LECTURE NOTES

Global Human Resources Management

Week ke - 4

Leadership and Corporate Strategy

 LEARNING OUTCOMES

1. Peserta diharapkan mampu menjelaskan konsep dasar manajemen lintas budaya.

OUTLINE MATERI :

4.1. Different Conception of Leadership

4.2. Leadership in A Global Context
4.3. Cultural View of Strategy
4.4. Strategic Alliances and Business Cultures
 ISI MATERI
4.1. DIFFERENT CONCEPTION OF LEADERSHIP

Sejumlah teori tentang kepemimpinan mengandung banyak definisi dari istilah dalam konteks
bisnis, tetapi sebagian besar beranggapan bahwa kepemimpinan harus dilakukan dengan individu
yang secara sengaja mengerahkan pengaruh pada orang lain untuk menstrukturkan hubungan
dalam suatu organisasi. Di mana berkaitan dengan bagaimana pengaruh yang diberikan dan hasil
dari upaya untuk mempengaruhi.

Pemimpin pertama
Pemimpin prototipe dalam konteks bisnis adalah pengusaha yang mendirikan perusahaan. Orang
itu akan memiliki pengaruh yang kuat sejak awal. Dia akan menentukan misi perusahaan dan
konteks lingkungan di mana ia beroperasi. Namun, ketika perusahaan tumbuh, budaya perusahaan
mengambil pengaruh. Meningkatnya ukuran perusahaan yang sukses dan desentralisasi yang
berakibat pada operasinya dapat mereduksi kekuatan dan pengaruh yang diberikan oleh mereka
yang telah menggantikan pemimpin. Tim manajemen ini mungkin tidak menyadari perlunya
perubahan ketika perusahaan mengalami semacam kemunduran dan mungkin malah berpegang
pada kekuasaan, lebih memilih untuk mempertahankan hal-hal sebagaimana yang selalu mereka
lakukan dan menyalahkan lingkungan untuk perubahan dalam kekayaannya. Dalam sejarah baru-
baru ini, revolusi industrilah yang melahirkan pendiri / pemimpin serta studi tentang organisasi.
Bagian selanjutnya akan memberikan penjelasan singkat tentang perkembangan teori organisasi
dengan penekanan pada peran pemimpin / manajer.

Teori yang berkembang di sekitar pemimpin

Penelitian tentang organisasi dan pengambil keputusan berfokus pada awalnya pada organisasi
sistem kerja. Proses produksi, termasuk peningkatan spesialisasi dan pembagian kerja yang
muncul dari revolusi industri, adalah fokus perhatian. Apa cara terbaik bagi seorang pemimpin
untuk menyelesaikan pekerjaan dengan cara yang paling efisien? Hal ini mengarah pada
pengembangan prinsip kepemimpinan ilmiah, di mana pertanyaan-pertanyaan mengenai

Global Human Resources Management

bagaimana membuat perencanaan, pengorganisasian, memimpin dan mengendalikan sekelompok
karyawan dilakukan dengan cara ilmiah.
Organisasi birokrasi adalah produk akhir dari pendekatan ini untuk mengelola proses produksi,
khususnya sebagai tanggapan terhadap perusahaan yang jauh lebih besar. Dalam birokrasi
semacam itu, pemimpin memimpin hierarki otoritas yang dirancang dengan cermat, di mana
tanggung jawab ditentukan dengan jelas.
Stogdill (1974), mengkaji studi tentang atribut pemimpin dan membuat daftar karakteristik
pemimpin yang sukses dari berbagai negara:
• kecerdasan tinggi;
• kemampuan verbal yang cukup;
• pengetahuan keseluruhan;
• inisiatif yang dapat dijalankan yang melibatkan energi, ambisi dan ketekunan;
• tinggi: tinggi badan menyiratkan otoritas

Peran pemimpin dalam 'organisasi pembelajaran'

Konsep organisasi pembelajaran adalah salah satu hal yang digembar-gemborkan oleh teori Z dan
pada saat yang sama merupakan respon terhadap meningkatnya ketidakpastian dan kompleksitas
bisnis global. Peter Senge, salah satu arsitek konsep tersebut, melihat bahwa pembelajaran, atau
tingkat pembelajaran, dapat membuat organisasi memiliki keuntungan yang besar dan
berkelanjutan di dunia di mana persaingan menjadi semakin kuat.
Tugas utama seorang pemimpin dalam organisasi semacam itu adalah untuk membawa perubahan
pikiran yang mendasar di antara para anggotanya. Ini melibatkan perancangan pembelajaran,
menciptakan, membina dan mengelola visi bersama, dan membantu orang untuk memahami apa
yang membawa perubahan.

4.2. LEADERSHIP IN A GLOBAL CONTEXT

Atribut universal dan variabel budaya

Pertanyaan tentang universalitas perilaku pemimpin adalah salah satu dari sejumlah masalah yang
ditangani dalam program penelitian Kepemimpinan Global dan Perilaku Organisasi (GLOBE).
Penelitian yang dilakukan sejauh ini telah menentukan enam dimensi kepemimpinan global yang

Global Human Resources Management

merangkum karakteristik yang dirasakan secara kultural lebih jauh atau untuk menghalangi
kepemimpinan yang efektif. Sebagai Brodbeck et al. laporan (2008:1037), temuan proyek
mengungkapkan bahwa sebagian besar karakteristik Kepemimpinan Berbasis Karismatik /
Berbasis Nilai dan Kepemimpinan Berorientasi Tim dipandang berkontribusi positif terhadap
kepemimpinan dalam masyarakat dan kelompok di seluruh dunia.

Tabel 4.1: Dimensi Kepemimpinan Global

Meskipun Kepemimpinan Partisipatif ditemukan berkontribusi pada kepemimpinan yang efektif

di semua budaya dan kelompok yang dipelajari, Brodbeck et al. (2008: 1042) mendeteksi empat
jenis yang berbeda (atau 'spesies') dari segi khusus ini:
1. sebagai oposisi terhadap kepemimpinan non-partisipatif, otokratik atau direktif (misalnya
Finlandia, Argentina, Prancis);

Global Human Resources Management

 2. sebagai prinsip hukum untuk mengatur interaksi di tempat kerja antara tenaga kerja dan
modal (atau manajemen) yang dimanifestasikan dalam praktik dan nilai budaya dan budaya
organisasi (misalnya Austria dan negara Jermanik lainnya);
3. sebagai seperangkat karakteristik pribadi dalam kepemimpinan Amerika Utara modern
yang melakukan itu, misalnya, dalam memperlakukan orang lain sebagai sederajat,
bersikap informal dan tidak sibuk dengan diri sendiri (misalnya Amerika Serikat);
4. sebagai seperangkat perilaku komunikasi seperti mendengarkan dan mengundang saran
dari orang lain yang selaras dengan kebencian budaya masyarakat terhadap aturan formal
dan preferensi untuk pertukaran terbuka (misalnya Yunani).

Temuan mereka tentang Kepemimpinan Berorientasi Manusia, dimensi kepemimpinan keempat,

menunjukkan bahwa dimensi ini memiliki dampak pada kepemimpinan yang efektif bervariasi
dari sangat positif hingga netral. Seperti halnya Kepemimpinan Partisipatif, penulis dapat
memperoleh sejumlah 'spesies' atas dasar spesifikasi spesifik negara dari proyek GLOBE
(Brodbeck et al., 2008: 1043):
1. sebagai serangkaian nilai dan perilaku yang mendukung keseimbangan batin,
egalitarianisme dan tidak menyinggung status seseorang sebagai seorang pemimpin
(terbukti di beberapa negara Anglo);
2. sebagai perilaku interpersonal yang ramah, terbuka, dermawan; pada saat krisis langsung
dan jelas (di Selandia Baru), penuh asih (di Amerika Serikat) atau agresif (di Australia);
3. sebagai prinsip moderasi Konfusianisme dan memelihara hubungan sosial yang harmonis
(Cina, sebagian di Singapura);
4. sebagai prinsip tradisional kemanusiaan yang mengulang iman dan kepercayaan di dalam
pengikut, memberi mereka kebebasan, dan menjaga kesejahteraan pribadi mereka (India).

Pengelolaan bakat global

McDonnell and Collings (2011: 57) memberikan contoh yang disarankan oleh Ulrich (2006) di
mana bakat harus diidentifikasi dalam hal campuran:
1. kompetensi: memiliki pengetahuan, keterampilan, dan nilai yang diperlukan;

Global Human Resources Management

 2. komitmen: menerapkan hal-hal di atas di tempat kerja, melibatkan karyawan dengan peran
kerja mereka;
3. kontribusi: memberikan nilai kepada organisasi (mempromosikan keberhasilannya) dan
mendapatkan nilai dari itu (pemenuhan diri dalam hal makna dan nilai dalam pekerjaan
mereka).

Faktor-faktor lain yang terlibat dalam mengelola bakat global dapat dilihat pada Gambar 4.1. Satu
hal yang patut dicatat adalah keterlibatan manajemen senior / linier.

Gambar 4.1: Pengelolaan Bakat Global

Global Human Resources Management

4.3. CULTURAL VIEW OF STRATEGY

Strategi dan budaya perusahaan

Apakah budaya digunakan untuk merumuskan strategi, atau apakah itu hanya komponen dari
strategi? Menurut Schoenberger (1997), hubungan antara budaya dan strategi perusahaan lebih
dekat daripada yang akan muncul. Strategi dapat dilihat sebagai kurang terkait dengan membuat
keputusan dan lebih berkaitan dengan pengetahuan, yaitu apa yang diketahui organisasi atau apa
yang dianggapnya diketahui oleh organisasi. Pengetahuan itu juga mencakup cara menafsirkan
dunia dan posisinya di dalamnya. Ini adalah imajinasi perusahaan yang menentukan bagaimana
dunia ini bisa atau seharusnya.
Schneider dan Barsoux (2003) juga menggarisbawahi hubungan antara budaya dan strategi.
Mereka berpendapat bahwa definisi budaya mereka - solusi untuk masalah adaptasi eksternal dan
integrasi internal - juga dapat digunakan sebagai definisi strategi. Prosesnya sama: keputusan
strategis dibuat untuk beradaptasi dengan lingkungan dan ini ditanamkan dan diintegrasikan di
dalam perusahaan melalui sumber daya manusia. Departemen sebenarnya di mana rencana
strategis dibuat, serta alat, model dan jargon yang digunakan, hanyalah artefak budaya. Aplikasi
oleh manajemen dari strategi yang dipilih telah menciptakan keyakinan dan nilai, dan di balik
praktik-praktik manajerial ini adalah asumsi.

Model-model strategi budaya

Deresky (2003) berpendapat bahwa sebagian besar perusahaan menggunakan perencanaan
strategis untuk mengevaluasi prospek masa depan mereka dan dengan cara ini memutuskan
strategi yang akan diambil untuk mencapai tujuan mereka dalam jangka panjang. Selanjutnya,
ketika menyangkut manajemen strategis, Schneider dan Barsoux (2003) membagi manajemen dari
negara-negara yang berbeda menjadi dua jenis menurut perilaku, nilai, dan asumsi mereka
(mengenai ketidakpastian, kontrol, kekuasaan, aktivitas manusia dan waktu):
• Model pengendalian: departemen yang bertanggung jawab membuat rencana strategis dan
menyajikannya kepada manajemen puncak atau kepada dewan atas pertimbangan mereka.
• Adaptasi model: tanggung jawab untuk keputusan strategis terletak pada semua tingkat
organisasi. Informasi yang diperoleh bersifat kualitatif dan subjektif karena berasal dari
sumber pribadi, teman dan kolega.

Global Human Resources Management

Faktor budaya strategi
Fatehi (1996) mengemukakan bahwa dua bidang secara khusus dipengaruhi oleh budaya.
• Hubungan dengan lingkungan. Untuk menggambarkan perbedaan budaya di bidang ini,
Fatehi (1996) menggunakan apa yang ia sebut sebagai 'kerangka mental' dari dua jenis
orang. Yang pertama adalah 'berorientasi pada teknik' dan pergi mencari informasi untuk
mendukung strategi (perubahan) di mana lingkungan dapat diubah untuk kepentingan
perusahaan. Orientasi ini bertumpu pada keyakinan bahwa manusia dapat mengendalikan
lingkungannya. Yang kedua adalah "berorientasi simbiotik", percaya pada hubungan erat
dengan alam dan oleh karena itu mencari strategi lain yang tidak merusak untuk menangani
lingkungan.
• Hubungan di antara orang-orang. Fatehi juga membedakan berbagai perbedaan dalam
pertanyaan hubungan interpersonal dalam sebuah perusahaan. Merumuskan strategi
hanyalah salah satu fungsi manajemen yang melibatkan pola hubungan yang dapat
diprediksi. Dalam hierarki tertentu, reaksi seorang bawahan terhadap tatanan atasan akan
sejalan dengan mode perilaku yang diharapkan.

Pengaruh budaya nasional pada strategi

Dengan cara apa budaya nasional dapat mempengaruhi strategi? Tidak hanya pada pilihan strategi
tetapi juga pada cara bagaimana hal itu direalisasikan. Jadi, ini tentang kepemimpinan dan proses
pengambilan keputusan. Tayeb (2003) menyebutkan area lain di mana budaya nasional
mempengaruhi strategi: sektor produk dan jasa. Permintaan konsumen untuk produk tertentu akan
berbeda dari satu negara ke negara lain, dari satu wilayah ke wilayah lain, dan ini akan
mempengaruhi pasar yang berbeda. Kebutuhan dan preferensi konsumen perlu dipertimbangkan
ketika menganalisis sumber daya dan kapasitas organisasi, terutama ketika bisnis di luar negeri
yang bersangkutan.

Strategi pasar global

Bagaimana jika satu perusahaan berhasil di pasar global dan bukan yang lain? Beberapa analis
mengklaim bahwa kesuksesan adalah karena strategi, yang lain mengatakan itu sebagai hasil dari
struktur atau inovasi teknologi. Black et al. (1999) berpendapat bahwa kunci keberhasilan adalah
orang-orang yang terlibat. Merekalah yang merumuskan strategi dan menerapkannya, merekalah

Global Human Resources Management

yang menciptakan dan membentuk struktur organisasi dan merekalah yang menemukan dan
menggunakan teknologi.

4.4. STRATEGIC ALLIANCES AND BUSINESS CULTURES

Untuk mengembangkan strategi untuk pasar global, perusahaan beralih ke aliansi. Aliansi strategis
dapat menciptakan banyak keuntungan. Pertama, mereka dapat membantu mewujudkan
peningkatan skala ekonomi dan mengurangi biaya pemasaran. Lebih jauh lagi, mereka dapat
menghasilkan akses ke pasar baru, pengetahuan dan teknologi. Selain itu, jika aliansi,
pengambilalihan atau merger, maka risiko dapat dibagi dan produk dikembangkan bersama.
Dengan kerjasama yang dikelola dengan hati-hati, hasil persesuaian antara perusahaan dapat
dilihat relatif cepat.
Jenis strategi merger yang digunakan bergantung pada:
• seberapa kuat pengaruh pembeli terhadap budaya perusahaan yang diserap; dan
• sejauh mana perusahaan untuk diserap terikat pada budayanya sendiri.

Culture shock
Gagasan tentang 'culture shock’ pada umumnya mengacu pada pengalaman tidak menyenangkan
yang dapat terjadi ketika bersentuhan dengan budaya lain. Marx (1999) telah mengembangkan
model untuk menggambarkan gagasan ini, yang diadaptasi dari antropolog Oberg (1960). Menurut
Marx, manajer internasional mengalami culture shock secara psikologis pada tiga level. Dia
menggunakan apa yang dia sebut ‘culture shock triangle’ untuk menggambarkan tingkat ini
(Gambar 4.2).

Gambar 4.2: Piramida Culture Shock

Global Human Resources Management

Adaptasi lintas budaya
Ketika mencoba untuk berteori adaptasi lintas budaya, Kim (2005: 377) mengacu pada kurangnya
koherensi dalam karya para peneliti yang berbeda dalam domain ini yang tidak hanya
menggunakan berbagai istilah - misalnya, akulturasi, penyesuaian atau asimilasi - tetapi juga
menggunakan perspektif yang berbeda untuk menggambarkan fenomena tersebut. Menurutnya,
literatur tentang adaptasi lintas budaya kehilangan 'wawasan sistemik tentang apa yang terjadi
ketika seseorang melintasi batas-batas budaya'.
1. Tingkat makro dan mikro. Untuk memahami proses adaptasi individu sepenuhnya,
seseorang harus mempertimbangkan tidak hanya faktor tingkat makro (budaya, lembaga
dan komunitas etnis negara tuan rumah), tetapi juga faktor tingkat mikro (sejarah pribadi
dan fitur-fitur dalam dari individu).
2. Adaptasi jangka pendek dan jangka panjang. Karena masalah ini terkait erat, mereka
seharusnya tidak diperlakukan secara terpisah.
3. Pembelajaran baru dan pertumbuhan psikologis. Kedua aspek penting dari adaptasi
harus diambil bersama untuk interpretasi penuh dari pengalaman dari individu dalam
lingkungan yang tidak diketahui.
4. Proses adaptasi lintas budaya. Berbagai faktor yang mungkin mempengaruhi proses
adaptasi harus dipilih dengan lebih konsistensi untuk mencapai koherensi yang diperlukan
ketika menjelaskan berbagai tingkat penyesuaian pada individu.
5. Kondisi adaptasi lintas budaya. Ide-ide yang berbeda di balik 'asimilasi' dan 'pluralisme'
harus diintegrasikan ke dalam konsep pragmatis adaptasi lintas budaya 'sebagai kondisi
lingkungan tuan rumah serta individu yang beradaptasi dengan lingkungan itu'.

Strategi perusahaan
Bukan hanya studi tentang manajemen cross-border acquisitions of interest, tetapi juga selama
tahap akuisisi, ketika aliansi sedang dibentuk.
Penggabungan dua perusahaan mengandaikan perubahan 'budaya' di organisasi baru. Jika, di
samping itu, perusahaan-perusahaan didirikan di dua negara yang berbeda, kompleksitas
pertukaran, interaksi antar budaya meningkat dan menimbulkan masalah lain dibandingkan
dengan merger antara dua perusahaan nasional. Apa yang dapat diamati adalah situasi organisasi
yang sedang berubah, bersama dengan semua unsur perubahan budaya yang menyertainya.

Global Human Resources Management

Penggabungan bukanlah proses yang sederhana tetapi proses evolusi yang rumit karena perubahan
budaya yang tak terelakkan yang terlibat.
Di bidang merger dan akuisisi ini, perusahaan menjadi terintegrasi ke dalam proses manajemen
globalisasi dan internasionalisasi. Oleh karena itu, sebagaimana Pierre (2001: 141), tekankan, ini
membutuhkan 'adaptasi permanen dari manajer' karena 'lingkungan terus berubah dan eksekutif
internasional muncul terus-menerus “dalam pembangunan” melalui pematangan profesional tanpa
akhir'. Apa alasan perusahaan yang menarik untuk mencari aliansi? Menurut protagonis, alasannya
murni ekonomi, terutama keuangan, apa pun sektornya.

Global Human Resources Management

 KESIMPULAN
Konsep kepemimpinan di Barat telah berkembang. Berdasarkan awalnya pada prinsip-
prinsip ilmiah, ia telah mengambil orientasi yang jauh lebih manusiawi, yang mencerminkan
pengaruh cara para pemimpin berperilaku di Asia. Sekarang tampaknya ada konsensus lintas
budaya yang membentuk pemimpin yang efektif (termasuk integritas, karisma, ketegasan dan
berorientasi pada tim). Namun, cara bagaimana atribut-atribut ini diekspresikan dalam perilaku
yang sebenarnya dapat bervariasi dari budaya ke budaya. Hal yang sama berlaku dalam pertanyaan
mengenai gender dan kepemimpinan: perbedaan dalam gaya kepemimpinan antara pria dan wanita
yang diamati di satu negara juga terlihat di negara lain, tetapi cara-cara di mana perilaku cenderung
mencerminkan perbedaan-perbedaan ini lebih didasarkan pada budaya dari jenis kelamin.
Memastikan kepemimpinan masa depan yang efektif dari perusahaan yang beroperasi secara
internasional juga menjadi perhatian mereka yang saat ini memimpin. Sejumlah keputusan
strategis perlu dipertimbangkan, terutama berkenaan dengan kemampuan pemimpin untuk
mengejar integrasi global sambil mempertahankan atau meningkatkan adaptasi terhadap pasar
lokal.

Budaya organisasi sebenarnya merupakan bagian dari strategi dalam arti bahwa itu tidak
hanya mempengaruhi perumusan strategi, tetapi juga cara itu diterapkan di perusahaan. Lebih jauh,
seperti yang ditunjukkan oleh Schneider dan Barsoux, dalam proses pengembangan strategi
terletak pada tingkat yang sama seperti dalam budaya: artefak, nilai, dan asumsi. Hubungannya
sangat jelas dalam merger dan akuisisi lintas batas karena keduanya tidak hanya melibatkan
perusahaan itu sendiri, tetapi juga budaya mereka. Perusahaan mungkin percaya bahwa tindakan
semacam itu menawarkan cara strategis untuk menghadapi globalisasi, tetapi lebih sering gagal
untuk memperhitungkan masalah budaya yang melekat pada munculnya budaya baru dalam
organisasi baru.

Global Human Resources Management

 DAFTAR PUSTAKA

Browaeys, Marie-Joelle. (2015). Understanding cross-cultural management. 03. Pearson

Education. ISBN: 9781292015897. Chapter 8 & 9

Global Human Resources Management