Isyarat Pentingnya Pelatihan

Jurnal Psikologi Manajerial
Menandakan pentingnya pelatihan

Annette Towler Aaron Watson Eric A. Permukaan
informasi artikel:
Untuk mengutip dokumen ini:
Annette Towler Aaron Watson Eric A. Permukaan, (2014), "Signaling pentingnya pelatihan", Jurnal Psikologi Manajerial, Vol. 29
Iss 7 pp 829 -. 849
Permanen link untuk dokumen ini:
http://dx.doi.org/10.1108/JMP-03-2012-0092
Download di: 08 Maret 2015, Pada: 23:50 (PT)

Referensi: dokumen ini berisi referensi ke 61 dokumen lainnya. Untuk menyalin dokumen
ini: permissions@emeraldinsight.com
The fulltext dokumen ini telah didownload 442 kali sejak 2014 *
Download oleh Universitas Muhammadiyah Malang Pada 23:50 8 Maret 2015 (PT)
Pengguna yang men-download artikel ini juga men-download:
Piyali Ghosh, Rachita Satyawadi, Jagdamba Prasad Joshi, Rashmi Ranjan, Priya Singh, (2012), "Menuju program pelatihan yang
lebih efektif: studi pelatih atribut", Industri dan Pelatihan Komersial, Vol. 44 Iss 4 pp. 194-202
http://dx.doi.org/10.1108/00197851211231469
Farhad Analoui, (1994), "Pelatihan dan Pengembangan: Peran Pelatih", Journal of Pengembangan Manajemen, Vol. 13 Iss 9 pp. 61-72
http://dx.doi.org/10.1108/02621719410072107 Piyali Ghosh, Jagdamba Prasad Joshi, Rachita Satyawadi, Udita Mukherjee, Rashmi
Ranjan, (2011), "Mengevaluasi efektivitas program pelatihan dengan peserta pelatihan reaksi ", Industri dan Pelatihan Komersial, Vol.
43 Iss 4 pp. 247-255 http://dx.doi.org/10.1108/00197851111137861
Akses ke dokumen ini diberikan melalui berlangganan Emerald disediakan oleh 609.392 []
untuk Penulis
Jika Anda ingin menulis untuk ini, atau publikasi lainnya Emerald, maka silakan gunakan Emerald kami untuk informasi Penulis layanan tentang
bagaimana memilih yang publikasi untuk menulis untuk dan panduan pengajuan yang tersedia untuk semua. Silahkan kunjungi
www.emeraldinsight.com/authors untuk informasi lebih lanjut.
Tentang Emerald www.emeraldinsight.com

Emerald adalah penerbit global yang menghubungkan penelitian dan praktek untuk kepentingan masyarakat. Perusahaan ini mengelola
portofolio lebih dari 290 jurnal dan lebih dari 2.350 buku dan volume seri buku, serta menyediakan berbagai pilihan produk secara online dan
sumber daya tambahan pelanggan dan layanan.
Emerald adalah baik COUNTER 4 dan TRANSFER compliant. organisasi adalah mitra dari Komite Publikasi Etika (menanggulangi)
dan juga bekerja dengan Portico dan inisiatif LOCKSS untuk pelestarian arsip digital.
* konten terkait dan men-download informasi yang benar pada waktu download.
Isu dan teks penuh saat arsip jurnal ini tersedia di
www.emeraldinsight.com/0268-3946.htm
Signaling pentingnya Menandakan

pentingnya
pelatihan latihan
Annette Towler
Departemen Psikologi, DePaul University, Chicago, Illinois, Amerika Serikat, dan
829
Aaron Watson dan Eric A. Permukaan
SWA Consulting Inc, Raleigh, North Carolina, Amerika Serikat Menerima Maret 2012 23 Revisi
Oktober 2012 29
11 Mei 2013
Tujuan abstrak - Dalam studi ini 815 personil militer, tujuan dari makalah ini adalah untuk mengkaji bagaimana persepsi perilaku Diterima 26 Juni 2013
pemimpin yang terkait dengan melatih semua persepsi prioritas pelatihan pemimpin dan melatih semua prioritas untuk pelatihan, dan
apakah motivasi trainee untuk transfer pelatihan dimoderasi hubungan antara trainee persepsi dan prioritas peserta pelatihan untuk
pelatihan.
Desain / metodologi / pendekatan - Peserta yang mengalami pemegang jabatan menanggapi survei terkait dengan bahasa asing
penggunaan, pelatihan, dan kebijakan.
temuan - Ketika pemimpin menunjukkan dukungan untuk pelatihan melalui tindakan mereka, peserta lebih cenderung menganggap pemimpin
mereka sebagai menempatkan prioritas tinggi pada pelatihan. perilaku pemimpin diprediksi prioritas trainee untuk melatih, karena peserta
percaya pemimpin mereka menetapkan prioritas yang lebih tinggi untuk pelatihan. The perilaku pemimpin yang penting untuk prioritas trainee
'untuk melatih adalah perilaku diskresioner, bukan mereka perilaku pemimpin diamanatkan oleh organisasi. persepsi Trainee prioritas
pemimpin yang lebih positif prediksi prioritas trainee 'untuk melatih untuk peserta dengan motivasi yang kurang untuk mentransfer pelatihan.
Orisinalitas / nilai - Dukungan Supervisor adalah prediktor penting dari hasil pelatihan. Para penulis memperluas literatur ini dengan fokus
pada sinyal bahwa para pemimpin kirim ke bawahan mereka mengenai prioritas pelatihan. Pemimpin yang dipamerkan perilaku
diskresioner dalam mendukung pelatihan muncul untuk menciptakan suatu lingkungan di mana peserta ditempatkan kepentingan yang
lebih besar pada pelatihan. Organisasi perlu menyadari bahwa mandat kegiatan pelatihan mungkin tidak sepenting mendorong para
pemimpin untuk menempatkan nilai pada kegiatan diskresioner.
Kata kunci Kepemimpinan, Pelatihan, Motivasi, Teori Signaling, perilaku Leader, Prioritas untuk pelatihan
Tipe kertas telaahan
American Society of Pelatihan dan perkiraan Pengembangan bahwa majikan menghabiskan $ 156.200.000.000 pada
pembelajaran karyawan pada tahun 2011. Mengingat investasi dalam pelatihan karyawan, penting untuk mengidentifikasi
faktor-faktor yang berkontribusi terhadap melatih semua niat untuk memprioritaskan pelatihan jadwal kerja mereka. Pelatihan
dioptimalkan ketika peserta didik dewasa
Penelitian ini menggunakan data ini dikumpulkan selama organisasi-tingkat kebutuhan studi penilaian disponsori oleh
Operasi Khusus Angkatan Bahasa Office (SOFLO), Komando Operasi Khusus AS (USSOCOM). Penelitian ini dilakukan
oleh SWA Consulting Inc (SWA) sebagai subkontraktor di bawah kontrak utama N65236-08-D-6805.Throughout kertas,
studi syarat dan penelitian digunakan secara bergantian. Penggunaan kata-kata ini tidak dimaksudkan untuk menyiratkan
bahwa penyelidikan menarik pada sumber tertentu pendanaan dalam atau di luar organisasi. Selanjutnya, pandangan
yang diungkapkan dalam tulisan ini adalah dari penulis dan tidak mencerminkan posisi atau kebijakan dari SOFLO, yang
USSOCOM, pemerintah AS, atau SWA. Eric A. Permukaan adalah peneliti utama proyek. Para penulis terima Jack
Donnelly dan Mark Roemer atas dukungan mereka menggunakan data proyek SOFLO untuk tujuan penelitian dan
Jurnal Psikologi Manajerial
Reanna Harman, Sarah Bienkowski dan Lauren Brandt untuk bekerja dan dukungan mereka pada pengumpulan data Vol. 29 No 7, 2014
proyek asli. pp. 829-849

r Emerald Grup Penerbitan Terbatas
0268-3946
DOI 10,1108 / JMP-03-2012-0092
JMP termotivasi untuk melatih. Prioritas untuk melatih mungkin merupakan karakteristik yang melekat dari trainee atau
dipengaruhi oleh pra-pelatihan atau di-training acara. Sumber prioritas trainee untuk melatih termasuk dirasakan utilitas
29,7
/ aplikasi dari materi, internal atau eksternal
orientasi tujuan ditentukan, dan sejauh mana kegiatan pelatihan dan pengembangan yang didukung oleh
personel kunci dalam organisasi (Noe dan Colquitt,
2002). Menunjukkan dukungan untuk pelatihan dan pengembangan dalam organisasi merupakan prediktor penting
830 dari hasil belajar (Baldwin dan Ford, 1988). Pemimpin (misalnya manajer, supervisor, eksekutif, dll) dapat memainkan
peran berpengaruh dalam menentukan dan melaksanakan kebijakan HR, praktik HR, dan harapan bahwa partisipasi
bentuk karyawan dalam pelatihan. Penelitian sebelumnya telah menemukan bahwa dukungan pemimpin merupakan
prediktor penting dari prioritas trainee untuk melatih (misalnya Quin~ones et al., 1995; Facteau et al.,
1995; Chiaburu et al., 2010; Kuvaas dan Dysvik, 2010; Cromwell dan Kolb, 2004; Baldwin dan Ford, 1988).
Sifat kehidupan organisasi membebankan sejumlah kebijakan dan praktek pada sikap individu, perilaku,
dan kognisi. Pusat untuk tesis ini adalah bahwa karyawan, untuk sebagian besar, bertanggung jawab atas
tindakan mereka, dan bertanggung jawab kepada tokoh-tokoh otoritas karena sifat hirarkis organisasi (Ross,
1973; Mero et al.,
2014; Halevy et al., 2011). Sebuah studi lapangan terbaru dari staf penjualan dan supervisor mereka (Mero et al., 2014)
menemukan bahwa ketika manajer dipantau tindakan bawahan mereka ', bawahan merasa lebih bertanggung jawab
atas tindakan mereka dan ini mempengaruhi kinerja penjualan mereka. Para penulis menunjukkan bahwa "hasil kami
menunjukkan bahwa karyawan menggunakan perilaku manajerial sebagai isyarat untuk membantu mereka memahami
harapan di tempat kerja" (hal. 19). Badan ini penelitian menunjukkan bahwa bawahan melihat ke manajer mereka untuk
memberikan penjelasan tentang kehidupan organisasi dan menggunakan informasi ini untuk menginformasikan sikap
dan perilaku (Salancik dan Pfeffer, 1978) mereka sendiri. Karena manajer berpengaruh, mereka dapat sinyal
pentingnya mereka tempat di praktik sumber daya manusia seperti pelatihan karyawan dan pengembangan (Baldwin
dan Magjuka, 1991). Sinyal-sinyal ini dapat mempengaruhi persepsi peserta pelatihan mengenai pentingnya pelatihan
dalam organisasi dan selanjutnya dapat mempengaruhi bagaimana mereka memprioritaskan pelatihan dalam lingkup
yang lebih luas dari aktivitas kerja mereka. Bahkan jika pelatihan adalah wajib, sinyal bahwa manajer kirim ke bawahan
mereka, dapat mempengaruhi sejauh mana bawahan vested dalam pelatihan. Misalnya, jika bawahan mendengar
manajer mengecilkan inisiatif pelatihan tertentu, mereka cenderung untuk menjadi perhatian selama kelas pelatihan.
Pelatihan adalah suatu peristiwa yang terjadi di antara acara-acara lain organisasi dan makna dan arti
bahwa karyawan melampirkan pelatihan dapat dipengaruhi oleh tindakan manajemen yang implisit atau eksplisit
(Baldwin dan Magjuka, 1997). Dalam hal ini, pelatihan adalah acara sosial dibangun karena pentingnya setiap
episode dalam pelatihan, seperti pelaksanaan pelatihan atau evaluasi, dapat diinterpretasikan dalam cara yang
berbeda oleh trainee (Baldwin dan Magjuka, 1997). Tampaknya penting untuk menguji apakah perilaku
pemimpin mempengaruhi persepsi peserta pelatihan dari prioritas bahwa para pemimpin menempatkan pada
pelatihan dan apa jenis perilaku pemimpin mempengaruhi persepsi tersebut.
Dalam studi ini, kami menggunakan sinyal teori untuk menjelaskan bagaimana perilaku pemimpin yang terkait dengan
persepsi peserta pelatihan tentang pentingnya pelatihan untuk para pemimpin organisasi dan, pada gilirannya, prioritas
trainee untuk melatih. Para peneliti dalam perilaku organisasi dan manajemen sumber daya manusia telah dimanfaatkan
sinyal teori untuk menjelaskan beberapa proses, seperti perilaku politik (Hochwater et al., 2007) dan proses perekrutan
(misalnya Ehrhart dan Ziegert, 2005). Signaling teori menyatakan bahwa ketika individu tidak memiliki pengetahuan
organisasi mereka membuat kesimpulan dari informasi yang mereka miliki tentang
organisasi dan konstituennya (Spence, 1974). Individu mempertimbangkan berbagai variabel lingkungan sebagai sinyal Menandakan
termasuk kebijakan organisasi (misalnya kabel dan Hakim, 1994) dan perilaku perekrut (Rynes, 1991; Turban et al., 1998).
pentingnya
Model kami persepsi peserta pelatihan (yang ditunjukkan pada Gambar 1) menunjukkan bahwa: perilaku pemimpin
bertindak sebagai sinyal yang terkait dengan prioritas pemimpin untuk pelatihan, prioritas pemimpin berkaitan dengan
latihan
melatih semua prioritas untuk melatih, dan motivasi peserta pelatihan untuk mentransfer pelatihan kepada moderat
lingkungan kerja yang hubungan antara perilaku pemimpin dan prioritas trainee untuk melatih.
831
Teori sinyal dan pemimpin dukungan pelatihan

Penelitian sebelumnya dalam penelitian pengembangan SDM menunjukkan bahwa ketika supervisor menunjukkan
dukungan untuk pelatihan, bawahan mereka cenderung termotivasi untuk belajar dan untuk mentransfer pengetahuan
yang telah mereka peroleh selama pelatihan (misalnya Chiaburu et al., 2010; Kuvaas dan Dysvik, 2010; Cromwell dan
Kolb, 2004: Facteau et al., 1995). Sebuah studi di antara lebih dari 900 karyawan pemerintah meneliti apakah faktor
organisasi seperti dukungan sosial dari berbagai kelompok organisasi (yaitu manajemen puncak, supervisor,
rekan-rekan, dan bawahan) memprediksi hasil pasca-pelatihan (Facteau et al., 1995). Mereka menemukan bahwa
reputasi keseluruhan pelatihan,
insentif, organisasi
komitmen, dan tiga sumber dukungan sosial (bawahan, atasan, dan manajemen puncak) yang terkait dengan
pra-pelatihan motivasi. Selain itu, motivasi pra-pelatihan, dukungan sosial dari supervisor, rekan-rekan dan
bawahan, adalah prediktor transfer pasca-pelatihan pelatihan (Facteau et al., 1995). Namun, tinjauan transfer
pelatihan menunjukkan bahwa meskipun kemajuan telah dibuat dalam memahami pengaruh faktor lingkungan
pada transfer pelatihan pelatihan, penelitian lebih lanjut diperlukan untuk mengeksplorasi dukungan atasan
sebagai masukan pelatihan (Blume et al., 2010).
Bagaimana perilaku pemimpin yang terkait dengan melatih semua persepsi tentang pentingnya bahwa para pemimpin
menempatkan kegiatan pelatihan? Teori sinyal menyediakan kerangka kerja yang berguna untuk mempertimbangkan
bagaimana manajemen menyampaikan harapan kepada karyawan mengenai praktek manajemen sumber daya manusia
(Connelly et al., 2011) dan orang-orang yang mereka lihat sebagai penting (Pfeffer, 1981). Sinyal-sinyal ini dapat
mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan karena karyawan melihat ke atasan mereka untuk mendapatkan informasi
seputar praktik organisasi penting. Teori dan penelitian tentang hirarki dalam organisasi menunjukkan bahwa karyawan
melihat ke manajer mereka daripada rekan-rekan mereka untuk memenuhi kebutuhan mereka untuk kepastian dan struktur
mengenai praktek dan kebijakan organisasi (Halevy et al.,
2011). Manajemen perilaku, seperti dukungan atasan, dapat mengungkapkan sejauh
motivasi
Trainee untuk
transfer
Dirasakan perilaku
pemimpin
diskresioner
Persepsi prioritas
prioritas Trainee
pemimpin untuk Gambar 1.
untuk melatih
latihan model konseptual persepsi
Dirasakan
perilaku pemimpin peserta pelatihan dari
nondiscretionary prioritas pemimpin

JMP yang trainee mampu secara aktif membentuk pembangunan mereka sendiri dalam proses pelatihan
(Tannenbaum dan Yukl, 1992). manajemen organisasi program pelatihan dan sumber daya relatif terhadap
29,7
program lain dapat sinyal sejauh mana pelatihan dihargai dalam organisasi dan juga dapat mempengaruhi
kepercayaan karyawan mengenai kontrak psikologis antara mereka dan majikan mereka (Suazo et al., 2009).
Teori sinyal telah digunakan pada penelitian sebelumnya tentang praktek manajemen sumber daya
manusia, seperti rekrutmen dan proses perekrutan (misalnya Ryan et al.,
832
2000). Misalnya, responden cenderung memilih diri dari proses perekrutan ketika mereka membentuk persepsi negatif
berdiri organisasi dalam masyarakat (Ryan et al., 2000). Teori sinyal mengusulkan suatu proses komunikasi dengan
sinyal yang dikirim kepada karyawan yang mengamati dan menafsirkan sinyal dan kemudian mengirimkan umpan,
biasanya untuk menginformasikan manajer bahwa mereka telah menerima dan menafsirkan sinyal. Misalnya, seorang
manajer mungkin menyadari hasil penelitian dan pengembangan mengenai produk perusahaan baru yang akan
membutuhkan mapan untuk terlibat dalam pelatihan yang ekstensif. Manajer dapat terlibat dalam perilaku yang
mengirimkan sinyal kepada karyawan mengenai betapa pentingnya mereka melihat pelatihan ini, dan karyawan dapat
membuat keputusan tentang apakah akan berpartisipasi dalam pelatihan ini didasarkan pada komunikasi yang
mereka terima dari manajer mereka. Dalam hal ini, karyawan dapat memberikan umpan balik kepada manajer mereka
bahwa mereka telah menerima dan memproses sinyal mereka telah dikirim dengan mendaftar untuk berpartisipasi
dalam pelatihan.
Pelatihan dan pengembangan adalah fungsi HR penting karena menyediakan karyawan dengan informasi
mengenai peran mereka dan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan untuk bekerja
efektif dalam posisi mereka (Suazo et al., 2009). Bahkan, cara di mana pelatihan dibingkai dapat
mempengaruhi investasi dalam proses pelatihan. Manajemen dapat mengubah persepsi karyawan dari
program pelatihan melalui informasi yang mereka berikan kepada karyawan mengenai isi dari kelas pelatihan.
Misalnya, Quin~ones (1995) menunjukkan bahwa menggambarkan suatu kursus pelatihan sebagai motivasi
trainee perbaikan atau lanjutan dipengaruhi dan kinerja.
Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa organisasi mengirim sinyal kepada karyawan mereka tentang
pentingnya spesifik mereka tempat di pelatihan karyawan dan pengembangan (Baldwin dan Magjuka, 1991).
Baldwin dan Magjuka (1991) melakukan studi lapangan di antara 193 karyawan rekayasa untuk memeriksa
apakah tindakan manajemen mempengaruhi niat trainee untuk mentransfer pelatihan. Menggunakan teori
signaling sebagai kerangka kerja, Baldwin dan Magjuka (1991) menunjukkan "literatur organisasi telah
menyarankan bahwa semua tindakan manajemen mengirimkan sinyal kepada karyawan yang mempengaruhi
persepsi dan pengaruh perilaku" (hal. 26). Dalam studi mereka, mereka pertama kali diidentifikasi tindakan
manajemen yang dilihat sebagai sinyal penting tentang pelatihan dalam organisasi tertentu. Tindakan
manajemen ini termasuk: sejauh mana karyawan bertanggung jawab kepada atasan mereka mengenai kajian
pasca pelatihan keterampilan mereka telah diperoleh, apakah mereka dianggap program pelatihan sebagai wajib
atau sukarela, dan apakah mereka menerima informasi mengenai program sebelum pelatihan. Trainee
menyelesaikan ukuran yang berisi tiga item yang menyadap tiga anteseden ini motivasi dirasakan untuk
mentransfer pelatihan. Temuan menunjukkan bahwa peserta menyatakan bahwa mereka lebih mungkin untuk
mentransfer pembelajaran untuk pekerjaan mereka ketika mereka menerima informasi tentang isi pelatihan
sebelum pelatihan, mereka mengakui mereka bertanggung jawab kepada atasan mereka, dan mereka dianggap
program sebagai wajib. Preinformation, akuntabilitas, dan status program yang sinyal manajemen kepada
karyawan mengenai pentingnya ditempatkan pada kegiatan pelatihan dalam organisasi (Baldwin dan Magjuka,
1991).
Kami memperpanjang Baldwin dan Magjuka riset melalui fokus pada persepsi perilaku pemimpin yang spesifik Menandakan
dan hubungan perilaku ini untuk melatih semua persepsi prioritas pelatihan pemimpin. Baldwin dan Magjuka (1991)
pentingnya
tidak secara khusus mengukur perilaku pemimpin, tetapi menyarankan pemimpin akan mendukung kegiatan
pelatihan yang mereka percaya adalah penting untuk fungsi efektif dari organisasi mereka. kegiatan pelatihan yang latihan
diamanatkan oleh organisasi akan dipandang sebagai yang paling penting karena pemimpin mungkin melihat
kegiatan ini sebagai langsung terkait dengan kinerja yang efektif dalam organisasi mereka atau merasa lebih
bertanggung jawab karena mereka dievaluasi pada kegiatan tersebut. Kami tidak menyarankan bahwa kegiatan 833
pelatihan diamanatkan yang paling bermanfaat bagi organisasi seorang pemimpin. Isu penting adalah bahwa
persepsi pemimpin "yang penting" dapat mempengaruhi perilaku mereka dan dapat mengirim sinyal kepada
karyawan yang terkait dengan persepsi karyawan dari sejauh mana pelatihan dihargai dalam organisasi.
Supervisor dapat memainkan peran penting dalam mendorong atau mengecilkan bawahan mereka dalam sejauh
mana mereka menerapkan pengetahuan yang baru diperoleh, keterampilan, dan kemampuan untuk pekerjaan
mereka (Baldwin dan Ford, 1988; Holton et al.,
2001; Huczynski dan Lewis, 1980). Di awal karir mereka, bawahan menerima sinyal dari manajer mereka
mengenai sejauh mana pelatihan dipandang sebagai penting dalam organisasi (Feldman, 1989).
Dalam studi ini, kita fokus pada persepsi peserta pelatihan dari prioritas relatif dari pelatihan bahasa asing yang
berhubungan dengan pekerjaan dengan persyaratan pelatihan lainnya dalam konteks militer. Kemahiran dalam bahasa asing
adalah keterampilan yang diperlukan dalam banyak pekerjaan militer (Silva dan Putih, 1993) dan merupakan pekerjaan yang
kritis dan keterampilan misi-meningkatkan selama bertahun-pekerjaan dalam organisasi tertentu. Jika seorang pemimpin
mengurangi waktu atau anggaran untuk jenis tertentu dari pelatihan, maka karyawan akan menafsirkan bahwa tindakan
sebagai sinyal pemimpin tidak peduli tentang jenis pelatihan, terutama jika sumber informasi lainnya pelatihan tidak
berkurang. Jika pemimpin sinyal dukungan untuk kegiatan pelatihan, kami menganggap bahwa peserta akan melihat
kegiatan ini menjadi lebih penting untuk pemimpin dan organisasi mereka.
Selain itu, sejauh mana perilaku pemimpin sinyal prioritas pemimpin (seperti yang dirasakan oleh trainee)
diperkirakan bervariasi sebagai fungsi dari sifat diskresioner atau nondiscretionary dari perilaku mereka.
Dalam sebuah studi mahasiswa MBA bekerja, Baldwin dan Magjuka (1991) menemukan bahwa karyawan
membuat perbedaan antara manajemen "izin" dan dukungan manajemen bermakna. Misalnya, manajer
dapat menghabiskan uang untuk pelatihan dan memberikan izin kepada bawahan mereka untuk menghadiri
kelas-kelas, tapi mungkin kurang memiliki komitmen untuk menindaklanjuti program setelah peserta selesai
(Baldwin dan Magjuka, 1991). Kami berpendapat sifat discretionary perilaku dukungan bahwa para pemimpin
pameran akan berhubungan dengan perilaku persepsi trainee prioritas yang benar pemimpin 'atau nilai-nilai.
perilaku pemimpin dalam mendukung kebijakan organisasi diamanatkan dan sumber daya yang tidak
diharapkan untuk memberikan sinyal kuat dari prioritas yang pemimpin untuk pelatihan seperti nonmandated,
perilaku diskresioner mendukung kegiatan pelatihan. perilaku Discretionary yang sukarela, tidak diamanatkan
oleh kebijakan organisasi belum legal di tempat kerja dan seringkali merupakan bagian yang tidak
terpisahkan dari norma-norma budaya dalam organisasi (Porter et al., 2003). Karena perilaku diskresioner
tidak diamanatkan oleh organisasi dan didorong oleh motif pribadi daripada diamanatkan oleh organisasi,
perilaku ini berasal dari individu daripada melalui kebijakan organisasi sehingga mereka didorong oleh
motivator intrinsik daripada ekstrinsik, dan mereka lebih sangat dihargai oleh anggota organisasi dari perilaku
wajib karena mereka tidak memerlukan sumber daya organisasi seperti pemantauan atau ekstrinsik imbalan
(Tyler dan Blader,
JMP 2003). perilaku Discretionary, yang tidak didorong oleh mandat organisasi, memiliki potensi terbesar untuk
meningkatkan kelangsungan hidup dalam organisasi kerja, terutama ketika organisasi mengalami masa-masa
29,7
sulit dan tidak mampu menyediakan kompensasi finansial yang memadai untuk karyawan mereka (Tyler dan
Blader, 2003). Dengan cara ini, peserta mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal untuk pemimpin
ketika membentuk persepsi prioritas pemimpin untuk pelatihan.
834
prioritas pemimpin dan prioritas trainee untuk melatih
prioritas Trainee untuk melatih dapat dianggap umum sebagai tingkat individu pentingnya menetapkan ke kegiatan
pelatihan dan pengembangan relatif terhadap persyaratan pekerjaan lain dan tugas. Menetapkan prioritas tinggi untuk
pelatihan adalah salah satu cara di mana peserta menunjukkan motivasi untuk mengembangkan keterampilan
mereka. Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa peserta termotivasi untuk melatih ketika mereka melihat
lingkungan kerja mereka untuk mendukung pembelajaran dan transfer pelatihan (Noe dan Colquitt, 2002; Blume
et al., 2010). Ketika peserta percaya bahwa atasan mereka mendukung pelatihan, mereka akan lebih termotivasi untuk
menghadiri dan belajar dari pelatihan (Facteau et al., 1995). perilaku pemimpin yang menandakan bahwa belajar adalah penting
dan dihargai dapat memotivasi peserta untuk menerapkan keterampilan mereka (Tracey et al., 1995). Bahkan, Clark et al. ( 1993)
menunjukkan bahwa, bahkan sebelum pelatihan, peserta pelatihan dapat mempertimbangkan apakah pengawas akan
mendukung upaya untuk menerapkan keterampilan terlatih dari kelas untuk pekerjaan. Cohen (1990) juga menemukan bahwa
peserta dengan supervisor lebih mendukung masukkan pelatihan dengan keyakinan kuat bahwa pelatihan ini akan sangat
berguna. Dengan demikian, tampaknya bahwa jika peserta tidak percaya atasan mereka akan mendukung transfer pelatihan,
mereka akan cenderung percaya bahwa pelatihan akan memiliki utilitas kerja yang terbatas dan dengan demikian mungkin tidak
termotivasi sebelum pelatihan.
Pemimpin dapat mempengaruhi tempat trainee pentingnya pelatihan dan pembangunan melalui isyarat sosial dan
konsekuensi (Tracey et al., 1995). perilaku pemimpin, seperti dorongan, menyediakan sumber daya untuk memungkinkan
pembelajaran, dan menawarkan pengakuan dan insentif dapat mendorong motivasi peserta 'untuk melatih (Tracey et al., 1995).
Para pemimpin juga dapat bertindak sebagai model peran dan memberikan isyarat kepada pengikut mereka tentang
bagaimana berperilaku dalam organisasi. Individu mencari panutan yang memiliki kompetensi yang mereka cita-citakan.
Pemimpin yang mendukung pelatihan dapat bertindak sebagai model peran yang kompeten yang mengirimkan
pengetahuan dan strategi untuk menghadapi lingkungan kerja (Bass, 1990). Selain itu, prioritas pemimpin untuk pelatihan
diharapkan dapat menciptakan lingkungan belajar yang lebih positif atau mendukung, yang akan menghasilkan peserta
lebih termotivasi.
Ketika pemimpin menunjukkan perilaku yang menunjukkan dukungan untuk kegiatan pelatihan, peserta akan melihat prioritas yang
lebih besar untuk pelatihan pada bagian dari pemimpin mereka. Pada gilirannya, kami berharap bahwa peserta yang merasa bahwa
pemimpin mereka menempatkan prioritas tinggi pada pelatihan akan lebih cenderung diri untuk menempatkan prioritas tinggi pada
pelatihan:
H1. perilaku pemimpin yang mendukung pelatihan akan berhubungan positif dengan trainee
prioritas untuk melatih. Hubungan ini akan dimediasi oleh prioritas pemimpin untuk pelatihan.
Motivasi untuk mentransfer sebagai moderator prioritas pemimpin untuk pelatihan dan prioritas trainee untuk
melatih
Individu memasuki pelatihan dengan perbedaan komitmen mereka untuk memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru.
Motivasi untuk mentransfer sering digambarkan sebagai keinginan trainee
untuk menggunakan dan menerapkan pengetahuan dan keterampilan yang dikembangkan dalam pelatihan untuk aplikasi kerja Menandakan
yang relevan (Noe dan Schmitt, 1986). Para penulis ini berpendapat motivasi untuk mentransfer juga harus mencakup keinginan
pentingnya
peserta untuk mempertahankan pengetahuan dan keterampilan baru mereka harus, transfer dari pelatihan meliputi aplikasi dan
pemeliharaan keterampilan terlatih (misalnya Baldwin dan Ford, 1988). Agar intervensi pelatihan untuk berhasil, peserta
latihan
pelatihan tidak hanya harus termotivasi untuk belajar tetapi juga harus termotivasi untuk menggunakan apa yang telah mereka
pelajari kembali pada pekerjaan (Naquin dan Holton, 2002) dan memelihara keterampilan yang baru diperoleh (Baldwin dan
Ford, 1988). Motivasi untuk mentransfer merupakan variabel penting dalam pelatihan dan pengembangan karyawan karena 835
merupakan indikator kunci dari apakah peserta pelatihan akan menjaga dan menerapkan keterampilan belajar untuk pekerjaan
mereka (Tracey et al., 1995). Dalam studi ini, kita fokus pada motivasi untuk mentransfer sebagai moderator hubungan antara
persepsi peserta pelatihan prioritas pemimpin dan prioritas trainee untuk melatih. Peserta pelatihan yang memiliki motivasi tinggi
untuk mentransfer mungkin selaras dengan isyarat dari organisasi, seperti perilaku pemimpin, karena mereka merasa bahwa
menjadi penerima aktif isyarat organisasi akan membantu mereka mendapatkan lebih banyak dari pelatihan dan memungkinkan
mereka untuk lebih diinvestasikan dalam mereka sendiri belajar (Mathieu et al., 1992). Sebelum dan selama pelatihan, peserta
akan merasa lebih termotivasi untuk mentransfer pelatihan jika mereka percaya pemimpin mereka memiliki prioritas untuk
pelatihan.
Peserta pelatihan yang memiliki motivasi tinggi untuk mentransfer mungkin akan lebih difokuskan pada
pengembangan diri mereka sendiri dan akan mencari informasi mengenai nilai pelatihan dalam organisasi. Dalam
sebuah penelitian kualitatif dokter menghadiri pengembangan program beasiswa fakultas, dokter yang memiliki niat
yang tinggi untuk mentransfer pelatihan mereka ditampilkan tingkat tinggi tujuan profesional jangka panjang dan
jangka pendek melalui bercita-cita untuk posisi yang lebih tinggi dan tanggung jawab lebih dalam kedokteran dan
melalui menjadi lebih baik guru (Yelon et al., 2004). Penelitian ini menunjukkan bahwa peserta pelatihan yang
memiliki motivasi tinggi untuk mentransfer prihatin dengan pencapaian rasa penguasaan dan termotivasi untuk
mencari rangsangan tertentu untuk memenuhi motif berbasis pekerjaan mereka. Akibatnya, peserta pelatihan yang
memiliki motivasi tinggi untuk mentransfer mungkin lebih sadar perilaku pemimpin mereka dan prioritas pemimpin
mereka untuk pelatihan. Individu yang didorong secara internal cenderung berfokus pada isyarat eksternal yang
positif berkaitan dengan harga diri mereka (Latham, 2007). Jika mereka menghargai dukungan pemimpin, maka
mereka cenderung berfokus pada perilaku pemimpin untuk mengetahui apa yang dihargai dan penting dalam
organisasi. Ada beberapa bukti untuk mendukung ini. Dalam sebuah studi pekerja telekomunikasi, Maurer dan
Tarulli (1994) menemukan bahwa ketika dukungan atasan secara pribadi penting untuk pekerja, dukungan atasan
terkait dengan niat untuk berpartisipasi dalam inisiatif pengembangan.
Ketika trainee memiliki motivasi tinggi untuk mentransfer pengetahuan dan keterampilan mereka, mereka
mungkin melihat dan menanggapi lebih untuk isyarat lingkungan di tempat kerja dan lebih termotivasi untuk belajar
materi kursus (Tharenou, 2001). Sebuah studi dari 1.705 warga Australia, yang bekerja di sektor publik dan swasta,
meneliti hubungan antara motivasi pelatihan dan partisipasi dalam pelatihan dan pengembangan kegiatan
(Tharenou, 2001). Tharenou (2001) menemukan bahwa harapan trainee dimoderasi hubungan antara faktor-faktor
lingkungan kerja dan partisipasi pelatihan. Untuk peserta yang memiliki harapan yang lebih tinggi mengenai
kegunaan pelatihan, lingkungan kerja yang mendukung adalah lebih terkait dengan partisipasi dalam pelatihan dan
pengembangan inisiatif (Tharenou, 2001). Temuan ini menunjukkan bahwa peserta yang memiliki harapan yang
tinggi mengenai pelatihan mencari isyarat di tempat kerja. Ketika mereka merasa pemimpin mereka mendukung
pelatihan, peserta pelatihan lebih mungkin untuk berpartisipasi dalam pelatihan karyawan dan inisiatif
pengembangan. Studi ini menunjukkan bahwa karyawan yang termotivasi secara internal cenderung
JMP fokus pada isyarat eksternal yang mendukung dan membantu pengembangan karir mereka. Berdasarkan pembahasan
sebelumnya, kita memprediksi berikut:
29,7
H2. motivasi Trainee untuk mentransfer pelatihan akan memoderasi hubungan antara
prioritas pemimpin untuk pelatihan dan prioritas trainee untuk melatih. Prioritas pemimpin akan lebih positif
prediksi prioritas trainee untuk melatih untuk peserta dengan motivasi lebih untuk mentransfer.
836
metode
peserta
peserta ( n ¼ 815) adalah personil militer milik perintah besar tertentu dalam organisasi militer yang lebih
besar yang disponsori dan dilakukan survei. Peserta yang mengalami pemegang jabatan menanggapi survei
terkait dengan bahasa asing penggunaan, pelatihan, dan kebijakan. bahasa asing adalah keterampilan
pekerjaan-meningkatkan diperlukan untuk pemain lama ini. Dalam hal kepemilikan, 47 persen dari peserta
telah bekerja di pekerjaan mereka saat ini untuk 1-4 tahun, 19 persen telah bekerja selama 5-8 tahun, dan
14 persen dari peserta telah bekerja selama kurang dari satu tahun. Demografi tentang jenis kelamin, ras,
dan usia tidak dikumpulkan. Namun, berdasarkan statistik populasi diketahui, sampel ini didominasi laki-laki
dan berusia antara 18-35.
Prosedur
Peserta diminta pertanyaan yang terkait dengan dukungan pemimpin mereka untuk belajar bahasa asing,
termasuk tindakan diamati tertentu yang menunjukkan dukungan pemimpin untuk bahasa asing serta persepsi
mereka secara keseluruhan prioritas pemimpin mereka untuk belajar bahasa asing dan pemeliharaan dalam
kaitannya dengan kebutuhan pelatihan lainnya. Responden diberitahu bahwa tujuan dari survei ini adalah
untuk meningkatkan pemahaman tentang kebutuhan bahasa asing dari organisasi dan untuk memandu
kebijakan masa depan di daerah ini. Beberapa e-mail yang dikirim ke responden potensial dan link survei telah
diposting pada berbagai halaman web militer. Selain itu, kepemimpinan membuat dua permintaan khusus
untuk anggota organisasi untuk menanggapi survei.
Dari 1.635 responden yang diakses survei, 842 memberikan tanggapan lengkap untuk semua item yang diteliti
dalam penelitian ini. Untuk memastikan kebijakan pelatihan kerja dan pengujian konsisten, hanya 815 responden yang
digunakan dalam layanan militer yang sama tetap dipertahankan untuk sampel akhir.
konteks pelatihan
keterampilan bahasa asing dianggap sebagai keterampilan misi-meningkatkan penting bagi pemegang jabatan
militer dalam penelitian kami. Anggota organisasi ini harus menyelesaikan kursus pelatihan bahasa asing awal -
19-25 minggu, tergantung pada bahasa - dan mencapai standar minimum pada tes kemampuan agar dapat masuk
ke dalam pekerjaan mereka dalam organisasi ini. Setelah ditugaskan untuk unit dalam organisasi ini, incumbent
bertanggung jawab untuk pengujian tahunan terkait dengan menilai pemeliharaan tingkat keterampilan mereka
dan untuk administrasi gaji berbasis keterampilan. mandat kebijakan organisasi yang pemimpin unit yang
bertanggung jawab untuk memastikan pengujian tahunan dan untuk memberikan dukungan pelatihan tertentu. Unit
yang tersedia sumber daya yang spesifik pelatihan oleh organisasi yang menyeluruh. kegiatan pelatihan dan
sumber daya bervariasi dari unit ke unit dengan beberapa sumber yang seragam tersedia di seluruh unit dalam
perintah ini. Mapan beroperasi dalam konteks di mana operasi saat tempo (yaitu penyebaran
dan misi) sangat tinggi, pemeliharaan keterampilan (pelatihan) persyaratan banyak (yaitu banyak misi dan Menandakan
pekerjaan keterampilan untuk bersaing dengan pelatihan bahasa untuk prioritas), dan waktu pelatihan terbatas.
pentingnya
latihan
langkah-langkah
Dirasakan perilaku pemimpin. Responden diminta pertanyaan dikembangkan untuk penelitian ini mengenai iklim
organisasi dan dukungan. Responden dinilai pemimpin mereka pada seberapa baik pemimpin ditampilkan perilaku yang 837
menunjukkan dukungan untuk pelatihan bahasa asing. Item yang ditargetkan pada baik perilaku pemimpin diskresi atau
nondiscretionary. Secara total, enam item diukur perilaku diskresioner, termasuk "menjamin bahwa personil dalam
pelatihan bahasa tidak ditarik untuk tugas-tugas non-kritis / tugas" dan "memberikan saya dengan pengakuan dan
penghargaan yang berkaitan dengan kemampuan bahasa." Melindungi waktu pelatihan dan memberikan penghargaan
untuk bahasa belajar adalah kegiatan seluruhnya diskresioner. Secara total, empat item perilaku nondiscretionary
termasuk "tempat perintah penekanan pada mengambil tes kemampuan tahunan" dan "memberikan saya dengan materi
pembelajaran bahasa." Pengujian Tahunan diamanatkan dan pemimpin secara khusus dievaluasi pada tingkat pengujian
sebagai masalah kesiapan. Juga, bahan pembelajaran bahasa yang dibuat tersedia untuk setiap unit organisasi. Oleh
karena itu, pemimpin tidak perlu mendedikasikan sumber daya untuk memperoleh bahan belajar bagi peserta pelatihan.
Semua item untuk kedua skala perilaku pemimpin yang dirasakan disediakan dalam Lampiran 1 beserta contoh konteks
organisasi.
Untuk saat ini sampel, analisis faktor konfirmatori (CFA) menunjukkan model fit untuk model dua faktor
priori (CFI ¼ 0.94, TLI ¼ 0.92, RMSEA ¼ 0,12, SRMR ¼ 0,05) [1] meningkat secara signifikan ( D w 2 [ 1] ¼ 363,81,
p Hai 0,001, D CFI ¼ 0,06) dibandingkan dengan model di mana semua item perilaku pemimpin yang dimuat
ke faktor tunggal (CFI ¼ 0.88, TLI ¼ 0.85, RMSEA ¼ 0,16, SRMR ¼ 0,06). muatan faktor standar untuk enam
item perilaku pemimpin diskresioner berkisar 0,80-0,86, dan orang-orang untuk empat item perilaku
nondiscretionary berkisar 0,68-0,87. reliabilitas konsistensi internal untuk skala ini disajikan pada Tabel I.
prioritas pemimpin untuk pelatihan. Peserta dinilai pemimpin mereka pada satu item, yang bertanya "Dari segi
prioritas, mana yang Anda pikir belajar bahasa tempat pemimpin langsung Anda dan pemeliharaan?" Tanggapan
ditutup berakhir, dengan pilihan respon yang terdiri dari 5 (bahasa mengambil prioritas di atas semua persyaratan
pelatihan lainnya ), 4 (bahasa mengambil prioritas di atas sebagian besar kebutuhan pelatihan lainnya), 3 (bahasa
sama dalam prioritas untuk kebutuhan pelatihan lainnya), 2 (paling persyaratan lain mengambil prioritas di atas
bahasa), dan 1 (semua persyaratan lain mengambil prioritas di atas bahasa). Item ini dikembangkan untuk penelitian
ini.
prioritas Trainee untuk melatih. Peserta dinilai item, "Dalam hal prioritas, di mana Anda menempatkan
pembelajaran bahasa dan pemeliharaan?" Tanggapan ditutup berakhir, dengan
M SD 1 2 3 4 5
1. Perceived perilaku pemimpin diskresioner 2.72 0.99 (0.93)

2. Persepsi pemimpin nondiscretionary perilaku-perilaku 3.12 0.96 0.75 (0.87)
Tabel I.
prioritas 3. Pemimpin 2.08 0.86 0.42 0,27 -
Berarti, standar
4. Motivasi Trainee untuk mentransfer 3.76 0.97 0.04 0.03 0,16 (0,92)
deviasi, dan korelasi
5. prioritas Trainee untuk melatih 2.44 0.85 0.02 0.00 0.25 0.34 -
untuk studi
Catatan: n ¼ 815. | r | X 0,07, p Hai 0,05; | R | X 0.10, p Hai 0.01 variabel
JMP Pilihan respon yang terdiri dari lima pilihan tersebut di atas digunakan untuk menilai prioritas pemimpin untuk
pelatihan. Item ini dikembangkan untuk penelitian ini.
29,7
Trainee motivasi untuk mentransfer pelatihan. motivasi Trainee untuk pelatihan didefinisikan sebagai motivasi peserta untuk
menggunakan keterampilan mereka dilatih pada pekerjaan (skill generalisasi) atau secara aktif mempertahankan tingkat mereka
saat ini keterampilan (maintenance skill) (Baldwin dan Ford,
1988). Ukuran lima item motivasi untuk mentransfer dikembangkan untuk penelitian ini, termasuk "bagaimana
838 termotivasi yang Anda untuk menjadi sukarelawan untuk tugas di mana Anda dapat berlatih dan menggunakan
keterampilan bahasa Anda?" Dan "bagaimana termotivasi Anda untuk terus mengembangkan kemampuan bahasa
Anda telah diperoleh? Semua item skala disajikan pada Lampiran 2. Responden menunjukkan tingkat motivasi dari 1
(tidak termotivasi) untuk 5 (sangat termotivasi). Hasil dari satu faktor CFA menunjukkan diterima model fit selama lima
item ini (CFI ¼ 0.99, TLI ¼ 0.97, RMSEA ¼ 0.10, SRMR ¼ 0,02). keandalan konsistensi internal untuk skala ini adalah
0,92.
Validitas konstruk. Untuk mengevaluasi validitas diskriminan dari semua langkah penelitian, dua CFAmodels
diperkirakan. Semua item pertama kali ditetapkan untuk memuat ke faktor umum tunggal (Model 1). Selanjutnya,
model lima faktor priori dievaluasi memungkinkan item untuk memuat hanya ke faktor laten yang dimaksudkan, serta
memungkinkan faktor berkorelasi dengan satu sama lain (Model 2). Untuk Model 2, dua langkah single-item yang
dimasukkan sebagai variabel manifes diizinkan untuk bebas berkorelasi dengan hanya tiga variabel laten.
Mempertahankan variabel-variabel manifes diperbolehkan untuk perbandingan bersarang model antara dua model,
sebagai matriks varians-kovarians identik (Widaman, 1985). indeks fit untuk kedua model disajikan pada Tabel II.
Hasil penelitian menunjukkan model fit secara signifikan ditingkatkan untuk apriori model lima faktor, mendukung
keunikan dari langkah-langkah ini. Kebaikan-of-fit untuk Model 2 dievaluasi menggunakan rekomendasi dari Hu dan
Bentler (1999) dan Schumacker dan Lomax (2004). Semua indeks (dengan pengecualian dari w 2 / rasio df) berada
dalam batas yang dapat diterima seperti yang direkomendasikan oleh Hu dan Bentler (1999). Semua indeks fit
(dengan pengecualian RMSEA, yang batas) berada dalam batas yang dapat diterima seperti yang direkomendasikan
oleh Schumacker dan Lomax (2004).
prosedur analitik
pemodelan mediasi moderator (misalnya Edwards dan Lambert, 2007) dalam struktur persamaan modeling
(SEM) framework digunakan untuk mengevaluasi hipotesis penelitian. Jalan Model analitik digambarkan pada
Gambar 1 diperkirakan menggunakan M plus ( Versi 6; Muthe'n dan Muthe'n, 2010). model pengukuran yang
ditentukan untuk multi-item
log Jumlah parameter w 2 ( df) Perbandingan

Model kemungkinan model D w2 D df CFI TLI RMSEA SRMR
Model 1 - 19,580.63 51 6,589.51 * (119) - - - 0,303 0,204 0,258 0,322

satu-faktor CFA
Model 2 - fivefactor 16,563.30 59 554,86 * (111) 1 6,034.65 * 8 0,952 0,941 0.070 0,033
apriori CFA
Model 3 - 16,558.29 60 - 2 10.02 * Sebuah 1 Sebuah - - - -
hipotesis
dimoderasi
mediasi
Tabel II. Catatan: CFI, perbandingan indeks fit; TLI, indeks Tucker-Lewis; RMSEA, akar kesalahan kuadrat rata-rata dari pendekatan; SRMR, akar standar berarti
Kebaikan-of-fit untuk kuadrat residual; Sebuah D w 2, 2 (Log kemungkinan Model 2 kemungkinan -log Model 3). D df, tidak ada. dari
model diuji Model 3 parameter tidak. Model 2 parameter. * p Hai 0.01

dirasakan pemimpin diskresioner dan perilaku nondiscretionary dan motivasi peserta pelatihan untuk mentransfer Menandakan
skala. Tidak langsung (atau dimediasi) jalur dari tindakan perilaku pemimpin untuk melatih semua prioritas untuk
pentingnya
melatih melalui prioritas pemimpin untuk pelatihan diperkirakan. Kami menggunakan tes signifikansi formal jalur
tidak langsung ab ( misalnya Shrout dan Bolger, 2002) untuk mengevaluasi hubungan dimediasi. Methodologists latihan
(misalnya Shrout dan Bolger, 2002) telah mendokumentasikan keuntungan dari pendekatan ini dibandingkan
dengan pendekatan tahapan (misalnya Baron dan Kenny, 1986) menganjurkan di masa lalu. Keterbatasan penting
dari pendekatan multi langkah tradisional adalah pra-kondisi yang prediktor yang X harus menunjukkan hubungan 839
bivariat dengan hasilnya Y sebelum mediasi dapat diuji. Shrout dan Bolger (2002) mencatat bahwa sebagai proses
mediasi menjadi lebih kompleks (misalnya dengan adanya moderator), yang XY hubungan cenderung mengurangi
besarnya karena jalur kausal tambahan dan faktor-faktor luar. Oleh karena itu, methodologists telah
merekomendasikan menjatuhkan signifikan XY hubungan sebagai pra-kondisi untuk tes mediasi (MacKinnon et al., 2000;
Shrout dan Bolger, 2002).
Untuk secara khusus mengevaluasi hipotesis mediasi dimoderasi, kami menguji prioritas pemimpin
laten-by-manifest interaksi antara motivasi peserta pelatihan untuk mentransfer dan dirasakan untuk pelatihan. Kami
juga mengevaluasi signifikansi statistik dan besarnya jalur tidak langsung dari perilaku pemimpin untuk melatih semua
prioritas untuk melatih tergantung pada nilai-nilai yang bermakna motivasi untuk mentransfer (yaitu hipotesis
moderator).
hasil
Tabel I menyajikan statistik deskriptif dan interkorelasi untuk variabel penelitian. Hasil penelitian menunjukkan
perilaku pemimpin diskresioner berhubungan dengan prioritas pemimpin ( r ¼ 0.42), seperti yang dilakukan
dirasakan perilaku pemimpin nondiscretionary ( r ¼ 0,27). Juga, prioritas trainee untuk melatih berkorelasi dengan
kedua prioritas pemimpin ( r ¼ 0,25) dan motivasi untuk mentransfer pelatihan ( r ¼ 0.34). Dalam memperkirakan
dimoderatori mediasi SEM, kami mengevaluasi kebaikan-of-fit dari model ini relatif terhadap model lima faktor
priori (Model 2 di Tabel II), yang termasuk kovariat sebagai manifest dirasakan prioritas pemimpin untuk pelatihan
dan prioritas peserta pelatihan untuk pelatihan . Perhatikan bahwa parameterisasi Model 2 adalah SEM setara
dengan model mediasi dimoderasi jika istilah interaksi tahap kedua tidak termasuk. Penurunan statistik signifikan
dalam kemungkinan log (yaitu peningkatan model fit) menyusul penambahan istilah interaksi laten-by-terwujud
dalam tahap kedua model mediasi di Model 3 mendukung kehadiran interaksi hipotesis (lihat Tabel II) [2].
Sebagai model perbandingan bersarang mendukung interaksi hipotesis di Model 3, kita selanjutnya
mengevaluasi hipotesis penelitian berdasarkan estimasi parameter untuk model ini.
estimasi parameter struktural dari Model 3 disajikan pada Gambar 2. Selain jalur hipotesis digambarkan pada
Gambar 1, jalur langsung diperkirakan antara dua perilaku tindakan pemimpin yang dirasakan dan prioritas trainee
untuk melatih untuk mengevaluasi mediasi parsial. Hasil ini dibahas selanjutnya dalam kaitannya dengan hipotesis
penelitian tertentu.
Jalur langsung dari yang dirasakan perilaku pemimpin diskresioner dan nondiscretionary prioritas pemimpin yang
dirasakan untuk pelatihan yang digunakan untuk mengevaluasi H1. Hasil penelitian menunjukkan jalan yang positif untuk
perilaku diskresioner dirasakan ( b ¼ 0.58, p Hai 0,001) dan lebih kecil (meskipun signifikan secara statistik) jalur negatif
untuk perilaku nondiscretionary dirasakan ( b ¼? 0.22, p Hai 0,01). Untuk menguji apakah jalur prediktor secara statistik
berbeda satu sama lain, model penuh itu kembali diperkirakan menghambat dua jalur langsung ini (dari yang dirasakan
perilaku pemimpin diskresioner dan nondiscretionary prioritas pemimpin yang dirasakan untuk pelatihan) harus sama.
Hasil tes kemungkinan-rasio menunjukkan model fit secara signifikan terdegradasi ( D w [ 1] ¼ 41,73, p Hai 0,001) ketika
memegang dua jalur tersebut sama.
JMP
Motivasi
29,7 Trainee untuk
Transfer
0.58 *
Pemimpin (0.44, 0.72)
- 0.22 * - 0.10 *
dirasakan
840 Perilaku
(-0,35, -0,10) (-0.17, -0.04)
Discretionary
0.58 *
(0.45, 0.70)
0,73 * Dirasakan Leader Prioritas Prioritas Trainee untuk

Gambar 2. untuk Pelatihan 0.37 * Latihan
(0.64, 0.83)
- 0,21 *
parameter struktural (0.30, 0.44)
(-0,33, -0,08)
memperkirakan untuk versi
sebagian dimediasi model
Pemimpin
persepsi trainee prioritas dirasakan 0.59 * 0.53 *
0.09
pemimpin untuk pelatihan Perilaku
(-0,03, 0,20)
nondiscretionary
Untuk tahap pertama dari model mediasi, perilaku pemimpin diskresioner dan nondiscretionary statistik signifikan
terkait dengan prioritas pemimpin untuk pelatihan (mediator), yang diperlukan untuk mendukung mediasi. Namun,
perilaku pemimpin nondiscretionary berhubungan negatif dengan dukungan pemimpin yang dirasakan untuk
pelatihan. Untuk tahap kedua model mediasi, prioritas pemimpin secara signifikan berhubungan dengan melatih
semua prioritas untuk melatih (mengendalikan motivasi untuk mentransfer). Untuk menguji keberadaan dan arah
mediasi, jalur tidak langsung dari perilaku pemimpin diskresioner dan nondiscretionary untuk melatih semua
prioritas untuk melatih melalui prioritas pemimpin diperkirakan (lihat Tabel III). Memegang motivasi untuk
mentransfer konstan pada mean, ada jalan langsung positif yang signifikan (0,21, 95 persen CI ¼ 0,15, 0,28) dari
perilaku pemimpin diskresioner untuk melatih semua prioritas untuk melatih melalui prioritas pemimpin untuk
pelatihan. Jalur tidak langsung untuk perilaku pemimpin nondiscretionary signifikan, tetapi negatif ( 0,08, 95 persen
CI ¼? 0,12,
0,03). Hasil ini memberikan dukungan parsial untuk H1,
pengaruh
efek tidak langsung bersyarat tidak langsung 95 persen CI
Dirasakan perilaku diskresioner

Motivasi untuk mentransfer Rendah 0,27 * 0.19, 0.34
Motivasi untuk mentransfer Berarti 0,21 * 0,15, 0,28
Motivasi untuk mentransfer Tinggi 0,16 * 0,09, 0,23
Perbedaan antara motivasi untuk mentransfer Tinggi dan motivasi untuk mentransfer Rendah 0.10 * 0,17, 0.04
perilaku nondiscretionary dirasakan
Motivasi untuk mentransfer Rendah 0,09 * 0,15, 0.04
Motivasi untuk mentransfer Berarti 0,08 * 0,12, 0.03
Motivasi untuk mentransfer Tinggi 0.06 * 0.10, 0.02
Tabel III.
Perbedaan antara motivasi untuk mentransfer Tinggi dan motivasi untuk mentransfer Rendah 0,04 * 0.01, 0.07
efek tidak langsung bersyarat dari perilaku
pemimpin yang dirasakan pada prioritas Catatan: n ¼ 815. Motivasi transfer adalah salah satu SD di bawah rata-rata, berarti berpusat, dan satu SD di atas rata-rata untuk rendah,
untuk melatih berarti, dan tingkat tinggi, masing-masing. signifikansi statistik (*) dari efek tidak langsung berdasarkan pengecualian dari nol dari interval
kepercayaan 95 persen
dalam prioritas pemimpin dimediasi hubungan antara perilaku pemimpin diskresioner dan prioritas trainee Menandakan
untuk melatih.
pentingnya
H2 trainee motivasi dinyatakan transfer akan memoderasi hubungan antara prioritas pemimpin untuk pelatihan
dan prioritas trainee untuk melatih. Ada interaksi yang signifikan secara statistik antara motivasi untuk mentransfer latihan
dan prioritas pemimpin, sehingga prioritas pemimpin terkait lebih positif untuk melatih semua prioritas bagi peserta
pelatihan dengan motivasi rendah untuk pindah dibandingkan dengan mereka dengan motivasi tinggi untuk
mentransfer. Interaksi ini ditampilkan pada Gambar 3. Meskipun hasilnya adalah signifikan secara statistik, temuan 841
ini adalah dalam arah yang berlawanan dari H2.
Kehadiran interaksi di tahap kedua model tersebut menunjukkan bahwa hubungan dimediasi antara perilaku
pemimpin diskresioner dan prioritas trainee untuk melatih bervariasi sebagai fungsi dari motivasi untuk mentransfer.
Oleh karena itu, kami mengevaluasi jalur tidak langsung pada dua nilai yang bermakna motivasi untuk mentransfer:
satu standar deviasi di bawah rata-rata (pengaruh tidak langsung ¼ 0,27) dan satu standar deviasi di atas rata-rata
(pengaruh tidak langsung ¼ 0,16). Kedua jalur tidak langsung bersyarat yang signifikan secara statistik (lihat Tabel III).
Selanjutnya, hasil menunjukkan perbedaan yang signifikan secara statistik antara jalur tidak langsung bersyarat
tersebut. Hasil ini menunjukkan prediksi tidak langsung (atau dimediasi) dari perilaku pemimpin diskresioner pada
prioritas trainee untuk melatih menjadi lemah sebagai motivasi untuk mentransfer meningkat.
Diskusi
Dalam studi ini, kami menggunakan kerangka teori sinyal dan diuji hubungan teoritis untuk menjelaskan bagaimana
perilaku pemimpin yang terkait dengan pemimpin dan prioritas pelatihan trainee 'untuk melatih. Selain itu, kami menguji
apakah motivasi peserta pelatihan untuk mentransfer pelatihan dimoderasi hubungan antara prioritas pemimpin dan
prioritas trainee untuk melatih.
Implikasi teori
Kami menemukan dukungan parsial untuk hipotesis kami. Pertama, kami menemukan bahwa ketika para pemimpin
menunjukkan dukungan untuk pelatihan melalui perilaku diskresioner, peserta lebih cenderung menganggap pemimpin mereka
sebagai menempatkan prioritas tinggi pada pelatihan dan trainee, akibatnya, menempatkan nilai tinggi pada pelatihan. Studi
kami mendukung temuan sebelumnya
3.5
(2.99)
(2.51)
Prioritas Trainee untuk Melatih
2.5 3
(2.50)
(1.70) Gambar 3.
1.5 2
Motivasi rendah untuk transfer (-1 SD) Interaksi antara motivasi
Motivasi Tinggi Transfer (1 SD) untuk mentransfer dan
dirasakan pemimpin prioritas
1
memprediksi trainee
-1 - 0,5 0 0,5 1
prioritas untuk melatih
Dirasakan Pemimpin Prioritas (Standar)
JMP bahwa dukungan atasan untuk pelatihan adalah penting bagi karyawan karena sinyal manajemen yang berkomitmen
untuk pelatihan dan pengembangan staf mereka (misalnya Baldwin dan Magjuka, 1991). Yang menarik dalam penelitian
29,7
ini adalah bahwa perilaku pemimpin diskresioner yang lebih penting daripada perilaku pemimpin diamanatkan dalam
mempengaruhi prioritas pemimpin. Kegiatan pelatihan diskresioner yang tidak memiliki mekanisme pertanggungjawaban
resmi atau sumber yang lebih kuat terkait dengan prioritas pemimpin untuk pelatihan. Hal ini menunjukkan bahwa
kebijakan pelatihan informal dan praktek-praktek, seperti tidak menarik trainee keluar dari kelas untuk acara kerja
842 noncritical, yang paling penting dalam pengaturan iklim positif untuk pelatihan. Ini mendukung teori sinyal bahwa
karyawan memperhatikan sinyal yang dikirim kepada mereka oleh manajer mereka mengenai pentingnya praktik sumber
daya manusia, seperti pelatihan dan pengembangan. Kami berpendapat bahwa ketika trainee melihat pemimpin mereka
terlibat dalam perilaku diskresioner mereka melihat sinyal-sinyal ini sebagai lebih menunjukkan prioritas pemimpin sejati
karena perilaku tidak diamanatkan oleh organisasi. Perilaku diskresioner yang paling penting dalam mempengaruhi
persepsi trainee dari apa yang penting bagi pemimpin mereka. Penelitian di masa depan bisa fokus pada apakah
karakteristik lain dari perilaku pemimpin (misalnya terang-terangan vs diskrit, konsisten vs variabel) berkaitan dengan
sinyal yang mereka sampaikan kepada karyawan.
Kami juga menemukan bahwa perilaku pemimpin diskresioner diprediksi prioritas trainee untuk melatih, khususnya
karena peserta percaya bahwa pemimpin mereka menetapkan prioritas untuk pelatihan. Ini mendukung gagasan bahwa
persepsi individu telah mengenai perilaku orang lain dapat mempengaruhi keadaan motivasi mereka sendiri. Penjelasan
pelit adalah bahwa dalam konteks mereka (operasi tinggi tempo, banyak persyaratan pelatihan, dan terbatas waktu
pelatihan dan sumber daya), peserta melihat ke arah perilaku pemimpin mereka untuk sinyal untuk memprioritaskan
tuntutan pelatihan untuk mengevaluasi manfaat biaya mencurahkan waktu untuk berbagai pelatihan kegiatan. Ini juga
mendukung gagasan bahwa karyawan melihat ke manajer mereka sebagai sumber informasi mengenai apa yang
penting dalam organisasi. Dengan cara ini, manajer dapat bertindak sebagai model peran yang dapat meningkatkan
prioritas trainee untuk melatih melalui menampilkan perilaku positif dan sikap mengenai pelatihan.
Dalam kasus pekerjaan yang membutuhkan kemampuan bahasa asing, memiliki pemimpin yang menunjukkan
penggunaan keterampilan merupakan faktor penting juga. Jika pemimpin menggunakan penerjemah pada penyebaran
atau misi tanpa menunjukkan kemampuan bahasa asing dasar, seperti salam, ini dapat mengirim pesan tentang nilai
pemimpin belajar keterampilan. perilaku pemimpin ini dapat memprediksi persepsi peserta pelatihan dari iklim pelatihan
dan nilai pelatihan dalam organisasi dan memotivasi peserta untuk menetapkan prioritas yang lebih tinggi atau lebih
rendah pada pelatihan keterampilan tertentu. Jika organisasi ingin mapan untuk menghargai keterampilan dan
mengejar pelatihan untuk meningkatkan kemampuan mereka, maka pemimpin perlu model dan menunjukkan perilaku
yang mendukung.
Hipotesis kedua kami tidak didukung karena temuan itu dalam arah yang berlawanan dari hipotesis itu. Kami
menemukan bahwa hubungan dimediasi antara perilaku pemimpin dan prioritas trainee untuk kereta tidak berbeda
berdasarkan motivasi trainee untuk mentransfer pelatihan, akuntansi untuk 24 persen dari varian menjelaskan. Namun,
sifat dari interaksi ini adalah bahwa prioritas pemimpin lebih positif prediksi prioritas untuk melatih untuk peserta
dengan motivasi kurang untuk mentransfer dibandingkan mereka dengan motivasi yang lebih besar. Salah satu alasan
yang mungkin untuk temuan ini adalah bahwa peserta dengan motivasi rendah untuk mentransfer mungkin
memperoleh keuntungan dari faktor ekstrinsik seperti intervensi pelatihan. Ada kemungkinan bahwa peserta dengan
motivasi tinggi untuk mentransfer mungkin didorong lebih internal dan tidak mencari isyarat eksternal untuk memotivasi
mereka. Dengan kata lain, individu yang tinggi dalam motivasi untuk mentransfer keterampilan bahasa telah dievaluasi
nilai pelatihan dan tidak perlu untuk melihat ke pemimpin atau organisasi isyarat untuk membuat nilai
penentuan. Ada beberapa bukti dalam literatur pelatihan untuk mendukung ini. Dalam sebuah studi dari hotel Menandakan
pekerja, Stewart et al. ( 1996) meneliti efek dari kesadaran dan pelatihan kepemimpinan diri pada karyawan
pentingnya
pengarahan diri sendiri. Kesadaran dimoderatori efek pelatihan kepemimpinan diri dalam pelatihan teliti rendah
meningkatkan perilaku mandiri mereka lebih dari trainee sangat teliti. Para penulis berpendapat bahwa individu latihan
yang sangat teliti terlibat dalam perilaku mandiri dan, akibatnya, merasa kurang perlu untuk perubahan
tambahan. Menerapkan penjelasan ini untuk penelitian ini, individu tinggi pada motivasi untuk mentransfer telah
dievaluasi bahwa keterampilan yang berharga dan dibutuhkan pada pekerjaan dan isyarat dari para pemimpin 843
dan organisasi hanya dapat berfungsi untuk memperkuat pandangan ini. Namun, orang dengan motivasi rendah
untuk mentransfer mungkin tidak melihat nilai keterampilan untuk pekerjaan mereka, tetapi bersedia untuk
membuat pelatihan keterampilan ini prioritas jika sinyal pemimpin itu dihargai. Temuan ini praktis yang signifikan
(akuntansi untuk 24 persen dari varians dalam prioritas trainee untuk pelatihan), menunjukkan hubungan ini
memiliki implikasi untuk bagaimana organisasi menerapkan kebijakan dan prosedur pelatihan mereka. Temuan
menunjukkan bahwa organisasi perlu membayar perhatian khusus untuk karyawan yang kurang termotivasi untuk
belajar melalui framing kesempatan pelatihan dengan cara yang positif yang meningkatkan pengalaman mereka
dan melibatkan mereka.
Penemuan masa depan
penelitian masa depan harus fokus pada perbedaan individu lain yang penting untuk pelatihan, seperti
orientasi tujuan dan kesadaran (Colquitt dan Simmering,
1998). Organisasi perlu menyadari mendukung karyawan yang kurang memiliki motivasi internal melalui
intervensi pelatihan yang efektif. Bahkan, temuan kami menunjukkan bahwa inisiatif ini harus bersifat informal
daripada diamanatkan oleh organisasi. Pemimpin dapat dilatih tentang pentingnya pelatihan karyawan untuk
memfasilitasi suatu lingkungan kerja yang efektif (Arthur et al., 2003) dan bagaimana mempromosikan iklim
kerja yang mendukung transfer pelatihan.
keterbatasan studi
Ada beberapa keterbatasan dalam penelitian ini. Pertama, penggunaan data laporan diri dapat meningkatkan
kemungkinan-metode umum varians. Namun, kehadiran mendekati nol korelasi antara beberapa variabel studi
menunjukkan bahwa-metode yang umum varians tidak keterbatasan utama. Untuk mengurangi kemungkinan
bias-metode umum, format respon yang berbeda (yaitu jangkar skala) yang digunakan untuk menilai variabel
yang diukur, dengan pengecualian dari item pemimpin dan trainee prioritas (yang berbagi pilihan jawaban
umum). Juga, responden yakin bahwa tanggapan mereka anonim dan tidak ada informasi identitas pribadi
dikumpulkan. Namun, penelitian masa depan dapat mencakup penggunaan data yang lebih objektif atau sumber
data lain untuk mengurangi kemungkinan mono-metode Bias.
Keterbatasan kedua adalah hubungan yang kuat ( r ¼ 0.75) antara dirasakan

diskresioner dan nondiscretionary skala perilaku pemimpin. Meskipun item perilaku pemimpin nondiscretionary
yang diamanatkan (dan sumber daya) oleh organisasi, persepsi pemimpin 'responden kinerja perilaku ini adalah
sebagai variabel sebagai perilaku diskresioner (yaitu tidak diamanatkan atau sumber daya). Sebuah tinjauan dari
statistik deskriptif dan sebar untuk kedua ukuran ini mengungkapkan variabilitas sebanding dan rentang skor.
Sementara konstruksi ini jelas sangat terkait dalam sampel saat ini, hasil CFA mendukung gagasan yang
dirasakan diskresioner dan perilaku pemimpin nondiscretionary yang aspek yang berbeda dari konstruk yang
lebih luas dari yang dirasakan dukungan pelatihan pemimpin
JMP perilaku. Scholars (misalnya Marsh et al., 2004) telah mencatat bahwa hubungan yang kuat antara prediktor
menambah kompleksitas interpretasi perkiraan regresi dalam SEM analisis. Namun, ukuran interval
29,7
kepercayaan untuk estimasi jalan terkait tidak begitu luas untuk menyarankan multikolinearitas substansial
terdegradasi ketepatan estimasi parameter. Yang penting, ini aspek yang berbeda terkait berbeda, dan
dengan cara yang secara teoritis konsisten, persepsi peserta 'prioritas pemimpin mereka untuk pelatihan.
penelitian masa depan akan mendapat manfaat dari meneliti konstruksi ini dalam berbagai pengaturan
844 organisasi untuk lebih memahami kekhasan dengan yang trainee melihat perilaku dukungan diskresioner
dan nondiscretionary pemimpin '.
Keterbatasan ketiga dari penelitian ini adalah penggunaan data cross-sectional, yang membatasi kemampuan untuk
menyimpulkan hubungan sebab-akibat. penelitian masa depan menyelidiki efek jangka panjang dari perilaku pemimpin
pada persepsi peserta pelatihan dan motivasi peserta pelatihan yang diperlukan. Akhirnya, kami tidak dapat mengukur
on-the-job perilaku pelatihan dan keputusan responden sampel, motivasi hanya responden untuk melatih. penelitian masa
depan harus meniru temuan saat ini dalam memprediksi perilaku peserta didik yang sebenarnya atau pilihan mengenai
partisipasi pelatihan.
Salah satu kekuatan dari penelitian kami adalah bahwa sampel bidang kita terdiri dari karyawan terlibat aktif
dalam kegiatan pelatihan dan pengembangan. Penelitian kami dilakukan dalam pengaturan militer di mana garis
komando yang hirarkis dan direktif. Akibatnya, temuan kami perlu direplikasi dalam sampel dan pengaturan
lainnya. Studi ini menunjukkan bahwa persepsi perilaku pemimpin yang terkait dengan melatih semua persepsi
mengenai prioritas pemimpin untuk pelatihan. Selain itu, persepsi ini terkait dengan prioritas peserta 'untuk
melatih, terutama bagi mereka yang rendah motivasi untuk mentransfer keterampilan terlatih untuk pekerjaan.
Penelitian di masa depan bisa fokus pada faktor-faktor lain yang penting dalam menciptakan iklim yang
mendukung dan efektif untuk pelatihan. Misalnya, hubungan antara konstruk kami mungkin bervariasi dalam
datar vs organisasi yang lebih hierarkis, mengingat pentingnya hirarki dalam organisasi (Halevy et al., 2011).
Implikasi untuk praktek dan masyarakat

Kesimpulannya, temuan kami mendukung teori signaling, yang menyatakan karyawan mengamati perilaku pemimpin dan
membuat kesimpulan mengenai alasan mengapa para pemimpin terlibat dalam perilaku tersebut. Temuan menunjukkan
bahwa kualitas dari perilaku para pemimpin menunjukkan memainkan peran penting dalam bagaimana pengikut
menafsirkan perilaku mereka. Pemimpin yang dipamerkan perilaku diskresioner dalam mendukung pelatihan muncul untuk
menciptakan suatu lingkungan di mana peserta ditempatkan kepentingan yang lebih besar pada pelatihan. Kesimpulannya
adalah bahwa tidak resmi, praktek diskresi memainkan peran kunci dalam budidaya lingkungan yang mendukung dan efektif
untuk pelatihan. Organisasi perlu menyadari bahwa mandat kegiatan pelatihan mungkin tidak sepenting mendorong para
pemimpin untuk menempatkan nilai pada kegiatan diskresioner. Temuan kami menunjukkan bahwa hal ini terutama berlaku
bagi trainee yang memiliki motivasi rendah untuk mentransfer.
Catatan
1. CFI, perbandingan indeks fit; TLI, indeks Tucker-Lewis; RMSEA, akar kesalahan kuadrat rata-rata dari perkiraan dan
SRMR, akar standar berarti kuadrat residual.
2. integrasi numerik yang diperlukan untuk melakukan estimasi kemungkinan maksimum dari istilah interaksi
laten-by-nyata. w 2 dan tradisional melaporkan indeks alternatif fit (misalnya RMSEA) tidak tersedia ketika integrasi
numerik digunakan. Log kemungkinan adalah satu-satunya indeks fit yang tersedia yang dapat digunakan untuk
membandingkan model alternatif. Juga, koefisien standar dan R 2 Perkiraan tidak tersedia untuk model tersebut.
Referensi Menandakan
Arthur, WJ, Bennett, WJ, Edens, P. dan Bell, ST (2003), "Efektivitas pelatihan di pentingnya
organisasi: meta-analisis desain dan evaluasi fitur ", Jurnal Psikologi Terapan, Vol. 88 No 2, hlm. 234-245.
latihan
Baldwin, TT dan Ford, JK (1988), "Transfer pelatihan: review dan arah untuk masa depan
penelitian ", Vol. 41 No 1, hlm. 63-105.
Baldwin, TT dan Magjuka, RJ (1991), "pelatihan Organisasi dan sinyal penting: 845
menghubungkan sebelum pelatihan persepsi niat untuk mentransfer ", Pengembangan Sumber Daya Manusia Quarterly, Vol. 2 No 1,
hlm. 25-36.
Baldwin, TT dan Magjuka, RJ (1997), "Pelatihan sebagai episode organisasi: sebelum pelatihan
pengaruh motivasi trainee ", di Ford, JK, Kozlowski, S., Kraiger, K., Salas, E. dan Teachout, M., (Eds), Meningkatkan
Pelatihan Efektivitas Kerja Organisasi, Erlbaum, Mahwah, NJ.
Baron, R. dan Kenny, D. (1986), "The moderator-mediator variabel perbedaan dalam sosial
penelitian psikologis: konseptual, strategis, dan pertimbangan statistik ", Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial, Vol.
51 No 6, hal. 1173-1182. Bass, BM (1990), Bass & Stogdill Handbook of Leadership: Teori, Penelitian, dan Manajerial
Aplikasi, 3rd ed., Free Press, New York, NY.
Blume, BD, Ford, JK, Baldwin, TT dan Huang, JL (2010), "Transfer pelatihan: meta-analisis
ulasan", Jurnal Manajemen, Vol. 36 No 4, pp. 1065-1105. Kabel, DM dan
Hakim, TA (1994), "preferensi Pay dan keputusan pencarian kerja:

orang-organisasi fit perspektif ", Personil Psikologi, Vol. 47, hlm. 317-350. Chiaburu, DS, Van Dam, K. dan
Hutchins, H. (2010), "Dukungan sosial di tempat kerja dan

Transfer pelatihan: analisis membujur ", International Journal of Seleksi dan Penilaian, Vol. 18 No. 2, pp. 187-200.
Clark, CS, Dobbins, GH dan Ladd, RT (1993), "studi lapangan eksplorasi motivasi pelatihan",
Group dan Manajemen Organisasi, Vol. 18 No. 3, pp. 292-307. Cohen, DJ (1990), "Apa yang memotivasi peserta
pelatihan", Pelatihan dan Pengembangan Journal, Vol. 36,

pp. 91-93.
Colquitt, JS dan Simmering, MJ (1998), "Conscientiousness, orientasi tujuan, dan motivasi

belajar selama proses pembelajaran: studi longitudinal ", Jurnal Psikologi Terapan,
Vol. 83 No 4, pp. 654-665.
Connelly, BL, Certo, ST, Irlandia, RD dan Reutzel, CR (2011), "Teori Signaling: review dan
penilaian", Jurnal Manajemen, Vol. 37 No 1, hlm. 39-67.
Cromwell, SE dan Kolb, JA (2004), "Pemeriksaan faktor dukungan lingkungan kerja

mempengaruhi transfer pelatihan keterampilan pengawasan di tempat kerja ", Pengembangan Sumber Daya Manusia
Quarterly, Vol. 75 No 4, pp. 449-471.
Edwards, J. dan Lambert, L. (2007), "Metode untuk mengintegrasikan moderasi dan mediasi:
kerangka analisis umum menggunakan analisis jalur dimoderasi ", Metode psikologis,
Vol. 12 No. 1, pp. 1-22.
Ehrhart, KH dan Ziegert, JC (2005), "Mengapa orang tertarik untuk organisasi?", majalah
Manajemen, Vol. 31 No 6, hal. 901-919.
Facteau, JD, Dobbins, GH, Russell, JEA, Ladd, RT dan Kudisch, JD (1995), "Pengaruh
persepsi umum lingkungan pelatihan sebelum pelatihan motivasi dan mentransfer pelatihan dirasakan ", Jurnal
Manajemen, Vol. 21 No 1, hlm. 1-25. Feldman, MS (1989), Agar Tanpa Desain: Produksi Informasi dan Pembuatan
Kebijakan,
Stanford University Press, Stanford, CA.
JMP Halevy, N., Chou, EY dan Galinsky, AD (2011), "Sebuah model fungsional hirarki: mengapa, bagaimana, dan
ketika diferensiasi vertikal meningkatkan kinerja kelompok ", Organisasi Psikologi Review, Vol. 1 No 1, hlm. 32-52.
29,7
Hochwater, WA, Ferris, GR, Zinko, R., Arnell, B. dan James, M. (2007), "Reputasi sebagai
moderator politik perilaku-karya hasil-hasil hubungan: penyelidikan dua studi dengan hasil konvergen ", Jurnal
Psikologi Terapan, Vol. 92 No 2, hlm. 567-576. Holton, EF, Bates, RA dan Ruona, W. (2001), "Pengembangan transfer
846 pembelajaran umum

persediaan sistem ", Pengembangan Sumber Daya Manusia Quarterly, Vol. 11 No. 4, pp. 333-360. Hu, L. dan Bentler,
PM (1999), "kriteria cutoff untuk indeks fit dalam analisis struktur kovarians:
kriteria konvensional dibandingkan alternatif baru ", Structural Equation Modeling, Vol. 6 No 1, hlm. 1-55.
Huczynski, AA dan Lewis, JW (1980), "Sebuah studi empiris ke dalam proses transfer belajar di
pelatihan manajemen ", Jurnal Studi Manajemen, Vol. 17 No 3, pp. 227-240. Kuvaas, B. dan Dysvik, A. (2010),
"Menjelajahi hubungan alternatif antara yang dirasakan

investasi dalam pengembangan karyawan, dirasakan dukungan atasan dan hasil kerja ", Manajemen Sumber
Daya Manusia Journal, Vol. 20 No. 2, pp. 138-156. Latham, G. (2007), Motivasi Kerja: Sejarah, Teori, Penelitian, dan
Praktek, Sage Publications,

Thousand Oaks, CA.
MacKinnon, D., Krull, J. dan Lockwood, C. (2000), "Ekuivalensi mediasi, mengacaukan

dan efek penekanan ", Pencegahan Sains, Vol. 1 No 4, pp. 173-181. Marsh, HW, Dowson, M., Pietsch, J. dan
Walker, R. (2004), "hal-hal Mengapa multikolinearitas:

pemeriksaan ulang hubungan antara self-efficacy, konsep diri, dan prestasi ", Jurnal Psikologi Pendidikan, Vol. 96
No 3, pp. 518-522.
Mathieu, JE, Tannenbaum, SI dan Salas, E. (1992), "Pengaruh individu dan situasional
karakteristik dari ukuran efektivitas pelatihan ", Academy of Management Journal,
Vol. 35 No 4, pp. 828-847.
Maurer, TJ dan Tarulli, BA (1994), "Investigasi lingkungan yang dirasakan, hasil dan
variabel dalam hubungan dengan pengembangan oleh karyawan orang ", Jurnal Psikologi Terapan, Vol. 79 No 1,
hlm. 3-14.
Mero, NP, Guidice, RM dan Werner, S. (2014), "Sebuah studi bidang anteseden dan
konsekuensi kinerja akuntabilitas dirasakan ", Jurnal Manajemen, Vol. 40 No 6, hal. 1627-1652. Muthe'n, LK dan
Muthe'n, BO (2010), Panduan Mplus Pengguna, 6 ed., Muthe'n & Muthe'n,
Los Angeles, CA.
Naquin, SS dan Holton, EF (2002), "Pengaruh kepribadian, affectiity, dan komitmen kerja
motivasi untuk meningkatkan kerja melalui pembelajaran ", Pengembangan Sumber Daya Manusia Quarterly, Vol. 13 No 4,
pp. 357-376.
Noe, RA dan Colquitt, JA (2002), "Perencanaan untuk dampak pelatihan: prinsip-prinsip pelatihan
efektivitas ", di Kraiger, K. (Ed.), Menciptakan, Pelaksana, dan Mengelola Pelatihan Efektif dan Pengembangan:
Negara-of-the-Art Pelajaran untuk Praktek, Jossey-Bass, San Francisco, CA, pp. 53-79.
Noe, RA dan Schmitt, N. (1986), "Pengaruh sikap trainee pada efektivitas pelatihan: uji
dari model ", Personil Psikologi, Vol. 39 No 3, pp. 497-523.
Pfeffer, J. (1981), "Manajemen tindakan sebagai simbolis: penciptaan dan pemeliharaan organisasi
paradigma ", di Staw, B. dan Cummings, L. (Eds), Penelitian di Perilaku Organisasi, JAI Press, Greenwich, CT, pp.
1-52. Porter, LW, Angle, HL dan Allen, RW (2003), Proses Pengaruh organisasi, ME Sharpe
Asosiasi, New York, NY.

Quin~ones, MA (1995), "Pre-pelatihan efek konteks: pelatihan tugas sebagai umpan balik", jurnal Menandakan
Psikologi Terapan, Vol. 80 No 2, hlm. 226-238.
pentingnya
Quin~ones, MA, Ford, JK, Sego, DJ dan Smith, EM (1995), "Dampak dari individu dan
mentransfer karakteristik lingkungan pada kesempatan untuk melakukan tugas-tugas yang terlatih ",
latihan
Pelatihan Jurnal Penelitian, Vol. 1 No 1, hlm. 29-48.
Ross, S. (1973), "Teori ekonomi badan: Masalah kepala sekolah", American Economic
Ulasan, Vol. 63 No 2, hlm. 134-139. 847
Ryan, AM, Sacco, JM, McFarland, LA dan Kristan, SD (2000), "Pemohon diri pemilu:
berkorelasi penarikan dari proses rintangan beberapa ", Jurnal Psikologi Terapan,
Vol. 85 No 2, hlm. 163-179.
Rynes, SL (1991), "Rekrutmen, pilihan pekerjaan, dan pasca-menyewa konsekuensi", di Dunnette, MD (Ed.),
Handbook psikologi industri dan organisasi, 2nd ed., Consulting Psikolog Press, Palo Alto, CA, pp. 399-444.
Salancik, GR dan Pfeffer, J. (1978), "A informasi sosial pendekatan pengolahan untuk sikap kerja
dan desain tugas ", Administrasi Science Quarterly, Vol. 23 No 2, hlm. 224-253. Schumacker, RE dan Lomax, RG
(2004), Sebuah Panduan Pemula untuk Structural Equation Modeling,

2nd ed., Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, NJ.
Shrout, P. dan Bolger, N. (2002), "Mediasi dalam studi eksperimental dan nonexperimental:
prosedur baru dan rekomendasi ", Metode psikologis, Vol. 7 No 4, pp. 422-445. Silva, JM dan Putih, LA (1993),
"Hubungan bakat kognitif keberhasilan dalam bahasa asing

latihan", Psikologi militer, Vol. 5 No. 2, pp. 79-93. Spence, AM (1974), Pasar Signalling, Harvard University Press,
Cambridge, MA. Stewart, GL, Carson, KP dan Cardy, RL (1996), "The efek bersama dari kesadaran dan
pelatihan kepemimpinan diri pada perilaku mandiri karyawan dalam pengaturan layanan ", Personil Psikologi, Vol. 49 No
1, hlm. 143-164.
Suazo, MM, Martinez, PG dan Sandoval, R. (2009), "Membuat kontrak psikologis dan hukum
melalui praktek-praktek sumber daya manusia: a signaling teori perspektif ", Manusia Manajemen Sumber Daya Ulasan, Vol.
19 No 2, hlm. 154-166.
Tannenbaum, SI dan Yukl, G. (1992), "Pelatihan dan pengembangan dalam organisasi kerja",
Ulasan tahunan Psikologi, Vol. 43, hlm. 499-411.
Tharenou, P. (2001), "Hubungan motivasi pelatihan untuk partisipasi dalam pelatihan dan
pengembangan", Jurnal Occupational dan Psikologi Organisasi, Vol. 74 No 5, pp. 599-621.
Tracey, JB, Tannenbaum, SI dan Kavanaugh, MJ (1995), "Menerapkan keterampilan terlatih pada pekerjaan: yang
pentingnya lingkungan kerja ", Jurnal Psikologi Terapan, Vol. 80 No 2, hlm. 239-252.
Turban, DB, Forret, ML dan Hendrickson, CL (1998), "tarik Pemohon untuk perusahaan: pengaruh
reputasi organisasi, pekerjaan dan atribut organisasi, dan perilaku perekrut ",
Jurnal Perilaku SMK, Vol. 52 No 1, hlm. 24-44.
Tyler, TR dan Blader, SL (2003), "identitas dan keadilan sosial penilaian", di Gilliland, SW,
Steiner, DD dan Skarlicki, DP (Eds), Muncul Perspektif Nilai di
Organisasi: Volume 3 di Research in Masalah Sosial dalam Manajemen, Era Informasi Penerbitan, Greenwich, CT,
pp. 67-96.
Widaman, KF (1985), "hirarki bersarang model struktur kovarians untuk multimethod multitrait-
data", Terapan Psikologi Pengukuran, Vol. 9 No 1, hlm. 1-26.
Yelon, S., Sheppard, L., Sleight, D. dan Ford, JK (2004), "Niat untuk mentransfer: bagaimana otonom
profesional menjadi termotivasi untuk menggunakan ide-ide baru? ", Peningkatan Kinerja Triwulanan,
Vol. 17 No 2, hlm. 82-103.
JMP Bacaan lebih lanjut
29,7 Ford, JK dan Weissbein, DA (1997), "Transfer pelatihan: tinjauan diperbarui dan analisis",
Peningkatan Kinerja Triwulanan, Vol. 10 No. 2, pp. 22-41.
Johnson, J. (2000), "Sebuah metode heuristik untuk memperkirakan berat relatif variabel prediktor
di regresi ganda ", Multivariat Behavioral Research, Vol. 35 No 1, hlm. 1-19. MacKinnon, D., Lockwood, C dan
Williams, J. (2004), "batas Keyakinan untuk efek tidak langsung:
848 distribusi produk dan resampling metode ", Multivariat Behavioral Research,
Vol. 39 No 1, hlm. 99-128. Noe,
RA (1986), "atribut dan sikap Trainee ': diabaikan pengaruh pada efektivitas pelatihan", Academy of
Management Review, Vol. 11 No. 4, pp. 736-749. Pengkhotbah, K. dan Hayes, A. (2004), "SPSS dan SAS prosedur
untuk memperkirakan efek tidak langsung di
model mediasi sederhana ", Perilaku Metode Penelitian, Instrumen & Komputer, Vol. 36 No 4, pp. 717-731.
Quin~ones, MA (1997), "pengaruh Kontekstual pada efektivitas pelatihan", di Quin~ones, MA dan

Ehrenstein, A. (Eds), Pelatihan untuk Kerja cepat mengubah: Aplikasi Penelitian Psikologi, American Psychological
Association, Washington, DC, pp. 201-222.
Lampiran 1
item skala konteks organisasi
skala perilaku pemimpin Discretionary

Mengalokasikan waktu tugas untuk pelatihan bahasa atau sumber pelatihan disediakan oleh organisasi, namun para pemimpin
praktek bahasa individu bertanggung jawab untuk jumlah dan penjadwalan waktu
pelatihan
Mendorong penggunaan bahasa selama pelatihan Memberikan dorongan luar acara pelatihan bahasa formal
nonlanguage sepenuhnya diskresioner
Tempat perintah penekanan pada pentingnya organisasi membutuhkan pelatihan untuk menyelesaikan tes kemampuan
kemampuan berbahasa tahunan, namun para pemimpin individu tidak memiliki persyaratan untuk
menekankan pentingnya pengembangan kemampuan
Memberikan dukungan untuk membantu saya memperoleh dan Pemimpin tidak diperlukan untuk mendukung upaya trainee 'untuk memperoleh
mempertahankan cukup kemampuan untuk memenuhi syarat untuk berbasis keterampilan membayar bonus
berbasis keterampilan membayar bonus
Memberikan saya dengan pengakuan dan penghargaan yang organisasi tidak memerlukan pemimpin untuk memberikan pengakuan
berkaitan dengan kemampuan bahasa khusus terkait dengan kinerja pelatihan
Memastikan bahwa personil dalam pelatihan bahasa tidak Pemimpin tidak secara eksplisit diperlukan untuk menjadwalkan semua tugas
ditarik untuk noncritical tugas / tugas pekerjaan nontraining sekitar pelatihan
skala perilaku pemimpin nondiscretionary
Menyediakan saya dengan materi pembelajaran bahasa organisasi memberikan materi pelatihan yang diperlukan untuk mencapai
persyaratan pekerjaan yang berhubungan dengan bahasa asing
Memastikan pengajaran bahasa berkualitas tersedia Kualitas pelatihan bahasa disediakan dan disponsori oleh
untuk saya organisasi. Ini tersedia untuk semua unit dengan persyaratan
Memastikan pelatihan pra-penyebaran tersedia pelatihan pra-penyebaran disediakan dan disponsori oleh organisasi.
untuk saya Semua personil mengerahkan diwajibkan untuk menerimanya
Tempat perintah penekanan pada mengambil tes Trainee diminta untuk melengkapi uji profisiensi tahunan untuk
kemampuan tahunan memastikan kemampuan minimum dan kesiapan unit. Persyaratan
Tabel AI. organisasi ini bukan pada kebijaksanaan pemimpin individual
skala perilaku pemimpin yang dirasakan
Lampiran 2. Motivasi untuk mentransfer item skala Menandakan
Bagaimana termotivasi Anda untuk y
pentingnya
(1) Lanjutkan untuk mengembangkan kemampuan bahasa yang Anda peroleh? (2) latihan
Menerima pelatihan bahasa tambahan?
(3) Relawan untuk tugas di mana Anda dapat berlatih dan menggunakan kemampuan bahasa Anda? (4)
849
Selengkapnya tentang budaya terkait dengan bahasa Anda? (5) Berikan upaya maksimal untuk pelatihan
bahasa di masa depan?
Tentang penulis
Dr Annette Towler adalah Associate Professor Psikologi di Universitas DePaul. Karyanya telah muncul dalam publikasi seperti pengembangan
Sumber Daya Manusia Quarterly, Journal of Applied Psychology, Personil Psikologi, Metode Penelitian Organisasi dan Manajemen
Sumber Daya Manusia. penelitiannya telah terutama difokuskan pada peningkatan fitur desain pelatihan untuk meningkatkan
transfer keterampilan karyawan di tempat kerja. Dia juga telah menerima dana eksternal dari Army Research Institute untuk
melakukan penelitian tentang faktor-faktor yang mempengaruhi desain dan pelaksanaan yang efektif Instruksi teknologi
disampaikan. Pada 2010-2011, ia adalah seorang sarjana-in-residence di SWA Consulting.
Dr Aaron Watson adalah Konsultan Penelitian Organisasi di SWA Consulting Inc Dia telah melakukan penelitian
tentang evaluasi pelatihan dan efektivitas, pelatihan berbasis komputer dan videogame berbasis, dan motivasi dalam
konteks pembelajaran. Karyanya telah dipresentasikan pada konferensi tahunan Society for Psikologi Industri dan
Organisasi dan pertemuan tahunan Academy of Management.
Dr Eric A. Permukaan adalah Co-founder, Presiden, dan Lead Industri / Psikolog Organisasi di SWA Consulting Inc
Dia telah melakukan penelitian terapan dan konsultasi yang berkaitan dengan analisis, belajar, kinerja, dan keberhasilan
organisasi bekerja selama lebih dari 15 tahun. Karyanya telah diterbitkan dalam Psikologi militer, Jurnal Psikologi Terapan,
Personil Psikologi, Metode Penelitian organisasi, Jurnal Manajemen, dan Annals Bahasa Asing. Dia menulis bab tentang
kebutuhan pelatihan untuk Handbook of Analisis Kerja. Dia telah Principal Investigator pada berbagai proyek yang
berhubungan dengan belajar dan pengujian. -Kerja terkait pembelajaran, kinerja, dan konteks yang bidang minat
penelitian utamanya.
Untuk membeli cetak ulang artikel ini silakan e-mail: reprints@emeraldinsight.com

Atau kunjungi situs web kami untuk informasi lebih lanjut: www.emeraldinsight.com/reprints

Isyarat Pentingnya Pelatihan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Isyarat Pentingnya Pelatihan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Jurnal Psikologi Manajerial

Menandakan pentingnya pelatihan

Download di: 08 Maret 2015, Pada: 23:50 (PT)

Pengguna yang men-download artikel ini juga men-download:

Tentang Emerald www.emeraldinsight.com

Signaling pentingnya Menandakan

Tipe kertas telaahan

proyek asli. pp. 829-849

Teori sinyal dan pemimpin dukungan pelatihan

2011). Manajemen perilaku, seperti dukungan atasan, dapat mengungkapkan sejauh

nondiscretionary prioritas pemimpin

dan berusia antara 18-35.

1. Perceived perilaku pemimpin diskresioner 2.72 0.99 (0.93)

log Jumlah parameter w 2 ( df) Perbandingan

Model 1 - 19,580.63 51 6,589.51 * (119) - - - 0,303 0,204 0,258 0,322

model diuji Model 3 parameter tidak. Model 2 parameter. * p Hai 0.01

0,73 * Dirasakan Leader Prioritas Prioritas Trainee untuk

0,03). Hasil ini memberikan dukungan parsial untuk H1,

Dirasakan perilaku diskresioner

Penemuan masa depan

Keterbatasan kedua adalah hubungan yang kuat ( r ¼ 0.75) antara dirasakan

Implikasi untuk praktek dan masyarakat

Aplikasi, 3rd ed., Free Press, New York, NY.

Hakim, TA (1994), "preferensi Pay dan keputusan pencarian kerja:

Hutchins, H. (2010), "Dukungan sosial di tempat kerja dan

pelatihan", Pelatihan dan Pengembangan Journal, Vol. 36,

Colquitt, JS dan Simmering, MJ (1998), "Conscientiousness, orientasi tujuan, dan motivasi

Cromwell, SE dan Kolb, JA (2004), "Pemeriksaan faktor dukungan lingkungan kerja

846 pembelajaran umum

"Menjelajahi hubungan alternatif antara yang dirasakan

Praktek, Sage Publications,

MacKinnon, D., Krull, J. dan Lockwood, C. (2000), "Ekuivalensi mediasi, mengacaukan

Walker, R. (2004), "hal-hal Mengapa multikolinearitas:

Los Angeles, CA.

Asosiasi, New York, NY.

(2004), Sebuah Panduan Pemula untuk Structural Equation Modeling,

2nd ed., Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, NJ.

"Hubungan bakat kognitif keberhasilan dalam bahasa asing

Quin~ones, MA (1997), "pengaruh Kontekstual pada efektivitas pelatihan", di Quin~ones, MA dan

item skala konteks organisasi

skala perilaku pemimpin Discretionary

bahasa di masa depan?

disampaikan. Pada 2010-2011, ia adalah seorang sarjana-in-residence di SWA Consulting.

Untuk membeli cetak ulang artikel ini silakan e-mail: reprints@emeraldinsight.com

Anda mungkin juga menyukai