Jurnal1asesi2 en Id

Penelitian Kualitatif Akuntansi & Manajemen
Menerapkan sistem pengukuran kinerja: pemerintah daerah Indonesia di bawah tekanan
Rusdi Akbar Robyn Ann Pilcher Brian Perrin
informasi artikel:
Untuk mengutip dokumen ini:
Rusdi Akbar Robyn Ann Pilcher Brian Perrin, (2015), "Menerapkan kinerja sistem pengukuran pemerintah daerah
Indonesia di bawah tekanan", Penelitian Kualitatif Akuntansi & Manajemen, Vol. 12 Iss 1 pp 3 -. 33
Permanen link untuk dokumen ini:

Downloaded by Universitas Gadjah Mada At 20:14 30 January 2017 (PT)
http://dx.doi.org/10.1108/QRAM-03-2013-0013
Download di: 30 Januari 2017, Pada: 20:14 (PT)

Referensi: dokumen ini berisi referensi ke 129 dokumen lainnya. Untuk menyalin dokumen
ini: permissions@emeraldinsight.com
The fulltext dokumen ini telah didownload 1860 kali sejak 2015 *
Pengguna yang men-download artikel ini juga men-download:
(2015), "Meningkatkan transparansi penelitian akuntansi: kasus analisis naratif", Penelitian Kualitatif Akuntansi &
amp; Manajemen, Vol. . 12 Iss 1 pp 34-54 http: //
dx.doi.org/10.1108/QRAM-02-2013-0007
(2015), "Biaya kesadaran: pengembangan konseptual dari perspektif akuntansi manajemen", Penelitian Kualitatif Akuntansi
& amp; Manajemen, Vol. . 12 Iss 1 pp 55-86 http: //
dx.doi.org/10.1108/QRAM-07-2013-0029
Download oleh Universitas Gadjah Mada Pada 20:14 30 Januari 2017 (PT)
Akses ke dokumen ini diberikan melalui berlangganan Emerald disediakan oleh SRM zamrud: 273.599 []
untuk Penulis
Jika Anda ingin menulis untuk ini, atau publikasi lainnya Emerald, maka silakan gunakan Emerald kami untuk informasi Penulis layanan
tentang bagaimana memilih yang publikasi untuk menulis untuk dan panduan pengajuan yang tersedia untuk semua. Silahkan kunjungi
www.emeraldinsight.com/authors untuk informasi lebih lanjut.
Tentang Emerald www.emeraldinsight.com

Emerald adalah penerbit global yang menghubungkan penelitian dan praktek untuk kepentingan masyarakat. Perusahaan ini
mengelola portofolio lebih dari 290 jurnal dan lebih dari 2.350 buku dan volume seri buku, serta menyediakan berbagai pilihan produk
secara online dan sumber daya tambahan pelanggan dan layanan.
Emerald adalah baik COUNTER 4 dan TRANSFER compliant. organisasi adalah mitra dari Komite Publikasi Etika
(menanggulangi) dan juga bekerja dengan Portico dan inisiatif LOCKSS untuk pelestarian arsip digital.
* konten terkait dan men-download informasi yang benar pada waktu download.
Isu dan teks penuh saat arsip jurnal ini tersedia di Emerald Insight di:
www.emeraldinsight.com/1176-6093.htm
menerapkan kinerja Menerapkan

pengukuran
sistem pengukuran kinerja
sistem
Pemerintah lokal Indonesia di bawah tekanan
Rusdi Akbar 3
Jurusan Akuntansi, Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta, Indonesia
Menerima 17March 2013
Robyn Ann Pilcher Revisi 16December 2014 Diterima
Sekolah Akuntansi, Curtin University, Perth, Australia, dan 18December 2014
Brian Perrin
Jurusan Akuntansi, Curtin University, Perth, Australia
Tujuan abstrak - Tulisan ini bertujuan untuk mengeksplorasi driver dirasakan di balik penerapan sistem pengukuran kinerja
(PMSS) di pemerintah daerah Indonesia (ILG). Ini analitis menilai upaya Indonesia untuk memperkenalkan PMSS dengan
mengatasi pertanyaan tiga penelitian: Apakah organisasi di negara-negara berkembang benar-benar menggunakan PMSS untuk
membantu pengambilan keputusan dan membantu rencana untuk perbaikan kinerja di masa mendatang? ( RQ1) Apakah tiga
tekanan isomorfik ada dalam pengembangan dan penggunaan PMSS? ( RQ2) dan Jika isomorfisma institusional jelas, bisa
akuntabilitas eksis dalam pengembangan dan penggunaan PMSS diberikan tekanan ini? ( RQ3).
Desain / metodologi / pendekatan - Penelitian ini mengeksplorasi driver dirasakan di balik penerapan sistem pengukuran kinerja
(PMSS) di pemerintah daerah Indonesia (ILG). Ini analitis menilai upaya Indonesia untuk memperkenalkan PMS dengan mengatasi
tiga pertanyaan penelitian: RQ1 Apakah organisasi di negara-negara berkembang benar-benar menggunakan PMSS untuk
membantu pengambilan keputusan dan membantu rencana untuk perbaikan kinerja di masa mendatang? RQ2 Apakah tiga tekanan
isomorfik ada dalam pengembangan dan penggunaan PMSS? dan RQ3 Jika isomorfisma institusional jelas, bisa akuntabilitas eksis
dalam pengembangan dan penggunaan PMSS diberikan tekanan ini.
temuan - Hasil ditentukan bahwa meskipun karyawan dirasakan isomorfisma koersif sebagai sopir kepatuhan ILG dengan
instruksi presiden Presiden BJ Habibie (Inpres No. 7 /
1999), Laporan Akuntabilitas KINERJA Institusi Pemerintah / Laporan Akuntabilitas Kinerja Aparatur Negara (dikenal sebagai
LAKIP),Gadjah
Download oleh Universitas banyak dewan
Mada masih
Pada 20:14 tidak melaporkan
30 Januari 2017 (PT) dan mereka yang, tidak melakukannya dengan baik. Banyak dewan tidak
memiliki motivasi manajemen, dengan beberapa memilih untuk hanya meniru (isomorfisma mimesis) apa yang orang lain
lakukan. dewan yang lebih baik sumber daya memanfaatkan konsultan eksternal atau universitas lokal di mana pengetahuan
dibagi (normatif isomorfisma).
implikasi praktis - Pemahaman tentang faktor yang mempengaruhi perkembangan dan penggunaan ukuran kinerja, pada gilirannya,
dapat digunakan tidak hanya untuk meningkatkan PMSS di masa depan tapi untuk meningkatkan kuantitas dan kualitas pelaporan LAKIP.
Orisinalitas / nilai - Perkembangan teoritis dan interpretasi penelitian ini diambil dari teori institusional dengan kontribusi
besar adalah bahwa ia menyediakan mendalam gambaran konseptual dan pemahaman tentang faktor yang
mempengaruhi perkembangan dan penggunaan kinerja
Penelitian Kualitatif
Akuntansi & Manajemen
Vol. 12 No. 1, 2015
Para penulis ingin mengakui umpan balik yang berharga dari peserta EIASM Conference 2012, Milan, Italia, pp. 3-33
serta dari pengulas anonim jurnal ini. EmeraldGroupPublishingLimited

1176-6093
DOI 10,1108 / QRAM-03-2013-0013
QRAM langkah-langkah. Selanjutnya, mengisi kesenjangan dalam literatur menjelajahi PMSS dan akuntabilitas di negara berkembang - dalam hal ini,
Indonesia.
12,1
Kata kunci sistem pengukuran kinerja, isomorfisma, manajemen kinerja, teori Kelembagaan, pemerintah
lokal, wawancara kualitatif
Tipe kertas telaahan
4
Pendahuluan dan latar belakang
Selama lebih dari 30 tahun, pengukuran kinerja telah menjadi fokus perhatian yang cukup dari kedua
akademisi dan praktisi ( Kihn 2010 ; Neely, 1999 ; Otley, 1978 ). Dengan penelitian, awalnya, terjadi di
sektor swasta ( Chenhall dan Smith, 2007 ;
Johnson dan Kaplan, 1987 ; Kaplan, 1983 ), Ada telah sejak sejumlah penelitian mengatasi masalah
pengukuran kinerja di sektor publik ( Cavalluzzo dan Ittner 2004 ; Kap et al., 1998 ; Micheli dan Neely,
2010 ; Silva dan Ferreira 2010 ). Di Indonesia, kepentingan dalam pengukuran kinerja mulai muncul
pada awal era reformasi pada tahun 1999 ketika Presiden BJ Habibie menandatangani instruksi
presiden (Inpres No. 7/1999), yang Laporan Akuntabilitas KINERJA Institusi Pemerintah / Laporan
Akuntabilitas Kinerja Aparatur Negara (dikenal sebagai LAKIP). Awalnya didirikan sebagai laporan
kinerja tahunan, LAKIP telah berkembang lebih ke sistem pengukuran kinerja dengan
mengharuskan lembaga sektor publik untuk menggambarkan misi, visi, tujuan strategis dan
indikator kinerja utama (KPI), dan menyediakan mekanisme untuk menghubungkan KPI dengan
tujuan organisasi dan anggaran ( Rhodes et al., 2012 ).
reformasi bertujuan untuk transparansi yang lebih besar dalam transaksi pemerintah dan akuntabilitas yang
lebih jelas untuk hasil kepada publik. Dengan obyektif mengukur kinerja tindakan pemerintah, akuntabilitas
memberikan tingkat tertentu jaminan kepada warga bahwa setiap themandate diberikan individu untuk bertindak
atas nama mereka melakukan yang terbaik untuk melaksanakan tugas-tugas ( Hughes, 2003 ). LAKIP dimaksudkan
untuk membantu pemerintah daerah mencapai akuntabilitas. Dengan berakhirnya rezim Orde Baru pada tahun
1998, era baru dimulai dengan administrasi demokratis yang berdasarkan, bukan pada perintah seorang presiden
berkuasa, tapi setelah aturan hukum dan disiplin akuntabilitas demokratis ( Almand Bahl, 2000 ). Dua
undang-undang penting: UU No. 22/1999 (digantikan oleh UU No. 32/2004) dan UU No. 25/199 (digantikan oleh
UU No. 33/2004), mengakibatkan awal transformasi masyarakat Indonesia. Posisi LAKIP, seperti sistem kontrol
Pemerintah Indonesia, menjadi lebih penting ketika Presiden meluncurkan inisiatif reformasi birokrasi pada tahun
2010 ( Dwiyanto, 2011 ). Inisiatif reformasi bertujuan untuk menerapkan pemerintahan yang bersih, memberikan
pelayanan publik yang cepat dan responsif, meningkatkan program pemerintah 'visibilitas dan memodernisasi
semua lembaga' sistem manajemen, menggunakan pelaksanaan LAKIP di instansi pemerintah sebagai salah satu
tonggak reformasi. Meskipun desentralisasi di Indonesia terjadi relatif cepat, masih ada segudang masalah -
seperti pemerintahan yang buruk dan administrasi yang tidak efisien - yang dianggap bertanggung jawab atas
kerangka pengukuran kinerja buruk terstruktur ( Rhodes et al., 2012 ). Menurut Lapsley dan Pallot (2000 , P. 215):
[...] Reformasi manajemen pemerintah daerah dapat dilihat sebagai bagian dari satu set yang lebih luas dari
reformasi sektor publik, yang ditandai di bawah payung judul New Public Management (NPM).
Cheung (2011 , P. 131) menyatakan Manajemen New Public (NPM) dan model pemerintahan yang baik adalah Menerapkan
dua "paradigma dominan" memiliki dampak terbesar pada Asian (di mana ia termasuk Indonesia) reformasi
pengukuran
kelembagaan. Oleh karena itu, pengembangan NPMwas dipandang sebagai sarana untuk meningkatkan
kinerja
akuntabilitas dan transparansi dari pemerintah, dan ini, pada gilirannya, informasi kinerja yang diperlukan dan
sistem yang lebih sebanding, relevan dan berguna untuk pengambilan keputusan dalam sektor publik. Untuk
sistem
pemerintah daerah Indonesia, ini berarti LAKIP.
5
Berdasarkan wawancara personil pemerintah daerah Indonesia, penelitian ini mengeksplorasi driver
dirasakan di balik penerapan sistem pengukuran kinerja (PMSS). Ini memberikan wawasan pribadi dari
pejabat pemerintah dibebankan dengan menerapkan LAKIP dan pengembangan dan penggunaan
indikator kinerja dan praktik akuntabilitas. Pengembangan teori dan interpretasi dari penelitian ini diambil
dari teori neo-institusional ( Ashworth et al., 2009 ) Yang "mewakili konvergensi sekitar beberapa tema
yang disarankan oleh institusionalisme lama dan baru" ( watt et al., 2010 , P. 11). Amajor kontribusi dari
penelitian ini adalah bahwa ia menyediakan mendalam gambaran konseptual dan pemahaman tentang
faktor yang mempengaruhi perkembangan dan penggunaan ukuran kinerja di negara berkembang.
Beberapa isu yang diidentifikasi dalam bagian kerangka teoritis, seperti:
sumber tekanan koersif di negara berkembang;

penggunaan isomorfisma mimesis dalam hal melaksanakan PMS; dan
efek berbagai pemangku kepentingan terhadap PMSS dan akuntansi praktek. Pemahaman masalah ini, pada
gilirannya, dapat digunakan tidak hanya untuk meningkatkan PMSS di masa depan tetapi juga untuk meningkatkan
kuantitas dan kualitas pelaporan LAKIP. Dengan banyak KINERJA andmanagement literatur berfokus pada studi empiris
di negara-negara maju, sangat sedikit ada pemeriksaan pelaksanaan PMS di negara-negara berkembang ( mimba et al., 2007
. 2013 ). Oleh karena itu, tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengurangi kesenjangan dalam literatur dengan analitis
menilai upaya Indonesia untuk memperkenalkan PMS. Untuk melakukan hal ini, penelitian ini akan membahas tiga
pertanyaan:
RQ1. Apakah organisasi di negara-negara berkembang benar-benar menggunakan PMSS untuk membantu
pengambilan keputusan dan membantu rencana untuk perbaikan kinerja di masa mendatang? [ 1 ]
RQ2. Apakah tiga tekanan isomorfik didefinisikan di atas ada dalam pengembangan dan
penggunaan PMSS?
RQ3. Jika isomorfisma institusional jelas, bisa akuntabilitas ada dalam

pengembangan dan penggunaan PMSS, mengingat tekanan ini.
Makalah ini dimulai dengan tinjauan literatur singkat diikuti dengan penjelasan tentang kerangka teoritis yang
digunakan. Kemudian, researchmethod yang dijelaskan, dan hasil wawancara disajikan dan dibahas dalam
bagian kedua dari belakang. Kesimpulan dan saran untuk penelitian masa depan berakhir makalah ini.
tinjauan pustaka
NPM dan akuntabilitas
The UKGovernment, di bawah Thatcher, itu, menurut Bovaird andDowne (2006) , Salah satu yang pertama untuk
memulai NPM-jenis reformasi. Tidak seperti banyak gerakan reformasi, NPM dipandang sebagai didorong oleh
praktisi bukannya latihan akademis ( Boston,
QRAM 2011 ). Pelaksanaan NPM telah disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan pemerintahan yang berbeda, dengan
12,1 banyak entitas pemerintah di negara-negara maju yang memiliki elemen sekarang diperkenalkan NPM ( ter Bogt
2004 ). NPM didasarkan pada konsep bahwa organisasi sektor publik dapat, dan bahkan harus, borrowmany dari
strategi manajemen dari sektor swasta ( Hood, 1995 ). Dengan manajemen di kedua sektor fundamental yang
sama, ini dianggap bisa dilakukan ( Peters, 2003 ). Namun demikian, ada perbedaan lainnya, salah satunya
adalah peran pemimpin politik di sektor publik. Sebelum NPM dan administrasi reformasi, politik memiliki dampak
6 besar pada semua pengambilan keputusan, sedangkan ia berpikir bahwa reformasi akan mengurangi kendala
politik dan karenanya menggeser dorongan akuntabilitas ( Peters, 2003 ; Polidano 2001 ). Setelah pergeseran ini
terjadi, sistem dapat diletakkan di tempat untuk membantu manajemen dan organisasi untuk melakukan lebih
efisien dan efektif. Sayangnya, sulit bagi manajer untuk memisahkan diri dari politik sejauh bahwa hal itu bisa
dikatakan bahwa reformprocess tidak cocok untuk negara-negara yang belum memiliki demokrasi ( Peters, 2003 ).
Untuk memastikan keberhasilan pelaksanaan setiap reformasi administrasi, pemimpin politik harus sepenuhnya
berkomitmen untuk menjaga tingkat lain dari manajemen membuat reformasi prioritas ( Polidano 2001 ). Polidano
(2001 , P. 14) menyimpulkan itu cukup baik ketika dia mengatakan: "Terus terang, pejabat aremore mungkin
untuk mengambil tongkat estafet dari reformand runwith jika kepala pemerintah pernapasan bawah leher mereka
[...]". Sebagai negara berkembang, yang pada
1998, mulai proses menjadi demokrasi ( Rhodes et al., 2012 ), Indonesia menawarkan pengaturan yang sempurna untuk
menganalisis perkembangan praktik akuntabilitas sebagai bagian dari proses reformasi.
Selama tiga dekade terakhir, gagasan dari sektor publik akuntabilitas "dalam hal profesional, hukum,
konsumen dan konteks politik" ( Rappart, 1995 , P. 383) telah dialihkan, dengan sistem formal akuntabilitas yang
dibangun ke dalam peraturan dan perundang-undangan untuk badan pemerintah ( Fowles, 1993 ; Hyndman dan
Anderson, 1995 ; Nutt, 2005 ;
Rappart, 1995 ). Dengan ini, manajemen kinerja menjadi seperti bahwa langkah-langkah transparan membuat sulit
bagi manajer untuk "bersembunyi di balik menteri mereka" ( Aucoin 2011 .
p. 43). Menurut Sciulli (2011 , P. 142), "secara historis, fokus attentionwith terhadap akuntabilitas di sektor publik telah
di kejujuran dan proses". Dengan kata lain, masyarakat mengharapkan pejabat publik untuk jujur dan mematuhi
pedoman yang biasanya disebut oleh sebuah organisasi yang lebih tinggi di piramida terpusat. Selama era reformasi
di Indonesia, kurangnya meningkatkan kepercayaan dalam organisasi pemerintah di setiap tingkat dan kekhawatiran
lanjutan tentang cara moneywas publik menghabiskan menyebabkan penekanan pada isu-isu akuntabilitas
pemerintah.
Download oleh Universitas Gadjah Mada Pada Dengan
20:14 30 Januari terjadinya
2017 (PT) reformasi, lembaga pemerintah memiliki tanggung jawab untuk melaporkan kepada
pemerintah pusat dan juga untuk masyarakat setempat.
Akuntabilitas di pemerintah daerah disediakan oleh penggunaan dan publikasi dari kedua indikator kinerja keuangan dan
non-keuangan. Indikator-indikator ini diharapkan memainkan peran penting dalam pengendalian manajerial maupun internal
dalam memastikan bahwa organisasi dikelola dalam kepentingan terbaik dari semua pemangku kepentingan. Namun, seperti
berpendapat oleh Pilcher
et al. ( 2013) , Akuntabilitas sektor publik bukan hanya hubungan satu-ke-satu (principal-agent). Sebaliknya
hubungan terdiri dari sejumlah pemangku kepentingan yang berbeda yang ekonomi dan kepentingan
politik tumpang tindih. Selain itu, banyak yang percaya bahwa pengukuran kinerja adalah penting untuk
menunjukkan kedua akuntabilitas eksternal dan internal ( McPhee, 2005 ; Tilbury, 2006 ). Cameron (2004) berpendapat
bahwa pelaporan informasi kinerja merupakan dasar akuntabilitas organisasi pemerintah. Proses
akuntabilitas berbasis kinerja ini membutuhkan PMS yang mampu
memproduksi informasi tentang output organisasi dan hasil asmeasured terhadap tujuan yang telah ditentukan Menerapkan
dan tujuannya. Terkait dengan masing-masing tujuan ini adalah manajer yang bertanggung jawab untuk pengukuran
pencapaiannya ( Aucoin 2011 ). Sebagai LAKIP memiliki, pada intinya, akuntabilitas dan kinerja ( Rhodes et al., 2012
kinerja
), Penting untuk memahami bagaimana kinerja diukur. "Dalam rangka untuk mengevaluasi kinerja manajerial,
perlu untuk memiliki beberapa standar formof terhadap whichmeasures kinerja dapat dinilai" ( Otley, 1978 , P. sistem
123).
pengukuran kinerja (sistem)

Selama dua dekade terakhir, cukup banyak penelitian telah dilakukan pada desain dan implementasi
PMSS baik di sektor publik dan swasta ( Broadbent dan Guthrie, 2008 ; Modell 2009 ; Taticchi et al., 2010 ).
Secara umum, penelitian ini telah terutama menjadi deskriptif, dengan studi yang berfokus pada berbagai
jenis sistem dan isu-isu implementasi ( Cavalluzzo dan Ittner 2004 ). Baru-baru ini, penekanan yang lebih
besar telah ditempatkan pada penelitian empiris yang berfokus pada implementasi dan efektivitas PMSS
digunakan dalam organisasi sektor publik ( Akbar et al., 2012 ; Baird et al.,
2012 ; Goh, 2012 ; Rhodes et al., 2012 ).

Merancang dan menerapkan sistem PMS yang efektif adalah tugas yang sulit dan kompleks yang perlu dinamis, dan
untuk mempertimbangkan kebutuhan dan harapan dari semua pemangku kepentingan. Selama dua sampai tiga dekade
terakhir, beberapa sistem (atau kerangka kerja) telah dikembangkan, dirancang untuk meningkatkan akuntabilitas dengan
menghubungkan strategi dan kinerja untuk berbagai kebutuhan pemangku kepentingan yang dirasakan ( Harrison et al., 2012
). Kerangka ini penting di pemerintah daerah yang, seperti tingkat pemerintahan yang paling dekat dengan rakyat, adalah
di garis depan pelayanan dan karenanya perlu dilihat untuk tampil di standar yang tinggi. Dari ini, salah satu bisa
memastikan bahwa pemerintah daerah harus mengelola dan mengukur kinerjanya menggunakan PMS untuk lebih
melayani warga dan, pada gilirannya, mendapatkan dukungan mereka. Namun, warga hanya satu kelompok pemangku
kepentingan dan, asmany penulis telah menemukan, organisasi sektor publik sering segudang pemangku kepentingan
yang saling bertentangan yang harus puas bahwa organisasi ini melakukan efisien, efektif dan dengan ekonomi ( Harrison et
al., 2012 ; Ramanathan, 1985 ).
Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa PMSS tidak selalu berhasil diterapkan atau digunakan untuk meningkatkan
pengambilan keputusan atau akuntabilitas ( Brusca dan Montesinos, 2013 ; ter Bogt 2008 ). Sebuah PMS yang dirancang buruk
mungkin tidak hanya menjadi tidak bermanfaat bagi organisasi tetapi berpotensi mengakibatkan perilaku disfungsional ( Neely et
al., 2003 ). Sebagai contoh,
mimba et al. ( 2013) mengklaim bahwa desain dan penggunaan PMSS di negara-negara kurang berkembang yang
bermasalah karena kurangnya sumber daya, kapasitas kelembagaan rendah dan tingginya insiden korupsi. Dalam
banyak kasus, lembaga yang berfokus pada pemenuhan persyaratan pelaporan formal simbolik, daripada
penggunaan fungsional informasi kinerja ( mimba et al., 2013 ). Dalam sebuah penelitian serupa, Koike (2013) menemukan
bahwa dampak reformasi PMS diterapkan di beberapa negara Asia belum mencapai tujuan meningkatkan
akuntabilitas, meningkatkan efisiensi atau mengurangi korupsi di sektor publik.
Meskipun penelitian yang luas dilakukan pada desain dan implementasi PMSS, sebagian besar makalah yang
diterbitkan sampai saat ini difokuskan pada sektor swasta dan publik di negara-negara maju ( mimba et al., 2007 ). Sangat
sedikit penelitian yang meneliti dampak dari reformasi sektor publik di negara-negara berkembang atau berfokus pada
faktor-faktor atau hambatan yang dihadapi organisasi ketika merancang dan mengimplementasikan PMS yang efektif ( Goh,
2012 ;
mimba et al., 2013 ; Sanger, 2008 ). Menurut Lye (2006 , P. 25), peneliti telah "gagal
QRAM untuk meneliti saling ketergantungan antara faktor-faktor kontekstual dan penggunaan ukuran kinerja ". Tujuan dari
penelitian ini adalah untuk mengatasi kesenjangan dalam literatur dengan memeriksa upaya Indonesia untuk
12,1
memperkenalkan sistem PMS. Mengingat bahwa PMS di Indonesia dilaksanakan dalam waktu perubahan (sebagai
hasil dari reformasi), faktor yang mempengaruhi perubahan ini dapat dianalisis dengan menggunakan teori
institusional ( Ashworth
et al., 2009 ; Pilcher, 2011 ). Pendekatan yang dipilih adalah salah satu neo-institusional ( DiMaggio dan Powell,
8 1991 ; Greenwood dan Hinings 1996 ) Yang "mewakili konvergensi sekitar beberapa tema yang disarankan oleh
institusionalisme lama dan baru" ( watt et al., 2010 .
p. 11). Teori institusional berpendapat bahwa alasan utama perubahan organisasi yang mendasari adalah mendapatkan
legitimasi daripada meningkatkan kinerja substantif ( Ashworth et al., 2009 ). Dengan menggunakan teori institusional,
hubungan kekuasaan dalam masyarakat dapat dianalisis ( Pilcher, 2011 ). Brignall dan Modell (2000) , Misalnya,
digunakan teori kelembagaan untuk menganalisis, secara umum, bagaimana stakeholder tekanan fromdifferent
berdampak pada penggunaan PMSS di sektor publik. Di negara yang sedang berjuang untuk mendesentralisasikan
sebagai bagian dari proses reformasi ( Alm dan Bahl, 2000 ), Nilai-nilai budaya tertentu dan karakteristik kelembagaan
juga diharapkan memiliki pengaruh pada adopsi dari PMS seperti LAKIP. Bagaimana institusional teori akan digunakan
untuk menganalisis faktor-faktor yang relevan sekarang dianggap.
kerangka teori
Hyndman dan Connolly (2011) memastikan bahwa dengan mengadopsi praktek-praktek tertentu (seperti PMS), sebuah
organisasi mungkin dapat tampak sah meskipun sebenarnya tidak menjadi lagi efisien atau efektif dibandingkan sebelum
adopsi. Makalah ini menggunakan teori institusional: khusus, konsep isomorfisma institusional; untuk mengeksplorasi dan
menjelaskan mengapa organisasi menanggapi kekuatan eksternal dalam cara yang mereka lakukan. Meyer dan Rowan
(1977) , Bersama dengan orang lain seperti Zucker (1977) dan DiMaggio dan Powell (1983) , Memimpin apa yang disebut
sebagai "institusionalisme baru" dibandingkan dengan "lama". Menurut
DiMaggio dan Powell (1991) , Ekonomi kelembagaan tua (OIE) memiliki asal, di utama, dengan Selznick (1949 . 1957
), Sedangkan sosiologi kelembagaan baru (NIS) dimulai dengan
Meyer dan Rowan (1977) . Salah satu perbedaan yang paling jitu dalam hal penelitian ini adalah apa DiMaggio
dan Powell (1991 , P. 13) sebut sebagai "sumber inersia". Dalam teori institusional tua, itu "kepentingan
pribadi", sementara di baru, sumber memiliki "legitimasi penting" ( DiMaggio dan Powell, 1991 , P. 13).
Scapens (1994) menyediakan analisis kesenjangan yang dirasakan antara praktik teori dan akuntansi
manajemen menggunakan OIE sebagai kerangka teoritis. Juga menggunakan OIE sebagai kerangka kerja
mereka, Luka bakar dan Scapens (2000) berkonsentrasi pada praktek akuntansi manajemen sebagai lembaga
dibandingkan dengan NIS mana faktor eksternal berperan dalam homogenisasi organisasi dalam bidang tertentu.
institusionalisme tua lebih peduli dengan organisasi individu dan menganalisis perubahan di tingkat mikro
(pendukung Luka bakar dan Scapens 2000 ; Ma dan Tayles 2009 ; Modell 2001 ). Sebagai contoh, Luka bakar dan
Scapens (2000) memeriksa perubahan sebagai akibat dari pengenalan manajemen senior baru. Luka bakar dan
Scapens (2000) berpendapat bahwa newmanagement biasanya akan menerapkan prosedur baru. Dengan
berjalannya waktu, cara-cara baru dalam melakukan sesuatu (seperti praktik akuntansi manajemen) akan menjadi
norma atau dilembagakan disertai rutinitas yang ada. Dalam kaitan dengan sosiologi kelembagaan baru, di sisi,
praktik lain akuntansi manajemen dan PMSS, beberapa kekuatan eksternal, seperti ekonomi, teknis, budaya dan
politik, yang berperan, dengan dua terakhir menggabungkan
proses yang menyangkut legitimasi dan kekuasaan ( Ma dan Tayles 2009 ). Mengingat definisi ini, makalah ini duduk Menerapkan
baik di dalam "baru" institusionalisme seperti yang didefinisikan awalnya oleh DiMaggio dan Powell (1983) .
pengukuran
kinerja
Sejarah teori institusional menunjukkan bahwa ia memiliki helai developedmany sejak aplikasi awal. The
institusionalisme lama, sebagaimana digariskan oleh, misalnya, Selznick (1949 .
sistem
1996 ), Kontras secara signifikan bila dibandingkan dengan banyak helai baru atau aliran. Seperti disebutkan di atas,
salah satu perbedaan utama antara keduanya adalah pandangan "institusi". Mengingat penelitian ini adalah 9
concernedwith institusionalisme baru, menggunakan Jepperson (1991 , P. 145) penalaran, sebuah lembaga dapat
didefinisikan sebagai "suatu tatanan sosial atau pola yang telah mencapai keadaan tertentu atau properti" dan
"pelembagaan menunjukkan proses pencapaian tersebut". Jepperson (1991) dianggap definisi lembaga sebagai
penting mengingat berbagai contoh yang digunakan dalam masyarakat (misalnya, perkawinan atau tentara).
Menurut Scapens andVaroutsa (2010 , P. 7), fokus dari banyak penelitian di institusionalisme baru tentang
"bagaimana lembaga membentuk pola organisasi dan menyebabkan homogenitas dalam bidang organisasi".
homogenitas ini mendukung peneliti seperti
DiMaggio dan Powell (1991) mengemban isomorfisma dan kemudian doktrin "kekuasaan, subordinasi dan
tanggung jawab" ( Selznick, 1996 , P. 272). Baru-baru ini, akademisi telah dianggap teori institusional dalam
berbagai bentuk:
Modell (2004 . 2005 ) dan Tsamenyi et al. ( 2006) memanfaatkan sosiologi kelembagaan baru untuk menjelaskan
perubahan organisasi;
Brignall dan Modell (2000) menganggap bahwa teori institusional bisa mengeksplorasi perubahan organisasi
dengan penambahan kepentingan dan kekuasaan dari berbagai pemangku kepentingan;
Thornton dan Ocasio (2008) berpendapat bahwa logika kelembagaan menyediakan jembatan antara beberapa
teori institusional sebelumnya;
Lounsbury (2008) menawarkan alternatif untuk isomorfisma;
Cruz et al. (2009) memperluas kapasitas analisis neoinstitutional oleh

menunjukkan bahwa praktek-praktek lokal mungkin perlu bervariasi untuk melaksanakan sistem
pengendalian manajemen oleh berbagai organisasi internasional;
Ashworth et al. ( 2009) menunjukkan manfaat menggunakan isomorphismas sebuah explanator perubahan;
Collin
Download oleh Universitas Gadjah etPada
Mada al. 20:14
( 2009) menyarankan
30 Januari 2017 (PT) mengintegrasikan teori akuntansi positif dengan teori institusional;
dan
Sharma et al. (2010) menggunakan wawasan dari teori kelembagaan, termasuk
isomorfisma, untuk mengkonfirmasi teori institusional sebagai teori stabilitas, tapi kemudian menemukan itu juga bisa
menjelaskan perubahan organisasi.
Perdebatan sekitar nuansa yang terkait dengan variasi pada "tua" dan kemudian "baru" teori institusional, terus
hari ini ( Ashworth et al., 2009 ; Lounsbury 2008 ). Sayangnya, semua teori memiliki masalah mereka, dan teori
institusional tidak terkecuali. Sebagai contoh, Seo dan Creed (2002 , P. 226) mengusulkan empat sumber
"kontradiksi institusional" yang bisa muncul dalam lembaga dari waktu ke waktu ketika mempertimbangkan
perubahan organisasi. Luka bakar dan Scapens (2000) , Di sisi lain, menganggap teori institusional sebagai
kerangka kerja untuk menganalisis proses dimana perubahan akuntansi manajemen terjadi. Oleh karena itu,
adalah mungkin bahwa salah satu nuansa lain akan memiliki
QRAM dilengkapi dengan tujuan penelitian di sini (seperti yang diusulkan oleh Schneiberg dan Soule 2005 ), Di mana
12,1 aspek politik dan budaya dari proses difusi dianggap. Namun demikian, bentuk yang lebih tradisional teori
institusional digunakan untuk menginformasikan instrumen dan analisis selanjutnya. Sebagai negara
berkembang, dalam banyak hal, Indonesia masih dalam masa pertumbuhan dalam hal pengembangan PMSS,
terutama selama gelombang pertama reformasi. Sebagai Scapens (2006 , P. 13) menjelaskan, teori institusional
memiliki peran dan telah digunakan, berhasil, oleh para peneliti akuntansi manajemen untuk mempelajari
10 "penggunaan non-rasional dan kadang-kadang seremonial informasi akuntansi". pendukung teori institusional
lainnya, seperti Meyer dan Rowan (1977) , Menyarankan bahwa kesesuaian dengan kriteria penilaian upacara
adalah hasil dari isomorfisma. Di sini, isomorfisma akan dipertimbangkan dalam hal adopsi (dan penilaian oleh
pemerintah pusat) dari LAKIP seperti yang akan dijelaskan pada bagian pembahasan di bawah ini.
isomorfisma institusional
Selama bertahun-tahun, pelaksanaan ofmanagement sistem kontrol, di mana pengukuran kinerja merupakan
komponen integral, telah dipelajari dari fungsionalis, perilaku, interpretif dan perspektif kritis. Dalam akuntansi
manajemen, penganggaran (longgar fallingwithin naungan literatur kontrol) penelitian telah didominasi oleh teori
keagenan ( Williams et al., 1990 ). Namun, baru-baru ini, penelitian yang meneliti topik akuntansi manajemen dari
perspektif kelembagaan telah datang ke depan ( Luka bakar dan Scapens 2000 ; Ezzamel et al., 2007 ; Hoque dan
Chia 2012 ; Kilfoyle dan Richardson, 2011 ). Studi terbaru telah melihat munculnya teori institusional di mana
organisasi bersaing, tidak hanya untuk sumber daya dan pelanggan tetapi juga untuk kekuatan politik dan
legitimasi institusional ( Chenhall, 2003 ). Beberapa helai teori institusional menganggap bahwa organisasi
mengejar legitimasi oleh sesuai dengan tekanan isomorfik di lingkungan mereka ( Ashworth et al., 2009 ; Kilfoyle
dan Richardson, 2011 ). Seperti yang dijelaskan oleh Lawrence et al. ( 2009) , Dirasakan legitimasi adalah prioritas,
terutama di sektor publik, dan pelembagaan praktek pengendalian manajemen dapat membantu ini. Dalam studi
mereka tentang Perumahan Kewenangan Fiji, Lawrence et al. ( 2009) menemukan legitimasi dicapai oleh kedua
isomorfisma normatif (melalui penggunaan konsultan) dan isomorfisma mimesis (konsultan yang sama
memberikan saran yang sama di beberapa organisasi). Namun, Lawrence et al. ( 2009) juga berpendapat bahwa
teori kelembagaan yang diperlukan untuk memperhitungkan faktor-faktor seperti "kompleksitas politik" untuk
memastikan ketidakadilan dalam praktek tidak ada ( Lawrence et al., 2009 , P. 402). Mengambil semua ini ke
account, penelitian ini berada di bawah apa yang Kilfoyle dan Richardson (2011 , P. 189) sebut sebagai "teori
institusional klasik" yang mereka gambarkan sebagai meneliti "bagaimana organisasi mendapatkan legitimasi
dan20:14
Download oleh Universitas Gadjah Mada Pada bertahan
30 Januarihidup dengan
2017 (PT) sesuai dengan harapan yang telah dilembagakan".
Banyak teori institusional, seperti Covaleski dan Dirsmith (1988) . DiMaggio (1988) . Lapsley dan Pallot
(2000) . Perrow (1985) dan Pilcher (2011) telah berdasarkan studi mereka pada isomorfisma. DiMaggio dan
Powell (1991 , P. 64), berikut Weber (1952)
ide-ide tentang homogenisasi struktur organisasi berlabel proses dimana organisasi cenderung
mengadopsi struktur yang sama dan praktek sebagai "isomorfisme", yang mereka digambarkan sebagai
"homogenisasi organisasi" ( DiMaggio dan Powell, 1991 .
p. 64). Menurut Hawley (1968 , di DiMaggio dan Powell, 1983 , P. 149), isomorfisma adalah "proses menghambat
yang memaksa satu unit dalam suatu populasi menyerupai unit lain yang menghadapi set yang sama kondisi
lingkungan". Dengan kata lain, organisasi yang
menghasilkan jasa atau produk sejenis, seperti pemerintah daerah, semua mulai memiliki kemiripan satu sama lain Menerapkan
dalam aspek-aspek tertentu ( Lapsley dan Pallot 2000 ).
pengukuran
DiMaggio dan Powell (1983 dan 1991 ) Menyarankan bahwa pemerintah, yang sering memiliki
kinerja
tujuan ambigu dan ukuran kinerja diandalkan, resor untuk legitimasi ritual untuk menunjukkan kebugaran sosial
dan ekonomi. Pina et al. ( 2009 , P. 795) mengutip beberapa referensi ( De Lancer Julnes dan Holzer, 2001 ) Yang
sistem
ditemukan reformasi manajemen diperkenalkan semata-mata untuk "nilai simbolis" dan, meskipun dilaksanakan,
tidak digunakan sesuai. DiMaggio dan Powell (1991) mengklaim bahwa isomorfisma institusional dapat membantu
11
memahami dan menjelaskan pengaruh politik dan tekanan eksternal lainnya yang dihadapi oleh organisasi. Hyndman
dan Connolly (2011) menemukan bahwa tekanan yang diberikan pada organisasi UK ketika datang ke
mengadopsi akuntansi akrual, yang sugestif isomorfisma. Modell (2012) berpendapat bahwa penggunaan teori
institusional adalah becomingmore lazim dalam penelitian akuntansi manajemen strategis. Meskipun ia tidak
menggunakan istilah "isomorfisma", Modell (2012) mengacu pada tekanan institusional: misalnya dengan
pemangku kepentingan yang dominan dan tekanan peraturan di vena sama seperti DiMaggio dan Powell (1983) mengacu
pada tekanan koersif. Koersif adalah salah satu streamof isomorphismwith dua mekanisme lainnya: mimesis dan
normatif, juga terkait dengan isomorfisma institusional ( Aldrich, 1979 ; DiMaggio dan Powell, 1983 dan 1991 ; Kanter,
1972 ). Karena tulisan-tulisan awal isomorfisma institusional, banyak penulis telah memanfaatkan kerangka teori ini
dalam penelitian mereka. Sebagai contoh, Mir dan Rahaman (2005)
mempelajari penerapan standar akuntansi internasional di Bangladesh; Barreto dan Baden-Fuller (2006) menawarkan
wawasan baru ke dalam isomorfisma mimesis dan ketergantungan pada legitimasi; Trevino et al. ( 2008) diperiksa
reformasi kelembagaan di 16 negara Amerika Latin antara tahun 1970 dan 2000; dengan Sharma dan Lawrence
(2008 , P. 26) menggunakan teori institusional sebagai "lensa interpretatif utama" dalam studi mereka ditetapkan di
negara berkembang. Seperti yang dijelaskan sebelumnya, Ma dan Tayles (2009) menggunakan kerangka
isomorfisma institusional DiMaggio dan Powell (1983) dengan cara yang sama seperti kertas ini menggunakan
konsep bila diterapkan dengan perubahan akuntansi manajemen dalam bentuk sistem pengukuran kinerja. Dengan
kata lain, tiga tekanan isomorfik - koersif, mimesis dan normatif - dieksplorasi sebagai dasar kertas ini.
isomorfisma koersif
Koersif isomorphismstems pengaruh frompolitical dan legitimasi problemof, dan berasal dari kedua tekanan
formal dan informal dari organisasi lain. Dalam era desentralisasi, pemerintah pusat biasanya memiliki
kekuasaan koersif lebih besar atas pemerintah daerah ( Brignall andModell 2000 ; Modell 2001 ).
ketidakseimbangan kekuatan ini dikritik oleh Gilbert et al. ( 2011) sebagai penghalang untuk keberhasilan
pelaksanaan kebijakan. Dalam teori institusional, isomorfisma koersif mungkin terjadi ketika organisasi
dipaksa untuk mengadopsi metode yang sama (seperti PMS) untuk mematuhi aturan dan peraturan. Pina et
al. ( 2009 , P. 795) menyatakan bahwa pemerintah daerah Eropa dipaksa untuk mengadopsi akuntansi akrual
tapi menjadi "pengadopsi pasif" dan sering didirikan dua set laporan keuangan: satu untuk tujuan peraturan
dan satu untuk pengambilan keputusan. Pilcher (2011) menetapkan bahwa di pemerintah daerah Australia,
tekanan isomorfik datang dari pemerintah negara bagian dan memiliki banyak efek yang sama seperti yang
dialami di Pina et al. ( 2009) kertas. Namun, ada sangat sedikit, jika ada, sastra menjelajahi isomorfisma
institusional dan efeknya pada adopsi PMSS di Indonesia, dan sangat sedikit di negara berkembang lainnya.
Dalam studi empiris sebelumnya
QRAM menjelajahi faktor (kesulitan metrik, pengetahuan teknologi, komitmen manajemen dan persyaratan
12,1 legislatif) mempengaruhi perkembangan dan penggunaan PMSS di Pemerintah Daerah Indonesia (ILG),
penulis ditentukan ada potensi isomorfisma koersif ada ( Akbar et al., 2012 ). eksplorasi lebih lanjut sangat
penting sebagai hasil dari datawere empiris murni oleh-produk dari analisis statistik yang memberikan
kesempatan yang menarik untuk mengeksplorasi isomorfisma lanjut, dan untuk menentukan aspek
perilaku yang terkait dengan penerapan dan penggunaan PMSS.
12
Di Indonesia, sumber-sumber tekanan isomorfik berpotensi berasal dari pemerintah pusat melalui
undang-undang yang mempengaruhi organisasi pemerintah termasuk pemerintah daerah. ILGs wajib
menyampaikan laporan kinerja kepada pemerintah pusat. Makalah ini membahas apakah kepatuhan
diterjemahkan ke dalam penggunaan informasi kinerja dalam praktek manajemen sehari-hari pemerintah
daerah. Sebagai contoh, dalam sebuah studi pada pengukuran kinerja untuk tujuan akuntabilitas, Cavalluzzo
dan Ittner (2004) menemukan bahwa pelaksanaan mandat eksternal PMSS dalam organisasi Pemerintah AS
digunakan hanya untuk memenuhi persyaratan peraturan, dan cenderung simbolik di alam, tanpa dampak
substantif pada operasi internal. Jamali (2010)
menemukan konfirmasi kesesuaian sebenarnya untuk sanksi tekanan tetapi kesesuaian hanya simbolik dengan
jenis lain tekanan. Mizruchi dan Fein (1999) dan Carpenter dan Feroz (2001) juga memeriksa organisasi peran
yang menyediakan sumber daya untuk organisasi lain bermain, mengklaim itu adalah jelas bahwa tekanan dari
lembaga pendanaan koersif.
isomorfisma mimesis
isomorfisma mimesis muncul sebagai hasil dari upaya untuk menanggapi ketidakpastian lingkungan di lapangan.
Di mana organisasi beroperasi dalam jenis lingkungan, mereka cenderung untuk meniru orang lain untuk
mencapai legitimasi ( DiMaggio dan Powell, 1983 ; Ma dan Tayles 2009 ; Maret dan Olsen, 1976 ; Pilcher dan Dean,
2009a ). Dengan pemerintah daerah yang terdiri dari sejumlah besar organisasi serupa (dalam hal fungsi, tugas,
imperatif hukum, pembiayaan dan kegiatan), ada potensi untuk organisasi tidak hanya untuk mencerminkan
lingkungan eksternal mereka, tetapi juga untuk mencari proses isomorphismbymimetic kelembagaan ( DiMaggio
dan Powell, 1991 ). Dengan cara ini, pemerintah daerah akan mencari legitimasi oleh menyerupai otoritas lokal
lainnya dalam hal organisasi, prosedur dan respon terhadap inisiatif eksternal ( Lapsley dan Pallot 2000 ), Seperti
LAKIP. Ada sedikit, jika ada, penelitian tentang isomorfisma peran mimesis memiliki dalam mempengaruhi cara
pemerintah daerah di negara-negara berkembang (dan, khususnya, Indonesia) mengadopsi dan / atau
menggunakan PMS. Makalah ini membantu mengatasi defisit ini.
isomorfisma normatif
isomorfisma normatif biasanya dikaitkan dengan profesionalisme dan dapat memberikan wawasan yang lebih baik,
dan karenanya penjelasan yang lebih baik, dengan temuan penelitian. isomorfisma normatif terjadi ketika
norma-norma diinternalisasikan dalam organisasi bersama dengan tekanan sosial koersif luar ( Mizruchi dan Fein
1999 ). Organisasi kadang-kadang dipaksa untuk mengikuti praktek-praktek terbaik atau pedoman normatif ( Dacin,
1997 ). Menurut
Ryan dan Purcell (2004 , P. 10), "pengaruh normatif mengacu norma-norma bersama anggota organisasi,
yaitu, nilai-nilai yang mungkin tak terucapkan, atau harapan yang telah mendapatkan penerimaan dalam
organisasi".
Mengingat rendahnya kapasitas sumber daya manusia di banyak pemerintah di kedua negara maju
dan berkembang ( Pilcher dan Dean, 2009a ), Telah terjadi tren di
dekade terakhir untuk memberikan perhatian lebih pada pendidikan pegawai pemerintah dan pejabat ( Mera, Menerapkan
2000 ). Sebagai permintaan ini muncul, banyak lembaga pendidikan mulai menawarkan program (gelar dan pengukuran
non-gelar) yang dirancang khusus untuk menanggapi karyawan pemerintah dan kebutuhan resmi. DiMaggio
kinerja
dan Powell (1991) berpendapat bahwa lebih terdidik tenaga kerja menjadi, dalam hal kualifikasi akademik dan
partisipasi dalam asosiasi profesional dan perdagangan, semakin besar sejauh mana organisasi menjadi mirip sistem
dengan organisasi lain di lapangan. PMS, misalnya, dapat diadopsi untuk memperoleh dirasakan legitimasi
(melalui tekanan normatif) daripada untuk mencapai kinerja yang lebih baik ( DiMaggio dan Powell, 1983 ; Glynn 13
andAbzug 2002 ; Meyer dan Rowan, 1977 ).
Meskipun ada jelas menjadi berbagai pemangku kepentingan yang berinteraksi dengan pemerintah daerah,
yang paling literatur tentang pengukuran kinerja pemerintah berasumsi bahwa ada hubungan principal-agent
relatif sederhana, dan membuat sedikit ruang untuk "beberapa prinsipal" masalah. Akibatnya, studi kinerja di
sektor publik dalam konteks kelembagaan yang terbatas ( Talbot, 2008 ). Seperti dijelaskan di atas, tulisan ini
mencoba untuk mengisi banyak kesenjangan diakui oleh pemeriksaan, dalam konteks teori institusional,
interaksi antara pemangku kepentingan yang terlibat dalam praktek PMSS dan akuntabilitas dalam ILG.
Metode penelitian
Berdasarkan literatur sebelumnya di atas (khususnya yang pada teori institusional) dan hasil survei sebelumnya
yang dilakukan oleh penulis, beberapa issueswere identifiedwhich, pada gilirannya, memberitahu pertanyaan
penelitian rinci pada awal kertas [ 2 ].
Untuk membantu dalam menjawab pertanyaan penelitian, kedua pertanyaan wawancara tertutup dan
terbuka dikembangkan. Pertanyaan-pertanyaan terstruktur dalam empat judul: akuntabilitas, pengukuran
kinerja, isomorfisma institusional dan lain-lain (salinan panduan wawancara dapat ditemukan di Lampiran 1 ).
Mengingat pertanyaan yang berpusat di sekitar bagaimana pemerintah daerah menggunakan PMSS, media lain
(seperti laporan tahunan), selain menjadi tidak tersedia, juga tidak diperlukan [ 3 ]. Wawancara mendalam
dilakukan pada tahun 2010 dengan 24 ILGs ditargetkan menggunakan purposive sampling ( Babbie, 1990 ).
Purposive, atau tujuan, pengambilan sampel didefinisikan oleh Babbie (1990 , P. 97) seperti memilih sampel
"atas dasar pengetahuan Anda sendiri dari populasi, unsur-unsurnya, dan sifat tujuan penelitian Anda". Dengan
kata lain, populasi adalah "non-acak dipilih berdasarkan karakteristik tertentu" ( Frey et al., 2000 , P. 132).
Pemilihan responden didasarkan pada beberapa aspek, termasuk: jenis, lokasi, ukuran, posisi manajerial dan
jenis kelamin. Ini berbagai profil diwawancarai dapat terlihat jelas di tabel I . Proses seleksi diperbolehkan untuk
kedua jenis ILG (kabupaten dan kota) dan kedua daerah (Jawa dan non-Jawa) untuk diwakili. Sebuah
penampang peserta dipastikan berbagai tanggapan dari pejabat tingkat rendah ke manajer tingkat tinggi dalam
fungsi termasuk administrasi, keuangan, perencanaan dan audit, diperoleh. Dengan kata lain, tanggapan yang
tidak terbatas pada satu tingkat manajemen, atau untuk satu fungsi tertentu.
Berikut kontak melalui telepon tomake janji, wawancara dilakukan di tempat Indonesia yang
diwawancarai. Rata-rata, wawancara (yang direkam dengan izin yang diwawancarai) berlangsung selama
60 menit. Data kualitatif yang dikumpulkan selama wawancara yang dalam bentuk file audio yang tersimpan
dalam perangkat rekaman suara digital. Data audio yang kemudian ditranskrip oleh salah satu peneliti untuk
mengkonversi data menjadi data teks, yang memungkinkan penerapan analisis teks. Seperti aslinya
QRAM
ILG Mengetik tempat Pendapatan Sebuah Divisi Jenis kelamin
12,1
K1 Distrik Java out-of- 460.934 Auditor internal Wanita
K2 Distrik Java out-of- 486.821 Keuangan Pria
K3 Distrik Java out-of- 492.713 Keuangan Wanita
K4 Distrik Java out-of- 739.782 Keuangan Wanita
14 K5 Distrik Java out-of- 465.003 Keuangan Pria
K7 Kota Java out-of- 418.417 Keuangan Pria
K8 Kota Di-Java 348.176 Keuangan Wanita
K9 Kota Di-Java 375.119 Sekretaris Pria
K10 Distrik Di-Java 700.427 perencanaan Pria
K12 Distrik Di-Java 1.292.371 Sekretaris Pria

K19 Distrik Di-Java 864.314 Keuangan Wanita
K20 Kota Java out-of- 706.573 Keuangan Wanita
K21 Distrik Di-Java 575.115 Sekretaris Pria
K23 Distrik Di-Java 909.361 Auditor internal Wanita
Tabel I. K24 Distrik Di-Java 829.475 Sekretaris Pria
Profil dari
diwawancarai catatan: Sebuah IDR jutaan
wawancara dilakukan di Indonesia, ini dikonversi ke Bahasa Inggris dan diperiksa oleh penerjemah yang memenuhi
syarat.
Data kualitatif dianalisis dengan menggunakan analisis tematik yang dapat didefinisikan sebagai "sebuah metode
untuk mengidentifikasi, menganalisis dan melaporkan pola (tema) dalam data" ( Braun andClarke 2006 , P. 79). Ini
adalah systematicway mengidentifikasi semua konsep themain timbul dalam wawancara dan kemudian
mengkategorikan ke dalam tema-tema umum. Mengingat jumlah yang relatif kecil dari wawancara, data diolah secara
manual.
Hasil dan Diskusi

Bagian ini memberikan hasil wawancara yang berkaitan dengan pertanyaan penelitian rinci sebelumnya.
Pertanyaan-pertanyaan ini, pada gilirannya, kemudian dijawab dalam kesimpulan.
isomorfisma institusional
Awalnya, menggunakan tiga tekanan isomorfik sebagai "tema", tabel II merangkum hasil
wawancara mengenai proses pembuatan laporan kinerja.
Mayoritas responden (62,5 persen) menunjukkan bahwa referensi utama dalam pengembangan dan
penggunaan indikator kinerja yang peraturan dan pedoman yang dikeluarkan oleh pemerintah pusat. Seperti
yang akan dijelaskan di bawah ini, mengingat dirasakan pentingnya kepatuhan - khususnya dalam format yang
dibutuhkan oleh pemerintah pusat - itu mungkin mengejutkan bahwa ini tidak 100 persen. Namun, persentase
kecil - 25 per
Menerapkan
persiapan laporan kinerja Tema Jumlah ILGs (%)
pengukuran
Mengacu pada
kinerja
Peraturan & Pedoman Paksaan 15
Laporan ILG lainnya yg meniru-niru 6
sistem
Laporan pemerintah lainnya yg meniru-niru 3
Dibantu oleh 15
BPKP Sebuah normatif 12
universitas lokal normatif 5
konsultan independen normatif 2
Menpan b / Menteri negara normatif 2
Lainnya (BPK c, LAN d) normatif 3
Tabel II.
Catatan: Sebuah BPKP (Badan Pemeriksa Keuangan dan Pembangunan) adalah lembaga pemerintah pusat; b Menteri persiapan
Negara penertiban Aparatur Negara (Meneg); c Badan Pemeriksa Keuangan (BPK Indonesia); d Lembaga Administrasi pelaporan kinerja
Negara / Lembaga Administrasi Negara proses
persen dan 12,5 persen, masing-masing - berusaha untuk mendapatkan informasi tempat lain menggunakan
laporan dari pemerintah daerah lainnya, serta beberapa laporan yang lebih umum. Dalam proses
pelaksanaan PMS, bantuan diterima dari Badan Pemeriksa Keuangan dan Pembangunan (BPKP): 50
persen; universitas lokal: 21,5 persen; konsultan independen: 8 persen; dan lembaga pemerintah lainnya
(Menpan: 8 persen, yang lain: 12,5 persen). Oleh karena itu, apakah itu tekanan yang dirasakan diberikan
oleh pemerintah pusat (yaitu, tekanan koersif), menyalin ILG lainnya melaporkan (mimesis isomorfisma) atau
mendapatkan bantuan dari pihak luar (melalui mekanisme normatif), ketiga tema kelembagaan yang jelas.
isomorfisma koersif
Salah satu pendorong utama di balik penerapan sistem baru, termasuk PMS, tekanan dari peraturan ( Katharina et al., 2009 ;
Modell 2012 ). Hal ini juga berlaku untuk adopsi PMSS di Indonesia. Sejak munculnya Inpres No.7 / 1999, hanya satu
tahun setelah jatuhnya rezim otoriter di bawah Presiden Soeharto, badan pemerintah di semua tingkatan, termasuk
pemerintah daerah, mengalihkan perhatian mereka ke pelaporan kinerja. Meskipun potensi keuntungan PMSS tawaran
untuk ILG di themidst dari upaya mereka untuk meningkatkan akuntabilitas, themajority dari ILGs ditemukan tidak siap
Download oleh Universitas Gadjah Mada Pada 20:14 30 Januari
untuk mengimplementasikan sistem.2017 (PT)
Banyak ILGs mengklaim bahwa mereka memiliki sedikit waktu dan mereka juga
masih berjuang dengan kemampuan teknis yang rendah, terutama dengan kualitas yang relatif rendah dari sumber daya
manusia - yang mendukung mimba et al. 'S (2013) claimregarding kapasitas kelembagaan rendah. Sebagai penyampaian
laporan kinerja adalah wajib, ILGs dipaksa untuk mengadopsi PMS meskipun fakta bahwa theywere tidak siap todo begitu.
Inpreparation, theyneeded untuk instalasi newsystems mampu menghasilkan laporan yang diperlukan. Komentar yang
mendukung klaim ini termasuk:
Sejak munculnya peraturan mengenai pelaporan kinerja, kita terpaksa [oleh pemerintah pusat] untuk menyusun dan
menyampaikan kinerja laporan (K22, Perencanaan).
Untuk menjadi jujur dengan Anda, untuk saat ini, kami mengembangkan indikator kinerja hanya untuk memenuhi
persyaratan peraturan. Auditor hanya peduli tentang kinerja keuangan ILG ini (K7, Finance).
QRAM Kami mengembangkan indikator kinerja seperti itu bagian dari kewajiban kami untuk mengikuti instruksi dari pemerintah
pusat [sebagai kebutuhan regulasi]. Meskipun kita benar-benar membutuhkan informasi kinerja serta untuk memastikan
12,1
kami mencapai hasil, dalam peraturan ini peduli persyaratan yang tengah (K15, Perencanaan).
Diwawancarai melihat tekanan koersif yang dikenakan oleh peraturan sebagai penggerak utama di balik
pengembangan indikator kinerja. Penggunaan aktual informasi kinerja untuk membantu pengambilan
16 keputusan hanya sekunder. Temuan ini sejalan dengan yang Cavalluzzo dan Ittner (2004) yang ditentukan
sikap yang sama dengan organisasi di Amerika Serikat. Dengan kata lain, itu diterapkan untuk "penggunaan
upacara" saja ( Scapens 2006 , P. 13).
Terkait dengan hasil sekitarnya undang-undang adalah temuan menarik mengenai hubungan antara
persyaratan legislatif (tekanan koersif) dan penggunaan indikator (akuntabilitas). Semakin tinggi resmi,
themore politik yang dirasakan penggunaan indikator seperti dapat dilihat dari respon ini:
Sebagai [a] pejabat pemerintah di tingkat manajerial saya harus selalu berkonsultasi dan sesuai dengan peraturan, termasuk
[yang berkaitan dengan] LAKIP. Itu adalah prosedur standar secara eksplisit menyatakan pada deskripsi pekerjaan saya.
[Singkatnya], peraturan secara signifikan mempengaruhi keputusan saya dalam menggunakan indikator kinerja. Di sisi lain,
Bupati [Bupati) biasanya mendasarkan keputusannya pada pertimbangan politik. Dia lebih suka untuk memasukkan informasi
yang menguntungkan secara politik. Saya kira itu normal karena ia adalah seorang pejabat terpilih (K22, Perencanaan). Untuk
pejabat tingkat atas, faktor politik lebih penting untuk dipertimbangkan dari faktor organisasi atau institusi lainnya.
Meskipun ILGs diduga otonom, mereka, sampai batas tertentu, masih finansial tergantung pada
pemerintah pusat. Dana tersebut dibagi ILGs menerima ditentukan oleh pemerintah pusat melalui proses
alokasi anggaran nasional. Hasil wawancara menunjukkan bahwa banyak ILGs percaya transfer dana
tergantung pada penyampaian laporan LAKIP, sehingga mendukung DiMaggio dan Powell (1991) mengklaim
bahwa isomorfisma koersif lebih mungkin terjadi ketika ada ketergantungan keuangan. Apapun, fakta
peraturan wajib telah memaksa organisasi pemerintah, termasuk ILGs, untuk mematuhi themdespite
kurangnya kesiapan untuk melaksanakan sistem. Tekanan ini diungkapkan oleh salah satu diwawancarai
sebagai berikut:
Karena tekanan eksternal yang kuat sering pemerintah pusat mengeluarkan peraturan baru terburu-buru dan kemudian
memaksa tingkatan pemerintahan yang lebih rendah, seperti pemerintah daerah, untuk mematuhi. Peraturan pelaporan kinerja
adalah contoh yang baik dari itu (K17, Sekretaris). ILGs tidak punya pilihan lain selain mematuhi peraturan tersebut jika mereka
tidak ingin menghadapi konsekuensi yang berpotensi merugikan dalam anggaran mereka. Salah satu cara untuk membantu
dengan tekanan untuk memenuhi persyaratan peraturan adalah untuk "copy" dari orang lain di sekitar mereka ( Ashworth
et al., 2009 ; Barreto dan Baden-Fuller, 2006 ; DiMaggio dan Powell, 1983 ).
isomorfisma mimesis
Dengan reformasi datang berbagai peraturan perundang-undangan yang dikeluarkan oleh pemerintah pusat dan
mempunyai dampak pada ILGs. Menurut Haveman (1993) , Ketika situasi ketidakpastian dan informasi yang cukup
timbul, meniru perilaku orang lain dapat membantu dalam mengejar legitimasi yang dirasakan. Apalagi bila adaptasi
sukses dari kebijakan tidak dipahami dengan baik dan sulit untuk mengevaluasi output program yang langsung,
pilihan yang mudah adalah untuk menyalin apa yang orang lain telah dilakukan dengan baik. Dari
wawancara, banyak pejabat ILG, terutama yang berlokasi di luar Jawa atau orang-orang dari ILGs dengan sumber daya Menerapkan
yang lebih sedikit, mengakui mereka telah disalin laporan kinerja orang lain. Komentar dari responden yang mendukung
pengukuran
klaim ini meliputi:
kinerja
Kami pertama kali mencoba yang terbaik kemudian disebut dewan lainnya [ILG] sehubungan dengan format laporan (K6, Finance).
sistem
Ketika mempersiapkan laporan kinerja kami semakin contoh dan menyalin praktek dewan lainnya (K19, 17
keuangan).
Barreto dan Baden-Fuller (2006 , P. 1.560) juga mempertanyakan "yang meniru siapa". Dengan kata lain, bagaimana dewan
membuat keputusan tentang siapa yang menyalin? ILGs kebobolan mereka lebih cenderung untuk memilih sebuah dewan yang
berkinerja lebih baik untuk meniru. Ini didukung oleh beberapa narasumber, salah satunya mengatakan:
Sehubungan dengan laporan kinerja, pemerintah daerah saya menyalin laporan dari pemerintah provinsi
dan berbagi informasi ini dengan pemerintah daerah lainnya (K18, Finance).
Hal ini terlihat dari tanggapan yang disajikan di atas bahwa banyak ILGs lihat menyalin praktek terbaik dari
organisasi pemerintah lainnya sebagai cara yang aman dan mudah untuk mematuhi peraturan. Ada
kecenderungan untuk ILGs lebih kecil untuk menggunakan ILGs lebih besar sebagai patokan dalam
menghasilkan laporan kinerja ( Pilcher dan Dean, 2009b ). Selain itu, ada juga bukti bahwa ILGs luar Jawa disalin
praktik dalam-Jawa ILGs. Sebagai contoh:
Ya, pertama kita lihat pemerintah daerah terdekat [ILG] dan saat kami bahagia dengan itu kita kemudian beralih ke contoh
yang lebih baik dari pemerintah daerah di Jawa (K5, Finance). Sehubungan dengan praktik manajemen, seperti memproduksi
dan menggunakan LAKIP, ILGs tidak semua pada tahap yang sama. Kebanyakan ILGs masih dalam tahap yang sangat dasar
pelaksanaan, meskipun beberapa dewan yang lebih baik sumber daya telah mencapai tahap yang lebih maju. Untuk
kekurangan sumber daya dan / atau lebih kecil dewan, meniru organisasi yang lebih besar adalah pilihan. Hal ini konsisten
dengan yang sebelumnya dilaporkan oleh Ryan dan Purcell (2004) dan Collin
et al. ( 2009) . Namun, masih ada jalan panjang untuk pergi. Pada tahun 2012, dari 497 ILGs, 210 telah mengajukan
LAKIP untuk tahun 2012 keuangan: banyak dari mereka sebagai akibat dari menyalin ILGs lain atau, seperti yang akan
ditampilkan segera, dengan bantuan dari para profesional di sekitar mereka ( Kompas, 2012 ). Dewan dapat saling belajar
untuk meningkatkan
Download oleh Universitas Gadjah Mada Padakemampuan
20:14 30 Januarimanajemen
2017 (PT) mereka melalui media apapun yang difasilitasi oleh pemerintah pusat.
isomorfisma normatif
Mayoritas responden menegaskan bahwa PMS mereka mengadopsi dirancang oleh konsultan eksternal
(terutama BPKP seperti yang ditunjukkan di tabel II atas)[ 4 ], Dengan partisipasi aktif dari tim yang dibentuk
secara internal dan terdiri dari karyawan ILG relevan. Tim ini, yang mewakili penerima dari sistem,
memperoleh pengetahuan dari studi di universitas atau melalui interaksi dengan konsultan eksternal. Orang
lain, seperti yang dapat dilihat dari komentar berikut ini, dikombinasikan meniru dengan isomorfisma normatif:
Ketika datang untuk mempersiapkan laporan kinerja, awalnya kita lihat dewan terkemuka lainnya [ILGs] karena kami
adalah organisasi yang relatif kurang maju dan perlu belajar dari lainnya yang lebih maju (K4, Finance).
QRAM Namun, fasilitator utama pengetahuan acquisitionwere dipandang BPKP dan universitas setempat. Bagaimana ini
terjadi sekarang Ulasan dengan masukan dari para narasumber.
12,1
Peran BPKP (auditor eksternal)

Mengingat rendahnya kualitas karyawan dan pejabat di sebagian besar ILGs, peran profesional dari luar
organisasi, seperti BPKP, sangat penting untuk mengurangi kesalahan dan meningkatkan peluang sukses
18 dalam mengadopsi dan menerapkan praktik dilembagakan ( Joon dan Jasook 2010 ):
Awalnya kami meminta bantuan fromBPKP untuk mempersiapkan laporan kinerja (K15, Finance didukung oleh komentar serupa
dari K22, Perencanaan).
Pada tahap awal, BPKP memberikan bantuan teknis kepada kami. Mereka memberikan kami dengan konsultasi di-rumah dalam
mempersiapkan kinerja laporan (K21, Sekretaris).
Kami langsung meminta bantuan teknis di adopsi dan pelaksanaan [yang] PMS dari BPKP. Dalam prosesnya,
ada transfer pengetahuan dari mereka kepada kami (K23, Internal Auditor).
Dari komentar ini, BPKP memiliki peran dalam membantu ILGs dalam melaksanakan PMSS, terutama pada tahap
awal, sebagai pejabat lokal dan karyawan yang dibutuhkan untuk mempelajari sistem baru. Sebagai hasil dari
kebutuhan untuk menjadi lebih teknologi mampu, telah terjadi tren nasional dalam dekade terakhir bagi banyak
organisasi untuk mengirim karyawan mereka untuk pendidikan lebih lanjut untuk perguruan tinggi untuk
meningkatkan kemampuan ini. ILGs di Indonesia tidak terkecuali andmany universitas, terutama yang besar, segera
menanggapi kebutuhan yang muncul dengan menawarkan program gelar baru / non-gelar seperti akuntansi sektor
publik dan publik manajemen / administrasi. Sebagai contoh:
Ketika datang untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia, kita dididik karyawan dengan memanfaatkan keahlian
yang tersedia dari universitas lokal (K17, Sekretaris).
Peran perguruan tinggi

pemerintah daerah di Indonesia memiliki otonomi yang sangat terbatas dalam mempekerjakan dan memecat pegawai pemerintah
daerah. Sebaliknya, pegawai pemerintah yang lebih tinggi hanya dipindahkan ke tingkat lokal dan sering tidak memiliki
pengetahuan tentang apa yang diharapkan dari mereka. Menurut
Mollet
Download oleh Universitas Gadjah Mada Pada 20:14(2007)
30 Januari, 2017
Pergerakan
(PT) karyawan sering politis dengan korupsi menjadi alasan yang mendasari. Namun,
sumber lain dari karyawan adalah lulusan dari universitas ( Mollet 2007 ). Hasil wawancara didukung literatur di
atas mengungkapkan bahwa universitas lokal memberikan kontribusi yang besar dalam membantu ILGs
dengan masalah manajemen mereka, termasuk yang terkait dengan PMSS:
Kami sangat beruntung memiliki kualitas tinggi universitas-universitas terkenal di lingkungan kami sehingga kami memiliki
kesempatan yang baik untuk mendapatkan keuntungan dari mereka [untuk mengakses program pendidikan berkualitas tinggi dan
keahlian mereka]. Perguruan membantu kami dalam tahap awal implementasi LAKIP. Untuk tujuan jangka panjang, kami mengirim
karyawan untuk baik program non-gelar jangka pendek [yaitu pelatihan / seminar / lokakarya di pengukuran kinerja / manajemen]
atau untuk program gelar [yaitu gelar master dalam manajemen publik]. Kami melakukan itu di masa lalu dan akan terus
melakukannya seperti yang kita percaya pada pendidikan berkualitas untuk membangun kapasitas kita (K17, Sekretaris). komentar
ini, froma dewan kota dengan pendapatan di atas rata-rata dan locatedwithin-Java, cukup fromwhat berbeda yang telah diharapkan
beberapa tahun yang lalu atau apa yang masih
terjadi di dewan luar-of-Java atau rendah-sumber daya. Di masa lalu, pemerintah setempat telah menawarkan tingkat Menerapkan
terendah dari gaji dan, karenanya, hanya tertarik lulusan ketiga lapisan atau mereka tanpa kualifikasi yang pengukuran
membutuhkan pelatihan.
kinerja
Mengingat banyak sisi tertanam dalam konsep akuntabilitas, tepat dan indikator kinerja yang dilaporkan relevan
sistem
adalah pusat dalam melaksanakan akuntabilitas kepada publik. Oleh karena itu, untuk mengembangkan dan
menggunakan indikator kinerja yang efektif akan mencapai tujuan akuntabilitas, ILGs perlu memiliki karyawan dan
pejabat yang memiliki kemampuan teknis yang diperlukan dalam dealingwith PMSS. Qualityworkers dibutuhkan 19
untuk staf yang baik dalam setiap organisasi termasuk ILGs ( Kotter, 1996 ).
Saat menghadiri program pendidikan di universitas, karyawan ILG memiliki kesempatan untuk berbagi
pengalaman mereka dari pelaksanaan PMS dengan rekan-rekan mereka dari ILGs lainnya di seluruh bangsa.
Berpotensi, mereka juga bisa menghilang pengetahuan baru ini dan pengalaman dengan rekan-rekan mereka.
Ribuan karyawan ILG dan pejabat menghadiri dan lulus dari program tersebut. Akibatnya, mereka membawa
perubahan dalam ILGs mereka dan membuat praktek kinerja pelaporan lebih homogen dari sebelumnya.
Temuan ini didukung mendorong pemerintah pusat untuk ILGs untuk meningkatkan keterampilan mereka ( Mollet
2007 ). Hal ini juga sejalan dengan peningkatan pedoman selama dekade sejak LAKIP pertama kali dirilis pada
tahun 1999 (seperti dijelaskan sebelumnya di koran). DiMaggio dan Powell (1983) berpendapat bahwa
semakin berpendidikan angkatan kerja menjadi, dalam hal kualifikasi akademik dan partisipasi dalam asosiasi
profesional dan perdagangan, semakin besar sejauh mana organisasi akan menjadi sama dengan organisasi
lain di lapangan. Peters (2003 , P. 11) mengangkat ide dari "kontrol atas karyawan", dimana kontrol dapat
melalui insentif keuangan dan membangun budaya organisasi: keduanya cocok dengan isomorfisma normatif.
Misalnya, kualifikasi yang lebih tinggi menyebabkan gaji berpotensi lebih tinggi, dan melalui alumni dan
kelompok profesional, budaya organisasi terbentuk. Hal ini jelas dari wawancara yang ILGs telah memperoleh
manfaat dari keahlian luar seperti dari BPKP atau universitas dalam menangani PMSS.
Akuntabilitas
Ketiga RQ adalah: "? Jika isomorfisma institusional jelas, bisa akuntabilitas ada di dalam pengembangan ILGs dan
penggunaan PMSS diberikan tekanan ini" Hal ini jelas dari bagian sebelumnya bahwa isomorfisma institusional jelas
dan, karenanya, adalah tepat untuk mempertimbangkan akuntabilitas dan perannya dalam pengembangan dan
penggunaan PMSS oleh ILGs. Salah satu tujuan yang paling penting bahwa semua organisasi pemerintah, termasuk
ILGs, ingin mencapai di era reformasi adalah untuk meningkatkan akuntabilitas kepada pemangku kepentingan mereka.
aktor yang berbeda dalam konteks pemerintah saling berhubungan dalam web kompleks interaksi. Di Indonesia,
berbagai kelompok organisasi yang berinteraksi dengan ILGs dalam hal PMSS dan akuntabilitas praktek adalah:
Kementerian Central [misalnya Departemen Dalam Negeri (Depdagri)];
kantor pemerintah provinsi (misalnya Kantor Gubernur);
Legislatif (misalnya DPRD);

lembaga Audit (misalnya Badan Pemeriksa Keuangan dan Pembangunan (BPKP) / Pemerintah
Auditor).
QRAM Sebuah PMS adalah alat penting untuk memungkinkan ILGs untuk mempersiapkan laporan kinerja sebagai media untuk
memenuhi kewajibannya akuntabilitas mereka kepada para pemangku kepentingan tersebut. Keberhasilan atau kegagalan dalam
12,1
melaksanakan PMS dianggap sebagai bagian penting dalam mencapai tujuan akuntabilitas.
Pemerintah pusat (Menpan) melakukan evaluasi LAKIP melaporkan setiap tahunnya. LAKIP "bertujuan
untuk meningkatkan lembaga pemerintah efisiensi, efektivitas, transparansi dan akuntabilitas untuk
20 pencapaian tujuan" ( Mimba 2012 , P. 53). Dengan kata lain, target yang ditetapkan, diukur dan dievaluasi
dengan alasan tidak mencapai harapan juga termasuk dalam laporan. Di bawah 1999 Instruksi (LAN # 589
/ IX / 6/4 /
1999), pemerintah mampu memutuskan indeks masing-masing indikator kinerja, membuat seluruh proses
yang sangat subjektif ( Mimba 2012 ) [ 5 ]. Beberapa subjektivitas ini telah dihapus pada tahun 2003 (LAN
# 239 / IX // 04/06 / 2003). Akibatnya, evaluasi LAKIP sekarang didasarkan pada lima komponen utama
dari manajemen kinerja, dengan masing-masing diberi rating pentingnya bawah MSA Peraturan
25/2012: (1) perencanaan kinerja (35 persen); (2) pengukuran kinerja (20 persen); (3) pelaporan kinerja
(15 persen); (4) evaluasi kinerja (10 persen); dan (5) pencapaian kinerja (20 persen).
Setelah proses evaluasi yang komprehensif, setiap laporan LAKIP diberi skor dari 0 sampai 100. Skor tersebut
kemudian dikelompokkan ke dalam enam kategori wisatawan ditampilkan di tabel III . Wawancara ditentukan
bahwa hanya tujuh (29 persen) dari responden menganggap bahwa mereka memiliki kemungkinan yang relatif
tinggi mencapai tujuan akuntabilitas mereka melalui PMS (yaitu LAKIP). Menurut Blondal (2001) ,
Bothmeasurement dan pelaporan (sebagai bagian dari PMS) yang diperlukan untuk understandwhether
pemerintah bertanggung jawab atau tidak. Mayoritas (71 persen) dari responden berpikir bahwa mereka belum
mencapai tingkat akuntabilitas mereka ingin. persepsi ini didukung oleh evaluasi tahunan pemerintah pusat
pada laporan LAKIP. Berdasarkan 2011 evaluasi LAKIP, mayoritas ILGs jatuh ke CC (50-65) kategori atau lebih
rendah. Pemerintah pusat juga menerbitkan, pada kesempatan, daftar kategori kota dan kabupaten sebagai
yang terbaik sepuluh dalam pelaporan kinerja. Sepuluh ini, sembilan ILGs jatuh ke dalam kategori CC sebagai
hanya satu ILG menduduki peringkat skor B untuk tahun itu. Skor terendah untuk evaluasi LAKIP tahun 2011
adalah 17,76 (kategori D) [ 6 ]. Pada 2012, jumlah pemerintah daerah diberikan B meningkat menjadi 6 yang,
orang
Download oleh Universitas Gadjah Mada Pada 20:14akan setuju,
30 Januari masih
2017 (PT) sangat minim. Ternyata, secara umum, ILGs jauh dari berhasil dalam menerapkan
PMS menurut sistem evaluasi LAKIP.
Skor penilaian Berarti
85-100 AA unggul
75-84 SEBUAH Besar
66-74 B Sangat bagus
50-65 CC Baik
Tabel III. 36-49 C Adil
LAKIP scoring 0-35 D Buruk
Selain itu, pemerintah pusat, melalui rencana pembangunan jangka menengah yang disebut Menerapkan
Rencana Pembangunan JangkaMenengah (RPJM) 2005-2010, menyatakan bahwa penguatan pengukuran
akuntabilitas dan meningkatkan kinerja yang prioritas reformasi birokrasi programwithin lima tahun
kinerja
ke depan. Penguatan akuntabilitas keuangan diarahkan untuk meningkatkan kualitas dan
transparansi pengelolaan keuangan, dan diukur dengan indikator administrasi suara, opini auditor, sistem
dan kurang KKN (korupsi, kolusi, dan nepotisme). Penguatan akuntabilitas kinerja diukur dengan
persentase entitas pemerintah menerapkan LAKIP suara dan meningkatkan akuntabilitas kinerja. 21
Hal ini secara eksplisit dinyatakan dalam dokumen RPJM itu, untuk lima tahun ke depan,
Mengingat pentingnya akuntabilitas melalui pengukuran kinerja, adalah penting untuk memahami apa yang
menyebabkan kegagalan dalam pelaksanaan PMS dalam konteks ILG. Yang diwawancarai diminta untuk
menanggapi pertanyaan mengenai aspek yang berkontribusi pada keberhasilan / kegagalan suatu inovasi
seperti PMS dan dirasakan pentingnya mereka. Sekali lagi, menggunakan analisis tematik, tiga faktor utama
dilihat dapat berkontribusi untuk pelaksanaan PMS adalah:
(1) arah dari atas (yaitu komitmen manajemen) (33 persen); (2) kemampuan (yaitu
resourcing manusia) (17 persen); dan (3) motivasi (50 persen). Dua contoh dari yang
diwawancarai adalah:
Dalam ILG kami alasan utama untuk kegagalan implementasi pengukuran kinerja adalah kurangnya motivasi diikuti oleh
kurangnya kemampuan dan kurangnya arah (K5, Perencanaan).
Mencapai tujuan akuntabilitas mudah untuk mengatakan tetapi sangat sulit untuk dilakukan. Tantangan yang sebenarnya adalah
kurangnya pemahaman tentang indikator kinerja yang tepat untuk digunakan oleh karyawan dan pejabat. Saya percaya kondisi ini
ada karena rendahnya kualitas karyawan dan pejabat di organisasi kami (K4, Perencanaan). Menurut Akbar et al. ( 2012 , P. 271):
[...]Gadjah
Download oleh Universitas Di samping
Mada Pada sumber daya2017
20:14 30 Januari keuangan,
(PT) waktu, dan tenaga, keberadaan komitmen internal terutama oleh
manajemen tingkat atas dalam sebuah organisasi, diperlukan untuk keberhasilan pelaksanaan pelaporan
kinerja di Indonesia ( Sukarno, 2006 ).
Hasil wawancara mengungkapkan bahwa responden yang memegang tingkat menengah atau posisi lebih rendah
menjelaskan bahwa theywere tidak termotivasi untuk menerapkan PMS yang efektif, karena tidak ada cukup
dukungan dari atas. Mereka juga mengklaim bahwa ada kurang arahan dari manajemen tentang bagaimana
menangani masalah yang mereka hadapi ketika mempersiapkan laporan kinerja, terutama dalam menentukan
indikator yang sesuai. Hanya empat (17 persen) dari responden mengakui bahwa mereka tidak memiliki
pengetahuan yang cukup untuk melaksanakan dan memahami PMSS. Ini berarti bahwa isomorfisma normatif jelas
di ILGs lainnya 20 (83 persen) diwawancarai. Tanpa arah dari manajemen, isomorfisma normatif, melalui
themechanisms dibahas sebelumnya, dipandang evenmore penting dalam menyebarluaskan pengetahuan yang
relevan dan menghasilkan informasi kinerja yang diperlukan.
QRAM Banyak dari responden (50 persen) secara eksplisit disebutkan kurangnya motivasi sebagai faktor
12,1 penting yang menyebabkan kegagalan pelaksanaan PMS. Apa yang menyebabkan kurangnya motivasi
adalah pertanyaan berikutnya. Tanggapan mengungkapkan bahwa ada hubungan erat antara motivasi
dan komitmen manajemen. Untuk meningkatkan motivasi, manajemen puncak perlu menunjukkan
komitmen lebih ke arah menerapkan sistem pengukuran kinerja, LAKIP. Sebagai responden ini
menyatakan:
22
Kurangnya motivasi adalah hal yang paling penting dalam kegagalan sistem apapun termasuk sistem pengukuran kinerja.
Setelah kita memiliki motivasi kita akan dapat mengatur arah yang tepat untuk followandwill berusaha untuk meningkatkan
kemampuan kita untuk mencapai tujuan kita. Namun, untuk melakukan hal ini kita perlu dukungan dari atas. Tanpa dukungan
itu, semuanya akan sulit. Semua tergantung pada pemimpin di bagian atas (K1, Finance).
Tantangan utama dalam mencapai akuntabilitas, menurut pendapat saya, adalah kurangnya komitmen dari eksekutif tingkat atas.
Meskipun kami di pejabat tingkat menengah atau lebih rendah memiliki kemauan yang cukup kuat untuk melakukan upaya dalam
mencapai tujuan akuntabilitas itu benar-benar sulit untuk mewujudkannya karena ada tidak cukup dukungan dari dana atas.
Tampaknya mereka [atas tingkat eksekutif] tidak benar-benar peduli tentang hal ini (K20, Finance).
Singkatnya, kurangnya komitmen dari atas penurunan tingkat motivasi dalam organisasi dan mengakibatkan tingkat
yang lebih rendah dari akuntabilitas internal, dan dengan demikian, tingkat yang lebih rendah dari akuntabilitas
eksternal. Salah satu faktor lain dibesarkan ketika diwawancarai ditanya lebih lanjut tentang tantangan untuk
mencapai akuntabilitas secara umum, bukan hanya mereka yang terkait dengan pelaksanaan LAKIP. Faktor ini
adalah campur tangan politik. Banyak sarjana telah berteori tentang perbedaan antara organisasi publik dan swasta.
ketergantungan lebih besar pada kontrol politik adalah salah satu perbedaan tersebut ( Nutt, 2005 ). Interviewresults
didukung literatur ini termasuk dari Polidano (2001) yang menyatakan bahwa kepemimpinan administrasi dan politik
yang penting untuk memastikan keberhasilan inovasi reformasi sektor publik. Responden (29 persen) menegaskan
bahwa kepentingan politik berkontribusi pada kesulitan dalam membuat ILG lebih bertanggung jawab:
Berdasarkan pengalaman saya dalam kasus kami ada terlalu banyak kepentingan politik yang terlibat dalam hampir setiap
aspek kebijakan pemerintah daerah dan tindakan dalam meningkatkan ILG akuntabilitas. Misalnya, kebijakan tertentu yang
dibuat oleh eksekutif dianggap baik-baik saja di awal. Namun, dengan waktu newelection mendekat, banyak pihak lawan mulai
mempertanyakan kebijakan bahwa untuk menarik perhatian publik (K21, Perencanaan).
Tersirat dalam komentar adalah fakta bahwa ILGs telah menghadapi banyak tantangan dari pihak internal dan
eksternal. Dari dalam organisasi, masalah yang dihasilkan dari rendahnya kualitas karyawan mereka ditambah
dengan rendahnya komitmen pejabat tingkat atas yang jelas (menyiratkan formimetic kebutuhan dan
isomorfisme normatif). Pada saat yang sama, mereka harus berurusan dengan tekanan politik dari luar
organisasi (koersif isomorfisma).
Kesimpulan
Selama tahun 1980 dan 1990-an, sektor publik berubah sebagai bagian dari apa yang disebut sebagai
NPM. Stakeholder pemerintah dituntut untuk lebih akuntabel dan banyak melihat ini dicapai dengan lebih
efektif dengan mengadaptasi ide-ide dan gaya manajemen dari sektor swasta ( Hood, 1995 ). pengukuran
kinerja telah memainkan peran penting dalam upaya instansi pemerintah untuk memenuhi permintaan
akuntabilitas
( Harrison et al., 2012 ; Polidano 2001 ). Melalui inisiatif pengukuran kinerja pemerintah, lembaga-lembaga publik Menerapkan
diharapkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas operasional, meningkatkan pengambilan keputusan dan pengukuran
mengakui akuntabilitas yang lebih besar untuk mencapai hasil ( Cavalluzzo dan Ittner 2004 ). Dengan lebih
kinerja
menekankan pada kinerja, kepatuhan dan peraturan, ILGs pergi melalui periode perubahan. Salah satu
perubahan adalah pengenalan PMS dikenal sebagai LAKIP di ILG. pemerintah pusat digunakan LAKIP sebagai
sistem
alat untuk pendanaan berdasarkan kesesuaian ILGs 'dengan persyaratan pelaporan ( Mimba 2012 ).
23
literatur sebelum, yang disebut di atas, membuat berbagai kontribusi dalam hal:
adopsi PMSS ( Harrison et al., 2012 ; Ramanathan, 1985 );

pelaksanaan manajemen perubahan, baik di negara maju ( Pina
et al., 2009 ) Atau negara berkembang ( Mir dan Rahaman 2005 ); dan
penggunaan teori institusional ( Cruz et al., 2009 ; Sharma et al., 2010 ) Dan, khususnya,
isomorfisma institusional ( Arnaboldi et al., 2010 ; Kilfoyle dan Richardson, 2011 ).
Salah satu kontribusi utama dari penelitian ini adalah untuk memberikan mendalam overviewand konseptual
pemahaman tentang faktor yang mempengaruhi perkembangan dan penggunaan PMS di negara
berkembang dalam kerangka teori institusional. Dengan melakukan ini, penelitian mengisi beberapa
kesenjangan diidentifikasi sebelumnya dalam makalah ini. Oleh karena itu, kontribusi lain dari kertas termasuk
penampilan ketiga themeswithin kelembagaan temuan dan bukti lebih lanjut (menambah, misalnya, karya Pina
et al., 2009 ) Bahwa tekanan koersif dikenakan oleh peraturan adalah penggerak utama di balik
pengembangan indikator kinerja. Dengan memperluas studi empiris mereka untuk memasukkan wawancara,
penulis mampu menggoda keluar bukti bahwa mimesis isomorphismalso ada dalam praktek pelaksanaan
ILGs - sesuatu yang tidak selalu jelas dalam pekerjaan empiris saja. Serta, isomorfisma normatif bertekad
untuk eksis. Hasil ini meningkatkan literatur akuntansi manajemen dibahas sebelumnya di koran. Dengan
begitu banyak temuan berlaku untuk cara di mana ILGs menerapkan dan menggunakan LAKIP: termasuk
keuntungan yang terkait dengan isomorfisma normatif dan penciptaan kesempatan pendidikan yang lebih,
implikasi praktis untuk Indonesia yang jelas (seperti dibahas segera).
Download oleh Universitas Gadjah Mada Pada 20:14 30 Januari 2017 (PT) Hasil dari 24 wawancara di pemerintah daerah di Indonesia memberikan kontribusi selain yang
hanya rinci. Misalnya, ditetapkan bahwa meskipun karyawan dirasakan isomorphismas koersif
menjadi sopir kepatuhan ILG dengan LAKIP, banyak dewan masih tidak melaporkan dan mereka
yang, tidak melakukannya dengan baik. Banyak dewan lackedmanagement motivasi, dengan
beberapa memilih untuk merelymimic (isomorfisma mimesis) apa yang orang lain lakukan. dewan
yang lebih baik sumber daya memanfaatkan konsultan eksternal atau universitas lokal di mana
pengetahuan dibagi (normatif isomorfisma). Mengingat pentingnya akuntabilitas melalui PMS, hasil
yang disajikan di sini ditentukan bahwa ILGs tidak menggunakan PMSS untuk potensi penuh
mereka. Wawancara menunjukkan kurangnya komitmen dari atas serta rendahnya tingkat motivasi
dalam organisasi.
Temuan akan digunakan untuk membantu meningkatkan kuantitas dan kualitas pelaporan LAKIP. Dengan mengidentifikasi
faktor-faktor yang bertindak sebagai hambatan untuk penggunaan PMS, seperti komitmen,
QRAM motivasi, dan kurangnya keterampilan karyawan, pemerintah daerah canwork meningkatkan daerah-daerah tersebut. Faktor
lain yang diangkat oleh responden adalah kehadiran campur tangan politik.
12,1
Mollet (2007) berpendapat bahwa ini bisa berasal dari dalam organisasi, dengan korupsi menjadi alasan yang
mendasari. Klaim ini perlu untuk membentuk bagian dari proyek penelitian masa depan untuk menentukan penerapan
dalam pengaturan saat ini. Meski hanya satu laporan dalam satu negara berkembang, penelitian ini harus memberikan
dorongan untuk meningkatkan PMSS di negara-negara berkembang lainnya. Akhirnya, penelitian memiliki tiga
24 pertanyaan penelitian yang diperlukan penjawab. The firstwas "Apakah organisasi indeveloping negara benar-benar
menggunakan PMSS untuk membantu pengambilan keputusan dan membantu rencana untuk perbaikan kinerja di
masa mendatang?" Hasil dari wawancara tidak hanya didukung peringkat LAKIP diberikan oleh pemerintah pusat
tetapi menetapkan bahwa, di Indonesia setidaknya, PMS saat: LAKIP, tidak digunakan untuk potensi sepenuhnya.
Dalam hal mempertanyakan dua, "Apakah tiga tekanan isomorfik ada dalam pengembangan dan penggunaan
PMSS?" Maka jawabannya, seperti yang jelas diuraikan di atas, adalah ya. Akhirnya pertanyaan ketiga: "Jika
isomorfisma institusional jelas, bisa akuntabilitas eksis dalam pengembangan dan penggunaan PMSS diberikan
tekanan ini". Pendukung lain seperti Rhodes et al. ( 2012) , Makalah ini menunjukkan bahwa meskipun akuntabilitas
dapat dirasakan ada di Indonesia, dengan tekanan isomorfik menciptakan masalah bagi pemerintah daerah serta
indikasi politik dan korupsi, maka masih ada jalan panjang untuk pergi dalam hal jawaban positif untuk pertanyaan ini.
Mungkin Peters (2003) adalah benar ketika ia menunjukkan bahwa bagi negara-negara berusaha untuk menjadi
negara demokrasi, kesulitan yang berhubungan dengan manajer disassociating diri dari para pemimpin politik,
mungkin berarti bahwa proses reformasi (dan karenanya akuntabilitas) tidak akan pernah benar-benar dilaksanakan.
Catatan
1. "Pembangunan" dan "penggunaan" digunakan secara bergantian dengan "adopsi" dan "pelaksanaan" seluruh kertas. Keduanya
berarti hal yang sama dan itu adalah pilihan pribadi yang masing-masing penulis lebih suka.
2. Hasil dari studi empiris dapat ditemukan dalam studi oleh Akbar et al. ( 2012) .
3. Laporan tahunan tidak tersedia untuk publik pada saat itu - meskipun kita mendekati badan pengawas yang
relevan. Namun, wawancara yang lebih tepat pula, mengingat jenis informasi yang dibutuhkan.
4.20:14
Download oleh Universitas Gadjah Mada Pada BPKP (Badan
30 Januari Pemeriksa
2017 (PT) Keuangan dan Pembangunan) adalah badan pemerintah pusat bertanggung jawab untuk
menyediakan audit dan jasa konsultasi kepada entitas pemerintah lainnya
www.bpkp.go.id/
5. LAN singkatan Lembaga Administrasi Negara atau National Institute of Public

Administrasi, didirikan 1957.
6. Sumber: www.menpan.go.id
Referensi
Akbar, R., Pilcher, R. dan Perrin, B. (2012), "Pengukuran Kinerja di Indonesia: kasus
pemerintah lokal", Pacific Akuntansi Review, Vol. 24 No 3, pp. 262-291. Aldrich, HE (1979), Organisasi dan
Lingkungan, Prentice-Hall, NJ. Alm, J. andBahl, R. (2000), "Desentralisasi fiskal di Indonesia: prospek, masalah, dan
theway
maju ", Kertas Diskusi, USAID, September.
Arnaboldi, M., Azzone, G. dan Palermo, T. (2010), "inovasi manajerial di pemerintah pusat: Menerapkan
tidak salah, tapi sulit untuk menjelaskan ", International Journal of SectorManagement Umum, Vol. 23 No 1, hlm. 78-93.
pengukuran
kinerja
Ashworth, R., Boyne, G. dan Delbridge, R. (2009), "Melarikan diri dari Iron Cage? organisatoris
mengubah dan tekanan isomorfik di sektor publik ", Jurnal Penelitian Administrasi Publik dan Teori, Vol. sistem
19 No 1, hlm. 165-187.
Aucoin, P. (2011), "The desain politik-administratif NPM", di Christensen, T. dan 25
Laegreid, P. (Eds), The Ashgate Penelitian Companian untuk NPM, Ashgate, Surrey, pp. 33-46. Babbie, ER
(1990), Survey Metode Penelitian, 2nd ed., Wadsworth Publishing Company,

Belmont, CA.
Baird, K., Schoch, H. dan Chen, T. (2012), "efektivitas sistem manajemen kinerja di
pemerintah daerah Australia ", Pacific Akuntansi Review, Vol. 24 No 2, hlm. 161-185. Barreto, I. dan Baden-Fuller, C.
(2006), "Untuk menyesuaikan diri atau melakukan? perilaku mimesis,

legitimasi berbasis kelompok dan konsekuensi kinerja ", Jurnal Studi Manajemen
Vol. 43 No 7, pp. 1559-1581.
Blondal, J. (2001), "Penganggaran di Swedia", Kertas Kerja, OECD.
Boston, J. (2011), "ide dasar NPM dan perkembangan mereka", di Christensen, T. dan Laegreid, P.
(Eds), The Ashgate Penelitian Companian untuk NPM, Ashgate, Surrey, pp. 17-32. Bovaird, T. dan Downe, J.
(2006), "N generasi reformasi di pemerintah daerah UK: kepatuhan

dan ketahanan terhadap tekanan institusional ", Internasional Manajemen Publik Journal, Vol. 9 No 4, pp. 429-454.
Braun, V. dan Clarke, V. (2006), "Menggunakan analisis tematik dalam psikologi", Penelitian kualitatif
Psikologi, Vol. 3 No. 2, pp. 77-10.
Brignall, S. andModell, S. (2000), "Sebuah perspektif institusional pada pengukuran kinerja dan
manajemen di sektor publik baru ", Penelitian Akuntansi Manajemen, Vol. 11, hlm. 281-306.
Broadbent, J. dan Guthrie, J. (2008), "Sektor Publik untuk pelayanan publik: 20 tahun 'kontekstual'
Penelitian akuntansi ", Akuntansi, Auditing dan Akuntabilitas Journal, Vol. 21 No 2, hlm. 129-169.
Brusca, I. dan Montesinos, V. (2013), "Dari retorika praktek: kasus lokal Spanyol
reformasi pemerintah ", Akuntabilitas keuangan & Manajemen, Vol. 29 No 4, pp. 354-377. Burns, J. dan
Scapens, R. (2000), "Perubahan akuntansi Konseptualisasi manajemen: sebuah

kerangka
Download oleh Universitas Gadjah kelembagaan",
Mada Pada Penelitian
20:14 30 Januari 2017 (PT) Akuntansi Manajemen, Vol. 11, hlm. 3-25. Cameron, W. (2004),
"Akuntabilitas publik: efektivitas, ekuitas, etika", Australia Jurnal
Administrasi publik, Vol. 63 No 4, pp. 59-67.
Carpenter, VL dan Feroz, EH (2001), "Kelembagaan teori dan aturan akuntansi pilihan: sebuah
analisis keputusan empat pemerintah negara bagian AS untuk mengadopsi prinsip akuntansi yang berlaku
umum ", Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, Vol. 26 Nos 7/8, pp. 565-596. Cavalluzzo, KS dan Ittner, CD (2004),
"Menerapkan kinerja inovasi pengukuran:
Bukti dari pemerintah ", Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, Vol. 29 Nos 3/4, pp. 243-267.
Chenhall, R. (2003), "sistem kontrol manajemen desain dalam konteks organisasi:

Temuan dari penelitian berbasis kontingensi dan arah untuk masa depan ", Akuntansi, Organisasi dan
Masyarakat, Vol. 28 Nos 2/3, pp. 127-168.
Chenhall, RH dan Smith, KL (2007), "Beberapa perspektif ukuran kinerja",
European Journal of Information Systems, Vol. 25 No 4, pp. 266-282.
QRAM Cheung, A. (2011), "NPM di Negara Asia", di Christensen, T. dan Laegreid, P. (Eds), Itu
Ashgate Penelitian Companian untuk NPM, Ashgate, Surrey.
12,1
Collin, SOY, Tagesson, T., Andersson, A., Cato, J. andHansson, K. (2009), "Menjelaskan pilihan
standar akuntansi di perusahaan kota: teori akuntansi positif dan teori institusional sebagai kompetitif
atau teori bersamaan ", Perspektif kritis pada Akuntansi, Vol. 20, hlm. 141-174.
26 Covaleski, MA dan Dirsmith, MW (1988), "Sebuah perspektif institusional meningkat, sosial

transformasi, dan jatuh dari kategori anggaran universitas ", Administrasi ScienceQuarterly,
Vol. 33 No 4, pp. 562-587.
Cruz, I., Mayor, M. dan Scapens, RW (2009), "Pelembagaan dan praktek variasi dalam
kontrol manajemen pengaturan global / lokal ", Akuntansi, Audit & Akuntabilitas Journal, Vol. 22 No 1, hlm.
91-117.
Dacin, MT (1997), "isomorfisma dalam konteks: kekuatan dan resep dari norma-norma institusional",
Academy of Management Journal, Vol. 40 No 1, hlm. 46-81.
De Lancer Julnes, P. dan Holzer, M. (2001), "Mempromosikan pemanfaatan ukuran kinerja di
organisasi publik: studi empiris dari faktor yang mempengaruhi adopsi dan implementasi ",
Administrasi Publik, Vol. 61 No 6, hal. 693-708. DiMaggio, P. (1988), "Bunga dan lembaga dalam teori
institusional", di Zucker, L. (Ed.), Kelembagaan
Pola dan Budaya, Ballinger, Cambridge, MA.
DiMaggio, PJ dan Powell, WW (1983), "The kandang besi ditinjau kembali: isomorfisma institusional dan
rasionalitas kolektif dalam bidang organisasi ", American Sociological Review, Vol. 48, hlm. 147-160.
DiMaggio, PJ dan Powell, W. (1991), "The kandang besi ditinjau kembali: isomorfisma institusional dan
rasionalitas kolektif dalam bidang organisasi ", di Powell, WW dan DiMaggio, PJ (Eds),
The New Kelembagaan inOrganizational Analisis, University of Chicago Press, Chicago, pp. 63-82.
Dwiyanto, A. (2011), "Mengembalikan Kepercayaan public through reformasi Birokrasi

(Memulihkan kepercayaan publik melalui reformasi birokrasi) ", Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Ezzamel, M., Robson, K., Stapleton, P. andMcLean, C. (2007), "Wacana dan perubahan institusional:
'Memberikan rekening' dan akuntabilitas ", Penelitian Akuntansi Manajemen, Vol. 18 No. 2, pp. 150-171.
Fowles, AJ (1993), "Mengubah pengertian akuntabilitas: pandangan kebijakan sosial", Akuntansi,

Audit
Download oleh Universitas Gadjah Mada Pada 20:14 30 dan
Januari 2017Akuntabilitas
(PT) Journal, Vol. 6 No. 3, pp. 97-108. Frey, LR, Botan, CH dan Kreps, GL (2000), Investigasi
Komunikasi: Sebuah Pengantar
Metode penelitian, 2nd ed., Allyn dan Bacon, Boston, MA.
Gilbert, DU, Rasche, A. dan Waddock, S. (2011), "Akuntabilitas dalam ekonomi global:
Munculnya standar akuntabilitas internasional ", Etika Bisnis Triwulan, Vol. 21 No 1, hlm. 23-44.
Glynn, MA dan Abzug, R. (2002), "Melembagakan identitas: isomorfisma simbolis dan

nama organisasi ", Academy of Management Journal, Vol. 45 No 1, hlm. 267-280.
Goh, SC (2012), "Membuat sistem pengukuran kinerja yang lebih efektif di sektor publik
organisasi ", Mengukur Business Excellence, Vol. 16 No 1, hlm. 31-42. Greenwood, R. dan Hinings, CR (1996),
"Memahami perubahan organisasi radikal: membawa
bersama-sama tua dan institusionalisme baru ", Academy of Management Review, Vol. 21 No 4, pp. 1022-1054.
Harrison, J., Rouse, P. dan de Villiers, C. (2012), "Akuntabilitas dan pengukuran kinerja: a Menerapkan
perspektif stakeholder ", Bisnis dan Ekonomi Jurnal Penelitian, Vol. 5 No. 2, pp. 243-258.
pengukuran
kinerja
Haveman, HA (1993), "Ikuti pemimpin - isomorfisma mimesis dan masuk ke pasar baru",
Administrasi Science Quarterly, Vol. 38 No 4, pp. 593-627. Hawley, A. (1968), "Manusia ekologi", di Sills, DL sistem
(Ed,), Internasional Encyclopedia of the Social
Ilmu, Macmillan, New York, NY, pp. 328-337. 27
Hood, C. (1995), "Manajemen baru publik pada 1980-an: variasi dan tema", Akuntansi,
Organisasi dan Masyarakat, Vol. 20, hlm. 93-109.
Hood, C., James, O., Jones, G., Scott, C. dan Travers, T. (1998), "Peraturan dalam pemerintahan:
mana newpublicmanagement memenuhi audit ledakan ", PublicMoney andManagement,
Vol. 18 No. 2, pp. 61-68.
Hoque, Z. dan Chia, M. (2012), "kekuatan kompetitif dan tuas kerangka kontrol dalam
manufaktur pengaturan ", Penelitian Kualitatif Akuntansi andManagement, Vol. 9 No. 2, pp. 123-145.
Hughes, OE (2003), Manajemen Publik dan Administrasi: Sebuah Pengantar, Palgrave,
Houndmills.
Hyndman, NS dan Anderson, R. (1995), "Penggunaan informasi kinerja di eksternal
melaporkan: studi empiris lembaga UK eksekutif ", Akuntabilitas keuangan dan manajemen, Vol. 11 No.
1, pp. 1-17.
Hyndman, N. dan Connolly, C. (2011), "Akrual akuntansi di sektor publik: jalan tidak selalu
diambil ", Penelitian Akuntansi Manajemen, Vol. 22, hlm. 36-45.
Jamali, D. (2010), "perusahaan multinasional dan standar akuntabilitas internasional melalui lensa institusional:
bukti kesesuaian simbolik atau decoupling ", Jurnal Etika Bisnis, Vol. 102 No 4, pp. 599-621.
Jepperson, RL (1991), "Lembaga, efek kelembagaan, dan institusionalisme", di Powell, WW

dan DiMaggio, PJ (Eds), New Kelembagaan dalam Analisis Organisasi, University of Chicago Press,
Chicago, pp. 143-163. Johnson, HT dan Kaplan, RS (1987), Relevansi Hilang - Rise and Fall of Management
Akuntansi, Harvard Business School Press, Boston, MA.

Joon, H. dan Jasook, K. (2010), "isomorfisma Kelembagaan dan decoupling antara perusahaan Korea:
adopsi sistem kompensasi kinerja ", Korea Journal of Sociology, Vol. 44 No 3, pp. 27-44. Kanter, RM
(1972), Komitmen dan Komunitas, Harvard University Press, London. Kaplan, RS (1983), "Mengukur kinerja
manufaktur: tantangan baru bagi manajerial
Penelitian akuntansi ", Akuntansi Review, Vol. 70 No 1, hlm. 71-79. Katharina, K., Matook, S. dan Rohde,
F. (2009), "Efek dari tekanan peraturan informasi
Keberhasilan sistem adopsi: perspektif teori institusional ", makalah yang dipresentasikan pada Konferensi Eropa
ke-17 pada Sistem Informasi, Verona-Italia.
Kihn, L.-A. (2010), "hasil kinerja dalam penelitian akuntansi manajemen empiris: Buruk
perkembangan dan implikasi untuk penelitian masa depan ", International Journal of Produktivitas dan Manajemen
Kinerja, Vol. 59 No 5, pp. 468-492.
Kilfoyle, E. dan Richardson, A. (2011), "Badan dan struktur dalam penganggaran: tesis, antitesis dan
perpaduan", Perspektif Kritis Akuntansi, Vol. 22, hlm. 183-199.
Koike, O. (2013), "Melembagakan manajemen kinerja di Asia:? Mencari Timur atau Barat",
International Journal of Manajemen Sektor Publik, Vol. 26 No 5, pp. 347-360.
QRAM Kompas (2012), "Akuntabilitas costs kos JAUH Dari target", Kompas, 22 Februari tersedia di:
http://nasional.kompas.com/read/2012/02/22/02390796/Akuntabilitas.Kinerja.Jauh.dari. Target
12,1
Kotter, JP (1996), Leading Change, Harvard Business School Press, Boston, MA. Laporan Akuntabilitas KINERJA
Institusi Pemerintah (instansi Pemerintah akuntabilitas
Kinerja laporan) (LAKIP), Instruksi Presiden Inpres No. 7/1999. Lapsley, I. dan Pallot, J. (2000),
28 "Akuntansi, manajemen dan perubahan organisasi: a
studi banding dari pemerintah daerah ", Penelitian Akuntansi Manajemen, Vol. 11 No. 2, pp. 213-229.
Lawrence, S., Sharma, U. dan Nandan, R. (2009), "Memberikan teori institusional tepi kritis: a
studi tentang sistem berubah dalam otoritas perumahan Fiji ", International Journal of Accounting Kritis, Vol. 1 No 4,
pp. 390-405.
Lounsbury, M. (2008), "rasionalitas Kelembagaan dan variasi latihan: arah baru dalam
analisis kelembagaan praktek ", Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, Vol. 33, hlm. 349-361.
Alkali, J. (2006), "Pengukuran kinerja di sektor publik: klarifikasi dan agenda

penelitian", Australia Akuntansi Review, Vol. 16 No 2, hlm. 25-33. McPhee, I. (2005), "Hasil dan output:? Arewemanaging lebih
baik sebagai hasilnya" makalah yang dipresentasikan pada

BPA Nasional Sektor Publik Konvensi, Melbourne.
Ma, Y. dan Tayles, M. (2009), "Pada munculnya akuntansi manajemen strategis: sebuah
perspektif kelembagaan ", Akuntansi dan Penelitian Bisnis, Vol. 39, hlm. 473-495. Maret, J. dan Olsen, J.
(1976), Ambiguitas dan Pilihan dalam Organisasi, Universitetsforlaget,

Bergen.
Mera, K. (2000), "Desentralisasi dan pembangunan kapasitas: memilih mode pelatihan untuk
Indonesia ", makalah dipresentasikan pada Pertemuan Amerika Utara 47 Ilmu Regional Asosiasi
Internasional, Chicago-Illinois.
Meyer, JW dan Rowan, B. (1977), "organisasi dilembagakan: struktur formal sebagai mitos dan
upacara", American Journal of Sociology, Vol. 83 No 2, hlm. 340-363. Micheli, P. dan Neely, A. (2010),
"Pengukuran kinerja di sektor publik di Inggris:
mencari benang emas ", Administrasi Publik, Vol. 70 No 4, pp. 591-600. Mimba, N. (2012),
"pengukuran kinerja sektor publik di negara-negara kurang berkembang", PhD
tesis, The University of Groningen.
Mimba,
Download oleh Universitas Gadjah Mada Pada 20:14 30N., Van2017
Januari Helden,
(PT) G. dan Tillema, S. (2007), "pengukuran kinerja sektor publik di
negara berkembang", Jurnal Akuntansi & Perubahan Organisasi, Vol. 3 No 3, pp. 192-208.
Mimba, N., VanHelden, G. andTillema, S. (2013), "manajemen kinerja di sektor publik",

Administrasi Umum dan Pengembangan, Vol. 33, hlm. 15-28.
Mir, MZ dan Rahaman, AS (2005), "Penerapan standar akuntansi internasional di

Bangladesh: eksplorasi pemikiran dan proses ", Akuntansi, Audit & Akuntabilitas Journal, Vol. 18 No 6,
hal. 816-841.
Mizruchi, MS andFein, LC (1999), "The konstruksi sosial pengetahuan organisasi: studi
dari penggunaan koersif, mimesis, dan isomorfisma normatif ", Administrasi Science Quarterly, Vol. 44 No 4,
pp. 653-683.
Modell, S. (2001), "Pengukuran kinerja dan proses kelembagaan: studi manajerial
tanggapan terhadap reformasi sektor publik ", Penelitian Akuntansi Manajemen, Vol. 12 No. 4, pp. 437-464.
Modell, S. (2004), "mitos pengukuran kinerja di sektor publik: sebuah catatan penelitian", Implementing
Akuntabilitas keuangan & Manajemen, Vol. 20 No. 1, pp. 39-56.
performance
Modell, S. (2005), "Triangulasi antara studi kasus dan survei metode dalam manajemen
measurement
Penelitian akuntansi: penilaian implikasi validitas ", Penelitian Akuntansi Manajemen, Vol. 16 No 2,
hlm. 231-254. systems
Modell, S. (2009), "Penelitian Kelembagaan pada pengukuran kinerja dan manajemen di
sektor publik akuntansi literatur: review dan penilaian ", Akuntabilitas keuangan dan manajemen, Vol. 25 No 29
3, pp. 277-303.
Modell, S. (2012), "Strategi, regulasi politik dan kontrol manajemen di sektor publik:
perspektif "kelembagaan dan kritis, Penelitian Akuntansi Manajemen, Vol. 23, hlm. 278-295.
Mollet, J. (2007), "Investasi Pendidikan di daerah konflik di Indonesia: kasus Papua Barat
Propinsi", International Education Journal, Vol. 8 No. 2, pp. 155-166. Neely, A. (1999), "Revolusi pengukuran
kinerja: mengapa sekarang dan di mana berikutnya",

International Journal of Operations dan ProductionManagement, Vol. 19No. 2, pp. 205-228. Neely, A.,
Bourne, M. dan Kennerley, M. (2003), "kinerja disfungsional melalui
tindakan disfungsional ", Manajemen biaya, Vol. 17 No 5, pp. 41-45. Nutt, PC (2005), "Membandingkan praktek
pengambilan keputusan sektor publik dan swasta", jurnal

Penelitian Administrasi Publik dan Teori, Vol. 16, hlm. 289-318. Otley, D. (1978), "penggunaan Anggaran dan
kinerja manajerial", Jurnal Penelitian Akuntansi,
Vol. 16 No 1, hlm. 122-149.
Perrow, C. (1985), "Overboard dengan mitos dan simbol", The American Journal of Sociology,
Vol. 91 No 1, hlm. 151-155.
Peters, BG (2003), "Perubahan sifat administrasi publik: dari jawaban gampang susah
pertanyaan ", Viesoji Politika Ir Administravimas, Vol. 5.
Pilcher, R. (2011), "Menerapkan IFRS di pemerintah daerah - isomorfisma institusional sebagai NPM
pergi gila? ", Studi Pemerintah Daerah, Vol. 37 No 4, pp. 367-389.
Pilcher, R. dan Dean, G. (2009a), "Konsekuensi dan biaya kepatuhan pelaporan keuangan untuk
pemerintah lokal", Eropa Akuntansi Review, Vol. 18 No. 4, pp. 725-744. Pilcher, R. and Dean, G. (2009b),
Implementing IFRS in local government - value adding or
additional pain?, Qualitative Research in Accounting and Management, Vol. 6 No. 3, pp. 180-196.
Pilcher,Gadjah
Downloaded by Universitas R., Gilchrist, D.,
Mada At 20:14 30 Singh, I. and
January 2017 (PT)Singh, H. (2013), The interface between internal and
external audit in the Australian public sector, AustralianAccounting Review, Vol. 23 No. 4, pp. 330-340.
Pina, V., Torres, L. and Yetano, A. (2009), Accrual accounting in EU local governments: one
method, several approaches, European Accounting Review, Vol. 18 No. 4, pp. 765-807. Polidano, C.
(2001), Administrative reform in core civil services: application and applicability of the new
public management, in McCourt, W. and Minogue, M. (Eds),
The Internationalisation of Public Management: Reinventing the Third World State,
Edward Elgar, Cheltenham, pp. 44-69.
Ramanathan, K.V. (1985), A proposed framework for designing management control systems in
not-for-profit organizations, Financial Accountability and Management, Vol. 1 No. 1, pp. 75-92.
Rappart, B. (1995), Shifting notions of accountability in public- and private-sector research in the
UK: some central concerns, Science and Public Policy, Vol. 22 No. 5, pp. 383-390.
QRAM Rhodes, M., Biondi, L., Gomes, R., Melo, A., Ohemeng, F., Perez-Lopez, G., Rossi, A. and
Sutiyono, W. (2012), Current state of public sector performance management in seven selected countries, International
12,1
Journal of Productivity and Performance Management,
Vol. 61 No. 3, pp. 235-271.
Ryan, C. and Purcell, B. (2004), Corporate governance disclosures by local government

authorities, Working Paper, Queensland University of Technology. Sanger, M. (2008), Frommeasurement
30 tomanagement: breaking through the barriers to state and
local performance, Public Administration Review, Vol. 68, pp. S70-S85. Scapens, R. (1994), Never mind the
gap: towards an institutional perspective on management

accounting practice, Management Accounting Research, Vol. 5 Nos 3/4, pp. 301-321. Scapens, R. (2006),
Understanding management accounting practices: a personal journey, The

British Accounting Review, Vol. 38 No. 1, pp. 1-30.
Scapens, R. and Varoutsa, E. (2010), Accounting in inter-organisation relationships: the

institutional theory perspective in Hkan, H., Kalle, K. and Lind, J. (Eds), Accounting in Networks, Routledge,
London, pp. 314-341.
Schneiberg, M. and Soule, S.A. (2005), Institutionalization as a contested, multilevel process: the
case of rate regulation in American fire insurance, in Davis, G.F., McAdam, D., Scott, W.R. and Zald, M.N. (Eds), Social
Movements and Organization Theory, Cambridge University Press, Cambridge, pp. 122-160.
Sciulli, N. (2011), The views of managers from a local coastal council on sustainability reporting
issues, Qualitative Research in Accounting and Management, Vol. 8 No. 2, pp. 139-160. Selznick, P. (1949), TVA
and the Grass Roots, University of California Press, Berkeley, CA. Selznick, P. (1957), Leadership in Administration, Evanston,
III., Row, Peterson. Selznick, P. (1996), Institutionalism old and new, Administrative Science Quarterly, Vol. 4
No. 2, pp. 270-277.
Seo, M.-G. and Creed,W.E.D. (2002), Institutional contradictions, praxis and institutional change:
a dialetical perspective, The Academy of Management Review, Vol. 27 No. 2, pp. 222-247. Sharma, U. and
Lawrence, S. (2008), Stability and change at FPTL: an institutional perspective,

Australian Accounting Review, Vol. 18 No. 1, pp. 25-34.
Sharma, U., Lawrence, S. and Lowe, A. (2010), Institutional contradiction and management
control innovation: a field study of total quality management practices in a privatized telecommunication
company, Management Accounting Research, Vol. 21 No. 4, pp. 251-264.
Silva, P. and Ferreira, A. (2010), Performance management in primary healthcare services:

evidence from a case study, Qualitative Research in Accounting and Management, Vol. 7 No. 4, pp. 424-449.
Sukarno (2006), Akuntabilitas Kinerja: Sebuah Harapan?, available at: www.bpkp.go.id /warta/
index.php?view 721 (accessed 28 August 2006).
Talbot, C. (2008), Performance regimes - the institutional context of performance policies,

International Journal of Public Administration, Vol. 31 No. 14, pp. 1569-1591. Taticchi, P., Tonelli, F. and
Cagnazzo, L. (2010), Performance measurement and management: a
literature review and a research agenda, Measuring Business Excellence, Vol. 14 No. 1, pp. 4-18.
ter Bogt, H.J. (2004), Politicians in search of performance information? Survey research on Dutch
Aldermens use of performance information, Financial Accountability and Management,
Vol. 20 No. 3, pp. 221-252.
ter Bogt, H.J. (2008), Management accounting change and new public management in local Implementing
government: a reassessment of ambitions and results an institutionalist approach to accounting change in
performance
the Dutch public sector, Financial Accountability and Management,
Vol. 24 No. 3, pp. 209-241. measurement
Thornton, P. and Ocasio, W. (2008), Institutional logics, in Greenwood, R., Oliver, C., Sahlin, K. systems
and Suddaby, R. (Eds), The Sage Handbook of Organizational Institutionalism, Sage, Thousand Oaks, CA.
31
Tilbury, C. (2006), Accountability via performance measurement: the case of child protection
services, Australian Journal of Public Administration, Vol. 65 No. 3, pp. 48-61. Trevino, L.J., Thomas, D.E.
andCullena, J. (2008), The three pillars of institutional theory andFDI

in Latin America: an institutionalization process, International Business Review, Vol. 17, pp. 118-133.
Tsamenyi, M., Cullen, J. and Gonzalez, J.M.G. (2006), Changes in accounting and financial
information system in a Spanish electricity company: a new institutional theory analysis,
Management Accounting Research, Vol. 17 No. 4.
Watts, T., McNair, C. andBoard, V. (2010), From inception to inertia an institutional perspective
of a public accountability measure, Australian Accounting Business and Finance Journal,
Vol. 4 No. 1, pp. 5-28. Weber, M. (1952), The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Scribner, New York, NY.
Williams, J.J., Macintosh, N.B. and Moore, J.C. (1990), Budget-related behaviour in public sector
organisations: some empirical evidence, Accounting, Organisations and Society, Vol. 5 No. 3, pp. 221-246.
Zucker, L.G. (1977), The role of institutionalization in cultural persistence, AmericanSociological

Review, Vol. 42, pp. 726-743.
Further reading
Indonesian Government (1999), Fiscal balance between centre and regions, Law# 25/1999, The
Indonesian Government, Jakarta.
Indonesian Government (1999), LAKIP guidance, Lan Nomor 589/1X/6/4/99, The Indonesian
Government, Jakarta.
Indonesian Government (1999), Regional government, Law #22/1999, The Indonesian

Government, Jakarta.
Indonesian Government (2003), LAKIP guidance, LAN Nomor 239/1X/6/X/2003, The

Indonesian
Downloaded by Universitas Gadjah Government,
Mada At 20:14 Jakarta.
30 January 2017 (PT)
Scapens, R. (2004), Never mind the gap: towards an institutional perspective on management
accounting practice, Management Accounting Research, Vol. 5 Nos 3/4, pp. 301-321.
QRAM Appendix 1. Interview guide
12,1 Accountability
1. How would you define accountability in a local government context?
2. For the past decade, there appears to have been an increased interest regarding accountability in Indonesia in
general and in local government in particular. Do you agree? If yes, what do you think has influenced this?
32
3. What aspect of accountability is the most important to you as a performance report preparer?
4. To whom do you (personally) consider you are accountable? Why?

5. Who do you consider your local government is responsible to? Why?
6. To whom is your performance report distributed?
7. What do you see as the biggest challenge to achieving accountability?

8. What are the chances of success in achieving accountability in a local government environment? What
percentage would you give for this success?
Performance measurement
9. When you develop performance indicators how is the measurement of relevant components determined?Who
is involved in the process of developing indicators? Do you consult other staff such as engineers?
10. Why does your organisation develop performance indicators?

11. Have you had training in performance measurement systems? If yes, please provide details.
12. Do you consider topmanagement in your organisation is committed to the development of performance
indicators? If yes, what percentage would you give this commitment?
13. Do you use performance indicators in your local government? if yes for what purpose?
14. Why does your organisation use performance indicators?
15. Do you believe that public sector officials have a clearer understanding of their objectives as a result of
providing performance indicators? If yes, please provide details. If no, why?
16. What do you see as the biggest challenge to developing and using performance indicators?
17. Does your organisation prepare a strategic plan? for what period?
Downloaded by Universitas Gadjah Mada At 20:14
18. 30 January
If you2017 (PT)
answered yes to Q17, are performance indicators parts of the strategic plan?
Isomorphism
19. Is your local government dependent upon external funding to assist with the development of performance
indicators? If yes, where does the funding for performance indicator development come from?
20. How do legislative requirements impact on the development of performance indicators?

21. Does the amount of funding you get impact on the number of performance indicators you develop?
22. Does the amount of funding you get impact on the number of performance indicators you use?
23. How do legislative requirements impact on the use of performance indicators?

24. What are these legislative requirements?
25. Do you refer to other local governments when preparing your performance reports?
26. Do you refer to external organisations public or private when preparing your performance report? If Implementing
yes, what type of organisations?
performance
27. Are you a member of any professional associations? Which ones? Do these organisations provide assistance in
measurement
regards to the development and use of performance indicators within your organisation?
systems
28. Do you utilise outside expertise from universities or consulting firms to assist with your performance reporting
practices?
33
29. Have you won an award? If so, which one (s)? Would you like to see an award system in place to recognise high
performing local governments?
Others
30. One of the results from the survey was that performance indicators are not integrated in local government
budgeting systems. Do you budget for performance indicators? If yes, which ones and why? If not, why not?
31. There are three aspects that contribute to the success/failure of an innovation such as performance
measurement systems, these are: 1) direction, 2) ability, and 3) motivation. Do you agree? If yes, howwould
you rank them in terms of importance? If no, what do you think they are? Why?
32. Are there any other comments you would like to make in regards to the matters raised in the interview?
About the authors

Rusdi Akbar is a Lecturer in Accounting at the Fakultas Ekonomi Universitas Gadjah Mada in Indonesia.
Robyn Ann Pilcher is an Associate Professor in Accounting at Curtin University in Australia. Robyn Ann Pilcher is
the corresponding author and can be contacted at: r.pilcher@curtin.edu.au
Brian Perrin is a Senior Lecturer in Accounting at Curtin University in Australia.
For instructions on how to order reprints of this article, please visit our website:
www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm
Or contact us for further details: permissions@emeraldinsight.com

Jurnal1asesi2 en Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Jurnal1asesi2 en Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Penelitian Kualitatif Akuntansi & Manajemen

Menerapkan sistem pengukuran kinerja: pemerintah daerah Indonesia di bawah tekanan

Rusdi Akbar Robyn Ann Pilcher Brian Perrin

Permanen link untuk dokumen ini:

Download di: 30 Januari 2017, Pada: 20:14 (PT)

Pengguna yang men-download artikel ini juga men-download:

Tentang Emerald www.emeraldinsight.com

menerapkan kinerja Menerapkan

Sekolah Akuntansi, Curtin University, Perth, Australia, dan 18December 2014

Jurusan Akuntansi, Curtin University, Perth, Australia

serta dari pengulas anonim jurnal ini. EmeraldGroupPublishingLimited

Tipe kertas telaahan

sumber tekanan koersif di negara berkembang;

RQ3. Jika isomorfisma institusional jelas, bisa akuntabilitas ada dalam

pengukuran kinerja (sistem)

2012 ; Goh, 2012 ; Rhodes et al., 2012 ).

Lounsbury (2008) menawarkan alternatif untuk isomorfisma;

Cruz et al. (2009) memperluas kapasitas analisis neoinstitutional oleh

K12 Distrik Di-Java 1.292.371 Sekretaris Pria

Hasil dan Diskusi

Peran BPKP (auditor eksternal)

mempersiapkan kinerja laporan (K21, Sekretaris).

Peran perguruan tinggi

Kementerian Central [misalnya Departemen Dalam Negeri (Depdagri)];

kantor pemerintah provinsi (misalnya Kantor Gubernur);

Legislatif (misalnya DPRD);

Skor penilaian Berarti

adopsi PMSS ( Harrison et al., 2012 ; Ramanathan, 1985 );

5. LAN singkatan Lembaga Administrasi Negara atau National Institute of Public

(1990), Survey Metode Penelitian, 2nd ed., Wadsworth Publishing Company,

(2006), "Untuk menyesuaikan diri atau melakukan? perilaku mimesis,

Blondal, J. (2001), "Penganggaran di Swedia", Kertas Kerja, OECD.

(2006), "N generasi reformasi di pemerintah daerah UK: kepatuhan

Scapens, R. (2000), "Perubahan akuntansi Konseptualisasi manajemen: sebuah

Chenhall, R. (2003), "sistem kontrol manajemen desain dalam konteks organisasi:

26 Covaleski, MA dan Dirsmith, MW (1988), "Sebuah perspektif institusional meningkat, sosial

Dwiyanto, A. (2011), "Mengembalikan Kepercayaan public through reformasi Birokrasi

Fowles, AJ (1993), "Mengubah pengertian akuntabilitas: pandangan kebijakan sosial", Akuntansi,

Glynn, MA dan Abzug, R. (2002), "Melembagakan identitas: isomorfisma simbolis dan

Jepperson, RL (1991), "Lembaga, efek kelembagaan, dan institusionalisme", di Powell, WW

Akuntansi, Harvard Business School Press, Boston, MA.

Alkali, J. (2006), "Pengukuran kinerja di sektor publik: klarifikasi dan agenda

baik sebagai hasilnya" makalah yang dipresentasikan pada

(1976), Ambiguitas dan Pilihan dalam Organisasi, Universitetsforlaget,

Mimba, N., VanHelden, G. andTillema, S. (2013), "manajemen kinerja di sektor publik",

Mir, MZ dan Rahaman, AS (2005), "Penerapan standar akuntansi internasional di

kinerja: mengapa sekarang dan di mana berikutnya",

pengambilan keputusan sektor publik dan swasta", jurnal

Ryan, C. and Purcell, B. (2004), Corporate governance disclosures by local government

gap: towards an institutional perspective on management

Understanding management accounting practices: a personal journey, The

Scapens, R. and Varoutsa, E. (2010), Accounting in inter-organisation relationships: the

No. 2, pp. 270-277.

Lawrence, S. (2008), Stability and change at FPTL: an institutional perspective,

Silva, P. and Ferreira, A. (2010), Performance management in primary healthcare services:

Talbot, C. (2008), Performance regimes - the institutional context of performance policies,

andCullena, J. (2008), The three pillars of institutional theory andFDI

Zucker, L.G. (1977), The role of institutionalization in cultural persistence, AmericanSociological

Indonesian Government (1999), Regional government, Law #22/1999, The Indonesian

Indonesian Government (2003), LAKIP guidance, LAN Nomor 239/1X/6/X/2003, The

4. To whom do you (personally) consider you are accountable? Why?

7. What do you see as the biggest challenge to achieving accountability?

10. Why does your organisation develop performance indicators?