Skripsi - Pengukuran Kinerja PT Berhasil

IR - PERPUSTAKAAN UNIVERSITAS AIRLANGGA
PENGUKURAN KINERJA PT. BERHASIL

INDONESIA GEMILANG DENGAN MENGGUNAKAN
METODE BALANCED SCORECAD DAN ANALYTICAL
HIERARCHY PROCESS
DIAJUKAN UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN

DALAM MEMPEROLEH GELAR SARJANA MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
PROGRAM STUDI S-1 MANAJEMEN
DIAJUKAN OLEH:
RENDRA ROBI ERWANTO

NIM: 040912243
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2017
SKRIPSI PENGUKURAN KINERJA PT. BERHASIL ... RENDRA ROBI E



KATA PENGANTAR
Segala Puji dan Syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT karena
hanya dengan kuasa-Nya penulis mampu menyelesaikan tugas akhir penulisan
skripsi untuk memenuhi salah satu persyaratan memperoleh gelar Sarjana
Manajemen pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga Surabaya.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa masih terdapat banyak kekurangan
dalam skripsi ini, baik dalam materi maupun teknik penulisannya, maka dari itu
saran dan kritik dari berbagai pihak sangat diharapkan.
Dalam menyelesaikan skripsi ini, penulis banyak mendapatkan bantuan
dari banyak pihak. Dengan segala hormat penulis mengucapkan terima kasih
kepada:
1. Prof. Dr. Dian Agustia, SE., M.Si., Ak., CMA., CA. Selaku dekan Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga Surabaya.
2. Ibu Dr. Masmira Kurniawati,SE., MSI.selaku Ketua Program Studi
Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga beserta staf
tata usaha yang telah banyak membantu hingga terselesaikannnya skripsi
ini.
3. Ir. Baling Kustriyono, MM. Selaku dosen pembimbing yang selalu
memberikan waktu dan motivasi kepada penulis dalam menyelesaikan tugas
akhir ini.
iv

4. Seluruh dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis terutama dosen pengajar
konsentrasi Manajemen Operasi yang telah memberikan ilmu yang
berharga.
5. Ibu Isfa Maysyarohselaku manager PT Berhasil Indonesia Gemilangyang
telah memberikan kepercayaan serta izin bagi penulis untuk melakukan
penelitian pada PT Berhasil Indonesia Gemilang.
6. Bapak Budi S, Bapak Herman, Bapak Diki, Bapak Aloysius Andre, beserta
seluruh karyawan PT Berhasil Indonesia Gemilangyang telah sangat banyak
membantu dan memberikan data yang berguna bagi penelitian penulis.
7. Kedua orang tua penulis, Bapak dan Ibu atas doa, pengorbanan, dukungan
materil, dan moril yang tidak pernah putus kepada penulis sehingga penulis
berhasil menyelesaikan penulisan skripsi ini. Penulis mempersembahkan
keberhasilan ini untuk Bapak dan Ibu.
8. Sahabat sahabat kampus terdekat penulis, Agung, Bontang, Dimpok,
Faruq, Ipul, Iqbal, Imam, Jali, Rahar, dan Tomy atas perhatian, semangat,
motivasi, selalu menguatkan dan mengingatkan penulis untuk segera
menyelesaikan skripsi.
9. Teman teman Dota 2 Player, Patung, Iqbal, Sebo, Puji, Dion, Aang,
Hutami, Haqi, Koput, Dimpok, Fafa dan lainnya yang terlalu banyak apabila
disebutkan semuanya, terima kasih atas dukungan serta selalu menemani
penulis untuk bermain Dota 2 dan memunculkan berbagai inspirasi untuk
menyelesaikan skripsi ini.
10. Teman-teman KKN Dinda, Imas, Kartika, Ivo, Gian, Shohi,.

11. Seluruh pihak yang telah membantu namun tidak dapat disebutkan satu per
satu, penulis mohon maaf. Semoga amal saudara sekalian mendapat balasan
dari Allah SWT.
Akhir kata, semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi para pembaca.
Surabaya,........................
Penulis
vi

ABSTRAK
Aktivitas yang sangat penting dalam manajemen perusahaan adalah pengukuran

kinerja yang menunjukkan pencapaian target perusahaan. Pengukuran kinerja
memerlukan tolak ukur kinerja perusahaan yang tepat untuk mencapai tujuan
perusahaan. Salah satu metode pegukuran kinerja adalah dengan metode Balanced
Scorecard. Metode ini tidak hanya mengukur kinerja perusahaan dari aspek
keuangan saja tetapi juga aspek non keuangan serta dari sisi internal maupun
eksternal perusahaan. Penelitian ini berfokus pada perancangan pengukuran
kinerja pada perusahaan distribusi dengan metode Balanced Scorecard dan
menggunakan metode Analythical Hierarchy Process untuk pembobotan prioritas
kinerjanya. Kemudian, peneliti melakukan pengukuran kinerja dengan metode
balanced scorecad yang telah dirancang pada periode operasional tahun
2016Penelitian ini, peneliti ingin menyusun rancangan pengukuran kinerja untuk
perusahaan yang baru berdiri dalam tiga tahun terakhir yakn PT Berhasil
Indonesia Gemilang dan ingin mengukur kinerja pada tahun ke tiga. Hasil
penelitian ini mengungkapkan bahwa rancangan pengukuran kinerja dengan
metode balanced Scorecard menghasilkan 29 KPI. Berdasarkan hasil dari
Analythical Hierarchy Process, perspektif pelanggan memilki hasil pembobotan
tertinggi dengan nilai 0.520 dan pembobotan tertinggi kedua yaitu perspektif
finansial dengan nilai 0.268, pembobotan tertinggi ketiga yaitu pespektif proses
bisnis internal dengan hasil pembobotan 0.127 dan yang terakhir adalah perspektif
learning and growth dengan nilai 0.086. Kemudian, hasil pengukuran kinerja PT.
Berhasil Indonesia Gemilang dengan menggunakan metode balanced scorecard
masih belum mencapai target perusahaan dengan score total 0.82862. hal ini
disebabkan masih belum tercapainya target peningkatan jumlah outlet baru dan
jumlah proyek baru yang menyebabkan peningkatan penjualan dan laba bersih
tidak optimal
Kata Kunci: Pengukuran Kinerja, Balanced Scorecard, Analythical Hierarchy

Process, Perusahaan distribusi semen Indonesia, PT Berhasil Indonesia Gemilang.
vii

ABSTRACT
The most important activity on corporate management is performance

measurement that show companys achievement. Performance measurement
needs precise indicator to achieve their goals. One of performance measurement
tools is balanced scorecard method, it is not only as an indicator tool for measure
company's performance based on financial aspect but also non-financial, internal
and external side of company. This paper focuses on performance measurement
design in distribution company using balance scorecard method and analythical
hierarchy process to measure their performances priority. then, this paper
measures performance distribution company in operation period of 2016.This
paper reveals that performance measurement design in PT Berhasil Indonesia
Gemilang with balanced scoecard method generates 29 KPI. Based on result from
analythical hierarchy process, customer perspective has the highest measurement
with score 0.520 and the second measurement is Financial perspective with result
with score 0.268, the third is internal business process perspective with score
0.127. and the last result is learning and growth perspective with score 0.086.
Then, PT. Berhasil Indonesia Gemilangs performance measurement result is not
achieve the company target with total score 0.854. the reason is achievement of
new outlet target and new project target was not reach. This cause increasing of
net profit was not achieve.
Keyword: Performance Measurement, Balanced Scorecard, Analythical

Hierarchy Process, Semen Indonesia Distribution Company, PT. Berhasil
Indonesia Gemilang.
viii

DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL .................................................................................. i

HALAMAN PERSETUJUAN ................................................................... ii
HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS SKRIPSI ....................... iii
KATA PENGANTAR ................................................................................ iv
ABTRAK .................................................................................................... vii
ABSTRACT.................................................................................................. viii
DAFTAR ISI .............................................................................................. ix
DAFTAR TABEL ...................................................................................... xii
DAFTAR GAMBAR .................................................................................. xiii
DAFTAR LAMPIRAN .............................................................................. xiv
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ........................................................................ 1
1.2 Rumusan Masalah ................................................................... 6
1.3 Tujuan Penelitian ..................................................................... 6
1.4 Manfaat Penelitian ................................................................... 7
1.5 Sistematika Penulisan .............................................................. 7
BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Distribusi.................................................................................. 9
2.1.1 Fungsi Saluran Distribusi ................................................... 10
2.1.2 Sistem Distribusi ............................................................... 11
2.2 Pengukuran Kinerja .................................................................. 13
2.2.1 Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja ........................... 16
2.2.2 Kriteria Sistem Pengukuran Kinerja yang Efektif ............... 17
2.2.3 Langkah langkah Pengukuran Kinerja ............................. 18

2.3 Analythical Hierarchy Process (AHP) ...................................... 19
ix

2.3.1 Definisi Analythical Hierarchy Process (AHP) .................. 19
2.3.2 Konsep Dasar AHP ............................................................ 20

2.3.3 Skala Perbandingan AHP ................................................... 23
2.3.4 Kelebihan dan Kekurangan AHP ....................................... 25
2.4 Balanced Scorecard(BSC) ........................................................ 26
2.4.1 Sejarah dan Perkembangan BSC ........................................ 26
2.4.2 Pengertian BSC ................................................................. 28
2.4.3 Perspektif dalam BSC ........................................................ 29

2.5 Strategy Map ............................................................................ 44
2.6 Key Performance Indicator (KPI) ............................................. 45
2.7 Penelitian Sebelumnya ............................................................. 46
2.8 Research Question .................................................................... 50
2.9 Kerangka Berpikir ................................................................... 51
BAB III METODE PENELITIAN

3.1 Pendekatan Penelitian ............................................................... 52
3.2 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian ..................................... 53
3.3 Jenis dan Sumber Data ............................................................. 53
3.4 Prosedur Pengumpulan Data ..................................................... 54
3.5 Teknik Analisis ........................................................................ 55
3.6 Tahapan Penelitian ................................................................... 57
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Tahap Awal Penelitian.............................................................. 58
4.1.1 Gambaran PT. Berhasil Indonesia Gemilang (BIG) ............ 58
4.1.2 Proses Bisnis PT. BIG ....................................................... 60
4.2 Tahap Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja PT. BIG
dengan metode BSC ................................................................. 61

4.2.1Pengukuran Kinerja Sebelum Penelitian .............................. 61
x

4.2.2Identifikasi Visi, Misi, dan Tujuan Strategis ....................... 61
4.2.3Penyusunan Strategi Map ................................................... 63

4.2.4 Identifikasi Indikator Kinerja ............................................ 65
4.3 Pembobotan KPI dengan AHP .................................................. 66
4.3.1 Hasil Pembobotan Perspektif BSC .................................... 67
4.3.2Hasil Pembobotan Lag Indicator dan Lead Indicator .......... 68
4.3.3Hasil Pembobotan Lead Indicator ....................................... 74
4.4 Pengukuran Kinerja PT. BIG Menggunakan BSC ..................... 76

4.4.1 Identifikasi Pencapaian kinerja Perusahaan ....................... 76
4.4.2 Pengukuran Kinerja dengan Performance Scorecard .......... 78
4.5 Pembahasan.............................................................................. 79
KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Simpulan .................................................................................. 82
5.2 Saran ....................................................................................... 82

5.2.1 Saran Bagi Managerial....................................................... 82
5.2.2 Saran Bagi Akademisi ....................................................... 83
5.2.3 Keterbatasan Penelitian dan Saran Bagi Peneliti
Selanjutnya ........................................................................ 83
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
xi

DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Contoh Matriks Perbandingan ..................................................... 21
Tabel 2.2 Random Index ............................................................................ 23

Tabel 2.3 Skala Utama Model AHP ........................................................... 24
Tabel 2.4 Contoh KPI dan Targer dari Sasaran Objektif ............................ 47
Tabel 4.1 Identifikasi KPI PT. BIG ........................................................... 65
Tabel 4.2 Hasil Pembobotan Perspektif BSC ............................................. 67
Tabel 4.3 Hasil Pembobotan Lag Indicator dan Lead Indicator
Perspektif Finansial ................................................................... 68

Tabel 4.4 Hasil pembobotan Lag Indicator dan Lead Indicator
Perspektif Customer ................................................................... 69
Tabel 4.5 Hasil Pembobotan Lag Indicator dan Lead Indicator
Perspektif Internal Business Process .......................................... 71
Tabel 4.6 Hasil Pembobotan Lag Indicaotr dan Lead Indicator
Perspektif Learning and Growth ................................................ 72

Tabel 4.7 Ringkasan Hasil Pembobotan Prioritas KPI ............................... 74
Tabel 4.8 Rangkuman Pencapaian Kinerja PT. BIG ................................... 77
Tabel 4.9 Performance Scoreboard PT. BIG .............................................. 78
xii

DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Saluran Distribusi untuk Barang Konsumsi............................... 12
Gambar 2.2 Saluran Distribusi untuk Barang Industri .................................. 13

Gambar 2.3 Contoh Strategy Map................................................................ 31
Gambar 2.4 Customer Perspektif care Measure ............................................ 35
Gambar 2.5 Customer Valuer Proportion ..................................................... 37
Gambar 2.6 Internal Business Process Perspective ....................................... 38
Gambar 2.7 Learning and Growth Measurement Framework ....................... 41
Gambar 3.1 Tahapan Penelitian ................................................................... 57

Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT. BIG ..................................................... 59
Gambar 4.2 Proses Bisnis PT. BIG ............................................................. 60
Gambar 4.3 Strategy Map PT. BIG ............................................................. 64
Gambar 4.4 Hirarki Pembobotan Prioritas KPI ............................................ 66
Gambar 4.5 Prioritas Perspektif BSC .......................................................... 68
Gambar 4.6 Prioritas Perspektif Finansial .................................................... 69

Gambar 4.7 Prioritas Persektif Pelanggan ................................................... 70
Gambar 4.8 Prioritas Perspektif Proses Bisnis Internal ................................ 71
Gambar 4.9 Prioritas Perspektif Learning and Growth ................................ 73
xiii

DAFTAR LAMPIRAN
LAMPIRAN 1. Transkrip Wawancara Dengan Pihak PT. BIG
LAMPIRAN 2. Transkrip Wawancara Dengan Pihak PT. BIG
LAMPIRAN 3. Hasil Pembobotan Global Lead Indicator
LAMPIRAN 4. Surat Keterangan Kebenaran Penelitian
LAMPIRAN 5. Foto Foto PT BIG
LAMPIRAN 6 Strategi Map
LAMPIRAN 7 Kuesioner AHP untuk BSC PT BIG
LAMPIRAN 8 Scorecard PT BIG
LAMPIRAN 9 Formula
xiv

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pada era global seperti sekarang ini serta dengan semakin pesatnya
kemajuan pengetahuan dan teknologi, berbagai macam hal menjadi lebih efisien.
Tanpa disadari hal tersebut juga sangat berpengaruh terhadap persaingan bisnis di
masa kini. Persaingan bisnis di masa kini adalah persaingan yang sangat berbeda
dibanding dengan persaingan di masa lalu, dimana berbagai macam hal sekecil
apapun diperhitungkan dan dapat menjadi aspek untuk memenangkan persaingan.
Semakin meningkatnya persaingan pelaku industri kini mulai sadar bahwa
untuk menyediakan produk murah, berkualitas, cepat, dan perbaikan di internal
perusahaan tidaklah cukup. Keempat aspek tersebut membutuhkan peran serta
semua pihak mulai dari pemasok hingga ke konsumen. Pemasok mengelola bahan
baku dari alam menjadi komponen, dan selanjutnya pabrik mengubah komponen
dan bahan baku menjadi produk jadi. Selanjutnya perusahaan atau perusahaan
transportasi mengirimkan bahan baku dari pemasok ke perusahaan, sampai
jaringan distribusi yang akan menyampaikan produk ke pelanggan.
Secara umum distribusi adalah kemampuan untuk mengirimkan produk ke
pelanggan secara tepat waktu, dalam jumlah yang sesuai dan dengan kondisi
barang yang baik sangat menentukan apakah produk tersebut pada akhirnya akan
kompetitif di pasar. Distribusi berasal dari bahasa inggris distribution yang berarti
penyaluran. Sedangkan menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, distribusi

2
dimaksudkan sebagai penyalur (pembagian, pengiriman) kepada beberapa orang
atau tempat.
Salah satu keunggulan bersaing perusahaan dapat dicapai melalui
distribusi yang efisien dan efektif. Perkembangan teknologi dan inovasi dalam
manajemen distribusi memungkinkan perusahaan untuk menciptakan kecepatan
waktu kirim serta efisiensi yang tinggi dalam jaringan distribusi. Efisiensi dapat
dilakukan melalui optimalisasi distribusi bahan baku dari pemasok, aliran bahan
baku dalam proses produksi sampai dengan distribusi produk ke tangan
konsumen. Distribusi yang optimal dapat dicapai melalui penerapan konsep
manajemen rantai pasok. Manajemen rantai pasok adalah keterpaduan antara
perencanaan, koordinasi, dan kendali seluruh proses dan aktivitas bisnis dalam
rantai pasok untuk memenuhi kebutuhan konsumen dengan biaya termurah
(Chopra dan Meindel, 2007).
Tuntuan dan ekspektasi dari principle dan customer semakin berkembang.
Distributor harus menyesuaikan dengan berbagai macam sistem informasi dan
teknologi agar dapat memenuhi kebutuhan principle dan customer. Untuk
meningkatkan kualitas layanan distribusi dan mencapai visi misi serta menjaga
sustainability perusahaan manajemen perlu melakukan pengukuran kinerja yang
tepat dan consistent (Handayani dan Hudaya, 2002:277).
Mengacu pada penelitian Ballou (1992), terdapat 3 level hierarchy yang
berbeda pada organisasi yakni level strategy, level taktikal dan level operasional.
Di dalam level strategy pengukuran dilakukan pada pengambilan keputusan top
management, keuangan perusahaan, planning dan persaingan industri. Pada level

3
tactical pengukuran dilakukan pada pengalokasian sumber daya dan pengukuran
kinerja dengan target yang spesifik. Pada level operasional pengukuran dilakukan
pada level management yang paling bawah (divisi sales, distribusi, gudang).
Manajemen pengukuran tidak dapat dilakukan secara maksimal jika terdapat
beberapa level yang tidak terbuka dan memahami mekanisme pengukuran, oleh
karena itu semua level di dalam organisasi harus memahami pengukuran kinerja
pada level mereka masing masing (Lee dan Billington, 1992; Schroder, 1986).
Beberapa literature menjabarkan alat manajemen kinerja yang memiliki
fitur dengan kelebihan dan kekurangan masing masing. Srivastava et al. (2013)
menjabarkan terdapat tujuh alat manajemen kinerja yang dikembangkan oleh para
ahli pada manajemen supply chain yakni 1, measure and metrics (Gunasekaran,
2001). 2, Balanced Scorecard (Kaplan et al., 1992). 3, Performance prism (Neely,
2001). 4. The performance pyramid (Tangen, 2004). 5, Theory of constraints
(Goldratt, 1984). 6, Supply chain operation reference (SCC, 1996). 7, time based
performance measurement (Jayaram, 2000)
Pada Penelitian ini, alat pengukuran yang digunakan untuk mengukur
kinerja distribusi adalah balanced scorecard. Balanced scorecard merupakan
salah satu alat pengukuran kinerja yang komprehensif sehingga mampu
mengkomunikasikan dan merefleksikan strategi, visi-misi dan tujuan perusahaan
ke dalam tindakan taktikal yang lebih sederhana agar semua elemen perusahaan
dapat memahami arah dari perusahaan (Kaplan dan Norton, 1992). Balanced
scorecard mengarahkan suatu perusahaan untuk mengaitkan strategi jangka
panjangnya dengan sasaran dan tindakan nyata menggunakan key performance

4
indicator (KPI) sebagai tolak ukur pencapaian kinerja yang dapat dievaluasi dan
diperbaiki (Kaplan dan Norton, 1996). Menurut Kirien (2011), BSC memiliki
keunggulan dapat memberikan gambaran secara menyeluruh kepada level top
management dengan hubungan sebab akibat yang jelas. Namun, BSC tidak dapat
diterapkan pada level operasional pabrik, lebih berfokus pada monitoring dan
controlling daripada alat improvement kinerja, perspective competitor tidak
dimasukkan dan tidak ada hubungan matematika antar KPI (Kirien. 2011).
Bhagwat dan Sharma (2007) melakukan penelitian terkait dengan
pengukuran kinerja pada distribusi dengan menggunakan metode balanced
scorecard. Di dalam penelitian Bhagwat dan Sharma (2007), terdapat indikator
yang diadopsi dari performance measure metric untuk SCM yang dikembangkan
oleh Gunasekaran (2001) kedalam tiap perspektif balanced scorecard. Bhagwat
dan Sharma (2007) menjelaskan tahapan dalam menggunakan BSC mulai dari
mengidentifikasi visi misi dan strategi kedalam indicator, kemudian
menghubungkan masing masing indicator dengan hubungan sebab akibat, setelah
itu manajemen melakukan pengukuran kinerja secara berkelanjutan dan dapat
menyesuaikan strategi untuk meningkatkan kinerja dan mencapai visi dan misi
perusahaan.
Pengukuran kinerja sangat berperan penting dalam industri jasa distribusi.
PT Berhasil Indonesia Gemilang adalah perusahaan yang bergerak di dalam
bidang distribusi semen zak PT Semen Indonesia di daerah jawa timur. Sejauh ini
distribusi telah ditetapkan sebagai sesuatu yang harus dikelola dengan upaya
terpadu untuk mencapai kepuasan pelanggan pada total biaya terendah. Dalam hal

5
tersebut perusahaan tetap mengutamakan kepuasan pelanggan melalui
ketersediaan produk atau barang secara tepat waktu, meskipun perusahaan atau
distributor telah berusaha untuk memuaskan pelanggannya namun sering muncul
permasalahan yang terjadi pada sistem distribusi mereka. Salah satu permasalahan
yang ada yaitu terkait dengan persediaan produknya. Persediaan muncul karena
adanya ketidakpastian suatu informasi, seperti ketidakpastian permintaan dan
jadwal distribusi. Pengelolaan persediaan secara tradisional menyebabkan
kurangnya koordinasi dan kolaborasi dalam mengelola aliran informasi dan
produk yang tepat pada distributor ke retailer sehingga mengakibatkan jumlah
persediaan yang kurang efisien. Kelebihan persediaan dapat menyebabkan biaya
penyimpanan dan modal yang tertanam dalam bentuk persediaan tersebut
bertambah besar. Sedangkan kekurangan persediaan menyebabkan perusahaan
mengalami kehabisan barang (stock out) yang bisa menimbulkan kerugian bagi
perusahaan yaitu hilangnya penjualan. Oleh karena itu dibutuhkan pengukuran
kinerja yang terintegrasi antar divisi mulai dari keuangan, pemasaran, proses
bisnis operasional dan development.
Berdasarkan kondisi di atas, penelitian ini dilakukan untuk mengetahui
bagaimana kinerja PT Berhasil Indonesia Gemilang dalam melakukan distribusi
semen Indonesia yang terintegrasi antar perspektif. Beberapa literature
menjabarkan keberhasilan alat pengukuran kinerja Balancced scorecard pada
distribusi. Oleh karena itu peneliti melakukan penelitian yang berjudul
PENGUKURAN KINERJA PT. BERHASIL INDONESIA GEMILANG
DENGAN MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD DAN ANALYTICAL

6
HIERARCHY PROCESS. Alasan peneliti menggunakan metode Balanced
Scorecard karena 1) BSC dapat menerjemahkan visi misi dan strategy ke dalam
aksi yang dapat direalisasikan. 2) BSC terdiri dari empat perspektif (financial,
customer, internal business process dan learning and growth) yang memiliki
hubungan sebab akibat. 3) BSC memiliki mekanisme yang tepat untuk
mengidentifikasi KPI (key performance indicators).
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang tersebut, maka rumusan masalah dari
penelitian ini adalah
1. Bagaimana mengukur kinerja PT Berhasil Indonesia Gemilang dengan
menggunakan metode Balanced Scorecard?
2. Bagaimana menentukan pembobotan prioritas kinerja PT. Berhasil
Indonesia Gemilang menggunakan Analytical Hierarchy Process?
1.3 Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian yang diharapkan dari peneliti adalah
1. Mengukur kinerja PT. Berhasil Indonesia Gemilang dengan
menggunakan metode Balanced Scorecard.
2. Menentukan pembobotan prioritas kinerja PT. Berhasil Indonesia
Gemilang dengan menggunakan Analytical Hierarchy Process.

7
1.4 Ruang Lingkup
Penelitian difokuskan untuk mengetahui kinerja PT. Berhasil Indonesia
Gemilang secara terintegrasi antar divisi, pada periode operasional 2016
menggunakan metode pengukuran kinerja balanced scorecard dan analytical
hierarchy process
1.5 Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi:
1. Bagi Penulis
Penulis bisa mendapatkan gambaran untuk memahami teori-teori
manajemen operasional yang selalu berkembang, terutama dalam
mengukur kinerja perusahaan dengan menganalisis kinerja PT.
Berhasil Indonesia Gemilang.
2. Bagi Perusahaan
Diharapkan hasil analisis ini dapat menjadi bahan pertimbangan dan
masukan dalam pengambilan keputusan tentang sistem kinerja
perusahaan PT. Berhasil Indonesia Gemilang.
3. Bagi Akademik
Khusus dilingkungan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Program Studi
Manajemen Operasional Universita Airlangga, diharapkan dapat
menjadi referensi bagi peneliti lain yang ingin melakukan penelitian
lebih lanjut mengenai pendistribusian produk

8
1.6 Sistematika Penulisan
Untuk memudahkan dalam pembahasan, penulisan penelitian ini disusun
dengan sistematika sebagai berikut:
BAB I PENDAHULUAN
Pada bab ini dipaparkan latar belakang permasalahan yang menjadi
dasar penulisan penelitian, rumusan masalah, tujuan penelitian,
manfaat penelitian, dan sistematika penulisan penelitian.
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
Bab ini berisi teori teori yang dijadikan sebagai landasan teoritis
dalam penelitian, penelitian penelitian terdahulu, serta kerangka
berpikir yang digunakan.
BAB III METODE PENELITIAN
Dalam bab ini diuraikan mengenai pendekatan penelitian yang
digunakan. Di samping itu dijelaskan juga jenis dan sumber data
yang diperoleh, prosedur pengumpulan data, serta teknik analisis
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN
Bab ini berisi penguraian gambaran umum objek penelitian,
deskripsi hasil penelitian, serta analisis dan pembahasan
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
Pada bab terakhir ini dikemukakan kesimpulan dari hasil penelitian
yang sehubungan dengan permasalahan dalam penelitian ini, serta
saran saran yang membangun bagi perusahaan yang merupakan
objek penelitian.

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Distribusi
Pengertian distribusi menurut Daniel (2001) yaitu distribusi merupakan
suatu kegiatan dari sebuah organisasi yang bertujuan untuk memperlancar barang
atau jasa dari produsen menuju konsumen. Distribusi merupakan sekumpulan
organisasi yang membuat sebuah proses kegiatan penyaluran suatu barang atau
jasa siap untuk dipakai atau dikonsumsi oleh konsumen. Sedangkan menurut
Tjiptono (2008) ditribusi merupakan suatu proses kegiatan pemasaran yang
bertujuan untuk mempermudah kegiatan penyaluran barang atau jasa dari pihak
produsen ke pihak konsumen. Dari beberapa definisi tersebut, distribusi dapat
diartikan sebagai kegiatan pemasaran produk barang atau jasa yang berusaha
memperlancar dan mempermudah penyampaian barang dan jasa dari produsen
kepada konsumen, sehingga penggunaannya sesuai dengan yang diperlukan
seperti jenis, jumlah, harga, tempat, dan saat dibutuhkan.
Distribusi yang efektif akan memperlancar arus atau akses barang oleh
konsumen sehingga konsumen memperoleh kemudahan untuk mendapatkan
produk dari sebuah perusahaan. Jadi proses distribusi merupakan kegiatan yang
mampu : (1) menciptakan nilai tambah produk melalui fungsi fungsi pemasaran.
(2) memperlancar arus saluran pemasaran secara fisik dan nonfisik.

10
2.1.1. Fungsi Saluran Distribusi
Saluran distribusi mengalami perkembangan yang sangat pesat sejak
Adanya proses distribusi dalam perusahaan. Dengan adanya saluran ditribusi,
maka konsumen akan lebih mudah mendapatkan produk barang atau jasa tanpa
harus mengorbankan banyak sumber daya.
Dalam melaksanakan tugas distribusi untuk memindahkan barang dari
produsen ke konsumen, kegiatan saluran distribusi melaksanakan sejumlah fungsi
saluran distribusi seperti yang dikemukakan oleh tjiptono (2008:190), yaitu :
1. Informasi
Pengumpulan dan penyebaran informasi riset pemasaran tentang
konsumen, pesaing, dan kekuatan atau pelaku pasar lain yang ada sekarang
ataupun yang berpotensial dalam lingkungan pemasaran.
2. Promosi
Pengembangan dan penyebaran komunikasi persuasif tentang penawaran
untuk memikat pembeli.
3. Negosiasi
Usaha untuk mencapai kesepakatan tentang harga atau masalah lainnya
yang memungkinkan timbulnya perpindahan hak milik.
4. Pemesanan
Komunikasi mundur untuk menyampaikan informasi minat beli para
anggota distribusi.

11
5. Pembiayaan
Usaha memperoleh dan mengalokasikan dana untuk menutupi biaya
biaya persediaan pada tingkat tingkat saluran distribusi yang berbeda.
6. Pengambilan Resiko
Memperkirakan resiko yang berkaitan dengan tugas medistribusikan.
7. Kepemilikan Secara Fisik
Mengatur urutan penyimpanan dan pemindahan produk fisik mulai dari
bahan mentah hingga konsumen akhir.
8. Pembayarn
Pembayaran faktur faktur melalui bank.
9. Hak Milik
Memindahkan secara aktual hak milik dari satu pihak ke pihak lainnya.
2.1.2. Sistem Distribusi
Secara umum, sistem distribusi dapat dibedakan dalam dua jenis, yaitu
1. Sitem Distribusi Langsung
Tipe saluran distribusi langsung tidak menggunakan perantara yang
independen. Produsen langsung menuju pada konsumen.
2. Sistem Distribusi Tidak Langsung
Tipe saluran tidak langsung menggunakan satu atau berbagai perantara
untuk menyalurkan produknya kepada konsumen.
Menurut Kotler dan Keller (2007b:129), jumlah tingkat saluran distribusi
dibagi dalam empat jalur yang dapat dipakai produsen dalam menyalurkan
produknya, yaitu :

12
1. Saluran nol tingkat
Disebut saluran pemasaran langsung, terdiri dari produsen yang langsung
menjual kepada pelanggan akhir.
2. Saluran satu tingkat
Mempunyai satu perantara penjualan, seperti pengecer.
3. Saluran dua tingkat
Mempunyai dua perantara. Dalam pasar barang konsumsi, mereka pada
umumnya adalah pedagang besar dan pengecer.
4. Saluran tiga tingkat
Mempunyai tiga perantara, misalnya pedagang besar menjual
kepemborong, yang akan menjual kepada beberaa pengecer kecil.
Saluran distribusi untuk barang konsumsi dan industri dapat digambarkan
sebagai berikut :
Gambar 2.1
Saluran distribusi untuk barang konsumsi
Sumber : Kotler, Philip. 2007. Edisi 12 jilid

13
Gambar 2.2
Saluran distribusi untuk barang industri
Sumber : Kotler, Philip. 2007. Edisi 12 jilid 2
2.1.3. Konsep Distributor
Distributor adalah bentuk organisasi yang berfokus pada aktivitas
penjualan dengan membeli produknya dari supplier dan memperoleh profit dari
selisih harga jual dengan harga beli (Royan, 2011:01). Banyak pabrik yang gagal
karena hanya memproduksi saja tetapi tidak siap dalam penjualan produ yang
dihasilkan. Oleh karena itu, beberapa pabrik menggunakan jasa distributor untuk
penjualan produk dan pengembangan usaha pabrik tersebut.
Distributor juga bermanfaat bagi konsumen atas aktivitasnya yang selalu
menjadi penyedia barang secara cepat dan mudah kepada konsumen. Meskipun
distributor tidak langsung menyediakan barang kepada konsumen, distributor
dapat menyuplai pengecer didaerah yang dekat dengan konsumen. Pengecer yang

14
tersebar di seluruh wilayah itulah yang membantu para konsumen untuk
mendapatkan barang lebih cepat dengan harga terjangkau (Royan, 2011:03)
Adapun beberapa bentuk saluran distribusi yang digunakan pabrik untuk
memasarkan produknya. Bentuk saluran distribusi yang secara umum dapat juga
dikatakan distributor menurut Royan (2011:04) adalah sebagai berikut:
a. Distribusi center
Saluran distribusi yang dipercaya produsen sebagai penyalur produk dari
pabrik ke distributor di beberapa kota. Biasanya cakupannya regional
seperti Indonesia timur, Indonesia barat dll.
b. Distributor
Penyalur pertama yang dipercaya produsen untuk memasarkan produknya
kepada konsumen. Distributor memiliki area yang dibatasi sesuai dengan
kesepakatan dengan produsen. Distributor juga memiliki nilai bisnis yang
cukup besar dengan volume penjualan lebih dari Rp 1 milliar
c. Subdistributor
Penyalur kedua setelah distributor, biasanya memiliki nilai bisnis lebih
dari Rp 250 juta. Biasanya subdistributor berada didaerah yang jauh dari
jangkauan produsen seperti di Irian jaya, NTT.
d. Grosir
Penyalur kedua atau ketiga dari produsen, biasanya menjual produk lebih
dari 3 macam. Mereka tidak terikat dengan produsen. Mereka bebas
menjual produknya ke semua area. Nilai bisnis dapat melebihi distributor
tergantung jumlah produk yang dijual.

15
e. Agen
Saluran distribusi yang memiliki lingkup kecil seperti dalam satu
kecamatan, satu desa atau satu pasar. Biasanya berfokus pada satu produk
yang dijual (seperti agen minyak tanah, agen telor, agen beras dll)
f. Pengecer
Saluran distribusi yang paling akhir. Pengecer membeli produk dari
distributor atau agen kemudian menjual secara parsial atau mengecer.
Pengecer biasanya yang langsung melayani konsumen dan lokasinya dapat
sangat dekat dengan konsumen.
2.2. Pengukuran Kinerja
Setiap perusahaan selalu memiliki visi dan misi dalam menjalankan
bisnisnya. Visi dan misi itu yang menjadi tujuan setiap investasi dan operasional
perusahaan. Untuk mencapai visi dan misi tersebut perlu dinilai kinerja
perusahaan selama menjalankan proses operasional dan investasi. Pengukuran
kinerja akan dapat menjadi fungsi controlling bagi pihak manajemen dalam
menjalankan usahanya. Dengan hasil penilaian kinerja yang akurat, perusahaan
mampu mengetahui kondisi internal dan menyusun strategi untuk mencapai visi
dan misi perusahaan.
Secara umum, Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian
pelaksanaan suatu kegiatan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi
organisasi tertuang dalam strategic planning suatu organisasi (Kaplan dan Norton,
1996). Menurut Kaplan dan Norton (1996) untuk mencapai visi dan misi

16
perusahaan perlu dilakukan pengukuran kinerja yang akurat. Performansi atau
pengukuran kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang atau
sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan tanggung jawab masing-
masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara
legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Sedangkan
Atkinson et.al (1997),mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai the activity of
measuring the perfomance of an activity or the entire value chain, yang artinya
adalah bahwa pengukuran kinerja dapat diartikan sebagai tindakan pengukuran
yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada
perusahaan.
Ketika melakukan controlling dan penyusunan strategi, Akurasi dan
konsistensi pengukuran kinerja sangat dibutuhkan. Agar memperoleh hasil yang
akurat dan konsisten. Dalam mengimplementasikan pengukuran kinerja perlu
diperhatikan elemen - elemen pengukuran kinerja. Elemen-elemen suatu
pengukuran kinerja menurut (Suwignjo dan Vanany, 2004) adalah sebagai
berikut:
1. Menetapkan tujuan, sasaran dan strategi operasi
Tujuan adalah pernyataan secara umum tentang apa yang ingin dicapai
organisasi. Sasaran merupakan tujuan organisasi yang sudah dinyatakan
secara eksplisit dengan disertai batasan waktu yang jelas. Strategi adalah cara
atau tehnik yang digunakan untuk mencapai tujuan dan sasaran.

17
2. Merumuskan indikator dan ukuran kinerja
Indikator kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung yaitu
hal - hal yang sifatnya hanya merupakan indikasi - indikasi kinerja. Ukuran
kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara langsung.
3. Mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran-sasaran organisasi
Perusahaan telah memiliki indikator dan ukuran kinerja yang jelas, maka
pengukuran kinerja dapat di implimentasikan. Mengukur tingkat ketercapaian
tujuan, sasaran dan strategi adalah membandingkan hasil aktual dengan
indikator dan ukuran kinerja yang telah ditetapkan.
4. Evaluasi kinerja
Evaluasi kinerja akan memberikan gambaran kepada penerima informasi
mengenai nilai kinerja yang berhasil dicapai organisasi. Informasi - informasi
pencapaian kinerja dapat berfungsi sebagai :
a) Feedback
Hasil pengukuran terhadap pencapaian kinerja dapat dijadikan dasar bagi
manajemen atau pengeola organisasi untuk proses perbaikan kinerja pada
periode berikutnya. Selain itu dapat dijadikan landasan pemberian reward
and punishment terhadap manajer dana anggota organisasi.
b) Penilaian kemajuan organisasi
Pengukuran kinerja yang dilakukan setiap periode waktu tertentu sangat
bermanfaat untuk menilai kemajuan yang telah dicapai organisasi.

18
c) Meningkatkan kualitas pengembalian keputusan dan akuntabilitas
Pengukuran kinerja mengahasilkan informasi yang sangat bermanfaat
untuk pengambilan keputusan manajemen atau stakeholder.
Menurut Suwignjo dan Vanany (2004) Pengukuran kinerja bukanlah
tujuan akhir melainkan suatu alat agar dihasilkan manajemen yang lebih efisien
dan terjadi peningkatan kinerja. Pengukuran kinerja merupakan suatu dasar bagi
organisasi untuk menilai :
1. Bagaimana kemajuan atas sasaran yang telah ditetapkan
2. Membantu dalam mengenali area - area ketakutan dan kelemahan
3. Menentukan tindakan yang tepat untuk meningkatkan kinerja
4. Menunjukkan bagaimana kegiatan mendukung tujuan organisasi
5. Membantu dalam membuat keputusan-keputusan dengan langkah inisiatif
6. Mengutamakan alokasi sumberdaya
7. Meningkatkan produk-produk dan jasa-jasa kepada pelanggan
2.2.1. Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja
Hasil pengukuran kinerja dapat digunakan sebagai umpan balik yang akan
memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik
dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas
perencanaan dan pengendalian. Terdapat dua tujuan pengukuran kinerja, yaitu
tujuan jangka pendek dan jangka panjang. Performansi jangka pendek pada
umumnya berfokus pada kerangka kerja dalam waktu satu tahun atau kurang.
Sedangkan tujuan performansi jangka panjang diantaranya kemampuan berinovasi

19
dan beradaptasi dengan perubahan dalam jangka waktu beberapa tahun. Selain itu,
Tujuan dilakukannya pengukuran kinerja menurut Mulyadi (2001) dalam bukunya
Balanced scorecard adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran
organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan
sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan.
Menurut Lynch dan Cross 1993 (dalam Yuwono, 2002: 29-30), manfaat
pengukuran kinerja adalah sebagai berikut:
1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa
perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam
organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan ;
2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dalam mata
rantai pelanggan dan pemasok internal ;
3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya
pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste) ;
4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih
konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi;
5. Membangun konsensus untuk melakukan sutau perubahan dengan memberi
reward atas perilaku yang diharapkan tersebut.
2.2.2. Kriteria Sistem Pengukuran Kinerja yang Efektif
Untuk mencapai manfaat dari pengukuran kinerja tersebut dan Dengan
munculnya berbagai paradigma baru dimana bisnis harus digerakkan oleh
customer-focused, suatu sistem pengukuran kinerja yang efektif diharapkan
memiliki kriteria-kriteria sebagai berikut (Mulyadi, 2001):

20
1. Berdasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu
sendiri dimana sesuai dengan perspektif pelanggan.
2. Evaluasi atas berbagai aktifitas, menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang
customer validated.
3. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan,
sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif.
4. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi
mengenai masalah-masalah yang ada kemungkinan perbaikan.
2.2.3. Langkah-langkah Pengukuran Kinerja
Moeheriono (2012: 27-28) menjelaskan mengenai beberapa tahap dalam
pengukuran kinerja perusahaan, yaitu:
1. Mendesain
Proses mendesain meliputi beberapa aktivitas, antara lain seperti menentukan
model apa yang dipilih termasuk kerangka kinerjanya sampai penentuan
indikator kinerja utama. Indikator tersebut harus dalam bentuk metrik yang
dapat diukur dan dapat merepresentasikan tujuan strategis dari organisasi.
2. Mengukur
Indikator-indikator yang telah ditentukan dalam tahap desain diterapkan untuk
mengukur kinerja perusahaan menggunakan data aktual perusahaan.
3. Mengevaluasi
Tahap selanjutnya adalah mengevaluasi hasil pengukuran.

21
4. Menindaklanjuti
Hasil yang diperoleh pada tahap evaluasi kemudian ditindaklanjuti dengan
menentukan indikator-indikator mana saja yang menunjukkan kinerja yang
sudah baik dan indikator-indikator mana saja yang masih menunjukkan
kinerja yang buruk.
5. Mengevaluasi kembali
Tahap selanjutnya adalah mengevaluasi kembali apakah sistem pengukuran
kinerja yang telah disusun dan diterapkan tersebut telah sesuai atau belum
dengan kebutuhan perusahaan. Sistem tersebut juga dievaluasi kembali apakah
sudah dapat mencerminkan kinerja perusahaan yang sesungguhnya.
2.3. Analythical Hierarchy Process (AHP)
2.3.1. Definisi Analythical Hierarchy Process (AHP)
Menurut Saaty (2008) Analythical Hierarchy Process (AHP) adalah
metode pengambilan keputusan yang termasuk dalam kategori complex decision,
AHP adalah prosedur sistematis untuk mempresentasikan elemen-elemen dan
berbagai macam masalah kedalam bentuk hierarki. Hierarki disini adalah suatu
representasi dari permasalahan yang kompleks dalam suatu struktur multilevel
dimana level pertama adalah tujuan, di ikuti oleh level faktor, kriteria, subkriteria
dan seterusnya kebawah hingga level terakhir dari alternatif. Dengan demikian
sebuah hierarki dapat digunakan untuk medekomposisi permasalahan yang
kompleks, sehingga permasalahan tersebut tampak lebih terstruktur dan
sistematis.

22
AHP mengatur penyelesaian masalah kedalam bagian-bagian kecil yang
kemudian membantu pengambilan keputusan melalui model perbandingan
berpasangan (pairwise comparison) untuk menunjukkan hubungan yang kuat atau
intensitas dari elemen-elemen yang ada dalam hierrarki (sharma dan Bagwat,
2007) AHP fokus pada pembuatan serangkaian perbandingan berpasangan.
Perbandingan ini digunakan untuk menentukan hierarki yang harus diprioritaskan
terlebih dahulu. Dengan demikian, AHP dapat membantu pengambilan keputusan.
Jurnal yang ditulis Saaty (2008) menyatakan bahwa membuat sebuah
keputusan didalam teknik AHP diperlukan langkah-langkah sebagai berikut:
1. Menentukan masalah yang sedang dihadapi dan memutuskan solusi apa yang
akan digunakan.
2. Struktur hierarki keputusan dari atas dengan tujuan keputusan, kemudian
sasaran dan perspektif, memlalui level menengah (berisi kriteria dan elemen
yang berhubungan), sampai pada level terendah.
3. Membuat sebuah matrix perbandingan berpasangan tiap elemen dilevel atas
digunakan untuk membandingkan elemen-elemen dilevel tersebut dengan
elemen dibawahnya.
4. Menggunakan prioritas yang diperoleh dari membandingkan bobot prioritas di
level tersebut dengan level dibawahnya. Lakukan ini untuk tiap elemen.
2.3.2. Konsep Dasar AHP
Darmawan (2004) memaparkan model AHP yang merupakan metode
perbandingan atas alternatif solusi didasarkan konsep matrik. Bagan dasar konsep
ini dapat diperlihatkan sebagai berikut :

23
Tabel 2.1
Contoh Matriks Perbandingan
C X1 X2 X3 X4
X1 1 2 3 4
X2 1 - -
X3 1/3 - 1 -
X4 - - 1
Sumber : Darmawan 2004, Model Kuantitatif Pengambilan Kepurusan
dan Perencanaan Strategis, Alfabeta. Bandung. Halaman 98
Contoh matriks di atas memperlihatkan perbandingan antar kolom XI-X4.
Dengan baris X1-X4, nilai perbandingan kolom dengan baris harus dikaitkan
terhadap sesuatu yang disebut faktor, kriteria, atau properti. Perbedaan terletak
dari cara perbandingan tersebut dibaca, contoh :
1. Bila baris yang dibaca maka:
Jika C dan X1 dibandingkan dengan C dari X2 maka X1 = 2 X2, atau bila C
X1 dibandingkan X2 dalam hal C maka X1 = 2 X2
2. Bila kolom yang dibaca maka :
Jika faktor C dari X2 dibandingkan terhadap kriteria C dari X1, maka nilai
perbandingan adalah X2-1/2 X1.
Di dalam teknik AHP, terdapat pembahasan tentang konsistensi antar
elemen, apabila elemen yang diperbandingkan hanya dua, maka inkonsistensi
tidak akan terjadi. Namun apabila elemen yang diperbandingkan terlalu banyak,
maka konsistensi antar elemen akan sulit didapatkan. Yunia et al, (dalam Zakari,
2011) menjelaskan formula untuk Consistency Index (CI) adalah sebagai berikut :
CI = (max-n)/n-1.............................................................................................. (2.2)
Keterangan :

24
CI = Consistency ratio
max = Nilai elemen terbesar
n = Jumlah elemen yang dibandingkan
Dalam matrik Random tersebut didapatkan juga nilai Consistency Index,
yang disebut dengan random index (RI). Dengan membandingkan CI dan RI
didapatkan patokan untuk menentukan tingkat konsistensi suatu matrik, yang
disebut dengan Consistency Ratio (CR), Yunia et al, (dalam Zakari, 2011) juga
menjelaskan hal tersebut dengan formula:
CR = CI/RI ........................................................................................................(2.3)
Keterangan :
CR = Consistency Ratio
CI = Consistency index
RI = Random Index
Dengan demikian untuk mencari tingkat konsistensi suatu matrik,
Consistency Ratio (CR), dapat dilakukan dengan tanpa mencari Consistency index
(CI) terlebih dahulu, dengan catatan konstanta-konstanta yang meliputi nilai eigen
terbesar (max) dan jumlah elemen yang dibandingkan (n) sudah diketahui
terlebih dahulu.
Menurut Saaty (dalam Sharma dan Bhagwat, 2007) menyatakan bahwa
secara umum nilai rasio konsistensi harus 20 persen atau kurang dari itu, sehingga
nilai tersebut dapat diterima.

25
Tabel 2.2
Random Index
1 1 1
n 1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 1 2
R 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1
0 0
I ,58 ,9 ,12 ,24 ,32 ,41 ,45 ,49 ,51 ,58
Sumber : Sharma and Bhagwat. 2007, An Intregated BSC-AHP Approach for
Suplly Chain Management Evaluation. Measuring business Exellence.
Vol 11, no.3, page 57-68.
Pada penelitian ini, permasalahan yang akan diuji dengan konsep matrik
dari AHP ini akan digunakan untuk mencari bobot dari setiap kriteria/sub kriteria
dari keempat perspektif Balanced scorecard dengan menggunakan perbandingan
berpasangan. Proses untuk teknik AHP ini dilakukan dengan bantuan Software
Expert Choise 2000.
Sedangkan validasi untuk pembobotan kriteria/sub kriteria dilakukan
dengan cara penyebaran kuisioner kepada pihak responden, yang kemudian diberi
bobot dengan skala 1-9. Menurut Saaty (2008), pada penerapan metode AHP yang
diutamakan adalah kualitas data dari responden, dan tidak tergantung pada
kuantitasnya. Oleh karena itu, penilaian AHP memerlukan pakar sebagai
responden dalam pengambilan keputusan dalam pemilihan alternatif. Pakar disini
merupakan orang kompeten yang benar mengetahui informasi yang dibutuhkan.
2.3.3. Skala Perbandingan AHP
Untuk membuat perbandingan, dibutuhkan skala dari angka yang
mengidentifikasikan berapa banyak elemen yang lebih penting, atau elemen apa
saja yang lebih dominan, seperti yang disajikan dalam tabel dibawah ini :

26
Tabel 2.3
Skala Utama Model AHP
Intensitas Definisi Penjelasan

Kepentingan/
Tingkat Preferensi
1 Equal Importance Dua aktivitas memberikan kontribusi sama
terhadap tujuan
3 Moderate Pengalaman dan penilaian memberikan
Importance nilai tidak jauh berbeda antara satu
aktivitas terhadap aktivitas lainnya
5 Strong Importance Pengalaman dan penilaian memberikan
nilai kuat antara suatu aktivitas terhadap
aktivitas lainnya
7 Very strong Satu aktivitas sangat lebih disukai
Importance dibandingkan aktivitas
9 Extreme Satu aktivitas secara pasti menempati
Importance urutan tertinggi dalam tingkatan preferensi
2,4,6,8 Nilai-nilai diantara Penilaian kompromi secara numeris
dua pertimbangan dibutuhkan semenjak tidak ada kata yang
berdekatan tepat untuk menggambarkan tingkat
preferensi
Sumber: Darmawan, 2004, Model Kuantitatif Pengambilan Keputusan dan
Perencanaan Strategis. Alfabeta, Bandung, Halaman 101-102
Dalam menentukan skala perbandingan AHP, perlu dilakukan terlebih
dahulu identifikasi proses bisnis unit kerja. Identifikasi proses bisnis unit kerja ini
dapat dilakukan dengan membuat cross functional Flowchart. Menurut Edrawsoft
(dalam Febriarso, 2008) menyatakan bahwa cross functional Flowchart
merupakan suatu tool ideal untuk menunjukkan aliran proses yang dapat
digunakan untuk mengidentifikasi delay, langkah yang berulang (rework), stasiun
inspeksi yang berlebihan, dan tahapan yang berpotensi menimbulkan kegagalan
sistem.

27
2.3.4. Kelebihan dan Kekurangan Analitycal Hierarchy Process (AHP)
Menurut Sharma dan Bhagwat (2007) metode AHP ini memilki beberapa
kelebihan meliputi :
1. Suatu proses keputusan subjektif dapat dibentuk kedalam struktur hierarki.
Hal ini menunjukkan keputusan yang akurat.
2. Adanya konsistensi dalam keputusan yang diambil oleh pihak manajemen
perusahaan.
3. Pemahaman yang jelas dari setiap masalah karena dibagi kedalam sub
permasalahan.
4. Analisis sensitivitas ditampilkan dengan menggunakan komputer setelah hasil
akhir diberikan.
AHP juga memilki beberapa kelemahan (Febriarso, 2008) antara lain :
1. Partisipan yang dipilih harus memilki kompetensi pengetahuan dan
pengalaman mendalam terhadap segenap aspek permasalahan serta mengenai
metode AHP itu sendiri.
2. Penilaian cenderung subjektif karena sangat dipengaruhi oleh situasi serta
preferensi, persepsi, konsep dasar dan sudut pandang partisipan.
3. Jawaban atau penilian responden yang konsisten tidak selalu logis dalam arti
sesuai dalam permasalahan yang ada.

28
2.4 BalancedScorecard
2.4.1 Sejarah dan Perkembangan Balanced scorecard
(Darmawanto, 2010) Balanced scorecard merupakan sistem manajemen
strategis yang pertama kali dikemukakan oleh David P.Norton sebagai CEO.
Nolan Norton dan Robert Kaplan (1992) sebagai konsultan akademis di Harvard
University dalam sebuah proyek penelitian yang berlangsung dalam satu tahun
yang melibatkan berbagai perusahaan. Setiap wakil dari perusahaan-perusahaan
tersebut mengadakan pertemuan tiap dua bulan sekali pada tahun 1990 dalam
upaya mengembangkan model pengukuran kinerja perusahaan yang baru.
Menurut Mulyadi (2009: 4-8), pada tahap awal perkembangannya,
balanced scorecard ditunjukkan untuk memperbaiki sitem pengukuran kinerja
eksekutif. Sebelum tahun 1990-an, eksekutif hanya diukur kinerja mereka dari
perspektif keuangan. Sebagai akibatnya fokus perhatian hanya dicurahkan untuk
mewujudkan kinerja keuangan, sehingga terdapat kecenderungan untuk
mengabaikan kinerja non keuangan, seperti kepuasan customer, produktivitas, dan
cost effectivitness process yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa,
kepemberdayaan dan komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa
bagi kepuasan customers.
(Darmawanto, 2010) Perbuahan fokus pengukuran kinerja ini disebabkan
ukuran kinerja keuangan mengandalkan informasi yang dihasilkan dari sistem
akuntansi berjangka pendek, maka pengukuran kinerja yang berfokus keuangan
mengakibatkan eksekutif lebih memfokuskan perwujudan kinerja jangka pendek.

29
Pada tahap perkembangan saat ini, balanced scorecard telah dimanfaatkan
sebagai basis sistem terpadu pengelolaan kinerja seluruh organisasi.
Kaplan dan Norton (1996.28) mengatakan sebagai berikut.

Balanced scorecard melengkapi ukuran financial masa lalu dengan
ukuran pendorong kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran dari Balanced
scorecard diturunkan dari visi dan misi organisasi serta strategi. Tujuan dan
ukuran memandang kinerja organisasi dari 4 perspektif :keuangan, pelanggan,
internal proses bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan. keempat perspektif yang
menjadi kerangka kerja untuk balanced scorecard.
Balanced scorecard merupakan sistem pengukuran kinerja yang
menjabarkan visi dan misi perusahaan kedalam sasaran strategik yang dirumuskan
dan dijabarkan dalam 4 angka perspektif (keuangan, pelanggan, internal proses
bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan) yang dimana semua perspektif tersebut
saling berhubungan satu dengan yang lain. BSC menjadi alat pengukuran yang
efektif dan populer karena memberikan keunggulan bagi perusahaan, selain
mengukur kinerja keuangan, ada ukuran lain (keuangan, pelanggan, internal
proses bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan) serta berfokus pada kinerja jangka
pendek dan jangka panjang dari faktor internal dan eksternal dari perusahaan yang
akan digunakan untuk bersaing pada era kompetitif saat ini (Kaplan and Norton,
1992).
Di tahun 2003, pemerintah amerika serikat melakukan kebijakan untuk
meningkatkan kualitas bersaing perusahaan di amerika serikat. Berdasarkan
konsep pengukuran BSC dan Malcolm Baldrige National Quality Improvement
Act (1987), pemerintah Amerika Serikat memberikan hadiah kepada perusahaan
yang memiliki kualitas yang memenuhi kriteria kualitas yang dinamakan Malcolm
Baldrige National Quality Award (2003).

30
2.4.2 Pengertian Balanced Scorecard
Kaplan and Norton (1992) menjelaskan : The BSC is an integrated
results-oriented set of key-performance measures, including financial and
nonfinancial measures, which comprise current performance and drivers of
future performance. The BSC should be a component of a strategic
management system that links the entitys mission, core values, and vision for
the future with strategies, targets, and initiatives that are explicitly designed to
inform and motivate continuous efforts toward improvement. BSC merupakan
alat pengukuran kinerja yang berorientasi pada hasil kinerja yang terintegrasi satu
sama lain, baik hasil kinerja finansial dan non-finansial. BSC membandingkan
kinerja sekarang dengan tujuan dari kinerja yang diharapkan di masa depan. BSC
merupakan komponen dari sistem managemen stratejik yang menghubungkan visi
dan misi ke depan dan nilai-nilai perusahaan dengan strategi, target, dan
pemikiran inisiatif yang didesain secara eksplisit untuk menginformasikan dan
memotivasi agar terus berusaha melakukan peningkatan.
(Rangkuti, 2011) Istilah balanced scorecard terdiri dari dua kata yaitu
balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Kata berimbang (balanced)
dapat diartikan dengan kinerja yang diukur secara berimbang dari 2 sisi keuangan,
mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian internal dan
eksternal, sedangkan pengertian kartu skor (scorecard) adalah suatu kartu yang
digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang maupun
untuk perencanaan di masa yang akan datang.

31
Balanced scorecard adalah catatan prestasi atau kinerja seseorang meliputi
catatan kinerja yang direncanakan, catatan kerja yang terealisasasi, dan catatan
perbandingan antara keduanya sebagai alat evaluasi atas kinerja orang yang
bersangkutan. Adapun kata berimbang mengindikasikan adanya pengukuran
seimbang antara dua aspek variabel kinerja eksekutif, yaitu keseimbangan antara
kinerja aspek keuangan dan aspek non keuangan serta keseimbangan antara
kinerja jangka panjang dan jangka pendek (Bernadine, 2001).
Menurut Hansen dan Mowen (dalam Imelda 2004) balance scorecard
merupakan sistem manajemen strategis yang menerjemahkan visi dan strategi
suatu organisasi kedalam tujuan dan ukuran operasional.
Menurut Pinero (dalam Chen et al, 2011) balanced scorecard merupakan
pendekatan yang ditujukan untuk membantu organisasi mencapai tujuannya,
sementara perspektif keuangan tradisional untuk mengukur aset nyata. BSC Ini
memiliki peningkatan dari perspektif finansial mencakup 3 perspektif tambahan
(pelanggan, proses internal dan learning and growth) untuk mengevaluasi aset
berwujud dan modal intelektual. Strategi diperiksa dari perspektif keuangan dan
non keuangan berdasarkan data aktual.
2.4.3 Perspektif dalam Balanced Scorecard
Secara diagram BSC terdiri dari empat perspektif yaitu, perspektif
financial, pespektif customer, perspektif internal business process dan perspektif
learning and growth. Perspektif yang dimaksud disini berarti fokus pandangan.
Menurut Kaplan dan Norton (1992), Perspektif ini digunakan untuk menyusun key

32
performance indicator. KPI tersebut harus mampu menjawab 4 pertanyaan
perspektif berikut:
1. Financial perspective: How should we appear to our stakeholders?
2. Customer perspective: How should we appear to our customers?
3. Internal business processes perspective: What processes must we excel at?
4. Learning and growth perspective: How can we sustain our ability to
change and improve?
Keempat pespektif ini menjadi peta wilayah dimana strategi-strategi yang
relevan akan dikelompokkan berdasarkan wilayah tersebut. Bagan tersebut
kemudian disebut sebagai peta strategi (strategy map) yang berisi sasaran strategi
(strategy objective) dari organisasi. Contoh dari balanced scorecard dapat dilihat
pada gambar 2.1 dalam gambar tersebut, lingkaran merupakan strategy objective
organisasi yang dikelompokkan berdasarkan keempat perspektif. Masing-masing
strategi tersebut saling terhubung yang menunjukkan hubungan sebab akibat.

33
Financial Improve return

Improve Operation
Revenue Growth Efficiency
Increase Customer confidence in Increase Customer Satisfaction

Customer our financial advice through superior execution
through superior execution
Internal Process Understan Develop Cross Shift the Minimize Provide

d customer new sell appropriate problem rapid
segment product product channel response
line
Increase employee
Learning &Growth satisfaction
Develop strategic skill Strategic Information Align personal goal

Technology
Sumber : Barnabe, Fredico. 2010. A system dynamics - based balanced scorecardto support
strategic decision making.International journal of productivity and performance management. Vol.
60.No5. 2011. Pp. 446 - 473
Gambar 2.3
Contoh Strategy Map
Dalam BSC, keempat perspektif menjadi satu kesatuan yang tidak dapat
dipisahkan. Keempat perspektif dalam BSC membantu pemilik organisasi untuk
melakukan manajemen strategi perusahaan dan juga dapat digunakan sebagai alat
bantu pengukuran kinerja (Kaplan dan Norton 1992). Penjelasan untuk masing-
masing pespektif adalah sebagai berikut:
1. Perspektif Finansial
Tidak berbeda dengan konsep pengembangan strategi keuangan lainnya.
BSC menggariskan upaya yang harus dilakukan untuk dapat berhasil secara
keuangan, dan bagaimana kinerja kita secara keuangan di nilai. Keuangan

34
organisasi dapat dilihat dari 2 sudut pandang, yaitu jangka pendek dan jangka
panjang. Dalam pendekatan keuangan yang bertujuan jangka pendek, strategi
yang digunakan adalah strategi peningkatan produktifitas dapat optimal. Strategi
produktifitas ini dapat dicapai dengan perbaikan struktur biaya dan pemaksimalan
utilitas aset, sedangkan pendekatanan keuangan jangka panjang dilakukan dengan
strategi khusus yang disebut strategi pertumbuhan. Strategi ini meliputi dua hal
utama yaitu :
a. Peningkatan pendapatan
b. Peningkatan penggunaan aset yang dimiliki
c. Peningkatan struktur modal
Menurut Kaplan dan Northon (1996: 48-49) menjelaskan bahwa sasaran
keuangan merupakan pendapat yang selalu di pertimbangkan pada tiap tahap dari
siklus bisnis. Siklus tersebut meliputi :
1. Growth : Tahap awal dari siklus bisnis. Tahap ini memilki produk dan jasa
dengan pertumbuhan potensial yang siginifikan.
2. Sustain : Merupakan tahap investasi dan kembali berinvestasi, tetapi
membutuhkan pengembalian awal yang baik pada modal yang telah di
investasikan.
3. Harvest : Merupakan tahap dewasa dalam siklus bisnis, dimana perusahaan
ingin memetik hasil investasi yang telah dilakukan pada dua tahap
sebelumnya.
Selain itu Kaplan dan Northon (1996: 51-52) juga menambahkan terdapat
tiga pokok utama tentang keuangan yang menggerakkan strategi bisnis :

35
1. Pertumbuhan dan pencampuran pendapatan, meliputi produk baru, aplikasi
baru, konsumen dan pasar baru, hubungan produk dan jasa campuran yang
baru, strategi harga baru.
2. Reduksi biaya/perbaikan produktivitas, meliputi meningkatkan produktivitas
pendapatan, perbaikan saluran baru, mengurangi beban operasi.
3. Penggunaaan aset/strategi investasi, meliputi siklus kas, perbaikan
penggunaan aset.
2. Perspektif Customer
Perspektif customer dalam BSC mengidentifikasi bagaimana kondisi
customer dan segmen pasar yang telah dipilih oleh organisasi untuk bersaing
dengan kompetitor mereka. Segmen yang telah dipilih ini mencerminkan
keberadaaan customer tersebut sebagai sumber pendapatan organisasi. Perspektif
konsumen memudahkan perusahaan untuk mensejajarkan hasil konsumen inti
mereka mengenai kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi, dan profitabilitas untuk
target konsumen dan pangsa pasar (Kaplan dan Northon, 1996:63).
Pada saat suatu bisnis telah melakukan identifikasi dan mentarget segmen
pasarnya, kemudian dibuatlah sasaran ukuran untuk mengukur target pasarnya.
Dalam perspektif konsumen ini, ukuran tersebut dibedakan menjadi dua kelompok
1. Customer core measurement Group
Kelompok pengukuran dari hasil konsumen ini pada umumnya sama untuk
semua macam organisasi. Kaplan dan Norton (1996) mengidentifikasi
kelompok pengukuran ini meliputi :
a. Pengukuran Pangsa Pasar (market share)

36
Pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan mencerminkan
proporsi bisnis dalam satu area bisnis yang diungkapkan dalam bentuk
uang, jumlah customer, atau unit volume yang terjual atas setiap unit
produk yang terjual.
b. Customer Retention
Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya presentasi
pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki oleh
organisasi/perusahaan.
c. Customer Acquisition
Pengukuran dapat dilakukan melaui presentasi jumlah penambahan
customer baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah customer
baru.
d. Customer Satisfaction
Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan
dengan berbagai macam tehnik diantaranya adalah survei melalui surat
(pos), interview melalui telepon, atau personal interview.
e. Customer Profitability
Pengukuran terhadap customer profitability dapat dilakukan dengan
menggunakan tehnik ABC.

37
Market Share
Cutomer Customer Customer

Acquisition Profitability Retention
Customer
Satisfaction
Sumber : Kaplan, Robert dan David P.Norton. 1996. Bsc: translanting strategy
into action. Harvard Business School Press.
Gambar 2.4
The CustomerPerspective Core Measure
Gambar diatas menjelaskan bahwa tingkat kepuasan konsumen akan
mempengaruhi perspektif konsumen lainnya, yaitu akuisisi, profitabilitas, dan
retensi pelanggan. Kemudian tiga hal tersebut akan meningkatkan pangsa pasar.
2. Measuring customer value proportion
Pengukuran nilai menunjukkan atribut yang menyalurkan persediaan
melalui produk dan jasanya, untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan konsumen
pada segmen yang ditargetkan. Proporsi ini merupakan konsep kunci untuk
mengetahui penggerak ukuran inti dari kepuasan, akuisisi, retensi dan pangsa
pasar. Atribut dari proporsi nilai konsumen ini meliputi :

38
a. Product/service attribute
Atribut ini menekankan fungsional, harga, waktu, dan kualitas dari produk
b. CustomerRelationship (distribution value)
Dimensi ini meliputi penyaluran produk/jasa pada konsumen, termasuk dalam
hal respon terhadap konsumen, waktu pengiriman, dan bagaimana konsumen
merasakan apa yang mereka beli.
c. Image dan Reputation
Dimensi ini merefleksikan faktor-faktor intangible yang menarik minat
konsumen terhadap perusahaan. Beberapa perusahaan melakukannya melalui
periklanan dan kualitas yang telah diberikan atas produk dan jasanya, guna
menciptakan loyalitas konsumen yang menjadi aspek nyata dari produknya
Gambar 2.5 menjelaskan tentang terbentuknya proporsi nilai konsumen.
Pembeli akan membeli dari perusahaan yang mereka anggap menawarkan nilai
tertinggi yang dapat dihantarkan kepada pelanggan. Ekspektasi nilai konsumen
dipengaruhi oleh produk/servis yang berkualitas, brand image, dan hubungan
penjual-pembeli. Semakin meningkat nilai atribut tersebut maka nilai yang dirasa
konsumen akan semakin meningkat.

39
Product/Service Relationship
Value = Image =
Attribute
Functionally Quality Price Time
Gambar 2.5
The Customer Value Proportion
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Proses bisnis internal merupakan serangkaian aktivitas yang ada dalam
bisnis secara internal yang kerap disebut dengan rantai nilai (value chain).
Aktivitas ini menggambarkan bagaimana suatu organisasi melakukan tahapan-
tahapan aktvitas dalam menghasilkan produk/jasa untuk customernya. Dalam
perspektif ini, dilakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan
oleh organisasi/perusahaan baik pimpinan maupun bawahan untuk menciptakan
sutau produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan juga
para stakeholder lainnya.
Menurut Kaplan dan Norton (1996-115) setiap bisnis mempunyai tatanan
proses yang unik untuk menciptakan nilai untuk konsumen dan memproduksi
hasil keuangannya. Model ini meliputi tiga proses bisnis :
1. Innovation
Proses ini menyoroti pentingnya mengidentifikasi karakteristik segmen pasar
yang menginginkan organisasi untuk memenuhi produk dan jasanya di
kemudian hari, mendesain serta mengembangkan produk dan jasa yang akan

40
memenuhi target segmen. Pendekatan ini memudahkan organisasi untuk
menaksir bobot pertimbangan terhadap penelitian, desain dan proses
pengembangan yang menghasilkan produk, jasa, dan pasar baru.
2. Operations
Merupakan proses yang penting dimana organisasi harus mengidentifikasi
biaya, kualias, waktu, dan karakteristik kinerja yang akan memudahkannya
untuk membuat produk dan jasa yang superior sesuai dengan yang diharapkan
konsumen saat ini.
3. Postsale Service
Proses yang memudahkan perusahaan untuk membuat ciri khas pada saat yang
tepat, aspek penting dari pelayanan yang didapat setelah produk atau jasa
dibeli telah diberikan kepada konsumen.
Postsale
Innovation Operation Process Service
Create the Deliver Create/
Customer Identified Build the Service
the Product / the Need
Need Product/ the
Market Service Product/ Service
Identified Service Customer
Offering Service Offfering
Gambar 2.6
The Internal Business Process Perspective
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif yang terakhir dalam BSC adalah perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran. Kaplan dan Northon (1996) mengungkapkan betapa pentingnya
suatu organisasi bisnis untuk terus memperhatikan karyawannya, memantau

41
kesejahteraan karyawan dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan
meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula
kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga
perspektif diatas dan tujuan perusahaan. Menurut Kaplan dan Northon (1996)
terdapat tiga kategori prinsip yang diukur dalam perspektif ini, yaitu:
1. Employee Capabilities
Dalam hal meningkatkan proses dan kinerja bagi konsumen harus datang dari
karyawan yang paling dekat dengan dua proses sebelumnya, yaitu proses
internal bisnis dan konsumen. Standar dari proses tersebut yang telah
dilakukan sebelumnya, dapat menjadi dasar peningkatan kinerja yang harus
senantiasa dilakukan. Namun dasar tersebut, tidak bisa dijadikan standar
kinerja karyawan di kemudian hari. Karena karyawan perlu diberi pelatihan,
sehingga kecakapan dan kreativitas karyawan dapat terasah untuk
perkembangan organisasi menjadi lebih baik lagi. Dalam kapabilitas
karyawan, terdapat kelompok inti pengukuran karyawan yang meliputi:
a. Employee Satisfaction
Sebuah prasyarat untuk meningkatkan produktivitas, kemampuan bereaksi,
kualitas, dan pelayanan konsumen. Dan beberapa elemen yang telah
disurvei terkait dengan kepuasan karyawan meliputi keterlibatan dalam
mengambil keputusan, penghargaaan karena melakukan pekerjaan dengan
baik, mendapat akses informasi yang cukup untuk bekerja dengan baik,
dorongan yang aktif untuk kreatif dan berinisiatif, tingkat dukungan dari
fungsi staf, kepuasan secara keseluruhan dengan perusahaan.

42
b. Employee Retention
Sebuah sasaran untuk mempertahankan karyawan dalam kepentingan
organisasi jangka panjang, teori ini mendasari ukuran bahwa organisasi
membuat investasi jangka panjang pada karyawan sehingga beberapa
pergantian yang tidak diinginkan menunjukkan kerugian pada modal
bisnis.
c. Employee Productivity
Sebuah ukuran hasil dari keseluruhan dampak dari meningkattnya moral
dan kemampuan karyawan, inovasi, perbaikan proses internal dan
kepuasan konsumen. Tujuannya untuk menghubungkan output yang
dihasilkan oleh karyawan dan jumlah karyawan yang digunakan
memproduksi output.
2. Information System Capabilities
Dalam kategori ini, informasi dibutuhkan untuk menciptakan karyawan yang
efektif dan siap bersaing di lingkungan bisnis yang penuh dengan persaingan.
Para karyawan diberi pemahaman tentang segmen pasar yang telah di
targetkan. Sehingga dengan begitu dapat ditentukan usaha apa saja yang
diperlukan untuk memenuhi kebutuhan konsumen saat ini dan yang akan
datang.
3. Motivation, Empowerment, dan Alignment
Motivasi disini di artikan sebagai sikap karyawan yang mempunyai
ketertarikan/loyalitas terhadap organisasinya. Selain itu kategori ini juga

43
membahas tentang kebebasan karyawan dalam menyalurkan pendapat dan
juga reward atas kinerja baik yang telah mereka lakukan.
Gambar 2.6 menggambarkan kerangka pengukuran dalam perspektif
pembelajaran dan pengembangan. Dalam gambar tersebut dapat terlihat bahwa
pengukuran mengacu pada kompetensi staf, teknologi infrastruktur, dan
lingkungan. Ketiga hal tersebut merupakan faktor pendorong karyawan dalam
bekerja. Hal ini sangat penting karena karyawan yang merasa nyaman dan
terpuaskan akan dapat meningkatkan produktivitas dan tingkat retensi mereka.
Core Result
Measuremen
t
Employee Employee
Retention Productivity
Employee
Satisfaction
Enablers
Staff Technology Climate to

Competention Infrastructure Action
Sumber : Kaplan, Robert dan David P.Norton. 1996. Bsc : Translating Strategy
Into Action. Harvard Business School Press
Gambar 2.7
The Learning and Growth Measurement Framework
Menurut Yuwono dkk (2007), balanced scorecard terdiri atas tolak ukur
keuangan yang menunjukkan hasil dari tindakan yang diambil sebagaimana
ditunjukkan pada tiga perspektif tolak ukur operasional lainnya, kepuasan

44
pelanggan, proses internal dan kemampuan berorganisasi untuk belajar dan
melakukan perbaikan. Balanced scorecard merupakan sistem manajemen yang
dapat memotivasi berbagai temuan perbaikan pada area-area seperti produk,
proses pelanggan, dan perkembangan produk.
Dibandingkan dengan konsep manajemen strategis umum, balanced
scorecard memiliki konsep penting (Yuwono dkk, 2007):
1. Menambahkan tiga perspektif tambahan pada perspektif financial yang ada.
2. Konsep penting kedua adalah penggunaan indikator leading dan lagging.
Indikator lagging adalah pengukuran yang menjelaskan sesuatu yang telah
terjadi, karena itu jika perusahaan bereaksi pada pengukuran itu akan menjadi
terlambat. Indikator leading sebaliknya menceritakan sesuatu mengenai masa
depan.
3. Hubungan sebab akibat. Jika kita memilki sejumlah indikator yang terkait
dalam cara dimana sekarang kinerja satu indikator menjadi indikasi kinerja
yang baik dimasa depan dari indikator lainnya, maka peta hubungan sebab
akibat telah dibangun dengan baik.
4. Penerapan balanced scorecard secara berjenjang diseluruh organisasi
umumnya perusahaan multinasional dengan beberapa unit bisnis pertama -
tama akan menciptakan balanced scorecard bagi tingkat perusahaan kemudian
membangun kartu nilai unit bisnis di tingkat anak perusahaan. SBU akan
mengambil sasaran (dan bahkan indikator) scorecard perusahaan sebagai awal
pertimbangan dan mengerti bagaimana mereka memberi sumbangan pada
target perusahaan.

45
5. Pembelajaran double loop learning. Perusahaan yang telah mengembangkan
BSC dapat menggunakannya untuk mengontrol kesuksesan strategi awal
(single loop learning) sebagai dasar pertimbangan ketika strategi tersebut
ditantang oleh informasi baru yang diperoleh dari lingkungan bisnis.
BSC memiliki dua fungsi ganda, yaitu sebagai metode perancangan
strategi dan juga sebagai alat pengukuran kinerja. Dibandingkan dengan metode
lain, BSC memiliki kelebihan sebagai berikut (Mulyadi, 2001):
1. BSC dapat berfungsi sebagi alat untuk mengkomunikasikan strategi di antara
para stakeholder dari sebuah organisasi, yaitu pihak manajemen, karyawan,
pelanggan, dan komunitas lingkungan. Dengan menggunakan BSC, para
stakeholder dapat melakukan review terhadap strategi dan pencapaiannya
dengan bahasa yang sama.
2. BSC memungkinkan organisasi untuk memetakan semua faktor utama yang
ada dalam organisasi tersebut, baik yang berbentuk benda fisik (tangible
assets) maupun berupa benda non fisik (intangble assets)
3. BCS dapat mengaitkan strategi dengan kinerja organisasi. Konsep
perancangan strategi lain hanya berfokus pada membangun strategi dan
berhenti setelah strategi itu selesai dibuat. Sedangkan BSC memungkinkan
organisasi untuk mengaitkan strategi yang dibangun dengan proses
pelaksanaannya. Dan proses pelaksanaan itu dapat dipantau tingkat
pencapaiannya dengan menggunakan Key Performance Indicator. BSC tidak
hanya membantu organisasi dalam menyusun strategi, tetapi juga memonitor
pencapaian strategi tersebut.

46
4. BSC memilki konsep sebab akibat. Dengan ini maka para pelaku organisasi
mendapat gambaran dan menjadi jelas bahwa bila strategi yang berada dalam
tanggung jawab mereka dapat tercapai dengan sukses, hal itu akan
membuahkan hasil tertentu dan akan terkait dengan strategi yang lainnya, dan
sebaliknya. Hubungan sebab akibat ini secara tidak langsung dapat
menguatkan hubungan kerjasama dalam organisasi dan mendorong organisasi
untuk berada dalam satu payung yang sama dalam rangka mencapai tujuan
organisasi.
5. BSC dapat membantu proses penyusunan anggaran. Pada saat penyusunan
anggaran tahunan organisasi dapat menggunakan BSC sebagai titik tolak. Dari
BSC dapat diketahui kegiatan apa saja yang harus dilakukan oleh organisasi
untuk mencapai target-targetnya, yang meliputi aktivitas sehari-hari sampai
proyek-proyek khusus.
2.5 Peta Strategi (Strategy Map)
Yuwono (2004) Pengertian peta strategi adalah diagram sebab akibat dari
hubungan antara perspektif BSC. Peta strategi digunakan manajer untuk
menunjukkan pencapaian di tiap perspektif mempengaruhi pencapaian tujuan di
perspektif lainnya sampai pada akhir kinerja keuangan dari perusahaan secara
keseluruhan.
Kaplan dan Norton (2005) memperjelas lagi bahwa masing-masing
perspektif haruslah terkait satu sama lain sehingga realisasinya merupakan satu
rangkaian. Bila rangkaian ini dapat dijelaskan maka akan diperoleh satu peta
strategi yang secara jelas menunjukkan bagaimana visi dan misi diterjemahkan

47
menjadi bagian-bagian yang operasional yaitu sasaran dan strategi untuk
mencapai sasaran tersebut. Bila hal ini tersusun maka yang disampaikan Kaplan
bahwa BSC melulu bukanlah alat ukur kinerja akan tetapi menjadi bagian dari
strategi karena memberikan umpan balik dan koreksi atas hasil yang diperoleh.
Menurut (Kaplan and Norton 2004: 55 dalam jurnal juha antola, antti
ionnqvist and erkki uusi-rauva ) bahwa strategi map sebagai presentasi dari tujuan
keseluruhan organisasi yang terintegrasi dengan empat perspektif Balanced
scorecard. Strategy map juga dapat digunakan diluar Balanced scorecard.
Manfaat penggunaan Strategy map:
1. Menjelaskan alur dari faktor keberhasilan non-keuangan untuk mencapai hasil
keuangan dan memfasilitasi implementasi sistem pengukuran kinerja
(Laittinen, 2003:381 dalam jurnal Juha antola, antti lonnqvist and erkki uusi-
rauva).
2. Menjelaskan strategi perusahaan kepada karyawan dengan menunjukkan
bagaimana tugas mereka terkait dengan tujuan keseluruhan organisasi.
3. Menyelaraskan unit bisnis dan fokus manajemen (Kaplan dan Norton,
2004:15)
4. Mendukung pengukuran kinerja dalam organisasi dengan menyorot hal-hal
penting perusahaan dan yang harus diukur (Kaplan and Norton, 2004:55).
2.6 Key Performance Indicator (KPI)
Key Performance Indicator atau measure adalah indikator atau ukuran
yang dipakai untuk mengukur tingkat pencapaian kinerja terhadap sasaran strategi
yang telah ditentukan (Luis, 2007). Setiap sasaran strategi yang ada dalam bagan

48
BSC harus ditentukan KPI nya. Penentuan KPI ini bukan merupakan proses yang
mudah. Jika salah dalam menentukan KPI maka kinerja organisasi yang
dihasilkan bisa tidak relevan. Terdapat tujuh karakteristik KPI yang efektif
menurut David Parmenter (2007), yakni:
1. Ukuran non-financial (tidak dinyatakan dalam dolar, yen dan sebagainya)
2. Ukuran kekerapan (misalnya, harian atau 24 jam/7hari)
3. Ditindak-lanjuti oleh tim manajemen senior
4. Semua anggota organisasi harus memahami pengukuran dan tindakan koreksi
5. Baik individu maupun tim harus ikut bertanggung jawab
6. Berpengaruh signifikan (misalnya, berpengaruh hampir pada inti faktor kunci
keberhasilan - critical success factors: CSF dan lebih dari satu perspektif
dalam BSC )
7. Berpengaruh positif (misalnya, mempengaruhi pengukuran kinerja lain secara
positif).
Dalam mementukan KPI tidak boleh menimbulkan ambiguitas atau multi
interpretasi. (Niven, 2002) KPI harus SMART (Specific, Measurable, Agreeable,
Realistic, Timebound). KPI juga berhubungan dengan pengumpulan data,
sehingga sebisa mungkin dalam menentukan KPI sebagai dasar pengukuran
kinerja dipilih KPI yang membutuhkan data yang tidak sulit untuk dikumpulkan.
Setelah merumuskan KPI dari masing-masing sasaran strategi, maka langkah
selanjutnya adalah menentukan target dari sasaran strategi tersebut. Target ini
akan menjadi patokan apakah organisasi tersebut memiliki kinerja yang baik atau
tidak. Jika pengukuran aktual dari KPI menunjukkan nilai yang lebih baik dari

49
target maka organisasi dikatakan memilki kinerja yang baik, dan sebaliknya.
Tabel 2.4 memperlihatkan contoh KPI dan target dari sasaran strategi dari
perspektif finansial.
Tabel 2.4
Contoh KPI dan Target dari Sasaran Objektif
Perspektif Internal business process

StrategyObjective Internship Progam
KPI Number internship available
Target Within 10 on one semester
Sumber : Umashankar dan Dutta(2007) Strategy Map for Balanced
scorecards in managing higher education institutions: an Indian
perspective.
Untuk memperoleh suatu kartu nilai dari organisasi (scorecard) seperti
layaknya raport maka perlu dilakukan perhitungan nilai dari kinerja organisasi
disetiap sasaran strateginya. Menurut Niven (2002) Nilai dari kinerja (score)
diperoleh dengan menggunakan rumus :
Penilaian kinerja (score) = (nilai aktual dari KPI : target ) x bobot..................(2.1)
2.7. Penelitian Sebelumnya
Penelitian mengenai penilaian pengukuran kinerja menggunakan analytical
hiearachy process (AHP) merupakan penelitian yang sifatnya terbilang sudah
cukup banyak dalam dunia manajemen operasi khususnya di indonesia sebab
dalam perkembangannya masyarakat indonesia masih berfokus pada bidang
produksi daripada operasi bidang jasa distribusi padahal hal ini sangat penting
guna memperbaiki kinerja jasa khususnya pelayanan distribusi. Dari beberapa

50
penelitian yang telah ada sebelumnya dapat memberikan gambaran mengenai
penelitian yang dilakukan penulis.
1. Srivastava et al. (2013) menjabarkan terdapat tujuh alat manajemen kinerja
yang dikembangkan oleh para ahli pada manajemen supply chain yakni 1,
performance measure and metrics 2, Balanced Scorecard 3, Performance
prism. 4. The performance pyramid 5, Theory of constraints 6, Supply chain
operation reference 7, time based performance measurement. Menurut
Srivastava et al (2013), salah satu alat pengukuran yang dapat digunakan
untuk mengukur kinerja perusahaan distribusi adalah balanced scorecard.
Balanced scorecard merupakan salah satu alat pengukuran kinerja yang
komprehensif sehingga mampu mengkomunikasikan dan merefleksikan
strategi, visi-misi dan tujuan perusahaan ke dalam tindakan taktikal yang
lebih sederhana agar semua elemen perusahaan dapat memahami arah dari
perusahaan (Kaplan dan Norton, 1992). Balanced scorecard mengarahkan
suatu perusahaan untuk mengaitkan strategi jangka panjangnya dengan
sasaran dan tindakan nyata menggunakan key performance indicator (KPI)
sebagai tolak ukur pencapaian kinerja yang dapat dievaluasi dan diperbaiki
(Kaplan dan Norton, 1996). Menurut Kirien (2011), BSC memiliki
keunggulan dapat memberikan gambaran secara menyeluruh kepada level top
management dengan hubungan sebab akibat yang jelas. Namun, BSC tidak
dapat diterapkan pada level operasional pabrik, lebih berfokus pada
monitoring dan controlling daripada alat improvement kinerja, perspective
competitor tidak dimasukan dan tidak ada hubungan matematika antar KPI

51
(Srivastava et al., 2013).
2. Jose dan Claudio (2016) melakukan penelitian menggunakan konsep
balanced scorecard untuk mengukur kinerja perusahaan distribusi minyak di
Brazil. Adaptasi BSC ini dilakukan dengan menyesuaikan konsep
pengukuran kinerja empat perspektif dengan teknologi dan kebutuhan
manajemen perusahaan distribusi. Hasil penelitian ini, Ternyata BSC dapat
disesuaikan dan cocok untuk mengukur teknologi yang special untuk
perusahaan distribusi minyak. Namun, mengacu pada aspek budaya dan
politik, KPI BSC tidak dapat menyesuaikan dengan kondisi eksternal
perusahaan yang berhubungan dengan budaya dan politik. Masukan dari Jose
dan Claudio (2016) adalah pengadopsian BSC sebagai alat ukur kinerja
sangat efektif mengukur kinerja internal perusahaan dan dapat disesuaikan
dengan teknologi dan strategi perusahaan yang dituju. Namun, perlu
ditambahkan konsep pengukuran kinerja yang lain untuk menganalisa kinerja
perusahaan terhadap lingkungan ekternal khususnya untuk politik dan budaya
sekitar.
3. Bhagwat dan Sharma (2007) melakukan penelitian terkait dengan
pengukuran kinerja pada perusahaan distribusi dengan menggunakan metode
balanced scorecard. Di dalam penelitian Bhagwat dan Sharma (2007),
terdapat indikator yang diadopsi dari performance measure metric untuk
SCM yang dikembangkan oleh Gunasekaran (2001) kedalam tiap perspektif
balanced scorecard. Bhagwat dan Sharma (2007) menjelaskan tahapan dalam
menggunakan BSC mulai dari mengidentifikasi visi, misi dan strategi

52
kedalam indikator, kemudian menghubungkan masing masing indikator
dengan hubungan sebab akibat, setelah itu manajemen melakukan
pengukuran kinerja secara berkelanjutan dan dapat menyesuaikan strategi
untuk meningkatkan kinerja dan mencapai visi dan misi perusahaan.
2.8. Research Question
No. Tema Pertanyaan Pertanyaan Penelitian
Dsdc Pengukuran kinerja dengan Bagaimana stategy map organisasi

1. metode balanced scorecard berdasarkan visi dan misi organisasi?
Bagaimana rancangan key perfomance
index (KPI) berdasarkan metode
balanced scorecard?
Bagaimana hasil dari pembobotan KPI
perusahaan dengan menggunakan
metode AHP?
Bagaimana hasil kinerja PT BIG
menggunakan BSC?

53
2.9. Kerangka berpikir
INPUT
1. Hasil observasi dan studi lapangan selama 2 bulan di PT Berhasil Indonesia Gemilang
2. Hasil wawancara pada manajer operasional di PT Berhasil Indonesia Gemilang
3. Data
Dataaliran informasi pada manajer operasionaldi PT Berhasil Indonesia Gemilang
4. Studi litelatur dan penelitian terdahulu untuk mengumpulkan mater materi yang
mendukung penelitian
5. Data aliran fisik pada manajer operasional di PT Berhasil Indonesia Gemilang
PROSES
1. Menggambarkan sistem aktivitas distribusi dalam bentuk flowchart beserta target

penerapan yang sesuai SOP
2. Mengumpulkan data-data pengiriman dan data kinerja actual distributor.
3. Mengidentifikasi visi, misi dan tujuan strategis
4. Menyusun peta strategi
5. Mengidentifikasi indikator kinerja
6. Melakukan pembobotan dengan metode Analytical Hierarcy Process (AHP)
7. Memvalidasi rancangan awal
8. Menjabarkan spesifikasi nilai
9. Penyusunan performance dashboard
10. Pengukuran Kinerja menggunakan balanced scorecard yang disajikan dalam
performance dashboard.
OUTPUT
1. Hasil pengukuran kinerja PT Berhasil Indonesia Gemilang dengan menggunakan

metode balanced scorecard yang disajikan dalam performance dashboard.
2. Hasil penentuan prioritas kinerja dengan metode Analytical Hierarchy Process.

BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Pendekatan Penelitian
Pendekatan penelitian yang digunakan untuk menjawab rumusan masalah
dalam penelitian yaitu metode kualitatif dengan jenis penelitian deskriptif.
Menurut Denzin and Lincoln (2003) penelitian kualitatif merupakan bentuk
penelitian yang secara aktif melibatkan peneliti untuk mengumpulkan dan
menggunakan data empiris dengan berbagai cara dan metode.
Menurut sugiyono (2009:14) metode penelitian kualitatif adalah metode
penelitian yang digunakan untuk meneliti pada kondisi objek yang alamiah,
dimana peneliti adalah sebagai instrumen kunci, pengambilan sampel sumber data
dilakukan dengan wawancara dan observasi langsung pada objek penelitian.
Selain itu sugiyono (2009:380) juga menjelaskan bahwa deskriptif dalam
penelitian kualitatif memandu peneliti untuk mengeksplorasi dan atau memotret
situasi sosial yang akan diteliti secara menyeluruh, luas, dan mendalam
Menurut Nazir (2005:54) metode deskriptif adalah suatu metode dalam
meneliti status sekelompok manusia, suatu objek, suatu set kondisi, suatu sistem
pemikiran, ataupun suatu kelas peristiwa pada masa sekarang. Metode deskriptif
menitikberatkan untuk membuat desrkripsi atau gambaran secara sistematis,
faktual dan akurat mengenai fakta-fakta, sifat-sifat, serta hubungan antar
fenomena yang diselidiki.
52

53
3.2 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian
Ruang lingkup penelitian menjelaskan batasan penelitian mengenai
pembahasan masalah pokok yang akan diteliti dengan tujuan memberikan
gambaran mengenai batasan atas fokus penelitian yang diteliti. Batasan penelitian
dalam skripsi ini adalah Penelitian ini mengidentifikasi kinerja dari PT Berhasil
Indonesia Gemilang Surabaya.
3.3 Jenis dan Sumber data
Sumber data dari sebuah penelitian ada dua jenis. Dalam penelitian ini
akan menjelaskan pengertian dan aplikasi sumber data yang digunakan, adalah
sebagai berikut:
1. Data Primer, yaitu merupakan data yang diperoleh secara langsung
dari sumber datanya. Teknik yang digunakan peneliti untuk
mengumpulkan data primer antara lain dengan wawancara dengan
pihak internal perusahaan yang berkaitan, diskusi, observasi ataupun
diperoleh dalam bentuk dokumen yang disediakan oleh perusahaan.
Menurut Sugiyono (2009.231) wawancara merupakan pertemuan dua
orang untuk bertukar informasi dan ide melalui tanya jawab sehingga
dapat dikonstruksikan makna dalam suatu topik tertentu.
2. Data Sekunder, merupakan data yang diperoleh dalam bentuk jadi dan
telah diolah oleh pihak lain, yang biasanya dalam bentuk publikasi
Sugiyono (2009:240). Data ini diperoleh dari berbagai sumber literatur
seperti data perusahaan, kepustakaan, dan internet.

54
3.4 Prosedur Pengumpulan Data
Teknik analisis yang digunakan untuk menganalisis data dalam penelitian
ini mengacu pada penelitian Perez et al. (2017). Berikut penjelasannya:
1. Survey pendahuluan
Survey pendahuluan dilakukan dengan pengamatan langsung untuk
mengetahui permasalahan nyata yang dihadapi oleh perusahaan agar
dapat disusun menjadi kerangka dasar penelitian.
2. Studi Kepustakaan
Studi kepustakaan dilakukan dengan cara mempelajari literatur
literatur yang berhubungan dengan penelitian ini untuk menunjukkan
teori teori yang akan digunakan dalam membahas permasalahan.
3. Studi Lapangan
Dilakukan untuk memperoleh data secara langsung dari objek
penelitian dengan menggunakan teknik sebagai berikut:
a. Wawancara
Merupakan pengumpulan data yang diperoleh dengan cara
melakukan tanya jawab secara langsung dengan pihak internal
PT Berhasil Indonesia Gemilang.

55
b. Observasi
Yaitu dengan melakukan pengamatan secara langsung pada
lokasi penelitian yaitu bagian operasional PT Berhasil
Indonesia Gemilang.
c. Dokumentasi
Dokumentasi merupakan pengumpulan data yang didapat
melalui catatan dan dokumen historis perusahaan yang
mendukung rumusan masalah penelitian.
3.5 Teknik Analisis
Teknik analisis yang digunakan untuk menganalisis data dalam penelitian
ini adalah sebagai berikut:
1. Pada tahap awal yaitu survey pendahuluan, peneliti melakukan
kunjungan ke perusahaan untuk memperoleh gambaran keadaan
perusahaan, gambaran proses layanan dilakukan, dan mengetahui
lebih lanjut permasalahan yang akan diteliti. Penelitian ini berfokus
pada kinerja PT Berhasil Indonesia Gemilang.
2. Setelah melakukan survey pendahuluan, dirumuskan masalah yang
akan dibahas dan diuraikan dalam penelitian ini.
3. Menetapkan tujuan penelitian berdasarkan rumusan masalah yang
telah ditentukan.
4. Kemudian peneliti melakukan dua studi, yaitu studi lapangan dan studi
literatur. Hal-hal yang berkaitan dengan studi lapangan adalah peneliti

56
melakukan observasi di lapangan mengenai aktivitas yang dinilai
penting yang berkaitan dengan distribusi. Untuk lebih menguatkan
hasil observasi tersebut peneliti juga menyebarkan kuisioner skala
perbandingan analytical hierarchy process (AHP) kepada manajemen
(manager tiap divisi). Sebagai pendukung studi lapangan, peneliti juga
mempelajari beberapa literatur untuk mencari dan memahami konsep,
teori yang sesuai dengan topik penelitian mengenai supply chain
management, distribusi, pengukuran kinerja.
5. Menggambarkan sistem aktivitas distribusi dalam bentuk flowchart
beserta target penerapan yang sesuai SOP
6. Mengidentifikasi visi, misi dan tujuan strategis
7. Menyusun peta strategi
8. Mengidentifikasi indikator kinerja
9. Melakukan pembobotan prioritas kinerja dengan metode Analytical
Hierarcy Process (AHP)
10. Memvalidasi rancangan awal ke pihak manajemen PT. Bahagia
Indonesia Gemilang
11. Menjabarkan spesifikasi nilai pembobotan dari hasil AHP untuk bobot
score balanced scorecard
12. Penyusunan performance dashboard
13. Pengukuran Kinerja menggunakan balanced scorecard yang disajikan
dalam performance dashboard.

57
3.6 Tahapan Penelitian
Teknik Analisis
Phase
Tahap Awal Penelitian
Mulai
Perumusan Masalah dan penetapan tujuan Penelitian
Studi Literatur Studi Literatur

Tahap Perancangan Sistem
Identifikasi Visi dan Misi Perusahaan

Pengukuran Kinerja
Penyusunan peta strategi
Identifikasi Indikator Kinerja
Pembobotan dengan menggunakan AHP
validasi rancangan awal

Perancangan
Pembahasan
Tahap
BSC
Penjabran spesifikasi Nilai
Penyusunan Performance Dashboard

Pengukuran
Kinerja
Tahap
Pengukuran kinerja menggunakan Metode Balanced Scorecard dengan Performance Dashboard

Kesimpulan
Dan Saran
Kesimpulan dan saran

Tahap
Selesai
Gambar 3.1
Teknik Analisis Penelitian

BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Tahap Awal Penelitian
4.1.1 Gambaran PT. Berhasil Indonesia Gemilang
PT. Berhasil Indonesia Gemilang merupakan perusahaan yang bergerak
dibidang distribusi. Perusahaan ini baru berdiri tiga tahun yang lalu sejak bulan
November 2014 dan berkantor pusat di JL Ir. Sokearno Hatta, Icon 21, Sukolilo,
Surabaya. PT. Berhasil Indonesia Gemilang mendistribusikan produk dari
Principal yakni Semen Indonesia yang berupa semen putih, semen regular dan
semen proyek. Cakupan wilayah PT Berhasil Indonesia Gemilang meliputi Area
Surabaya dan Madura. Di Surabaya PT Berhasil Indonesia Gemilang memiliki 8
unit distrik diantaranya adalah : Margomulyo, Kalilom, Romokalisari, Rungkut,
Mojokerto, Trosobo, Lingkar Timur, Balongpanggang. Di Madura PT Berhasil
Indonesia Gemilang memiliki lima unit distrik yakni Bangkalan penuhlu,
Bangkalan tengkeng, Pamekasan, Sampang, Sumenep. Untuk area Jawa TImur,
persaingan Semen Indonesia cukup ketat baik persaingan pada produknya maupun
persaingan antar distributor. Pesaing terdekat Semen Indonesia adalah Semen
Holcim dan Semen Tiga Roda yang menjadi kompetitor dengan tingkat penjualan
yang tinggi. Pada tahun 2012 tercatat oleh Kementerian perindustrian Republik
Indonesia jumlah total penjualan semen di Indonesia mencapai 25 juta Ton
dimana Semen Indonesia memiliki pangsa pasar sebesar 39.74%, sedangkan
pangsa pasar indocement dengan produk semen tigaroda mencapai 33%.
58

59
Kemudian PT Holcim Indonesia dengan produk semen serbaguna Holcim
mencapai pangsa pasar sebesar 15.69% (Kemenperin, 2012). Untuk persaingan
antar distributor, PT Berhasil Indonesia Gemilang memiliki tiga kompetitor kuat
yakni KWSG, Varia Usaha dan Watu Usaha. Setiap distributor memiliki area
masing masing, namun tidak menutup kemungkinan outlet membeli semen
Indonesia membeli diluar area distributor. Sebagaimana yang disampaikan oleh
pihak manajemen sebagai berikut:
Ada tiga sih yang terdekat. Pertama KWSG, Varia Usaha, Watu Usaha.
Mereka semua memiliki area masing masing dijawa timur (HR Manager,
A-1, 6)
PT. Berhasil Indonesia Gemilang memiliki 169 staf dan karyawan tetap.
Kemudian karyawan outsource termasuk Kuli, Borongan dan pembantu sopir
sebanyak 69 orang. Berikut struktur organisai PT Berhasil Indonesia Gemilang:

60
Sumber : Data Internal Perusahaan

Gambar 4.1
Struktur Organisasi PT Berhasil Indonesia Gemilang
Produk yang didistribusikan oleh PT Berhasil Indonesia Gemilang ada tiga
macam. Pertama adalah semen putih Indonesia yang biasanya digunakan untuk
plester dinding menjadi lebih harlus. Kedua adalah semen regular (hitam)
Indonesia yang biasanya digunakan sebagai bahan campuran pasir sebagai perekat
bata untuk membuat dinding. Ketiga adalah semn proyek dimana semen ini
biasanya digunakan untuk proyek bangunan gedung bertingkat, jembatan pabrik
dan perumahan.
4.1.2. Proses Bisnis PT Berhasil Indonesia Gemilang

Berikut alur proses bisnis PT. Berhasil Indonesia Gemilang:

61
Sumber : Data Internal Perusahaan

Gambar 4.2
Proses Bisnis PT Berhasil Indonesia Gemilang
4.2. Tahap Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja PT. Berhasil

Indonesia Gemilang dengan Metode Balanced Scorecard
4.2.1. Pengukuran Kinerja Sebelum Penelitian
Perusahaan ini mempunyai prospek kinerja ke depan yang bagus namun
belum ada standar pengukuran kinerja yang terintegerasi. Indikator kinerja telah
dibuat untuk menilai seberapa baik aktivitas dilakukan, namun belum terintegrasi

62
antar divisi dan masih berdiri sendiri sendiri. Selain itu. Manajer masih belum
dapat memberikan prioritas indikator yang paling penting bagi pencapaian visi
dan misi. Semua indikator kinerja dianggap penting semua dan sama rata tingkat
prioritasnya. Dalam Penelitian ini, peneliti akan membantu merancang
pengukuran kinerja untuk mengidentifikasi performa dan menghubungkan antar
divisi dengan pembobotan prioritas setiap indicator agar diperoleh perbaikan yang
berkesinambungan sehingga perusahaan dapat mengambil keputusan perbaikan
secara efektif, efisien dan terintegerasi.
4.2.2. Identifikasi Visi, Misi dan Tujuan Strategis

PT. Berhasil Indonesia Gemilang merupakan perusahaan yang bergerak di
bidang perdagangan pada level distribusi. Perusahaan ini menjadi distributor
resmi dari BUMN Semen Indonesia sejak tahun 2014. Untuk menjadi perusahaan
yang berkelanjutan dan mencapai tujuan, perusahaan tetap fokus pada visi dan
misi perusahaan. Visi yang ingin diwujudkan oleh pengurus dan karyawan PT.
Berhasil Indonesia Gemilang, yaitu: Menjadi distributor Semen Indonesia
terbesar, terpercaya dan handal di Indonesia. Sedangkan misi PT. Berhasil
Indonesia Gemilang adalah: 1) Memberikan pelaporan hasil operasioanal usaha
yang update, terpercaya dan transparan. 2) Menjadi market leader dalam
penjualan. 3) Menciptakan stabilitas keuangan yang sehat. 4) Menciptakan SDM
yang unggul, kompetitif dan memiliki integritas. 5) Menyajikan reporting dan
data pendukung yang valid dan dapat dihandalkan serta tepat waktu. 6)
Memberikan pelayanan yang kompetitif kepada pelanggan.
Setelah menetapkan visi dan misi perusahaan, tahap selanjutnya adalah
penjabaran visi dan misi tersebut ke dalam strategi yang terbagi ke dalam

63
beberapa perspektif balanced scorecard, yaitu perspektif financial, perspektif
customer, perspektif internal bisnis proses, dan perspektif learning and growth.
Terdapat perkembangan perspektif Balance Scorecard pada bidang pendidikan.
Dari hasil wawancara diperoleh strategi yang digunakan agar dapat mencapai
tujuannya, yaitu:
a. Perspektif Financial
Dalam perspektif ini, perusahaan berfokus pada strategi mendapatkan profit
dengan memaksimalkan sumber daya yang ada. Strategi perspektif financial:
1. Meningkatkan Penggunaan Asset dan ekuitas
2. Meningkatkan Profit
3. Meningkatkan Efisiensi Biaya
b. Perspektif Customer
Pada perspektif customer, strategi berfokus pada usaha perusahaan dalam
memberikan layanan yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Bagaimana
menjalin hubungan dengan pelanggan dan bagaimana memaksimalkan
keuntungan yang diperoleh dari para pelanggan. Strategi dalam perspektif
customer meliputi:
1. Meningkatkan penjualan
2. Meningkatkan kepuasan pelanggan
3. Meningkatkan jumlah pelanggan

64
c. Perspektif Internal Bisnis Proses
Secara umum, strategi dalam perspektif ini mengarah pada tindakan secara
internal guna meningkatkan pelayanan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
Strategi dalam perspektif internal bisnis proses, adalah:
1. Meningkatkan efektifitas kunjungan penjualan
2. Meningkatkan distribusi produk
3. Meningkatkan efektifitas pengiriman
4. Meningkatkan inventory turnover
5. Mengurangi produk cacat
d. Perspektif Learning and Growth
Strategi yang diterapkan pada learning and growth berhubungan dengan
kemampuan karyawan, sistem informasi dan kemampuan organisasi dalam
mengelola dan beradaptasi dengan perubahan bisnis. Berikut penjelasannya:
1. Meningkatkan kualitas karyawan
2. Mengembangkan sistem informasi
3. Meningkatkan kualitas warehousing dan transportasi
4.2.3. Penyusunan Strategy Map
Strategy Map merupakan sebuah diagram yang menggambarkan
keterkaitan antara visi, misi dan strategi operasi diimplementasikan dalam
aktivitas sehari - hari pada steiap unit bisnis dengan menggunakan KPI. Strategy
Map dibuat dengan menghubungkan strategi objektif organisasi secara eksplisit
dengan masing-masing KPI kedalam empat perspektif Balance Scorecard pada
PT Berhasil Indonesia Gemilang.

65
Sumber: Olah Data Internal Perusahaan

Gambar 4.3
Strategy Map PT Berhasil Indonesia Gemilang
4.2.4 Identifikasi Indikator Kinerja
Berdasarkan hasil wawancara dan diskusi dengan pihak internal
perusahaan, disusun beberapa KPI inti untuk tiap perspektif. Berikut ini adalah
identifikasi indikator kerja (KPI) dan target yang harus dicapai.

66
Tabel 4.1
Identifikasi KPI PT. Berhasil Indonesia Gemilang
Perspective Lag Indicator Lead Indicator Target

Keuangan Meningkatkan Penggunaan Asset dan Peningkatan return on asset 5%
Ekuitas Peningkatan return on equity 5%
Meningkatkan Profit Peningkatan laba kotor 10%
Peningkatan laba bersih 10%
Meningkatkan efisiensi biaya Peningkatan gross profit margin ratio 5%
Peningkatan net profit margin ratio 5%
Meningkatkan penjualan Peningkatan Volume penjualan (Rp) 5%
Pelanggan Peningkatan kuantitas penjualan (Tonase) 5%
Mmeningkatkan kepuasan pelanggan Rata-rata score tingkat kepuasan pelanggan Score 4
Penurunan Jumlah Return Produk 5%
Meningkatkan pelanggan baru Peningkatan jumlah outlet baru 5%
Peningkatan jumlah proyek konstruksi baru 10%
Proses Internal Meningkatkan efektifitas kunjungan Pencapaian sales call (kunjungan penjualan) 100%
Bisnis penjualan Pencapaian effective outlet (outlet yang 90%
menghasilkan penjualan dalam satu bulan)
Ketersediaan produk wajib di outlet (semen 100%
Meningkatkan distribusi produk
putih dan semen regular)
Meningkatkan efektifitas pengiriman Rasio ontime delivery 90%
Rasio ketepatan jumlah pengiriman 100%
Rasio kesesuaian pesanan 100%
Meningkatkan inventory turnover Rasio perputaran persediaan at cost 10 kali
Rasio perputaran persediaan et market 10 kali
Mengurangi produk cacat Rasio produk cacat 0.25%
Penurunan rasio produk cacat 5%
Pembelajaran Meningkatkan kualitas karyawan % karyawan yang wajib bersertifikasi 80%
dan Jumlah pelatihan dilakukan pihak ketiga 4 kali
Pengembangan
Mengembangkan sistem informasi Jumlah aplikasi yang terupdate 1 aplikasi
Meningkatkan Kualitas Warehousing dan Peningkatan jumlah forklift 5%
Transportasi Peningkatan jumlah armada pengiriman 5%
Rasio kendaraan yang layak digunakan 100%
Uji kelayakan transportasi 4 kali
Sumber: Hasil Pengolahan Data Internal
4.3 Pembobotan KPI dengan Analytical Hierrarchy Process (AHP)
Pengukuran kinerja menggunakan Balanced Scorecard membutuhkan
ukuran prioritas dari penilaian kinerja yang telah dirancang. Penelitian ini
melakukan pembobotan pada hasil validasi indikator kinerja (KPI) secara

67
kuantitatif menggunakan metode Analytical Hierrarchy Process (AHP) dengan
software expert choice, yaitu dengan menggunakan kuesioner perbandingan
berpasangan. Metode perbandingan berpasangan (pairwise comparisson)
dilakukan dengan menyusun prioritas pada setiap elemen perspektif (lag
indicator, dan lead indicator) terlebih dahulu, kemudian setiap elemen akan
dibandingkan dengan elemen lain.
Penyusunan prioritas pada setiap elemen dilakukan oleh manajer PT.
Berhasil Indonesia Gemilang, kemudian hasil penilaian prioritas diolah
menggunakan software Expert Choice 2000. Berikut ini adalah hirarki dalam
menentukan pembobotan KPI pada PT. Berhasil Indonesia Gemilang.
Penentuan Prioritas KPI
Financial Customer Internal Business Process Learning and

Growth
1. Peningkatan Penggunaan 1. Meningkatkan 1. Efektifitas kunjungan penjualan 1. Kualitas karyawan

Aset dan ekuitas penjualan 2. Peningkatan distribusi produk 2. Sistem informasi
2. Peningkatan Profit 2. Kepuasan 3. Efektifitas pengiriman 3. Kualitas warehousing
3. Peningkatan efisiensi biaya pelanggan 4. Peningkatan inventory turnover dan transportasi
3. Jumlah pelanggan 5. Penurunan Produk caat
baru
Pembobotan Global KPI

Sumber : Hasil Pengolahan Data Internal
Gambar 4.4
Hirarki Pembobotan Prioritas KPI
Hirarki tersebut menjadi acuan yang dapat menunjukkan prioritasnya
masing-masing, dalam pengukuran bobot perspektif balanced scorecard, ukuran
hasil dan KPI. Pembobotan yang dilakukan AHP menghasilkan bobot antar
perspektif, bobot lokal dan bobot global. Bobot lokal adalah hasil pembobotan

68
ukuran hasil berdasarkan sudut pandang tiap perspektif. Bobot global adalah hasil
pembobotan KPI berdasarkan sudut pandang seluruh KPI yang ada. Berikut ini
adalah hasil pembobotan prioritas kinerja menggunakan AHP.
4.3.1 Hasil Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard
Berdasarkan hasil pembobotan Analitical Hierarchy Process (AHP) pada
level antar perspektif pada Balanced Scorecard (BSC), dapat diketahui bahwa
perspektif Customer menempati prioritas utama dengan nilai bobot sebesar 0,520
(52%) selanjutnya diikuti oleh perspektif Financial dengan nilai 0,268 (26,8%)
kemudian perspektif Internal Business Process dengan nilai 0,127 (12,7%) dan
yang menempati urutan terakhir adalah perspektif Learning and Growth dengan
nilai bobot 0,086 (8,6%).
Tabel 4.2
Hasil Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard
Perspektif Hasil Pembobotan

Financial 0.268
Customer 0.520
Internal Business Process 0.127
Learning and Growth 0.086
Sumber : Pengolahan Data AHP

69
Bobot Perspektif
0,6
0,5
0,4
0,3
0,52
0,2 Bobot
0,1 0,268 0,086 Perspektif
0,127
0
Finansial Pelanggan Proses Bisnis Learning and
Internal Growht
Gambar 4.5
Prioritas perspektif Balanced Scorecard
4.3.2 Hasil Pembobotan Lag Indicator dan Lead Indicator
Pada tabel 4.3, perusahaan memberikan bobot lokal tertinggi sebesar 0.714
pada lag indicator peningkatan profit dalam perspektif financial diikuti dengan
lag indicator peningkatan penggunaan aset dan ekuitas sebesar 0.143 dan
peningkatan efisiensi biaya sebesar 0.143. Lag indicator peningkatan profit
memiliki dua lead indicator dengan masing - masing bobot peningkatan laba
bersih sebesar 0,875 dan Peningkatan laba kotor sebesar 0,125. Kemudian lag
indikator peningkatan penggunaan asset dan ekuitas memiliki dua lead indicator
dengan bobot masing masing yakni Peningkatan RoA sebesar 0.5 dan
Peningkatan RoE sebesar 0.5. Lag indicator yang terakhir peningkatan efisiensi
biaya yakni peningkatan gross profit margin ratio sebesar 0.500 dan peningkatan
net profit margin ratio sebesar 0.500.
Tabel 4.3
Hasil Pembobotan Lag Indicator dan Lead Indicator Perspektif Finansial
Lag Indicator Bobot Lead Indicator Bobot

Peningkatan 0.143 Peningkatan RoA 0.500
penggunaan aset dan
Peningkatan RoE 0.500
ekuitas
Peningkatan profit 0.714 Peningkatan laba kotor 0.125
Peningkatan laba bersih 0.875
Peningkatan efisiensi 0.143 Peningkatan gross profit margin ratio 0.500
biaya Peningkatan net profit margin ratio 0.500
Sumber : Pengolahan data AHP

70
Bobot Lokal - Finansial

0,8
0,6
0,4
0,714
Bobot Lokal
0,2
0,143 0,143 - Finansial
0
Peningkatan Peningkatan Profit Peningkatan efisiensi
Penggunaan Asset biaya
Gambar 4.6
Prioritas Perspektif Finansial
Pada tabel 4.4, perusahaan memberikan bobot local dalam perspektif
customer pada lag indicator kepuasan pelanggan sebesar 0.701 dan peningkatan
penjualan sebesar 0.240 dan peningkatan jumlah pelanggan baru sebesar 0.059.
Lag indicator pertama, kepuasan pelanggan memiliki dua lead indicator dengan
masing - masing bobot yakni rata rata score tingkat kepuasan pelanggan 0,833
dan penurunan retur produk 0,167. Lag indicator kedua, peningkatan penjualan
memiliki dua lead indicactor yakni peningkatan peningkatan penjualan in rupiah
dengan bobot 0.500 dan peningkatan penjualan in tonase dengan bobot 0.500.
Lag indicator ketiga, peningkatan pelanggan murid baru memiliki dua lead
indicator yakni peningkatan jumlah outlet baru dengan bobot 0.75 dan
peningkatan jumlah proyek baru dengan bobot 0.25.
Tabel 4.4
Hasil Pembobotan Lag Indicator dan Lead Indicator Perspektif Customer

Peningkatan penjualan 0.240 Peningkatan penjualan in rupiah 0.500
Peningkatan penjualan in tonase 0.500
Kepuasan pelanggan 0.701 Rata-rata score tingkat kepuasan 0.833
pelanggan
Penurunan jumlah retur produk 0.167
peningkatan jumlah 0.059 Peningkatan jumlah outlet baru 0.75
pelanggan baru Peningkatan jumlah proyek konstruksi 0.25
baru

71
0,8 Bobot Lokal - Pelanggan

0,7
0,6
0,5
0,4 Sumber : Pengolahan Data AHP
0,701
0,3
0,2 Bobot Lokal
0,1 0,24 0,059 - Pelanggan
0
Peningkatan Penjualan Peningkatan Kepuasan Peningkatan Pelanggan
Pelanggan baru
Gambar 4.7
Prioritas Perspektif Pelanggan
Pada tabel 4.5, perusahaan memberikan bobot lokal dalam perspektif
internal business process pada lag indicator peningkatan efektifitas kunjungan
penjualan sebesar 0.369, peningkatan distribusi produk sebesar 0.279,
peningkatan efektifitas pengiriman 0.145, peningkatan inventory turnover sebesar
0.143 dan penurunan produk cacat 0.064. .Lag indicator pertama, peningkatan
efektifitas kunjungan penjualan memiliki dua lead indicator yakni pencapaian
sales call dengan bobot 0.100 dan pencapaian effective outlet dengan bobot 0.900.
Lag indicator kedua, peningkatan distribusi produk memiliki satu lead indicator
yakni ketersediaan produk wajib di outlet 1.000. Lag indicator ketiga,
peningkatan efektifitas pengiriman memiliki tiga lead indicator dengan masing
masing bobot yakni rasio ontime delivery 0.519, rasio ketepatan jumlah
pengiriman 0.177, reasio kesesuaian pesanan. Lag indicator keempat, peningkatan
inventory turnover memiliki dua lead indicator yakni rasio perputaran persediaan
et cost 0.500 dan rasio perputara persediaan et market 0.500. lag indicator kelima,
penurunan produk cacat memiliki rasio produk cacat 0.500 dan penurunan rasio
produk cacat 0.500.

72
Tabel 4.5
Hasil Pembobotan Lag Indicator dan Lead Indicator Perspektif Internal
Business Process

Peningkatan 0.369 Pencapaian sales call 0.100
efektifitas kunjungan
penjualan Pencapaiaan effective outlet 0.900
Peningkatan distribusi 0.279 Ketersediaan produk wajib di outlet 1.000

produk
Peningkatan 0.145 Rasio ontime delivery 0.519
efektifitas pengiriman Rasio ketepatan jumlah pengiriman 0.177
Rasio kesesuaian pesanan 0.304
Peningkatan inventory 0.143 Rasio perputaran persediaan et cost 0.500
turnover Rasio perputaran persediaan et market 0.500
Penurunan produk 0.064 Rasio produk cacat 0.500
cacat Penurunan rasio produk cacat 0.500
Bobot Lokal - Proses Bisnis Internal

0,4
0,35
0,3
0,25
0,2
0,369
0,15 0,279
0,1
0,145 0,143 Bobot Lokal -
0,05 0,064 Proses Bisnis
0 Penurunan Internal
Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan
Produk
Efektifitas Distribusi Produk Efektifitas Inventory
Cacat
Kunjungan Pengiriman Turnover
Penjualan
Gambar 4.8
Prioritas Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada tabel 4.6, perusahaan memberikan bobot lokal dalam perspektif
learning and growth pada lag indicator peningkatan kualitas karyawan sebesar
0.557, pengembangan sistem informasi sebesar 0.152 dan peningkatan kualitas

73
warehousing dan transportasi sebesar 0.291. Lag indicator pertama, peningkatan
kualitas karyawan memiliki dua lead indicator dengan masing - masing bobot
yakni presentase karyawan yang wajib bersertifikat 0.125 dan jumlah pelatihan
pihak ketiga 0.875. Lag indicator kedua, pengembangan sistem informasi
memiliki satu lead indicator yakni jumlah aplikasi yang terupdate 1.000.
Kemudian, lag indicator ketiga memiliki empat lead indicator yakni peningkatan
jumlah armada pengiriman dengan bobot 0.131, peningkaan jumlah forklift
dengan bobot 0.048, Rasio kendaraan yang layak digunakan dengan bobot 0.579
dan uji kelayakan transportasi dengan bobot 0.241.
Tabel 4.6
Hasil Pembobotan Lag Indicator dan Lead Indicator Perspektif Learning and
Growth

Peningkatan kualitas 0.557 Presentase karyawan yang wajib 0.125
karyawan bersertifikat
Jumlah pelatihan pihak ketiga 0.875
Pengembangan sistem 0.152 Jumlah aplikasi yang terupdate 1.000
informasi
Peningkatan kualitas 0.291 Peningkatan jumlah armada pengiriman 0.131
warehousing dan Peningkatan jumlah forklift 0.048
transportasi Rasio kendaraan yang layak digunakan 0.579
Uji kelayakan transportasi 0.241

74
0,6 Bobot Lokal - Learning and Growth

0,5
0,4
0,3 0,557 Bobot Lokal
0,2 - Learning
0,291 and Growth
0,1
0,152
0
Peningkatan Kualitas Pengembangan Sistem Peningkatan Kualitas
Karyawan Informasi Warehousing dan
Transportasi
Gambar 4.9
Prioritas Perspektif Learning and Growth

75
4.3.3 Hasil Pembobotan Global Lead Indicator
Tabel 4.7
Ringkasan Hasil Pembobotan Prioritas KPI
Perspektif Bobot Objektif Bobot Measure / KPI Bobot

Persp Lag Global
ektif Indicator
Keuangan 0.268 Meningkatkan Penggunaan 0.143 Peningkatan return on asset 0.019
Asset dan Ekuitas Peningkatan return on equity 0.019
Meningkatkan Profit 0.714 Peningkatan laba kotor 0.024
Meningkatkan efisiensi biaya 0.143 Peningkatan gross profit margin ratio 0.019
Peningkatan net profit margin ratio 0.019
Pelanggan 0.520 Meningkatkan penjualan 0.240 Peningkatan Volume penjualan (Rp) 0.062
Peningkatan penjualan ( in Tonase) 0.062
Mmeningkatkan kepuasan 0.701 Rata-rata score tingkat kepuasan 0.304
pelanggan pelanggan
Penurunan Jumlah Return Produk 0.061
Meningkatkan pelanggan baru 0.059 Peningkatan jumlah outlet baru 0.023
Peningkatan jumlah proyek konstruksi 0.008
baru
Proses 0.127 Meningkatkan efektifitas 0.369 Pencapaian sales call (kunjungan 0.005
Internal kunjungan penjualan penjualan)
Bisnis Pencapaian effective call (kunjungan 0.042
yang menghasilkan penjualan)
Ketersediaan produk wajib di 0.279 Ketersediaan produk wajib di outlet 0.035
outlet (putih dan regular) (semen putih dan semen regular)
Meningkatkan efektifitas 0.145 Rasio ontime delivery 0.010
pengiriman Rasio ketepatan jumlah pengiriman 0.003
Meningkatkan inventory 0.143 Rasio perputaran persediaan at cost 0.009
turnover Rasio perputaran persediaan et market 0.009
Mengurangi produk cacat 0.064 Rasio produk cacat 0.004
Penurunan rasio produk cacat 0.004
Pembelaja 0.086 Meningkatkan kualitas 0.557 % karyawan yang wajib bersertifikasi 0.006
ran dan karyawan Jumlah pelatihan dilakukan pihak ke-3 0.042
Pengemba Mengembangkan sistem Jumlah aplikasi yang terupdate 0.013
0.152
ngan informasi
Meningkatkan Kualitas 0.291 Peningkatan jumlah forklift 0.003
Warehousing dan Transportasi Peningkatan jumlah armada 0.001
pengiriman
Rasio kendaraan yang layak 0.014
digunakan
Sumber : Pengolahan data AHP

Berdasrakan hasil AHP dengan software Expert Choice, nilai consistency
ratio sebesar 0.17. Menurut Saaty (dalam Sharma dan Bhagwat, 2007)
menyatakan bahwa secara umum nilai rasio konsistensi harus 20 persen atau
kurang dari itu, sehingga nilai tersebut dapat diterima. Oleh karena itu, hasil
pembobotan dengan AHP menggunakan expert choice dapat digunakan untuk
menyusun alat pengukuran kinerja dengan balanced scorecard.
Dari hasil pembobotan keseluruhan (bobot global) dari KPI perusahaan,
yang menjadi prioritas utama perusahaan adalah indeks kepuasan pelanggan 0.304
(30,4%), peningkatan laba bersih 0.167 (16.7%), peningkatan penjualan in rupiah
0.062 (6.2%), peningkatan penjualan in tonnage .062 (6.2%), kemudian disusul
penurunan retur produk 0,061 (6,1%), pencapaian effective outlet sebesar 0.042
(4,2%) dan pelatihan pihak ketiga sebsar 0.042 (4,2%). Setelah itu disusul dengan
ketersediaan produk wajib di outlet sebesar 0.035 (3,5%), peningkatan laba kotor
sebesar 0.024 (2,4%), peningkatan jumlah outlet baru 0.023 (2,3%). Peningkatan
RoA dan RoE masing masing sebesar 0.019 (1,9%). Peningkatan gross profit
margin ratio dan net profit margin ratio sebesar 0.019 (1,9%). Rasio kendaraan
yang layak digunakan sebesar 0.014 (1,4%), jumlah aplikasi yang terupdate
sebesar 0.013 (1,3%) dan rasio ontime delivery sebesar 0.010 (1%).
4.4 Pengukuran Kinerja PT Berhasil Indonesia Gemilang menggunakan

Balanced Scorecard
4.4.1. Identifikasi Pencapaian Kinerja Perusahaan
Berdasarkan hasil wawacnara dengan manager dan analisis laporan
keuangan dan laporan laba rugi. Laporan laba rugi yang disediakan periode 2016
dan periode 2015. Wawancara idlakukan oleh manager pemasaran dan
76

77
operasional PT. Berhasil Indonesia Gemilang. Berikut rangkuman identifikasi
pencapaian kinerja periode 2016:
Tabel 4.8
Rangkuman Pencapaian Kineja PT. Berhasil Indonesia Gemilang
Pencapaian Kinerja 2015 2016 Growth
RoA 5.892% 5.970% 1.34%
RoE 7.353% 7.174% -2.44%
Peningkatan Gross profit Margin Ratio 25.172% 25.114% -0.23%
Peningkatan netprofit Margin Ratio 16.812% 16.765% -0.28%
perputaran persediaan et cost 7.30 8.14
perputaran persediaan et market 9.75 10.86
Rasio Produk Cacat 0.25% 0.258% 3.00%
Peningkatan Penjualan in Volume 5.40%
Peningkatan Penjualan in tonnase 4.80%
Peningkatan Laba kotor 5.10%
Peningkatan Laba bersih 5.16%
Peningkatan jumlah proyek baru 8.5
Peningkatan jumlah outlet baru 3.92
Pencapaian sales call (kunjungan
98.4
penjualan)
Pencapaian effective outlet
outlet yang menghasilkan 88.67
penjualan)
Ketersediaan produk wajib di outlet .. .. 89.21
(semen putih dan semen regular)
Rasio ontime delivery 93.52
Rasio ketepatan jumlah pengiriman 98.31
karyawan bersertifikat wajib 89%
Peningkatan jumlah fork lift 8.16%
Peningkatan Jumlah transport 4%
Uji Kelayakan 4 kali /
Transportasi tahun
Transportasi yang layak digunakan 100%
pengembangan aplikasi baru 1 aplikasi
Jumlah Pelatihan pihak ketiga 3 kali
Sumber: Pengolaha Data Internal

78
4.4.2. Pengukuran kinerja dengan Performace Scorecard
Tahap selanjutnya, Peneliti mengukur kinerja perusahaan menggunakan
performance scorecard berdasarkan hasil pembobotan AHP, sebagai berikut:
Tabel 4.9
Performance Scorecard Board PT. Berhasil Indonesia Gemilang
SCORECARD BOARD PT BERHASIL INDONESIA GEMILANG

Periode : 2016
Key Performance Indicator Target Satuan Actual Bobot Score
Finansial
Peningkatan return on asset 5 % 1.34 0.019 0.00508
Peningkatan return on equity 5 % -2.44 0.019 -0.00927
Peningkatan laba kotor 10 % 5.16 0.024 0.01238
Peningkatan laba bersih 10 % 5.10 0.167 0.08518
Peningkatan gross profit margin ratio 5 % -0.23 0.019 -0.00087
Peningkatan net profit margin ratio 5 % -0.28 0.019 -0.00108
Pelanggan
Peningkatan Volume penjualan (Rp) 5 % 5.40 0.062 0.066960
Peningkatan penjualan ( in Ton) 5 % 4.80 0.062 0.059500
Rata-rata score tingkat kepuasan pelanggan 4 scale 4.30 0.304 0.326800
Penurunan Jumlah Return Produk -5 % -5.34 0.061 0.065191
Peningkatan jumlah outlet baru 5 % 3.92 0.023 0.018032
Peningkatan jumlah proyek konstruksi baru 10 % 8.50 0.008 0.006800
Proses Bisnis Internal
Pencapaian sales call (kunjungan penjualan) 100 % 98.4 0.005 0.004920
Pencapaian effective outlet outlet yang
90 % 88.67 0.042 0.041379
menghasilkan penjualan)
Ketersediaan produk wajib di outlet (semen putih
100 % 89.21 0.035 0.031224
dan semen regular)
Rasio ontime delivery 90 % 93.52 0.01 0.010391
Rasio ketepatan jumlah pengiriman 100 % 98.31 0.003 0.002949
Rasio kesesuaian pesanan 100 % 87.85 0.006 0.005271
Rasio perputaran persediaan at cost 10 Kali 8.14 0.009 0.007322
Rasio perputaran persediaan et market 10 Kali 10.86 0.009 0.009778
Rasio produk cacat 0.25 % 0.25 0.004 0.004000
Penurunan rasio produk cacat -5 % 0.3 0.004 -0.000240
Learning and Growth
% karyawan yang wajib bersertifikasi 80 % 88.68 0.006 0.006651
Jumlah pelatihan dilakukan pihak ke-3 4 kali 3.00 0.042 0.031500
Jumlah aplikasi yang terupdate 1 aplikasi 1.00 0.013 0.013000
Peningkatan jumlah forklift 5 % 8.16 0.003 0.004898
Peningkatan jumlah armada pengiriman 5 % 4.35 0.001 0.000870
Rasio kendaraan yang layak digunakan 100 % 100.00 0.014 0.014000
Uji kelayakan transportasi 4 kali 4.00 0.006 0.006000
TOTAL PERFORMANCE SCORE 82.862%
Sumber: Pengolahan Data Kinerja dengan Balanced Scorecard
79
Setelah mengetahui kinerja aktual PT Berhasil Indonesia Gemilang,
peneliti menggunakan excel scorecard board untuk mengetahui pencapaian
kinerja PT. Berhasil Indonesia Gemilang selama periode bisnis 2016. Berdasarkan
tabel 4.9, hasil pencapaian kinerja PT. Berhasil Indonesia Gemilang secara
keseluruhan mencapai 0.82862 dan dapat disimpulkan bahwa pencapaian kinerja
PT. Berhasil Indonesia Gemilang mencapai 82,862% dari target target yang telah
ditetapkan.
4.5. Pembahasan
Berdasarkan nilai performance scorecard board PT. Berhasil Indonesia
Gemilang sebesar 82,862%, kinerja PT Berhasil Indonesia Gemilang memiliki
performa yang masih belum optimal. Masih banyak performance yang perlu
diperbaiki.
Dari segi keuangan, Peningkatan laba bersih sebesar 5.16% dengan target
10% dan peningkatan laba kotor 5.10% dari target 10% menunjukan pencapaiaan
yang cukup jauh dari target. Hal ini dikarenakan adanya perbedaan target yang
signifikan antara target peningkatan penjualan dengan peningkatan laba. Target
yang diberikan untuk peningkatan laba hersih dan laba kotor sulit untuk dicapai.
Oleh karena itu sebaiknya target peningkatan laba bersih disesuaikan dengan
peningkatan target penjualan atau sebaliknya. Peningkatan penggunaan aset dan
ekuitas juga jauh dari target yang ditetapkan namun dari rata rata industri nilai
RoA mencapai 5.970% dan RoE sebesar 7.174%. Hal ini menunjukan
penggunaan asset dan ekuitas perusahaan tidak meningkat secara signifikan. Jika
ditelusuri, penyebabnya dikarenakan score KPI efisiensi biaya masih belum

80
mencapai target dengan nilai minus dari peningkatan peningkatan gross profit
margin ratio dan net profit margin ratio. Hal ini menunjukan kinerja perusahaan
belum dapat meningkatkan efisien dalam menutupi biaya pembelian dan overhead
perusahaan. Perusahaan perlu meningkatkan tingkat penjualan yang diperoleh
untuk mencapai economic of scale dalam proses distribusi sehingga dapat
mengoptimalkan kapasitas gudang dan peningkatan turnover inventory.
Dari segi pelanggan, KPI peningkatan volume penjualan dapat mencapai
target dengan pencapaian 5.40% dan target 5%. KPI kepuasan pelanggan
memiliki pencapaian kinerja yang baik dengan score rata-rata 4,3 dengan target 4.
Hal ini dikarenakan pelanggan puas dengan respon salesman dan tim pengiriman
dalam melayani pelaggan. Salesman selalu datang mengunjungi pelanggan dan
mengecek kondisi barang dan membantu untuk retur produk. Namun, pencapaian
penjualan masih memiliki potensi yang belum dicapai. Peningkatan outlet baru
dan proyek baru dapat meningkatan penjualan perusahaan. Sayangnya, KPI
peningkatan outlet baru dan proyek baru masih belum tercapai. Selain itu,
pencapaian kinerja aktivitas selling masih belum mencapai target.
Dari segi proses bisnis internal, kinerja KPI secara keseluruhan belum
mencapai target. Pencapaian effective outlet masih belum tercapai. Kinerja ini
menunjukan keaktifan outlet melakukan pembelian dalam jangka waktu 3 bulan.
Nilai efektif outlet masih jauh dari target. Hal ini disebabkan banyak outlet yang
membeli produk dari luar wilayah PT Berhasil Indonesia Gemilang dan masih
kurangnya selling skill salesman dalam melayani pelanggan. yang dilakukan
perusahaan dikarenakan pelatihan pihak ketiga hanya dilakukan 3 kali dalam

81
setahun dari target 4 kali. Selain itu, terdapat ketidaksuaian pesanan yang dikirim
oleh tim pengiriman dengan yang dipesan outlet. Hal ini dikarenakan salesman
yang ingin mencapai target sehingga menambah jumlah pesanan atau produk yang
tidak dipesan oleh outlet. Hal ini dapat menjadikan biaya pengiriman
membengkak dikarenakan barang yang telah dikirim harus dibawa pulang karena
tidak sesuai pesanan.
Dari segi learning and growth, KPI untuk karyawan yang bersertifikasi
melebihi dari target yang ditetapkan. Dari 53 karyawan yang wajib bersertifitkat
47 orang karyawan telah memiliki sertifikat, aplikasi baru untuk salesman juga
sudah dapat diaplikasikan. Peningkatan jumlah forklift sudah mencapai target.
Rasio kendaraan yang layak pakai juga sudah tercapai 100%. Pengujian kelayakan
transportasi juga rutin dilakukan empat kali dalam setahun. Namun, pelatihan
yang dilakukan pihak ketiga hanya dilakukan tiga kali dalam setahun dan hal ini
dapat kurang meningkatakan motivasi dan selling skill yang dimiliki salesman.

BAB V
SIMPULAN DAN SARAN
5.1 Simpulan
Berdasarkan rumusan masalah, hipotesis, hasil dan pembahasan, maka
simpulan penelitian ini adalah
1. Kinerja PT Berhasil Indonesia Gemilang dengan menggunakan metode
balanced scorecard masih belum memenuhi target secara keseluruhan
dengan score 82.86%. hal ini dikarenakan belum tercapainya target
peningkatan jumlah outlet. Selain itu, ketepatan waktu pengiriman,
ketepatan kesesuaian pesanan, ketepatan jumlah pengiriman serta rasio
perputaran persediaan masih belum mencapai target juga.
2. Balanced scorecard yang dirancang dengan menggunakan analitycal
hierarchy process memiliki prioritas utama pada kinerja Customer dengan
nilai bobot sebesar 0,520 (52%) selanjutnya diikuti oleh kinerja Financial
dengan nilai 0,268 (26,8%) kemudian kinerja Internal Business Process
dengan nilai 0,127 (12,7%) dan yang menempati urutan terakhir adalah
kinerja Learning and Growth dengan nilai bobot 0,086 (8,6%).
5.2 Saran
5.2.1 Saran bagi managerial
Hasil penelitian menunjukan bahwa kinerja PT Berhasil Indonesia
Gemilang masih belum mencapai target. Oleh karena itu manajer sebaiknya
menelusuri lebih dalam penyebab tidak tercapainya target tersebut ke divisi yang
berkaitan dengan kinerja yang belum tercapai. Adapun saran yang diberikan
82

83
kepada manager, antara lain:
1. Membuat peningkatan kinerja perusahaan yang berfokus pada peningkatan
performance peningkatan jumlah outlet baru dan jumlah proyek baru. PT
Berhasil Indonesia Gemilang merupakan distributor yang cenderung baru
berdiri Karena masih baru mulai beroperasi pada tahun 2014 sedangkan
area coverage cukup luas mulai dari Surabaya, Mojokerto dan Madura.
Salah satu saran peningkatan jumlah outlet adalah melakukan penyisiran
dan mapping area per kecamatan dan mengerahkan strategi blitz kepada
salesman khusus untuk memperoleh jumlah outlet baru yakni strategi yang
dilakukan dengan menyisir area secara bersama dengan membagi tim pada
sub area tertentu untuk menemukan outlet baru dan mendaftarkan sebagai
outlet baru PT Berhasil indonesia gemilang .
2. Untuk meningkatakan kinerja dalam efektifitas pengiriman, sebaiknya
proses pengiriman dilakukan dengan menggunakan aplikasi playstore atau
software khusus untuk delivery. Hal ini dikarenakan system pelaporan tim
delivery masih manual sehingga membutuhkan waktu yang cukup lama
untuk pelaporan hasil pengiriman.
5.2.2 Saran Bagi Akademisi
Setelah memahami kinerja PT Berhasil Indonesia Gemilang dengan
menggunakan metode balanced scorecard, peneliti dapat memberikan masukan
pada akademisi sebagai berikut:
1. Melakukan penelitian kualitatif deskriptif ataupun kuantitatif yang
menelusuri permasalahan keterlambatan atau kekurangan outlet yang

84
sering terjadi.
2. Menggunakan alternative pengukuran kinerja yang lain seperti 1) measure
and metrics (Gunasekaran, 2001). 2)Performance prism (Neely, 2001).
3)The performance pyramid (Tangen, 2004). 4)Theory of constraints
(Goldratt, 1984). 5)Supply chain operation reference (SCC, 1996). 6)Time
based performance measurement (Jayaram, 2000) untuk memperoleh hasil
yang lebih akurat dan terperinci.
5.2.3 Keterbatasan Penelitian dan Saran Bagi Penelitian Selanjutnya
penelitian yang peneliti laksanakan ini masih jauh dari kesempurnaan,
masih terdapat beberapa keterbatasan yang ada. Berikut ini beberapa keterbatasan
penelitian yang ada dan saran bagi penelitian selanjutnya:
1. Pada penelitian ini, Objekpenelitian yang diukur memberikan laporan
keuangan dan informasi yang terbatas sehingga peneliti tidak dapat
menelusuri lebih mendalam dan terperinci tentang penyebab
permasalahaan tidak tercapainya kinerja.
2. Penelitian ini hanya menggunakan satu alat pengukuran kinerja yakni
metode balanced scorecard. Perlu ditambahkan alat penelitian yang lain
pada penlitian selanjutnya agar hasil lebih akurat dan terperinci.

DAFTAR PUSTAKA
Atkinson, Anthony A.dkk.1997, Management Accounting.Edisikedua. New Jersey:

Prentice Hall Inc
Barnabe, Fredico. 2010. A system dynamics - based balanced scorecardto support
strategic decision making.International journal of productivity and
performance management. Vol. 60.No5. 2011. Pp. 446 473
Barnett, S.W. 1995. Long-term effects of early childhood programs on cognitive
school outcomes.The future of children, 5: 25-50
Beard, Deborah F. 2009. Successful Applications of the Balanced Scorecard in
HigherEducation. Journal of Education for Business, 84:5, 275-282,
Bernadine. 2001. Pentingnya Peranan Balanced Scorecard dalam Proses Strategi
Bisnis. PanutanBisnis Vol. 4 No.1.
Bhagwat , Raja dan Sharma Milind. 2007. An intregrated BSC-AHP Approach for
Supply Chain Management evaluation. Measuring Business Excellence.vol.
11, no.3, page 57-68.
Chang, O. H., & Chow. C. W. 1999. The balanced scorecard: A potential tool
for supporting change and continuous improvement in accounting
education. Issues in Accounting Education, 1, 395412,
Chen, Fu-Hsiang et al. 2011. A Balanced scorecard Approach to Establish a
Performance Evaluation and Relationship Model for Hot Spring Hotels Based
on Hybrid MCDM Model Combining DEMATEL and ANP.International
Journal of Hospitality Management,30, 908-932
Cullen, J., Joycedkk. 2003. Quality in higher education:From monitoring to
management. Quality Assurance in Education, 2, 15,
Daniel. Mccarl, Charles W. Lamb, Joseph F. Hair, 2001. Pemasaran. Edisi Pertama,
Salemba Empat, Jakarta.
Darmawan, Rizky. 2004. Model kuantitaif pengambilan keputusan dan perencanaan
strategis. Bandung: Alfabeta.
Darmawanto, Agus. 2010. Analisis Balanced Scorecard Sebagai Alat Ukur Kinerja
Pada PT Sepatu Asia. Skripsi Akuntansi, Universitas Gunadarma, Jakarta.
94
95
Parmenter, David.2007. Key Performance Indikators. PT Elex Media Komputindo:

Jakarta
Febriarso, Pandu. 2008. Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja dengan Metode
Performance Prism. Tugas Akhir Teknik Industri Universitas Muhamadiyah
Surakarta.
Handayani, Lestari &Hudaya. 2002. Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan
(StudiKasus Pada Kantor CabangMadu Nusantara Solo). TEKNOIN, Vol.
VII, No.4 (12)
Imelda R.H.N. 2004. Implementasi balanced Scorecard Pada Organisasi Publik.
Jurnal Akuntansi dan Keuangan, Vol. 6 no : 106-122.
Jose, Omar dan Claudio, 2016. Adaptation of the Balanced Scorecard: Case Study in
a Fuel Distribution Company. Rev. contab. finan. vol.27 no.72 So Paulo.
Kaplan, R. S. and D.P. Norton. 1992. The Balanced Scorecard: Measures that Drive
Performance.Harvard Business Review, (January-February): 71-79.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. 1996. Translating StrategyInto Action: The
Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press,
Kaplan, Robert S. and David P. Norton. 2004. Measuring the Strategic Readiness of
Intangible Assets. Harvard Business Review.
Kaplan, Robert S. and David P. Norton. 2005. How to Balanced Scorecard

ComplementsThe Mckinsey 7-smodel. Strategy & Leadership, vol 33 no
3,p41
Kotler, Phillip. & P. Keller. 2007. Manajemen Pemasaran : Analisis, Perencanaan,
Implementasi dan Pengendalian.Jilid 2, Edisi 12, Terjemahan. Jakarta
:Lembaga Penerbit FE-UI
Laittinen. 2003.Signing a Strategy Map in Order to Facilitate Strategy
Implemenattion. JurnalJuhaantola, anttilonnqvist and erkkiuusirauva.
Luis, Suwardi& Prima A. Bimoro. 2007. Step by Step in Cascading Balanced

Scorecard to Functional Scorecards. Jakarta :GramediaPustakaUtama.
Lupiyadi, Rambat& A. Hamdani. 2006. ManajemenPemasaran. EdisiKedua. Jakarta:
SalembaEmpat
Malcolm Baldrige National Quality.1987. Improvement Act of. Pub. L. No. 100-107,
3711a, 101 Stat. 724 (1987).

96
Malcolm Baldrige National Quality Award Program. 2003. Education criteria

for performance excellence.Gaithersburg, MD: Author.
Minarti, Sri. 2012.ManajemenSekolah.Jogjakarta: Ar-ruz Media
Moeheriono.2012. Perencanaan, AplikasidanPengembanganIndikatorKinerjaUtama
(IKU) BisnisdanPublik. Jakarta: RajawaliPers
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard :Alat Manajemen Kontemporer Untuk
Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan, Edisi Kedua. Jaka Salemba
Empat, Jakarta.
Mulyadi. 2009. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced
Scorecard. Yogyakarta: Unit Penerbitdan Percetakan Sekolah TinggiI lmu
Manajemen YKPN
Nasir, Moh.1988.MetodePenelitian. Jakarta: Ghalia Indonesia
Nasution, Arman Hakim. 2006 Manajemen Industri.Yogyakarta: Andi Offset
Niven, Paul R. 2002. Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Result.
2ndedition, New Jersey: John Wiley & Sons Inc
Rangkuti.Freddy. 2011. SWOT Balanced Scorecard Teknik Menyusun Strategi
Korporat yang EfektifPlus Cara Mengelola Kinerja dan Resiko. Jakarta: PT
Gramedia Pustaka Utama
Saaty, Thomas L. 2008. Decision Making with Analitycal Hierarchy Process.
International Journal Service Sciences. Vol. 1,no.1, page 83-98
St. Louis Business Journal. 2016. http://www.bizjournals.com/stlouis/feature/table-
of-experts/early-childhood-education.html
Srivastava, Meenakshi, Akansha Srivastava, dan Shashi Kant Rai. 2013. Review of
Various Supply Chain Performance Measurement Frameworks: A Proposed
Framework for ITES. Industry Global Journal of Management and Business
Studies. ISSN 2248 9878 Volume 3, Number 9 , pp. 999-1006
Sugiyono.2013.MetodePenelitianPendidikanPendekatanKuantitatif, Kualitatif, dan
R&D.Bandung: Alfabeta
Sutherland, T. 2000. Designing and Implementing An Academic Scorecard.
Accounting Education News, 1113
Suwignjo, P. danVanany, I. 2004.Handout kuliah, PengukuranKinerja.TeknikIndustri

ITS. Surabaya

97
Tim DosenAdministrasiUniversitasPendidikan Indonesia.ManajemenPendidikan,Hal

334
Tjiptono, Fandy, 2008. Strategi Pemasaran. Cetakan Ketiga, Penerbit Andi,
Yogyakarta.
Umashankar, Dutta. 2007. Balanced Scorcard in Managing Higher Education
Instutions: an Indian Perspective.International Journal of Educational
Management. Vol.21 No.I 54-67
Vanany, Iwan. 2003. StudiAwalSistemPengukuranKinerjaBaruBagiIndustri Kecil
danMenengah (Perusahaan-
perusahaanIndustriManufakturkecildanMenengah
(IMKM)).JurnalManajemenUsahawanIndonesia,PPm UI
Wibowo.2007. ManajemenKinerja.Jakarta: PT. Raja GrafindoPersada
Yuwono, Sony dkk. 2002. PetunjukPraktisPenyusunan Balanced Scorecard

menujuOrganisasi yang BerfokuspadaStrategi. Jakarta
:GramediaPustakaUtama
Yuwono, Sonydkk. 2004. PetunjukPraktisPenyusunan Balanced Scorecard
:MenujuOrganisasi Yang berfokusPadaStrategi. Jakarta:
PTGramediaPustakaUtama
Yuwono,Sony dkk. 2007. PenyusunanPraktisPengukuranKinerjaDenganBalanced
Scorecard. Jakarta :Elex Media Komputindo
Zakaria, Nidzom. 2011. PerancanganKinerjaperusahaandengan balanced scorecard

danpembobotan KPI denganmetode AHP
(StudiKasusPadaPT.MushroomFactori Indonesia).SkripsiDipublikasikan.
Surabaya: UniversitasAirlangga.

Lampiran
Transkrip Hasil Wawancara HR/GA Manager
Nama : Ny. Isfa Maysyaroh
Tanggal : 28 maret 2017
Tempat : Kantor pusat PT Berhasil Indonesia Gemilang, Surabaya
Durasi : 56 menit
Kode Informan : HR/GA Manager (IM)
Kode interviewer : Rendra Robi(RR)
1 RR Perusahaan ini bergerak dibidang apa ya pak?

2 IM Distribusi mas. Semacam perusahaan dagang dan dipercaya
mendistribusikan produk principal dari pabrik.
3 RR Apa saja Produk yang ditawarkan oleh perusahaan ini?
4 IM Semen Indonesia yang terdiri dari semen putih, semen regular dan semen
proyek. Semen putih itu biasanya untuk plester dan memperhalus
bangunan, kalau semen regular biasanya digunakan sebagi bahan ampuran
luluh sebagai perekat batubata pada dinding. Untuk semen proyek biasanya
untuk pondasi dan gedung bertingkat
5 RR Ada berapa banyak distributor produk bapak ini di jawa timur , di
Surabaya?
6 IM Ada tiga sih yang terdekat. Pertama KWSG, Varia Usaha, Watu Usaha.
Mereka semua memiliki area masing - masing di Jawa Timur.
7 RR Apa strength diferensiasi yang dimiliki perusahaan ini dibanding dengan
competitor?
8 IM Kami memiliki area yang potensial yakni di Surabaya dan Madura
9 RR Apa visi yang ingin dicapai oleh perusahaan ini?
10 IM Visi kami Menjadi distributor Semen Indonesia terbesar, terpercaya dan
handal di Indonesia
11 RR Misi apa yang harus dilakukan untuk mencapai visi CV tersebut?
12 IM 1) Memberikan pelaporan hasil operasioanal usaha yang update, terpercaya

dan transparan. 2) Menjadi market leader dalam penjualan. 3) Menciptakan
stabilitas keuangan yang sehat. 4) Menciptakan SDM yang unggul,
kompetitif dan memiliki integritas. 5) Menyajikan reporting dan data
pendukung yang valid dan dapat dihandalkan serta tepat waktu. 6)
Memberikan pelayanan yang kompetitif kepada pelanggan.
13 RR Perusahaan ini sudah berdiri sejak kapan?
14 IM November 2014 mas
15 RR Dengan melihat size perusahaan ini, Berapa jumlah pegawainya?
16 IM 169 karyawan permanen, 69 borongan atau outsourcing mas
17 RR Bagamana manajemen SDM yang anda miliki apakah menggunakan

2
outsourcing atau permanen?

18 IM Ada yang outsource ada yang permanen. Tergantung posisi jabatan.
19 RR Bagaimana struktur organisasi perusahaan ini?
20 IM Terdapat satu direktur utama, 2 direktur pembantu, membawahi GM, GM
membawahi lima manager yakni : Manajer Finansial, Regional Manajer
Area 1, Regional Manajer Area 8, Manager HR/GA, Manajer Accounting
dan pajak.
21 RR Bagaimana alur proses bisnis perusahaan mulai dari customer order
hingga pesan bahan baku material?.
22 IM Dimulai dari sales membuat sales order, kemudian sales order diinput
oleh admin gudang untuk dibuatkan picking list, setelah itu dicheck
kesesuaian barang dengan list. Kemudian dimuat dalam kendaraan, lalu
dikirim ke pelanggan. Setelah itu PPIC memastikan stock persediaan
sesuai SOP melalui system warehousing kami. jika terdapat kebutuhan
tambahan persediaan purchasing staff akan membuat purchase order ke
Semen Indonesia untuk mengirim Semen Indonesia sesuai pesanan.
Proses pembayaran dilakukan dalam jangka waktu 2 minggu.
23 RR Berapa jumlah customer yang telah dilayani oleh perusahaan ini ?
24 IM Mohon maaf Jumlah outlet kami merupakan data confidential kami.
25 RR Berapa jumlah principle perusahaan ini, siapa saja?
26 IM Hanya ada satu saja sih semen Indonesia
27 RR Apakah PT BIG memiliki system pengukuran kinerja yang terstruktur dari
aspek financial dan non financial untuk mencapai visi dan misi? Apakah
terhubung antara satu pengukuran dengan pengukuran yang lain?
28 IM Kami memiliki beberapa indicator kinerja pada beberapa divisi.
29 RR Apakah indicator tersebut saling terkait antar divisi?
30 IM Seya rasa tidak mas, semua sesuai dengan tanggung jawanya sendiri dan
pekerjaan masing masing.
31 RR Kemudian diantara KPI tersebut mana yang paling penting dan
diprioritaskan perusahaan?
32 IM Saya rasa semua KPI penting, dan tidak ada perbedaan diantaranya.
Sama - sama penting.
33 RR Bergini Bu, saya kan ingin melakukan penelitian di perusahaan ini.
Terdapat salah satu alat untuk mengukur kinerja menggunakan metode
balanced scorecard. Dengan perspektif yang diukur financial dan non
financial. Kesemua KPI nantinya akan terintegrasi dari semua divisi dan
memiliki bobot prioritas yang valid. Apakah ibu bersedia membantu saya
menerapkan alat pengukuran kinerja ini agar dapat menyelesaikan tugas
akhir saya di lapangan?
34 IM Iya mas. Bagus sekali.. saya akan membantu.namun ada beberapa data
yang bersifat confidential ya.
35 RR Oke begini bu. Bolehkah saya melakukan interview kepada general
manager atau Regional manager area 1 atau 8 untuk mendapat informasi
strategi yang ingin dicapai dan KPInya. Nanti dapat saya hubungkan antar
divisi dan membuat skala prioritas berdasarkan hasil wawancara kepada
management.

Lampiran
Transkrip Hasil Wawancara Regional Manager Area 1 dan 8
Nama : Tn Budi S. dan Tn Anggara Mio Famara
Tanggal : 5 April 2017, 12 April 2017, 19 April 2017
Tempat : Kantor pusat PT Berhasil Indonesia Gemilang, Surabaya
Durasi : 128 menit
Kode Informan : Regional Manager (RGM)
Kode interviewer : Rendra Robi (RR)
1 RR Begini pak, saya kan ingin menerapkan pengukuran metode balanced

scorecard. Metode pengukuran kinerja yang terintegrasi dengan level
prioritas yang terukur dengan metode AHP. Boleh kah saya melanjutkan
penelitian ini dan memperoleh informasi pendukung untuk penyusunan alat
pengukuran kinerja ini?
2 RGM Boleh mas. Silahkan.
3 RR Dalam mencapai visi misi perusahaan. Strategy apa yang digunakan
perusahaan pada perspektif financial? Saya membutuhkan ini untuk
membuat strategy map guna membuat indicator kinerja yang dapat saling
berhubungan satu dengan yang lain.
4 RGM Oke dari persepktif financial. Kami berusaha menerapkan strategi untuk
meningkatkan efisiensi biaya, yang nantinya diharapkan dapat
meningkatkan profit perusahaan. Nantinya profit yang bagus ini akan
menunjukan kemampuan perushaan dalam menggunakan asset dan
ekuitasnya sebagai laporan kepada principal dan pemilik modal.
5 RR Kalau strategi pada perspektif pelanggan, apa yang dilakukan oleh PT
Berhasil Indonesia Gemilang?
6 RGM Kami berusahaa meningkatkan penjualan perusahaan, kemudian
peningkatan kepuasan pelanggan dan peningkatan jumlah pelanggan baru.
7 RR Hmmm.. kalau untuk proses bisnis internal, strategi yang diterapkan
bagaimana pak?
8 RGM Untuk mencapai pencapaian yang bagus pada perspektif pelanggan dan
financial. Kami berfokus pada peningkatan efektifitas kunjungan
penjualan, peningkatan distribusi produk di outlet kami, peningkatan
efektifitas pengiriman , kemudian peningkatan inventory turnover dan
penurunan produk cacat. Itu semua penting bagi peningkatan penjualan dan
keuangan. Untuk meningkatakan penjualan setiap kunjungan salesman
harus efektif dan menghasilkan penjualan minimal 3 bulan sekali dari
setiap kunjungan tiap 2 minggu. Distribusi produk juga dapat membantu
perusahaan meningkatkan penjualan dan bonus dari principal. Kemudian,
untuk meningkatkan efisiensi biaya, perusahaan berfokus pada efektifitas
pengirman, peningkatan inventory turnover dan penurunan produk cacat.

2
9 RR Oh iya pak untuk meningkatkan kinerja tersebut, bagaimana strategi

investasi dan pembelajaran bagi PT Berhasil Indonesia Gemilang.
10 RGM Pertama kami ingin berfokus pada kualitas karyawan. Karyawan adalah
asset terpenting bagi perusahaan. Oleh karena itu kami akan terus melatih
dan mengajar karyawan dengan baik. Untuk mendukung kinerja karyawan
perusahaan akan berinvestasi mengembangkan system informasi yang lebih
mudah dan cepat. Selain itu. Investasi kami juga kami fokuskan pada
peningkatan kualitas warehousing dan transportasi kami. karena mesi
penghasil kami adalah alat transportasi kami mas.
11 RR Terima kasih banyak atas waktunya pak. Setelah ini saya akan membuat
strategy map untuk menghubungkan tiap strategi dan lead indicator dari
masing masing strategi. Kira kira minggu depan akan saya sajikan hasil
penyusunan Strategy map dan lead indikatornya. Apakah bapak dapat
meluangkan waktu lagi munggi depan?
12 RGM Iya boleh mas. Kami tunggu ya minggu depan. Hari rabu tanggal 12 April
2017 jam 3 sore.
13 RR Selamat sore pak. Berikut hasil strategy map dan lead indicator yang telah
saya susun. Bagaimana menurut pendapat bapak?
14 RGM Untuk strategi map saya sangat setuju dan sudah baik. Untuk lead indicator
juga sudah oke tapi ada beberapa KPI yang belum saya pahami seperti
inventory turnover et cost dan et market.
15 RR Ohh itu tentang pembandingnya saja pak. Kalau et cost nilai rata rata
persediaan dengan HPP. Kalau et market dengan penjualan.
16 RGM Ohh ok sudah bagus.. kemduian apa lagi tahap selanjutnya mas?
17 RR Setelah ini saya ingin mengetahui nerapa target yang ingin anda capai dari
KPI ini pak?
18 RGM Hmmm.. targetnya ya.. oke saya isikan dulu ya beberapa Target KPI ini.
Kami perlu diskusi dengan general manager kami. mas rendra bisa ambil
hasilnya minggu depan ya. Hari ini kami ada rapat mendadak. Sampia
jumpa minggu depan ya
19 RR Ok siap pak. Tanggal 19 april ya pak jam 3 sore lagi?
20 RGM Yes.
21 RR Selamat sore pak, bagaimana pak target KPI kemarin?
22 RGM Ini sudah jadi mas rendra. Tahap selanjutnya apa mas?
23 RR Terima kasih pak. Tahap selanjutnya adalah membandingkan prioritas
setiap KPI dengan KPI yang lain. Berikut ada kuesioner comparison untuk
tahap analytical hierarcy process, mohon bantuannya
24 RGM Ok. Wah ini detail sekali. Saya butuh diskusi lagi dengan tim
management. Minggu depan bertemu lagi ya mas rendra. Hari dan jam
yang sama ya?
25 RR Oke siap pak.
26 RGM Ini hasil diskusi kami tentang perbandingan KPI. Tahap selanjutnya apa ya
mas?
27 RR Tahap selanjutnya adalah Analytical hierarchy process dengan expert
choice untuk mengetahui pembobotan prioritas KPI. selanjutnya apakah
saya boleh memperoleh pencapaian kinerja tahun 2016 untuk pengukuran
kinerja periode seblumnya menggunakana metode BSC ini?

3
28 RGM Iya boleh. Minggu depan yam as. Saya siapkan dulu datanya. Tapi ada
beberapa data yang confidential ya mas.
29 RR Oke siap pak.
30 RGM Mas rendra berikut data kinerja perusahaan kami. tapi ini bersifat
confidential ya mas.
31 RR Iya pak saya catat saja. Berikut ini hasil running AHP dari saya pak. Dan
berikut hasil balanced scorecard dengan bobot prioritas masing masing
KPI.
32 RGM Wah sangat detail ya hasilnya hingga bobot paling kecil terlihat. Cara
menghitungnya bagaimana ya mas?
33 RR Kinerja actual dibandingkan dengan target di kalikan dengan bobot
prioritas nantinya akan menghasilkan total score performance. Jika nilai
mencapai 100% maka kinerja perusahaan secara keseluruhan dapat
tercapai dengan baik. Jika belum maka management dapat menelusuri
penyebab ketidak tercapaian dari kinerja di masing masing divisi.
34 RGM Bagus mas. Berikut ada laporan keuangan tahun 2015 dan 2016.Tolong
segera di input datanya untuk dianalisis pencapaian kinerja kami periode
kemarin.
35 RR Siap pak. Ada beberapa pertanyaan terkait pencapaian kinerja
perusahaan. Seperti bagaimana.kinerja salesman dalam mencari outlet
baru dan proyek baru pak?
36 RGM Pencapaian kinerja salesman PT BIG untuk mencari outlet baru
menumbuhkan 8.5% dari outlet yang dimiliki. Jumlah outlet yang lama
sebanyak 6849 pada tahun 2015 dan pada tahun 2016 mencapai 7431.
Sedangkan peningkatan jumlah proyek baru sebesar 3.92. dimana pada
tahun 2015 memiliki 27 proyek ditambahn satu proyek baru menjadi 28
proyek.
37 RR Kemudian bagaimana dengan tingkat kepuasan pelanggan?. Apakah
sudah dilakukan survey kepuasan pelanggan?
38 RGM Sudah mas. Tahun 2016 ini tingkat kepuasan rata rata mencapai 4.3
dengan total score 5. Cukup bagus. Saran dari pelanggan kebanyakan
tentang kunjungan sales dan pengiriman yang harus dating lebih awal
Karena jam operasional outlet untuk menerima salesman dan barang
biasanya sampai jam 12.
39 RR Kemudian bagaimana pencapaian aktifitas kunjungan salesman pak?
Mulai dari sales call hingga effective outlet.
40 RGM Sales call yang dilakukan salesman tercapai 98.4% dari 178.348
kunjungan di tahun 2016. Beberapa outlet tidak dapat dikunjungi karena
outlet tutup. Sedangkan pencapaian efektif outlet mencapai 88.67%
dimana outlet yang aktif sebanyak 6589 dari 7431 outlet.
41 RR Oke pak. Cukup berat ya mencapai angka 100%. Kenapa yah hal ini
dapat terjadi?
42 RGM Biasanya karena overstocking sehingga dalam jangka waktu 9 bulan atau
lebih ada yang tidak order lagi. Dan sebagian besar dikarenakan adanya
trader semen yang menawarkan harga lebih murah kepada outlet. Hal ini
menyebabkan outlet tidak aktif membeli ke distributor.
43 RR Oke pak. Kemudian untuk pencapaian kinerja pengiriman bagaimana
pak? Terkait dengan rasio ontime delivery, rasio ketepatan jumlah
pengiriman dan rasio ketepatan pesanan.
44 RGM Sebentar ya mas.. Dari total pengiriman sebanyak 158.141. Pencapaian

4
rasio ontime delivery mencapai 93.5% hanya 147.893 yang ontime dalam
spare waktu H+2 dari order. Kemudian untuk rasio ketepatan jumlah
pengiriman mencapai 98.31 dan rasio kesesuaian pesanan mencapai
87.85%
45 RR Kemudian untuk ketersediaan produk di outlet apakah sudah tersedia
kedua semen wajib semen Indonesia yakni semen regular dan semen
putih?
46 RGM Ketersediaan produk wajib mencapai 89.21% dari total outlet 7431 di
tahun 2016 kemarin mas.
47 RR Okay pak kemudian untuk pengambangan kualitas karyawan. Bagaimana
aktivitas yang dilakukan perusahaan?. Apakah sudah mencapai planning
strategi?
48 RGM Wah ini bias dijawab oleh bu Isfa. Tapi saya masih ingat di tahun kemarin
dilakukan tiga kali pelatihan oleh pihak Ketiga.
49 RR Kemudian untuk karyawan yang wajib bersertifikat. Apakah sudah
mencapai 100%?
50 RGM Dari divisi operasional. Karyawan yang wajib bersertifikat adalah forklift
driver. Jumlahnya tahun 2016 sebanyak 53 driver. Dan yang memiliki
sertifikat masih 47 orang.
51 RR Oh iya, jumlah forklift apakah ada peningkatan di tahun 2016?
52 RGM Iya, kami menambah 4 fork lift baru. Sehingga totalnya sekarang ada 53
unit forklift.
53 RR Kemudian untuk penambahan armada pengiriman bagaimana pak?
54 RGM Kami menambah 5 truk tronton di tahun 2016.sehingga total armada
pengiriman sekarang menjadi 120 unit.
55 RR Kemudian bagaiaman dengan aplikasi baru. Aoakah ada pengembangan
aplikasi baru di tahun 2016?
56 RGM Iya mas. Kami mengembangkan aplikasi untuk salesman memasukan
order outlet yang telah dikunjungi. Disana salesman juga bisa memonitor
stok gudang. Kami pun dapat memonitor kinerja salesman secara harian.
57 RR Kemudian untuk pengujian kelayakan transportasi dilakukanberapa kali
pak? Dan bagaimana hasil pengujiannya pak?
58 RGM Dala satu tahun kami biasanya melakukan pengujian alat transportasi
sebanyak 4 kali. Dan hasilnya 100% layak pakai.
59 RR Oke pak. Sekian interview yang dapat saya lakukan hari ini. Terima kasih
atas informasinya pak. Minggu depan akan saya sajikan hasil analisis
kinerja PT Berhasil Indonesia Gemilang dengan menggunakan balanced
scorecard.
60 RGM Bagaimana mas hasil analisanya.
61 RR Begini pak pencapaian kinerja PT Berhasin Indonesia Gemilang masih
belum 100 persen. Total score masih mencapai 82.862% dan
penyebabnya target peningkatan laba bersih masih jauh dari target 10%.
Dan peningkatan penjualan masih dikisaran 5% sehingga peningkatan
margin profit tidak meningkat seara signifikan.
62 RGM Iya bisa jadi mas. Kemudian gimana KPI lain yang dapat menyebabkan
penjualan saya kecil ya mas?
63 RR Peningkatan jumalh pelanggan baru masih belum tercapai pak. Kemudian
peningkatan efektifitas kunjungan penjualan dan peningkatan efektifitas
pengiriman yang juga masih belum tercapai. Bagaimana ini ya pak?
64 RGM Iya analisis yang bagus mas rendra. Hasil penelitian ini akan

5
kamidiskusikan dengan management. Kita bertemu minggu depan lagi ya

mas.
65 RR Siap pak terima kasih.

Bobot Global
Rasio kendaraan yang layak digunakan 0.014
Peningkatan jumlah armada pengiriman 0.001 Bobot Global
Peningkatan jumlah forklift 0.003
Jumlah aplikasi yang terupdate 0.013
Jumlah pelatihan dilakukan pihak ke-3 0.042
% karyawan yang wajib bersertifikasi 0.006
Penurunan rasio produk cacat 0.004
Rasio produk cacat 0.004
Rasio perputaran persediaan et market 0.009
Rasio perputaran persediaan at cost 0.009
Rasio ketepatan jumlah pengiriman 0.003
Rasio ontime delivery 0.01
Ketersediaan produk wajib di outlet (semen putih dan semen regular) 0.035
Pencapaian effective call (kunjungan yang menghasilkan penjualan) 0.042
Pencapaian sales call (kunjungan penjualan) 0.005
Peningkatan jumlah proyek konstruksi baru 0.008
Peningkatan jumlah outlet baru 0.023
Penurunan Jumlah Return Produk 0.061
Rata-rata score tingkat kepuasan pelanggan 0.304
Peningkatan penjualan ( in Tonase) 0.062
Peningkatan Volume penjualan (Rp) 0.062
Peningkatan net profit margin ratio 0.019
Peningkatan gross profit margin ratio 0.019
Peningkatan laba kotor 0.024
Peningkatan return on equity 0.019
Peningkatan return on asset 0.019
Hasil Pembobotan Global Lead Indicator


Lampiran : Hasil Spesifikasi Ukuran Kinerja
I. Perspektif Finansial
a. Peningkatan RoA
Perspektif Financial
KPI 1 Peningkatan penggunaan asset
Ukuran Hasil RoA meningkat
Target 5% dari periode sebelumnya
Cara Pengukuran
Satuan Persen (%)

Frekuensi Pengukuran Per periode operasional
Pihak Pengukur Staff Keuangan
Sumber : Pengolahan Data Internal
b. Peningkatan RoE
KPI 2 Peningkatan penggunaan ekuitas
Ukuran Hasil RoE meningkat
Cara Pengukuran
Satuan Persen (%)

c. Peningkatan Laba kotor
KPI 1 Peningkatan Laba kotor
Ukuran Hasil Laba kotor meningkat
Cara Pengukuran
Satuan Persen (%)


d. Peningkatan Laba bersih
KPI 1 Peningkatan laba bersih
Ukuran Hasil laba bersih meningkat
Cara Pengukuran
Satuan Persen (%)

e. Peningkatan Gross Profit Margin Ratio
KPI 1 Peningkatan gross profit margin ratio
Ukuran Hasil gross profit margin ratio meningkat
Cara Pengukuran
Satuan Persen (%)

f. Peningkatan Net Profit Margin Ratio
KPI 1 Peningkatan net profit margin ratio
Ukuran Hasil net profit margin ratio meningkat
Cara Pengukuran
Satuan Persen (%)


II. Perspektif Customer
a. Tingkat Kepuasan pelanggan
Perspektif Customer
KPI 3 Rata-rata indeks kepuasan pelanggan
Ukuran Hasil pelanggan yang puas
Target 4 (skala linkerd 1-5)
Cara Pengukuran Olah data kuesioner kepuasan pelanggan
Satuan Skala
Pihak Pengukur Asisten RGM
b. Peningkatan penjualan in volume
Perspektif customer
KPI 1 Peningkatan volume penjualan
Ukuran Hasil Valume penjualan meningkat
Cara Pengukuran
Satuan Persen (%)

c. Peningkatan penjualan in tonnage
Perspektif customer
KPI 1 Peningkatan penjualan in tonnage
Ukuran Hasil penjualan in tonnage meningkat
Cara Pengukuran
Satuan Persen (%)


d. Peningkatan penjualan in tonnage
Perspektif customer
KPI 1 Peningkatan penjualan in tonnage
Ukuran Hasil penjualan in tonnage meningkat
Cara Pengukuran
Satuan Persen (%)

e. Penurunan jumlah retur produk
Perspektif customer
KPI 1 Penurunan humlah retur produk
Ukuran Hasil Jumlah retur produk menurun
Target -5% dari periode sebelumnya
Cara Pengukuran
Satuan Persen (%)

f. Peningkatan jumlah outlet baru
Perspektif customer
KPI 1 Peningkatan jumlah outlet baru
Ukuran Hasil Jumlah outlet baru meningkat
Cara Pengukuran
Satuan Persen (%)


g. Peningkatan jumlah proyek baru
Perspektif customer
KPI 1 Peningkatan jumlah proyek baru
Ukuran Hasil Jumlah proyek baru meningkat
Cara Pengukuran
Satuan Persen (%)

III. Perspektif Internal Business Process
a. Peningkatan efektifitas kunjungan penjualan
Perspektif Internal Business Process

KPI 6 pencapaian kunjungan penjualan
Ukuran Hasil Kunjungan penjualan tercapai
Target 100% dari total kunjungan penjualan
Cara Pengukuran
Satuan % persen
KPI 7 Pencapaian efektif outlet
Ukuran Hasil Target efektif outlet tercapai
Target 100% dari target efektif outlet
Cara Pengukuran
Satuan % persen
b. Ketersediaan produk wajib

KPI 6 pencapaian ketersediaan produk wajib

Ukuran Hasil Ketersediaan produk wajib tercapai

Target 100% dari outlet menyediakan produk wajib
Cara Pengukuran
Satuan % persen
c. Peningkatan efektifitas pengiriman

KPI 8 Rasio ontime delivery
Ukuran Hasil Rasio pengiriman ontime disbanding total pengiriman
Target 90%
Cara Pengukuran
Satuan persen
KPI 9 Rasio ketepatan jumlah pengiriman
Ketepatan Jumlah pengiriman disbanding total
Ukuran Hasil pengiriman
Target 100%
Cara Pengukuran
Satuan persen
KPI 10 Rasio kesesuaian order
Jumlah oreder yang sesuai pesanan disbanding total
Ukuran Hasil pengiriman
Target 100% sesuai
Cara Pengukuran
X100%
Satuan persen


d. Rasio perputaran persediaan

KPI 12 Rasio perputaran persediaan et cost
Ukuran Hasil harga pokok penjualan dibandingkan dengan Persediaan
Target 10 kali
Cara Pengukuran
Satuan Kali
KPI 13 Rasio perputaran persediaan et market
Ukuran Hasil penjualan dibandingkan dengan Persediaan
Target 10 kali
Cara Pengukuran
Satuan Kali
e. Mengurangi produk cacat

KPI 12 Rasio produk cacat
Ukuran Hasil Produk cacat disbanding total penjualan
Target 0.25% Dari total penjualan
Cara Pengukuran
Satuan Persen
KPI 13 Penurunan Rasio produk cacat
Ukuran Hasil Rasio produk cacat menurun
Cara Pengukuran

Satuan Persen
IV. Perspektif Learning and Growth
a. Meningkatkan Kualitas karyawan
Perspektif Learning and Growth

Jumlah pelatihan yang dilakukan pihak
KPI 15 ketiga
Ukuran Hasil Pelatihan karyawan
Target 4 kali setahun
Cara Pengukuran Jumlah pelatihan karyawan
Satuan Numerik (pertemuan)
Pihak Pengukur Manager HR/GA
KPI 16 Jumlah karyawan yang bersertifikat
Ukuran Hasil karyawan bersertifikat
Target 80%dari total guru
Cara Pengukuran
Satuan % persen
Frekuensi Pengukuran Per periode operasional perusahaan
Pihak Pengukur Kepala sekolah
b. Mengembangkan Sistem Informasi

KPI 17 Jumlah sistem informasi yang terupdate
Ukuran Hasil Sistem informasi yang berkembang
Target 1 software
Cara Pengukuran Total sistem informasi baru
Satuan Numerik (unit)
Pihak Pengukur Administrasi IT

c. Meningkatkan Kualitas warehousing dan trasnportasi

KPI 15 Pengujian kelayakan transportasi
Ukuran Hasil Uji trasnportasi layak pakai
Target 4 kali setahun
Cara Pengukuran Jumlah pengujian transportasi
Satuan Numerik (pertemuan)
KPI 16 Transportasi yang layak pakai
Ukuran Hasil Transportasi layak pakai
Target 100 % dari total armada
Cara Pengukuran
Satuan % persen
Frekuensi Pengukuran Per periode operasional perusahaan
Pihak Pengukur Kepala sekolah
KPI 15 Peningkatan forklift
Ukuran Hasil Fork lift meningkat
Cara Pengukuran
Satuan persen
KPI 16 Peningkatan armada
Ukuran Hasil armada meningkat
Cara Pengukuran
Satuan persen

Scorecard Kinerja PT berhasil Indonesia Gemilang
FINANCIAL PERSPECTIVE
Goal Key Performance Indicator Target Actual Bobot Score
Meningkatkan Peningkatan return on asset 5% 0.019
Penggunaan Asset dan Peningkatan return on equity
Ekuitas 5% 0.019
Meningkatkan Profit Peningkatan laba kotor 10% 0.024
Peningkatan laba bersih 10% 0.167
Meningkatkan efisiensi Peningkatan gross profit margin
biaya ratio
5% 0.019
Peningkatan net profit margin
ratio
5% 0.019
Total
How do we look to shareholder?
Are we satisfying Customer needs? Are we PROCESS

INTERNAL BUSINESS working effectively and efficiently?
PERSPECTIVE
CUSTOMER PERSPECTIVE
Meningkatkan efektifitas Pencapaian sales call (kunjungan
Goal Key Performance Indicator Target Actual Bobot Score kunjungan penjualan penjualan)
100% 0.005
Meningkatkan penjualan Peningkatan Volume penjualan
5% 0.062 PT Berhasil Indonesia Gemilang Pencapaian effective outlet outlet
90% 0.042
(Rp) yang menghasilkan penjualan)
Peningkatan penjualan ( in Ton)
Vission Ketersediaan produk Ketersediaan produk wajib di
5% 0.062 wajib di outlet (putih dan outlet (semen putih dan semen 100% 0.035
Mmeningkatkan Rata-rata score tingkat kepuasan Menjadi distributor regular) regular)
4 point 0.304
kepuasan pelanggan pelanggan Semen Indonesia Meningkatkan efektifitas Rasio ontime delivery 90% 0.01
Penurunan Jumlah Return Produk -5% 0.061 pengiriman Rasio ketepatan jumlah
terbesar, terpercaya 100% 0.003
Meningkatkan pelanggan Peningkatan jumlah outlet baru 5% 0.023 pengiriman
baru Peningkatan jumlah proyek dan handal di Rasio kesesuaian pesanan 100% 0.006
10% 0.008
konstruksi baru Indonesia. Meningkatkan inventory Rasio perputaran persediaan at
10kali 0.009
Total turnover cost
Rasio perputaran persediaan et
10kali 0.009
market
Mengurangi produk Rasio produk cacat 0.25% 0.004
cacat Penurunan rasio produk cacat -5% 0.004
Total
What are the emerging opportunities and hallenges?

LEARNING
What are theAND GROWTH
emerging PERSPECTIVE
opportunities and challenges?
Meningkatkan kualitas % karyawan yang wajib
bersertifikasi
80% 0.006
karyawan
Jumlah pelatihan dilakukan pihak
ke-3 4 kali 0.042
Mengembangkan sistem Jumlah aplikasi yang terupdate 1

informasi aplikasi
0.13
Meningkatkan Kualitas Peningkatan jumlah forklift 5% 0.003
Warehousing dan Peningkatan jumlah armada
Transportasi 5% 0.001
pengiriman
Rasio kendaraan yang layak
digunakan
100% 0.014
Uji kelayakan transportasi 4 kali 0.006
Total

Skripsi - Pengukuran Kinerja PT Berhasil

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Skripsi - Pengukuran Kinerja PT Berhasil

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

IR - PERPUSTAKAAN UNIVERSITAS AIRLANGGA

PENGUKURAN KINERJA PT. BERHASIL

DIAJUKAN UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN

RENDRA ROBI ERWANTO

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

SKRIPSI PENGUKURAN KINERJA PT. BERHASIL ... RENDRA ROBI E

SKRIPSI PENGUKURAN KINERJA PT. BERHASIL ... RENDRA ROBI E

SKRIPSI PENGUKURAN KINERJA PT. BERHASIL ... RENDRA ROBI E

hanya dengan kuasa-Nya penulis mampu menyelesaikan tugas akhir penulisan

skripsi untuk memenuhi salah satu persyaratan memperoleh gelar Sarjana

Manajemen pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga Surabaya.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa masih terdapat banyak kekurangan

saran dan kritik dari berbagai pihak sangat diharapkan.

Dalam menyelesaikan skripsi ini, penulis banyak mendapatkan bantuan

Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga Surabaya.

2. Ibu Dr. Masmira Kurniawati,SE., MSI.selaku Ketua Program Studi

Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga beserta staf

tata usaha yang telah banyak membantu hingga terselesaikannnya skripsi

3. Ir. Baling Kustriyono, MM. Selaku dosen pembimbing yang selalu

memberikan waktu dan motivasi kepada penulis dalam menyelesaikan tugas

SKRIPSI PENGUKURAN KINERJA PT. BERHASIL ... RENDRA ROBI E

4. Seluruh dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis terutama dosen pengajar

konsentrasi Manajemen Operasi yang telah memberikan ilmu yang

5. Ibu Isfa Maysyarohselaku manager PT Berhasil Indonesia Gemilangyang

telah memberikan kepercayaan serta izin bagi penulis untuk melakukan

penelitian pada PT Berhasil Indonesia Gemilang.

seluruh karyawan PT Berhasil Indonesia Gemilangyang telah sangat banyak

membantu dan memberikan data yang berguna bagi penelitian penulis.

berhasil menyelesaikan penulisan skripsi ini. Penulis mempersembahkan

keberhasilan ini untuk Bapak dan Ibu.

8. Sahabat sahabat kampus terdekat penulis, Agung, Bontang, Dimpok,

motivasi, selalu menguatkan dan mengingatkan penulis untuk segera

disebutkan semuanya, terima kasih atas dukungan serta selalu menemani

penulis untuk bermain Dota 2 dan memunculkan berbagai inspirasi untuk

menyelesaikan skripsi ini.

10. Teman-teman KKN Dinda, Imas, Kartika, Ivo, Gian, Shohi,.

SKRIPSI PENGUKURAN KINERJA PT. BERHASIL ... RENDRA ROBI E

dari Allah SWT.

SKRIPSI PENGUKURAN KINERJA PT. BERHASIL ... RENDRA ROBI E

Aktivitas yang sangat penting dalam manajemen perusahaan adalah pengukuran

Kata Kunci: Pengukuran Kinerja, Balanced Scorecard, Analythical Hierarchy

SKRIPSI PENGUKURAN KINERJA PT. BERHASIL ... RENDRA ROBI E

The most important activity on corporate management is performance

Keyword: Performance Measurement, Balanced Scorecard, Analythical

SKRIPSI PENGUKURAN KINERJA PT. BERHASIL ... RENDRA ROBI E

HALAMAN JUDUL .................................................................................. i

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.2.3 Langkah langkah Pengukuran Kinerja ............................. 18

SKRIPSI PENGUKURAN KINERJA PT. BERHASIL ... RENDRA ROBI E

2.3.1 Definisi Analythical Hierarchy Process (AHP) .................. 19

2.3.2 Konsep Dasar AHP ............................................................ 20

2.4.3 Perspektif dalam BSC ........................................................ 29

BAB III METODE PENELITIAN

3.6 Tahapan Penelitian ................................................................... 57

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

dengan metode BSC ................................................................. 61

SKRIPSI PENGUKURAN KINERJA PT. BERHASIL ... RENDRA ROBI E

4.2.2Identifikasi Visi, Misi, dan Tujuan Strategis ....................... 61

4.2.3Penyusunan Strategi Map ................................................... 63

4.4 Pengukuran Kinerja PT. BIG Menggunakan BSC ..................... 76

KESIMPULAN DAN SARAN

5.2 Saran ....................................................................................... 82

SKRIPSI PENGUKURAN KINERJA PT. BERHASIL ... RENDRA ROBI E

Tabel 2.2 Random Index ............................................................................ 23