Budaya Organisasi Merger

BUDAYA
ORGANISASI MERGER
Integrasi Budaya Baru dalam Organisasi
yang Berhasil Melakukan Merger
BUDAYA
ORGANISASI MERGER
Integrasi Budaya Baru dalam Organisasi
yang Berhasil Melakukan Merger
Penyusun
Dr. ACHMAD SUPRIYANTO, M.Pd., M.Si
Dr. BURHANUDDIN, M.Ed., Ph.D
Editor
DESI ERI KUSUMANINGRUM, S.Pd., M.Pd
Universitas Negeri Malang

Anggota IKAPI No. 059 / JTI / 89
Jl. Semarang 5 (Jl. Gombong 1) Malang, Kode Pos 65145
Telp. (0341) 562391, 551312 psw 453
Supriyanto, Ahmad & Burhanuddin.
Budaya Organisasi Merger (Integrasi Budaya Baru dalam Organisasi yang
Berhasil Melakukan Merger) – Oleh: Ahmad Supriyanto & Burhanuddin
–Cet. I– Universitas Negeri Malang, 2018.
xii, 148 hlm; 15,5 x 23 cm
ISBN: 978-602-470-037-9
Budaya Organisasi Merger (Integrasi Budaya Baru dalam Organisasi yang

Berhasil Melakukan Merger)
Penulis : Dr. Achmad Supriyanto, M.Pd., M.Si
Dr. Burhanuddin, M.Ed., Ph.D
Editor : Desi Eri Kusumaningrum, S.Pd., M.Pd

Layout : Nia Windyaningrum, S.Sn
• Hak cipta yang dilindungi:
Undang-undang pada : Pengarang

Hak Penerbitan pada : Universitas Negeri Malang
Dicetak oleh : Universitas Negeri Malang
Dilarang mengutip atau memperbanyak dalam bentuk apapun

tanpa izin tertulis dari Penerbit.
• Universitas Negeri Malang

Anggota IKAPI No. 059 / JTI / 89
Jl. Semarang 5 (Jl. Gombong 1) Malang, Kode Pos 65145
Telp. (0341) 562391, 551312 psw 453
• Cetakan I : 2018
PRAKATA
Tim penulis memanjatkan puji syukur kehadirat Allah SWT karena

atas rahmat-Nya, penulisan buku ini dapat diselesaikan dengan sebaik-
baiknya. Beberapa hal yang perlu disampaikan dalam bagian ini, antara
lain: (1) buku ini didasarkan pada hasil-hasil penelitian, sehingga memiliki
nilai lebih dalam hal pengembangan khasanah keilmuan manajemen
dan kepemimpinan organisasi; (2) produk karya tulis berupa buku ini
diwujudkan atas motivasi yang kuat dari tim penulis untuk memberikan
sumbangan nyata kepada dunia ilmu pengetahuan sebagai respon
terhadap permasalahan manajemen perubahan organisasi, khususnya
aspek merger organisasi yang belum terselesaikan dengan memuaskan;
(3) kami bermaksud menyumbangkan bahan referensi Manajemen
Perubahan yang berkualitas dikembangkan dari sangat berharga rujukan
ilmiah; (4) Stakeholders organisasi merger dapat menggunakan buku ini
sebagai referensi dalam pengambilan keputusan pelaksanaan merger,
baik sebelum, selama proses, maupun setelah merger; dan (5) Pembaca
pada umumnya yang berminat mempelajari Manajemen Perubahan dapat
menjadikan buku ini sebagai referensi yang sangat relevan sehingga
perlu selalu ada di samping dan di hadapan anda.
Buku ini disusun berdasarkan kajian berbagai hasil penelitian
manajemen perubahan dan merger, khususnya budaya organisasi yang
sukses melakukan merger di lingkungan pendidikan, perbankan, dan
perusahaan pada umumnya. Dikembangkan dalam beberapa Bagian/
Bab meliputi, (1) Bab I menyajikan latar belakang masalah, tujuan dan
manfaat penelitian; (2) Bab II berupa kajian teoritik tentang konsep
dasar merger organisasi; (3) Bab III menyajikan metode yang digunakan
sebagai dasar pengumpulan data penelitian; (4) Bab IV mendeskripsikan
hasil penelitian yang telah dilaksanakan di beberapa institusi pendidikan;
dan (5) Bab V memuat simpulan dan saran ditujukan kepada berbagai
pihak yang relevan.
Semoga buku ini bermanfaat dalam memberikan wawasan dan
pengetahuan tentang kajian merger organisasi yang dikembangkan
berdasarkan multi dimensi meliputi tahap-tahap pra-merger, proses, dan
pasca merger. Pada akhirnya perubahan yang dibangun selama proses
v
merger organisasi itu dapat menghasilkan dampak positif terhadap
peningkatan kinerja organisasi secara signifikan. Aamiiin, Yaa Robbal
`Aalamiiin.
Malang, 14 Februari 2018
Tim Penulis,
vi
UCAPAN TERIMA KASIH
Dengan selalu memanjatkan puji syukur alhamdulillah kepada Allah

SWT, akhirnya penulisan buku ini dapat diselesaikan secara optimal.
Buku berjudul Budaya Organisasi Merger: Integrasi Budaya Baru dalam
Organisasi yang Berhasil Melakukan Merger ini diharapkan dapat
dijadikan referensi bagi mahasiswa, dosen, para stakeholders organisasi
merger, dan publik di masa mendatang.
Penulisan buku ini dapat diselesaikan atas dukungan dari beberapa
pihak, antara lain: (1) Kementerian Riset Teknologi dan Pendidikan Tinggi
(Kemristekdikti) Republik Indonesia yang telah memberikan dukungan
pendanaan dalam penyelesaian buku ini, (2) Lembaga Penelitian dan
Pengabdian Kepada Masyarakat (LP2M) Universitas Negeri Malang,
Pimpinan Fakultas Ilmu Pendidikan (FIP) Universitas Negeri Malang dan
Pimpinan Jurusan Administrasi Pendidikan (AP) Universitas Negeri Malang
yang telah mendukung proses administratif yang sangat baik sehingga
dapat mempercepat penyelesaian buku ini; (3) para reviewer yang banyak
memberikan masukan sangat berharga sehingga menjadikan karya tulis
ini lebih baik, (4) pimpinan dan staf institusi pendidikan lokasi penelitian
(UGM, UI, UB, dan UM) yang telah memberikan izin dan kemudahan
penulis dalam pengumpulan data penelitian; (5) rekan-rekan sejawat
dosen, staf administratif yakni Sasi Maulina dan Endra Ubaidillah, para
mahasiswa Aditya Chandra Setiawan dan Erika Mei Budiarti, serta Ananda
Ranggi Harits Privanna, yang senantiasa membantu penyelesaian buku
ini, maupun (6) pihak lain yang tidak dapat disebutkan satu per satu
disini, namun ikut mendukung terlaksananya penelitian dan penulisan
buku ini.
Kepada semua pihak yang telah disebutkan di atas, penulis
menyampaikan ucapan banyak terima kasih dan penghargaan setinggi-
tingginya, semoga apa yang telah didedikasikan dalam penyelesaian buku
ini mendapatkan balasan yang berlipat ganda dari Allah SWT. Semoga
buku ini bermanfaat optimal bagi semua. Aamiin.
Malang, Februari 2018
Penulis,
vii
viii
Daftar Isi
Prakata ............................................................. v
Ucapan Terima Kasih ............................................. vii
Daftar Isi ........................................................... ix
Daftar Tabel ....................................................... xi
Daftar Gambar .................................................... xi
BAB I PENDAHULUAN ......................................... 1

A. Latar Belakang Masalah ............................ 1
B. Tujuan Penelitian .................................... 3
C. Manfaat Penelitian .................................. 3
BAB II KONSEP DASAR MERGER ORGANISASI .............. 5

A. Organisasi dan Orientasinya ....................... 6
B. Merger Organisasi ................................... 7
C. Kunci Sukses Merger Organisasi ................... 8
D. Faktor Pendorong Kesuksesan Merger Organisasi 9
E. Konsep dan Komponen Budaya Organisasi ....... 10
F. Tahapan Merger Organisasi ........................ 13
G. Peran Budaya dalam Organisasi Merger .......... 15
H. Road Map Penelitian ................................ 20
BAB III METODE PENELITIAN .................................. 23

A. Rancangan ............................................ 23
B. Data dan Teknik Pengumpulannya ................ 23
C. Analisis Data ......................................... 24
D. Tahapan Penelitian .................................. 25
BAB IV HASIL PENELITIAN ...................................... 29

A. Deskripsi Data ........................................ 29
B. Hasil Penelitian Bidang Pendidikan ............... 31
C. Hasil Penelitian Bidang Perusahaan .............. 36
D. Hasil Penelitian Bidang Perbankan ................ 77
E. Kristalisasi Hasil Penelitian ........................ 102
ix
BAB V PEMBAHASAN ........................................... 109
A. Nilai-Nilai New Culture Integration Process dalam
Organisasi yang Sukses Melaksanakan Merger ... 109
B. Tahapan Teknis New Culture Integration Process
dalam Organisasi yang Sukses Melaksanakan Merger 110
C. Peran-Peran Pemimpin New Culture Integration
Process dalam Organisasi yang Sukses
Melaksanakan Merger ............................... 111
D. Bangunan New Culture Integration Process
dalam Organisasi yang Sukses Melakukan Merger 114
BAB VI SIMPULAN DAN SARAN ................................. 117

A. Simpulan .............................................. 117
B. Saran .................................................. 120
Daftar Pustaka ..................................................... 123

Index ................................................................ 137
Biografi Penulis .................................................... 141
x
Daftar TABEL
2.1. The Seven Steps of Merger Excellence (Hill, Weiner,

& Weiner, 2008:1) ........................................ 14
4.1 Rincian Data ............................................... 30
4.2 Hasil Pengumpulan Data Bidang Pendidikan .......... 34
4.3 Hasil Pengumpulan Data Bidang Perusahaan ......... 45
4.4 Hasil Pengumpulan Data Bidang Perbankan .......... 81
Daftar GAMBAR
2.1 Hubungan Budaya Organisasi dengan Variabel Efektivitas

Kepemimpinan ............................................ 16
2.2 A Process for Cultural Integration in Mergers and
Acquisitions (Denison, Adkins, & Guidroz, 2011:103) 19
2.3 Causal Model of Leadership Influence and Individual
Acceptance of Change (Kavanagh, 2006:3) ........... 20
2.4 Road Map Penelitian ...................................... 21
3.1 Meta Analisis Gabungan .................................. 24
3.2 Tahapan Penelitian Secara Keseluruhan ............... 27
4.1. Ilustrasi Integrasi Budaya Baru dalam Organisasi
yang Sukses Merger ....................................... 105
xi
xii
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Merger organisasi merupakan salah satu kajian dalam Ilmu Manaje-

men, khususnya Manajemen Perubahan Organisasi. Kajian ini semakin
mendapat perhatian para akademisi maupun praktisi sejalan dengan
semakin banyaknya organisasi yang melakukan merger. Organisasi yang
melakukan merger (penggabungan dua atau lebih organisasi menjadi
entitas baru) diharapkan menjadi lebih kuat dari sebelumnya. Bradt
(2015:1) menyatakan “The fundamental premise of any merger is that
the merging entities will be more valuable together than they are sepa-
rately.” Merger organisasi sebagai strategi dalam perubahan organisasi
pada masa yang akan datang tetap menjadi pilihan strategis (Homburg &
Bucerius, 2006: Bligh, 2006). Beberapa organisasi yang melakukan merg-
er antara lain: (1) Chevron Pacific Indonesia (CPI) dan Chevron Indo-
nesia Company (CICO)‎ (Fajriah, 2016), (2) ada semarak merger jelang
integrasi bank ASEAN 2020 (Mandala, 2015), (3) banyak daftar merger
dan akuisisi terbesar sepanjang 2015 dengan nilai mencapai lebih besar
dari 1 trilyun US dollar (Muliana, 2015).
Walaupun demikian, tindakan merger organisasi seringkali mengalami
kegagalan. Brad (2015) melaporkan bahwa kurang lebih, “83% organisasi
1
yang sedang melaksanakan proses merger mengalami kegagalan. Kondisi
demikian ditandai oleh ditemukannya sebagian besar para pemimpin
organisasi yang melakukan kesalahan. Brad (2015) menyatakan “the vast
majority of leaders get something very wrong along the way.” Badan
Pemeriksa Keuangan (BPK) (2009) melaporkan kinerja keuangan bank
sebelum dan setelah merger. Ada penurunan kinerja tahun 2004 dan
2005 sebesar 8,76% dan 8,36%. Hal ini dikarenakan peningkatan jumlah
modal tidak berimbang dengan peningkatan ATMR (Aktiva Tertimbang
Menurut Resiko) pada Bank Century. Kualitas aktiva produktif pada Bank
Century mengalami peningkatan daripada ketiga bank (Bank Pikko, Bank
CIC dan Bank Danpac) sebelum dilakukan merger yaitu pada tahun 2004
sebesar 1,52%. Namun, tahun 2005 mengalami penurunan sebesar -0,74%,
penyebabnya karena peningkatan beban bunga yang ditanggung lebih
besar daripada peningkatan pendapatan bunga sehingga pendapatan
bunga bersihnya mengalami penurunan dan menunjukkan angka negatif.
Cortina (2015:1) menyatakan “despite the increasing popularity of
mergers and acquisitions, it has been reported that more than two-
thirds of large merger deals fail.” Kegagalan tersebut disebabkan,
antara lain para pemimpin organisasi mengabaikan pentingnya integrasi
budaya organisasi. “The cultural element is one of the key issues that
may help explain the failure of many mergers” (Cortina, 2015:1).
Memperhatikan banyaknya kegagalan pasca merger, bukan berarti
merger tidak boleh berlanjut, melainkan justru kecenderungannya terus
berlangsung di masa-masa yang akan datang (Morressi & Pezzi, 2014;
Pfister, 2009; Epstein, 2005). Situasi dan kondisi ini membuktikan sangat
diperlukannya penelitian ini, yang didesain menggunakan teknik meta
analisis dengan fokus new culture integration process dalam organisasi
yang sukses melakukan merger.
Beberapa merger yang sukses ditentukan oleh: (1) the specific
value that will be created from the merger, (2) fully integrate the
two businesses, dan (3) ensure cultural compatibility (Brad, 2015).
Artinya, penelitian meta analisis new culture integration process dalam
organisasi yang sukses melakukan merger berimplikasi teoritis dan
praktis untuk waktu dalam jangka panjang. Implikasinya sangat terfokus
pada pemerhati dan pelaku merger organisasi dengan memperhatikan
new culture integration sebagai variabel yang sangat dominan mencapai
kesuksesan merger organisasi.
2 Budaya Organisasi Merger (Integrasi Budaya Baru dalam Organisasi yang Berhasil melakukan Merger)
B. Tujuan Penelitian
Penelitian dilakukan secara bertahap selama tiga tahun. Penelitian

Tahun I (2017), yaitu meta analisis new culture integration process
dalam organisasi yang sukses melakukan merger. Kegiatannya meliputi:
(1) meta analisis expost facto dalam bentuk survey dan analisis terhadap
hasil-hasil penelitian terdahulu yang telah dilakukan; (2) perumusan
naskah akademik new culture integration process dalam organisasi yang
sukses melakukan merger; dan (3) publikasi artikel hasil penelitian.
Penelitian Tahun II (2018), yaitu pengembangan model new culture
integration process dalam organisasi yang sukses melakukan merger.
Kegiatannya terdiri atas: (1) uji publik naskah akademik model new
culture integration process dalam organisasi yang sukses melakukan
merger; dan 2) revisi model new culture integration process dalam
organisasi yang sukses melakukan merger; dan (3) publikasi artikel
penelitian. Penelitian Tahun III (2019), yaitu strategi stakeholders
dalam institusionalisasi model akhir new culture integration process
dalam organisasi yang sedang/akan melakukan merger. Kegiatannya
terdiri atas: (1) pengujian efektivitas dan efisiensi strategi model
new culture integration process dalam organisasi yang sedang/akan
melakukan merger; dan (2) diseminasi hasil penelitian melalui seminar
dan publikasi pada stakeholder organisasi yang akan melakukan merger;
dan (3) publikasi artikel penelitian.
C. Manfaat Penelitian
Ditinjau dari latar belakang masalah dan hasil yang akan, penelitian
ini sangat beralasan untuk dilaksanakan. Sebagaimana telah diuraikan
sebelumnya, merger banyak yang mengalami kegagalan. Penyebabnya
antara lain para pelaku cenderung menghitungnya dari aspek teknis,
sementara aspek non teknis (new culture integration) tidak diperhatikan.
Walaupun demikian, strategi merger akan terus dilakukan oleh
kebanyakan organisasi. Di samping, aspek non teknis itu sendiri sangat
menentukan kesuksesan merger organisasi. Berdasarkan uraian tersebut,
penelitian ini sangat mendesak dilakukan karena memiliki keutamaan,
terutama berguna secara teoritis dan praktis. Secara teoritis, penelitian
ini sangat berguna sebagai salah satu referensi dalam bidang Ilmu
1. Pendahuluan 3
Manajemen, terutama Manajemen Perubahan bidang merger organisasi.
Secara praktis, penelitian ini sangat berguna untuk pihak-pihak, antara
lain: (1) unsur pimpinan organisasi yaitu sebagai feed-back sekaligus
pijakan pembuatan kebijakan,utamanya dalam membenahi praktik
menyukseskan new culture integration process dalam praktik merger
pada aspek menjadi lebih baik, (2) anggota organisasi yaitu sebagai
feed-back sekaligus pedoman dalam mendukung dan melaksanakan
praktik new culture integration process dalam merger organisasi yang
sukses, dan (3) peneliti lain yaitu sebagai sumber referensi utama ketika
akan melakukan penelitian sejenis dengan tema yang lebih terfokus
(leadership, sikap, problem baru, motivasi, dan produktivitas) dalam
organisasi yang melakukan merger di masa mendatang.
BAB II
KONSEP DASAR
MERGER ORGANISASI
Bagian ini berisi uraian terkait kajian pustaka dan relevansinya dengan
materi penelitian. Uraian dimulai dengan state of the art bidang yang
diteliti, peta jalan penelitian pengusul yang mengacu kepada Rencana
Strategis Penelitian atau bidang unggulan perguruan tinggi sebagai
acuan primer serta hasil penelitian yang up to date dan relevan dengan
mengutamakan hasil-hasil penelitian yang diterbitkan pada jurnal-jurnal
ilmiah. Kajian ini juga dilengkapi dengan studi pendahuluan yang telah
dilaksanakan dan hasil yang sudah dicapai oleh pengusul.
Merger organisasi merupakan salah satu kajian dari ilmu manajemen,
khususnya manajemen perubahan. Bidang penelitian ini (meta analisis
new culture integration process dalam organisasi yang sukses melakukan
merger) sangat sesuai dengan Bidang Unggulan PT (RIP UM), yaitu:
Pengembangan dan Penerapan Ilmu Pengetahuan, Teknologi, Sosial, dan
Humaniora untuk Peningkatan Daya Saing Bangsa. Topik unggulannya,
yaitu: Ekonomi, bisnis, dan kewirausahaan. Berdasarkan kesesuaian ini,
hasil penelitian ini sangat bermanfaat bagi Perguruan Tinggi maupun
Organisasi yang melakukan merger organisasi.
5
A. Organisasi dan Orientasinya
Organisasi dapat didefinisikan sebagai kumpulan dua orang atau lebih

yang melakukan serangkaian aktivitas untuk mencapai tujuan. Organisasi
juga dapat dimaknai sebagai tempat berkumpulnya dua orang atau lebih
untuk melakukan aktivitas tertentu dalam mencapai tujuan. Berpijak
dari keduanya, organisasi dapat dimaknai sebagai kumpulan dua orang
atau lebih sekaligus sebagai tempat beraktivitas dari berkumpulnya dua
orang atau lebih tersebut secara sistemik dan sistematis dalam mencapai
tujuan yang sudah dirumuskan atau ditetapkan.
Setiap organisasi memiliki orientasi penyelenggaraan masing-
masing. Biasanya, orientasinya pada mencari keuntungan atau tidak
mencari keuntungan karena lebih berorientasi pada melayani atau
membantu masyarakat. Organisasi pertama, dikenal dengan Organisasi
profit (profit organization) didefinisikan sebagai organisasi yang
lebih memprioritaskan keuntungan dalam bentuk uang. Organisasi ini
berkebalikan dengan organisasi nirlaba (non profit organization) yang
lebih memfokuskan pada membantu dan melayani masyarakat. Hal ini
didukung oleh pernyataan: “A business or other organization whose
primary goal is making money (a profit), as opposed to a non profit
organization which focuses a goal such as helping the community
and is concerned with money only as much as necessary to keep the
organization operating” (Business Dictionary, 2015:1).
Setiap organisasi yang didirikan oleh stakeholders tentu diharapkan
berhasil mencapai tujuan dengan sebaik-baiknya. Sumber daya organisasi
yang dimiliki dioptimalkan penggunaannya dengan maksud agar dapat
mencapai tujuan secara efektif dan efisien. Produktivitas organisasi
juga dimungkinkan agar selalu dapat ditingkatkan dari waktu ke waktu.
Namun demikian, organisasi tidaklah mudah mencapai tujuan tersebut,
karena justru kadangkala berjalan dengan kondisi sebaliknya. Bahkan
ada juga beberapa organisasi mengalami kebangkrutan. Dalam kondisi
seperti inilah, merger organisasi dilakukan dalam rangka membuat
organisasi menjadi lebih kuat dan memiliki nilai tambah yang lebih baik
daripada sebelumnya.
B. Merger Organisasi
Merger secara konseptual dimaknai sebagai tindakan organisatoris

penggabungan dua organisasi atau lebih menjadi satu entitas baru dan
dibangun secara sinergis. Organisasi hasil merger (entitas baru) idealnya
akan menjadi lebih kuat dan mempunyai nilai yang lebih dari sebelumnya
dalam jangka panjang. Konsep demikian sesuai dengan definisi yang
dikemukan oleh Morresi and Alberto Pezzi (2014:1):
Mergers and acquisitions (M&As) can conventionally be defined as the

purchase of entire companies or their specific assets by another com-
pany. M&A transactions therefore imply that existing assets are com-
bined in a new shape. In a frictionless world, asset recombination oc-
curs whenever corporate assets are not used in the best possible way.
Secara teoritis, “merger diantara dua atau lebih entitas bisnis

idealnya menghasilkan sinergi bisnis di antara peserta merger yang pada
gilirannya akan mampu menciptakan nilai tambah yang berkelanjutan
(sustainable value creation) yang bertumpu pada meningkatnya kinerja
usaha. Sinergi bisnis ini dapat dinotasikan sebagai 1 plus 1 > 2. Bukan 1
plus 1 hasilnya <2 (Kiryanto, 2002; Ratnawati & Dewi, 2005).
Merger memiliki beberapa tujuan yaitu: (1) memperkuat struktur
permodalan; (2) meningkatkan daya tangkal bank pascamerger terhadap
risiko dan meningkatkan daya saing bank pascamerger sehingga
positioning-nya dalam dunia perbankan di dalam dan luar negeri makin
membaik; (3) perluasan basis nasabah (customer base), sehingga
menghasilkan segmen nasabah lebih luas, peningkatan dana pihak
ketiga, dan meningkatkan kemampuan bank dalam menyalurkan kredit
sehingga interest income meningkat; (4) perluasan jenis dan variasi
produk dan jasa perbankan berdasarkan keunggulan bisnis masing-masing
bank; (5) meningkatkan nilai jual sehingga penerimaan pemerintah akan
lebih optimal; (6) dari sisi stakeholders (pemerintah) akan menerima
pendapatan yang lebih baik dari pajak dan deviden serta dana tunai
apabila bank pascamerger didivestasi (Kiryanto, 2002). De Camara &
Renjen (2004) dalam “The Secret of Succesful Mergers: Dispatches
from the front lines” menggarisbawahi bahwa aktivitas merger akan
berlangsung terus dan integrasinya menjadi topik hangat (hot topic)
para eksekutif senior.
2. Konsep Dasar Merger Organisai 7

Merger sebagai strategi beberapa kekutan memang telah digunakan
oleh banyak organisasi. Merger dalam beberapa tahun yang lalu telah
dilakukan, saat ini pun banyak organisasi yang melakukannya, dan
saat mendatang pun terus berjalan. Melalui strategi ini diharapkan
organisasi dapat berkinerja semakin lebih baik dibandingkan keadaan
semula. Meskipun demikian, secara objektif beberapa hasil penelitian
mengungkapkan efek terhadap keadaan sebaliknya. Merger beberapa
bank misalnya terbukti berpengaruh negatif terhadap kinerja keuangan.
Alasan utamanya adalah merger tersebut dilaksanakan kurang
mempertimbangkan aspek non teknis yang bersumber dari permasalahan
sumber daya manusia (Supriyanto, 2008). Aspek non teknis ini banyak
berkaitan dengan integrasi budaya baru organisasi yang telah melakukan
merger.
C. Kunci Sukses Merger Organisasi
Ada beberapa kunci sukses dalam merger organisasi. Bradt (2015:1)

menyatakan: “the key to a successful merger is determining which culture
to merge.” Artinya, kunci merger organisasi yang sukses ditentukan oleh
karakteristik budaya organisasi yang menjadi sasaran merger. Budaya
organisasi yang satu dengan organisasi lainnya jelas terbukti berbeda.
Jika organisasi yang melakukan penggabungan entitas atau berbagai
kekuatan mampu melakukan penggabungan budaya menjadi sebuah
budaya baru, maka merger dapat dinyatakan berhasil. Brad (2015:2)
menambahkan kunci sukses merger organisasi lainnya melalui kontak
dalam membangun semangat pada kepentingan organisasi. “Corporate
culture is the only truly sustainable competitive advantage and the root
cause of any merger’s failure or success. Make clear choices about the
new, combined entity’s behaviors, relationships, attitudes, values and
environment” (Brad, 2015:1).
Budaya organisasi dapat menjadi penyebab keberlangsungan merger,
namun sekaligus juga dapat menjadi penyebab kegagalan atau kesuksesan
merger organisasi. Hasil yang baik dari proses tersebut tentu mencapai
keberhasilan merger yang diinginkan. Kejelasan dan ketegasan pilihan
pada pilihan entitas baru tidak cukup dengan hal-hal yang observable
saja, tetapi perlu diupayakan secara jelas hal-hal yang berkaitan dengan
perilaku gabungan yang baru. Disamping itu juga perlu dipertimbangkan
hubungan antar berbagai pihak, sikap-sikap, nilai-nilai, dan lingkungan
yang mendukung secara penuh terhadap keberhasilan merger organisasi.
Artinya, dalam suatu merger organisasi tidak hanya aspek aset/fisik saja
yang diperhitungkan, tetapi perlu menyiapkan aspek perilaku manusia
di dalamnya ketika menerapkan strategi, seperti culture integration.
Dalam konteks ini maka strategi kepemimpinan efektif pimpinan
organisasi sangat diperlukan dalam mendukung proses pengembangan
dan pembinaan budaya organisasi yang sedang tumbuh di dalam sebuah
organmisasi yang baru mengalami proses merger. Hal ini sejalan dengan
hasil temuan dari hasil penelitian di beberapa negara yang dilakukan
oleh Kwantes dan Boglarsky (2007) menunjukkan budaya organisasi
memiliki pengaruh yang sangat kuat terhadap efekvititas kepemimpinan
dan manajemen. Sehingga sistem manajemen di bawah organisasi yang
telah melakukan proses merger perlu mempertimbangkan kepemimpinan
sebagai variabel penting dalam menbangun aspek budaya organisasi yang
kontributif terhadap keuntungan organisasi atau keberhasilan organisasi
yang baru.
D. Faktor Pendorong Kesuksesan Merger Organisasi
Merger organisasi yang sukses dapat didorong oleh beberapa faktor.

Pendorong kesuksesan merger organisasi yang strategis (strategic drivers)
meliputi: effecting organizational growth, increasing market share,
gaining entrée into new markets, and obtaining products (Clemente &
Greenspan, 1998; Epstein, 2005).
Effecting organizational growth dilaksanakan dengan membuka
peluang meningkatkan scope and leverage secara simple sehingga
organisasi berpotensi menjadi besar. Biasanya dengan meningkatkan
liquidity and access to capital and broadens name or brand awareness
in additional markets. Strategi ini dapat meningkatkan kinerja
keuangan melalui leveraging basic economies of scale. Increasing
market share menunjuk dalam Organisasi yang melakukan merger
untuk mengidentifikasi wilayah yang kompetitif. Melalui instrumen
ini diharapkan pula dapat membantu organisasi melakukan effective
integration dan meningkatkan pencapaian market share. Melalui gaining
entry into new markets dalam merger organisasi diharapkan dapat
mempermudah proses pasar baru dan meminimkan resiko organisasi.

Obtaining new products menjadi kunci sukses dalam mencapai kunci
mencapai strategic advantage. Produk baru hendaknya datang lebih
cepat dan lebih kuat (comes more quickly and more intensely) setiap
hari, dan organisasi harus menyiapkan dengan sebaik-baiknya.
Faktor lain yang perlu diperhatikan dalam merger sebagai pendorong
kesuksesannya adalah budaya organisasi (organizational culture).
Budaya organisasi dinyatakan oleh Robbins & Coulter (2005):
… as the shared values, beliefs, or perceptions held by employees

within an organization or organizational unit. Because organization-
al culture reflects the values, beliefs and behavioral norms that are
used by employees in an organization to give meaning to the situa-
tions that they encounter, it can influence the attitudes and behavior
of the staff.
Kajian teori dan hasil-hasil riset yang dilaporkan oleh Champoux

(2003) dan Yukl (2010) menunjukkan adanya hubungan antara
karakteristik budaya organisasi tertentu dengan kinerja organisasi.
Beberapa bukti empirik mengenai tipe-tipe budaya organisasi tertentu
yang menggungguli keberhasilan jenis budaya organisasi lainnya dalam
peningkatan kinerja organisasi dapat digariskan, yakni: (1) organisasi
yang memiliki budaya kuat lebih menekankan kepuasan pelanggan,
karyawan, mitra kerja dan mengharghargai peranan kepemimpinan
pada semua level; (2) organisasi-organisasi yang memiliki budaya
partisipatif dalam proses pengambilan keputusan; (3) terorganisasi
dengan baik, memiliki tujuan dan prosedur kerja yang jelas; (4)
budaya organisasi yang telah melekat kuat keada segenap anggota; (5)
organisasi yang mempromosikan nilai tanggung jawab sosial; (6) lebih
menekankan akurasi dalam bekerja, prediktabilitas, dan keberanian
dalam pengambilan risiko; dan (7) organisasi yang menghargai nilai-nilai
bersama dan kemampuan beradaptasi dengan tuntutan situasional.
E. Konsep dan Komponen Budaya Organisasi
Budaya organisasi adalah suatu sistem yang memiliki empat

komponen: nilai-nilai, asumsi, kepercayaan, dan norma-norma yang
menghubungkan para anggota organisasi. Keempat komponen ini muncul
dari lingkungan masyarakat, yang dibawa oleh para individu (Bartol,
Martin, Tein, & Matthews, 2002; Champoux, 2003; Wallach, 1983; McKee,
Kemp, & Spence, 2013). Budaya organisasi berakar dari sejumlah faktor
organisasional (Burhanuddin, 2016; Yukl, 2010, Robbins, 2009). Secara
umum didefinisikan sebagai bentuk pertukaran atau sharing antar anggota
mengenai kepercayaan, harapan, nilai-nilai, norma, dan rutinitas yang
mempengaruhi cara bagaimana individu bekerja dan berhubungan satu
sama lainnya dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi (Cameron, &
Quinn, 2006; McKee, Kemp, & Spence, 2013; Champoux, 2003; Gibson,
Ivancevich, Donnelly, & Konopaske, 2006; Lok & Crawford, 2004; Yukl,
2010).
Wallach (1983) memberikan penjelasan dengan istilah budaya
korporasi (corporate culture) yakni sebagai bentuk pemahaman bersama
perilaku anggota bagaimana cara mereka bekerja dalam melakukan
sesuatu. Kepercayaan-kepercayaan, nilai-nilai, norma dan filosofi
atau cara hidup (way of life) yang dianut individu akan menentukan
bagaimana segala sesuatunya berjalan. Mereka membatasi bagaimana
cara sesorang bekerja, standar tingkah laku, cara berbicara, bagaimana
mempresentasikan diri, dan keharusan-keharusan apa yang perlu
dipatuhi oleh seseorang.
Bartol et. al (2002) mendefinisikannya sebagai suatu sistem terdiri
dari empat komponen: nilai-nilai, asumsi, kepercayaan, dan norma-
norma yang menghubungkan para anggota organisasi. Keempat komponen
budaya organisasi ini berasal dari lingkungan masyarakat, dibawa oleh
para individu atau anggota organisasi (Burhanuddin, 2016; Jones &
George, 2006). Budaya organisasi yang sudah tertanam di dalam sistem
organisasi mampu mengkonsolidasikan asumsi-asumsi dan tujuan-tujuan
para anggota organisasi (Russell, 2001). Hal ini terus dipertahankan dan
diadopsi oleh para individu, sehingga dapat memberikan warna tersendiri
bagi budaya organisasi yang ada. Sergiovanni (1987) mengemukakan
bahwa lingkungan organisasi memiliki dimensi budaya tertentu yang
dimanifestasikan ke dalam empat level, meliputi airtifact, perspectives,
values, dan assumptions.
Artifacts
Merupakan jenis budaya organisasi level pertama bersifat tangible,
dapat direspon panca indera atau dapat diobservasi. Termasuk ke
dalam dimensi ini sesuatu yang diucapkan, cara individu berperilaku,
penampilan sesuatu, dan berbagai hasil karya manusia. Secara konkrit

di lingkungan organisasi dimanifestasikan ke dalam bentuk-bentuk
verbal seperti bahasa yang digunakan, cerita-cerita yang disampaikan
ke individu, dan contoh-contoh peristiwa untuk menggambarkan hal-hal
penting. Bentuk lainnya adalah secara behavioral, mencakup berbagai
wujud jenis budaya tertentu seperti upacara-upacara atau kegiatan
ritual, dan praktik-praktik simbolik lainnya.
Perspectives
Pada level kedua terdapat pandangan-pandangan (perspectives)
berupa aturan-aturan, norma-norma yang dipedomani para anggota,
dan keumuman segenap solusi yang diambil dalam memecahkan
masalah-masalah yang sama. Bagaimana seseorang mendefinisikan suatu
keadaan, batas-batas cara berperilaku, rumusan tujuan-tujuan sekolah
semua dikategorikan sebagai wujud budaya ke dalam level ini.
Values
Nilai-nilai (values) adalah bentuk artifact budaya organisasi pada
level ketiga. Kelompok ini berfungsi menentukan hal-hal apa yang
penting dan tidak penting. Oleh sebab itu menjadi dasar dalam menilai/
menyikapi suatu keadaan, memaknai tindakan dan kegiatan, menentukan
prioritas, dan menilai perilaku individu dalam bekerjasama. Di dalam
organisasi dimensi nilai-nilai ini dapat dilihat dalam bentuk pernyataan-
pernyataan tertulis sebagai produk kesepakatan para anggota. Sebagai
contoh, antara lain rumusan platform manajemen pendidikan, filosofi,
dan misi.
Asumptions
Asumsi-asumsi berada pada level keempat. Biasanya berupa keper-
cayaan-kepercayaan mengenai diri sendiri maupun orang lain. Selain
itu, berkaitan dengan kepercayaan-kepercayaan tentang bagaimana
gaya individu berhubungan satu sama lain, dan tentang hakikat organ-
isasi sekolah itu sendiri. Meskpun bersifat implisit (tidak dapat dilihat),
namun keberadaannya sangat menentukan sistem atau hal-hal yang pal-
ing eskplisit.
Budaya organisasi dipandang sebagai nilai-nilai, kepercayaan, dan
persepsi pegawai dalam organisasi. Budaya organisasi merefleksikan
nilai, kepercayaan, dan norma-norma perilaku pegawai dalam organisasi
untuk memberikan makna pada situasi yang mereka hadapi, dan dapat
mempengaruhi sikap dan perilaku staf organisasi (Cameron & Quinn,
2006; Fralinger & Olson 2007; Lincoln, 2010). Artinya, budaya organisasi
implementasinya direfleksikan dan diwujudkan oleh anggota organisasi
melalui perilaku, komitmen, dan kinerja. Hasil akhirnya berupa kinerja
individu, kelompok, dan organisasi secara keseluruhan.
Konklusi pengalaman East (2012:5) dan yang perlu diperhatikan
oleh stakeholders merger organisasi adalah bahwa, “No merger is
perfect. There are special risks and challenges from analysis through
integration in any deal.” Tak ada merger organisasi yang sempurna.
Dalam merger organisasi pasti terdapat beberapa resiko tertentu dan
beragam tantangan dari analisis melalui integrasi dalam berbagai
kesepakatan. Resiko dan variasi tantangan yang dimaksud menunjuk
pada konsekwensi dari pertemuan dua organisasi atau lebih dengan letar
belakang yang beragam biasanya tidak langsung semuanya integrated
tetapi ada penyesuaian-penyesuaian satu sama lain. Ketika penyesuaian
itulah terjadi resiko dan tantangan seperti budaya organisasi baru.
Hal penting dalam merger antara lain harus memperhatikan
kesesuaikan atau kecocokan budaya organisasi satu sama lain
(Burhanuddin, 2016; Cameron & Quinn, 2006). Budaya organisasi harus
dipelajari oleh setiap anggota melalui proses sosialisasi dan komunikasi.
Organizational culture is learned by group members who pass it on to

new group members through a variety of socialization and communi-
cation processes. The degree of cultural fit between two companies is
a measure of the “shock” that employees will experience by entering
a new organizational environment. This is called as clash of cultures
(Mirvis & Marks, 1992 in Cortona, 2015:2).
Persetujuan kesesuaian budaya dari dua organisasi sebenarnya

mengukur seberapa jauh shock culture yang kemungkinan dialami oleh
seorang pegawai ketika memulai masuk ke dalam lingkungan organisasi
baru. Istilah “clash of cultures” digunakan dalam situasi dan kondisi
demikian.
F. Tahapan Merger Organisasi
Setiap organisasi yang melakukan merger dengan organisasi lainnya

harus melalui tahapan yang sistematis. Merger harus dilaksanakan secara
sistemik berarti bahwa merger harus memperhatikan dan berpedoman

pada system atau aturan yang berlaku. Sistematis menunjuk pada aktivitas
merger dengan berpedoman pada langkah-langkah yang ditentukan
secara berurutan dan bertahap satu sama lain secara rasional.
Hill, Weiner, & Weiner (2008:1) menunjukkan tujuh tahapan untuk
merger yang sangat baik (Seven Steps To Merger Excellence). Tahapan-
tahapan merger terbaik dapat dilihat pada Tabel 2.1. Berdasarkan Tabel
2.1 dapat dijelaskan sebagai berikut. Sebelum masuk pada ketujuh
tahapan tersebut, ada aktivitas pre-merger, yaitu dengan Cultural DNA
Due Diligence, yaitu kolaborasi dalam membangun strategi integrasi
budaya sebagai perjanjian atau kesepakatan kerangka kerja awal.
Pasca pre-merger dilanjutkan dengan tahapan: (1) Involvement and
Engagement yaitu memimpikan mimpi yang rasional mengenai formulasi
identitas baru, (2) Shared Vision yaitu memperluas visi dari yang dimiliki
dan memberikanvisi menjadi terealisasi; (3) Analysis yaitu mengevaluasi
kondisi yang ada dalam kerangka strategi yang disusun; (4) Action yaitu
melaksanakan proses yang sudah disiapkan dengan mengkreasikan
rasa memiliki di dalamnya; (5) Implementation yaitu membangun dan
mengkreasikan momentum atau kekuatan utama selama pelaksanaan;
(6) Maintenance yaitu memfokuskan pada pengarahan dan energy suatu
corporate new identity (identitas baru organisasi); dan (7) Renewal
yaitu Re-evaluation and re-creation atau melakukan kembali evaluasi
dan kreasi.
Tabel 2.1. The Seven Steps of Merger Excellence

(Hill, Weiner, & Weiner, 2008:1)
Pre Merger Cultural DNA Due Diligence:
Collaborating on an integration strategy Culture of Engage-
ment framework
Step I Involvement and Engagement:
Dreaming the dream of the future New Identityformulation
Step II Shared Vision:
Expanding the vision from mine to ours and giving it life
Step III Analysis:
Evaluation of current reality in line with strategy
Step IV Action:
Cascading the process by creating ownership in the process
Step V Implementation:
Building and creating momentum
Step VI Maintenance:
Focusing direction and energy of corporate New Identity
Step VII Renewal:
Re-evaluation and re-creation
REPEAT Step I
Tahapan tersebut dapat bersifat siklus dan siklus dapat diberikan

feed-back pada masing-masing siklus sehingga dapat memulai kembali
dari tahap 1 dan dilanjutkan pada tahap berikutnya.
G. Peran Budaya dalam Organisasi Merger
Berpijak dari uraian sebelumnya, perlu dipertegas lagi pentingnya

budaya dalam organisasi dari aspek peran. Peran budaya organisasi dalam
organisasi yang melaksanakan merger oleh dinyatakan Cortina (2015:1)
“despite the increasing popularity of mergers and acquisitions, it has
been reported that more than two-thirds of large merger deals fail.
Underestimating the importance of the cultural element is one of the
key issues that may help explain the failure of many mergers.” Artinya,
budaya kerja sangat berperan dalam menopang kesuksesan merger. Proses
integrasi budaya organisasi baru yang sukses dapat menjadikan merger
yang sukses. Hasil penelitian lain menunjukkan “”that as many as 75
% of mergers and acquisitions fail to produce their intended financial
results because people do an inadequate job of engaging employees
and integrating the culture of merging organizations (Sperduto, 2007).
Kegagalan merger terjadi karena anggota organisasi ada ketidakcocokan
dengan budaya baru dan ketidakmampuan mengintegrasikan budaya
organisasi. Peran budaya organisasi tampak pada perubahan budaya
menjadi integrasi budaya organisasi
Ada beberapa kunci supaya peran budaya dalam organisasi yang
merger memberikan dampak menguntungkan, yaitu dengan memper-
hatikan kunci perubahan budaya (the key to cultural change). Kunci
perubahan budayanya didasarkan pada lima asumsi dasar yaitu: (1) or-
ganizational cultures exist (2) each organizational culture is relatively
unique, (3) organizational culture is a socially constructed concept (4)
organizational culture provides organization members with a way of

understanding, and (5) making sense of events and symbols (Min-Ching,
1990).
Melalui budaya organisasi itulah yang dapat mengarahkan perilaku
organisasi termasuk pegawai/anggotanya dalam mencapai tujuan dalam
jangka panjang. Budaya organisasi juga dipandang sebagai pendorong
kesuksesan organisasi. Pernyataan ini didukung oleh (Cortina, 2015:3)
yaitu:
Organizational culture has been viewed as a key driver of orga-

nizational effectiveness and performance, relating to many cru-
cial organizational outcomes such as employee job satisfaction,
customer satisfaction, employee organizational commitment,
withdrawal intentions, and turnover differences in organiza-
tional cultures of merging companies may have a great impact
on these work outcomes.
Budaya organisasi telah dipandang sebagai kunci pendorong efektiv-

itas dan performansi.berkaitan dengan banyak keluaran organisasional
yang penting seperti kepuasan kerja peawai, komitmen organisasional
pegawai, intensitas masuknya pegawai, perbedaan keluarnya pegawai
dalam budaya organisasi dari organisasi yang merger akan berdampak
besar terhadap keluaran kerja.
Penelitian yang dilakukan oleh Kwantes & Boglarsky (2007) tentang
budaya organisasi dan efekvititas kepemimpinan di beberapa negara
secara kuat menunjukkan adanya hubungan yang erat antara budaya
organisasi dan tingkat efektivitas kepemimpinan. Terutama aspekaspek
budaya organisasi yang mengarah kepada peningkatan kapasitas para
anggota dalam meraih kepuasan kerja secara intrinsik memiliki hubungan
positif yang sangat kuat dengan efektivitas kepemimpinan organisasi.
Bagaimana pola hubungan kedua variabel ini dapat diikhtisarkan pada
Gambar 2.1.
Gambar 2.1 Hubungan Budaya Organisasi dengan Variabel Efektivitas

Kepemimpinan
Kajian teori dan hasil-hasil riset yang dilaporkan oleh Champoux
(2003) menunjukkan adanya hubungan antara karakteristik budaya
organisasi tertentu dengan kinerja organisasi. Beberapa bukti empirik
mengenai tipe-tipe budaya organisasi tertentu yang menggungguli
keberhasilan jenis budaya organisasi lainnya dalam peningkatan kinerja
organisasi dapat digariskan, yakni: (1) Organisasi yang memiliki budaya
kuat lebih menekankan kepuasan pelanggan, karyawan, mitra kerja
dan mengharghargai peranan kepemimpinan pada semua level; (2)
Organisasi-organisasi yang memiliki budaya partisipatif dalam proses
pengambilan keputusan; (3) Terorganisasi dengan baik, memiliki tujuan
dan prosedur kerja yang jelas; (4) Budaya organisasi yang telah melekat
kuat keada segenap anggota; (5) Organisasi yang mempromosikan
nilai tanggung jawab social; (6) Lebih menekankan akurasi dalam
bekerja, prediktabilitas, dan keberanian dalam pengambilan risiko;
dan (7) Organisasi yang menghargai nilai-nilai bersama dan kemampuan
beradaptasi dengan tuntutan situasional.
Argumen-argumen tersebut sejalan dengan hasil-hasil penelitian se-
bagaimana dilaporkan oleh Sashkin (1984), yang telah mengidentifikasi
tiga set faktor-faktor kontingensi yang terbukti mempengaruhi keber-
hasilan manajemen khususnya kepemimpinan meliputi organisasional,
lingkungan, dan psikologis.
Acculturation (akulturasi) juga menjadi bagian penting dari budaya
organisasi. Akulturasi merupakan proses yang menunjuk pada proses
anggota organisasi dari satu kelompok budaya mengadopsi kepercayaan
dan perilaku kelompok organisasi lain. Prosesnya diilustrasikan oleh
Nahavandi & Malekzadeh (1993:5) bahwa “The process of acculturation
can illustrate what happens when two cultures collide in a merger
situation. Even when adaptation comes quickly and painlessly.” Proses
akulturasi dapat diilustrasikan dari apa yang terjadi, kapan dua budaya
bersatu dalam situasi merger, termasuk kapan adaptasi datang secara
cepat dan tanpa membuat sakit. Artinya, akulturasi perlu didesain agar
pelaksanaannya menjadi lancar tanpa gangguan pada setiap orang dalam
organisasi dengan budaya baru.
Cortina (2015) membuat pedoman bagi para manager untuk
mengintegrasikan budaya secara sukses dalam Organisasi yang
melaksanakan merger. Pedomannya terdiri atas tiga tahap, yakni: pre-
merger and pre-planning, planning, implementation, dan evaluation,
review and reflection stage.

Phase 1: Pre-merger and pre-planning stage. Tahap ini merupakan
tahap sangat penting sebelum kontak pertama antara dua atau lebih
organisasi mempersiapkan diri menuju tahap besar berikutnya.
Pengumpulan informasi dan pengembangan kepercayaan melalui interaksi
anggota satu sama lain di kedua organisasi yang direkomendasikan.
Pengidentifikasian gap budaya dan pengklarifikasian ketakutan dalam
workshop menjadi strategi yang baik untuk disiapkan dan didistribusikan.
Prinsipnya, dalam tahap pre-planning dirancang dalam mengkreasi
kesadaran budaya yang merujuk pada apresiasi kombinasi dari aspek
sejarah, gaya, dan reputasi organisasi.
Phase 2 Planning stage. Tahap ini bertujuan untuk action plan
dalam rangka memudahkan cultural integration process. Beberapa
aktivitas kunci dalam tahap ini meliputi: (1) negotiating the composition
of a mixed group designated to work towards integrating culture, (2)
decide on the extent of cultural integration, (3) decide on methods
and timing of change, (4) assess the potential risks, (5) identification
of training needs, (6) setting integration goals, dan (7) budgeting
for integration (Cortina, 2015). Semua aktivitas tersebut hendaklah
dirancang untuk mendapatkan persetujuan kesamaan budaya di antara
organisasi yang melakukan merger. Nilai-nilai dasar yang sama dan
sumber daya organisasi yang saling melengkapi menjadi fokus kesamaan.
Pimpinan harus memutuskan bentuk akulturasi budaya yang sesuai.
Phase 3 Implementation. Tahapan ini hendaknya didesain untuk
mengintegrasikan antara struktur dan sistem organisasi. Beberapa aspek
penting yang harus diperhatikan meliputi: (1) create an atmosphere for
cultural integration. (2) have open communication. (3) plan training
and staff development. (4) integrate structures, functions /control
systems (Cortina, 2015). Tahap ini dirancang untuk menaikan tingkat
pemahaman lintas budaya dalam organisasi baru hasil merger.
Phase 4 Evaluation, review and reflection. Tahap akhir ini
sangat penting dan harus ditindaklanjuti pada aktivitas selanjutnya. Hal
yang harus dilakukan, meliputi: (1) evaluate expected against actual
outcomes, (2) recognize what could have been done differently and
learn lessons, (3) revise through consultations (Cortina, 2015). Kunci
keberhasilannya, dalam banyak kasus, selalu melakukan diskusi dan
mencoba untuk memperkaya persetujuan akulturasi yang paling sesuai
dalam berbagai situasi dalam Organisasi yang melakukan merger.
Denison, Adkins, & Guidroz (2011:103) juga telah mengilustrasikan
proses untuk mengintegrasi budaya dalam merger dan akuisisi.
Prosesnya dapat dilihat pada Gambar 2.2. Berdasarkan Gambar 2.2
menunjukan bahwa proses integrasi budaya memerlukan beberapa
tahapan. Tahapan tersebut mulai dari adanya strategi yang berkembang,
yakni merger organisasi. Merger organisasi memerlukan target potensial
untuk menemukan kesepakatan bersama. Hal terpenting adalah adanya
integrasi budaya baru untuk menghasilkan usaha menjadi satu entitas
baru. Entitas baru harus terus dikembangkan dan dijaga secara terus
menerus dalam jangka panjang. Apabila ada perkembangan baru lagi
dapat dirumuskan kembali strategi yang baru hingga proses tersebut
bersifat siklus.
Gambar 2.2 A Process for Cultural Integration in Mergers and

Acquisitions (Denison, Adkins, & Guidroz, 2011:103)
Keberhasilan proses pengembangan budaya organisasi ke dalam or-

ganisasi yang baru (post-merger organizations) ditentukan oleh per-
ilaku kepemimpinan, dan kemampuan para manajer dalam menghadapi
rintangan-ritangan yang dihadapi. Dalam penelitiannya tentang pen-

garuh kepemimpinan dan strategi manajemen perubahan terhadap bu-
daya organisasi selama proses merger, Kavanagh (2006) mengembangkan
model kausalitas hubungan antar variabel tersebut sebagaimana Gam-
bar 2.3.
Gambar 2.3 Causal Model of Leadership Influence and Individual

Acceptance of Change (Kavanagh, 2006:3)
Sehubungan dengan itu, dalam kesimpulan hasil penelitiannya dapat

dikemukakan:
This study emphasized the importance of effective leadership

and enabled issues that arose during merger evoked change in
three large tertiary institutions, to be examined in a diagnostic
manner, so that the most prominent outcomes or effects could
be appropriately highlighted.
Dengan demikian, diterima atau tidaknya perubahan budaya oleh

para anggota di dalam organisasi yang mengalami proses merger tergan-
tung bagaimana strategi kepemimpinan dan manajemen yang diterap-
kan pemimpin dalam mempengaruhi mereka untuk melakukan peruba-
han-perubahan manajemen.
H. Road Map Penelitian
Penelitian yang pernah dilakukan peneliti dimulai sejak tahun 2007

sampai dengan 2015. Dalam bingkai Ilmu Manajemen, khususnya Mana-
jemen Perubahan, peneliti telah melakukan penelitian, penulisan buku
dan artikel ilmiah dengan urutan sebagai berikut: (1) Implementasi TQM
untuk Peningkatan Kualitas Manajerial Mahasiswa dalam Pembelajaran
Manajemen Perubahan (Supriyanto, 2007); (2) Implementasi TQM dalam
Pembelajaran di SMK (Supriyanto, 2008); (3) Pengaruh Merger Terhadap
Respons Sikap, Adaptasi Diri, Komitmen Kerja, Integrasi Budaya Kerja,
dan Kinerja Pegawai Bank (Supriyanto, 2008); (4) Manajemen Peruba-
han: Bahan ajar Berbasis Benchmarking (Supriyanto, 2009); (5) Imple-
mentasi TQM dalam Sistem Manajemen Mutu Pembelajaran di Institusi
Pendidikan; (6) Pengaruh Regrouping Sekolah Terhadap Kinerja Kepala
dan Guru Melalui Respons Sikap, Adaptasi Diri, Dan Integrasi Budaya
Kerja (Supriyanto. 2012); (7) Strategi Membangun Budaya Akademik di
Perguruan Tinggi (Supriyanto, 2014); dan (8) Strategi Pemimpin dalam
Membangun Multikultural dalam Organisasi (Supriyanto, 2016). Hasil-
hasil studi tersebut dapat dijadikan road map penelitian selanjutnya
yaitu penelitian berjudul Meta Analisis New Culture Integration Process
dalam Organisasi yang Sukses Melakukan Merger (Tahun 2017), Pengujian
Model New Culture Integration Process dalam Organisasi yang Sukses
Melakukan Merger (2018), dan Strategi Stakeholders dalam Penerapan
Model New Culture Integration Process di Organisasi yang akan Melaku-
kan Merger (2019).
Berdasarkan hasil-hasil kajian dan penelitian tersebut dapat dibuat
road map penelitian ini sebagaimana disajikan pada Gambar 2.4.
Gambar 2.4 Road Map Penelitian

Berdasarkan Gambar 2.4 dapat dipahami bahwa ada beberapa
penelitian yang telah dilakukan sebelumnya, yaitu sejak tahun 2007
sampai dengan 2016. Penelitian tersebut dijadikan dasar untuk
melaksanakan penelitian tahun 2017 dan akan diteruskan sampai dengan
tahun 2019. Hasil-hasil penelitian tersebut selanjutnya akan dijadikan
dasar merumuskan teori, yaitu teori culture integration process dalam
organisasi yang sukses melakukan merger.
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Rancangan
Berdasarkan tujuannya, penelitian ini (tahun 2017) menggunakan

rancangan expost facto research. Penelitian yang menggunakan data-
data yang sudah terjadi sebelumnya dan menggunakan data sekunder.
Penelitian ini dapat dipandang sebagai suatu penelitian tersendiri, karena
termasuk dalam desain studi yang bersifat observasional retrospektif,
yakni penelitian meta analisis.
B. Data dan Teknik Pengumpulannya
Penelitian ini menggunakan data sekunder berupa data dan informasi

dari hasil penelitian terdahulu yang relevan (new culture integration
process dalam organsiasi yang sukses melakukan merger). Dokumen
hasil penelitian tersebut minimal berjumlah 100 dalam bentuk publikasi
maupun yang tidak dipublikasikan dengan tema yang relevan.
Kriteria pemilihan (kriteria inklusi dan eksklusi) dan proses
pengumpulannya untuk artikel penelitian yang disertakan dalam meta-
23
analisis. Wujudnya dalam bentuk: (1) hasil penelitian yang dianalisis
terdiri atas published dan unpublished dalam bentuk artikel yang
dimuat dalam jurnal ilmiah, proceeding, text book dan atau laporan,
di samping itu berupa laporan penelitian yang belum dipublikasikan; (2)
pencarian dan penemuan hasil penelitian dilakukan dengan cara online
dan pencarian langsung ke berbagai perpustakaan yang ada di PT atau
lembaga lain yang relevan; (3) penelusurannya dilakukan oleh pengumpul
data; (4) kriteria penilaian kualitas artikel penelitian, mencakup aspek
desain, pelaksanaan, dan analisis; (5) penglasifikasian dan pengodean
bidang penelitian; (6) pengabstrakkan kuantitatif dan kualitatif masing-
masing hasil penelitian.
C. Analisis Data
Teknik analisis datanya menggunakan model meta analisis gabungan.

Model meta analisis yang dimaksudkan yaitu meta analisis gabungan
antara kuantitatif dan kualitatif (meta-analysis dan systematic reviews).
Meta-analysis adalah teknik analisis yang sistematis, obyektif dalam
mengombinasikan data-data dari banyak penelitian atau kajian,
diprediksikan dengan analisis statistik untuk hasil penelitian kuantitatif.
Systematic reviews juga dilakukan untuk data hasil peneliian yang bersifat
kualitatif. Model ini dapat diilustrasikan seperti pada Gambar 3.1.
Gambar 3.1 Meta Analisis Gabungan
Berdasarkan Gambar 3.1 dapat dijelaskan bahwa analisis data
penelitian pada Tahun I menggunakan meta analisis gabungan, yaitu
gabungan antara analisis meta dengan review sistematis. Hal tersebut
didasarkan pada jenis hasil-hasil penelitian yang diperoleh dalam artikel/
hasil penelitian yang bersifat kuantitatif dan kualitatif. Hasil analisis
gabungan tersebut dianalisis kembali untuk menghasilkan temuan akhir.
D. Tahapan Penelitian
Beberapa tahapan yang akan ditempuh dalam penelitian ini dapat

diilustrasikan pada Gambar 3.2.
Kegiatan Peneliti Sebelumnya

Menghasilkan Buku Manajemen Perubahan Berbasis Benchmarking
Implementasi TQM untuk Peningkatan Kualitas Manajerial Mahasiswa
dalam Pembelajaran Manajemen Perubahan
Implementasi TQM dalam Pembelajaran
Pengaruh Merger Terhadap Respons Sikap, Adaptasi Diri, Komitmen
Kerja, Integrasi Budaya Kerja, dan Kinerja Pegawai
Strategi Membangun Budaya Akademik di Perguruan Tinggi
Strategi Pemimpin dalam Membangun Multikultural dalam Organisasi
Penelitian Tahun 2017

Judul/Kegiatan Luaran
Meta Analisis New Culture Integra- Model New Culture Integration
tion Process dalam Organisasi Yang Process dalam Organisasi yang
Sukses Melakukan Merger Sukses Melakukan Merger
Kegiatannya terdiri atas:

1. Meta analisis expost facto dalam 1. Display klasifikasi hasil meta
bentuk survey dan analisis ter- analisis gabungan dan trend-
hadap hasil-hasil penelitian yang nya secara komprehensif hingga
telah dilakukan; terkristal.
3. Metode Penelitian 25
2. Perumusan naskah akademik new 2. Naskah akademik new culture
culture integration process dalam integration process dalam or-
organisasi yang sukses melakukan ganisasi yang sukses melakukan
merger; dan merger.
3. Penyusunan laporan dan artikel 3. Laporan dan artikel hasil pene-
hasil penelitian yang siap dipub- litian yang siap dipublikasikan.
likasikan.

Pengujian Model New Culture Inte- Hasil Pengujian Model New Cul-
gration Process dalam Organisasi ture Integration Process dalam
yang Sukses Melakukan Merger Organisasi yang Sukses Melakukan
Merger
Kegiatannya terdiri atas :
1. Uji publik naskah akademik 1. Hasil uji publik naskah akademik
model new culture integration model new culture integration
process dalam organisasi yang process dalam Organisasi yang
sukses melakukan merger; sukses melakukan merger;
2. Revisi model new culture inte- 2. Perumusan revisi naskah akad-
gration process dalam organisasi amik model new culture integra-
yang sukses melakukan merger; tion process dalam organisasi
dan yang sukses melakukan merger;
dan
3. Penyusunan laporan dan publika- 3. Laporan dan Publikasi artikel
si artikel hasil penelitian. hasil penelitian pada jurnal.

Strategi Stakeholders dalam Ragam Strategi Stakeholders
Penerapan Model New Culture dalam Penerapan Model New
Integration Process dalam Organ- Culture Integration Process dalam
isasi yang akan Melakukan Merger Organisasi yang akan Melakukan
Merger
Kegiatannya terdiri atas: Kegiatannya terdiri atas:
1. Pengujian efektivitas dan 1. Laporan Pengujian efektivitas
efisiensi strategi model new cul- dan efisiensi strategi model
ture integration process dalam new culture integration pro-
organisasi yang akan melakukan cess dalam organisasi yang akan
merger; melakukan merger;
2. Diseminasi hasil penelitian me- 2. Laporan hasil diseminasi pene-
lalui seminar dan publikasi pada litian melalui seminar dan
stakeholder organisasi yang akan publikasi pada stakeholder
melakukan merger; dan organisasi yang akan melakukan
merger; dan
3. Penyusunan laporan dan artikel 3. Laporan dan publikasi artikel
penelitian. penelitian.
Keluaran Final: Laporan Hasil & Artikel Penelitian

Teori culture integration process dalam organisasi yang sukses
melakukan merger
Gambar 3.2 Tahapan Penelitian Secara Keseluruhan
Berpijak dari Gambar 3.2 tersebut dapat diketahui bahwa ada be-
berapa kegiatan penelitian sebelumnya yang menjadi pijakan penelitian
yang akan dilakukan. Penelitian yang akan dilakukan secara bertahap,
yaitu: (1) tahun 2017: Meta Analisis New Culture Integration Process
dalam Organisasi yang Sukses Melakukan Merger, (2) tahun 2018: Pen-
gujian Model New Culture Integration Process dalam Organisasi yang
Sukses Melakukan Merger, dan (3) tahun 2019: Strategi Stakeholders
dalam Penerapan Model New Culture Integration Process dalam Organ-
isasi yang akan Melakukan Merger. Penelitian tersebut akan dilakukan
secara berkelanjutan dan multi year.
3. Metode Penelitian 27
BAB IV
HASIL PENELITIAN
Hasil penelitian ini disusun berdasarkan proses pengklasifikasian

bidang organisasi yang sukses melakukan merger dan mengacu pada
target keluaran penelitian yang diinginkan. Berdasarkan meta analisis
atas data yang ada, hasilnya dapat diklasifikasikan dalam beberapa
bidang, yaitu: organisasi yang bergerak pada bidang pendidikan,
perusahaan, dan perbankan.
A. Deskripsi Data
Berdasarkan proses pengumpulan data yang dilakukan secara

online maupun offline di perpustakaan Universitas Negeri Malang
(UM), Universitas Brawijaya (UB), Universitas Gajah Mada (UGM), dan
Universitas Indonesia (UI), pada Bab V ini disajikan hasil pengumpulan
data tentang integrasi budaya dalam Organisasi yang berhasil melakukan
merger. Namun sebelum penyajian data, telah dilakukan pengintegrasian
hasil pengumpulan data dimasing-masing jenis penelitiannya meliputi
jenis penelitian kuantitatif dengan teknik combined/pooled statistical
results/meta analysis, sedangkan jenis penelitian kualitatif menggunakan
teknik systematic reviews.
29
Rincian hasil pengumpulan data tersebut dan menggambarkan data
penelitian dapat disajikan pada Tabel 4.1.
Tabel 4.1 Rincian Data

No Sumber Data Jenis Data Bidang Jumlah
1 Online
Internasional Kuantitatif Pendidikan 0
Perusahaan 5
Perbankan 1
Kualitatif Pendidikan 1
Perusahaan 29
Perbankan 6
2 Offline
Universitas Negeri Malang (UM) Kuantitatif Pendidikan 2
Perusahaan 6
Perbankan 1
Perusahaan 7
Perbankan 0
Universitas Brawijaya (UB) Kuantitatif Pendidikan 2

Perusahaan 13
Perbankan 11
Perusahaan 3
Perbankan 2
Universitas Gajah Mada (UGM) Kuantitatif Pendidikan 0

Perusahaan 11
Perbankan 7
No Sumber Data Jenis Data Bidang Jumlah
Perusahaan 1
Perbankan 3
Universitas Indonesia (UI) Kuantitatif Pendidikan 0

Perusahaan 1
Perbankan 0
Perusahaan 2
Perbankan 1
Berdasarkan data tersebut dapat diketahui bahwa data yang ber-

sumber dari online berjumlah 42 artikel dengan klasifikasi bidang pen-
didikan 1 dokumen, perusahaan 34 dokumen, dan perbankan 7 dokumen.
Berdasarkan data tersebut juga dapat diketahui bahwa data yang
bersumber dari offline berjumlah 77 artikel dengan klasifikasi bidang
Pendidikan 8 dokumen, perusahaan 44 dokumen, dan perbankan 25 do-
kumen.
Secara keseluruhan, data yang diperoleh berjumlah 119 artikel.
Data terbanyak berasal dari bidang perusahaan diteruskan perbankan,
dan terkecil pada bidang pendidikan.
B. Hasil Penelitian Bidang Pendidikan
Proses integrasi budaya dalam Organisasi yang berhasil melakukan

merger dibuktikan dengan beberapa penelitian bidang pendidikan. Pe-
nelitian yang dilakukan oleh Budiprasetyo (2006) memperoleh hasil “in-
tegrasi melalui pemahaman budaya mempengaruhi proses dalam ber-
organisasi, hal tersebut ditunjukkan dengan adanya pengaruh langsung
dan tidak langsung terhadap variabel perilaku manajemen, strategi
internasionalisasi, dan manajemen pengetahuan”. Sejalan dengan hal
tersebut, “integrasi budaya organisasi yang kuat berpengaruh positif
terhadap kinerja dosen Perguruan Tinggi Swasta (PTS) hasil merger. Hal
ini dibuktikan oleh adanya pengaruh budaya terhadap kepuasan kerja
4. Hasil Penelitian 31
dan komitmen organisasional” (Handoko, 2013). Penelitian selanjutnya
dilaksanakan oleh Wan & Peterson (2007) dengan mendapatkan tiga hal
yang harus diperhatikan dalam proses merger dan integrasi budayanya.
Ketiga hal yang perlu diperhatikan dalam proses merger dan integrasi
budaya di institusi pendidikan yaitu (1) kajian penggabungan institusion-
al yang berlangsung pada tingkat pendidikan tinggi dimulai dari proses
perencanaan penggabungan, proses integrasi pasca merger, dan hasil
dari penggabungan tersebut; (2) kesulitan yang dialami oleh institusi
adalah membangun identitas yang tidak dapat disatukan dalam mem-
bentuk institusi baru, contoh kecil adalah benturan tentang nama baru
institusi tersebut; (3) penggabungan perguruan tinggi diperiksa melalui
dua dimensi utama, yaitu dimensi administratif (efisiensi dan efektifitas
manajerial) dan hasil akademisnya. Sedikit berbeda dengan Slade, Rib-
ando, dan Fortner (2016) bahwa keberhasilan pelaksanaan merger dilihat
dari sisi uji dampak merger universitas terhadap pengetahuan produksi
bentuk fakultas dengan memanfaatkan sumber daya untuk menuai peng-
hematan biaya dan meningkat secara alamiah. Dampak lainnya men-
unjukkan bahwa merger melibatkan kondisi stress kerja pegawai dan
personel organisasi lain yang saling terkait. Hal lain yang yang harus
dipertimbangkan juga meliputi alokasi waktu pasca merger.
Integrasi budaya pada proses merger di lingkungan pendidikan
dalam kasus penelitiannya menghasilkan kesimpulan dimana pemimpin
diperlukan untuk meminimalkan adanya konflik budaya dan memberikan
perhatian khusus untuk berkembangnya loyalitas baru, semangat tinggi,
dan rasa komunitas di dalam institusi yang baru di buat. Hal ini dibuk-
tikan dengan kampus baru pasca merger dengan integrasi budaya yang
menyatu dan lebih ketat, dan secara struktur memberikan ruang lingkup
yang lebih luas untuk proses integrasi tersebut. Selain itu, merger lintas
bidang dalam pendidikan tinggi menunjukkan kesediaan dan kemampuan
organisasi untuk melakukan terobosan inisiatif pasca merger. Hasil dan
dampak bergantung pada staf dan pemangku kepentingan lain dalam
memanfaatkan kesempatan merger. Penggabungan memerlukan waktu
dan menuntut pertimbangan yaitu adanya sumber daya yang beragam
dan tantangan baru bagi manajemen, staf, dan mahasiswa. Senada den-
gan hal di atas, bahwa kesuksesan penggabungan perguruan tinggi di
Norwegia pada tahun 1994 terbukti menjadi sebuah reformasi perguruan
tinggi yang memiliki administrasi yang profesional dan kompeten. Ke-
berhasilan merger tersebut menempatkan posisi kepemimpinan menjadi
jauh lebih terlihat untuk membuat perguruan tinggi lebih hemat biaya
(Harman, 2012; Arbo & Bull, 2016; Kyvik 2002).
Berkaitan dengan integrasi budaya baru pada pelaksanaan merger
di lembaga pendidikan, maka Tirronen, Aula, dan Aarrevaara (2016)
menjelaskan bahwa keberhasilan dan kegagalan merger sebagian be-
sar masalahnya adalah kepercayaan. Penggabungan yang sukses mem-
butuhkan kekuatan perubahan, dasarnya adalah motivasi dan komit-
men. Penggabungan mitra harus saling memahami, saling membangun
kepercayaan untuk identitas budaya baru. Sosio cultural menjadi bentuk
kerangka merger untuk membangun pusat pemerintahan pasca merger.
Komunikasi aktual dua arah harus saling terjadi untuk proses interaksi
multi tahap dalam membangun komitmen.
Tabel 4.2 Hasil Pengumpulan Data Bidang Pendidikan
34
Main Sub
No Sources Method Findings Discussions Trends
Variables Variables
1 Pemahaman a. Pengembangan (Budi- Penelitian For- a. Pemahaman Perspektif Integrasi melalui
Budaya Budaya Internal pra- mal, Fundamen- Budaya berpen- budaya yang Pemahaman Bu-
dan Pemahaman setyo, tal, dan Kausal; garuh langsung dikembangkan daya mempenga-
Lintas Budaya 2006) 156 Sampel; terhadap Perilaku dalam peneli- ruhi proses dalam
Internasional Kuesioner; Struc- Manajemen; tian ini terbukti berorganisasi, hal
b. Pengembangan tural Equation b. Pemahaman merupakan tersebut ditun-
Lintas Budaya Modeling (SEM); Budaya tidak ber- perspektif jukkan dengan
yang berkaitan Metode Partial pengaruh lang- yang dapat adanya pengaruh
dengan Budaya Least Square sung terhadap diintegrasikan langsung dan
Pengguna Jasa (PLS) Strategi Interna- dlam model tidak langsung
manajemen terhadap variabel
c. Pengembangan sionalisasi
pemasaran jasa perilaku manaje-
Kebijakan yang c. Manajemen
internasional men, strategi
berkaitan den- Pengetahuan
yang berbasis internasionalisasi,
gan implemen- berpengaruh sumberdaya. dan manajemen
tasi komunikasi langsung terha- pengetahuan.
dan pemahaman dap pemahaman
lintas budaya budaya
d. Pengembangan
kebijakan yang
dapat menjamin
implementasi
komunikasi dan
Budaya Organisasi Merger (Integrasi Budaya Baru dalam Organisasi yang Berhasil melakukan Merger)
pemahaman
lintas budaya
Main Sub
Variables Variables
2 Budaya a. Budaya Birokrasi (Hando- Ekspanatoris, a. Budaya Organ- Budaya organ- Integrasi dengan
Organisasi b. Budaya Inovatif ko, 2013) Cross-Sectional, isasi yang kuat isasi yang kuat Budaya organ-
c. Budaya Suportif 325 Sampel, memiliki penga- dan kepuasan isasi berpengaruh
Kuesioner, Partial ruh positif sig- kerja yang positif terhadap
Least, Square/ nifikan terhadap tinggi secara PTS hasil merger,
PLS kepuasan kerja langsusng tidak dengan dibuktikan
dan komitmen berdampak adanya pengaruh
organisasional; dalam upaya budaya terhadap
b. Budaya organ- peningkatan kepuasan kerja
isasi yang kuat kinerja dosen, dan komitmen
sedangkan organisasional.
tidak berpen-
budaya organ-
garuh langsung
isasi yang kuat
terhadap pen-
mempengaruhi
ingkatan kinerja peningkatan
dosen; kinerja dosen
c. Hubungan antara melalui peran
budaya organ- mediasi komit-
isasi dengan men organisa-
kinerja hanya sional tidak me-
dapat dimediasi lalui kepuasan
oleh komitmen kerja dosen
organisasional. di PTS hasil
merger.
4. Hasil Penelitian
35
C. Hasil Penelitian Bidang Perusahaan

merger dibuktikan dengan beberapa penelitian bidang perusahaan yang
sukses melaksanakan merger, meliputi (1) “proses merger yang dilakukan
sukses, hal tersebut ditunjukkan dengan meningkatnya 8 indikator
(Earning per Share, Price Earning Ratio, Return on Equity, Current Ratio,
Leverage, Operating Profit Margin, Total Asset Turnover, dan Inventory
Turnover) merger dan akuisisi pada perusahaan manufaktur tersebut”;
(2) “proses merger yang dilakukan sukses, hal tersebut ditunjukkan
dengan adanya nilai EVA dan MVA yang positif dan fluktuatif”. Selanjutnya
penelitian oleh Andini (2015) “proses merger yang dilakukan sukses,
hal tersebut ditunjukkan dengan adanya nilai ROI dan EPS yang lebih
besar pada sesudah merger serta nilai abnormal return yang lebih
besar sebelum merger”; (3) “proses merger yang dilakukan sukses, hal
tersebut ditunjukkan dengan adanya abnormal return yang signifikan
terhadap pengumuman merger dan akuisisi”; (4) “proses merger yang
dilakukan sukses, hal tersebut ditunjukkan dengan adanya nilai EPS
yang meningkatkan nilai perusahaan tersebut”; (5) “proses merger yang
dilakukan sukses, hal tersebut ditunjukkan dengan adanya reaksi pasar
positif dan menyambut baik adanya keputusan perusahaan untuk merger”;
dengan adanya abnormal return yang signifikan pada periode tanggal
pengumuman saham”; (7) “proses merger yang dilakukan sukses, hal
tersebut ditunjukkan dengan adanya peningkatan laba dan pendapatan
bank serta pengelolaan biaya operasional yang semakin optimal dan
efisien”; (8) “proses merger dikatakan sukses jika perusahaan memilih
merger sebagai opsi, hal tersebut ditunjukkan dengan adanya cash flow
yang positif”; (9) “proses Merger dikatakan sukses jika didukung dengan
pemberitaan di media yang tidak mendiskriminasi dan memicu wacana
yang menimbulkan perdebatan di masyarakat”; (10) “proses merger
dikatakan sukses jika dasar hukum seperti UU No.5 Tahun 1999, PP No.57
Tahun 2010 dijalankan dengan baik serta didukung adanya kegiatan
pra evaluasi merger”; (11) dimana (1) merger pasar sangat penting
untuk menciptakan nilai baru dan memaksimalkan secara kompetitif
program yang berkelanjutan. Hal ini dikarenakan pekerjaan pada saat
merger sangat luas dan harus dikerjakan secara intensif; (2) transaksi
penggabungan pasar memperhitungkan pasca merger dan pra merger
dengan cara mengadopsi strategi lingkungan yang proaktif. Kondisi ini
ditandai dengan adanya peningkatan data tarif kenaikan produk yang
telah terdiferensiasi; (3) diyakini pula bahwa proses merger pasar juga
dapat mengakibatkan penurunan emisi pajak yang lebih rendah; (4) pasca
menginduksi pengurangan polusi pasar dan pencemaran lingkungan,
sehingga dampak merger bisa digunakan sebagai analisis kebijakan
lingkungan (Siswoko, 2005; Sa’diyah, 2015; Astria, 2013; Putera, 2016;
Putra, 2010; Triwanti, 2010; Natalia, 2012; Wijiono, 2011; Binnur, 2013;
Murtadlo, 2012; dan Fikhru & Gautier, 2016).
Selain itu terdapat penelitian yang menyatakan hasil merger tidak
sukses dikarenakan oleh berbagai hal yang meliputi, (1) “proses merger
yang dilakukan tidak sukses, hal tersebut ditunjukkan dengan tidak
adanya pengaruh pada volume perdagangan, namun hanya return saham,
namun terdapat pengaruh pada return saham”; (2) “proses merger
yang dilakukan tidak sukses, hal tersebut ditunjukkan dengan adanya
perbedaan sebelum dan sesudah proses merger, namun variabel yang
memberikan kontribusi dominan terhadap perbedaan kinerja keuangan
adalah rasio likuiditas (quick ratio)”. (3) “proses merger yang dilakukan
tidak sukses, hal tersebut ditunjukkan dengan tidak adanya perbedaan
sebelum dan sesudah proses pengumuman merger dan akuisisi, sehingga
tidak memberikan sinyal positif”; (4) “proses merger yang dilakukan
tidak sukses, hal tersebut ditunjukkan dengan adanya penurunan rasio
setelah akuisisi dan tidak mempengaruhi peningkatan kinerja”; dan (5)
“proses merger yang dilakukan tidak sukses, hal tersebut ditunjukkan
dengan tidak adanya pengaruh yang signifikan pada kinerja keuangan
perusahaan” (Sulistyowati, 2004; Handayani, 2004; Aritonang, 2004;
Aprilianti, 2015; dan Solicha, 2011). Hasil penelitian yang berkaitan
dengan proses merger, akuisisi dan integrasi budaya baru juga dipaparkan
oleh Astrah, dkk (2015) bahwa, (1) penekanan lebih perlu dilakukan pada
perencanaan awal terjadinya proses integrasi sehingga dapat memacu
kinerja yang lebih baik; (2) penelitian merger dan akuisis ini bermanfaat
bagi manajemen puncak dan praktisi untuk merancang integrasi
budaya baru pada perusahaan dalam tingkat mikro maupun makro
pada pertumbuhna ekonomi. Seolah menambah informasi bahwasannya
pelaksanaan merger dan integrasi budaya dapat dilakukan oleh semua
organisasi, Vieru & Rivard (2014) menjabarkan hasil penelitiannya (1)
pengaruh identitas organisasi yang muncul pasca penggabungan proyek
di 3 rumah sakit yaitu dengan melakukan dukungan terhadap sistem
informasi yang unik dari masing-masing tempat yang digabungkan; (2)
membangun konsep dari identitas organisasi dan benchmarking digunakan
untuk menganalisa pelaksanaan sistem informasi; (3) pelaksanaan sistem
informasi pasca merger harus didukung oleh banyak kepentingan karena
organisasi baru harus menciptakan sinergi yang baru. Hasil penelitian
selanjutnya dipaparkan oleh Durand (2015) bahwasannya “ketahanan
seorang manajer dalam melaksanakan proses perubahan pasca merger
suatu organisasi sangat diperlukan untuk menunjang keberhasilan
proses merger tersebut, dan adanya pendekatan pemahaman proses
merger yang mengarah pada sikap antisipasi dan menghindari bahaya
pasca merger oleh seorang manajer yang memiliki persepsi dan emosi
positif. Sejalan dengan pendapat tersebut, Waldman & Javidan (2009)
menjelaskan bahwa “seorang pemimpin yang kharismatik pada proses
merger dan akuisisi organisasi menghasilkan integrasi yang efektif dari
perusahaan target yang dulunya memiliki kondisi yang tidak baik”.
merger dibuktikan dengan beberapa penelitian bidang perusahaan
meliputi, penelitian yang dilakukan oleh Nofo (2010) menjelaskan
bahwa “proses perubahan struktur organisasi pasca merger telah
dilakukan dengan sukses karena penerapan empat tahap berjalan dengan
baik”. Disisi lain, “peningkatan organisasi akibat merger dilakukan
dengan sukses terhadap struktur organisasi, hal tersebut ditunjukkan
dengan adanya aspek kondisional yang mempengaruhi keberhasilan
pengingkatan organisasi tersebut” (Dadun, 1994). Proses integrasi
budaya dalam Organisasi yang berhasil melakukan merger dibuktikan
dengan beberapa penelitian bidang perusahaan meliputi, penelitian
yang dilakukan oleh Prasetyo (2011) menjelaskan bahwa “proses
merger yang dilakukan tidak sukses, hal tersebut ditunjukkan dengan
tidak ada perbedaan yang positif, karena perusahaan lemah dalam
menerapkan strategi”. Sementara itu “proses merger yang dilakukan
tidak sukses, hal tersebut ditunjukkan dengan adanya peristiwa merger
dan akuisisi tidak mempengaruhi keputusan investasi karena rata-rata
abnormal return saham tidak berbeda signifikan” dan “proses merger
yang dilakukan tidak sukses, hal tersebut ditunjukkan dengan adanya
merger dan akuisisi tidak hanya dipengaruhi oleh faktor keuangan saja
tetapi juga dipengaruhi oleh faktor non-keuangan sehingga sinergi yang
diharapkan tidak tercapai” (Erni, 2002; Khoiruddin, 2010). Penelitian
lain oleh Nakoh (2005) memaparkan bahwa “proses merger yang
dilakukan sukses, hal tersebut ditunjukkan dengan adanya kesepakatan
mengambil alih seluruh kegiatan usaha dan nilai buku aktiva,
kewajiban dan modal”. Bertentangan dengan hal tersebut “proses
merger yang dilakukan tidak sukses, hal tersebut ditunjukkan dengan
adanya hasil yang menyebutkan tidak ada perbedaan yang signifikan,
sehingga proses merger yang dilakukan tidak berpengaruh terhadap
kemajuan perusahaan”. “proses merger yang dilakukan tidak sukses,
hal tersebut ditunjukkan dengan adanya hasil uji beda dua rata-rata
menunjukkan tidak adanya perbedaan kemakmuran pemegang saham
perusahaan pengakuisisi yang ‘ signifikan antara sebelum dan sesudah
tanggal pengumuman”. “proses merger yang dilakukan tidak sukses,
hal tersebut ditunjukkan dengan adanya rata-rata abnormal return
sebelum dan sesudah pengumuman merjer dan akuisisi menunjukkan
yang tidak signifikan” (Olivani, 2007; Prestiwanto, 2002; Rachmawati,
2000). Hasil kajian budaya organisasi merger lainnya oleh Zulkarnain
(2011) memaparkan bahwa “proses merger yang dilakukan sukses, jika
hal tersebut ditunjukkan dengan adanya mengunakan ketiga skenario
(skenario pesimistis, moderat dan optimis) dengan mengaplikasikan
premi kendali dan discount lack of marketability”. Disisi lain Sutrisno
(1999) menjelaskan bahwa “proses merger yang dilakukan tidak sukses,
hal tersebut ditunjukkan dengan adanya tidak terdapat perbedaan reaksi
pasar yang signifikan antara pemakaian metode purchase dan metode
pooling of interest”. “Proses merger yang dilakukan sukses, hal tersebut
ditunjukkan dengan adanya perbedaan signifikan dengan rasio penukaran
saham yang telah ditetapkan”. “proses merger yang dilakukan sukses,
hal tersebut ditunjukkan dengan adanya perbedaan signifkan pada ROE
dan Profit Margin on Sales” (Wardani, 2009; Willianti, 2001). Selain itu
terdapat hasil penelitian kajian hukum merger oleh Wiryaningsih (2004)
menjelaskan bahwa “proses merger dikatakan sukses jika dasar hukum
seperti UU No.5 Tahun 1999 dijalankan dengan baik serta didukung
adanya pengembangan organisasi dengan sumber daya manusia yang
handal dan manajemen yang baik dalam menerapkan undang-undang
tersebut”.
merger dibuktikan dengan beberapa penelitian bidang perusahaan
meliputi, (1) “intergrasi budaya yang dilakukan berhasil, hal tersebut
dibuktikan dengan mengurangi efek dari preferensi untuk segmentasi
pada karyawan kemampuan untuk melepaskan diri dari bekerja selama
waktu istirahat”; (2) “merger yang dilakukan berhasil, hal tersebut
dibuktikan dengan investor domestik mendorong pergerakkan harga,
yang berarti ada asimetri informasi di Bursa Efek Jakarta”; (3) “merger
yang dilakukan berhasil, hal tersebut dibuktikan dengan faktor organisasi
keadilan berpengaruh signifikan terhadap budaya organisasi”; (4) “proses
integrasi dikatakan sukses jika adanya perlindungan kebijakan yang
didasari dengan memberikan kesempatan untuk meningkatkan kondisi
pengaruh lingkungan serta positif pada pertumbuhan ekonomi, khususnya
dalam perspektif jangka panjang”; (5) “proses integrasi dikatakan
sukses jika seorang pemimpin atau manajer mampu memberikan
keputusan yang tepat disetiap kasus yang dihadapinya, serta mampu
menjelaskan dengan baik kepada anggota organisasinya”; (6) “proses
merger dikatakan berhasil jika pada integrasi HR di anak perusahaan-
perusahaan dari ekonomi Barat dilakukan dengan pemahaman yang
jelas tentang kolaborasi manajer lokal dan asing dalam merger”; (7)
“proses merger dikatakan berhasil jika teknologi jaringan sosial dapat
dimanfaatkan dengan baik, hal tersebut bertujuan untuk membentuk
budaya baru dalam melakukan proses merger”; (8) “proses merger
dikatakan berhasil jika langkah merger perlu menggunakan strategi
akluturasi yang memiliki khas seperti integrasi, asimilasi, pemisahan
dan marginalisasi”; (9) “proses merger dikatakan berhasil jika melihat
beberapa faktor meliputi perkembangan organisasi, perubahan
organisasi, dan strategi organisasi, sehingga dengan cara pandang yang
menyeluruh pula akan membantu organisasi sukses dalam bermerger”;
(10) “proses merger dikatakan berhasil jika memperhatikan beberapa
hal kunci yaitu gaya kepemimpinan hands-on, bias untuk tindakan,
keterlibatan seluruh staf, terus fokus pada pelanggan, komunikasi yang
terbuka dan jujur dengan karyawan”; (11) “proses merger dikatakan
berhasil jika identitas organisasi dapat dilihat sebagai dasar dan
munculnya rasa identitas bersama serta kepercayaan di antara anggota
organisasi adalah kunci sukses dari keberhasilan merger tersebut”;
(12) “proses merger dikatakan berhasil jika identitas organisasi dapat
diperoleh dengan mempertimbangkan peran kelompok yang berada
diluar maupun didalam organisasi”; (13) “merger dapat membantu
organisasi mengurangi persaingan dan meningkatkan efektivitas dan
efisiensi”; (14) “keseimbangan kekuatan organisasi sangat berpengaruh
pada kemampuan analisa misi untuk memperoleh tujuan yang lebih
baik, hal tersebut di buktikan dengan kemampuan menyatukan
organisasi yang berbeda kelakuan akan tetapi tetap satu misi”; (15)
“semakin berkembangnya ilmu merger maka keuntungan industri akan
lebih terjamin dan mampu berkompetisi dengan sehat” (Foucreault, et.
al, 2016; Hanafi, 2002; Ismail, et.al, 2016; Roziek, 2011; Valentino &
Brunelle, 2004; Łupina-Wegener, 2012; Moffat & McLean, 2009; Dauber,
2012; Schraeder & Self, 2003; Nguyen & Kleiner, 2003; Klindzic, 2015;
Łupina-Wegener, et. al, 2015; Benton & Austin, 2010; La Piana, 2003;
dan Davidson & Ferret, 2006).
Penelitian lain yang memaparkan bahwa, (1) “kekuatan pondasi
manajemen perusahaan sebelum merger diikuti dengan teknologi
yang menunjang akan menghasilkan integrasi budaya merger yang
diharapkan”; (2) “gaya kepemimpinan adalah penentu keberhasilan
Integrasi budaya M&A. Semakin baik hubungan dengan karyawan untuk
memberikan kebebasan berkreasi, semakin baik pula M&A yang akan
dihasilkan”; (3) “UE telah menjalankan M&A yang hasilnya sangat baik
dibuktikan dengan banyaknya outlet yang melaksanka, terlebih dijadikan
tolak ukur sebagai kontrol keberhasilan dalam acuan peraturan UE”;
(4) “komunikasi yang nyaman akan mampu mendorong suatu organisasi
untuk terus berkembang sehinggga mampu tercapainya cita-cita”; (5)
“proses merger dan akuisisi yang berhasil ditandai dengan adanya proses
integrasi yang menyeluruh, mengalir dan terlaksana dengan baik”; (6)
“perusahaan-perusahaan yang sukses melakukan merger didukung
oleh oleh adanya kejelasan petunjuk atau arah bagaimana asset-aset
hasil merger itu dapat dipergunakan untuk memperkuat perusahaan ke
depan”; (7) “merger dan akuisisi merupakan peristiwa organisasional
yang kompleks, dan banyak belum dipahami oleh publik, karena para
peneli cenderung memberikan penjelasan secara sepotong-sepotong”.
(8) “dorongan pembelian sahah ditentukan kondisi keamanan keuangan
dari negara-negara yang terlibat dalam proses merger. Kecenderungannya
adalah bahwa dalam deal-deal pembelian saham antar negara, yang
menjadi target secara spesifik adalah dari negara-negara yang memiliki
tingkat proteksi lebih buruk terhadap para investor ketimbang negara-
negara calon pembeli saham mereka”; (9) “perubahan-perubahan
organisasi dapat mempengaruhi kinerja organisasi”; (10) “para manajer
sering meniru kecenderungan-kecenderungan berbagai organisasi, dan
memberikan janji-janji tetapi mengesampingkan kompleksitas kehidupan
nyata. Akibatnya memperumit usaha-usaha nyata untuk menggunakan
idea-idea yang dapat diterima oleh berbagai pihak atau individu”; (11)
“ini merupakan skenario baru perkembangan ekonomi India, dengan
berusaha menarik para investor internasional”; (12) “perusahaan-
perusahaan besar melakukan merger lebih mmepertimbangkan aspek
efisiensi ke depan, terutama dalam menamkan modal yang dimiliki
perusahaan”; (13) “para manajer perlu mengenal kondisi budaya kerja
yang ada, dan selanjutnya berusaha mengembangkan budaya baru da;lam
mengantisipasi perubahan-perubahan perilaku kerja yang muncul pasca
merger” (Greenwood, et. al, 1994; Zhang, 2014; Wigger, 2012; Friedman,
2016; Hill, et. al, 2008; Moressi & Pezzi, 2014; Larsson & Finkelstein,
1999; Rossi & Volpin, 2003; Pfister, 2009; Alvesson & Speningsson, 2016;
Sinha, 2008; Mueller, 2010; dan Marks, 2003).
Sutelaand dan Cai (2016) menjabarkan faktor-faktor yang
memungkinkan mempengaruhi keberhasilan merger dianataranya (a)
gagasan tindakan manajerial yang sangat penting dalam menunjang
proses integrasi pasca merger; (b) pengelolaan keuangan yang cepat dan
tepat tanpa melalui prosedur multilateral; (c) pengambilan keputusan
yang sigap; (d) jumlah staf yang terlibat dan kesiapan untuk terlibat
pasca merger. Dijelaskan oleh Waldman dan Javidan (2009) bahwa dalam
M&A perusahaan yang dibutuhkan adalah (a) bentuk kepemimpinan
karismatik yang dapat relevan dengan pelaksanaan merger dan akuisisi
perusahaan; (b) bentuk sosialisasi pemimpin yang karismatik dapat
membentuk visi kolaboratif dan proses pengambilan keputusan yang
akhirnya akan tercapai tranformasi kebudayaan dari kedua perusahaan
hasil penggabungan; (c) kharisma pemimpin yang dipersonalisasi akan
menghasilkan strategi penyerapan tekanan yang menyertai, ketahanan
terhadap perubahan dan omset yang bervariasi.
Selain faktor dan kebutuhan aspek lain dalam M&A perusahaan, ada
pula beberapa ilmuwan yang melakukan penelitian terkait pengukuran
dan kinerja keuangan perusahaan sebelum dan sesudah M&A. Putra
(2016) menunjukkan bahwa sebagian besar tidak terjadi peningkatan
yang signifikan dari kinerja perusahaan-perusahaan yang melakukan
M&A melalui perbandingan rasio keungan, sehingga tidak ada perbedaan
yang signifikan antara kinerja keuangan setelah dan sebelum M&A pada
penelitian ini. Hasil aktualnya menunjukkan bahwa sebagian besar
tidak terjadi peningkatan yang signifikan dari kinerja perusahaan yang
melakukan M&A dengan membandingkan rasio keuangan setelah dan
sebelum M&A. meskipun terdapat rasio keuangan berupa DTA dan RNOA
yang mengalami perbedaan di tahun kedua, tapi hal ini tidak terjadi lagi
di tahun ketiga. Dilengkapi oleh Qomaruddin (2015) bahwa (a) aktivitas
M&A telah menjadi suatu rutinitas bagi perusahaan sehingga ketika
kembali mengumumkan pengumuman yang sama maka efeknya tidak
terlalu signifikan; (b) adanya kemungkinan kebocoran informasi sebelum
informasi tersebut diumumkan kepada publik secara resmi oleh pihak
manajemen. Semakin diperjelas oleh penelitian dari Sutarto (2013)
bahwa (a) terdapat perbedaan yang signifikan pada kinerja keuangan
perusahaan sebelum dilakukan M&A dibandingkan sesudah M&A diukur
dari rasio Current Ratio, Quick Ratio, Debt Asset to Ratio, Debt Equity
Ratio, Fixed Asset Turnover Ratio dan Operating Profit Margin; (b) tidak
terdapat perbedaan yang signifikan pada kinerja keuangan perusahaan
sesudah dan sebelum M&A diukur dari rasio TAT, NPM, RoA, RoE, EPS, dan
PER; (c) terdapat perbedaan yang signifikan negatif kinerja perusahaan
yang diukur dari return saham perusahaan sesudaj melakukan merger dan
akuisisi dibandingkan dengan sebelum melakukan M&A. Dan kesimpulan
yang didapat oleh Fahlevi (2013) bahwa ada indikasi perbedaan respon
pasar sebelum dan sesudah M&A.
Adapula hasil penelitian lain terkait integrasi budaya pasca merger
dari Ovseiko, Melham, Fowler, & Buchan (2017) bahwa budaya organisasi
mempengaruhi keberhasilan integrasi pasca merger dan kolaborasi
akademis klinis. Budaya dua warisan dari organisasi yang berbeda
tersebut terutama dalam hal perubahan akademis akan membawa
dampak pada masing-masing identitas, layanan klinis, dan keuangan
organisasi baru. Penggabungan melalui strategi kemitraan dengan
universitas dilakukan dalam rangka mencapai kepercayaan diri organisasi
baru. Sedangkan penelitian yang dilakukan oleh Yamanoi dan Sayama
(2013) yaitu (a) struktur jaringan internal dan antar perusahaan secara
signifikan mempengaruhi perputaran individu, konflik interpersonal,
dan komunikasi organisasi; (b) kurangnya integrasi budaya menurunkan
kinerja keuangan pasca merger; (c) integrasi budaya dipengaruhi oleh
struktur jarungan di dalam dan di antara penggabungan perusahaan.
Ditambahkan pula oleh Stinchcomb dan Ordaz (2007) bahwa perspektif
yang digunakan dalam keberhasilan integrasi budaya pasca penggabungan
adalah identitas pekerjaan baru yang jelas, kecocokan pegawai dengan
lingkungan dan beban kerja yang diberikan, adanya pelurusan budaya
individu yang dikehendaki dalam Organisasi baru dan timbal baik yang
baik antara organisasi yang baru kepada karyawan. Sedikit berbeda
dengan studi literature yang dilaksanakan oleh Dauber (2012), secara
khusus M&A diketahui mengalami kegagalan yang tinggi dikarenakan
adanya perbedaan budaya. Identitas budaya baru pada perusahaan
pasca merger juga dianggap penting oleh Wegener, Schneider, dan
Dick (2015) yang mana hal tersebut dapat dicapai melalui adanya
pendekatan pemangku kepentingan terhadap identitas organisasi
akan mempengaruhi keberhasilan tersebut. Disamping pemangku
kepentingan yang berkontribusi, menurut Kroon (2015) bahasa juga
turut mempengaruhi kemampuan individu untuk memberikan makna
pada perubahan keadaan. Bahasa berpengaruh pada kondisi sosial untuk
menjadi pendorong persepsi tentang ketidaksetaraan status antara
berbagai kelompok karyawan.
Sementara itu, Aagaard, Hansen, dan Rasmussen (2016) meneliti
terkait dengan tantangan dan pengalaman merger dengan hasil
permasalahan tersebut diantaranya peningkatan permintaan untuk
efisiensi, peningkatan permintaan untuk efek sinergi nyata dari
penggabungan, memecahkan sila untuk meningkatkan kolaborasi dan
komunikasi, dan perlu menciptakan ruang lingkup yang lebih besar untuk
kepemimpinan strategis. Situasi pasca merger meminta reorganisasi
lebih lanjut tidak dapat dimulai dengan mudah. Selain tantangan yang
muncul terdapat juga faktor lain dalam kondisi universitas yang akan
digabung, yaitu jarak geografis, lintas sektor/bidang, perpindahan
struktur dari federal ke kesatuan juga turut berpengaruh terhadap
keberhasilan merger.
Tabel 4.3 Hasil Pengumpulan Data Bidang Perusahaan
Main Sub
Variables Variables
1 Merger- a. Friendly Merger (Sulisti- Explanatori; a. Merger-akuisisi Tidak adanya respon Proses merger
Akuisisi b. Hostile Merger yowati, 236 Sampel; tidak mempu- investor ini ada yang dilakukan
2004) Survey; nyai pengaruh kemungkinan dise- tidak sukses, hal
Analisis yang signifikan babkan pada tahun tersebut ditunjuk-
Regresi dan terhadap volume tersebut (1997) lebih kan dengan tidak
Independent perdagangan; dari 50% perusahaan adanya pengaruh
T-Test b. Merger-akuisisi go-publik di BEJ pada volume
mempunyai menambah dua kali perdagangan, na-
pengaruh yang dari jumlah tahun mun hanya return
signifikan terha- sebelumnya, baik saham.
dap return saham. dengan cara stock
split, bonus share
maupun penerbitan
saham baru.
2 Merger a. Earning per (Siswoko, Explanatori; a. Earning per Share Meningkatnya Proses merger
dan Akui- Share 2005) 26 Sampel; meningkat hasil PER/return yang dilakukan
sisi b. Price Earning Survey; b. Price Earning Ratio on equity hanya sukses, hal terse-
Ratio Uji Beda meningkat sebagai sinyal bahwa but ditunjukkan
c. Return on (Paired-Sam- c. Return on Equity pelaksanaan merger dengan mening-
Equity ple T-Test) meningkat dan akuisisi diharap- katnya 8 indika-
d. Current Ratio d. Current Ratio kan akan mampu tor (Earning per
e. Leverage meningkat merubah kondisi pe- Share, Price Earn-
f. Operating Profit e. Leverage menin- rusahaan yang serba ing Ratio, Return
Margin gkat sulit kearah pertum- on Equity, Current
4. Hasil Penelitian
g. Total Asset f. Operating Profit buhan perusahaan Ratio, Leverage,
45
Turnover Margin meningkat yang membaik. Operating Profit
Main Sub
46
Variables Variables
h. Inventory Turn- g. Total Asset Turn- Margin, Total Asset
over over meningkat Turnover, dan In-
h. Inventory Turnover ventory Turnover)
meningkat merger dan akui-
sisi pada perusa-
haan manufaktur
tersebut.
3 Merger a. Sebelum (Handay- Explanatori; a. Tidak ada perbe- Efek dari pelak- Proses merger
dan Akui- merger dan ani, 2004) 27 Sampel; daan secara nyata sanaan keputusan yang dilakukan
sisi akuisisi Survey; terhadap kinerja merger dan akui- tidak sukses, hal
b. Sesudah merger Uji Beda keuangan sebelum sisi belum terlihat tersebut ditun-
dan akuisisi (Paired-Sam- dan sesudah dilak- secara nyata atau jukkan dengan
ple T-Test) sanakan merger tidak menampakkan adanya perbedaan
dan akuisisi; adanya perbedaan sebelum dan
b. Secara simultan kinerja. sesudah proses
tidak ada perbe- merger.
daan secara nyata
terhadap aspek-
aspek kinerja
keuangan;
c. Variabel yang
memberikan kon-
tribusi dominan
terhadap perbe-
daan kinerja
Main Sub
Variables Variables
keuangan adalah
rasio likuiditas
(quick ratio)
4 Merger a. Return (Ari- Explanatori; a. Tidak terdapat Pengumuman merger Proses merger
dan Akui- b. Abnormal tonang, 9 Sampel; perbedaan yang dan akuisisi tidak yang dilakukan
sisi Return 2004) Survey; signifikan antara mempunyai kand- tidak sukses, hal
c. Aktivitas Vol- Uji Beda return pada pen- ungan informasi se- tersebut ditunjuk-
ume (Paired-Sam- gumuman merger hingga pasar secara kan dengan tidak
d. Perdagangan ple T-Test) dan akuisisi; keseluruhan tidak adanya perbe-
Saham b. Pada variabel bereaksi, hal ini ter- daan sebelum
abnormal return jadi Karena pengu- dan sesudah
saham tidak ter- muman merger dan proses pengumu-
dapat perbedaan akuisisi tidak dapat man merger dan
yang signifikan memberikan sinyal akuisisi, sehingga
pada pengumu- yang positif. tidak memberikan
man merger dan sinyal positif.
akuisisi;
c. Pada variabel akti-
vitas volume per-
gadangan saham
memperoleh hasil
tidak terdapat
perbedaan signifi-
kan pada pen-
gumuman merger
4. Hasil Penelitian
dan akuisisi.
47
48
Main Sub
Variables Variables
5 Merger a. Economic Value (Sa’diyah, Event Study, Kinerja keuangan Secara umum kiner- Proses merger
Added (EVA) 2015) 3 Sampel, perusahaan BEI yang ja keuangan perusa- yang dilakukan
b. Market Value Dokumenta- melakukan merger haan berada dalam sukses, hal terse-
Added (MVA) si, Deskriptif Tahun 2011 dinilai kondisi baik, artinya but ditunjukkan
dengan menggunakan bahwa perusahaan dengan adanya
EVA dan MVA secara mampu menciptakan nilai EVA dan MVA
umum bernilai positif nilai tambah ekono- yang positif dan
dan fluktuatif. mis pada perusahaan fluktuatif.
dan pasar akibat
dampak merger.
6 Merger a. Return of In- (Andini, Event Study, a. Hasil analisis ter- Penilaian merger Proses merger
vestment (ROI) 2015) 2 Sampel, hadap ROI sesudah dan akuisisi dilaku- yang dilakukan
b. Earning Per Dokumenta- lebih besar dari kan dengan dua sukses, hal terse-
Shares (EPS) si, Deskriptif ROI sebelum pendekatan yaitu but ditunjukkan
c. Abnormal merger pendekatan akun- dengan adanya
Return b. Hasil analisis ter- tansi (perhitungan nilai ROI dan EPS
hadap EPS sesudah ROI dan EPS meru- yang lebih besar
lebih besar dari pakan hasil kalkulasi pada sesudah
EPS sebelum atas capaian peru- merger serta nilai
merger sahaan atas dasar Abnormal Return
laporan keuangan) yang lebih besar
c. Hasil analisis ter-
hadap Abnormal dan pendekatan sebelum merger.
Return sebelum respon pasar (per-
lebih besar dari hitungan abnormal
Abnormal Return return dihitung
sesudah merger berdasarkan
Main Sub
Variables Variables
respon pasar yang
ditunjukkan oleh
harga saham)
7 Merger a. Rasio Likuiditas (Aprilian- Non Kausala- Tingkat perubahan Penurunan rasio Proses merger
dan Akui- b. Rasio Aktivitas ti, 2015) tif-Kom- rasio sebelum dan setelah akuisisi yang dilakukan
sisi c. Rasio Leverage paratif, 2 sesudah akuisisi pada ini mencerminkan tidak sukses, hal
d. Rasio Profit- sampel, Do- rasio Likuiditas, Prof- bahwa akuisisi tidak tersebut ditun-
abilitas kumentasi, itabilitas, dan Nilai mampu memberikan jukkan dengan
e. Rasio Nilai Uji T (Paired Pasar mengalami andil atau pengaruh adanya penurunan
Pasar Sample T- kenaikan, sedang- positif terhadap rasio setelah
f. Rasio Pertum- Test) kan rasio Aktivitas peningkatan kinerja akuisisi dan tidak
buhan dan Pertumbuhan keuangan perusa- mempengaruhi
mengalami penu- haan, yang berarti peningkatan kin-
runan. Di sisi lain ada motivasi keuangan erja.
perbedaan pada rasio dalam peristiwa
Aktivitas, Leverange, akuisisi belum dapat
Profitabilitas dan dicapai secara
Nilai Pasar, sedang- maksimal.
kan rasio Likuiditas,
Aktivitas, Leverage,
Profitabilitas dan
pertumbuhan tidak
ada perbedaan yang
signifikan.
4. Hasil Penelitian
49
Main Sub
50
Variables Variables
8 Merger Abnormal Return (Astria, Event Study, Hasil uji beda Pengumuman merger Proses merger
dan Akui- Saham 2013) 8 Sampel, menunjukkan adanya dan akuisisi meru- yang dilakukan
sisi Dokumenta- abnormal return yang pak sinyal positif sukses, hal terse-
si, Deskriptif signifikan, sehingga bagi investor dala but ditunjukkan
dan Uji beda adanya reaksi pasar mengambil kepu- dengan adanya
Wilcoxon yang signifikan ter- tusan berinvestasi, abnormal return
hadap pengumuman hal tersebut juga yang signifikan
merger dan akuisisi menunjukkan bahwa terhadap pen-
merger dan akui- gumuman merger
sisi yang dilakukan dan akuisisi.
emiten menghasil-
kan sinergi jangka
pendek yang terlihat
dai abnormal return.
9 Merger a. Rasio Likuiditas (Putera, Non Kausala- Rasio CR, DAR, NPM, Peningkatan nilai Proses merger
dan Akui- (CR) 2016) tif-Kom- ROA, ROE, dan TATO EPS disebabkan yang dilakukan
sisi b. Rasio Solvabili- paratif, 2 tidak menunjuk- Karena sinergi posi- sukses, hal terse-
tas (DAR) sampel, Do- kan perbedaan yang tif dalam aktivitas but ditunjukkan
c. Rasio Profitabil- kumentasi, signifikan antara merger dan akuisisi dengan adanya
itas (NPM, ROA, Uji T (Paired sebelum dan setelah tersebut, pening- nilai EPS yang
dan ROE) Sample T- merger dan akuisisi, katan laba tersebut meningkatkan
d. Rasio Aktivitas Test) sedangkan rasio EPS mengindikasikan nilai perusahaan
(TATO) menunjukkan per- bahwa kemampuan tersebut.
e. Rasio Pasar bedaan yang positif perusahaan untuk
(EPS) antara sebelum dan membagikan laba
sesudah merger dan pada pemegang sa-
akuisisi ham semakin baik
Main Sub
Variables Variables
yang pada akhirnya
dapat meningkatkan
nilai perusahaan
tersebut.
10 Merger a. Harga Saham (Putra, Event Study, a. Terdapat perbe- Pelaku pasar telah Proses merger
dan Akui- b. Trading Volume 2010) 20 Sampel, daan rata-rata memperkirakan yang dilakukan
sisi Activity Dokumenta- abnormal return isu-isu yang berkai- sukses, hal terse-
si, Deskriptif tetapi tidak sig- tan tentang merger but ditunjukkan
dan uji beda nifikan sebelum atau akuisisi pada dengan adanya
dan setelah peris- perusahaan, bahwa reaksi pasar posi-
tiwa merger dan kejadian merger tif dan meyambut
akuisisi; yang dilakukan oleh baik adanya kepu-
b. Terdapat per- perusahaan membu- tusan perusahaan
bedaan yang tuhkan waktu yang untuk merger.
signifikan ter- cukup untuk bersin-
hadap raa-rata ergi meningkatkan
trading volume nilai perusahaan,
activity sebelum serta pertumbuhan
dan setelah peris- menunjukkan reaksi
tiwa merger dan pasar positif dan
akuisisi meyambut baik
adanya keputusan
perusahaan untuk
merger.
4. Hasil Penelitian
51
52
Main Sub
Variables Variables
11 Merger a. Return Saham (Solicha, Non Kausala- Merger dan akuisisi Hasil tersebut Proses merger
dan Akui- b. Rasio Keuan- 2011) tif-Kom- tidak berpengaruh mungkin dikare- yang dilakukan
sisi gan paratif, 12 secara signifikan nakan lemahnya tidak sukses, hal
sampel, Do- pada kinerja keuan- strategi, kurangnya tersebut ditunjuk-
kumentasi, gan perusahaan pen- pengalaman merger kan dengan tidak
Uji T (Paired gakuisisi dan perusa- dan akuisisi pada adanya pengaruh
Sample T- haan diakuisisi yang perusahaan pen- yang signifikan
Test) diproksikan dengan gakuisisi dan faktor pada kinerja
rasio keuangan dan non ekonomis yaitu keuangan perusa-
return saham. untuk menyela- haan.
matkan perusahaan
target dari kebang-
krutan,
12 Merger Abnormal Return (Triwanti, Non Kausala- Pengumuman merger Adanya respon Proses merger
dan Akui- 2010) tif-Kom- dan akuisisi meng- positif dari pasar yang dilakukan
sisi paratif, 54 hasilkan abnormal terhadap keputusan sukses, hal terse-
sampel, Do- return yang signifikan perusahaan untuk but ditunjukkan
kumentasi, pada periode diseki- melakukan merger dengan adanya
Uji T (Paired tar tanggal pengumu- dan akuisisi se- abnormal return
Sample T- man. hingga dalam jagka yang signifikan
Test) pendek menunjuk- pada periode
kan adanya perbe- tanggal pengumu-
daan kinerja saham man saham.
periode sebelum dan
sesudah merger dan
akuisisi.
Main Sub
Variables Variables
13 Merger a. Likuiditas (Natalia, Non Kausala- Bank CIMB Niaga Salah satu penyebab Proses merger
Bank b. Rentabilitas 2012) tif-Kom- pada saat sebelum utamanya adalah yang dilakukan
c. Solvabilitas paratif, 2 merger (Bank Niaga biaya merger yang sukses, hal terse-
d. Return Saham sampel, Do- dan LippoBank) men- harus dikeluarkan but ditunjukkan
dan Nilai Pasar kumentasi, galami penurunan pada tahun 2008. dengan adanya
Uji T (Paired rasio CR, LDR, LAR, Pada tahun 2009- peningkatan laba
Sample T- ROE, BOPO, CAR, dan 2010, Bank CIMB dan pendapa-
Test) EPS. Pada tahun per- Niaga mulai bangkit tan bank serta
tama merger, Bank dan terjadi banyak pengelolaan biaya
CIMB Niaga belum peningkatan kinerja operasional yang
mampu memperbaiki keuangan berdasar- semakin optimal
penurunan masing- kan rasio keuangan. dan efisien..
masing rasio terse- Pengelolaan biaya
but. operasional yang
semakin optimal dan
efisien mendukung
peningkatan laba
dan pendapatan
bank.
14 Merger quick ratio, total (Prasetyo, Explanatori; Hasil pengujian Faktor yang men- Proses merger
assets turnover, 2011) 38 Sampel; menunjukkan bahwa jadi kemungkinan yang dilakukan
debt to total as- Survey; tidak terdapat per- penyebab tidak tidak sukses, hal
sets ratio, debt Uji Beda bedaan yang signifi- adanya perbedaan tersebut ditunjuk-
to equity ratio, (Paired-Sam- kan terhadap quick yang positif adalah kan dengan tidak
operating profit ple T-Test) ratio,total assets karena perusahaan ada perbedaan
4. Hasil Penelitian
margin, turnover, lemah dalam yang positif,
53
54
Main Sub
Variables Variables
net profit margin debt to total as- menerapkan strate- karena perusa-
dan return on sets ratio, debt to gi, serta adanya haan lemah dalam
invesment equity ratio, operat- tujuan lain selain menerapkan
ing profit margin, tujuan ekonomis strategi.
net profit margin dan seperti menguasai
return on invesment perusahaan lain
pada periode satu ta- untuk membangun
hun sebelum melak- sebuah perusahaan
sanakan merger dan yang lebih besar
akuisisi dengan peri-
ode satu tahun dan
dua tahun setelah
melaksanakan merger
dan akuisisi. Perbe-
daan yang signifikan
hanya terdapat pada
kinerja keuangan
current ratio dan
fixed assets turn over
pada periode satu
tahun setelah merger
dan akuisisi, serta
kinerja return on
equity periode dua
tahun setelah merger
dan akuisisi
Main Sub
Variables Variables
15 Merger Abnormal Return (Erni, Explanatori; Rata-rata abnor- Peristiwa merger Proses merger
Saham 2002) 5 Sampel; mal return saham dan akuisisi dan yang dilakukan
Survey; sebelum merger dan pemilihan metode tidak sukses, hal
Uji Beda akuisisi tidak berbeda akuntansi untuk tersebut ditun-
(Paired-Sam- secara signifikan den- merger dan akui- jukkan dengan
ple T-Test) gan sesudah merger sisi mempengaruhi adanya peristiwa
dan akuisisi. Rata- keputusan investasi, merger dan akuisi-
rata abnormal return yang tercermin dari si tidak mempen-
saham yang meng- abnormal return garuhi keputusan
gunakan metode pur- saham perusahaan investasi karena
chase tidak berbeda akuisitor di seputar rata-rata abnor-
secara signifikan tanggal pengumu- mal return saham
dengan perusahaan man. Berdasarkan tidak berbeda
yang menggunakan hasil penelitian ini signifikan
metode pooling of menunjukkan bahwa
interest. peristiwa merger
dan akuisisi tidak
mempengaruhi
keputusan investasi.
16 Merger Rasio keuangan (Khoirud- Explanatori; Tidak ada perbedaan Dari hasil analisis Proses merger
(rasio likuiditas, din, 2010) 1 Sampel; kinerja yang signifi- tersebut dapat yang dilakukan
rasio ungkitan, Survey; kan untuk periode disimpulkan bahwa tidak sukses, hal
rasio aktivitas, Uji Beda sebelum dengan merger dan akuisisi tersebut ditun-
dan rasio profit- (Paired-Sam- sesudah merger dan tidak berpengaruh jukkan dengan
abilitas) ple T-Test) akuisisi dari sisi rasio signifikan terhadap adanya merger
4. Hasil Penelitian
keuangan. Meskipun kinerja keuangan
55
terdapat
56
Main Sub
Variables Variables
beberapa rasio dan kinerja saham dan akuisisi tidak
yang mengalami perusahaan. Hal ini hanya dipengaruhi
kenaikan maupun disebabkan karena oleh faktor keuan-
penurunan namun merger dan akuisisi gan saja tetapi
perubahan tersebut tidak hanya dipen- juga dipengaruhi
tidak signifikan. Pada garuhi oleh faktor oleh faktor non-
pengujian abnormal keuangan saja tetapi keuangan sehingga
return menggunakan juga dipengaruhi sinergi yang
uji t sampel ber- oleh faktor non- diharapkan tidak
pasangan selama keuangan sehingga tercapai.
periode jendela yaitu sinergi yang diharap-
20 hari sebelum dan kan tidak tercapai.
20 hari sesudah
pengumuman merger
dan akuisisi terjadi
penurunan abnormal
return saham tetapi
perubahan yang
terjadi tidak signifi-
kan sehingga dapat
disimpulkan abnor-
mal return sebelum
merger dan akuisisi
tidak berbeda dengan
abnormal return
setelah merger dan
akuisisi.
Main Sub
Variables Variables
17 Merger Rasio likuiditas (Nakoh, Explanatori; Berdasarkan hasil Penggabungan badan Proses merger
dan profitabilitas 2005) 2 Sampel; penelitian dapat usaha tersebut yang dilakukan
Survey; diketahui bahwa pelaksanaannya sukses, hal terse-
Uji Beda merger antara PT. secara efektif akan but ditunjukkan
(Paired-Sam- Siloam Glenagles dilakukan pada dengan adanya
ple T-Test), Healht Tbk, dengan tanggal 31 Januari kesepakatan
analisis rasio PT. Baligraha Medi- 2000. Sejak tanggal mengambil alih
katama, Tbk dilak- tersebut PT. Baligra- seluruh keg-
sanakan berdasarkan ha Medikatama, Tbk iatan usaha dan
Rapat Umum Luar mengambil alih se- nilai buku aktiva,
Biasa para pemegang luruh kegiatan usaha kewajiban dan
saham No. 57 tanggal dan nilai buku ak- modal.
5 Januari 2000 yang tiva, kewajiban dan
dibuat dihadapan No- modal PT. Siloam
taris Ny. Rukmansanti Glenagles Health
Handjastya, SH Care, Tbk, Selan-
jutnya PT. Siloam
Glenagles Health
18 Merger Return saham; (Olivani, Explanatori; (1) terdapat ab- Pengaruh pengumu- Proses merger
Abnormal return 2007) 30 Sampel; normal return yang man merger dan yang dilakukan
dan Cumulative Survey; signifikan pada t-1 akuisisi terhadap tidak sukses, hal
wealth index Uji Beda dan t=0 pada tanggal return saham peru- tersebut ditun-
(Paired-Sam- pengumuman merger sahaan pengakui- jukkan dengan
ple T-Test) dan akuisisi. sisi yang diukur dari adanya hasil yang
besarnya abnormal menyebutkan
4. Hasil Penelitian
return dan cumula-
57
tive wealth index
Main Sub
58
Variables Variables
(2) Terdapat per- menyebutkan tidak sehingga proses
bedaan abnormal ada perbedaan yang merger yang
return yang signifikan signifikan, sehingga dilakukan tidak
pada perusahaan proses merger yang berpengaruh ter-
yang melakukan re- dilakukan tidak ber- hadap kemajuan
lated dan unrelated pengaruh terhadap perusahaan
merger. (3) Ratarata kemajuan perusa-
cumulative wealth in- haan
dex perusahaan yang
melakukan related
merger tidak berbeda
dengan perusahaan
yang melakukan un-
related merger meski
terdapat indikasi
perbedaan cumula-
tive wealth index
19 Merger Abnormal return (Presti- Explanatori; Hasil dari penelitian Penemuan ini kon- Proses merger
wanto, 34 Sampel; ini menunjukkan sisten dengan pene- yang dilakukan
2002) Survey; bahwa tidak terdapat litian sebelumnya. tidak sukses, hal
Uji Beda rata-rata ubnormal Hasil uji beda dua tersebut ditunjuk-
(Paired-Sam- return positif rata-rata menunjukkan dengan ad-
ple T-Test) kan tidak adanya anya hasil uji beda
dua rata-rata
Main Sub
Variables Variables
yang signifikan dari perbedaan kemak- menunjukkan
pemegang saham pe- muran pemegang tidak adanya
rusahaan pengakuisisi saham perusahaan perbedaan kemak-
di seputar tanggal pengakuisisi yang ‘ muran pemegang
pengumuman. signifikan antara se- saham perusahaan
belum dan sesudah pengakuisisi yang ‘
tanggal pengumu- signifikan an-
man. tara sebelum dan
sesudah tanggal
pengumuman.
20 Merger rata-rata ab- (Rach- Explanatori; Hasilnya menunjuk- Namun uji beda dua Proses merger
Bank normal return mawati, 36 Sampel; kan bahwa rata-rata rata-rata terhadap yang dilakukan
sebelum dan 2000) Survey; abnormal return yang rata-rata abnormal tidak sukses, hal
sesudah pengumu- Uji Beda signifikan sudah return sebelum dan tersebut ditun-
man merjer dan (Paired-Sam- terjadi beberapa hari sesudah pengumu- jukkan dengan
akuisisi ple T-Test) sebelum dan sesudah man merjer dan adanya rata-rata
pengumuman merjer akuisisi menunjuk- abnormal return
dan akuisisi, bukti kan yang tidak sig- sebelum dan
sesuai dengan peneli- nifikan. Hal berarti sesudah pengumu-
tian terdahulu bahwa rata-rata man merjer dan
abnormal return akuisisi menunjuk-
sebelum dan sesu- kan yang tidak
dah pengumuman signifikan.
merjer dan akuisisi
secara statistik tidak
4. Hasil Penelitian
berbeda
59
Main Sub
60
Variables Variables
21 Merger Discounted cash (Zulkar- Metode Hasil penilaian den- Hasil yang didapat Proses merger
flow dan nain, arus kas gan skenario pesi- dengan mengunakan yang dilakukan
Relative valuation 2011) terdiskonto mistis (menggunakan ketiga skenario sukses, jika hal
(discount- metode relative tersebut dengan tersebut ditunjuk-
ed cash valuation) diperoleh mengaplikasikan kan dengan ad-
flow) dan hasil sebagai beri- premi kendali dan anya mengunakan
pendekatan kut : untuk estimasi discount lack of ketiga skenario
perband- nilai menggunakan marketability, maka (skenario pesimis-
ingan data rasio PER sebesar nilai pasar wajar tis, moderat dan
pasar (rela- Rp12,87,-, berdasar- per lembar saham optimis) dengan
tive valua- kan PBV sebesar PT Bakrie Telecom mengaplikasikan
tion) Rp508,52,- dan Tbk saat ini adalah premi kendali dan
analisa berdasarkan P/S ratio Rp365,80,- (men- discount lack of
proyeksi sebesar Rp251,71,- galami overvalue marketability.
penjua- . Hasil rata-rata bila dibandingkan
lan atau ketiga nilai tersebut dengan harga yang
pendapatan, menunjukkan bahwa diperdagangkan di
proyeksi nilai saham PT Bakrie bursa).
laporan Telecom Tbk per
keuangan, lembar berdasarkan
proyeksi metode relative valu-
arus kas ation adalah sebesar
bebas (free Rp247,39,-. Hasil
cash flow), penilaian dengan
skenario moderat dan
optimis
Main Sub
Variables Variables
penen- (menggunakan
tuan tingkat metode discounted
diskonto cash flow) diperoleh
atau tingkat estimasi nilai intrin-
balikan yang sik saham PT Bakrie
diharapkan Telecom Tbk berkisar
dan estimasi antara Rp365,80,-
nilai. sampai dengan
Rp396,28,-.
22 Merger Metode Akuntansi (Sutrisno, Explanatori; Aktivitas merger dan Studi ini menyim- Proses merger
1999) 57 Sampel; akuisisi pada peru- pukan bahwa tidak yang dilakukan
Survey; sahaan publik yang terdapat perbedaan tidak sukses, hal
Uji Beda terdaftar di PT Bursa reaksi pasar yang tersebut ditun-
(Paired-Sam- Efek Jakarta secara signifikan antara jukkan dengan
ple T-Test) siginifikan berpen- pemakaian metode adanya tidak
garuh terhadap purchase dan terdapat perbe-
keputusan investasi metode pooling of daan reaksi pasar
bagi investor, sep- interest. yang signifikan
erti yang tercermin antara pemakaian
dalam harga saham. metode purchase
analisis selanjutnya dan metode pool-
menunjukkan bahwa ing of interest
metode purchase
lebih banyak digu-
nakan daripada
4. Hasil Penelitian
61
Main Sub
62
Variables Variables
metode pooling
of interest. Studi
juga menunjukkan
bahwa tidak terdapat
hubungan dependensi
antara metode akun-
tansi dengan jenis
akuisisi.
23 Merger Rasio penukaran (Wardani, Explanatori; PT Caraka Berkat Dengan demikian Proses merger
saham dalam 2009) 2 Sampel; Sarana sebagai terdapat perbedaan yang dilaku-
merger Survey; perusahaan target signifikan dengan kan sukses, hal
Uji Beda dinilai terlalu tinggi. rasio penukaran tersebut ditun-
(Paired-Sam- Nilai perusahaan PT saham yang telah jukkan dengan
ple T-Test) Siwani Trimitra, Tbk ditetapkan sebesar adanya perbedaan
sebesar Rp 0,06 per 1:4.000, dimana PT signifikan dengan
saham, sedangkan Siwani Trimitra, Tbk rasio penukaran
nilai perusahaan PT membayar lebih ren- saham yang telah
Caraka Berkat Sarana dah pada PT Caraka ditetapkan.
berkisar antara Rp Berkat Sarana.
41.453,52 per saham
– Rp 366.019,08 per
saham. Hasil analisis
menunjukkan bahwa
estimasi kewajaran
rasio penukaran
saham sebesar
1:690.892 saham.
Main Sub
Variables Variables
24 Merger ROE, Profit Margin (Willianti, Explanatori; Untuk periode satu Pada perusahaan Proses merger
on Sales, ROA dan 2001) 22 Sampel; tahun sebelum dan yang melakukan yang dilakukan
rasio Total Deht/ Survey; dua tahun sesudah merger dan akuisisi sukses, hal terse-
Total Asset Uji Beda perusahaan melaku- horizontal, satu tahun but ditunjukkan
(Paired-Sam- kan merger dan sebelum dan dua dengan adanya
ple T-Test), akuisisi vertikal, tahun sesudah diber- perbedaan sig-
Analisis ditemukan perbedaan lakukannya kebijakan nifkan pada ROE
Regresi signifikan pada Profit merger ditemukan dan Profit Margin
Margin on Sales, dan perbedaan signifkan on Sales.
Rasio Total Deht, pada ROE dan Profit
Total Asset sedangkan Margin on Sales. Se-
ROE dan ROA tidak dangkan untuk ROA
menunjukkan perbe- dan rasio Total Deht/
daaan signifikan. Total Asset, tidak
menunjukkan perbe-
daan yang berarti
25 Perubahan Pasca Merger (Nofo, Deskriptif, Pelaksanaan peruba- Perubahan struktur Proses perubahan
Struktur 2010) Studi Ke- han struktur organ- tersebut berjalan ses- struktur organ-
Organisasi pustakaan, isasi Kopindosat pasca uai dengan langkah isasi pasca merger
Studi merger melalui empat yang telah diterapkan telah dilakukan
Lapangan, tahap yang sudah baik oleh Kopindosat meli- dengan sukses
Menelaah- dan hambatan yang puti strategi koperasi, karena penerapan
Reduksi Data timbul pada pelaksa- penambahan divisi empat tahap ber-
naan perubahan dapat baru, rencana kerja, jalan dengan baik
diatasi oleh agen dan sumber daya
4. Hasil Penelitian
perubahan Kopindosat manusia
63
Main Sub
64
Variables Variables
26 Pening- Struktur Organ- (Dadun, Deskriptif- Pengaruh peningka- Aspek kondisional Peningkatan
katan isasi 1994) Analisis; Ke- tan ukuran organisasi merger mempenga- organisasi akibat
Organisasi pustakaan, akibat merger terha- ruhi tingkat pen- merger dilakukan
Merger penelitian dap dimensi-dimensi garuh dua variabel dengan sukses
lapangan struktur organisasi tersebut, pengaruh terhadap struktur
ternyata positif merger terlihat organisasi, hal
dalam dimensi tersebut ditun-
kewenangan yang jukkan dengan
mengharuskan or- adanya aspek
ganisasi untuk tetap kondisional yang
menerapkan prinsip mempengaruhi
sentralisasi dalam keberhasilan
beberapa kewenan- pengingkatan or-
gan pengambilan ganisasi tersebut.
keputusan
27 Proses Roberta Qualtitative Di dalam artikel Organisasai yang Proses merger
merger Hill et study ini diketengahkan dibangun dengan visi dan akuisisi yang
al. (Hill, 5 isu penting yang bersama dan dipa- berhasil ditandai
Weiner, & menetukan keber- hami oleh segenap dengan adanya
Weiner, hasilan merger dan anggota mampu me- proses integrasi
2008) akuisisi sebagaimana numbuhkan seman- yang menyeluruh,
SEVEN diikhtisarkan dalam gat partisipasi yang mengalir dan
STEPS TO gambar berikut tingggi bagi seluruh terlaksana dengan
MERGER staf. baik..
EXCEL-
LENCE
Main Sub
Variables Variables
Bagaimana kepe-
mimpinan korporasi
memfokuskan en-
erginya dalam hal
pengembangan waktu
dan visi yang men-
dorong keterlibatan
para pegawai atau
anggota, dan mem-
pengaruhi efektivitas
post-merger. Faktor
tunggal terpenting
untuk keberhasilan
post-merger dan
ketahanan jangka
panjang adalah
keterlibatan dan in-
tegrasi para anggota
dari awal
4. Hasil Penelitian
65
Main Sub
66
Variables Variables
by: Roberta sampai dengan pen- Hal ini sejalan
Hill, Sandy ciptaan identitats dengan pengalaman-
Weiner, pengalaman yang
umum sekitar visi
Sandy ditunjukkan oleh
bersama.
Weiner organisasi-organisasi
(Hill et al., yang sukses melaku-
Terdapat tujuh lang-
2008) kan merger.
kah proses merger
yang unggul atau
Issues:
sukses:
September
Pelibatan para ang-
/ October
gota.
2008.
Visi bersama.
Ivey Busi-
Analisis.
ness School
Dalam rangka menilai
Western
realita yang sedang
University
dihadapi sesuai
Canada
dengan strategi
perusahaan atau
Roberta
organiosasi.
Hill is a
Tindakan.
partner
Mendukung proses
and heads
dengan membangun
up the
rasa memiliki di
Inner Spirit
dalam implimentasi
Leadership
proses itu.
Implimentasi.
Main Sub
Variables Variables
Program Membangun dan
at 1-Focus menciptakan momen-
Interna- tum
tional. She Perawatan:
works as Memfokuskan perha-
a profes- tian pada arah dan
sional energy identitas baru
leadership komporasi.
consultant Renewal:
and coach Penilaian kembali
to both dan rekreasi
the public
and private
sectors on
issues sur-
rounding
change and
transition.
28 Culture Merg- Qualitative In a global organiza- Successfully manag-

ing Two study tion like P&G, it’s not ing with culture in
Global just about main- mind is an art based
Company taining the balance on judgment – like
Cultures between two alterna- a tightrope act, it
Matthew tives, but doing so hinges on balance.
4. Hasil Penelitian
Bird (Bird, while leading
2015)
67
Main Sub
68
Variables Variables
Harvard
Business
Review,
August 4,
2015.
Matthew
Bird is an
Assistant
Professor
at Univer-
sidad del
Pacifico.
Previ-
ously, he
was a re-
search as-
sociate at
Harvard
Business
School,
and Re-
search Di-
rector for
Harvard
Univer-
sity’s
Main Sub
Variables Variables
Advanced a sprawling organiza- Or according to the
Leader- tion across roughly words of famed
ship 80 national cultures. French high wire
Initiative. The tightrope turns walker, Philippe Pe-
into a suspended tit, it’s about seek-
spider web. ing self-correction
This is what Nagrath and turning it into
and his fellow P&G an art.
leaders faced in their In a global organi-
blockbuster acquisi- zation like P&G,
tion of Gillette. They it’s not just about
kept their balance maintaining the
and self-corrected balance between
using at least four two alternatives,
methods: but doing so while
Decategorize. When leading a sprawling
contact occurs in organization across
a situation like an roughly 80 national
acquisition and cultures.
in-groups and out-
groups form, mem-
bers of the in-group
have a tendency to
homogenize members
of the out-group,
4. Hasil Penelitian
without attention to
69
the diversity and
Main Sub
70
Variables Variables
differences within
the out-group. To
overcome this, lead-
ers may structure
contact situations so
that members of the
in-group and out-
group must treat one
another as individu-
als. P&G leadership
took great pains to
create integration
teams composed
of both groups who
must work on shared
tasks, thus forcing
them to personalize
their interactions
and focus on specific,
shared goals.
Recategorize. Anoth-
er way to overcome
in-group/out-group
biases is to develop
a superordinate cat-
egory that includes
both groups, thus
Main Sub
Variables Variables
enabling preserva-
tion of their cultural
identities – and as-
sociated attributes
– while creating a
new, larger in-group.
The challenge is
to create a new
“we.” It is com-
mon in mergers, for
example, to rename
the new organization
to communicate this
recategorization.
Although P&G didn’t
rename itself, like
other companies,
they pursued other
forms of renaming.
Mutual differentia-
tion. A related but
distinct approach is
to identify comple-
mentarities and
structure group rela-
4. Hasil Penelitian
tions around them.
71
Two groups may iden
Main Sub
72
Variables Variables
tify their relation-
ship as a division of
labor in service of a
common goal. In the
process, in-groups
develop positive
attitudes toward
the out-group,
while preserving the
original identities.
For example, Public
Group, a French
marketing and
advertising agency,
preserved acquired
agency identities by
reconceptualizing
relationships as that
of a family – fami-
lies may elbow one
another and even
fight sometimes, but
in the end they are
family and help one
another. Likewise,
Gillette’s focus on
male consumers
Main Sub
Variables Variables
complemented P&G’s
expertise in female
consumers. Gillette’s
merchandising exper-
tise complemented
P&G’s branding acu-
men.
Healthy debate.
Sometimes the cul-
tural norms, values,
and beliefs may
inevitably conflict. At
some point the value
for hierarchy must
contradict egalitari-
anism or consensus
decision-making runs
up against clearly
demarcated decision
rights. P&G leaders
called out early the
importance of taking
the best of both,
even if that meant
recognizing Gillette
4. Hasil Penelitian
practices as better.
73
Main Sub
74
Variables Variables
This was indeed the
case in the devel-
opment of a new
decision-making
protocol to move
P&G away from their
nemawashi tenden-
cies.
Successfully manag-
ing through culture
depends on the abil-
ity to understand it
well enough to know
whether, when, and
how to take it into
account. Too much
emphasis on differ-
ence blinds you to
the commonalities
between groups. Yet
at the same time it is
easy to assume that
others are just like
you, that there is a
universal way of be-
ing human.
Main Sub
Variables Variables
As a native from
Hyderabad sit-
ting in Cincinnati,
Nagrath developed
this sensitivity. The
managerial art lies in
developing aware-
ness to differences
without paying undue
attention to them.
Whether you’re
integrating a cultur-
ally diverse team or
adapting a product
for a new market,
the key is balance –
and to self-correct
before you fall.
29 Pertim- Dennis C. Quantitative Studi terhadap 38 Ko- Kesimpulan penelitian Perusahaan-

bangan Mueller empirical rporasi oleh Mueller ini memiliki implikasi perusahaan besar
investasi (Muller) study and (Muller) di US menun- untuk teori perusa- melakukan merger
the litera- jukkan bahwa keban- haan (theory of the lebih mmeper-
ture review yakan perusahaan- firm) dan memiliki timbangkan aspek
perusahaan besar implikasi penting teh- efisiensi ke depan,
4. Hasil Penelitian
melakuklan investasi radap efisiensi sektor terutama dalam
75
ke perusahaan-peru korporasi. menamkan modal
76
Main Sub
Variables Variables
sahaan yang memiliki yang dimiliki pe-
nilai rate return ren- rusahaan
dah ketimbang biaya
peluang yang dimiliki
oleh pemegang sa-
ham bersama.
D. Hasil Penelitian Bidang Perbankan

merger dibuktikan dengan beberapa penelitian bidang perbankan
meliputi, penelitian yang dilakukan oleh Supriyanto (2008) “integrasi
budaya kerja mempengaruhi proses dalam berorganisasi, hal tersebut
ditunjukkan dengan adanya pengaruh terhadap beberapa variabel dalam
penelitian yaitu merger bank, adaptasi diri dan komitmen kerja. Selain
itu, proses merger yang dilakukan telah sukses, hal tersebut ditunjukkan
dengan adanya pengaruh terhadap variabel respon sikap”. Penelitian
selanjutnya memaparkan bahwa, (1) “proses merger yang dilakukan
sebelum dan sesudah proses merger”; (2) “proses merger yang dilakukan
sebelum dan sesudah proses merger”; (3) “proses merger yang dilakukan
tidak sukses, hal tersebut ditunjukkan dengan adanya perbedaan
menurun/negatif sebelum dan sesudah proses merger, sehingga
membuat keuangan perbankan menurun”; (4) “proses merger yang
dilakukan sukses, hal tersebut ditunjukkan dengan adanya lima faktor
yang saling mempengaruhi dalam proses merger yaitu Faktor Realibility
(kehandalan); Faktor Assurance (jaminan); Faktor Responsive (daya
tanggap); Faktor Tangible (fisik/nyata); dan Faktor Empathy (empati)”;
dengan adanya perbedaan yang dilihat dari pengelolaan modal, aktiva,
maupun kewajiban-kewajibannya”; (6) “proses merger yang dilakukan
sukses, hal tersebut ditunjukkan dengan atas dasar single presence policy
telah berhasil dalam menjaga tingkat kesehatan bank yang dilakukan
dengan merger”; (7) “proses merger yang dilakukan tidak sukses, hal
tersebut ditunjukkan dengan hasil nilai EVA yang negative baik sebelum
dan sesudah merger”; (8) “proses merger yang dilakukan sukses, hal
tersebut ditunjukkan dengan adanya pengaruh positif dari ROA terhadap
CAR, LDR, NPL, dan BOPO pada kinerja keuangan perbankan”; (9)
“proses merger yang dilakukan sukses, hal tersebut ditunjukkan dengan
adanya pengaruh positif dari BOPO, CAR, dan MSHARE terhadap ROA pada
kinerja keuangan perbankan”; (10) “proses merger dikatakan sukses
jika dasar hukum seperti UU No.5 Tahun 1999 dijalankan dengan baik
serta didukung adanya Peraturan Bank Indonesia No. 8/16/PBI/2006”;
(11) “proses merger dikatakan sukses jika dasar hukum seperti UU No.5
Tahun 1999 dijalankan dengan baik serta didukung adanya pengaturan
Single Presence Policy” (Warokhmah, 2005; Zen, 2003; Hariyanti, 2000;
Triatmadja, 2001; Permatasari, 2010; Hutama, 2016; Qomaria, 2016;
Perdana, 2012; Affandy, 2012; Rosida, 2011; Wahyuni, 2010).
meliputi, penelitian yang dilakukan oleh Rahayu (2005) menjelaskan
bahwa “proses integrasi atau budaya organisasi yang dilakukan dalam
Organisasi hasil merger telah berhasil, hal tersebut ditunjukkan dengan
penerapan learning organization yang baik dilihat dari dinamika
pembelajaran, transformasi organisasi, pemberdayaan manusia,
manajemen pengetahuan, dan aplikasi teknologi”. Proses integrasi
budaya dalam Organisasi yang berhasil melakukan merger dibuktikan
dengan beberapa penelitian bidang pendidikan meliputi, penelitian
yang dilakukan oleh Riza (2009) menjelaskan “budaya dan keefektifan
Organisasional Merger, hal tersebut ditunjukkan dengan diketahui
adanya perbedaan budaya sekarang antara kedua bank tetapi tidak
berpotensi menimbulkan konflik”. Penelitian lain oleh Andriati (2003)
menjelaskan bahwa, “proses merger yang dilakukan sukses, hal tersebut
ditunjukkan dengan adanya kondisi Bank lebih baik sesudah proses
merger, hal tersebut ditunjukkan dengan adanya bantuan dari BPPN
yang mewakili Pemerintah melakukan Penempatan Modal”. Selain itu
penelitian lain oleh Denis (2008) menjelaskan bahwa “proses merger
yang dilakukan sukses, hal tersebut ditunjukkan dengan adanya nilai
buku saham yang lebih tinggi dibanding nilai buku saham bank sebelum
merger”. Penelitian lain oleh Bramantyo (2010) menjelaskan bahwa
“proses merger yang dilakukan sukses, hal tersebut ditunjukkan dengan
adanya peningkatan kinerja pasca merger”. Penelitian oleh Handoyo
(2009) menjelaskan bahwa, “proses merger yang dilakukan sukses, hal
tersebut ditunjukkan dengan adanya kinerja Bank membaik dengan
adanya kebijakan Merger”. Penelitian lain oleh Kamil (2005) menjelaskan
bahwa “proses merger yang dilakukan sukses, hal tersebut ditunjukkan
dengan adanya aspek CAMEL (capital, asset quality, management,
earning dan liquidity) menunjukkan bahwa kondisi keuangan BDI setelah
merger menjadi lebih baik”. Penelitian oleh Muliadi (2002) menjelaskan
bahwa “proses merger yang dilakukan sukses, hal tersebut ditunjukkan
dengan adanya perbedaan yang signifikan pada total aset dan dana”.
Penelitian berikutnya oleh Elviandi (2005) memaparkan bahwa “proses
merger dikatakan sukses jika dasar hukum seperti UU No.5 Tahun 1999
dijalankan dengan baik serta didukung adanya pengembangan organisasi
dengan sumber daya manusia yang handal”. Penelitian lain oleh Ratuanak
(2008) menjelaskan bahwa “proses merger dikatakan sukses jika
peraturan perundangan yang mengatur tentang merger didalam bidang
perbankan dapat mengakomodasi dan memperjelas hak dan kewajiban
dari pemegang saham minoritas bank yang dijadikan platform dengan
bank yang digabung”. Dilengkapi oleh Oktaviyani (2015) terkait hasil
penelitian terkait M&A di keuangan perbankan menunjukkan bahwa
kinerja keuangan aspek permodalan (CAR) dan likuiditas (LDR) tidak
mengalami perbedaan antara sebelum dan sesudah melakukan merger
dan akuisis. Sedangkan untuk aspek aset (PPAP), selisih bunga (NIM), dan
profitabilitas (ROA) mengalami perbedaan sebelum dan sesudah M&A.
meliputi, penelitian yang dilakukan oleh Gomes, et. al (2012) bahwa,
“pentingnya pembagian regional dalam mengelola M&A mengacu pada
budaya yang ada sehingga mampu meminimalisir terjadi nya kegagalan
integrase budaya M&A”. Sedangkan kajian lain oleh Vennet (1996)
menyebutkan bahwa “para perusahaan pengambil alih aset (take overs)
secara dominan dipengaruhi oleh motif-motif defensip dan manajerial
seperti upaya perluasan target perusahaan”. “Gelombang merger
komibinasi atau total cenderung diakibatkan kondisi waktu pasar atau
implikasi dari goncangan-goncangan industri dunia yang mendorong
perlunya tindakan merger untuk memfasilitasi perubahan-perubahan
terhadap lingkungan baru” (Harford, 2005). Disisi lain Mitchell &
Mulherin (1999) menjelaskan bahwa “situasi pasar menentukan
kebijakan-kebijakan pembelian aset dan mendorong proses merger
untuk melakukan langkah-langkah strategis perubahan organisasi”.
Indrawati (2006) menjelaskan terkait kerangka etika sebagai
pengembangan budaya di bank hasil merger bahwasannya pentingnya
program sosialisasi bagi seluruh karyawan sehingga terbentuk kesadaran
akan nilai-nilai bersama (shared values) sehingga mereka bekerja dengan
persepsi dan sudut pandang yang sama sesuai dengan budaya organisasi.
Menurut Mohammad dan Handoko (2014) analisis budaya baru pada kasus
merger di bank yaitu ekspektasi budaya perusahaan yang baru pada
Bank X dan Y tidak menimbulkan perbedaan yang signifikan. Budaya yang
ada yaitu team work and outcome orientation, prudent, rule oriented,
innovation, stability, and competitiveness.
Hasil-hasil tersebut didasarkan pada data-data yang disajikan pada
Tabel 4.4.
Tabel 4.4 Hasil Pengumpulan Data Bidang Perbankan
Main Sub
Variables Variables
1 Integrasi a. Pre-Institution- (Supriyanto, Ex Post Facto; a. Respon sikap Semakin tinggi Integrasi Budaya Kerja
Budaya alization; 2008) 100 Sampel; (konstruktif) ber- integrasi budaya mempengaruhi proses
Kerja b. Semi-Institu- Kuesioner; pengaruh terhadap kerja akan semakin dalam berorganisasi,
tionalization; Structural Equa- integrasi budaya dapat meningkatkan hal tersebut ditunjuk-
c. Full-Institution- tion Modeling kerja pegawai kinerja pegawai bank kan dengan adanya
alization. (SEM); Metode bank; merger; dan integrasi pengaruh terhadap
Partial Least b. Integrasi budaya budaya kerja terbukti beberapa variabel
Square (PLS) kerja berpengaruh memberikan sumban- dalam penelitian
terhadap kinerja gan terbesar terha- yaitu merger bank,
pegawai bank. dap kinerja pegawai adaptasi diri dan
bank merger komitmen kerja.
2 a. Merger a. Unfrezzing (Supriyanto, Ex Post Facto; Merger bank ber- Jika merger bank Proses merger yang
Bank (Persiapan); 2008) 100 Sampel; pengaruh terhadap dinilai baik oleh dilakukan telah
(Proses) Managing Kuesioner; respon sikap pegawai pegawai maka sukses, hal tersebut
b. Merger Change (Pelak- Structural Equa- secara positif dan dapat memberikan ditunjukkan dengan
Bank sanaan); Rein- tion Modeling signifikan; pengaruh yang baik adanya pengaruh ter-
(Hasil) forcing Change (SEM); Metode terhadap respon hadap variabel respon
(Penguatan). Partial Least sikap pegawai bank. sikap.
b. Perubahan Square (PLS)
Struktur Organ-
isasi; Peruba-
han Setting
Fisik; Peruba-
4. Hasil Penelitian
han Teknologi;
81
Perubahan
Main Sub
82
Variables Variables
Perilaku Ang-
gota Organisasi;
Perubahan
Budaya Kerja
3 Merger dan a. Abnormal (Warokhmah, Explanatori; a. Bank akuisitor Kondisi berdasarkan Proses merger yang
Akuisisi Return 2005) 22 Sampel; tidak mendapat- hasil penelitian, dilakukan tidak
b. Actual Retrun Survey; Uji Beda kan rata-rata kemungkinan besar sukses, hal tersebut
c. Return Pasar (Paired-Sample abnormal return Karena investor/ ditunjukkan den-
Harian T-Test) yang signifikan di pelaku pasar telah gan tidak adanya
seputar pengu- mengetahui informasi perbedaan sebelum
muman; ini sebelum merger dan sesudah proses
b. Bank target tidak dan akuisisi ini diu- merger.
mendapatkan mumkan.
rata-rata abnor-
mal return yang
signifikan di sepu-
tar pengumuman;
c. Tidak ada perbe-
daan yang nyata
antara rata-rata
abnormal return
yang diperoleh
bank akuisitor;
d. Tidak ada perbe-
daan yang nyata
antara rata-rata
abnormal return
Main Sub
Variables Variables
yang diperoleh
bank target.
4 Merger- a. Abnormal (Zen, 2003) Explanatori; a. Bank akuisitor Kondisi dalam peneli- Proses merger yang
Akuisisi Return 100 Sampel; tidak mendapat- tian ini menunjukkan dilakukan tidak
b. Actual Retrun Survey; Uji Beda kan rata-rata bahwa kemungkinan sukses, hal tersebut
c. Return Pasar (Paired-Sample abnormal return besar investor atau ditunjukkan den-
Harian T-Test) yang signifikan di pelaku pasar telah gan tidak adanya
seputar pengu- mengetahui informasi perbedaan sebelum
muman; tersebut sebelum dan sesudah proses
b. Bank target tidak merger dan akuisisi merger.
mendapatkan ini diumumkan.
rata-rata abnor-
mal return yang
signifikan di sepu-
tar pengumuman;
c. Tidak ada perbe-
daan yang nyata
antara rata-rata
abnormal return
yang diperoleh
bank akuisitor;
d. Tidak ada perbe-
daan yang nyata
antara rata-rata
abnormal return
4. Hasil Penelitian
yang diperoleh
83
bank target.
Main Sub
84
Variables Variables
5 Merger dan a. Capital; (Hariyanti, Explanatori; 9 a. Pelaksanaan Terjadi perbedaan Proses merger yang
Akuisisi b. Asset quality; 2000) Sampel; Sur- merger dan antara kinerja dilakukan tidak
c. Earning ability vey; Uji Beda akuisisi mulai keuangan bank sukses, hal tersebut
(Rentabilitas); (Paired-Sample tahun 1992-1997 sebelum dan sesudah ditunjukkan dengan
d. Liquiditas. T-Test) mempunyai melakukan merger adanya perbedaan
dampak negative dan akuisisi, adanya menurun/negatif
terhadap kinerja perbedaan menurun sebelum dan sesudah
keuangan bank artinya pelaksanaan proses merger,
umum; merger dan akuisisi sehingga membuat
b. Variabel yang berpengaruh negative keuangan perbankan
paling dominan terhadap keuangan menurun.
atas pelaksa- perbankan.
naan merger dan
akuisisi adalah
rentabilitas dan
assets;
c. Ada beda nyata
kinerja keuangan
sebelum dan
sesudah melaku-
kan merger dan
akuisisi.
6 Merger Bank a. Kualitas Jasa (Triatmadja, Explanatori; Terdapat lima faktor Pada bank yang Proses merger yang
b. Kepuasan 2001) 150 Sampel; kualitas jasa yang sig- melakukan merger dilakukan sukses, hal
Nasabah Survey dan Kue- nifikan berpengaruh perlu mempehatikan tersebut ditunjukkan
sioner; Uji Beda terhadap kepuasan dan menumbuhkan dengan adanya lima
(Paired- nasabah yaitu tingkat kepercayaan faktor yang saling
Main Sub
Variables Variables
Sample T-Test Faktor Realibility para nasabahnya mempengaruhi dalam
dan F-Test) (kehandalan); Faktor terhadap hasil peng- prose merger yaitu
Assurance (jaminan); gabungan (merger) Faktor Realibility
Faktor Responsive beberapa bank (kehandalan); Faktor
(daya tanggap); Fak- tersebut, tentunya Assurance (jaminan);
tor Tangible (fisik/ untuk menumbuhkan Faktor Responsive
nyata); dan Faktor kepercayaan nasabah (daya tanggap); Fak-
Empathy (empati). iniyang perlu dilaku- tor Tangible (fisik/
kan adalah menujuk- nyata); dan Faktor
kan reliabilitas bank Empathy (empati).
merger tersebut.
7 Merger Bank a. Return saham (Permatasari, Explanatori; Adanya perbedaan Berdasarkan hasil Proses merger yang
b. Kinerja keuan- 2010) 150 Sampel; yang signifkan an- dapat disimpulkan dilakukan sukses, hal
gan Dokumenter; Uji tara rata-rata return bahwa jika dilihat tersebut ditunjukkan
Beda (Paired- saham pada periode dari pengelolaan dengan adanya perbe-
Sample T-Test) sebelum dan setelah modal, aktiva, daan yang dilihat dari
merger. maupun kewajiban- pengelolaan modal,
kewajibannya, aktiva, maupun kewa-
merger yang terjadi jiban-kewajibannya.
menunjukkan kinerja
perusahaan lebih
baik jika dibanding-
kan dengan periode
sebelum merger.
4. Hasil Penelitian
85
Main Sub
86
Variables Variables
8 Merger a. Efisiensi Per- (Hutama, Event Study, Berdasarkan dua Perbankan yang Proses merger yang
bankan 2016) 5 Sampel, metode dengan demerger atas dasar dilakukan sukses, hal
b. Inefisiensi Dokumentasi, pendekatan DEA dan peraturan Bank tersebut ditunjukkan
Perbankan Deskriptif-Kom- SFA, menunjukkan Indonesia yaitu Single dengan atas dasar
paratif bahwa Bank CIMB Presence Policy (SPP) single presence policy
merupakan bank menghasilkan bank telah berhasil dalam
dengan peningkatan dengan kinerja yang menjaga tingkat
efisiensi setelah baik berdasarkan kesehatan bank yang
merger, sedangkan perhitungan score dilakukan dengan
hasil analisis per efisiensinya. Dengan merger.
variabel menunjuk- kata lain program
kan bahwa surat merger atas dasar
berharga (securities) single presence
dan total kredit yang policy telah berha-
disalurkan (total sil dalam menjaga
loans) merupakan tingkat kesehatan
variabel inefisiensi bank yang dilakukan
setelah dilakukan dengan merger.
merger
9 Merger a. Economic (Qomaria, Event Study, Bank BRI memiliki Hasil EVA negative Proses merger yang
Value Added 2016) 1 Sampel, kinerja keuangan menandakan tidak dilakukan tidak
(EVA) Dokumentasi, yang kurang baik adanya penciptaan sukses, hal tersebut
b. Market Value Deskriptif dinilai dari EVA dan nilai bagi perusahaan ditunjukkan dengan
Added (MVA) berkinerja baik dini- dan manajer belum hasil nilai EVA yang
lai MVA pada sebelum berorientasi operasi negative baik sebelum
dan sesudah akuisisi memaksimalkan ke- dan sesudah merger.
yang dilakukannya makmuran
Main Sub
Variables Variables
penyandang dana,
sedangkan nilai MVA
yang semakin tinggi
menunjukkan kinerja
yang baik para mane-
jr dalam memaksi-
malkan kemakmuran
pemegang saham.
10 Merger dan a. Capital Ad- (Perdana, Event Study, Kinerja keuangan Pihak manajemen/in- Proses merger yang
Akuisisi equency Ratio 2012) 6 Sampel, bank yang dinilai vestor dapat melihat dilakukan sukses, hal
(CAR) Dokumentasi, dengan ROA secara keempat variable tersebut ditunjukkan
b. Loan to Deskriptif dan simultan CAR, LDR, tersebut dalam pen- dengan adanya penga-
Deposit Ratio uji regresi ganda NPL, dan BOPO gelolaan perusahaan ruh positif dari ROA
(LDR) berpengaruh positif maupun menentukan terhadap CAR, LDR,
c. Non Perform- dan signifikan, secara strategi investasi; NPL, dan BOPO pada
ing Loan parsial CAR berpen- semakin baik kinerja keuangan
(NPL) garuh positif dan suatu bank, maka perbankan.
d. BOPO signifikan terhadap dapat disimpulkan
e. Return On As- ROA; BOPO berpen- kelangsungan hidup
sets (ROA) garuh negative dan bank tersebut akan
signifikan terhadap berlangsung lama,
ROA. dengan demikian
investor akan tertarik
untuk berinvestasi di
bank tersebut.
4. Hasil Penelitian
87
Main Sub
88
Variables Variables
11 Merger Bank a. BOPO (Affandy, Event Study, Variabel BOPO, CAR, Pihak manajemen/ Proses merger yang
b. CAR 2012) 3 Sampel, dan MSHARE memiiki investor dapat me- dilakukan sukses, hal
c. LDR Dokumentasi, pengaruh signifikan lihat ketiga variable tersebut ditunjukkan
d. MSHARE Deskriptif dan terhadap performa tersebut dalam pen- dengan adanya penga-
e. DMER uji regresi ganda bank (ROA). Sedang- gelolaan perusahaan ruh positif dari BOPO,
f. ROA kan variabel LDR dan maupun menentukan CAR, dan MSHARE
DMER tidak signifikan strategi investasi; terhadap ROA pada
terhadap ROA semakin baik kinerja keuangan
suatu bank, maka perbankan.
dapat disimpulkan
kelangsungan hidup
bank tersebut akan
berlangsung lama,
dengan demikian
investor akan tertarik
untuk berinvestasi
di bank tersebut.
Disisi lain, LDR tidak
signifikan dikarena-
kan biaya operasional
bank yang tinggi dan
DMER tidak signifikan
dikarenakan tidak
konsistennya pen-
capain bank dalam
mengelola ROA.
Main Sub
Variables Variables
12 Merger Bank UU No.5 Tahun (Rosida, 2011) Yuridis-Norma- Merger bank men- Pengaturan merger Proses Merger di-
1999 tentang tif, Pendekatan imbulkan monopoli bank di Indonesia katakan sukses jika
Larangan Praktek Perundang- yang akan merugikan berdasarkan pasal 3 dasar hukum seperti
Monopoli dan undangan, Inter- persaingan usaha, Peraturan Bank Indo- UU No.5 Tahun 1999
Persaingan dalam pretasi Analisis pelaksanaan merger nesia Nomor: 8/16/ dijalankan dengan
Usaha Tidak Sehat Gramatikal bank sesuai dengan PBI/2006 tentang baik serta didukung
pasal 5 UU No,5 Kepemilikan Tunggal adanya Peraturan
Tahun 1999 tentang pada Perbankan Bank Indonesia No.
Larangan Praktik Mo- Indonesia sudah 8/16/PBI/2006.
nopoli dan Persaingan tepat dalam kerangka
Usaha Tidak Sehat. merger perbankan
yang perlu dilakukan
untuk merestrukturi-
sasi kepemilikan bank
dan untuk menunjang
Arsitektur Perbankan
Indonesia (API)
13 Merger Bank Single Presence (Wahyuni, Yuridis-Norma- Merger bank dapat Pengaturan merger Proses Merger di-
Policy 2010) tif, Pendekatan menimbulkan bank di Indonesia katakan sukses jika
Perundang- monopoli yang akan berdasarkan Single dasar hukum seperti
undangan, Inter- merugikan persaingan Presence Policy sudah UU No.5 Tahun 1999
pretasi Analisis usaha tidak sehat. tepat dalam rangka dijalankan dengan
Gramatikal Di Indonesia sendiri konsolidasi perbank- baik serta didukung
pelaksanaan merger an perlu dilakukan adanya pengaturan
bank tidak sesuai untuk merestrukturi- Single Presence
4. Hasil Penelitian
dengan Undang-Un- sasi kepemilikan bank Policy.
89
dang Anti Monopoli dan untuk menun
Main Sub
90
Variables Variables
dan Persaingan Usaha juang Arsitektur
Tidak Sehat Perbankan Indonesia
(API)
14 Budaya dan Organizational (Riza, 2009) Explanatori; 5 Menggunakan OCP, Dengan menggu- Budaya dan Keefek-
Keefektifan Culture Profile Sampel; Survey; Bank X dapat diiden- nakan korelasi dapat tifan Organisasional
Organ- (OCP) dan Organizational tifikasi memiliki profil diketahui adanya Merger, hal tersebut
isasional Organizational Culture Profile budaya: team work perbedaan budaya ditunjukkan dengan
Merger Culture Assess- (OCP); Com- & outcome orienta- sekarang antara ked- diketahui adanya
ment Instrument peting Values tion, prudent, rule ua bank tetapi tidak perbedaan budaya
(OCAI) Framework den- oriented, innovation, berpotensi menim- sekarang antara
gan instrumen dan stability, sedan- bulkan konflik. Hal ini kedua bank tetapi
Organizational gkan Bank Y memiliki diperkuat juga den- tidak berpotensi men-
Culture Assess- profil budaya yang gan hasil penelitian imbulkan konflik.
ment Instrument developmental dengan OCAI bahwa
(OCAI) orientation, outcome ekspektasi budaya
orientation, stability, di masa mendatang
rule oriented, dan responden dari kedua
competitiveness. bank tidak menunjuk-
kan perbedaan yang
signifikan.
15 Merger Bank Sebelum dan (Andriati, Explanatori; 1 Hasil analisis rasio Salah satu faktor Proses merger yang
setelah merger 2003) Sampel; Sur- yang membanding- yang paling mempen- dilakukan sukses, hal
vey; Uji Beda kan kondisi sebelum garuhi membaiknya tersebut ditunjuk-
(Paired-Sample merger dengan kondisi keuangan PT. kan dengan adanya
T-Test), Rasio setelah merger, Bank Permata, Tbk kondisi Bank lebih
Analisis menunjukkan struk- adalah adanya ban- baik sesudah proses
tur keuangan tuan dari BPPN yang merger, hal tersebut
Main Sub
Variables Variables
PT. Bank Permata, mewakili Pemerintah ditunjukkan dengan
Tbk yang lebih sehat melakukan Penempa- adanya bantuan dari
dan jauh lebih baik tan Modal Sementara BPPN yang mewakili
setelah merger sebesar Rp 4,6 triliun Pemerintah melaku-
dibanding periode yang terdiri dari kan Penempatan
sebelum merger. setoran tunai sebesar Modal.
Rp 2,8 triliun dan
penerbitan obligasi
Pemerintah bersuku
bunga tetap sebesar
Rp 1,8 triliun.
16 Merger Bank realisasi net (Denis, 2008) Explanatori; 2 Hasil dari penelitian Dengan simulasi Proses merger yang
income, dividen Sampel; Sur- ini menunjukkan merger ini diperoleh dilakukan sukses, hal
payout ratio, vey; Uji Beda bahwa dengan bank merger yang tersebut ditunjukkan
jumlah lembar (Paired-Sample melakukan merger di menghasilkan nilai dengan adanya nilai
saham yang T-Test) antara 10 perusahaan buku saham tertinggi buku saham yang
tercatat di bursa, perbankan tersebut adalah bank merger lebih tinggi dibanding
nilai pasar saham dapat diperoleh bank antara Bank Man- nilai buku saham bank
berskala internasi- diri dan BRI (Mandiri- sebelum merger.
onal sebagaimana BRI). Atas dasar nilai
yang ditetapkan API. buku saham sebelum
Sedangkan jika tidak dan sesudah merger
dilakukan merger menunjukkan bahwa
dimana masing-ma- bank merger pemer-
sing bank dibiarkan intah memberikan
4. Hasil Penelitian
tumbuh sehingga nilai buku saham
91
modalnya bertambah yang lebih tinggi
Main Sub
92
Variables Variables
melalui pertumbuhan dibanding nilai buku
net income, tidak saham bank sebelum
ada satu bank pun merger
yang mencapai krite-
ria yang ditetapkan
API tersebut
17 Merger Bank Value of The Firm (Bramantyo, Explanatori; 2 Merger antara Bank Sinergi keuangan Proses merger yang
2010) Sampel; Sur- Niaga dan Bank Lippo dapat dibuktikan dilakukan sukses, hal
vey; Uji Beda telah menghasilkan dengan peningkatan tersebut ditunjuk-
(Paired-Sample sinergi yang dilandasi kinerja pasca merger, kan dengan adanya
T-Test) oleh sinergi bisnis dimana value of the peningkatan kinerja
dan sinergi keuangan. firm Bank CIMB Niaga pasca merger.
pasca merger lebih
besar dari penjum-
lahan value of the
firm Bank Niaga dan
Bank Lippo sebelum
merger
18 Merger Bank Rasio Permodalan (Handoyo, Explanatori; 5 Merger memberikan Meskipun akibat kebi- Proses merger yang
(Capital Adiquacy 2009) Sampel; Sur- pengaruh terhadap jakan tersebut menu- dilakukan sukses, hal
Ratio), Rasio vey; Uji Beda peningkatan kinerja runkan rasio likuiditas tersebut ditunjuk-
Kualitas Aktiva (Paired-Sample rentabilitas khusus- dan permodalan kan dengan adanya
Produktif (Asset T-Test) nya tingkat efisiensi bank, namun penu- kinerja Bank membaik
Quality Ratio), yang membaik dan runan tersebut lebih dengan adanya kebi-
meningkatnya Rasio disebabkan karena jakan Merger
adanya kebijakan
Main Sub
Variables Variables
Rasio Manajemen, Return On Asset penyaluran dana yang
Rasio Rentabilitas (ROA). Kebijakan lebih ekspansif yang
(Earning Ratio) Merger juga mening- berdampak pada
dan Rasio Likui- katkan ekspansi bank meningkatnya ATMR
ditas (Liquidity dalam pemberian (Aktiva Tertimbang
Ratio) kredit, sehingga dana Menurut Risiko) dan
idle Bank menjadi meningkatnya proses
berkurang. cadangan kerugian
yang harus dibentuk
bank sebagai langkah
antisipasi risiko.
Secara umum kinerja
Bank membaik den-
gan adanya kebijakan
Merger yang ditem-
puh oleh PD BPR
BKK se Kabupaten
Banyumas.
19 Merger Bank CAMEL (capital, (Kamil, 2005) Explanatori; 1 Hasil analisis kinerja Upaya pemerintah Proses merger yang
asset quality, Sampel; Sur- keuangan terhadap dalam hal pembena- dilakukan sukses, hal
management, vey; Uji Beda PT. Bank Danamon han dan pemulihan tersebut ditunjukkan
earning dan (Paired-Sample Indonesia, Tbk. ekonomi akibat krisis dengan adanya aspek
liquidity) T-Test) (BDI), yang men- moneter adalah me- CAMEL (capital, asset
gacu kepada standar lalui restrukturisasi quality, management,
pengukuran tingkat perbankan earning dan liquidity)
4. Hasil Penelitian
kesehatan bank yang sehingga BDI dapat menunjukkan bahwa
93
umum digunakan, menjadi salah satu kondisi keuangan BDI
Main Sub
94
Variables Variables
yaitu aspek CAMEL bank inti di Indone- setelah merger men-
(capital, asset qual- sia yang memiliki jadi lebih baik
ity, management, kemampuan untuk
earning dan liquidity) bersaing di kancah
menunjukkan bahwa internasional.
kondisi keuangan
BDI setelah merger
menjadi lebih baik
dibandingkan periode
sebelum merger
20 Merger Bank Total Aset dan (Muliadi, Explanatori; 5 Dari penelitian den- Merger yang dilaku- Proses merger yang
Dana 2002) Sampel; Sur- gan menggunakan uji kan oleh empat bank dilakukan sukses, hal
vey; Uji Beda t untuk dua sampel pemerintah ber- tersebut ditunjukkan
(Paired-Sample yang berpasangan pengaruh terhadap dengan adanya perbe-
T-Test), Regresi didapatkan adanya kinerja Bank Mandiri, daan yang signifikan
dua indikator yang hal tersebut dilihat pada total aset dan
mempunyai perbe- dari adanya perbe- dana.
daan yang signifikan daan dan indikator
antara sebelum dan yang signifikan yaitu
sesudah dilak- total aset dan dana
sanakannya merger dari setiap bank.
yaitu total aset dan
dana. Sedangkan
pada analisis dengan
menggunakan regresi
linier model pooled
lime series juga
Main Sub
Variables Variables
terdapat adanya
dua indikator yang
signifikan yaitu total
aset dan dana.
21 Merger Peru- Undang-Undang (Elviandi, Yuridis-Norma- Pelaksanaan merger Praktek merger terse- Proses Merger di-
sahaan No. 5 Tahun 1999 2005) tif, Pendekatan Indosat yang ditinjau but tidak melanggar katakan sukses jika
deduktif, Con- dari UU No. 5/1999, praktek monopoli, dasar hukum seperti
tent Analysis menjelaskan bahwa namun KPPU perlu UU No.5 Tahun 1999
pelaksanaan merger melakukan investi- dijalankan dengan
PT. Indosat, Tbk gasi yang akurat dan baik serta didukung
tidak melanggar diputuskan menurut adanya pengemban-
ketentuan Pasal undang-undang yang gan organisasi dengan
28 ayat (1) karena berlaku. Sehingga sumber daya manusia
dilaksanakan dengan dapat meningkatkan yang handal.
cara yang jujur, tidak efisiensi biaya opera-
melawan hukum dan sional, fleksibelitas
tidak menghambat struktur keuangan
persaingan usaha. dan kemampuan
Pelaksanaan merger mendapatkan
PT. Indosat, Tbk juga pembiayaan baru,
tidak melanggar penurunan resiko
Pasal 25 tentang po- fluktuasi mata uang
sisi dominan, karena dan tingkat suku
setelah merger bunga, peningka-
sampai dengan saat tan performa arus
4. Hasil Penelitian
ini Indosat hanya kas, pengembangan
95
menguasai 33% (tiga organisasi dengan
Main Sub
96
Variables Variables
puluh tiga persen) sumber daya manusia
pangsa pasar selular yang handal
di Indonesia
22 Merger Kedudukan hukum (Ratuanak, Yuridis-Norma- Peraturan perundan- Kedudukan hukum Proses Merger di-
pemegang saham 2008) tif, Pendekatan gan yang mengatur pemegang saham mi- katakan sukses jika
minoritas bank deduktif, Con- tentang merger noritas bank swasta peraturan perundan-
tent Analysis didalam bidang nasional dalam proses gan yang mengatur
perbankan belum merger ini sangat tentang merger
dapat memberi- diperlukan mengingat didalam bidang
kan perlindungan industri perbankan perbankan dapat
terhadap kedudukan merupakan industri mengakomodasi dan
hukum pemegang yang berhubungan memperjelas hak dan
saham minoritas dari dengan masyarakat kewajiban dari peme-
bank-bank swasta sehingga diperlukan gang saham minoritas
nasional yang akan kejelasan hukum bank yang dijadikan
melakukan merger yang berhubungan platform dengan bank
serta terdapat dengan keamanan yang digabung
beberapa perbedaan berinvestasi di indus-
dalam perubahan hak tri perbankan. Pene-
dan kewajiban dari litian ini merupakan
pemegang saham penelitian yuridis
minoritas bank yang normatif, yaitu den-
dijadikan platform gan meneliti kaidah
dengan bank yang atau norma, berlaku
digabung tidaknya kaedah
hukum, tentang apa
yang seyogyanya
Main Sub
Variables Variables
dilakukan, dalam
hal ini bagaimana
kedudukan hukum
pemegang saham mi-
noritas bank swasta
nasional dalam
proses merger
23 Learning a. Strategy (Rahayu, Deskriptif, Popu- Skor masing-masing Dibandingkan dengan Proses integrasi atau
Organization b. IT Use 2005) lasi 6211 orang, sub sistem yang ma- hasil penelitian budaya organisasi
Merger c. Eco Info Kuesioner, suk dalam kategori terdahulu, penerapan yang dilakukan dalam
d. Exchange Regresi baik sesuai dengan learning organiza- Organisasi hasil merg-
e. Reward pengelompokan. Skor tion di Permata er telah berhasil, hal
f. Structure dinamika pembela- Bank tergolong tersebut ditunjukkan
g. Scanner jaran yaitu 25,38, di atas rata-rata. dengan penerapan
h. IC Learn transformasi organ- Permata Bank sudah learning organization
i. Climate isasi 27,55, pem- cukup berhasil dalam yang baik dilihat dari
j. Develop berdayaan sumber menerapkan learning dinamika pembela-
daya manusia 26,08, organization, men- jaran, transformasi
manajemen penge- jadi suatu organisasi organisasi, pember-
tahuan 26,15, dan hasil merger ternyata dayaan manusia,
aplikasi teknologi tidak menghalangi manajemen penge-
Permata Bank untuk tahuan, dan aplikasi
menjadi suatu learn- teknologi.
ing organization
4. Hasil Penelitian
97
Main Sub
98
Variables Variables
24 Divestiture William J. Strategies to 1. Empowered lead-
Gole lead divestiture ership.
Paul J. Hilger
The success or failure
A Mergers And of most business
Acquisitions initiatives stems from
Best Practices the quality of the
Guide (2008) people involved, and
divestitures are no
exception. A success-
ful divestiture cannot
happen without
an effective team
leader; the selling
corporation should
place a top per-
former in this role.
While certain aspects
of divestitures can
be learned by doing,
the leader must
minimally have solid
M & A experience and
be an excellent com-
municator.
Main Sub
Variables Variables
The person chosen
to be team leader
should then be given
sufficient autonomy
to project authority.
Internal and external
audiences must know
who is in charge of
the transaction — it
cannot be a face-
less committee. The
leader also needs to
know he or she can
call on resources
across the organiza-
tion as needed. With
an average divesti-
ture value of $ 175
million, there is a
lot at stake, and the
selling corporation
would be foolish to
shortchange the lead-
ership of the transac-
tion or the resources
4. Hasil Penelitian
made available to
that person.
99
Main Sub
Variables Variables
2. Team cohesiveness
and ownership in the
transaction.
In all but the largest

corporations, the di-
vestiture team prob-
ably will be smaller
than most might wish
for. As a result, it
needs to compensate
for its relatively
small size by working
cohesively.
As we discussed
throughout the Guide
, even when the
team is expanded,
it is often done with
borrowed or external
resources, which can
further complicate
coordination. The
core team members
cannot afford to
behave in a compart-
mentalized way,
Main Sub
Variables Variables
as can sometimes
happen in large cor-
porations. All must
feel some personal
stake in the success
of the transaction
and think holistically,
calling attention to
items beyond their
particular respon-
sibility and helping
out the other team
members when they
can.
4. Hasil Penelitian
101
E. Kristalisasi Hasil Penelitian
Kristalisasi hasil-hasil penelitian tersebut dapat dirumuskan secara

berurutan sebagai berikut.
1. Nilai-Nilai (Internal dan Eksternal) dalam New Culture Integration

Process dalam Organisasi yang Sukses Melakukan Merger
Rumusan kesimpulan berdasarkan hasil penelitian yang telah
dilakukan terkait nilai-nilai internal new culture integration process
dalam Organisasi yang sukses melakukan merger mencakup dunia
pendidikan, perusahaan, dan perbankan yaitu adanya kejelasan visi
dan misi lembaga baru, strategi lembaga dan lingkungan internal
yang selalu proaktif dalam memecahkan masalah ketika merger
dilakukan, sistem informasi yang unik dari masing-masing perusahaan
merger harus disatukan dan dipertahankan, ketangguhan seorang
manajer dan pimpinan dalam memimpin lembaga baru pasca
merger, ketangguhan pemimpin dalam memberikan keputusan yang
urgent maupun yang kondisional, kekuatan dalam memunculkan dan
mempertahankan identitas baru organisasi, adanya pembagian kerja
dan struktur organisasi yang jelas karena pada tahap ini organisasi baru
akan mengalami kebingungan spesialisasi kerja beserta staf yang akan
bertugas, teknologi jaringan yang dapat menunjang untuk kebutuhan
kerja pasca merger, komitmen lembaga untuk fokus pada kebutuhan
pelanggan, komunikasi yang jelas (terarah), terbuka dan jujur (multi
arah) dalam menjalankan komitmen kerja, rasa kepercayaan antara
staf dan pimpinan dalam bekerja, modal yang dimiliki organisasi untuk
menjalankan kehidupan pasca merger, dan adanya jaminan kerja untuk
para pegawai.
Sementara itu, rumusan kesimpulan berdasarkan hasil penelitian
yang telah dilakukan terkait nilai-nilai eksternal new culture
integration process dalam Organisasi yang sukses melakukan merger
mencakup dunia pendidikan, perusahaan, dan perbankan yaitu adanya
perlindungan kebijakan yang didasari dengan memberikan kesempatan
untuk meningkatkan kondisi organisasi akibat pengaruh lingkungan,
adanya respon market (pasar) dalam menanggapi keberadaan lembaga
baru hasil merger, persaingan antar lembaga, perubahan kebutuhan
pelanggan (pasar), kecanggihan ilmu pengetahuan dan teknologi di
luar lingkungan organisasi merger, pertumbuhan ekonomi suatu wilayah
(kota/kabupaten, propinsi, dan negara).
2. Tahapan Teknis dalam New Culture Integration Process dalam

Organisasi yang Sukses Melakukan Merger pada Level Pra-Merger,
Selama Merger, dan Pasca Merger
Secara teknis organisasi yang sukses merger pada level pra-merger
melaksanakan kegiatan benchmarking yang dilakukan perusahaan
maupun perbankan terhadap bidang sejenisnya, hal tersebut sebagai
bentuk evaluasi diri dan kegiatan mempersiapkan diri dalam memutuskan
merger atau tidak merger. Selain itu, juga mengkaji berbagai peraturan
perundangan yang mengatur terselenggaranya proses merger. Hal yang
lebih penting tentu bentuk asesmen/penilaian kelebihan-kekurangan-
peluang dan ancaman dalam proses merger tersebut. Dalam level selama
proses merger, fungsi pengawasan dan kontrol pencapaian/target yang
telah diperoleh oleh perusahaan maupun perbankan lebih dominan.
Semisal perbankan dengan melihat kurva kondisi nilai saham dan aset yang
dimiliki apakah telah menguntungkan dan aman ketika melaksanakan
merger. Dalam level pasca merger, bentuk kegiatan evaluasi yang
lebih dominan dilakukan oleh perusahaan maupun perbankan. Bentuk
kegiatan tersebut seperti penilaian kinerja, peningkatan nilai saham
dan daya saing dengan kompetitor lain. Hal tersebut guna menentukan
keputusan untuk melakukan merger kembali atau mengakhir merger
tersebut. Secara keseluruhan proses organisasi yang sukses melakukan
merger tentu tidak jauh dengan fungsi manajemen baik perusahaan
maupun perbankan, dengan menerapkan perencanaan yang baik/
asesmen, benchmarking, pengawasan/kontrol kondisi hingga evaluasi
kinerja perusahaan dan kinerja pegawai.
3. Peran-Peran Pemimpin dalam New Culture Integration Process

dalam Organisasi yang Sukses Melakukan Merger
Disadari bahwa peran pemimpin menjadi hal yang sangat penting
untuk dapat mengelola lembaga pasca merger secara efektif dan efisien
pada tahap transformasonal. Kesuksesan suatu proses M&A membutuhkan
lebih dari sekedar manajemen yang tangguh, proaktif, dan efektif dalam
mengelola pelaksanaan strategi dan kegiatan. Adanya keseimbangan
antara manajemen dan kepemimpinan menjadi salah satu faktor penting

untuk mencapai tujuan dari proses M&A. Peran pemimpin dalam new
culture integration process dalam Organisasi yang sukses melakukan
merger berdasarkan hasil studi dalam bidang perusahaan, pendidikan,
dan perbankan adalah pemimpin harus mampu berperan untuk selalu
memberikan inspirasi dan motivasi bagi setiap elemen yang terkait
untuk mencapai tujuan-tujuan yang ingin dicapai dari suatu proses M&A,
pemimpin dan manajer harus tangguh dan kreatif dalam menemukan
solusi ketika lembaga baru menemukan masalah, pemimpin dan manajer
harus mampu menciptakan komunikasi yang jujur, terbuka, dan multi
arah dalam menjelaskan tugas yang mengarah pada pencapaian visi
dan misi, kepemimpinan yang efektif juga harus mampu berperan
sebagai kerangka dasar untuk mengelola perubahan selama proses M&A
dilaksanakan, bentuk pengelolaan tersebut diperlukan juga dalam hal
pembentukan suatu kerangka kerja perubahan yang terencana agar
dapat dilakukan pengukuran internal secara efektif proses pelaksanaan
M&A, adapula peran seorang pemimpin yang kharismatik juga sangat
dibutuhkan pada proses M&A organisasi karena pemimpin yang
kharismatik diyakini mampu menghasilkan integrasi budaya yang efektif
dari lembaga target yang sebelumnya memiliki kondisi lembaga yang
tidak baik (tidak stabil), pemimpin harus mampu memberikan keputusan
yang tepat disetiap kasus yang dihadapinya, serta mampu menjelaskan
dengan baik kepada anggota organisasinya.
4. Bangunan New Culture Integration Process dalam Organisasi

yang Sukses Melakukan Merger
Konstruksi atau dapat disebut juga bangunan integrasi budaya baru
dalam organisasi yang sukses melakukan merger yaitu adanya kolaborasi
yang seimbang antara manusia dan non-manusia pada perusahaan dan
perbankan. Faktor manusia berperan lebih besar dalam pelaksanaan
dan kesuksesan proses merger, hubungan antara pemimpin dan pegawai
haruslah berjalan dengan baik, agar terbentuk budaya organisasi
yang positif. Oleh karena itu, peran seorang pemimpin sebagai orang
yang dapat mempengaruhi dan mengelola kegiatan pegawai haruslah
berfungsi dengan baik. Pegawai pun juga melakukan hal yang sama
dalam menggerakkan sistem dalam perusahaan maupun perbankan,
hal tersebut ditunjukkan dengan adanya budaya organisasi yang baik di
dalam perusahaan maupun perbankan.
Gambar 4.1. Ilustrasi Integrasi Budaya Baru dalam Organisasi yang
Sukses Merger
Faktor non-manusia seperti sistem dan aset/saham yang dimiliki

perusahaan maupun perbankan juga harus terintegrasi dengan baik.
Sistem yang dimaksud yaitu dibangun melalui proses benchmarking dan
analisa berbagai hukum serta kebijakan yang mengatur berjalannya
proses merger, hingga proses pengawasan dan pengambilan keputusan
yang tepat menjadi bagian dari sebuah sistem tersebut. Sedangkan
aset/saham yang dimiliki juga harus senantiasa tetap memiliki nilai jual

dan nilai investasi yang tinggi sebagai penopang proses merger tersebut.
Secara garis besar, konstruksi proses merger tersebut akan berjalan
dengan baik dan sukses jika adanya intergrasi antara manusia sebagai
pengelola dan non-manusia sebagai sesuatu yang akan dikelola.
Berdasarkan model bangunan tersebut, diketahui bahwa secara
teknis lembaga yang akan melakukan merger akan melewati tiga
tahapan yaitu pre merger, proses merger, dan pasca merger. Setiap
tahapan yang akan dilalui oleh lembaga merger melibatkan berbagai
aspek yang saling terkait dalam mencapai sebuah integrasi budaya
baru dari lembaga hasil merger. Tahapan pertama yang dilalui yaitu pre
merger. Pada tahap ini ada 3 (tiga) komponen yang harus diperhatikan
oleh lembaga merger yaitu kegiatan benchmarking, kajian hukum,
dan asesmen kebutuhan. Tahap awal pre merger dilaksanakan melalui
dua kegiatan yang bersamaan yaitu benchmarking dan kajian hukum.
Lembaha yang akan melaksanakan merger melaksanakan analisa
mendalam secara bersama-sama terkait keputusan akan dilaksanakan
merger ataupun tidak. Proses benchmarking ini didasari dengan kegiatan
analisa kajian hukum yang mendalam terkait langkah yang akan diambil
oleh dua lembaga terkait pelaksanaan merger dalam rangka membentuk
sebuah lembaga baru dengan produk pertama terciptanya integrasi
budaya baru yang kondusif dan stabil. Benchmarking dilaksanakan oleh
dua lembaga dalam rangka memaksa berfikir secara ilmiah terkait hal-
hal apa saja yang perlu dipersiapkan apabila lembaga melaksanakan/
tidak melaksanakan merger. Apabila diputuskan tidak terjadi merger,
maka tidak dapat dilaksanakan tahapan selanjutnya dengan resiko
yang akan dihadapi oleh masing-masing lembaga. Akan tetapi, apabila
kedua lembaga memutuskan untuk melaksanakan merger maka lembaga
harus siap untuk menjadi satu padu dalam mewujudkan lembaga
merger yang baru dengan budaya baru yang baik dan menjadi satu
kesatuan untuk lebih maju dan produktif. Langkah pre merger kegiatan
benchmarking dan kajian hukum diharapkan dapatmemunculkan ide dari
hasil kesepakatan kedua lembaga terkait nama lembaga, visi dan misi
lembaga baru, struktur organisasi, sasaran market, dan bentuk lembaga
seperti apa yang akan diciptakan selanjutnya yang kemudian akan
mempengaruhi setiap proses dan aspek pekerjaan seluruh pimpinan dan
anggota. Apabila kesepakatan ini telah dihasilkan, maka tahapan teknis
berikutnya yaitu adanya kegiatan asesmen kebutuhan dan asesmen
lingkungan dari lembaga baru yang akan terbentuk. Hasil kesepakatan
tersebut menjadi pijakan terkait dengan analisis kebutuhan apa saja
yang akan diambil dan dipenuhi, strategi apa saja yang harus diciptakan
dalam menghadapi persaingan dari kompetitor, langkah apa yang harus
diambil dalam menghadapi peluang dan tantangan bagi lembaga baru
yang segera terwujud, serta bentuk komunikasi, pengawasan, dan
budaya apa saja yang akan menjadi pijakan bekerja ketika lembaga baru
hasil merger telah terbentuk.
Setelah proses pra merger dapat dilaksanakan oleh dua lembaga yang
berkeinginan untuk melebur menjadi satu lembaga, maka selanjutnya
yaitu proses pelaksanaan merger. Pada proses pelaksanaan merger,
lembaga baru harus memperhatikan beberapa aspek diantaranya yaitu
pengawasan, capaian/target, komunikasi, komitmen, dan nilai eksternal
maupun internal. Pengawasan dilaksanakan oleh pimpinan lembaga baru
yang telah disepakati terhadap kinerja anggota apakah terus berjalan
sesuai dengan capaian/target, visi misi, dan tujuan yang telah ditetapkan
pada proses merger ataukan melenceng dari segala aturan dan kebijakan
yang telah ditetapkan sebelumnya. Pemimpin beserta anggota lembaga
baru harus memiliki komitmen yang kuat dalam menciptakan lembaga
baru dengan bentuk integrasi budaya baru yang stabil, kondusif, dan
wujud budaya kerja terbaik dari sebelumnya. Selain itu pimpinan
maupun anggota harus dapat menciptakan komunikasi yang multi
arah dalam rangka berkoordinasi terkait pekerjaan dan segala bentuk
permasalahan yang terjadi dalam lembaga baru dalam menciptakan
budaya kerja terbaik sehingga dapat menciptakan lembaga baru yang
mampu bertahan dalam kualitas yang baik. Koordinasi terkait pekerjaan
dalam rangka mencapai target yang telah disepakati merupakan wujud
dari komunikasi dan pengawasan yang baik dari anggota mapun pimpinan
lembaga. Pemimpin lembaga juga harus mampu memahami kesulitan-
kesulitan yang dihadapi oleh seluruh anggota hasil dari proses merger
dua lembaga yang sejatinya masih harus saling beradaptasi dengan
beban kerja, rekan kerja, maupun lingkungan secara menyeluruh.
Wujud adanya bentuk integrasi budaya baru dari lembaga hasil
merger yaitu adanya nilai-nilai internal maupun eksternal yang terbentuk
setelah lembaga baru terbentuk. Nilai-nilai internal yang dimaksud yaitu
muncul adanya komitmen kuat dari pimpinan maupun lembaga, rasa
percaya diri dalam melaskanakan pekerjaannya, munculnya rasa aman
dan percaya antara anggota dan pimpinan, terbentuknya budaya saling
menghargai, menghormati, terbuka, dan jujur antar stakeholders,

ketangguhan seluruh pimpinan lembaga dalam menghadapi permasalahan
yang muncul, adanya sistem informasi dan teknologi jaringan yang baru
dan siap untuk digunakan untuk bekerja, munculnya sikap proaktif
positif dalam merespon pimpinan ketika mengambil keputusan dalam
situasi yang urgent serta kejelasan spesialisasi pekerjaan antar anggota.
Sementara itu munculnya nilai eksternal juga merupakan wujud budaya
baru telah terbentuk dari hasil merger dua lembaga. Nilai-nilai tersebut
diantaranya yaitu perlindungan kebijakan dan hukum terkait adanya
lembaga baru hasil merger yang telah terbentuk, adanya respon pasar
kepada lembaga baru, kecanggihan ilmu pengetahuan dan teknologi
yang mempengaruhi perkembangan lembaga, serta pertumbuhan
kondisi ekonomi dan politik wilayah yang turut berkontribusi dalam
mempengaruhi pertumbuhan dan perkembangan lembaga baru.
Tahapan selanjutnya yaitu tahap pasca merger dalam melihat
apakah integrasi budaya baru dari lembaga hasil merger tersebut dapat
dikatakan berhasil atau tidak. Ketangguhan sikap, komitmen, dan
strategi dari jajaran pimpinan lembaga baru diuji ketika proses merger
dilaksanakan yang selanjutnya diuji pula dalam tahapan pasca merger.
Pimpinan dituntut untuk kreatif menilai lembaga dan menemukan
solusi terbaik terhadap langkah apa yang selanjutnya akan ditempuh
oleh lembaga dari hasil penilaian diri lembaga. Startegi yang tercipta
ini didasarkan pada karakteristik lembaga baru yang telah terbentuk
dengan mempertimbangkan aspek internal maupun eksternal yang
mempengaruhi. Budaya kerja yang baik harus senantiasa ditingkatkan
oleh lembaga, sedangkan budaya kerja yang kurang baik harus dihindari
agar tidak memunculkan masalah lain bagi lembaga hasil merger yang
baru terbentuk. Keberhasilan lembaga merger dilihat dari indikator
capaian target apakah keseluruhan sudah terlaksana ataukah belum serta
dapat pula dilihat dari meleburnya dua budaya kerja dari lembaga yang
saling berbeda yang dapat menjadi satu patu dan terintegrasi menjadi
budaya kerja baru yang dapat menjadi kekuatan internal lembaga untuk
selanjutnya dapat terus bersaing dengan kompetitor sehingga mampu
dikatakan sebagai lembaga hasil merger yang sukses.
BAB V
PEMBAHASAN
Berdasarkan paparan hasil penelitian dari berbagai bidang pada

Bab IV dan kemudian dikristalisasi hasilnya dari kajian tersebut yaitu,
terdapat empat poin yang menjadi pijakan dalam penelitian ini. Hal
tersebut meliputi, Nilai-Nilai (Internal dan Eksternal), Tahapan Teknis,
Peran-Peran Pemimpin dan Bangunan/Kerangka dari organisasi yang
sukses melaksanakan merger. Selain itu, beberapa hal di atas dilihat
pada level pra-merger, proses merger, dan pasca merger.
A. Nilai-Nilai New Culture Integration Process dalam

Organisasi yang Sukses Melaksanakan Merger
Adapun nilai-nilai dalam organisasi yang sukses melaksanakan

merger, dapat dilihat dari nilai-nilai internal berupa kejelasan visi dan
misi, strategi lembaga yang selalu proaktif dan sistem informasi yang unik
harus disatukan dan dipertahankan. Disisi lain, ketangguhan pemimpin
dalam memberikan keputusan yang urgent maupun yang kondisional
memberikan kekuatan bagi organisasi, hal tersebut berupa pembagian
kerja dan struktur organisasi yang jelas. Sebagai pendukung nilai internal
tersebut, teknologi jaringan, komitmen lembaga, komunikasi yang
109
jelas (terarah), terbuka dan jujur (multi arah), komitmen kerja, rasa
kepercayaan antara staf dan pimpinan dalam bekerja menjadi modal
yang dimiliki organisasi untuk menjalankan merger. Sementara itu, nilai-
nilai eksternal yaitu adanya perlindungan kebijakan dan respon market
(pasar) dalam menanggapi keberadaan organisasi. Selain itu, persaingan
antar lembaga, perubahan kebutuhan pelanggan (pasar), kecanggihan
ilmu pengetahuan dan teknologi, pertumbuhan ekonomi menjadi nilai
eksternal. Nilai-nilai tersebut sejalan dengan hasil penelitian yang
menyatakan “proses merger dikatakan berhasil jika teknologi jaringan
sosial dapat dimanfaatkan dengan baik, hal tersebut bertujuan untuk
membentuk budaya baru dalam melakukan proses merger. Selain itu,
menggunakan strategi akulturasi yang memiliki khas seperti integrasi,
asimilasi, pemisahan dan marginalisasi dengan memperhatikan beberapa
hal kunci yaitu gaya kepemimpinan hands-on, bias untuk tindakan,
keterlibatan seluruh staf, terus fokus pada pelanggan, komunikasi yang
terbuka dan jujur dengan karyawan” (Foucreault, et. al, 2016; Hanafi,
2002; Ismail, et.al, 2016; Roziek, 2011; Valentino & Brunelle, 2004;
Łupina-Wegener, 2012; Moffat & McLean, 2009; Dauber, 2012; Schraeder
& Self, 2003; Nguyen & Kleiner, 2003; Klindzic, 2015; Łupina-Wegener,
et. al, 2015; Benton & Austin, 2010; La Piana, 2003; dan Davidson &
Ferret, 2006).
B. Tahapan Teknis New Culture Integration Process dalam

Organisasi yang Sukses Melaksanakan Merger
Tahapan teknis new culture integration process dalam organisasi

yang sukses melaksanakan merger ditunjukkan pada level pra-merger,
yaitu benchmarking, evaluasi diri, dan kegiatan mempersiapkan diri
dalam memutuskan merger atau tidak merger, dan mengkaji peraturan
perundangan yang berlaku, serta menilai berdasarkan analisis kelebihan-
kekurangan-peluang dan ancaman. Selama proses merger ditunjukkan
dengan melaksanakan fungsi pengawasan dan kontrol pencapaian target
yang telah, melihat kurva kondisi nilai saham dan aset yang dimiliki
ketika melaksanakan merger. Dalam tahap pasca merger dilakukan
evaluasi, berupa kegiatan penilaian kinerja, peningkatan nilai saham
dan daya saing dengan kompetitor lain, serta hasilnya sebagai dasar
keputusan untuk melakukan merger kembali atau mengakhiri merger.
Tahapan-tahapan teknis tersebut intinya sesuai dengan Hill, Weiner,
& Weiner (2008:1) yang menunjukkan tujuh tahapan untuk merger yang
sangat baik (seven steps to merger excellence) sebagaimana ditunjukkan
pada Tabel 2.1. Tahapan tersebut bersifat siklus dan pada setiap
siklusnya dapat diberikan feed-back siklus sehingga pada akhirnya
ditemukan hasil terbaik. Perbedaan utamanya pada penyebutan dalam
tahapan teknis dari siklus yang ada.
C. Peran-Peran Pemimpin New Culture Integration Process

dalam Organisasi yang Sukses Melaksanakan Merger
Peran pemimpin untuk selalu memberikan inspirasi dan motivasi bagi

setiap elemen yang terkait untuk mencapai tujuan-tujuan yang ingin
dicapai, pemimpin dan manajer juga harus tangguh dan kreatif dalam
menemukan solusi ketika lembaga baru menemukan masalah, pemimpin
dan manajer harus mampu menciptakan komunikasi yang jujur, terbuka,
dan multi arah dalam menjelaskan tugas yang mengarah pada pencapaian
visi dan misi, kepemimpinan yang efektif juga harus mampu berperan
sebagai kerangka dasar untuk mengelola perubahan selama proses M&A
dilaksanakan. Adapula peran seorang pemimpin yang kharismatik juga
sangat dibutuhkan pada proses M&A organisasi yang mampu memberikan
keputusan yang tepat disetiap kasus yang dihadapinya, serta mampu
menjelaskan dengan baik kepada anggota organisasinya. Hal tersebut
berbanding lurus dengan hasil penelitian yang mengatakan bahwa,
“proses integrasi dikatakan sukses jika adanya perlindungan kebijakan
yang didasari dengan memberikan kesempatan untuk meningkatkan
kondisi pengaruh lingkungan serta positif pada pertumbuhan ekonomi,
khususnya dalam perspektif jangka panjang. Selain itu, proses
integrasi dikatakan sukses jika seorang pemimpin atau manajer mampu
memberikan keputusan yang tepat disetiap kasus yang dihadapinya,
serta mampu menjelaskan dengan baik kepada anggota organisasinya”.
Peran pemimpin secara keseluruhan tersebut harus diawali dengan
kemampuan seorang pemimpin untuk memberikan pemahaman kepada
para anggota organisasi/lembaganya bahwa organisasi/lembaga baru
yang sedang dijalankan adalah hasil dari merger dan rentan terhadap
segala situasi yang dapat menimbulkan banyak permasalahan baru, oleh
sebab itu pemimpin lembaga merger harus memberikan pemahaman
5. Pembahasan 111
mendalam kepada anggota agar kesiapan anggota dalam mendukung
pada saat terjadi masalah dapat menjadi kekuatan secara internal.
(Roziek, 2011; Valentino & Brunelle, 2004; Durand, 2016).
Beberapa poin tersebut telah berjalan di seluruh aspek bidang
kajian yang diteliti. Berikut beberapa hasil penelitian yang memperoleh
hasil positif (sukses) maupun negatif (tidak sukses) berdasarkan temuan
penelitian. Adapun pada bidang pendidikan memperoleh hasil positif
(sukses) yang mengatakan “variabel perilaku manajemen, strategi
internasionalisasi, dan manajemen pengetahuan sebagai variabel utama
dalam bidang pendidikan. Hal tersebut diinterpretasikan dengan bentuk
integrasi budaya organisasi yang kuat dibuktikan oleh adanya pengaruh
budaya terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasional. Selain
itu juga dengan memanfaatkan sumber daya untuk menuai penghematan
biaya dan meningkat secara alamiah serta komunikasi aktual dua arah
harus saling terjadi untuk proses interaksi multi tahap dalam membangun
komitmen” (Budiprasetyo, 2006; Handoko, 2013; Slade, Ribando, dan
Fortner, 2016; dan Tirronen, Aula, & Aarrevaara, 2016).
Pada bidang pendidikan, terdapat pula temuan oleh (Wan dan
Peterson:2007) bahwasannya perencanaan dan pelaksanaan merger
merupakan proses top-down dan tunduk pada intervensi politik (Undang-
Undang, Peraturan, Kebijakan, dsb). Beberapa kendala pada institusi
pendidikan baru biasanya ada pada kontroversi dan benturan tentang
nama institusi yang baru, sehingga seluruh lembaga pendidikan yang
melakukan proses merger harus memperhatikan dan mempertimbangkan
pengaruh nama baru terhadap bentuk penggabungan organisasi tersebut.
Peran komponen lain dalam organisasi merger yang tidak kalah
penting dengan peran pemimpin adalah peran seorang manajer dari
lembaga hasil merger. Seorang manajer harus mampu memberikan
arahan pada setiap proses dengan batasan yang jelas, sehingga setiap
anggota mampu melakukan tugas kerjanya dengan perbedaan yang jelas
dan terarah. Budaya organisasi yang baru pada proses pengambilalihan
yang dapat membatasi praktik gerak anggota dapat dimaklumi karena
adanya penggabungan tersebut (Fulop, Protopsaltis, King, Allen,
Hutchings, dan Normand:2014).
Pada bidang perusahaan terdapat hasil positif (sukses) dan negatif
(tidak sukses), namun hal tersebut hasil analisa hasil penelitian terhadap
perusahan yang telah melakukan merger, hal ini sebagai wawasan dan
perbandingan budaya organisasi yang sukses maupun belum sukses.
Adapun kajian hasil penelitian positif (sukses) yang lebih menekankan
hal-hal yang mendukung kesuksesan tersebut yaitu meningkatnya 8
indikator (earning per share, price earning ratio, return on equity,
current ratio, leverage, operating profit margin, total asset turnover,
dan inventory turnover), selain itu juga dilihat dari peningkatan laba
dan pendapatan bank serta pengelolaan biaya operasional yang semakin
optimal dan efisien. Merger yang sukses tentunya jika dasar hukum seperti
UU Nomor 5 Tahun 1999, PP Nomor 57 Tahun 2010 dijalankan dengan
baik serta didukung adanya kegiatan pra evaluasi merger (Siswoko,
2005; Natalia, 2012; dan Murtadlo, 2012). Dukungan lain yang dapat
memberikan kontribusi positif bagi keberhasilan proses merger adalah
faktor bahasa sebagai alat telekomunikasi yang efektif (Marco, Garcia,
Garcia, dan Urunea: 2016). Sebaliknya, untuk hasil negatif (tidak sukses)
terdapat beberapa penyebab berdasarkan hasil analisis yang mengatakan
bahwa, tidak terdapat pengaruh pada volume perdagangan, namun
terdapat pengaruh pada return saham, penurunan rasio pasca akuisisi
dan tidak mempengaruhi peningkatan kinerja, dan tidak ada pengaruh
yang signifikan pada kinerja keuangan perusahaan (Sulistyowati, 2004;
Aprilianti, 2015; dan Solicha, 2011).
Merger organisasi pada bidang perbankan juga terdapat hasil
penelitian yang positif (sukses) dan negatif (tidak sukses), hal tersebut
disebabkan oleh berbagai faktor. Merger yang memperoleh hasil positif
dipengaruhi oleh beberapa faktor meliputi, “adanya pengaruh terhadap
beberapa variabel dalam penelitian yaitu merger bank, adaptasi diri,
dan komitmen kerja. Selain itu, proses merger yang dilakukan telah
sukses, hal tersebut ditunjukkan dengan adanya pengaruh terhadap
variabel respon sikap. Selain itu juga dipengaruhi adanya lima faktor
yang saling mempengaruhi dalam proses merger yaitu Faktor Reliability
(kehandalan); Faktor Assurance (jaminan); Faktor Responsive (daya
tanggap); Faktor Tangible (fisik/nyata); dan Faktor Empathy (empati).
Faktor pendukung lainnya berupa adanya perbedaan yang dilihat dari
pengelolaan modal, aktiva, maupun kewajiban-kewajibannya serta
single presence policy telah berhasil dalam menjaga tingkat kesehatan
bank yang dilakukan dengan merger” (Warokhmah, 2005; Triatmadja,
2001; Permatasari, 2010; dan Hutama, 2016), sedangkan hasil negatif
pada bidang perbankan disebabkan oleh beberapa hal berikut, yaitu:
tidak ada perbedaan sebelum dan sesudah proses merger serta adanya
perbedaan menurun/negatif sebelum dan sesudah proses merger,
5. Pembahasan 113
sehingga membuat keuangan perbankan menjadi menurun (Zen, 2003;
Hariyanti, 2000).
D. Bangunan New Culture Integration Process dalam

Organisasi yang Sukses Melakukan Merger
Indikator keberhasilan merger yang baik dilihat pula dari

keberhasilan integrasi budaya baru yang dapat tercipta dengan baik
seperti kesimpulan yang didapatkan dari beberapa peneliti yaitu
“budaya dan keefektifan organisasi merger ditunjukkan dengan adanya
perbedaan budaya sekarang antara kedua bank yang budaya tersebut
tidak dapat berpotensi menimbulkan konflik; adanya kondisi bank lebih
baik sesudah proses merger, dengan adanya bantuan dari BPPN yang
mewakili pemerintah sebagai penempatan modal; adapula indikator
dari peningkatan buku saham dan kinerja pasca dilakukan merger; dan
adanya kesadaran untuk melakukan sosialisasi bagi karyawan mengingat
pentingga nilai-nilai kebersamaan sehingga anggota bekerja dengan
persepsi dan sudut pandang yang sama sesuai dengan budaya yang baru
terbentuk (Indrawati, 2006; Rahayu, 2005; Riza, 2009; Adnriati, 2003;
Denis, 2008, dan Bramantyo, 2010).
Merujuk dari pendapat Denison, Adkinz, & Guidroz (2011:103) pada
Gambar 2.2 tentang proses integrasi budaya dalam merger dan akuisi,
apabila dibandingkan dengan model bangunan New Culture Integration
Process dalam Organisasi yang sukses melakukan merger secara umum
memiliki perbedaan dan persamaan. Perbedaan yang menonjol disorot
dari tahapan yang dibedakan. Denison, Adkinz, & Guidroz (2011:103)
pada Gambar 2.2 tidak terdapat pembagian tahapan proses merger
(pre, inti, dan pasca merger) akan tetapi langsung kepada formula
teknis pelaksanaan merger secara siklus yang terdiri dari pengembangan
startegi, identifikasi target-target potensial (selain budaya, yaitu aset
dan yang lain). Model bangunan yang dirancang dibagi dalam masing-
masing tahap merger yaitu pre-merger, proses merger, dan pasca merger
yang mana dalam setiap tahapan merger terdapat aktivitas dan unsur-
unsur pelaksanaan merger tersebut. Persamaannya bahwa di dalam
kedua model masing-masing juga memiliki tahapan dalam menentukan
strategi yang dirancang sebelum melaksanakan merger. Strategi yang
dimaksud pada Gambar 2.2 yaitu pertumbuhan strategi tahap awal
pada pelaksanaan merger, sedangkan pada model baru yang dirancang
(Gambar 4.1) strategi identik dengan aktivitas benchmarking. Aktvitas
yang sama antara Gamabr 2.2 dan Gambar 4.1 adalah mendata target-
target potensial lembaga yang melakukan merger dengan aktivitas
asesmen kebutuhan. Pada pelaksanaan asesmen kebutuhan, bisa juga
dikaitkan dengan analisis lingkungna, analisis kebutuhan lembaga baru,
analisis faktor pendukung penghambat, serta analisis target-target yang
dapat dijadikan modal dalam melaksanakan merger. Dalam tahap proses
merger Gambar 4.1 terdapat aktivitas pengawasan yang mana hal ini
juga sesuai dengan model merger yang dipaparkan oleh Denison, Adkins,
& Guidroz, (2011:103) pada tahap uji kelayakan. Kedua proses ini
bertujuan untuk memantau kinerja semua segmen dalam rangka melihat
pelaksanaan merger lembaga hingga dapat dipastikan apakah proses
berjalan dengan baik ataukah terhambat adalam rangka menciptakan
integrasi budaya baru. Tahap akhir yang identik dari dua model (Gambar
2.2. dan Gambar 4.1) yaitu pada saat telah terbentuk integrasi budaya
yang baru. Lembaga merger harus senantiasa mempertahankan hasil
capaian tersebut melalui kinerja pimpinan yang didukung oleh staf
(pegawai) dalam mengembangkan dan mempertahankan lembaga baru
hasil dari proses merger.
Tabel 2.1 melalui pendapat dari Hill, Weiner, & Weiner (2008:1)
apabila dibandingkan dengan Gambar 4.1 terkait ilustrasi integrasi
budaya baru dalam Organisasi yang sukses melakukan merger terdapat
perbedaan. Perbedaan tersebut terletak pada proses akhir dari tahapan
yang diciptakan oleh dari Hill, Weiner, & Weiner (2008:1). Pada tabel
2.1 dinyatakan bahwa proses akhir dengan melakukan pembaharuan
(strategi, kinerja, dan sebagainya) melalui evaluasi dan penciptaan
ulang. Gambar 4.1 di tahapan akhir unsur menjunjukkan bahwa aspek
yang dilibatkan adalah adanya integrasi budaya baru melalui peran
pimpinan lembaga. Proses evaluasi dan pembaharuan tidak disinggung
dalam model tersebut. Persamaan dari kedua model tersebut adalah,
adanya integrasi strategi, asesmen kebutuhan lembaga baru, penciptaan
visi, misi,target dan arah bagi lembaga merger yang baru, serta adanya
dukungan dari berbagai pihak dalam kedua organisasi yang melakukan
merger.
5. Pembahasan 115
BAB VI
SIMPULAN
DAN SARAN
A. Simpulan
Berdasarkan hasil-hasil penelitian yang ada dapat dirumuskan

simpulan penelitian ini sebagai berikut:
1. Nilai-Nilai (Internal dan Eksternal) dalam New Culture Integration

Process dalam Organisasi yang Sukses Melakukan Merger
Nilai-nilai internal new culture integration process dalam Organisasi
yang sukses melakukan merger meliputi: (a) kejelasan visi dan misi
lembaga baru, (b) strategi lembaga dan lingkungan internal selalu
proaktif dalam memecahkan masalah ketika merger dilakukan, (c)
sistem informasi yang unik dari masing-masing perusahaan merger harus
disatukan dan dipertahankan, (d) ketangguhan manajer dan pimpinan
dalam memimpin lembaga baru pasca merger, (e) ketangguhan pemimpin
dalam memberikan keputusan yang urgent maupun kondisional, (f)
kekuatan dalam memunculkan dan mempertahankan identitas baru
organisasi, (g) adanya pembagian kerja dan struktur organisasi yang
jelas agar tidak terjadi kebingungan, (h) teknologi jaringan yang dapat
menunjang untuk kebutuhan kerja pasca merger, (i) komitmen lembaga
untuk fokus pada kebutuhan pelanggan, (j) komunikasi yang jelas dan
117
terarah, (k) terbuka dan jujur (multi arah) dalam menjalankan komitmen
kerja, (l) rasa kepercayaan antara staf dan pimpinan dalam bekerja,
(m) modal organisasi untuk menjalankan kehidupan pasca merger,
dan (n) jaminan kerja untuk para pegawai. Nilai-nilai eksternal new
culture integration process dalam Organisasi yang sukses melakukan
merger terdiri atas: (a) perlindungan kebijakan yang didasari dengan
memberikan kesempatan untuk meningkatkan kondisi organisasi
akibat pengaruh lingkungan, (b) adanya respon market (pasar) dalam
menanggapi keberadaan lembaga baru hasil merger, (c) persaingan antar
lembaga, (d) perubahan kebutuhan pelanggan (pasar), (e) kecanggihan
ilmu pengetahuan dan teknologi di luar lingkungan organisasi merger,
(f) pertumbuhan ekonomi suatu wilayah (kota/kabupaten, propinsi, dan
negara).
2. Tahapan Teknis dalam New Culture Integration Process dalam Or-

ganisasi yang Sukses Melakukan Merger pada Level Pra-Merger,
Selama Merger, dan Pasca Merger
Tahapan teknis organisasi yang sukses merger pada level pra-
merger mencakup: (a) melaksanakan benchmarking yang dilakukan
perusahaan maupun perbankan terhadap bidang sejenisnya, (b) evaluasi
diri dan kegiatan mempersiapkan diri dalam memutuskan merger atau
tidak merger, (c) mengkaji peraturan perundangan yang mengatur
terselenggaranya proses merger, (d) menilai kelebihan-kekurangan-
peluang dan ancaman dalam proses merger. Dalam level selama proses
merger melakukan: (a) fungsi pengawasan dan kontrol pencapaian target
yang telah, (b) melihat kurva kondisi nilai saham dan aset yang dimiliki
apakah telah menguntungkan dan aman ketika melaksanakan merger.
Dalam level pasca merger melakukan: (a) evaluasi, (b) bentuknya
berupa kegiatan penilaian kinerja, peningkatan nilai saham dan daya
saing dengan kompetitor lain, (c) hasilnya sebagai dasar keputusan
untuk melakukan merger kembali atau mengakhiri merger. Secara
umum menunjukkan proses organisasi yang sukses melakukan merger
tentu tidak jauh dengan fungsi manajemen baik perusahaan maupun
perbankan, dengan menerapkan perencanaan yang baik/asesmen,
benchmarking, pengawasan/kontrol kondisi hingga evaluasi kinerja
perusahaan dan kinerja pegawai.
3. Peran-Peran Pemimpin dalam New Culture Integration Process
dalam Organisasi yang Sukses Melakukan Merger
Peran pemimpin sangat penting dalam mengelola organisasi pasca
merger secara efektif dan efisien pada tahap transformasonal. Kesuksesan
suatu proses M&A membutuhkan lebih dari sekedar manajemen yang
tangguh, proaktif, dan efektif dalam mengelola pelaksanaan strategi dan
kegiatan. Adanya keseimbangan antara manajemen dan kepemimpinan
menjadi salah satu faktor penting untuk mencapai tujuan dari proses
M&A. Peran pemimpin dalam new culture integration process dalam
Organisasi yang sukses melakukan merger harus: (a) selalu memberikan
inspirasi dan motivasi bagi setiap elemen yang terkait untuk mencapai
tujuan-tujuan yang ingin dicapai dari suatu proses M&A, (b) pemimpin
dan manajer harus tangguh dan kreatif dalam menemukan solusi ketika
lembaga baru menemukan masalah, pemimpin dan manajer harus
mampu menciptakan komunikasi yang jujur, (c) terbuka, dan (d) multi
arah dalam menjelaskan tugas yang mengarah pada pencapaian visi dan
misi, (e) kepemimpinan yang efektif sebagai kerangka dasar untuk
mengelola perubahan selama proses M&A dilaksanakan, (f) bentuk
pengelolaan memerlukan kerangka kerja perubahan yang terencana agar
dapat dilakukan pengukuran internal secara efektif proses pelaksanaan
M&A, (g) peran pemimpin kharismatik sangat dibutuhkan pada proses
M&A organisasi dalam menghasilkan integrasi budaya yang efektif, (h)
pemimpin harus mampu memberikan keputusan yang tepat di setiap
kasus yang dihadapinya, dan (i) mampu menjelaskan dengan baik
kepada anggota organisasi.
4. Bangunan New Culture Integration Process dalam Organisasi

yang Sukses Melakukan Merger
Konstruksi/bangunan integrasi budaya baru dalam organisasi yang
sukses melakukan merger yaitu: (a) adanya kolaborasi yang seimbang
antara manusia dan non-manusia pada perusahaan dan perbankan, (b)
faktor manusia berperan lebih besar dalam pelaksanaan dan kesuksesan
proses merger, (c) hubungan antara pemimpin dan pegawai haruslah
berjalan dengan baik dalam membentuk budaya organisasi yang positif,
(d) peran seorang pemimpin mempengaruhi dan mengelola kegiatan
pegawai haruslah berfungsi dengan baik, (e) pegawai juga melakukan
hal yang sama dalam menggerakkan sistem dalam membentuk budaya
organisasi yang baik di dalam organisasi, (f) faktor non-manusia (sistem
6. Simpulan dan Saran 119

dan aset/saham yang dimiliki organisasi) harus terintegrasi dengan baik,
(g) sistem dibangun melalui proses benchmarking dan analisa berbagai
hukum serta kebijakan yang mengatur merger, proses pengawasan dan
pengambilan keputusan yang tepat, (h) aset/saham yang dimiliki juga
harus tetap memiliki nilai jual dan nilai investasi yang tinggi sebagai
penopang proses merger. Konstruksi proses merger tersebut akan
berjalan dengan baik dan sukses jika adanya intergrasi antara manusia
sebagai pengelola dan non-manusia sebagai sesuatu yang akan dikelola.
B. Saran
Berdasarkan kesimpulan tersebut dapat dirumuskan saran-saran

untuk para pemimpin dan stakeholders yang terlibat dalam proses
merger organisasi, sebagai berikut:
1. Nilai-nilai internal dan eksternal yang dibutuhkan dalam new culture
integration process dalam organisasi yang sukses melakukan merger
harus dipahami dan dijadikan pengikat bersatunya organisasi dalam
wadah merger.
2. Setiap tahapan merger harus dijadikan pedoman dalam melaksanakan
pra-proses-pasca merger merger, yaitu dimulai dari benchmarking,
evaluasi diri, dan memutuskan merger atau tidak merger. Selain itu,
harus benar-benar mengkaji dan mendalami peraturan perundangan
yang berlaku.
3. Pemimpin organisasi harus berperan sungguh-sungguh dengan
menunjukkan kinerja secara tangguh, proaktif, dan efektif dalam
mengelola pelaksanaan strategi dan kegiatan, menjaga keseimbangan
antara manajemen dan kepemimpinan, dan harus inspiratif, menjadi
motivator, tangguh dan kreatif dalam menemukan solusi ketika
ada masalah, pemimpin dan manajer harus mampu menciptakan
komunikasi yang jujur, terbuka, dan multi arah mengarah pada
pencapaian visi dan misimenunjukkan pemimpin kharismatik
dalam menghasilkan integrasi budaya yang efektif, dan memberikan
keputusan yang tepat di setiap kasus yang dihadapinya.
4. Stakeholders organisasi yang sukses melakukan merger perlu
membangun integrasi budaya baru dengan mewujudkan kolaborasi
yang seimbang antara manusia dan non-manusia. Disamping itu
diharapkan dapat membangun hubungan antara pemimpin dan
pegawai secara baik dalam membentuk budaya organisasi yang
positif, menunjukkan kepemimpinan yang berpihak pada integrasi
budaya baru. Yang tidak kalah penting juga adalah perlunya
mengintegrasikan faktor non-manusia dengan baik, melakukan
benchmarking dan analisa berbagai hukum serta kebijakan yang
mengatur merger, dan selalu melakukan evaluasi secara bertahap
dan berkelanjutan.
5. Hasil penelitian ini direncanakan akan diujicobakan melalui
penelitian lanjutan di tahun 2018 sebagai bagian dari keseluruhan
penelitian ini secara multi years.
6. Simpulan dan Saran 121

DAFTAR PUSTAKA
Aagaard, K., Hansen, H. F., & Rasmussen, J. G. 2016. Post-merger

Experiences at Danish Higher Education Institutions. Springer
International Publishing Switzerland. Retrieved from https://link.
springer.com/content/pdf/ 10.1007%2F978-3-319-21918-9_13.pdf
Affandy, R., A. 2012. Analisis Performa Bank yang Merger di Indonesia
(2006-2011) Malang: Universitas Brawijaya.
Alvesson, M. & Sveningsson,S. 2016. Changing organizational culture.
Cultural chage work in progress, New York: Routledge.
Andini, D., A. 2015. Analisis Perbandingan Return On Investment (ROI),
Earning Per Share (EPS) dan Abnormal Return Perusahaan Sebelum
dan Sesudah Merger dan Akuisisi (Studi pada Perusahaan di BEI yang
melakukan Merger dan Akuisisi Tahun 2010) Malang: Universitas
Brawijaya.
Andriati, A. 2003. Evaluasi Kinerja Keuangan PT Bank Permata, Tbk.
Sebelum dan Setelah Merger. Yogyakarta: Universitas Gadjah Mada
Aprilianti, A. 2015. Analisis Kinerja Keuangan Perusahaan Sebelum dan
Sesudah Melakukan Transaksi Akuisisi (Studi Kasus pada Akuisisi
PT. Indofood Sukses Makmur Tbk terhadap PT. Indolakto) Malang:
Universitas Brawijaya.
Arbo, P., & Bull, T. 2016. Mergers in the North: The Making of the
Arctic University of Norway. Springer International Publishing
Switzerland2016. Retrieved from https://link.springer.com/
content/pdf/10.1007%2F978-3-319-21918-9_7.pdf
Aritonang, S., H. 2004. Analisis Return, Abnormal Return, Aktivitas
Volume, Perdagangan Saham Atas Pengumuman Merger dan Akuisisi
(Studi pada Perusahaan yang Listed di BEJ tahun 2000-2002). Malang:
Astria, N. 2013. Analisis Dampak Pengumuman Merger dan Akuisisi
terhadap Abnormal Return Saham Perusahaan Akuisitor yang
Terdaftar di BEI Tahun 2006-2008. Malang: Universitas Brawijaya.
Badan Pemeriksa Keuangan. 2009. Laporan Kemajuan Pemeriksaan
Investigasi atas Kasus Bank Century. Dokumen diserahkan pada
123
Presiden SBY pada tanggal 23 November 2009. Jakarta: Badan
Pemeriksa Keuangan (BPK).
Bartol, K., Martin, D., Tein, M., & Matthews, G. 2002. Management:
A Pacific rim focus (3rd ed.). Roseville NSW 2069, Australia: The
McGraw Hill-Company Australia Pty Limited.
Benton, A. D. & Austin M. J. 2010. Administration in Social Work.
Managing Nonprofit Mergers: The Challenges Facing Human Service
Organizations. ISSN: 0364-3107 (Print) 1544-4376 (Online) Journal
homepage: http://www.tandfonline.com/loi/wasw20.
Binnur, I. 2013. Analisis Framing Pemberitaan Merger Arema ISL dan
Pelita Jaya di Situs Ongisnade.co.id dan Wearemania.net. Malang:
Bird, M. 2015. Merging Two Global Company Cultures. Harvard Business
Review, 2015. August 4, 2015.
Bligh, M.C. 2006. Surviving Post-merger ‘Culture Clash’: Can Cultural
Leadership Lessen the Casualties. Leadership, 2; 395
Bradt, G. 2015. The Root Cause Of Every Merger’s Success Or Failure:
Culture. Online. Retrieved from (http://www.forbes.com/sites/
georgebradt/ 2015/06/29/the-root-cause-of-every-mergers-
success-or-failure-culture/#536dfed52173. Accesed April 17. 2016.
Bramantyo, E. 2010. Pengaruh Merger terhadap Penciptaan Nilai
Perusahaan Studi Kasus pada Merger antara PT Bank Niaga Tbk
dengan PT Bank Lippo Tbk. Yogyakarta: Universitas Gadjah Mada
Budiprasetyo, B., K. 2006. Pemasaran Jasa Internasional Berbasis
Sumberdaya yang Terintegrasi dengan Perspektif Pengetahuan,
Budaya, dan Institusional (Studi pada Institusi Pendidikan Tinggi
Indonesia yang Bekerjasama dengan Institusi Pendidikan Tinggi
Asing). Malang: Universitas Brawijaya.
Business Dictionary. 2016. Profit Organization. (Online) http://www.
business dictionary. com/definition/for-profit-organization.html#
ixzz46p CUUIrU. Diakses 2 Mei 2016.
Cameron, K. S., & Quinn, R. E. 2006. Diagnosing and changing
organizational culture: based on the competing values framework:
Jossey-Bass.
Carleton, R. and C.S. 2004. Lineberry, Achieving post-merger success.
A stakeholder’s guide to cultural dute deligence, assessment, and
integration., San Francisco, CA: Pfeiffer.
Champoux, J. E. 2003. Organizational behavior: Essential tenets (2nd
ed.). Australia: Thompson South-Western.
124
Clemente, M. N. & Greenspan, D. S. 1998. Winning at Mergers and
Acquisitions: The Guide to Market-Focused Planning and Integration.
Greenspan ISBN: 978-0-471-19056-1352 pages March 1998.
(Online). (http://as.wiley.com /WileyCDA/WileyTitle/productCd-
047119056X. html) dalam East (2012:3). Diakses 17 April 2016
Cortina, C. 2015. The Role of Organizational Culture in Mergers and
Acquisitions Management Consultant at Amg Consulting. (Online).
(https://www.linkedin.com/pulse/role-organizational-culture-
mergers-acquisitions-cecilia-cortina), Diakses 17 April 2016
Dadun. 1994. Pengaruh Peningkatan Organisasi Akibat Merger terhadap
Struktur Organisasi PT.DOK Perkapalan Kodja Bahari (Persero).
Depok: Universitas Indonesia.
Dauber, D. 2012. Opposing Positions in M & A Research: Culture,
Integration, and Performance. Emerald Insight, 19(3), 375–395.
Dauber, D. 2012. Opposing Positions in M&A Research: Culture, Integration
and Performance. Journal of Organizational Change Management.
2012. 19(3): p. 375-398.
Davidson, C. & Ferrett, B. 2006. The London School of Economics and
Political Science. Mergers in Multidimensional Competition. Vol
74, No. 296 (Nov., 2007), pp. 659-712. (online) www.jstor.org/
stable/4541567
De Camara, D. dan Renjen, P. 2004. The Secret of Succesful Mergers:
Dispatches from the front lines, Journal of Business Strategy JST,
ISSN: 0275-6668, Vol: 25 Iss:3 Date:2004 p:10.
Denis. 2008. Simulasi Merger Perusahaan Perbankan Nasional: Antisipasi
Penerapan Arsitektur Perbankan Indonesia. Yogyakarta: Universitas
Gadjah Mada
Denison, D. R.; Adkins, B. & Guidroz, A. M. 2011. Managing Cultural
Integration In Cross-Border Mergers and Acquisitions. (Online).
Diakses 29 Mei 2016.
East, T. 2012. 5 Drivers of Successful Mergers, Acquisitions. (Online).
(drivers-successful-mergers-acquisitions.html). Diakses 17 April
2016
Elviandi. 2005. Analisis Yuridis Merger PT. Indosat Tbk. Ditinjau dari
Undang-Undang Nomor 5 Tahun 1999 tentang Larangan Praktek
Monopoli dan Persaingan Usaha Tidak Sehat. Yogyakarta: Universitas
Gadjah Mada
125
Erni. 2002. Analisis Pengaruh Pemilihan Metode Akuntansi untuk Merger
dan Akuisisi terhadap Abnormal Return Perusahaan di Bursa Efek
Jakarta. Yogyakarta: Universitas Gadjah Mada
Fahlevi, A. R. 2013. Perbedaan Kinerja Perusahaan Sebelum dan Sesudah
Merger dan Akuisisi serta Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Perusahaan Setelah Merger dan Akuisisi. Universitas Gajah Mada:
Jogjakarta.
Fajriah, L. R. 2016. ESDM: Chevron Bukan PHK, Tapi Merger Perusahaan.
(Online).(http://ekbis.sindonews.com/read/1079992/34/esdm-
chevron-bukan-phk-tapi-merger-perusahaan-145370970). Diakses 17
April 2016.
Foucreault, A, Ollier-Malaterre, A and Ménard, J, “Organizational Culture
and Work-Life Integration: A Barrier to Employees’ Respite?”. The
International Journal of Human Resource Management. 2016. 15(2):
p. 1-21.
Fralinger, B., & Olson, V. 2007. Organizational culture at the university
level: A study using the OCAI instrument. Journal Of College
Teaching&Learning, 4(11), 85-97.
Friedman, Y., Carmeli, A., Tishler, A., Shimizu, K. 2016. The International
Journal of HRM. Untangling micro-behavioral sources of failure in
mergers and acquisitions: a theoretical integration and extension.
ISSN: 0958-5192 (Print) 1466-4399 (Online) Journal homepage:
http://www.tandfonline.com/loi/rijh20
Gerven, D.V. 2011, Cross-Border Mergers in Europe. Cambridge:
Cambridge University Press.
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donnelly, J. H. J., & Konopaske, R.
2006. Organizations: Behavior, structure, processes (12th ed.).
Boston: Boston: McGraw-Hill/Irwin.
Gomes, E., Angwin D., Peter E., & Mellahi K. 2012. HRM issues and
outcomes in African mergers and acquisitions: a study of the Nigerian
banking sector. The International Journal of Human Resource
Management. ISSN: 0958-5192 (Print) 1466-4399 (Online) Journal
homepage: http://www.tandfonline.com/loi/rijh20
Greenwood, R., Hinings, C. R., Brown, J. 1994. Merging Professional
Service Firms. Organization Science, Vol. 5, No. 2, pp 239-257.
(online) www.jstor.org/stable/2635017
Hanafi, M.M, An Investigation of Price Movements during The
Announcement of Acquisition News: The Case of Jakarta Stock
126
Exchange. Jurnal Ekonomi dan Bisnis Indonesia. 2002. 17(4): p. 520-
532.
Handayani, E. 2004. Analisis Kinerja Keuangan Sebelum dan Sesudah
Merger dan Akuisisi pada Perusahaan Manufaktur yang Tercatat di
Bursa Efek Jakarta. Malang: Universitas Brawijaya.
Handoko, Y. 2013. Budaya Organisasi, Kepuasan Kerja, Komitmen
Organisasional, Pengaruhnya terhadap Kinerja Dosen (Studi:
Perguruan Tinggi Swasta Hasil Merger di Jawa Timur pada Tahun
2013). Malang: Brawijaya.
Handoyo, I. 2009. Kinerja Perbankan Sebelum dan Sesudah merger:
Studi Kasus pada PD. BPR BKK di Kabupaten Banyumas Januari
2006-Desember 2008. Yogyakarta: Gajah Mada.
Harford, J., What drives merger waves? Journal of Financial Economics,
2005. 77(3): p. 529-560.
Hariyanti, D. 2000. Analisis Kinerja Keuangan Bank Umum Sebelum dan
Sesudah Melakukan Merger dan Akuisisi Mulai 1992 sampai 1997 di
BEJ. Malang: Universitas Brawijaya.
Harman, K. 2002. Merging Divergent Campus Cultures into Coherent
Educational Communities: Challenges for Higher Education Leaders.
Kluwer Academic Publisher, 44, 91–114.
Hill, R.; Weiner, S.; & Weiner, S. 2008. Seven Steps to Merger Excellence.
(Online). (http://iveybusinessjournal. com/publication/seven-
steps-to-merger-excellence/). Diakses 2 Mei 2016.
Homburg, C. and Bucerius, M. 2006. Is speed of integration really a
success factor of mergers and acquisitions? An analysis of the role of
internal and external relatedness. Strategic Management Journal,
27: 347 – 367.
Hutama, J., L. 2016. Komparasi Perhitungan Score Efisiensi Perbankan
Hasil Merger di Indonesia. Malang: Universitas Brawijaya.
Ismail, M, Baki, N.U, Omar, Z. & Bebenroth, R. 2016. Organizational
Identification as Perceived by Merger and Acquisition Employees.
Global Business and Management Research: An International Journal.
2016. 8 (3): p. 29-42.
Jones, G. R., & George, J. M. 2006). Contemporary management (4th
ed.). Boston: McGraw-Hill.
Jong, H.W.d. & Shepherd, W.G. 1995. Mergers, Markets and Public Policy
Studies in Industrial Organization, ed. Vol. 21. 1995, Dordrecht, The
Netherlands: Kluwer Academic Publishers.
127
Kamil, F. 2005. Analisis Pengaruh Peristiwa Merger terhadap Kinerja
Keuangan PT Bank Danamon Indonesia, Tbk. Yogyakarta: Universitas
Gadjah Mada
Kavanagh, M.H. 2006. The Impact of Leadership and Change Management
Strategy on Organizational Culture and Individual Acceptance of
Change during a Merger, British Journal of Management, 17 (S1) S8
1-S103
Khoiruddin, M. 2010. Analisis Pengaruh Merger dan Akuisisi terhadap
Kinerja Perusahaan Manufaktur Periode 2000-2007. Gajah Mada,
Yogyakarta.
Klindzic, M, Braje, I.N, and Galetic, L, 2015. Exploring the Processes
behind the New Organizational Identity Formation Following a
Postmerger Integration. Management and Entrepreneurship. 2015.
15(1): p. 168-178.
Kroon, D. P., Cornellssen, J. P., & Vaara, Eero. (2015. Explaining
Employees’ Reactions Towards a Cross-Border Merger: The Role of
English Languange Fluency. Management International Review, 55,
775–800.
Kwantes, C. T., & Boglarsky, C. A. 2007. Perceptions of organizational
culture, leadership effectiveness and personal effectiveness across
six countries. Journal of International Management, 13, 204-230.
Kyvik, S. 2002. The Merger of Non-University Colleges in Norway. Kluwer
Academic Publisher, 44, 53–72.
Larsson, R. and S. Finkelstein, Integrating Strategic, Organizational, and
Human Resource Perspectives on Mergers and Acquisitions: A Case
Survey of Synergy Realization. Organization Science, 1999. 10 (1):
p. 1-26.
Lincoln, S. 2010. From the individual to the world: How the competing
values framework can help organizations improve global strategic
performance. Emerging Leadership Journeys, 3 (1), 3-9.
Lodorfos, G. & Boateng, A. 2006. The role of culture in the merger and
acquisition process. Evidence from the European chemical industry.
Management Decision, 44, 1405-1421
Lodorfos, G. & Bpoateng, A. 2006. The role of culture in the merger and
acquisition process: Evidence from the European chemical industry,
Management Decision, 44 (10): pp.1405 – 1421.
Lok, P., & Crawford, J. 2004. The effect of organizational culture and
leadership style on job satisfaction and organisational commitment:
128
a cross-national comparation. Journal of Management Development,
23 (4), 321-338.
Łupina-Wegener, A.A, Human Resource Integration in Subsidiary Mergers
and Acquisitions: Evidence from Poland. Journal of Organizational
Change Management. 2013. 26(2): p. 268-304.
Łupina-Wegener, A.A, Schneider, S.C & Dick, R.V, The Role of Outgroups
in Constructing a Shared Identity: A Longitudinal Study of a Subsidiary
Merger in Mexico. Management Intternational Review. 2015. 55: p.
677–705.
Mandala, A. 2016. Semarak Merger Jelang Integrasi Bank ASEAN 2020.
(Online).(http://indonesianindustry.com/semarak-merger-jelang-
integra-si-bank-asean-2020/). Diakses 17 April 2016.
Marc J. Epstein. 2005. The determinants and evaluation of merger
success. Elsevier, Business Horizons Volume 48, Issue 1, January–
February 2005, Pages 37–46
Marks, M.L., 2003. Charging back up the hill. Workpalce recovery after
mergers, acquisitions and downsizings. San Francisco, CA: Jossey-
Bass.
McKee, A., Kemp, T., & Spence, G. 2013. Management: a focus on
leaders. Frenchs Forest, N.S.W.: Pearson.
Min-Chin, Ch. 1990. Changes In Organizational Effectiveness and
Culture Resulting from Mergers: An Empirical Analysis Of Academic
Department Mergers in Nine US States. Diseratation, State University
of New York at Albany, UMI, Ann Arbor.
Mirvis, P.H. & Marks, M.L.1992. Managing the merger. Making it work.
Prentice Hall, New Jersey.
Mitchell, M.L. & Mulherin, J.H., 1996. The impact of industry shocks on
takeover and restructuring activity. Journal of Financial Economics,
1996. 41(2): p. 193-229.
Moffat, A. & McLean, A. Merger as Conversation. Journal of Organizational
Change Management. 2009. 31(6): p. 534-550.
Moressi, O. & Pezzi, A. 2014. Cross-border Mergers and Acquisitions:
Theory and Empirical Evidence New York: Palgrave Macmillan.
Morresi, O. & Pezzi A. 2014. Cross-Border Mergers and Acquisitions.
Theory and Empirical Evidence. 2014, New York: Palgrave Macmillan.
Muliadi, S. 2002. Analisis kinerja Bank Mandiri: Apakah Merger
Berpengaruh terhadap Kinerja? Gajah Mada, Yogyakarta.
129
Muliana, V. A. 2015. Daftar Merger dan Akuisisi Terbesar Sepanjang
2015. (Online). (http://bisnis.liputan6.com/read/2400324/daftar-
merger-dan-akuisisi-terbesar-sepanjang-2015). Diakses 17 April
2016.
Muller, D.C. 2012. The corporation. Investment, mergers, and growth.
London: Routledge.
Murtadlo, M., F. 2012. Pra Evaluasi Merger, Konsolidasi, dan Akuisisi
dalam Hukum Persaingan Usaha di Indonesia. Brawijaya, Malang.
Nahavandi A. & Malekzadeh M. 1993. Organizational culture in the
management of mergers. Quorum Books: Westport
Nakoh, A. 2005. Pengaruh Merger PT Siloam Glenagles Health Care
Tbk dan PT Baligraha Medikatama Tbk terhadap Likuiditas dan
Profitabilitas Perusahaan Baru. Yogyakarta: Universitas Gadjah Mada
Natalia, H. 2012. Analisis Kinerja Keuangan Perusahaan Sebelum dan
Sesudah Merger (Studi pada Bank CIMB Niaga). Brawijaya, Malang.
Nguyen, H and Kleiner, B.H. 2003. The Effective Management of Mergers.
Leadership & Organization Development Journal. 2003. 24(7): p.
447-454.
Nofo, R., J. 2010. Pelaksanaan Perubahan Struktur Organisasi Koperasi
Pegawai PT Indosat Pasca Merger. Indonesia, Depok.
Oktaviyani, I. D. 2015. Analisis Kinerja Keuangan Perbankan di Indonesia
Sebelum dan Sesudah Melakukan Merger dan Akuisisi pada Tahun
2000-2010. Universitas Gajah Mada, Jogjakarta.
Olivani, M. 2007. Analisis Kebijakan Merger dan Akuisisi terhadap Return
Saham. Gajah Mada, Yogyakarta.
Ovseiko, P. V., Melham, K., Fowler, J., & Buchan, A. M. 2017. Organisasional
Culture and Post-Merger Integration in an Academic Health Centre:
a Mixed Methods Study, 15–25.
Perdana, G., Y. 2012. Analisis Variabel yang Mempengaruhi Kinerja
Keuangan Perbankan Indonesia (Studi pada Bank Umum Pasca Merger
dan Akuisisi Periode 2008-2010). Brawijaya, Malang.
Permatasari, M. 2010. Analisis Perbandingan Return Saham dan Kinerja
Keuangan pada PT. Bank CIMB Niaga TBK Sebelum dan Setelah
Merger. Brawijaya, Malang.
Pfister, J., Managing Organizational Culture for Effective Internal
Control. From Practice to Theory. 2009, London: Physica-Verlag.
Piana, D. La. 2003. Housing Policy Debate. Comment on William M. Rohe
and Rachel G. Bratt’s “Failures, downsizings, and mergers among
130
community development corporations”: Merger does not mean
failure. ISSN: 1051-1482 (Print) 2152-050X (Online) Journal
Prasetyo, A. 2011. Analisis Kinerja Keuangan Perusahaan Publik Sebelum
dan Sesudah Melakukan Merger dan Akuisisi di Bursa Efek Indonesia.
Gajah Mada, Yogyakarta.
Prestiwanto, H., S. 2002). Analisis Pengaruh Merger dan Akuisisi
terhadap Kesejahteraan Pemegang Saham Perusahaan Pengakuisisi
di Masa Krisis Ekonomi. Gajah Mada, Yogyakarta.
Putera, M. 2016. Analisis Kinerja Keuangan Perusahaan Sebelum dan
Sesudah Merger dan Akuisisi (Studi pada Perusahaan Manufaktur
yang Terdaftar di BEI). Brawijaya, Malang.
Putra, C., E. S. 2010. Dampak Publikasi Merger dan Akuisisi Perusahaan
yang Termasuk dalam LQ 45 terhadap Abnormal Return dan Volume
Perdagangan (Event Study pada Perusahaan yang Terdaftar di BEI).
Brawijaya, Malang.
Putra, I. M. K. R. 2016. Analisis Kinerja Keuangan Sebelum dan Setelah
Melakukan Merger atau Akuisisi pada Perusahaan yang Terdaftar di
BEI. Universitas Gajah Mada, Jogjakarta.
Qomaria, R., A. 2016. Analisis Kinerja Bank Sebelum dan Sesudah Merger
dan Akuisisi dengan Metode Economic Value Added dan Market Value
Added (Studi Kasus pada PT BRI (Persero) Tbk Periode 2009-2012).
Brawijaya: Malang.
Qomaruddin, A. 2015. Analisis Komparatif Abnormal Return Saham
Sebelum dan Sesudah Pengumuman Rencana Merger dan Akuisisi:
Kajian pada Perusahaan Pengakuisisi di Bursa Efek Indonesia.
Universitas Gajah Mada: Jogjakarta.
Rachmawati, E., N. 2000. Pengaruh Pengumuman Merger dan Akuisisi
terhadap Return Saham Perusahaan Target di Bursa Efek Jakarta.
Yogyakarta: Universitas Gadjah Mada
Rahayu, S. 2005. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Terciptanya Learning
Organization: Suatu Studi pada Permata Bank sebagai Organisasi
Hasil Merger. Indonesia: Depok.
Ratnawati, R. & Dewi, Y.S. 2005. Konsolidasi Perbankan Nasional.
Economic Review Journal. No. 199, Mar 2005, (Online). February,
20, 2007.
Ratuanak, A. 2008. Kedudukan Hukum Pemegang Saham Minoritas
Bank Swasta Nasional dalam Proses Merger: Studi Kasus pada Bank
Permata. Yogyakarta: Universitas Gadjah Mada
131
Riad, S. 2005. The Power of ‘Organizational Culture’ as a Discursive
Formation in Merger Integration. Sage Journal, Organiozational
Studies, 26 (10).
Riza, M. 2009. Analisis Budaya dan Keefektifan Organisasional Merger
Bank X dan Bank Y. Yogyakarta: Universitas Gadjah Mada
Robbins, S. P. & Coulter, M. 2005. Management. NY: Pearson Prentice
Hall.
Rosida, A. 2011. Merger Bank Ditinjau dari Undang-Undang Larangan
Praktik Monopoli dan Persaingan Usaha Tidak Sehat. Brawijaya:
Malang.
Rossi, S. and P.F. Volpin, Cross-country determinants of mergers and
acquisitions. Journal of Financial Economics, 2004. 74(2): p. 277-
304.
Roziek, J. 2011. The EU Environmental Protection Policy Challenges in
The Integration Processes. Intelectual Economica. 2011. 5(2): p.
268–282.
Russell, R. F. 2001. The role of values in servant leadership. Leadership
& Organization Development Journal, 22(2), 76-83.
Sa’diyah, H. 2015. Analisis Dampak Merger terhadap Economic Value
Added (EVA) dan Market Value Added (MVA) (Studi pada Perusahaan
di BEI yang Melakukan Merger Tahun 2011). Brawijaya: Malang.
Schraeder, M & Self, D.R. 2003. Enhancing the Success of Mergers and
Acquisitions: An Organizational Culture Perspective. Management
Decision. 2003. 41(5): p. 511-522.
Sergiovanni, T. J. 1987. The principalship: a reflective practice
perspective. Boston: Allyn and Bacon, Inc.
Sinha, J.B. 2008. Culture and Organizational Behaviour., Los Angeles:
Sage.
Siswoko. 2005. Analisis Kinerja Keuangan Perusahaan Manufaktur
Sebelum dan Sesudah Merger dan Akuisisi. Brawijaya: Malang.
Slade, C. P., Ribando, S. J., & Fortner, K. C. 2016. Faculty Research
Following Merger: a Job Stress and Social Identity Theory
Perspective, 107, 71–89.
Solicha, L. 2011. Pengaruh Akuisisi dan Merger terhadap Kinerja
Keuangan Perusahaan Pengakuisisi dan Perusahaan Diakuisisi (Studi
Kasus Perusahaan yang Terdaftar di Bursa Efek Indonesia Tahun
2006-2008). Brawijaya: Malang.
132
Sperduto, V.W. 2007. The impact of the appreciative inquiry summit
process on employee engagement and organizational culture in a
merger and acquisition. Dissertation, US: Benedictine University.
Stinchcomb, J. B., & Ordaz, F. 2007. The Integration of Two
“Brotherhoods” into One Organizational Culture: A Pshyco-Social
Perspective on Merging Police and Fire Service. Springer Science,
7, 143–161.
Sulistiyowati, Y. 2004. Pengaruh Merger-Akuisisi terhadap Volume
Perdagangan Saham dan Return Saham Perusahaan Go-Publik di
Bursa Efek Jakarta. Brawijaya: Malang.
Supriyanto, A. 2008. Pengaruh Merger Terhadap Respons Sikap,
Adaptasi Diri, Komitmen Kerja, Integrasi Budaya Kerja, dan Kinerja
Pegawai Bank (Studi pada Beberapa Bank Hasil Merger di Kota
Malang). Disertasi. Malang: Program Pascasarjana Fakultas Ekonomi
Universitas Brawijaya
Supriyanto, A. 2007. Implementasi Total Quality Management (TQM) untuk
Peningkatan Kualitas Manajerial Mahasiswa dalam Pembelajaran
Manajemen Perubahan, Jurnal Sumber Belajar, LP3, 2007.
Supriyanto, A. 2008. Implementasi Total Quality Management (TQM)
dalam Pembelajaran di Sekolah Menengah Kejuruan, Jurnal Ilmu
Sosial (journal of Social Science. Volume 1 Nomor 2 Agustus 2008,
Fakultas Ilmu Sosial Universitas Negeri Surabaya.
Supriyanto, A. 2011. Implementasi TQM dalam Sistem Manajemen Mutu
Pembelajaran di Institusi Pendidikan. Jurnal Cakrawala Pendidikan,
LPM Universitas Yogyakarta, Pebruari. 2011.
Supriyanto, A. 2011. Model Implementasi Konsep TQM dalam
Pembelajaran. Jurnal Manajemen Pendidikan, 23 (3): 264-277. 2011.
Supriyanto, A. 2012. Pengaruh Regrouping Sekolah Terhadap Kinerja
Kepala dan Guru Melalui Respons Sikap, Adaptasi Diri, dan Integrasi
Budaya Kerja, Prosiding. Malang: ICEMAL.
Supriyanto, A. 2014. Strategi Membangun Budaya Akademik di Perguruan
Tinggi. Bandung: APMAPI, UPI.
Supriyanto, A. 2016. Strategi Pemimpin dalam Membangun Multikultural
dalam Organisasi. Prosiding Semnas. Malang: FIP UM.
Sutarto, A. P. M. 2013. Analisis Pengaruh Merger dan Akuisisi terhadap
Peningkatan Kinerja Perusahaan. Universitas Gajah Mada:
Jogjakarta.
133
Sutelaand, M., & Cai, Y. 2016. Merger of Two Universities of Applied
Sciences. Springer International Publishing Switzerland. Retrieved
from 13. https://link.springer.com/content/pdf/10.1007%
2F978-3-319-21918-9_10. pdf
Sutrisno. 1999. Pengaruh Pemilihan Metode Akuntansi dalam Merger
dan Akuisisi terhadap Harga Saham pada Perusahaan Publik di
Indonesia. Yogyakarta: Universitas Gadjah Mada
Tirronen, J., Aula, H.-M., & Aarrevaara, T. 2016. A Complex and Messy
Merger: The Road to University of Eastern Finland. Springer
International Publishing Switzerland. Retrieved from https://link.
springer.com/ content/pdf/10.1007%2F978-3-319-21918-9_11.pdf
Triatmadja, I., M. 2001. Analisa Pengaruh Kualitas Pelayanan terhadap
Tingkat Kepuasan Nasabah pada Bank yang Melakukan Merger (di
Kota Malang): Brawijaya, Malang.
Triwanti, K. 2010. Pengaruh Merger dan Akuisisi terhadap Abnormal
Return Saham Perusahaan yang Terdaftar di Bursa Efek Indonesia.
Brawijaya: Malang.
Valentino, C.L and Brunelle, F.W.H, The Role of Middle Managers in The
Transmission and Integration of Organizational Culture. Journal of
Healthcare Management. 2004. 49(6): p. 393-404.
Vennet, R.V., The effect of mergers and acquisitions on the efficiency
and profitability of EC credit institutions. Journal of Banking &
Finance, 1996. 20(9): p. 1531-1558.
Wahyuni, Z., P. 2010. Analisis Merger Bank sebagai Opsi dalam Single
Presence Policy Berdasarkan Undang-Undang Anti Monopoli dan
Persaingan Usaha Tidak Sehat. Brawijaya: Malang.
Wallach, E. J. 1983. Individuals and organizations: The cultural match.
Training and Development Journal, 37(2), 28-36.
Wardani, S. 2009. Analisis Finansial Nilai Kawajaran Exchange Ratio
dalam Merger Perusahaan: Studi Kasus Merger antara PT Siwani
Trimitra Tbk dengan PT Caraka Berkat Sarana. Yogyakarta:
Universitas Gadjah Mada
Warokhmah, M. 2005. Analisis Pengumuman Merger dan Akuisisi terhadap
Return Saham Bank Umum Akuisitor dan Bank Umum Target di Burse
Efek Jakarta Periode 1999-2002. Brawijaya: Malang.
Wegener, A. E., Schneider, S. C., & Dick, R. van. 2015. The Role of
Outgroups in Constructing a Shared Identity: A Longitudinal Study of
a Subsidiary Merger in Mexico. Management International Review,
55, 677–705.
134
Wigger. A. 2012. Journal of European Integration. The Political Interface
of Financialisation and the Regulation of Mergers and Acquisitions
in the EU. ISSN: 0703-6337 (Print) 1477-2280 (Online) Journal
homepage: http://www.tandfonline.com/loi/geui20
Wijiono, S. 2011. Pengembangan Bisnis Logistik PT. Pos Indonesia
(Persero) (Merger vs Akuisisi). Brawijaya, Malang.Zen, F. (2003).
Pengaruh Pengumuman Merger dan Akuisisi terhadap Return Saham
Bank Umum di Bursa Efek Jakaerta Periode 1997-2002. Brawijaya:
Malang.
Willianti, L. 2001. Analisis Rasio Leverange dan Profitability Perusahaan
Akuisitor sebagai Dampak merger dan Akuisisi. Yogyakarta:
Universitas Gadjah Mada
Wiryaningsih, N. 2004. Tinjauan Yuridis terhadap Pelaksanaan Merger
Perusahaan secara Vertikal dari Undang-Undang Nomor 5 Tahun
1999 tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan Usaha
Tidak Sehat. Yogyakarta: Universitas Gadjah Mada
Yamanoi, J., & Sayama, H. 2013. Post-Merger Cultural Integration from
a Social Network Persepctive: a Computional Modeling Approach.
Springer Science, 19, 516–537.
Yu, J., Engleman, R.M., & Van De Ven, A.H. 2005 The Integration
Journey: An Attention-Based View of the Merger and Acquisition
IntegrationProcess, Sage Publications, Organization Studies, 26(10):
1501–1528.
Yukl, G. 2010. Leadership in organizations (7th ed.). Upper Saddle River,
New Jersey Prentice Hall.
Zhang, J., Ahammad, M. F., Tarba, S., Cooper, C. L., Glaister, K. W.,
Wang, J. 2014. The International Journal of HRM. The effect of
leadership style on talent retention during Merger and Acquisition
integration: evidence from China. Vol. 26 No. 7, 1021-1050. (online)
ISSN: 0958-5192 (Print) 1466-4399 (Online) Journal homepage:
http://www.tandfonline.com/loi/rijh20
Zulkarnain, S. 2011. Penilaian Saham PT. Bakrie Telecom Tbk dalam
Rangka Persiapan Merger dengan Divisi CDMA PT. Telekomunikasi
Indonesia Tbk. Yogyakarta: Gajah Mada.
135
136
Index
Aagaard, et. al 44
Affandy 78, 88
Alvesson & Speningsson 42
Andini 36, 48
Andriati 78, 90
Aprilianti 49, 113
Arbo & Bull 33
Aritonang 37, 47
Astrah, dkk 37
Astria 37, 50
Badan Pemeriksa Keuangan 2
Bartol et. al 11
Benton & Austin 41, 110
Binnur 37
Bligh 1
Brad 1, 2, 8
Bradt 1, 8, 124
Bramantyo 78, 92, 114
Budiprasetyo 31, 112
Business Dictionary 6
Cameron & Quinn 12, 13
Champoux 10, 11, 17
Clemente & Greenspan 9
Cortina 2, 15, 16, 17, 18
Cortona 13
Dadun 38, 64
Dauber 41, 43, 110
Davidson & Ferret 41, 110
De Camara & Renjen 7
Denis 78, 91, 114
Denison, et. al 19, 114, 115
Durand 38, 112
East 13
137
Elviandi 79, 95
Epstein 2, 9
Erni 38, 55
Fajriah 1
Fikhru & Gautier 37
Foucreault, et. al 41, 110
Fralinger & Olson 13
Friedman 42
Gibson, et. al 11
Gomes, et. al 79
Greenwood 42
Hanafi 41, 110
Handayani 37, 46
Handoko 32, 35, 112
Handoyo 78, 92
Harford 79
Hariyanti 78, 84, 114
Harman 33
Hill, et. al 14, 42, 64, 66, 111, 115
Homburg & Bucerius 1
Hutama 78, 86, 113
Indrawati 79, 114
Ismail, et. al 41, 110
Jones & George 11
Kamil 78, 93
Kavanagh 20
Khoiruddin 38, 55
Kiryanto 7
Klindzic 41, 110
Kroon 44
Kwantes & Boglarsky 16
Kyvik 33
La Piana 41, 110
Larsson & Finkelstein 42
Lincoln 13
Lok & Crawford 11
Łupina-Wegener 41, 110
Łupina-Wegener, et. al 41, 110
Mandala 1
Marks 13, 42
McKee, et. al 11
138
Min-Ching 16
Mitchell & Mulherin 79
Moffat & McLean 41, 110
Mohammad dan Handoko 79
Morressi & Pezzi 2, 42
Mueller 42, 75
Muliadi 78, 94
Muliana 1
Murtadlo 37, 113
Nahavandi & Malekzadeh 17
Nakoh 38, 57
Natalia 37, 53, 113
Nguyen & Kleiner 41, 110
Nofo 38, 63
Oktaviyani 79
Olivani 39, 57
Ovseiko, et. al 43
Perdana 78, 87
Permatasari 78, 85, 113
Pfister 2, 42
Prasetyo 38, 53
Prestiwanto 39, 58
Putera 37, 50
Putra 37, 42, 51
Qomaria 78, 86
Qomaruddin 43
Rachmawati 39, 59
Rahayu 78, 97, 114
Ratnawati & Dewi 7
Ratuanak 79, 96
Riza 78, 90, 114
Robbins & Coulter 10
Rosida 78, 89
Rossi & Volpin 42
Roziek 41, 110, 112
Russell 11
Sa’diyah 37, 48
Sashkin 17
Schraeder & Self 41, 110
Sergiovanni 11
Sinha 42
139
Siswoko 37, 45, 113
Slade, et. al 32, 112
Solicha 37, 52, 113
Sperduto 15
Stinchcomb dan Ordaz 43
Sulistyowati 37, 113
Supriyanto 8, 20, 21, 77, 81
Sutelaand & Cai 42
Sutrisno 39, 61
Tirronen, et. al 33, 112
Triatmadja 78, 84, 113
Triwanti 37, 52
Valentino & Brunelle 41, 110, 112
Vennet 79
Vieru & Rivard 37
Wahyuni 78, 89
Waldman & Javidan 38
Wallach 11
Wan & Peterson 32
Wardani 39, 62
Warokhmah 78, 82, 113
Wegener, et. al 41, 44, 110
Wigger 42, 135
Wijiono 37
Willianti 39, 63
Wiryaningsih 39
Yamanoi dan Sayama 43
Yukl 10, 11
Zen 78, 83, 114
Zhang 42
Zulkarnain 39, 60
140
BIOGRAFI PENULIS 1
Achmad Supriyanto putra dari pasangan

Bapak Mislam Purwoatmojo (Almarhum) dan Ibu
Suriyah, dilahirkan pada tanggal 26 Pebruari 1965.
Ia anak ketiga dari enam bersaudara. Ia menikah
dengan Anna Rustianti, dikaruniai anak Ranggi
Harits Privanna dan Aghnia Azka Privanna.
Ia menempuh pendidikan dasar (1) di
Madrasyah Ibtida’iyah Islam/Madrasyah Ibtida’iyah
Negeri Prembun, Tambak, Banyumas, dan (2)
Sekolah Menengah Negeri 2 Kebumen. Pendidikan
menengahnya ditempuh di Sekolah Menengah Atas
Negeri Gombong, Kebumen. Pendidikan tinggi yang ditempuhnya, mulai
S1 dan S2 Administrasi pendidikan IKIP Bandung, S2 Administrasi Niaga
Universitas Brawijaya, dan S3 Ilmu Manajemen Universitas Brawijaya.
Ia menjadi dosen sejak tahun 1990 sampai dengan sekarang. Saat
ini, ia sebagai dosen dengan jabatan akademik Lektor Kepala, Golon-
gan IV/c dan memberi kuliah pada jenjang S1, S2, dan S3 pada Jurusan
Administrasi/Manajemen Pendidikan Fakultas Ilmu Pendidikan dan Prodi
Manajemen Pendidikan Pascasarjana Universitas Negeri Malang Jl. Se-
marang 5 Malang 65145.
Bidang keahlian yang dikuasai antara lain: Ilmu Manajemen, Mana-
jemen Pendidikan, Manajemen Mutu Pendidikan,Total Quality Manage-
ment (TQM), Manajemen Organisasi Kependidikan, Manajemen Peruba-
han, Manajemen Konflik, Manajemen Keuangan, BOSP, Pengembangan
Kebijakan Pendidikan, Lesson Study, Pengembangan Sistem Manajemen
Pendidikan, Standart Operating Procedure (SOP), Standar Pelayanan
(SP), Manajemen Berbasis Sekolah, dan Kepemimpinan serta Kekepalase-
kolahan Pendidikan.
Beberapa pengalaman kerja yang dimiliki, antara lain: (1) Dosen
pada Jurusan Administrasi Pendidikan/Studi Manajemen Pendidikan
141
FIP Universitas Negeri Malang (UM), (1 Januari 1990-sekarang) dengan
Jabatan Fungsional Akademik (saat ini) Lektor Kepala, Jabatan
Struktural: Sekretaris Jurusan Administrasi/Manajemen Pendidikan FIP
UM (Periode 2009-2012), Tim Pengembang LP3 Universitas Negeri Malang
(2015-sekarang); Tim Penyunting Jurnal di Fakultas Ilmu Pendidikan dan
Pascasarjana Universitas Negeri Malang, (2) Pengalaman lain, antara
lain Ketua Panitia Diklat Kepala Sekolah SD PEQIP Se-Indonesia (1997),
Asesor Portofolio Guru & Dosen (2008-sekarang), Tim evaluator seleksi
guru, kepala sekolah, instruktur diklat calon kepala SD & SMA (Nasional),
instruktur PLPG (2008-sekarang), Tim Peneliti Proses & Hasil UASBN
SD (2008/2009), dan Tim Peneliti Pemetaan Masalah Penyelenggaraan
Pendidikan (SD) di Wilayah Jawa Timur, Ketua Tim Pengembang
Manajemen Sekolah Model Terpadu (TK, SD, SMP, dan SMA) di Kabupaten
Bojonegoro, TIM Service Provider UM-DBE1-USAID, PRIORITAS-USAID,
Bidang BOSP (2011-Sekarang), Tim Detaser Dikti 2012 yang bertugas
melakukan pembinaan perguruan tinggi di Papua Barat (Manokwari)
selama enam bulan, Tim Pembina Nasional MBS (2013-Sekarang),
Tim Ahli Bidang Pendidikan RPJMD (2013) di FIA Universitas Brawijaya,
Asesor Beban Kinerja Dosen (2011-Sekarang), Asesor Sertifikasi Dosen
(2009-Sekarang), Tim Ahli RPJM Kabupaten Jombang (2013), TA Bimtek
Manajemen Sekolah Menengah di Wilayah SM3T (2014), Konsultan
Individu Australian-Indonesian Program Development (AIPD) (2014),
Konsultan Individu KOMPAK (2015), dan pernah menjadi Tim Penyunting,
Wakil Ketua Penyunting, dan Pembina Jurnal (2000-sekarang), Master
Trainer Penyiapan Calon Kepala Sekolah.
Beberapa pengalaman penelitian yang pernah dilakukan antara lain:
(1) Pengelolaan Dana pada Perguruan Tinggi Negeri di Jawa Timur (Studi
Kasus tentang Perencanaan, Strategi, Penerimaan dan Penggunaan,
serta Pertanggungjawaban Dana Masyarakat di UNIBRAW dan IKIP Malang),
Dikti, 1996; (2) Kualitas Pendidikan Dasar Daerah Desiminasi PEQIP Se-
Indonesia, Penelitian Swadana, 1996; (3) Konflik antar Manusia dan
Strategi Manajemennya di Lingkungan Organisasi Pendidikan. Penelitian
Dasar, Ketua, DP3M, 1998; (4) Pengembangan Desain Pembelajaran
dengan Kulsponsi pada Perkuliahan Profesi Keguruan. Ketua, PGSM,
1999; (5) Pengaruh Perilaku Pemimpin dalam Pengambilan Keputusan
terhadap Komitmen Karyawan pada Program Implementasi SJM ISO-9001
(Studi pada Perusahaan Umum Jasa Tirta), Tesis, PGSM, PPS Universitas
Brawijaya malang, 2001; (6) Pengembangan dan Implementasi Total
142
Quality Management (TQM) pada Sistem Layanan Akademik di Perguruan
Tinggi, Ketua, URGE, 2001; (7) Rekonstruksi Pembelajaran untuk
Mengatasi Kesulitan Mahasiswa dalam Memahami Materi Manajemen
Perubahan di Jurusan Administrasi Pendidikan FIP UM, Hibah pengajaran,
Ketua, SP4, 2005; (8) Implementasi Total Quality Management (TQM)
untuk Peningkatan Kualitas Manajerial Mahasiswa dalam Pembelajaran
Manajemen Perubahan, Dikti, A2, Ketua, 2006; (9) Implementasi Konsep
Total Quality Management (TQM) dalam Pembelajaran di Sekolah: Studi
Multi Kasus di SMKN & VEDC, Dikti, A2, Ketua, 2007; (10) Studi Kebijakan
Pengkondisian Penggunaan Bahasa Inggris (Bilingual) dalam Perkuliahan
Mahasiswa Jurusan Administrasi Pendidikan FIP UM, Dikti, A2, Ketua,
2007; (11) Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah dan Pengaruhnya
Terhadap Peningkatan Kualitas Pendidikan Di Sekolah Dasar. PHK A2,
Anggota, 2008; (12). Analisis Implementasi TQM dalam SMM pada BPM,
UPM, dan GPM di Universitas Negeri Malang, Penelitian Mandiri, DIPA 2009,
Malang: Lemlit UM; (13) Pengaruh Regrouping Sekolah Terhadap Kinerja
Budaya Kerja (Studi Pada Satuan Pendidikan Dasar Hasil Regrouping di
Kota Malang), Fundamental Research, Ketua. Dikti, 2011; (14) Model
Implementasi Konsep TQM dalam Sistem Pembelajaran. Ketua Dikti.
2011; (15) Pengembangan Grand Desain Model pembinaan Profesional
Guru berbasis Faktor-Faktor Determinan Kinerja Guru. Tim Anggota,
Dikti, 2014; (16) Kesiapan Lembaga, Faktor Pendukung dan Penghambat,
serta Strateginya dalam Meningkatkan Kualitas Publikasi Karya Ilmiah
Mahasiswa, Ketua, FIP UM, 2015.
Karya Ilmiah yang dipublikasikan antara lain: (1) Pengembangan
Desain Pembelajaran dengan Kulsponsi untuk Kelas-kelas Besar di
Perguruan Tinggi, Sumber Belajar, Nomor 2 Tahun 6, Desember 1999.,
Hal. 85-95; (2) Kontribusi Sektor Swasta terhadap Upaya Peningkatan
Kualitas Pendidikan Tinggi di Indonesia. Kajian. 2001; (3) Pengembangan
dan Implementasi Total Quality Management (TQM) pada Sistem
Layanan Akademik di Perguruan Tinggi, Jurnal Ilmu Pendidikan, 2001;
(4) Pengaruh Perilaku Pemimpin dalam Pengambilan Keputusan terhadap
Komitmen Karyawan pada Implementasi Program SJM ISO-9001, Jurnal
FE, 2001; (5) Rekonstruksi Pembelajaran untuk Mengatasi Kesulitan
Mahasiswa dalam Memahami Materi Manajemen Perubahan, Jurnal
Sumber Belajar, LP3, 2006; (6) Implementasi Total Quality Management
(TQM) untuk Peningkatan Kualitas Manajerial Mahasiswa dalam
143
Pembelajaran Manajemen Perubahan, Jurnal Sumber Belajar, LP3, 2007;
(7) Implementasi Total Quality Management (TQM) dalam Pembelajaran
di Sekolah Menengah Kejuruan, Jurnal Ilmu Sosial (Journal of Social
Science). Volume 1 Nomor 2 Agustus 2008, Fakultas Ilmu Sosial Universitas
Negeri Surabaya; (8) Implementasi TQM dalam Sistem Manajemen Mutu
Pembelajaran di Institusi Pendidikan. Jurnal Cakrawala Pendidikan,
LPM Universitas Yogyakarta, Pebruari 2011; (9) Model Implementasi
Konsep TQM dalam Pembelajaran. Jurnal Manajemen Pendidikan, 23
(3): 264-277. 2011; (10) Pengaruh Regrouping Sekolah terhadap Kinerja
Budaya Kerja, Prosiding ICEMAL. 2012; (11) Strategi Membangun
Budaya Akademik di Perguruan Tinggi. APMAPI, UPI. 2014; (12) Stategi
Manajerial Pemimpin dalam Membangun Budi Pekerti Stakeholders
Organisasi. Prosiding Seminar Nasional. Meningkatkan layanan Guru dan
Kepala Sekolah dalam Penumbuhan Budi Pekerti. Jurusan AP FIP UM. 24
Oktober 2015. (13) Harapan dan Kenyataan serta strategi Peningkatan
Kemampuan Guru dalam Penulisan Karya Tulis Ilmiah. Prosiding. Fakultas
Ilmu Pendidikan UM. 15 Agustus 2015; (14) Strategi Pemimpin dalam
Membangun Organisasi Multikultural. Prosiding Penguatan Manajemen
Pendidikan di Era Kompetisi Glibal. Jurusan Administrasi Pendidikan dan
Ikatan Sarjana Manajemen Pendidikan Indonesia (ISMaPI). 12 Maret 2016.
Dia juga berpartisipasi dalam Diklat/Seminar/Workshops,
baik sebagai narasumber maupun peserta, baik nasional maupun
internasional. Beberapa di antaranya, yaitu: (1) Manajemen Konflik,
Makalah disajikan pada Diklat Manajemen Pendidikan bagi Kepala SMU
Se-Indonesia, Kerja sama antara Dikmenum dengan IKIP Malang, Malang,
1997; (2) Manajemen Keuangan Di SMU, Makalah disajikan pada Diklat
Manajemen Pendidikan bagi Kepala SMU Se-Indonesia, Kerja sama
antara Dikmenum dengan IKIP Malang, Surabaya. 1998; (3) Manajemen
Konflik, Makalah disajikan pada Diklat Manajemen Pendidikan bagi
Kepala SMU Se-Indonesia, Kerja sama antara Dikmenum dengan IKIP
Malang, Surabaya, 1998; (4) Pemberdayaan Komite Sekolah: Wadah
Peningkatan Partisipasi Masyarakat dan Pihak Swasta dalam Pendidikan,
Materi Diklat Manajemen Sekolah bagi Kepala SD Se-Indonesia,
Malang, 2004; (5) Penyusunan Program Tahunan (RAPBS) pada Satuan
Pendidikan di Kabupaten Malang. Disampaikan pada Diklat Manajemen
Kelembagaan Sekolah Badan Pendidikan dan Pelatihan Pemerintah
Kabupaten Malang, Hotel Songgoriti Batu, 28 Agustus s.d. 5 September
144
2006; (6) Guru Profesional & Penelitian Tindakan Kelas. Disampaikan
pada Seminar Penelitian Tindakan Kelas bagi Guru, FIP UM Malang, 14
Desember 2009; (7) Peran SBPP sebagai Pendukung Peningkatan Kualitas
KBM Dihadapkan dengan Kewajiban Pendidikan yang Terjangkau bagi
Masyarakat. Diselenggarakan oleh DPRD Kota Malang dan Indogement.
Malang, 20 Pebruari 2009; (8) Aplikasi Peta Konsep dalam Pembelajaran.
Disampaikan pada Diklat Guru-Guru Kota & Kabupaten Blitar. Blitar,
22 Pebruari 2009; (9)Total Quality Management (TQM) untuk Sekolah
Menengah Atas. Disampaikan pada Lokakarya Manajemen Pendidikan
bagi Kepala Sekolah Wilayah Jawa Timur di Universitas Merdeka Malang,
Malang, 29 Pebruari 2009; (10) Juknis & Juklak Penyusunan RAPBS,
Disampaikan pada Workshop Petunjuk Teknis dan Petunjuk Pelaksanaan
RAPBS pada Tanggal 3 Juni 2009 di Meeting Room Hotel Pelangi Malang,
diselenggarakan oleh DPRD Kota Malang dan Indogement Malang; (11)
Manajemen Perubahan, Bahan Diklat Peningkatan Kompetensi Kepala
Sekolah Kabupaten Bontang Di Hotel Grand Palace Malang, Nopember
2010, Kementerian Pendidikan Nasional, Universitas Negeri Malang; (12)
Penyusunan RKS SMT Model Terpadu Kabupaten Bojonegoro, Nopember
2010; (13) Strategi Penyusunan Pedoman Praktik Pengalaman Lapangan
(PPL) Berbasis Lesson Study Disampaikan Pada Lokakarya Penyusunan
Pedoman PPL Berbasis Lesson Study Tanggal 21 Desember 2010 di FKIP
Universitas Jember; (14) Penyusunan Profil Sekolah Model Terpadu di
Kabupaten Bojonegoro, 7-8 Oktober 2011; (15) Peningkatan Kualitas
Pembelajaran berbasis Lesson Study, SDN 3 Bareng, 12 Nopember 2011,
Kota Malang; (16) Uji Publik Manajemen Berbasis Sekolah di Sekolah Dasar,
Direktorat Pembinaan Sekolah Dasar, Kemdikbud, Jakarta, di Makasar
(Wilayah Indonesia Timur) dan Balikpapan (Wilayah Indonesia Tengah),
2012; (17) Kearsipan dan Pelayanan Prima bagi Tenaga Administrasi
Sekolah Se-Kota Malang, Batu, 2013; (18) Bimtek Tim Pembina MBS
Pusat. Bogor. 2014; (19) Bimtek Pedoman Manajemen Sekolah menengah
di Wilayah 3T (Tertinggal, Terdepan, dan Terluar). Bandung. 2014;
(20) Bimtek MBS Propinsi Kaltim dan Kalut, Dir Direktorat Pembinaan
Sekolah Dasar, Kemdikbud, di Balikpapan. 2014; (21) Pendampingan
Penyusunan Standard Operating Procedure dan Standar Pelayanan pada
Unit Layanan Pendidikan dan Kesehatan di wilayah Kabupaten Dompu
dan Kabupaten Lombok Utara Nusa tenggara Barat (NTB) dan Kabupaten
Sumba Barat Daya Nusa tenggara Timur (NTT), AIPD-LPPM UB. 2014-
2015), (22) Workshop Penyusunan Laporan Monev MBS di Indonesia,
145
Direktorat Pembinaan Sekolah Dasar. 2015; (23) Sekolah Versus LBB:
Strategi Penyiapan Peserta Didik Mengikuti Ujian Sekolah (US)/Ujian
Nasional (UN). Seminar Nasional Implementasi Kebijakan Ujian Nasional,
Dualisme Kurikulum, dan Seleksi Masuk Perguruan Tinggi. Prosiding. FIP
UM.11 Mei 2015; (24) Implementation of PDCA Strategy To Improve The
Quality Services at Non Profit Organization. International Conference
of Quality Improvement in Educational and Training. 7 November
2015. 2015, dan (25) Strategi Pemimpin dalam Membangun Organisasi
Multikultural. Seminar Nasional. Penguatan Manajemen Pendidikan
di Era Kompetisi Global. Jurusan Administrasi Pendidikan & Ikatan
Sarjana Manajemen Pendidikan Indonesia (ISMaPI). 12 Maret 2016, (26)
The Influence of Organizational Change (Bank Merger) on Employee’s
Attitude Response, 1st Global Conference on Business, Management
and Entreupreuneurship (GCBME-16 ) Advances in Economics,
Business and Management Research, volume 15, Atlantis Press, (27)
Leader’s Strategy in Building Organizational Commitment, Advances
in Economics, Business and Management Research, volume 14, 6th
International Conference on Educational, Management, Administration
and Leadership (ICEMAL2016), Atlantis Press, (28) Leader Problem and
Its Curing Strategyin Organizational Change Management, The 2nd
International Conferences Of Education And Training, (2rd ICET2016),
Atlantis Press, (29) Comprehension, Attitudes, Obstacles, And Endeavors
of University Students Dealing With Scientific Paper Publication As A
Passing Requirement, CoEMA 2017, Advances in Economics, Business
and Management Research, volume 45, Atlantis Press, (30) New Culture
Integration Process of Successful Educational Organizations in Merger,
3rd International Conference on Education and Training (ICET 2017),
Advances in Social Science, Education and Humanities Research, volume
128, Atlantis Press.
146
BIOGRAFI PENULIS 2
Burhanuddin dilahirkan tanggal 2 Januari

1960 di Banjarmasin. Di kota yang sama telah
menyelesaikan empat jenjang pendidikan, yakni
Madrasah Ibtidaiyah (1971), PGAN 4 Tahun (1975),
PGAN 6 tahun (1978), dan Sarjana Muda (B.A.)
pada Jurusan Persekolahan Universitas Lambung
Mangkurat (1981). Melanjutkan pendidikan
program doktoral di IKIP MALANG tahun 1981, dan
lulus meraih gelar Sarjana (Drs.) tahun 1983.
Mulai tahun 1984 hingga saat ini bertugas
sebagai dosen tetap pada Jurusan Adminisitrasi
Pendidikan (AP) Fakultas Ilmu Pendidikan (FIP) Universitas Negeri Malang,
dengan menekuni keahlian dalam bidang manajemen dan kepemimpinan
pendidikan. Untuk mendukung pengembangan keilmuan dalam bidang
profesinya, pada tahun 1992 Burhanuddin melanjutkan pendidikan
magister pada program Master of Education Management (M.Ed), School
of Education Flinders University of South Australia, dan lulus tahun
1994. Tahun 2009 megambil program Doctor of Philosophy (Ph.D) dengan
spesialisasi riset educational management & leadership, pada School of
Education - the University of Adelaide Australia, dan lulus meraih gelar
Ph.D tahun 2014. Selain itu, pernah menempuh pendidikan dan pelatihan
bidang pendidikan dan manajemen pendidikan di luar negeri, antara
lain: INNOTECH 3Month-Training Program, Manila Philippine, April-June
1989 dan Internship for the International Partnership Program, Ohio
State University, Columbus, U.S.A., April-June, 1997.
Burhanuddin memiliki beberapa pengalaman profesional ketika
memperoleh kepercayaan melaksanakan beberapa tugas tambahan
di Universitas Negeri Malang, antara lain sebagai Ketua Jurusan
Administrasi Pendidikan (1994-2000), Pembantu Dekan II Fakultas Ilmu
Pendidikan (2000-2008), Staf Khusus PRI bidang kerjasama dalam dan
luar negeri (1994-2000). Sebagai anggota coordinating team members
147
of the International Partnership Program on Field Linkages in Teacher
Education between the Ohio State University and IKIP Malang 1997 –
2002. Selanjutnya, berpengalaman sebagai ketua Ketua Pelaksana
dalam beberapa proyek pendidikan pelatihan manajemen pendidikan
bagi kepala SMU se-Indonesia, kerjasama antara IKIP MALANG dengan
Direktorat Pendidikan Menengah Umum Depdikbud Jakarta (1996-
1997); Ketua Pelaksana pendidikan pelatihan nasional manajemen
pendidkan bagi kepala Sekolah Dasar Binaan program PEQIP (Primary
Quality Improvement Project), kerjasama IKIP MALANG dan Direktorat
Pendidikan Dasar Depdikbud Jakarta (1997-1998).
Hingga saat ini Burhanuddin aktif berkarya dalam pengembangan
keilmuan manajemen dan kepemimpinan, antara lain melalui penelitian-
penelitian dan penulisan buku teks yang diterbitkan oleh penerbit baik
untuk bahan kuliah mahasiswa maupun buku referensi. Yang terakhir,
juga telah menulis sejumlah artikel ilmiah yang diterbitkan di dalam
Jurnal nasional dan internasional, dan paper prosiding yang disampaikan
di dalam forum-forum ilmiah nasional dan internasional.
148

Budaya Organisasi Merger

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Budaya Organisasi Merger

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BUDAYA

Universitas Negeri Malang

xii, 148 hlm; 15,5 x 23 cm

Budaya Organisasi Merger (Integrasi Budaya Baru dalam Organisasi yang

Layout : Nia Windyaningrum, S.Sn

• Hak cipta yang dilindungi:

Undang-undang pada : Pengarang

Dilarang mengutip atau memperbanyak dalam bentuk apapun

• Universitas Negeri Malang

Tim penulis memanjatkan puji syukur kehadirat Allah SWT karena

Dengan selalu memanjatkan puji syukur alhamdulillah kepada Allah

BAB I PENDAHULUAN ......................................... 1

BAB II KONSEP DASAR MERGER ORGANISASI .............. 5

BAB III METODE PENELITIAN .................................. 23

BAB IV HASIL PENELITIAN ...................................... 29

BAB VI SIMPULAN DAN SARAN ................................. 117

Daftar Pustaka ..................................................... 123

2.1. The Seven Steps of Merger Excellence (Hill, Weiner,

2.1 Hubungan Budaya Organisasi dengan Variabel Efektivitas

A. Latar Belakang Masalah

Merger organisasi merupakan salah satu kajian dalam Ilmu Manaje-

Penelitian dilakukan secara bertahap selama tiga tahun. Penelitian

Organisasi dapat didefinisikan sebagai kumpulan dua orang atau lebih

Merger secara konseptual dimaknai sebagai tindakan organisatoris

Mergers and acquisitions (M&As) can conventionally be defined as the

Secara teoritis, “merger diantara dua atau lebih entitas bisnis

2. Konsep Dasar Merger Organisai 7

C. Kunci Sukses Merger Organisasi

Ada beberapa kunci sukses dalam merger organisasi. Bradt (2015:1)

D. Faktor Pendorong Kesuksesan Merger Organisasi

Merger organisasi yang sukses dapat didorong oleh beberapa faktor.

2. Konsep Dasar Merger Organisai 9

… as the shared values, beliefs, or perceptions held by employees

Kajian teori dan hasil-hasil riset yang dilaporkan oleh Champoux

E. Konsep dan Komponen Budaya Organisasi

Budaya organisasi adalah suatu sistem yang memiliki empat

2. Konsep Dasar Merger Organisai 11

Organizational culture is learned by group members who pass it on to

Persetujuan kesesuaian budaya dari dua organisasi sebenarnya

F. Tahapan Merger Organisasi

Setiap organisasi yang melakukan merger dengan organisasi lainnya

2. Konsep Dasar Merger Organisai 13

Tabel 2.1. The Seven Steps of Merger Excellence

Tahapan tersebut dapat bersifat siklus dan siklus dapat diberikan

G. Peran Budaya dalam Organisasi Merger

Berpijak dari uraian sebelumnya, perlu dipertegas lagi pentingnya

2. Konsep Dasar Merger Organisai 15

Organizational culture has been viewed as a key driver of orga-

Budaya organisasi telah dipandang sebagai kunci pendorong efektiv-

Gambar 2.1 Hubungan Budaya Organisasi dengan Variabel Efektivitas

2. Konsep Dasar Merger Organisai 17

Gambar 2.2 A Process for Cultural Integration in Mergers and

Keberhasilan proses pengembangan budaya organisasi ke dalam or-

2. Konsep Dasar Merger Organisai 19

Gambar 2.3 Causal Model of Leadership Influence and Individual

Sehubungan dengan itu, dalam kesimpulan hasil penelitiannya dapat

This study emphasized the importance of effective leadership

Dengan demikian, diterima atau tidaknya perubahan budaya oleh

H. Road Map Penelitian

Penelitian yang pernah dilakukan peneliti dimulai sejak tahun 2007

Gambar 2.4 Road Map Penelitian

2. Konsep Dasar Merger Organisai 21

Berdasarkan tujuannya, penelitian ini (tahun 2017) menggunakan

B. Data dan Teknik Pengumpulannya