaan
melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, (Rivai dan
Mukti, 2018) yaitu :
1. Manajer memerlukan suatu evaluasi yang objektif terhadap kinerja
karyawan pada masa lalu. Hasil evaluasi ini yang akan digunakan
untuk membuat keputusan di bidang SDM pada masa yang akan
datang.
2. Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu para
karyawannya dalam upaya memperbaiki kinerja, merencanakan
pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk
perkembangan karier serta memperkuat kualitas hubungan antar
manajer yang bersangkutan dengan para bawahannya
Kegiatan penilaian kinerja dapat pula digunakan untuk beberapa hal

berikut seperti yang dikemukakan lebih lanjut oleh (Rivai dan Mukti, 2018):
1. Mengetahui pengembangan, yang meliputi:
a. Identifikasi kebutuhan pelatihan
b. Umpan balik kinerja
c. Menentukan transfer penugasan
d. Identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan.
2. Pengambilan keputusan administratif, yang meliputi:
a. Pengakuan kinerja karyawan
Penilaian
b. Dalam hal penentuan besarnya gaji, peluang promosi,

mempertahankan atau memberhentikan karyawan
c. Mengidentifikasi yang buruk
d. Pemutusan hubungan kerja.
3. Keperluan perusahaan, yang meliputi:
a. Perencanaan SDM, menentukan kebutuhan pelatihan
b. Evaluasi pencapaian tujuan perusahaan
c. Informasi untuk identifikasi tujuan
d. Evaluasi terhadap sistem SDM
e. Penguatan terhadap kebutuhan pengembangan perusahaan.
4. Dokumentasi, yang meliputi:
a. Kriteria untuk validasi penelitian
b. Dokumentasi keputusan - keputusan tentang SDM
c. Membantu untuk memenuhi persyaratan hukum.
11.5.2 Proses Penilaian Kinerja

Terdapat 2 (dua) syarat utama yang harus menjadi perhatian dalam melakukan
penilaian terhadap kinerja secara efektif, yaitu:
1. Adanya kriteria kinerja yang dapat diukur secara obyektif
2. Adanya obyektivitas dalam proses evaluasi
Dalam melakukan proses penilaian kinerja seperti yang dikemukakan oleh

Aamodt (2010), memiliki 9 (sembilan) tahapan yang saling terkait yaitu :
1. Menentukan tujuan dan alasan penilaian kinerja
2. Menentukan kendala budaya dan lingkungan
3. Memilih orang yang akan ditugaskan
4. Memilih metode penilaian kinerja terbaik untuk mencapai tujuan
5. Melatih tim penilai
6. Menyiapkan dokumen pengamatan kinerja
7. Mengevaluasi kinerja
8. Mengkomunikasikan hasil penilaian kinerja terhadap pegawai
9. Membuat keputusan terhadap individu pegawai.
SDM
Terkait manajemen kinerja ini Bacal (2005) dalam bukunya

mengemukakan, manajemen kinerja adalah soal manusia, komunikasi,
dialog dan kerja sama, bukan soal formulir atau memaksa karyawan untuk
berproduksi. Disamping itu, manajemen kinerja ini merupakan proses yang
berlangsung terus-menerus sepanjang tahun. Manajemen bukan hanya soal
evaluasi kinerja. Bahkan, kenyataannya evaluasi kinerja hanyalah sebagian
kecil daripadanya.
Manajemen kinerja adalah soal mencegah dan memecahkan masalah,
bukan soal menghukum ataupun mempersalahkan. Dengan
mengidentifikasikan masalah dan penyebabnya, anda dapat bekerja sama
dengan karyawan untuk memecahkannya. Arahkanlah kepada ”tanpa
kejutan”. Hendaknya tidak ada kejutan bagi karyawan selama evaluasi /
penilaian dan hendaknya tidak ada pula kejutan bagi anda sendiri (selaku
pimpinan) tentang kemajuan mereka (Bacal, 2005).
Bab 12
Manfaat Manajemen Tenaga
Kerja
12.1 Pendahuluan
Manajemen tenaga kerja merupakan cara untuk meningkatkan kualitas
karyawan sesuai dengan yang diharapkan perusahaan. Pekerja yang
berkualitas dan berkinerja tinggi akan mendorong presentasi umum
organisasi, dan pada akhirnya meningkatkan keuntungan organisasi.
Oleh karena itu, pekerjaan SDM juga mencakup pembuatannya melalui
persiapan dan pengembangan diri. Selain membantu mereka untuk maju,
mengelola SDM dengan baik juga merupakan pertimbangan untuk
mengatur kebutuhan perkembangan manajemen asosiasi di masa depan
untuk masa depan yang lebih baik.
SDM
12.2 Fungsi Manajemen Tenaga Kerja

Terdapat beberapa macam fungsi utama Manajemen SDM/Tenaga Kerja, yaitu:
1. Antisipasi kebutuhan SDM/Tenaga Kerja Kapasitas penyusunan
kebutuhan SDM/Tenaga Kerja mencakup tidak kurang dari 2
kegiatan utama, yaitu:
a. Menyusun dan mengantisipasi permintaan tenaga kerja asosiasi
baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang;
b. Analisis jabatan dalam perkumpulan untuk memutuskan tugas,
tujuan, kemampuan, informasi dan kapasitas yang dibutuhkan.
Kedua kapasitas tersebut sangat fundamental dalam melakukan
SDM/Ketenagakerjaan.
2. Kepegawaian sesuai kebutuhan asosiasi Setelah SDM/Buruh tidak
kaku, tahap selanjutnya adalah mengisi pengaturan yang dapat
diakses. Dalam fase pengisian staf ini ada dua latihan yang
diperlukan, khususnya:
a. Penarikan (pendaftaran) pesaing atau kandidat pekerjaan;
b. Penetapan (pilihan) pesaing atau calon yang dianggap paling atas.
Pada umumnya, pendaftaran dan penentuan diselesaikan dengan
memusatkan perhatian pada aksesibilitas spesialis dekat baik
eksternal asosiasi (luar) dan dari dalam asosiasi (dalam)
3. Penilaian kinerja Tindakan ini dilakukan setelah calon atau calon
direkrut dalam latihan organisasi. Organisasi memutuskan cara
terbaik untuk berfungsi dan kemudian mengkompensasi pameran
yang dilakukan. Kemudian lagi, asosiasi juga harus bubar jika ada
presentasi negatif di mana pekerja tidak dapat memenuhi pedoman
pameran yang ditetapkan. Dalam penilaian presentasi ini, dua latihan
utama dilakukan, khususnya:
a. Penilaian dan penilaian perilaku spesialis;
b. Analisis dan pemberian motivasi perilaku pekerja. Tindakan
ujian presentasi ini dianggap sangat menantang baik bagi penilai
maupun penilai. Gerakan ini cenderung bentrok.
Bab 12 Manfaat Manajemen Tenaga 161
Kerja
4. Mengerjakan sifat pekerja dan tempat kerja Saat ini fokus perhatian
HR/Buruh Para eksekutif ditujukan pada 3 latihan penting, yaitu:
a. Memutuskan, merencanakan dan melaksanakan program
persiapan dan pengembangan SDM untuk lebih mengembangkan
kemampuan dan pelaksanaan perwakilan;
b. Mengerjakan sifat tempat kerja, terutama melalui sifat kehidupan
kerja dan program peningkatan kemanfaatan;
c. Bekerja pada kondisi kerja yang sebenarnya untuk meningkatkan
kesejahteraan dan keamanan pekerja. Salah satu hasil yang dapat
diperoleh dari ketiga latihan vital tersebut adalah perbaikan atau
peningkatan sifat fisik dan non-aktual di tempat kerja.
5. Pencapaian hubungan kerja yang memaksa Setelah tenaga kerja yang
diperlukan dapat dipenuhi, maka asosiasi kemudian
mempekerjakannya, memberikan kompensasi dan memberikan
kondisi yang akan membuatnya merasa tertarik dan terbuka untuk
bekerja. Oleh karena itu, asosiasi juga harus menetapkan prinsip
bagaimana koneksi yang berfungsi dengan baik dapat ditemukan.
Untuk situasi ini ada tiga latihan utama, untuk lebih spesifik:
a. Mengakui dan menaruh rasa hormat (respek) terhadap hak-hak
pekerja;
b. Melakukan tawar-menawar (bargaining) dan menetapkan
prosedur bagaimana keluhan pekerja disampaikan;
c. Melakukan penelitian tentang kegiatan-kegiatan Manajemen
SDM/Tenaga Kerja.
Isu-isu yang harus ditangani dalam tiga latihan prinsip sangat mendasar.
Jika asosiasi tidak hati-hati dalam mengelola setiap persoalan buruh, maka
pada saat itu yang akan muncul adalah perkelahian, seperti yang terjadi di
banyak organisasi di Indonesia..
SDM
12.3 Tujuan Manajemen Tenaga Kerja

Tujuan MSDM yang tepat benar-benar sulit untuk dibayangkan karena
sifatnya berbeda dan bergantung pada fase perkembangan yang terjadi di
setiap asosiasi. Seperti yang ditunjukkan oleh Cushway, tujuan HR /
Tenaga Kerja Para eksekutif meliputi:
1. Berikan pemikiran kepada eksekutif dalam membuat pengaturan
SDM/Ketenagakerjaan untuk menjamin bahwa asosiasi memiliki
perwakilan yang mendorong dan berkinerja tinggi, memiliki pekerja
yang secara konsisten siap untuk beradaptasi dengan perubahan dan
memenuhi komitmen hukum mereka.
2. Menjalankan dan ikuti semua pengaturan dan metode SDM / Tenaga
Kerja yang memberdayakan asosiasi untuk mencapai targetnya.
3. Membantu peningkatan sikap dan teknik umum asosiasi, terutama
untuk saran SDM/Ketenagakerjaan.
4. Menawarkan bantuan dan ketentuan yang akan membantu
administrator yang mencakup mencapai tujuan mereka.
5. Menangani berbagai keadaan darurat dan titik-titik sulit dalam
hubungan perwakilan untuk menjamin bahwa mereka tidak membuat
asosiasi gagal dalam mencapai tujuannya.
6. Menyediakan media komunikasi antara pekerja dan manajemen
organisasi.
7. Bertindak sebagai pemelihara standar organisasional dan nilai dalam
manajemen SDM/Tenaga Kerja.
8. Sementara itu, menurut Schuler et al pada dasarnya SDM/ Tenaga
Kerja memiliki 3 tujuan utama, lebih spesifik:
a. Memperbaiki tingkat produktivitas;
b. Memperbaiki kualitas kehidupan kerja;
c. Menjamin bahwa organisasi telah memenuhi aspek-aspek yang
sah.
9. Produktivitas adalah tujuan hierarkis yang vital. Untuk situasi ini,
SDM/Tenaga Kerja dapat mengambil bagian dalam memperluas
efisiensi. Organisasi yang telah mencapai tingkat kegunaan yang tak
Kerja
terbantahkan memiliki SDM/Tenaga Kerja yang luar biasa berlatih di

dalamnya
10. Organisasi membatasi pekerjaan SDM/Buruh yang ditunjukkan
dengan tingkat investasi mereka dalam menentukan pilihan bisnis
yang menjalankan teknik bisnis.
11. Organisasi memusatkan pemanfaatan aset yang dapat diakses untuk
diberikan kepada pekerjaan SDM/Buruh dalam menyelesaikan
masalah apapun sebelum menambahkan proyek baru atau mencari
aset tambahan.
12. l. Staf SDM/Tenaga Kerja organisasi berinisiatif untuk membuat
program dan berkomunikasi dengan manajemen lini Manajemen lini
berbagi tanggung jawab terkait seluruh program SDM/Tenaga Kerja.
13. m. Staf organisasi berbagi tanggung jawab terkait definisi strategi
SDM/Ketenagakerjaan dan organisasi program di setiap tingkat
otoritatif.
12.4 Kebijakan dan Kegiatan Manajemen

Tenaga Kerja
Untuk dapat memahami pengaturan dan pelaksanaan SDM/Tenaga Kerja,
hal ini dapat dilihat dari metodologi tertentu. Metodologi ini menggunakan
Dewan SDM/Tenaga Kerja sebagai pendekatan untuk
mengkonseptualisasikan dan mengubah pekerjaan SDM/Tenaga Kerja dan
sekali lagi memperjelas kewajiban dan elemen kantor fakultas di dalam
asosiasi.
Sehubungan dengan metodologi ini, Visitor mengungkapkan bahwa ada 4
strategi fundamental dalam Manajemen SDM/Tenaga Kerja, lebih
spesifiknya::
1. Employee Influence
2. Human resource flow
3. Rewards systems
4. Work systems.
SDM
4 titik fokus SDM Strategi eksekutif dapat dianggap sebagai teknik dalam
memengaruhi spesialis untuk membimbing mereka ke tujuan otoritatif. Dalam
rangka mencapai tujuan, asosiasi menempatkan SDM/Tenaga Kerja dalam
suatu sistem fundamental sebagai aliran SDM/Tenaga Kerja mulai dari
penyusunan SDM/Tenaga Kerja, pendaftaran, pilihan, definisi ujian pekerjaan,
dll. Pendekatan lain mengidentifikasi dengan kerangka hadiah yang
merupakan prinsip beberapa bagian dari asosiasi untuk memberikan
inspirasi untuk memperluas kerja dan proses bisnis. Kerangka
penghargaan, misalnya, dapat berupa paket kompensasi yang terdiri dari
gaji, penghargaan, dan motivator serta berbagai bentuk kompensasi lain.
Di dalam organisasi, peran dan fungsi SDM/Tenaga Kerja harus
disejajarkan dengan komponen aset yang berbeda. Dengan cara ini, dalam
membuat strategi, asosiasi berkonsentrasi pada bagaimana kerangka kerja
diatur sehingga ada kecocokan antara pengembangan SDM/tenaga kerja dan
aset yang berbeda.
Pekerjaan terdiri dari 4 siklus noneksklusif, khususnya:
1. Selection;
2. Appraisal;
3. Rewards;
4. Development
Seorang direktur SDM / Tenaga Kerja pada dasarnya harus mendominasi

4 latihan dasar ini. Latihan determinasi hanya diidentikkan dengan susunan
staf dan buruh yang akan mengisi berbagai perkembangan pekerjaan dan
jabatan dalam asosiasi. Sebagai gerakan konvensional, penentuan akan
diikuti oleh berbagai latihan, misalnya sebagai pengaturan pekerjaan yang
segera diikuti oleh latihan non-eksklusif lainnya, khususnya evaluasi
(pemeriksaan pelaksanaan). Organisasi harus memiliki norma-norma yang
dapat digunakan sebagai tindakan dalam memutuskan dan mengevaluasi
apakah seorang pekerja memiliki kualitas kerja yang baik atau sebaliknya.
Sementara itu, untuk mendorong pekerja, asosiasi memiliki rencana berupa
upah atau kompensasi dan berbagai hadiah. Sementara itu, pelaksanaan
administrasi non-eksklusif SDM / Tenaga Kerja yang terakhir adalah
peningkatan; Peningkatan aset manusia (human asset improvement)
(kapasitas). Pembawaan program peningkatan SDM / Tenaga Kerja
dikoordinasikan sesuai dengan pergantian peristiwa dan kemajuan asosiasi.
Kerja
12.5 Sasaran Manajemen Tenaga Kerja

Yaitu berusaha agar SDM mampu dan mampu bekerja secara ideal untuk
mencapai tujuan hierarkis. Orang akan bersedia dan siap untuk berfungsi
secara mengagumkan ketika ditempatkan pada posisi dan tempat yang sesuai
dengan kecenderungan dan kapasitas mereka, dan ketika mereka dapat
memenuhi kebutuhan mereka yang berbeda dengan menyelesaikan
pekerjaan. Ini berarti bahwa kita harus memiliki pilihan untuk menempatkan
individu di tempat yang sesuai dengan kecenderungan dan kemampuan
mereka tanpa mengabaikan upaya untuk memenuhi kebutuhan mereka.
Singkatnya, orang dapat mengatakan bahwa aset manusia para eksekutif
secara tegas diidentifikasikan dengan pepatah " the right man on the right
place at the right time ". Jadi manajemen sumber daya manusia pada
kesempatan yang ideal harus memiliki pilihan untuk memastikan bahwa
angkatan kerja diatur dalam situasi yang tepat sesuai dengan minat dan
kapasitas.
12.6 Pentingnya Manajemen Tenaga

Kerja
Dewasa ini pertimbangan banyak pertemuan berkembang pada pentingnya
manajemen sumber daya manusia. Dengan tujuan agar metodologi cerdas
yang berbeda digunakan, khususnya:
1. Pendekatan Politik Pendekatan politik memeriksa aset manusia
eksekutif di tingkat skala penuh yang benar-benar dapat
memengaruhi aset manusia dewan di tingkat miniatur. Metodologi
politik juga menarik diri dari keyakinan yang meluas di kalangan
pejabat pemerintah bahwa sumber daya utama yang diklaim oleh
negara adalah SDM. Tanpa aset manusia yang solid, para eksekutif,
administrasi, penggunaan dan penggunaan aset yang berbeda tidak
akan memadai dan kuat.
2. Pendekatan ekonomi SDM dipandang sebagai salah satu variabel
penciptaan dengan tujuan akhir untuk memberikan tenaga kerja dan
produk dengan unit moneter. Tidak dapat disangkal bahwa sejauh
SDM
hipotesis dan praktik dalam menangani berbagai latihan asosiasi

keuangan, ada variabel penciptaan yang berbeda seperti modal,
peralatan, komponen mentah dan individu. Meskipun demikian,
menyamakan variabel manusia dengan berbagai elemen penciptaan
jelas tidak tepat sehingga manajemen sumber daya manusia menjadi
sesuatu yang signifikan dalam siklus penciptaan.
3. Pendekatan hukum Dengan meluasnya perhatian publik pada
pentingnya keselarasan antara kebebasan dan komitmen. Dalam
kehidupan hierarkis, keseimbangan ini pun harus dijaga terus-
menerus. Ini adalah tempat di mana pekerjaan aset manusia para
eksekutif masuk. Menjaga keseimbangan ini membutuhkan kejelasan
kebebasan dan komitmen masing-masing pihak.
4. Pendekatan sosio-kultural Metodologi ini penting karena secara
langsung diidentikkan dengan kebanggaan manusia. Karena memiliki
pekerjaan tetap dengan gaji yang bagus saat ini bukan hanya
pekerjaan untuk memenuhi kebutuhan materi, tetapi juga kebutuhan
sosial mental. Metodologi sosial-sosial menjadi jelas ketika diingat
kembali bahwa aset manusia, dewan ditampilkan baik sejauh
hipotesis maupun aplikasi. situasional terus menerus meskipun fakta
bahwa hipotesis ada di sekitar dirasakan.
5. Pendekatan Administratif Saat ini, semua orang dapat mendiskusikan
masalah pemerintahan, ekonomi, sosial budaya, keamanan dan
keamanan dan berbagai bagian kehidupan yang tidak dapat
dipisahkan dari pergaulan. Oleh karena itu, orang-orang masa kini
sering disebut sebagai organisasial. Salah satu konsekuensinya adalah
hubungan ketergantungan adalah bahwa baik untuk masa kini dan
masa depan, untuk memiliki pilihan untuk menjadi lebih baik,
seseorang harus memiliki pilihan untuk membuat asosiasi yang lebih
baik dan mengawasi SDM dan aset lainnya dengan lebih sukses,
mahir dan menguntungkan.
6. Pendekatan Teknologikal Kemajuan ilmu pengetahuan dan inovasi
sangat memengaruhi aset manusia, misalnya mekanisasi dan
robotisasi saat ini. Pencapaian metodologi mekanis terletak pada
wawasan
Kerja
manusia dalam mengkonsolidasikan kemajuan dalam inovasi dengan

manajemen sumber daya manusia.
Dari beberapa metodologi di atas, tentu saja ujian utama yang harus
dijawab orang di masa mendatang adalah membangun kapasitas untuk
membuat organisasi yang unggul dan mengawasinya dengan tingkat
kecakapan, kecukupan, dan efisiensi yang signifikan sebagai sarana untuk
mencapai tujuan. Ujian aset manusia para eksekutif adalah membuat
asosiasi. yang berbeda namun membutuhkan administrasi yang mahir,
kuat dan berguna. Strategi- strategi yang dirinci dan ditetapkan di bidang
aset manusia, dewan dan cara-cara yang diambil benar-benar diidentikkan
dengan pencapaian tujuan-tujuan yang berbeda.
Pada dasarnya tujuan disusun menjadi:
1. Tujuan masyarakat sebagai keseluruhan
2. Tujuan organisasi yang bersangkutan
3. Tujuan fungsional dalam arti tujuan manajemen sumber daya
manusia dalam suatu organisasi.
12.7 Peranan Pengelolaan Manajemen

Tenaga Kerja
Manajer di dalam perusahaan pasti akan terlibat dalam mengambil langkah
dan kegiatan pengelolaan sumber daya manusia, mulai dari perencanaan
hingga pensiun karyawan. Namun biasanya dibentuk unit kerja yang secara
fungsional bertanggung jawab atas pengelolaan sumber daya manusia.
Mengapa demikian
?
Pertama, meskipun manajer juga manajer sumber daya manusia, secara
fungsional supervisor yang bersangkutan membagikan tugas dan kewajiban
melakukan berbagai latihan.
Kedua, saat ini SDM harus diurus dengan baik karena memang pada saat
itu aset manusia para eksekutif dapat ditangani dengan baik. Karena gagasan
tugas yang berguna sebagai pendukung dan melayani unit kerja lain,
seorang manajemen sumber daya manusia tidak memiliki otoritas
ketertiban atas unit
SDM
kerja lain. Kewenangan yang dimiliki adalah wewenang staf sedangkan

wewenang ketertiban hanya mendapat tempat di dalam, dalam arti unit
kerja yang lebih sederhana di dalam aset manusia iklim eksekutif itu sendiri.
Bagaimanapun, beberapa waktu otoritas staf berubah menjadi kekuatan
praktis. Ini bisa terjadi ketika:
1. Masalah yang akan ditangani dengan memanfaatkan otoritas
utilitarian bersifat khusus.
2. Masalah ini menyangkut semua orang di asosiasi. Jadi administrasi
atas menerima bahwa pengaturan harus dilakukan di tengah jalan. Ini
menyiratkan bahwa administrator aset manusia benar-benar
menindaklanjuti untuk kepentingan administrasi puncak asosiasi.
12.8 Perkembangan Manajemen Tenaga

Kerja
Manajemen sumber daya manusia harus sangat peka terhadap berbagai
perubahan yang terjadi di dalam asosiasi. Karena perkembangan yang
terjadi akan menimbulkan berbagai macam kesulitan yang harus dihadapi
dan dikalahkan dengan tepat. Berbagai macam kesulitan yang harus dilihat
dalam sumber daya manusia dapat menjadi luar, berwibawa atau mahir.
Pemahaman tentang gagasan tentang berbagai jenis kesulitan dan
pengungkapan hipotesis sebagai instrumen untuk mengelolanya harus
dihubungkan dengan sudut pandang kronik. Ini menyiratkan bahwa
sumber daya manusia tidak muncul secara tiba-tiba
Mengikuti kausal menunjukkan bahwa selama ribuan tahun asosiasi jarang
ditemukan kecuali asosiasi legislatif dan ketat. Perubahan yang luar biasa
terjadi karena berbagai inovasi mekanis, misalnya pengembangan mesin uap
dan lain- lain yang mengubah teknik dan asosiasi pembuatan, sehingga
pemilik modal perlu membeli perangkat keras yang mahal dari satu sisi ke
sisi lain. Kemudian lagi, itu membutuhkan banyak tenaga kerja. Biaya
peralatan yang signifikan dan kemudahan mendapatkan pekerjaan pada
umumnya akan menyebabkan perlakuan manusiawi yang tidak sesuai
dengan rasa hormat manusia.
Kerja
Namun, ada juga pemilik organisasi yang fokus pada SDM di dalam
asosiasi. Para pengawas menunjuk seorang "sekretaris bantuan pemerintah"
yang tugas pokoknya adalah mempertimbangkan cara-cara merencanakan
kebutuhan keuangan para buruh dan mencegah buruh menjebak
organisasi buruh. dirasakan bahwa spesialis memerlukan bantuan untuk
mengelola berbagai masalah yang diidentifikasi dengan pekerjaan
mereka. Maka sekretaris pembantu pemerintahlah yang menjadi pionir
hadirnya tenaga ahli di bidang human asset para eksekutif. Pengenalan
"Pengembangan Administrasi Logika" Kemajuan Pergolakan Modern telah
menunjukkan siapa yang sangat solid dalam peningkatan para eksekutif
secara keseluruhan dan sumber daya manusia khususnya manajer.
Dua perintis prinsip yang terus-menerus dirujuk adalah Frederick W. Taylor di
AS dan Henri Fayol di Prancis. Dengan pengalaman mereka bekerja di
organisasi mereka telah menciptakan karya-karya yang bahkan saat ini banyak
digunakan sebagai referensi dalam berkonsentrasi pada hipotesis administrasi,
termasuk sumber daya manusia. Taylor menganggap pengembangan
administrasi logis sebagai pekerjaan untuk membangun efektivitas dan
kegunaan kerja. Ini dilakukan melalui penelitian yang menghasilkan apa
yang kemudian dikenal sebagai "pertimbangan waktu dan gerakan". Intinya
terletak pada penelitian yang menunjukkan bahwa pemborosan sering
terjadi pada latihan yang sedang berlangsung karena para pekerja banyak
menyia-nyiakan karena perkembangan mereka yang sia-sia.
Di lain pihak. Fayol melihat organisasi pertambangan tempatnya bekerja
sempat tumbang karena tidak adanya pengawas. Akhirnya Fayol mendapat
kesempatan untuk menjadi pemimpin tertinggi dan pertimbangannya
terpusat pada kemampuan untuk menangani berbagai masalah administrasi.
Peningkatan Pengembangan "Hubungan Manusia" Kumpulan hipotesis
eksekutif kemudian, pada saat itu, melahirkan apa yang dikenal sebagai
"Pengembangan Hubungan Manusia". Sebagian besar diakui bahwa pionir
utama adalah Elton Mayo. Dalam sebuah tinjauan yang dikenal sebagai
"Investigasi Hawthorne", spekulasi yang perlu ditunjukkan oleh
pemeriksaan ini adalah bahwa ada faktor-faktor tertentu yang
memengaruhi perspektif, perilaku, dan kegunaan pekerja. Penemuan
mereka menunjukkan bahwa perspektif dan praktik inspirasional seperti
halnya kegunaan perwakilan tidak secara tegas dipengaruhi oleh kantor dan
kondisi kerja, namun oleh pertimbangan yang diberikan kepada mereka.
Temuan berikutnya adalah bahwa perilaku seorang spesialis sebagian besar
dikendalikan oleh dan terikat pada standar kelompok kerja di mana
seorang
SDM
individu menjadi bagiannya.Semua kemajuan tentang SDM mengarah pada

aturan bahwa orang tidak dapat ditangani setua metode penciptaan. Namun
harus diperlakukan dengan ketenangan dan nilai mereka.
Munculnya berbagai spekulasi motivasi merupakan bukti nyata. Semua
spekulasi motivasi menekankan bahwa orang memiliki persyaratan yang
sangat kompleks yang harus dipenuhi dan dipenuhi. Jelas "benang merah"
yang secara konsisten muncul dalam percakapan tentang aset manusia,
dewan adalah bahwa karena individu adalah komponen utama dalam semua
asosiasi yang mungkin, pencapaian asosiasi dalam mencapai tujuan dan
tujuannya dan kapasitasnya untuk menghadapi kesulitan yang berbeda, baik
luar dan dalam, sangat penting. ditentukan oleh kapasitas untuk mengawasi
SDM dengan tepat.
Akibatnya, cenderung berpendapat bahwa SDM adalah komponen fokus
dalam sebuah organisasi. Apapun struktur dan alasannya, asosiasi dibuat
tergantung pada mimpi yang berbeda untuk melayani orang-orang dan
dalam menyelesaikan tujuan utamanya itu diawasi dan diawasi oleh orang-
orang. Selain itu, SDM/tenaga kerja Para eksekutif menyiratkan
mengawasi, mengawasi SDM/Buruh tergantung pada visi organisasi
sehingga tujuan otoritatif dapat dicapai secara ideal.
Dengan demikian, Dewan SDM/Tenaga Kerja juga merupakan bagian dari
Ilmu Eksekutif yang menyinggung pekerjaan administrasi dalam menjalankan
siklus persiapan, koordinasi, kepegawaian, penggerak dan pengendalian.
Fungsi SDM terkait dengan staf dan staf di asosiasi, yang mencakup
penyelidikan tugas / posisi, pendaftaran dan pemilihan pekerja yang akan
datang, arahan, persiapan, penghargaan, evaluasi, pengembangan SDM,
dan pemisahan SDM dari organisasi.
Karena beberapa atau setiap tugas sehubungan dengan pengaturan staf
yang ideal untuk tugas yang tepat, pengarahan, persiapan, pemenuhan,
kemajuan, disiplin dan penilaian kerja untuk peningkatan pelaksanaan
adalah kewajiban masing-masing supervisor, sejauh mana SDM/Tenaga
Kerja Para eksekutif menggabungkan semua usaha sehubungan dengan
SDM / Tenaga Kerja yang dilakukan oleh masing-masing kepala. Bagian dari
eksekutif dan SDM/Tenaga Kerja sangat penting sehingga begitu luas,
SDM/Tenaga Kerja mencakup banyak sudut, terutama dengan variabel
ekologi dalam asosiasi (kualitas dan kekurangan) serta iklim luar (bukaan
dan bahaya).
Tantangan manajer masa kini adalah untuk bereaksi terhadap perubahan
luar dengan tujuan bahwa variabel alami ke dalam organisasi menjadi
SDM
solid dan
Kerja
kejam. Satu lagi makna SDM/Tenaga Kerja Para eksekutif adalah

penggambaran ilmu yang membacakan cara-cara penanganan pemanfaatan
SDM dalam suatu perkumpulan. SDM / Tenaga Kerja Para eksekutif juga
dapat diartikan sebagai serangkaian persiapan, pemilahan, koordinasi dan
pengendalian latihan SDM untuk mencapai tujuan yang berwenang.
Sementara itu, tujuan manajemen SDM/Tenaga Kerja bekerja adalah
membuat SDM/Tenaga Kerja dalam asosiasi mampu dan mampu bekerja
secara ideal untuk mencapai tujuan hierarkis dan diidentifikasi dengan
pepatah “The right man in the right job at the right time”.
Kesulitan SDM Perubahan dan Perpindahan Pengurus/Buruh Pengurus
yang ada saat ini dibutuhkan untuk cepat menyesuaikan diri dengan kondisi
ekologi yang berubah dengan cepat. Demikian pula, kepala di divisi SDM
/ Tenaga Kerja. Seiring dengan kemajuan inovasi dan korespondensi, divisi
SDM/Tenaga Kerja di asosiasi menghadapi kesulitan-kesulitan berikut:
Mempunyai sensitivitas terhadap perubahan lingkungan bisnis Perubahan
lingkungan bisnis berjalan sedemikian cepatnya. Perkembangan teknologi
misalnya, pernahkah kita membayangkan bahwa hidup kita akan menjadi
lebih mudah dengan hadirnya barang-barang canggih. Berbagai kemajuan
inovatif yang terjadi pesat dalam 10-20 tahun terakhir, khususnya dalam
komunikasi siaran, kombinasi PC dengan korespondensi, desain
berbantuan komputer, CAM dan teknologi mekanik. Di masa globalisasi:
Organisasi manufaktur AS mengeksploitasi pekerjaan sederhana di negara-
negara berkembang, persaingan yang semakin ketat di seluruh dunia,
penciptaan perakitan global (Toyota di AS, IBM di Jepang, dan
sebagainya) Dampak dari pedoman pembebasan atau penurunan nilai,
tugas bagian, dll oleh otoritas publik, mengurangi asuransi dan sindikasi
telah mendorong pengembangan berbagai organisasi baru di bidang
komunikasi siaran, penerbangan, dan bank yang bekerja dengan biaya
yang umumnya lebih rendah (sangat agresif). Perubahan sosial ekonomi
angkatan kerja di seluruh dunia menyebabkan keragaman angkatan kerja,
berkurangnya segregasi dalam angkatan kerja, bertambahnya jumlah
spesialis yang lebih berpengalaman dan spesialis wanita. Perubahan
kerangka sosial politik, misalnya Rusia menjadi pengusaha, Cina menjadi
negara modern, fondasi afiliasi lokal (EU, NAFTA, APEC dan sebagainya)
yang menunjuk antara lain untuk kolaborasi moneter, pertukaran kemajuan
dan pembebasan; Perubahan di Indonesia yang memangkas permintaan baru
seharusnya mencapai pandangan dunia lain di dunia bisnis. Pergerakan yang
dirujuk di atas telah membawa lebih banyak pilihan bagi pembeli; peristiwa
konsolidasi, joint-adventure dan bahkan
SDM
divestasi dan penutupan organisasi; siklus hidup item disingkat dan fraktur
pasar terjadi. Kekhasan ini menjadikan kerentanan sebagai ujian bagi
usaha supervisor. Bereaksi terhadap ujian ini, untuk menjadi serius dan
masuk akal seperti yang ditunjukkan oleh permintaan yang berkembang,
asosiasi bisnis harus responsif, cepat merespons, dan cerdas secara finansial.
Asosiasi level saat ini merupakan standar baru. Organisasi piramida dengan 7
– 10 lapisan saat ini mulai "diratakan" menjadi hanya 3 – 4 lapisan (AT&T
dan GE dari .12 saat ini hanya 6 lapisan atau kurang). Struktur piramida
saat ini bahkan dipandang sebagai tua, adat, ketinggalan zaman, "tingkat
kepemimpinan" semakin diabaikan, jelas dengan strategi kerja yang jelas.
Pengurangan fakultas (cutting back), dan kecenderungan untuk bekerja
dalam kelompok yang lebih mendasarkan pekerjaannya pada proses, bukan
kapasitas spesialisasi. , semakin terlihat. Istilah penguatan, yang saat ini
digunakan dalam berbagai sudut pandang, juga mencakup SDM/Tenaga
Kerja. Setiap perubahan alami memiliki konsekuensi signifikan bagi
pekerjaan SDM/Tenaga Kerja dalam mengasumsikan bagiannya untuk
menghasilkan nilai dan harapan.
Daftar Pustaka
Colin Newton, (1996) Tony Tarrant; Managing Change in School, Pratical
Handbook, Roudledge, London & Newyork,
Dessler, Gary, (2005). Human Resources Management. Tenth Edition,
International Edition. New Jersey: Prentice-Hall/Pearson Education,
Inc.
Dr.Ir. Benjamin Bukit, MM, D. (2015) PENGEMBANGAN SUMBER DAYA
MANUSIA Teori, Dimensi Pengukuran, dan Implementasi dalam
Organisasi, Zahir Publishing. Kalasan, Sleman, Yogyakarta 55571:
Zahir Publishing. doi: 10.1017/CBO9781107415324.004.
Drs. Achmad Sobirin, MBA., P. . (2006) ‘Konsep Dasar Perubahan dan
Perubahan Organisasi’, pp. 1–67. doi: EKMA4565/MODUL 1 1.3.
Febrianty, Erika Revida, Janner Simarmata, dkk (2020) Manajemen
Perubahan Perusahaan Di Era Transformasi Digital. Medan: Penerbit
Yayasan Kita Menulis.
Mariana Simanjuntak, Bonaventura Agus Triharjono, dkk (2021) Perancangan
Organisasi dan Sumber Daya Manusia, Penerbit Yayasan Kita
Menulis. Medan: Penerbit Yayasan Kita Menulis.
Prof. Dr. Manahan P. Tampubolon SE., M. (2020) CHANGE
MANAGEMENT Manajemen Perubahan; Individu, Tim Kerja,
Organisasi. Jakarta: Penerbit Mitra Wacana Media.
SDM
Hussey, D.E. (1996). How to Manage Organisational Change. Kogan Page

India Private Limited.
Lancourt, J and C. Savage (1995), ”Organizational Transformation and the
Changing Role of the Human Resource Function”, International
Business Review.
Müller-Merbach, H. (2006), Heraclitus: Philosophy of Change, a Challenge
for Knowledge Management? Knowledge Management Research &
Practices, 4
Mike Green (2010) Change Management Master Class; A Step by Step
Guide to Successful Change Management, Kogan Page London and
Philadelphia
Jaffe, D. (2001). Organization theory: Tension and change. McGraw-Hill
International Edition.
Palmer, I., Dunford, R. & Gib. A., (2006), Managing organization change,
Boston, McGraw Hill International Edition.
Sayuti Hasibuan (2000), Manajemen Sumber Daya Manusia: pendekatan
non sekuler, Surakarta: Muhammadiyah University Press,
Stuhler, E.A. (1994), Philosophy of change and progress, Sistems
Research, vol.11, no 1, pp. 33-34.
Hadari Nawawi, (2003)Perencanaan Sumber Daya Manusia, Yogyakarta:
Gajah Mada University Press,
Veithzal Rivai, (2004) Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan, Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada,
Winardi, J. (2005). Manajemen Perubahan (The Management of Change).
Jakarta: Cetakan Ke-1, Prenada Media.
Alwi, Safarudin. (2001). "Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta:
BPFE UGM
Bukit, Benjamin., Malusa, Tasman., Rahmat, Abdul (2017)
"Pengembangan Sumber Daya Manusia. Teori, Dimensi Pengukuran,
dan Implementasi Dalam Organisasi". Cetakan ke 1, Yogyakarta:
Zahir Publishing
Dessler, Gery. (2011). "Manajemen Sumber Daya Manusia". Jakarta: Penerbit
Indeks
Daftar Pustaka 175
Jabani, Muzayyanah. (2015). "Pentingnya Perencanaan Sumber Daya Manusia

Dalam Sebuah Organisasi". Jurnal Muamalah. Vol V, No 1, Juni, hal
1- 10
Manzini, A. O. (1996). "Integrating Human Resource Planning and
Development: The Unification of Strategic, Operational and Human
Resource Planning System". Human Resource Planning, 11 (2): 79-94
Nawawi., Hadari. (1997). "Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk
Bisnis Yang Kompetitif, Yogyakarta: Gadjah Mada University Press
Purba, Jon Henri. (2018). "Perencanaan Strategi Sumberdaya Manusia Dan
Prestasi Kerja Karyawan". Jurnal Manajemen. Vol 4 No 1, hal 43-51
Sari. Eliana. (2019). "Perencanaan Sumber Daya Manusia. Menentukan
Kebutuhan Pegawai Secara Tepat". Seri Manajemen Sumber Daya
Manusia: Buku 1. Jakarta: Jayabaya University Press Jakarta
Simamora, Henry. (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:
STIE YKPN
Sondang, P. S. (2009). "Manajemen Sumber Daya Manusia". Cetakan
Ketujuh Belas. Jakarta: Bumi Aksara
Tampubolon, Hotner. (2016). "Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia
Dan Perannya Dalam Pengembangan Keunggulan Bersaing".
Cetakan Pertama. Depok: Penerbit Papas Sinar Sinanti
Widajanti, Erni. (2007) "Perencanaan Sumber Daya Manusia Yang Efektif:
Strategi Mencapai Keunggulan Kompetitif". Jurnal Ekonomi dan
Kewirausahaan. Vol 7 No 2, Oktober, hal 105-114
Abelson, M. A. (1986). Strategic Management of Turnover : A Model For
The Health Service Administrator. Journal HCMR, 11(2), 61-71
Byars, L. L. dan Rue, L. W. (1997). Human Resources Management
(Fifth edition). Chicago : The McGraw-Hill Companies, Inc.
Dessler, G. (2013). Human Resource Management (Thirteenth Edition).
London: Pearson Education.
Courtland L. Bovee, john V. Thill. (2002). Komunikasi Bisnis, Jilid 2.
New Jersey Pearson Prentice Hall
SDM
Gibson, J. L., Ivancevich, dan James H. Donnelly. (2003). Organizations

Behaviour, Structure and Process. (8th ed). Boston: Richard D. Irwin
Inc.
Ikhwanto, J. (2015). Hubungan Antara Kepuasan Kerja Dengan Intensi
Turnover Pada Karyawan. FPSI Universitas Muhammadiyah Surakarta,
Surakarta
Lockwood, N. R. (2007). Leveraging Employee Engagements for Competitive
Advantage: HRs Strategic Role. HR Magazine, 52(3), pp. 1-11
Lussier, N. R. (2005). Human Relations in Organization Applications and
Skill Building. New York : Mc Graw Hill.
Mathis, R. L dan Jackson, J. H. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia.
Jakarta : Salemba Empat
McKenna, T. (2006). The Loyalty Quotient. Journal National Petroleum News
Vol 4.
McBey, Kenneth and Karakowsky, L. (2000). Examining Sources of
Influence on Employee Turnover in The Part-Time Work Context,
Leadership and Organization Journal, Vol. 21 No. 3.
Mondy, R. W. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Erlangga
Robbins, S. P. (2006). Perilaku Organisasi (Edisi Sepuluh). Jakarta : Erlangga
Shaw, J. D. (2011). Turnover Rates and Organizational Performance :
Review,
Critique and Research Agenda. Organizational Psychology Review, 1
: 187.
Simamora, H. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta :
STIE YKPN.
Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2008), Human Resource Management.
England : Prentice Hall, Pearson Education Limited.
Zeffane, R. M. (1994). Understanding Employee Turnover : The Need for
a Contingency Approach. International Journal of Manpower, 15, 22-
38.
Department of Budget and Mangement (2015) Annual Statewide Equal
Employment Opportunity Report - FY2015.
Firdaus, E. (2012) ‘Kemitrasejajaran Peran Gender dalam Legalitas Indonesia’,
Jurna Pendidikan Agama Islam, 10(2), pp. 95–104. Available at:
Daftar Pustaka 177
https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---asia/---ro-bangkok/---ilo-
jakarta/documents/publication/wcms_203503.pdf.
ILO (2013) ‘Kesetaraan Dalam Pekerjaan: Konsep Dan Prinsip Utama’, in, pp.
1–18.
Kemenakertrans (2012) Kesetaraan dan non diskriminasi di tempat kerja di
Indonesia. Available at: https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---
asia/---ro-bangkok/---ilo-
jakarta/documents/publication/wcms_203503.pdf.
Luh Putuh Sendratari, I. ketut M. (2020) ‘Pelatihan Hand OUT
Berwawasan Kesetaraan Gender : Sumber Belajar Alternatif
Pembelajaran Agama Hindu dI Sekolah Dasar Untuk Meningkatkan
Pemahaman Kader Tentang Isu Gender’, Proceeding Senadimas
Undiksha, pp. 1412–1424.
Matthews, M. and Lim, N. (2015) Improving the Timeliness of Equal
Employment Opportunity Complaint Processing in Department of
Defense. Available at: www.rand.org/giving/contribute.
Syiti Rommalla (2020) Apa iti Equal Employment Opportunity (EEO).
www.gadjian.com/blog.
Anwar Prabu Mangkunegara (2003) , Perencanaan dan Pengembangan
Sumber daya Manusia , Bandung , Refika Aditama.
Faustino Cardoso Gomes (2003), Manajemen Sumber daya, Edisi Kedua,
Yogyakarta, Andi Offset
Fuad Mas'ud (2004) ,Survei Diagnosis Organizational ,Semarang ,Badan
Penerbit Universitas Dipanegoro.
Hendry Simamora (2001), Manajemen Sumber daya Manusia, Cetakan ke-
3, Yogyakarta, STIE YKPN.
H. John Bernardin & Joyce E.A. Russell (1993), Human Resource
Management, Sinapore, Maccgraw-Hill,ins
Ike Kusdyah Rachmawati (2008) , Manajemen Sumber daya Manusia ,
Yogyakarta , Andi Offset
Marihot Manullang (2001), Manajemen Personalia, Yogyakarta; Gajah Mada
University Press.
SDM
Mathis , Robert L , and Jackson , John H (2003) , Human Resource

Management (Australia : South-Western).
T. Hani Handoko (2008) , Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia ,
Edisi Kedua , Cetakan Ke Enam Belas Yogyakarta , BPFE -
Yogyakarta.
Sedarmayanti (2007) , Manajemen Sumber daya Manusia (Reformasi
Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil) , Bandung , Rafika
Aditama.
Sopiah (2008) "Perilaku Organisasional, Yogyakarta, Andi
Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010) , Manajemen Sumber daya
Manusia untuk Perusahaan (dari teori ke praktik) , Jakarta , Raja
Grafindo.
Armstrong, M. (2010) Armstrong’s Essential Human Resource
Management Practice; A guide to people Management, Kogan Page.
London: Kogan. Available at:
http://journals.sagepub.com/doi/10.1177/1534484305284318.
Armstrong, M. (2016) Handbook of Human Resources Management Practice,
Kogan Page. London: Kogan Page. doi: 10.1007/978-3-662-44152-7.
Bangun, W. (2012) Manajemen Sumber Daya Manusia. Edited by Tim Perti 1.
Jakarta: Penerbit Erlangga.
Kaswan (2017) Psikologi Industri & Organisasi. Edited by Alfabeta. Bandung:
Alfabeta.
Tien Suhartini (2018) Makna Kerja Bagi Pendidik Pendidikan Anak Usia
Dini: Studi Fenomenologi Di Paud ‘Aisyiyah Bustanul Athfal Di
Kabupaten Sleman, Daerah Istimewa Yogyakarta, UNIVERSITAS
ISLAM INDONESIA. UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA.
Widyawati, S. R. (2018) Manajemen Sumber Daya Manusia. Badung: CV.
Noah Aletheia.
Banjaŕnahor, A. R. et al. (2021) Manajemen Komunikasi Pemasaran. Yayasan

Kita Menulis.
Ferinia, R. et al. (2020) Komunikasi Bisnis. Yayasan Kita Menulis.
Greller, M. M. (1999) ‘Dimensions of the Recruiter’s Role in the Employment
Process’, Perceptual and motor skills, 88(1), pp. 53–54.
Daftar Pustaka 179
Hamali, A. Y. (2016) ‘Pemahaman Manajemen Sumber Daya Manusia:

Strategi Mengelola Karyawan’.
Mangkunegara, A. A. A. P. (2009) ‘Perencanaan dan pengembangan
sumber daya manusia’.
Negara, E. S. et al. (2021) Sistem Informasi Manajemen Bisnis. Yayasan
Kita Menulis.
Priansa, D. J. (2014) ‘Perencanaan & Pemgembangan SDM’.
Setiani, B. (2013) ‘Kajian sumber daya manusia dalam proses rekrutmen
tenaga kerja di perusahaan’, Jurnal Ilmiah Widya, 1(1), pp. 38–44.
Sinambela, S. and Sembiring, D. (2015) ‘Analisis Perekrutan Dan Seleksi
Tenaga Kerja Di PT.‘Toray’Istem’, Faktor Exacta, 4(4), pp. 317–326.
Sudirman, A. et al. (2020) Sistem Informasi Manajemen. Yayasan Kita
Menulis. Sudiro, A. (2011) Perencanaan Sumberdaya Manusia. Universitas
Brawijaya
Press.
Sulasih, S. et al. (2021) Studi Kelayakan Bisnis. Yayasan Kita Menulis.
Sutadji, H., SP, D. and Fi, S. (2010) Perencanaan dan Pengembangan
Sumber
Daya Manusia. Deepublish.
Tanjung, R. et al. (2021) Organisasi dan Manajemen. Yayasan Kita Menulis.
Thaler-Carter, R. (1998) ‘Recruitment & Hiring Practices: In-House
Recruiters
Fill a Specialized Niche’, HR MAGAZINE, 43, pp. 72–78.
Widodo, S. E. (2015) ‘Manajemen pengembangan sumber daya manusia’.
Ayu, I. (2015), “Seleksi SDM: Definisi, Tujuan, Metode, Proses, Kendala,
dan
Faktor yang dipertimbangkan dalam Proses Seleksi”. Tersedia
[online]. https://irrineayu.wordpress.com/2015/03/25/seleksi-sdm-
definisi-tujuan- metode-proses-kendala-dan-faktor-yang-
dipertimbangkan-dalam- proses-seleksi/ Diakses 25 Maret 2015
Dessler, G. (2000). Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Terjemahan,
Jakarta: Prenhallindo.
Daftar Pustaka 179
Flippo, E. B. (2005). Manajemen Personalia Edisi Keenam. Jakarta:
RajaGrafindo.
Handoko, T. H. (1992). Manajemen Personalia dan SDM. Jakarta: BPFE.
SDM
Handoko. T. H., (2009). Manajemen. Edisi 2. Yogyakarta: BPFE.

Hasibuan, M. S. P. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi.
Aksara.
Hasibuan, M. S. P. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi.
Jakarta; Bumi Aksara.
Klingner, D. E. & Nalbandian, J. (1985). Public Personnel Management
Contexts and Strategies. New Jersey: Prentice Hall, Inc.
Mubarok, H. E. (2020). “Manfaat Sistem Seleksi Karyawan yang Wajib
Diketahui” https://www.buatinfo.com/2020/11/manfaat-sistem-seleksi-
karyawan-yang.html Diakses 14 Nopember 2021.
Nitisemito, A. S. (1996). Manajemen Personalia Sumber Daya Manusia.
Jakarta: Ghalia Indonesia.
Notoatmodjo, S. (2015). Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta:
Rineka Cipta.
Rivai, V. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan.
Jakarta: RajaGrafindo Persada.
Robbins S. P. (2002). Prinsip-prinsip Perilaku Organisasi. Edisi Kelima.
Jakarta: Erlangga.
Savitra, K. (2021). “7 Tujuan Seleksi Karyawan Menurut Psikologi”. Tersedia
[online]. https://dosenpsikologi.com/tujuan-seleksi-karyawan-menurut-
psikologi
Sedarmayanti, H. (2018). Manajemen Sumber Daya Manusia; Reformasi
Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Bandung: Refika
Aditama.
Siregar, R. T., dkk. (2020). Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam
Organisasi. Medan: Yayasan Kita Menulis.
Siswanto, B. (1989). Manajemen tenaga kerja. Bandung: Sinar Baru.
Sulistiyani, A. T., & Rosidah. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia:
Konsep, Teori dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik.
Yogyakarta: Graha Ilmu.
Sunyoto. A. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta,
Indonesia: IPWI.
Daftar Pustaka 181
Sutrisno, E. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Kencana.

Wirawan. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia: Teori, Psikologi,
Hukum Ketenagakerjaan, Aplikasi dan Penelitian: Aplikasi dalam
Organisasi Bisnis, Pemerintahan dan Pendidikan. Jakarta:
RajaGrafindo Persada.
Yulistiyono, A, dkk (2021). Manajemen Sumber Daya Manusia. Cirebon:
Insania.
Agwu, M. E. (2019). Entrepreneurship Education as Panacea for
Unemployment Reduction. Journal of Management and Strategy, 11(1).
https://doi.org/10.5430/jms.v11n1p37
Aina, R. Al, & Atan, T. (2020). The impact of implementing talent
management practices on sustainable organizational performance.
Sustainability (Switzerland), 12(20).
https://doi.org/10.3390/su12208372
Al-Nashmi, M. M., & Almoayad, A. A. A. (2015). The Influence of Job
Rotation Practices on Employee Motivation: A Study among Mobile
Network Companies’ Employees in Yemen Transformational and
Transactional Leadership Impact on Organizational Performance in
Pharmaceutical Industry in Yemen View project. International Journal
of Social Sciences and Humanities Research, 3(9), 44–72.
http://ijsshrjournal.com/
Alalwan, A. A., Dwivedi, Y. K., & Rana, N. P. (2017). Factors
influencing adoption of mobile banking by Jordanian bank
customers: Extending UTAUT2 with trust. International Journal of
Information Management, 37(3).
https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2017.01.002
Baran, M., & Sypniewska, B. (2020). The impact of management methods
on employee engagement. Sustainability (Switzerland), 12(1).
https://doi.org/10.3390/SU12010426
Bayraktar, O., & Şencan, H. (2017). Employees’ approaches to human
resources from the asset-resource concepts perspective. International
Journal of Business and Social Science, 8(9).
Bohan, J. G., Madaras-Kelly, K., Pontefract, B., Jones, M., Neuhauser, M.
M., Bidwell Goetz, M., Burk, M., & Cunningham, F. (2019).
Evaluation of uncomplicated acute respiratory tract infection
management in veterans: A national utilization review. In Infection
Daftar Pustaka 181
Control and Hospital Epidemiology (Vol. 40, Issue 4).
https://doi.org/10.1017/ice.2019.16
SDM
Bruce, M., & John, B. (2014). The Mentoring Effect : Young People’s
Perspectives on the Outcomes and Availability of Mentoring.
MENTOR: The National Mentoring Partnership, January.
Cakmak, Z., & Akgün, I. H. (2017). A Theoretical Perspective on the
Case Study Method. Journal of Education and Learning, 7(1).
https://doi.org/10.5539/jel.v7n1p96
Cascio, W. F., & Montealegre, R. (2016). How Technology Is Changing
Work and Organizations. In Annual Review of Organizational
Psychology and Organizational Behavior (Vol. 3).
https://doi.org/10.1146/annurev- orgpsych-041015-062352
Dachner, A. M., Ellingson, J. E., Noe, R. A., & Saxton, B. M. (2019).
Human Resource Management Review The future of employee
development. Human Resource Management Review, April.
Davidescu, A. A. M., Apostu, S. A., Paul, A., & Casuneanu, I. (2020).
Work flexibility, job satisfaction, and job performance among
romanian employees-Implications for sustainable human resource
management. Sustainability (Switzerland), 12(15).
https://doi.org/10.3390/su12156086
Driskell, J. E. (2011). Effectiveness of Deception Detection Training: A Meta-
Analysis. Psychology, Crime & Law, 18(8).
https://doi.org/10.1080/1068316X.2010.535820
Engetou, E. (2017). The Impact of Training and Development on
Organizational Performance. Case study: National Financial Credit
Bank Kumba. Centria University.
Hanaysha, J. (2016). Testing the Effects of Employee Engagement, Work
Environment, and Organizational Learning on Organizational
Commitment. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 229.
https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2016.07.139
Ikechukwu, A. S. S. P. (2017). Employees Training : An Ingredient Of
Organizational Survival In Nigeria ( A Study Of Selected Small
And Medium Scale Enterprises In Portharcourt ). Journal of
Applied Management Science, 3(2), 76–91.
Jehanzeb, K., & Ahmed Bashir, N. (2013). Training and Development
Program and its Benefits to Employee and Organization: A
Conceptual Study. European Journal of Business and Management,
5(2).
Daftar Pustaka 183
Kapur, R. (2018). Factors Influencing the Student ’ s Academic Performance

in Secondary Schools in India. Factors Influencing the Student ’ s
Academic Performance in Secondary Schools in India, 1(April).
Medvedeva, L., Yushkov, E., Yakovlev, D., & Bogatyreova, M. (2017).
Interactive forms of conducting business and role games in
dialogical training. AIP Conference
Proceedings, 1797.
https://doi.org/10.1063/1.4972451
Namada, J. M. (2018). Organizational learning and competitive advantage.
In Handbook of Research on Knowledge Management for
Contemporary Business Environments. https://doi.org/10.4018/978-
1-5225-3725- 0.ch006
Nda, M. M., & Fard, R. Y. (2013). the Impact of Employee Training and
Development on Employee Productivity. Global Institute for Research
& Education, 2(6).
Osborne, S., & Hammoud, M. S. (2017). Effective Employee Engagement
in the Workplace. International Journal of Applied Management
and Technology, 16(1). https://doi.org/10.5590/ijamt.2017.16.1.04
Rodriguez, J., & Walters, K. (2017). The Importance of Training and
Development in Employee Performance and Evaluation. International
Journal Peer Reviewed Journal Refereed Journal Indexed Journal
UGC Approved Journal Impact Factor, 3(10).
Sauermann, J. (2016). Performance measures and worker productivity
decision- making in policy and management. Journal of I Z A
World of Labor, May.
Sheeba, M. J., & Christopher, P. B. (2020). Exploring The Role Of
Training And Development In Creating Innovative Work Behaviors
And Accomplishing Non Routine Cognitive Jobs For
Organizational Effectiveness. Journal of Critical Reviews, 7(4), 263–
267.
Sorkness, C. A., Pfund, C., Ofili, E. O., Okuyemi, K. S., Vishwanatha, J.
K., Zavala, M. E., Pesavento, T., Fernandez, M., Tissera, A.,
Deveci, A., Javier, D., Short, A., Cooper, P., Jones, H., Manson, S.,
Buchwald, D., Eide, K., Gouldy, A., Kelly, E., … Womack, V.
(2017). A new approach to mentoring for research careers: The
National Research Mentoring
SDM
Network. BMC Proceedings, 11. https://doi.org/10.1186/s12919-017-

0083-8
Tahir, N., Yousafzai, I. K., Yousafzai, I. K., Jan, D. S., & Hashim, M.
(2014). The Impact of Training and Development on Employees
Performance and Productivity A case study of United Bank Limited
Peshawar City, KPK, Pakistan. International Journal of Academic
Research in Business and Social Sciences, 4(4).
https://doi.org/10.6007/ijarbss/v4-i4/756
Valamis. (2019). What is an LMS? Retrieved from Valamis.
https://www.valamis.com/hub/what-is-an-lms
Zayum, S. S., Aule, O., & Teslim, A. B. (2018). Training And Employee
Productivity In The Benue State Ministry Of Agriculture, Nigeria.
British Journal of Multidisciplinary and Advanced Studies, 2, 1–
10. http://bjmas.org/wp-content/uploads/Training-and-Employee-
Productivity-in-the-Benue-State-Ministry-of-Agriculture-Nigeria.pdf
Zerzan, J. T., Hess, R., Schur, E., Phillips, R. S., & Rigotti, N. (2009).
Making the most of mentors: A guide for mentees. In Academic
Medicine (Vol. 84, Issue 1).
https://doi.org/10.1097/ACM.0b013e3181906e8f
Rakhmawanto, A. (2008). Membangun Model Pengembangan SDM Aparatur
Pegawai Negeri Sipil. Civil Service Journal, 2(1 Juni).
Nawawi, Hadari (2005); PengembanganSumber Daya Manusia untuk Bisni
yang Kompetitif, Yogyakarta: GadjahMada University Press.
Notoatmodjo, Soekidjo (2003); Pengembangan Sumber Daya Manusia,

Jakarta: RinekaCipta.
Armstrong, Michael, (2006), Performance Management, Key Strategies and
Practical Guidelines, 3rd Edition, London: Kogan Page.
Aamodt, M. G. (2010), Industrial/ Organizational Psychology: An Applied
Approach. Sixth Edition. USA : Wadsworth Cencange Learning.
Armstrong, Michael dan Baron, Angela, (2004), Managing Performance:
Performance Management in Action, London: Institute of Personnel and
Development.
Bacal, Robert, (2005), Performance Manajement, Jakarta: Gramedia.
Daftar Pustaka 185
Bernardin H, John and E.A Russel, (1998), Human Resources Management

: An Experiental Approach. New York : McGraw-Hill Inc.
Bowin, Robert Bruce and Don Harvey, (1996), Human Resources
Management An Experential Approach, London: Prentice Hall
International.
Endarmoko, Eko, (2016), Tesaurus Bahasa Indonesia,Jakarta: Gramedia.
Gomes, Faustiono Cardoso, (2001), Manajemen Sumber Daya Manusia,
Yogyakarta: Penerbit Andi.
Haryono, Siswoyo, (2018), Manajemen Kinerja SDM: Teori dan Aplikasi,
Jakarta : Luxima Metro Media.
Locket, J, (1992), Effective Performance Management, London: Kogan Page.
Mathis, Robert L dan John H. Jackson, (2002), Manajemen Sumber
Daya Manusia, Jilid Kedua. Edisi Pertama, Jakarta : PT Salemba

Empat.
Rivai, Veithzal dan Mukti, Ali Ghufron, (2018), Performance Appraisal, Jakarta
: Raja Grafindo Persada.
Robbins, Stephen, P, (1996), Perilaku Organisasi : Konsep, Kontroversi
dan Aplikasi Jilid Pertama,Jakarta : PT. Prenhallindo.
Tsauri, Sofyan, (2014), Manajemen Kinerja (Performance Management),
Jember : STAIN Jember Press.
Walters, M, (1995), Developing Organisational Measures, in M Walters (ed),
The Performance Management Handbook, .. Institute of Personnel
and Development, London.
Wheelen, Thomas L and J. David Hunger. (2000).Strategic Management
and Business Policy. Seventh Edition. United States of America :
Longman.
Wibowo, (2016), Manajemen Kinerja, Jakarta : Rajawali Pers.
Winstanly, D and Stuart-Smith, K, (1996), Policing Performance: Ethics of
Performance Management, Personal Review.
Hakim, Abdul. (2014). Dinamika Manajemen Sumber Daya Manusia
dalam Organisasi.Semarang : EF Press Digimedia ( Buku Elektronik
PDF )
Daftar Pustaka 185
Priyono. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia. Taman Sidoarjo
:Zifatama Publisher ( Buku Elektronik PDF ).
Sulfemi, Wahyu Bagja. (2019). Manajemen Pendidikan Berbasis Multi Budaya.
SDM
Sulfemi, W. B. (2019). Manajemen Pendidikan Berbasis Multi Budaya.

Bogor: STKIP Muhammadiyah Bogor.
Sulfemi, W. B. (2019). Model Pembelajaran Kooperatif Mind Mapping
Berbantu Audio Visual dalam Meningkatkan Minat, Motivasi dan Hasil
Belajar IPS. Jurnal PIPSI (Jurnal Pendidikan IPS Indonesia), 4(1), 13-
19.
SDM
Biodata Penulis 193
View publication stats

Buku Perencanaan & Pengembangan SDM - Roswiyanti

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku Perencanaan & Pengembangan SDM - Roswiyanti

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Perencanaan dan

Katalog Dalam Terbitan

Assalamualaikum Warohmatullahi Wabarakatuh,

Semoga dengan diterbitkannya Buku Perencanaan dan Pengembangan

Akhir kata penulis mengucapkan banyak terima kasih kepada teman-

Wabillahi Taufiq Wal Hidayah. Wassalamualaikum Warohmatullahi

Makassar, November 2021

Bab 1 Perubahan Sumber Daya Manusia Secara Alamiah

Bab 2 Strategi Perencanaan Manajemen SDM

Bab 3 Hubungan Individu Karyawan/ Organisasi Dan Retensinya

Bab 4 Legalitas Equal Employment Opportunity (EEO)

Bab 5 Mengelola Tenaga Kerja Secara Baik

Bab 6 Kerja Dan Analisis Kerja

Bab 7 Rekrutmen Melalui Pasar Tenaga Kerja

Bab 8 Seleksi Sumber Daya Manusia

Bab 9 Pelatihan Dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Bab 10 Karier Dan Pengembangan SDM

Bab 11 Manajemen Kinerja Dan Penilaian

Gambar 2.1: Sistem Integrasi Perencanaan SDM, Perencanaan Strategik,

Tabel 2.1: Pengelolaan people related business issues.............................38

2. Karyawan, ialah penjual jasa (pikiran dan tenaganya) untuk

Keberhasilan suatu organisasi baik besar maupun kecil bukan semata-mata

1.2 Pengertian Perubahan

Perubahan juga sering diartikan sebagai “alternation, modification or addition”

penambahan terhadap sebuah kondisi. Kebalikan, perubahan bisa diartikan

akan mengawal perubahan dengan antusias agar cita-cita yang terkandung

Kata kunci dari perubahan adalah perbedaan, setiap perubahan pasti

dan mengetahui lebih banyak melalui bukti empiris dengan

Untuk mengenali dan memahami perubahan, tidak jarang kita harus

organisasi politik seperti yang telah terjadi di Indonesia pada akhirnya

1.3 Perubahan Peran dan Fungsi

4. Managing for Globalization, isu ini berkaitan dengan pemahaman

Perubahan Lingkungan Bisnis Global. Membahas mengenai peran dan

3. Perkembangan Teknologi. Perkembangan teknologi ini digunakan

Hubungan antara individu dan perusahaan pada dasarnya dipersepsikan

peran tersebut konsisten dengan lembaga dan ideologi administratif

dalam mengusulkan, menciptakan dan mengimplementasikan

melakukan perubahan yang terutama fokus pada penciptaan kinerja

1.4 Peranan Manajemen Perubahan

2. Sponsor, yaitu direktur atau manajer senior yang sibuk dengan

Manajemen perubahan adalah perencanaan, pengorganisasian, penggerakan

dilakukan dan bagaimana (how) cara melakukan perubahan.

perubahan yang diharapkan agar tidak menyimpang dari tujuan

Meskipun sistem SDM yang kuat akan mendukung perubahan organisasi

1.5 Keterlibatan dalam Perubahan

Sistem SDM dimulai dengan mengidentifikasi kompetensi perubahan

1.5.1 Kepemimpinan Perubahan

Pertama Adalah Kompetensi Bisnis Secara Keseluruhan.

1.6 Perubahan Organisasi (Organization

organisasi semakin meningkat cepat. Pengertian tentang Perkembangan

Suatu organisasi akan mengalami sebuah perkembangan, karena suatu

Faktor pengembangan organisasi (organization development) terdapat dua

Pengembangan organisasi yang efektif memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

1.6.1 Pengertian Perubahan Organisasi (Organization

kadang merupakan penyebab dilakukannya perubahan. Problem yang

1.6.2 Langkah-langkah Perubahan Organisasi

Tahapan tersebut terdiri dari:

Keberhasilan mendeteksi indikasi perubahan yang akan dan sedang

diperlukan mind-set yang fleksibel terhadap perubahan. Dengan

Perencanaan SDM merupakan titik awal dalam proses manajemen, di

2.2 Strategi Manajemen SDM dan

Menurut Tampubolon (2016), strategi manajemen sumber daya manusia

Manzini (1996), memperkenalkan sistem integrasi perencanaan strategik,