MAKALAH KNOWLEDGE MANAGEMENT

“MODEL KNOWLEDGE MANAGEMENT”

DISUSUN OLEH:
KELOMPOK PROSES

Nurisnaini Masyitah Ely A021181530

Putri Firsati Ronia A021181361
Syarmila A021181008

DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN
2020
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang, kami
panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah,
dan inayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini.

Makalah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai
pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu kami menyampaikan
banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.

Terlepas dari semua itu, kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik dari
segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan senang hati kami menerima
saran dan kritik dari pembaca agar saya dapat memperbaiki makalah ini.

Akhir kata, kami berharap semoga makalah ini dapat memberikan manfaat maupun inspirasi
bagi setiap pembacanya.

Jakarta, 18 Oktober 2020

Kelompok Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...................................................................................................................ii
DAFTAR ISI.................................................................................................................................iii
BAB 1 : PENDAHULUAN............................................................................................................1
1.1 Latar Belakang..................................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah.............................................................................................................1
1.3 Tujuan...............................................................................................................................1
BAB II : PEMBAHASAN.............................................................................................................2
2.1 KM Driver.........................................................................................................................4
2.2 KM Enabler........................................................................................................................7
2.3 Model driver-enabler-process-knowledge-outcome.........................................................8
BAB III : PENUTUPAN.............................................................................................................10
3.1 Kesimpulan.....................................................................................................................10
DAFTAR PUSTAKA...................................................................................................................11

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Baru-baru ini, Handzic dan Hasan (2003) telah meninjau sejumlah proyek di seluruh dunia yang
mengerjakan model-model terintegrasi KM. Tinjauan mereka mengungkapkan bahwa semua
kerangka terintegrasi menganggap KM sebagai konsep yang kompleks dan multidimensi;
mensintesis objek dan perspektif manusia tentang pengetahuan; memandang KM sebagai
konsep sosial dan teknologi; dan mengenali sifat evolusioner dan kontekstual KM. Dalam bab
ini, kami menggunakan model driver-enabler-process-knowledge-outcome yang diadaptasi dari
Handzic (2004) sebagai dasar untuk membahas konsep fundamental KM secara holistik.

1.2 Rumusan Masalah

2. Apa itu KM Driver?
3. Apa itu KM Enabler?
4. Apa itu model driver-enabler-process-knowledge-outcome?

1.3 Tujuan
2. Mengetahui KM Driver.
3. Mengetahui KM Enabler.
4. Mengetahui model driver-enabler-process-knowledge-outcome.

1
 BAB II
PEMBAHASAN

Pengetahuan Inisiatif pengelolaan pengetahuan yang mendukung transfer pengetahuan yang aktif
dan lengkap dari proyek yang berhasil maupun yang tidak berhasil ke yang baru dapat
mengurangi tingkat pemborosan sumber daya dan upaya berulang yang dilakukan untuk
memecahkan masalah yang mungkin telah diselesaikan. Karena tidak adanya mekanisme untuk
menemukan informasi yang mereka butuhkan, orang-orang seringkali cenderung menggunakan
informasi yang tidak lengkap yang telah mereka miliki, akibatnya desain yang dihasilkan tanpa
manfaat dari informasi terkait dan keahlian yang ada dalam perusahaan, atau mungkin dalam
departemen yang sama. Fenomena ini bermanifestasi sebagai Kelambanan Pengetahuan dalam
organisasi.

Pengetahuan adalah aset yang sangat spesifik waktu. Ini berarti bahwa nilainya sangat tergantung
pada jangkauannya ke pengguna dalam input yang ditentukan dan pengetahuan sementara
penawaran untuk pesanan harus tiba pada waktu tertentu dalam kaitannya dengan proses untuk
menghindari biaya atau kerugian yang besar. Oleh karena itu, Pengetahuan menjadi kecil
nilainya jika tidak dapat ditemukan saat dibutuhkan. Manajemen aset pengetahuan adalah
penetral yang menjanjikan untuk urgensi yang agak mahal ini. Manajemen Pengetahuan
membantu organisasi untuk mengembangkan Kecepatan Pengetahuan, yang membantu mereka
mengatasi kelesuan pengetahuan. Ini membantu organisasi untuk menerapkan apa yang mereka
pelajari ke proses kritis pada tingkat yang lebih cepat daripada pesaing mereka. Yang mendasari
konsep ini adalah integrasi proses pengetahuan perusahaan dengan proses bisnisnya untuk
meningkatkan kinerja proses bisnis secara substansial.

Penimbunan adalah kecenderungan manusia yang dapat diatasi hanya dengan memberikan
insentif yang sangat menarik untuk berbagi. Memberikan ukuran kinerja dan insentif yang
menghargai berbagi pengetahuan memperkuat manfaat berbagi pengetahuan di seluruh
organisasi. Solusi untuk masalah ini mengamanatkan pertumbuhan berbagi budaya dan interaksi
yang menyertainya. Manajemen pengetahuan ketika tidak terobsesi dengan teknologi saja, dapat
memberikan pendorong budaya yang mengatasi kecenderungan penimbunan pengetahuan dan
mendorong lingkungan berbagi pengetahuan.

2.1 KM Driver

Pendorong manajemen pengetahuan pertama kali diusulkan oleh Arthur Andersen dan
Pusat Produktivitas dan Kualitas Amerika (APQC) ketika mereka mengembangkan alat
penilaian manajemen pengetahuan (KMAT) pada tahun 1996, yang mana mendefinisikan
driver sebagai faktor dan kondisi penting yang berguna bagi organisasi untuk melaksanakan

2
manajemen pengetahuan dengan sukses. Artinya organisasi harus memperhatikan baik
kondisi sukses maupun faktor yang berguna bagi organisasi untuk melaksanakan manajemen
pengetahuan. Du (2005) mendefinisikan driver sebagai faktor penting yang mendorong
perusahaan untuk melakukan manajemen pengetahuan. Chen (2004) menunjukkan faktor
penting dari penggerak manajemen pengetahuan termasuk kepemimpinan, budaya
perusahaan, teknologi informasi, dan penilaian kinerja (Gambar).

Dari pendapat ahli di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa: budaya, struktur, orang, dan
IS dapat dinilai sebagai penggerak utama KM, yang penting untuk lebih merangsang
penciptaan, transfer, dan berbagi pengetahuan dalam suatu organisasi.

1. Budaya
Budaya adalah yang paling penting dan semakin mengenali pengemudi untuk KM sukses.
Meskipun demikian, itu masih menjadi pengemudi yang paling diabaikan. Budaya adalah
seperangkat keyakinan dan asumsi yang dipegang bersama dalam suatu organisasi.
Secara umum, penting bagi organisasi untuk membangun budaya yang sesuai dalam
konteks KM sehingga mendorong pekerjanya untuk menghargai dan mempelajari
pengetahuan dan untuk menciptakan serta membagikannya dalam suatu organisasi.

2. Struktur
Struktur memainkan peran penting karena dianggap sebagai salah satu pendorong utama
dalam mendorong atau menghambat Km. Ini juga dikenal sebagai 'satu-satunya sumber
untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan' bagi manajer untuk
mengatur kekuatan pengambilan keputusan secara efektif di tempat kerja organisasi.

3. Orang
Orang adalah jantung dari menciptakan dan berbagi pengetahuan organisasi. Oleh karena
itu, penting bahwa organisasi secara efektif mengelola karyawannya yang mau

3
 menciptakan dan berbagi pengetahuan. Keberhasilan KM tergantung pada orang,
kemauan dan kemampuannya untuk berbagi dan memanfaatkan pengetahuan.

4. Information System (IS)

IS juga merupakan pendorong utama yang penting untuk memulai dan berkontribusi pada
manajemen pengetahuan yang sistematis. Ini banyak digunakan untuk menghubungkan orang
bersama dan dalam berbagi informasi. Tak dapat disangkal, perkembangan pesat IS telah
berkembang selama bertahun-tahun. IS digunakan secara luas dalam organisasi, dan dengan
demikian berfungsi sebagai media untuk aliran pengetahuan.

2.2 KM Enabler
1. Budaya Organisasi
Budaya penting untuk memfasilitasi berbagi, belajar, dan pengetahuan penciptaan.
Budaya adalah nilai, kepercayaan, norma, dan simbol (Perubahan Rumah Air Price Tim
Integrasi, 1996). Secara umum, budaya sangat menghargai pengetahuan, mendorong
penciptaan, berbagi, penerapan, dan mempromosikan iklim terbuka untuk aliran ide yang
bebas. Pengembanganbudaya tersebut adalah tantangan besar bagimanajemen
upayapengetahuan.Sebuah survei yang dilakukan oleh Chase (1997) menunjukkan bahwa
budaya adalah utama yang kendala dihadapi organisasi untuk menciptakan berbasis
pengetahuan yang sukses bisnis (Wong, 2005). 
Budaya organisasi berubah seiring waktu karena organisasi menyesuaikan diri dengan
kemungkinan lingkungan. Setiap organisasi memiliki budaya tertentu dan praktik
uniknya sendiri (Schein, 1984). Budaya efektif untuk pengetahuan manajemen terdiri dari
norma dan praktik yang mendorong transfer informasi antara karyawan dan lintas
departemen (Yeh, Lai dan Ho, 2006). Membangun budaya yang efektif di mana orang
beroperasi dalam suatu organisasi merupakan persyaratan penting untuk manajemen
pengetahuan yang efektif (Gupta & Govindarahan, 2000).
Banyak penelitian yang dilakukan untuk menyelidiki penyebab kegagalan inisiatif
manajemen pengetahuan dan mereka telah mengakui bahwa budaya organisasi
merupakan penghalang utama bagi keberhasilan manajemen pengetahuan (Tuggle &
Shaw, 2000). Kebudayaan merupakan konsep luas yang terdiri dari banyak aspek. Salah
satu aspek yang dianggap penting untuk manajemen pengetahuan adalah kolaborasi. Goh
(2002) menggarisbawahi bahwa kolaboratif budaya penting untuk distribusi pengetahuan
di antara individu dan kelompok. Kolaborasi juga secara empiris terbukti menjadi
kontributor penting bagi penciptaan pengetahuan. Sveiby dan Simons (2002) berpendapat
bahwa iklim kolaboratif merupakan salah satu faktor kunci yang mempengaruhi
efektivitas manajemen pengetahuan. Manajemen pengetahuan yang efektif membutuhkan
penciptaan mendukung dan budaya yang kolaboratif.
Aspek fundamental lain dari manajemen pengetahuan adalah kepercayaan. Menurut
Swowden (2000) kepercayaan adalah persyaratan yang paling penting untuk transfer
pengetahuan. Davenport dan Prusak (1998) percaya bahwa tanpa kepercayaan, inisiatif
4
 pengetahuan akan gagal, terlepas dari seberapa menyeluruh mereka didukung oleh
teknologi dan retorika. Tidak adanya rasa saling percaya, akan membuat orang menjadi
skeptis tentang niat dan perilaku orang lain dan oleh karena itu mereka mungkin akan
menahan pengetahuan mereka. Membangun hubungan kepercayaan antara individu dan
kelompok akan memfasilitasi pengetahuan proses berbagi, sementara kurangnya
kepercayaan tidak diragukan lagi dapat menghambat berbagi Faktor Pendukung
Manajemen Pengetahuan dan Kinerja Perusahaan:  Penelitian Empiris tentang perusahaan
menengah dan besar Yunani pengetahuan. Tanpa kepercayaan, program manajemen
pengetahuan akan gagal. Penciptaan Pengetahuan baru, bermanfaat, dan menguntungkan
adalah mustahil tanpa kepercayaan.
Davenport dan dkk. (1998) menyatakan bahwa perusahaan harus memastikan bahwa
inisiatif mereka selaras dengan budaya organisasi. Jika situasinya berbeda maka
perusahaan harus mengambil tindakan untuk menghasilkan pencocokan. Davenport dan
Prusak (1998) menggarisbawahi bahwa manajemen pengetahuan yang efektif tidak dapat
dicapai tanpa perubahan perilaku, budaya, dan organisasi yang ekstensif.

2. Leadership
Baik praktisi dan akademisi setuju bahwa kepemimpinan memainkan peran utama dalam
penciptaan dan pengelolaan pengetahuan dalam organisasi, oleh karena itu tujuan
organisasi dari manajemen pengetahuan untuk keunggulan kompetitif difasilitasi oleh
praktik yang diimplementasikan oleh kepemimpinan (Singh, 2008). Sebuah studi oleh
Andersen dan APQC menyimpulkan bahwa kegagalan organisasi untuk meningkatkan
pengetahuan disebabkan oleh kurangnya komitmen dari pimpinan puncak dalam berbagi
pengetahuan organisasi ”(Hiebeler, 1996). 
Para pemimpin bertanggung jawab atas bagaimana perusahaan harus mendekati dan
menangani proses serta praktik manajemen pengetahuan. Pengenalan program
manajemen pengetahuan dapat menjadi perubahan organisasi yang besar dan untuk
alasan ini keterlibatan kepemimpinan dianggap penting (Davenport et al., 1998).
Kepemimpinan harus menciptakan iklim yang mendorong distribusi pengetahuan,
sehingga masyarakat merasa aman untuk berkontribusi dalam segala hal, dan
kontribusinya diakui oleh mereka. Selain itu, mereka harus memiliki kemauan untuk
berbagi dan menawarkan pengetahuan mereka kepada orang lain dalam organisasi, untuk
terus belajar, dan untuk mencari ide dan pengetahuan baru (Storey dan Barnett, 2000). 
Greengard (1998) percaya bahwa manajer puncak harus memahami pentingnya
manajemen pengetahuan untuk mendukung dan memainkan peran agresif dalam
pengambilan keputusan. Beckman (1999) berpendapat bahwa manajer puncak harus
memotivasi karyawan, memberi mereka kesempatan dan pengembangan yang sama,
mengukur dan menghargai kinerja, perilaku, dan sikap yang dianggap perlu untuk
manajemen pengetahuan yang efektif. Demikian pula, Stewart (1997) menyatakan bahwa
perusahaan dengan program insentif yang sangat efektif tidak akan berhasil tanpa
manajer yang berdedikasi dan bertanggung jawab (DeTienne, Dyer, Hoopes & Harris,
5
 2004). Seringkali karyawan mengalami konflik kepentingan dengan praktik manajemen
pengetahuan, oleh karena itu pemimpin harus memfasilitasi karyawan untuk mengatasi
konflik tersebut saat muncul. Eksekutif manajemen pengetahuan di setiap tingkat
terutama bertanggung jawab untuk memastikan bahwa tujuan manajemen pengetahuan
sejalan dengan strategi dan tujuan organisasi (Berlade & Harman, 2000).

3. Struktur Organisasi
Struktur Organisasi yang mempromosikan perilaku individualistik di mana lokasi, divisi,
dan fungsi dihargai karena memegang informasi yang mendiami manajemen pengetahuan
yang efektif dalam organisasi (O'Dell & Grayson, 1998). Struktur organisasi dapat
didefinisikan sebagai hubungan formal dan alokasi kegiatan dan sumber daya di antara
orang-orang. Banyak penelitian telah meneliti dua dimensi struktur utama yaitu
sentralisasi dan formalisasi dari sudut pandang tradisional (Tata dan Prasad, 2004).
Sentralisasi mengacu pada tingkat hierarki yang memiliki kewenangan untuk mengambil
keputusan dalam suatu organisasi. Formalisasi mengacu pada dokumentasi tertulis, aturan
dan prosedur dalam organisasi yang mempengaruhi komunikasi pengetahuan (Schminke
et al, 2000). Ini juga mengacu pada sejauh mana aturan formal, kebijakan standar dan
prosedur kantor dikendalikan (Lee dan Choi, 2003). Sentralisasi biasanya mencegah
interaksi bagian, berbagi pengetahuan, dan aplikasi pengetahuan. Ini mengacu pada fokus
otoritas pengambilan keputusan dan kontrol dalam organisasi. Di sisi lain, desentralisasi
merupakan faktor struktural yang meningkatkan berbagi pengetahuan dengan
memberikan otorisasi yang diperlukan kepada personel (Hurley dan Green, 2005).
Namun, desentralisasi dapat menyebabkan ketidakteraturan dan melipatgandakan
pekerjaan. Domain dan distribusi pengetahuan harus sejalan dengan struktur organisasi
dan kebijakan personalia. Semakin fleksibel struktur organisasi, semakin penting
distribusinya dan semakin terbatas pemikiran mereka. Struktur organisasi biasanya tidak
dibuat responsif terhadap kebutuhan manajemen pengetahuan. Hambatan geografis atau
fungsional dapat membuat distribusi pengetahuan menjadi sulit atau bahkan tidak
mungkin. Perusahaan membutuhkan struktur berdasarkan mata pelajaran atau minat
tertentu seperti pusat kemampuan atau suasana pembelajaran di samping struktur
geografis atau fungsional (Probast et al, 2000).

4. Insentif dan Reward

Penghargaan organisasi berkisar dari insentif moneter (seperti peningkatan insentif dan
bonus) hingga penghargaan non-moneter (seperti insentif promosi dan keamanan kerja)
(Hargadon 1998; Davenport dan Prusak 2000) dan membantu membentuk perilaku
anggota fakultas ( Cabrera dan Bonache 1999). Sebagaimana dipastikan oleh Lin (2007a,
b), penghargaan organisasi berguna untuk mendorong staf berbagi pengetahuan karena
mereka yakin bahwa mereka akan menerima insentif ekstrinsik (yaitu gaji). Dengan
demikian, diyakini bahwa anggota fakultas akan menghargai penghargaan tidak berwujud
(seperti cuti cuti tambahan yang didedikasikan untuk penelitian, dukungan keuangan
6
 untuk perjalanan terkait penelitian, dan dukungan untuk seminar) dan insentif keuangan
(Gustad 1960).
Insentif dan penghargaan organisasi yang mendorong aktivitas manajemen pengetahuan
di antara karyawan memainkan peran penting sebagai enabler (Yu et al., 2004). Insentif
adalah mekanisme yang memiliki kemampuan untuk memicu tekad atau tindakan pada
karyawan dalam suatu organisasi (Robbins et al., 2001). Imbalan, di sisi lain, dapat
dikategorikan secara luas sebagai ekstrinsik atau intrinsik. Penghargaan ekstrinsik adalah
hasil kerja yang dihargai secara positif yang diberikan kepada karyawan di lingkungan
kerja, sedangkan penghargaan intrinsik adalah hasil kerja positif yang dihargai secara
yang diterima oleh karyawan secara langsung sebagai hasil dari tugas kinerja(Wood et
al., 1998). Penelitian mendukung pandangan bahwa intrinsik dan ekstrinsik penghargaan
memiliki pengaruh positif terhadap kinerja manajemen pengetahuan dalam organisasi
(Yu et al., 2004).

5. Pengukuran KM
Zack (1999) mendefinisikan strategi pengetahuan sebagai pendekatan yang organisasi
digunakan untuk menyelaraskan sumber daya dan kapabilitas pengetahuannya dengan
persyaratan rasional strateginya. Lebih sederhananya, strategi manajemen pengetahuan
adalah proses menghasilkan, mengkodifikasi, dan mentransfer pengetahuan eksplisit dan
tacit di dalam organisasi, mendapatkan informasi yang tepat, kepada orang yang tepat, di
tempat yang tepat, dan pada waktu yang tepat. Strategi pengetahuan menentukan
kebutuhan, sarana, dan aktivitas untuk pencapaian tujuan. 
Secara umum diterima dalam literatur bahwa strategi manajemen pengetahuan harus
diintegrasikan dengan strategi bisnis organisasi (Zack, 1999; Cook, 1999; Maier & Remu,
2002). Strategi yang jelas dan terencana dianggap penting untuk keberhasilan manajemen
pengetahuan (Liebowitz, 1999). Ada peningkatan pengakuan bahwa keunggulan
kompetitif perusahaan bergantung pada cara mereka membuat, berbagi, dan
memanfaatkan pengetahuan (Desouza, 2003). Manajemen pengetahuan yang efektif
dimulai dengan strategi yang tepat. Ada hal krusial yang mempengaruhi keberhasilan
penerapan pengetahuan manajemen, yaitu bagaimana perusahaan dapat mengevaluasi dan
memilih strategi manajemen pengetahuan yang lebih baik. Pemilihan Manajemen
pengetahuan strategi, yang merupakan isu strategis, terdiri dari penilaian subjektif dan
kualitatif (Wu, 2008).

2.3 Model driver-enabler-process-knowledge-outcome

Model ini dibangun di atas karya penulis sebelumnya (Handzic dan Hasan, 2003) dan pada
dasarnya memberikan hubungan yang hilang antara sekolah teknologi, perilaku dan
ekonomi KM. Kontribusi utama dari model ini adalah membantu mengatur berbagai faktor

7
individu dengan cara yang lebih bermakna. Komponen model utama dan hubungannya
digambarkan pada gambar dibawah ini.

8
 BAB II
PENUTUPAN

3.1 Kesimpulan
Lingkungan organisasi diasumsikan membantu menciptakan iklim kondusif pengetahuan dan
infrastruktur teknologi untuk memfasilitasi proses pengetahuan. Pengukuran pengetahuan
atau umpan balik menunjukkan perlunya audit pengetahuan berkelanjutan dan penyesuaian
strategi KM dari waktu ke waktu. Komponen proses model mencakup berbagai proses di
mana pengetahuan dipindahkan dan dimodifikasi. Ini termasuk proses yang
mengembangkan pengetahuan baru seperti pembuatan ide kreatif dan penggalian pola
tersembunyi dalam data yang diambil. Ini juga mencakup proses yang mentransfer
pengetahuan yang ada melalui interaksi orang-ke-orang, atau melalui penyebaran yang lebih
luas dari pengetahuan yang ditangkap dan disandikan dalam interaksi orang-ke-dokumen.
Asumsi yang mendasari adalah bahwa semakin baik proses menghasilkan, berbagi,
menangkap dan menemukan, semakin besar kemungkinan bahwa pengetahuan yang
dibutuhkan akan tersedia yang mengarah pada kinerja organisasi yang lebih efektif dan
inovatif.

DAFTAR PUSTAKA
9
https://www.researchgate.net/publication/261436362_Knowledge_management_enablers_knowl
edge_sharing_and_research_collaboration_A_study_of_knowledge_management_at_research_u
niversities_in_Malaysia
https://www.researchgate.net/publication/227430871_Knowledge_Management_Enabler_Factor
s_and_Firm_Performance_An_Empirical_Research_of_the_Greek_Medium_and_Large_Firms
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877050910005715
https://www.researchgate.net/publication/300704926_Critical_Role_of_%27T-
Shaped_Skills_Incentive_Rewards
%27_as_Determinants_for_Knowledge_Management_Enablers_A_Case_of_Indian_Study
https://sg.inflibnet.ac.in/bitstream/10603/152706/11/07_chapter%201.pdf
https://www.researchgate.net/publication/325195531_Supportive_Drivers_of_Organizational_K
nowledge_Management_A_Case_Study_from_Egypt
https://madushan86blog.wordpress.com/2013/08/24/knowledge-management-key-drivers/
https://academicjournals.org/journal/AJBM/article-full-text-pdf/9EA68A215974

10