Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Jurnal Internasional Produktivitas dan Manajemen Kinerja

Mengevaluasi kinerja perusahaan survei kuantitas: Penerapan teknik balanced
scorecard
Hannah Feyisayo Osunsanwo, Joshua Oluwasuji Dada,

Informasi artikel:
Untuk mengutip dokumen ini:
Hannah Feyisayo Osunsanwo, Joshua Oluwasuji Dada, (2019) "Mengevaluasi kinerja perusahaan
survei kuantitas: Penerapan teknik balanced scorecard", Jurnal Internasional Manajemen
Produktivitas dan Kinerja,https://doi.org/10.1108/IJPPM-06-2018-0209 Tautan permanen ke
dokumen ini: https://doi.org/10.1108/IJPPM-06-2018-0209
Diunduh oleh University of Lincoln Pada 07:06 13 Juni 2019 (PT)

Diunduh pada: 13 Juni 2019, Pukul: 07:06 (PT)

Referensi: dokumen ini berisi referensi ke 65 dokumen lainnya. Untuk
menyalin dokumen ini: permissions@emeraldinsight.com
Teks lengkap dokumen ini telah diunduh sebanyak 16 kali sejak 2019*
Akses ke dokumen ini diberikan melalui langganan Emerald yang disediakan oleh
emeraldsrm:459685 []

Untuk Penulis
Jika Anda ingin menulis untuk ini, atau publikasi Emerald lainnya, silakan gunakan informasi layanan Emerald for
Authors kami tentang cara memilih publikasi mana yang akan ditulis dan pedoman pengiriman tersedia untuk
semua. Silakan kunjungi www.emeraldinsight.com/authors untuk informasi lebih lanjut.

Tentang Zamrud www.emeraldinsight.com

Emerald adalah penerbit global yang menghubungkan penelitian dan praktik untuk kepentingan masyarakat.
Perusahaan mengelola portofolio lebih dari 290 jurnal dan lebih dari 2.350 buku dan volume seri buku, serta
menyediakan berbagai macam produk online dan sumber daya dan layanan pelanggan tambahan.

Emerald sesuai dengan COUNTER 4 dan TRANSFER. Organisasi ini adalah mitra Komite Etika
Publikasi (COPE) dan juga bekerja dengan Portico dan inisiatif LOCKSS untuk pelestarian arsip
digital.

* Konten terkait dan informasi unduhan yang benar pada saat pengunduhan.
 Edisi terbaru dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di Emerald Insight di:
www.emeraldinsight.com/1741-0401.htm

Mengevaluasi survei kuantitas Kuantitas

survei
kinerja perusahaan pertunjukan
perusahaan'

Penerapan teknik balanced scorecard

Hannah Feyisayo Osunsanwo dan Joshua Oluwasuji Dada
Departemen Survei Kuantitas, Universitas Obafemi Awolowo, Ile-Ife, Nigeria
Diterima 11 Juni 2018
Direvisi 11 Oktober 2018

Abstrak 22 Desember 2018

Diterima 30 Januari 2019
Tujuan -Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengevaluasi kinerja perusahaan survey kuantitas (QSFs) dengan
menggunakan teknik balanced scorecard (BSC).
Desain/metodologi/pendekatan –Berdasarkan survei terhadap 37 QSF di Negara Bagian Lagos, Nigeria, makalah
ini secara empiris menilai kinerja QSF menggunakan teknik BSC. Responden yang ditargetkan adalah mitra
utama dan karyawan surveyor kuantitas di QSF terpilih dan pemangku kepentingan konstruksi yang relevan,
Diunduh oleh University of Lincoln Pada 07:06 13 Juni 2019 (PT)

termasuk klien, arsitek, pembangun dan insinyur struktural, yang biasanya memiliki hubungan bisnis dengan
QSF.
Temuan –Temuan makalah ini mengungkapkan kinerja tingkat tinggi dalam ukuran non-keuangan dari dimensi
BSC sementara kinerja tingkat rendah dicatat dalam ukuran keuangan.
Implikasi praktis –Ukuran kinerja yang dicontohkan memungkinkan manajer QSF untuk menetapkan prioritas mereka
sendiri dan untuk mencari perbaikan di sepanjang dimensi ukuran kinerja BSC. Kinerja tinggi yang tercatat dalam
perspektif non-keuangan perlu dipertahankan sementara banyak upaya perlu dilakukan untuk meningkatkan kinerja
keuangan, sehingga mempertahankan kelangsungan hidup mereka. Orisinalitas/nilai –Makalah ini memberikan kontribusi
metodologis melalui penerapan keseimbangan dan prinsip-prinsip yang mencakup semua dalam menilai kinerja.
Penggunaan ukuran ini memungkinkan QSF untuk menyusun penilaian keseimbangan operasi mereka, untuk
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan mereka, dan untuk menargetkan area untuk perbaikan untuk mencapai tujuan
bisnis yang diinginkan.
Kata kunciKinerja, Proyek konstruksi, Balanced scorecard, Perusahaan survei kuantitas Jenis
kertasmakalah penelitian

1. Perkenalan
Survei kuantitas (QS) adalah profesi yang dibebani dengan tanggung jawab melaksanakan
perencanaan biaya dan manajemen komersial proyek konstruksi (Shafiei dan Said, 2008). Ini
adalah profesi, dalam lingkungan binaan, yang berkaitan dengan alokasi sumber daya konstruksi
yang bijaksana, dengan tujuan utama untuk memastikan nilai uang. Akibatnya, perusahaan yang
terlibat dalam layanan tersebut dikenal sebagai QSFs. QSF dapat disamakan dengan organisasi
komersial yang bertujuan untuk memuaskan pelanggan mereka melalui penyampaian layanan
berkualitas dan dengan demikian memaksimalkan keuntungan. Namun, studi terbaru oleh
Ogunsinadkk. (2018) mengingatkan pandangan dan pengamatan yang menonjol bahwa profesi
QS adalah yang paling tidak populer (Ajanlekoko, 2004) dan paling tidak dihargai dan diakui dalam
industri konstruksi Nigeria.
Kinerja QSF yang efisien adalah fokus penelitian kritis yang menarik perhatian besar baik dari
akademisi maupun praktisi. Nazirahdkk. (2014) mengemukakan bahwa perusahaan harus memantau dan
membandingkan kinerja bisnis mereka saat ini dan masa lalu untuk mengukur posisi mereka. LaChance
(2006) telah menyalahkan pendekatan menjalankan bisnis tanpa gambaran kinerja vs tujuan yang
konsisten. Dalam nada yang sama, Olanipekundkk. (2013) menganjurkan perlunya QSF untuk
meningkatkan kinerja bisnis mereka. Mayoritas studi sebelumnya tentang QSF di Nigeria berfokus pada
kualitas layanan (SERVQUAL) (Musadkk.,2010; Kadiri dan Ayodele, 2013; Usmandkk.,2007) dan kepuasan
klien (Okedkk.,2010; Oyewobidkk.,2012) dengan mengorbankan kinerja bisnis secara keseluruhan dan, Jurnal Internasional
Produktivitas dan Kinerja
dengan demikian, meninggalkan kesenjangan besar pada ukuran kinerja QSF sebagai perusahaan bisnis. Pengelolaan
Penggunaan teknik balanced scorecard (BSC) sebagai alat untuk mengevaluasi kinerja telah digunakan © Emerald Publishing Limited
1741-0401
oleh kesehatan, manufaktur dan sistem perbankan untuk menetapkan DOI 10.1108/IJPPM-06-2018-0209
 IJPPM catatan keberhasilan di berbagai industri negara maju (Ibrahim, 2015). Meskipun konsep BSC tersebar
luas dan populer di berbagai sektor di seluruh dunia, hanya ada sedikit bukti empiris yang dilaporkan
tentang penerapannya di Nigeria. Tidak ada bukti apapun untuk penerapannya di sebagian besar
perusahaan di industri konstruksi Nigeria. Mayoritas manajer perusahaan mengevaluasi kinerja
perusahaan mereka pada dasarnya melalui operasi keuangan mereka; sedangkan, Isoraite (2008)
menempatkan kepercayaan pada aset tidak berwujud, seperti keterampilan dan tingkat pengetahuan
karyawan, hubungan pelanggan dan pemasok, dan budaya inovatif, sebagai hal yang penting dalam
memberikan mutakhir yang sangat dibutuhkan organisasi di dunia bisnis modern. Selanjutnya, studi oleh
Kadiri dan Ayodele (2013), Ogbu (2015) dan Ojodkk. (2017) mengungkapkan bahwa QSF di Nigeria
berkinerja di bawah ekspektasi dan karenanya berjuang untuk bertahan di pasar bisnis yang kompetitif.
Mereka menghubungkan kinerja yang rendah dengan strategi pemasaran yang buruk dan beberapa
faktor terkait lainnya. Dengan demikian, penerapan teknik metrik kinerja BSC dapat membantu dalam
evaluasi kinerja QSF menggunakan indikator keuangan dan non keuangan. Oleh karena itu, tujuan dari
makalah ini adalah untuk menilai kinerja QSF menggunakan pendekatan BSC dengan tujuan untuk
memberikan contoh aplikasi praktis dari konsep tersebut.
Diunduh oleh University of Lincoln Pada 07:06 13 Juni 2019 (PT)

2. Latar belakang teoritis

Organisasi telah meningkatkan penggunaan indikator kinerja sebagai alat untuk memantau,
mengelola, dan mengukur kinerja (Gomes dan Liddle, 2009). Ini telah dicapai melalui penerapan
beberapa alat dan kerangka kerja manajemen bisnis yang berbeda seperti indikator kinerja
utama, Six Sigma, perencanaan dan penganggaran, model keunggulan bisnis, BSC dan
benchmarking (McAdamdkk.,2005). Lee (2006) menambahkan seperangkat kerangka kerja
manajemen kinerja lainnya sebagai: piramida kinerja, matriks hasil dan determinan, sistem
pengukuran kinerja yang konsisten, dan sistem pengukuran kinerja terintegrasi. Di antara
berbagai alat ini, teknik BSC ternyata sangat populer. BSC adalah alat perencanaan strategis yang
dikembangkan oleh Kaplan dan Norton (1992) dalam menanggapi asumsi bahwa organisasi hanya
ada untuk memuaskan pemegang saham. Itu juga dirancang untuk mempertahankan metrik
keuangan sebagai ukuran hasil akhir untuk kesuksesan perusahaan, tetapi melengkapi ini dengan
metrik dari tiga perspektif tambahan - pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan
pertumbuhan (Gomes dan Liddle, 2009; Hopfdkk.,2012). Akar dari sistem perencanaan dan
pengendalian manajemen mencakup pengukuran keuangan dan non-keuangan. Namun, sistem
manajemen utama untuk sebagian besar perusahaan, sampai tahun 1990-an, menggunakan
informasi keuangan hampir secara eksklusif dan sangat bergantung pada anggaran untuk
mempertahankan fokus pada kinerja jangka pendek (Kaplan dan Norton, 1996). Oleh karena itu
diusulkan bahwa perusahaan harus mengembangkan tujuan mereka sejalan dengan perspektif
BSC yang saling terkait. Secara teoritis, pengenalan BSC diharapkan dapat meningkatkan kinerja
terukur suatu perusahaan dengan meningkatkan kemampuannya untuk mengelola asetnya dan
mengurangi biaya (Perkinsdkk.,2014). Menurut Gomes dan Liddle (2009), BSC didasarkan pada
alasan bahwa karyawan yang terampil akan meningkatkan kualitas proses dan waktu siklus, yang
oleh karena itu mengarah pada pengiriman tepat waktu dan loyalitas pelanggan. Pada akhir
rantai perbaikan, organisasi sangat mungkin untuk mencapai pengembalian investasi yang lebih
tinggi dan, akibatnya, kepuasan pemegang saham. Dimensi BSC dan tujuan terkait telah
diilustrasikan secara diagram seperti pada Gambar 1.

3. Pengukuran kinerja QSF

Hollmann dan Elliott (2006) mendefinisikan evaluasi kinerja sebagai proses menilai seberapa baik
organisasi dikelola dan nilai yang disampaikan kepada pelanggan dan pemangku kepentingan.
Neelydkk. (1995) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai seperangkat metrik yang digunakan
untuk mengukur efisiensi dan efektivitas tindakan. Efektivitas – dalam arti sejauh mana
persyaratan pelanggan terpenuhi; dan efisiensi – dalam arti seberapa ekonomis sumber daya
organisasi digunakan saat memenuhi persyaratan. Dalam kasus ini,
 Ukuran Tujuan Kuantitas
survei
Untuk memastikan keberlanjutan perusahaan'

pertunjukan
Keuangan

Untuk meningkatkan pendapatan

Pelanggan Untuk meningkatkan pelanggan

Diunduh oleh University of Lincoln Pada 07:06 13 Juni 2019 (PT)

kepuasan

Meningkatkan
Ke
Intern Meningkatkan Untuk diversifikasi

Bisnis efisiensi komunikasi memperbaiki

portofolio
sistem kontrol
Proses sistem

Sedang belajar

dan Pertumbuhan
Untuk meningkatkan pengetahuan karyawan

Gambar 1.
Kartu skor berimbang
peta strategis
Sumber:Gomes dan Liddle (2009)

pengukuran kinerja dapat dilihat sebagai bagaimana organisasi mencapai tujuan mereka dengan
memuaskan pelanggan mereka dengan efisiensi dan efektivitas yang lebih besar. gambodkk. (2016)
mendukung ini pada keuangan, teknis dan manajerial dalam kaitannya dengan perusahaan kontraktor
lokal kecil. Olanipekundkk. (2013) menegaskan bahwa ukuran keuangan dapat digunakan sebagai sarana
untuk meningkatkan budaya organisasi QSF dan berpendapat bahwa kinerja perusahaan tertanam
dalam budaya organisasinya. Namun, Kaplan dan Norton (1993) menetapkan perlunya manajer/
perusahaan untuk tidak hanya mengandalkan ukuran keuangan organisasi mereka, karena hanya
mengukur tujuan jangka pendek tanpa memberikan gambaran yang jelas tentang masa depan
perusahaan. Sebuah studi baru-baru ini oleh Aghimiendkk. (2018) menemukan strategi terkait organisasi
dan manajemen tenaga kerja; strategi yang berkaitan dengan inovasi organisasi, diversifikasi,
manajemen keuangan dan jaringan organisasi sebagai strategi kelangsungan hidup organisasi dalam
lingkungan binaan. Hal ini menunjukkan bahwa evaluasi kinerja holistik harus mencakup tindakan non-
keuangan lainnya. Dalam hal ini, Ibrahim (2015)
 IJPPM memandang inovasi dan pembelajaran sebagai situasi kerja ideal yang dapat digunakan untuk
meningkatkan kinerja perusahaan. Penulis, dengan demikian, mendorong QSF untuk mengembangkan
situasi kerja yang ideal dengan menciptakan iklim belajar untuk pengembangan perusahaan. Dalam
nada yang sama, Adegbemgbodkk. (2015) mengakui pentingnya manajemen pengetahuan di QSFs
sebagai organisasi pengetahuan-intensif. Olanipekundkk. (2014) juga menyinggung fakta bahwa inovasi
memiliki korelasi yang signifikan dengan strategi diferensiasi dan pertumbuhan QSF. Oleh karena itu,
untuk meningkatkan kinerja QSF, di Nigeria, ada kebutuhan untuk fokus pada pembelajaran dan
perolehan pengetahuan di samping ukuran keuangan.

4. Gambaran konsep dasar BSC

BSC adalah sistem manajemen yang memberikan umpan balik pada proses bisnis internal dan
hasil eksternal untuk terus meningkatkan kinerja dan hasil organisasi. Penerapan konsep untuk
meningkatkan sistem operasional di berbagai bidang, seperti sektor perbankan (Chendkk.,2008),
sistem institusi pendidikan tinggi (Reda, 2017) dan manajemen fasilitas di jaringan kerja (Rasila
dkk.,2010), telah dibuktikan. Seperti yang disoroti sebelumnya, Robert Kaplan dan David Norton
Diunduh oleh University of Lincoln Pada 07:06 13 Juni 2019 (PT)

mengembangkan pendekatan BSC pada awal 1990-an. Pendekatan BSC memberi organisasi untuk
menghitung skor seimbang sendiri, dengan menetapkan kepentingan yang sesuai untuk kegiatan
mereka yang mereka anggap cocok (Punniyamoorthy dan Murali, 2008). Dengan demikian, ini
berfungsi sebagai sistem informasi benchmarking yang dibuat khusus yang dibuat oleh organisasi
untuk dirinya sendiri. Ab initio,kebanyakan sistem manajemen tradisional berfokus pada kinerja
keuangan suatu organisasi. Menurut mereka yang mendukung prinsip BSC, pendekatan
keuangan tidak seimbang dan memiliki keterbatasan besar. Teknik BSC memastikan bahwa
perusahaan dapat melihat kinerja mereka dengan memberikan solusi untuk beberapa pertanyaan
teknis utama: bagaimana mereka melihat pemegang saham mereka (perspektif keuangan)?
Bagaimana pelanggan melihatnya (perspektif pelanggan)? Apa yang harus mereka kuasai
(perspektif proses internal)? Dan bagaimana mereka dapat terus meningkatkan dan menciptakan
nilai (perspektif inovasi dan pembelajaran)?

4.1 Perspektif keuangan

Perspektif keuangan memberikan jawaban atas pertanyaan "bagaimana perusahaan
memandang pemegang saham mereka?" Ini menunjukkan apakah strategi, implementasi,
dan eksekusi perusahaan berkontribusi pada perbaikan bottom-line, tujuan keuangan,
profitabilitas, pertumbuhan dan nilai pemegang saham (Kaplan dan Norton, 1993). Ivanou
dan Avasilcai (2013) memberikan lebih banyak wawasan tentang kinerja keuangan dengan
menganalisis tekad perusahaan di mana mendapatkan uang; di mana untuk
menginvestasikannya; dan bagaimana membuatnya menguntungkan. The Switzer Daily
(2009) menekankan perlunya studi yang tepat tentang indikator kinerja keuangan suatu
bisnis. Abdelrazek (2012) menyoroti berbagai cara di mana kinerja keuangan diukur, yaitu,
laba atas investasi (ROI); pengembalian aset (ROA) dan margin laba kotor (GPM). Sementara
ROI dapat digunakan untuk menentukan di mana investasi keuangan dapat menghasilkan
keuntungan paling banyak (Mack, 2016; Management Mania, 2013); GPM berfungsi sebagai
indikator profitabilitas bisnis perusahaan (Kaplan, 2012). Tangen (2005) menggambarkan
profitabilitas sebagai tujuan utama untuk keberhasilan dan pertumbuhan bisnis apa pun.
Ivanou dan Avasilcai (2013) mengungkapkan bahwa sebagian besar perusahaan sangat
bergantung pada ukuran kinerja ini; dengan demikian, mengabaikan sepenuhnya atau
sebagian perspektif lain yang berkontribusi terhadap kinerja perusahaan. Misalnya, Smriti
dan Das (2018), dalam analisis mereka terhadap perusahaan farmasi India, menemukan
bahwa investasi dalam kapasitas intelektual manusia berdampak positif pada kinerja dan
efisiensi bisnis mereka. Demikian,
 4.2 Perspektif pelanggan Kuantitas
Perspektif pelanggan digunakan untuk menjawab pertanyaan tentang "bagaimana survei
pelanggan melihat sebuah organisasi". Kaplan dan Norton (1992) menganalisis perspektif
perusahaan'
ini dalam empat subkategori – waktu, kualitas, kinerja, dan biaya – yang dipandang sangat
penting untuk mempertahankan visibilitas, kelangsungan hidup, dan keunggulan kompetitif
pertunjukan
perusahaan. Masalah waktu berkaitan dengan waktu perusahaan menerima pesanan
hingga waktu pengiriman produk atau layanan kepada pelanggan. Masalah kualitas
menyangkut pengukuran tingkat cacat produk seperti yang dirasakan oleh pengguna akhir.
Kinerja mengukur bagaimana produk atau layanan perusahaan berkontribusi untuk
menciptakan nilai bagi pelanggannya. Biaya mengukur persepsi pelanggan tentang biaya
produk atau jasa. Ibrahim (2015) mengakui penggunaan persepsi pelanggan tentang
pemberian layanan dalam menentukan kinerja organisasi.

4.3 Perspektif proses bisnis internal

Kaplan dan Norton (1992) menggambarkan perspektif bisnis internal sebagai yang menyangkut kemampuan manajer untuk menerjemahkan harapan pelanggan
Diunduh oleh University of Lincoln Pada 07:06 13 Juni 2019 (PT)

menjadi apa yang harus dilakukan perusahaan secara internal. Ivanou dan Avasilcai (2013) menggambarkan perspektif proses bisnis internal sebagai yang

berfokus pada proses yang penting bagi organisasi dalam memberikan nilai yang diharapkan bagi pelanggan. Ini berkaitan dengan proses bisnis yang memiliki

dampak terbesar pada kepuasan pelanggan. Perspektif bisnis proses internal dapat berfokus pada semua atau beberapa item seperti efisiensi, efektivitas,

produktivitas, sikap karyawan dan kepuasan kerja, keselamatan dan strategi pemasaran/orientasi kinerja. Pelatihan Sumber Daya dan Pertukaran Data (2015)

menggambarkan "efisiensi" sebagai "karakteristik proses yang menunjukkan sejauh mana proses menghasilkan output yang diperlukan dengan biaya sumber daya

minimum". Ini adalah ukuran dari input yang diharapkan dengan output yang sebenarnya (Kirkendall, 2010). Semakin mendekati efisiensi dengan 100, semakin

efisien suatu organisasi (Esposito, 2015). "Efektivitas" telah digambarkan sebagai karakteristik proses yang menunjukkan sejauh mana keluaran proses (produk

kerja) sesuai dengan persyaratan perusahaan (PERDAGANGAN, 2015). Kirkendall (2010) menggambarkannya sebagai ukuran keluaran, yaitu rasio antara keluaran

yang diharapkan dengan keluaran yang sebenarnya. semakin efisien suatu organisasi (Esposito, 2015). "Efektivitas" telah digambarkan sebagai karakteristik proses

yang menunjukkan sejauh mana keluaran proses (produk kerja) sesuai dengan persyaratan perusahaan (PERDAGANGAN, 2015). Kirkendall (2010)

menggambarkannya sebagai ukuran keluaran, yaitu rasio antara keluaran yang diharapkan dengan keluaran yang sebenarnya. semakin efisien suatu organisasi

(Esposito, 2015). "Efektivitas" telah digambarkan sebagai karakteristik proses yang menunjukkan sejauh mana keluaran proses (produk kerja) sesuai dengan

persyaratan perusahaan (PERDAGANGAN, 2015). Kirkendall (2010) menggambarkannya sebagai ukuran keluaran, yaitu rasio antara keluaran yang diharapkan

dengan keluaran yang sebenarnya.

Produktivitas menunjukkan ukuran output terhadap input, dimana input dan output
digunakan untuk menentukan rasio yang mencerminkan proses bisnis inti (Kirkendall, 2010).
Produktivitas dapat diukur dengan berbagai cara seperti produktivitas tenaga kerja, produktivitas
mesin, produktivitas modal, produktivitas energi dan sebagainya (Inman dan Plenert, 2016). Idiake
dan Ikemefuna (2014) menggambarkan produktivitas tenaga kerja sebagai indeks untuk
mengukur efisiensi dan faktor produksi yang paling penting. Sikap karyawan dan kepuasan kerja –
Saari dan Judge (2004) menegaskan bahwa ada hubungan antara kepuasan kerja dan kinerja
organisasi; karena kepuasan kerja memprediksi kinerja. Mengukur sikap karyawan memberikan
indikasi seberapa sukses sebuah organisasi. Tambahan, itu menumbuhkan lingkungan yang
kondusif yang memelihara sikap yang baik di antara karyawan terhadap pekerjaan dan
perusahaan mereka (Survei Analisis, 2008). Chiu dan Ng (2015) mendefinisikan kepuasan kerja
sebagai “setiap kombinasi dari keadaan psikologis, fisiologis dan lingkungan yang menyebabkan
seorang karyawan puas dengan pekerjaannya”. Keselamatan digambarkan sebagai ukuran yang
digunakan untuk memverifikasi kinerja keselamatan suatu organisasi, untuk memvalidasi
efektivitas pengendalian risiko keselamatan (Skybrary, 2016). Chandrasekar (2011) menegaskan
bahwa lingkungan tempat kerja berdampak pada moral, produktivitas, dan keterlibatan karyawan
baik secara positif maupun negatif. Selain itu, orang yang terpapar kondisi kerja yang tidak aman
rentan terhadap penyakit akibat kerja, sehingga mempengaruhi kinerja karyawan dan
mengakibatkan rendahnya produktivitas dalam suatu organisasi.dkk. (2013) menggambarkan
orientasi pasar sebagai studi komprehensif dari rantai nilai klien, dengan tujuan memberikan
keunggulan
 IJPPM nilai klien oleh organisasi. Lebih lanjut, O'Sullivan dan Abela (2007) mendefinisikan pengukuran
kinerja pemasaran sebagai penilaian terhadap hubungan antara aktivitas pemasaran dan kinerja
bisnis. Mereka menegaskan bahwa perusahaan yang memiliki kemampuan pengukuran kinerja
pemasaran yang baik memiliki kecenderungan untuk mengungguli pesaingnya. Jaakkoladkk. (
2010) menegaskan bahwa pemasaran berhubungan positif dengan kinerja tinggi dan
keberhasilan suatu perusahaan.

4.4 Perspektif inovasi dan pembelajaran

Aspek keempat dari BSC menjawab pertanyaan “bagaimana sebuah organisasi dapat terus meningkatkan dan menciptakan nilai?” Malinoski dan Perry (2011)

mendefinisikan inovasi sebagai "proses ide, evaluasi, pemilihan, pengembangan, dan implementasi produk, layanan, atau program baru atau yang ditingkatkan".

Abdelrazek (2012) menggambarkan inovasi dan perspektif pembelajaran sebagai ukuran keterampilan dan keahlian karyawan, yang juga berfokus pada elemen

yang memfasilitasi perbaikan dan pertumbuhan berkelanjutan. Ivanou dan Avasilcai (2013) berpendapat bahwa perusahaan harus mengembangkan tindakan

investasi pada penelitian dan pengembangan (R&D). Departemen R&D dihadapkan dengan tanggung jawab inovasi yang berkelanjutan dan konstan yang

memungkinkan perusahaan menjadi sangat menguntungkan dan berbeda secara signifikan dari pesaing. Inovasi dan pembelajaran dapat disamakan dengan

manajemen dan proses pengetahuan, yang disoroti oleh Fong dan Choi (2009) sebagai akuisisi pengetahuan, penciptaan pengetahuan, penyimpanan
Diunduh oleh University of Lincoln Pada 07:06 13 Juni 2019 (PT)

pengetahuan, distribusi pengetahuan, penggunaan pengetahuan, dan pemeliharaan pengetahuan. Fong dan Choi (2009) dengan tepat menangani hal ini dalam

studi mereka dan menemukan bahwa proses ini beroperasi di perusahaan survei kuantitas (QSFs), tetapi dengan cara yang berbeda. Ini memperkuat penekanan

pada kebutuhan untuk menempatkan ukuran yang disengaja dan tepat untuk akuisisi pengetahuan dalam organisasi yang didorong oleh pengetahuan sebagai

QSF dalam lingkungan bisnis yang kompetitif dan dinamis. Fong dan Choi (2009) dengan tepat menangani hal ini dalam studi mereka dan menemukan bahwa

proses ini beroperasi di perusahaan survei kuantitas (QSFs), tetapi dengan cara yang berbeda. Ini memperkuat penekanan pada kebutuhan untuk menempatkan

ukuran yang disengaja dan tepat untuk akuisisi pengetahuan dalam organisasi yang didorong oleh pengetahuan sebagai QSF dalam lingkungan bisnis yang

kompetitif dan dinamis. Fong dan Choi (2009) dengan tepat menangani hal ini dalam studi mereka dan menemukan bahwa proses ini beroperasi di perusahaan

survei kuantitas (QSFs), tetapi dengan cara yang berbeda. Ini memperkuat penekanan pada kebutuhan untuk menempatkan ukuran yang disengaja dan tepat

untuk akuisisi pengetahuan dalam organisasi yang didorong oleh pengetahuan sebagai QSF dalam lingkungan bisnis yang kompetitif dan dinamis.

5. Metode penelitian
Metode penelitian kuantitatif diadopsi untuk penelitian ini. Ini melibatkan penggunaan data
primer (kuesioner) dan sekunder (arsip) sebagai sumber utama untuk memperoleh informasi dari
responden sasaran. Respondennya adalah: mitra utama dan karyawan surveyor kuantitas, di
QSFs; arsitek, pembangun, insinyur struktural dan klien, yang biasanya memiliki hubungan bisnis
dengan QSF. Kuesioner terstruktur dirancang untuk mengatasi kinerja QSF menggunakan empat
perspektif yang diidentifikasi (keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan inovasi dan
pembelajaran) dari BSC digunakan untuk pengumpulan data. Survei ini melibatkan 37 (sepertiga)
QSF yang dipilih secara acak dari total 111 perusahaan yang terdaftar di wilayah studi. Satu
karyawan surveyor kuantitas dan satu mitra utama masing-masing dipilih dari 37 QSF yang dipilih.
Dengan menggunakan teknik probability sampling, sebanyak 89 arsitek dipilih secara sistematis
dari 268 firma arsitektur di wilayah studi. Demikian pula, 76 pembangun dipilih dari 229
perusahaan konstruksi bangunan dan 6 insinyur struktur dipilih dari 18 perusahaan teknik
struktur. Untuk organisasi klien, digunakan satu responden, yang masing-masing dinominasikan
dari QSF terpilih. Dengan demikian, ukuran sampel 282 responden digunakan untuk survei. Data
sekunder diperoleh dari arsip mitra utama QSF yang dipilih untuk membahas perspektif
keuangan. Data arsip, seperti omset tahunan dan margin keuntungan, selama periode tahun
tersebut (2006–2015), bersumber. Pada isu-isu proses bisnis internal dan inovasi dan perspektif
pembelajaran, karyawan surveyor kuantitas yang dipilih dan mitra utama QSF menyediakan data
yang diperlukan. Pada masalah perspektif pelanggan, data yang diperlukan diperoleh dari
profesional konstruksi sekutu yang dipilih termasuk arsitek, pembangun dan insinyur struktural,
dan klien. Variabel yang digunakan untuk penelitian disintesis dari dua sumber. Sumber pertama
adalah dari berbagai subtema yang masih ada pada empat perspektif BSC yang dikumpulkan dari
studi sebelumnya (sebagian besar dari Hopfdkk.,2012). Sumber kedua adalah dari sebelumnya
 studi percontohan di mana fungsi dan operasi QSF dikategorikan di sepanjang empat perspektif Kuantitas
BSC. Responden diminta untuk memberi skor pada skala Likert 1-5, tingkat persetujuan mereka survei
dengan setiap variabel, menggunakan 1 untuk sangat tidak setuju, 2 untuk tidak setuju, 3 untuk
perusahaan'
netral, 4 untuk setuju dan 5 untuk sangat setuju. Data yang diperoleh dianalisis menggunakan
analisis tren, mean dan standar deviasi. Analisis varians (ANOVA) danT-Tes digunakan untuk pertunjukan
mendeteksi perbedaan pendapat kelompok responden.

6. Analisis dan hasil data

6.1 Uji reliabilitas
Data yang diperoleh menjadi sasaran keandalan Cronbach – untuk menguji akurasi dan
presisi prosedur pengukuran serta untuk melihat seberapa baik item variabel berkorelasi
positif satu sama lain. Hasilnya lebih besar dari 0,70 pedoman yang direkomendasikan
Sekaran (2003), yang menyarankan ukuran reliabilitas 0,70 atau lebih tinggi pada tahap awal
uji prediktor penelitian. Koefisien reliabilitas konsistensi internal yang digunakan untuk
penelitian ini adalah 0,75 untuk perspektif pelanggan, 0,80 untuk perspektif proses bisnis
Diunduh oleh University of Lincoln Pada 07:06 13 Juni 2019 (PT)

internal dan 0,72 untuk variabel perspektif inovasi dan pembelajaran, yang berada di atas
level 0,7 yang ditetapkan, yang dapat diterima untuk tujuan analisis. Dua analisis statistik
terpisah kemudian dilakukan dengan menggunakan Paket Statistik untuk Ilmu Sosial (SPSS).
Analisis pertama membuat peringkat variabel berdasarkan tanggapan nilai rata-rata dan
standar deviasi. ANOVA terkait dan/atauT-tes untuk setiap variabel, dalam kelompok
responden, kemudian disajikan.

6.2 Informasi latar belakang responden

Studi ini menargetkan ukuran sampel 282 responden, dari mana 207 tanggapan yang valid
diterima. Ini mewakili tingkat respons 73,40 persen yang dinilai sangat baik dalam literatur
(Mugenda, 1999). Informasi latar belakang responden menunjukkan bahwa mayoritas (55,0
persen) responden memiliki pengalaman kerja antara 6 dan 10 tahun. Secara total, 32,5 persen
responden memiliki antara 1 dan 5 tahun pengalaman, 4,0 persen memiliki antara 11 dan 15,
sementara 1,0 persen memiliki antara 16 dan 20 tahun pengalaman kerja. Pada kualifikasi
akademik, 47,1 persen responden memiliki sertifikat BSc, 34,8 persen memiliki gelar MSc, 10,0
persen memiliki gelar HND, 5,4 persen memiliki gelar MBA dan 0,5 persen memiliki gelar PhD.
Analisis ini mengungkapkan bahwa personel yang berpendidikan baik dipekerjakan di industri dan
persepsi mereka tentang penelitian ini dapat diandalkan. Dari total responden yang dijadikan
sampel, diketahui bahwa hanya 35,4 persen responden yang memiliki kualifikasi profesional.
Sementara informasi tentang responden dianggap sesuai untuk penelitian ini, pengalaman dan
kualifikasi profesional yang rendah selama bertahun-tahun berfungsi sebagai batasan penelitian.

6.3 Kinerja QSF Nigeria

Kinerja bisnis keseluruhan QSF di Nigeria dievaluasi menggunakan data kuantitatif
yang diperoleh pada empat aspek BSC.
6.3.1 Kinerja keuangan.Dalam menilai kinerja keuangan QSF Nigeria,
omset tahunan rata-rata dan margin keuntungan rata-rata, selama periode sepuluh tahun (2006-2015),
dianalisis menggunakan analisis tren. Hasil yang disajikan pada Gambar 2 menunjukkan bahwa kinerja
keuangan berfluktuasi dengan tahun. Koefisien grafik untuk omset tahunan memberikan kamu¼-0,7515
x+95.333, di manakamuadalah omset tahunan rata-rata (juta) danxadalah tahun. Persamaan tren
memiliki kemiringan negatif 0,7515 yang menunjukkan bahwa, selama periode waktu 2006–2015, omset
tahunan rata-rata tahunan menurun sebesar 0,7515 persen per unit perubahan dalam beberapa tahun.
yang dihitungR2¼.0,0436 untuk omset tahunan dalam periode tersebut menunjukkan penurunan omset
tahunan rata-rata yang tidak signifikan.
 IJPPM 120

100
kamu=–0,751x+95.33

R2=0,043
80

60

40

20
R2= 0,193
Diunduh oleh University of Lincoln Pada 07:06 13 Juni 2019 (PT)

Gambar 2. kamu=–0,666x+14.66
Rata-rata omset tahunan 0
dan keuntungan rata-rata 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
persentase QSF
Omset tahunan rata-rata (Juta) Persentase keuntungan rata-rata (%)

Demikian pula, koefisien grafik untuk margin keuntungan memberikankamu¼-0,6667x+14.667, dimana

kamuadalah keuntungan rata-rata (persen) danxadalah tahun. Persamaan tren memiliki kemiringan
negatif 0,6667 yang menunjukkan bahwa selama periode waktu 2006–2015, persentase laba rata-rata
tahunan menurun sebesar 0,6667 persen per unit perubahan tahun. yang dihitungR2¼.0,193 dalam
kurun waktu sepuluh tahun menunjukkan penurunan rata-rata laba yang tidak signifikan.
6.3.2 Kinerja dalam kaitannya dengan perspektif pelanggan.Evaluasi QSF, dari
Perspektif pelanggan yang menitikberatkan pada tingkat kepuasan pelayanan ditunjukkan pada
Tabel I. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pelayanan QSF dinilai sangat tinggi dalam aspek
dokumentasi pekerjaan (M¼.4.71, SD¼.0,84); evaluasi pekerjaan konstruksi (M¼.4.62, SD¼.0,43);
kemampuan untuk mengidentifikasi dan menanggapi kebutuhan klien secara efisien (M¼.4.62, SD
¼.0,79); pengetahuan dan keterampilan personel (M¼.4.56, SD¼.0,56); penilaian dan manajemen
risiko (M¼.4.56, SD¼.0,72); pembuatan laporan lelang (M¼.4,53, SD¼.0,67); alokasi sumber daya
yang bijaksana (M¼.4,52, SD¼.0,55); penerapan teknologi informasi (M¼.4,52, SD¼.0,55);
persiapan klaim kontrak konstruksi (M¼.4.51, SD¼.0,56) dan penyelesaian dokumen kontrak tepat
waktu (M¼.4,50, SD¼.0,55) antara lain.
Untuk menguji perbedaan tanggapan responden dan lebih lanjut mengotentikasi
kelangsungan hasil pada kepuasan pelanggan, data yang dikumpulkan menjadi sasaran
teknik statistik ANOVA satu arah pada tingkat signifikan 5 persen. Analisis mengungkapkan
perbedaan di bidang-bidang seperti persiapan laporan tender (P¼.0,000), penyelesaian
sengketa (P¼.0,019), biaya yang dibebankan oleh perusahaan (P¼.0,013) dan penerapan
teknologi informasi untuk mempercepat praktik estimasi biaya dan pengelolaan keuangan
proyek konstruksi (P¼.0,019).
6.3.3 Kinerja dalam kaitannya dengan perspektif proses bisnis internal.Dari tampilan
dari pemangku kepentingan internal (mitra utama dan karyawan surveyor kuantitas), evaluasi QSF
terhadap kinerja bisnis internal disajikan pada Tabel II. Dari tabel, area di mana kinerja proses
bisnis internal dinilai tinggi adalah: manajemen perusahaan dan karyawan bekerja secara
harmonis dan menyelesaikan masalah dengan cepat tanpa menyelesaikan kemarahan, intimidasi,
atau pembalasan (M¼.4.86, SD¼.0,58); budaya perusahaan mempromosikan keseimbangan
antara pekerjaan dan keluarga (M¼.4.69, SD¼.0,80); karyawan diberi kesempatan
 Diunduh oleh University of Lincoln Pada 07:06 13 Juni 2019 (PT)

Struktural
Klien Arsitek Pembangun insinyur Keseluruhan

Pengiriman layanan MSD RMSD RMSD RM SDRMSD R P-nilai

Dokumentasi pekerjaan yang tepat
Evaluasi pekerjaan konstruksi
Kemampuan untuk mengidentifikasi dan menanggapi kebutuhan klien secara efisien
Pengetahuan dan keterampilan personel
Penilaian dan manajemen risiko Persiapan laporan tender
Alokasi sumber daya yang bijaksana Penerapan teknologi
informasi Persiapan klaim kontrak konstruksi Penyelesaian
dokumen kontrak tepat waktu Kesopanan/keramahan kepada
klien dan sekutu profesional Keahlian profesional untuk
mencegah pembengkakan biaya Memiliki pengetahuan teknis
untuk memenuhi kebutuhan klien membutuhkan nasihat
profesional tentang masalah keuangan
Penyelesaian sengketa
Keakuratan estimasi biaya proyek konstruksi Pertahanan
terhadap klaim kontrak konstruksi Kompetensi profesional
dalam menangani proyek konstruksi
Komunikasi antara surveyor kuantitas, klien dan personil konstruksi 4.26 0.51 23 4.37 0.55 11 4.52 0.50 20 4.20 0.00 19 4.40 0.53 19 0.994 Pelaporan
keuangan berkala
Ketanggapan terhadap hal-hal terkait proyek
konstruksi Perencanaan biaya awal dan perkiraan
kelayakan Audit teknis proyek
Penyelesaian proyek konstruksi dalam biaya yang dianggarkan Biaya yang
dibebankan oleh perusahaan
Catatan:R,pangkat. * Signifikan diP-nilai¼.0,05
4,65 0,57 5 4.74 1.13 1 4.71 0,49 5 4.60 0,45 6 4.71 0,84 1 0,147
4,76 0,64 2 4.42 0,47 5 4.76 0.33 2 4.80 0,42 2 4.62 0.43 2 0,929
4,76 0,50 1 4.42 0,96 9 4.76 0,47 3 4.80 1.51 5 4.62 0,79 3 0,566
4,48 0,57 8 4,47 0,60 4 4,69 0,48 6 4,40 0,55 14 4,56 0,56 4 0,805
4.42 0.50 12 4.63 0.59 2 4,55 0,93 19 4,40 0,45 13 4,56 0,72 5 0,350
4,52 0,50 7 4,42 0,47 5 4,66 0,92 9 4,60 0,55 7 4,53 0,67 6 0,000*
4,66 0,57 4 4,42 0,57 6 4,62 0,41 13 4,00 0,54 23 4,52 0,55 7 0,575
4,45 0,56 11 4,32 0,59 17 4,78 0,50 1 4,40 0,55 14 4,52 0,55 7 0,019*
4.48 0.57 8 4.42 0.58 7 4.65 0.48 11 4.20 0.45 20 4.51 0.56 9 0.167
4,55 0,58 6 4,37 0,60 12 4,65 0,47 10 4,20 0,55 21 4,50 0,55 10 0,788
4,39 0,46 19 4,47 0,59 3 4,58 0,50 16 4,20 0,45 20 4,49 0,54 11 0,412
4,39 0,45 18 4,42 0,59 8 4.62 0.53 14 4.60 0.45 6 4.49 0.55 12 0.529
4.66 0.55 3 4.21 0.44 22 4.68 0.46 7 4.40 0.55 14 4.47 0.47 13 0.104
4.41 0.48 16 4.32 0.50 15 4.63 0.65 12 4.80 0.00 1 4,47 0,57 14 0,400
4,42 0,53 14 4,37 1,15 14 4,58 0,74 17 4,80 0,55 4 4,47 0,93 15 0,019*
4.41 0.44 15 4.26 0.60 19 4.71 0.43 4 4.40 0.45 13 4.46 0.53 16 0.859
4.29 0.68 21 4.37 0.64 13 4.50 0.49 21 4.80 0.54 3 4.42 0.62 17 0.050
4.41 0.49 17 4.21 0.50 23 4.68 0.49 8 3.60 0.45 25 4.40 0.50 18 0.054
4,45 0,54 10 4,26 0,64 20 4,55 0,49 18 4,00 0,54 23 4,39 0,57 20 0,946
4.28 0.58 22 4.21 0.60 24 4.59 0.48 15 4.60 0.45 6 4,38 0,56 21 0,015
4.24 0.50 25 4.32 0.60 18 4.46 0.74 22 4.60 0.55 7 4,37 0,64 22 0,072
4.42 0.51 13 4.32 0.57 16 4.35 0.74 25 4.40 0.55 14 4.35 0.64 23 0.377
4.31 0.48 20 4.26 0.90 21 4.40 0.47 23 4.60 0.55 7 4,33 0,72 24 0,943
4.26 0.51 23 4.11 0.95 25 4.38 0.49 24 4.60 0.55 7 4,25 0,73 25 0,013*
survei

Tabel I.
Kuantitas

pelanggan
pertunjukan

perspektif tentang

dari QSF
tingkat kepuasan
dengan pengiriman layanan
perusahaan'
 Diunduh oleh University of Lincoln Pada 07:06 13 Juni 2019 (PT)

dari QSF
Tabel II.
IJPPM

bisnis internal
perspektif proses
Mitra utama Karyawan Quantity Surveyor Keseluruhan

Proses bisnis internal Berarti SD R Berarti SD R Berarti SD R p-nilai

Manajemen dan karyawan bekerja secara harmonis dan menyelesaikan masalah tanpa
menimbulkan kemarahan, intimidasi, atau pembalasan 4,86 0,48 1 4.86 0.35 1 4.86 0.58 1 0.309
Budaya perusahaan mendorong keseimbangan antara pekerjaan dan 4,71 0,67 2 4.67 0.38 12 4,69 0,80 2 0,501
kehidupan keluarga Karyawan diberi kesempatan untuk promosi 4.33 0.92 17 4.86 0,47 2 4.60 0.91 3 0,788
Ada arus komunikasi yang bebas tentang isu-isu yang mempengaruhi karyawan dan perusahaan 4,43 0,89 8 4.75 0.38 6 4,59 0,88 4 0,013*
Perusahaan memberikan insentif seperti asuransi kesehatan untuk karyawan 4,57 0,87 4 4.56 0,44 23 4,57 0,91 5 0.237
Ruang kerja fisik perusahaan cocok dan nyaman 4,48 0,60 6 4.61 0,49 15 4,55 0,75 7 0,560
Perusahaan mendorong klien – hubungan profesional 4,52 0,77 5 4.58 0,91 22 4,55 0,69 6 0.877
Perusahaan efektif dalam mengalokasikan sumber daya keuangan 4,67 0,94 3 4.42 0,47 33 4,55 0,86 8 0.838
Karyawan efisien dalam memanfaatkan informasi yang diberikan di 4.29 0.78 18 4.75 0,49 7 4,52 1,02 10 0,524
perusahaan Rapat staf dilakukan secara teratur 4,43 0,89 8 4.61 0,49 15 4,52 0,84 9 0,147
Departemen di perusahaan cukup disediakan dengan dana dan sumber daya untuk mencapai
tujuan perusahaan 4.38 1.26 12 4.58 0.39 18 4.48 1.00 12 0,805
Perusahaan menyimpan catatan proyek yang telah selesai 4.38 0.73 10 4.58 0.35 19 4,48 0,76 11 0,000*
Perusahaan mendukung komunikasi dua arah antara manajemen dan karyawan Garis 4.29 0.78 18 4.64 0,44 13 4,47 0,85 13 0.114
tugas secara jelas ditentukan untuk karyawan 4.14 0.70 24 4.78 0,55 5 4,46 0,76 14 0,088
Jadwal kerja karyawan cukup fleksibel untuk memenuhi kebutuhan mereka Karyawan memiliki 4.38 0.91 11 4,53 0,42 27 4,46 0,81 15 0,575
informasi yang baik untuk menerjemahkan tujuan perusahaan menjadi tindakan Baik karyawan 4,33 0,81 16 4.56 0,47 24 4,45 0,75 16 0.412
dan manajemen berusaha untuk mencegah konflik dengan mengatasi masalah terkait pekerjaan
sebelum meningkat 4,05 0,71 29 4.83 0,48 3 4,44 0,63 17 0,019*
Remunerasi memuaskan dibandingkan dengan pekerjaan 4.19 1.24 23 4.69 0,49 8 4,44 0,98 19 0,188
yang dilakukan Insentif kinerja berarti 4,43 0,68 7 4.44 0,50 32 4,44 0,96 18 0,929
Karyawan memiliki kemampuan untuk mengeksplorasi rencana bisnis secara luas dan mencapai
tujuan strategis perusahaan 4.14 0.75 26 4.69 0,49 8 4.42 0.83 21 0.306
Perusahaan menyediakan karyawan dengan semua sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan mereka dengan patuh 4.33 0.54 13 4.50 0,51 28 4,42 0,65 20 0,054
Perusahaan memiliki proses yang efektif untuk membuat keputusan 4.24 0.91 21 4.58 0,51 20 4,41 0,75 22 0.332
Manajemen/penyelia sangat baik dalam pekerjaannya 4.10 0,50 27 4.69 0,50 10 4.40 0.58 24 0.878
Karyawan diakui atas prestasi kerja yang baik oleh manajemen 4.33 0.58 14 4.47 0,50 29 4.40 0.54 23 0,946
Karyawan merasakan pencapaian pribadi dari pekerjaan mereka 4.24 0.66 20 4,53 0,51 26 4,39 0,74 25 0,596

(lanjutan)
 Diunduh oleh University of Lincoln Pada 07:06 13 Juni 2019 (PT)

Mitra utama Karyawan Quantity Surveyor Keseluruhan

Proses bisnis internal Berarti SD R Berarti SD R Berarti SD R p-nilai

Perusahaan mampu menyesuaikan diri dengan cepat terhadap situasi baru 3,90 0,80 34 4.83 0,51 4 4,37 0,78 26 0,013*
Manajemen memercayai kemampuan dan kompetensi karyawan untuk melaksanakan pekerjaan
yang ditugaskan tanpa terus-menerus memeriksanya 4,05 0,81 30 4.69 0,50 10 4,37 0,81 27 0.859
Perusahaan menghasilkan estimasi bebas kesalahan dalam proyek 4.19 0.75 22 4,53 0,50 26 4.36 0.68 28 0,138
Informasi disebarluaskan dengan mudah dan terkini Perusahaan 4,00 0,66 31 4.61 0,51 17 4.31 0.78 31 0,050
menyediakan sarana untuk menilai dan mengelola risiko 4.14 0.74 25 4.47 0,50 29 4.31 0.70 30 0.633
Tujuan dan permintaan klien menghasilkan tindakan positif yang drastis di 4.33 0.60 15 4.28 0,51 34 4,31 0,67 29 0,377
perusahaan Kerja tim didorong di perusahaan 4.10 0.89 28 4.47 0,51 31 4,29 0,81 32 0,027*
Perusahaan membayar untuk penugasan resmi di luar jam resmi 3,95 0,73 33 4.61 0,47 14 4.28 0.70 33 0,943
Tugas didistribusikan secara adil di perusahaan 3,90 0,66 34 4.58 0,88 21 4.24 0.70 34 0,395
Perusahaan memberikan tugas profesional yang kompeten 4,00 0,73 32 3.33 1.40 35 3,67 0,37 35 0,072
Catatan:R,pangkat. * Signifikan diP-nilai¼.0,05
survei

Tabel II.
Kuantitas

pertunjukan
perusahaan'
 IJPPM untuk promosi (M¼.4.60, SD¼.0,91); ada arus komunikasi yang bebas tentang isu-isu yang
mempengaruhi karyawan dan perusahaan (M¼.4,59, SD¼.0,88); perusahaan memberikan insentif seperti
asuransi kesehatan bagi karyawan (M¼.4,57, SD¼.0,91); perusahaan efektif dalam mengalokasikan
sumber daya keuangan (M¼.4.55, SD¼.0,69); ruang kerja fisik perusahaan cocok dan nyaman (M¼.4.55,
SD¼.0,75); perusahaan mendorong klien - hubungan profesional (M¼.4.55, SD¼.0,86); pertemuan staf
dilakukan secara berkala (M¼.4,52, SD¼.0,84 dan karyawan efisien dalam memanfaatkan informasi yang
disediakan di perusahaan (M¼.4,52, SD¼.1.02) antara lain. Namun, area dengan proses bisnis internal
QSF dinilai rendah adalah pada masalah perusahaan yang menyediakan tugas profesional yang
kompeten (M¼.3.67, SD¼.0.37). MenggunakanT-statistik uji, pada tingkat signifikansi statistik 5 persen,
persepsi responden berbeda dalam bidang-bidang berikut: ada arus komunikasi bebas yang sering dan
jujur tentang masalah yang mempengaruhi karyawan dan perusahaan (P¼.0,013), perusahaan
menyimpan catatan proyek yang telah diselesaikan sebelumnya (P¼.0,000), baik karyawan maupun
manajemen perusahaan berusaha mencegah konflik dengan mengatasi masalah terkait pekerjaan
sebelum meningkat (P¼.0,019) dan perusahaan mampu menyesuaikan diri dengan cepat terhadap
situasi baru (P¼.0,013) dan kerja tim didorong di perusahaan (P¼.0,027).
Diunduh oleh University of Lincoln Pada 07:06 13 Juni 2019 (PT)

Dengan mengecualikan 6 item ini, survei mengungkapkan bahwa responden memiliki

persepsi yang sama pada 30 item lainnya di bawah perspektif proses bisnis internal.
6.3.4 Kinerja dalam kaitannya dengan inovasi dan perspektif pembelajaran.Tabel III menyajikan
hasil inovasi dan pembelajaran QSF. Dari hasil, area kinerja tinggi adalah: karyawan diberikan
kesempatan pelatihan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan mereka secara efisien (M¼.4.67, SD¼.
0,63); R&D termasuk sebagai salah satu departemen yang terlibat dalam perencanaan strategis
perusahaan (M¼.4.48, SD¼.0,67); kontribusi dan ide karyawan tentang bagaimana meningkatkan
pekerjaan di departemen individu dihargai (M¼.4.46, SD¼.0,71); pelatih yang dipekerjakan oleh
perusahaan kompeten, berpengetahuan dan efektif (M¼.4.45, SD¼.0,58); perusahaan mendorong dan
menyetujui akuisisi pengembangan profesional oleh karyawan (M¼.4.45, SD¼.0.91) dan ada departemen
pemasaran yang ada dan berfungsi di perusahaan (M¼.4.41, SD¼.0.61). Enam peringkat terakhir lainnya
adalah: perusahaan melacak proyek yang sukses dan belajar dari kesalahan yang dibuat sebelumnya (M
¼.4.25, SD¼.0,59); perusahaan sumber informasi tentang klien untuk memahami dan memenuhi
kebutuhan mereka (M¼.4.25, SD¼.0,61); perusahaan menawarkan program pengembangan
kepemimpinan yang sangat baik (M¼.4.24, SD¼.0,63); karyawan dilatih tentang bagaimana mereka dapat
meningkatkan kinerja individu mereka (M¼.4.22, SD¼.1,09) kreativitas karyawan diapresiasi (M¼.4.18, SD
¼.1.19) dan perusahaan mengadopsi penggunaan TIK dan paket perangkat lunak (M¼.3.86, SD¼.0.63).

7. Diskusi temuan
Hasil penelitian menunjukkan bahwa Nigeria QSFs tidak berjalan dengan baik dalam hal
kinerja keuangan. Penurunan omset rata-rata tahunan dan margin keuntungan yang terkait
menunjukkan bahwa periode antara 2006 dan 2015 belum menjadi peristiwa penting dan
juga membuat stres bagi QSF. Beberapa aset yang sangat menguntungkan telah berubah
menjadi kerugian. Biaya naik, sementara pendapatan menyusut. Sampai batas tertentu, ini
bisa disebabkan oleh faktor eksternal di luar kendali manajemen, dan juga karena strategi
perusahaan. Apa pun masalahnya, temuan ini memberikan sinyal mendasar kepada
manajer QSF untuk berpikir di luar kebiasaan tentang cara menghasilkan lebih banyak
omset dan meningkatkan laba di semua komisi. Situasi ini juga menuntut upaya yang penuh
semangat dalam mengubah keadaan saat ini untuk kelangsungan hidup dan keberlanjutan
QSF di lingkungan pasar Nigeria.
Pada pemberian layanan, hasil menunjukkan bahwa QSF berkinerja baik sejauh menyangkut
kepuasan pelanggan. Kepuasan tingkat tinggi yang tercatat pada kepuasan pelanggan
menyiratkan bahwa QSF memenuhi harapan pelanggan mereka. Studi Pearl (2004) memiliki
 Diunduh oleh University of Lincoln Pada 07:06 13 Juni 2019 (PT)

Kepala sekolah Surveyor kuantitas

mitra karyawan Keseluruhan

Inovasi dan proses pembelajaran M SD R M SD R MSDR p-nilai

Karyawan diberikan kesempatan pelatihan 4,62 0,45 4,72 0,80

1 2 4.67 0.63 1 0,788
Penelitian dan Pengembangan (R&D) termasuk sebagai salah satu departemen strategis di perusahaan 4,52 0,51 4,44 0,83
2 16 4,48 0,67 2 0.260
Kontribusi dan ide karyawan tentang bagaimana meningkatkan pekerjaan di departemen individu dihargai 3,95 0,17 14 Pelatih yang 4.97 1.24 1 4,46 0,71 3 0,052*
dipekerjakan oleh perusahaan kompeten, berpengetahuan luas dan efektif 4,33 0,50 6 4,56 0,66 9 4,45 0,58 4 0,480
Perusahaan mendorong dan menyetujui akuisisi pengembangan profesional oleh 4,43 0,45 3 4,47 1,36 14 4,45 0,91 0,491 5
karyawan Ada departemen pemasaran yang ada dan berfungsi di perusahaan 4.38 0.51 5 4,44 0,72 15 4.41 0,61 0,448 6
Perusahaan kompeten dalam memberikan nasihat yang bijaksana kepada klien. 4.29 0.50 7 4,47 0,68 13 4.38 0,59 0,262 7
Karyawan memang mengambil bagian dalam proses pengambilan keputusan 4,05 0,47 10 4.69 1.40 4 4.37 0.93 0,680 8
Ada database yang mapan di mana informasi disimpan untuk tujuan masa depan 4.24 0.50 8 4.47 0.59 12 4.36 0.55 0.624 9
Perusahaan bekerja dengan strategi pemasaran sebagai sarana untuk mencapai tujuan 4,05 0,48 11 4.64 1.25 7 4,35 0,86 0,048 10
Akses gratis untuk menawarkan ide kreatif dan pemecahan masalah di perusahaan 3,95 0,49 15 4.72 1.12 3 4,34 0,80 0.225 11
Karyawan dididik untuk mengembangkan keterampilan komunikasi yang baik ketika berhadapan dengan klien. 4.00 0,51 12 4,53 0,84 10 4.27 0,67 0.264 12
Perusahaan melacak proyek yang sukses dan belajar dari kesalahan yang dibuat sebelumnya 4.00 0,51 12 4.50 0,67 11 4.25 0,59 0,648 13
Sumber perusahaan untuk informasi tentang klien untuk memahami dan memenuhi kebutuhan mereka Perusahaan 4.10 0.51 9 4,39 0,71 17 4.25 0,61 0,578 14
menawarkan program pengembangan kepemimpinan yang sangat baik 3,81 0,51 16 4.67 0,75 5 4.24 0.63 0,057 15
Karyawan dilatih tentang bagaimana mereka dapat meningkatkan kinerja individu 3,76 0,48 17 4.67 1.70 6 4.22 1.09 0.351 16
Kreativitas karyawan dihargai 3,71 0,90 18 4.64 1.49 8 4.18 1.19 0,202 17
Perusahaan mengadopsi penggunaan TIK dan paket perangkat lunak 4.38 0.49 4 3,33 0,77 18 3,86 0,63 118 0,059
Catatan:R,pangkat. * Signifikan diP-nilai¼.0,05
survei

dari QSF
Inovasi dan
Tabel III.

perspektif belajar
Kuantitas

pertunjukan
perusahaan'
 IJPPM sebelumnya mengisyaratkan bahwa konsultan profesional seperti QSF perlu memperhatikan kepuasan
klien, jika mereka ingin mempertahankan pangsa pasar yang signifikan dari pengembangan proyek baru.
Inti dari perspektif pelanggan adalah agar QSF mengetahui bagaimana pelanggan mereka melihat
mereka. Dengan demikian, ada kebutuhan untuk tindakan yang tepat yang harus diambil oleh
perusahaan untuk terus meningkatkan pemberian layanan mereka. Namun, perbedaan yang tercatat
pada beberapa aspek item perspektif pelanggan dapat dikaitkan dengan persepsi yang berbeda dari
layanan QSF oleh pemangku kepentingan responden masing-masing.
Peringkat variabel konstituen pada perspektif proses bisnis internal menunjukkan bahwa QSF
Nigeria unggul dalam berbagai aspek proses bisnis dan sejalan dengan studi Chiu dan Ng (2015)
dan Olanipekundkk. (2014). Para peneliti ini telah menunjukkan bahwa proses bisnis internal telah
berkontribusi pada kinerja bisnis keseluruhan QSF dan mendorong sikap karyawan yang baik
untuk bekerja dan lingkungan kerja yang kondusif. Aspek-aspek dengan peringkat rendah seperti
masalah perusahaan memberikan tugas profesional yang kompeten menyiratkan bahwa
perusahaan perlu fokus pada aspek ini. Mempertimbangkan peringkat kompetensi profesional
perusahaan, Oyewobidkk. (2012) dan Okedkk. (2010) menekankan perlunya peningkatan
kompetensi surveyor kuantitas dalam pelayanan mereka kepada klien. Demikian pula, Dada dan
Diunduh oleh University of Lincoln Pada 07:06 13 Juni 2019 (PT)

Jagboro (2012) dan Dada (2014) menekankan perlunya surveyor kuantitas untuk kompeten dalam
manajemen keuangan yang diharapkan dan kontrol kontrak tanggung jawab proyek bangunan.
Dengan demikian, QSF di wilayah studi perlu terus memberikan perhatian yang memadai
terhadap proses bisnis internal mereka untuk terus meningkatkan pemberian layanan. Perbedaan
persepsi di area yang terdaftar dapat disebabkan oleh alasan seperti: ketakutan mengekspos
perusahaan pada bagian dari karyawan surveyor kuantitas atau melindungi posisi perusahaan
pada bagian dari mitra utama/staf senior QSF.
Hasil pada perspektif inovasi dan pembelajaran menunjukkan bahwa terdapat inovasi dan struktur
pembelajaran yang baik di QSF Nigeria. Hal ini sangat sesuai dengan temuan Lowe dan Skitmore (2011)
yang mengungkapkan bahwa lingkungan kerja QSFs sangat mendukung kapasitas dan pengembangan
manusia. Sejalan dengan itu, Ojo (2011) berpendapat bahwa inovasi dan pembelajaran digunakan untuk
mendefinisikan situasi kerja di lingkungan yang ideal. Penulis, dengan demikian, mendorong QSF untuk
mengembangkan situasi kerja yang ideal dengan menciptakan iklim belajar yang meningkatkan
pengembangan dan peningkatan kinerja mereka. Salah satunya adalah pemberian paket penghargaan
yang sesuai kepada karyawan, yang dianggap penting untuk pengembangan QSF (Okedkk.,2017). Selain
itu, Oyewobidkk. (2012) berpendapat bahwa praktik pengembangan pekerjaan dan pengayaan pekerjaan
di tempat kerja dapat digunakan sebagai alat vital untuk memuaskan karyawan dan membuat mereka
bahagia. Secara khusus, penulis menunjuk pelatihan in-house sebagai alat yang benar-benar untuk
meningkatkan kualitas pemberian layanan di antara surveyor kuantitas. Oleh karena itu, untuk
meningkatkan kinerja QSF, perlu fokus pada pembelajaran dan perolehan pengetahuan. Adegbemgbo
dkk. (2015) telah mengakui pentingnya manajemen pengetahuan di QSF karena klien sering
mengandalkan pengetahuan surveyor kuantitas dalam membuat keputusan kualitas berdasarkan saran
yang diberikan. Olanipekundkk. (2014) juga menegaskan bahwa inovasi memiliki korelasi yang signifikan
dengan strategi diferensiasi dan pertumbuhan QSF. Ini digunakan oleh QSF untuk memilih strategi
kompetitif mereka untuk mempertahankan keunggulan kompetitif di pasar konstruksi.

8. Kesimpulan dan rekomendasi

Masalah pengukuran kinerja telah menjadi semakin penting dalam setiap perusahaan
bisnis. Pemahaman tentang kerangka pengukuran baru yang muncul bisa sangat berguna.
Dalam studi ini, kinerja QSF diperiksa menggunakan konsep empat perspektif (keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan) dari teknik BSC.
Elemen di bawah setiap perspektif yang digunakan untuk mewakili proses dan operasi
bisnis perusahaan. Dari sisi keuangan, hasil analisis tren selama periode sepuluh tahun,
2006–2015, menunjukkan penurunan baik rata-rata tahunan
 omset dan margin keuntungan. Ini menyiratkan bahwa perusahaan QSF Nigeria tidak berjalan dengan baik dalam hal keuangan. Namun, kinerja Kuantitas
mereka memuaskan dari perspektif pelanggan. Ini menyiratkan bahwa klien, arsitek, pembangun dan insinyur struktural, yang biasanya memiliki
survei
hubungan bisnis dengan QSF, puas dengan pemberian layanan. Selanjutnya, proses bisnis internal serta inovasi dan pembelajaran sangat kuat di
perusahaan'
perusahaan. Ini menyiratkan bahwa perusahaan melakukan dengan sangat baik dalam ukuran non-keuangan. Keempat perspektif yang

teridentifikasi ini ternyata saling terkait. Hal ini kemungkinan menunjukkan bahwa faktor lain selain konsep empat perspektif (keuangan,
pertunjukan
pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan) dari teknik BSC mempengaruhi kinerja QSF di wilayah studi. Namun,

penelitian ini tidak memperhitungkan faktor-faktor tersebut. Oleh karena itu, studi lebih lanjut mungkin diperlukan. Hal pertama yang diamati

makalah ini adalah investasi dalam pelatihan karyawan mengarah pada peningkatan SERVQUAL; SERVQUAL yang lebih baik mengarah pada

kepuasan pelanggan yang lebih tinggi; kepuasan pelanggan yang lebih tinggi mengarah pada peningkatan loyalitas pelanggan; dan peningkatan

loyalitas pelanggan menghasilkan peningkatan pendapatan dan margin keuntungan. Dengan demikian, ada kebutuhan bagi QSF untuk fokus pada

semua elemen operasi perusahaan yang dapat berkontribusi pada pertumbuhan bisnis mereka. Hal ini kemudian memerlukan upaya yang penuh

semangat dalam perbaikan terus-menerus di area operasi yang kuat dan upaya bersama untuk meningkatkan di area yang lemah. Secara khusus,

perusahaan harus berkonsentrasi pada penerapan pengetahuan (misalnya pelatihan karyawan dan peningkatan kondisi pembelajaran) karena

memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pelanggan, proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan inovasi. Selain itu, formulir harus

fokus pada hubungan pelanggan-perusahaan yang berkelanjutan, untuk mendapatkan loyalitas dan kepercayaan klien dan profesional konstruksi
Diunduh oleh University of Lincoln Pada 07:06 13 Juni 2019 (PT)

yang bersekutu dan dengan demikian meningkatkan kinerja bisnis perusahaan secara keseluruhan. Juga, diyakini bahwa temuan tersebut

menyediakan platform penting untuk penelitian kinerja QSF di masa depan di Nigeria dan negara-negara lain di sub-kawasan. Menjelajahi analisis

di atas di seluruh sub-kawasan sangat penting untuk memahami layanan QSF dan penerapan konsep atau teknik khusus dalam mengukur kinerja

bisnis mereka. untuk mendapatkan loyalitas dan kepercayaan klien dan profesional konstruksi sekutu dan dengan demikian meningkatkan kinerja

bisnis perusahaan secara keseluruhan. Juga, diyakini bahwa temuan tersebut menyediakan platform penting untuk penelitian kinerja QSF di masa

depan di Nigeria dan negara-negara lain di sub-kawasan. Menjelajahi analisis di atas di seluruh sub-kawasan sangat penting untuk memahami

layanan QSF dan penerapan konsep atau teknik khusus dalam mengukur kinerja bisnis mereka. untuk mendapatkan loyalitas dan kepercayaan

klien dan profesional konstruksi sekutu dan dengan demikian meningkatkan kinerja bisnis perusahaan secara keseluruhan. Juga, diyakini bahwa

temuan tersebut menyediakan platform penting untuk penelitian kinerja QSF di masa depan di Nigeria dan negara-negara lain di sub-kawasan.

Menjelajahi analisis di atas di seluruh sub-kawasan sangat penting untuk memahami layanan QSF dan penerapan konsep atau teknik khusus dalam

mengukur kinerja bisnis mereka.

Referensi
Abdelrazek, M. (2012), "Model baru untuk kartu skor seimbang",Jurnal Penelitian untuk Keuangan dan
Akuntansi,Jil. 3 No.10, hal.7-15.
Adegbemgbo, TF, Awodele, O. dan Ogunsemi, DR (2015), “Penilaian manajemen pengetahuan
praktik di perusahaan survei kuantitas di Lagos dan Abuja, Nigeria”,Manajemen Informasi dan
Pengetahuan,Jil. 5 No. 11, hlm. 11-19.
Aghimien, DO, Aghimien, EI, Fadiyimu, AO dan Adegbembo, TF (2018), “Strategi bertahan hidup
membangun organisasi lingkungan dalam ekonomi yang menantang”,Rekayasa, Konstruksi dan
Manajemen Arsitektur,Jil. 25 No. 7, hlm. 861-876, tersedia di: https://doi.org/10.1108/
ECAM-06-2017-0106
Ajanlekoko, JO (2004), “Branding profesi survei kuantitas untuk memenuhi tantangan pembangunan
lingkungan",Surveyor kuantitas,Jil. 49 No.8, hal.3-7.
Analisis Survey (2008), “Survei sikap karyawan”, tersedia di: www.analysesurvey.com/employee-
attitude-survey.html (diakses 18 September 2017).
Chandrasekar, K. (2011), “Lingkungan tempat kerja dan dampaknya terhadap kinerja organisasi di
organisasi sektor publik”,Jurnal Internasional Komputasi Perusahaan dan Sistem
Bisnis,Jil. 1 No. 1, hal. 1-19.
Chen, TY, Chen, CB dan Peng, SY (2008), “Analisis kinerja operasi perusahaan menggunakan data
analisis envelopment dan balanced scorecard: studi kasus bank koperasi kredit”,
Jurnal Internasional Produktivitas dan Manajemen Kinerja,Jil. 57 No.7, hlm. 523-539,
tersedia di: https://doi.org/10.1108/17410400810904010
Chiu, WB and Ng, FF (2015), “Pengaruh Mediasi Kepuasan Kerja Terhadap Organisasi
komitmen di antara surveyor kuantitas”,Ekonomi Konstruksi dan Bangunan,Jil. 15 No. 1,
hlm. 56-74.
 IJPPM Dada, JO (2014), “Analisis komponen utama keterampilan dan kompetensi yang dibutuhkan kuantitas
surveyor: perspektif Nigeria”,Organisasi, Teknologi dan Manajemen dalam Konstruksi
(Jurnal internasional),Jil. 6 No.2, hal.1020-1032.
Dada, JO dan Jagboro, GO (2012), “Persyaratan keterampilan inti dan kompetensi yang diharapkan dari
surveyor kuantitas: perspektif dari surveyor kuantitas, profesional sekutu dan klien di
Nigeria”,Jurnal Ekonomi Konstruksi dan Bangunan Australasia,Jil. 12 No.4, hal.78-90.

Esposito, E. (2015), “Bagaimana menghitung produktivitas di semua tingkatan: karyawan, organisasi, dan
software”, tersedia di: www.smartsheet.com/blog/how-calculate-productivity-all-
levelsorganisatio-employee-andsoftware (diakses 18 September 2017).
Fong, PSW dan Choi, SKY (2009), “Proses manajemen pengetahuan secara profesional
perusahaan jasa di industri konstruksi: penilaian kritis baik teori maupun praktik”,
Jurnal Manajemen Pengetahuan,Jil. 13 No. 2, hlm. 110-126, tersedia di: https://doi.org/
10.1108/13673270910942736
Gambo, N., Said, I. dan Ismail, R. (2016), “Membandingkan Tingkat Kinerja UKM Lokal
kontraktor pemerintah di Nigeria Utara dengan praktik internasional”,Rekayasa,
Diunduh oleh University of Lincoln Pada 07:06 13 Juni 2019 (PT)

Konstruksi dan Manajemen Arsitektur,Jil. 23 No. 5, hlm. 588-609, tersedia di: https://
doi.org/10.1108/ECAM-12-2014-0155
Gomes, RC dan Liddle, J. (2009), "Balance scorecard sebagai alat manajemen kinerja untuk ketiga"
organisasi sektor: kasus The Arthur Bernardes Foundation, Brasil”,BAR, Curitiba, Jil. 6
No.4, hlm. 354-366.
Hollmann, JK dan Elliott, BJ (2006), “Kompetensi inti, harapan dan karir untuk perkiraan
profesional",Transaksi Internasional AACE,hal 1-5.
Hopf, R., Litman, D. dan Pratsch, L. (2012),Panduan untuk Balanced Scorecard: Manajemen Kinerja
Metodologi,Asosiasi Eksekutif Pengadaan.
Ibrahim, M. (2015), “Selidiki penggunaan empat perspektif balanced score card sebagai teknik untuk
menilai kinerja oleh bank Nigeria”,Jurnal Akuntansi dan Perpajakan,Jil. 7 No. 4, hlm.
62-70.
Idiake, JE dan Ikemefuna, M. (2014), “Meningkatkan kinerja tenaga kerja dalam pengelolaan tembok
kegiatan plesteran untuk gedung satu lantai di Abuja, Nigeria”,Jurnal Ekonomi dan
Pembangunan Berkelanjutan,Jil. 5 No. 10, hlm. 165-172.
Inman, RA dan Plenert, G. (2016), “Konsep dan ukuran produktivitas”, tersedia di: www.
referenceforbusiness.com/management/pr-sa/productivity-concepts-and-measures.html
(diakses 5 April 2017).
Isoraite, M. (2008), “Metode balanced scorecard: dari teori ke praktik”,Ekonomi Intelektual,
Jil. 1 No. 3, hlm. 18-28.
Ivanou, C. dan Avasilcai, S. (2013), “Mengukur kinerja proses inovasi: keseimbangan
perspektif kartu skor”,Procedia – Ilmu Sosial dan Perilaku,Jil. 109, hal. 1190-1193.
Jaakkola, M., Pervinen, P. dan Moller, K. (2010), “Pemasaran strategis dan pengaruhnya terhadap bisnis
kinerja: studi di tiga negara teknik Eropa”,Manajemen Pemasaran Industri, Jil. 39 No.8,
hlm. 1300-1310.
Kadiri, DS dan Ayodele, EM (2013), “Kendala terhadap kesadaran survei kuantitas di Nigeria”,
Penelitian Sipil dan Lingkungan,Jil. 3 No.11, hal.17-21.
Kamath, GB (2017), “Investigasi efisiensi modal intelektual dan kinerja ekspor
perusahaan di India”,Jurnal Internasional Pembelajaran dan Modal Intelektual,Jil. 14 No. 1, hlm. 4
7-75.
Kaplan, RS (2012), “Indikator kinerja keuangan”, tersedia di: http://kfknowledgebank.kaplan.
co.uk/kfkp/wikipages/financialperformanceindicators.aspx (diakses 27 April 2017).
Kaplan, RS dan Norton, DP (1992), “The balanced scorecard – mengukur yang mendorong kinerja”,
Ulasan Bisnis Harvard,Jil. 70 No. 1, hlm. 71-79.
 Kaplan, RS dan Norton, DP (1993),Mengoperasikan Kartu Balanced Score,Bisnis Harvard Kuantitas
Pers Sekolah, Boston, MA.
survei
Kaplan, RS dan Norton, DP (1996),Balanced Scorecard: Menerjemahkan Strategi ke dalam Tindakan, perusahaan'
Pers Sekolah Bisnis Harvard, Boston, MA.
pertunjukan
Kirkendall, NJ (2010),Pengukuran Kinerja Organisasi dalam Informasi Energi
Administrasi,Departemen Administrasi Energi.
LaChance, S. (2006), “Menerapkan balanced scorecard”,Tinjauan SDM Strategis,Jil. 5 Nomor 2,
P. 7, tersedia di: https://doi.org/10.1108/14754390680000856
Lee, N. (2006), “Mengukur kinerja organisasi sektor publik: studi kasus publik
sekolah di Malaysia”,Mengukur Keunggulan Bisnis,Jil. 10 No. 4, hlm. 50-64.
Lowe, D. dan Skitmore, M. (2011), "Iklim belajar praktik survei kuantitas sewaan",
Jurnal Ekonomi dan Bisnis Australia,Jil. 11 No. 4, hlm. 1-20.
Mack, S. (2016), “ROA vs ROI”, tersedia di: www.smallbusiness.chron.com/roa-vs-roi-formulas-36950.
html (diakses 23 Desember 2017).
Diunduh oleh University of Lincoln Pada 07:06 13 Juni 2019 (PT)

Malinoski, M. dan Perry, GS (2011), “Bagaimana saya mengukur 'inovasi'? Institut Balanced Scorecard”,
tersedia di: www.balancedscorecard.org/portals/0/pdf/HowToMeasureInnovation.pdf
(diakses 12 Maret 2018).
Management Mania (2013), “Pengembalian investasi”, tersedia di: https://managementmania.com/en/
roi-retun-on-investment (diakses 6 April 2017).
McAdam, R., Hazlett, SA dan Casey, C. (2005), “Manajemen kinerja di sektor publik Inggris:
mengatasi berbagai kompleksitas pemangku kepentingan”,Jurnal Internasional Manajemen Sektor Publik,
Jil. 18 No.3, hlm. 256-273.

Mugenda (1999),Metode Penelitian: Pendekatan Kuantitatif dan Kualitatif,Olive M. Publikasi:

Nairobi Kisah 1999, Nairobi.
Musa, NA, Oyebisi, TO dan Babalola, MO (2010), “Sebuah studi tentang dampak informasi
dan teknologi komunikasi (ICT) pada kualitas layanan survei kuantitas di Nigeria”,
Jurnal Listrik tentang Sistem Informasi di Negara Berkembang,Jil. 42 No.7, hlm. 1-9.
Nazirah, ZA, Nur, AA dan Hasnanywati, H. (2014), “Strategi dan Kinerja Kompetitif
perusahaan survei kuantitas di Malaysia”,Jurnal Konstruksi di Negara Berkembang,Jil. 19
No.2, hal.15-32.
Neely, A., Gregory, M. dan Platts, K. (1995), “Desain sistem pengukuran kinerja: literatur
kajian dan agenda penelitian”,Jurnal Internasional Manajemen Operasi & Produksi, Jil.
15 No.4, hal.80-116.
Ogbu, CP (2015), "Penerapan strategi pemasaran di perusahaan survei kuantitas Nigeria",jurnal
Ekonomi dan Pembangunan Berkelanjutan,Jil. 6 No.16, hal.30-43.
Ogunsina, O., Obiegbu, ME dan Adeniyi, O. (2018), “Faktor-faktor yang menghadang survei kuantitas
praktik: kasus Nigeria”,Jurnal Teknik, Desain dan Teknologi,Jil. 16 No. 5, hlm. 767-782,
tersedia di: https://doi.org/10.1108/JEDT-04-2016-0027
Ojo, GK (2011), "Strategi pemasaran yang efektif dan profesional konstruksi Nigeria",Afrika
Jurnal Manajemen Pemasaran,Jil. 3 No.12, hal.303-311.
Ojo, GK, Ebunoluwa, EI and Popoola, OE (2017), “Penilaian praktik pemasaran kuantitas
perusahaan survei di Lagos, Negara Bagian”,Jurnal Desain dan Manajemen Lingkungan,Jil. 9 No. 1,
hal. 117-128.
Oke, AE, Ibironke, OT and Bayegun, OA (2017), “Penilaian paket reward dalam konstruksi
perusahaan: kasus perusahaan survei kuantitas di Nigeria”,Jurnal Teknik, Desain dan
Teknologi,Jil. 15 No.6, hal.722-737, tersedia di: https://doi.org/10.1108/JEDT-04-2017-0037
Oke, AE, Ibironke, OT dan Olaniyi, AI (2010), “Persepsi profesional konstruksi terhadap
kinerja surveyor kuantitas Nigeria”,Jurnal Kinerja Bangunan,Jil. 1 No 1, hal 64-72.
 IJPPM Olanipekun, AO, Abiola-Falemu, JO and Aje, IO (2014), “Dimensi budaya organisasi di
perusahaan survei kuantitas di Nigeria”,Jurnal Ekonomi dan Bangunan Konstruksi Australia,
Jil. 14 No. 4, hlm. 54-70.
Olanipekun, AO, Aje, IO dan Abiola-Falemu, JO (2013), “Pengaruh budaya organisasi pada
kinerja perusahaan survei kuantitas di Nigeria”,Jurnal Internasional Humaniora dan
Ilmu Sosial,Jil. 3 No. 5, hal. 206-215.
O'Sullivan, D. dan Abela, AV (2007), "Kinerja pemasaran, kemampuan pengukuran dan perusahaan"
pertunjukan",Asosiasi Pemasaran Amerika,Jil. 71 No. 2, hlm. 79-93.
Oyewobi, LO, Suleiman, B. dan Muhammad, AJ (2012), “Kepuasan kerja dan komitmen kerja: sebuah studi
surveyor kuantitas di sektor publik Nigeria”,Jurnal Internasional Manajemen Bisnis, Jil. 7 No.
5, hlm. 179-192.
Pearl, RG (2004), “Profesi survei arsitektur dan kuantitas di Afrika Selatan - apakah mereka?
menderita penyakit mematikan?”, Proceedings of the International Cost Engineering Council, 4th
World Congress, ICEC, 95, Cape Town, 17–21 April, hlm. 1-9.
Perkins, M., Grey, A. dan Remmers, H. (2014), “Apa yang sebenarnya kami maksud dengan 'balanced scorecard?'”,
Diunduh oleh University of Lincoln Pada 07:06 13 Juni 2019 (PT)

Jurnal Internasional Produktivitas dan Manajemen Kinerja,Jil. 63 No. 2, hlm. 148-169,

tersedia di: https://doi.org/10.1108/IJPPM-11-2012-0127
Punniyamoorthy, M. dan Murali, R. (2008), “Skor berimbang untuk kartu skor berimbang: a
alat pembanding”,Pembandingan: Jurnal Internasional,Jil. 15 No. 4, hlm. 420-443, tersedia
di: https://doi.org/10.1108/14635770810887230
Rasila, H., Alho, J. dan Nenonen, S. (2010), “Menggunakan balanced scorecard dalam mengoperasionalkan FM
strategi",Jurnal Real Estat Perusahaan,Jil. 12 No. 4, hlm. 279-288, tersedia di: https://
doi.org/10.1108/14630011011094694
Reda, NW (2017), “Balanced scorecard di institusi pendidikan tinggi: kesesuaian dan peran untuk
praktik penjaminan mutu”,Penjaminan Mutu dalam Pendidikan,Jil. 25 No. 4, hlm. 489-499, tersedia
di: https://doi.org/10.1108/QAE-09-2015-0038
Saari, LM dan Hakim, TA (2004), "Sikap karyawan dan kepuasan kerja",Sumber daya manusia
Pengelolaan,Jil. 43 No.4, hlm.395-407.
Sekaran, U. (2003),Metode Penelitian untuk Bisnis: Pendekatan Membangun Keterampilan,edisi ke-4, John Wiley &
Sons, New York, NY.
Shafiei, MW dan Said, I. (2008), “Persyaratan kompetensi surveyor kuantitas: peningkatan
pengembangan profesional berkelanjutan”,Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia Sri Lanka, Jil.
2 No. 1, hlm. 17-27.
Skybrary (2016), “Pemantauan dan pengukuran kinerja keselamatan”, tersedia di: www.skybrary.
aero/index.php/safety_performance_monitoring_and_measurement (diakses 6 April 2017).
Smriti, N. dan Das, N. (2018), “Dampak modal intelektual pada kinerja perusahaan: studi India
perusahaan yang terdaftar di COSPI”,Jurnal Modal Intelektual,Jil. 19 No. 5, hlm. 935-964, tersedia di:
https://doi.org/10.1108/JIC-11-2017-0156

Switzer Daily (2009), “Indikator kinerja keuangan untuk bisnis”, tersedia di: www.switzer.com.
au/the-experts/joe-kaleb-tax-exoert/financial-performance-for-businesses/ (diakses 6 April 2017).

Tangen, S. (2005), "Demystifying produktivitas dan kinerja",Jurnal Produktivitas Internasional

dan Manajemen Kinerja,Jil. 54 No.1, hal.34-46.
Sumber Daya Pelatihan dan Pertukaran Data (2015),Pengukuran Kinerja,Institut Oak Ridge untuk
Sains dan Pendidikan.
Usman, N., Saidi, I. dan Yahaya, AZ (2007), “Disposisi malas terhadap penerimaan TIK di antara
berlatih surveyor kuantitas di Nigeria”, ACTA Technical Corviniensis – Bulletin of
Engineering, Tome V, Fascicule 2, April–Juni, hlm. 75-80.
Wolfgang, M. (2012),Manajemen Layanan dan Kualitas Layanan,Universitas Saarland, Saarbrücken.
 Tentang Penulis Kuantitas
Hannah Feyisayo Osunsanwo baru saja menyelesaikan gelar Master dalam Survei Kuantitas, di survei
Universitas Obafemi Awolowo, Ile-Ife, Nigeria. Sebelumnya, ia menyelesaikan gelar BSc di
perusahaan'
Departemen yang sama dari Institusi pada tahun 2013, di mana ia lulus dengan Kelas Dua
(Honours) Divisi Atas. Saat ini, dia berharap untuk memulai gelar PhD-nya. pertunjukan
Joshua Oluwasuji Dada saat ini adalah Dosen Senior di Departemen Survei Kuantitas, Universitas
Obafemi Awolowo, Ile-Ife, Nigeria. Dia adalah Surveyor Kuantitas Terdaftar dan Anggota Asosiasi dari
Institut Surveyor Kuantitas Nigeria. Ia meraih gelar PhD dalam Survei Kuantitas dari Universitas Obafemi
Awolowo, Ile-Ife. Sebelum memulai karir akademisnya, ia bekerja sebentar sebagai Surveyor Kuantitas
pada beberapa proyek bangunan di Nigeria. Dia memiliki sejumlah publikasi di jurnal penelitian
internasional dan lokal terkemuka dan prosiding konferensi untuk kreditnya. Dia telah menghadiri
konferensi akademik dan profesional baik di Nigeria dan Luar Negeri. Minat utamanya adalah
kompetensi surveyor kuantitas, manajemen risiko dalam konstruksi dan pemodelan biaya konstruksi.
Joshua Oluwasuji Dada adalah penulis korespondensi dan dapat dihubungi di:debbyjoe2002@yahoo.com
Diunduh oleh University of Lincoln Pada 07:06 13 Juni 2019 (PT)

Untuk petunjuk tentang cara memesan cetak ulang artikel ini, silakan kunjungi situs web
kami: www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm Atau hubungi kami untuk
keterangan lebih lanjut:izin@emeraldinsight.com