See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/371375543

Psikologi Industri

Book · June 2023

CITATIONS READS

0 181

1 author:

Retno Pangestuti
State Institute For Islamic Studies, Surakarta
2 PUBLICATIONS 5 CITATIONS

SEE PROFILE

All content following this page was uploaded by Retno Pangestuti on 08 June 2023.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 PSIKOLOGI INDUSTRI ORGANISASI

Penulis
Penulis I : Maharani Tyas Budi., M,Psi, Psikolog
Penulis II: Dr. Retno Pangestuti., M.Psi, Psikolog
PSIKOLOGI INDUSTRI ORGANISASI

Penulis:
Maharani Tyas Budi., M,Psi, Psikolog
Dr. Retno Pangestuti., M.Psi, Psikolog

Editor:
Mamluatur Rahmah, M.Ag.

Tata Letak:
Tim Oase Pustaka

Tata Sampul:
Tim Oase Pustaka
 KATA PENGANTAR

Dr. Islah, M.Ag.

Dekan Fakultas Ushuluddin dan Dakwah
UIN Raden Mas Said Surakarta

Puji syukur kami haturkan kehadirat Allah Swt. atas

segala limpahan rahmat serta hidayah-Nya, sehingga program
penerbitan buku yang ditulis oleh para dosen Fakultas
Ushuluddin dan Dakwah dapat terselesaikan dengan baik,
sesuai rencana dan tanpa ada halangan yang berarti. Saya
menyambut baik atas kerja keras dan keseriusan para dosen
sampai terbitnya buku ini. Dengan terbitnya buku ini, saya
berharap bisa menambah khazanah keilmuan dan dapat
dimanfaatkan secara optimal oleh para pembaca. Lebih dari itu,
penerbitan buku ini diharapkan menambah spirit bagi para
dosen untuk membuat tulisan-tulisan ilmiah dalam
memperkaya khazanah keilmuan di Fakultas Ushuluddin dan
Dakwah UIN Raden Mas Said Surakarta.
Pada kesempatan ini, saya menyampaikan penghargaan
dan terima kasih kepada sejumlah pihak yang terlibat dalam
program ini. Pertama, Rektor UIN Raden Mas Said Surakarta,
Prof Dr. H. Mudofir, S.Ag., M.Pd. yang telah mendukung
program penulisan dan penerbitan karya ilmiah para dosen di
Fakultas Ushuluddin dan Dakwah. Kedua, para dosen yang
telah bersedia menulis karya ilmiah untuk dipublikasikan
dalam bentuk buku. Ketiga, para editor yang telah meluangkan
waktu untuk melakukan penyuntingan draf buku para dosen
tersebut. Keempat, penerbit EFUDEPRESS, atas partisipasinya

i
dalam penerbitan buku ini, sehingga buku ini dapat dibaca oleh
khalayak umum.
Akhir kata, semoga buku ini bisa memberikan manfaat
dan menjadi bagian dari khazanah karya ilmiah yang ada di
fakultas Ushuluddin dan Dakwah UIN Raden Mas Said
Surakarta.

Sukoharjo, 4 Juni 2022

ii
 KATA PENGANTAR
Segala Puji bagi Allah SWT Tuhan Yang Maha Esa
atas segala nikmat dan karunia yang telah diberikan sehingga
penulis dapat menyelesaikan buku ini tanpa ada kendala
apapun. Shalawat serta salam tak lupa kita curahkan kepada
junjungan kita Nabi Muhammad SAW beserta keluarga dan
sahabatnya yang telah membimbing kita sebagai umat manusia
menuju jalan kebenaran, semoga kelak kita mendapatkan
syafaatnya.
Buku ini secara khusus disusun untuk menjadi salah
satu rujukan mahasiswa yang belajar psikologi industri dan
organisasi. Dalam buku ini terdapat topik-topik yang secara
aplikatif dapat digunakan oleh masyarakat umum dalam proses
manajemen perusahaan. Buku ini hadir dengan 10 Bab yang
terdiri atas Konsep Dasar Psikologi Industri dan Organisasi,
Era VUCA dan Digitalisasi Organisasi, Rekrutmen dan
Seleksi, Dinamika Kelompok dalam Organisasi, Struktur
Organisasi, Budaya Organisasi, Manajemen Penilaian Kinerja,
Kepemimpinan, Stres Kerja, dan Manajemen Perubahan dalam
Organisasi.
Dalam proses penulisan buku ini tidak luput dari
dukungan berbagai pihak. Penulis mengucapkan terimakasih
kepada Rektor UIN Raden Mas Said Surakarta beserta
jajarannya, Dekan Fakultas Ushuludin dan Dakwah beserta
jajarannya, Ketua Jurusan dan Koordinator Prodi Psikologi
Islam yang telah memberikan dukungan dalam penulisan buku
ini.
Buku ini secara khusus kami persembahkan kepada
orang tua dan keluarga tercinta yang telah memberikan
semangat, dukungan dan doa selama proses penulisan. Besar
harapan penulis buku ini akan membawa kebermanfaatan bagi
masyarakat luas. Penulisan buku ini masih terdapat banyak
iii
kekurangan sehingga penulis mengharapkan adanya saran
perbaikan yang membangun kearah yang lebih positif.

Sukoharjo, 4 Juni 2022

Penulis

iv
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................ i

DAFTAR ISI ............................................................................... v
DAFTAR TABEL ....................................................................... ix
DAFTAR GAMBAR .................................................................. x
BAB I ........................................................................................... 1
DASAR PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI ........ 1
A. Latar Belakang Psikologi Industri dan Organisasi ..... 1
B. Sejarah Psikologi Industri dan Organisasi................... 3
C. Bidang Utama Psikologi Industri dan Organisasi ....... 5
D. Trend Utama di Dunia Kerja dalam Bidang Psikologi
Industri & Organisasi ............................................................ 8
BAB II .......................................................................................... 12
DAMPAK VUCA DAN DIGITALISASI BAGI ORGANISASI
...................................................................................................... 12
A. Latar Belakang Era VUCA ........................................... 12
B. Elemen VUCA ................................................................. 14
C. Tantangan dalam Era VUCA ........................................ 17
D. Rekomendasi dalam Menghadapi Era VUCA ............. 20
E. Digitalisasi dalam Organisasi ........................................ 21
F. Teknologi Mendorong Digitalisasi dalam Organisasi . 23
BAB III ........................................................................................ 28
REKRUTMEN DAN SELEKSI ................................................ 28
A. Rekrutmen....................................................................... 28
v
 B. SELEKSI ......................................................................... 32
C. Tahapan Seleksi .............................................................. 50
D. Keputusan Seleksi ........................................................... 53
E. Penempatan/ Placement ................................................. 57
BAB IV ........................................................................................ 59
DINAMIKA KELOMPOK DALAM ORGANISASI ............. 59
A. Definisi Kelompok .......................................................... 59
B. Dinamika Pembentukan Kelompok .............................. 62
C. Tahap Perkembangan Kelompok ................................. 65
D. Peran dalam Kelompok.................................................. 68
E. Norma dalam Kelompok ................................................ 71
F. Tim Kerja yang Efektif .................................................. 73
G. Jenis-Jenis Tim ............................................................... 77
H. Disfungsi dalam Kelompok ............................................ 79
BAB V .......................................................................................... 84
STRUKTUR ORGANISASI ...................................................... 84
A. Pengertian Organisasi .................................................... 84
B. Struktur Organisasi........................................................ 85
C. Bentuk Struktur Organisasi .......................................... 87
D. Konsep Penting dalam Struktur Organisasi ................ 93
E. Desain Struktur Organisasi ........................................... 100
F. Jenis Struktur Organisasi .............................................. 103
G. Pilihan Desain Organisasi Baru .................................... 115
BAB VI ........................................................................................ 120
BUDAYA ORGANISASI ........................................................... 120

vi
 A. Konsep Budaya Organisasi ............................................ 120
B. Fungsi Penerapan Budaya Organisasi .......................... 126
C. Jenis Budaya Organisasi ................................................ 128
D. Korelasi dari Setiap Jenis Budaya Organisasi ............. 132
E. Menciptakan Etika Budaya Organisasi ........................ 135
F. Menciptakan Budaya Organisasi yang Positif ............. 137
G. Spiritualitas dan Budaya Organisasi ............................ 139
BAB VII ....................................................................................... 141
MANAJEMEN PENILAIAN KINERJA ................................. 141
A. Konsep Manajemen Kinerja.......................................... 141
B. Manfaat dari Manajemen Kinerja ................................ 147
C. Penilaian Kinerja ............................................................ 148
D. Pengukuran Performa Kerja (Job Performance)......... 149
E. Sumber Penilaian Kinerja ............................................. 154
F. Metode Penilaian Kinerja .............................................. 159
G. Hambatan dalam Proses Penilaian Kinerja ................. 170
H. Proses Penilaian Kinerja ................................................ 177
BAB VIII ..................................................................................... 180
KEPEMIMPINAN ..................................................................... 180
A. Pengertian Kepemimpinan ............................................ 180
B. Teori- Teori Kepemimpinan .......................................... 183
BAB IX ........................................................................................ 218
STRES KERJA ........................................................................... 218
A. Latar Belakang Stres Kerja ........................................... 218
B. Definisi Stres Kerja ........................................................ 219

vii
 C. Kerangka Stres Kerja .................................................... 223
D. Mengelola Stres Kerja .................................................... 230
E. Stresor Dalam Pekerjaan ............................................... 236
BAB X .......................................................................................... 243
CHANGE MANAGEMENT ..................................................... 243
A. Tuntutan Dalam Perubahan Organsisasi ..................... 243
B. Perubahan Terencana .................................................... 246
C. Hambatan dalam Perubahan Organisasi ..................... 247
D. Mengatasi Resistensi Terhadap Perubahan ................. 252
E. Pendekatan Dalam Mengelola Perubahan dalam
Organisasi................................................................................ 256
DAFTAR PUSTAKA ................................................................. 261
BIODATA PENULIS ................................................................. 265

viii
 DAFTAR TABEL

Tabel 1 Elemen dalam VUCA ........................................................ 14

Tabel 2 Matriks Proses Seleksi...................................................... 54
Tabel 3 Skema Pengambilan Keputusan dalam Seleksi ................ 56
Tabel 4 Kompetensi Perilaku Anggota Tim ................................... 75
Tabel 5 Ciri-Ciri dari Perilaku Groupthink ..................................... 82
Tabel 6 Perbedaan Organisasi Mekanik dan Organik ................... 91
Tabel 7 Manfaat Penilaian Kinerja................................................ 149
Tabel 8 Panduan dalam Pemberian Feedback ............................. 179
Tabel 9 Trend Dalam Organisasi ................................................... 245
Tabel 10 Delapan Langkah Pendekatan Kotter ............................ 260

ix
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. 1 Tes Army Alpha ........................................................ 4

Gambar 1. 2 Tes Army Beta .......................................................... 4
Gambar 2. 1 Kerangka Era VUCA .................................................. 16
Gambar 2. 2 Strategi Menghadapi VUCA ..................................... 18
Gambar 2. 3Contoh penggunaan Augmented Reality (AR) .......... 26
Gambar 3. 1 Contoh Iklan Posisi Direktur Pemasaran.................. 31
Gambar 3. 2 Contoh Iklan Posisi Marketng/Salesman ................. 32
Gambar 3. 3 Alur Seleksi Secara Umum ....................................... 51
Gambar 3. 4 Tahapan Selesksi dalam Organisasi ......................... 52
Gambar 4. 1 Elemen dalam Pembentukan Kelompok.................. 64
Gambar 4. 2 Tahap Pembentukan Kelompok............................... 65
Gambar 4. 3 Peran Anggota Kelompok sebagai Task Role ........... 70
Gambar 4. 4Peran Anggota Kelompok sebagai Maintenance
Role ............................................................................................... 70
Gambar 5. 1 Contoh Struktur Organisasi Mekanistik ................... 88
Gambar 5. 2 Contoh Struktur Organisasi Birokrasi ...................... 89
Gambar 5. 3 Perbedaan Bagan Struktur Organisasi Mekanik dan
Organik ......................................................................................... 92
Gambar 5. 4 Struktur Organisasi Lini ............................................ 104
Gambar 5. 5 Struktur Organisasi departementalisasi dalam
Beberapa Industri ......................................................................... 106
Gambar 5. 6 Struktur Organisasi Departementalisasi Berdasarkan
Produk .......................................................................................... 110
Gambar 5. 7 struktur Organisasi Departementalisasi Berdasarkan
Matrix ........................................................................................... 112
Gambar 5. 8 Struktur Organisasi Hybrid....................................... 114
Gambar 5. 9 Contoh Organisasi Virtual ........................................ 115
Gambar 5. 10 Struktur Organisasi Virtual..................................... 116
Gambar 6. 1 Skema Budaya Organisasi ........................................ 121
Gambar 6. 2 Penerapan Budaya Organisasi ................................. 125
Gambar 6. 3 Jenis Budaya Organisasi ........................................... 130
x
Gambar 6. 4 Korelasi Budaya Organisasi dengan Aspek Budaya
Organisasi ..................................................................................... 133
Gambar 7. 1 Tahap Manajemen Kinerja di Organisasi ................. 142
Gambar 7. 2 Manajemen Kinerja ................................................. 144
Gambar 7. 4 Indikator Penilaian Kinerja ....................................... 150
Gambar 7. 5 Contoh dari Forced Distribution .............................. 162
Gambar 7. 6 Contoh dari Graphic Rating Scales ........................... 165
Gambar 7. 7 Contoh Behavioral Anchored Rating Scale (BARS) .. 167
Gambar 7. 8 Contoh Behavioral Observation Scale ..................... 168
Gambar 7. 9 Contoh Checklist ...................................................... 169
Gambar 7. 10 Contoh Multiple Evaluator..................................... 173
Gambar 7. 11 Eror Persepsi dalam Proses Penilaian Kinerja........ 174
Gambar 8. 1 Contoh Lembar Penilian LPC .................................... 194
Gambar 8. 2 Skema Kepemimpinan Direktif ................................ 198
Gambar 8. 3 Skema Leader Member Exchange (LMX) ................. 204
Gambar 8. 4 Karakteristik Kepemimpinan Karismatik.................. 208
Gambar 8. 5 Skema Transaksional dan Transformasional ........... 211
Gambar 8. 6 Kategorisasi Transaksional dan Transformasiona.... 213
Gambar 8. 7 Skema Authentic Leadership ................................... 216
Gambar 9. 1 Area Penyebab Stres ................................................ 222
Gambar 9. 2 Kerangka Stres Kerja dalam Organisasi ................... 224
Gambar 9. 3 Hubungan Stres Kerja dengan Kinerja ..................... 231
Gambar 9. 4 Karakteristik Pekerjaan yang Menyebabkan Stres .. 240
Gambar 9. 5 Sumber Individu Penyebab Resistensi ..................... 249
Gambar 9. 6 Sumber Individu Penyebab Resistensi ..................... 250
Gambar 9. 7 Model Perubahan Kurt Lewin .................................. 258
Gambar 9. 8 Proses Unfreezing dari Pendekatan Kurt Lewin ...... 258

xi
 BAB I

DASAR PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI

A. Latar Belakang Psikologi Industri dan Organisasi

Psikologi industri dan organisasi adalah salah satu
cabang ilmu psikologi yang berfokus pada prinsip-prinsip
psikologi di lingkungan kerja. Pada cakupan ilmu psikologi
industri dan organisasi dibagi menjadi dua yaitu bidang industri
dan bidang organisasi. Tujuan utama penerapan ilmu psikologi
industri dan organisasi adalah meningkatkan kinerja individu
dan organisasi serta memajukan pengetahuan terkait perilaku
manusia di lingkungan kerja.

Penerapan ilmu psikologi di lingkungan kerja banyak

sekali manfaatnya. Contoh prinsip pembelajaran yang ada
dalam psikologi dapat dimanfaatkan untuk mengembangkan
program pelatihan pengembangan karyawan. Prinsip psikologi
sosial juga dapat diterapkan dalam pembentukan kelompok
kerja, memahami konflik yang terjadi di karyawan serta prinsip
motivasi yang menjadi latar belakang perilaku karyawan. Ilmu
psikologi industri dan organisasi seringkali beririsan dengan
konsep manajemen bisnis. Perbedaan utama yang paling
menonjol adalah dari konsep ilmu psikologi industri dan
organisasi yaitu mempelajari faktor-faktor yang mempengaruhi

1
individu dalam berperilaku di lingkungan kerja. Psikologi
industri dan organisasi menempatkan anggota organisasi
sebagai sebuah sumber daya yang perlu diperhatikan
kesejahteraannya (well being). Anggota organisasi, dalam hal
ini adalah karyawan merupakan kekayaan (asset) yang perlu
dikelola seoptimal mungkin agar dapat membantu organisasi
merealisasikan targetnya.1

Pelaksanaan Psikologi Industri dan Organisasi mengacu

kepada adanya research, metode kuantitatif dan pengujian.
Seorang psikolog industri dan organisasi dituntut untuk
menggunakan data empiris dan statistik daripada penilaian
klinis dalam pembuatan keputusan di organisasi. Psikolog
Industri dan Organisasi harus mampu bertindak sebagai
seorang ilmuwan dan praktisi. Seorang psikolog industri dan
organisasi akan menjadi seorang ilmuwan ketika melakukan
penelitian untuk pengembangan keilmuan dalam organisasinya.
Namun, seorang psikolog industri organisasi akan menjadi
seorang praktisi ketika bekerja menghadapi pekerjaan di
organisasi. Lebih lanjut, seorang psikolog industri organisasi
akan bertindak sebagai ilmuwan sekaligus praktisi ketika

1
Ronald E Riggio and Lyman W Porter, Introduction To Industrial /
Organizational P Sychology Sixth Edition Consulting Editor, 2013.

2
menerapkan hasil dari penelitian yang dilakukan ke dalam
sistem kerja di organisasi. Hal ini diharapkan seorang psikolog
industri organisasi dapat memberikan kontribusi untuk
peningkatan efektivitas organisasi.

B. Sejarah Psikologi Industri dan Organisasi

Istilah Psikologi Industri dan Organisasi awalnya
dikenal dengan psikologi ekonomi/psikologi bisnis/psikologi
karyawan. Penggunaan istilah psikologi industri dan organisasi
dimulai ketika Walter Dill Scott menulis The Theory of
Advertising, dimana psikologi pertama kali diterapkan pada
bisnis; ketika Hugo Munsterberg menulis “Psychology and
Industrial Efficiency”, yang pertama kali diterbitkan dalam
bahasa Inggris pada tahun 1913, atau ketika Scott menulis
buku “Meningkatkan Efisiensi Manusia dalam Bisnis” pada
tahun 1911.

Kontribusi psikologi industri dan organisasi berawal

pada saat Perang Dunia I. Ketika itu US Army melaksanakan
rekrutmen untuk beberapa posisi. Pelaksanaan tes
menggunakan alat tes army alpha dan army beta. Tes army
alpha digunakan untuk para peserta yang dapat membaca. Tes
army beta digunakan untuk para peserta yang tidak dapat
membaca sehingga tes army beta banyak menggunakan

3
gambar. Hasil dari skor rekrutmen yang tinggi akan diarahkan
untuk mengikuti pelatihan perwira. Hasil skor rekrutmen yang
rendah akan diarahkan untuk mengisi posisi infanteri. Ketika
Perang Dunia I, seorang ahli behaviorisme John Watson yang
pada saat itu menjabat sebagai seorang Mayor Angkatan Darat
AS mengembangkan tes persepsi dan motorik untuk pilot
potensial.2

Gambar 1. 2 Tes Army Alpha Gambar 1. 1 Tes Army Beta

2
Michael G. Aamodt, Industrial Organizational Psychology: An Applied
Approach, 2009,
http://gen.lib.rus.ec/book/index.php?md5=4725A4BBA2E9D0EDC9A59F0
65AC0E57B%7D.
G
a
4
m
b
a
r
 Penerbitan Studi Hawthorne, membuat psikolog
menjadi lebih terlibat dalam kualitas lingkungan kerja serta
sikap karyawan. Penelitian Harntwone dilaksanakan di pabrik
Western Electric Company daerah Chicago. Penelitian ini
dirancang untuk menyelidiki masalah seperti dampak dari
tingkat pencahayaan, jadwal kerja, upah, suhu, dan istirahat
terhadap karyawan. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa
lingkungan kerja tidak mempengaruhi produktivitas dengan
cara yang dapat diprediksi. Hal ini berarti ada kalanya
produktivitas meningkat setelah kondisi kerja diperburuk dan
ada kalanya produktivitas menurun setelah kondisi kerja
diperbaiki. Setelah wawancara lebih lanjut, ditemukan bahwa
karyawan akan merubah perilakunya menjadi produktif ketika
mereka mendapat perhatian dari manajer. Kondisi ini disebut
dengan efek Hawrntone. Hasil studi dari efek Hawrntone
menginspirasi para psikolog untuk terlibat di dalam hubungan
karyawan dan dampak dari perilaku karyawan di organisasi.

C. Bidang Utama Psikologi Industri dan Organisasi

Konsep psikologi industri dan organisasi dalam
penerapannya di perusahaan dapat dibedakan menjadi dua
bidang yaitu bidang psikologi industri dan bidang psikologi
organisasi. Bidang psikologi industri secara garis besar
berfokus kepada cara dan penentuan kompetensi yang
5
diperlukan dalam melaksanakan pekerjaan, mengelola staf di
organisasi serta bagaimana meningkatkan keterampilan
karyawan melalui adanya rencana pelatihan. Bidang psikologi
organisasi secara garis besar berfokus kepada menciptakan
struktur organisasi, mengembangkan budaya organisasi,
memotivasi karyawan agar kinerjanya optimal dan
menciptakan iklim organisasi yang kondusif.3 Meskipun
terlihat terpisah tetapi penerapan psikologi industri dan
organisasi di lapangan saling berkaitan satu sama lain.

1. Psikologi Personalia
Personalia mengkaji terkait dengan analisis beban
kerja, proses rekrutmen karyawan, proses placement
karyawan, sistem penggajian karyawan, pelatihan karyawan
dan evaluasi kinerja karyawan. Pada bagian personalia,
seorang psikolog industri organisasi dapat mengembangkan
alat tes untuk seleksi karyawan. Lebih lanjut, pemilihan alat
tes dapat disesuaikan dengan kebutuhan dari organisasi.
Seorang psikolog di bagian personalia juga dapat melakukan
analisis beban kerja untuk dapat menetapkan gambaran yang
tepat dari proses kerja karyawan. Setelah mendapatkan

3
Riggio and Porter, Introduction To Industrial / Organizational P Sychology
Sixth Edition Consulting Editor.

6
 deskripsi pekerjaan yang lengkap, bagian personalia dapat
menyusun instrumen penilaian kinerja untuk mengevaluasi
performa karyawan. Di bagian ini, psikolog juga dapat
mengembangkan metode yang paling efektif dalam proses
pelatihan karyawan.4

2. Psikologi Organisasi
Pada bagian psikologi organisasi, seorang psikolog
akan lebih banyak berfokus kepada aspek kepemimpinan,
motivasi karyawan, komunikasi, manajemen konflik, proses
pembentukan kelompok di organisasi dan pengembangan
organisasi. Pada bagian ini, psikolog secara aktif akan
melaksanakan survei yang bertujuan mengetahui opini para
karyawan. Opini dari para karyawan ini akan memberikan
gambaran terkait kondisi yang ada di organisasi. Hasil dari
pelaksanaan survei ini akan menjadi bahan pertimbangan
dalam proses pengembangan organisasi.5

4
Aamodt, Industrial Organizational Psychology: An Applied Approach.

5
Ibid.

7
D. Trend Utama di Dunia Kerja dalam Bidang Psikologi
Industri & Organisasi
1. Trend pertama : Sifat Pekerjaan yang Berubah

Perkembangan teknologi membuat sifat pekerjaan

dan organisasi menjadi berkembang dengan sangat cepat.
Organisasi saat ini menjadi lebih ramping dengan memiliki
tingkat hierarki yang cenderung lebih sedikit. Digitalisasi
pada organisasi membuat pekerjaan dapat diselesaikan dari
mana saja dan kapan saja. Kondisi ini memerlukan perhatian
dari psikolog industri dan organisasi. Psikolog industri dan
organisasi dapat membantu organisasi dalam proses desain
ulang agar pekerjaan menjadi lebih efisien, menciptakan
struktur organisasi dan tim kerja yang lebih fleksibel,
membuat pekerja menjadi lebih terlibat dan termotivasi serta
mampu mengatasi tekanan dari perubahan yang ada.6

Organization downsizing adalah strategi

pengurangan tenaga kerja organisasi dalam rangka
meningkatkan efisiensi, produktivitas dan daya saing
organisasi. Proses downsizing atau perampingan organisasi
karena adanya kemajuan teknologi akan menghilangkan

6
Riggio and Porter, Introduction To Industrial / Organizational P Sychology
Sixth Edition Consulting Editor.

8
 beberapa posisi pekerjaan dengan tujuan peningkatan
efisiensi dalam pekerjaan dan penghapusan fungsi pekerjaan
yang tumpang tindih. Perampingan membuat organisasi
berusaha untuk mampu menyelesaikan lebih banyak dengan
sedikit sumber daya. Dampak lain dari proses downsizing
adalah adanya outsourcing pekerjaan yaitu kontrak dengan
organisasi eksternal untuk membantu menyelesaikan
pekerjaan di organisasi. Trend outsourcing bertujuan untuk
mengurangi biaya berlebihan dalam proses pembayaran
karyawan namun tetap dapat menyelesaikan pekerjaan
dengan optimal.7

2. Tren kedua: Berfokus kepada sumber daya manusia

Organisasi berfokus kepada pengelolaan dan

pemeliharaan sumber daya manusia. Menurut organisasi,
sumber daya manusia yang terampil dan inovatif merupakan
sebuah kunci dalam kesuksesan organisasi. Organisasi
menerapkan sistem talent management atau manajemen
bakat yang bertujuan untuk mengelola kinerja dan
pengembangan karyawan. Kehadiran digitalisasi dalam
organisasi membuat peningkatan kompetisi pada pasar

7
Ibid.

9
tenaga kerja. Kondisi ini mempengaruhi organisasi untuk
dapat menarik dan dan mempertahankan pekerja terbaiknya.
Organisasi lebih berfokus kepada proses rekrutmen dan
prosedur seleksi. Organisasi harus mampu mempertahankan
karyawan dengan cara memberikan tunjangan yang yang
menarik seperti adanya tunjangan keluarga, jaminan
kesehatan dan jaminan pendidikan bagi anak karyawan.
Adanya kemajuan teknologi yang berkelanjutan dan
pengembangan pengetahuan dalam organisasi sangat
diperlukan oleh pekerja.

Psikolog industri dan organisasi dapat melihat

karyawan yang bekerja sebagai aset organisasi. Psikolog
industri dan organisasi dapat lebih berfokus pada
pengembangan individu karyawan, bagaimana mengelola
stres kerja serta beradaptasi dalam pekerjaan dan mengelola
emosi dalam organisasi. Isu work life balance juga dapat
menjadi perhatian psikolog industri dan organisasi.

3. Trend Ketiga: Globalisasi dan Meningkatnya

Keragaman dalam Organisasi
Meningkatnya jumlah tenaga kerja wanita dan etnis
minoritas memasuki organisasi telah memunculkan
keragaman yang ada di tempat kerja. Wanita dan etnis

10
minoritas seringkali menjadi sasaran diskriminasi di
lingkungan kerja. Budaya yang ada dalam suatu daerah juga
akan berdampak pada organisasi. Keragaman tenaga kerja
dalam organisasi dapat menjadi peluang untuk
pengembangan organisasi. Adanya keragaman dapat
menghasilkan perspektif yang lebih luas. Hal ini dapat
mendorong adanya kreativitas dan inovasi dalam organisasi.
Keberagaman dalam organisasi juga dapat mengarahkan
untuk menjangkau target pasar yang lebih luas. Psikolog
industri dan organisasi dapat mengambil peran dalam
menghadapi keberagaman dalam organisasi ini. Organisasi
harus dapat memanfaatkan keberagaman demografis
karyawan secara bijaksana.

11
 BAB II
DAMPAK VUCA DAN DIGITALISASI BAGI
ORGANISASI

A. Latar Belakang Era VUCA

Istilah VUCA pertama kali dicetuskan pada tahun 1987
berdasarkan teori kepemimpinan yang dikemukakan oleh
Warren Bennis dan Burt Nanus. Istilah VUCA juga berasal dari
kekuatan pertahanan militer Amerika Serikat. Istilah VUCA
muncul kembali pada tahun 1990-an untuk menggambarkan
dunia multilateral yang fluktuatif, tidak pasti, kompleks dan
ambigu setelah terjadinya perang dingin. Kemudian pada tahun
2002 istilah VUCA mulai digunakan untuk memahami dunia
korporasi yang selalu dinamis dan ide ide kepemimpinan
strategis untuk mengimbangi dampak negatif dari respon
perubahan.8

Meningkatnya perkembangan dunia VUCA yang

dihadapi organisasi saat ini merupakan konsekuensi dari
perkembangan teknologi, proses globalisasi, dan lingkungan
(perubahan iklim, pertumbuhan penduduk, migrasi).

8
Deepti Sinha and Sachin Sinha, “Managing in a VUCA World:
Possibilities and Pitfalls,” Journal of Technology Management for Growing
Economies 11, no. 1 (2020): 17–21.

12
Pergeseran dari industri ke ekonomi informasi, bersama dengan
munculnya otomatisasi, outsourcing, deregulasi, komputasi
pribadi, dan Internet, semuanya diidentifikasi sebagai
pendorong di balik lingkungan bisnis yang dinamis ini.9
Kehadiran dari Era VUCA merupakan tantangan bagi
perusahaan yang sudah mapan dan perusahaan rintisan di
seluruh dunia untuk tetap kompetitif. Namun demikian, sebuah
survei oleh Deloitte (2017) mengungkapkan bahwa meskipun
menyadari betapa sangat bergejolak dan tidak pastinya dunia
bisnis saat ini telah berkembang, organisasi merasa “tidak
cukup siap” untuk merespons secara efektif lingkungan yang
dinamis ini.10 Dunia yang dicirikan oleh VUCA mungkin
membawa banyak kebingungan dan ketakutan akan tetapi para
pemimpin tidak boleh berdiam diri dan pasif terhadap
perubahan ini karena dinamika juga memberikan peluang baru
bagi bisnis.11 Oleh karena itu, dengan transisi menuju "normal

9
Raj Dhillon and Q. Nguten, “Strategies to Respond to a VUCA World”
(2020): 2–83.

10
Patricia Klarner, Gilbert Probst, and Monika Kircher, “The Forward-
Looking Board of Directors,” Deloitte & Swiss Board Institute (2020).

11
Bob Johansen and James Euchner, “Navigating the VUCA World, An
Interview with Bob Johansen,” Research Technology Management 56, no. 1
(2013): 10–15.

13
baru", para pemimpin dan manajer bisnis perlu mengubah dan
mengembangkan pendekatan strategis ke dunia VUCA untuk
memposisikan organisasi agar sukses dalam jangka panjang.12

B. Elemen VUCA
Tabel 1 Elemen dalam VUCA

Volatile Lingkungan yang sangat dinamis dan

perubahannya tidak dapat diprediksikan.

Uncertainty Lingkungan yang penuh dengan

ketidakpastian dan tidak dapat ditarik
hubungan sebab akibat.

Complexity Lingkungan yang rumit dan saling

berkaitan satu sama lain.

Ambiguity Lingkungan yang membingungkan dan

belum pernah terjadi sebelumnya.

Volatilitas adalah lingkungan yang sangat cepat

berubah dan tidak stabil. Dikatakan bahwa perubahan adalah
satu-satunya yang konstan di dunia. Frekuensi perubahan
sedang meningkat dan ketika peristiwa-peristiwa terungkap

12
Dhillon and Nguten, “Strategies to Respond to a VUCA World.”

14
kadang-kadang menjadi sangat sulit untuk mengaitkan sebab
dan akibat sehingga tidak dapat diprediksi.13 Volatilitas adalah
suatu kondisi yang digambarkan tidak stabil ketika tidak ada
cukup data untuk memprediksi bahwa tindakan tertentu akan
efektif. Meskipun situasinya dipahami dengan baik, tetapi sulit
untuk menentukan arah perubahan, skalanya, dan hasilnya.14

Uncertainty adalah lingkungan yang penuh dengan

ketidakpastian. Di Era VUCA saat ini pengalaman dan
perkiraan masa lalu dengan cepat kehilangan relevansinya
dalam memprediksi atau mengantisipasi bagaimana hal-hal
atau peristiwa akan terungkap. Ketidakpastian merupakan
sebuah konsekuensi dari kesulitan dengan interpretasi peristiwa
dan situasi yang dihadapi organisasi pada waktu tertentu.
Ketidakpastian membuat penyebab dari sebuah peristiwa dan
konsekuensinya tidak dapat diprediksikan dan tidak mungkin
untuk memprediksi bagaimana peristiwa tersebut akan
mempengaruhi masa depan organisasi. Oleh karena itu, sulit

13
Sinha and Sinha, “Managing in a VUCA World: Possibilities and
Pitfalls.”

14
Tatiana KRAWCZYŃSKA-ZAUCHA, “A New Paradigm of
Management and Leadership in the Vuca World1,” Scientific Papers of
Silesian University of Technology. Organization and Management Series,
2019.

15
untuk menawarkan solusi konkrit bagi organisasi. Organisasi
terkadang dihadapkan pada sebuah kondisi yang tidak tahu
mana yang paling efektif dan dalam situasi apa. Hal ini juga
sering tidak jelas apakah ada tindakan yang harus diambil.15

Gambar 2. 1 Kerangka Era VUCA

Complexity merupakan lingkungan yang kompleks dan

rumit penuh ketergantungan. Kompleksitas mengacu pada
melihat dunia melalui lensa kebutuhan untuk menganalisis
sumber data yang tidak terbatas. Secara alami, orang mencoba

15
Ibid.

16
membagi keseluruhan yang luar biasa menjadi bagian-bagian
individual yang lebih mudah diatur, yang kemudian dapat
mereka proses dan pahami16.

Ambiguity adalah lingkungan yang tidak familiar dan

meragukan serta di luar keahlian yang dimiliki. Pada kondisi
ini, situasi belum pernah terjadi sebelumnya dan organisasi
perlu mempersiapkan diri untuk mampu merespon situasi yang
ambigu. Ambiguity dinilai sebagai tingkat ekstrim dari tiga
aspek lainnya karena setiap elemen, dari sebab dan akibat, apa
yang diharapkan atau akan terjadi tidak diketahui.17

C. Tantangan dalam Era VUCA

VUCA prime menjelaskan bahwa volatilitas dapat
dilawan dengan memiliki vision atau visi yang jelas. Ketika
dalam organisasi segala sesuatunya berubah dengan cepat,
anggota organisasi perlu mengetahui arah yang dituju. Visi
yang jelas membantu anggota organisasi untuk tetap berfokus
terhadap hal hal yang penting dan menjadi prioritas dalam
setiap aktivitas dan peluang yang mungkin muncul. Anggota
organisasi yang memiliki visi jelas, mereka tidak hanya

16
Ibid.

17
Dhillon and Nguten, “Strategies to Respond to a VUCA World.”

17
memfokuskan energi mereka ke arah yang benar akan tetapi
mampu membuat pilihan berdasarkan informasi yang ada.18

Uncertainty dapat direspon dengan understanding.

Apabila situasi berubah dengan cepat, hal yang sangat
diperlukan adalah komunikasi. Komunikasi akan membantu
tingkat pemahaman yang sama terkait kondisi yang terjadi.
Lebih lanjut, adanya komunikasi akan membangun
kepercayaan sehingga ketika krisis melanda akan mampu
merespon dengan lebih tenang. Kondisi ini dapat dimanfaatkan
oleh seorang yang memimpin dalam organisasi. Pemimpin
dapat membangun kepercayaan untuk dapat menggerakkan
anggota organisasi dalam situasi yang penuh ketidakpastian.19
Volatile Vision

Uncertainty Understanding

Complexity Clarity

Ambiguity Agility
Gambar 2. 2 Strategi Menghadapi VUCA

18
Radha Raghuramapatruni and Shanmukha Rao Kosuri, “The Straits of
Success in a VUCA World,” IOSR Journal of Business and Management,
no. 2015 (2017): 16–22.

19
Ibid.

18
 Complexity dapat diatasi dengan clarity. Kerumitan
dapat direspon dengan adanya clarity atau kejelasan.
Kerumitan yang terjadi dalam Era VUCA dapat dihadapi
kejelasan. Anggota organisasi harus mengetahui dengan jelas
apa yang dapat dilakukan dan apa yang tidak dapat dilakukan
kaitannya dengan perubahan. Hal ini juga dapat dilakukan
dengan cara menyadarkan suatu proses agar dapat dilakukan
dengan lebih mudah. Anggota organisasi dapat berfokus
kepada hal hal yang dapat dikendalikan dan melihat hal
tersebut sebagai peluang.20

Ambiguity dapat direspon adanya agility.

Ketidakjelasan atau ambiguitas yang terjadi dalam Era VUCA
dapat direspon dengan fleksibilitas dalam menanggapi apapun
yang terjadi. Setiap anggota organisasi harus mampu bersikap
dinamis dan toleran dalam menghadapi perubahan yang
terjadi.21

20
Nathan Bennett and G. James Lemoine, “What a Difference a Word
Makes: Understanding Threats to Performance in a VUCA World,”
Business Horizons 57, no. 3 (2014): 311–317.

21
Raghuramapatruni and Kosuri, “The Straits of Success in a VUCA
World.”

19
D. Rekomendasi dalam Menghadapi Era VUCA
Dalam menghadapi Era VUCA, organisasi harus
mampu merespon dengan tepat. Organisasi memerlukan
strategi khusus agar tetap mampu bersaing secara dinamis di
Era VUCA. Berikut adalah beberapa rekomendasi yang dapat
dipilih oleh organisasi dalam menghadapi Era VUCA:22

1. Jajaran eksekutif Eksekutif harus menekankan

kelincahan, ketangkasan, fleksibilitas, dan ketahanan
untuk menavigasi lingkungan VUCA. Jajaran eksekutif
perlu mengembangkan keterampilan secara berkala
dengan research and development, pelatihan dan
benchmarking.
2. Menjaga hubungan dengan pelanggan. Organisasi harus
mengantisipasi adanya kebutuhan pelanggan yang
mungkin berubah sebagai dampak dari Era VUCA.
3. Melaksanakan inovasi yang berkelanjutan. Inovasi
harus dijadikan sebagai aktivitas rutin bagi jajaran
manajerial. Organisasi harus berani melaksanakan
transformasi perubahan. Sukses di lingkungan VUCA
membutuhkan refleksi yang matang tentang pembaruan

22
Carla C.J.M. Millar, Olaf Groth, and John F. Mahon, “Management
Innovation in a VUCA World: Challenges and Recommendations,”
California Management Review 61, no. 1 (2018): 5–14.

20
 dari dalam organisasi melalui keterampilan
transformasional di setiap karyawan.
4. Melakukan monitoring terhadap strategi organisasi
secara berkala. Manajerial perlu membangun proses
terintegrasi antara strategi dengan penganggaran. Hal
ini perlu dilakukan agar organisasi tetap fleksibel sesuai
dengan target yang diharapkan.
5. Organisasi perlu membuka wawasan terkait dengan
model bisnis baru. Organisasi dapat melakukan
benchmarking kepada organisasi lain yang lebih
unggul. Organisasi perlu untuk memperkuat jaringan
internasional sebagai salah satu peluang dalam
menghadapi Era VUCA.

E. Digitalisasi dalam Organisasi

Kehadiran revolusi industry 4.0 membawa perubahan
yang sangat besar dalam organisasi. Revolusi industry 4.0 telah
mengubah manufaktur melalui digitalisasi dan pengembangan
teknologi canggih. Era revolusi 4.0 berfokus kepada
otomatisasi, eksploitasi teknologi canggih, dan inter
konektivitas secara realtime. Adanya rekayasa teknologi yang
membantu aktivitas manusia merupakan ciri khas dari
kehadiran industri 4.0. Rekayasa teknologi yang ada di revolusi
industri 4.0 adalah internet of things (IoT), kecerdasan buatan
21
(artificial intelligent), augmented reality, virtual reality,
komputasi awan dan big data. Kecanggihan ini mengganggu
model bisnis konvensional yang sudah ada, sehingga
membuatnya penting untuk mengadaptasi teknologi di masa
depan.23

Teknologi yang ada dalam organisasi dapat membantu

karyawan dalam proses kerjanya. Sistem kerja karyawan juga
perlu diselaraskan dengan adanya teknologi yang ada di
organisasi.24 Organisasi harus mampu berinovasi dan
memanfaatkan teknologi dalam proses kerja yang ada. Adanya
digitalisasi dapat mengubah model dan struktur organisasi agar
tetap mampu dinamis di tengah era vuca. Digitalisasi dalam
organisasi mengacu pada adaptasi teknologi digital dalam
bisnis sehingga muncul interkonektivitas di organisasi.25

23
Anju Verma, Monika Bansal, and Jyoti Verma, “Industry 4 . 0 : Reshaping
the Future of HR” 36, no. 5 (2020): 9–11.

24
Ibid.

25
Nils Urbach and Maximilian Röglinger, “Introduction to Digitalization
Cases : How Organizations Rethink Their Business for the Digital Age
Introduction to Digitalization Cases : How Organizations Rethink Their
Business for the Digital Age By,” no. January (2019).

22
F. Teknologi Mendorong Digitalisasi dalam Organisasi
Setiap organisasi perlu mengadopsi teknologi yang
disesuaikan dengan konsep bisnis yang dianut. Organisasi perlu
memahami bagaimana setiap teknologi bekerja dan bagaimana
teknologi ini dapat diimplementasikan secara integratif dan
berkelanjutan.26

1. Kecerdasan Buatan (Artificial Intelligent)

Produk kecerdasan buatan memanfaatkan
penggunaan algoritma untuk memproduksi kecerdasan
manusia untuk membantu menyelesaikan tugas-tugas
tertentu. Kecerdasan buatan yang sederhana ditujukan
untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan yang mudah.
Kecerdasan buatan tingkat tinggi ditujukan untuk
menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan yang cenderung rumit.
Hadirnya kecerdasan buatan akan sangat membantu
organisasi dalam proses inovasi. Organisasi dapat
mengaplikasikan kecerdasan buatan dalam proses interaksi
pelanggan. Dalam hal ini, organisasi dapat mempelajari
lebih lanjut tentang kecenderungan kebutuhan dari
pelanggan. Organisasi dapat memprediksikan arah

26
Lavinia-andreea Gruia and Alexandru Roja, “Approaches to Digitalization
within Organizations” 21, no. 3 (2020): 287–297.

23
kebutuhan pelanggan sehingga dapat dijadikan bahan
pertimbangan dalam inovasi produk baru.
Kecerdasan buatan dapat membantu bisnis dalam
memprediksikan perilaku pelanggan dan mengubah pola
konsumen menggunakan hasil analisis dari riwayat
pencarian pelanggan. Kecerdasan buatan dapat
dimanfaatkan sebagai inti digitalisasi karena dapat
menyediakan produk serta layanan yang dapat dibuat sesuai
dengan kebutuhan pelanggan. Contoh pemanfaatan
kecerdasan buatan perusahaan Sephora. Sephora memiliki
produk kecantikan yang sudah berkancah di dunia
internasional. Sephora memanfaatkan penggunaan cobot
sebagai salah satu cara untuk berinteraksi dengan
pelanggan. Cobot merupakan istilah dari collaborative
robot. Penggunaan collaborative robot dapat memberikan
fitur kuis kepada pelanggan. Penerapan artificial intelligent
dalam chatbot di Sephora dapat memberikan rekomendasi
produk kepada pelanggan sesuai dengan kebutuhan
pelanggan.
2. Big Data Analytic
Big data analytic adalah suatu proses
pengolahan set data besar yang kemudian ditentukan
polanya. Big data analytic dapat dimanfaatkan dalam
24
proses efisiensi dari organisasi. Big data dapat
digunakan sebagai pengembangan jangka panjang
mulai dari otomatisasi sistem kerja hingga otomatisasi
produk layanan. Organisasi dapat mengembangkan
algoritma big data dengan menerapkan kecerdasan
buatan. Hal ini dapat memberikan bahan pertimbangan
bagi organisasi dalam proses modifikasi bisnis ke
depan.
Konsep internet of things menghubungkan
semua bagian yang ada di organisasi. Internet of
things menghubungkan realita fisik yang ada di
lapangan dengan virtual dunia dengan biaya yang
lebih murah dan dapat dimanfaatkan dalam jumlah
skala besar. Industri internet of things lebih
berfokus kepada otomatisasi industri yang
membantu kompleksitas komunikasi ke mesin-
mesin dan analisis data. Hal ini berarti dapat
disimpulkan teknologi merupakan modal dari
proses digitalisasi dalam setiap organisasi. Akan
tetapi, organisasi sendirilah yang bertanggung
jawab dalam proses pengembangan digitalisasi
tersebut.

25
3. Augmented Reality (AR)
Teknologi augmented reality atau biasa dikenal
dengan AR membantu manusia memahami suatu
proyek yang kompleks secara lebih mudah. Augmented
reality memvisualisasikan berbagai hal dengan konsep
tiga dimensi (3D) sehingga membantu proses
pengambilan keputusan yang lebih baik. Organisasi
dapat memanfaatkan augmented reality dalam
keterlibatan dengan pelanggan, brand awareness,
kampanye pemasaran dan pengembangan informasi
yang baik tentang suatu produk.

Gambar 2. 3Contoh penggunaan Augmented Reality (AR)

26

G
 Pada industri manufaktur, augmented reality
dapat dimanfaatkan dalam proses pelatihan dan
pendaftaran pekerjaan. Augmented reality juga dapat
membantu pekerja dalam proses perawatan mesin
dengan memberikan gambaran akurat secara realtime.
Manfaat utama yang dapat dilihat adalah pada proses
pelatihan dan kualifikasi suatu produk.

27
 BAB III

REKRUTMEN DAN SELEKSI

Peran praktisi Psikologi Industri dan Organisasi tidak
luput dari bidang rekrutmen dan seleksi. Tugas rekrutmen dan
seleksi ini seringkali menjadi hal yang rutin dilakukan dan
perhatian khusus dalam perusahaan sehingga dibuat sub divisi
tersendiri.

A. Rekrutmen
Rekrutmen merupakan suatu proses untuk menarik
calon karyawan dengan kualifikasi yang sesuai dengan analisa
jabatan untuk apply/ melamar pekerjaan yang sedang
dibutuhkan. Proses rekrutmen ini tidak harus bertujuan menarik
calon karyawan dari luar perusahaan (external recruitment)
untuk melamar namun juga mempertimbangkan kandidat dari
dalam (internal recruitment). Beberapa perusahaan
multinasional memilih untuk melakukan seleksi kandidat
internal terlebih dahulu sebelum mencari kandidat eksternal.
Proses internal recruitment ini sekaligus juga memfasilitasi
untuk kegiatan promosi jabatan jika kandidat berasal dari kelas
jabatan di bawahnya. Selain bertujuan untuk memenuhi
kebutuhan karyawan menduduki posisi tertentu, rekrutmen
internal juga dapat meningkatkan motivasi karyawan internal

28
dalam upaya kebutuhan promosi jabatan atau rolling/
perpindahan pekerjaan.

1. Deskripsi Jabatan
Sebagian besar tahapan perekrutan karyawan baik
internal maupun eksternal dimulai dari membuat deskripsi/
uraian jabatan (job description). Uraian pekerjaan adalah
sebuah catatan/ daftar yang memuat tugas, peran dan
tanggung jawab sebuah pekerjaan/ jabatan di dalam suatu
instansi/ perusahaan. Ketika HRD hendak membuat job
description, gambaran pekerjaan tersebut sudah ditetapkan
sebelumnya oleh perusahaan. Sebagai contoh, job
description dari posisi sales staff adalah memperkenalkan
dan menjual produk perusahaan kepada customer dan
mempertahankan hubungan relasi bisnis yang baik. Selain
itu, sebelum membuat job description, alangkah baiknya jika
HRD melakukan job analisis terlebih dahulu agar
mendapatkan uraian yang lebih baik dan mendatangkan
kandidat yang lebih sesuai harapan. Deskripsi jabatan ini
berisi sejumlah tugas dan peran yang harus dilakukan oleh
karyawan/ pekerja tersebut sekaligus spesifikasi pekerjaan
(job specification) yang dibutuhkan untuk menjalankan
pekerjaannya. Spesifikasi ini biasanya meliputi karakteristik

29
 pribadi (jenis kelamin, usia, kesehatan dan lain sebagainya),
tingkat pendidikan, pengetahuan dan keahlian serta
pengalamannya.27
Berikut contoh job description posisi sales dan
marketing:

➢ Iklan
Setelah deskripsi pekerjaan selesai dibuat, praktisi
HRD/ recruiter dapat meneruskan kebutuhan lowongan
pekerjaan menjadi suatu iklan. Pengertian iklan disini
merupakan sebuah informasi yang berisi pesan untuk
membujuk orang lain, agar tertarik pada lowongan yang
ditawarkan. Iklan lowongan pekerjaan idealnya memuat
informasi mengenai nama posisi/ jabatan yang ditawarkan,
kualifikasi calon pelamar yang dibutuhkan, tugas dan
tanggung jawab calon karyawan dan benefit/ keuntungan
yang akan diperoleh pelamar jika diterima sebagai karyawan.
Pada iklan juga wajib menyertakan alamat kantor/ email atau
alamat kemana lamaran tersebut ditujukan serta deadline
pengiriman lamaran. Iklan lowongan pekerjaan ini dapat
disebar melalui berbagai media informasi. Seperti surat

27
Peter Herriot, “Recruitment in the 90s.” (Institute of Personnel
Management, 1989).

30
 kabar, majalah maupun media sosial seperti instagram,
facebook, dan lain sebagainya.28

Berikut contoh iklan untuk posisi sales dan marketing:

28
M Cook, Personel Selection and Productivity (Willey, Bath, n.d.).

31
 Gambar 3. 2 Contoh Iklan Posisi Marketng/Salesman

B. SELEKSI
Setelah penyeleksi/ recruiter membuat iklan lowongan
pekerjaan, biasanya akan datang banyak surat lamaran beserta
curriculum vitae (CV) yang diajukan oleh pelamar. Tahapan
selanjutnya yang akan dilakukan oleh praktisi HRD/ recruiter
32
adalah melakukan seleksi. Dengan demikian seleksi merupakan
suatu proses untuk memilih kandidat terbaik yang dapat
mengisi posisi/ jabatan yang ditawarkan. Rekrutmen dan
seleksi merupakan rangkaian yang menjadi satu kesatuan.29

1. Metode Seleksi

Dalam proses seleksi terdapat beberapa metode yang

dapat digunakan. Metode seleksi ini dapat disesuaikan dengan
kondisi yang ada di perusahaan.30
a. Seleksi administrasi

Seleksi administrasi merupakan suatu proses

penyaringan informasi tentang pelamar berdasarkan
informasi yang dituliskan pada surat lamaran pekerjaan,
daftar riwayat hidup/ curriculum vitae dan berkas lain yang
dikirimkan pelamar, seperti fotokopi ijazah, sertifikat
kompetensi dan lain sebagainya. Tahap penyaringan awal ini
bertujuan untuk melakukan efisiensi waktu dan biaya karena
hanya akan melakukan seleksi bagi kandidat/ pelamar yang
sesuai dengan standar yang ditetapkan. Bagi pelamar yang

29
D Margaret, Sukses Merekrut Dan Menyeleksi Karyawan (Jakarta: PT.
Bhuana Ilmu Populer, 2003).

30
M Smith, M Clegg, and D Andrews, Selection and Assessment: A New
Appraisal (Pitman, London, 1989).

33
 belum memenuhi kriteria, dapat diberikan informasi bahwa
kualifikasinya belum sesuai dan memohon izin untuk
menyimpan berkas lamaran jika di lain waktu ada posisi
yang lebih sesuai bagi kandidat. Recruiter/ praktisi HRD
sekaligus bias menyampaikan terima kasih dan apresiasi bagi
pelamar yang sudah tertarik melamar di perusahaan/ instansi
tersebut.
b. Wawancara
Metode seleksi berikutnya setelah seleksi
administrasi merupakan wawancara/ interview. Wawancara
merupakan metode tanya jawab secara langsung antara
pewawancara dan pelamar. Berikut merupakan beberapa
kategori wawancara yang bisa dipilih oleh recruiter/
penyeleksi:31
1) Wawancara individual
Dalam metode ini, penyeleksi mewawancarai
seorang kandidat. Metode ini mengandung banyak jebakan
yang bersifat potensial bagi penyeleksi, tetapi cara untuk
mencegah hal tersebut adalah dengan memastikan bahwa
pertanyaan telah disusun terlebih dulu dan setiap kandidat
ditanyai pertanyaan tersebut dengan cara yang sama.

31
Ibid.
34
2) Wawancara dengan panel
Pada wawancara panel, satu orang kandidat
menghadapi lebih dari satu pewawancara. Kelebihan pada
wawancara panel, sifatnya lebih objektif karena beberapa
pewawancara dapat mendiskusikan dari berbagai penilaian
mereka. Wawancara dengan panel memiliki kekurangan
jika menggunakan kriteria yang berbeda, standar yang
berbeda, dan memiliki skoring yang berbeda. Tanpa
perencanaan dan persiapan yang memadai, sulit untuk
mendapatkan satu keputusan yang konsisten dari kriteria
karyawan. Dengan waktu yang terbatas dan tempat yang
sama, setiap pewawancara berkesempatan untuk
mengajukan pertanyaan mereka sendiri, dan dapat
menghilangkan peluang bagi pewawancara untuk meneliti
kandidat secara mendalam.
3) Wawancara terstruktur
Setiap pertanyaan dalam wawancara terstruktur
telah disusun untuk memperoleh informasi yang diperlukan
untuk membantu keputusan seleksi. Pada wawancara
terstruktur, aitem pertanyaan biasanya bersifat umum dan
berkembang menjadi pertanyaan spesifik. Pendekatan
terstruktur ini juga merupakan peluang bagi kandidat untuk
mengajukan pertanyaan. Jenis pertanyaan yang diajukan
35
oleh setiap kandidat juga memberikan informasi mengenai
kandidat itu sendiri yang akan memberikan kontribusi
mengenai gambaran individu.
4) Wawancara berdasarkan kriteria
Wawancara berdasarkan kriteria secara langsung
terfokus pada elemen spesifikasi karyawan. Pewawancara,
struktur wawancara, dan pertanyaan diseleksi untuk
meneliti secara mendalam aspek khusus dari persyaratan
yang diperlukan untuk kinerja jabatan yang efektif. Tujuan
dari wawancara berdasarkan kriteria adalah hanya untuk
meneliti keterampilan atau kompetensi spesifik.
5) Wawancara informal
Pada wawancara informal biasanya bersifat tidak
terstruktur. Pertanyaan, waktu dan situasi didesain lebih
fleksibel dan bersifat kekeluargaan. Beberapa pewawancara
mengizinkan kandidat mengajukan tema mengenai
beragam topik sehingga terjadi diskusi antara pewawancara
dengan kandidat. Kelebihan dari metode ini adalah terjadi
interaksi sosial yang natural antara pewawancara dan
kandidat. Bagaimanapun, aspek interaksi sosial ini penting.
Aspek interaksi sosial membantu kandidat untuk
memutuskan apakah mereka kemungkinan besar akan
sesuai dengan organisasi dan dengan staf yang telah ada,
36
dan juga memungkinkan pewawancara menilai kemampuan
pelamar secara alami. Metode ini seringkali digunakan
pada organisasi “milenial”. Beberapa penyeleksi memilih
menggunakan wawancara informal di luar jam kerja, di luar
kantor dengan situasi santai. Meski demikian, disisi lain
terdapat kelemahan dari metode wawancara informal ini.
Salah satunya adalah metode ini seringkali belum efektif
untuk menilai kompetensi karyawan secara spesifik.
6) Wawancara mengenai hasil perilaku
Berasal dari bahasa Inggris Behavioral Event
Interview, tipe wawancara ini bertujuan untuk meneliti
keterampilan yang dipergunakan oleh kandidat selama
peristiwa tertentu dalam situasi tertentu. Pertanyaan pada
wawancara ini mengikuti rumus STAR, yakni singkatan
dari Situation, Task, Action dan Result. Pada pertanyaan
mengenai Situation, kandidat diminta menggambarkan latar
belakang kejadian tersebut, misalnya kapan, dimana dan
dengan siapa. Pertanyaan mengenai Task, kandidat diminta
menguraikan tugas dan tanggung jawabnya pada saat itu
serta problem/ masalah apa yang dihadapi kandidat.
Selanjutnya, pada point Action, kandidat harus menjelaskan
langkah-langkah yang diambil untuk menyelesaikan tugas
termasuk keputusan dalam menyelesaikan suatu masalah.
37
 Terakhir, pada pertanyaan terkait Result, kandidat diminta
menyampaikan apa hasil dari langkah yang telah
dilakukannya atau keputusan yang dipilihnya. Berikut
merupakan beberapa contoh pertanyaannya;
Ceritakan kepada saya proyek/ tugas yang paling sulit
anda kerjakan?
● S (Situation): Kapan, dimana dan dengan siapa anda
bekerjasama menyelesaikan tugas yang sulit
tersebut?
● T (Task): Apa tugas anda dalam proyek tersebut?
● A (Action): Ceritakan kontribusi apa yang yang
anda berikan lengkap dengan langkah spesifiknya
● R (Result) : Bagaimana hasilnya? Apa dampak dari
kontribusi anda terhadap keberhasilan proyek?
Tujuannya dari tipe wawancara perilaku ini adalah
untuk membantu pewawancara menilai pengalaman
kandidat pada pekerjaan/ tugas sebelumnya, apa yang telah
dilakukan kandidat dan mampu digunakan sebagai prediksi
keberhasilan kandidat menyelesaikan tugas atau persoalan
di tempat kerja yang baru. Pertanyaan dapat didasarkan
pada aspek-aspek pekerjaan yang penting dan kandidat
diminta untuk memilih tugas yang serupa dari pengalaman
mereka sendiri. Sebagai alternatif, pengalaman yang
38
disebutkan oleh kandidat dalam formulir lamaran dapat
dipergunakan.
7) Wawancara situasional
Kebalikan dari wawancara berdasarkan perilaku,
wawancara situasional digunakan untuk memperkirakan
kandidat pada masa yang akan datang. Situasi dan tugasnya
mungkin saja belum pernah dihadapi kandidat. Pertanyaan
yang seringkali diajukan menggunakan “Bagaimana jika
anda menghadapi pekerjaan ini? Atau apa yang akan anda
lakukan jika menghadapi situasi seperti ini?”. Pertanyaan
dapat dipilih untuk merefleksikan aspek dari jabatan yang
dikenal menampilkan kesulitan yang penting untuk
keberhasilan kinerja di masa depan. Pertanyaan mengenai
aspek pekerjaan yang digunakan harus berasal dari analisis
jabatan untuk menggambarkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi karyawan. Secara teoritis, harus menantang
tetapi realistis.
Pertanyaan harus didesain untuk memungkinkan
kandidat berpikir mengenai diri mereka sendiri ke dalam
situasi dan menggali bersama pewawancara cara menyusun
keterampilan dan pengalaman yang dimiliki.
c. Aktivitas Terstruktur

39
 Alasan menggunakan aktivitas terstruktur sebagai
bagian dari proses seleksi adalah untuk meneliti area
pengetahuan dan keterampilan dalam cara yang tidak
memungkinkan dilakukan dengan wawancara. Teknik yang
bervariasi digunakan sebagai prediktor kinerja yang valid
dan dapat diandalkan. Pada aktivitas terstruktur, kandidat
dihadapkan pada serangkaian tugas/ permasalahan yang
kompleks dalam situasi pekerjaan. Kandidat diminta
menyelesaikan tugas tersebut satu persatu. Metode ini
memungkinkan kandidat untuk menunjukkan kemampuan
mereka dalam melakukan hubungan, melihat masalah,
membuat kesimpulan, dan memberikan tanggapan yang
sesuai. Secara khusus, keterampilan lain yang dapat diteliti
dengan menggunakan metode ini adalah meliputi
pengambilan keputusan, perencanaan dan pengorganisasian,
pengenalan masalah dan pemecahan masalah, keterampilan
berkomunikasi dan pendelegasian. Aktivitas ini dapat dinilai
berdasarkan jawaban tertulis dan catatan.
d. Sampel pekerjaan
Sampel pekerjaan merupakan prediktor kinerja yang
paling akurat karena kandidat dihadapkan pada situasi kerja
secara langsung dan dinilai pada saat itu juga. Untuk
mempersiapkan metode ini, alat yang digunakan untuk
40
menilai hasil aktivitas harus direncanakan untuk memastikan
terdapat konsistensi antar kandidat. Yang paling penting,
setiap kandidat harus diminta untuk melakukan sampel
pekerjaan dalam kondisi yang sama seperti kandidat yang
lain. Sebagai tambahan, harus memperhitungkan dampak
tekanan/ stresor yang sengaja dimunculkan untuk
mengetahui bagaimana respon kandidat. Meski demikian,
kemungkinan terjadi bias tetap ada karena mungkin saja
yang pernah dihadapi kandidat berbeda situasinya meski
dalam tugas yang sama.
e. Presentasi
Presentasi meneliti kemampuan kandidat untuk
mengembangkan pemikiran dan pendapat mereka dalam
forum terbuka. Presentasi memberikan peluang kepada
kandidat untuk menunjukkan kemampuan mereka dalam tiga
cara:
1) Melaksanakan presentasi. Mendemonstrasikan
keterampilan berkomunikasi, seperti cara berbicara
yang jelas dan dapat dipahami, gaya penyampaian,
penggunaan bantuan, penggunaan waktu, dan lain-lain.
2) Meyakinkan pendengar. Membuat kasus dan
memberikan penjelasan, mengandung aspek seperti
struktur isi, logika penjelasan, kredibilitas dengan
41
 pendengar, menarik hati pendengar, membangun
hubungan, menggunakan keterampilan untuk
mempengaruhi, dan lain-lain.
3) Mendemonstrasikan pengetahuan. Hal ini meliputi
pendapat yang masuk akal, penggunaan bukti,
kebenaran dari fakta, pemilihan tingkat pengetahuan
yang tepat untuk audiens yang tepat, dan lain
sebagainya.
Ketika menggunakan metode ini, ada beberapa hal yang
perlu dipertimbangkan:
- Pemilihan topik presentasi
- Jumlah audiens
- Waktu presentasi
- Umpan balik/ feedback penyeleksi.
f. Studi kasus
Metode studi kasus ditujukan untuk mengenali sejauh
mana kemampuan kandidat dalam mengenali masalah dan
memprediksi kemampuan problem solving/ pemecahan
masalahnya. Bagi jabatan yang tidak terlalu menuntut
tanggung jawab, metode ini didesain untuk mengetahui cara
yang digunakan kandidat dan menganalisis informasi. Kasus
yang digunakan dalam metode ini adalah permasalahan yang
dihadapi sehari-hari pada posisi lowong tersebut.
42
 Hasil dari pekerjaan pada studi kasus dapat diberikan
dalam bentuk laporan tertulis, dapat dilaporkan secara lisan
dalam suatu pertemuan atau presentasi langsung kepada
audiens/ penyeleksi. Proses yang digunakan untuk
mengkomunikasikan laporan menciptakan suatu peluang
untuk menilai keterampilan tambahan.
g. Diskusi kelompok
Metode ini dilakukan dengan cara meminta kandidat
mendiskusikan suatu topik atau masalah dalam suatu
kelompok. Diskusi kelompok dapat menjadi metode yang
efektif untuk melakukan observasi mengenai cara sebelum
memulai metode ini, ada beberapa hal yang perlu
diperhatikan:
1) Menentukan terlebih dahulu keterampilan apa yang
akan diamati dari proses diskusi kandidat.
2) Pengamat harus diberikan penjelasan singkat dan
diberikan kriteria mengenai perilaku spesifik yang
diamati.
3) Alat bantu yang digunakan untuk menyusun
pengamatan dan menilai kinerja dari setiap kandidat
harus dipersiapkan terlebih dulu.
Terdapat dua bentuk diskusi kelompok, pertama adalah
diskusi kelompok terarah (focus group discussion) dan
43
 kedua adalah diskusi kelompok tanpa pemimpin
(leaderless group discussion). Diskusi kelompok
terarah (focus group discussion) biasanya mengikuti
instruksi penyeleksi, lebih sering diarahkan dan
memungkinkan dipilihnya seorang pemimpin dalam
diskusi. Sementara diskusi kelompok tanpa pemimpin
(leaderless group discussion) umumnya berjalan
fleksibel, tanpa pengarahan langsung dari penyeleksi
dan tidak ditunjuk pemimpin dalam diskusi.
h. Tes Pengetahuan/ Keterampilan Pekerjaan
Tes ini bertujuan untuk meneliti keterampilan khusus
atau cakupan pengetahuan dari aspek jabatan tertentu.
Metode ini disusun dalam bentuk tertulis atau instruksi untuk
mengerjakan keterampilan tertentu. Sebagai contoh, kandidat
karyawan bagian marketing diberikan serangkaian
pertanyaan tertulis terkait teknik-teknik menjual yang efektif
dan diminta untuk mempresentasikan teknik tersebut secara
langsung kepada penyeleksi. Metode tes harus benar-benar
menguji pengetahuan dan keterampilan yang dinilai.
Menurut teori, tes harus dilaksanakan oleh seseorang yang
tidak terlibat di dalam keputusan final. Pengelolaan tes harus
konsisten dengan situasi yang kondusif.

44
 i. Tes psikometrik
Tes psikometrik ini berbeda dengan tes pengetahuan
atau kecakapan pekerjaan yang dibahas pada point 8.
Terdapat beberapa tipe tes psikometrik yang berbeda yang
sering digunakan. Tes psikometrik yang paling banyak
digunakan untuk seleksi terdiri dari beberapa kategori,
yaitu:32
1) Tes kemampuan umum/ kecerdasan
Tes ini bertujuan untuk mengukur kapasitas
individu atau potensi kecerdasan kandidat. Seperti halnya
tes kecerdasan pada umumnya, untuk kebutuhan seleksi
kandidat karyawan ini, dapat digunakan berbagai tes
kecerdasan bagi usia dewasa keatas. Hasil tes kecerdasan
dapat digunakan sebagai indikator tersendiri atau dapat
diperbandingkan dengan tabel standar. Tes harus
merefleksikan kebutuhan dari jabatan. Jika tes diseleksi
dengan hati-hati dan hasil diperbandingkan dengan standar
secara hati-hati, metode ini dapat menggambarkan
mengenai kemampuan kognitif individu. Beberapa
kemampuan yang diukur pada tes kecerdasan ini meliputi,

32
John E. Hunter and Ronda F. Hunter, “Validity and Utility of Alternative
Predictors of Job Performance,” Psychological Bulletin 96, no. 1 (1984):
72–98.

45
kemampuan memahami instruksi yang kompleks,
kemampuan mengingat, problem solving, kemampuan
bekerja dengan angka, kemampuan analisa dan lain
sebagainya. Disamping berbagai kelebihan, tes kecerdasan
ini juga memiliki beberapa kelemahan. Tes kecerdasan
dianggap belum dapat digunakan sebagai prediktor utama
untuk memprediksi kinerja yang baik dari seseorang,
Penggunaannya perlu dikombinasi dengan tes-tes lainnya.
2) Tes bakat
Tes bakat biasanya diberikan berdampingan dengan
tes kecerdasan. Pada pengukuran bakat dalam kepentingan
seleksi, kandidat akan dinilai kapasitas potensialnya untuk
belajar dan melaksanakan pekerjaan tertentu. Asumsi dasar
yang digunakan dalam tes ini adalah bahwa terdapat
korelasi antara bakat potensial seseorang dengan
keberhasilannya menyelesaikan tugas dalam waktu relatif
lebih singkat. Dengan demikian, orang yang berbakat
dalam bidang tertentu diharapkan akan lebih mampu
menjalankan pekerjaan tersebut dengan hasil lebih baik
dibandingkan dengan orang lain yang tidak berbakat.
Beberapa rangkaian tes yang digunakan untuk mengukur
bakat seseorang antara lain; tes kemampuan verbal,
kemampuan numerik, kemampuan berpikir rasional dan
46
kemampuan spasial. Dalam seleksi calon arsitek atau
insinyur sipil misalnya, tes kemampuan spasial dan
kecepatan persepsi bisa digunakan untuk melihat potensi
bakatnya bekerja dalam bidang arsitektur. Sementara untuk
accounting, dapat digunakan tes kemampuan numeric yang
dipadankan dengan tes kemampuan berpikir rasional dan
tes lain yang mendukung.
3) Tes minat
Tes minat dalam Psikologi umumnya digunakan
untuk mengukur seberapa tinggi preferensi/ kesukaan
seseorang terhadap bidang pekerjaan tertentu. Penggunaan
tes ini didasari oleh asumsi bahwa terdapat korelasi antara
minat individu dengan loyalitasnya terhadap bidang
pekerjaan yang digelutinya. Dengan demikian, jika seorang
kandidat memiliki minat yang tinggi terhadap pekerjaan
yang ditawarkan maka ia cenderung akan loyal terhadap
pekerjaan tersebut. Loyalitas diharapkan akan
memunculkan dedikasi yang tinggi dan menunjang
kesuksesan kinerja individu tersebut. Permasalahan yang
seringkali dihadapi dalam penggunaan tes minat untuk
kepentingan seleksi adalah respon individu yang tidak
selalu jujur mengenai minatnya terhadap pekerjaan
tersebut.
47
4) Tes sikap kerja
Dalam kepentingan seleksi, beberapa tes dianggap
bisa memprediksi bagaimana sikap kerja kandidat. Diantara
sikap kerja tersebut adalah kecepatan kerja, ketelitian kerja,
ketahanan kerja dan stabilitas hasil kerja. Tes sikap kerja
ini biasanya dikombinasi dengan tes bakat, kecerdasan dan
kepribadian seseorang untuk melihat dinamika psikologis
kandidat.
5) Tes Kepribadian
Tes kepribadian untuk kepentingan seleksi
bertujuan untuk memprediksi karakteristik kepribadian
kandidat. Dalam Psikologi, bentuk tes kepribadian terdiri
dari dua tipe, yakni inventori dan proyektif.
Tes inventori merupakan self report questionnaire, untuk
menentukan karakteristik-karakteristik kepribadian, minat
(interested), sikap (attitude), dan nilai-nilai (value). Pada
tes inventori, kandidat diberikan stimulus yang jelas berupa
pertanyaan/ pernyataan dalam kuesioner yang direspon
dalam bentuk pernyataan sikap atau intensitas perilaku.
Sedangkan tes inventori adalah yang stimulasinya relatif
ambigu (tidak jelas). Berdasarkan cara subjek menanggapi
stimulus tersebut, tester dapat memprediksi dan
menyimpulkan motif dan emosi yang melandasi
48
 persepsinya. Contoh tes proyektif yang sering digunakan
dalam seleksi adalah tes Grafis (Draw a person, Baumm
test dan HTP atau singkatan House Tree and Person test).
Kelemahan dari tes kepribadian, khususnya tes inventori
dalam proses seleksi diantaranya adalah kecenderungan
faking good yang ditampilkan kandidat. Faking good
adalah kecenderungan kandidat untuk menampilkan
jawaban yang positif, karena ia memprediksi bahwa
jawaban itu yang normatif dan sesuai dengan harapan
penyeleksi. Sebagai contoh pertanyaan mengenai seberapa
ketahanan kerja seseorang dalam menghadapi tekanan
kerja, maka ia akan cenderung menjawab bahwa ia
memiliki ketahanan kerja dalam segala situasi penuh
stresor. Jawaban itu ia berikan tidak secara jujur, karena ia
memprediksi bahwa hanya kandidat dengan ketahanan
kerja tinggi yang akan diterima bekerja di tempat tersebut.
Untuk mengantisipasi kelemahan tes kepribadian ini
sebaiknya digunakan kombinasi tes lain dan metode
lainnya dalam proses seleksi kerja.
j. Metode Referensi
Metode referensi merupakan pemberian referensi
(disarankan, dipertimbangkan atau tidak disarankan)
berdasarkan pengalaman berinteraksi antara pemberi
49
 referensi dengan pelamar/ kandidat karyawan. Pemberi
referensi biasanya adalah orang yang cukup paham
bagaimana kinerja masa lalu pelamar dan lama berinteraksi
dengan pelamar, seperti mantan atasan, rekan kerja, dosen
pembimbing akademik, dosen pembimbing tugas akhir/
skripsi dan lain sebagainya. Meski bermanfaat sebagai bahan
pertimbangan, penggunaan referensi secara tunggal dalam
proses seleksi memiliki validitas prediktif yang rendah.
Permasalahan subjektif/ bias penilaian seringkali ditemukan
dalam metode ini. Untuk itu disarankan mengkombinasikan
metode ini dengan beberapa metode yang lain sesuai dengan
tujuan seleksi.

C. Tahapan Seleksi
Berdasarkan uraian metode seleksi di atas, penyeleksi/ recruiter
perlu membuat perencanaan tahapan seleksi yang akan
dilakukan. Hal yang seringkali menjadi pertanyaan adalah
metode apa yang lebih awal dipilih? Mana yang duluan
wawancara atau psikotes? dan berbagai pertanyaan lain yang
sering dijumpai berkaitan dengan tahapan seleksi.33 Untuk
menjawab pertanyaan tersebut, dapat diperhatikan dari bagan/
Flowchart di bawah ini

33
Cook, Personel Selection and Productivity.

50
 Gambar 3. 3 Alur Seleksi Secara Umum

Berdasarkan bagan di atas dapat dijelaskan bahwa tahapan

pertama dari recruitment dan seleksi adalah menyusun
perencanaan, membuat iklan, melakukan seleksi administrasi,
mengorganisasikan proses interview, melaksanakan psikotest,
melakukan interview lanjutan, membuat keputusan kandidat
yang diterima dan membuat perjanjian kerja. Tahapan ini
bersifat fleksibel. Recruiter/ penyeleksi dapat memilih tahapan
mana yang akan dilaksanakan terlebih dahulu dengan
mempertimbangkan situasi dan kondisi internal perusahaan.
Sebagai contoh, dibawah ini terdapat bagan yang berbeda
51
mengenai tahapan seleksi kandidat karyawan:

Gambar 3. 4 Tahapan Selesksi dalam Organisasi

Dari bagan diatas, kita dapat menguraikan tahapan yang

disarankan adalah sebagai berikut: dimulai dengan tahapan
seleksi administrasi setelah menerima surat lamaran dan
curriculum vitae, dilanjutkan dengan tes kerja dan psikotes,
wawancara psikologi, wawancara pengguna (atasan langsung),
wawancara direksi, tes kesehatan, masa orientasi karyawan
baru dan pengambilan keputusan kandidat yang diterima.

Jika kita mengamati dari kedua bagan di atas, terdapat

perbedaan pada tahapan setelah seleksi administrasi, psikotes
dulu atau wawancara dulu? Keduanya sama-sama bisa
dipertimbangkan. Beberapa perusahaan yang menggunakan

52
psikotes terlebih dahulu adalah karena percaya bahwa potensi
kandidat lebih tergali melalui metode ini. Kandidat yang telah
lulus psikotes adalah calon karyawan yang potensial dan
berhak untuk mengikuti tahap interview. Disisi lain, kelemahan
dari tahapan ini adalah biaya psikotest yang lebih tinggi dari
metode wawancara. Apalagi jika di perusahaan/ instansi
tersebut belum ada psikolog yang bertanggung jawab terhadap
pelaksanaan psikotes, sehingga harus menghire dari luar
perusahaan. Sementara itu, pada bagan yang kedua, metode
wawancara dipilih lebih awal dari psikotest. Hal ini karena
mempertimbangkan beberapa faktor, seperti efisiensi waktu
dan biaya serta ketersediaan SDM bidang psikologi untuk
melaksanakan psikotes.34

D. Keputusan Seleksi
Tahapan akhir dari proses seleksi adalah menentukan
kandidat yang diterima dan ditolak dalam suatu lowongan
pekerjaan. Untuk mendukung tahapan ini ada beberapa hal
yang perlu dipertimbangkan, yakni:35

34
F L Schmidt and J E Hunter, “Development of a General Solutation to the
Problem of Validity Generalisation,” Journal of Applied Psychology (n.d.):
529–540.

35
Cook, Personel Selection and Productivity.

53
 1. Informasi faktual yang diberikan kandidat, baik dalam
lamaran dan sebagai hasil perilaku mereka.
2. Fakta yang diobservasi oleh penyeleksi –apa yang
mereka lihat, dengar, dan rasakan mengenai kandidat.
3. Informasi yang diberikan kepada penyeleksi dari pihak
lain, misalnya dari penilai lain (dalam sesi panel),
pemberi referensi dan pelaksana observasi.

Beberapa cara yang dapat dilakukan oleh penyeleksi

untuk membuat suatu keputusan hasil seleksi diantaranya
adalah menggunakan matriks pengambilan keputusan
berdasarkan kriteria yang harus disesuaikan dan menghindari
preferensi pribadi serta bias.
Tabel 2 Matriks Proses Seleksi

Kriteria Form Disku Referen Studi Wawa

ulir si si kasus ncara
lamar terfok akhir
an us

Prestasi

Gelar X X

Pengalam
an

54
 Supervisi X X X

Penelitian X X X X

Keterampi
lan

Komunikas X X X X
i

Pengambil X X X
an
keputusan

Keahlian

Kerja sama X X X
kelompok

Berdaya X X X X
guna

Lingkunga X X X
n

Selain itu, penyeleksi juga dapat membuat keputusan

berdasarkan hasil dari setiap tahap seleksi. Dengan demikian,

55
kandidat yang tidak dinyatakan lulus dalam suatu tahapan
maka secara otomatis tidak akan diikutsertakan dalam tahapan
berikutnya. Berikut adalah contoh skema yang dapat dibuat
dalam pengambilan keputusan hasil seleksi.
Tabel 3 Skema Pengambilan Keputusan dalam Seleksi

Gelar (atau yang sederajat) 🡪 tidak 🡪 buang

Ya

Pengalaman yang diperlukan 🡪 tidak 🡪 buang

Ya

Keterampilan:

Komunikasi 🡪 tidak 🡪 buang

Ya

Teknologi informasi 🡪 tidak 🡪 buang

Ya

56
 Keahlian:

Kerja sama kelompok 🡪 tidak 🡪 buang

Ya

ANGKAT

E. Penempatan/ Placement
Penempatan (placement) adalah tindak lanjut dari
seleksi, yaitu menempatkan calon karyawan yang diterima
(lulus seleksi) pada jabatan/ pekerjaan yang membutuhkannya
dan mendelegasikan wewenang kepada orang tersebut. Hal-hal
yang perlu diperhatikan dalam proses penempatan adalah:36
1. Karyawan yang akan menempati pekerjaan tersebut
perlu diberikan gambaran pekerjaan termasuk job
description dan target yang harus dicapainya, budaya
perusahaan dan nilai yang dianut dalam perusahaan
tersebut.
2. Karyawan baru juga harus diperkenalkan kepada
karyawan lain terutama rekan yang akan bekerjasama

36
Margaret, Sukses Merekrut Dan Menyeleksi Karyawan.

57
 dengannya, atasannya langsung dan tidak langsung
serta staf/ bawahannya jika ia berada dalam posisi
pemimpin.
3. Karyawan baru menandatangani perjanjian kerja dan
perlu dijelaskan bagaimana konsekuensi (baik reward
maupun punishment) juga konsekuensi hukum terkait
perjanjian kerja tersebut.
4. Jika terdapat masa orientasi/ training atau masa
percobaan/ probation, karyawan baru perlu diberikan
penjelasan lengkap terkait masa orientasi ini. Berapa
lama masa training atau masa percobaannya, apa yang
bisa dilakukan dan yang sebaiknya dihindari pada masa
percobaan ini, apa kewajiban dan hak-hak karyawan
baru dalam masa orientasi ini.

58
 BAB IV

DINAMIKA KELOMPOK DALAM ORGANISASI

A. Definisi Kelompok
Kelompok didefinisikan sebagai dua atau lebih individu
yang melakukan interaksi secara bebas, berbagi norma dan
memiliki kesamaan tujuan serta identitas yang sama. Di dalam
proses kelompok terdapat hubungan timbal balik antara satu
anggota dengan anggota yang lain.37 Kelompok dalam sebuah
organisasi biasanya berkaitan pencapaian target dari
departemen atau divisi. Namun, kelompok dalam konteks
sosial biasanya lebih berfokus kepada interaksi sosial dan
memelihara hubungan interpersonal. Kelompok dapat
dikategorikan menjadi dua yaitu formal dan informal.
Kelompok formal adalah kelompok dibentuk secara sengaja
untuk memenuhi target organisasi. Kelompok informal adalah
kelompok yang dibentuk secara alami, anggota kelompok
informal biasanya berkumpul di luar jam kantor untuk
mendiskusikan pekerjaan. Individu yang saling bekerjasama

37
Angelo Kinicki and Mel Fugate, Organizational Behaviour (A Practical,
Problem Solving Approach), 2th ed. (New York: McGraw-Hill, 2018).

59
dengan spesialisasi keterampilan yang saling melengkapi untuk
merealisasikan tujuan bersama disebut dengan team.38

Individu bergabung dalam sebuah kelompok dengan

motivasi tertentu. Kecenderungan kita merasa bangga atau
tersinggung atas pencapaian suatu kelompok disebut dengan
identitas sosial. Teori identitas sosial menjelaskan bahwa
individu memiliki reaksi emosional terhadap kegagalan atau
keberhasilan kelompok karena harga diri mereka mengacu dan
terikat pada performa kelompok. Apabila kelompok memiliki
performa baik maka akan berdampak pada peningkatan harga
diri para anggotanya. Sebaliknya, apabila kelompok memiliki
performa yang buruk maka para anggotanya akan merasa buruk
bahkan agar menolak identitas yang diberikan oleh
kelompok.39

Secara umum kelompok dapat dibedakan menjadi yaitu:

1. Kelompok formal

Kelompok formal mengacu kepada tuntutan dan

proses organisasi. Kelompok formal terdiri dari dua jenis
38
Ibid.

39
P. Stephen Robbins and A. Timothy Judge, Organizational Behaviour
(United States: Pearson Education, 2013).

60
 yaitu command group dan task group. Command group
ditentukan oleh bagan organisasi, terdiri dari bawahan yang
melapor langsung kepada penyelia tertentu. Hubungan
otoritas antar departemen manajer dan supervisor atau
antara perawat senior dan bawahannya mencontohkan
kelompok komando. Task group adalah sebuah kelompok
tugas terdiri dari karyawan yang bekerja sama untuk
menyelesaikan tugas atau proyek tertentu. Tugas dan
interaksi yang diperlukan ini memfasilitasi pembentukan
kelompok tugas.40

2. Kelompok Informal

Kelompok informal adalah pengelompokan alami

orang-orang dalam situasi kerja yang berkumpul dalam
menanggapi kebutuhan sosial. Dengan kata lain, kelompok
informal tidak muncul sebagai akibat dari desain yang
disengaja melainkan berkembang secara alami. Ada dua
kelompok informal yang spesifik: interest group (kelompok
kepentingan) dan friendship group (kelompok
persahabatan). Interest group adalah individu yang
mungkin bukan anggota dari komando atau kelompok tugas

40
James Gibson et al., Organizations Behavior, Structure, Processes, 14th
ed. (New York: McGraw-Hill, 2012).

61
 yang sama dapat berafiliasi untuk mencapai beberapa
tujuan bersama. Tujuan kelompok tersebut tidak terkait
dengan tujuan organisasi tetapi khusus untuk setiap
kelompok. Karyawan bersatu padu untuk menunjukkan
kesatuan kepada manajemen untuk mendapatkan lebih
banyak manfaat dan pelayan yang mengumpulkan pendapat
mereka adalah contoh kelompok kepentingan. Friendship
group atau kelompok persahabatan adalah kelompok yang
terbentuk karena anggotanya memiliki kesamaan, seperti
usia, jenis kelamin, keyakinan politik, keinginan untuk
bermain olahraga yang sama, atau latar belakang etnis.
Kelompok persahabatan ini memperluas interaksi dan
komunikasi mereka kepada kegiatan di luar pekerjaan.41

B. Dinamika Pembentukan Kelompok

Teori paling dasar yang menjelaskan afiliasi adalah
kedekatan. Hal ini berarti individu yang memiliki kedekatan
secara geografis akan berafiliasi satu sama lain. Contoh dari
teori ini adalah seorang mahasiswa berada dalam satu kelas
cenderung membentuk satu kelompok daripada mahasiswa
yang ada di kelas lain. Dalam sebuah organisasi, karyawan

41
Kinicki and Fugate, Organizational Behaviour (A Practical, Problem
Solving Approach).

62
yang bekerja di area pabrik atau kantor yang sama atau manajer
dengan kantor yang berdekatan satu sama lain kemungkinan
besar akan membentuk kelompok daripada mereka yang tidak
berada dalam satu lokasi kerja yang sama.42

George Homans menjelaskan proses pembentukan

kelompok berdasarkan aktivitas, interaksi, dan sentimen.
Ketiga unsur ini berhubungan langsung satu sama lain.
Semakin banyak aktivitas yang dilakukan bersama dengan
orang lain, semakin banyak interaksi di antara orang-orang,
semakin banyak perasaan yang dimiliki orang satu sama lain.
Teori ini memberikan banyak pemahaman tentang
pembentukan dan proses kelompok. Elemen utamanya adalah
interaksi. Orang-orang dalam kelompok berinteraksi satu sama
lain tidak hanya dalam kedekatan fisik untuk mencapai banyak
tujuan kelompok melalui kerjasama dan pemecahan masalah.43

42
Fred Luthans, Organizational Behavior (An Evidence Based Approach),
12th ed. (McGraw-Hill, 2011).

43
Ibid.

63
 Gambar 4.G1 Elemen dalam Pembentukan Kelompok
a
m
b
Salah satu konsep
a yang lebih komprehensif adalah teori
r
keseimbangan klasik Theodore Newcomb tentang
E
pembentukan kelompok.
l Teori ini menyatakan bahwa orang-
e
orang tertarik satu msama lain atas dasar sikap yang sama
e
terhadap objek dan tujuan
n yang umumnya relevan. Gambar di
atas menunjukkan keseimbangan
d ini atau Individu X akan
a
berinteraksi dan membentuk
l hubungan/ kelompok dengan
a
individu Y karena mkesamaan sikap dan nilai (Z). Setelah
hubungan ini terbentuk,
P para partisipan berusaha untuk
e
menjaga keseimbangan
m simetris antara ketertarikan dan sikap
b
umum. Jika terjadi ketidakseimbangan,
e dilakukan upaya untuk
n
mengembalikan keseimbangan
t tersebut. Apabila keseimbangan
u
tidak dapat dijaga, maka
k hubungan itu akan berakhir. Hal ini
a
n
64
K
e
l
o
menunjukkan kedekatan dan interaksi memainkan peran dalam
teori keseimbangan.44

C. Tahap Perkembangan Kelompok

Model perkembangan kelompok Tuckman terdapat
lima tahap perkembangan kelompok yaitu forming, storming,
norming, performing dan adjourning. Kelima tahapan tersebut
tidak harus memiliki durasi atau intensitas yang sama. Setiap
tahapan bergantung pada kejelasan tujuan, komitmen, dan
kedewasaan para anggota.45

G
Gambar 4. 2 Tahap Pembentukan Kelompok
a
m
44 b
V.G Kondalkar, Organizational Behaviour (New Delhi: New Age
a
International, 2007).
r

45 T Organizational Behaviour (A Practical, Problem

Kinicki and Fugate,
Solving Approach).a
h
a
p 65

P
e
m
1. Tahap 1 Forming: Dalam tahap ini anggota kelompok
cenderung tidak pasti dan cemas tentang hal-hal yang
tidak diketahui seperti peran mereka, orang yang
bertanggung jawab dalam kelompok, dan tujuan
kelompok. Tahap forming terjadi rasa saling percaya
rendah, dan banyak yang menahan diri untuk melihat
siapa yang bertanggung jawab dan bagaimana cara
melaksanakan pekerjaan. Kondisi ini membuat
munculnya konflik dalam kelompok. Adanya konflik
ini bermanfaat dalam tahap awal pembentukan
kelompok.
2. Tahap 2 Storming: Tahap storming merupakan tahap
pengujian. Pada tahap ini mulai muncul perbedaan
pendapat dan pemahaman terkait kondisi yang ada
dalam kelompok. Di tahap storming, konflik telah
muncul ke permukaan dan terkadang menimbulkan
ketidakstabilan dalam organisasi.
3. Tahap 3 Norming: kelompok yang telah berhasil
melewati tahap storming berarti telah mampu
menyelesaikan konflik yang telah terjadi. Kemudian di
tahap norming ini, setiap anggota membentuk
kesepakatan bersama di dalam kelompok. Kesepakatan
ini berupa pembagian tugas dan peran di dalam
66
 kelompok. Adanya semangat dalam kelompok telah
dirasakan karena anggota percaya bahwa mereka telah
menemukan peran yang tepat. Pada tahapan norming
telah terjadi group cohesiveness atau kekompakan
dalam kelompok. Kekompakan kelompok, yang
didefinisikan sebagai "perasaan kita" yang mengikat
anggota kelompok bersama-sama dan telah memiliki
tujuan sama.
4. Tahap 4 Performing: Aktivitas selama tahap vital ini
difokuskan pada pemecahan masalah tugas, setiap
anggota saling berkontribusi untuk menyelesaikan tugas
yang ada dalam kelompok. Tahap ini sering ditandai
dengan iklim komunikasi yang terbuka, kerjasama yang
kuat, dan banyak perilaku tolong-menolong. Konflik
dan perselisihan ditangani secara konstruktif dan
efisien. Kekompakan dan komitmen pribadi terhadap
tujuan kelompok membantu kelompok tujuan bersama.
5. Tahap 5 Adjourning : Pada tahap ini, tujuan dan target
kelompok telah terlaksana. Pada tahap ini setiap
anggota kelompok telah menyelesaikan tugas dan
tanggung jawabnya dalam kelompok tersebut. Di tahap
ini biasanya ditandai dengan perayaan atas keberhasilan
kelompok. Setelah melewati tahap ini, kelompok dapat
67
 membubarkan diri dan bergabung ke kelompok lain
untuk merealisasikan tujuan lainnya.

D. Peran dalam Kelompok

Pada kelompok kerja, setiap anggota dapat memainkan
peran di dalam kelompoknya. Peran ini diadopsi atas dasar
harapan tentang fungsi pola tertentu. Peran setiap anggota
kelompok penting karena akan membantu realisasi target yang
ada. Dalam proses dinamika kelompok, setiap anggota akan
belajar tentang perannya masing-masing.46 Lebih lanjut, peran
adalah seperangkat perilaku yang diharapkan bagi anggota
kelompok secara keseluruhan. Setiap peran yang dilaksanakan
oleh anggota kelompok merupakan ekspektasi dari peran
tersebut. Contohnya adalah seorang individu yang memiliki
peran sebagai mahasiswa, maka diharapkan dapat fokus belajar
dan berpartisipasi aktif saat perkuliahan. Individu yang
melaksanakan peran sebagai seorang dosen, maka diharapkan
dapat memiliki pengetahuan terkait topik perkuliahan dan
dapat menjelaskan kepada mahasiswa.47

46
Riggio and Porter, Introduction To Industrial / Organizational P
Sychology Sixth Edition Consulting Editor.

47
Kinicki and Fugate, Organizational Behaviour (A Practical, Problem
Solving Approach).

68
 Peran dalam kelompok dapat dibedakan menjadi dua
yaitu task role dan maintenance role. Task role berfokus
kepada realisasi tujuan dan target kelompok. Maintenance role
berfokus kepada fungsi pemeliharaan dan hubungan
interpersonal antar anggota kelompok. Setiap anggota dapat
memerankan lebih dalam satu peran dalam satu waktu. Peran
yang dimiliki oleh setiap anggota dapat berubah sesuai dengan
dinamika kelompok yang ada.48 Setiap kelompok perlu
memiliki anggota yang menjalankan task role dan juga
maintenance role. Hal ini berarti dalam setiap kelompok harus
ada pembagian peran. Kondisi ini sangat diperlukan agar
kelompok dapat memiliki performa optimal dalam proses
realisasi target.

48
Ibid.

69
 Gambar 4. 3 Peran Anggota Kelompok sebagai Task Role

Gambar 4. 4Peran Anggota Kelompok sebagai Maintenance Role

70
E. Norma dalam Kelompok
Kelompok kerja terdiri dari banyak anggota, masing-
masing anggota memainkan peran yang berbeda, tetapi semua
anggota harus mematuhi aturan kelompok tertentu. Norma
adalah aturan yang diadopsi kelompok untuk menunjukkan
perilaku yang pantas dan tidak pantas bagi anggota. Norma
kelompok dapat diformalkan sebagai aturan kerja tertulis,
tetapi biasanya bersifat informal dan tidak tercatat. Norma
dapat mengatur aktivitas kerja apa pun, termasuk langka-
langka seseorang harus melakukan pekerjaan, cara berpakaian
yang tepat, topik yang dapat diterima untuk percakapan
kelompok, dan bahkan tatanan duduk ketika berada di dalam
kelompok.49

Semua kelompok telah menetapkan norma sebagai

standar perilaku yang dapat diterima yang dimiliki bersama
oleh anggota mereka yang mengungkapkan apa yang
seharusnya dan tidak seharusnya mereka lakukan dalam
keadaan tertentu. Ketika disetujui dan diterima oleh kelompok,
norma memengaruhi perilaku anggota dengan kontrol eksternal
yang minimal. Kelompok, komunitas, dan masyarakat yang

49
Riggio and Porter, Introduction To Industrial / Organizational P
Sychology Sixth Edition Consulting Editor.

71
berbeda memiliki norma yang berbeda, tetapi mereka semua
memilikinya. Norma dapat mencakup hampir semua aspek
perilaku kelompok. Mungkin yang paling umum adalah norma
kinerja, memberikan petunjuk eksplisit tentang seberapa keras
anggota harus bekerja, tingkat output apa yang seharusnya,
bagaimana menyelesaikan pekerjaan, tingkat keterlambatan apa
yang sesuai, dan sejenisnya.50

Norma berkontribusi banyak tujuan penting bagi

kelompok. Pertama dan terpenting, norma ada untuk membantu
kelompok bertahan hidup. Sebuah kelompok harus mampu
produktif untuk menjamin keberhasilan ekonomi kelompok dan
organisasi. Oleh karena itu, beberapa norma akan
dikembangkan untuk memfasilitasi realisasi tujuan dari
kelompok.51 Norma juga membantu meningkatkan
prediktabilitas perilaku anggota. Norma memberikan rasa
identitas bagi kelompok dengan memberikan kesempatan
kepada anggota untuk mengekspresikan nilai dan keyakinan
bersama. Peran dan norma membantu menyediakan struktur
dan rencana untuk perilaku anggota kelompok. Dua hal

50
Robbins and Judge, Organizational Behaviour.

51
Riggio and Porter, Introduction To Industrial / Organizational P
Sychology Sixth Edition Consulting Editor.

72
tersebut memainkan peran penting dalam mengatur setiap
kegiatan kelompok dan dalam membantu anggota kelompok
untuk mencapai tujuan bersama. Selain itu, norma dan, sampai
batas tertentu, peran memberikan beberapa landasan bagi
budaya organisasi perusahaan.52

F. Tim Kerja yang Efektif

Mckinsey menjelaskan bahwa sebuah tim adalah
perkembangan dari kelompok. Sebuah kelompok akan menjadi
tim ketika dapat memenuhi persyaratan berikut yaitu:

1. Leadership. Leadership atau kepemimpinan dapat

dimiliki oleh setiap anggota. Hal ini berarti bahwa
setiap anggota memahami tugas dan tanggung
jawabnya masing-masing.
2. Accountability. Accountability atau tanggung jawab
yang bermula dari tanggung jawab individu beralih
kepada tanggung jawab bersama untuk keberhasilan
tim.
3. Mission. Tim akan mendefinisikan tujuan dan
targetnya. Setiap anggota tim memahami akan tujuan
bersama.

52
Robbins and Judge, Organizational Behaviour.

73
 4. Problem solving. Problem solving atau penyelesaian
masalah menjadi kebiasaan dan kegiatan sehari-hari di
dalam tim. Permasalahan yang muncul dalam
organisasi menjadi tantangan untuk pengembangan tim.
Becomes a way of life, not a part-time activity.
5. Effectiveness. Efektivitas di dalam tim diukur dari
keberhasilan anggota tim secara keseluruhan.
Efektivitas dapat dilihat dari ketercapaian target produk
atau layanan yang disediakan oleh tim.

Tim berkolaborasi dan tampil paling efektif ketika

perusahaan mengembangkan dan mendorong kompetensi kerja
tim. Para peneliti telah menyaring lima kompetensi kerja sama
tim yang secara garis besar diuraikan dalam tabel di bawah
ini.53 Perilaku anggota tim dapat diukur dalam kompetensi
perilaku yang konkrit. Perhatikan bahwa semua kompetensi ini
berorientasi pada tindakan.

53
Kinicki and Fugate, Organizational Behaviour (A Practical, Problem
Solving Approach).

74
Tabel 4 Kompetensi Perilaku Anggota Tim

No Kompetensi Contoh Perilaku

1. Berkontribusi pada ⮚ Menyelesaikan

pekerjaan tim pekerjaan tepat
waktu
⮚ Datang ke setiap
pertemuan siap
⮚ Melakukan
pekerjaan secara
yang lengkap dan
akurat

2. Berinteraksi secara ⮚ Komunikasi secara

konstruktif dengan efektif
anggota tim ⮚ Mendengarkan
rekan satu tim
⮚ Menerima umpan
balik

3. Menjaga tim tetap ⮚ Membantu tim

pada jalurnya merencanakan dan
mengatur pekerjaan
⮚ Berfokus kepada
75
 kemajuan anggota
tim
⮚ Memberikan
umpan balik yang
membangun

4. Mengharapkan ⮚ Mengharapkan
pekerjaan berkualitas keberhasilan tim
tinggi ⮚ Mendorong tim
menghasilkan
pekerjaan
berkualitas tinggi

5. Memiliki ⮚ Memiliki KSA

pengetahuan, yang diperlukan
keterampilan, dan untuk berkontribusi
kemampuan (KSA) bagi tim
yang relevan untuk ⮚ Menerapkan
tanggung jawab tim Pengetahuan dan
keterampilan peran
& kebutuhan dalam
tim

76
 Terdapat tiga aspek yang perlu dimiliki oleh setiap
anggota dalam tim. Aspek tersebut adalah komitmen,
kolaboratif dan kompetensi. Tiga aspek tersebut adalah kriteria
minimum yang perlu dimiliki masing-masing anggota dalam
tim. Hal yang utama dalam menjadi anggota pada sebuat tim
adalah adanya tindakan serta kontribusi nyata terhadap tim
tersebut. Pada praktiknya, seorang anggota tim yang
menerapkan komitmen, kolaboratif dan kompetensi akan
sangat berbeda tindakannya jika dibandingkan dengan anggota
yang tidak memiliki tiga aspek tersebut.

G. Jenis-Jenis Tim
Organisasi yang menjadi lebih kompleks, demikian
juga jenis tim. Kita dapat membedakan tim secara umum
dengan karakteristik tertentu, seperti:54
1. Tujuan tim.
2. Durasi keberadaan tim.
3. Tingkat komitmen anggota.

Tim Kerja. Tim kerja memiliki tujuan yang jelas dan

sama, kurang lebih bersifat permanen, dan membutuhkan
komitmen penuh dari anggotanya. Contoh dari tim kerja adalah

54
Luthans, Organizational Behavior (An Evidence Based Approach).

77
tim olahraga profesional. Prioritas utama tim adalah
memenangkan pertandingan. Setiap anggota yang ada dalam
tim ini berfokus kepada satu tujuan dari tim.
Tim Proyek. Tim proyek dikumpulkan untuk
mengatasi masalah, tugas, atau proyek tertentu. Bergantung
pada tujuannya, durasinya dapat sangat bervariasi, dari satu
pertemuan hingga bertahun-tahun. Misalnya, atasan Anda
dapat membentuk tim untuk bertukar pikiran tentang ide-ide
untuk menghasilkan lebih banyak bisnis dengan tujuan tertentu
pelanggan. Tim proyek ini mungkin dibatasi hanya untuk satu
pertemuan, baik virtual atau tatap muka.
Tim Lintas Fungsi. Tim lintas fungsi dibuat dengan
anggota dari berbagai disiplin ilmu dalam organisasi, seperti
keuangan, operasi, dan R&D. Tim lintas fungsi dapat
digunakan untuk tujuan apapun, mereka dapat berupa tim kerja
atau proyek, dan mereka mungkin memiliki durasi yang
pendek atau tidak terbatas. Pengembangan produk baru adalah
area di mana banyak organisasi menggunakan tim lintas fungsi.
Self managed team. Tim yang dikelola sendiri adalah
kelompok pekerja yang memiliki pengawasan administratif
atas domain pekerjaan mereka sendiri. Pengawasan
administratif terdiri dari kegiatan seperti perencanaan,
penjadwalan, pemantauan, dan penempatan staf. Ini biasanya
78
dilakukan oleh manajer, tetapi dalam tim yang dikelola sendiri,
karyawan bertindak sebagai penyelia mereka sendiri. Tim yang
dikelola sendiri memiliki tujuan yang ditentukan dan durasinya
dapat bervariasi, seiring dengan tingkat komitmen anggota.
Tim lintas fungsi, pekerjaan, dan proyek semuanya dapat
dikelola sendiri.
Tim Virtual. Tim virtual bekerja bersama dari waktu
ke waktu melalui media elektronik untuk menggabungkan
upaya dan mencapai tujuan bersama. Tim virtual memiliki
anggota yang tersebar di berbagai wilayah. Hal ini memberikan
banyak manfaat potensial seperti mengurangi biaya perawatan
kantor, kemampuan untuk memanfaatkan beragam
pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman lintas geografi dan
waktu, kemampuan untuk berbagi pengetahuan terkait kondisi
pasar yang beragam. Fleksibilitas yang sering diberikan oleh
tim virtual juga dapat mengurangi konflik kehidupan kerja bagi
karyawan. Kondisi ini menjadi pertimbangan bagi beberapa
pengusaha bahwa tim virtual menjadi salah satu cara untuk
menarik karyawan dan mempertahankan bakat.
H. Disfungsi dalam Kelompok
1. Social Loafing
Disfungsi lain yang baru-baru ini diakui terkait
dengan kelompok dan tim disebut kemalasan sosial atau
79
 social loafing. Masalah ini terjadi ketika anggota
mengurangi upaya dan tingkat kinerja mereka ketika
bertindak sebagai bagian dari kelompok. Penyebab utama
termasuk kurangnya umpan balik kinerja dalam kelompok,
tugas-tugas yang tidak memotivasi secara intrinsik, situasi
di mana kinerja orang lain akan menutupi upaya yang
berkurang yang diberikan oleh beberapa anggota, dan tidak
ingin melakukan lebih dari yang diharapkan. Persepsi usaha
yang diberikan oleh orang lain.55

Kemalasan sosial lebih mungkin muncul dalam tim

besar, di mana kontribusi individu lebih sulit diidentifikasi.
Untuk mengurangi dampak anggota yang melalaikan tugas
mereka dan untuk memastikan bahwa mereka adalah
anggota tim yang berkontribusi penuh, telah disarankan
untuk menjaga tim dalam ukuran yang lebih kecil. Adanya
klasifikasi tugas mengurangi kemunculan social loafing
sehingga kontribusi anggota individu dapat diidentifikasi,
kinerja individu dapat terukur, dan setiap individu dapat
termotivasi membangun tim.56

55
Gibson et al., Organizations Behavior, Structure, Processes.

56
Kinicki and Fugate, Organizational Behaviour (A Practical, Problem
Solving Approach).
80
 2. Groupthink
Disfungsi kelompok kepada tim yang sangat kohesif
disebut dengan istilah groupthink. Groupthink didefinisikan
sebagai kemunduran efisiensi mental, pengujian realitas,
dan penilaian moral yang dihasilkan dari tekanan
kelompok. Pada dasarnya, hasil pemikiran kelompok dari
tekanan pada anggota individu untuk menyesuaikan dan
mencapai konsensus. Kelompok dan tim yang menderita
groupthink sangat bertekad untuk mencapai konsensus
sehingga tidak ada penilaian yang realistis terhadap
tindakan dalam membuat suatu keputusan.57

Groupthink berkaitan dengan norma. Groupthink

menggambarkan sebuah kondisi dimana tekanan kelompok
untuk melakukan konformitas menghalangi untuk
melakukan penilaian objektif terhadap suatu hal lain.
Groupthink adalah penyakit yang menyerang banyak
kelompok dan secara dramatis dapat menghambat kinerja
mereka.58

57
Luthans, Organizational Behavior (An Evidence Based Approach).

58
Robbins and Judge, Organizational Behaviour.

81
Tabel 5 Ciri-Ciri dari Perilaku Groupthink

1. Adanya optimisme yang berlebihan

2. Ada rasionalisasi oleh anggota kelompok untuk

mengabaikan peringatan.

3. Kelompok mengabaikan etika yang berlaku dan

sangat yakin dengan apa yang diyakini secara
bersama

4. Orang lain yang menentang atau berlawanan dengan

kelompok distereotipkan sebagai jahat, lemah, atau
bodoh.

5. Terdapat tekanan dari kelompok apabila ada salah

satu anggota yang berlawanan pendapat

6. Mengabaikan penyimpangan yang ada dalam

kelompok dan menganggapnya sebagai sebuah
consensus

7. Ada ilusi kebulatan suara. Diam diartikan sebagai

persetujuan.

8. Menolak adanya informasi yang sekiranya dapat

merugikan kelompok

82
 Sebagai anggota kelompok merasa lebih menyenangkan
untuk berada dalam kesepakatan kelompok. Anggota kelompok
akan menjadi lebih tenang ketika menjadi bagian positif
daripada memiliki pendapat yang berlawanan dengan
kelompok. Dalam groupthink, konflik sangat ditekan dan
diminimalisir. Anggota kelompok menolak adanya perbedaan
pendapat dan berusaha untuk mengedepankan suara utama.59

Groupthink paling sering terjadi ketika ada identitas

kelompok yang jelas, ketika anggota memiliki citra positif
tentang kelompok yang ingin mereka lindungi. Groupthink
akan terjadi ketika kelompok merasakan ancaman kolektif
terhadap citra positif ini. Hal ini berarti bahwa groupthink itu
merupakan sarana bagi kelompok untuk melindungi citra
positifnya. Satu studi juga menunjukkan bahwa mereka yang
dipengaruhi oleh groupthink lebih percaya diri tentang
tindakan tanpa melihat pertimbangan lain secara objektif.60

59
Luthans, Organizational Behavior (An Evidence Based Approach).

60
Robbins and Judge, Organizational Behaviour.

83
 BAB V

STRUKTUR ORGANISASI
A. Pengertian Organisasi
Menurut perspektif desain, organisasi adalah sistem
kegiatan atau kekuatan yang dikoordinasikan secara sadar dari
dua orang atau lebih. Desain organisasi terwujud dalam empat
aspek yaitu upaya untuk koordinasi, tujuan yang selaras,
pembagian kerja, dan rantai komando:61

1. Koordinasi upaya dicapai melalui perumusan dan

penegakan kebijakan, aturan, dan regulasi.
2. Tujuan yang selaras dimulai dengan pengembangan
rencana strategis seluruh perusahaan. Tujuan strategis
ini kemudian mengalir ke bawah melalui organisasi
sehingga karyawan selaras dalam merealisasikan tujuan
bersama.
3. Pembagian kerja terjadi ketika tujuan bersama dikejar
oleh individu yang melakukan tugas terpisah tetapi
terkait.
4. Rantai komando, adalah mekanisme kontrol yang
didedikasikan untuk memastikan orang yang tepat

61
Kinicki and Fugate, Organizational Behaviour (A Practical, Problem
Solving Approach).

84
 melakukan hal yang benar pada waktu yang tepat.
Secara historis, para manajer telah mempertahankan
integritas hirarki wewenang dengan berpegang pada
prinsip kesatuan komando. Kesatuan prinsip komando
menetapkan bahwa setiap karyawan harus melapor
hanya untuk satu manajer.

B. Struktur Organisasi
Struktur organisasi berkaitan dengan pengaturan posisi
dalam sebuah organisasi serta hubungan antara wewenang dan
tanggung jawab antara anggota organisasi. Hal ini berarti
bahwa dalam sebuah organisasi setiap anggota organisasi
memiliki peran dan tanggung jawab tertentu. Adanya struktur
organisasi mengatur bagaimana hubungan koordinasi antar
setiap posisi jabatan dalam organisasi.62

Sebuah struktur organisasi yang ideal perlu memenuhi

beberapa kriteria:63

62
Riggio and Porter, Introduction To Industrial / Organizational P
Sychology Sixth Edition Consulting Editor.

63
Kondalkar, Organizational Behaviour.

85
1. Struktur tersebut harus menetapkan hierarki pelaporan
formal mulai dari tingkat pekerja terendah hingga
tingkat tertinggi dewan direksi sesuai kasusnya.
2. Pengelompokan kegiatan yang identik dalam satu
departemen sehingga peralatan, mesin, proses dan
keahlian dapat dikembangkan di satu tempat di bawah
bimbingan satu kepala departemen. Jika departemen
menjadi berat maka organisasi identik dari dua atau
lebih departemen dapat disusun dengan kebijakan
pelaporan formal yang ditetapkan.
3. Koordinasi berbagai kegiatan ditetapkan dan wewenang
koordinasi ditentukan secara spesifik.
4. Tujuan individu, kelompok dan departemen harus
ditetapkan dengan kerangka waktu tertentu.
Pemantauan tujuan sangat penting.
5. Senioritas antar kepala departemen pada umumnya
merupakan titik konflik organisasi sehingga hubungan
lateral dan vertikal dengan mengacu pada senioritas
harus dituangkan dalam kebijakan atau tata tertib
organisasi.
6. Perintah, kebijakan, prosedur, latihan, aturan dan
regulasi secara mendasar harus dimiliki dalam sebuah
organisasi. Ini harus ditetapkan secara rinci. Tugas
86
 masing-masing dan setiap aspek mengurangi masalah
operasi.

C. Bentuk Struktur Organisasi

1. Struktur Organisasi Mekanistik
Struktur organisasi mekanistik berdasarkan sistem
formal yang sifatnya cenderung kaku. Bentuk ini umumnya
berlaku pada organisasi-organisasi yang tidak terpengaruh
oleh teknologi, produk, perubahan pasar dan umumnya
mempertahankan pola yang konstan. Pada model ini,
wewenang terpusat pada tingkat manajemen puncak dan
memiliki hirarki wewenang yang kaku. Pengambilan
keputusan umumnya dilaksanakan oleh pimpinan tertinggi.
Pembagian tugas dalam struktur organisasi ini didefinisikan
dengan jelas sehingga tujuan yang ditetapkan oleh
manajerial perusahaan dapat dicapai dengan lancar.
Strukturnya ditandai dengan banyak perintah dan instruksi
tertulis.64

64
Ibid.

87
 Gambar 5. 1 Contoh Struktur Organisasi Mekanistik

G Struktur organisasi mekanistik tradisional adalah

a
birokrasi, yang dicirikan oleh hierarki otoritas yang
m
terdefinisi
b dengan baik dengan aturan ketat untuk mengatur
a
perilaku kerja. Organisasi birokrasi sering digambarkan
r
sebagai piramida, dengan beberapa anggota dengan status
S
tertinggi di atas, mengarah langsung ke bawah banyak
E
pekerja
Q tingkat bawah yang melaksanakan tujuan organisasi
menghasilkan barang atau jasa.65 Tokoh yang
G
a
65 m
Riggio and Porter, Introduction To Industrial / Organizational P
b
Sychology Sixth Edition Consulting Editor.
a
r 88

\
*
 memperkenalkan struktur organisasi birokrasi adalah Max
Weber. Menurut Weber, birokrasi sebagai bentuk ideal dari
struktur organisasi. Sistem ini didasarkan pada logika,
urutan pendelegasian tugas yang sistematis. Sistem
memiliki kebijakan, aturan, peraturan yang terperinci.

Gambar 5. 2 Contoh Struktur Organisasi Birokrasi

Birokrasi
G Weber telah banyak dikritik karena
a
memiliki karakteristik
m disfungsional,66 yaitu:
b
a. Modelnya
a sangat kaku, yang menciptakan ketidak
r
fleksibelan dalam organisasi.
C
b. Birokrasi
o menekankan pada aturan dan regulasi
n
yang
t cenderung menjadi tujuan utama dalam proses
o
kerja.
h Hal ini dapat menghambat penyelesaian
pekerjaan.
S
t
r
66
u
Kondalkar, Organizational Behaviour.
k
t
u 89
r

O
r
 c. Birokrasi mengarah kepada politik dalam suatu
organisasi. Sistem ini cenderung melayani
kepentingan segelintir orang elit.
d. Adanya spesialisasi dalam model birokrasi
cenderung mengabaikan kepentingan umum dari
karyawan.
e. Model tersebut merugikan pertumbuhan pribadi
karena tuntutan yang tinggi pada individu untuk
menyesuaikan diri dengan sistem yang kaku.
f. Modelnya bersifat mekanis. Model ini hanya cocok
untuk organisasi besar di mana perubahan yang
terjadi lambat. Model tidak dapat
memvisualisasikan kebutuhan individu sehingga
tidak dapat mengeksplorasi potensi individu.
g. Tidak ada pertimbangan untuk hubungan antar
pribadi dan timbal balik. Model ini sangat kaku.
2. Struktur Organisasi Organik
Struktur organisasi organik dapat berubah
karena faktor lingkungan seperti teknologi, perubahan
pasar dan pengembangan produk. Sebagai contoh
industri perangkat lunak (software) komputer. Dalam
struktur seperti itu otoritas didelegasikan ke berbagai
tingkat fungsional hingga ke individu. Pengambilan
90
 keputusan terdesentralisasi dipraktikkan yang
memungkinkan orang untuk membuat keputusan
mereka sendiri berdasarkan lingkungan dan bahwa
mereka tidak perlu menunggu perintah atasan. Pada
bentuk ini, bentuk pelaporan pekerjaan sangat fleksibel.
Setiap anggota organisasi diberikan otonomi untuk
menyelesaikan pekerjaan masing-masing. Struktur
organik sangat dinamis dan lebih cepat beradaptasi
dengan kebutuhan lingkungan.67
Tabel 6 Perbedaan Organisasi Mekanik dan Organik

Struktur Organisasi Struktur Organisasi

Mekanik Organik
Budaya kerja terpusat Struktur kerja yang
terdesentralisasi
Sangat formal (tertulis Formalisasi sangat
lengkap setiap aturan) rendah
Spesialisasi tinggi Spesialisasi tingkat
rendah (kerja tim)
Struktur pekerjaan Fluktuasi dalam budaya
terstandar dengan jelas kerja

67
Ibid.

91
Rentang manajemen yang Rentang manajemen
sempit yang luas
Struktur organisasi tinggi Struktur organisasi datar
dengan jumlah tingkatan dengan beberapa
organisasi tingkatan
Pengambilan keputusan Pengambilan keputusan
terpusat yang terdesentralisasi

Gambar 5. 3 Perbedaan Bagan Struktur Organisasi Mekanik dan Organik

G
a
m
b
a
r
92
P
e
r
b
D. Konsep Penting dalam Struktur Organisasi
Struktur organisasi harus dibentuk dengan
mempertimbangkan tujuan organisasi yang ingin dicapai.
Struktur organisasi vertikal menunjukkan antara lain garis
wewenang dan kesatuan prinsip komando manajemen. Struktur
organisasi horizontal bisa sederhana atau kompleks. Itu akan
tergantung pada kompleks dan sifat tingkat pekerjaan dan
intensitas integrasi. Oleh karena itu marilah kita mempelajari
beberapa konsep penting yang berkaitan dengan struktur
organisasi.
1. Sentralisasi dan Desentralisasi
Sentralisasi adalah sejauh mana otoritas
pengambilan keputusan terkonsentrasi di puncak hirarki
organisasi. Dalam organisasi yang sangat tersentralisasi,
kekuatan pengambilan keputusan dipegang teguh oleh
tingkat atas organisasi. Desentralisasi adalah proses
pengambilan keputusan kekuasaan dari tangan tingkat atas
dan mendistribusikan sebagian ke tingkat yang lebih
rendah.68

68
Riggio and Porter, Introduction To Industrial / Organizational P
Sychology Sixth Edition Consulting Editor.

93
 Charlisle menyarankan pedoman berikut untuk
menentukan apakah harus ada sentralisasi atau
desentralisasi.69

a. Misi, tujuan dan sasaran organisasi. Organisasi

tertentu yang memiliki pembagian kekuasaan yang
demokratis harus didesentralisasi. Organisasi kecil
memiliki struktur terpusat.
b. Ukuran organisasi dan kompleksitas pekerjaan.
Organisasi besar dengan lini produksi yang beragam
dan konglomerat dengan perusahaan yang terlibat
dalam bidang yang berbeda harus didesentralisasi.
c. Lokasi geografis pelanggan: Organisasi yang melayani
pelanggan yang secara geografis terletak berjauhan
harus memiliki struktur organisasi yang
terdesentralisasi.
d. Kompetensi: Jika manajemen puncak sangat terampil,
berpengetahuan dan berpengalaman dan memiliki
kapasitas untuk menangani lebih banyak kegiatan
pada satu waktu, maka sentralisasi dianjurkan. Ketika
bawahan terampil, berpengalaman dan memiliki
tingkat efisiensi yang tinggi, desentralisasi adalah
69
Kondalkar, Organizational Behaviour.

94
 tepat. Jika di sisi lain karyawan tidak cukup terlatih,
sentralisasi cocok.
e. Komunikasi: Jika komunikasi antara manajemen dan
karyawan efisien, maka desentralisasi
direkomendasikan. Ini akan memungkinkan masalah
memecahkan dan memberikan rasa otonomi di antara
para pekerja.
f. Jangka waktu: Jika sifat pekerjaan sedemikian rupa
sehingga produksi didasarkan pada jadwal waktu,
maka desentralisasi direkomendasikan karena
melibatkan pengawasan sendiri.

Contoh dari penerapan sentralisasi dan

desentralisasi. Misalnya, jaringan toko es krim dapat
memiliki struktur yang sangat terpusat atau sangat
terdesentralisasi. Dalam struktur terpusat, eksekutif tingkat
atas di kantor perusahaan akan mengontrol semua
pengambilan keputusan. Mereka akan memutuskan rasa es
krim apa yang akan muncul di toko setiap bulan, jumlah
personel yang dapat direkrut setiap toko, dan bagaimana
anggaran iklan untuk setiap toko akan dibelanjakan.
Sebaliknya, jika rantai yang sama memiliki struktur yang
terdesentralisasi, masing-masing manajer toko akan

95
diizinkan untuk membuat keputusan mengenai pemilihan
rasa es krim, iklan, dan personal.
Organisasi terpusat memiliki keuntungan dari
keseragaman, yang berarti bahwa setiap toko harus
beroperasi dengan beberapa tingkat kualitas dan efisiensi
rata-rata. Namun, struktur ini dapat membatasi kemampuan
masing-masing toko untuk menyesuaikan diri dengan
keadaan khusus. Misalnya, seorang manajer toko dalam
rantai terpusat mungkin mengeluh bahwa tokonya memiliki
personel khusus dan kebutuhan periklanan yang tidak
dipertimbangkan oleh pengambil keputusan perusahaan.
Dalam perusahaan yang terdesentralisasi, setiap toko dapat
membuat keputusannya sendiri, tetapi ini bisa menjadi
bumerang jika manajer toko membuat keputusan yang
buruk atau kurang informasi. Satu studi menemukan bahwa
karyawan merasa bahwa mereka diperlakukan lebih adil
oleh organisasi dengan desentralisasi, sebagai lawan dari
struktur terpusat.
2. Formalisasi
Struktur organisasi dibentuk dan ditampilkan
dengan berbagai cara. Bagan organisasi umumnya
digunakan untuk memberikan gambaran organisasi secara
sekilas. Mereka menunjukkan tingkat otoritas, hubungan
96
 (karena terkait dengan tugas dan tanggung jawab masing-
masing). Penggambaran bagan organisasi adalah penting.
Bagian paling penting adalah proses berfungsinya, tugas-
tugas yang harus dilakukan oleh masing-masing individu
dalam organisasi. Ini terkandung dalam 'perintah tetap'
organisasi. Perintah tetap adalah instruksi tertulis yang
mendasar dari organisasi.
Kebijakan adalah pedoman umum yang harus
diperhatikan oleh seorang manajer dalam melakukan
pekerjaannya. Pedoman dapat diubah dengan
mempertimbangkan situasi pada waktu tertentu. Misalnya,
mungkin ada kebijakan dalam suatu organisasi di mana
setiap individu diharuskan menjalani pelatihan penyegaran
selama empat minggu dalam setahun. Tapi durasinya bisa
dikurangi atau bisa ditambah jika situasinya menuntut.
Kebijakan menetapkan parameter luas di mana pekerjaan
dilakukan oleh individu untuk mencapai seluruh tujuan
organisasi.70
Aturan adalah kode etik yang ditentukan, yang
harus diikuti oleh setiap individu dalam organisasi. Aturan
adalah bentuk instruksi yang kaku seperti aturan cuti. Jika

70
Ibid.

97
 seorang individu memanfaatkan lebih banyak jumlah hari
cuti daripada yang ditentukan, ia akan dikenakan
pengurangan hukuman. Prosedur adalah instruksi tertulis
tentang bagaimana suatu pekerjaan dilakukan, apa yang
terlibat dan urutan yang harus dilakukan. Prosedur jalur
perakitan atau prosedur penanganan keluhan adalah
beberapa contoh penting yang ditetapkan oleh organisasi.
Dapat dicatat bahwa perintah tetap, kebijakan, aturan dan
prosedur harus dirancang dengan hati-hati dengan
mempertimbangkan budaya kerja dalam organisasi. Akan
lebih baik jika ini diberikan ke dalam bentuk singkat
kepada karyawan lebih disukai dalam bahasa yang mereka
mengerti. Ini akan membantu kelancaran fungsi
organisasi.71
3. Standarisasi
Standardisasi melibatkan pekerjaan yang berulang
dan rutin. Pekerjaan diformalkan sehingga setiap individu
dapat melakukan pekerjaan standar seperti itu tanpa
pelatihan tambahan. Sedikit pengarahan/ penjelasan
mungkin diperlukan. Dalam organisasi manufaktur,
pembuatan berbagai suku cadang standar adalah fenomena

71
Ibid.

98
 umum. Belakangan ini standarisasi proses menjadi penting.
Misalnya "pelatihan induksi", di mana paket instruksi
standar diberikan kepada pendatang baru dalam organisasi.
Proses tersebut berbentuk Standar Operasional Prosedur
(SOP). SOP berkaitan dengan pendekatan standar terhadap
pekerjaan tertentu, mungkin prosedur penerimaan atau
prosedur pengiriman untuk seorang karyawan. SOP juga
menetapkan siapa yang akan memimpin jika pemegang
jabatan tetap mendapat cuti panjang, kursus atau
penempatan permanen.72
4. Spesialisasi
Ketika semua kegiatan terkait disatukan dalam
departemen tertentu, pembagian kerja terjadi. Setiap
departemen berusaha untuk mengkhususkan diri dalam
pekerjaan yang ditugaskan kepada mereka. Individu
mencapai keahlian ketika dia melakukan pekerjaan yang
sama berulang-ulang. Prinsip kesatuan arah harus dicapai
ketika pekerjaan dipecah dalam kompartemen kecil untuk
mencapai spesialisasi. Seseorang yang melakukan
pekerjaan yang sama dalam jangka waktu yang lama
cenderung mencapai kebosanan, yang harus dihindari

72
Gibson et al., Organizations Behavior, Structure, Processes.

99
 dengan merotasinya dalam departemen pada pekerjaan
yang sama. Variasi diperlukan untuk dicapai untuk
kepuasan kerja yang lebih tinggi. Di departemen penelitian
dan pengembangan, pekerjaan tidak didefinisikan dengan
baik. Meskipun ada spesialis yang ditugaskan untuk
melakukan pekerjaan itu, tidak didefinisikan secara
memadai, karena tidak dapat dipecah dengan cara yang
telah ditentukan sebelumnya. Pembagian prinsip kerja
karena itu tidak berlaku di departemen R dan D sampai
batas yang diinginkan.73
E. Desain Struktur Organisasi
Struktur organisasi yang baik memfasilitasi hal-hal
berikut74:

1. Setiap individu harus melakukan kegiatan tertentu

dalam organisasi. Dia bertanggung jawab untuk
mencapai hal yang sama dan oleh karena itu sejumlah
kekuasaan dan otoritas diberikan kepadanya. Individu
juga harus mengetahui posisi kekuasaannya, senioritas
dan hubungan resmi dalam suatu organisasi sehingga ia

73
Kondalkar, Organizational Behaviour.

74
Ibid.

100
 dapat melaksanakan tugasnya secara efektif. Oleh
karena itu perlu dibentuk struktur yang ideal yang akan
memfasilitasi pencapaian tujuan organisasi.
2. Kegiatan yang identik dikelompokkan bersama untuk
memfasilitasi fungsi yang efisien dan pencapaian hasil.
Oleh karena itu, struktur organisasi diperlukan untuk
integrasi kegiatan yang beragam.
3. Waktu mesin yang menganggur harus dihindari,
kapasitas dimanfaatkan sepenuhnya dan operasi
produksi khususnya dan fungsi-fungsi lainnya diatur
untuk mencapai pemanfaatan sumber daya.

Langkah-Langkah Pembentukan Struktur Organisasi

1. Penentuan tujuan organisasi dan identifikasi kegiatan

terkait: Tujuan organisasi harus didefinisikan dengan
baik dan dijabarkan dengan jelas. Berdasarkan tujuan
semua kegiatan yang diperlukan harus diidentifikasi dan
dipecah menjadi yang terkecil kemungkinan sub kegiatan
yang dapat diberikan sebagai tugas atau pekerjaan kepada
pekerja. Ini berlaku baik untuk fungsi manajerial maupun
operasional dalam organisasi.
2. Pengelompokan kegiatan: Semua kegiatan yang identik
harus dikelompokkan dengan mengingat pembentukan

101
 berbagai departemen atau divisi. Serangkaian kegiatan
selanjutnya dapat dibagi lagi dan ditugaskan ke bagian
tertentu dari suatu departemen. Misalnya, dalam industri
otomotif, aktivitas yang berkaitan dengan pembuatan
bodi kendaraan dapat dikelompokkan dan ditugaskan ke
departemen yang bertanggung jawab untuk itu. Kegiatan
yang berkaitan dengan pembuatan sasis dapat dibagi lagi
dan dialokasikan ke bagian pembuatan sasis dan
sejenisnya. Proses ini akan mengarah pada pembentukan
departemen dan seksi. Ini juga akan menunjukkan beban
kerja, kebutuhan sumber daya manusia, keterampilan
yang mungkin diperlukan, komposisi dan tata letak
berbagai fasilitas. Oleh karena itu kemajuan dalam
membentuk struktur organisasi yang ideal.
3. Pendelegasian wewenang: Seseorang tidak dapat
melakukan tugasnya kecuali dia telah diberi wewenang
yang memadai untuk menyelesaikan tugas yang
diberikan. Dia tidak dapat dibuat bertanggung jawab dan
akuntabel jika otoritas yang diperlukan belum diberikan.
Wewenang, tanggung jawab dan akuntabilitas terikat
bersama. Seorang karyawan individu tidak dapat dimintai
pertanggungjawaban tanpa wewenang. Manajer produksi
tidak dapat dimintai pertanggungjawaban atas
102
 kekurangan produksi jika dia belum diberi wewenang
untuk mempekerjakan tambahan pekerja jika diperlukan
untuk memenuhi target produksi. Oleh karena itu perlu
diadopsi proses berikut:
● Penentuan tindakan untuk memenuhi tujuan
organisasi.
● Pembagian berbagai aktivitas ke dalam segmen-
segmen yang sesuai untuk ditangani oleh
individu-individu yang sesuai dengan keahlian
mereka.
● Penugasan tugas kepada individu yang
mendelegasikan kekuasaan dan sumber daya yang
diperlukan.
● Koordinasi untuk memastikan bahwa sumber
daya dimanfaatkan secara memadai dan tidak ada
tumpang tindih atau kesenjangan dalam
penyelesaian tugas.

F. Jenis Struktur Organisasi

1. Organisasi Lini
Organisasi lini adalah struktur organisasi yang
paling sederhana dan sangat umum digunakan. Bentuk
dasar dari struktur organisasi adalah departemen, bagian
dan individu yang bekerja di dalamnya. Sejalan dengan
103
 kewenangan, tanggung jawab dan akuntabilitas organisasi
dijabarkan dengan jelas di antara berbagai tingkatan.
Strukturnya bersifat hierarkis. Instruksi yang berasal dari
pimpinan tertinggi melewati departemen kepada pekerja.
Ada kesatuan komando dan ke saluran pelaporan yang
dijabarkan dengan jelas. Karena pembagian tugas, peran
dan fungsi yang sistematis, mekanisme komando dan
kontrol yang memadai ada antara manajer, manajer,
supervisor dan karyawan. Personil lini terlibat langsung
dalam mencapai tujuan organisasi. Mereka adalah orang-
orang yang memperoleh pendapatan untuk organisasi.75

G Gambar 5. 4 Struktur Organisasi Lini

a
m
b
75
Riggio andaPorter, Introduction To Industrial / Organizational P
r Edition Consulting Editor.
Sychology Sixth

S 104
E
Q
 Ukurannya yang kecil dan sifat organisasi yang
kompak, maka budaya organisasi dalam organisasi lini
mudah untuk dikembangkan. Rasa memiliki dan
hubungan erat umumnya berkembang dalam organisasi
lini. Sistem nilai dan iklim organisasi juga dapat
terinternalisasi dengan baik. Kelemahan dalam
organisasi lini umumnya dan hanya ada sedikit ruang
untuk kreativitas. Hal ini membuat sedikitnya ruang
untuk pertumbuhan organisasi.

2. Departementalisasi
Departementalisasi mengacu pada pengelompokan
individu dan/ atau fungsi berdasarkan unit kegiatan.
Departementalisasi menyatakan bahwa aktivitas harus
dikelompokkan untuk menggabungkan aktivitas homogen
dalam unit organisasi atau sub unit yang sama.
Homogenitas dapat didasarkan pada kesamaan fungsi,
wilayah, produk, waktu dan matrix.76
a. Departementalisasi Berdasarkan Fungsi
Salah satu cara paling populer untuk
mengelompokkan aktivitas adalah dengan fungsi yang

76
Kondalkar, Organizational Behaviour.

105
dilakukan oleh organisasi. Departementalisasi
berdasarkan fungsi contohnya adalah departemen
sumber daya manusia, pemasaran, keuangan, R&D dan
teknologi informasi. Masing-masing departemen
dikenal dengan prinsip kegiatan yang dilakukan oleh
sekelompok orang. Departemen-departemen ini dapat
dibagi lagi menjadi kelompok-kelompok fungsional
seperti departemen pemasaran yang selanjutnya dapat
dibagi lagi menjadi penjualan, periklanan, departemen
publikasi dan promosi dan dipimpin oleh manajer/
penyelia.

Gambar 5. 5 Struktur Organisasi departementalisasi dalam Beberapa Industri

106
 Departementalisasi berdasarkan fungsi memiliki
ciri-ciri sebagai berikut:
1) Kewenangan departemen tertentu didefinisikan
dengan jelas. Dalam organisasi yang baik, perintah
tetap ditulis untuk masing-masing departemen di
mana fungsi dan tugas rinci dari masing-masing
anggota diuraikan.
2) Peran masing-masing departemen digariskan,
pengawasan menjadi mudah. Semua karyawan
bekerja dalam kewenangan masing-masing.
Kegiatan mudah dikelola oleh supervisor dalam hal
koordinasi dan pengendalian. Setiap area fungsional
mengembangkan pedoman sendiri.
3) Mudah untuk mengatur kegiatan pelatihan dan
pengembangan. Keterampilan karyawan lebih
ditingkatkan jika karyawan mengikuti seminar,
lokakarya dan konferensi. Ini adalah tanggung
jawab kepala departemen untuk memastikan bahwa
staf memperoleh pengembangan.
4) Adanya persaingan yang sehat antara berbagai
departemen. Masing-masing departemen
mengembangkan budaya mereka selama periode

107
 waktu tertentu. Jenis departemen ini mudah untuk
dikelola.
3. Departementalisasi berdasarkan Wilayah
Wilayah atau geografi digunakan sebagai dasar
untuk mengklasifikan kegiatan dalam organisasi.
Departementalisasi geografis terjadi ketika sebuah
perusahaan besar dan memiliki sejumlah divisi yang
terletak di area yang berbeda. Itu mungkin tersebar di suatu
negara atau bahkan mungkin menyebar ke seluruh dunia.
Perusahaan membagi kegiatan mereka ke dalam zona atau
divisi.
Departementalisasi geografi memiliki ciri-ciri sebagai
berikut:
a) Produk dan layanan dapat diambil sedekat mungkin
dengan pelanggan.
b) Bakat dan sumber daya lokal dapat dimanfaatkan
sebaik mungkin.
c) Departemen menurut tempat mengurangi biaya
bahan. Telah diamati bahwa organisasi membuka
unit mereka sedekat mungkin dengan vendor dan
pemasok.
d) Mengurangi biaya pemasaran produk dan jasa.

108
 e) Bakat lokal dapat dimanfaatkan secara optimal
terutama di unit-unit pembangunan pedesaan/
pembuatan kerajinan.
f) Karena persebaran geografis, kontrol oleh kantor
pusat menjadi sulit. Sebuah situasi mungkin
muncul di mana tujuan dari mereka yang
mengelola unit menjadi lebih penting daripada
tujuan perusahaan. Hal ini dapat menyebabkan
pembangunan unitnya sendiri dibanding
memprioritaskan perusahaan secara keseluruhan.
g) Ada persaingan untuk memperoleh sumber daya
dari bendahara perusahaan.
h) Karyawan menolak dipindahkan ke unit lain.
4. Departementalisasi Berdasarkan Produk atau Layanan
Sebuah organisasi dapat menghasilkan produk
tunggal atau beberapa produk. Di kemudian hari unit
menjadi besar yang tidak dapat dikelola dengan mudah
karena banyaknya produk, layanan dan proses. Misalnya
Tata Group yang memiliki sejumlah produk yang
diproduksi dan dijual di bawah satu payung seperti baja,
jasa keuangan, perhotelan, penerbitan, listrik, mobil dan
telekomunikasi dll. Apabila produk dikelompokkan dalam
satu kesatuan, itu tidak masuk akal. Ini harus dikelola
109
secara mandiri karena kerugian dalam satu unit dapat
diimbangi dengan keuntungan di unit lainnya.

Gambar 5. 6 Struktur Organisasi Departementalisasi Berdasarkan Produk

Karakteristik organisasi yang dibangun di sekitar

produk/ seri adalah sebagai berikut:
o Salah satu ciri terpenting unit yang disusun berdasarkan
departementalisasi menurut produk/ jasa adalah
mengkoordinasikan kegiatan intra unit dan antar unit
untuk mencapai tujuan organisasi.
o Unit-unit ini disebut sebagai pusat-pusat perolehan laba
yang independen. Ini harus berfungsi secara independen
dan berkontribusi terhadap pendapatan perusahaan.
o Persaingan berdasarkan unit. Karena unit bersifat
independen, maka perlu untuk mengatur semua area
fungsional dan mempekerjakan sejumlah besar
karyawan dengan biaya yang tinggi. Hal ini
menyebabkan duplikasi upaya.

110
o Kantor korporat harus menjalankan kendalinya dan
mencegah kecenderungan membangun kerajaan dan
keunggulan satu pihak.
5. Departementalisasi Berdasarkan Waktu
Rumah sakit dan organisasi utilitas publik lainnya
seperti telepon, kereta api, hotel yang bekerja sepanjang
waktu departementalisasi ikan berdasarkan shift. Misalnya
rumah sakit mungkin memiliki shift siang dan shift malam.
Unit produksi juga dapat memiliki struktur organisasi jenis
ini ketika beban produksi memadai yang membuat
organisasi mengadopsi struktur organisasi tersebut.
6. Departementalisasi Berdasarkan Matrik
Perubahan teknologi dan produk terjadi pada tingkat
yang cepat dan koordinasi antara departemen fungsional
dan produk menjadi sistem matriks direkomendasikan.
Dalam sistem matriks, perhatian diberikan pada koordinasi
berbagai aktivitas fungsional termasuk inovasi produk.

111
 Gambar 5. 7 struktur Organisasi Departementalisasi Berdasarkan
Matrix

Pimpinan tertinggi (presiden) memimpin operasi

penyeimbangan rantai komando ganda. Manajer fungsional
dan manajer produk yang memiliki otoritas dan status yang
sama serta memiliki bawahan yang sama yang melapor
kepada mereka. Akhirnya manajer tingkat bawah dan
spesialis terampil melapor kepada manajer fungsional dan
produk. Karakteristik unik dari struktur matriks adalah
sistem pelaporan ganda karena hierarki ganda yang sering
menimbulkan masalah dan ketegangan bagi karyawan.
Pelanggaran asas kesatuan komando merupakan kelemahan
sistem ini. Proyek periode tertentu juga berfungsi di bawah
sistem matriks. Manajer proyek umumnya bertanggung
jawab atas semua arah dan integrasi kegiatan dan sumber
112
daya yang terkait dengan proyek. Mereka bertanggung
jawab untuk menyelesaikan proyek dalam kerangka waktu
dan sumber daya. Mereka juga bertanggung jawab untuk
mengintegrasikan upaya manajer fungsional untuk
menyelesaikan proyek dan mengarahkan dan mengevaluasi
kegiatan proyek.
Manfaat dari struktur organisasi matrik adalah:
⮚ Koordinasi dan kontrol yang lebih besar yang dilakukan
oleh manajer proyek (baik horizontal maupun vertikal).
⮚ Pemanfaatan sumber daya yang optimal dicapai karena
pemanfaatan sumber daya untuk berbagai proyek
berlangsung pada waktu yang bersamaan. Pemanfaatan
sumber daya manusia juga tercapai. Tidak ada duplikasi
upaya dan penggunaan berbagai keterampilan secara
optimal.
⮚ Respon yang lebih cepat terhadap perubahan organisasi
dan terciptanya lingkungan kerja interdisipliner.
Otonomi kerja tercapai.
⮚ Tercapainya pengembangan personalia dan motivasi
karyawan.
⮚ Pendelegasian wewenang adalah elemen kunci dari
sistem matriks, hal ini memungkinkan manajemen

113
 puncak untuk mencurahkan waktu dan energi
maksimum untuk perencanaan.

7. Struktur Organisasi Hybrid

Ketika organisasi berkembang, ada kebutuhan untuk
mencapai keseimbangan dalam menjalankan komando dan
kontrol namun memberi organisasi kebebasan bertindak
sehingga produktivitas meningkat. Oleh karena itu, struktur
organisasi hybrid diadopsi. Ini membantu untuk
memanfaatkan kekuatan kedua bentuk (struktur fungsional
dan berbasis produk). Sambil menghindari kerugian dari
keduanya. Di sini, fungsi yang penting dan sentral untuk
setiap produk atau pasar didesentralisasi, tetapi fungsi
seperti layanan hukum, kesejahteraan karyawan dipusatkan.

Gambar 5. 8 Struktur Organisasi Hybrid

114
G. Pilihan Desain Organisasi Baru
1. The Virtual Organization
Organisasi virtual (juga kadang-kadang disebut
jaringan, atau modular, organisasi), organisasi inti yang
mengalihdayakan fungsi bisnis utamanya. Dalam istilah
struktural, organisasi virtual sangat terpusat, dengan sedikit
atau tidak ada departementalisasi. Keuntungan utama dari
organisasi virtual adalah fleksibilitasnya, yang
memungkinkan individu dengan ide inovatif untuk berhasil
bersaing dengan organisasi yang lebih besar dan lebih
mapan. Organisasi virtual juga menghemat banyak biaya
dengan menghilangkan kantor permanen dan peran
hierarkis.

Gambar 5. 9 Contoh Organisasi Virtual

115
 Gambar 5. 10 Struktur Organisasi Virtual

Atribut utama dari organisasi virtual terdapat lima

aspek yaitu teknologi, peluang, tidak adanya batasan,
kepercayaan dan keunggulan.77 Penjelasan masing-masing
aspeknya adalah sebagai berikut:
a. Teknologi. Jaringan informasional akan membantu
perusahaan dan pengusaha yang berjauhan
terhubung dan bekerja sama dari awal hingga akhir.
Kemitraan akan didasarkan pada kegiatan online
yang bertujuan mempercepat komunikasi.
b. Peluang. Kemitraan akan cenderung bersifat
kurang permanen, kurang formal, dan lebih
oportunistik. Perusahaan akan berfokus pada
77
Luthans, Organizational Behavior (An Evidence Based Approach).

116
 kedinamisan dalam memenuhi kebutuhan pasar
yang ada daripada terikat pada satu kemitraan saja.
c. Tidak ada batas. Model organisasi virtual akan
mendefinisikan kembali batas-batas dalam
tradisional perusahaan. Organisasi akan lebih
banyak bekerjasama dengan pesaing, pemasok, dan
pelanggan untuk pengembangan organisasi.
d. Kepercayaan. Hubungan ini membuat perusahaan
jauh lebih bergantung satu sama lain dan
membutuhkan lebih banyak kepercayaan daripada
sebelumnya. Mereka percaya bahwa nasib
organisasi akan bergantung kepada mitra bisnis.
e. Keunggulan. Setiap mitra memberikan kualitas
terbaik sebagai upaya pengembangan organisasi.

Kelemahan organisasi virtual menjadi semakin jelas

seiring dengan meningkatnya popularitas mereka. Dalam
organisasi virtual, keselarasan budaya dan tujuan bersama
dapat hilang karena rendahnya tingkat interaksi antar
anggota. Anggota tim yang secara geografis tersebar dan
jarang berkomunikasi merasa sulit untuk berbagi informasi
dan pengetahuan, yang dapat membatasi inovasi dan
memperlambat waktu respons. Oleh karena itu, kehadiran

117
 kepemimpinan yang memperkuat tujuan organisasi dan
memfasilitasi komunikasi sangat berharga dalam organisasi
virtual.78
2. Boundaryless Organization
Organisasi tanpa batas adalah organisasi yang
berusaha menghilangkan rantai komando, memiliki batasan
rentang kendali, dan mengganti departemen dengan tim
yang diberdayakan. Organisasi ini ingin menghilangkan
batasan vertikal dan horizontal di dalamnya dan
meruntuhkan penghalang eksternal antara perusahaan,
pelanggan dan supplier. Organisasi tanpa batas berusaha
untuk menghilangkan rantai komando, memiliki rentang
kendali yang tidak terbatas, dan mengganti departemen
dengan tim yang diberdayakan. Dengan menghilangkan
batas vertikal, manajemen meratakan hierarki dan
meminimalkan birokrasi.79
Pada boundaryless organization terdiri atas tim
lintas hierarki yaitu yang mencakup eksekutif puncak,
manajer menengah, supervisor, dan karyawan operasional.
Organisasi tanpa batas memiliki praktik pola pengambilan
78
Robbins and Judge, Organizational Behaviour.

79
Ibid.

118
 keputusan yang partisipatif. Proses evaluasi karyawan pada
organisasi ini menggunakan penilaian kinerja 360 derajat
yaitu karyawan ada mendapatkan penilaian dari atasan,
rekan kerja yang satu level dan bawahan. Semua anggota
bounderless organization akan bekerja dalam sebuah tim
proyek, bukan berdasarkan fungsi atau departemen. Pada
organisasi ini menganggap bahwa departemen fungsional
menciptakan batas horizontal yang menghambat interaksi
antara fungsi, lini produk, dan unit. Cara untuk
menguranginya adalah dengan mengganti departemen
fungsional dengan tim lintas fungsi dan mengatur kegiatan
di sekitar proses.80

80
Ibid.

119
 BAB VI

BUDAYA ORGANISASI

A. Konsep Budaya Organisasi

Budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai nilai-
nilai bersama, keyakinan, asumsi, dan pola perilaku dalam
suatu organisasi.81 Budaya organisasi mengacu pada sistem
makna bersama yang dianut oleh anggota yang membedakan
organisasi satu dengan yang lainnya. Lebih lanjut, budaya
organisasi adalah pola asumsi dasar yang ditemukan dan
dikembangkan oleh kelompok tertentu ketika kelompok
tersebut belajar untuk mengatasi masalah eksternal dan
internalnya. Keberhasilan dalam proses adaptasi terhadap
masalah akan dianggap berharga sehingga diajarkan kepada
anggota baru sebagai cara yang benar untuk memahami
permasalahan yang terjadi dalam organisasi.82

Budaya organisasi merupakan sebuah sikap dan

persepsi bersama dalam organisasi yang didasarkan pada

81
Riggio and Porter, Introduction To Industrial / Organizational P
Sychology Sixth Edition Consulting Editor.

82
Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, John Wiley &
Sons, 2004.

120
seperangkat norma dan nilai fundamental yang bertujuan
membantu anggota memahami organisasi.83 Edgar Schein
menjelaskan budaya organisasi sebagai asumsi dasar yang
ditentukan bagi para anggota organisasi terkait apa yang harus
diperhatikan, bagaimana merespon secara emosional terhadap
apa yang terjadi dalam organisasi dan bagaimana cara kita
merespon berbagai situasi yang terjadi dalam organisasi.84

Gambar 6. 1 Skema Budaya Organisasi

83
Kondalkar, Organizational Behaviour.

84
Schein, Organizational Culture and Leadership.

121
 Definisi Schein menunjukkan bahwa budaya
melibatkan asumsi, adaptasi, persepsi, dan pembelajaran.
Schein menjelaskan bahwa budaya organisasi, memiliki tiga
lapisan. Lapisan I mencakup artefak dan kreasi yang terlihat
tetapi seringkali tidak dapat ditafsirkan. Laporan tahunan,
buletin, pajangan dinding yang ada di kantor, dan perabotan di
kantor merupakan

Contoh dari artefak. Pada lapisan II adalah nilai-nilai,

atau hal-hal yang penting bagi manusia. Nilai berkaitan dengan
lingkungan yang ada di sekitar dan consensus dalam
organisasi. Pada lapisan III adalah asumsi dasar yang dibuat
untuk memandu perilaku anggota organisasi. Pada lapisan III
terdapat asumsi yang memberitahu individu bagaimana
memahami, memikirkan, dan merasakan tentang pekerjaan,
tujuan pekerjaan, hubungan antar rekan kerja, dan kinerja dari
rekan kerja yang lain.85

Sejalan dengan penjelasan dari Schein, Kinicki juga

menjelaskan terdapat tiga tingkat budaya organisasi yaitu86:

85
Luthans, Organizational Behavior (An Evidence Based Approach).

86
Kinicki and Fugate, Organizational Behaviour (A Practical, Problem
Solving Approach).

122
1. Artefak yang dapat diamati.
2. Nilai-nilai yang dianut.
3. Asumsi dasar yang mendasari.

Level-level ini berbeda dalam visibilitas dan

ketahanannya terhadap perubahan. Setiap level akan saling
mempengaruhi yang lain. Level 1: Artefak adalah benda-
benda yang dapat diobservasi dan dapat diamati secara
langsung. Artefak adalah manifestasi fisik dari budaya
organisasi. Contoh artefak dalam organisasi adalah
akronim, cara berpakaian, penghargaan, mitos dan cerita
yang diceritakan tentang organisasi, daftar nilai yang
diterbitkan, ritual dan upacara yang dapat ada, dan poster
atau gambar yang ada pada dinding organisasi.

Level 2: nilai-nilai yang dianut sebagai cita-cita

abstrak akan memandu pemikiran dan perilaku setiap
anggota organisasi. Dalam konteks budaya organisasi, kita
membedakan antara nilai-nilai yang dianut dan nilai-nilai
yang diberlakukan. Nilai-nilai yang dianut adalah kualitas
dan norma yang dinyatakan secara eksplisit yang disukai
oleh suatu organisasi. Nilai tersebut umumnya didirikan
oleh pendiri perusahaan. Sebagian besar perusahaan
memiliki daftar nilai-nilai organisasi. Nilai yang ditetapkan

123
 adalah kualitas dan norma yang diperlihatkan atau diubah
menjadi perilaku karyawan. Ini adalah nilai-nilai yang
dianggap berasal dari sebuah organisasi berdasarkan
pengamatan mereka tentang apa yang terjadi sehari-hari.

Level 3: Asumsi dasar adalah nilai-nilai organisasi

yang diterima dari waktu ke waktu sehingga menjadi
asumsi yang memandu perilaku organisasi. Asumsi yang
mendasari adalah perasaan karyawan tentang keyakinan
perusahaan mereka dan merupakan inti dari budaya
organisasi. Asumsi dasar ini cenderung bertahan lama
terhadap perubahan. Asumsi dasar ini diharapkan dapat
membawa keberlanjutan dalam organisasi.

Budaya organisasi didefinisikan sebagai kumpulan

asumsi implisit yang dimiliki bersama yang dipegang oleh
suatu kelompok. Budaya organisasi akan menentukan
bagaimana persepsi, pemikiran, dan reaksinya terhadap
berbagai lingkungannya. Definisi ini berfokus kepada
empat ciri utama dari budaya organisasi87:

87
Ibid.

124
 1. Konsep bersama. Budaya organisasi terdiri dari
keyakinan dan nilai-nilai yang dimiliki bersama di
antara sekelompok orang.
2. Belajar dari waktu ke waktu. Budaya diturunkan
kepada karyawan baru melalui proses sosialisasi
dan pendampingan secara berkelanjutan.
3. Memengaruhi perilaku di tempat kerja.
Pengaruhnya terhadap perilaku dalam kegiatan
sehari-hari di organisasi.
4. Mempengaruhi hasil di berbagai tingkatan. Budaya
mempengaruhi hasil pada tingkat individu,

5. kelompok/ tim, dan organisasi.

Gambar 6. 2 Penerapan Budaya Organisasi

Gambar di atas memberikan kerangka kerja

konseptual untuk memahami pendorong dan efek budaya

125
 organisasi. Lima elemen yang mendorong budaya
organisasi88:

o Nilai-nilai pendiri.
o Lingkungan industri dan bisnis.
o Budaya nasional.
o Visi dan strategi organisasi.
o Perilaku pemimpin.

Budaya organisasi mempengaruhi jenis struktur

organisasi yang diadopsi perusahaan dan sejumlah proses
internal (termasuk praktik sumber daya manusia) yang
diterapkan dalam proses pengembangan organisasi.
Karakteristik organisasi ini kemudian mempengaruhi berbagai
proses kelompok dan sosial. Elemen-elemen ini mempengaruhi
sikap, perilaku kerja karyawan dan berbagai hasil organisasi.
Gambar di atas menjelaskan bahwa budaya organisasi memiliki
rentang pengaruh yang luas, sehingga mempengaruhi banyak
hasil individu, kelompok, dan organisasi.

B. Fungsi Penerapan Budaya Organisasi

1. Memberi identitas anggota organisasi. Berbagi
norma, nilai, dan persepsi memberi anggota organisasi

88
Ibid.

126
 rasa kebersamaan yang membantu mempromosikan
perasaan tujuan bersama. Budaya memberikan pola
persepsi kognitif atau pemahaman bersama tentang
nilai-nilai atau keyakinan yang dipegang oleh
organisasi. Hal ini memungkinkan anggota organisasi
untuk berpikir dan berperilaku seperti yang diharapkan
dari organisasi.
2. Memfasilitasi komitmen kolektif. Tujuan bersama
yang tumbuh dari budaya bersama cenderung
memunculkan komitmen yang kuat. Ini memberikan
pola perasaan bersama kepada anggota organisasi untuk
membuat mereka tahu apa yang diharapkan untuk
mereka hargai dan rasakan.
3. Menyediakan sistem yang stabil. Dengan mendorong
rasa identitas dan komitmen bersama, budaya
mendorong integrasi dan kerjasama yang stabil di
antara anggota organisasi. Ini meningkatkan stabilitas
sosial dengan menyatukan anggota organisasi dengan
memberikan mereka standar yang sesuai untuk mana
para anggota harus berdiri untuk.
4. Membentuk perilaku dengan membantu anggota
memahami lingkungan mereka. Budaya organisasi
berfungsi sebagai sumber makna bersama yang
127
 menjelaskan mengapa sesuatu terjadi seperti yang
mereka lakukan. Budaya organisasi tidak sepenuhnya
terlihat tetapi dapat dirasakan. Pada tingkat yang tidak
disadari, budaya mencerminkan nilai yang dimiliki
bersama oleh anggota organisasi.
5. Memberikan batasan: Budaya menciptakan perbedaan
antara satu organisasi dan yang lain. Batasan tersebut
membantu mengidentifikasi anggota dan bukan anggota
organisasi. Budaya memfasilitasi komitmen dari
anggota organisasi. Hal ini berfungsi sebagai
mekanisme kontrol yang memandu dan membentuk
sikap serta perilaku anggota organisasi.

C. Jenis Budaya Organisasi

Budaya dalam organisasi terdapat beberapa jenis yang
dapat ditinjau berdasarkan tipe pemimpin dan strategi
peningkatan kualitas, Jenis-jenis budaya organisasi tersebut
adalah:89

1. Clan Culture
a. Ciri budaya : Lingkungan kerja ini ramah. Orang-
orang memiliki banyak kesamaan, dan ini mirip

89
Kim S. Cameron Robert E. Quinn, Diagnosing and Changing
Organizational Culture, Revised Ed., 2006.

128
 dengan keluarga besar. Para pemimpin atau eksekutif
dipandang sebagai mentor atau bahkan mungkin
sebagai figur ayah. Organisasi ini disatukan oleh
kesetiaan dan tradisi. Ada keterlibatan besar.
Organisasi ini menekankan pengembangan Sumber
Daya Manusia jangka panjang dan mengikat kolega
dengan moral. Keberhasilan didefinisikan dalam
kerangka menangani kebutuhan klien dan merawat
orang. Organisasi mempromosikan kerja tim,
partisipasi, dan konsensus.
b. Tipe Pemimpin: Fasilitator, pembimbing, pembangun
tim
c. Value Drivers: Komitmen, komunikasi,
pengembangan
d. Strategi Peningkatan Kualitas: Pemberdayaan,
membangun tim, keterlibatan karyawan,
pengembangan Sumber Daya Manusia, komunikasi
terbuka.
2. Adhocracy Culture
a. Ciri budaya : Ini adalah lingkungan kerja yang
dinamis dan kreatif. Karyawan mengambil risiko.
Pemimpin dipandang sebagai inovator dan pengambil
risiko. Eksperimen dan inovasi adalah bahan ikatan
129
 dalam organisasi. Keunggulan ditekankan. Tujuan
jangka panjang adalah menumbuhkan dan
menciptakan sumber daya baru. Ketersediaan produk
atau layanan baru dipandang sebagai keberhasilan.
Organisasi mempromosikan inisiatif dan kebebasan
individu.
b. Tipe Pemimpin: Penemu, wirausahawan, visioner
c. Value Drivers: Output inovatif, transformasi,
kelincahan
d. Strategi Peningkatan Kualitas: adanya tantangan dan
kesenangan dalam bekerja, menciptakan standar baru,
mengantisipasi kebutuhan, perbaikan berkelanjutan,
menemukan solusi kreatif

Gambar 6. 3 Jenis Budaya Organisasi

130
3. Market Culture
a. Ciri budaya: organisasi berbasis hasil yang
menekankan cara menyelesaikan suatu pekerjaan.
Anggota organisasi kompetitif dan fokus pada tujuan.
Penekanan pada kemenangan membuat organisasi
tetap bersama. Reputasi dan kesuksesan adalah yang
paling penting. Fokus jangka panjang adalah pada
terhadap kompetitor dan mencapai tujuan. Penetrasi
pasar dan stok adalah definisi kesuksesan. Harga
kompetitif dan kepemimpinan pasar adalah penting.
Gaya organisasi didasarkan pada kompetisi.
b. Tipe Pemimpin: Kompetitif, produsen
c. Value Drivers: Pangsa pasar, pencapaian tujuan,
profitabilitas
d. Strategi Peningkatan Kualitas: Mengukur preferensi
klien, meningkatkan produktivitas, menciptakan
kemitraan eksternal, meningkatkan daya saing,
melibatkan pelanggan dan pemasok.
4. Hierarchy Culture
a. Ciri budaya: lingkungan kerja yang formal dan
terstruktur. Prosedur menentukan apa yang harus
dilakukan oleh anggota organisasi. Para pemimpin
mengkoordinasikan organisasi yang berbasis efisiensi.
131
 Menjaga agar organisasi berfungsi dengan lancar
adalah yang paling penting. Aturan dan kebijakan
formal menyatukan organisasi. Tujuan jangka panjang
sudah direncanakan untuk menjaga stabilitas
organisasi.
b. Tipe Pemimpin: Koordinator, monitor, penyelenggara.
c. Value Drivers: Efisiensi, ketepatan waktu, konsistensi,
dan keseragaman.
d. Strategi Peningkatan Kualitas: Deteksi kesalahan,
setiap pekerjaan terukur mengontrol setiap proses,
pemecahan masalah sistematis.

D. Korelasi dari Setiap Jenis Budaya Organisasi

Manajer dan peneliti akademis percaya bahwa budaya
organisasi dapat mempengaruhi output pada tingkat individu,
kelompok, dan organisasi. Sebuah tim peneliti menguji
hipotesis ini dengan melakukan meta-analisis lebih dari 38.000
unit organisasi dan 616.000 individu. Unit organisasi adalah
organisasi secara keseluruhan atau departemen dalam
organisasi yang berbeda.90

90
Kinicki and Fugate, Organizational Behaviour (A Practical, Problem
Solving Approach).

132
 G
a Budaya Organisasi dengan Aspek Budaya Organisasi
Gambar 6. 4 Korelasi
m
Seperti yang bmungkin kita harapkan, budaya secara
a
positif berkaitan dengan r berbagai hasil. Sebagian besar
hubungan memiliki kekuatan sedang, artinya hasil ini dapat
S
menjadi masukan bagi E para manajer saat ini. Berdasarkan hasil
penelitian yang dirangkumQ dalam gambar yang ada di atas
menghasilkan enam kesimpulan
G yaitu:91
a
1. Budaya organisasi
m berkaitan dengan efektivitas
organisasi. Inib berarti budaya organisasi dapat menjadi
a
sumber keunggulan
r kompetitif bagi organisasi.
2. Karyawan memiliki sikap kerja yang lebih positif
\
ketika bekerja
* di organisasi dengan budaya klan.

91
Ibid. A
R
A 133
B
I
C
 Karyawan jelas lebih suka bekerja di organisasi yang
menghargai fleksibilitas daripada stabilitas dan control.
Karyawan lebih senang dengan organisasi yang lebih
mementingkan kepuasan kebutuhan karyawan daripada
keinginan pelanggan atau pemegang saham.
3. Jenis budaya organisasi klan dan budaya organisasi
pasar (market) lebih mungkin memberikan kepuasan
pelanggan dan pangsa pasar yang lebih tinggi. Hasil ini
diasumsikan karena sikap karyawan yang positif terkait
dengan budaya klan memotivasi karyawan untuk
memberikan layanan pelanggan yang lebih baik.
4. Hasil operasional, kualitas, dan inovasi lebih banyak
terjadi pada jenis budaya organisasi klan, adhokrasi,
dan budaya pasar daripada hierarki. Manajer harus
menghindari penggunaan terlalu banyak aturan dan
prosedur—karakteristik hierarkis—ketika mencoba
untuk meningkatkan inovasi.
5. Kinerja keuangan organisasi (pertumbuhan laba dan
pendapatan) tidak terlalu terkait dengan budaya
organisasi. Hanya budaya pasar dan hierarki yang
dikaitkan dengan hasil keuangan. Manajer seharusnya
tidak berharap untuk segera meningkatkan kinerja
keuangan ketika mereka mencoba untuk merubah
134
 budaya organisasi mereka. Hal ini berarti bahwa
perubahan budaya organisasi membutuhkan waktu yang
cukup lama.
6. Perusahaan dengan jenis budaya organisasi pasar
cenderung memiliki hasil organisasi yang lebih positif.
Manajer harus membuat budaya mereka lebih
berorientasi pada kebutuhan pasar.

E. Menciptakan Etika Budaya Organisasi

Budaya organisasi dapat membentuk standar etika
yang tinggi bagi para anggotanya. Standar etika tersebut
diantaranya adalah toleransi risiko yang tinggi, agresivitas
rendah, dan fokus pada output. Budaya organisasi memiliki
perspektif jangka panjang dan berusaha untuk
menyeimbangkan hak berbagai pemangku kepentingan,
termasuk karyawan, pemegang saham, dan masyarakat.
Budaya organisasi yang telah terinternalisasi secara kuat dapat
mendukung adanya standar etika yang tinggi dalam organisasi.
Kondisi ini berarti budaya memiliki pengaruh yang positif
terhadap perilaku karyawan.

135
 Manajer dapat menerapkan prinsip-prinsip sebagai
berikut untuk dapat menciptakan budaya organisasi yang lebih
etis92:

1. Mampu menjadi contoh dan panutan bagi karyawan.

Karyawan akan melihat tindakan manajemen
(pimpinan) sebagai tolak ukur untuk perilaku yang
sesuai ketika berada dalam organisasi.
2. Mengkomunikasikan harapan terkait dengan etika.
Pimpinan harus dapat meminimalisir adanya ambiguitas
etika dengan membagikan kode etik organisasi yang
menyatakan nilai-nilai utama organisasi dan aturan
etika yang harus diikuti oleh karyawan.
3. Memberikan pelatihan terkait dengan etika. Organisasi
dapat mempersiapkan seminar, lokakarya, dan program
pelatihan untuk memperkuat standar perilaku
organisasi, memperjelas praktik apa saja yang
diizinkan, dan mengatasi potensi dilema etika.
4. Menghargai Tindakan yang sesuai etika secara nyata
dan menghukum tindakan yang tidak sesuai dengan
etika. Manajer akan meninjau kegiatan yang sesuai
dengan kode etik dari organisasi. Manager akan
92
Robbins and Judge, Organizational Behaviour.

136
 memberikan penguatan bagi penerapan kode etik di
organisasi. Manager akan memberikan penghargaan
bagi anggota yang dapat menjalankan kode etik dan
menghukum bagi anggota yang melanggar kode etik.
5. Menyediakan mekanisme perlindungan. Menyediakan
mekanisme formal sehingga karyawan dapat
mendiskusikan dilema etika dan melaporkan perilaku
tidak etis tanpa takut ditegur.

F. Menciptakan Budaya Organisasi yang Positif

Budaya organisasi yang positif menekankan
pembangunan kekuatan karyawan, penghargaan lebih dari
hukuman, dan menekankan vitalitas dan pertumbuhan
individu. Kita dapat meninjau dari beberapa area yang ada di
bawah ini93:

1. Membangun kekuatan karyawan. Meskipun budaya

organisasi yang positif tidak mengabaikan masalah,
budaya ini menekankan untuk menunjukkan kepada
pekerja bagaimana mereka dapat memanfaatkan
kekuatan mereka.

93
Gibson et al., Organizations Behavior, Structure, Processes.

137
2. Menghargai lebih dari menghukum. Meskipun sebagian
besar organisasi cukup fokus pada penghargaan
ekstrinsik seperti gaji dan promosi, mereka sering
melupakan kekuatan imbalan yang lebih kecil (dan
lebih murah) seperti pujian. Bagian dari menciptakan
budaya organisasi yang positif adalah "menangkap
karyawan melakukan sesuatu dengan benar." Banyak
manajer menahan pujian karena mereka takut karyawan
akan meluncur atau karena mereka menganggap pujian
tidak dihargai. Karyawan umumnya tidak meminta
pujian, dan manajer biasanya tidak menyadari kerugian
jika tidak memberikannya.
3. Menekankan vitalitas dan pertumbuhan. Tidak ada
organisasi yang akan mendapatkan yang terbaik dari
karyawan yang melihat diri mereka hanya sebagai roda
penggerak dalam mesin. Budaya positif mengakui
perbedaan antara pekerjaan dan karir. Ini mendukung
tidak hanya kontribusi karyawan terhadap efektivitas
organisasi, tetapi juga bagaimana organisasi dapat
membuat karyawan lebih efektif—secara pribadi dan
profesional.

138
G. Spiritualitas dan Budaya Organisasi
Spiritualitas dalam organisasi tidak berkaitan dengan
praktik keagamaan. Spiritualitas yang dimaksud dalam buku
ini bukan tentang Tuhan. Spiritualitas yang ada di tempat kerja
mengakui bahwa orang memiliki kehidupan batin yang
dipupuk dan dipelihara oleh pekerjaan yang bermakna dalam
konteks komunitas. Organisasi yang mempromosikan budaya
spiritual mengakui bahwa anggota akan berusaha untuk
menemukan makna dan tujuan dalam pekerjaan yang dimiliki.

Terdapat empat kriteria penerapan spiritualitas dalam

organisasi94:

1. Kebajikan. Nilai organisasi spiritual menunjukkan

kebaikan terhadap orang lain dan mempromosikan
kebahagiaan karyawan dan pemangku kepentingan
dalam organisasi.
2. Rasa tujuan yang kuat. Organisasi spiritual membangun
budaya dengan tujuan yang berarti. Hal ini berarti fokus
pada kebermaknaan dari budaya organisasi.
3. Kepercayaan dan rasa hormat. Organisasi spiritual
dicirikan oleh rasa saling percaya, kejujuran, dan

94
Robbins and Judge, Organizational Behaviour.

139
 keterbukaan. Karyawan diperlakukan dengan harga diri
dan nilai yang dianutnya sesuai dengan martabat setiap
individu.
4. Pemikiran yang terbuka. Organisasi spiritual
menghargai pemikiran yang fleksibel dan kreativitas di
antara karyawan.

Banyak organisasi semakin tertarik pada spiritualitas

tetapi mengalami kesulitan dalam menerapkan prinsip-
prinsipnya. Penerapan spiritualitas dalam budaya organisasi
adalah adanya konsep keseimbangan pekerjaan. Pemimpin
dapat menunjukkan nilai, sikap, dan perilaku yang memicu
motivasi intrinsik dan rasa terpanggil melalui pekerjaan.
Pimpinan dapat mendorong karyawan untuk
mempertimbangkan bagaimana pekerjaan mereka dapat
memberikan makna secara spiritual.

140
 BAB VII

MANAJEMEN PENILAIAN KINERJA

A. Konsep Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja atau performance management
(PM) adalah serangkaian proses dan perilaku manajerial yang
mencakup pendefinisian, pemantauan, mengukur,
mengevaluasi, dan memberikan konsekuensi untuk ekspektasi
kinerja. Didefinisikan dengan cara ini, PM jauh lebih dari
sekedar penilaian kinerja. Penilaian biasanya hanya terdiri dari
tinjauan kinerja aktual, suatu peristiwa. PM yang efektif,
sebaliknya, adalah proses yang berkelanjutan dan sangat
penting proses tingkat individu. Manajemen kinerja biasanya
beroperasi melalui manajer organisasi dan kebijakan serta
praktik sumber daya manusia.95

95
Kinicki and Fugate, Organizational Behaviour (A Practical, Problem
Solving Approach).

141
 Gambar 7. 1 Tahap Manajemen Kinerja di Organisasi

Performance management yang efektif dapat

G dengan menerapkan langkah di bawah ini:
dilaksanakan
a
m
⮚ Langkah
b 1: Mendefinisikan kinerja.
a
⮚ r
Langkah 2: Memantau dan mengevaluasi kinerja.
⮚ Langkah
T
a
3: Meninjau kinerja.
h
⮚ Langkah
a 4: Memberikan konsekuensi.
p
Keberhasilan mengelola kinerja adalah sarana yang
M
a meningkatkan efektivitas individu, kelompok/
ampuh untuk
n
tim, dan aorganisasi. Manajemen kinerja yang efektif
j
mempengaruhie hasil penting seperti keterlibatan karyawan
m
yang lebih enbesar dan lebih baik kinerja organisasi. Manajer
142
K
i
n
e
yang mempraktikkan manajemen kinerja yang efektif
menghasilkan hasil yang luar biasa dibandingkan dengan
mereka yang tidak:96

• profitabilitas 48% lebih tinggi.

• produktivitas 22% lebih tinggi.

• skor keterlibatan karyawan 30% lebih tinggi.

• skor keterlibatan pelanggan 17% lebih tinggi.

• tingkat turnover 19% lebih rendah.

Manajemen kinerja adalah proses terintegrasi untuk

mendefinisikan, menilai, mengembangkan, dan memperkuat
perilaku dan hasil kerja karyawan. Organisasi dengan
manajemen kinerja yang baik seringkali lebih unggul jika
dibandingkan dengan organisasi tanpa sistem performance
management. Manajemen kinerja mencakup beberapa praktik
dan metode terkait penetapan tujuan, penilaian kinerja,
pelatihan dan pengembangan, serta sistem penghargaan.

96
Ibid.

143
Praktik-praktik ini bersama-sama mempengaruhi kinerja
individu dan kelompok kerja.97

Gambar 7. 2 Manajemen Kinerja

Penetapan tujuan menentukan jenis target yang

diinginkan, penilaian kinerja yang akan mengevaluasi
keberhasilan target tersebut, sistem pelatihan dan
pengembangan membangun kompetensi individu, dan sistem

97
Thomas Cummings and Christoper Worley, Organization Development &
Change, Organization Development (Canada: Cengage Learning, 2015).

144
penghargaan memberikan penguatan untuk memastikan bahwa
hasil yang diinginkan akan diulang. Karena manajemen
kinerja terjadi di konteks organisasi yang lebih besar,
setidaknya tiga faktor kontekstual menentukan penerapan
performance management yaitu: strategi bisnis, teknologi
tempat kerja, dan keterlibatan karyawan. Performa yang tinggi
cenderung terjadi ketika penetapan tujuan, kinerja, penilaian
manajemen, pelatihan dan pengembangan, dan sistem
penghargaan diselaraskan bersama-sama dengan ketiga faktor
kontekstual.

Strategi bisnis mendefinisikan tujuan dan sasaran,

kebijakan, dan hubungan yang dimaksudkan antara organisasi
dan lingkungannya untuk mencapai efektivitas. Apakah
organisasi itu mencari laba, nirlaba, atau beroperasi di seluruh
dunia, strategi bisnis harus memperhitungkan sejauh mana
kegiatannya harus disesuaikan dengan situasi lokal.
Manajemen kinerja memfokuskan, menilai, mengembangkan,
dan memperkuat perilaku kerja anggota menuju tujuan dan
maksud tersebut. Hal ini memastikan bahwa perilaku kerja,
baik lokal maupun global, didorong secara strategis.

Teknologi tempat kerja memengaruhi apakah praktik

manajemen kinerja harus didasarkan pada individu atau

145
kelompok. Ketika proses kerja rendah dan saling
ketergantungan maka pekerjaan dirancang untuk pekerjaan
individu, penetapan tujuan, penilaian kinerja, pengembangan,
dan sistem penghargaan harus ditujukan pada perilaku kerja
individu. Sebaliknya, ketika pekerjaan sangat saling
bergantung dan pekerjaan dirancang untuk kelompok,
manajemen kinerja harus ditujukan pada perilaku kelompok.

Akhirnya, tingkat keterlibatan karyawan dalam suatu

organisasi harus menentukan sifat dari penerapan praktik
manajemen kinerja. Ketika organisasi sangat birokratis, dengan
tingkat partisipasi yang rendah, maka penetapan tujuan,
penilaian kinerja, pengembangan, dan sistem penghargaan
harus diformalkan dan dikelola oleh manajemen dan staf
personel. Dalam situasi keterlibatan tinggi, di sisi lain,
manajemen kinerja harus sangat partisipatif, dengan manajer
dan karyawan menetapkan tujuan, menentukan program
pengembangan yang tepat, dan menilai dan menghargai
kinerja. Dalam organisasi dengan keterlibatan tinggi, misalnya,
karyawan berpartisipasi dalam semua tahap manajemen
kinerja, dan sangat terlibat dalam merancang dan mengelola
praktiknya.

146
B. Manfaat dari Manajemen Kinerja
Praktik manajemen kinerja dalam organisasi merupakan
sistem vital yang sangat diperlukan keberadaannya. Terdapat
tiga fungsi utama terkait dari penerapan manajemen kinerja di
organisasi yaitu:98

1. Membuat keputusan terkait karyawan. Kinerja

karyawan dapat digunakan untuk membenarkan
kenaikan gaji, promosi, dan penugasan baru.
Performance management juga dapat membuat
dokumentasi untuk membantu membenarkan
penghentian dan mengurangi kemungkinan gugatan
pemecatan yang salah.
2. Panduan pengembangan karyawan. Manajemen kinerja
yang efektif membantu mengidentifikasi kekuatan,
kelemahan, dan kebutuhan pengembangan karyawan.
3. Memberi arahan perilaku karyawan yang diinginkan.
Proses manajemen kinerja memberi arahan dan
sebaliknya mengomunikasikan apa yang diharapkan
dari karyawan, seperti tahapan menyelesaikan
pekerjaan dan kemajuan karir.

98
Kinicki and Fugate, Organizational Behaviour (A Practical, Problem
Solving Approach).

147
C. Penilaian Kinerja
Dalam organisasi kerja, pengukuran kinerja biasanya
terjadi dalam konteks penilaian kinerja formal, yang mengukur
kinerja pekerja dibandingkan dengan standar tertentu yang
telah ditentukan sebelumnya. Penilaian kinerja melayani
banyak tujuan untuk pekerja individu, untuk supervisor, dan
untuk organisasi secara keseluruhan. Bagi pekerja, penilaian
kinerja terkait dengan kemajuan karir. Penilaian kinerja
berfungsi sebagai dasar untuk kenaikan gaji dan promosi,
memberikan umpan balik untuk membantu meningkatkan
kinerja dan mengenali kelemahan, serta menawarkan informasi
tentang pencapaian tujuan kerja.99

Pengawas kerja menggunakan penilaian kinerja untuk

membuat keputusan personalia seperti promosi, demosi,
kenaikan gaji, dan pemecatan dan untuk memberikan umpan
balik yang konstruktif kepada pekerja untuk meningkatkan
kinerja. Selain itu, prosedur penilaian kinerja formal
memfasilitasi komunikasi organisasi dengan membantu
mendorong interaksi antara pekerja dan supervisor. Penelitian
telah menunjukkan bahwa karyawan yang menerima penilaian

99
Riggio and Porter, Introduction To Industrial / Organizational P
Sychology Sixth Edition Consulting Editor.

148
kinerja reguler yang dicirikan sebagai feedback untuk kinerja
pekerjaan mereka menunjukkan komitmen yang lebih kuat
untuk pekerjaan dan organisasi mereka.

Tabel 7 Manfaat Penilaian Kinerja

D. Pengukuran Performa Kerja (Job Performance)

Prestasi kerja adalah salah satu hasil kerja yang paling
penting. Prestasi kerja adalah variabel dalam organisasi yang
paling sering diukur dan yang paling diperhatikan. Hal ini
masuk akal, karena keberhasilan atau kegagalan suatu
organisasi tergantung pada kinerja karyawannya. Ada banyak

149
cara untuk mengukur kinerja pekerjaan. Kriteria kinerja adalah
sarana untuk menentukan kinerja yang berhasil atau tidak.
Dalam hal ini terdapat beberapa kriteria kinerja dalam proses
pengukuran performa kerja.100

Gambar 7. 3 Indikator Penilaian Kinerja

100
Ibid.

150
 ⮚ Kriteria Kinerja Objektif vs Subjektif

Salah satu kategorisasi penting dari penilaian kinerja

pekerjaan adalah membedakan antara ukuran objektif dan
subjektif dari kinerja. Kriteria kinerja objektif dan subjektif
juga kadang-kadang disebut sebagai kriteria kinerja "keras" dan
"lunak". Kriteria kinerja objektif melibatkan pengukuran
beberapa aspek kinerja pekerjaan yang mudah diukur, seperti
jumlah unit yang diproduksi, jumlah penjualan, atau waktu
yang dibutuhkan untuk memproses beberapa informasi.
Misalnya, kriteria objektif untuk pekerja bagian perakitan
mungkin adalah jumlah produk yang dirakit. Untuk adjuster
klaim asuransi, jumlah rata-rata waktu yang diperlukan untuk
memproses klaim mungkin merupakan ukuran kinerja yang
objektif. Kriteria objektif sering disebut sebagai ukuran
produktivitas.

Kriteria kinerja subjektif terdiri dari penilaian yang

dibuat oleh beberapa individu yang lebih berpengetahuan,
seperti supervisor atau rekan kerja lain. Kriteria ini sering
digunakan ketika kriteria objektif tidak tersedia, sulit untuk
dinilai, atau tidak sesuai. Misalnya, biasanya tidak tepat untuk
menggunakan kriteria kinerja objektif untuk menilai pekerjaan

151
seorang manajer, karena sulit untuk menentukan perilaku yang
tepat yang menunjukkan keberhasilan manajerial.

Kriteria kinerja objektif menawarkan dua keuntungan

utama. Pertama, karena kriteria objektif biasanya melibatkan
jumlah keluaran atau waktu kerja, mereka kurang rentan
terhadap bias dan distorsi daripada penilaian kinerja subjektif.
Kedua, kriteria objektif biasanya lebih terkait langsung dengan
penilaian batas bawah dari keberhasilan organisasi, seperti
jumlah produk yang dirakit atau angka penjualan. Seringkali
lebih sulit untuk menentukan hubungan antara kriteria subjektif
dan hasil akhir.

Terlepas dari kriteria yang digunakan untuk

mengevaluasi kinerja suatu pekerjaan, sejumlah pertimbangan
atau masalah kriteria penting memiliki implikasi untuk
melakukan penilaian kinerja yang akurat. Masalah utama
dalam proses ini adalah apakah kriteria yang diidentifikasi
dalam analisis pekerjaan berhubungan dengan sifat pekerjaan
yang sebenarnya. Perhatian khusus di sini adalah relevansi
kriteria: gagasan bahwa cara menilai kinerja memang
berkaitan dengan keberhasilan pekerjaan, seperti yang
diidentifikasi dalam analisis pekerjaan. Penilaian kinerja harus

152
mencakup KSAO tertentu yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan dengan sukses.

Kekhawatiran terkait kriteria adalah kontaminasi

kriteria: sejauh mana penilaian kinerja mengandung unsur-
unsur yang mengurangi penilaian akurat dari efektivitas
pekerjaan terhadap unsur-unsur yang tidak boleh dimasukkan
dalam penilaian kinerja. Sumber umum kontaminasi kriteria
berasal dari bias penilai. Sebagai contoh, seorang supervisor
mungkin memberikan penilaian kinerja yang terlalu positif
kepada karyawan karena karyawan tersebut memiliki reputasi
keberhasilan pekerjaan di masa lalu atau karena karyawan
tersebut adalah lulusan universitas bergengsi. Kontaminasi
kriteria juga dapat diakibatkan oleh faktor-faktor asing yang
berkontribusi pada keberhasilan atau kegagalan nyata seorang
pekerja dalam suatu pekerjaan. Misalnya, seorang manajer
penjualan mungkin menerima penilaian kinerja yang buruk
karena tingkat penjualan yang rendah, meskipun penjualan
yang buruk sebenarnya diakibatkan oleh fakta bahwa manajer
mengawasi tenaga penjualan muda yang tidak berpengalaman.

Kekurangan kriteria menggambarkan sejauh mana

suatu kriteria gagal mengukur kinerja pekerjaan dengan
sempurna. Kekurangan kriteria terjadi ketika pengukuran

153
kriteria kinerja tidak lengkap. Tujuan penting dari penilaian
kinerja adalah untuk memilih kriteria yang mengoptimalkan
penilaian keberhasilan pekerjaan, sehingga menjaga
kekurangan dari kriteria seminimal mungkin. Perhatian terakhir
adalah fungsi dari kriteria, atau sejauh mana kriteria kinerja
dapat digunakan dalam menilai pekerjaan tertentu dalam suatu
organisasi. Agar berguna, kriteria harus relatif mudah dan
hemat biaya untuk diukur dan harus dilihat sebagai relevan
oleh penilai.

E. Sumber Penilaian Kinerja

Peringkat kinerja memainkan peran penting dalam
penilaian kinerja dalam organisasi, banyak penelitian personel
difokuskan pada proses dan metode penilaian kinerja. Pada
proses ini kita perlu mempertimbangkan siapa yang akan
memberikan penilaian. Dalam sebagian besar kasus, supervisor
langsung yang menilai kinerja bawahan langsung. Namun,
penilaian kinerja juga dapat dilakukan oleh rekan kerja,
bawahan, pekerja itu sendiri, atau bahkan oleh pelanggan yang
mengevaluasi kinerja dari pekerja (terutama yang bergerak
dalam bidang jasa).

Keuntungan yang jelas dari proses ini adalah

mendapatkan perspektif yang berbeda ini tentang kinerja.

154
Seorang penilai (rater) dapat diberikan dari penyelia, diri
sendiri, rekan kerja, bawahan, dan pelanggan. Penilai dari
berbagai latar belakang ini mungkin melihat aspek yang
berbeda dari kinerja pekerja dan sehingga dapat menawarkan
perspektif yang unik. Selain itu, penilaian kinerja multi-
perspektif dapat memiliki peningkatan keandalan proses
penilaian (ada lebih banyak penilai yang mengevaluasi kinerja
yang sama perilaku). Multirater juga akan meningkatkan rasa
keadilan dan penerimaan yang lebih besar oleh pekerja yang
sedang dievaluasi.

Penilaian Supervisor
Sejauh ini sebagian besar penilaian kinerja dilakukan
oleh supervisor. Fakta yang ada di lapangan, melakukan
penilaian kinerja karyawan secara teratur dianggap salah satu
fungsi pengawasan yang paling penting. Kinerja dari pengawas
penilaian sangat umum karena penyelia biasanya cukup
berpengetahuan tentang persyaratan pekerjaan. Penyelia sering
kali berada dalam posisi untuk memberikan penghargaan atas
kinerja yang efektif dan saran untuk peningkatan kinerja di
bawah standar. Hal ini dapat terjadi karena penyelia biasanya
memiliki kontak langsung dengan bawahan.

155
 Aktivitas kontak secara langsung dengan bawahan
membuat hasil penelitian secara konsisten menunjukkan bahwa
penilaian yang berasal dari atasan memiliki keandalan yang
lebih tinggi daripada penilaian kinerja yang berasal dari rekan
atau bawahan. Meskipun demikian, supervisor mungkin
memiliki perspektif yang terbatas tentang kinerja karyawan,
jadi selain penilaian supervisor, penilaian anggota organisasi
lainnya juga penting.

Penilaian Diri
Penilaian diri atas kinerja telah digunakan oleh banyak
perusahaan, biasanya dalam hubungannya dengan penilaian
supervisor. Meskipun ada bukti bahwa penilaian diri
berkorelasi sedikit dengan penilaian kinerja supervisor,
penilaian diri cenderung lebih subjektif dan lebih fokus pada
upaya yang dilakukan daripada pada pencapaian kinerja.
Dalam proses ini cukup sering, ada perbedaan besar antara
bagaimana supervisor menilai kinerja dan penilaian diri
pekerja. Kondisi ini dapat diatasi dengan memberikan pelatihan
secara menyeluruh untuk memahami bagaimana sistem
penilaian kinerja bekerja antara karyawan dan penyelia.
Namun, adanya perbedaan dalam penilaian ini sebenarnya

156
dapat menjadi keuntungan yaitu ada proses dialog terbuka
antara supervisor dan karyawannya.

Penilaian Bawahan
Penilaian dari bawahan paling sering digunakan untuk
menilai efektivitas individu dalam posisi pengawasan atau
kepemimpinan. Penelitian tentang penilaian bawahan
menunjukkan kesepakatan yang cukup besar dengan peringkat
supervisor. Penilaian bawahan sangat penting karena mereka
memberikan perspektif yang berbeda dan bermakna tentang
kinerja supervisor. Penilaian yang ditujukan kepada supervisor
seringkali dikaitkan dengan kepuasan kerja bawahan. Riset
menjelaskan bahwa proses meta-analisis menunjukkan bahwa
penilaian kinerja yang berasal dari bawahan dan rekan kerja
berkorelasi signifikan dengan ukuran objektif hasil kerja.

Penilaian Sesama Rekan Kerja

Riset menunjukkan bahwa ada kesepakatan yang baik
antara penilaian kinerja yang dibuat oleh rekan kerja dan yang
dibuat oleh supervisor. Hal ini masuk akal karena baik
supervisor maupun rekan kerja memiliki kesempatan untuk
mengamati secara langsung kinerja para karyawan di tempat
kerja. Penilaian dengan sesama rekan kerja terkadang
menimbulkan potensi konflik di antara karyawan yang
157
mengevaluasi satu sama lain, masalah khusus ketika rekan-
rekan bersaing untuk mendapatkan penghargaan atas pekerjaan
yang langka.

Penilaian Pelanggan
Bentuk lain dari penilaian kinerja untuk karyawan yang
bekerja di posisi layanan pelanggan adalah penilaian yang
dibuat oleh pelanggan. Meskipun penilaian pelanggan biasanya
tidak dianggap sebagai metode penilaian kinerja, penilaian
tersebut dapat memberikan gambaran terkait kualitas jenis
pekerjaan tertentu. Contohnya adalah individu yang bekerja
sebagai seorang penjual, pelayan, operator telepon akan
mendapatkan penilaian setelah melakukan pekerjaan dengan
baik.

Evaluasi pelanggan atas kinerja individu karyawan

paling tepat ketika karyawan dan pelanggan memiliki
hubungan yang signifikan dan berkelanjutan, seperti pelanggan
yang mengevaluasi supplier, perwakilan penjualan, agen
properti, customer service, dan kasir minimarket, pialang
saham, atau sejenisnya. Menariknya, ada bukti bahwa
organisasi yang sangat mendorong layanan pelanggan, dan
mereka yang melatih karyawan mereka dalam proses

158
penyampaian layanan pelanggan. Adanya proses ini cenderung
menerima evaluasi yang lebih baik dari pelanggan.

Penilaian 360 derajat

Umpan balik 360 derajat merupakan metode
pengumpulan penilaian kinerja dari supervisor, bawahan,
sejawat, pelanggan, dan pihak terkait lainnya. Keuntungan
yang jelas dari umpan balik 360 derajat termasuk peningkatan
keandalan pengukuran karena berbagai evaluasi, penyertaan
perspektif yang lebih beragam tentang kinerja karyawan,
keterlibatan lebih banyak anggota organisasi dalam evaluasi
dan umpan balik proses, dan komunikasi organisasi yang lebih
baik. Meskipun program umpan balik 360 derajat mungkin
memiliki keuntungan yang berbeda, termasuk peningkatan
pengembangan dan peningkatan kinerja karyawan akan tetapi
memerlukan biaya yang mungkin menjadi penghalang.

F. Metode Penilaian Kinerja

Dalam mengevaluasi kinerja karyawan secara subjektif,
berbagai metode penilaian dapat digunakan. Kami akan
meninjau beberapa metode yang lebih umum. Metode-metode
ini dapat diklasifikasikan ke dalam dua kategori umum metode
komparatif dan metode individual.

159
1. Metode Perbandingan
Metode perbandingan penilaian kinerja melibatkan
beberapa bentuk perbandingan kinerja satu pekerja dengan
kinerja orang lain. Prosedur ini relatif mudah diterapkan
dalam organisasi. Dalam metode perbandingan terdiri atas
metode rankings, paired comparison dan forces
distribution.

Ranking
Metode perbandingan mengharuskan penyelia untuk
memberi peringkat kepada bawahan langsung mereka dari
yang terbaik hingga yang terburuk pada dimensi kinerja
tertentu. Metode ini cenderung sederhana dan mudah. Pada
proses ini meskipun peringkat memisahkan pekerja terbaik
dari yang terburuk, tidak ada standar kinerja yang mutlak.
Permasalahan dalam proses ini adalah apabila hanya ada
sedikit atau bahkan tidak ada satupun pekerja berada dalam
tingkat yang dapat diterima. Hal ini berarti bahwa setiap
peringkat tidak memiliki kriteria objektif.

Paired comparison
Metode komparatif ini menggunakan perbandingan
berpasangan, di mana penilai membandingkan setiap
pekerja dengan setiap pekerja lain dalam kelompok dan
160
kemudian harus memutuskan siapa yang berkinerja lebih
baik. Cara ini tentu saja sulit diterapkan ketika jumlah
anggota kelompok yang dievaluasi menjadi besar
(misalnya, ada 6 kemungkinan perbandingan berpasangan
untuk kelompok yang terdiri dari 4 pekerja, tetapi 28
perbandingan berpasangan untuk kelompok yang
beranggotakan 7 orang). Hasil penilaian dengan metode ini
yaitu setiap orang dilihat dari peringkat yang terdiri dari
berapa kali individu dipilih sebagai pasangan yang lebih
baik. Kelemahan dari teknik ini mirip dengan metode
peringkat. Namun, kedua teknik komparatif ini memiliki
keuntungan karena mudah digunakan dan dapat diterapkan
pada berbagai pekerjaan. Salah satu kemungkinan
penggunaan teknik ini adalah untuk memutuskan anggota
tim mana yang harus dihilangkan saat melakukan
perampingan (downsizing).

Forced Distribution
Dalam metode komparatif yang dikenal sebagai
distribusi paksa, penilai menempatkan pekerja ke kategori
yang ditetapkan mulai dari rendah hingga luar biasa
berdasarkan perbandingan dengan semua pekerja lain
dalam kelompok. Biasanya, persentase karyawan yang

161
dapat ditempatkan ke kategori tertentu dikendalikan untuk
mendapatkan distribusi pekerja yang tetap sepanjang
dimensi kinerja. Paling sering distribusi diatur untuk
mewakili distribusi normal. Teknik evaluasi distribusi ini
menggunakan pendekatan kurva normal dengan persentase
nilai A, B, C, D, dan F yang telah ditentukan sebelumnya.

Gambar 7. 4 Contoh dari Forced Distribution

2. Metode Individual
Metode individu melibatkan evaluasi seorang
karyawan oleh dirinya sendiri. Namun, meskipun penilaian
dilakukan secara individual, penilaian dengan
162
menggunakan metode individual tetap dapat membuat
perbandingan penilaian satu karyawan dengan penilaian
individu karyawan lainnya. Metode individual yang paling
sering digunakan adalah graphic rating scales.

Graphic rating scales

Sebagian besar penilaian kinerja menggunakan
skala penilaian grafis, yang menawarkan skala yang telah
ditentukan untuk menilai pekerja pada sejumlah aspek
penting dari pekerjaan seperti kualitas kerja,
ketergantungan, dan kemampuan untuk bergaul dengan
rekan kerja. Skala penilaian grafik biasanya memiliki
sejumlah poin dengan label numerik atau verbal, atau
keduanya. Label verbal bisa sederhana, deskripsi satu kata,
atau bisa sangat panjang dan spesifik. Ketika skala
penilaian grafis digunakan dalam penilaian kinerja,
penilaian biasanya dilakukan mulai dari 7 hingga 12
dimensi pekerjaan utama, yang berasal dari hasil analisis
pekerjaan. Skala penilaian grafik perlu menentukan
dimensi dan kategori penilaian tertentu dengan sangat jelas
dan tepat. Penting bahwa penilai (rater) tahu persis aspek
pekerjaan apa yang sedang dinilai dan apa arti dari setiap
dimensi pekerjaan yang ada.

163
 Meskipun skala penilaian grafik yang baik
membutuhkan waktu untuk dikembangkan, seringkali skala
dasar yang sama dapat digunakan untuk sejumlah pekerjaan
yang berbeda hanya dengan mengganti dimensi pekerjaan
yang relevan. Dalam proses ini sangat penting bahwa
dimensi yang dinilai adalah dimensi yang benar-benar
menilai kinerja pekerjaan tertentu. Kelemahan utama dari
skala penilaian grafis adalah bahwa rater mungkin rentan
terhadap pola respons bias tertentu, seperti kecenderungan
untuk memberi peringkat "baik" atau "rata-rata" kepada
semua orang. Selain itu, proses ini juga membatasi
penilaian hanya pada beberapa dimensi pekerjaan sehingga
seringkali tidak menghasilkan gambaran total tentang
pekerjaan yang dilakukan.

164
 Gambar 7. 5 Contoh dari Graphic Rating Scales

G
a 165
m
b
a
Behaviorally anchored rating scales (BARS)
Behaviorally anchored rating scales (BARS)
mencoba untuk secara jelas mendefinisikan dimensi
pekerjaan ke dalam perilaku konkrit dalam penilaian
kinerja. Dalam proses ini, BARS menghindari penggunaan
kata-kata yang bersifat relatif. Penilaian menggunakan
BARS menghindari kata-kata seperti buruk, baik, rata-rata
kaitannya dengan dimensi pekerjaan yang dinilai. BARS
merupakan instrumen yang berfokus dengan jelas pada
perilaku kinerja yang relevan dengan pekerjaan tertentu.
Proses penilaian menggunakan BARS akan membantu
mengatasi adanya bias umum dan stereotip yang mungkin
terjadi dalam penilaian kinerja lainnya. Hal ini dapat terjadi
karena seorang pekerja tidak dapat dinilai secara ringkas
tanpa mempertimbangkan bagaimana perilaku masa lalu
orang tersebut mendukung penilaian tersebut.

166
 Gambar 7. 6 Contoh Behavioral Anchored Rating Scale (BARS)

Behavioral observation scales (BOS)

G
a Teknik penilaian kinerja yang terkait dengan BARS
m
adalah skala observasi perilaku (Behavioral observation
b
scales/
a BOS). Dengan metode ini, penilai menunjukkan
rseberapa sering pekerja telah diamati melakukan perilaku
kunci
S yang berhubungan dengan pekerjaan. Sedangkan
E
BARS fokus pada harapan bahwa seorang pekerja akan
Q
mampu melakukan perilaku tertentu yang khas dari tingkat
G
kinerja tertentu, BOS berfokus kepada perilaku kritis yang
a
benar-benar
m dilakukan. Proses penilaian menggunakan
bBOS tidak melibatkan pengamatan langsung dan penilaian
a 167
r

\
*
perilaku kinerja, tetapi melainkan ingatan para pengamat,
yang mungkin bias atau selektif.

Gambar 7. 7 Contoh Behavioral Observation Scale

Checklist
Checklist yang terdiri dari serangkaian pernyataan
tentang kinerja dalam pekerjaan tertentu. Pernyataan
berasal dari analisis pekerjaan dan dapat mencerminkan
baik positif atau aspek negatif dari kinerja. Tugas penilai
adalah memeriksa pernyataan yang berlaku untuk pekerja
yang dievaluasi. Setiap pernyataan diberi nilai numerik
yang mencerminkan tingkat kinerja efektif atau tidak

168
 terkait dengannya. Nilai numerik yang ditetapkan untuk
item yang diperiksa kemudian dijumlahkan untuk
memberikan penilaian keseluruhan kinerja pekerja.

Gambar 7. 8 Contoh Checklist

Variasi penilaian checklist adalah skala yang sudah

tersedia (forced choice) yang dikembangkan dalam upaya
untuk mengatasi kecenderungan penilai untuk memberikan
penilaian yang umumnya positif atau negatif. Saat
menggunakan teknik pilihan paksa, penilai tidak menyadari
seberapa positif penilaian yang dibuat. Format ini menyajikan
kelompok pernyataan deskriptif yaitu penilai harus memilih
salah satu yang paling atau paling tidak menggambarkan

169
pekerja. Pernyataan membawa nilai yang berbeda yang
kemudian ditambahkan untuk membentuk penilaian kinerja
secara keseluruhan.

Narasi
Bentuk evaluasi kinerja individu yang relatif sederhana
adalah penggunaan narasi. Narasi adalah laporan tertulis yang
terbuka tentang kinerja pekerja atau daftar contoh spesifik
kekuatan dan kelemahan kinerja. Keuntungan dari narasi
adalah penilai memiliki kebebasan untuk menggambarkan
kinerja dengan kata-kata mereka sendiri dan untuk
menekankan elemen yang mereka rasa penting. Kelemahan
utama narasi adalah bahwa narasi tidak menawarkan
kuantifikasi kinerja, yang membuatnya sangat sulit untuk
membandingkan kinerja dari setiap pekerja. Kelemahan
berikutnya dari narasi yaitu pekerja mungkin salah menafsirkan
arti laporan.

G. Hambatan dalam Proses Penilaian Kinerja

Alat penilaian kinerja yang dirancang untuk membantu
memperoleh penilaian yang lebih objektif, proses evaluasi
penilaian tetap sangat subjektif. Karena penilai secara selektif
mengamati kinerja di tempat kerja dan menilai apa yang mereka
percaya sebagai tingkat kinerja individu, penilaian mereka

170
rentan terhadap sejumlah bias dan distorsi sistematis. Banyak
penelitian telah membantu mengungkap beberapa masalah ini.
Memahami potensi kesalahan inidalam proses penilaian kinerja
dapat memudahkan untuk mengembangkan sarana untuk
memerangi mereka dan menghasilkan penilaian kinerja yang
lebih baik. Pada bagian ini akan dijelaskan hambatan dan bias
dalam penilaian kinerja termasuk kesalahan ringan/ berat, efek
halo, efek kebaruan, kesalahan atribusi kausal, dan bias
pribadi.101

Leniency/ severity errors

Leniency adalah adanya kelonggaran dalam penilaian
kinerja terjadi ketika penilai cenderung menilai semua pekerja
dengan baik, secara rutin memberi mereka penilaian yang
sangat positif. Severity errors merupakan tingkat keparahan
adalah kebalikan dari leniency (kelonggaran) dan muncul
ketika penilai cenderung menilai karyawan pada skala kinerja
yang rendah, memberikan umumnya penilaian negatif. Dalam
proses ini menurut penilai tidak ada kinerja yang tampaknya
cukup baik. Ada juga kesalahan tendensi sentral, dimana

101
Kinicki and Fugate, Organizational Behaviour (A Practical, Problem
Solving Approach).

171
penilai cenderung selalu menggunakan titik tengah dalam skala
penilaian.
Ketiga kesalahan ini mengarah pada masalah yang
sama yaitu gambaran yang sempit dari penilaian proses karena
kecenderungan penilai untuk hanya menggunakan satu area
skala kinerja sebenarnya tidak membedakan antara pekerja
yang buruk, adil, dan berprestasi. Dalam istilah statistik,
peringkat menunjukkan sedikit perbedaan. Seperti yang
ditunjukkan, beberapa teknik, seperti berbagai metode
komparatif, membantu memerangi kesalahan kecenderungan
respons tersebut.
Hallo Effect
Efek halo dalam penilaian kinerja terjadi ketika penilai
membuat penilaian positif secara keseluruhan terhadap pekerja
berdasarkan satu karakteristik atau tindakan positif yang
diketahui saja. Jika seorang pekerja tertentu melakukan
pekerjaan luar biasa pada tugas tertentu, penyelia
mengasumsikan bahwa semua pekerjaan orang ini juga luar
biasa, terlepas dari apakah itu benar-benar valid. Karakteristik
pribadi tertentu seperti daya tarik fisik atau diberi label "rising
star" juga dapat menyebabkan efek halo.

172
 Penelitian menunjukkan bahwa efek halo terjadi karena
penilai menggunakan satu karakteristik yang menonjol sebagai
dasar untuk membentuk kesan keseluruhan, umumnya positif
atau negatif, dari kinerja pekerja. Ada juga efek halo "terbalik"
atau rusty halo di mana proses penilaian kinerja memberikan
efek negatif secara keseluruhan atas dasar satu contoh
kegagalan atau satu karakteristik negatif. Karena efek halo
adalah sumber bias yang umum dalam penilaian kinerja,
sejumlah program pelatihan penilai telah dikembangkan untuk
mencoba mengendalikannya. Banyak dari program pelatihan
ini hanya melibatkan membuat penilai lebih sadar akan
fenomena efek halo dan membantu mereka untuk fokus pada
dimensi perilaku dan kinerja pekerjaan.

Gambar 7. 9 Contoh Multiple Evaluator

G 173
a
m
b
Recency Effect
Kesalahan potensial lainnya dalam penilaian kinerja
adalah kecenderungan untuk memberikan bobot yang lebih
besar pada kinerja baru-baru ini dan nilai yang lebih rendah
untuk kinerja sebelumnya; ini dapat disebut sebagai efek
kebaruan. Karena penilaian kinerja biasanya mengandalkan
ingatan penilai tentang kinerja masa lalu seorang pekerja, pasti
ada masalah yang terkait dengan ingatan yang akurat. Secara
umum, semakin besar penundaan antara kinerja dan penilaian
perilaku kerja, semakin sedikit tingkat keakuratan.

Gambar 7. 10 Eror Persepsi dalam Proses Penilaian Kinerja

174
Causal Attribution Error
Proses dimana orang menganggap penyebab peristiwa
atau perilaku dikenal sebagai atribusi kausal. Penelitian telah
menemukan sejumlah bias sistematis dalam atribusi kausal
yang memiliki implikasi penting bagi keakuratan penilaian
kinerja. Dua dari bias atribusi ini sangat relevan dengan
penilaian kinerja. Pertama adalah kecenderungan penilai untuk
memberikan penilaian yang lebih ekstrim jika mereka percaya
bahwa penyebab kinerja pekerja berakar pada usaha daripada
kemampuan. Hal ini berarti jika seorang penilai merasa bahwa
tingkat kinerja yang sangat tinggi adalah hasil dari usaha keras
dari seorang pekerja. Dengan demikian, pekerja tersebut akan
menerima penilaian kinerja yang lebih positif daripada
kinerjanya dianggap sebagai hasil dari kepemilikan alami,
kemampuan atau bakat. Lebih lanjut, kegagalan kinerja karena
kurangnya upaya yang memadai akan dinilai lebih keras
daripada kegagalan yang diyakini disebabkan oleh kurangnya
kemampuan.

Bias kedua terkait dengan atribusi kausal disebut bias

aktor-pengamat (actor observer bias). Bias ini didasarkan pada
gagasan bahwa dalam setiap peristiwa ada orang yang
melakukan perilaku dan orang yang menonton serta menilai

175
peristiwa dan perilaku aktor. Penilaian kinerja adalah aktor dan
penilai adalah pengamat. Bias dalam atribusi kausal terjadi
ketika aktor dan pengamat masing-masing diminta untuk
menyatakan penyebab peristiwa tertentu. Aktor cenderung
terlalu menekankan peran yang dimainkan oleh faktor
situasional, seperti keberuntungan, kesulitan tugas, dan
lingkungan kerja. Sebaliknya, pengamat memiliki
kecenderungan untuk mengaitkan penyebab dengan
karakteristik pribadi seperti kemampuan, usaha, dan
kepribadian. Ini berarti bahwa penilai kinerja cenderung
percaya bahwa kinerja terutama disebabkan oleh kualitas
dalam diri pekerja dan cenderung mengabaikan peran yang
situasional. Oleh karena itu, dalam situasi tertentu kinerja kerja
yang buruk, penyelia dapat menyalahkan pekerja, padahal
kegagalan itu sebenarnya disebabkan oleh keadaan di luar
kendali pekerja. Pada proses ini pekerja cenderung terlalu
menekankan faktor situasional dan, dalam kasus kegagalan,
akan mencoba untuk menyalahkan tempat lain, misalnya
dengan menyalahkan kondisi kerja atau rekan kerja.

Bias pribadi
Selain bias dan kesalahan yang dapat menimpa penilai
kinerja mana pun, bias pribadi penilai tertentu juga dapat

176
mendistorsi keakuratan penilaian. Bias pribadi yang paling
umum adalah yang didasarkan pada jenis kelamin, ras, usia,
dan karakteristik fisik pekerja, termasuk disabilitas. Bahkan
telah ditemukan bahwa kehamilan dapat menjadi sumber bias
negatif dalam penilaian kinerja. Bukan rahasia lagi bahwa
perempuan, etnis minoritas, orang tua, dan penyandang
disabilitas terkadang mendapatkan diskriminasi dalam
penilaian kinerja, meskipun undang-undang secara khusus
dirancang untuk memastikan keadilan. Di sisi lain, memiliki
hubungan pribadi yang dekat dengan orang yang disupervisi,
atau hanya menyukai individu tersebut daripada orang lain,
dapat membuat penelitian menjadi bias ke arah yang
menguntungkan.

H. Proses Penilaian Kinerja

Proses penilaian kinerja melibatkan lebih dari sekedar
proses evaluasi dan penilaian kinerja pekerja. Penilaian kinerja
yang baik harus terdiri dari dua bagian. Pertama adalah
penilaian kinerja, atau alat untuk mengukur kinerja seorang.
Bagian kedua adalah umpan balik kinerja, yaitu proses
memberikan informasi kepada seorang pekerja mengenai
tingkat kinerja dengan saran untuk meningkatkan kinerja di
masa depan. Umpan balik atau feedback kinerja biasanya
terjadi dalam konteks wawancara penilaian kinerja. Di sini,
177
supervisor biasanya duduk tatap muka dengan pekerja dan
memberikan analisis rinci tentang kinerja pekerja, memberikan
kritik dan saran yang positif dan konstruktif serta pedoman
untuk perbaikan.102
Umpan balik atau feedback memiliki dua fungsi utama
yaitu bersifat instruksional dan motivasional. Umpan balik atau
feedback menginstruksikan ketika menjelaskan peran atau
mengajarkan perilaku baru. Umpan balik yang memotivasi
ketika berfungsi sebagai hadiah atau menjanjikan hadiah. Tiga
sumber umpan balik yang umum adalah saran dari rekan kerja
lain, tugas dan diri sendiri. Umpan balik dari orang lain yaitu
rekan kerja, supervisor, bawahan, dan pelanggan. Umpan balik
dari orang lain adalah sumber umum dari umpan balik objektif.
Kedua adalah pemberian tugas. Tugas untuk menyelesaikan
suatu hal dapat menjadi proses pemberian umpan balik bagi
pekerja. Ketiga adalah diri sendiri yaitu diri kita dapat
melakukan evaluasi terhadap kinerja yang kita lakukan. Akan
tetapi proses evaluasi terhadap diri sendiri seringkali bias.
Individu yang memiliki kepercayaan diri tinggi cenderung
lebih mengandalkan umpan balik pribadi daripada mereka yang

102
Riggio and Porter, Introduction To Industrial / Organizational P
Sychology Sixth Edition Consulting Editor.

178
memiliki kepercayaan diri rendah. Efek ini menjadi lebih
umum saat kita naik hierarki organisasi, karena semakin tinggi
peringkat seseorang, semakin sulit untuk mendapatkan umpan
balik yang berguna dari orang lain. Terlepas dari tantangan ini,
umpan balik dapat dibuat lebih berguna jika didukung oleh
manajer senior dan pelanggan.

Tabel 8 Panduan dalam Pemberian Feedback

179
 BAB VIII

KEPEMIMPINAN
A. Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah kemampuan untuk
mempengaruhi kelompok menuju pencapaian visi atau tujuan
yang sama.103 Kepemimpinan adalah kemampuan untuk
mengarahkan kelompok menuju pencapaian tujuan. Pemimpin
kelompok kerja adalah orang yang memegang posisi atau
jabatan tertentu, seperti supervisor, manajer, wakil presiden,
atau pemimpin.104

Kata kunci dari kepemimpinan adalah memberikan

pengaruh dalam hal: proses kelompok, kepribadian, dan
kepatuhan perilaku tertentu, persuasi, kekuasaan, pencapaian
tujuan, dan interaksi, diferensiasi peran, inisiasi struktur.
Seorang pemimpin memiliki kemampuan untuk memimpin
secara efektif. Dia visioner dan mencapai tujuan dengan
menggunakan kebijaksanaan (otoritas). Hal ini umumnya
terlihat bahwa pemimpin yang baik mencapai kepatuhan yang
lebih daripada bawahannya. Bawahan mengikuti pemimpin

103
Robbins and Judge, Organizational Behaviour.

104
Riggio and Porter, Introduction To Industrial / Organizational P
Sychology Sixth Edition Consulting Editor.

180
tanpa ragu karena memenuhi keinginan dan kebutuhan para
pemimpin.

Anggota organisasi harus dibawa ke tingkat pengabdian

mereka pada tugas sehingga mereka tidak hanya bekerja
dengan sukarela, tetapi juga bekerja dengan penuh semangat.
Pemimpin seperti kapten garis depan, yang tidak hanya
menginspirasi prajuritnya dengan kehadiran fisik tetapi juga
menembakkan senjata pendukung (menggunakan
keterampilan) dengan tepat dan menunjukkan keberanian
tingkat tinggi dan tidak terganggu oleh bahaya tembakan
musuh. Pemimpin menanamkan nilai-nilai kejujuran,
mengambil resiko yang diperhitungkan dan menunjukkan
kepedulian terhadap karyawan dan pelanggan. Mereka tidak
berdiri dan menunggu untuk melihat dalam keputusasaan hal-
hal mulai terbentuk.105

Karakteristik pemimpin dalam organisasi adalah

sebagai berikut:106

105
Kondalkar, Organizational Behaviour.

106
Ibid.

181
⮚ Kemampuan untuk menggunakan kekuasaan secara
efektif: Seorang pemimpin mewarisi kekuasaan
berdasarkan penunjukannya. Dikenal sebagai kekuatan
yang sah selain dari yang diatas, dia mencapai
kepatuhan yang diinginkan dengan menggunakan satu
atau lebih basis kekuatan seperti kekuatan ahli,
referensi kekuasaan, imbalan dan kekuasaan paksaan.
Otoritas lini juga memfasilitasi untuk mempengaruhi
bawahan.
⮚ Kemampuan untuk memahami: Manusia memiliki
kebutuhan motivasi yang berbeda pada waktu dan
situasi yang berbeda. Kemampuan untuk memahami
berhubungan dengan memahami orang, kebutuhan
mereka, harapan dan apa yang telah dilakukan seorang
pemimpin untuk memuaskan mereka. Proses ini adalah
hal yang berkelanjutan kaitannya dengan memberikan
pemahaman tentang bawahannya dan kemampuan
untuk mengeksplorasi situasi demi pencapaian tujuan
organisasi.
⮚ Kemampuan untuk menginspirasi: Inspirasi paling baik
dinilai ketika bawahan bekerja dengan semangat dalam
situasi tanpa harapan. Pemimpin harus mengidentifikasi
kemampuan, keterampilan, dan menginspirasi setiap
182
 individu. Inspirasi terpancar dari seorang pemimpin
yang mungkin memiliki pesona, daya tarik, pengabdian
pada tugas, yang selanjutnya ingin ditingkatkan oleh
bawahan dengan secara setia mematuhi pemimpin
dengan sengaja. Inspirasi juga datang dari kepribadian
karismatik sang pemimpin. Bawahan mempromosikan
apa yang diinginkan pemimpin.
⮚ Gaya kepemimpinan: Gaya kepemimpinan adalah
kemampuan seorang pemimpin untuk bertindak dengan
cara yang akan mengembangkan iklim yang kondusif,
membangkitkan motivasi di antara karyawan,
pemimpin harus merancang dan memelihara
mempertahankan lingkungan untuk kinerja yang
efisien. Pemimpin harus mengidentifikasi kebutuhan
motivasi, keinginan bawahan dan menyusun rencana
yang memenuhi motivasi.

B. Teori- Teori Kepemimpinan

1. Teori Kepemimpinan Universalis
Teori kepemimpinan universalis mencari satu
karakteristik kunci atau sekelompok karakteristik utama
yang dimiliki oleh para pemimpin yang efektif, dengan
alasan bahwa para pemimpin dengan sifat-sifat ini akan
berhasil terlepas dari situasinya. Teori universalis
183
 merupakan pendekatan paling awal dan paling sederhana
untuk mempelajari kepemimpinan. Kita akan membahas
secara singkat dua teori ini yaitu the great man theory dan
teori sifat.107

a. The Great Man Theory

Teori ini menjelaskan bahwa pemimpin hebat
dilahirkan dan bukan dibuat. Berdasarkan konsep teori
ini menjelaskan bahwa kemampuan pribadi seseorang
akan membantu individu menjadi pemimpin yang
berkembang secara alami. Teori pria/ wanita hebat,
yang jauh lebih tua daripada disiplin ilmu sosial formal
mana pun, mencerminkan pepatah bahwa "pemimpin
hebat dilahirkan, bukan dibuat." Contoh dari teori ini
adalah dalam seperti Julius Caesar, Alexander Agung,
atau Joan of Arc masih hidup hari ini, mereka akan
kembali naik ke posisi kepemimpinan karena
kemampuan alami mereka.

b. Trait Theory
Teori ini menggunakan atribut fisik dan
kepribadian yang konsisten dan bertahan lama, yang

107
Ibid.

184
 terkait dengan kesuksesan pemimpin. Teori sifat
kepemimpinan mengacu pada beberapa penyelidikan
ini. Sebagian besar penelitian ini melibatkan
identifikasi karakteristik fisik tertentu, termasuk tinggi
badan, penampilan, dan tingkat energi; karakteristik
lain, seperti kecerdasan; dan ciri-ciri kepribadian,
seperti ekstroversi, dominasi, atau pencapaian yang
dikaitkan dengan pemimpin yang efektif. Misalnya,
diasumsikan bahwa mereka yang lebih cerdas,
ekstrovert, atau dominan akan lebih mungkin berhasil
sebagai pemimpin.108

Teori sifat atau teori atribut kepemimpinan. Ini

juga dikenal sebagai teori "orang hebat". Seorang
pemimpin mungkin digambarkan sebagai setia, berani,
dapat dipercaya atau pendamping. Tetapi semua
kualitas ini mungkin tidak ditemukan pada seorang
pemimpin yang sukses. Oleh karena itu, daftar panjang
sifat-sifat yang tidak ada habisnya dapat dicantumkan
sebagai hal yang diinginkan oleh seorang pemimpin.
Berdasarkan hasil identifikasi terdapat empat

108
Riggio and Porter, Introduction To Industrial / Organizational P
Sychology Sixth Edition Consulting Editor.

185
 karakteristik yang cenderung dimiliki pemimpin.
Karakteristik mereka adalah sebagai berikut:109

1) Kecerdasan: pemimpin cenderung memiliki tingkat

kecerdasan yang lebih tinggi daripada pengikutnya.
2) Kematangan dan keluasan sosial: pemimpin
memiliki kecenderungan untuk matang secara
emosional dan memiliki minat yang luas.
3) Motivasi batin dan dorongan pencapaian: para
pemimpin ingin mencapai sesuatu, ketika mereka
mencapai satu tujuan, mereka mencari tujuan lain.
Mereka termotivasi dari dalam dan tidak bergantung
pada kekuatan luar untuk motivasi mereka.
4) Sikap hubungan manusia: Pemimpin mampu bekerja
secara efektif dengan orang lain. Mereka memahami
bahwa untuk menyelesaikan tugas apapun mereka
harus mempertimbangkan

2. Behavioral Theories of Leadership

Pemimpin mengandalkan berbagai jenis perilaku
untuk mempengaruhi orang lain dan untuk mencapai
tujuan. Kesadaran ini mendorong pendekatan gaya

109
Kondalkar, Organizational Behaviour.

186
perilaku, yang mencoba mengidentifikasi perilaku unik
yang ditampilkan oleh para pemimpin yang efektif. Para
peneliti telah mengelompokkan perilaku pemimpin yang
unik menjadi empat kategori: berorientasi pada tugas,
berorientasi pada hubungan, pasif, dan transformasional.

a. Ohio State Leadership Studies

Pendekatan Ohio menggunakan laporan diri dan
pengamatan terperinci tentang perilaku pemimpin.
Proses ini kemudian dikumpulkan dalam daftar ratusan
perilaku pemimpin. Daftar perilaku ini kemudian
dianalisis menggunakan analisis faktor. Hasil dari
penelitian ini membedakan dua kategori besar yaitu
initiating structure dan consideration.
⮚ Initiating Structure
Struktur inisiasi mencakup aktivitas
pemimpin yang mendefinisikan, mengatur, atau
menyusun, situasi kerja, seperti menugaskan tugas
tertentu, mendefinisikan peran kelompok kerja,
memenuhi tenggat waktu, membuat keputusan
terkait tugas, dan mempertahankan standar kinerja

187
 kerja.110 Lebih lanjut, struktur inisiasi adalah sejauh
mana seorang pemimpin cenderung mendefinisikan
dan menyusun perannya dan peran karyawan dalam
proses pencapaian tujuan. Ini termasuk perilaku
yang mencoba untuk mengatur pekerjaan, hubungan
kerja, dan tujuan. Seorang pemimpin tinggi dalam
struktur inisiasi adalah seseorang yang
“menugaskan anggota kelompok untuk tugas-tugas
tertentu”, “mengharapkan pekerja untuk
mempertahankan standar kinerja yang pasti”, dan
“menekankan pada pemenuhan tenggat waktu.”111
⮚ Consideration
Consideration adalah sejauh mana hubungan
pekerjaan seseorang dicirikan oleh rasa saling
percaya, menghormati ide-ide karyawan, dan
menghargai perasaan mereka. Seorang pemimpin
yang tinggi dalam pertimbangan membantu
karyawan dengan masalah pribadi, ramah dan
mudah didekati, memperlakukan semua karyawan

110
Kinicki and Fugate, Organizational Behaviour (A Practical, Problem
Solving Approach).

111
Robbins and Judge, Organizational Behaviour.

188
 secara setara, dan mengungkapkan penghargaan dan
dukungan. Dalam survei baru-baru ini, ketika
diminta untuk menunjukkan apa yang paling
memotivasi mereka di tempat kerja, 66% karyawan
menyebutkan penghargaan.112

b. University of Michigan Leadership Studies

Penelitian terkait dengan kepemimpinan di
University of Michigan juga memusatkan perhatian
pada karakteristik perilaku para pemimpin yang efektif
dan mendapatkan hasil yang hampir sama. Penelitian
ini mempelajari para pemimpin di sejumlah organisasi
industri besar, peneliti Michigan menemukan bahwa
pemimpin yang sukses cenderung menunjukkan pola
perilaku yang diberi kategori berorientasi tugas,
kadang-kadang juga disebut berorientasi pada produksi,
dan berorientasi pada hubungan, juga disebut sebagai
berorientasi pada karyawan.113

112
Riggio and Porter, Introduction To Industrial / Organizational P
Sychology Sixth Edition Consulting Editor.

113
Ibid.

189
 ⮚ Perilaku berorientasi tugas (task oriented
behavior)
Perilaku berorientasi tugas terkonsentrasi
pada pelaksanaan pekerjaan yang dihadapi
kelompok kerja dan dengan demikian mirip dengan
faktor initiating structure (pada penelitian
kepemimpinan Ohio). Pemimpin fokus dengan
menetapkan standar kerja, mengawasi pekerjaan,
dan memenuhi tujuan produksi.
⮚ Perilaku berorientasi hubungan (relationship
oriented behavior)
Perilaku berorientasi hubungan yaitu
menunjukkan kepedulian terhadap kesejahteraan
karyawan dan melibatkan mereka dalam
pengambilan proses keputusan.
Perbedaan utama antara studi Ohio State dan
University of Michigan adalah bahwa hasil Michigan
cenderung menganggap perilaku pemimpin yang
berorientasi pada hubungan lebih efektif daripada
perilaku yang berorientasi pada tugas. Salah satu studi
Michigan yang paling terkenal meneliti perilaku para
pemimpin di sebuah perusahaan asuransi besar.
Temuan menunjukkan bahwa pola perilaku
190
kepemimpinan berorientasi kepada tugas dan
berorientasi hubungan berhubungan positif dengan
kinerja kelompok kerja. Namun, bawahan dari
pemimpin yang berorientasi pada hubungan cenderung
lebih puas dan memiliki tingkat kepuasan yang lebih
rendah dibandingkan dengan karyawan yang dikelola
oleh pemimpin yang berorientasi pada tugas.
c. Fiedler’s Contingency Model
Teori kepemimpinan yang dikemukakan oleh
psikolog Fred Fiedler (1967) sangat terkenal sehingga
sering disebut sebagai model kontingensi. Model
Kontingensi Fiedler berpendapat bahwa kepemimpinan
yang efektif tergantung pada kecocokan antara gaya
perilaku pemimpin dan sejauh mana situasi kerja
memberikan kendali dan pengaruh kepada pemimpin.
Dengan kata lain, gaya perilaku pemimpin harus sesuai
dengan jumlah kendali dan kekuasaan yang akan
dimiliki pemimpin dalam situasi kerja.
Dibangun di atas pendekatan perilaku Ohio
State dan University of Michigan, teori Fiedler
membagi para pemimpin berdasarkan motivasi utama
mereka yaitu berorientasi tugas (task oriented behavior)
atau berorientasi pada hubungan (relationship oriented
191
 behavior) —yang menurutnya relatif tetap dan stabil.
Menurut Fiedler, pemimpin-pemimpin tertentu peduli
dengan menyelesaikan pekerjaan (berorientasi tugas),
meskipun mereka juga peduli dengan memelihara
hubungan kelompok yang baik. Pemimpin lain fokus
terutama pada hubungan dan memberikan perhatian
"sekunder" untuk tugas itu. Dengan kata lain, pemimpin
memiliki motivasi yang berbeda tentang mana yang
diutamakan dalam kebanyakan situasi. Seorang
pemimpin yang berorientasi pada tugas akan lebih
sedikit menghadiri kelompok, dan pemimpin yang
berorientasi pada hubungan akan cenderung fokus pada
kelompok dengan mengorbankan tugas.114
Dalam proses pengukuran orientasi perilaku
pemimpin, Fiedler mengembangkan ukuran laporan diri
yang disebut sebagai LPC (least preferred coworker).
LPC mengharuskan para pemimpin untuk menilai orang
dengan siapa mereka bekerja paling tidak baik atau
“orang yang paling sulit menyelesaikan pekerjaan
dengan diri kita.” Peringkat ini dilakukan dengan
menggunakan skala peringkat kata sifat bipolar, seperti

114
Ibid.

192
menyenangkan/ tidak menyenangkan dan ramah/ tidak
ramah. LPC dinilai dengan menjumlahkan peringkat
pada timbangan. Skor total ini menunjukkan apakah
seseorang berorientasi pada tugas atau pemimpin yang
berorientasi pada hubungan. Orang yang mendapat skor
relatif rendah pada ukuran LPC, memberikan penilaian
yang sangat keras kepada rekan kerja mereka yang
paling tidak disuka yaitu pemimpin yang berorientasi
pada tugas.

193
 Gambar 8. 1 Contoh Lembar Penilian LPC

Individu yang menilai rekan kerja mereka yang

paling tidak disukai agak lunak, memimpin untuk skor
LPC yang relatif tinggi, dianggap berorientasi pada
194
hubungan. Skor dari populasi normatif membantu
menentukan skor LPC rendah dan tinggi. Alasan di
balik sistem penilaian ini adalah bahwa para pemimpin
yang berorientasi pada tugas akan sangat kritis terhadap
pekerja yang buruk karena mereka menghargai
keberhasilan tugas. Seorang pemimpin yang
berorientasi pada hubungan, di sisi lain menghargai
hubungan interpersonal dan cenderung menilai rekan
kerja yang paling tidak disukai dengan lebih lunak.
Menurut Fiedler, pemimpin yang berorientasi tugas
dengan skor LPC rendah menghubungkan kinerja buruk
seorang pekerja dengan karakteristik kepribadian yang
tidak diinginkan, sedangkan pemimpin yang
berorientasi pada hubungan dengan skor LPC tinggi
dapat memisahkan kepribadian rekan kerja yang paling
tidak disukai dari kinerja kerja individu.
Menentukan tugas pemimpin atau orientasi
hubungan dengan LPC hanyalah bagian pertama dari
model kontingensi Fiedler. Langkah selanjutnya adalah
mendefinisikan karakteristik situasi kerja untuk
menemukan kecocokan yang tepat antara gaya
kepemimpinan dan situasi. Karakteristik situasi kerja
didefinisikan dengan menggunakan tiga variabel—
195
 hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan posisi
kekuasaan.115
1) Hubungan pemimpin-anggota adalah tingkat
kepercayaan, kepercayaan, dan rasa hormat yang
dimiliki anggota terhadap pemimpin mereka.
2) Struktur tugas adalah sejauh mana tugas pekerjaan
diprosedurkan (yaitu, terstruktur atau tidak
terstruktur).
3) Posisi kekuasaan adalah tingkat pengaruh yang
dimiliki seorang pemimpin atas variabel kekuasaan
seperti perekrutan, pemecatan, disiplin, promosi,
dan kenaikan gaji.
d. Path Goal Theory
Path Goal Theory menyatakan bahwa tugas
seorang pemimpin adalah membantu kelompok kerja
mencapai tujuan yang mereka inginkan. Pemimpin
dipandang sebagai fasilitator atau pemandu yang
membantu kelompok mengatasi berbagai hambatan
yang mungkin mereka temui dalam perjalanan untuk
mencapai tujuan mereka. Biasanya tujuan ini

115
Christopher R. Barnhill, Natalie L. Smith, and Brent D. Oja, “What Is
Organizational Behavior,” Organizational Behavior in Sport Management
(2021): 3–12.

196
 melibatkan peningkatan motivasi pekerja untuk
melakukan pekerjaan dan berusaha untuk mendapatkan
peningkatan kepuasan pekerja.

Robert House menyatakan bahwa pemimpin

harus menetapkan tujuan untuk bawahan berdasarkan
kemampuan mereka, mengidentifikasi berbagai
tindakan untuk mencapai tujuan organisasi dan memilih
jalan terbaik yang terbuka, dengan mempertimbangkan
faktor situasional. Kedua ahli teori lebih lanjut
menyatakan bahwa sistem penghargaan dan hubungan
dengan rekan kerja merupakan faktor yang sangat
penting. Dalam konsep ini dijelaskan empat gaya
kepemimpinan yaitu:116

⮚ Kepemimpinan Direktif
Kepemimpinan direktif adalah gaya
kepemimpinan di mana pemimpin memberikan
bimbingan dan metodologi untuk menyelesaikan
tugas. Ini diperlukan ketika tugas tidak terstruktur.
Pemimpin menetapkan tujuan untuk kelompok/ tim/
individu, tergantung pada sifat pekerjaan,

116
Kondalkar, Organizational Behaviour.

197
 mengalokasikan mereka, melakukan kontrol
yang ketat, memberikan arahan rinci untuk
mencapai hal yang sama dan juga memberikan
dukungan terus menerus kepada bawahannya. Dia
memastikan bahwa semua sumber daya tersedia
untuk mereka dan terus mengawasi dengan cermat
kemajuan pekerjaan.

Gambar 8. 2 Skema Kepemimpinan Direktif

⮚ Kepemimpinan yang Mendukung

Tipe kepemimpinan ini memberikan
perhatian pada kebutuhan bawahan, menunjukkan
kepedulian terhadap kesejahteraan mereka dan

198
menciptakan lingkungan kerja yang kondusif. Ini
memiliki dampak yang besar pada kinerja bawahan.
Dalam gaya ini, pemimpin berusaha untuk
mendapatkan umpan balik atas keputusan yang telah
dibuatnya. Dia mengundang saran dari bawahan
tetapi kendali atas pengambilan keputusan tetap
berada di tangan pemimpin.
⮚ Kepemimpinan Partisipatif
Pemimpin meminta saran bawahan. Dia
mengizinkan dan mendorong bawahan dalam
pengambilan keputusan. Pendekatan ini
meningkatkan tingkat motivasi bawahan karena
mereka merasa bahwa mereka adalah bagian dari
pengambilan keputusan dan karena itu berkomitmen
untuk pelaksanaan tugas.
⮚ Kepemimpinan Berorientasi Prestasi
Kepemimpinan pada jenis ini akan
menetapkan tujuan yang menantang, mencari
kinerja yang lebih baik, mencari kepercayaan dari
efisiensi yang berkelanjutan dari bawahan adalah
faktor utama dari gaya kepemimpinan ini. Gaya ini
sangat efektif bagi mereka yang memiliki tugas
yang jelas dan tidak berulang dan memiliki
199
 dorongan untuk memenuhi kebutuhan motivasi yang
lebih tinggi.
Path goal theory berbeda dengan Model
Kontingensi Fiedler. Path goal theory menjelaskan
bahwa gaya kepemimpinan dapat benar-benar
digunakan pemimpin yang sama dalam situasi yang
berbeda. Dua faktor situasional yang telah diidentifikasi
adalah karakteristik pribadi rekan kerja dan tekanan
lingkungan serta tuntutan yang dihadapi rekanan.
Sehubungan dengan faktor situasional pertama, teori ini
menegaskan bahwa perilaku pemimpin akan dapat
diterima oleh bawahan sejauh bawahan melihat perilaku
seperti itu.117

Menggunakan salah satu dari empat gaya yang

bergantung pada faktor situasional sebagaimana
diuraikan, pemimpin berusaha untuk mempengaruhi
persepsi rekanan dan memotivasi mereka, yang pada
gilirannya mengarah pada kejelasan peran, harapan

117
Ibid.

200
 tujuan, kepuasan, dan kinerja mereka. Ini secara khusus
dicapai oleh pemimpin sebagai berikut:118

⮚ Mengenali dan/ atau membangkitkan kebutuhan

rekanan akan hasil yang dapat dikendalikan oleh
pemimpin
⮚ Meningkatkan imbalan pribadi kepada rekanan
untuk pencapaian tujuan kerja
⮚ Membuat jalan menuju hasil tersebut lebih
mudah untuk dilalui dengan pembinaan dan
arahan
⮚ Membantu rekan kerja mengklarifikasi harapan
⮚ Mengurangi hambatan yang membuat frustasi
⮚ Meningkatkan peluang kepuasan pribadi
bergantung pada kinerja yang efektif

Dengan kata lain, dengan melakukan hal

sebelumnya, pemimpin berusaha membuat jalan
menuju tujuan rekanan sehalus mungkin. Tetapi untuk
mencapai fasilitasi jalur-tujuan ini, pemimpin harus
menggunakan gaya yang sesuai bergantung pada
variabel situasional yang ada.

118
Luthans, Organizational Behavior (An Evidence Based Approach).

201
 e. The Decision Making Model
Model pengambilan keputusan yang didasarkan
pada premis bahwa para pemimpin pada dasarnya
adalah pembuat keputusan. Teori ini agak unik karena
tidak hanya membuat prediksi tentang perilaku
pemimpin yang tepat dalam membuat keputusan tetapi
juga benar-benar memberikan saran untuk diikuti oleh
pembuat keputusan sehingga membuat untuk sampai
pada keputusan berdasarkan konsensus kelompok
(pengambilan keputusan partisipatif sepenuhnya).119

119
Aamodt, Industrial Organizational Psychology: An Applied Approach.

202
Keputusan otokratis I Pemimpin membuat keputusan
sendiri, menggunakan informasi yang tersedia hanya
untuk pemimpin.
Keputusan otokratis II Pemimpin memperoleh
informasi dari bawahan dan kemudian membuat
keputusan sendiri.
Keputusan Konsultatif I Pemimpin berbagi masalah
dengan bawahan yang relevan dan mendapatkan ide
dan masukan mereka secara individu, tetapi membuat
keputusan sendiri.
Keputusan Konsultatif II Pemimpin berbagi masalah
dengan bawahan sebagai sebuah kelompok, mendapat
masukan kolektif mereka, tetapi membuat keputusan
sendiri.
Keputusan kelompok Pemimpin berbagi masalah
dengan bawahan sebagai sebuah kelompok dan
bersama-sama mereka membuat keputusan konsensus.

f. Leader Member Exchange

Model pertukaran pemimpin-anggota (LMX)
mengambil pendekatan yang berbeda dan menganggap
bahwa kepemimpinan yang efektif ditentukan oleh
kualitas interaksi antara pemimpin dan anggota
kelompok kerja tertentu. Teori pertukaran pemimpin-
anggota (LMX) berpendapat bahwa, karena tekanan
waktu, para pemimpin membangun hubungan khusus
dengan sekelompok kecil pengikut mereka. Orang-
203
orang ini membentuk ingroup yang mereka dipercaya,
mendapatkan perhatian pemimpin yang tidak
proporsional, dan lebih cenderung menerima hak
istimewa. Pengikut lainnya termasuk dalam kelompok
luar. Teori ini mengusulkan bahwa di awal sejarah
interaksi antara pemimpin dan pengikut tertentu,
pemimpin secara implisit mengkategorikan pengikut
sebagai ingroup dan outgroup serta hubungan itu relatif
stabil dari waktu ke waktu. Para pemimpin mendorong
LMX dengan memberi penghargaan kepada karyawan
yang mereka inginkan hubungan yang lebih dekat dan
menghukum mereka yang tidak. Tetapi agar hubungan
LMX tetap utuh, pemimpin dan pengikut harus
berinvestasi dalam hubungan tersebut.

Gambar 8. 3 Skema Leader Member Exchange (LMX)

204
 Cara pemimpin memilih anggota pada setiap
kategori tidak jelas, tetapi ada bukti bahwa anggota
ingroup memiliki karakteristik demografis, sikap, dan
kepribadian yang serupa dengan pemimpin mereka atau
tingkat kompetensi yang lebih tinggi daripada anggota
outgroup. Pemimpin dan pengikut yang sama jenis
kelamin cenderung memiliki hubungan yang lebih
dekat (LMX lebih tinggi) dibandingkan dengan jenis
kelamin yang berbeda. Meskipun pemimpin melakukan
pemilihan, karakteristik pengikut mendorong keputusan
kategorisasi. Penelitian untuk menguji teori LMX
umumnya mendukung, dengan bukti substantif bahwa
para pemimpin memang membedakan antara pengikut;
perbedaan ini jauh dari acak; dan pengikut dengan
status ingroup akan memiliki peringkat kinerja yang
lebih tinggi, terlibat dalam lebih banyak perilaku
membantu atau "citizenship" di tempat kerja, dan
melaporkan kepuasan yang lebih besar dengan atasan
mereka.

g. Teori Kepemimpinan Modern

⮚ Charismatic Leadership

205
 Teori kepemimpinan karismatik berfokus
pada pemimpin yang luar biasa dan mencoba untuk
mengidentifikasi dan mendefinisikan karakteristik
yang dimiliki para pemimpin ini yang menginspirasi
pengikut untuk mengidentifikasi dan mengabdi
kepada mereka dan juga menguraikan sifat
hubungan yang dimiliki pemimpin karismatik
dengan pengikut. Para pemimpin karismatik
memiliki kemampuan untuk mengkomunikasikan
tujuan kelompok bersama, dan mereka
menyampaikan kepercayaan pada kemampuan
mereka sendiri serta para pengikut mereka.
Pemimpin karismatik memiliki karakteristik berikut
yang membuat mereka menonjol sebagai pemimpin
yang sukses:120
● Visi: Pemimpin karismatik memiliki visi.
Dia melihat sebuah organisasi dari sudut
pandang futuristik dan memiliki pandangan
jauh ke depan untuk mendahului masalah
dan mencari solusi dan karena itu dia berada

120
Kondalkar, Organizational Behaviour.

206
 di depan para pesaingnya dan berlayar di
perairan yang aman.
● Pengambil resiko: Pemimpin karismatik
mengambil resiko besar untuk mencapai
visi.
● Kepekaan terhadap kendala lingkungan dan
kebutuhan pengikut: Pemimpin karismatik
menunjukkan tingkat pengetahuan yang
tinggi dan penerapannya pada masalah
praktis yang mungkin dihadapi, mungkin
kekurangan bahan baku, strategi pesaing,
tren dalam pasar dan kemungkinan pola
yang mungkin muncul. Mereka percaya
kontribusi bawahan dan karenanya penting
untuk kebutuhan mereka.
● Pola Perilaku yang Berbeda: Pemimpin
karismatik bersimpati terhadap bawahan dan
karenanya merupakan sudut yang lembut
bagi mereka. Mereka mendukung dan
berorientasi pada karyawan.

207
 Gambar 8. 4 Karakteristik Kepemimpinan Karismatik

G
Pemimpin karismatik mempengaruhi bawahan
a
dengan
m mengartikulasikan visi yang menarik. Visi ini
b
memberikan rasa kontinuitas bagi pengikut dengan
a
menghubungkan
r masa kini dengan masa depan yang
lebih baik untuk organisasi. Pemimpin kemudian
S
mengkomunikasikan
E harapan kinerja tinggi dan
Q
mengungkapkan keyakinan bahwa pengikut dapat
mencapainya.
G Ini meningkatkan harga diri dan
a
kepercayaan diri pengikut. Pemimpin berikutnya
m
menyampaikan
b melalui kata-kata dan tindakan,
a
seperangkat nilai baru dan dengan perilakunya,
r
memberikan contoh bagi pengikut untuk meniru.
\
Akhirnya karismatik pemimpin membuat pengorbanan
*
208
A
R
A
B
 diri dan terlibat dalam perilaku yang tidak konvensional
untuk menunjukkan keberanian dan keyakinan tentang
visi. Kepemimpinan karismatik lebih terasa ketika ada
tingkat ketidakpastian yang tinggi dan pemimpin
mampu keluar dengan sukses.121

⮚ Transformasional Leadership
Kepemimpinan transaksional (transaksional
leadership) terjadi ketika hubungan antara
pemimpin dan pengikut didasarkan pada semacam
pertukaran atau “transaksi”, seperti pertukaran uang
atau pujian untuk pekerjaan, atau bertukar perilaku
pertimbangan pemimpin untuk loyalitas dan
komitmen karyawan. Kepemimpinan
transformasional melibatkan pemimpin yang
mengubah nilai, keyakinan, dan sikap pengikut.
Dengan kata lain, dalam transaksional pendekatan
pemimpin dan pengikut dapat dilihat sebagai terlibat
dalam kesepakatan implisit atau eksplisit dimana
pengikut mencurahkan waktu dan energi untuk
mengejar tujuan organisasi, dan pemimpin, sebagai

121
Luthans, Organizational Behavior (An Evidence Based Approach).

209
 gantinya, memberikan penghargaan dan keamanan
kerja. Pemimpin transformasional, bagaimanapun,
menginspirasi pengikut dengan memberikan visi ke
mana arah kelompok dan mengembangkan budaya
kerja yang merangsang aktivitas kinerja tinggi.122
Empat komponen membentuk
kepemimpinan transformasional dan dapat disebut
yaitu: 123
● Pengaruh yang diidealkan—mengacu pada
pemimpin transformasional sebagai peran
positif model untuk pengikut. Para
pemimpin transformasional tidak akan
berperilaku dengan cara yang tidak sesuai
dengan keyakinan atau nilai-nilai mereka.
Akibatnya, pemimpin transformasional
dihormati dan dikagumi oleh pengikutnya.
● Motivasi Inspirasional—Seperti pemimpin
karismatik, pemimpin transformasional
mampu membangkitkan dan menginspirasi

122
Ibid.

123
Riggio and Porter, Introduction To Industrial / Organizational P
Sychology Sixth Edition Consulting Editor.

210
 pengikut dengan memberikan visi yang
meyakinkan tentang masa depan yang positif
dan hasil yang penting dan bermakna.
● Stimulasi Intelektual—Pemimpin
transformasional merangsang keingintahuan
pengikut serta inovasi dan kreativitas
mereka. Hal ini dilakukan dengan cara yang
menantang secara intelektual,
memungkinkan pengikut untuk memiliki
masukan ke dalam sesi brainstorming dan
dalam pengambilan keputusan.
● Pertimbangan Individual—melibatkan
perhatian pribadi pemimpin terhadap
perasaan, kebutuhan, dan perhatian setiap
pengikut. Melalui perhatian individual ini,
setiap pengikut dikembangkan ke potensi
penuhnya.

211
212
 Gambar 8. 6 Kategorisasi Transaksional dan Transformasiona

Berbeda dengan pemimpin transaksional

yang berperilaku dalam salah satu cara yang
ditunjukkan pada Tabel 13.4, Avolio mencatat
bahwa pemimpin transformasional yang dicirikan
oleh kepemimpinan yang diidealkan, kepemimpinan
yang menginspirasi, stimulasi intelektual, dan
pertimbangan individual mewakili sekelompok gaya
yang saling terkait yang ditujukan untuk hal-hal
berikut: 1. Mengubah situasi menjadi lebih baik 2.
Mengembangkan pengikut menjadi pemimpin 3.
Merombak organisasi untuk memberi mereka
arahan strategis baru 4. Menginspirasi orang dengan
213
 memberikan visi yang berenergi dan ideal yang
tinggi untuk moral dan etika mengadakan.124
Sebagian besar penelitian tentang
kepemimpinan transformasional sampai saat ini
mengandalkan alat ukur Bass dan Avolio yaitu
MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) atau
penelitian kualitatif yang hanya menggambarkan
pemimpin melalui wawancara. Contoh yang terakhir
adalah wawancara dengan eksekutif puncak
perusahaan besar yang dilakukan oleh Tichy dan
Devanna. Mereka menemukan bahwa pemimpin
transformasional yang efektif memiliki karakteristik
berikut:125
1) Mereka mengidentifikasi diri mereka sebagai
agen perubahan.
2) Mereka berani.
3) Mereka percaya pada orang.

124
Jan Stewart, “Instructional and Transformational Leadership: Burns, Bass
and Leithwoood,” Journal of Educational Administration (2006): 1–29.

125
John Antonakis, Bruce J. Avolio, and Nagaraj Sivasubramaniam, Context
and Leadership: An Examination of the Nine-Faktor Full-Range Leadership
Theory Using the Multifaktor Leadership Questionnaire, Leadership
Quarterly, vol. 14, 2003.

214
4) Mereka didorong oleh nilai.
5) Mereka adalah pembelajar sepanjang hayat.
6) Mereka memiliki kemampuan untuk
menghadapi kompleksitas, ambiguitas, dan
ketidakpastian.
7) Mereka visioner.
⮚ Authentic Leadership
Pemimpin otentik tahu siapa mereka, tahu
apa yang mereka yakini dan nilai, dan bertindak
berdasarkan nilai dan keyakinan itu secara terbuka
dan terus terang. Pengikut mereka menganggap
mereka orang yang etis. Oleh karena itu, kualitas
utama yang dihasilkan oleh kepemimpinan otentik
adalah kepercayaan. Pemimpin otentik berbagi
informasi, mendorong komunikasi terbuka, dan
berpegang teguh pada cita-cita mereka. Hasilnya:
orang-orang datang untuk memiliki iman pada
mereka.

215
 Gambar 8. 7 Skema Authentic Leadership

Meskipun istilah kepemimpinan otentik

telah digunakan dalam literatur populer yang
berorientasi pada praktisi, teori yang diajukan ini
adalah yang pertama memperlakukan
kepemimpinan sebagai proses pengembangan dan
produk yang berpusat pada keaslian. Gambar di atas
menggambarkan proses dan produk pengembangan
kepemimpinan yang otentik ini. Seperti yang
ditunjukkan, proses kepemimpinan otentik
melibatkan kapasitas psikologis anteseden-positif
dan konteks organisasi positif yang mengarah pada
pengembangan diri yang positif dan produk dari
pemimpin otentik. Dengan kata lain, pendekatan

216
pengembangan kepemimpinan ini berfokus pada hal
positif (baik pribadi maupun kontekstual) dalam
mengenal dan mengatur diri seseorang. Hasil dari
kepemimpinan otentik adalah modal psikologis
positif (keyakinan, harapan, optimisme, dan
ketahanan) dan transparansi, perilaku
moral/etika,orientasi masa depan, dan membangun
networking.

217
 BAB IX

STRES KERJA
A. Latar Belakang Stres Kerja
Fenomena stres kerja adalah ancaman bagi organisasi
yang berpotensi menimbulkan banyak dampak negatif untuk
organisasi maupun karyawannya. Berdasarkan hasil studi
terdahulu stres kerja merupakan salah satu faktor yang
menyebabkan munculnya beberapa bentuk kecelakaan kerja
(Sulsky & Smith, 2005). Menurut Media Human Solutions
Report (2006) sebanyak 30% karyawan melaporkan bahwa
pekerjaannya merupakan sumber terbesar stres yang mereka
alami. Roberts, Grubb, dan Grosch (2012) mengemukakan
bahwa stres kerja adalah penyebab sekitar 40% dari turnover
dan 50% absen di tempat kerja. Stres akibat pekerjaan
mengarah pada peningkatan risiko depresi, turnover, dan
produktivtas yang rendah (Addison & Yank Year, 2015).

Robbins dan Judge (2015) menjelaskan bahwa stres

yang dialami oleh individu merupakan akibat dari situasi yang
membebani atau melebihi kemampuan. Stres kerja berdampak
negatif apabila terjadi secara terus menerus dan membuat
individu berada pada situasi tertekan (Ayupp & Nguok, 2011).
Adapun dampak dari stres tersebut akan menimbulkan

218
ketidakpuasan, penyimpangan, produktivitas rendah,
ketidakhadiran, dan keluar dari pekerjaan (Parker & DeCotiis,
1983). Stres yang terlalu besar dapat mengancam kemampuan
seseorang untuk menghadapi lingkungan. Sebagai hasilnya,
pada diri karyawan berkembang berbagai macam gejala stres
yang dapat mengganggu pelaksanaan kerja mereka (Rivai,
2004).

B. Definisi Stres Kerja

Menurut peneliti stres awal, Hans Selye (1976), stres
terutama merupakan reaksi fisiologis terhadap peristiwa
lingkungan tertentu yang mengancam. Dari sudut pandang
Selye, stres pekerja hanya mengacu pada stres yang disebabkan
oleh peristiwa di lingkungan kerja. Psikolog John French dan
rekan-rekannya mengatakan bahwa stres pekerja hasil dari
kurangnya "kesesuaian" antara keterampilan dan kemampuan
seseorang dan tuntutan pekerjaan dan tempat kerja. Dengan
kata lain, seorang pekerja yang benar-benar tidak memenuhi
syarat untuk pekerjaan tertentu harus merasakan stres yang luar
biasa. Richard Lazarus menjelaskan bahwa dalam pandangan
“transaksional” terkait dengan stres pekerja yaitu sebagai
akibat dari persepsi pekerja bahwa peristiwa lingkungan
tertentu adalah ancaman atau tantangan. Kondisi tersebut akan

219
menjadi pertimbangan persepsi individu tentang seberapa
mampu individu akan mengelola ancaman.126

National Institute for Occupational Safety and Health

(NIOSH) mendefinisikan stres kerja sebagai respons fisik dan
emosional yang berbahaya yang terjadi ketika persyaratan
pekerjaan tidak sesuai dengan kemampuan, sumber daya, atau
kebutuhan pekerja. Stres kerja sangat berbeda-beda untuk
setiap individu. Stres kerja merupakan interaksi antara individu
dengan faktor situasi. Dalam hal ini, stres kerja tidak semuanya
buruk. Stres kerja yang positif dapat memotivasi individu
untuk mempersiapkan kegiatan yang penuh tantangan seperti
menyampaikan presentasi proyek di lingkungan kerja. Stres
positif juga menambah kesenangan setelah individu berhasil
menyelesaikan suatu kegiatan yang menantang. Stres yang
berkaitan dengan emosi dan hasil positif disebut dengan
eustres.127

Aspek Stres Kerja

126
Riggio and Porter, Introduction To Industrial / Organizational P
Sychology Sixth Edition Consulting Editor.

127
Kinicki and Fugate, Organizational Behaviour (A Practical, Problem
Solving Approach).

220
Menurut Parker & DeCotiis (1983) stres kerja memiliki 2
aspek yaitu sebagai berikut
1. Time Stres, terkait erat dengan perasaan berada di
bawah tekanan waktu yang substansial. Time stres
berkaitan dengan persepsi individu terhadap cukup
tidaknya waktu untuk menyelesaikan pekerjaan.
2. Anxiety, terkait erat dengan perasaan cemas yang
berhubungan dengan pekerjaan itu sendiri. Anxiety atau
kecemasan merupakan keadaan emosional yang tidak
menyenangkan yang memiliki konsekuensi adaptif dan
maladaptif. Perasaan cemas yang dimaksud yaitu
berkaitan dengan tekanan atau ketegangan yang dialami
seseorang disebabkan oleh pekerjaannya.
Stres adalah suatu kondisi dinamis dimana seorang
individu dihadapkan dengan peluang, tuntutan, atau sumber
daya yang terkait dengan apa yang diinginkan individu dan
hasilnya dianggap tidak pasti dan penting.

221
 G
a Gambar 9. 1 Area Penyebab Stres
m
bKaryawan yang memiliki komitmen afektif yang lebih
a
kuat untuk
r organisasi akan merespon stres dengan lebih positif.
Karyawan akan memproses stres psikologis ke dalam fokus
S
yang lebih
E besar seperti penjualan yang lebih tinggi, sedangkan
Q dengan tingkat komitmen yang rendah berkinerja
karyawan
lebih Gburuk apabila berada di bawah tekanan. Ketika stres
a
meningkat, mereka yang memiliki tingkat dukungan organisasi
m
yang tinggi
b memiliki kinerja berbasis peran yang lebih tinggi,
a
tetapi mereka yang memiliki tingkat dukungan organisasi yang
r
rendah tidak. Biasanya, stres dikaitkan dengan tuntutan dan
sumber\ daya. Tuntutan adalah tanggung jawab, tekanan,
*
kewajiban, dan ketidakpastian yang dihadapi individu di
tempatA kerja. Sumber daya adalah hal-hal dalam kendali
R
A
B
I 222
C

4
4
individu yang dapat dia gunakan untuk menyelesaikan
tuntutan.128

C. Kerangka Stres Kerja

Kerangka ini menjelaskan terkait dengan faktor yang
dapat memicu timbulnya stres (stresor). Terdapat empat level
yang dapat menimbulkan stres yaitu:129

1. Tingkat Individu.Tuntutan pekerjaan adalah stressor

tingkat individu yang paling umum, tetapi pekerjaan
yang berlebihan, harapan yang tidak jelas atau
bertentangan, kerepotan sehari-hari, persepsi atas
kurangnya kontrol terhadap peristiwa yang terjadi di
lingkungan kerja, dan karakteristik pekerjaan juga dapat
menjadi masalah. Salah satu stresor terberat adalah
kehilangan pekerjaan, yang berdampak negatif pada
setiap aspek kehidupan masyarakat, keuangan,
profesional, kesehatan, dan hubungan interpersonal.
2. Tingkat Kelompok. Manajer yang buruk menciptakan
stres bagi karyawan dengan (1) menunjukkan perilaku
yang tidak konsisten, (2) gagal memberikan dukungan,

128
Robbins and Judge, Organizational Behaviour.

129
Kinicki and Fugate, Organizational Behaviour (A Practical, Problem
Solving Approach).

223
(3) menunjukkan kurangnya perhatian, (4) memberikan
arahan yang tidak memadai, (5) menciptakan
lingkungan dengan produktivitas tinggi, dan (6) fokus
pada hal hal negatif sambil mengabaikan kinerja yang
baik. Adanya pengalaman pelecehan seksual dan
intimidasi mewakili stressor tingkat kelompok lainnya.
Hubungan rekan kerja yang buruk merupakan stres
kerja di tingkat kelompok yang paling sering
ditemukan.

Gambar 9. 2 Kerangka Stres Kerja dalam Organisasi

224
 G
a
m
3. Tingkat
b Organisasi. Budaya organisasi juga bisa
a
menjadi
r stressor. Misalnya, lingkungan kerja yang
memiliki
K tuntutan tinggi dapat memicu ketakutan
e
karyawan
r tentang menyelesaikan pekerjaan yang
a
memenuhi
n standar. Hal ini dapat meningkatkan respon
g
stres.k
a
4. Tingkat Luar Organisasi. Stressor yang berasal dari
S
luar torganisasi misalnya, konflik yang terkait dengan
r
menyeimbangkan
e pendidikan dengan karir atau
s
kehidupan keluarga dapat memicu munculnya stres.
K
Strese lebih tinggi cenderung terjadi kepada individu
r
dengan
j tingkat yang lebih rendah status sosial ekonomi.
a
a. Strategi Coping Stres
d
a
l Strategi koping adalah perilaku dan kognisi
a
(pemikiran)
m khusus yang kita gunakan untuk mengatasi
suatuO situasi. Keberhasilan dari penggunaan strategi
r
coping
g sangat bergantung kepada individu yang
a
melakukannya
n dan situasi yang ada. Individu dapat
i
menggunakan
s kombinasi tiga jenis pendekatan untuk
a
mengatasi
s stresor dan stres. Pertama, disebut control
i
strategy, terdiri dari perilaku dan kognisi yang secara

225
langsung mengantisipasi atau memecahkan masalah.
Sebuah strategi kontrol mengarah kepada pengambilan
tanggung jawab. Contohnya termasuk berbicara dengan
profesor atau atasan Anda tentang beban kerja jika
Anda merasa kewalahan dengan tanggung jawab Anda,
atau menghadapi seseorang yang menyebarkan desas-
desus negatif. Beberapa penelitian menunjukkan
kesehatan dan manfaat lain dari control strategy bahwa
orang lebih cenderung menggunakan koping kontrol
ketika mereka memiliki harga diri yang tinggi, efikasi
diri, dan keterampilan memecahkan masalah.

Kedua yaitu escape Strategy adalah strategi

menghindari konflik adalah strategi dimana individu
cenderung menghindari atau mengabaikan stresor.
Strategi-strategi ini dapat bermanfaat apabila individu
tidak memiliki kendali atas stressor atau penyebabnya.
Jika presiden perusahaan Anda adalah individu yang
tidak dapat diprediksi dan tidak disukai tetapi
untungnya bukan atasan langsung Anda, maka itu yang
terbaik bukan untuk mencoba mengendalikan koping
melainkan untuk menghindari atau melarikan diri dari
pertemuan yang menegangkan dengannya. Ketiga yaitu

226
 symptom management strategy berfokus pada
pengurangan gejala stres dan termasuk relaksasi,
meditasi, pengobatan, dan olahraga. Liburan bisa
menjadi cara yang baik untuk mengurangi gejala
stres.130

Individu sebenarnya mampu mengambil

tanggung jawab terkait dengan pengelolaan stres yang
mereka alami. Strategi koping individu untuk mengatasi
stres merupakan sesuatu yang perlu dilakukan. Individu
mampu menerapkan pengelolaan terhadap stres kerja
secara mandiri. Beberapa teknik khusus yang dapat
digunakan individu untuk menghilangkan atau lebih
efektif mengelola tak terelakkan, stres berkepanjangan
adalah sebagai berikut:131

b. Latihan. Latihan dalam hal ini tidak berfokus

kepada pertandingan menang atau kalah, tetapi
bagaimana individu dapat melaksanakan olahraga
secara konsisten. Individu dari segala usia dapat
mempraktikkan jalan santai, jogging, berenang,

130
Luthans, Organizational Behavior (An Evidence Based Approach).

131
Aamodt, Industrial Organizational Psychology: An Applied Approach.

227
 mengendarai sepeda, atau bermain softball, tenis,
atau badminton untuk mendapatkan beberapa
latihan untuk memerangi stres. Melaksanakan
olahraga secara teratur dapat mengurangi risiko
penyakit kardiovaskuler.
c. Relaksasi. Relaksasi dapat dilakukan dengan
kegiatan-kegiatan ringan yang santai. Misalnya
adalah individu dapat menikmati film favorit atau
mengkonsumsi makanan favorit. Individu dapat
melakukan penulisan ekspresif ringan terkait hal hal
yang ada dalam pikirannya. Lebih lanjut,
Pelaksanaan relaksasi salah satunya dilakukan
dengan proses meditasi. Meditasi bertujuan untuk
menghilangkan situasi stres atau mengelola situasi
stres berkepanjangan lebih efektif. Individu dapat
memposisikan diri di lingkungan yang tenang
kemudian perlahan-lahan mengulangi frasa atau
kata damai yang berarti bagi diri.
d. Kontrol diri perilaku. Kontrol diri berarti bahwa
dengan sengaja mengelola anteseden dan
konsekuensi dari perilaku individu sendiri.
Misalnya, manajer penjualan yang mendapatkan
keluhan pelanggan sepanjang hari dapat mengubah
228
 kondisi tersebut dengan meminta asisten manajer
untuk menyaring semua keluhan yang relevan.
Mereka juga bisa mengelola konsekuensinya
dengan menghadiahi diri mereka sendiri dengan
istirahat ekstra setelah berinteraksi dengan
pelanggan yang sangat marah.
e. Terapi kognitif. Selain teknik pengendalian diri
perilaku, sejumlah psikolog klinis telah memasuki
bidang stres dengan teknik terapi kognitif. Teknik
seperti model rasional emotif Ellis dan modifikasi
perilaku kognitif telah digunakan sebagai strategi
individu untuk mengurangi stres kerja. Membangun
self-efficacy melalui teori kognitif sosial Bandura
juga telah digunakan. Penelitian telah menunjukkan
bahwa mereka yang memiliki efikasi diri rendah
mengalami stres baik secara emosional maupun
fisiologis, tetapi mereka yang memiliki efikasi diri
tinggi tidak terpengaruh oleh beban kerja yang
berat.
f. Jaringan. Satu temuan jelas yang muncul dari
penelitian psikologi sosial selama bertahun-tahun
adalah bahwa individu membutuhkan dan akan
mendapat manfaat dari dukungan sosial. Diterapkan
229
 sebagai strategi untuk mengurangi stres kerja, ini
akan memerlukan pembentukan asosiasi dengan
rekan kerja dan kolega yang berempati yang
merupakan pendengar yang baik dan membangun
kepercayaan diri. Teman-teman ini ada di sana
ketika dibutuhkan dan memberikan dukungan untuk
membuat orang tersebut melalui stres situasi.

D. Mengelola Stres Kerja

Tingkat stres yang rendah hingga sedang dapat menjadi
fungsional dan mengarah pada kinerja yang lebih tinggi.
Karyawan pasti pernah mengalami stres kerja meskipun pada
tingkatan yang rendah. Oleh karena itu, bukan tidak mungkin
bagi karyawan dan manajemen untuk memiliki pengertian yang
berbeda tentang apa yang merupakan tingkat stres yang dapat
diterima dalam pekerjaan dan mana yang tidak. Apa yang
manajemen anggap sebagai “stimulus positif yang membuat
adrenalin tetap berjalan” sangat mungkin dilihat sebagai
“tekanan berlebihan” oleh pekerja.

230
 Gambar 9. 3 Hubungan Stres Kerja dengan Kinerja

1. Pendekatan Individual
Seorang karyawan dapat mengambil tanggung
jawab pribadi untuk mengurangi tingkat stres. Strategi
individu yang terbukti efektif meliputi teknik manajemen
waktu, peningkatan latihan fisik, pelatihan relaksasi, dan
perluasan jaringan dukungan sosial. Banyak orang
mengatur waktu mereka dengan buruk. Karyawan yang
terorganisir dengan baik, seperti siswa yang terorganisir
dengan baik, sering kali dapat mencapai dua kali lebih
banyak daripada orang yang tidak terorganisir dengan
baik. Jadi pemahaman dan pemanfaatan prinsip-prinsip
dasar manajemen waktu dapat membantu individu
mengatasi ketegangan yang diciptakan oleh tuntutan

231
pekerjaan dengan lebih baik. Beberapa prinsip manajemen
waktu yang paling terkenal adalah: 1) membuat daftar
kegiatan harian yang harus diselesaikan, (2)
memprioritaskan kegiatan berdasarkan kepentingan dan
urgensinya, (3) menjadwalkan kegiatan sesuai dengan
prioritas yang ditetapkan, (4) mengetahui kegiatan harian
Anda siklus dan penanganan bagian yang paling menuntut
dari pekerjaan Anda saat Anda paling waspada dan
produktif, dan (5) menghindari gangguan elektronik
seperti sering memeriksa email, yang dapat membatasi
perhatian dan mengurangi efisiensi.

2. Pendekatan Organisasi
Beberapa faktor organisasi yang menyebabkan
stres terutama tuntutan tugas dan peran yang dikelola oleh
manajemen dan dengan demikian dapat dimodifikasi atau
diubah. Strategi yang perlu dipertimbangkan termasuk
peningkatan seleksi karyawan, penempatan kerja,
pelatihan, penetapan tujuan yang realistis, desain ulang
pekerjaan, peningkatan keterlibatan (engagement)
karyawan, peningkatan komunikasi organisasi, cuti
panjang karyawan, dan program kesehatan perusahaan.

232
 Pekerjaan tertentu lebih membuat stres daripada
yang lain, tetapi seperti yang telah kita lihat, respons
individu terhadap situasi stres berbeda-beda. Kita tahu
individu dengan sedikit pengalaman atau locus of control
eksternal cenderung lebih rentan terhadap stres. Seleksi
dan keputusan penempatan harus mempertimbangkan
adanya fakta-fakta. Manajemen tidak boleh membatasi
perekrutan hanya untuk individu berpengalaman dengan
lokus internal, tetapi individu tersebut dapat beradaptasi
lebih baik dengan pekerjaan stres tinggi dan memiliki
performa tersebut secara lebih efektif. Demikian pula,
pelatihan dapat meningkatkan efikasi diri individu dan
dengan demikian mengurangi ketegangan kerja.

Individu berkinerja lebih baik ketika mereka

memiliki tujuan yang spesifik dan menantang dan
menerima umpan balik tentang kemajuan mereka menuju
tujuan tersebut. Tujuan dapat mengurangi stres sekaligus
memberikan motivasi. Karyawan yang sangat
berkomitmen pada tujuan mereka dan melihat tujuan
dalam pekerjaan mereka mengalami lebih sedikit stres
karena mereka lebih cenderung menganggap stresor
sebagai tantangan daripada rintangan. Tujuan khusus akan

233
membantu memenuhi ekspektasi kinerja. Selain itu, umpan
balik bertujuan mengurangi ketidakpastian tentang
pekerjaan yang sebenarnya. Hasilnya adalah berkurangnya
frustasi karyawan, ambiguitas peran, dan stres.

Mendesain ulang pekerjaan untuk memberi

karyawan lebih banyak tanggung jawab, pekerjaan yang
lebih bermakna, lebih banyak otonomi, dan peningkatan
umpan balik dapat mengurangi stres karena faktor-faktor
ini memberi karyawan kontrol yang lebih besar atas
aktivitas kerja dan mengurangi ketergantungan pada orang
lain. Desain ulang yang tepat untuk karyawan dengan
kebutuhan pertumbuhan yang rendah mungkin kurang
tanggung jawab dan peningkatan spesialisasi. Jika individu
lebih menyukai struktur dan rutinitas, mengurangi variasi
keterampilan juga harus mengurangi ketidakpastian dan
tingkat stres.

Peran tertentu terkadang menimbulkan stres yang

sangat merugikan karena karyawan merasa tidak pasti
tentang tujuan, harapan, bagaimana mereka akan
dievaluasi, dan sejenisnya. Dengan memberikan suara
kepada karyawan ini dalam keputusan yang secara
langsung memengaruhi kinerja pekerjaan mereka,

234
manajemen dapat meningkatkan kontrol karyawan dan
mengurangi stres peran. Dengan demikian, manajer harus
mempertimbangkan untuk meningkatkan keterlibatan
karyawan dalam pengambilan keputusan, karena bukti
dengan jelas menunjukkan bahwa peningkatan
pemberdayaan karyawan akan mengurangi ketegangan
psikologis.

Meningkatkan komunikasi formal dalam

organisasi dengan karyawan akan mengurangi
ketidakpastian dengan mengurangi ambiguitas peran dan
konflik peran. Mengingat pentingnya persepsi dalam
proses memoderasi hubungan stres-respons, manajemen
juga dapat menggunakan komunikasi yang efektif sebagai
sarana untuk membentuk persepsi karyawan. Apa yang
dikategorikan karyawan sebagai tuntutan, ancaman, atau
peluang di tempat kerja adalah interpretasi dan interpretasi
itu dapat dipengaruhi oleh simbol dan tindakan yang
dikomunikasikan oleh manajemen.

Organisasi dapat mengembangkan program

kesehatan. Program ini biasanya menyediakan terapi untuk
membantu orang berhenti merokok, mengontrol
penggunaan alkohol, menurunkan berat badan, makan

235
 lebih baik, dan mengembangkan program olahraga teratur.
Program terapi ini berfokus pada kondisi fisik dan mental
karyawan. Beberapa program kesehatan membantu
karyawan meningkatkan kesehatan psikologis mereka
juga. Sebuah meta-analisis dari 36 program yang
dirancang untuk mengurangi stres (termasuk program
kesehatan) menunjukkan bahwa intervensi untuk
membantu karyawan membingkai ulang situasi stres dan
menggunakan strategi koping aktif secara signifikan
mengurangi tingkat stres. Sebagian besar program
kesehatan menganggap karyawan perlu mengambil
tanggung jawab pribadi atas kesehatan fisik dan mental
mereka danbahwa organisasi hanyalah sarana untuk
mencapai tujuan itu.

E. Stresor Dalam Pekerjaan

Work Task Stresor

● Work overload
Sumber stres tugas kerja yang umum adalah beban
kerja yang berlebihan (work overload), juga dikenal
sebagai kelebihan peran, yang terjadi ketika pekerjaan
membutuhkan kecepatan, keluaran, atau konsentrasi kerja
yang berlebihan. Penelitian tentang kelebihan beban kerja

236
menunjukkan bahwa hal itu terkait dengan indikator
fisiologis stres, seperti peningkatan kolesterol dan
peningkatan denyut jantung yang mengarah pada
penurunan kualitas kerja dan ketidakpuasan kerja.
● Underutilization
Pekerjaan yang berlebihan dapat menyebabkan
stres, tetapi pekerjaan yang terlalu sedikit dan kurang
dimanfaatkan (underutilization) juga dapat menimbulkan
stres. Kurang dimanfaatkan juga dapat terjadi ketika
pekerja merasa bahwa pekerjaan tidak menggunakan
pengetahuan, keterampilan, atau kemampuan terkait
pekerjaan mereka, atau ketika pekerjaan membosankan dan
monoton. Beberapa lulusan perguruan tinggi di posisi
klerikal atau layanan pelanggan tingkat rendah mungkin
merasa stres karena kurangnya pemanfaatan pengetahuan
dan keterampilan mereka. Ada juga bukti bahwa beberapa
individu mungkin lebih rentan terhadap stres yang
berkaitan dengan kurang dimanfaatkan daripada yang lain.
Work Role Stressor

● Job ambiguity
Sumber potensial stres kerja adalah ambiguitas
pekerjaan, yang terjadi ketika aspek pekerjaan, seperti

237
tugas dan persyaratan, tidak diuraikan dengan jelas. Ketika
pekerja tidak yakin akan tanggung jawab dan tugas mereka,
stres dapat terjadi. Ambiguitas pekerjaan juga kadang-
kadang disebut sebagai "ketidakpastian pekerjaan." Namun,
ketidakpastian pekerjaan mungkin lebih baik merujuk pada
ketidakpastian yang disebabkan oleh kurangnya umpan
balik kinerja reguler mengenai seberapa baik atau seberapa
buruk pekerja melakukan pekerjaan mereka. Penelitian
menunjukkan bahwa supervisor dapat memainkan peran
penting dalam mengurangi ketidakpastian pekerjaan bagi
bawahan dengan memperjelas peran dan tugas pekerjaan.
Temuan bahwa ketidakpastian pekerjaan dapat memiliki
pengaruh negatif pada kepuasan kerja menyoroti
pentingnya peran supervisor dalam mengurangi
ketidakpastian dan stres yang menyertainya.
● Lack of Control
Sumber penting lain dari stres kerja dihasilkan dari
pekerja yang merasa bahwa mereka memiliki sedikit
kendali atas lingkungan kerja dan atas perilaku kerja
mereka sendiri. Stres akibat perasaan kurangnya kontrol ini
sangat umum terjadi pada pekerjaan tingkat rendah atau
dalam organisasi yang sangat terstruktur. Pekerjaan itu
sangat dibatasi dan didorong oleh aturan sehingga
238
karyawan tidak dapat memiliki masukan apa pun dalam
keputusan dan prosedur kerja cenderung menimbulkan
stres, terutama bagi pekerja yang ingin mendapat masukan.
Penelitian menunjukkan bahwa memberikan pekerja rasa
kontrol atas lingkungan kerja mereka, melalui teknik
seperti memberi mereka suara dalam proses pengambilan
keputusan atau memungkinkan mereka untuk
merencanakan tugas kerja mereka sendiri, mengurangi stres
dan kelelahan kerja dan meningkatkan kepuasan kerja
● Physical work conditions
Kondisi fisik di lingkungan kerja adalah sumber
organisasi lain yang berkontribusi terhadap stres pekerja.
Pekerjaan yang harus dilakukan dibawah suhu ekstrem,
kebisingan yang keras dan mengganggu, atau pencahayaan
yang buruk atau ventilasi bisa sangat menegangkan.
Pekerjaan berbahaya yang menempatkan pekerja pada
risiko kehilangan kesehatan, nyawa, atau anggota tubuh
merupakan sumber tambahan stres kerja. Lingkungan kerja
yang sempit, penuh sesak, dan terlalu bising juga dapat
menimbulkan situasi yang penuh tekanan. Sebagai contoh,
satu studi menunjukkan bahwa tingkat kebisingan di
lingkungan kantor ruang terbuka (kantor dengan bilik yang
dipartisi dan langit-langit terbuka) merupakan sumber stres
239
yang signifikan (Evans & Johnson, 2000). Demikian pula,
bekerja lembur shift malam dapat mengganggu siklus tidur
dan bangun alami dan dapat menyebabkan masalah seperti
stres yang tinggi, kelelahan, ketidakpuasan kerja, dan
kesalahan kinerja.
● Interpersonal stres
Salah satu sumber terbesar dari stres kerja adalah
kesulitan dalam hubungan interpersonal di tempat kerja.
Stres interpersonal berasal dari kesulitan dalam
mengembangkan dan memelihara hubungan dengan orang
lain di lingkungan kerja. Memiliki atasan yang keras dan
kritis dengan gaya manajemen yang menghukum mungkin
akan membuat stres bagi siapa saja. Dengan munculnya
pekerjaan virtual, beberapa pekerja merasakan kurangnya
koneksi dan dukungan sosial dan mengalami perasaan
isolasi sosial yang penuh tekanan.

Gambar 9. 4 Karakteristik Pekerjaan yang Menyebabkan Stres

240
● Harassment
Semua bentuk pelecehan, termasuk pelecehan
seksual, dan pelecehan karena keanggotaan kelompok
(misalnya, jenis kelamin, ras, orientasi seksual). Penelitian
menunjukkan bahwa korban pelecehan seksual di tempat
kerja, serta korban pelecehan yang lebih umum di tempat
kerja, termasuk intimidasi akan menimbulkan stres di
tempat kerja.
● Organizational change
Sumber stres organisasi yang umum adalah
perubahan. Orang cenderung menjadi terbiasa dengan
prosedur kerja tertentu dan struktur kerja tertentu, dan
mereka menolak perubahan. Sebagian besar dari kita lebih
memilih hal-hal untuk tetap stabil dan dapat diprediksi.
Stabilitas seperti itu di lingkungan kerja kita tampaknya
menenangkan dan menentramkan. Oleh karena itu, tidak
mengherankan jika perubahan besar dalam organisasi kerja
cenderung menimbulkan stres. Beberapa situasi perubahan
umum yang menyebabkan stres pekerja termasuk
reorganisasi perusahaan, merger satu perusahaan dengan
yang lain atau akuisisi satu organisasi oleh perusahaan
lainnya, perubahan sistem kerja dan teknologi kerja,

241
perubahan kebijakan perusahaan, dan perubahan manajerial
atau personel.
● Work–family conflict
Sumber stres yang sangat penting, yang melampaui
batas-batas organisasi, adalah konflik pekerjaan-keluarga,
yang dihasilkan dari upaya untuk menyeimbangkan
tuntutan peran dan persyaratan kerja yang sering bersaing
dan tuntutan kehidupan keluarga dan non-kerja. Banyak
perhatian telah dicurahkan untuk penelitian tentang konflik
pekerjaan-keluarga dan upaya untuk mencapai
keseimbangan antara dunia kerja dan dunia keluarga.
Konflik pekerjaan-keluarga merupakan sumber stres yang
umum secara internasional dan meningkat karena
meningkatnya tuntutan pekerjaan.

242
 BAB X

CHANGE MANAGEMENT
A. Tuntutan Dalam Perubahan Organsisasi
Dalam organisasi, perubahan terjadi karena berbagai
alasan dan mengambil banyak cara dalam melakukan
perubahan. Beberapa perubahan disebabkan oleh upaya
pengembangan organisasi seperti perampingan, reorganisasi,
atau pengenalan tim baru. Beberapa perubahan adalah hasil
dari mandat eksternal seperti adanya peraturan pemerintah
yang baru. Adanya perubahan dalam organisasi juga
disebabkan karena hadirnya kepemimpinan baru.132 Tidak ada
perusahaan saat ini yang berada dalam lingkungan yang sangat
stabil. Bahkan mereka yang memiliki pangsa pasar dominan
pun harus berubah, terkadang secara radikal. Meskipun Apple
telah sukses dengan iPad-nya, meningkatnya jumlah pesaing di
bidang komputer tablet menunjukkan bahwa Apple perlu terus
memperbarui dan berinovasi untuk tetap menjadi yang
terdepan di pasar. Dalam industri, para pengusaha memiliki
semboyan “berubah atau mati”.133

132
Luthans, Organizational Behavior (An Evidence Based Approach).

133
Barnhill, Smith, and Oja, “What Is Organizational Behavior.”
243
 Perubahan dalam organisasi dapat terjadi dalam
beberapa aspek yaitu sifat tenaga kerja, teknologi, ekonomi,
competitor, isu sosial dan politik.

⮚ Sifat Tenaga kerja yang terus berubah. Hampir setiap

organisasi harus menyesuaikan diri dengan lingkungan
multikultural, perubahan demografis, imigrasi, dan
outsourcing.
⮚ Teknologi juga terus berubah seiring dengan
perkembangan industri. Teknologi menjadi salah satu hal
vital dalam organisasi yang akan mempengaruhi
perkembangan organisasi.
⮚ Persaingan berubah. Pesaing kemungkinan besar datang
dari seluruh dunia. Organisasi yang sukses akan cepat
berdiri, mampu mengembangkan produk baru dengan
cepat dan membawanya ke pasar dengan cepat. Dengan
kata lain, mereka akan fleksibel dan akan membutuhkan
tenaga kerja yang fleksibel dan responsif.
⮚ Tren sosial selalu dinamis. Konsumen yang sebelumnya
tidak saling mengenal satu sama lain, namun sekarang
bertemu dan berbagi informasi produk di ruang obrolan
online dan blog. Perusahaan harus terus menyesuaikan

244
produk dan strategi pemasaran agar peka terhadap
perubahan tren sosial.

Tabel 9 Trend Dalam Organisasi

Tuntutan Contoh

Sifat tenaga ⮚ Lebih banyak keragaman budaya

kerja ⮚ Populasi yang menua
⮚ Peningkatan imigrasi dan outsourcing

Teknologi ⮚ Smartphone
⮚ Social media
⮚ Artificial intelligent

Kompetisi ⮚ Pesaing global

⮚ Merger dan konsolidasi
⮚ Meningkatnya regulasi pemerintah
tentang perdagangan

Tren sosial ⮚ Meningkatnya kesadaran lingkungan

⮚ Liberalisasi sikap terhadap gay,
lesbian, dan karyawan transgender
⮚ Lebih banyak multitasking dan
konektivitas

245
B. Perubahan Terencana
Contoh perubahan (change) dalam organisasi dapat
diilustrasikan dalam cerita berikut ini. Sebuah pabrik mobil
besar menghabiskan beberapa miliar dolar untuk memasang
robotika canggih. Salah satu area yang akan menerima
peralatan baru adalah kontrol kualitas, di mana komputer
canggih akan secara signifikan meningkatkan kemampuan
perusahaan untuk menemukan dan memperbaiki cacat. Karena
peralatan baru akan secara dramatis mengubah pekerjaan di
area kontrol kualitas, dan karena manajemen mengantisipasi
resistensi karyawan yang cukup besar terhadapnya, para
eksekutif mengembangkan program untuk membantu orang
menjadi terbiasa dengannya dan mengatasi kecemasan apa pun
yang mungkin mereka rasakan. Dalam pemaparan cerita ini
juga termasuk perubahan yang direncanakan.

Perubahan yang direncanakan membawa banyak

dampak positif bagi organisasi. Pertama, berusaha
meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi
dengan perubahan di lingkungannya. Kedua, berusaha untuk
mengubah perilaku karyawan. Dalam organisasi individu atau
divisi yang bertanggung jawab atas perubahan disebut dengan

246
change agent atau agen perubahan. Change agent melihat masa
depan organisasi yang belum diidentifikasi oleh orang lain, dan
mereka mampu memotivasi, menciptakan, dan
mengimplementasikan visi ini. Change agent dapat berasal dari
kalangan manajer atau non manajer, karyawan, atau konsultan
luar.134

C. Hambatan dalam Perubahan Organisasi

Karyawan dalam organisasi seringkali melihat
perubahan sebagai sebuah ancaman. Satu studi baru-baru ini
menunjukkan bahwa bahkan ketika karyawan diperlihatkan
data yang menunjukkan bahwa mereka perlu berubah, mereka
tetap menggunakan data apa pun yang dapat mereka temukan
yang menunjukkan bahwa mereka baik-baik saja dan tidak
perlu diubah. Karyawan yang memiliki perasaan negatif
tentang perubahan mengatasi dengan tidak memikirkannya,
meningkatkan penggunaan waktu sakit, dan berhenti. Semua
reaksi ini dapat melemahkan organisasi energi vital ketika
sangat dibutuhkan.

Resistensi terhadap perubahan bisa menjadi positif jika

mengarah pada diskusi dan debat terbuka. Tanggapan ini

134
Ibid.

247
biasanya lebih disukai daripada apatis atau diam dan dapat
menunjukkan bahwa anggota organisasi terlibat dalam proses
tersebut, memberikan agen perubahan kesempatan untuk
menjelaskan upaya perubahan. Agen perubahan juga dapat
menggunakan resistensi untuk memodifikasi perubahan agar
sesuai dengan preferensi anggota lain dari organisasi. Ketika
mereka memperlakukan perlawanan hanya sebagai ancaman,
daripada sudut pandang untuk didiskusikan, mereka dapat
meningkatkan konflik disfungsional.

Perlawan yang dihadapi oleh organisasi muncul dengan

berbagai macam cara. Perlawan yang paling mudah bagi
manajemen adalah perlawan terbuka dan langsung seperti
keluhan, perlambatan kerja dan ancaman pemogokan.
Perlawanan ini merupakan respon dari hilangnya loyalitas atau
motivasi. Peristiwa seperti ini dapat muncul dalam waktu yang
lama.135

Sumber utama dalam resistensi terhadap perubahan

dikategorikan menjadi dua hal yaitu individu dan organisasi.
Sumber individu yaitu karakteristik manusia seperti persepsi,
kepribadian, dan kebutuhan. Sumber organisasi berada di

135
Kinicki and Fugate, Organizational Behaviour (A Practical, Problem
Solving Approach).

248
struktur susunan organisasi itu sendiri. Perlu dicatat bahwa
tidak semua perubahan itu baik. Kecepatan dapat menyebabkan
keputusan yang buruk, dan kadang-kadang mereka yang
memulai perubahan gagal menyadari besarnya dampak dari
perubahan tersebut. Perubahan transformasional yang cepat
berisiko dapat menyebabkan kegagalan dari organisasi. Agen
perubahan perlu hati-hati dalam melaksanakan perubahan.136

136
Robbins and Judge, Organizational Behaviour.

249
 Sumber Individu

Kebiasaan: Dalam proses kerja kita mengandalkan

kebiasaan atau respons terprogram. Tetapi ketika
dihadapkan dengan perubahan, kecenderungan untuk
merespons dengan cara kita yang biasa ini menjadi
sumber perlawanan.
Keamanan: Orang dengan kebutuhan keamanan
yang tinggi cenderung menolak perubahan karena
mengancam perasaan aman mereka.
Faktor ekonomi: Perubahan dalam tugas pekerjaan
atau rutinitas kerja yang mapan dapat menimbulkan
ketakutan ekonomi jika orang khawatir bahwa mereka
tidak akan dapat melakukan tugas atau rutinitas baru
dengan standar mereka sebelumnya, terutama ketika
tingkat gaji berkaitan erat dengan produktifitas.
Takut akan hal yang tidak diketahui: Perubahan
menimbulkan ambiguitas dan ketidakpastian pada banyak
hal yang tidak dapat diprediksikan sebelumnya.
Pemrosesan informasi selektif: Individu bersalah
karena memproses informasi secara selektif untuk
menjaga persepsi mereka tetap utuh. Mereka mendengar
apa yang ingin mereka dengar, dan mereka mengabaikan
informasi yang menurutnya tidak cocok sekalipun
informasi tersebut benar.

Gambar 9. 6 Sumber Individu Penyebab Resistensi

250
Sumber organisasi
Inersia struktural: Organisasi memiliki
mekanisme bawaan seperti proses seleksi dan
regulasi yang diformalkanuntuk menghasilkan
stabilitas. Ketika sebuah organisasi dihadapkan
dengan perubahan, inersia struktural ini bertindak
sebagai penyeimbang untuk mempertahankan
stabilitas.
Fokus perubahan yang terbatas: Organisasi terdiri
dari sejumlah subsistem yang saling bergantung.
Yang satu tidak bisa diubah tanpa memengaruhi yang
lain. Jadi perubahan terbatas dalam subsistem
cenderung terhambat atau dibatalkan oleh sistem
yang lebih besar.
Inersia kelompok: perubahan dalam perilaku
individu seringkali akan berbenturan dengan adanya
norma kelompok. Hal ini dapat menjadi kendala
dalam perubahan perilaku individu.
Ancaman terhadap keahlian: Perubahan dalam
pola organisasi dapat mengancam keahlian kelompok
khusus. Ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang
sudah mapan. Setiap pembagian wewenang
pengambilan keputusan dapat mengancam hubungan
kekuasaan yang telah lama terjalin di dalam
organisasi.
*) inersia adalah suatu kondisi dimana organisasi
menolak adanya perubahan dan cenderung
mempertahankan stabilitas.

251
D. Mengatasi Resistensi Terhadap Perubahan
Dalam proses menghadapi resistensi organisasi
terhadap perubahan dapat dilakukan dengan banyak hal.
Delapan taktik dapat membantu agen perubahan menghadapi
penolakan terhadap perubahan.137

1. Pendidikan dan Komunikasi

Mengkomunikasikan logika perubahan dapat

mengurangi resistensi karyawan pada dua tingkat. Pertama,
proses ini akan melawan efek informasi yang salah dan
komunikasi yang buruk yaitu jika karyawan menerima
fakta lengkap dan meminimalisir kesalahpahaman,
penolakan akan mereda. Kedua, komunikasi dapat
membantu menguatkan kebutuhan akan perubahan dengan
cara penyampaian yang baik.

2. Partisipasi

Anggota organisasi memiliki keahlian untuk

membuat kontribusi yang berarti, keterlibatan mereka dapat
mengurangi resistensi, memperoleh komitmen, dan
meningkatkan kualitas keputusan perubahan. Namun,
137
Cummings and Worley, Organization Development & Change.

252
keuntungan-keuntungan ini adalah yang negatif: potensi
solusi yang buruk dan konsumsi waktu yang besar dalam
proses perubahan.

3. Membangun dukungan dan komitmen

Ketika ketakutan dan kecemasan karyawan tinggi,

konseling dan terapi, pelatihan keterampilan baru, atau cuti
singkat dapat memfasilitasi penyesuaian terhadap
perubahan. Ketika manajer atau karyawan memiliki
komitmen emosional yang rendah untuk berubah, mereka
menyukai status quo dan menolaknya. Sebaliknya,
karyawan akan lebih menerima perubahan ketika mereka
berkomitmen pada organisasi secara keseluruhan.
Organisasi harus mampu memberikan semangat kepada
karyawan dan menekankan komitmen mereka untuk
organisasi secara keseluruhan dapat membantu mereka
secara emosional berkomitmen pada perubahan dari pada
mempertahankan status quo.

4. Membangun hubungan yang positif

Orang lebih bersedia menerima perubahan jika

mereka mempercayai manajer yang secara langsung
memberikan contoh. Hasil penelitian yang mensurvei 235

253
karyawan dari sebuah perusahaan perumahan besar di
Belanda yang sedang mengalami merger. Mereka yang
memiliki hubungan yang lebih positif dengan supervisor
mereka, dan yang merasa bahwa lingkungan kerja
mendukung pengembangan, jauh lebih positif tentang
proses perubahan. Penelitian ini menunjukkan bahwa jika
manajer mampu memfasilitasi hubungan positif, mereka
mungkin dapat mengatasi penolakan terhadap perubahan
bahkan di antara mereka yang biasanya tidak menyukai
perubahan.

5. Mengimplementasikan perubahan secara adil

Menerapkan perubahan secara adil. Salah satu cara

organisasi dapat meminimalkan dampak negatif adalah
memastikan perubahan diterapkan secara adil. Hal ini
penting bagi karyawan untuk melihat alasan perubahan dan
menganggap implementasinya dalam organisasi konsisten
dan adil.

6. Manipulasi

Manipulasi mengacu pada upaya pengaruh rahasia.

Memutarbalikkan fakta untuk membuatnya lebih menarik,
menahan informasi, dan menciptakan rumor palsu untuk

254
membuat karyawan menerima perubahan adalah contoh
manipulasi. Kooptasi, di sisi lain menggabungkan
manipulasi dan partisipasi. Ia berusaha untuk "membeli"
para pemimpin perlawanan kelompok dengan memberi
mereka peran kunci, mencari nasihat mereka bukan untuk
menemukan solusi yang lebih baik tetapi untuk
mendapatkan dukungan mereka. Baik manipulasi maupun
kooptasi adalah cara yang relatif murah untuk mendapatkan
dukungan dari musuh, tetapi keduanya dapat menjadi
boomerang jika target menyadari bahwa mereka sedang
ditipu atau digunakan.

7. Memilih karyawan yang bersedia melakukan perubahan

Memilih orang yang menerima perubahan

penelitian menunjukkan kemampuan untuk dengan mudah
menerima dan beradaptasi dengan perubahan terkait dengan
kepribadian—beberapa orang hanya memiliki sikap yang
lebih positif tentang perubahan daripada yang lain. Orang-
orang seperti itu adalah terbuka untuk pengalaman,
mengambil sikap positif terhadap perubahan, bersedia
mengambil risiko, dan fleksibel dalam perilaku mereka.
Satu studi tentang manajer di Amerika Serikat, Eropa, dan
Asia menemukan bahwa mereka yang memiliki konsep diri

255
 positif dan toleransi risiko tinggi dapat mengatasi
perubahan organisasi dengan lebih baik.

8. Adanya paksaan

Terakhir dalam daftar taktik adalah paksaan,

penerapan ancaman atau kekuatan langsung pada para
penentang. Jika manajemen benar-benar bertekad untuk
menutup pabrik yang karyawannya tidak menyetujui
pemotongan gaji, perusahaan menggunakan paksaan.
Contoh lain adalah ancaman transfer, kehilangan promosi,
evaluasi kinerja negatif, dan surat rekomendasi yang buruk.
Keuntungan dan kerugian dari pemaksaan kira-kira sama
dengan manipulasi dan cooptation.

E. Pendekatan Dalam Mengelola Perubahan dalam

Organisasi
1. Model Tiga Langkah Lewin

Kurt Lewin berpendapat bahwa perubahan yang

berhasil dalam organisasi harus mengikuti tiga langkah:
mencairkan status quo (unfreezing), bergerak ke keadaan
akhir yang diinginkan (movement), dan membekukan
kembali perubahan baru untuk menjadikannya permanen
(refreezing). Status quo adalah keadaan keseimbangan.
Untuk bergerak dari ekuilibrium untuk mengatasi tekanan
256
 resistensi individu dan konformitas kelompok—pencairan
harus terjadi dengan salah satu dari tiga cara (lihat gambar
yang ada di bawah). Kekuatan pendorong, yang
mengarahkan perilaku menjauh dari status quo, dapat
ditingkatkan. Kekuatan menahan, yang menghalangi dapat
dikurangi.138

Alternatif ketiga adalah menggabungkan dua

pendekatan pertama. Perusahaan yang telah sukses di masa
lalu cenderung menghadapi kekuatan yang menahan karena
orang mempertanyakan perlunya perubahan. Demikian
pula, penelitian menunjukkan bahwa perusahaan dengan
budaya yang kuat unggul dalam perubahan bertahap tetapi
diatasi dengan menahan kekuatan terhadap perubahan
radikal.

138
Robbins and Judge, Organizational Behaviour.

257
 Gambar 9. 7 Model Perubahan Kurt Lewin
Gambar Model Perubahan Kurt Lewin

Gambar 9. 8 Proses Unfreezing dari Pendekatan Kurt Lewin

G
a
mPenelitian tentang perubahan organisasi telah
b
menunjukkan bahwa, agar efektif, perubahan aktual harus
a
terjadi r dengan cepat. Organisasi yang langsung berfokus
langsung pada perubahan cenderung lebih lamban daripada
S
denganE organisasi yang mencapai dan melalui tahap
Q
pergerakan dengan cepat. Setelah perubahan
G
diimplementasikan, agar berhasil, situasi baru harus
a 258
m
b
a
dibekukan kembali (distabilkan) sehingga dapat
dipertahankan dari waktu ke waktu. Tanpa langkah terakhir
ini, perubahan kemungkinan akan berumur pendek dan
karyawan akan berusaha untuk kembali ke keadaan
ekuilibrium sebelumnya. Maka, tujuan dari pembekuan
ulang adalah untuk menstabilkan situasi baru dengan
menyeimbangkan kekuatan pendorong dan penahan.

2. Kotter’s Eight-Step Plan for Implementing Change

John Kotter dari Harvard Business School

membangun model tiga langkah Lewin untuk menciptakan
pendekatan yang lebih rinci untuk menerapkan perubahan.
Kotter memulai dengan membuat daftar kesalahan umum
yang dilakukan manajer ketika mencoba memulai
perubahan. Mereka mungkin gagal untuk menciptakan rasa
urgensi tentang perlunya perubahan, untuk menciptakan
koalisi untuk mengelola proses perubahan, memiliki visi
untuk perubahan dan mengkomunikasikannya secara
efektif, untuk menghilangkan hambatan yang dapat dalam
proses pencapaian target. Kotter kemudian menetapkan
delapan langkah berurutan untuk mengatasi masalah ini.

Perhatikan bagaimana empat langkah pertama

Kotter pada dasarnya merupakan konsep unfreezing dari
259
 Lewin. Langkah 5, 6 dan 7 mewakili Langkah movement
dan langkah terakhir bekerja pada refreezing. Jadi
kontribusi Kotter terletak pada kehadiran manajer dan agen
perubahan dengan panduan yang lebih rinci untuk berhasil
menerapkan perubahan dalam organisasi.139
Tabel 10 Delapan Langkah Pendekatan Kotter

Membangun rasa urgensi dengan menciptakan alasan

kuat mengapa perubahan diperlukan.
Membentuk koalisi dengan kekuatan yang cukup untuk
memimpin perubahan.
Menciptakan visi baru untuk mengarahkan perubahan
dan strategi pencapaian visi.
Mengkomunikasikan visi ke seluruh organisasi.
Memberdayakan orang lain untuk bertindak berdasarkan
visi dengan menghilangkan hambatan untuk berubah dan
mendorong pengambilan risiko dan pemecahan masalah
yang kreatif.
merencanakan, menciptakan, dan memberi penghargaan
"kemenangan" jangka pendek yang menggerakkan
organisasi menuju visi baru.
Mengonsolidasikan perbaikan, menilai kembali
perubahan, dan membuat penyesuaian yang diperlukan
dalam program baru.
Memperkuat perubahan dengan menunjukkan hubungan
antara perilaku baru dengan keberhasilan organisasi.

139
Gibson et al., Organizations Behavior, Structure, Processes.

260
 DAFTAR PUSTAKA

Aamodt, Michael G. Industrial Organizational Psychology: An

Applied Approach, 2009.
http://gen.lib.rus.ec/book/index.php?md5=4725A4BBA2E
9D0EDC9A59F065AC0E57B%7D.
Antonakis, John, Bruce J. Avolio, and Nagaraj
Sivasubramaniam. Context and Leadership: An
Examination of the Nine-Faktor Full-Range Leadership
Theory Using the Multifaktor Leadership Questionnaire.
Leadership Quarterly. Vol. 14, 2003.
Barnhill, Christopher R., Natalie L. Smith, and Brent D. Oja.
“What Is Organizational Behavior.” Organizational
Behavior in Sport Management (2021): 3–12.
Bennett, Nathan, and G. James Lemoine. “What a Difference a
Word Makes: Understanding Threats to Performance in a
VUCA World.” Business Horizons 57, no. 3 (2014): 311–
317.
Cook, M. Personel Selection and Productivity. Willey, Bath,
n.d.
Cummings, Thomas, and Christoper Worley. Organization
Development & Change. Organization Development.
Canada: Cengage Learning, 2015.
Dhillon, Raj, and Q. Nguten. “Strategies to Respond to a
VUCA World” (2020): 2–83.
Gibson, James, John Ivanveich, James Donnelly, and Robert
Konopaske. Organizations Behavior, Structure,
Processes. 14th ed. New York: McGraw-Hill, 2012.
Gruia, Lavinia-andreea, and Alexandru Roja. “Approaches to
Digitalization within Organizations” 21, no. 3 (2020):
261
 287–297.
Herriot, Peter. “Recruitment in the 90s.” Institute of Personnel
Management, 1989.
Hunter, John E., and Ronda F. Hunter. “Validity and Utility of
Alternative Predictors of Job Performance.” Psychological
Bulletin 96, no. 1 (1984): 72–98.
Johansen, Bob, and James Euchner. “Navigating the VUCA
World, An Interview with Bob Johansen.” Research
Technology Management 56, no. 1 (2013): 10–15.
Kinicki, Angelo, and Mel Fugate. Organizational Behaviour (A
Practical, Problem Solving Approach). 2th ed. New York:
McGraw-Hill, 2018.
Klarner, Patricia, Gilbert Probst, and Monika Kircher. “The
Forward-Looking Board of Directors.” Deloitte & Swiss
Board Institute (2020).
Kondalkar, V.G. Organizational Behaviour. New Delhi: New
Age International, 2007.
KRAWCZYŃSKA-ZAUCHA, Tatiana. “A New Paradigm of
Management and Leadership in the Vuca World1.”
Scientific Papers of Silesian University of Technology.
Organization and Management Series, 2019.
Luthans, Fred. Organizational Behavior (An Evidence Based
Approach). 12th ed. McGraw-Hill, 2011.
Margaret, D. Sukses Merekrut Dan Menyeleksi Karyawan.
Jakarta: PT. Bhuana Ilmu Populer, 2003.
Millar, Carla C.J.M., Olaf Groth, and John F. Mahon.
“Management Innovation in a VUCA World: Challenges
and Recommendations.” California Management Review
61, no. 1 (2018): 5–14.

262
Quinn, Kim S. Cameron Robert E. Diagnosing and Changing
Organizational Culture, Revised Ed., 2006.
Raghuramapatruni, Radha, and Shanmukha Rao Kosuri. “The
Straits of Success in a VUCA World.” IOSR Journal of
Business and Management, no. 2015 (2017): 16–22.
Riggio, Ronald E, and Lyman W Porter. Introduction To
Industrial / Organizational P Sychology Sixth Edition
Consulting Editor, 2013.
Robbins, P. Stephen, and A. Timothy Judge. Organizational
Behaviour. United States: Pearson Education, 2013.
Schein, Edgar. Organizational Culture and Leadership. John
Wiley & Sons, 2004.
Schmidt, F L, and J E Hunter. “Development of a General
Solutation to the Problem of Validity Generalisation.”
Journal of Applied Psychology (n.d.): 529–540.
Sinha, Deepti, and Sachin Sinha. “Managing in a VUCA
World: Possibilities and Pitfalls.” Journal of Technology
Management for Growing Economies 11, no. 1 (2020):
17–21.
Smith, M, M Clegg, and D Andrews. Selection and
Assessment: A New Appraisal. Pitman, London, 1989.
Stewart, Jan. “Instructional and Transformational Leadership:
Burns, Bass and Leithwoood.” Journal of Educational
Administration (2006): 1–29.
Urbach, Nils, and Maximilian Röglinger. “Introduction to
Digitalization Cases : How Organizations Rethink Their
Business for the Digital Age Introduction to Digitalization
Cases : How Organizations Rethink Their Business for the
Digital Age By,” no. January (2019).

263
Verma, Anju, Monika Bansal, and Jyoti Verma. “Industry 4 .
0 : Reshaping the Future of HR” 36, no. 5 (2020): 9–11.

264
 BIODATA PENULIS
Biodata Penulis Pertama

Maharani Tyas Budi Hapsari., M.Psi, Psikolog lahir di

Surakarta, 19 April 1996. Penulis menyelesaikan Pendidikan
S1 Psikologi di Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada
pada tahun 2017 dengan meraih gelar cumlaude. Penulis
kemudian menyelesaikan pendidikan S2 di Magister Psikologi
Profesi Universitas Gadjah Mada pada tahun 2019. Saat ini
penulis aktif menjadi staff pengajar di Prodi Psikologi Islam
Universitas Islam Negeri Raden Mas Said Surakarta. Penulis
berfokus kepada tema tema riset terkait dengan perilaku
265
organisasi, work engagement karyawan, pengembangan karir,
dan budaya organisasi. Selain menjadi seorang dosen, penulis
aktif sebagai seorang praktisi psikolog psikologi industri
organisasi yang lebih banyak terjun langsung dalam proses
rekrutmen seleksi serta konsultan sumber daya manusia di
perusahaan.

266
 Biodata Penulis Kedua

Dr. Retno Pangestuti, M.Psi., Psikolog lahir di Jakarta

pada 15 April 1979. Ia menuntaskan pendidikan sarjana
Psikologi di Universitas Diponegoro, Magister Psikologi
Profesi (peminatan Psikologi Industri dan Organisasi) di
Universitas Gadjah Mada dan pendidikan Doktor Ilmu
Psikologi di Universitas Padjadjaran. Sejak tahun 2009, Ia aktif
mengajar sebagai dosen tetap PNS di UIN Raden Mas Said
Surakarta pada Prodi PIAUD dan Prodi Psikologi Islam. Selain
sebagai dosen pengampu mata kuliah Psikologi Industri dan
Organisasi, ia juga memiliki pengalaman sebagai praktisi di
bidang yang sama. Ia pernah berkarir pada multinational
company, yakni sebagai recruitment and training specialist di
PT. Penzoil, setelah sebelumnya memiliki pengalaman sebagai
recruitment consultant di PT. Johnson Indonesia dan analis
jabatan di PT. Kubota Yogyakarta. Pengalaman lainnya adalah
sebagai associate assessor di Experd Consultant, Jakarta untuk
menangani berbagai project assessment psikologi di Bank
Indonesia, Bank BNI, Bank BRI dan Bank Syariah Mandiri.
Penghargaan yang pernah diraihnya diantaranya adalah
pada tahun 2017 Ia meraih Best Paper pada International

267
 Conference on Education and Social Science (ICESS) di
Tokyo, Jepang. Penghargaan satya lencana pengabdian 10
tahun di UIN Surakarta, meraih beasiswa program Mora
scholarship serta penghargaan sebagai dosen terbaik di FUD
UIN Surakarta di tahun 2021.

268

View publication stats