Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Jurnal Pengembangan Manajemen

Pengaruh mediasi motivasi kerja terhadap pengaruh desain pekerjaan dan
budaya organisasi terhadap kinerja SDM
Muhammad Al-Musadieq, Nurjannah, Kusdi Raharjo, Solimun, Adji Achmad Rinaldo Fernandes,

Informasi artikel:
Mengutip dokumen ini:
Muhammad Al-Musadieq, Nurjannah, Kusdi Raharjo, Solimun, Adji Achmad Rinaldo Fernandes,
(2018) “Pengaruh Mediasi Motivasi Kerja Terhadap Pengaruh Desain Pekerjaan dan Budaya
Organisasi Terhadap Kinerja SDM”, Jurnal Pengembangan Manajemen,https://doi.org/10.1108/
JMD-07-2017-0239
Tautan permanen ke dokumen ini: https://
Diunduh oleh Perpustakaan Universitas Sussex Pada 06:05 25 Juni 2018 (PT)

doi.org/10.1108/JMD-07-2017-0239
Diunduh pada: 25 Juni 2018, Pukul: 06:05 (PT)
Referensi: dokumen ini berisi referensi ke 92 dokumen lainnya. Untuk
menyalin dokumen ini: permissions@emeraldinsight.com
Teks lengkap dokumen ini telah diunduh 4 kali sejak 2018*
Akses ke dokumen ini diberikan melalui langganan Emerald yang disediakan oleh
emeraldsrm:573577 []

Untuk Penulis
Jika Anda ingin menulis untuk ini, atau publikasi Emerald lainnya, silakan gunakan informasi layanan Emerald
untuk Penulis kami tentang cara memilih publikasi mana yang akan ditulis dan pedoman pengiriman tersedia
untuk semua. Silakan kunjungi www.emeraldinsight.com/authors untuk informasi lebih lanjut.

Tentang Zamrud www.emeraldinsight.com

Emerald adalah penerbit global yang menghubungkan penelitian dan praktik untuk kepentingan masyarakat.
Perusahaan mengelola portofolio lebih dari 290 jurnal dan lebih dari 2.350 buku dan volume seri buku, serta
menyediakan beragam produk online dan sumber daya serta layanan pelanggan tambahan.

Emerald sesuai dengan COUNTER 4 dan TRANSFER. Organisasi ini merupakan mitra dari Komite
Etika Publikasi (COPE) dan juga bekerja sama dengan Portico dan inisiatif LOCKSS untuk
pelestarian arsip digital.

* Konten terkait dan informasi pengunduhan benar pada saat pengunduhan.

 Edisi terkini dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di Emerald Insight di:
www.emeraldinsight.com/0262-1711.htm

Pengaruh mediasi motivasi kerja Mediasi

efek pekerjaan
terhadap pengaruh desain motivasi

pekerjaan dan budaya organisasi

terhadap kinerja SDM
Muhammad Al-Musadieq Diterima 5 Agustus 2017
Direvisi 28 Januari 2018
Administrasi Bisnis, Universitas Brawijaya, Malang, Indonesia 19 April 2018
Diterima 9 Mei 2018
Nurjannah
Departemen Statistika Universitas Brawijaya, Malang, Indonesia
Kusdi Raharjo
Diunduh oleh Perpustakaan Universitas Sussex Pada 06:05 25 Juni 2018 (PT)

Administrasi Bisnis, Universitas Brawijaya, Malang, Indonesia, dan

Solimun dan Adji Achmad Rinaldo Fernandes
Departemen Statistika Universitas Brawijaya,
Malang, Indonesia

Abstrak
Tujuan -Tujuan dari penulisan ini adalah untuk mengetahui pengaruh mediasi motivasi kerja terhadap pengaruh desain
pekerjaan dan budaya organisasi terhadap kinerja sumber daya manusia.
Desain/metodologi/pendekatan –Rancangan penelitian adalah perencanaan rinci yang digunakan sebagai pedoman
belajar yang mengarah pada tujuan penelitian. Unit analisis penelitian ini adalah tenaga ahli dan terampil pelaku jasa
konstruksi yang bekerja di perusahaan konsultan nasional PT. Yodya Karya (Persero) di tingkat pusat dan cabang yang
tersebar di 11 cabang di wilayah Indonesia. Metode analisis data yang digunakan adalah analisis jalur dan uji Sobel untuk
menguji pengaruh tidak langsung (mediasi efek).
Temuan –Berdasarkan hasil analisis dapat disimpulkan beberapa hal seperti: terdapat pengaruh langsung yang
signifikan desain kerja terhadap kinerja sumber daya manusia dan motivasi kerja; terdapat pengaruh langsung
signifikan budaya organisasi terhadap motivasi kerja dan kinerja sumber daya manusia; dan terdapat pengaruh
langsung signifikan motivasi kerja terhadap kinerja sumber daya manusia. Terdapat pengaruh tidak langsung
desain kerja terhadap kinerja sumber daya manusia melalui variabel mediasi motivasi kerja. Sedangkan motivasi
kerja bukanlah pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja sumber daya manusia.

Orisinalitas/nilai –Orisinalitas penelitian ini terletak pada pembentukan variabel mediasi yaitu motivasi kerja
terhadap hubungan sebab akibat dua variabel dan penambahan variabel baru desain kerja terhadap pengaruh
terhadap kinerja sumber daya manusia.
Kata kunciBudaya organisasi, Analisis jalur, Kinerja sumber daya manusia, Sobel test, Motivasi kerja Jenis
kertasMakalah penelitian

1. Perkenalan
Berkaitan dengan perkembangan bidang manajemen sumber daya manusia, telah dilakukan berbagai
kajian khususnya yang berkaitan dengan kinerja pegawai berupa fakta empiris tentang kinerja SDM
dengan pendekatan dan aspek kajian yang berbeda. Mondyet al. (1999) melaporkan bahwa kinerja
adalah suatu proses yang secara signifikan mempengaruhi keberhasilan organisasi dengan peran
manajer dan pekerja untuk bekerja sama menetapkan harapan, meninjau hasil dan penghargaan kinerja.
Kinerja dalam hal soft approach merupakan fungsi dari motivasi, kemampuan dan kesempatan (Robbins,
1996). Tingkat keterampilan seseorang dinilai tidak cukup untuk menyelesaikan suatu tugas tanpa
pemahaman yang jelas tentang pekerjaan yang akan dilakukan dan bagaimana melakukannya (Hersey
Jurnal Manajemen
dan Blanchard, 1995). Perkembangan

Melihat peran strategis dalam mendukung pembangunan perekonomian nasional dan © Emerald Publishing Limited
0262-1711
daerah melalui penyediaan lapangan kerja dan kesempatan berusaha, urgensi sebuah DOI 10.1108/JMD-07-2017-0239
 JMD Kajian komprehensif tentang fenomena SDM jasa konstruksi cukup menarik dalam
urutan unit analisis komunitas pegawai jasa konstruksi nasional yang memiliki tingkat
aktivitas yang relatif homogen satu sama lain. Namun salah satu syarat yang harus
dipenuhi dalam pengembangan usaha jasa konstruksi adalah kesiapan dukungan SDM
yang handal dan profesional. Sehubungan dengan itu, penelitian ini difokuskan pada
bisnis jasa konsultan konstruksi nasional dengan unit analisis karyawan yang
beroperasi pada level manajemen dan operasional.
Berasal dari perkembangan sejarah dan faktor-faktor yang secara khusus mempengaruhi manajemen sumber daya manusia,
diperlukan berbagai pendekatan untuk memahami bagaimana praktik SDM dalam konteks pencapaian tujuan organisasi. Werther
dan Davis (1996) mengembangkan lima pendekatan, yaitu pendekatan strategis: kekuatan sumber daya internal termasuk sumber
daya manusia dan kompetensi tertentu diidentifikasi sebagai elemen penentu keberhasilan jangka panjang; pendekatan manajemen:
orientasi pemikiran manajemen modern, seperti deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, perencanaan sumber daya manusia,
proses seleksi, penempatan, evaluasi karyawan, sistem kompensasi tidak keluar dari konsep sebelumnya termasuk konsepsi Taylor-
Fayol; pendekatan sistem: setiap bagian mempengaruhi bagian lainnya; pendekatan proaktif: Departemen SDM harus proaktif dalam
Diunduh oleh Perpustakaan Universitas Sussex Pada 06:05 25 Juni 2018 (PT)

menganalisis lingkungan dari kemungkinan perubahan yang cepat seperti faktor lingkungan ekonomi-politik yang berdampak pada
keberadaan perusahaan; dan pendekatan sumber daya manusia: motivasi kerja dan kepuasan kerja akan meningkat jika kebutuhan
terpenuhi. Apabila motivasi kerja meningkat maka diharapkan kinerja individu akan meningkat, sehingga produktivitas organisasi
juga akan meningkat. SDM adalah kunci sukses dengan menempatkan kepuasan karyawan sebagai perhatian utama. Pendekatan ini
tidak lepas dari kontribusi hubungan manusia. kinerja individu diharapkan meningkat, sehingga produktivitas organisasi juga akan
meningkat. SDM adalah kunci sukses dengan menempatkan kepuasan karyawan sebagai perhatian utama. Pendekatan ini tidak lepas
dari kontribusi hubungan manusia. kinerja individu diharapkan meningkat, sehingga produktivitas organisasi juga akan meningkat.
SDM adalah kunci sukses dengan menempatkan kepuasan karyawan sebagai perhatian utama. Pendekatan ini tidak lepas dari
kontribusi hubungan manusia.

Tujuan dari penelitian ini berdasarkan latar belakang di atas adalah untuk mengetahui
pengaruh mediasi motivasi kerja terhadap pengaruh desain pekerjaan dan budaya organisasi
terhadap kinerja sumber daya manusia.
Beberapa penelitian sebelumnya telah meneliti secara parsial hubungan antara desain
kerja dan budaya organisasi terhadap motivasi, dan motivasi terhadap kinerja SDM, sebagai
berikut: pertama, pengaruh desain kerja terhadap motivasi kerja, dengan dua kelompok
hasil penelitian yaitu penelitian yang menyatakan signifikan dan signifikan. pengaruh positif
(Spagnoli dan Caetano, 2012; Singh dan Gupta, 2015; Ling dan Toh, 2014; Ling dan Wong,
2016; Wickramasinghe, 2016; Valaei dan Rezaei, 2016), dan penelitian yang menyatakan
tidak ada pengaruh (Han dan Zhao, 2012 ; Siengthai dan Ngarm, 2016; Kimet al.,2017; Tianet
al.,2016; Choi dan Lee, 2013); kedua, pengaruh budaya organisasi terhadap motivasi kerja,
dengan dua kelompok hasil penelitian yaitu penelitian yang menyatakan adanya pengaruh
yang signifikan dan positif (Jain, 2015; Al-Sadaet al.,2017; Sinhaet al.,2016; Chong, 2014;
Shimet al.,2015; Pathardikaret al.,2016), dan studi yang menunjukkan tidak ada efek
(Cadden et al.,2013; Joo dan Siap, 2012; Lee, 2014; Paro dan Gerolamo, 2017; Pinhoet al.,
2014); ketiga, pengaruh motivasi terhadap kinerja SDM, dimana secara keseluruhan
penelitian menemukan hasil yang signifikan dan positif (Changet al.,2016; Fabiet al.,2015;
Nieves dan Osorio, 2017; Garg dan Punia, 2017; Sharma dan Sharma, 2017; Mansouret al.,
2014). Beberapa penelitian di atas belum diujikan pada jasa konstruksi. Orisinalitas
penelitian terletak pada pengujian komprehensif desain kerja, budaya organisasi pada
motivasi dan dampaknya terhadap kinerja SDM, dan penelitian pemodelan sumber daya
manusia pada jasa konstruksi khususnya di Indonesia.

2. Tinjauan literatur
2.1 Desain kerja
Teori dan penelitian desain kerja sebagian besar mengabaikan masalah keragaman tenaga
kerja. Tren demografis, disertai dengan perubahan ekonomi, teknologi dan budaya,
 membutuhkan pergeseran yang sepadan dalam bagaimana pekerjaan disusun dan diatur (misalnya Mediasi
Hewlettet al., 2009; Cordery dan Parker, 2012). Konsekuensinya, desain kerja harus memenuhi nilai-nilai efek pekerjaan
pribadi dan preferensi kerja dari berbagai generasi karyawan. Penelitian desain kerja telah menyoroti
dampak saling ketergantungan tugas yang dimulai dan diterima pada hasil hipotesis Hackman dan
motivasi
Oldham. Pekerjaan yang ditandai dengan saling ketergantungan tugas dimulai secara signifikan dan
langsung mempengaruhi pekerjaan yang dilakukan oleh orang lain. Di sisi lain, pekerjaan yang ditandai
dengan saling ketergantungan tugas yang diterima sangat dipengaruhi oleh penyelesaian pekerjaan
yang dilakukan oleh orang lain. Menerima pentingnya dimensi sosial dan fisik, Hackman dan Oldham
telah mendukung saran untuk memperluas JCM yang berfokus pada tugas menjadi teori "desain kerja"
yang lebih luas secara konseptual (Oldham dan Hackman, 2010; Parker, 2014).
Grant dan Parker (2009) berpendapat bahwa hanya modifikasi kategori desain
kerja JCM yang ada tidak dengan sendirinya membahas jenis dan tingkat spesifik
dari strategi organisasi dan pengeluaran yang diperlukan untuk meningkatkan
kemanjuran peran dan kesejahteraan karyawan. Sebagai contoh,
mengembangkan “ambidexterity” karyawan mengandaikan sumber daya yang
Diunduh oleh Perpustakaan Universitas Sussex Pada 06:05 25 Juni 2018 (PT)

dikhususkan untuk fasilitasi keterampilan dan pengalaman yang tidak dapat

direduksi menjadi yang dibutuhkan untuk kinerja pekerjaan tertentu atau
berlakunya peran tertentu. Memelihara keluasan peran self-efficacy oleh karena
itu menyiratkan investasi dan strategi organisasi di luar yang berorientasi sempit
pada tugas dan pekerjaan karyawan saat ini. Menjaga kesehatan dan
kesejahteraan karyawan juga mengandaikan inisiatif organisasi yang tidak dapat
direduksi menjadi konteks sosial dan fisik di mana pekerjaan tertentu dilakukan.

2.2 Budaya organisasi

Salah satu tantangan khusus bagi para pemimpin pendidikan saat ini adalah kemampuan mereka untuk
mendapatkan wawasan yang kaya dan bermanfaat tentang sifat hubungan yang ada di dalam organisasi
mereka. Semakin banyak, praktik kepemimpinan dan budaya organisasi juga tampaknya terutama
berfokus pada bukti yang mengukur praktik operasional dan pembelajaran siswa dengan cara
reduksionis (Cochran-Smith dan Tim Bukti Universitas Boston, 2009).
Dari perspektif konstruksionis sosial, budaya organisasi adalah sistem kehidupan yang menjadi
prioritas bagi mereka yang berada dalam kepemimpinan (Wheatley, 2008). Menangkap narasi dari dalam
sebuah organisasi dan membuatnya dapat diakses oleh mereka yang berada dalam kepemimpinan tidak
hanya menganut pendekatan pemikiran sistem tetapi juga menonjolkan “kehidupan” sebuah organisasi.
Di dalam narasi terdapat faktor dan karakteristik yang berkontribusi terhadap kehidupan di dalam
organisasi. Dimunculkan melalui proses apresiatif, pendekatan berbasis kekuatan ini dapat
mengungkapkan inti positif dan relasional dari suatu organisasi (Elleven, 2007).

2.3 Motivasi kerja

Baru-baru ini, Kanferet al. (2013) membedakan “motivasi untuk bekerja” dari “motivasi di tempat kerja.”
Sedangkan yang pertama berkaitan dengan faktor internal yang terkait dengan partisipasi individu
dalam pengaturan kerja yang dapat diamati, yang terakhir berkaitan dengan faktor internal yang terkait
dengan prestasi kerja individu (misalnya kinerja). Valensi kerja dianggap sebagai indikator kunci motivasi
untuk bekerja karena mengacu pada penilaian keseluruhan partisipasi kerja dalam kehidupan individu
(Kanferet al.,2013).
Kami mengandaikan bahwa menilai motivasi khusus tugas melengkapi penelitian yang disebutkan di
atas. Ide inti dibangun di atas model hierarki motivasi yang ditentukan sendiri, yang mengusulkan bahwa
motivasi beroperasi pada tingkat umum yang berbeda. Yang menarik dalam konteks sekarang adalah
motivasi situasional, mengacu pada motivasi yang dialami seseorang pada waktu tertentu dan terhadap
aktivitas tertentu. Studi Fernet (2011) tentang kepala sekolah berfungsi sebagai contoh kasus. Dia
meringkas tanggung jawab kepala sekolah dalam tiga peran. Misalnya, di
 JMD peran administratif mereka, kepala sekolah adalah manajer sumber daya manusia, keuangan dan material,
sedangkan dalam peran kepemimpinan instruksional mereka, mereka adalah agen perubahan dalam praktik
pendidikan dan pengawas pekerjaan guru. Penting untuk poin kami, Fernet (2011) berpendapat bahwa motivasi
situasional mungkin berbeda antara peran kerja dan peran yang terkait dengan motivasi rendah memerlukan
lebih banyak investasi. Memang, studi terbaru menunjukkan bahwa motivasi guru bervariasi di seluruh tugas
(misalnya persiapan kelas, pengajaran atau koreksi pekerjaan rumah; Fernetet al.,2008). Sebaliknya, menganalisis
motivasi pada tingkat tugas atau peran dapat membantu mengembangkan intervensi motivasi yang efisien.
Misalnya, Fernet (2011) menemukan bahwa motivasi terhadap suatu peran berkorelasi lebih kuat dengan efikasi
diri dalam peran tersebut dibandingkan dengan efikasi diri terhadap peran lainnya. Oleh karena itu, daripada
menangani efikasi diri yang berhubungan dengan pekerjaan secara umum dalam upaya untuk meningkatkan
motivasi, seseorang dapat dengan pendekatan yang lebih halus melihat sumber daya dan hambatan tertentu
yang terkait dengan peran tertentu. Juga, temuan bahwa komitmen kerja dan kelelahan lebih dikaitkan dengan
motivasi terhadap peran kepemimpinan instruksional daripada dua peran lainnya menginformasikan diagnosis
masalah yang berhubungan dengan pekerjaan, memungkinkan dukungan yang ditargetkan.
Diunduh oleh Perpustakaan Universitas Sussex Pada 06:05 25 Juni 2018 (PT)

2.4 Kinerja SDM

Pengukuran kinerja merupakan elemen kunci dari manajemen kinerja (Brudan, 2010). Salah satu
masalah dalam mengukur kinerja adalah bahwa kinerja bukanlah entitas yang statis, melainkan
proses yang cair; oleh karena itu, ada sejumlah tingkatan di mana kinerja dapat diukur, seperti
input, output, dan proses. Untuk meningkatkan kinerja, penting untuk mengukur aspek kinerja
multidimensi yang memainkan peran dominan dalam sistem pengukuran kinerja untuk
pengukuran dan pengelolaan kinerja yang lebih baik.
Sebagian besar penelitian di bidang SDM strategis telah menunjukkan bahwa praktik SDM
yang inovatif berhubungan positif dengan kinerja organisasi (misalnya Messersmithet al.,2011;
Zhenget al.,2009). Telah dikemukakan bahwa praktik SDM yang inovatif meningkatkan kinerja
organisasi dengan meningkatkan faktor sikap tingkat individu, seperti kepuasan karyawan,
komitmen organisasi, pemberdayaan psikologis dan kepercayaan dalam manajemen (Macky dan
Boxall, 2007; Messersmithet al.,2011) serta dengan mengarahkan perilaku karyawan menuju
tujuan organisasi melalui hubungan karyawan-manajemen yang lebih baik, keselamatan kerja,
dan peningkatan perilaku kewargaan organisasi (Sunet al.,2007). Takeuchiet al. (2007)
menunjukkan bahwa praktik SDM yang inovatif berhubungan positif dengan kinerja organisasi
dengan menciptakan tingkat modal manusia kolektif yang lebih tinggi dan mengilhami tingkat
pertukaran sosial yang tinggi dalam suatu organisasi.

3. Metodologi
Rancangan penelitian adalah perencanaan rinci yang digunakan sebagai pedoman belajar yang
mengarah pada tujuan penelitian. Penelitian ini termasuk penelitian explanatory untuk hubungan
sebab akibat antar variabel melalui pengujian hipotesis. Jenis penelitiannya adalah survei dengan
mengambil sampel dari satu populasi dan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpulan
data dasar (Creswell, 2009; Solimun dan Fernandes, 2017). Unit analisis penelitian ini adalah
tenaga ahli dan terampil pelaku jasa konstruksi yang bekerja di perusahaan konsultan nasional PT.
Yodya Karya (Persero) di tingkat pusat dan cabang yang tersebar di 11 cabang di wilayah
Indonesia. Metode analisis data yang digunakan adalah analisis jalur dan uji Sobel untuk menguji
pengaruh tidak langsung (mediasi pengaruh). Model penelitian dijelaskan pada Gambar 1.
Ada tujuh hipotesis berikut yang akan dibahas dalam penelitian ini:
H1.Terdapat pengaruh langsung desain pekerjaan terhadap motivasi kerja.

H2.Terdapat pengaruh langsung desain pekerjaan terhadap kinerja sumber daya manusia.

H3.Terdapat pengaruh langsung budaya organisasi terhadap motivasi kerja.

 Mediasi
Desain Kerja
H6
efek pekerjaan
(X1)
motivasi
H2
H1

H5 SDM
Bekerja Pertunjukan
Motivasi (L) (Y)
H3

H4
Organisasi Gambar 1.
Budaya (X2) Diagram konsep
H7 penelitian
Diunduh oleh Perpustakaan Universitas Sussex Pada 06:05 25 Juni 2018 (PT)

H4.Terdapat pengaruh langsung budaya organisasi terhadap kinerja sumber daya manusia.

H5.Terdapat pengaruh langsung motivasi kerja terhadap kinerja sumber daya manusia.

H6.Terdapat pengaruh tidak langsung pekerjaan desain terhadap kinerja sumber daya manusia
melalui motivasi kerja.
H7.Terdapat pengaruh tidak langsung budaya organisasi terhadap kinerja sumber daya manusia
melalui motivasi kerja.
Untuk mendukung pembahasan lebih mendalam mengenai pengaruh mediasi motivasi terhadap
pengaruh desain kerja dan budaya organisasi terhadap kinerja SDM, penelitian ini menggunakan
pendekatan kualitatif tambahan berupa wawancara mendalam, dengan beberapa informan
seperti (Informan 1) Direktur SDM PT. Yodya Karya, (Informan 2) karyawan PT. Yodya Karya terpilih
dan (Informan 3) civitas akademika Universitas Hasanuddin.

4. Hasil dan Pembahasan

4.1 Model pengukuran
Sebelum dilakukan pengujian analisis jalur, diperlukan uji validitas dan reliabilitas untuk menguji apakah
indikator pada masing-masing variabel valid dan reliabel dalam menjelaskan masing-masing variabel. Uji validitas
hasil dilakukan dengan korelasi Pearson; jika nilai korelasi adalahW0,5 maka indikator tersebut valid seperti yang
dijelaskan pada Tabel I.
Tabel I menunjukkan bahwa semua indikator memiliki nilai korelasiW0,5; oleh karena itu,
setiap indikator yang valid menggambarkan suatu variabel. Selain uji validitas, diperlukan uji
reliabilitas; dengan melihat nilai construct reliability, jika nilai construct reliability adalahW0,7
maka variabel tersebut dikatakan reliabel. Hasil uji reliabilitas menunjukkan bahwa nilai reliabilitas
konstruk semua variabel adalahW0,7; Oleh karena itu, semua variabel dikatakan reliabel.

Hasil pengukuran model menunjukkan bahwa semua indikator memilikiP-nilaiHai0,05

sehingga semua indikator signifikan mengukur variabel penelitian. Hasil pengujian juga
menunjukkan bahwa pada variabel desain kerja (X1) indikator pengukuran yang paling kuat
adalah feedback (X1.5) dengan nilai loading factor sebesar 0.906. Pada variabel budaya organisasi
(X2) indikator ukuran yang paling kuat adalah kesadaran karyawan (X2.5) dengan nilai loading
factor sebesar 0,939. Pada variabel motivasi kerja (M), indikator ukuran yang paling kuat adalah
rasa sosial (M2) dengan nilai loading factor sebesar 0,919. Pada variabel kinerja sumber daya
manusia (Y) indikator pengukuran yang paling kuat adalah hasil kesalahan rendah (Y4) dengan
nilai loading factor sebesar 0,891.
 JMD Memuat Membangun
Variabel Indikator faktor P-nilai Kesimpulan keandalan Kesimpulan

Desain kerja (X1) Kemampuan variasi (X1.1) 0,829 0.000 Sah 0,996 Dapat diandalkan

Identitas pekerjaan (X1.2) 0,794 0.000 Sah

Tugas Makna (X1.3) 0,853 0.000 Sah
Kebebasan Bekerja (X1.4) 0,817 0.000 Sah
Umpan Balik (X1.5) 0,906 Memperbaiki Sah
Organisasi Sumber daya manusia 0,873 0.000 Sah 0,989 Dapat diandalkan

budaya (X2) komitmen (X2.1)

Karir (X2.2) 0,790 0.000 Sah
Pengendalian aktivitas (X2.3) 0,864 0.000 Sah
Pengambil keputusan (X2.4) 0,887 0.000 Sah
Kekhawatiran karyawan (X2.5) 0,939 Memperbaiki Sah
Motivasi kerja Sistem penghargaan (M1) 0,786 0.000 Sah 0,979 Dapat diandalkan

(M) Rasa sosial (M2) 0,919 0.000 Sah

Diunduh oleh Perpustakaan Universitas Sussex Pada 06:05 25 Juni 2018 (PT)

Aktualisasi Diri (M3) Kualitas 0,885 Memperbaiki Sah

Sumber daya manusia Pekerjaan (Y1) Kuantitas 0,856 0.000 Sah 0,989 Dapat diandalkan

Tabel I. kinerja (Y) Pekerjaan (Y) Ketepatan 0,785 0.000 Sah

Validitas dan Waktu (Y3) 0,861 Memperbaiki Sah
hasil keandalan Kesalahan rendah (Y4) 0,891 0.000 Sah

4.2 Kebaikan model fit

Goodness of fit test menggunakan predictive-relevance (Q2) nilai.R2nilai masing-masing variabel endogen
dalam penelitian ini seperti pada Tabel II:
-- -- --
Q2¼1- 1-R2 1 1-R22

¼1-DD1-0:445Þð1-0:620ÞÞ:

¼0:789
Tabel II menunjukkan hasil perhitungan yang menunjukkan nilai predictive-relevance sebesar
0,789 atau 78,9 persen, sehingga model layak dikatakan memiliki nilai prediksi yang relevan. Nilai
predictive-relevance sebesar 78,9 persen menunjukkan bahwa keragaman data yang dapat
dijelaskan oleh model sebesar 78,9 persen atau dengan kata lain informasi yang terkandung
dalam 78,9 persen data dapat dijelaskan oleh model, sedangkan sisanya sebesar 21,1 persen
dijelaskan. oleh variabel lain (yang belum terdapat dalam model) dan error. Rambut Ringle
menyatakan bahwa nilai dariQ2W75 persen menunjukkan model yang sangat baik, dan dapat
diinterpretasikan untuk pengujian hipotesis lebih lanjut.

4.3 Hasil pengujian hipotesis: analisis jalur

Pengujian inner model (model struktural) pada dasarnya menguji hipotesis dalam penelitian.
Pengujian hipotesis dilakukan denganT-tes (T-statistik) pada setiap jalur pengaruh langsung
(Solimun et al.,2017). Hasil analisis dapat dilihat pada Tabel III yang menyajikan hasil pengujian
hipotesis.

Variabel R2

Motivasi Kerja (L) 0,445

Tabel II. Kinerja sumber daya manusia (Y) 0,620
R2variabel tak bebas Relevansi-prediktif (Q2) 0,789
 Secara grafis, hasil pengujian dampak langsung dijelaskan pada Gambar 2. Mediasi
Berdasarkan pengujian analisis jalur pada Tabel III dan Gambar 2, pada pengujian pengaruh efek pekerjaan
langsung desain kerja (X1) terhadap motivasi kerja (M) diperoleh nilai koefisien sebesar 0,262, dengan P-
nilai sama dengan 0,000. KarenaP-nilai adalahHai0,05,H1diterima sehingga terdapat pengaruh langsung
motivasi
yang signifikan desain kerja terhadap motivasi kerja. Mengingat koefisien jalur bertanda positif, maka
hubungan antara keduanya adalah positif. Hal ini menunjukkan bahwa semakin tinggi desain kerja maka
semakin tinggi pula motivasi kerjanya.
Pada pengujian pengaruh langsung pekerjaan desain (X1) terhadap kinerja sumber daya manusia (Y),
diperoleh nilai koefisien jalur sebesar 0,099, denganP-nilai 0,109. KarenaP-nilai adalahW0,05,H2ditolak
sehingga tidak ada pengaruh langsung desain kerja yang signifikan terhadap kinerja sumber daya
manusia. Hal ini menunjukkan bahwa tinggi/rendahnya desain kerja tidak akan mengakibatkan
perubahan tinggi/rendahnya kinerja sumber daya manusia.
Pada pengujian pengaruh langsung budaya organisasi (X2) terhadap motivasi kerja (M), diperoleh
nilai koefisien jalur sebesar 0,101, denganP-nilai sama dengan 0,131. KarenaP-nilai adalahW0,05,H3
Diunduh oleh Perpustakaan Universitas Sussex Pada 06:05 25 Juni 2018 (PT)

ditolak sehingga tidak ada pengaruh langsung yang signifikan budaya organisasi terhadap motivasi
kerja. Hal ini menunjukkan bahwa tinggi/rendahnya budaya organisasi tidak akan mengakibatkan
perubahan tinggi/rendahnya motivasi kerja.
Dalam pengujian pengaruh langsung budaya organisasi (X2) terhadap kinerja sumber daya manusia
(Y), diperoleh nilai koefisien jalur sebesar 0,196, denganP-nilai 0,013. KarenaP-nilai adalahHai0,05, H4
diterima sehingga terdapat pengaruh langsung yang signifikan budaya organisasi terhadap kinerja
sumber daya manusia. Mengingat koefisien jalur bertanda positif, maka hubungan antara keduanya
adalah positif. Hal ini menunjukkan bahwa semakin tinggi budaya organisasi akan menghasilkan kinerja
sumber daya manusia yang semakin tinggi pula.
Dalam menguji pengaruh langsung motivasi kerja (M) terhadap kinerja sumber daya manusia
(Y), diperoleh nilai koefisien jalur sebesar 0,177, denganP-nilai 0,006. KarenaP-nilai adalahHai0,05,
H5diterima sehingga terdapat pengaruh langsung yang signifikan motivasi kerja terhadap kinerja
sumber daya manusia. Mengingat bahwa koefisien jalur bertanda positif, hubungan antara

Jalur Kritis
Variabel bebas Variabel tak bebas koefisien perbandingan Sig. Kesimpulan

Desain kerja (X1) Motivasi Kerja (L) 0,262 3.744 0.000 Penting
Desain kerja (X1) Kinerja Sumber Daya Manusia 0,099 1.602 0,109 Tidak signifikan
Budaya Organisasi (X2) (Y) Motivasi Kerja (M) 0,101 1.510 0,131 Tidak signifikan Tabel III.
Budaya Organisasi (X2) Kinerja Sumber Daya Manusia (Y) 0,196 2.481 0,013 Penting Hasil analisis jalur:
Motivasi Kerja (M) Kinerja Sumber Daya Manusia (Y) 0,177 2.726 0,006 Penting efek langsung

Desain Kerja
(X1) 0,099

0,262

Bekerja 0,177
SDM
Pertunjukan
Motivasi
(M) (Y)
0,101

Gambar 2.
Organisasi Hasil analisis jalur:
0,196
Budaya (X2)
efek langsung
 JMD keduanya positif. Hal ini menunjukkan bahwa semakin tinggi motivasi kerja akan menghasilkan kinerja sumber
daya manusia yang semakin tinggi pula.
Selain pengaruh langsung, diperlukan pengujian pengaruh tidak langsung untuk pengujian hipotesis.
Hasil uji pengaruh tidak langsung dengan uji Sobel disajikan pada Tabel IV.
Berdasarkan pengujian analisis jalur pada Tabel IV, pada pengujian pengaruh tidak langsung
desain kerja (X1) terhadap kinerja sumber daya manusia (Y) melalui motivasi kerja (M) diperoleh
nilai koefisien sebesar 0,046, denganP-nilai 0,028. KarenaP-nilai adalahHai0,05,H6diterima
sehingga motivasi kerja merupakan variabel mediasi terhadap pengaruh desain pekerjaan
terhadap kinerja sumber daya manusia. Mengingat koefisien jalur bertanda positif, maka
hubungan antara keduanya adalah positif. Hal ini menunjukkan bahwa semakin tinggi motivasi
kerja maka semakin tinggi pula pengaruh desain kerja terhadap kinerja sumber daya manusia.
Pada pengujian pengaruh tidak langsung budaya organisasi (X2) terhadap kinerja sumber daya
manusia (Y) melalui motivasi kerja (M), diperoleh nilai koefisien jalur sebesar 0,018, denganP-nilai
0,187. KarenaP-nilai adalahW0,05,H7ditolak sehingga motivasi kerja bukan merupakan variabel
mediasi pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja sumber daya manusia. Hal ini menunjukkan
Diunduh oleh Perpustakaan Universitas Sussex Pada 06:05 25 Juni 2018 (PT)

bahwa tinggi/rendahnya motivasi kerja tidak akan mengakibatkan perubahan tinggi/rendahnya

pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja sumber daya manusia.

4.4 Diskusi
Pengaruh desain pekerjaan terhadap motivasi kerja.Hasil uji signifikan hubungan variabel
eksogen desain pekerjaan dengan variabel endogen motivasi kerja menunjukkan pengaruh
yang signifikan. Secara teoritis, Gambillet al.menyatakan bahwa umpan balik atau penilaian
kinerja, keadilan, suara karyawan, identitas tugas, perbedaan individu, otonomi dan tujuan
yang sulit merupakan faktor penting untuk dikembangkan dalam meningkatkan motivasi
karyawan. Faktor-faktor tersebut diturunkan dari teori keadilan, teori harapan, teori tujuan
dan model karakteristik kerja. Penelitian ini menemukan bahwa job design berpengaruh
signifikan terhadap motivasi, sedangkan dari hasil estimasi indikator yang paling dominan
adalah feedback atau penilaian kinerja untuk job design dan rasa kebersamaan sosial untuk
variabel motivasi.
Dengan menghubungkan kedua indikator tersebut, dapat dikatakan bahwa umpan
balik memberi karyawan wawasan tentang pemikiran dan penilaian objektif terhadap
diri mereka sendiri dan lingkungan, sehingga menciptakan rasa kebersamaan sosial
dan rasa memiliki. Hackman dan Oldham (1974) dan Renn dan Vanderberg (1995)
mengakui bahwa karakteristik pekerjaan tertentu berkontribusi pada keadaan
psikologis dan bahwa kekuatan kebutuhan karyawan untuk berkembang memiliki
pengaruh yang penting. Hackman dan Oldham (1980) berpendapat bahwa
penghargaan internal yang dicapai individu ketika dia belajar (pengetahuan tentang
hasil) bahwa dia secara pribadi (merasa bertanggung jawab) melakukan tugas dengan
baik. Imbalan internal mendorong karyawan untuk menunjukkan kinerja yang baik,
motivasi kerja positif yang terus menerus muncul dari dalam diri, didorong oleh harga
diri.

Mediasi Bergantung Jalur Kritis

Variabel bebas variabel variabel koefisien perbandingan Sig. Kesimpulan

Desain kerja (X1) Bekerja Sumber daya manusia 0,046 2.204 0,028 Penting
Tabel IV. motivasi (L) kinerja (Y)
Hasil analisis jalur: Organisasi Bekerja Sumber daya manusia 0,018 1.321 0,187 Tidak signifikan
efek tidak langsung budaya (X2) motivasi (L) kinerja (Y)
 Menurut Hellriegel dan Slocum (1996), setiap individu adalah tipikal yang tidak sama satu sama Mediasi
lain. Perbedaan tersebut meliputi kebutuhan, keinginan, minat, nilai, sikap, norma yang dianut, efek pekerjaan
kemampuan, bakat, kepentingan, harapan dan cita-cita. Jadi, wajar jika kinerja karyawan satu
motivasi
dengan yang lain berbeda.
Pengaruh desain pekerjaan terhadap kinerja sumber daya manusia.Secara teoritis, desain pekerjaan
terdiri dari karakteristik pekerjaan yaitu berbagai kemampuan, identitas tugas dan signifikansi tugas
menyebabkan pengalaman yang signifikan, otonomi menciptakan rasa tanggung jawab dan umpan balik
memberikan pengetahuan tentang pekerjaan. Semakin jelas ketiga keadaan psikologis ini, semakin
banyak karyawan yang merasa nyaman dengan diri mereka sendiri ketika mereka bekerja dengan baik
(Hackman dan Oldham, 1974).
Studi meta-analisis mendukung kebijaksanaan konvensional di mana pengalaman kerja terkait
dengan kinerja. Semakin relevan pengalaman karyawan, semakin baik mereka melakukan pekerjaan
mereka. Namun, penelitian terbaru menunjukkan bahwa rotasi memiliki dampak positif dan khususnya
dalam pelatihan antar departemen dan pengembangan karyawan untuk memperluas tanggung jawab,
Diunduh oleh Perpustakaan Universitas Sussex Pada 06:05 25 Juni 2018 (PT)

rotasi pekerjaan menjadi alternatif yang lebih baik untuk mendesain ulang pekerjaan daripada tidak
melakukan apa-apa (Frase-blunt, 2001).
Selain beberapa keterbatasan potensial, pengayaan pekerjaan masih merupakan pendekatan yang
berkelanjutan, dan penelitian yang sedang berlangsung memberikan bukti bahwa pengayaan pekerjaan
memberikan manfaat (Campion dan McClelland, 1993). Karyawan menjadi lebih kreatif ketika bekerja dalam
konteks kerja yang kompleks, menantang, suportif, dan supervisi (Oldham dan Cummings, 1996). Namun,
manajemen harus menggunakan pengayaan pekerjaan secara selektif dan memberikan pengenalan yang tepat
terhadap variabel situasi dan variabel manusia yang kompleks (Yperen dan Hagedoorn, 2003). Dengan demikian,
model karakteristik kerja pengayaan pekerjaan menjadi langkah baru.
Hasil analisis pengujian hipotesis menunjukkan bahwa desain pekerjaan berpengaruh tidak
signifikan terhadap kinerja karyawan. Dengan demikian, hipotesis yang menyatakan bahwa
desain pekerjaan berpengaruh terhadap kinerja tidak terbukti. Temuan penelitian ini sejalan
dengan penelitian lain yang mencoba menyaring dan memperluas model karakteristik kerja
secara teoritis, mengintegrasikan hasil dan karakteristik kerja inti dan kondisi psikologis kritis
(Johnset al.,1992; dasi,et al.,1992; Champoux, 1992). Welshet al. (1993) menemukan bahwa
karakteristik pekerjaan inti bukanlah model lintas budaya karena gagal meningkatkan kinerja
kelompok pekerja pabrik Rusia. Selain kombinasi hasil, model karakteristik keseimbangan kerja
telah dibuktikan dengan penelitian dan penetapan tujuan. Namun demikian, model ini tetap
menjadi teknik aplikasi yang paling efektif dalam pengelolaan SDM untuk mencapai kinerja yang
tinggi.
Luthanset al. (1998) membuktikan bahwa pendekatan karakteristik kerja dapat diterapkan
untuk menghasilkan kinerja dan kepuasan kerja yang baik. Penerapan perubahan desain
pekerjaan dengan menyesuaikan model karakteristik kerja untuk perusahaan besar dapat
diterapkan seperti pada 3M, AT&T, Xerox dan Motorola (Moorhead dan Griffin, 1989).
Namun, penelitian lain telah menunjukkan bahwa rotasi memiliki dampak positif dan
khususnya, dalam pelatihan antar departemen dan pengembangan karyawan untuk memperluas
tanggung jawab, rotasi pekerjaan menjadi alternatif yang lebih baik untuk mendesain ulang
pekerjaan daripada tidak melakukan apa-apa (Frase-blunt, 2001). Desain pekerjaan penting untuk
mengurangi stres, meningkatkan motivasi dan meningkatkan kepuasan, komitmen, dan kinerja
karyawan, sehingga organisasi dapat bersaing secara efektif di pasar global. Indikator desain
pekerjaan yang dominan adalah umpan balik atau penilaian kinerja, sedangkan indikator kinerja
yang dominan adalah rendahnya kesalahan dalam menyelesaikan pekerjaan. Temuan ini sesuai
dengan karakteristik pekerjaan teknis yang membutuhkan ketelitian tinggi dan memiliki resiko
tinggi.
Analisis pengaruh budaya organisasi terhadap motivasi kerja.Menurut Hughes,
(1999), motivasi, kepuasan dan kinerja berhubungan erat satu sama lain.
 JMD Secara umum dalam diri seorang karyawan terdapat dua hal yang dapat memberikan motivasi yaitu kompensasi
dan harapan. Dalam memberikan kompensasi yang penting adil, sedangkan harapan dalam teorinya
menyatakan bahwa orang akan termotivasi dalam hidup, dimaksudkan untuk membuat kombinasi hasil yang
diharapkan sesuai dengan kebutuhan dan status sosialnya.
Hasil analisis pengujian hipotesis menunjukkan bahwa budaya organisasi tidak berpengaruh
signifikan terhadap motivasi kerja. Dengan demikian, hipotesis yang menyatakan budaya
organisasi berpengaruh terhadap motivasi kerja tidak terbukti. Temuan ini berbeda dengan
Koesmono (2005) dan Armita Hamid dimana hasil analisis SEM menunjukkan adanya pengaruh
signifikan budaya organisasi terhadap motivasi kerja.
Indikator budaya organisasi yang dominan adalah kepedulian terhadap karyawan, sedangkan
indikator motivasi yang dominan adalah kebutuhan sosial atau rasa memiliki. Kedua indikator tersebut
tidak menunjukkan adanya hubungan karena meskipun perusahaan telah memberikan perhatian kepada
karyawan, belum tentu menjamin sesuai dengan kebutuhan mereka yaitu bagaimana merasakan sense
of belonging.
Diunduh oleh Perpustakaan Universitas Sussex Pada 06:05 25 Juni 2018 (PT)

Dari hasil analisis yang tidak sejalan dengan penelitian sebelumnya yang menyatakan bahwa
indikator kepedulian terhadap karyawan seharusnya mempengaruhi kebutuhan rasa sosial atau
rasa memiliki, tampaknya perlu upaya untuk menyatukan karakteristik atau kepribadian yang
berbeda-beda di antara karyawan. menjadi kekuatan pemersatu sosial, yaitu budaya organisasi
(Kreitner dan Kinicki, 1995).
Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja sumber daya manusia.Kajian teoritis
Kreitner dan Kunicki (1992) dalam perilaku organisasi menjelaskan model kinerja individu
dalam kaitannya dengan budaya organisasi bahwa kinerja individu sangat dipengaruhi oleh
budaya nasional yang menginspirasi pembentukan budaya organisasi. Semakin baik budaya
organisasi suatu perusahaan, semakin tinggi kepuasan kerja, yang mengarah pada
peningkatan kerja. Hasil analisis pengujian hipotesis menunjukkan bahwa budaya
organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Dengan demikian,
hipotesis yang menyatakan bahwa budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja
terbukti.
Temuan penelitian ini sejalan dengan penelitian Khoirul yang berjudul
“Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja dosen Universitas Muhammadiyah
Malang dengan indikator inovasi, reward, kerjasama, orientasi hasil, dan orientasi
pelanggan.” Penelitian ini juga sejalan dengan penelitian Brahmasari dan Siregar
(2008) di PT. Central Proteina Prima Tbk. menggunakan indikator budaya
organisasi yaitu tujuan perusahaan, pengambilan keputusan, keunggulan,
kesatuan, prestasi, empiris, keakraban dan integrasi. Indikator budaya organisasi
yang dominan adalah kepedulian karyawan, sedangkan indikator kinerja yang
dominan adalah rendahnya kesalahan. Berdasarkan karakteristik pekerjaan teknis
yang sangat membutuhkan ketelitian, diperlukan kepedulian karyawan untuk
mendeteksi kesalahan secara dini untuk meningkatkan kinerja.

Pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan.Kajian teoritis menyatakan bahwa

motivasi kerja didefinisikan sebagai suatu kondisi yang mempengaruhi untuk menimbulkan,
mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja.
Abraham Maslow dalam Mangkunegara (2005) menyatakan Teori Kebutuhan Manusia
sebagai hirarki yaitu, fisiologi, rasa aman, rasa memiliki, harga diri dan aktualisasi diri.
Selanjutnya, Abraham menyarankan bahwa orang dewasa biasanya memuaskan sekitar 85 persen
kebutuhan fisiologis mereka, 70 persen kebutuhan keamanan mereka, 50 persen kebutuhan dimiliki dan
dicintai, 40 persen kebutuhan harga diri dan hanya 10 persen kebutuhan aktualisasi diri. Hasil analisis
hipotesis menunjukkan bahwa motivasi kerja berpengaruh positif dan
 berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Dengan demikian hipotesis yang menyatakan motivasi kerja Mediasi
berpengaruh terhadap kinerja terbukti. efek pekerjaan
Hasil penelitian ini sejalan namun tidak signifikan dengan penelitian Brahmasari dan motivasi
Suprayetno (2008), dimana hasil kerja karyawan belum optimal dibatasi oleh kebijakan pimpinan,
meskipun sebenarnya karyawan memiliki keinginan untuk melakukan pekerjaan secara optimal
untuk dedikasi dan loyalitas. Hasil penelitian ini mendukung penelitian Siagian (2002) yang
mengemukakan bahwa aspek motivasi kerja harus mempertimbangkan: filosofi hidup quid pro
quo yang selalu ada reward; dinamika kebutuhan: material dan psikologis; tidak ada kejenuhan
dalam memenuhi kebutuhan manusia; dan perbedaan manusia berdampak bahwa tidak ada
teknik motivasi tunggal yang sama efektifnya bagi setiap orang dalam organisasi maupun bagi
seseorang pada waktu dan kondisi yang berbeda.
Pengaruh mediasi motivasi terhadap pengaruh desain kerja dan budaya
organisasi terhadap kinerja SDM.Temuan penelitian ini pada dasarnya untuk
menguji secara bersama-sama pengaruh desain kerja/budaya organisasi
Diunduh oleh Perpustakaan Universitas Sussex Pada 06:05 25 Juni 2018 (PT)

terhadap motivasi, dan pengaruh motivasi terhadap kinerja SDM. Penelitian ini
menemukan bahwa motivasi memediasi pengaruh desain kerja terhadap kinerja
SDM. Semakin tinggi desain kerja maka motivasi kerja karyawan akan semakin
meningkat, dan akan berdampak pada kinerja SDM yang semakin tinggi. Menurut
informan 3, umpan balik atau penilaian kinerja, keadilan, suara karyawan,
identitas tugas, perbedaan individu, otonomi dan tujuan yang sulit merupakan
faktor penting untuk dikembangkan dalam meningkatkan motivasi karyawan.
Faktor ini diturunkan dari teori keadilan, teori harapan, teori tujuan dan model
karakteristik kerja.

Hasil wawancara dengan Informan 1 menyatakan bahwa dengan menghubungkan kedua indikator
tersebut dapat dikatakan bahwa umpan balik memberikan wawasan bagi karyawan untuk berpikir dan
menilai secara objektif diri dan lingkungannya sehingga tercipta rasa kebersamaan sosial dan rasa
memiliki. Informan 2 menyatakan bahwa desain kerja tertentu berkontribusi pada keadaan psikologis
dan kekuatan kebutuhan karyawan untuk berkembang berpengaruh penting. Hackman dan Oldham
(1980) berpendapat bahwa rasa hormat internal yang dicapai individu ketika mereka belajar
(pengetahuan tentang hasil) bahwa mereka secara pribadi (merasa bertanggung jawab) mengerjakan
tugas yang mereka lakukan dengan baik. Penghargaan internal mendorong karyawan untuk
menunjukkan kinerja yang baik, positif, berkelanjutan dan memotivasi diri sendiri motivasi kerja,
didorong oleh harga diri. Hal ini diharapkan berlanjut sampai satu atau lebih dari tiga keadaan psikologis
tidak muncul kembali, atau sampai individu tidak lagi merasakan nilai dari penghargaan dan kinerja yang
baik. Pemaparan ketiga informan di atas menunjukkan adanya pengaruh desain kerja terhadap motivasi
kerja.
Pemaparan berikut menyajikan pengaruh budaya organisasi terhadap motivasi. Menurut informan 2
indikator budaya organisasi yang dominan adalah kepedulian terhadap karyawan, sedangkan indikator
motivasi yang dominan adalah kebutuhan sosial atau rasa memiliki. Kedua indikator tersebut tidak
menunjukkan adanya hubungan karena walaupun perusahaan telah memberikan kesadaran kepada
karyawan, belum tentu menjamin sesuai dengan kebutuhan mereka dalam bagaimana merasakan sense
of belonging atau rasa memiliki. Motivasi seseorang bersifat intrinsik dan ekstrinsik, sesuatu yang
mempengaruhi tugas seseorang. Perpaduan antara insentif intrinsik dan ekstrinsik merupakan
kesepakatan yang ditetapkan dan dikaitkan dengan psikologi seseorang. Kebutuhan rasa sosial atau rasa
memiliki merupakan kebutuhan internal karyawan yang harus ditanggapi oleh perusahaan untuk
meningkatkan motivasi kerja mereka; dengan demikian, terlihat pengaruh budaya organisasi terhadap
motivasi kerja.
Selanjutnya terkait pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja SDM, informan 3 menyatakan
bahwa hal tersebut sesuai dengan Teori Kebutuhan Manusia sebagai hirarki yaitu
 JMD fisiologi, rasa aman, rasa memiliki, harga diri, dan aktualisasi diri. Lebih lanjut dijelaskan oleh
informan 1, pekerja biasanya memenuhi sekitar seperempat untuk kebutuhan fisiologis,
seperempat untuk kebutuhan keamanan dan seperempat untuk kebutuhan untuk memiliki dan
mencintai, sisanya untuk harga diri, dan sedikit untuk aktualisasi diri. Hasil pemaparan di atas
memperkuat temuan bahwa motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
pegawai.
Implikasi praktis.Kajian persepsi untuk melihat keterkaitan fungsional antara
kinerja SDM jasa konstruksi dengan faktor organisasi (desain pekerjaan dan
budaya organisasi) dan faktor perilaku individu (motivasi kerja) dalam interaksi
struktural belum pernah dilakukan. Hasil uji analisis statistik terhadap hipotesis
penelitian ini adalah faktor desain kerja dan budaya organisasi signifikan
pengaruhnya terhadap faktor motivasi, dan secara tidak langsung berpengaruh
terhadap kinerja SDM. Kesimpulan dari temuan beberapa temuan peneliti
terdahulu di bidang SDM bidang usaha jasa lainnya adalah memiliki esensi yang
Diunduh oleh Perpustakaan Universitas Sussex Pada 06:05 25 Juni 2018 (PT)

berbeda; hal mendasar yang mendasari perbedaan temuan tersebut adalah

dibutuhkannya jasa konsultasi SDM konstruksi; profesional berpengalaman yang
berkualitas (misalnya setidaknya lima tahun); layanan membutuhkan
keterampilan pembenaran teknis untuk adaptasi kondisi aktual / lingkungan
situasional kerja. Dalam hal ini, spesifikasi pekerjaan acuan belum tentu relevan
dengan jasa konstruksi yang ditugaskan padanya. Secara teoritis dan praktis,
fakta empiris ini memiliki penguatan rasional bahwa desain pekerjaan dalam hal
variasi kemampuan, identitas pekerjaan, signifikansi tugas, kebebasan kerja dan
umpan balik tidak memberikan kontribusi nyata positif untuk meningkatkan
motivasi pekerja dan kinerja SDM jasa konstruksi secara langsung. Rumusan
karakteristik pekerjaan tersebut secara teoritis tampak sangat normatif yang
belum tentu adaptif dengan kenyataan lingkungan fisik pekerjaan di jasa
konsultan konstruksi. Selanjutnya, kepuasan kerja dalam hal tanggung jawab,

5. Kesimpulan, saran dan batasan

Berdasarkan hasil analisis dapat disimpulkan beberapa hal seperti: terdapat pengaruh
langsung yang signifikan desain kerja terhadap kinerja sumber daya manusia dan motivasi
kerja; terdapat pengaruh langsung signifikan budaya organisasi terhadap motivasi kerja
dan kinerja sumber daya manusia; dan terdapat pengaruh langsung signifikan motivasi
kerja terhadap kinerja sumber daya manusia. Terdapat pengaruh tidak langsung desain
kerja terhadap kinerja sumber daya manusia melalui variabel mediasi motivasi kerja.
Sedangkan motivasi kerja bukanlah pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja sumber
daya manusia. Berdasarkan kesimpulan dari hasil penelitian ini, maka implikasi dari hasil
tersebut adalah sebagai berikut.
Penelitian ini merupakan penelitian perseptif dengan maksud untuk menguji sejauh
mana pengaruh faktor organisasi, desain pekerjaan dan budaya organisasi, terhadap
faktor perilaku individu seperti motivasi kerja dan kinerja sumber daya manusia dalam
jasa konsultan konstruksi nasional. Bukti empiris dengan uji statistik SEM telah
dibahas. Berikut ini dirumuskan aspek teoritis dan praktis hasil penelitian untuk
pengayaan pengembangan manajemen sumber daya manusia pada umumnya dan
bidang jasa konsultan konstruksi pada khususnya.

5.1 Rekomendasi penelitian lebih lanjut

Pengembangan studi tentang korelasi faktor perilaku individu: kepuasan kerja,
motivasi kerja dan kinerja sumber daya manusia di konsultan jasa konstruksi
 jumlahnya masih terbatas. Namun penelitian terdahulu untuk penelitian serupa di Mediasi
sektor jasa usaha lainnya dilaporkan cukup intensif dari beberapa peneliti yang efek pekerjaan
telah dibahas sebelumnya. Hasil analisis ditemukan bahwa faktor perilaku
individu, motivasi kerja, secara langsung berpengaruh positif signifikan terhadap
motivasi
peningkatan kinerja SDM konsultan jasa konstruksi. Penguatan temuan empiris
ini sejalan dengan kesimpulan penelitian sebelumnya yang secara teoritis dan
praktis meyakini bahwa kinerja sumber daya manusia tergantung pada faktor
motivasi kerja. Dengan demikian, implikasi positif dari temuan di bidang jasa
konstruksi sumber daya manusia konsultan nasional yang diwakili oleh PT.secara
parsialatau dimainkan bersama oleh aspek-aspek manajemen SDM berikut,
motivasi pekerja (sistem penghargaan, perasaan sosial dan aktualisasi diri).

Pengaruh faktor organisasi desain pekerjaan terhadap peningkatan kinerja SDM

konsultan jasa konstruksi terbukti signifikan dengan faktor pendorong motivasi kerja.
Hal yang sama ditemukan pada hubungan fungsional tidak langsung antara budaya
Diunduh oleh Perpustakaan Universitas Sussex Pada 06:05 25 Juni 2018 (PT)

organisasi dan variabel intervening motivasi kerja. Dengan demikian, signifikansi

hubungan tidak langsung tersebut diartikan bahwa terdapat keterkaitan yang erat
antara implementasi elemen desain pekerjaan dan budaya organisasi yang diyakini
dapat meningkatkan kinerja konsultan sumber daya manusia jasa konstruksi.
Penguatan temuan empiris ini sejalan dengan implikasi dari temuan studi sebelumnya
yang dilaporkan oleh para peneliti di sektor jasa bisnis lainnya.

5.2 Batasan
Nilai tambah dari hasil penelitian ini, kinerja SDM bidang jasa konsultan nasional
konstruksi, diharapkan dapat menjadi informasi yang bermakna dalam rangka
penguatan fungsi manajemen SDM secara teoretis dan praktis dalam suatu
organisasi. Kontradiksi temuan empiris penelitian ini dengan penelitian beberapa
peneliti terdahulu patut menjadi aspek penting, sebut saja faktor situasional di
sektor jasa konsultan konstruksi, yang perlu mendapat perhatian atau
pembelajaran ke arah perbaikan dan pengembangan sistem manajemen SDM
secara umum.
Beberapa batasan penelitian adalah sebagai berikut: pertama, penelitian ini berdasarkan data cross-
sectional, yaitu pengumpulan data dilakukan langsung dari responden yang tercatat sebagai tenaga tetap dan
tidak tetap (kontrak) selama penelitian berlangsung; kedua, responden diminta untuk mengisi kuesioner skala
Likert, relevansi pertanyaan untuk setiap konstruk variabel penelitian dirancang sedemikian rupa sehingga
responden dapat dengan mudah mengingat apa dan bagaimana perasaan mereka tentang pekerjaan dan
organisasi mereka dalam menjalankan tugas tersebut. Kendala/keterbatasan mendasar dari metode
pengumpulan data antara lain; kemungkinan terjadi bias penilaian karena tingkat pemahaman persepsi
pertanyaan, subjektivitas responden dalam penilaian relatif, keseriusan pengisian, kecenderungan responden
untuk memberikan penilaian positif terhadap semua variabel penelitian, melihat keterbatasan tersebut,
kemudian saran untuk perbaikan metode pengumpulan data ini; pertanyaan dibuat sederhana dan singkat,
setiap item terlebih dahulu divalidasi dengan mengacu pada pendekatan statistik; ketiga, angkatan kerja nasional
di sektor jasa konstruksi diperkirakan mencapai 120.000 orang, sekitar 11 persen di antaranya bekerja di jasa
konsultan. PT. Yodya Karya (Persero) sebagai salah satu pimpinan konsultan nasional mempekerjakan sekitar 11
persen di antaranya bekerja di jasa konsultan. PT. Yodya Karya (Persero) sebagai salah satu pimpinan konsultan
nasional mempekerjakan sekitar 11 persen di antaranya bekerja di jasa konsultan. PT. Yodya Karya (Persero)
sebagai salah satu pimpinan konsultan nasional mempekerjakan±720 pegawai dengan kisaran 176 pegawai
tetap, pada tahun 2016. Jumlah responden sebanyak 206 pegawai dari delapan cabang wilayah yang ditentukan
secara proporsional. Dengan jumlah responden yang terbatas, diduga karakteristik jasa konsultan nasional SDM
yang diwakili oleh SDM PT. Yodya Karya (Persero) tentu masih rentan. Oleh karena itu, upaya untuk
menggeneralisasi temuan empiris sebagai
 JMD dalam penelitian ini perlu diperkuat oleh peneliti-peneliti selanjutnya dengan target responden
yang lebih besar baik dalam kategori konsultan sertifikasi ISO 9000 series maupun lingkungan
konsultan yang belum terakreditasi secara global.
Kendala tersebut harus ditangani oleh peneliti masa depan. Upaya merevisi
kajian variabel indikator dan item pernyataan yang sesuai dengan permasalahan
SDM jasa konsultan konstruksi dapat mempertimbangkan aspek-aspek sebagai
berikut: indikator variabel penelitian divalidasi terlebih dahulu adaptasi faktor
situasional pekerjaan jasa konsultan, validasi uji dan reliabilitas kuesioner
dilakukan sebelum data kuesioner aktual dikumpulkan, poin pertanyaan
terpendek, dll.

Referensi
Al-Sada, M., Al-Esmael, B. dan Faisal, MN (2017), “Pengaruh budaya organisasi dan kepemimpinan
gaya pada kepuasan karyawan, komitmen dan motivasi di sektor pendidikan di Qatar”,
Diunduh oleh Perpustakaan Universitas Sussex Pada 06:05 25 Juni 2018 (PT)

Jurnal Bisnis EuroMed,Vol. 12 No. 2, hlm. 163-188, tersedia di: https://doi.org/10.1108/

EMJB-02-2016-0003
Brahmasari, IA dan Siregar, P. (2008), “Pengaruh Budaya Organisasi, Kepemimpinan situasional dan
Pola Komunikasi terhadap Disiplin Kerja dan Kinerja Karyawan pada PT Central
Proteinaprima TBK”,Jurnal Aplikasi Manajemen,Vol. 7 No.1, hlm. 238-250.
Brahmasari, IA dan Suprayetno, , B. (2008), “Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Budaya
Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan serta Dampaknya Pada Kinerja Perusahaan (Studi
Kasus pada PT. Pei Hai International Wiratama Indonesia)”,Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan,
Vol. 10 No.2, hlm.124-135.
Brudan, A. (2010), “Menemukan kembali manajemen kinerja: sistem, pembelajaran dan integrasi”,
Mengukur Keunggulan Bisnis,Vol. 14 No.1, hlm.109-123.
Cadden, T., Marshall, D. dan Cao, G. (2013), “Berlawanan menarik: budaya organisasi dan rantai pasokan
pertunjukan",Manajemen Rantai Pasokan: Jurnal Internasional,Vol. 18 No. 1, hlm. 86-103, tersedia
di: https://doi.org/10.1108/13598541311293203
Campion, MA dan McClelland, CL (1993), “Tindak lanjut dan perluasan biaya interdisipliner dan
manfaat dari pekerjaan yang diperbesar”,Jurnal Psikologi Terapan,Vol. 78, hlm. 339-351.

Champoux, JE (1992), “A analisis multivariat hubungan lengkung antara ruang lingkup pekerjaan,
kepuasan konteks, dan hasil afektif”,Hubungan manusia,Vol. 45 No.1, hlm.87-111.
Chang, K., Nguyen, B., Cheng, KT, Kuo, CC dan Lee, I. (2016), “Praktik SDM, organisasi
komitmen & perilaku kewarganegaraan: studi tentang guru sekolah dasar di Taiwan”,Hubungan
Karyawan,Vol. 38 No. 6, hlm. 907-926, tersedia di: https://doi.org/10.1108/ER-12-2015-0218
Choi, JH and Lee, KP (2013), “'Pengaruh persepsi karyawan terhadap hubungan antara HR
praktik dan kinerja perusahaan untuk perusahaan Korea”,Tinjauan Personil,Vol. 42 No. 5, hlm. 573-594,
tersedia di: https://doi.org/10.1108/PR-12-2011-0176
Chong, MPM (2014), "Mempengaruhi perilaku dan komitmen organisasi: studi komparatif",
Jurnal Pengembangan Kepemimpinan & Organisasi,Vol. 35 No. 1, hlm. 54-78, tersedia di: https://doi. org/
10.1108/LODJ-03-2012-0035
Cochran-Smith, M., Tim Bukti Universitas Boston (2009), “Pendidikan guru yang dibudayakan kembali: inkuiri,
bukti, dan tindakan”,Jurnal Pendidikan Guru,Vol. 60 No.5, hlm.458-468.
Cordery, JL dan Parker, SK (2012), “Desain kerja: menciptakan pekerjaan dan peran yang mempromosikan individu
efektivitas”, dalam Kozlowski, SWJ (Ed.),Buku Pegangan Psikologi Industri dan Organisasi
Oxford,Oxford University Press, Oxford, hlm. 247-284.
Creswell, JW (2009),Desain Penelitian: Pendekatan Kualitatif, Kuantitatif, dan Metode Campuran,Sage,
Los Angeles, CA.
Elleven, RK (2007), “Appreciative inquiry: model untuk pengembangan dan kinerja organisasi
peningkatan kemahasiswaan”,Pendidikan,Vol. 127 No.4, hlm.451-455.
 Fabi, B., Lacoursière, R. dan Raymond, L. (2015), “Dampak sistem kerja berkinerja tinggi pada pekerjaan Mediasi
kepuasan, komitmen organisasi, dan niat untuk berhenti di organisasi Kanada”. Jurnal efek pekerjaan
Tenaga Kerja Internasional,Vol. 36 No. 5, hlm. 772-790, tersedia di: https://doi.org/10.110 8/
IJM-01-2014-0005 motivasi
Fernet, C. (2011), “Pengembangan dan Validasi Skala Motivasi Peran Kerja untuk Kepala Sekolah
(WRMS-SP)”,Administrasi Pendidikan Kuartalan,Vol. 47 No.2, hlm.307-31.
Fernet, C., Senecal, C., Guay, F., Marsh, H. dan Dowson, M. (2008), “Skala motivasi tugas kerja untuk
guru (WTMST)”,Jurnal Penilaian Karir,Vol. 16 No.2, hlm.256-79.
Frase-blunt, M. (2001), “Permainan pewawancara bermain”,Majalah SDM,Vol. 48 No.2, hlm.106-114.
Garg, N. dan Punia, BK (2017), “Mengembangkan sistem kerja kinerja tinggi untuk asuransi India
industri",Jurnal Internasional Produktivitas dan Manajemen Kinerja,Vol. 66 No. 3, hlm.
320-337, tersedia di: https://doi.org/10.1108/IJPPM-06-2015-0082
Grant, AM dan Parker, SK (2009), “Mendesain ulang teori desain kerja: munculnya
perspektif relasional dan proaktif”,Sejarah Akademi Manajemen,Vol. 3 No.1, hlm.
Diunduh oleh Perpustakaan Universitas Sussex Pada 06:05 25 Juni 2018 (PT)

317-355.
Hackman, JR dan Oldham, GR (1974), “Survei diagnostik pekerjaan: instrumen untuk diagnosis
pekerjaan dan evaluasi proyek desain ulang pekerjaan", Laporan Teknis No. 4, Departemen
Ilmu Administrasi, Universitas Yale.
Hackman, JR dan Oldham, GR (1980),Desain Kerja,Addison-Wesley, Membaca, MA.
Han, Y. dan Zhao, H. (2012), “Shanghai Peaksafe menskalakan ketinggian SDM: kebijakan meningkatkan kesadaran karyawan
keamanan kerja”,Intisari Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,Vol. 20 No. 2, hlm. 19-21,
tersedia di: https://doi.org/10.1108/09670731211208148
Hellriegel, D. dan Slocum, J. (1996),Pengelolaan,edisi ke-7, Penerbitan South-Westerncollege,
Cincinnati, OH.
Hersey, P. dan Blanchard, KH (1995),Manajemen perilaku Organisasi: Pendayagunaan Sumber Daya
Manusia. Edisi keempat,Erlangga, Jakarta.
Hewlett, SA, Sherbin, L. and Sumberg, K. (2009), “How gen Y & Boomers will reshaping your agenda”,
Ulasan Bisnis Harvard,Vol. 87 No 7/8, hlm. 71-76.
Hughes, AL (1999),Psikologi Anak (Anak, Bermain, dan Perkembangan),Penerbit Gramedia, Jakarta.
Jain, AK (2015), “Kerelawanan dan budaya organisasi: hubungan dengan komitmen organisasi
dan perilaku kewarganegaraan di India”,Manajemen Lintas Budaya,Vol. 22 No. 1, hlm. 116-144,
tersedia di: https://doi.org/10.1108/CCM-11-2013-0167
Johns, G., Xie, JL dan Fang, Y. (1992), "Memediasi dan memoderasi efek dalam desain pekerjaan",Jurnal dari
Pengelolaan,Vol. 18 No.4, hlm.657-676.
Joo, BK and Ready, KJ (2012), “Kepuasan karir: pengaruh kepribadian proaktif,
orientasi tujuan kinerja, budaya pembelajaran organisasi, dan kualitas pertukaran pemimpin-
anggota”.Pengembangan Karir Internasional,Vol. 17 No. 3, hlm. 276-295, tersedia di: https://doi.
org/10.1108/13620431211241090
Kanfer, R., Beier, ME dan Ackerman, PL (2013), “Tujuan dan motivasi terkait dengan pekerjaan di kemudian hari
kedewasaan: kerangka pengorganisasian”,Jurnal Kerja Eropa dan Psikologi Organisasi,
Vol. 22 No.3, hlm.253-264.
Kim, WH, Ra, YA, Park, JG and Kwon, B. (2017), “Peran kelelahan pada tingkat pekerjaan, kepuasan kerja, dan
kinerja tugas”,Jurnal Pengembangan Kepemimpinan & Organisasi,Vol. 38 No. 5, hlm. 630-645,
tersedia di: https://doi.org/10.1108/LODJ-11-2015-0249
Koesmono, T. (2005), “Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivasi Dan Kepuasan Kerja Serta
Kinerja Karyawan Pada Sub Sektor Industri Pengolahan Kayu Skala Menengah Di Jawa
Timur”,Jurnal Fakultas Ekonomi Universitas Katholik Widya Mandala, Surabaya,Vol. 7 No.2,
hlm.171-188.
Kreitner, R. dan Kinicki, A. (1992),Perilaku Organisasi,Edisi ke-2, Richard, D. Irwin, Inc., Boston, MA.
Kreitner, R. dan Kinicki, A. (1995),Perilaku Organisasi,Edisi ke-3, Richard D. Irwin, Inc.
 JMD Lee, C. (2014),Buku Pintar Pemrograman Visual Basic 2010,Gramedia, Jakarta.
Ling, FYY dan Toh, W. (2014), “Meningkatkan hasil kerja dan pribadi manajer fasilitas melalui pekerjaan
desain",Fasilitas,Vol. 32 No 13/14, hlm. 825-844, tersedia di: https://doi.org/10.1108/F-04-2013-0031
Ling, FYY dan Wong, DMG (2016), “Mendesain ulang pekerjaan operator manajemen fasilitas untuk meningkatkan
hasil kerja”,Jurnal Manajemen Fasilitas,Vol. 14 No. 1, hlm. 50-68, tersedia di: https://doi.org/
10.1108/JFM-11-2014-0036
Luthans, F. (1998),Perilaku Organisasi,Edisi ke-8, The McGraw-Hill., New York, NY.
Macky, K. dan Boxall, P. (2007), “Hubungan antara 'praktik kerja berkinerja tinggi' dan
sikap karyawan: investigasi efek aditif dan interaksi",Jurnal Internasional Manajemen
Sumber Daya Manusia,Vol. 18 No.4, hlm.537-567.
Mangkunegara, AAP (2005),Manajemen Sumber Daya Manusia,Rosdakarya, Bandung.
Mansour, N., Gara, E. dan Gaha, C. (2014), “Masuk ke dalam kotak hitam: praktik SDM dan perusahaan
kinerja dalam industri jasa keuangan Tunisia”,Tinjauan Personil,Vol. 43 No. 4, hlm. 490-514,
tersedia di: https://doi.org/10.1108/PR-03-2013-0052
Diunduh oleh Perpustakaan Universitas Sussex Pada 06:05 25 Juni 2018 (PT)

Messersmith, JG, Patel, PC, Lepak, DP dan Gould-Williams, J. (2011), “Membuka kunci kotak hitam:
menjelajahi hubungan antara sistem kerja kinerja tinggi dan kinerja”,Jurnal Psikologi
Terapan,Vol. 96 No. 6, hlm. 1105-1118.
Mondy, RW, Noe, RM dan Premeaux, SR (1999),Manajemen Sumber Daya Manusia,edisi ke-7,
Prentice-Hall, NJ.
Moorhead, G. dan Griffin, RW (1989),Perilaku Organisasi,Edisi ke-2, Perusahaan Houghton Mifflin.
Nieves, J. dan Osorio, J. (2017), “Sistem SDM berbasis komitmen dan hasil organisasi di
jasa",Jurnal Tenaga Kerja Internasional,Vol. 38 No. 3, hlm. 432-448, tersedia di: https://doi. org/
10.1108/IJM-09-2015-0144
Oldham, G. dan Hackman, J. (2010), “Bukan apa adanya dan bukan seperti apa nantinya: masa depan desain pekerjaan
riset",Jurnal Perilaku Organisasi,Vol. 31 No 2/3, hlm. 463-479.
Oldham, GR dan Cummings, A. (1996), “Kreativitas karyawan: faktor pribadi dan kontekstual di
bekerja",Jurnal Akademi Manajemen,Vol. 39, hlm. 607-634, tersedia di: www.emeraldinsight. com/
penulis/Paro%2C+Pedro+Ernesto+Pereira
Parker, SK (2014), “Beyond motivation: job and work design for development, health, ambidexterity
dan banyak lagi”,Tinjauan Tahunan Psikologi,Vol. 65 No.1, hlm.661-691.
Paro, PEP dan Gerolamo, MC (2017), “Budaya organisasi untuk program lean”,Jurnal dari
Manajemen Perubahan Organisasi,Vol. 30 No. 4, hlm. 584-598, tersedia di: www.
emeraldinsight.com/author/Gerolamo%2C+Mateus+Cecilio
Pathardikar, AD, Sahu, S. dan Jaiswal, NK (2016), “Menilai etika organisasi dan karir
kepuasan melalui komitmen karir”.Jurnal Riset Bisnis Global Asia Selatan, Vol. 5 No. 1,
hlm. 104-124, tersedia di: https://doi.org/10.1108/SAJGBR-02-2015-0017
Pinho, JC, Rodrigues, AP dan Dibb, S. (2014), “Peran budaya perusahaan, orientasi pasar dan
komitmen organisasi dalam kinerja organisasi: kasus organisasi nirlaba”, Jurnal
Pengembangan Manajemen,Vol. 33 No. 4, hlm. 374-398, tersedia di: https://doi.org/10.
1108/JMD-03-2013-0036
Renn, RW dan Vandenberg, RJ (1995), “Status psikologis kritis: keadaan yang kurang terwakili
komponen dalam penelitian model karakteristik pekerjaan”,Jurnal Manajemen,Vol. 21, hlm. 279-304.
Robbins, SP (1996),perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi,Prenhallindo, Jakarta.
Sharma, A. dan Sharma, T. (2017), “analitik SDM dan sistem penilaian kinerja: konseptual
kerangka kerja untuk peningkatan kinerja pegawai”,Tinjauan Riset Manajemen,Vol. 40 No. 6, hlm.
684-697, tersedia di: https://doi.org/10.1108/MRR-04-2016-0084
Shim, HS, Jo, Y. dan Hoover, LT (2015), “Kepemimpinan transformasional polisi dan organisasi
komitmen: peran mediasi budaya organisasi”,Pemolisian: Jurnal Internasional Strategi &
Manajemen Polisi,Vol. 38 No. 4, hlm. 754-774, tersedia di: https://doi.org/10.1108/
PIJPSM-05-2015-0066
 Siagian, S. (2002),Kepemimpinan Organisasi & Perilaku Administrasi,Penerbit Gunung Agung, Mediasi
Jakarta.
efek pekerjaan
Siengthai, S. dan Pila-Ngarm, P. (2016), “Pengaruh Interaksi Desain Ulang Pekerjaan dan Kepuasan Kerja pada motivasi
kinerja karyawan",HRM berbasis bukti: Forum Global untuk Beasiswa Empiris,Vol. 4 No. 2,
hlm. 162-180, tersedia di: https://doi.org/10.1108/EBHRM-01-2015-0001
Singh, A. dan Gupta, B. (2015), “Keterlibatan kerja, komitmen organisasi, komitmen profesional,
dan komitmen tim: studi tentang keragaman generasi”,Benchmarking: Sebuah Jurnal
Internasional,Vol. 22 No. 6, hlm. 1192-1211, tersedia di: https://doi.org/10.1108/BIJ-01-2014-0007
Sinha, S., Priyadarshi, P. dan Kumar, P. (2016), “Budaya organisasi, perilaku inovatif, dan kerja
sikap terkait: peran pemberdayaan psikologis”,Jurnal Pembelajaran Tempat Kerja,Vol. 28 No. 8,
hlm. 519-535, tersedia di: https://doi.org/10.1108/JWL-06-2016-0055
Solimun dan Fernandes, AAR (2017), “Investigasi variabel mediasi: apa perlu?
(Studi kasus dalam penelitian manajemen)”,Jurnal Internasional Hukum dan Manajemen,Vol. 59
No.6, hlm.101-110.
Diunduh oleh Perpustakaan Universitas Sussex Pada 06:05 25 Juni 2018 (PT)

Solimun, Fernandes, AAR dan Nurjannah (2017),Metode Statistik Multivariat: Persamaan Struktural
Pemodelan Berdasarkan WarpPLS,UB Press, Malang.

Spagnoli, P. dan Caetano, A. (2012), “Kepribadian dan komitmen organisasi: Peran mediasi
kepuasan kerja selama sosialisasi”,Pengembangan Karir Internasional,Vol. 17 No. 3, hlm.
255-275, tersedia di: https://doi.org/10.1108/13620431211241081
Sun, L., Aryee, S. dan Law, K. (2007), “Praktek sumber daya manusia berkinerja tinggi, kewarganegaraan
perilaku, dan kinerja organisasi: perspektif relasional”,Jurnal Akademi Manajemen,Vol.
50 No.3, hlm.558-577.
Takeuchi, R., Lepak, DP, Wang, H. dan Takeuchi, K. (2007), “Pemeriksaan empiris dari
mekanisme mediasi antara sistem kerja berkinerja tinggi dan kinerja organisasi
Jepang”,Jurnal Psikologi Terapan,Vol. 92 No.4, hlm.1069-1083.
Tian, AW, Cordery, J. and Gamble, J. (2016), “Tetap dan tampil: bagaimana sumber daya manusia
praktik manajemen meningkatkan keterikatan dan kinerja pekerjaan”,Tinjauan Personil,Vol. 45 No.
5, hlm. 947-968, tersedia di: https://doi.org/10.1108/PR-09-2014-0194
Tiegs, R., Tetrick, LE dan Fried, Y. (1992), “Pertumbuhan membutuhkan kekuatan dan kepuasan konteks sebagai
moderator dari hubungan model karakteristik pekerjaan”,Jurnal Manajemen,Vol. 18 No.3,
hlm.575-593.
Valaei, N. dan Rezaei, S. (2016), “Kepuasan kerja dan komitmen organisasi: Sebuah empiris
investigasi di antara TIK-UKM”,Tinjauan Riset Manajemen,Vol. 39 No. 12, hlm. 1663-1694, tersedia
di: https://doi.org/10.1108/MRR-09-2015-0216
Welsh, DHB, Luthans, F. dan Sommer, SM (1993), “Mengelola pekerja pabrik Rusia: dampak dari
teknik perilaku dan partisipatif yang berbasis di AS”,Jurnal Akademik Manajemen,Vol. 36
No.1, hlm.58-79.
Werther, WB dan Davis, K. (1996),Sumber Daya Manusia dan Manajemen Pribadi. Internasional
Edisi,McGraw-Hiil.
Wheatley, MJ (2008), “Menghidupkan kembali sekolah: sekolah sebagai sistem kehidupan”, Menciptakan
sistem sekolah yang sukses: suara dari universitas, lapangan, dan masyarakat, Christopher-
Gordon, tersedia di: www.margaretwheatley.com/articles/lifetoschools.html (diakses 1
Agustus 2011).
Wickramasinghe, V. (2016), “Efek mediasi stres kerja dalam hubungan antara pekerjaan-
dimensi terkait dan komitmen karir”,Jurnal Organisasi dan Manajemen Kesehatan, Vol. 30
No. 3, hlm. 408-420, tersedia di: https://doi.org/10.1108/JHOM-06-2014-0094
Yperen, NW dan Hagedoorn (2003), “Apakah tuntutan pekerjaan yang tinggi meningkatkan motivasi intrinsik atau kelelahan atau keduanya?
Peran kontrol pekerjaan dan dukungan sosial pekerjaan”,Jurnal Manajemen Akademik,Vol. 46, hlm. 339-346.

Zheng, C., O'Neill, G. dan Morrison, M. (2009), “Enhancing Chinese SME performance through
praktik SDM yang inovatif”,Tinjauan Personil,Vol. 38 No.2, hlm.175-194.
 JMD Bacaan lebih lanjut
Alwi, S. (2001),Manajemen Sumber Daya Manusia: Keunggulan Kompetitif Strategis,BPFE Yogyakarta.
Dias, D., Leite, A., Ramires, A. dan Bicho, P. (2017), “Bekerja dengan kanker: motivasi dan pekerjaan
kepuasan",Jurnal Internasional Analisis Organisasi,Vol. 25 No.4, hlm.662-686.
Djatnika, SS, Supandji, BS, Abidin, IS dan Trigunarsyah, B. (2005), “Peningkatan Kinerja
pekerja konstruksi dengan melakukan restrukturisasi kerangka pengapuran, kualifikasi,
kompetensi dan pekerjaan fundamental”,Prosiding Seminar Internasional Khusus HUT Manajemen
Konstruksi (MRK) ke-25 di Indonesia, Bandung, 18-19 Agustus.
Hersey, P. dan Blanchard, KH (1993),Manajemen Perilaku Organisasi: Memanfaatkan Manusia
Sumber daya,Edisi ke-4, Prentice Halt International, Englewood Cliffs, NJ.
Ismail, M. dan Baki, NU (2017), “Faktor organisasi keadilan dan budaya yang mengarah pada organisasi
identifikasi dalam merger dan akuisisi”,Jurnal Pelatihan dan Pengembangan Eropa, Vol. 41
No.8, hlm.687-704.
Jyoti, J. dan Rani, A. (2017), “Sistem kerja kinerja tinggi dan kinerja organisasi: peran
Diunduh oleh Perpustakaan Universitas Sussex Pada 06:05 25 Juni 2018 (PT)

manajemen pengetahuan”,Tinjauan Personil,Vol. 46 No. 8, hlm. 1770-1795.

Lee, H., Park, JH, Ngan, SC dan Tian, TS (2017), “Kesesuaian vertikal praktik SDM dan budaya organisasi:
kasus konglomerat Korea berukuran besar”,HRM berbasis bukti: Forum Global untuk Beasiswa
Empiris,Vol. 5 No. 2, hlm. 122-138, tersedia di: https://doi.org/10.1108/EBHRM-05-2015-0017
Li, H. dan Ngo, H. (2017), “tradisionalitas Tionghoa, sikap kerja, dan prestasi kerja: studi bahasa Tionghoa
karyawan",HRM berbasis bukti: Forum Global untuk Beasiswa Empiris,Vol. 5 No. 2, hlm.
139-150, tersedia di: https://doi.org/10.1108/EBHRM-08-2015-0035
Mathis, RL dan Jackson, JH (2002),Manajemen Sumber Daya Manusia,Empat Salemba, Jakarta.
Mostafa, AMS (2017), "Praktek SDM kinerja tinggi, pengaruh positif dan hasil karyawan",
Jurnal Psikologi Manajerial,Vol. 32 No.2, hlm.163-176.
Rivai, V. dan Basri, AFM (2005),Penilaian Kinerja,Raja Grafindo Persada, Jakarta.
Robbins, PS (2006),Perilaku Organisasi,No.10, PT. Indeks, Jakarta.
Saifi, SAA (2015), “Posisi budaya organisasi dalam penelitian manajemen pengetahuan”,Jurnal dari
Manajemen Pengetahuan,Vol. 19 No.2, hlm. 164-189, tersedia di: https://doi.org/10.1108/JKM-0
7-2014-0287
SavoviC,S. (2017), “Perbedaan budaya organisasi dan kinerja pasca akuisisi: mediasi
peran sikap karyawan”,Jurnal Pengembangan Kepemimpinan & Organisasi,Vol. 38 No. 5, hlm.
719-741, tersedia di: https://doi.org/10.1108/LODJ-02-2016-0043.
Sirait, S. (2007), “Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan”, Yodya Karya No. 027/YK/IV/2007,
Yodya Karya (Persero) tahun 2008, laporan RAKP PT, Jakarta.
Solimun (2002),Analisis Multivariat, Model Persamaan Struktural (SEM) Lisrel dan Amos:
Manajemen Aplikasi, Pengembangan Ekonomi, Psikologi Sosial, Kedokteran dan Agrokompleks, Cetakan
Pertama, Malang.
Tammelin, M., Koivunen, T. dan Saari, T. (2017), “Pekerja pengetahuan perempuan dan ilusi kerja-
otonomi waktu”,Jurnal Internasional Sosiologi dan Kebijakan Sosial,Vol. 37 No 9/10, hlm. 591-604.
Yu, PL (2017), “Budaya inovatif dan keterampilan profesional: penggunaan kepemimpinan yang mendukung dan
orientasi jarak daya individu dalam industri TI”,Jurnal Tenaga Kerja Internasional, Vol.
38 No.2, hlm.198-214.

Penulis yang sesuai

Nurjannah dapat dihubungi di: nurdjannah.unhas.jp@gmail.com

Untuk petunjuk cara memesan cetak ulang artikel ini, silakan kunjungi situs web
kami: www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm Atau hubungi kami
untuk informasi lebih lanjut:izin@emeraldinsight.com