Strategic Leadership Team

Machine Translated by Google
Jurnal Strategi dan Manajemen

Memikirkan kembali kepemimpinan strategis: bintang, klan, tim, dan jaringan
Mark Kriger Yuriy Zhovtobryukh
Informasi artikel:
Mengutip dokumen ini:
Mark Kriger Yuriy Zhovtobryukh , (2013),"Memikirkan kembali kepemimpinan strategis: bintang, klan, tim dan jaringan", Jurnal
Strategi dan Manajemen, Vol. 6 Edisi 4 pp. 411 - 432 Tautan permanen ke dokumen ini: http://dx.doi.org/10.1108/
JSMA-09-2012-0051
Diunduh pada: 31 Januari 2016, Pukul: 14:00 (PT)

Referensi: dokumen ini berisi referensi ke 137 dokumen lainnya.
Untuk menyalin dokumen ini: permissions@emeraldinsight.com
Teks lengkap dokumen ini telah diunduh 2403 kali sejak 2013*
Pengguna yang mengunduh artikel ini juga mengunduh:
Robert J. Allio, (2012), "Pemimpin dan kepemimpinan – banyak teori, tetapi saran apa yang dapat diandalkan?", Strategi
& Kepemimpinan, Vol. 41 Edisi 1 hlm. 4-14 http://dx.doi.org/10.1108/10878571311290016 Paul JH Schoemaker,
Steven Krupp, (2015), "Mengatasi hambatan untuk mengintegrasikan strategi dan kepemimpinan", Strategi &
Kepemimpinan, Vol. 43 Iss 2 hlm. 23-32 http://dx.doi.org/10.1108/SL-01-2015-0001 Marilyn M. Helms, Judy Nixon,
(2010),"Menjelajahi analisis SWOT – di mana kita sekarang?: Sebuah tinjauan penelitian akademis dari dekade terakhir",
Jurnal Strategi dan Manajemen, Vol. 3 Edisi 3 hal. 215-251 http://dx.doi.org/10.1108/17554251011064837
Akses ke dokumen ini diberikan melalui langganan Emerald yang disediakan oleh emerald-srm:393177 []
Untuk Penulis
Jika Anda ingin menulis untuk ini, atau publikasi Emerald lainnya, silakan gunakan informasi layanan Emerald for Authors
kami tentang cara memilih publikasi mana yang akan ditulis dan pedoman pengiriman tersedia untuk semua. Silakan kunjungi
www.emeraldinsight.com/authors untuk informasi lebih lanjut.
Tentang Zamrud www.emeraldinsight.com

Emerald adalah penerbit global yang menghubungkan penelitian dan praktik untuk kepentingan masyarakat.
Perusahaan mengelola portofolio lebih dari 290 jurnal dan lebih dari 2.350 buku dan volume seri buku, serta menyediakan
berbagai macam produk online dan sumber daya dan layanan pelanggan tambahan.
Emerald sesuai dengan COUNTER 4 dan TRANSFER. Organisasi ini adalah mitra Komite Etika Publikasi (COPE) dan juga
bekerja dengan Portico dan inisiatif LOCKSS untuk pelestarian arsip digital.
* Konten terkait dan informasi unduhan yang benar pada saat pengunduhan.
Edisi terbaru dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di

www.emeraldinsight.com/1755-425X.htm
Memikirkan kembali Memikirkan

kembali
kepemimpinan strategis: kepemimpinan strate
bintang, klan, tim, dan jaringan
Mark Kriger dan Yuriy Zhovtobryukh 411
Departemen Strategi, Sekolah Bisnis Norwegia, Oslo, Norwegia
Diterima 20 September 2012
Direvisi 7 Agustus 2013
Abstrak Diterima 13 Agustus 2013
Tujuan – Sebagian besar dari ribuan studi kepemimpinan serta kepemimpinan strategis dalam organisasi memilih
sebagai unit analisis pemimpin individu. Pilihan ini bertentangan dengan fakta yang sering diamati bahwa organisasi
memiliki banyak pemimpin di semua tingkat organisasi - dengan kata lain, jaringan pemimpin, yang menembus
struktur organisasi formal. Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengkonseptualisasikan kembali kepemimpinan
strategis dengan memajukan pemahaman tentang: efek variasi dalam kompleksitas internal dan turbulensi eksternal
dan efek pilihan oleh kepemimpinan strategis berdasarkan variasi tersebut.
Desain / metodologi / pendekatan - Makalah ini menganjurkan pendekatan jaringan untuk kepemimpinan strategis
di mana ada serangkaian perubahan peran yang sangat dinamis, berdasarkan modal manusia dan sosial. Tipologi
dan proposisi dalam makalah ini muncul selama bertahun-tahun pengamatan organisasi (langsung dan tidak
langsung) serta refleksi teori tentang bagaimana kepemimpinan strategis benar-benar terjadi dalam organisasi
berorientasi laba menengah hingga besar.
Temuan – Makalah ini mengusulkan model kepemimpinan strategis berdasarkan empat mode aktor tunggal dan
kepemimpinan bersama (bintang, klan, tim, dan jaringan kepemimpinan). Makalah ini menetapkan proposisi untuk
kesesuaian situasional dari masing-masing empat bentuk ini dan mengidentifikasi jalan untuk penelitian masa depan
untuk memajukan teori.
Orisinalitas / nilai – Makalah ini menyuburkan aliran penelitian yang masih ada dalam kepemimpinan dan manajemen
strategis untuk menciptakan teori kontingensi kepemimpinan strategis yang lebih dekat dengan apa yang sebenarnya
dialami eksekutif di tempat kerja.
Kata kunci Kepemimpinan strategis, Kepemimpinan terdistribusi, Perubahan peran dinamis, Jaringan kepemimpinan
Jenis makalah Makalah konseptual
pengantar
Bayangkan semua orang (John Lennon).
Dunia abad kedua puluh satu dengan segala ukuran adalah dunia yang bergejolak dan tidak pasti.
Turbulensi ekstrem di pasar keuangan, kegagalan tata kelola perusahaan, serta krisis kredibilitas
kepemimpinan korporasi bisnis terus berlanjut. Di bawah indikator ketidakpastian dan turbulensi
yang berkelanjutan ini, diperlukan tidak hanya pemimpin baru yang muncul, tetapi juga untuk cara-
cara baru dalam mengkonseptualisasikan dan mengembangkan kepemimpinan strategis di semua
tingkat skala. Tujuan dari makalah ini adalah untuk terlibat dalam rekonseptualisasi kepemimpinan
strategis: pada dasarnya, bayangkan jika semua orang dalam suatu organisasi adalah pemimpin
potensial, jika tidak aktual, pada waktu yang tepat dan dalam kondisi yang sesuai. Pada dasarnya,
mereka tertanam dalam beberapa jaringan kepemimpinan yang ada dan berkembang yang
Penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada Louis (By) Barnes (Harvard University), ystein Fjeldstad
Jurnal Strategi dan Manajemen Vol. 6
(Norwegian Business School BI), Jerry Hunt (Texas Tech University) dan Brian Uzzi (Northwestern University) No. 4, 2013 hlm.
atas komentar mereka yang membantu dalam mengembangkan ide awal dalam makalah . 411-432 r
Emerald Group Publishing Limited
Akhirnya, terima kasih khusus disampaikan kepada Merril Simon (Universitas Negeri California, Northridge) 1755-425X
atas bantuannya dalam memperluas basis literatur untuk makalah ini secara signifikan. DOI 10.1108/JSMA-09-2012-0051
merupakan sumber modal sosial yang berharga dan sulit ditiru (Barney, 1991; Barney dan Hesterly, 2010).
JSMA
6,4 Sejak pertengahan abad kedua puluh, ada puluhan ribu makalah penelitian dan buku yang ditulis tentang
kepemimpinan yang menghasilkan serangkaian hasil yang seringkali bertentangan. Meskipun banyak upaya
untuk mengintegrasikan literatur ini dan menciptakan teori kepemimpinan yang komprehensif (lihat Barrow,
1977; Bass, 1990; Burke, 1979; Halal, 1974; Hollander dan Julian, 1969; Osborn et al., 2002; Sashkin dan
412 Garland, 1979; ; Stogdill, 1974; Yukl, 1989, 2013), memahami fenomena kepemimpinan yang efektif adalah
tugas yang masih belum selesai. Salah satu alasannya adalah penekanan berlebihan yang diberikan oleh
sebagian besar ahli teori kepemimpinan kepada aktor tunggal atau pemimpin pahlawan.
Keterbatasan ini telah menyebabkan munculnya perspektif teoritis alternatif di antara para peneliti dalam
kepemimpinan strategis (Finkelstein dan Hambrick, 1996; Hambrick et al., 2001; Hambrick, 2007). Berasal
dari teori eselon atas (Hambrick dan Mason, 1984), teori kepemimpinan strategis telah menjadi sub-bidang
yang berbeda yang berfokus pada aktivitas strategis dan simbolis di puncak perusahaan (Hambrick et al.,
2001).
Argumen utama dari teori eselon atas adalah bahwa tindakan strategis, dan dengan demikian hasil
perusahaan, bergantung pada nilai-nilai dan kognisi bersama eksekutif yang, pada gilirannya, dibentuk oleh
pengalaman individu mereka (Hambrick dan Mason, 1984).
Finkelstein dkk. (2009) mengusulkan model komprehensif tim manajemen puncak (TMT) yang menyoroti
interaksi, karakteristik, dan efek TMT pada proses pengambilan keputusan strategis dan hasil perusahaan.
Juga, mereka mengidentifikasi efek moderasi dari ketidakstabilan lingkungan pada hasil kinerja, yaitu
menyoroti sifat hubungan yang bergantung.
Makalah saat ini bertujuan untuk memajukan teori kepemimpinan strategis (Hambrick dan Mason, 1984;
Finkelstein dan Hambrick, 1996; Hambrick et al., 2001; Hambrick, 2007; Wowak dan Hambrick, 2010;
Finkelstein et al., 2009). proses kepemimpinan melampaui TMT, terutama ketika perusahaan besar dan
kompleks dan lingkungan eksternal bergolak. Selanjutnya, mengoperasionalkan lingkungan internal dan
eksternal melalui variabel ekonomi seperti kekuatan kompetitif dan biaya organisasi internal, driver penting
dari kinerja perusahaan (Porter, 1980; Williamson, 1991).
Makalah ini terlibat dalam aktivitas semacam itu dengan memperluas pemikiran tentang kepemimpinan
strategis yang melibatkan jaringan aktor, sebuah pendekatan yang telah dimasukkan dalam istilah
kepemimpinan bersama atau terdistribusi (Pearce dan Conger, 2003; Pearce, 2004; Pearce et al., 2008a;
Gronn, 2002; Day dkk., 2004; Spillane, 2006; Mehra dkk., 2006). Maksud kami di sini adalah untuk
menggabungkan penelitian kepemimpinan dan manajemen strategis dalam model kepemimpinan strategis
yang didasarkan pada mekanisme ekonomi yang berlaku di berbagai tingkat perusahaan dan untuk berbagai
jenis organisasi.
Karya ini juga bertujuan untuk memperluas penelitian tentang kepemimpinan bersama dengan
memperkenalkan empat bentuk generik kepemimpinan strategis (bintang, klan, tim, dan jaringan) yang kami
prediksi memiliki hasil kinerja yang berbeda tergantung pada tingkat kompleksitas internal dan jumlah
lingkungan eksternal. pergolakan. Dalam prosesnya, makalah ini mencoba untuk mengatasi keterbatasan
hubungan kepemimpinan-kinerja strategis yang diamati dalam teori saat ini.
Berbeda dengan paradigma pemimpin tunggal atau "bintang" yang dominan, pendekatan yang kami
ambil dalam makalah ini menekankan arti-penting yang saling melengkapi dari modal manusia dan modal
sosial dalam teori kepemimpinan. Meskipun modal sosial masih merupakan aspek kepemimpinan yang
kurang diteliti (Brass dan Krackhardt, 1999, hlm. 180), itu adalah cara utama yang digunakan perusahaan untuk mencapai
dan mempertahankan kinerja yang unggul, terutama ketika kompleksitas internal dan
Memikirkan
turbulensi eksternal tinggi.
Struktur keseluruhan makalah akan dilanjutkan sebagai berikut. Pertama, kami memeriksa kembali
gambar latar belakang teoretis yang relevan pada lima aliran penelitian yang ada: teori kepemimpinan strate
kepemimpinan aktor tunggal, teori kepemimpinan relasional atau diadik, teori kepemimpinan
bersama atau terdistribusi, teori eselon atas pada TMT, dan teori manajemen strategis yang
berfokus pada lingkungan kompetitif eksternal (misalnya Porter , 1980, 2008), model VRIO 413
(Barney, 1991; Barney dan Hesterly, 2010) dan lingkungan internal perusahaan, khususnya
ekonomi biaya transaksi (TCE – Williamson, 1975; Hennart, 1982) dan teori perilaku
perusahaan (Cyert dan Maret, 1963). Makalah ini kemudian melanjutkan untuk
menggambarkan empat bentuk umum kepemimpinan strategis dan menghasilkan serangkaian
proposisi berdasarkan bagaimana keempat bentuk ini diusulkan untuk menghasilkan kinerja
organisasi di bawah berbagai kondisi lingkungan internal dan eksternal. Makalah ini diakhiri
dengan serangkaian implikasi untuk penelitian masa depan (lihat Gambar 1 untuk tinjauan
umum aliran teoretis dan menghasilkan jenis kepemimpinan strategis generik yang diusulkan).
Latar belakang teoretis

Kebutuhan untuk mengkonseptualisasi ulang teori kepemimpinan
aktor tunggal Ada banyak bukti dalam teori kepemimpinan aktor tunggal yang ada tentang
kebutuhan untuk mengkonseptualisasi ulang kepemimpinan dalam organisasi sebagai sifat
multi-aktor (Yukl, 1989; Finkelstein et al. ., 2009). Pemimpin individu diharapkan dapat
mengelola berbagai nilai yang bersaing dalam organisasi (Denison et al., 1995; Quinn et al.,
1990; Quinn dan Rohrbaugh, 1983; Yukl, 2013) dan mampu melihat dunia melalui kerangka
paradigmatik yang berbeda ( Bolman dan Deal, 1984). Contoh kekuatan yang berlawanan
tersebut sangat luas dan meliputi: jangka waktu pendek dan jangka panjang, orientasi tugas
dan proses (Blake dan Mouton, 1964; Hersey dan Blanchard, 1969), kualitas dan kuantitas
(produk atau jasa) dan terus-menerus, tampaknya kecil, tetapi pilihan etis yang menonjol
(Badaracco, 2002; Malan dan Kriger, 1998). Jika kepemimpinan didefinisikan sebagai kemampuan
Kepemimpinan
Teori
I. Berangkat dari model

kepemimpinan aktor
tunggal (Brass, 1984;
Yukl, 1989; Quinn et al., 1990)
II. Model kepemimpinan AKU AKU AKU. Eselon Atas (TMT)

terdistribusi/bersama/ (Hambrick dan Mason,
kolektif (Graen, 1976; Pearce 1984; Hambrick, 2007;
dan Conger, 2003; Uhl-Bien, Klan JARINGAN Finkelstein et al., 2009)
2006, 2009).
BINTANG TIM V. Lingkungan Internal

IV. Lingkungan Eksternal (Cyert dan March, 1963;
(Porter, 1980, 2008) Williamson, 1975; Hennart,
1982)
Strategi Gambar 1.
Teori Latar belakang teoritis
untuk berhasil menyeimbangkan semua kekuatan yang bersaing (Denison et al., 1995; Quinn, 1988),
JSMA
maka penelitian menjadi terbatas pada studi tentang kumpulan "manusia super" yang berkurang.
6,4 Quinn (1988) telah menemukan bahwa manajer yang berhasil mencapai "penguasaan" dari kekuatan
bersaing adalah yang paling efektif dan mungkin berada di tingkat "strategi"; namun, hanya sekitar 14
persen manajer yang termasuk dalam kategori ini (Torbert, 1987).
Hal di atas sesuai dengan pengamatan awal oleh Hollander dan Julian (1969) yang mencatat bahwa
414 unsur kebingungan dalam studi kepemimpinan adalah kegagalan untuk membedakannya sebagai
proses dari pemimpin sebagai orang yang menduduki peran sentral dalam proses. Kegagalan untuk
menindaklanjuti secara memadai perbedaan ini telah menciptakan paradigma yang tidak tepat untuk
memahami proses kepemimpinan strategis seperti yang sebenarnya terjadi dalam organisasi. Brass
(1984) adalah salah satu peneliti paling awal yang memberikan bukti bahwa kepemimpinan jauh lebih
terdistribusi daripada yang disarankan oleh model pemimpin tunggal. Banyaknya pilihan kecil yang
didistribusikan di antara sekumpulan individu, yang seringkali tidak terlihat karena tindakan kepemimpinan
mereka adalah bagian dari struktur sehari-hari dari urusan organisasi (Barnard, 1938; Kriger dan Barnes,
1992) kemungkinan besar merupakan variasi signifikan yang menjelaskan kepemimpinan yang efektif.
Kontribusi lebih lanjut untuk pengembangan kepemimpinan sebagai jaringan berasal dari teori
kepemimpinan yang berfokus pada aspek relasional antara pemimpin dan pengikut.
Graen dan rekan-rekannya (Graen, 1976; Graen dan Cashman, 1975; Scandura et al., 1986)
mengembangkan teori pertukaran pemimpin-anggota berdasarkan sifat hubungan antara pemimpin dan
pengikut yang ditandai dengan pola perilaku yang saling bergantung, berbagi hasil bersama.
instrumentalitas, dan menghasilkan konsepsi bersama tentang lingkungan, peta penyebab, dan nilai-
nilai (Scandura et al., 1986, hal. 580).
Baru-baru ini, Uhl-Bien (2006) mengusulkan teori kepemimpinan relasional yang memandang
kepemimpinan sebagai yang muncul dalam dinamika relasional daripada terbatas pada posisi dan
peran. Idenya menjadi lebih maju dalam teori kepemimpinan kompleksitas (Uhl-Bien et al., 2007; Uhl-
Bien dan Marion, 2009) yang berpendapat bahwa kepemimpinan administratif, berbasis otoritas, hidup
berdampingan dengan kepemimpinan adaptif, interaksi kompleks yang dimungkinkan melalui dinamika
jaringan. Kepemimpinan adaptif ini memungkinkan organisasi berorientasi pengetahuan modern untuk
belajar dan berinovasi. Implikasinya di sini adalah bahwa teori kepemimpinan aktor tunggal merupakan
bagian kecil dari berbagai teori kepemimpinan yang diperlukan untuk mencakup konstruk - itu adalah
"multi-level, prosesual, kontekstual dan interaktif"
(Uhl-Bien dan Marion, 2009, hlm. 631).
Teori kepemimpinan terdistribusi

Menanggapi keterbatasan teori kepemimpinan aktor tunggal, konsep kepemimpinan terdistribusi (Gronn,
2002, 2010; Day et al., 2004; Mehra et al., 2006; Thorpe et al., 2011; Bolden, 2011; Cope et al., 2011;
Currie dan Lockett, 2011; Edwards, 2011), kepemimpinan bersama (Pearce dan Conger, 2003; Pearce,
2004; Ensley et al., 2006; Carson et al., 2007; Pearce et al., 2008b; Fitzsimons et al., 2011; Hmieleski
et al., 2012; Nielsen dan Daniels, 2012; Muethel dan Hoegl, 2010, 2013) dan kepemimpinan kolektif
(Kontraktor et al., 2012; Cullen et al., 2012; Denis et al., 2001; Friedrich et al., 2009; Hunter et al., 2012;
Militello dan Benham, 2010; Mumford et al., 2012) telah mendapat perhatian yang meningkat.
Kerangka kerja ini secara eksplisit mengakui bahwa banyak aktor dapat berfungsi sebagai pemimpin
dalam tim dan kelompok.
Lebih khusus lagi, Mehra et al. (2006) membedakan struktur kepemimpinan tradisional yang
berpusat pada pemimpin, terdistribusi dan terkoordinasi. Mereka berpendapat bahwa kepemimpinan
terdistribusi meningkatkan partisipasi dan berbagi informasi dalam tim yang menghasilkan kinerja yang
unggul. Mereka menemukan bahwa tim yang mengenali formal dan darurat
para pemimpin berkinerja lebih baik secara signifikan dalam hal penjualan dan kepuasan. Konsisten dengan
Memikirkan
ini, Ensley et al. (2006) melaporkan kepemimpinan bersama dalam tim dan menemukan bahwa ini secara
positif mempengaruhi kinerja tim. Mereka memandang kepemimpinan vertikal sebagai pengaruh seorang kembali
pahlawan-pemimpin tunggal dalam tim yang bertujuan untuk mendapatkan komitmen dan fokus dari kepemimpinan strate
anggota tim lain melalui inspirasi dan visinya. Kepemimpinan bersama, di sisi lain, adalah proses tim
kolaboratif yang berdampak positif terhadap kinerja tim dengan membantu membangun kognisi strategis
kolektif. Penelitian tentang bentuk hibrid kepemimpinan dalam tim (Day et al., 2006) dan konsep konfigurasi 415
kepemimpinan (Gronn, 2009) lebih jauh memajukan pemahaman tentang kepemimpinan sebagai fenomena
multi-level yang kompleks.
Akhirnya, Friedrich et al. (2009) mengembangkan kerangka kepemimpinan kolektif sebagai proses tim yang
dinamis di mana anggota tim yang berbeda muncul sebagai pemimpin ketika keterampilan dan keahlian
mereka diperlukan untuk memecahkan masalah yang dihadapi.
Sementara itu meningkatkan pemahaman kita tentang kepemimpinan dalam organisasi dengan
membawa dimensi vertikal dan horizontal dari proses kepemimpinan, penelitian yang ada saat ini tentang
kepemimpinan terdistribusi, bersama, dan kolektif memiliki tiga keterbatasan penting. Pertama, hal itu
dilakukan terutama di tingkat tim, sementara literatur yang ada tentang kepemimpinan mengakui bahwa itu
adalah fenomena multi-level (Hernandez et al., 2011; Yukl, 2013). Dengan demikian, model kepemimpinan,
yang akan valid pada tingkat analisis yang berbeda, tanpa perlu meningkatkan kompleksitasnya ke tingkat
yang sulit dilakukan secara analitis, masih kurang. Kerangka kerja kepemimpinan bersama yang ada tidak
memenuhi kebutuhan ini dengan cara yang memuaskan. Salah satu alasannya adalah bahwa mereka
fokus pada mekanisme kepemimpinan hanya pada tingkat individu dan diadik. Alasan lainnya adalah bahwa
analisis jaringan sosial sebagai alat analisis yang dominan (Mehra et al., 2006; Hoppe dan Reinelt, 2010)
cenderung membatasi ruang lingkup penelitian empiris pada tingkat tim.
Kedua, penelitian terkini tentang kepemimpinan terdistribusi, bersama, dan kolektif mengusulkan
hubungan positif antara penyebaran peran kepemimpinan dan kinerja, sementara mengabaikan kontinjensi
penting seperti kompleksitas internal dan turbulensi lingkungan eksternal. Namun, ketika krisis organisasi
terjadi, ada tekanan kuat bagi individu yang paling dominan atau kompeten untuk “mengambil alih”. Hal ini
meningkatkan kemungkinan munculnya kepemimpinan aktor tunggal. Selama periode re-orientasi organisasi
inilah eksekutif puncak biasanya mengambil peran yang jauh lebih aktif (Mitroff, 2000; Tushman dan
Romanelli, 1985), khususnya selama ketidakpastian lingkungan (Waldman et al., 2001). Ketiga, sementara
keserempakan kepemimpinan vertikal dan bersama diakui, mereka masih diperlakukan sebagai fenomena
terpisah. Keterbatasan ini membuat kerangka penggunaan marginal bagi praktisi, yang ingin tahu dalam
keadaan apa, dan sejauh mana, kepemimpinan strategis harus didistribusikan. Model yang dikembangkan
dalam makalah ini bertujuan untuk mengatasi kekurangan tersebut.
Teori eselon atas (TMT)

Finkelstein dan rekan (2009) memajukan pemahaman kepemimpinan strategis setidaknya dalam tiga cara
penting. Pertama, mereka menekankan sifat bersama kepemimpinan strategis dalam organisasi yang
beroperasi di lingkungan yang kompleks dan tidak pasti.
Ini adalah hasil dari: adanya beberapa tujuan, proses pengambilan keputusan strategis kolektif, diferensiasi
peran, dan ketergantungan hasil organisasi pada interaksi dalam tim kepemimpinan. Namun, mereka
berpendapat bahwa pembagian kepemimpinan strategis terbatas pada koalisi kecil eksekutif puncak, yaitu
TMT. Kedua, Finkelstein dkk. (2009) menunjukkan bahwa karakteristik TMT – komposisi, struktur, dan
prosesnya, sangat menentukan proses pengambilan keputusan strategis dan,
karenanya, mempengaruhi hasil kinerja. Ketiga, karakteristik TMT dan dampaknya terhadap kinerja
JSMA
dipengaruhi oleh lingkungan. Finkelstein dkk. (2009) mendefinisikan lingkungan sebagai jumlah faktor
6,4 yang memiliki pengaruh pada perusahaan, tingkat perubahan faktor-faktor ini, dan kemurahannya.
Namun, kepemimpinan strategis tidak perlu terbatas pada TMT.

Misalnya, pertimbangkan Google, di mana karyawan memiliki kesempatan untuk mengejar inisiatif
416 mereka sendiri. Ini, menurut seorang eksekutif Google, telah menghasilkan proyek-proyek penting
yang strategis seperti Gmail atau Google Earth (Vise dan Malseed, 2005).
Perusahaan semacam itu memiliki jaringan pemimpin yang jauh melampaui eselon atas.
Selanjutnya, di antara banyak faktor yang mempengaruhi organisasi, teori manajemen strategis
perusahaan telah mengidentifikasi beberapa kekuatan internal dan eksternal tertentu yang secara
kritis berdampak pada kinerja. Dengan mendefinisikan lingkungan internal dan eksternal dalam hal
kekuatan ini, kita dapat menjelaskan mekanisme ekonomi moderat dan memprediksi kemungkinan
hasil kinerja dari berbagai mode kepemimpinan strategis.
Teori manajemen strategis perusahaan Variabel

moderasi dalam model kepemimpinan strategis kami mengacu pada beberapa aliran penelitian yang
masih ada. Ini termasuk: TCE (Williamson, 1975, 1979; Hennart, 1982), teori perilaku perusahaan
(Cyert dan March, 1963), dan model penentuan posisi strategis (Porter, 1980, 2008). Masing-masing
menggambarkan peluang dan kendala strategis yang saling melengkapi bagi perusahaan.
TCE (Williamson, 1975) didasarkan pada gagasan bahwa pertukaran pasar saja tidak efisien dan
harus digantikan oleh perusahaan ketika kompleksitas lingkungan dan ketidakpastian membatasi
pengambilan keputusan yang efektif atau kondisi sejumlah kecil menimbulkan perilaku oportunistik.
Secara khusus, Williamson berpendapat bahwa kondisi kegagalan pasar berlaku ketika transaksi
dicirikan oleh spesifisitas aset yang berlebihan, ketidakpastian, dan frekuensi (Williamson, 1979, 1985,
2002). Ini menyiratkan bahwa manajemen strategis, sebagian, melibatkan penyelarasan transaksi
yang berbeda di sepanjang ketiga karakteristik ini, di mana struktur tata kelola kemudian diubah untuk
meminimalkan biaya transaksi terkait (Williamson, 1991).
Hennart (1982) menekankan bahwa baik pasar maupun perusahaan menghadapi tiga jenis biaya
transaksi: biaya informasi, biaya tawar-menawar, dan biaya penegakan.
Memisahkan pengumpulan informasi dari pengambilan keputusan menimbulkan biaya informasi
karena: agen telah mengurangi insentif untuk mengumpulkan informasi, beberapa informasi yang
dikumpulkan hilang dan terdistorsi dalam transfer, dan pihak pusat memiliki kemampuan terbatas
untuk menerima, menyimpan, mengambil, memproses, dan mengirimkan kembali informasi tersebut.
Perusahaan mengeluarkan biaya penegakan karena kemampuan mereka yang tidak sempurna untuk
memantau perilaku agen dan mengukur output mereka dan biaya terkait. Biaya tawar-menawar
menjadi masalah bagi perusahaan karena karyawan memperoleh kompetensi dan keterampilan
khusus perusahaan yang berharga yang sulit untuk diganti. Hennart (1982) berpendapat bahwa
semua biaya ini meningkat dengan ukuran dan kompleksitas operasi. Williamson (1975) menyarankan
bahwa salah satu cara untuk mengurangi biaya transaksi, seiring dengan pertumbuhan ukuran
perusahaan dan kompleksitas operasi yang meningkat, adalah dengan memodifikasi struktur
organisasi yang sesuai. Taktik pelengkap adalah mengembangkan ruang lingkup dan daya serap
kepemimpinan, terutama dalam jaringan (Barnes dan Kriger, 1986).
Dalam teori perilaku perusahaan mereka, Cyert dan March (1963) menggambarkan proses
pengambilan keputusan seperti yang terjadi di perusahaan. Mereka memandang perusahaan sebagai
terdiri dari koalisi aktor yang tujuannya dihasilkan dari proses tawar-menawar yang distabilkan dengan
bantuan sistem pengendalian internal. Kegagalan untuk mencapai beberapa tujuan memicu
mencari solusi untuk memuaskan mereka. Proses pencarian ini membutuhkan perolehan informasi Memikirkan
lebih lanjut dan tunduk pada bias. Bias-bias ini dalam proses pencarian mencerminkan pelatihan dan
kembali
pengalaman spesifik para aktor, interaksi harapan dan harapan, dan konflik yang belum terselesaikan
di perusahaan (Cyert dan March, 1963, hlm. 171). kepemimpinan strate
Sekali lagi proses kepemimpinan informal dapat dengan terampil melengkapi proses kontrol dan
penetapan tujuan yang lebih formal.
Porter (1980) menetapkan model posisi strategis di mana kinerja perusahaan ditemukan 417
berbanding terbalik dengan kekuatan tawar-menawar pemasok dan pelanggan, ancaman masuk dan
pengganti, dan intensitas persaingan di antara industri mapan. Menurut model ini, manajemen
strategis pada dasarnya adalah pencarian posisi di mana lima kekuatan diminimalkan pengaruhnya
terhadap perusahaan.
Pencarian ini mungkin melibatkan penargetan segmen tertentu dalam industri, mengidentifikasi posisi
strategis yang menjanjikan sebagai perubahan industri, atau membentuk kembali struktur industri
(Porter, 2008).
Bersama-sama, ketiga teori manajemen strategis perusahaan yang diuraikan di atas menyiratkan
bahwa kinerja perusahaan bergantung pada kemampuan untuk mengatur proses pengambilan
keputusan secara efisien sehubungan dengan minimalisasi biaya transaksi dan secara efektif dalam
arti memiliki kemampuan untuk memposisikan perusahaan secara menguntungkan di pasar. industri.
Apa yang tidak diakui secara eksplisit oleh teori-teori mani ini adalah peran kepemimpinan strategis
dalam proses ini (lihat Gambar 1 untuk tinjauan latar belakang teoretis yang diuraikan sebelumnya).
Kami akan mengatasi gas di atas dengan memperkenalkan empat bentuk generik kepemimpinan
strategis yang berbeda dalam kemampuan mereka untuk: secara efisien memfasilitasi proses
manajemen strategis dalam perusahaan dan secara efektif mengatasi tantangan yang ditimbulkan
oleh lingkungan yang kompetitif (lihat Gambar 1). Empat bentuk yang akan dibahas adalah bintang,
klan, tim, dan jaringan.
Empat bentuk generik dari kepemimpinan strategis

Bintang Meskipun pengakuan luas dari peran TMT dalam
strategi yang ditetapkan oleh teori eselon atas (Hambrick, 2007), banyak penelitian kepemimpinan
strategis mengidentifikasi CEO sebagai unit analisis (Finkelstein dan Hambrick, 1996) .
Asumsi mendasar yang masih mendominasi adalah bahwa CEO adalah satu-satunya atau lokus
utama kepemimpinan strategis di perusahaan (Hernandez et al., 2011), yang kami sebut sebagai
bintang (lihat Gambar 2).
Jaringan Kepemimpinan: Dinamis

Klan: Jaringan Pemimpin (tanpa peran pemimpin yang Konstelasi Kepemimpinan-Pengikutan
berubah secara dinamis) Set Peran
TINGGI Ford Motor Company – 1960-an dan awal 1970-an Ford Motor Company – Alan Mulally tahun
(sebelum guncangan oli) Honda Motors (akhir 1980-an – sekarang)
Nucor Corp-tahun Iverson kemudian (akhir 1980-
an dan 1990-an)
Apple Inc (2007-sekarang)
Intern
Kompleksitas
Bintang
Tim dengan Kepemimpinan Terdistribusi
Ford Motor Company – tahun Henry Ford

(Tim secara dinamis mengatasi tantangan unit, dengan Gambar 2.
RENDAH atau tanpa pemimpin pahlawan dalam tim) Bentuk
Honda Motor Co – Tahun Soichiro Honda Nucor Corp – awal tahun Iverson (1970-an dan
kepemimpinan
Komputer Apple (1976-1985) pertengahan 1980-an)
Komputer Apple (1985-2001) strategis:
bintang, tim, klan, da
TENANG Lingkungan yang kompetitif BERGOLAK
JSMA Bintang cenderung otokratis dalam membuat keputusan strategis, tetapi juga dapat menjadi konsultatif
dan sangat partisipatif, tergantung pada keadaan dan kesediaan mereka untuk berbagi kekuasaan
6,4 dan kendali dengan orang lain di bawahnya. Meskipun demikian, pengaruh pada bawahan mengambil
berbagai bentuk dari: transformasional (Burns, 1978; Bass, 1985, 1990; Avolio et al., 1999); dan
pemimpin karismatik yang berbagi visi dan menginspirasi orang lain (House dan Shamir, 1993);
kepada pemimpin transaksional, yang menetapkan tujuan, memantau perilaku dan kinerja, memberikan
418 umpan balik, dan menetapkan penghargaan (Bass, 1985; Avolio et al., 1999). Ford Motor Company
dimulai dengan Henry Ford hingga tahun 1990-an adalah contoh perusahaan dengan pemanfaatan
yang kuat dari kepemimpinan strategis aktor tunggal yang kembali ke pendiri. Kita dapat berharap
untuk menemukan bintang yang paling efektif di perusahaan kecil atau menengah ketika kompleksitas
internal rendah dan di lingkungan eksternal yang relatif tenang. Karena bintang cenderung memiliki
kontrol yang tinggi, ketika lingkungan menjadi lebih kompleks secara internal dan bergejolak secara
eksternal, bentuk kepemimpinan yang lebih terdistribusi menjadi semakin diperlukan untuk membawa
keahlian, kompetensi, dan bidang pengetahuan tambahan.
Jaringan kepemimpinan
Organisasi untuk beberapa waktu sekarang telah dikonseptualisasikan sebagai sistem kooperatif di
mana kepemimpinan bertindak sebagai mekanisme integratif yang sering tidak terlihat (Barnard, 1938).
Setiap divisi, kelompok, dan subkelompok memiliki pemimpinnya sendiri. Agar efektif dalam tugasnya
masing-masing, para pemimpin ini memberikan pengaruh baik ke atas kepada atasan mereka (bisa
jadi Dewan Direksi) maupun ke bawah ke dalam keanggotaan kelompok atau sub-unit mereka masing-
masing. Selain itu, ada saling ketergantungan lateral di antara para pemimpin untuk sumber daya dan
layanan, serta hubungan kooperatif dengan para pemimpin eksternal untuk informasi dan bantuan
(Yukl, 2013). Dengan demikian, kepemimpinan strategis dapat diperluas dalam tiga dimensi: ke atas-
bawah, lateral, dan eksternal.
Dalam pandangan ini, kepemimpinan strategis berfungsi lebih melalui jaringan atau kelompok
individu daripada melalui individu tertentu dalam jaringan. Orang yang bertindak sebagai pemberi
pengaruh perilaku pada suatu saat sering kali menjadi dipengaruhi oleh orang lain pada saat
berikutnya. Selain itu, setiap individu dalam jaringan ini dapat menjadi pemimpin dan pengikut pada
waktu yang berbeda tergantung pada isu atau situasi (Hunt, 2004).
Persepsi kepemimpinan sebagai proses jaringan tidak selalu berarti "manajemen partisipatif" atau
pengambilan keputusan kelompok (Hackman, 1986; Hunt, 1999; Lawler, 1986). Misalnya, Harold
Geneen, mantan CEO dan Ketua ITT yang ikonik, umumnya dianggap dan digambarkan sebagai
kepala eksekutif yang otokratis, mengendalikan, dan sangat individualistis. Namun, terlepas dari
keunggulan sentral yang tinggi dan dominasi Geneen sebagai individu, kepemimpinan di ITT selama
“Geneen Years” melibatkan banyak manajer umum divisi dan eksekutif perusahaan yang membentuk
jaringan kepemimpinan yang kompleks untuk organisasi. Banyak dari individu-individu ini kemudian
dipekerjakan oleh organisasi lain untuk masuk dan mengembangkan jaringan kepemimpinan lebih
lanjut dalam organisasi tersebut (Geneen, 1984). Iacocca (1984) memberikan bukti serupa untuk
keberadaan "jaringan kepemimpinan," bahkan di hadapan seorang kepala eksekutif yang sangat
terlihat dan dominan (lihat khususnya Bab XV, "Membangun Tim"). Pahlawan-pemimpin ikonik Steve
Jobs juga mengembangkan tim pemimpin di Apple Inc (Isaacson, 2011) yang bersama dengan Tim
Cook, CEO Apple saat ini, telah muncul sebagai bentuk kepemimpinan strategis berbasis jaringan
yang jauh lebih besar. Apakah kepemimpinan pasca-Pekerjaan di Apple ini efektif secara strategis
masih harus dilihat.
Kami mendefinisikan serangkaian hubungan pemimpin-pengikut yang dinamis di mana aktor

individu memengaruhi dan mengoordinasikan tugas, tujuan, dan visi organisasi.
dan sub-kelompoknya sebagai jaringan kepemimpinan. Mengikuti karya awal Mitchell (1969), kami
Memikirkan
mengkonseptualisasikan jaringan sebagai memiliki jumlah node yang terbatas (misalnya individu);
namun, mungkin ada beberapa tautan di kedua arah antara orang-orang dalam jaringan. Tautan ini kembali
biasanya memiliki kualitas, valensi, dan nilai bersama yang berbeda yang melekat padanya. Kualitas kepemimpinan strate
tautan ini terus berubah dan dinamis tergantung pada situasinya. Contohnya adalah kepemimpinan
dalam proses keputusan strategis jangka panjang yang dilaporkan oleh beberapa peneliti (Mintzberg
et al., 1976; Mintzberg, 1978; Kriger dan Barnes, 1988, 1992). Penulis ini menggambarkan jaringan 419
pemimpin yang terlibat dalam desain, pengembangan, manufaktur, pemasaran, dan promosi produk
dan layanan baru di berbagai industri termasuk penerbangan, baja, dan surat kabar.
Klan dan tim

Bintang dan jaringan kepemimpinan adalah dua ujung yang berlawanan dari spektrum berbagai bentuk
kepemimpinan strategis. Alih-alih terpusat pada individu atau didistribusikan ke seluruh perusahaan,
kepemimpinan strategis lebih sering dibagikan dalam berbagai tingkat pada tingkat hierarki yang
berbeda. Dengan mengingat kontinum ini, kami sekarang fokus pada dua bentuk peralihan generik,
yang meningkatkan kemampuan analisis dan kegunaan praktis, sementara juga mempertahankan fitur
utama dari proses kepemimpinan strategis.
Kedua bentuk generik menengah dari kepemimpinan strategis ini kita sebut klan dan tim.
Klan dicirikan oleh kepemimpinan strategis terdistribusi di puncak perusahaan dan sentralisasi di
bawah hierarki. Klan secara fungsional, dan seringkali secara geografis, merupakan unit perusahaan
yang terpisah, yang anggotanya memiliki rasa kekerabatan berdasarkan latar belakang, fungsi, jargon,
norma, nilai, dan/atau budaya yang sama. Ada hierarki atau rantai komando dalam setiap klan dengan
pemimpin klan di atas bertindak mirip dengan bintang. Namun, di puncak perusahaan semacam itu,
kepemimpinan strategis dibagi di antara para pemimpin klan, yang bersama-sama membentuk TMT
perusahaan.
Philips Electronics pada periode pasca Perang Dunia Kedua adalah contoh perusahaan yang telah
menggunakan bentuk kepemimpinan strategis klan, di mana anak perusahaan sangat otonom untuk
jangka waktu yang lama. Umumnya, kita dapat mengharapkan untuk menemukan klan di perusahaan
dengan anak perusahaan asing yang kuat yang memiliki operasi internal yang kompleks tetapi kontrol
terpusat yang relatif rendah dan kepemimpinan dari kantor pusat.
Tim dicirikan oleh distribusi horizontal fungsi kepemimpinan strategis di bawah puncak hierarki di
berbagai unit fungsional dan/atau geografis. Peran pemimpin-pengikut dalam tim akan berubah secara
dinamis ketika masalah yang harus dipecahkan berubah dan anggota tim yang memiliki informasi dan
keahlian paling relevan muncul sebagai pemimpin. Perlakuan tim ini konsisten dengan apa yang
Friedrich et al. (2009) menyebut kepemimpinan kolektif. Nucor Corporation di tahun Ken Iverson (1970-
an-1990-an) adalah contoh yang baik dari sebuah perusahaan dengan tim kepemimpinan yang kuat,
di mana CEO, yang dianggap oleh banyak orang sebagai "bintang" mendorong kepemimpinan tim
yang kuat melalui sistem penghargaan kelompok yang kompleks yang beroperasi di beberapa tingkatan
perusahaan (Kriger dan Barnes, 1988; Preston, 1991). Hasilnya adalah upaya kolektif jangka panjang
di seluruh divisi yang menghasilkan pemimpin lokal yang mempromosikan pembelajaran dan
eksperimen organisasi, pada saat yang sama dengan pencapaian pengembalian aset yang sangat
tinggi sebagai tujuan bersama yang direalisasikan (Collins, 2001).
Model konseptual dan proposisi Setelah

mendefinisikan bintang, klan, tim, dan jaringan, selanjutnya kami akan menyelidiki perbedaan
dampaknya terhadap kinerja perusahaan. Williamson (1991) menunjukkan bahwa kinerja perusahaan bergantung pada
JSMA bagian pada kemampuan untuk mengatur transaksi sehingga biaya terkait minimal.
Jika kita menganggap perusahaan sebagai pasar internal untuk modal manusia dan sosial, maka
6,4
bintang, klan, tim, dan jaringan menjadi sarana alternatif untuk mentransaksikan sumber daya ini. Dalam
proses menciptakan, memobilisasi dan memanfaatkan modal manusia dan sosial yang tersedia dari
perusahaan, mereka diperkirakan menghadapi biaya transaksi dengan besaran yang berbeda,
tergantung pada tingkat kompleksitas internal dan jumlah turbulensi lingkungan eksternal.
420
Informasi, tawar-menawar, dan biaya penegakan kepemimpinan strategis Konsisten
dengan teori TCE (Williamson, 1975; Hennart, 1982) kita akan mengasumsikan bahwa individu
cenderung oportunistik dalam arti bahwa mereka memaksimalkan keuntungan pribadi mereka bahkan
jika itu bukan untuk kepentingan terbaik. dari perusahaan. Individu juga sangat rasional karena mereka
tidak memiliki kapasitas pemrosesan informasi yang cukup atau semua informasi yang mereka butuhkan
untuk pengambilan keputusan. Di bawah asumsi ini, organisasi kegiatan ekonomi di dalam perusahaan
pasti tunduk pada informasi, tawar-menawar, dan biaya penegakan (Hennart, 1982).
Konsisten dengan Cyert dan March (1963), kami berpendapat bahwa informasi tidak tersedia untuk
pengambil keputusan tetapi biasanya harus dicari, dan, kemudian harus dikodekan, ditransmisikan, dan
diproses dengan tepat (Hennart, 1982). Semua aktivitas ini menimbulkan biaya peluang waktu dan
sumber daya, serta biaya kehilangan informasi dan distorsi yang terjadi dalam proses. Kerugian ini
dihasilkan dari: eksplorasi untuk produk, layanan, dan solusi baru yang dibatasi pada solusi dan kondisi
saat ini (Cyert dan March, 1963), ketidakmampuan untuk mengumpulkan dan mengkodifikasi informasi
yang dibutuhkan (Hennart, 1982), dan kombinasi dari bias. mencerminkan pelatihan, pengalaman,
interaksi harapan dan harapan, dan konflik yang belum terselesaikan (Cyert dan March, 1963). Keluaran
dari proses ini adalah informasi yang tidak sempurna yang menghasilkan keputusan dan kinerja yang
kurang optimal.
Proses kepemimpinan strategis dengan demikian tunduk pada biaya tawar-menawar sejauh bahwa
beberapa pemimpin memiliki tujuan yang berbeda dan kekuatan yang berbeda dalam perusahaan
(Cyert dan March, 1963) dan kemudian sering cenderung untuk mengalihkan beban melakukan suatu
kegiatan kepada orang lain, sambil tetap menikmati manfaat yang diberikannya, yaitu free-riding
(Hennart, 1982), penurunan kinerja perusahaan.
Pengukuran keluaran dan pemantauan perilaku adalah dua cara utama untuk mengekang kelalaian
di pihak anggota perusahaan. Keduanya mahal, bagaimanapun, dan membutuhkan sumber daya untuk
membangun dan memelihara sistem kontrol, menugaskan orang dan memberi penghargaan kepada
mereka untuk melakukan secara efektif. Dengan melakukan aktivitas pemantauan dan pengukuran,
perusahaan mungkin secara tidak sengaja mempromosikan perilaku yang merusak nilai seperti investasi
yang berlebihan (Jensen, 1989) dan penghindaran risiko yang berlebihan (Hitt et al., 1996) atau
menurunkan motivasi para pemimpin (Heide et al., 2007). Akhirnya, asimetri informasi, ambiguitas
kausal, dan masalah terukur membuat pemantauan menjadi alat yang tidak sempurna untuk mencegah
kelalaian di antara anggota organisasi, termasuk para pemimpin, sehingga menurunkan kinerja.
Sejauh pemusatan fungsi kepemimpinan strategis tidak mengambil keuntungan dari total kapasitas
kognitif yang tersedia dan pembagiannya menghasilkan persyaratan yang lebih besar untuk koordinasi
dan kontrol, bintang, klan, tim, dan jaringan pemimpin strategis akan cenderung terpapar informasi dan
biaya penegakan untuk derajat yang berbeda. Eksposur yang sebenarnya akan bervariasi,
bagaimanapun, di seluruh perusahaan karena perbedaan dalam kompleksitas internal dan karakteristik
lingkungan yang kompetitif. Ini akan cenderung menentukan kapasitas kognitif dan koordinasi yang
diperlukan pada tingkat hierarki yang berbeda yang membuat beberapa bentuk kepemimpinan strategis
kurang efektif daripada yang lain.
Dampak kompleksitas internal Kami Memikirkan

mendefinisikan kompleksitas internal sebagai jumlah informasi dan koordinasi yang dibutuhkan
kembali
agar kepemimpinan strategis menjadi efektif dalam lingkungan eksternal tertentu. Ini akan
meningkat, secara umum, dengan meningkatnya ukuran, ruang lingkup, dan intensitas kepemimpinan strate
pengetahuan operasi (lihat Gambar 3).
Keuntungan dari kepemimpinan aktor tunggal adalah menghasilkan biaya negosiasi dan
penegakan hukum yang minimal. Namun, di puncak organisasi kompleksitas isu, masalah, dan 421
peluang meningkat (House dan Aditya, 1997).
Ketika operasi perusahaan secara teknologi sederhana dan lingkupnya sempit, dan jumlah
informasi yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan relatif sederhana dan tersedia, maka
kapasitas pemimpin aktor tunggal seringkali cukup untuk pengambilan keputusan yang efektif.
Namun, karena kompleksitas internal dari pengetahuan yang dibutuhkan dan ruang lingkup
bisnis yang meningkat, biaya informasi di puncak perusahaan meningkat secara dramatis membuat
seorang bintang menjadi model kepemimpinan yang tidak efektif. Hal ini terjadi karena pengambilan
keputusan yang efektif memerlukan berbagai kompetensi yang berbeda serta pemrosesan
informasi yang tepat.
Misalnya, pertimbangkan transisi industri perikanan Norwegia dari penangkapan ikan
konvensional dari kapal ke budidaya ikan di peternakan. Dari industri lokal yang relatif sederhana,
ia telah berkembang menjadi kegiatan bisnis internasional yang membutuhkan bioteknologi
canggih, akses ke modal keuangan, dan pengetahuan tentang banyak pasar lokal di seluruh
dunia. Dalam keadaan seperti itu, individu tunggal seringkali secara simbolis muncul sebagai
pemimpin atau dicap sebagai pemimpin (Conger et al., 1999; Conger dan Kanungo, 1988; House
et al., 1991; Hunt, 1999). Namun, pelaksanaan kepemimpinan akan cenderung didistribusikan di
seluruh jaringan individu untuk mengatasi kompleksitas yang meningkat.
Sementara distribusi fungsi kepemimpinan di puncak perusahaan di antara jaringan aktor

menyediakan sarana untuk mengurangi biaya informasi jangka panjang, itu meningkatkan biaya
tawar-menawar dan penegakan hukum. Pertanyaannya kemudian menjadi: mengapa penurunan
biaya informasi lebih besar daripada peningkatan tawar-menawar dan
Kompleksitas Internal:
1. Ukuran Perusahaan
2. Ruang Lingkup Operasi 3.

Intensitas Pengetahuan Bisnis
Bentuk Kepemimpinan
Strategis: 1.
Bintang 2. Klan 3. Tegas
Tim Pertunjukan
4. Jaringan
Turbulensi Lingkungan (Perubahan

yang Merugikan): 1. Daya
Gambar 3.
Tawar Pembeli 2. Daya Tawar
Bentuk kepemimpinan
Pemasok 3. Ancaman Pendatang Baru 4.
Ancaman Pengganti 5. Rivalitas strategis, kompleksitas
internal, turbulensi
lingkungan, dan kinerja perusa
biaya penegakan? Sederhananya, jaringan juga merupakan mekanisme di mana makna bersama
JSMA
diciptakan dan dipertahankan dari waktu ke waktu. Gray dkk. (1985) mendukung ini dalam
6,4 konseptualisasi mereka tentang organisasi sebagai proses dinamis yang melaluinya makna dibangun
dan dihancurkan secara bersamaan (hal. 83). Melalui proses interaksi organisasi yang teratur,
anggota menghasilkan harapan yang sama tentang pola perilaku timbal balik (Gray et al., 1985, hal.
88). Jika kepemimpinan memiliki efek, maka interaksi sosial dihipotesiskan menghasilkan penciptaan
422 dan penguatan berulang dari perilaku timbal balik, nilai-nilai bersama, dan makna yang sama oleh
banyak aktor.
Rekonsiliasi tujuan dan penciptaan nilai-nilai bersama di antara beberapa pemimpin diharapkan
untuk menjaga tawar-menawar dan biaya penegakan pada tingkat yang dapat diterima.
Pengaruh turbulensi dalam lingkungan kompetitif pada kepemimpinan strategis Konsisten

dengan Porter (1980), kami melihat turbulensi lingkungan sebagai menciptakan perubahan yang
sering tangguh dalam kekuatan kompetitif perusahaan. Ini termasuk peningkatan: ancaman
pendatang baru, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, peningkatan ancaman pengganti, dan
peningkatan persaingan di antara pesaing yang ada. Porter (2008) berpendapat bahwa peningkatan
salah satu kekuatan menyebabkan berkurangnya profitabilitas dalam industri.
Menurut Cyert dan March (1963), ketika kinerja menurun di bawah tingkat aspirasi maka pencarian
baru dipicu untuk solusi tambahan. Pencarian ini diarahkan untuk menemukan ceruk yang
menguntungkan dalam struktur industri yang baru berkembang atau mencari cara untuk membentuk
struktur industri yang mendukung perusahaan (Porter, 2008).
Misalnya, kerugian besar dalam bisnis komputer mainframe inti, yang menjadi pusat perhatian
IBM sebelum awal 1990-an, disebabkan oleh pergeseran ke arah komputasi berbasis PC yang lebih
terdistribusi dan munculnya persaingan yang kuat di sejumlah segmen industri. Hal ini mendorong
kepemimpinan IBM untuk mencari cara bagi IBM untuk membangun kembali dirinya sebagai pesaing
utama di industri dan kembali ke profitabilitas.
Akibatnya, kepemimpinan strategis di bawah CEO, Lou Gerstner, menemukan bahwa perusahaan
diposisikan secara unik untuk dapat menyediakan layanan integrasi yang sangat dibutuhkan dalam
dunia jaringan. IBM kemudian meningkatkan laba atas ekuitas pemegang saham dari 35,2 persen
pada tahun 1993 menjadi 39,7 persen pada tahun 2000 (Gerstner, 2002). Satu pertanyaan adalah:
mengapa perputaran IBM berhasil sementara begitu banyak perusahaan IT lainnya seperti DEC dan
Wang gagal? Kami berpendapat bahwa setidaknya sebagian dari jawabannya terletak pada
kemampuan CEO baru, Lou Gerstner (seorang "bintang"), untuk menghancurkan klan yang
disfungsional dan menciptakan jaringan kepemimpinan strategis yang terdistribusi di seluruh
perusahaan secara geografis dan fungsional, dan untuk membangun budaya untuk mendukung
bentuk kepemimpinan yang adaptif secara dinamis ini. Gerstner menceritakan bahwa dia tidak
memiliki pengetahuan teknologi dan juga tidak memiliki sumber daya pribadi yang cukup untuk
membawa perubahan haluan yang dramatis tanpa memberdayakan banyak pemimpin lain di IBM (Gerstner, 2002).
Turbulensi eksternal yang tinggi juga mengharuskan perusahaan untuk mengalihkan penekanan
dari eksploitasi ke eksplorasi (Maret, 1991). Eksplorasi dimulai dengan mencari informasi tentang
solusi strategis baru. Karyawan di bawah puncak hierarki seringkali sangat berharga, sumber
informasi dan kompetensi yang diabaikan karena perubahan eksternal dalam struktur industri
mempengaruhi secara lebih langsung dan cepat aktivitas yang mereka lakukan. Pedagang cenderung
menjadi yang pertama mengetahui bahwa produk mereka ditempatkan di tempat yang lebih rendah
di rak-rak toko; insinyur dari departemen R&D cenderung menjadi yang paling terinformasi tentang
potensi teknologi yang muncul dan seterusnya.
Selama kepemimpinan aktor tunggal hierarkis dipertahankan, pencarian dan transfer informasi tidak
akan efisien karena karyawan tidak diberi imbalan karena berbagi informasi dan menghasilkan ide.
Pengkodean informasi yang relevan dalam laporan formal tidak cukup
tepat waktu, informasi terdistorsi dalam proses transfer (Hennart, 1982), dan waktu hilang dalam
Memikirkan
eksekusi. Peningkatan biaya informasi ini dapat dikurangi dengan mendorong jaringan pemimpin
untuk berkembang dan beroperasi di seluruh perusahaan. kembali
kepemimpinan strate
Proposisi
Berdasarkan sebelumnya, kami mengusulkan bahwa distribusi fungsi kepemimpinan strategis di
perusahaan akan menghasilkan penghematan biaya informasi tetapi dengan mengorbankan 423
peningkatan tawar-menawar dan biaya penegakan. Oleh karena itu, ketika kebutuhan informasi
strategi berada dalam batas-batas kapasitas seorang pemimpin tunggal, distribusi lebih lanjut dari
fungsi kepemimpinan strategis akan cenderung menurunkan kinerja perusahaan secara
keseluruhan. Hal ini kemungkinan besar terjadi ketika kompleksitas internal rendah dan lingkungan
persaingan relatif tenang. Karena itu:
P1. Ketika lingkungan kompetitif lebih tenang dan kompleksitas internal perusahaan rendah
maka kepemimpinan aktor tunggal akan dikaitkan dengan kinerja perusahaan yang lebih
besar.
Semakin besar ukuran, ruang lingkup, dan intensitas pengetahuan operasi, maka semakin banyak
kebutuhan informasi dan koordinasi perusahaan akan meningkat. Di luar ambang batas tertentu,
kebutuhan-kebutuhan ini cenderung membanjiri kapasitas pemimpin tunggal mana pun yang
mengakibatkan distribusi fungsi kepemimpinan strategis sebagai solusi yang lebih efektif. Sebagai
hasilnya kami mengusulkan:
P2. Ketika lingkungan kompetitif lebih tenang tetapi kompleksitas internal perusahaan tinggi
maka jaringan pemimpin, tanpa pergeseran peran dinamis (klan), akan menghasilkan
kinerja perusahaan yang lebih besar selama lingkungan tetap tenang.
Perubahan yang merugikan dalam kekuatan kompetitif akan menurunkan kinerja organisasi dan
memicu pencarian posisi kompetitif yang unggul. Peningkatan distribusi kepemimpinan strategis di
bawah puncak hierarki di seluruh organisasi akan membuat pencarian ini lebih efektif dengan
meningkatkan basis informasi secara keseluruhan serta kapasitas intelektual dan, dalam prosesnya,
mengurangi dampak bias individu dan kelompok. Karena itu:
P3. Ketika lingkungan kompetitif bergolak dan kompleksitas internal perusahaan rendah maka
kepemimpinan terdistribusi, dengan tim yang secara dinamis menangani tantangan unit,
akan menghasilkan kinerja perusahaan yang lebih besar.
Kompleksitas internal yang tinggi dikombinasikan dengan lingkungan persaingan yang bergejolak
akan membutuhkan bentuk kepemimpinan strategis yang lebih kompleks yang mendorong tidak
hanya manfaat dari berbagai sumber ide tetapi juga secara bersamaan menyelaraskan kekuatan
yang berlawanan di dalam perusahaan untuk mencapai tujuan bersama. Jaringan kepemimpinan
strategis memfasilitasi ini melalui distribusi kepemimpinan strategis dan pengembangan budaya
perusahaan. Karena itu:
P4. Ketika lingkungan kompetitif bergejolak dan kompleksitas internal tinggi maka jaringan
kepemimpinan, dengan konstelasi dinamis set peran pemimpin-pengikut, akan
menghasilkan kinerja perusahaan yang lebih besar.
JSMA Implikasi untuk penelitian Metode

penelitian Karena pengumpulan
6,4 dan analisis data jaringan sulit dan memakan waktu, kemungkinan penelitian tentang konstruksi
jaringan kepemimpinan akan dimulai dengan mengidentifikasi individu mana yang cenderung
muncul sebagai pemimpin dari waktu ke waktu pada titik kritis secara keseluruhan. jaringan
struktural dan kemudian memeriksa variabel yang relevan termasuk yang berikut (Tichy et al.,
424 1979; Tichy dan Cohen, 1997; Brass dan Krackhardt, 1999):
(1) Multiplexity – sejauh mana individu dihubungkan oleh banyak peran.
Semakin banyak peran yang menghubungkan satu orang dengan orang lain, semakin kuat keterkaitannya.
(2) Konten transaksional antara pemimpin (dan antara pemimpin dan pengikut) dalam jaringan,
termasuk pertukaran pengaruh (suka dan persahabatan), pertukaran pengaruh dan
kekuasaan, pertukaran informasi, dan pertukaran aset atau layanan.
(3) Jenis timbal balik dan nilai-nilai yang dimiliki oleh individu.
Analisis semacam itu akan menghasilkan struktur keseluruhan dan rangkaian arus yang beroperasi
dalam jaringan kepemimpinan. Pendekatan interaksi sosial empat dimensi (Hare, 1985; Mumford
et al., 2000) dan pendekatan lapangan SYMLOG tiga dimensi (Bales dan Cohen, 1979)
menawarkan dua cara yang mungkin untuk mencapai hal ini (Polley et al., 1988). Mayo dkk.
(2003) menunjukkan bahwa ada isu-isu penting yang melibatkan penyebaran kepemimpinan
dalam jaringan yang dapat diukur dengan desentralisasi tim (seberapa erat tim diatur di sekitar
individu yang paling sentral) dan penyebaran sentralitas. Cara-cara mengoperasionalkan
sentralisasi kelompok dan varians sentralitas menunjukkan bahwa proposisi-proposisi yang lebih
lanjut bernuansa hubungan antara derajat distribusi kepemimpinan dan variabel lingkungan
kemungkinan akan muncul. Selain itu, derajat kepemimpinan bersama juga dapat ditentukan
dengan mengukur besarnya pengaruh atribut anggota satu sama lain (Antonakis et al., 2004).
Jika kepemimpinan adalah fenomena yang kompleks, dan seringkali tidak dapat diamati
secara langsung, seperti yang disarankan oleh sejumlah peneliti (Mitroff, 1978, 2000; Pondy,
1978; Vaill, 1978; Weick, 1978; Yukl, 2013), maka metodologi perlu mempertimbangkan hal ini.
Akun. Untuk mengatasi keterbatasan sebelumnya dalam mempelajari kepemimpinan dan untuk
menghindari keterbatasan metode tunggal saja, beberapa metode pengukuran dan penelitian
jelas harus digunakan (Bryman, 2011a, b). Dengan demikian, peneliti kepemimpinan strategis
perlu terus memperbesar metodologi dan strategi pengumpulan data mereka agar sesuai dengan
serangkaian persyaratan penelitian yang lebih luas (lihat Mayo et al., 2003; Siebert et al., 2003).
Implikasi Paradigmatis Hal di

atas, jika diterapkan, masih tidak akan sampai ke akar dilema yang ditimbulkan oleh proposisi
sebelumnya dan diskusi tentang jaringan kepemimpinan. Program penelitian multi-metode
kemungkinan akan menghasilkan hasil yang lebih kaya, tetapi masih belum memadai. Sangat
sederhana, logika yang mendasari paradigma ilmu sosial yang dominan saat ini adalah untuk
memisahkan variabel menjadi variabel yang bergantung dan yang independen.
Namun, jika pengikut dapat menjadi pemimpin dan pemimpin menjadi pengikut, tergantung
pada keadaan situasional dan perangkat kompetensi yang diinginkan, maka sistem logika yang
berbeda diperlukan: logika kemungkinan (modal logika) demikian diperlukan, daripada logika
probabilitas. Kapan dan bagaimana seorang pengikut di suatu saat menjadi pemimpin di saat
berikutnya sulit diprediksi (Badaracco, 2002). Memang, bahkan mungkin kontra-produktif untuk
realisasi potensi penuh organisasi untuk mencoba untuk
mengontrol siapa yang akan memegang peran kepemimpinan, dan pada jam berapa, karena tindakan
Memikirkan
mengontrol peran tersebut dengan sengaja akan menurunkan potensi organisasi atau sub-unit untuk
memungkinkan pengikut tertentu muncul ke dalam peran kepemimpinan saat kebutuhan situasional kembali
muncul. Honda Motor Company dan Nucor Corporation adalah contoh grafis tentang bagaimana kepemimpinan strate
kepemimpinan yang lancar ini dapat diatur secara efektif (Nonaka, 1988; Preston, 1991).
Oleh karena itu, yang dibutuhkan adalah paradigma kepemimpinan, dan sistem sosial, yang
memungkinkan terjadinya pertukaran yang lebih cair, mengalir, dan dinamis yang sebenarnya terjadi 425
di sebagian besar organisasi, baik di sektor swasta maupun publik. Ini konsisten dengan seruan untuk
"disiplin ilmiah ketiga" oleh sejumlah peneliti organisasi (Hunt dan Ropo, 2003; Marion, 1999; Sanders,
1998; Wheatley, 1999).
Kesimpulan
Selama setengah abad terakhir, lebih dari 10.000 artikel dan buku telah bergulat dengan teka-teki
tentang apa saja sifat, perilaku, keterampilan, kompetensi, gaya, penentu situasi, dan kemungkinan
yang berkontribusi pada kepemimpinan yang efektif.
Di seluruh jaringan teori, kerangka kerja, dan saran yang kompleks ini terjalin ketegangan yang agak
aneh - sebagian besar teori dan kerangka kerja untuk kepemimpinan yang efektif telah dikembangkan
dalam organisasi dalam masyarakat demokratis, yang mendukung nilai-nilai partisipasi dan
pemberdayaan individu yang menyertainya. Konsep jaringan kepemimpinan strategis memperjelasnya
– bahwa tanpa banyak pemimpin di semua tingkat organisasi dan tatanan sosial, masyarakat
demokratis tidak dapat terus ada. Namun, terutama di masyarakat Amerika Utara, mungkin lebih
sedikit di Eropa dan Asia, tampaknya ada atribusi berlebihan yang masih ada tentang pentingnya
kemampuan pemimpin-pahlawan atau bintang untuk menyelesaikan sesuatu.
Ada beberapa pengecualian, seperti Badaracco (2002), Goleman et al. (2002), Manz dan Sims
(2001), dan Finkelstein et al. (2009). Dengan cara yang berbeda, penulis ini menggambarkan cara
untuk menciptakan jaringan aktor yang bergerak masuk dan keluar dari peran kepemimpinan melalui
pengembangan kompetensi dan keterampilan yang memungkinkan mereka untuk menjadi panutan
bagi aktor potensial lainnya dalam jaringan organisasi mereka yang diperluas.
Teori kepemimpinan aktor tunggal hanyalah satu pendekatan, analog dengan solilokui dalam
permainan organisasi yang sedang berlangsung. Semua aktor lain di berbagai tingkat organisasi, dari
wakil presiden hingga supervisor lini pertama, membentuk jaringan internal kepemimpinan potensial
dan seringkali aktual. Sebuah teori yang mencakup dan mendorong pemeran penuh aktor
kepemimpinan aktual dan potensial serta pemimpin strategis aktor tunggal yang diakui secara formal
jauh lebih dekat dengan kenyataan yang ada di sebagian besar organisasi.
Kepemimpinan organisasi, dan lebih luas lagi, proses implementasi strategi yang menyertainya,
jarang, jika pernah, berada di tangan CEO sebagai pemimpin-pahlawan tunggal atau bahkan dengan
TMTalone, tetapi merupakan produk kompleks dari kekuatan situasional dan sekumpulan pemimpin
yang terikat bersama. dalam jaringan hubungan yang berkembang satu sama lain dan kumpulan
pengikut. Bahkan Steve Jobs yang ikonik bergantung pada banyak pemimpin lain di Apple Inc
(Isaacson, 2011). Memang, pengikut hari ini sering menjadi pemimpin masa depan dan sebaliknya.
Pendekatan kepemimpinan strategis yang secara sengaja menyadari hal ini akan membantu
menggantikan paradigma yang saat ini digunakan yang terlalu menekankan pemimpin aktor tunggal.
Penekanan berlebihan ini membutakan para peneliti dan praktisi terhadap jaringan kepemimpinan
yang fleksibel dan adaptif yang ada di sebagian besar organisasi dan mengikat anggota organisasi
pada konstruksi yang terlalu disederhanakan.
Makalah ini mengembangkan model kepemimpinan strategis kontingen berdasarkan konsep
jaringan kepemimpinan dinamis ini. Kami mengidentifikasi empat bentuk generik strategi
JSMA kepemimpinan: bintang, klan, tim, dan jaringan. Kemudian kami menunjukkan,
berdasarkan argumen teori manajemen strategis, bahwa masing-masing bentuk
6,4 ini dapat sesuai tergantung pada tingkat kompleksitas organisasi internal dan
turbulensi lingkungan kompetitif eksternal.
Referensi
426 Antonakis, J., Cianciolo, AT dan Sternberg, J. (2004), "Kepemimpinan: masa lalu, sekarang dan masa depan", di
Antonakis, J., Cianciolo, AT dan Sternberg, J. (Eds), Sifat Kepemimpinan, Sage Publications, Newport
Beach, CA, hlm. 3-15.
Avolio, BJ, Bass, BM dan Jung, DI (1999), "Meneliti kembali komponen kepemimpinan transformasional dan
transaksional menggunakan kuesioner kepemimpinan multifaktor", Journal of Occupational and
Organizational Psychology, Vol. 72 No.4, hal.441-462.
Badaracco, JL Jr (2002), Memimpin dengan Tenang: Panduan Tidak Biasa untuk Melakukan Hal yang Benar,
Pers Sekolah Bisnis Harvard, Boston, MA.
Bales, RF dan Cohen, P. (1979), SYMLOG: Sistem untuk Pengamatan Beberapa Tingkat Grup, The Free Press,
New York, NY.
Barnard, CI (1938), Fungsi Eksekutif, Harvard University Press, Cambridge, MA.
Barnes, LB dan Kriger, MP (1986), "Sisi tersembunyi dari kepemimpinan organisasi", Sloan
Tinjauan Manajemen, Vol. 28 No. 1, hlm. 15-25.
Barney, JB (1991), "Sumber daya perusahaan dan keunggulan kompetitif berkelanjutan", Journal of
Manajemen, Jil. 17 No.1, hal.99-120.
Barney, JB dan Hesterly, WS (2010), "kerangka VRIO", di Sally, Y., Eric, S. dan Kim, N. (Eds), Manajemen
Strategis dan Keunggulan Kompetitif, Pearson, Upper Saddle River, NJ, pp 68-86.
Barrow, JC (1977), "Variabel kepemimpinan: tinjauan dan kerangka konseptual", Academy
Tinjauan Manajemen, Vol. 2 No. 2, hal. 231-251.
Bass, BM (1985), Kepemimpinan dan Kinerja Melampaui Harapan, Free Press, New York, NY.
Bass, BM (1990), Buku Pegangan Kepemimpinan: Teori, Penelitian, dan Implikasi Manajerial,
Pers Bebas, New York, NY.
Blake, RR dan Mouton, JS (1964), The Managerial Grid, Gulf Publishing, Houston, TX.
Bolden, R. (2011), "Kepemimpinan terdistribusi dalam organisasi: tinjauan teori dan penelitian", International
Journal of Management Review, Vol. 13 No.3, hal.251-269.
Bolman, LG dan Deal, TE (1984), Pendekatan Modern untuk Memahami dan Mengelola
Organisasi, Jossey-Bass, San Fransisco, CA.
Brass, DJ (1984), "Berada di tempat yang tepat - analisis struktural pengaruh individu dalam suatu organisasi",
Ilmu Administrasi Quarterly, Vol. 29 No.4, hal.518-539.
Brass, DJ dan Krackhardt, D. (1999), “Modal sosial para pemimpin abad kedua puluh satu”, dalam Hunt, JG,
Dodge, GE and Wong, L. (Eds), Out-of-the Box Leadership: Transforming Tentara Abad Kedua Puluh Satu
dan Organisasi Berkinerja Terbaik Lainnya, JAI Press Inc, Stamford, CT, hlm. 179-194.
Bryman, A. (2011a), “Misi tercapai?: metode penelitian dalam lima tahun pertama
kepemimpinan”, Kepemimpinan, Vol. 7 No.3, hlm.73-83.
Bryman, A. (2011b), "Metode penelitian dalam studi kepemimpinan", di Bryman, A., Collinson, D., Grint, K., et al.
(Eds), The SAGE Handbook of Leadership, SAGE Publications Ltd, London, hlm. 15-28.
Burke, WW (1979), "Pemimpin dan perkembangan mereka", Studi Kelompok dan Organisasi, Vol. 4 No.1, hlm.
273-280.
Burns, J. (1978), Kepemimpinan, Harper & Row, New York, NY.
Carson, JB, Tesluk, PE dan Marrone, JA (2007), "Kepemimpinan bersama dalam tim: penyelidikan Memikirkan
kondisi dan kinerja pendahulunya", Academy of Management Journal, Vol. 50 No. 5, hal.
kembali
1217-1234.
Collins, J. (2001), Good to Great: Mengapa Beberapa Perusahaan Membuat Leapy dan Lainnya Tidak,
kepemimpinan strate
Harper Collins, New York, NY.
Conger, JA dan Kanungo, RN (1988), Kepemimpinan Karismatik: Faktor Elusive di
Efektivitas Organisasi, Jossey-Bass, San Francisco, CA. 427
Conger, JA, Spreitzer, GM dan Lawler, EE (1999), Buku Pegangan Perubahan Pemimpin: Panduan
Penting untuk Menetapkan Arah dan Mengambil Tindakan, Jossey-Bass, San Francisco, CA.
Kontraktor, NS, DeChurch, LA, Carson, J., Carter, DR dan Keegan, B. (2012), "Topologi kepemimpinan
kolektif", Leadership Quarterly, Vol. 23 No.6, hal.994-1011.
Mengatasi, J., Kempster, S. dan Parry, K. (2011), "Menjelajahi kepemimpinan terdistribusi dalam konteks
usaha kecil", International Journal of Management Review, Vol. 13 No.3, hal.270-285.
Cullen, KL, Palus, CJ, Chrobot-Mason, D. dan Appaneal, C. (2012), "Mendapatkan 'kita': pengembangan
kepemimpinan kolektif", Perspektif Psikologi Industri dan Organisasi pada Sains dan Praktik, Vol.
5 No. 4, hlm. 428-432.
Currie, G. dan Lockett, A. (2011), "Mendistribusikan kepemimpinan dalam perawatan kesehatan dan
sosial: konsertif, conjoint atau kolektif?", International Journal of Management Review, Vol. 13
No.3, hal.286-300.
Cyert, RM dan March, JG (1963), Teori Perilaku Perusahaan, Blackwell Publishers Ltd,
Oxford.
Hari, DV, Gronn, P. dan Salas, E. (2004), "Kapasitas kepemimpinan dalam tim", Kepemimpinan
Quarterly, Vol. 15 No.6, hal.857-880.
Day, DV, Gronn, P. dan Salas, E. (2006), "Kepemimpinan dalam organisasi berbasis tim: di ambang era
baru", Leadership Quarterly, Vol. 17 No.3, hal.211-216.
Denis, JL, Lamothe, L. dan Langley, A. (2001), "Dinamika kepemimpinan kolektif dan perubahan strategis
dalam organisasi pluralistik", Academy of Management Journal, Vol. 44 No. 4, hal. 809-837.
Denison, DR, Hooijberg, R. dan Quinn, RE (1995), "Paradoks dan kinerja - menuju teori kompleksitas
perilaku dalam kepemimpinan manajerial", Ilmu Organisasi, Vol. 6 No.5, hal.524-540.
Edwards, G. (2011), "Konsep komunitas: kerangka kerja untuk mengontekstualisasikan kepemimpinan

terdistribusi", International Journal of Management Review, Vol. 13 No.3, hal.301-312.
Ensley, MD, Hmieleski, KM dan Pearce, CL (2006), "Pentingnya kepemimpinan vertikal dan bersama
dalam tim manajemen puncak usaha baru: implikasi untuk kinerja startup", Leadership Quarterly,
Vol. 17 No.3, hlm.217-231.
Finkelstein, S. dan Hambrick, DC (1996), Kepemimpinan Strategis: Eksekutif Puncak dan Pengaruhnya
pada Organisasi, Perusahaan Penerbitan Barat, Minneapolis/St Paul, MN.
Finkelstein, S., Hambrick, DC dan Cannella, AA (2009), Kepemimpinan Strategis: Teori dan Penelitian
tentang Eksekutif, Tim Manajemen Puncak, dan Dewan, Oxford University Press Inc, New York,
NY.
Fitzsimons, D., James, KT dan Denyer, D. (2011), "Pendekatan alternatif untuk mempelajari
kepemimpinan bersama dan terdistribusi", International Journal of Management Review, Vol. 13
No.3, hlm. 313-328.
Friedrich, TL, Vessey, WB, Schuelke, MJ, Ruark, GA dan Mumford, MD (2009), "Kerangka untuk
memahami kepemimpinan kolektif: pemanfaatan selektif keahlian pemimpin dan tim dalam
jaringan", Leadership Quarterly, Vol. 20 No.6, hlm. 933-958.
Geneen, H. (1984), Mengelola (dengan Alvin Moskow), Doubleday, Garden City, NY.
JSMA Gerstner, LVJ (2002), Siapa Bilang Gajah Tidak Bisa Menari?, Penerbit Harper Collins, London.
Goleman, D., Boyatzis, R. dan McKee, A. (2002), Kepemimpinan Primal: Menyadari Kekuatan
6,4
Kecerdasan Emosional, Sekolah Bisnis Harvard, Boston, MA.
Graen, G. (1976), "Proses pembuatan peran dalam organisasi yang kompleks", di Dunnette, MD (Ed.),
Buku Pegangan Psikologi Industri dan Organisasi, Rand McNally, Chicago, IL, hlm. 1201-1245.
428 Graen, G. dan Cashman, JF (1975), "A role making model of leadership in formal organization: a
development process", in Hunt, JG and Larson, LL (Eds), Leadership Frontiers, Kent State
University Press, Kent, OH, hal. 143-156.
Gray, B., Bougon, MG dan Donnellon, A. (1985), "Organisasi sebagai konstruksi dan penghancuran
makna", Jurnal Manajemen, Vol. 11 No.2, hal.83-98.
Gronn, P. (2002), "Kepemimpinan terdistribusi sebagai unit analisis", Leadership Quarterly, Vol. 13
No.4, hlm. 423-451.
Gronn, P. (2009), "Konfigurasi kepemimpinan", Kepemimpinan, Vol. 5 No.3, hal.381-394.
Gronn, P. (2010), "Kepemimpinan: silsilah, konfigurasi dan lintasannya", Jurnal Pendidikan
Administrasi & Sejarah, Vol. 42 No.2, hlm. 405-435.
Hackman, JR (1986), "Desain tim kerja", dalam Lorsch, JW (Ed.), Buku Pegangan Perilaku Organisasi,
Prentice-Hall, Englewood Cliffs, hlm. 315-342.
Halal, WE (1974), "Menuju teori umum kepemimpinan", Hubungan Manusia, Vol. 27 Nomor 4,
hal.401-416.
Hambrick, DC (2007), "Teori eselon atas: pembaruan", Academy of Management Review, Vol. 32 No.2,
hal.334-343.
Hambrick, DC dan Mason, PA (1984), "Eselon atas - organisasi sebagai cerminan dari manajer
puncaknya", Academy of Management Review, Vol. 9 No.2, hal.193-206.
Hambrick, DC, Cannella, AA dan Pettigrew, A. (2001), "Eselon atas: Donald Hambrick tentang eksekutif
dan strategi (dan komentar)", Academy of Management Executive, Vol. 15 No.3, hal.36-44.
Hare, AP (1985), Interaksi Sosial sebagai Drama: Aplikasi dari Resolusi Konflik, Sage,
Thousand Oaks, CA.
Heide, JB, Wathne, KH dan Rokkan, AI (2007), "Pemantauan antar perusahaan, kontrak sosial, dan
hasil hubungan", Jurnal Riset Pemasaran, Vol. 44 No.3, hlm. 425-433.
Hennart, J.-F. (1982), Teori Perusahaan Multinasional, Universitas Michigan Press, Ann Arbor, MI.
Hernandez, M., Eberly, MB, Avolio, BJ dan Johnson, MD (2011), "Lokus dan mekanisme kepemimpinan:
mengeksplorasi pandangan yang lebih komprehensif dari teori kepemimpinan", Leadership
Quarterly, Vol. 22 No.6, hal. 1165-1185.
Hersey, P. dan Blanchard, KH (1969), "Teori siklus hidup kepemimpinan", Pelatihan dan
Jurnal Pengembangan, Vol. 23 No. 1, hlm. 26-50.
Hitt, MA, Hoskisson, RE, Johnson, RA dan Moesel, DD (1996), "Pasar untuk kontrol perusahaan dan
inovasi perusahaan", Academy of Management Journal, Vol. 39 No.5, hlm. 1084-1119.
Hmieleski, KM, Cole, MS dan Baron, RA (2012), "Kepemimpinan otentik bersama dan kinerja usaha
baru", Jurnal Manajemen, Vol. 38 No.5, hlm. 1476-1499.
Hollander, EP dan Julian, JW (1969), "Tren kontemporer dalam analisis proses kepemimpinan",
Buletin Psikologis , Vol. 71 No.5, hal.387-397.
Hoppe, B. dan Reinelt, C. (2010), “Analisis jaringan sosial dan evaluasi kepemimpinan
jaringan”, Leadership Quarterly, Vol. 21 No.4, hal.600-619.
House, RJ dan Aditya, RN (1997), "Studi ilmiah sosial tentang kepemimpinan: Quo vadis?", Memikirkan
Jurnal Manajemen, Vol. 23 No.3, hlm. 409-473.
kembali
House, RJ dan Shamir, B. (1993), “Menuju integrasi teori kepemimpinan transformasional, karismatik dan
visioner”, dalam Chemmers, M. dan Ayman, R. (Eds), Kepemimpinan: Perspektif dan Arah Penelitian, kepemimpinan strate
Academic Press , New York, NY, hlm. 81-107.
House, RJ, Spangler, WD dan Woycke, J. (1991), "Kepribadian dan karisma di kepresidenan Amerika Serikat -
teori psikologis efektivitas pemimpin", Administrasi Ilmu Quarterly, Vol. 36 No.3, hlm. 364-396. 429
Hunt, JG (1999), "Transformasi kepemimpinan transformasional/karismatik bidang: esai sejarah", Leadership

Quarterly, Vol. 10 No. 4, hlm. 129-144.
Hunt, JG (2004), "Apa itu kepemimpinan?", Dalam Antonakis, J., Cianciolo, AT dan Sternberg, J. (Eds), Sifat
Kepemimpinan, Sage Publications, Newport Beach, CA, hlm. 19-47 .
Hunt, JG dan Ropo, A. (2003), "Penelitian organisasi longitudinal dan disiplin ilmiah ketiga", Grup & Manajemen
Organisasi, Vol. 28 No. 1, hal. 315-340.
Hunter, ST, Cushenbery, L., Fairchild, J. dan Boatman, J. (2012), "Kemitraan dalam memimpin inovasi: model
diadik kepemimpinan kolektif", Industri dan Organisasi Psikologi-Perspektif Sains dan Praktek, Vol. 5 No.
4, hlm. 424-428.
Iacocca, L. (1984), Iacocca: An Autobiography (dengan William Novak), Bantam Books, New York, NY.
Isaacson, W. (2011), Steve Jobs, Simon & Schuster, New York, NY.
Jensen, MC (1989), "Gerhana perusahaan publik", Harvard Business Review, Vol. 67 Nomor 5,
hal.61-74.
Kriger, MP dan Barnes, JA (1988), "Jaringan kepemimpinan eksekutif: dinamika kelompok manajemen puncak
dalam organisasi berkinerja tinggi", di Polley, RB, Hare, AP and Stone, PJ
(Eds), Praktisi SYMLOG: Aplikasi Penelitian Kelompok Kecil, Praeger, New York, NY, hlm. 173-190.
Kriger, MP dan Barnes, LB (1992), "Pengambilan keputusan organisasi sebagai tingkat hierarki drama", Jurnal
Studi Manajemen, Vol. 29 No.4, hlm. 439-457.
Lawler, EE (1986), Manajemen Keterlibatan Tinggi: Strategi Partisipatif untuk Peningkatan
Kinerja Organisasi, Jossey-Bass, San Francisco, CA.
Malan, LC dan Kriger, MP (1998), "Memahami kebijaksanaan manajerial", Journal of
Permintaan Manajemen , Vol. 7 No.3, hal.242-251.
Manz, CC dan Sims, HP (2001), Kepemimpinan Super Baru: Memimpin Orang Lain untuk Memimpin Diri Sendiri,
Penerbit Berrett-Koehler, San Francisco, CA.
Maret, JG (1991), "Eksplorasi dan eksploitasi dalam pembelajaran organisasi", Organisasi

Sains, Jil. 2 No.1, hlm.71-87.
Marion, R. (1999), Tepi Organisasi, Sage, Thousand Oaks, CA.
Mayo, M., Meindl, JR dan Pastor, J.-C. (2003), "Kepemimpinan bersama dalam tim kerja", dalam Pearce, CL dan
Conger, JA (Eds), Kepemimpinan Bersama: Membingkai Ulang Bagaimana dan Mengapa Kepemimpinan,
Sage Publications, Thousand Oaks, CA, hlm. 193-214.
Mehra, A., Smith, B., Dixon, A. dan Robertson, B. (2006), "Kepemimpinan terdistribusi dalam tim: jaringan
persepsi kepemimpinan dan kinerja tim", Leadership Quarterly, Vol. 17 No.6, hal.232-245.
Militello, M. dan Benham, MKP (2010), " 'Sorting Out' kepemimpinan kolektif: bagaimana Q-metodologi dapat
digunakan untuk mengevaluasi pengembangan kepemimpinan", Leadership Quarterly, Vol. 21 No. 4, hlm.
620-632.
Mintzberg, H. (1978), "Pola dalam pembentukan strategi", Ilmu Manajemen, Vol. 24 Nomor 9,
hal.934-948.
JSMA Mintzberg, H., Raisinghani, D. dan Teori, A. (1976), "Struktur proses keputusan 'tidak terstruktur'", Ilmu
Administrasi Quarterly, Vol. 21 No.2, hal.246-275.
6,4
Mitchell, JCE (1969), Jaringan Sosial dalam Situasi Perkotaan, Manchester University Press, Manchester.
Mitroff, II (1978), "Pemecahan masalah sistemik", di McCall, MW dan Lombardo, MM (Eds), Kepemimpinan:
Di Mana Lagi Kita Bisa Pergi?, Duke University Press, Durham, NC, hlm. 129-143.
Mitroff, II (2000), Mengelola Krisis Sebelum Terjadi: Apa yang Perlu Diketahui Setiap Eksekutif dan Manajer
430 Tentang Manajemen Krisis, AMACOM, New York, NY.
Muethel, M. dan Hoegl, M. (2010), "Budaya dan pengaruh sosial pada kepemimpinan bersama dalam tim
yang tersebar secara global", Jurnal Manajemen Eropa, Vol. 31 No. 4, hlm. 423-432.
Muethel, M. dan Hoegl, M. (2013), "Keefektifan kepemimpinan bersama dalam tim profesional independen",
Jurnal Manajemen Internasional, Vol. 16 No.3, hal.234-246.
Mumford, MD, Friedrich, TL, Vessey, WB dan Ruark, GA (2012), "Kepemimpinan kolektif: berpikir tentang
isu-isu vis-a-vis orang lain", Perspektif Psikologi Industri dan Organisasi pada Sains dan Praktek, Vol.
5 No. 4, hlm. 408-411.
Mumford, MD, Zaccaro, SJ, Harding, FD, Jacobs, TO dan Fleishman, EA (2000), "Keterampilan kepemimpinan
untuk dunia yang berubah: memecahkan masalah sosial yang kompleks", Leadership Quarterly, Vol.
11 No. 1, hlm. 11-35.
Nielsen, K. dan Daniels, K. (2012), "Apakah kepemimpinan transformasional bersama dan terdiferensiasi
memprediksi kondisi kerja dan kesejahteraan pengikut?", Leadership Quarterly, Vol. 23 No.3, hlm.
383-397.
Nonaka, I. (1988), “Menuju manajemen menengah ke atas – mempercepat pembuatan informasi”,
Tinjauan Manajemen Pinjaman, Vol. 29 No.3, hal.9-18.
Osborn, RN, Hunt, JG dan Jauch, LR (2002), "Menuju teori kepemimpinan kontekstual",
Kepemimpinan Triwulanan, Vol. 13 No.6, hal.797-837.
Pearce, CL (2004), "Masa depan kepemimpinan: menggabungkan kepemimpinan vertikal dan bersama untuk
mengubah pekerjaan pengetahuan", Academy of Management Executive, Vol. 18 No. 1, hlm. 47-57.
Pearce, CL dan Conger, JA (2003), Kepemimpinan Bersama: Membingkai Ulang Bagaimana dan Mengapa
Kepemimpinan, Sage, Thousand Oaks, CA.
Pearce, CL, Conger, JA dan Locke, EA (2008a), "Teori kepemimpinan bersama", Leadership Quarterly, Vol.
19 No. 5, hlm. 622-628.
Pearce, CL, Manz, CC dan Sims, HP (2008b), "Peran kepemimpinan vertikal dan bersama dalam
pemberlakuan korupsi eksekutif: implikasi untuk penelitian dan praktik", Leadership Quarterly, Vol. 19
No.3, hlm. 353-359.
Polley, RB, Hare, AP and Stone, PJ (Eds) (1988), Praktisi SYMLOG: Penerapan
Penelitian Kelompok Kecil, Praeger, New York, NY.
Pondy, LR (1978), “Kepemimpinan adalah permainan bahasa”, dalam McCall, MW and Lombardo, MM (Eds),
Kepemimpinan: Di Mana Lagi Kita Bisa Pergi?, Duke University Press, Durham, NC, hlm. 87-99.
Porter, ME (1980), Strategi Kompetitif: Teknik untuk Menganalisis Industri dan Pesaing,
Pers Gratis, New York, NY.
Porter, ME (2008), "Lima kekuatan kompetitif yang membentuk strategi", dalam Porter, ME (Ed.), On
Competition, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, MA, hlm. 3-35.
Preston, R. (1991), "Sejarah perusahaan", The New Yorker, 25 Februari, hlm. 43.
Quinn, RE (1988), Melampaui Manajemen Rasional: Menguasai Paradoks dan Tuntutan Bersaing dari Kinerja
Tinggi, Jossey-Bass, San Francisco, CA.
Quinn, RE dan Rohrbaugh, J. (1983), "Sebuah model spasial kriteria efektivitas - menuju pendekatan nilai
bersaing untuk analisis organisasi", Ilmu Manajemen, Vol. 29 No.3, hlm. 363-377.
Quinn, RE, Faerman, SR, Thompson, MP, McGrath, M. dan St Clair, LS (1990), Menjadi Manajer Master:
Memikirkan
Kerangka Kompetensi, Wiley, New York, NY.
kembali
Sanders, TI (1998), Pemikiran Strategis dan Ilmu Pengetahuan Baru, Free Press, New York, NY.
Sashkin, M. dan Garland, H. (1979), "Laboratorium dan penelitian lapangan tentang kepemimpinan: kepemimpinan strate
mengintegrasikan aliran yang berbeda", di Hunt, JG dan Larson, LL (Eds), Lintas Arus dalam
Kepemimpinan, Southern Illinois University Press, Carbondale , IL, hlm. 64-87.
Scandura, TA, Graen, GB dan Novak, MA (1986), "Ketika manajer memutuskan untuk tidak memutuskan 431
secara otokratis - penyelidikan pertukaran pemimpin-anggota dan pengaruh keputusan", Journal of
Applied Psychology, Vol. 71 No.4, hal.579-584.
Siebert, SE, Sparrowe, RT dan Liden, RC (2003), "Sebuah pendekatan struktur pertukaran kelompok untuk
kepemimpinan dalam kelompok", dalam Pearce, CL dan Conger, JA (Eds), Kepemimpinan Bersama:
Membingkai Ulang Bagaimana dan Mengapa Kepemimpinan, Sage Publications, Thousand Oaks,
CA, hlm. 173-192.
Spillane, JP (2006), Kepemimpinan Terdistribusi, Jossey-Bass, San Francisco, CA.
Stogdill, RM (1974), Buku Pegangan Kepemimpinan, Pers Bebas, New York, NY.
Thorpe, R., Gold, J. dan Lawler, J. (2011), "Menemukan kepemimpinan terdistribusi", Jurnal Internasional
Tinjauan Manajemen, Vol. 13 No.3, hal.239-250.
Tichy, NM dan Cohen, E. (1997), Mesin Kepemimpinan: Bagaimana Perusahaan Pemenang Membangun
Pemimpin di Setiap Tingkat, Harper Business, New York, NY.
Tichy, NM, Tushman, ML dan Fombrun, C. (1979), "Analisis jaringan sosial untuk organisasi",
Review Akademi Manajemen, Vol. 4 No. 4, hal. 507-519.
Torbert, WR (1987), Mengelola Impian Perusahaan: Restrukturisasi untuk Sukses Jangka Panjang, Dow-
Jones-Irwin, Homewood, IL.
Tushman, MT dan Romanelli, E. (1985), "Evolusi organisasi: model metamorfosis konvergensi dan
reorientasi", dalam Cummings, LL dan Staw, BM (Eds), Penelitian dalam Perilaku Organisasi, JAI
Press, Greenwich, CT, pp 171-222.
Uhl-Bien, M. (2006), "Teori kepemimpinan relasional: mengeksplorasi proses sosial kepemimpinan dan
pengorganisasian", Leadership Quarterly, Vol. 17 No.6, hlm. 654-676.
Uhl-Bien, M. dan Marion, R. (2009), "Kompleksitas kepemimpinan dalam bentuk birokrasi pengorganisasian:
model meso", Leadership Quarterly, Vol. 20 No. 4, hlm. 631-650.
Uhl-Bien, M., Marion, R. dan McKelvey, B. (2007), "Teori kepemimpinan Kompleksitas: menggeser
kepemimpinan dari era industri ke era pengetahuan", Leadership Quarterly, Vol. 18 No.4, hal.298-318.
Vaill, PB (1978), "Menuju deskripsi perilaku sistem berkinerja tinggi", di McCall, MW dan Lombardo, MM
(Eds), Kepemimpinan: Di Mana Lagi Kita Bisa Pergi?, Duke University Press, Durham, NC, hlm.
103-125.
Vise, DA dan Malseed, M. (2005), Kisah Google, Delacorte Press, New York, NY.
Waldman, DA, Ramirez, GG, House, RJ dan Puranam, P. (2001), “Apakah kepemimpinan itu penting? Atribut
kepemimpinan CEO dan profitabilitas di bawah kondisi ketidakpastian lingkungan yang dirasakan”,
Academy of Management Journal, Vol. 44 No.1, hal.134-143.
Weick, KE (1978), "The spines of leaders", di McCall, MW dan Lombardo, MM (Eds), Kepemimpinan: Di
Mana Lagi Kita Bisa Pergi?, Duke University Press, Durham, NC, hlm. 37-61.
Wheatley, MJ (1999), Kepemimpinan dan Ilmu Pengetahuan Baru, Berrett-Koehler, San Francisco, CA.
Williamson, OE (1975), Pasar dan Hirarki: Analisis dan Implikasi Antitrust, Sebuah Studi di Ekonomi
Organisasi Internal, The Free Press, New York, NY.
Williamson, OE (1979), "Ekonomi biaya transaksi - tata kelola hubungan kontraktual", Jurnal Hukum &
Ekonomi, Vol. 22 No.2, hal.233-261.
JSMA Williamson, OE (1985), Lembaga Ekonomi Kapitalisme: Perusahaan, Pasar, dan Relasional
Kontrak, The Free Press, New York, NY.
6,4
Williamson, OE (1991), "Strategi, penghematan, dan organisasi ekonomi", Strategis
Jurnal Manajemen, Vol. 12 No.SI, hal.75-94.
Williamson, OE (2002), "Teori perusahaan sebagai struktur tata kelola: dari pilihan ke kontrak", Jurnal
Perspektif Ekonomi, Vol. 16 No.3, hlm. 171-195.
432 Wowak, AJ dan Hambrick, DC (2010), "Sebuah model interaksi orang-bayar: bagaimana eksekutif
bervariasi dalam tanggapan mereka terhadap pengaturan kompensasi", Jurnal Manajemen
Strategis, Vol. 31 No.8, hal.803-821.
Yukl, G. (1989), "Kepemimpinan manajerial - tinjauan teori dan penelitian", Jurnal Manajemen, Vol. 15
No.2, hal.251-289.
Yukl, G. (2013), Kepemimpinan dalam Organisasi, Pearson Education Inc, Upper Saddle River, NJ.
Bacaan lebih lanjut

Hunt, SD (1991), Teori Pemasaran Modern: Isu Kritis dalam Filsafat Ilmu Pemasaran, Southwestern,
Cincinnati, OH.
Reich, R. (1987), Tales of a New America, Times Books, New York, NY.
Thompson, JD (1967), Organisasi dalam Tindakan, McGraw-Hill, New York, NY.
Vera, D. dan Crossan, M. (2004), "Kepemimpinan strategis dan pembelajaran organisasi", Academy of
Tinjauan Manajemen, Vol. 29 No.2, hal.222-240.
Penulis yang sesuai Profesor

Mark Kriger dapat dihubungi di: mark.kriger@bi.no
Untuk membeli cetak ulang artikel ini, silakan kirim email ke: reprints@emeraldinsight.com
Atau kunjungi situs web kami untuk perincian lebih lanjut: www.emeraldinsight.com/reprints
Artikel ini telah dikutip oleh:
1. 2014. Bayangkan semua orang – sebagai pemimpin. Arah Strategis 30:5, 16-18. [Abstrak] [Teks Lengkap] [PDF]

Strategic Leadership Team

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Strategic Leadership Team

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Jurnal Strategi dan Manajemen

Diunduh pada: 31 Januari 2016, Pukul: 14:00 (PT)

Pengguna yang mengunduh artikel ini juga mengunduh:

Tentang Zamrud www.emeraldinsight.com

Edisi terbaru dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di

Memikirkan kembali Memikirkan

Bayangkan semua orang (John Lennon).

Latar belakang teoretis

I. Berangkat dari model

II. Model kepemimpinan AKU AKU AKU. Eselon Atas (TMT)

BINTANG TIM V. Lingkungan Internal

Teori kepemimpinan terdistribusi

Teori eselon atas (TMT)

Namun, kepemimpinan strategis tidak perlu terbatas pada TMT.

Teori manajemen strategis perusahaan Variabel

Empat bentuk generik dari kepemimpinan strategis

Jaringan Kepemimpinan: Dinamis

Ford Motor Company – tahun Henry Ford

Kami mendefinisikan serangkaian hubungan pemimpin-pengikut yang dinamis di mana aktor

Klan dan tim

Model konseptual dan proposisi Setelah

Dampak kompleksitas internal Kami Memikirkan

Sementara distribusi fungsi kepemimpinan di puncak perusahaan di antara jaringan aktor

2. Ruang Lingkup Operasi 3.

Turbulensi Lingkungan (Perubahan

Pengaruh turbulensi dalam lingkungan kompetitif pada kepemimpinan strategis Konsisten

JSMA Implikasi untuk penelitian Metode

Implikasi Paradigmatis Hal di

Edwards, G. (2011), "Konsep komunitas: kerangka kerja untuk mengontekstualisasikan kepemimpinan

Hunt, JG (1999), "Transformasi kepemimpinan transformasional/karismatik bidang: esai sejarah", Leadership

Maret, JG (1991), "Eksplorasi dan eksploitasi dalam pembelajaran organisasi", Organisasi

Bacaan lebih lanjut

Penulis yang sesuai Profesor

Artikel ini telah dikutip oleh:

Anda mungkin juga menyukai