Kemajuan dalam pengembangan kepemimpinan dan kepemimpinan: Tinjauan 25

tahun penelitian dan teori

David V. Day, John W. Fleenor, Leanne E. Atwater, Rachel E. Sturm, Rob A. McKee

Abstrak

Pengembangan pemimpin yang efektif dan perilaku kepemimpinan

merupakan perhatian utama dalam semua jenis organisasi. Kami meninjau literatur
teoritis dan empiris tentang pengembangan kepemimpinan dan kepemimpinan yang
diterbitkan selama 25 tahun terakhir, terutama berfokus pada penelitian yang
diterbitkan dalam The Leadership Quarterly. Dibandingkan dengan sejarah penelitian
dan teori kepemimpinan yang relatif panjang, studi sistematis tentang
pengembangan kepemimpinan (secara luas didefinisikan juga mencakup
pengembangan pemimpin) memiliki sejarah yang cukup singkat. Kami memeriksa
masalah intrapersonal dan interpersonal terkait dengan fenomena yang berkembang
selama mengejar kepemimpinan yang efektif, menggambarkan bagaimana
perkembangan muncul dengan penekanan pada proses multi-sumber atau 360-
feedbackback, meninjau studi longitudinal pengembangan kepemimpinan, dan
menyelidiki masalah metodologis dan analitis dalam pemimpin dan penelitian
pengembangan kepemimpinan. Arah penelitian masa depan untuk memotivasi dan
membimbing studi tentang kepemimpinan dan pengembangan kepemimpinan juga
dibahas.

1. Pengantar dan gambaran umum

Pengembangan kepemimpinan telah muncul sebagai bidang aktif

membangun teori dan penelitian, menyediakan landasan yang lebih ilmiah dan
berbasis bukti untuk menambah minat praktisi sejak lama dalam topik ini.
Kemunculan ini telah terjadi terutama selama 10 hingga 15 tahun terakhir dan The
Leadership Quarterly telah memainkan peran utama sebagai outlet penting untuk
pekerjaan ini. Tujuan artikel ini adalah untuk meninjau kemajuan tersebut, menyoroti
kontribusi masing-masing, dan mengidentifikasi bidang-bidang yang membutuhkan
penelitian di masa depan.

Tujuan dari tinjauan ini adalah untuk mengidentifikasi kemajuan dalam

pendekatan ilmiah untuk pengembangan pemimpin (intrapersonal, fokus pada
pemimpin individu), pengembangan kepemimpinan (antarpribadi, fokus pada
peningkatan kapasitas kepemimpinan), dan topik terkait yang telah ditampilkan
dalam jurnal ini dari 25 sebelumnya. tahun. Berita baiknya adalah banyak yang telah
berubah. Ada kontribusi yang signifikan untuk memahami pengembangan
kepemimpinan (secara luas didefinisikan juga mencakup pengembangan pemimpin)
serta proses umpan balik multi-sumber atau 360 derajat. Yang terakhir merupakan
alat proses penting untuk meningkatkan pengembangan kepemimpinan. Meskipun
banyak pengetahuan baru telah dihasilkan dalam 25 tahun sebelumnya, ada banyak
lagi yang perlu dipelajari. Untuk alasan itu kami akan meninjau artikel dan masalah
khusus dalam The Quarterly Leadership sejak awal yang telah berkontribusi pada
kemajuan ilmiah ini. Kami juga akan menyoroti bidang-bidang di mana fokus
tambahan diperlukan dalam hal membangun fondasi berbasis bukti yang lebih kuat
untuk pengembangan kepemimpinan dan proses umpan balik.

Kita mulai dengan menguraikan bagaimana dan mengapa pengembangan

kepemimpinan berbeda dari bidang teori dan penelitian kepemimpinan yang lebih
luas. Dengan melakukan itu, kami ingin menunjukkan bahwa lebih memahami
pengembangan kepemimpinan jauh lebih dari sekadar memilih teori kepemimpinan
tertentu dan melatih orang dalam perilaku yang terkait dengan teori itu.
Pengembangan kepemimpinan adalah topik kompleks yang layak mendapat
perhatian ilmiah sehubungan dengan teori dan penelitian independen dari apa yang
telah dipelajari secara lebih umum di bidang kepemimpinan.

Struktur ulasan ini adalah sebagai berikut. Pertama, konten atau "apa" dari
pengembangan kepemimpinan akan diperiksa untuk merangkum fenomena yang
berkembang dan faktor-faktor apa yang berperan dalam mengembangkan
keterampilan dan potensi kepemimpinan yang berhasil. Bagian ini akan mencakup
faktor-faktor intrapersonal (terutama yang relevan dengan pengembangan
kepemimpinan) serta faktor-faktor interpersonal (lebih berkaitan dengan
pengembangan kepemimpinan). Kedua, kami mempertimbangkan masalah proses
atau "bagaimana" dalam pengembangan kepemimpinan. Tujuan dari bagian ini
adalah untuk menggambarkan cara-cara di mana pengembangan kepemimpinan
muncul dalam organisasi dan praktik-praktik yang dapat diterapkan untuk
memfasilitasi kepemimpinan yang efektif. Ketiga, kami meninjau serangkaian karya
terbaru yang membahas aspek studi longitudinal tentang pengembangan
kepemimpinan. Ini adalah kontribusi teoritis dan empiris yang memberikan wawasan
berharga tentang sifat memanjang dari pengembangan kepemimpinan. Keempat,
kami menyelidiki bagaimana pengembangan kepemimpinan telah dinilai atau
dievaluasi dalam literatur, sehingga mempromosikan pemahaman ilmiah tentang
metode evaluasi dalam penelitian pengembangan kepemimpinan. Kami
menyimpulkan dengan agenda untuk penelitian masa depan pada topik
pengembangan kepemimpinan. Sementara banyak dari bagian yang kami ulas
tumpang tindih beberapa kategori, harapan kami adalah bahwa kerangka kerja
struktural ini memberikan pemahaman yang jelas namun komprehensif tentang teori
yang relevan dan penelitian yang berkaitan dengan pengembangan kepemimpinan.

2. Pengembangan kepemimpinan dan kepemimpinan: penelitian dan teori

Ada sejarah teori kepemimpinan dan penelitian yang relatif panjang yang
mencakup lebih dari satu abad (Avolio, Reichard, Hannah, Walumbwa, & Chan,
2009); Namun, sebagai perbandingan, ada sejarah yang cukup singkat tentang teori
ilmiah yang ketat dan penelitian tentang topik-topik kepemimpinan dan
pengembangan kepemimpinan. Seperti dicatat oleh Day (2000), perbedaan antara
mengembangkan pemimpin dan mengembangkan kepemimpinan berpotensi
menjadi penting. Pengembangan pemimpin berfokus pada pengembangan
pemimpin individu sedangkan pengembangan kepemimpinan berfokus pada proses
pengembangan yang secara inheren melibatkan banyak individu (mis., Pemimpin
dan pengikut atau di antara rekan-rekan dalam tim kerja yang dikelola sendiri).
Tetapi mengingat perhatian besar diberikan pada teori kepemimpinan secara
historis, tampaknya ada persepsi yang tersebar luas bahwa jika bidang itu hanya bisa
mengidentifikasi dan menyetujui teori kepemimpinan yang "benar" maka bagian
pengembangan pasti akan mengikuti. Ternyata ini tidak sesederhana itu.
Mengembangkan pemimpin individu dan mengembangkan proses kepemimpinan
yang efektif melibatkan lebih dari sekadar memutuskan teori kepemimpinan mana
yang akan digunakan untuk memotivasi pengembangan yang efektif. Ini karena
perkembangan manusia melibatkan serangkaian proses kompleks yang perlu
dipahami. Mengingat bahwa pengembangan pemimpin individu terjadi dalam
konteks perkembangan orang dewasa yang berkelanjutan (Day, Harrison, & Halpin,
2009), kita perlu fokus pada pengembangan sebanyak kepemimpinan untuk
menjelaskan bagaimana proses ini berkembang.

Salah satu alasan mengapa teori dan penelitian kepemimpinan tidak banyak
berkontribusi pada pengembangan kepemimpinan adalah fokus lama yang
menghubungkan kepribadian dengan kepemimpinan. Jika kepribadian
dikonseptualisasikan dalam hal ciri-ciri yang merangkum kecenderungan disposisi
yang relatif abadi (House, Shane, & Herold, 1996), maka relevansinya untuk
mempelajari perkembangan (mis., Perubahan) dipertanyakan. Pendekatan populer
lainnya dalam penelitian kepemimpinan yang juga terbatas dalam kegunaan
perkembangannya adalah pendekatan perilaku. Meskipun perilaku dapat dipelajari,
fokus intervensi utama yang terkait dengan perilaku kepemimpinan cenderung
didasarkan pada pelatihan daripada inisiatif pembangunan jangka panjang. Pelatihan
biasanya melibatkan penyediaan pendekatan yang terbukti untuk memecahkan
masalah yang diketahui, tetapi tantangan yang dihadapi para pemimpin
kontemporer cenderung terlalu kompleks dan tidak jelas untuk diatasi dengan
sukses melalui intervensi pelatihan jangka pendek tersebut. Sebagai hasil dari
tantangan ini, bidang kepemimpinan dan pengembangan kepemimpinan yang baru
lahir cenderung kurang fokus pada teori kepemimpinan dan lebih banyak pada ilmu
perkembangan. Dengan kata lain, telah terjadi perubahan fokus yang terkait dengan
studi pengembangan kepemimpinan yang didefinisikan secara luas, jauh dari
penelitian kepemimpinan dan menuju pemahaman dan meningkatkan proses
perkembangan.

Perbedaan penting lainnya adalah bahwa sifat pengembangan kepemimpinan

secara inheren multilevel dan longitudinal (Day, 2011). Secara khusus, mempelajari
pengembangan melibatkan pemetaan dan pemahaman di dalam dan di antara pola
perubahan orang - serta yang melibatkan kelompok, tim, dan kolektif yang lebih
besar -lembur. Untuk berkontribusi pada pemahaman yang lebih besar tentang
bagaimana para pemimpin dan proses kepemimpinan berkembang dan berubah,
teori dan penelitian yang relevan harus mencerminkan multilevel dan sifat
longitudinal dari pembangunan. Fokus longitudinal, multilevel ini berarti bahwa
proses intrapersonal dan interpersonal merupakan pusat pengembangan
kepemimpinan dari waktu ke waktu.

3. Masalah konten intrapersonal dalam pengembangan

Dalam hal konten intrapersonal (lihat Tabel 1 untuk ringkasan), pertanyaan

yang relevan adalah apa yang berkembang sebagai fungsi pengembangan
pemimpin? Selain itu, adakah perbedaan individual yang mempengaruhi intervensi
ini? Para peneliti seperti Lord and Hall (2005) telah mencatat pentingnya identitas
individu dalam mengembangkan keterampilan dan keahlian kepemimpinan sebagai
bagian dari proses pengembangan pemimpin. Peneliti lain telah meneliti masalah
keterampilan kognitif dan metakognitif pada inti potensi kepemimpinan (Marshall-
Mies et al., 2000), serta berbagai pendekatan untuk memahami pola keterampilan
kepemimpinan yang mendasarinya (Mumford, Campion, & Morgeson, 2007;
Mumford, Marks, Connelly, Zaccaro, & Reiter-Palmon, 2000; Mumford et al., 2000).
Selain itu, peran kepribadian juga telah diperiksa sebagai prediktor gaya
kepemimpinan (deVries, 2012) serta kinerja pemimpin ( Strang & Kuhnert, 2009).
Semua masalah ini yang melibatkan keterampilan, pengalaman, pembelajaran, dan
kepribadian adalah pusat gagasan pengembangan pemimpin ahli (Day et al., 2009;
Lord & Hall, 2005). Penelitian dan teori tentang pengembangan diri pemimpin juga
berkontribusi pada pemahaman konseptual kami tentang masalah konten
intrapersonal.
3.1. Pengalaman dan condong dalam pengembangan

Meskipun ada asumsi yang telah lama dipegang oleh praktisi dan peneliti
bahwa pengalaman memainkan peran penting dalam mengembangkan
kepemimpinan yang efektif, penelitian menunjukkan bahwa bukti empiris untuk
asumsi ini masih jauh dari definitif (Day, 2010). Kepemimpinan melibatkan interaksi
yang kompleks antara orang-orang dan lingkungan sosial dan organisasi mereka
(Day, 2000). Oleh karena itu, hanya menghubungkan kinerja seorang pemimpin
dengan jumlah bulan dia dalam pekerjaan atau organisasi tidak memadai (mis.,
Terkontaminasi dan kurang) dalam menangkap efek penuh dari sesuatu yang
bernuansa pengalaman.

Bettin dan Kennedy (1990) membahas konseptualisasi dan perhatian

pengukuran ini dengan memeriksa beberapa cara berbeda yang pengalaman dapat
diukur dalam organisasi. Mereka berpendapat bahwa batasan dalam penelitian
tentang pengalaman dan pengembangan pemimpin adalah penggunaan masa
jabatan atau lamanya waktu dalam pekerjaan atau organisasi sebagai proxy untuk
pengalaman. Mereka mempelajari biografi 84 Kapten Angkatan Darat A.S. yang
semuanya memiliki pengalaman yang sangat mirip. Pengalaman dinilai oleh para ahli
yang menilai biografi berdasarkan pengetahuan, keterampilan, atau praktik yang
diperoleh para Kapten dari posisi mereka saat ini dan relevansi kepemimpinan dari
posisi sebelumnya. Ketika diukur dengan cara ini, pengalaman ditemukan sebagai
prediktor signifikan kinerja kepemimpinan; Namun, waktu dalam pelayanan dan
jumlah posisi sebelumnya tidak terkait dengan kinerja kepemimpinan.

Hasil penelitian Bettin dan Kennedy (1990) mengemukakan bahwa waktu dan
pengalaman tidak saling terpisah - memang butuh waktu untuk mendapatkan
pengalaman - penting bagi para cendekiawan untuk berhati-hati bahwa
menggunakan waktu sebagai pengganti pengalaman terbatas. Selain itu, penulis
menawarkan kepada para sarjana kepemimpinan konseptualisasi pengalaman yang
sesuai dengan keterampilan, pengetahuan, dan praktik yang relevan yang diperoleh
sambil memegang berbagai pekerjaan yang mungkin relevan dengan penelitian
tentang peran pengalaman dalam pengembangan kepemimpinan. Temuan ini juga
memiliki implikasi praktis dalam hal memperhitungkan riwayat pekerjaan individu
sebelumnya serta relevansi kepemimpinan dari posisi sebelumnya yang diadakan
dalam membuat keputusan tentang jenis pengalaman yang meningkatkan
pengembangan kepemimpinan.

Zacharatos, Barling, dan Kelloway (2000) memperluas fokus ini pada

pengalaman individu dan pengembangan kepemimpinan dengan mempelajari
pengamatan remaja tentang perilaku kepemimpinan transformasional yang
ditunjukkan oleh orang tua mereka masing-masing dan bagaimana pengalaman ini
dikaitkan dengan efektivitas kepemimpinan mereka dalam konteks tim.
Kepemimpinan transformasional (Bass & Riggio, 2006) dikonseptualisasikan di sekitar
empat komponen yang saling terkait: (a) pengaruh ideal, (b) motivasi inspirasional,
(c) stimulasi intelektual, dan (d) pertimbangan individual, dan merupakan salah satu
kepemimpinan yang paling sering dipelajari pendekatan dalam literatur
kepemimpinan (Day & Antonakis, 2012). Untuk lebih memahami bagaimana perilaku
kepemimpinan transformasional berkembang pada remaja, Zacharatos et al. (2000)
menggunakan teori pembelajaran sosial untuk menjelaskan pengaruh pemodelan
orang tua terhadap perkembangan kepemimpinan remaja. Penelitian ini berfokus
pada sampel 112 siswa sekolah menengah Kanada yang merupakan anggota tim
olahraga yang berbeda. Persepsi remaja bahwa orang tua mereka menunjukkan
perilaku kepemimpinan transformasional dikaitkan dengan kemungkinan yang lebih
besar bahwa remaja ini menunjukkan perilaku kepemimpinan yang sama. Juga, para
remaja yang memperlihatkan perilaku transformasional dinilai sebagai pemimpin
yang lebih memuaskan, efektif, dan membangkitkan usaha oleh rekan-rekan dan
pelatih mereka dalam konteks tim khusus mereka. Dalam hal pengembangan
kepemimpinan, penelitian ini menunjukkan bahwa pengembangan kepemimpinan
(khususnya kepemimpinan transformasional) dapat dimulai pada remaja dan
kemungkinan dibentuk, sebagian, oleh pemodelan orang tua.

Dalam studi empiris selama setahun dari tim R&D, Hirst, Mann, Bain, Pirola-
Merlo, dan Richter (2004) meneliti peran pembelajaran dan perbedaan individu
dalam pengembangan perilaku kepemimpinan fasilitatif. Kepemimpinan fasilitatif
mendukung rasa hormat dan hubungan positif di antara anggota tim, resolusi
konflik yang konstruktif, dan ekspresi jujur dari sikap yang dipikirkan. Para penulis
mendasarkan hipotesis mereka dalam teori pembelajaran tindakan, mengusulkan
bahwa para pemimpin "belajar dari pekerjaan yang menantang, dari memecahkan
masalah yang kompleks, dan dari memimpin tim, dan bahwa mereka menggunakan
pengetahuan ini untuk mendorong komunikasi tim dan meningkatkan kinerja tim"
(hal. 321) . Tetapi tidak semua pemimpin belajar pada tingkat yang sama atau
dengan cara yang sama. Para penulis mendukung pendapat mereka bahwa para
pemimpin yang lebih mampu belajar dari pengalaman mereka cenderung terlibat
dalam tingkat kepemimpinan fasilitatif yang lebih besar. Pembelajaran perilaku
kepemimpinan fasilitatif ini, pada gilirannya, dikaitkan dengan tingkat refleksifitas
dan kinerja tim yang lebih tinggi.
 Hirst et al. (2004) juga menemukan dukungan untuk hipotesis mereka bahwa
tingkat pengalaman pemimpin akan menentukan seberapa banyak ia akan belajar
dan, lebih lanjut, pengalaman akan memoderasi hubungan antara pembelajaran
kepemimpinan dan kepemimpinan fasilitatif. Para pemimpin yang kurang
berpengalaman hanya memiliki lebih banyak untuk dipelajari dan lebih mungkin
untuk menghadapi situasi baru daripada rekan-rekan mereka yang lebih veteran.
Skema dan teori kepemimpinan implisit dari pemimpin yang tidak berpengalaman
cenderung kurang kompleks atau mengkristal, dan dengan demikian lebih mudah
menerima perubahan. Ini tidak dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa pemimpin
yang berpengalaman tidak mampu belajar atau menerjemahkan pembelajaran itu ke
dalam perilaku kepemimpinan mereka, tetapi mereka harus bekerja lebih keras untuk
mengintegrasikan pengetahuan baru ke dalam kerangka kerja kognitif mereka yang
sudah mapan. Temuan penting lain dari penelitian ini melibatkan jeda waktu (mulai
dari 4 hingga 8 bulan) antara pembelajaran kepemimpinan dan pemberlakuan
perilaku kepemimpinan fasilitatif. Para penulis menduga bahwa ini "mungkin
mencerminkan interval antara mendapatkan wawasan baru dan memahami
bagaimana cara terbaik untuk menerjemahkan pengetahuan ini ke dalam perilaku
kepemimpinan" (hal. 322). Dengan kata lain, para pemimpin perlu waktu untuk
berkembang dari pemahaman konseptual tentang peran fasilitatif mereka ke
ekspresi prosedural kompetensi kepemimpinan mereka melalui perilaku fasilitatif
tertentu.

3.2. Keterampilan dan pengembangan

Pada pergantian abad ke-21, para sarjana kepemimpinan mulai memusatkan

perhatian pada keterampilan kepemimpinan tertentu yang dapat diperoleh melalui
proses pengembangan. Misalnya, Mumford, Marks et al. (2000) dan Mumford,
Zaccaro et al. (2000) menggunakan sampel militer A.S. untuk menguji keterampilan
yang diperoleh selama karier seorang pemimpin dan bagaimana keterampilan ini
diperoleh. Di sana para pencari memeriksa keterampilan pemecahan masalah yang
kompleks, keterampilan berpikir kreatif, keterampilan penilaian sosial, keterampilan
konstruksi solusi, dan pengetahuan atau keahlian pemimpin. Untuk menggambarkan
perubahan dalam keterampilan ini dari posisi kepemimpinan yang lebih rendah ke
tingkat yang lebih tinggi, Mumford, Marks et al. (2000) mengilustrasikan bahwa skor
pada penilaian keterampilan ini meningkat dari posisi tingkat junior (misalnya, letnan
dua, letnan pertama, dan kapten junior) ke posisi tingkat menengah (misalnya,
kapten senior dan jurusan) dan dari tingkat menengah ke atas Posisi-tingkat
(misalnya, letnan kolonel dan kolonel). Mereka juga menemukan bahwa keterampilan
tertentu lebih penting pada fase tertentu dalam karier seorang pemimpin. Secara
khusus, pelatihan teknis ditemukan lebih kuat terkait dengan peningkatan
keterampilan bergerak dari posisi junior ke tingkat menengah sedangkan pelatihan
profesional yang lebih maju lebih kuat terkait dengan peningkatan keterampilan
pemecahan masalah yang diperlukan yang rumit ketika para pemimpin bergerak dari
tingkat menengah ke lebih posisi senior.

Temuan Mumford, Marks et al. (2000) studi tentang perbedaan dalam

keterampilan kepemimpinan di enam tingkat perwira di Angkatan Darat A.S.
menawarkan implikasi teoritis dan praktis yang berguna bagi mereka yang tertarik
dalam pengembangan kepemimpinan. Secara khusus, temuan mereka mendukung
model pengembangan keterampilan kepemimpinan berbasis organisasi yang mereka
usulkan, yang menunjukkan bahwa pengembangan keterampilan tergantung pada
pembelajaran ketika orang berinteraksi dengan lingkungan mereka. Ini juga
menjelaskan bahwa pengembangan keterampilan dapat terjadi dalam jangka waktu
yang lama dan bahwa proses ini progresif, bergerak dari aspek pengembangan
sederhana ke komponen yang lebih kompleks dan terintegrasi. Temuan ini juga
menunjukkan bahwa sementara jenis pengalaman tertentu dapat mendorong
pengembangan keterampilan pada satu titik waktu dalam karier seorang pemimpin,
yang lain mungkin lebih bermanfaat pada waktu yang berbeda. Oleh karena itu,
mereka merekomendasikan bahwa tugas pelatihan harus dirancang dengan hati-hati
untuk kebutuhan perkembangan saat ini, yang tentu saja lebih mudah diucapkan
daripada dilakukan.

Dalam studi terkait, Mumford, Zaccaro et al. (2000) tertarik untuk

mengidentifikasi jenis atau subkelompok individu yang masuk ke Angkatan Darat
A.S. berdasarkan kemampuan, kepribadian, dan karakteristik motivasi, serta
menentukan tipe mana yang ditemukan di posisi yang lebih senior. Mereka
mengidentifikasi tujuh jenis profil individu yang berbeda: Pencapai Beton adalah
yang tinggi dalam pencapaian dan perencanaan; Komunikator yang termotivasi
adalah orang-orang yang ekstra, dominan, bertanggung jawab, dan tinggi dalam
kebutuhan pencapaian; Pertahanan Terbatas bersifat introvert, dan mendapat skor
tinggi di bidang penginderaan, pemikiran, dan penilaian; Introvert yang terpisah juga
introvert tetapi mendapat skor tinggi pada intuisi, persepsi, dan perencanaan;
Adapters Sosial bersifat ekstravert, dan mendapat nilai tinggi dalam hal perasaan,
persepsi, dan keterbukaan; Para Inovator yang Bijaksana memiliki introvert, intuitif,
berorientasi pada pencapaian, dan terbuka; dan Struggling Misfits adalah mereka
yang tidak mendapat nilai tinggi pada salah satu tindakan.

Hasil menunjukkan bahwa ketujuh kelompok ini terwakili dengan baik di

perwira junior, dengan setidaknya 10% hingga paling banyak 20% dari perwira
ditemukan di setiap subkelompok. Sedangkan perwakilan kelompok lebih seragam di
tingkat perwira junior, pola keanggotaan kelompok yang berbeda muncul di tingkat
yang lebih senior. Secara khusus, anggota dari tiga subkelompok - Communicator
Termotivasi, Inovator Bijaksana, dan Adaptator Sosial - diwakili dengan frekuensi
yang lebih besar atau sama di tingkat pejabat senior dibandingkan dengan tingkat
perwira junior, dengan Komunikator Termotivasi dan Inovator Bijaksana secara
khusus diucapkan dengan 40% dan 26% dari sampel, masing-masing. Temuan ini
menunjukkan bahwa sementara individu dengan tipe keterampilan khusus lebih
cenderung untuk memegang posisi kepemimpinan tingkat atas, masih ada banyak
keragaman dalam hal kemampuan, kepribadian, dan karakteristik motivasi di antara
petahana kepemimpinan di tingkat yang sama. Para penulis mendorong para praktisi
dan cendekiawan untuk mengakui bahwa proses pengembangan bersifat holistik
dan bahwa berbagai jenis orang akan diperlukan untuk mengisi berbagai jenis peran
kepemimpinan organisasi.

Dalam upaya untuk mengidentifikasi dan mengukur keterampilan khusus yang

terkait dengan pemimpin tingkat senior yang efektif, Marshall-Mies et al. (2000)
menciptakan dan menguji keterampilan kognitif dan metakognitif berbasis komputer
secara online (yaitu, pengetahuan tentang proses kognitif seseorang). baterai
penilaian yang disebut Latihan Kepemimpinan Militer. Dengan melakukan hal itu,
mereka pertama-tama mengidentifikasi keterampilan kognitif dan metakognitif yang
kompleks yang relevan untuk pemecahan masalah secara kreatif pada pemimpin
tingkat tinggi. Keterampilan kognitif meliputi pemecahan masalah umum,
perencanaan dan implementasi, konstruksi solusi, evaluasi solusi, dan penilaian
sosial. Pemrosesan metakognitif diukur sebagai kesadaran individu akan pemahaman
sebelumnya sebagaimana dibuktikan oleh kemampuan mereka untuk mengevaluasi
kembali pemahaman ini dari waktu ke waktu berdasarkan informasi baru. Keahlian
dinilai dengan menggunakan skenario kepemimpinan situasional yang kompleks dan
spesifik domain (yaitu diarahkan untuk militer), yang digunakan untuk memprediksi
hasil kinerja. Studi ini berkontribusi pada pemahaman kita tentang pengembangan
pemimpin dengan menjelaskan keterampilan yang penting bagi para pemimpin
tingkat senior serta dengan menyediakan cara dimana keterampilan ini dapat diukur.

Sejak itu peneliti lain telah menyelidiki berbagai pola keterampilan yang
penting bagi para pemimpin dan pengembangan kepemimpinan. Secara khusus,
Mumford et al. (2007) disajikan empat persyaratan keterampilan kepemimpinan
(kognitif, interpersonal, bisnis, dan strategis) sebagai strataplex, dikonseptualisasikan
sebagai berlapis (strata) di seluruh organisasi dan tersegmentasi (plex) ke dalam
sejumlah bagian tertentu. Temuan dari penelitian mereka pada sekitar 1.000 manajer
junior, tingkat menengah, dan senior mendukung pendekatan strataplex yang
diusulkan dan menunjukkan bahwa persyaratan keterampilan khusus bervariasi
berdasarkan tingkat organisasi. Selain itu, mereka mengusulkan bahwa ketika
manajer dipromosikan ke peran yang lebih senior, akuisisi keterampilan strategis dan
bisnis akan lebih penting untuk kinerja yang efektif daripada perolehan keterampilan
interpersonal dan kognitif.

Sternberg (2008) memberikan pendekatan WICS untuk kepemimpinan, yang

mengacu pada Kebijaksanaan, Kecerdasan, dan Kreativitas Disintesis. Pendekatan ini
didasarkan pada gagasan bahwa kepemimpinan yang efektif memerlukan
pengembangan dan pengintegrasian ketiga jenis keterampilan ini (kebijaksanaan,
kecerdasan, dan kreativitas) yang semuanya memainkan peran penting dalam
pengambilan keputusan. Dengan demikian, kepemimpinan adalah proses yang
melibatkan menghasilkan ide-ide (kreativitas), kemudian menganalisis apakah ide-ide
itu baik atau tidak (kecerdasan), dan kemudian, idealnya, bertindak atas ide-ide
tersebut dengan cara mencapai kebaikan bersama (kebijaksanaan). Sternberg
merekomendasikan bahwa salah satu cara potensi kepemimpinan dapat
dikembangkan adalah dengan mengidentifikasi dan mendorong sintesis semacam
ini.

Lord and Hall (2005) mengusulkan bahwa pengembangan kepemimpinan

didasarkan pada pengembangan keterampilan progresif. Pendekatan mereka
didasarkan pada teori umum pembelajaran dan keahlian, yang menunjukkan bahwa
perubahan dalam pengolahan informasi dan struktur pengetahuan yang
mendasarinya terjadi ketika keterampilan secara bertahap disempurnakan. Dengan
demikian, melalui proses pengembangan keterampilan seorang pemimpin maju
melalui tingkat keterampilan pemula, menengah, dan ahli. Setiap tingkat
membutuhkan struktur pengetahuan yang semakin canggih dan kemampuan
pemrosesan informasi dalam tugas yang luas, emosi, sosial, dan bidang yang relevan
dengan diri sendiri. Dibandingkan dengan Hirst et al. (2004), yang meneliti para
pemimpin yang kurang berpengalaman terhadap para pemimpin yang lebih
berpengalaman, Lord and Hall berfokus pada proses-proses mendasar yang terlibat
dalam perpindahan dari seorang pemula (mis., Tidak berpengalaman) ke pemimpin
yang ahli (mis., Sangat berpengalaman).

Pengembangan keterampilan kepemimpinan juga membutuhkan motivasi diri.

Dalam hal itu, identitas, meta-kognitif, dan proses pengaturan diri dianggap penting
untuk penyempurnaan struktur pengetahuan dan kemampuan pemrosesan informasi
yang terkait dengan keahlian kepemimpinan. Melalui perkembangan, identitas
berkembang dari tingkat individu, di mana diri didefinisikan dalam hal keunikan dari
orang lain, ke tingkat relasional, di mana diri didefinisikan dalam hal peran dan
hubungan, ke tingkat kolektif, di yang diri didefinisikan dalam hal afiliasi kelompok
atau organisasi (Lord & Hall, 2005). Pengembangan keterampilan meta-kognitif
secara bersamaan memungkinkan akses pengetahuan yang lebih baik, pembentukan
tujuan, aksi, dan reaksi sosial, yang membebaskan sumber daya kognitif yang dapat
diarahkan menuju pengaturan diri yang efektif. Pengaturan diri melibatkan kontrol
dan komunikasi emosi kepada orang lain. Seiring dengan meningkatnya
keterampilan seorang pemimpin ke wilayah pakar, identitas dan perilaku seorang
pemimpin semakin dibimbing dengan memahami situasi dan berkolaborasi dengan
orang lain.

3.3. Kepribadian dan perkembangan

Penelitian telah menemukan ciri-ciri kepribadian tertentu untuk menjadi

prediksi kepemimpinan yang efektif. Sebagai contoh, Strang dan Kuhnert (2009)
menemukan bahwa faktor kepribadian Big Five of conscientiousness secara signifikan
memprediksi kinerja pemimpin yang diukur dengan peringkat rata-rata dari tiga
sumber (bawahan, rekan, dan penyelia). Selain itu, Mumford, Zaccaro et al. (2000)
mengemukakan bahwa pola kepribadian dapat berdampak pada pengembangan
dan kinerja keterampilan pemimpin. Meskipun demikian, jika kepribadian berubah
relatif sedikit dibandingkan dengan karakteristik pribadi lainnya di masa dewasa,
maka masuk akal untuk mengevaluasi nilai prediktif mereka dalam hal kinerja
kepemimpinan. Pendekatan lain akan dibahas yang memeriksa konstruksi yang lebih
lunak yang dianggap berubah sebagai bagian dari proses pengembangan pemimpin
(mis., Self-efficacy).

3.4. Pengembangan diri

Dalam hal memahami pengembangan diri pemimpin, Boyce, Zaccaro, dan

Wisecarver (2010) membahas kurangnya penelitian tentang karakteristik pribadi
individu yang terlibat dalam kegiatan pengembangan diri kepemimpinan. Melalui
pemeriksaan empiris para pemimpin militer junior, para penulis mendukung model
konseptual di mana karakteristik disposisi secara berbeda memprediksi kegiatan
pengembangan pemimpin. Karakteristik individu yang ditemukan terkait dengan
kegiatan pengembangan pemimpin adalah orientasi kerja (mis., Keterlibatan kerja
dan komitmen organisasi); orientasi penguasaan (efikasi diri yang lebih besar,
kesadaran, keterbukaan terhadap pengalaman, dan kematangan intelektual); dan
orientasi pertumbuhan karir (eksplorasi karier yang lebih besar dan perilaku mencari
umpan balik). Bergantung pada kekuatan penguasaan dan orientasi kerja mereka,
individu kurang lebih termotivasi untuk terlibat dalam kegiatan pengembangan diri.
Orang-orang dengan orientasi pertumbuhan karier yang lebih kuat ternyata lebih
terampil dalam melakukan kegiatan pengembangan diri. Secara keseluruhan, hasil
menunjukkan bahwa orientasi kerja, orientasi penguasaan, dan orientasi
pertumbuhan karier memainkan peran kunci dalam pengembangan diri pemimpin.

Selanjutnya mengatasi kelangkaan penelitian di bidang pengembangan diri

keterampilan kepemimpinan, Reichard dan Johnson (2011) mengusulkan model
multi-level pengembangan diri pemimpin yang menggambarkan bagaimana para
pemimpin "berubah menjadi pengembang mandiri yang berkelanjutan" (hal. 34).
Dalam model ini konstruksi tingkat organisasi seperti praktik sumber daya manusia
dan sumber daya dihubungkan dengan fenomena tingkat kelompok seperti norma,
gaya pengawas, dan jejaring sosial untuk mempromosikan motivasi pemimpin untuk
mengembangkan kepemimpinan mereka dan untuk terlibat dalam perilaku
pengembangan diri yang berkelanjutan. Secara khusus, proses SDM (seleksi,
pelatihan, dan penilaian kinerja) menciptakan norma-norma kelompok
(pembelajaran, tanggung jawab, dan keterbukaan), dan mendukung pengembangan
keterampilan dan kemampuan pemimpin individu. Karakteristik pemimpin tingkat
individu ini dimoderasi oleh norma-norma kelompok yang mendukung untuk
memunculkan motivasi individu untuk mengembangkan kepemimpinan dan untuk
terlibat dalam pengembangan diri yang berkelanjutan. Para penulis menyatakan
bahwa "pengembangan diri pemimpin adalah cara yang hemat biaya bagi organisasi
untuk mengembangkan pemimpin yang menghasilkan [berpotensi] dalam daya
saing" (hal. 33).

4. Masalah konten interpersonal dalam pengembangan

Mengingat bahwa pengembangan kepemimpinan adalah proses dinamis yang

melibatkan banyak individu yang mencakup berbagai tingkat analisis, aspek isi dari
proses ini mencakup berbagai faktor antarpribadi (lihat Tabel 1). Salah satu
pendekatan untuk memahami konten pengembangan kepemimpinan mencakup
fokus pada pengembangan kualitas pertukaran pemimpin-anggota (LMX).
Pendekatan lain yang relevan meneliti bagaimana praktik pengembangan
kepemimpinan membentuk pengembangan modal sosial dalam organisasi. Terkait,
masalah khusus tentang kepemimpinan otentik menekankan kualitas kepemimpinan-
pengikut interaktif kepemimpinan otentik dan menyediakan strategi pengembangan
yang terkait dengan pendekatan kepemimpinan ini.

4.1. Mekanisme dan pembangunan sosial

Pengembangan kepemimpinan menekankan diberlakukannya kepemimpinan

yang dibangun di atas dasar rasa saling percaya dan hormat (Day, 2000). Akibatnya,
penting untuk memahami perkembangan interaksi sosial yang terjadi dalam proses
kepemimpinan. Sebagai contoh, Boyd dan Taylor (1998) secara konseptual
mengevaluasi bagaimana kehadiran persahabatan berkontribusi pada hubungan
kerja yang efektif atau tidak efektif dalam proses LMX. Scandura dan Lankau (1996)
melanjutkan penelitian lebih lanjut tentang LMX dengan memasukkan peran
potensial yang mungkin dimainkan oleh gender dan hubungan ras dalam proses
menempa kualitas pertukaran yang efektif. Lebih khusus lagi, penulis ini
menggambarkan bagaimana proses psikologis sosial tertentu (misalnya,
pengetahuan diri, keterampilan interpersonal, kompetensi komunikasi, dan
kompetensi budaya) dan pengaruh kontekstual (misalnya, iklim / budaya organisasi,
komposisi kelompok / organisasi, lingkungan ekonomi, dan dukungan organisasi for
diversity) memoderasi pengembangan hubungan berkualitas tinggi dalam diad
leader-anggota yang beragam. Mereka menyoroti pentingnya pemimpin
menciptakan lingkungan belajar yang positif di mana pembelajaran tentang
kelompok lain terjadi, inovasi didukung, dan kompetensi komunikasi budaya
didorong. Dari sini, individu menciptakan konsep diri yang lebih terintegrasi yang
mencakup dimensi intrapersonal dan antarpribadi.

Baru-baru ini, Galli dan Müller-Stewens (2012) menunjukkan bagaimana

praktik pengembangan kepemimpinan membentuk pengembangan modal sosial
dalam organisasi. Berbeda dengan modal manusia, yang berfokus terutama pada
atribut pemimpin individu (yaitu, pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan),
modal sosial mempertimbangkan koneksi dan interaksi di antara individu dalam
konteks sosial. Dalam upaya untuk memahami bagaimana pengembangan
kepemimpinan berpotensi berdampak pada kinerja organisasi, penulis mengadopsi
pendekatan studi kasus untuk memeriksa pengembangan modal sosial di tingkat
yang lebih strategis dari perusahaan. Mereka menemukan bahwa modal sosial
berbeda dalam hal intensitas dan kemajuannya melalui tahap-tahap yang ditandai
dengan kontak (misalnya, jaringan, di luar lokasi, pendampingan), asimilasi (misalnya,
pelatihan kepemimpinan, umpan balik 360 derajat), dan identifikasi (misalnya,
penugasan pekerjaan, tindakan belajar). Juga, hasil mereka menunjukkan bahwa
praktik pengembangan kepemimpinan bervariasi dalam dampak potensial mereka
pada tahap pengembangan modal sosial; dengan demikian, mereka harus dirancang
sesuai.

4.2. Pengembangan kepemimpinan yang otentik

Dalam edisi khusus The Leadership Quarterly mengenai topik kepemimpinan

otentik, Avolio dan Gardner (2005) mencatat bahwa pengembangan kepemimpinan
otentik melibatkan “proses yang berkelanjutan di mana para pemimpin dan pengikut
mendapatkan kesadaran diri dan membangun hubungan yang terbuka, transparan,
dapat dipercaya, dan tulus, yang sebagian dapat dibentuk dan dipengaruhi oleh
intervensi yang direncanakan seperti pelatihan ”(hlm. 322). Dengan demikian,
pengembangan kepemimpinan otentik dikonseptualisasikan sebagai proses yang
lebih kompleks dari sekedar pengembangan pemimpin otentik. Yang pertama
melibatkan pengembangan hubungan otentik (yaitu, fokus modal sosial) antara
pemimpin dan pengikut mereka; sebaliknya, pengembangan pemimpin otentik lebih
bersifat intrapersonal (yaitu, fokus modal manusia).

Avolio dan Gardner (2005) menyoroti kekuatan lingkungan dan organisasi

yang telah menghasilkan minat dalam studi kepemimpinan otentik dan
pengembangannya. Mereka menggambarkan persamaan dan ciri-ciri yang
menentukan dari teori kepemimpinan autentik dibandingkan dengan perspektif
kepemimpinan lainnya (mis., Kepemimpinan transformasional, karismatik, pelayan,
dan spiritual). Dalam nada ini, model hubungan antara kepemimpinan otentik,
pengembangan pengikut, dan kinerja pengikut disajikan (Gardner, Avolio, Luthans,
May, & Walumbwa, 2005). Model yang diusulkan menyoroti proses perkembangan
kesadaran diri dan pengaturan diri pemimpin dan pengikut, serta pengaruh sejarah
pribadi para pemimpin dan pengikut pada kepemimpinan dan pengikut yang
otentik. Model ini juga mempertimbangkan efek timbal balik dari iklim organisasi
yang inklusif, etis, dan penuh kasih sayang. Pemodelan positif dipandang sebagai
mekanisme utama di mana para pemimpin mengembangkan pengikut yang otentik
dan hasil dari hubungan pemimpin-pengikut yang otentik termasuk tingkat
kepercayaan pengikut yang meningkat pada pemimpin, peningkatan keterlibatan
dan kesejahteraan di tempat kerja, serta kinerja yang lebih berkelanjutan. Meskipun
pendekatan ini patut dipuji karena melibatkan para pemimpin dan pengikut dalam
proses pengembangan, tidak jelas apa yang ditawarkannya di luar efek mapan teori
pertukaran pemimpin-anggota (LMX). Tes masa depan pengembangan
kepemimpinan otentik perlu mengontrol LMX dalam menunjukkan kontribusi unik
untuk pembentukan hubungan otentik.

Ilies, Morgeson, dan Nahrgang (2005) menyajikan model pengembangan

pemimpin otentik yang agak berbeda yang berfokus pada unsur-unsur keaslian dan
proses yang melaluinya kepemimpinan otentik berkontribusi pada kesejahteraan
pemimpin dan pengikut. Pemimpin otentik diharapkan untuk mempertimbangkan
berbagai sisi dan berbagai perspektif dari suatu masalah, dan mengumpulkan
informasi terkait secara relatif seimbang. Mirip dengan apa yang diusulkan oleh
Gardner et al. (2005), fokusnya adalah pada pemodelan positif sebagai sarana utama
yang digunakan oleh para pemimpin otentik untuk mempengaruhi pengikut dan
untuk menghasilkan kesejahteraan sebagai hasil positif dari keaslian.

Para peneliti juga menekankan pentingnya nilai dan perilaku untuk memahami
dan mengembangkan kepemimpinan yang otentik. Dalam penyelidikan efek emosi
dan nilai-nilai pada keaslian pemimpin, Michie dan Gooty (2005) mengemukakan
bahwa emosi dan nilai-nilai memainkan peran mendasar dalam kemunculan dan
pengembangan kepemimpinan otentik. Tesis sentral penulis adalah bahwa emosi
positif lainnya yang diarahkan (mis., Rasa terima kasih, penghargaan) memotivasi
para pemimpin otentik untuk berperilaku dengan cara yang mencerminkan nilai
transenden diri (misalnya, kejujuran, kesetiaan, kesetaraan). Dengan menekankan
pentingnya emosi dalam memahami kepemimpinan dan pengikut, pendekatan ini
mewakili perspektif yang agak berbeda dan baru tentang pengembangan
kepemimpinan yang otentik.

Untuk lebih mengeksplorasi kondisi batas teori kepemimpinan otentik, Eagly

(2005) menyajikan pandangan relasional keaslian dalam berpendapat bahwa jauh
lebih banyak yang dibutuhkan para pemimpin daripada menyampaikan dan
bertindak secara transparan pada nilai-nilai mereka. Mencapai keaslian relasional
dianggap mensyaratkan bahwa pengikut memberi para pemimpin legitimasi untuk
mempromosikan serangkaian nilai atas nama mereka. Pemimpin dapat memperoleh
identifikasi pribadi dan sosial pengikut hanya ketika kondisi ini ada. Eagly
menyarankan bahwa memunculkan identifikasi lebih sulit bagi pemimpin perempuan
daripada laki-laki, karena lebih umum untuk anggota kelompok luar (mis., Minoritas,
bukan penduduk asli) yang secara tradisional tidak memiliki akses ke peran
kepemimpinan. Karena efek interaktif peran gender dan persyaratan peran
pemimpin, mencapai keaslian relasional merupakan tantangan bagi banyak wanita di
posisi otoritas. Karena itu pengembangan pemimpin perempuan harus fokus pada
aspek relasional untuk mencapai keaslian sebagai seorang pemimpin. Tren menuju
pengambilan keputusan partisipatif dan kepemimpinan transformasional juga dapat
meningkatkan kemungkinan bahwa perempuan dan orang luar lainnya akan
mencapai kesuksesan sebagai pemimpin.

Dalam kritik terhadap pendekatan kepemimpinan yang otentik, Cooper,

Scandura, dan Schriesheim (2005) menyarankan para peneliti di bidang ini untuk
belajar dari kesalahan yang dibuat di bidang lain dari penelitian kepemimpinan.
Mereka menyarankan bahwa proposisi inti dari teori ini pertama-tama harus diuji
dengan mempelajari proses perkembangan yang mencakup kepemimpinan otentik.
Oleh karena itu, teori kepemimpinan otentik harus diperiksa melalui penyelidikan
eksperimental dari hubungan yang dihipotesiskan antara proses pengembangan
intinya dan konstruksi teoretis yang esensial. Sampai teori telah diuji dengan baik
(termasuk mengendalikan efek LMX), penulis memperingatkan agar tidak terburu-
buru mendorong pengembangan kepemimpinan otentik dalam praktik.

5. Proses masalah dalam pengembangan kepemimpinan

 Para peneliti juga membahas peran proses dalam pengembangan
kepemimpinan dan kepemimpinan (lihat Tabel 2 untuk ringkasan literatur ini). Secara
khusus, faktor proses adalah faktor-faktor yang membentuk laju atau pola
perkembangan dari waktu ke waktu. Secara umum, faktor-faktor ini dapat muncul
melalui praktik organisasi seperti bimbingan dan pembinaan, umpan balik 360
derajat, pelatihan kepemimpinan, penugasan pekerjaan, dan pembelajaran aksi.
Secara khusus, penelitian dan teori yang muncul dalam The Leadership Quarterly
telah memberikan kontribusi yang signifikan untuk membentuk pemahaman ilmiah
kami tentang proses umpan balik, terutama umpan balik 360 derajat. Faktor-faktor
proses lain yang berkaitan dengan pengembangan kepemimpinan yang telah
mendapat perhatian dalam jurnal ini termasuk perjanjian self-other (Fleenor, Smither,
Atwater, Braddy, & Sturm, 2010) dan penggunaan narasi dan kisah hidup (Ligon,
Hunter, & Mumford, 2008 ; Shamir & Eilam, 2005).
5.1. Umpan balik sebagai proses pengembangan

Sejalan dengan munculnya pengembangan kepemimpinan sebagai bidang

keilmuan yang menarik, penggunaan umpan balik 360 derajat sebagai proses
pengembangan untuk menumbuhkan kesadaran diri dan pengembangan
kompetensi telah menjadi bidang penelitian utama. Umpan balik 360 derajat telah
menjadi hampir di mana-mana di organisasi dari setiap jenis (misalnya, perusahaan,
pemerintah, nirlaba, militer, pendidikan) dan merupakan proses yang menonjol untuk
memfasilitasi pembangunan. Jika digunakan sebagaimana dimaksud, umpan balik
360 derajat dapat membantu orang memahami secara sistematis dampak perilaku
mereka terhadap orang lain. Secara umum, pendekatan ini mengumpulkan dan
melaporkan peringkat perilaku pemimpin dan / atau efektivitas dari berbagai sumber
seperti bawahan, rekan kerja, bos, dan bahkan mungkin pemangku kepentingan
eksternal seperti pelanggan, selain penilaian diri sendiri. Peringkat ini biasanya
dijumlahkan dan karenanya tetap anonim, kecuali peringkat yang diberikan oleh
penyelia. Bagian utama dari proses umpan balik adalah dalam memahami di mana
persepsi di berbagai sumber yang berbeda bertemu - serta menyimpang - dalam
persepsi mereka tentang manajer fokus (Hoffman, Lance, Bynum, & Gentry, 2010).
Perhatian juga diberikan pada bagaimana peringkat orang lain sesuai dengan
peringkat diri seorang pemimpin. Fokus yang dimaksud biasanya pada
pengembangan pemimpin tetapi juga dapat mencakup komponen evaluatif dalam
beberapa organisasi. Karena umpan balik 360 derajat telah berkembang sebagai
proses berbasis bukti, banyak fokus pengembangannya adalah mengidentifikasi
keterampilan kepemimpinan dan kompetensi yang dianggap oleh berbagai sumber
sebagai efektif atau tidak efektif.

Karena sifat pengembangan kepemimpinan yang saling terkait dengan umpan

balik 360 derajat, topik-topik ini akan ditinjau bersama. Tetapi untuk memperjelas
hubungan mereka, pengembangan kepemimpinan secara inheren longitudinal dalam
hal mempelajari perubahan individu dan kolektif dari waktu ke waktu; itu bertingkat
dalam memfokuskan pada perubahan intrapersonal dan interpersonal; dan umpan
balik 360 derajat adalah proses yang digunakan untuk memfasilitasi pengembangan
ini. Juga harus diperjelas bahwa umpan balik 360 derajat bukanlah alat seperti
penilaian kepribadian atau jenis inventaris psikologis lainnya. Alih-alih, ini adalah
proses mengumpulkan peringkat multisumber, meringkas data ini ke dalam format
yang dapat diakses, dan menyajikan ringkasan ini sebagai cara untuk menumbuhkan
kesadaran diri dan pengembangan pemimpin individu. Proses umpan balik ini dapat
digunakan dengan kolektif yang lebih besar seperti tim dan organisasi, tetapi
penggunaan utamanya adalah dengan pemimpin individu.

Meskipun banyak artikel yang berkaitan dengan umpan balik 360 derajat dan
pengembangan pemimpin telah diterbitkan di jurnal yang lebih berorientasi pada
praktisi, The Leadership Quarterly telah menerbitkan berbagai artikel berbasis
empiris mengenai masalah umpan balik dan relevansinya dengan pengembangan
kepemimpinan. Salah satu komponen mendasar dari kepemimpinan yang efektif
adalah kesadaran diri atau pemahaman diri. Ashford (1989) menulis dengan fasih
tentang topik perilaku mencari umpan balik dan tentang pentingnya mengenali
bagaimana seseorang dirasakan oleh orang lain dalam rangka mengembangkan
pandangan diri yang lebih akurat. Pandangan diri ini selanjutnya membentuk
pemahaman tentang kekuatan dan kelemahan diri sendiri, yang akhirnya
memengaruhi pengambilan keputusan dan perilaku selanjutnya. Pentingnya
penilaian diri yang akurat (yaitu, peningkatan kesadaran diri) telah diperluas baru-
baru ini ke meta-persepsi, yang menyangkut tidak hanya bagaimana seorang
individu memandang dirinya sendiri dan bagaimana orang lain melihat individu itu,
tetapi juga bagaimana individu berpikir pandangan orang lain melihat dia (Taylor &
Hood, 2011).

Pada 1990-an, minat dalam proses dan hasil umpan balik 360 derajat
mengumpulkan momentum. Penggunaan 360-degreefeedback sebagai alat
pengembangan sedang dilaksanakan dengan berbagai tingkat keberhasilan di
seluruh dunia dan sejumlah pertanyaan penelitian tentang apa yang memengaruhi
keberhasilannya. Dalam upaya untuk meringkas dan menyoroti apa yang diketahui
tentang umpan balik 360 derajat dari perspektif ilmiah, Atwater dan Waldman (1998)
mengedit masalah khusus pada umpan balik 360 derajat dan pengembangan
kepemimpinan untuk The Leadership Quarterly. Sayangnya, implementasi 360-
degreefeedback tampaknya di depan penelitian tentang efektivitasnya karena hanya
dua studi yang diterbitkan pada topik dalam masalah khusus itu. Tetapi terutama,
masalah khusus ini adalah salah satu publikasi pertama yang menyoroti bidang-
bidang di mana diperlukan lebih banyak penelitian tentang penggunaan umpan
balik 360 derajat untuk pengembangan kepemimpinan. Selain itu, masalah ini patut
diperhatikan karena fokusnya pada dampak potensial dari budaya organisasi pada
implementasi proses umpan balik 360 derajat.
 Dalam pengantar mereka untuk masalah khusus, Atwater dan Waldman (1998)
merekomendasikan bahwa para peneliti mengadopsi pendekatan konfigurasi pada
umpan balik 360 derajat dengan mempertimbangkan pola faktor-faktor strategis,
organisasi, dan sumber daya manusia yang harus diintegrasikan untuk
menghubungkan hasil umpan balik untuk kinerja organisasi. Hanya dengan
berasumsi bahwa memberikan umpan balik kepada pemimpin akan menghasilkan
perubahan perilaku, dan pada akhirnya peningkatan kinerja organisasi, terlalu
sederhana. Atwater dan Waldman juga menyarankan agar para peneliti meneliti
dengan seksama hubungan antara umpan balik 360 derajat dan budaya organisasi.
Sebagai contoh, inisiatif umpan balik 360 derajat mungkin hanya efektif dalam
organisasi yang memiliki budaya inovasi, praktik penilaian berbasis perilaku, dan
strategi pengembangan. Dalam upaya untuk mengubah budaya mereka, beberapa
organisasi dapat mengadopsi umpan balik 360 derajat dengan harapan bahwa
praktik ini akan membuat karyawan menjadi lebih terbuka, partisipatif, dan percaya.
Meskipun demikian, ini adalah pertanyaan empiris apakah umpan balik 360 derajat
dapat memiliki efek positif pada budaya organisasi. Mungkin proses umpan balik
360 derajat tidak akan berhasil sampai organisasi memiliki budaya terbuka,
partisipatif, dan saling percaya. Ini adalah salah satu bidang di mana para editor
tamu menyebutkan perlunya penelitian lebih lanjut tentang umpan balik 360 derajat.

Bidang lain yang membutuhkan penelitian terkait dengan faktor-faktor

penentu dan konsekuensi dari penetapan tujuan pengembangan yang muncul
sebagai hasil dari menerima umpan balik 360 derajat. Dalam upaya untuk mengatasi
sebagian kebutuhan ini, Facteau, Facteau, Schoel, Russell, dan Poteet (1998) meneliti
faktor-faktor yang terkait dengan reaksi para pemimpin terhadap umpan balik 360
derajat. Reaksi positif terhadap umpan balik adalah elemen penting dalam
keberhasilan umpan balik 360 derajat di mana reaksi seperti itu mungkin
mengakibatkan para pemimpin mencari umpan balik tambahan dan menetapkan
tujuan perkembangan, yang keduanya sangat penting untuk mendorong
pembangunan. Kurangnya reaksi yang baik terhadap umpan balik, perubahan
perilaku positif tidak mungkin terjadi.

Facteau et al. (1998) berhipotesis bahwa secara keseluruhan peringkat lain

yang lebih tinggi, dukungan organisasi, dan kemampuan penilai yang dirasakan akan
secara positif terkait dengan reaksi penerima umpan balik (penerimaan dan manfaat
yang dirasakan dari umpan balik rekan dan bawahan). Temuan mereka agak
beragam. Meskipun mereka menemukan bahwa peringkat keseluruhan secara positif
terkait dengan penerimaan umpan balik, peringkat ini tidak secara konsisten terkait
dengan manfaat umpan balik yang dirasakan. Misalnya, penerima mungkin sangat
menerima peringkat positif tetapi tidak menganggapnya sangat berguna. Apakah
umpan balik dianggap bermanfaat atau tidak lebih terkait dengan sejauh mana
penerima merasa organisasi mendukung upaya pengembangan mereka. Secara
keseluruhan, penelitian ini memberikan bukti awal bahwa reaksi para pemimpin
terhadap umpan balik 360 derajat bervariasi sebagai fungsi dari umpan balik itu
sendiri serta faktor-faktor lain tentang penilai dan iklim organisasi. Perbedaan dalam
reaksi peserta terhadap umpan balik, oleh karena itu, tidak hanya disebabkan oleh
peringkat keseluruhan yang diberikan kepada para pemimpin ini. Studi ini
menyimpulkan bahwa organisasi yang ingin menerapkan sistem umpan balik 360
derajat yang berhasil perlu mempertimbangkan semua berbagai faktor yang dapat
berkontribusi pada reaksi para pemimpin terhadap umpan balik.

Melaporkan efek positif umpan balik 360 derajat untuk pengembangan

kepemimpinan, Warech, Smither, Reilly, Millsap, dan Reilly (1998) mempelajari
hubungan antara pemantauan diri pemimpin, kepribadian, dan penilaian umpan
balik 360 derajat dari rekan kerja dan bawahan. Ini adalah pertanyaan penting untuk
diatasi karena akan membingungkan jika tingkat pemantauan mandiri pemimpin
(yaitu, keinginan dan kemampuan untuk membentuk citra positif untuk situasi
tertentu) menjelaskan sejumlah besar variasi dalam peringkat 360 derajat. Yaitu, jika
pemantauan sendiri dan peringkat 360 derajat sangat terkait, dapat disimpulkan
bahwa penilaian semacam itu dimanipulasi sampai batas tertentu oleh gaya
manajemen kesan monitor diri tinggi. Yang menggembirakan, para penulis
menemukan bahwa para pemimpin yang memiliki self-monitor yang tinggi tidak
menerima peringkat keseluruhan yang lebih tinggi, sehingga memberikan beberapa
jaminan bahwa peringkat umpan balik 360 derajat lebih mencerminkan persepsi
perilaku kepemimpinan daripada hasil manajemen kesan aktif.

Atwater dan Waldman (1998) mengakui bahwa studi-studi ini memberikan

kontribusi yang signifikan bagi pemahaman kita tentang umpan balik 360 derajat
dan pengembangan kepemimpinan tetapi menekankan bahwa masih banyak
pekerjaan yang harus dilakukan di bidang ini. Secara khusus, disarankan agar
penelitian di masa depan harus lebih fokus pada hasil umpan balik 360 derajat.
Contoh dari hasil tersebut termasuk: (a) sejauh mana inisiatif umpan balik 360
derajat dapat mempengaruhi kinerja organisasi; (B) seberapa sering umpan balik 360
derajat harus diberikan untuk menjaga minat peserta dan melanjutkan proses
pengembangan; dan (c) poin-poin dalam karier para pemimpin di mana umpan balik
derajat 360 akan memiliki dampak paling besar. Sebagian besar, ini masih tetap
penting tetapi sebagian besar pertanyaan penelitian belum diteliti.

Seifert dan Yukl (2010) memang menjawab salah satu pertanyaan yang
diajukan di atas dalam hal pengulangan proses umpan balik. Mereka melakukan
percobaan lapangan longitudinal manajer menengah di mana setengah dari manajer
menerima satu lokakarya pengembangan termasuk umpan balik 360 derajat dan
setengah lainnya berpartisipasi dalam lokakarya lanjutan di mana mereka menerima
umpan balik untuk kedua kalinya. Dalam setiap lokakarya mereka diberi laporan
umpan balik tentang diri mereka sendiri dan peringkat lain dari taktik pengaruh
mereka, serta diskusi untuk membantu mereka memahami hasil umpan balik dan
cara menggunakannya untuk lebih efektif mempengaruhi orang lain di masa depan.
Efektivitas keseluruhan manajer diukur sebelum umpan balik dan pasca umpan balik.
Peringkat efektivitas pra-umpan balik tidak berbeda di kedua kelompok; Namun,
pada periode pengukuran kedua mereka yang berpartisipasi dalam dua proses
umpan balik dinilai secara signifikan lebih efektif setelah umpan balik daripada
mereka yang menerima umpan balik hanya sekali. Ini menunjukkan bahwa sumber
daya tambahan yang dialokasikan untuk proses umpan balik (mis., Menggandakan
jumlah sesi umpan balik) memiliki potensi untuk meningkatkan efektivitas pemimpin.
Sebuah pertanyaan yang layak mendapatkan perhatian penelitian di masa depan
menyangkut apakah ada utilitas ekonomi atau keuangan yang menarik terkait
dengan peningkatan jumlah sesi umpan balik yang diberikan kepada seorang
pemimpin.

Eubanks et al. (2010) mengambil pendekatan berbeda untuk melihat umpan

balik dalam memeriksa bagaimana para pemimpin politik menanggapi kritik. Mereka
menggunakan pendekatan historiometrik untuk mempelajari biografi 120 pemimpin
dunia dan bagaimana strategi tanggapan terhadap kritik yang digunakan oleh
pemimpin terkait dengan keberhasilan dalam hal reaksi pengikut dan penyelesaian
masalah. Hasil mereka menunjukkan bahwa reaksi dukungan orang lain terkait positif
dengan strategi kolaborasi dan persuasi sebagai respons terhadap kritik, sedangkan
mengalihkan perhatian dan persuasi terkait dengan penyelesaian masalah yang tidak
berhasil. Mengenai kesimpulan akhir dari acara tersebut, kolaborasi dan konfrontasi
secara positif terkait dengan hasil meskipun konfrontasi juga berhubungan negatif
dengan reaksi yang tidak didukung oleh orang lain. Sangat menarik untuk
berspekulasi tentang strategi yang memiliki hasil berbeda untuk pendapat umum
versus resolusi efektif. Orang bisa berspekulasi bahwa strategi seperti persuasi dapat
digunakan untuk memengaruhi sikap sambil menyelesaikan masalah secara tidak
efektif. Para penulis menyarankan agar penelitian di masa depan dapat memeriksa
peristiwa di mana para pemimpin menerima pujian, jenis perilaku yang dipuji, serta
reaksi pengikut terhadap pujian. Dalam arena politik - terutama di negara-negara
demokratis - kritik dan pujian kemungkinan akan menimbulkan reaksi yang sangat
berbeda tergantung pada apakah anggota berasal dari partai politik sendiri atau
partai lawan.

Sebagian besar program pengembangan kepemimpinan menargetkan,

sebagai tujuan akhir, meningkatkan efektivitas pemimpin. Tetapi muncul pertanyaan:
efektivitas menurut siapa? Hooijberg dan Choi (2000) menemukan bahwa peran
utama yang terkait dengan kepemimpinan yang efektif berbeda menurut siapa yang
ditanyakan (misalnya, manajer fokus, rekan kerja, bawahan, atau bos). Misalnya,
ketika mempertimbangkan peran pemantauan, manajer fokus dan bawahannya
menemukan ini sebagai peran kepemimpinan yang penting sedangkan rekan dan
atasan tidak. Sebagai contoh lain, peran fasilitator dilihat sebagai komponen
efektivitas dari perspektif bawahan dan rekan kerja tetapi tidak dari perspektif bos
atau manajer itu sendiri. Temuan-temuan ini memberikan implikasi yang berpotensi
penting bagi proses pengembangan kepemimpinan karena mereka memperkuat
gagasan bahwa efektivitas mungkin ada di mata yang melihatnya (atau evaluator).
Apakah kita mengembangkan pemimpin agar selaras dengan apa yang dianggap
paling penting oleh atasan atau bawahan? Apakah mungkin untuk mengembangkan
seorang pemimpin yang dapat berhasil dalam semua peran? Hooijberg dan Choi
mengemukakan bahwa umpan balik 360 derajat adalah tempat awal yang baik bagi
para manajer dalam memahami harapan yang berbeda dari berbagai kelompok
pemilih.

5.2. Kesepakatan diri sendiri sebagai proses pembangunan

Debat muncul di pertengahan 1990-an tentang topik self-other agreement

(SOA) dalam peringkat dan perannya dalam berkontribusi pada efektivitas pemimpin.
Atwater dan Yammarino (1992) menyimpulkan bahwa para pemimpin yang menilai
diri mereka serupa dengan bagaimana orang lain menilai mereka kemungkinan
pemimpin yang lebih efektif dipertanyakan (Fleenor, McCauley, & Brutus, 1996).
Menurut Atwater dan Yammarino, apa yang disebut sebagai penaksir berlebihan
yang menilai diri mereka lebih tinggi daripada orang lain dapat secara tidak tepat
memperkirakan kekuatan mereka dan meremehkan kelemahan mereka, yang dapat
berdampak buruk pada efektivitas kepemimpinan mereka. Menggunakan skema
kategorisasi yang mencakup tingkat kinerja (mis., Baik versus buruk), Fleenor et al.
melaporkan bahwa perjanjian self-other lainnya tidak terkait dengan efektivitas
kepemimpinan. Sayangnya, pendekatan kategorisasi yang digunakan menderita
karena kedatangan pendek metodologis (mis., Mendikotomisasi atau memotong
data kontinu). Menggunakan analisis yang lebih canggih seperti regresi polinomial,
Atwater, Ostroff, Yammarino, dan Fleenor (1998) menemukan hubungan antara
perjanjian peringkat dan efektivitas pemimpin; Namun, hubungan itu lebih kompleks
dari yang diyakini semula.

Dalam ulasan literatur tentang perjanjian peringkat diri sendiri, Fleenor et al.
(2010) membahas beberapa kompleksitas ini termasuk masalah yang mempengaruhi
SOA, serta pengukuran optimal dan teknik analitik untuk mempelajari fenomena ini.
Kesimpulan penting dari tinjauan ini adalah bahwa sementara perjanjian self-other
umumnya terkait dengan efektivitas pemimpin, hubungannya dengan berbagai hasil
kepemimpinan tidak semudah itu. Sebagai contoh, meskipun penilai diri yang setuju
dengan penilaian orang lain umumnya paling efektif, dalam beberapa konteks over-
dan under-estimators bisa efektif. Kesimpulan lain adalah bahwa perjanjian self-other
dapat menjadi faktor penting dalam meningkatkan akurasi persepsi diri atau
kesadaran diri individu yang berpartisipasi dalam program pengembangan
kepemimpinan yang menggunakan umpan balik 360 derajat atau jenis penilaian
multisource lainnya.

Fleenor et al. (2010) juga membahas implikasi menggunakan alat analitik

canggih (mis., Regresi polinomial) untuk mempelajari perjanjian self-other. Meskipun
secara psikometrik teknik yang paling tepat yang tersedia untuk menguji hipotesis
tentang SOA, teknik seperti regresi polinomial tidak sangat berguna untuk
memberikan umpan balik pada perjanjian self-other kepada peserta dalam program
pengembangan pemimpin. Sebaliknya, pendekatan yang lebih sederhana dan lebih
langsung direkomendasikan. Misalnya, menggunakan perbandingan penilaian diri
untuk menilai peringkat di seluruh grup penilai lainnya (mis., Bawahan atau teman
sebaya) berguna; Namun, perjanjian antar penilai harus dinilai sebelum
menggunakan peringkat rata-rata. Saran tambahan untuk mengoptimalkan nilai
umpan balik 360 derajat kepada para pemimpin adalah untuk memberikan pelatihan
penilai dan insentif kepada penilai untuk membimbing mereka dalam memberikan
umpan balik yang berkualitas. Selain itu, anonimitas penilai, terutama bawahan,
sangat penting dalam mengurangi ketakutan akan pembalasan. Seperti disebutkan
sebelumnya, peran penilai dan definisi keefektifannya juga harus dipertimbangkan
dalam menginterpretasikan peringkat umpan balik 360 derajat.

5.3. Narasi diri sebagai proses perkembangan

Selain menyelidiki bagaimana umpan balik 360 derajat dan proses SOA dapat
berkontribusi pada pengembangan kepemimpinan, Shamir dan Eilam (2005)
mengembangkan pendekatan narasi diri di mana kisah-kisah para pemimpin
berkontribusi pada pengembangan berkelanjutan mereka. Para pemimpin menulis
narasi pribadi tentang diri mereka sendiri (yaitu, kisah hidup) untuk membantu
memberikan wawasan tentang makna yang relevan dengan diri yang mereka
lampirkan pada pengalaman hidup mereka. Para penulis fokus pada kepemimpinan
otentik dan menyarankan bahwa dengan membangun, mengembangkan, dan
merevisi kisah hidup mereka, para pemimpin memperoleh pengetahuan diri,
kejelasan konsep diri, dan penggabungan peran-orang, yang merupakan elemen
penting dalam pengembangan mereka sebagai pemimpin otentik. Sebagaimana
dicatat oleh penulis, "pemimpin memperoleh keaslian ketika mereka bertindak dan
membenarkan tindakan mereka berdasarkan sistem makna yang disediakan oleh
kisah hidup mereka" (hal. 396).

Melengkapi pendekatan kisah hidup ini, Sparrowe (2005) menawarkan

penjelasan tentang proses naratif yang melaluinya seorang diri yang autentik
muncul. Perspektif ini didasarkan pada filsafat hermeneutik (teori dan studi
interpretasi), mengusulkan bahwa individu dapat membangun identitas mereka dari
interpretasi narasi diri yang dibuat berdasarkan pengalaman hidup mereka. Aspek
penting dari narasi diri ini adalah untuk terus merevisi dan memperbarui mereka
sebagai pengalaman bertambah. Melakukannya melalui jurnal tertulis atau teknik
serupa lainnya dapat membantu meningkatkan efektivitas program dan intervensi
yang berupaya meningkatkan kesadaran diri.
 Ligon et al. (2008) juga mempertimbangkan peran filsafat hermeneutik dalam
pengembangan kepemimpinan. Daripada mengandalkan para pemimpin untuk
menafsirkan narasi mereka sendiri, para peneliti ini menganalisis dan mengkodekan
peristiwa perkembangan dari kehidupan awal para pemimpin yang luar biasa
sebagaimana dicatat dalam biografi mereka. Hasil mendukung proposisi bahwa
pemimpin yang luar biasa mengandalkan pengalaman masa lalu untuk membantu
upaya-upaya yang masuk akal mereka. Meskipun ini mungkin tampak tidak
mengejutkan, itu menunjukkan bahwa para pemimpin dapat terlibat dalam
mengasimilasi pengalaman baru-baru ini dengan pengalaman masa lalu dalam
membangun narasi pribadi atau kisah kehidupan yang koheren. Juga, pola
pengalaman awal muncul yang membedakan pemimpin berdasarkan orientasi
kepemimpinan mereka (disosialisasikan atau dipersonalisasi) atau gaya (karismatik,
ideologis, atau pragmatis). Misalnya, para pemimpin yang disosialisasikan memiliki
pengalaman yang relatif lebih banyak yang membantu menjangkar nilai-nilai inti
mereka, sedangkan kepemimpinan yang dipersonalisasi lebih banyak dihasilkan dari
"kehidupan yang penuh dengan ketidakstabilan dan ketidakpastian" (hal. 329).
Temuan Ligon et al. Mengenai gaya kepemimpinan juga menyarankan bahwa para
pemimpin ideologis cenderung membuat keputusan berdasarkan kepercayaan dan
nilai-nilai yang mereka bentuk melalui peristiwa penahan awal, daripada terlibat
dalam kegiatan pencarian fakta dan analisis yang lebih proaktif. Sebaliknya, para
pemimpin pragmatis cenderung membuat keputusan berdasarkan fakta dan analisis,
sebagian karena peristiwa "yang berasal" di awal karir mereka yang membantu
menentukan tujuan jangka panjang dan rencana aksi mereka. Selain itu, para
pemimpin karismatik ditemukan telah mengalami lebih banyak titik balik atau
peristiwa pengalihan hidup selama tahun-tahun pembentukan mereka. Akhirnya, dan
mungkin yang paling menarik, penelitian ini menunjukkan bahwa berbagai dimensi
kinerja pemimpin terkait dengan jenis pengalaman tertentu. Misalnya, memiliki
pengalaman yang menciptakan pandangan optimis terhadap orang lain dan empati
terhadap penderitaan mereka sangat terkait dengan kinerja yang luar biasa.
Konsisten dengan implikasi yang dicatat oleh orang lain (mis., Shamir & Eilam, 2005;
Sparrowe, 2005), Ligon dan rekannya menggarisbawahi pentingnya narasi kehidupan
dan implikasi teoretis dan praktisnya untuk penelitian dan praktik pengembangan
kepemimpinan.

6. Perspektif longitudinal tentang pengembangan kepemimpinan

 Seperti disebutkan sebelumnya dalam ulasan ini, sifat pengembangan
kepemimpinan secara inheren bertingkat dan longitudinal (Hari, 2011). Oleh karena
itu, penting bagi para sarjana untuk memetakan dan memahami pola perubahan
pemimpin secara intra dan antarpribadi dari waktu ke waktu (lihat Tabel 3). untuk
ringkasan dan ikhtisar). Dalam upaya untuk menunjukkan pentingnya penelitian
longitudinal dalam mempelajari pengembangan kepemimpinan, Day, Gronn, dan
Salas (2004) memberikan model teoritis yang menguraikan bagaimana
kepemimpinan individu dan keterampilan dan atribut pengikut dapat berkontribusi
untuk membangun kapasitas kepemimpinan tim. Dari model ini, ditunjukkan
bagaimana pengembangan kapasitas kepemimpinan dari waktu ke waktu dapat
menyediakan sumber daya kepemimpinan yang signifikan pada episode kinerja
berikutnya. Karena itu, pentingnya studi longitudinal disorot. Model ini juga
merupakan salah satu yang pertama yang mencoba menghubungkan input sumber
daya manusia individu dengan pengembangan kerja tim, modal sosial, dan kapasitas
kepemimpinan bersama, antara lain. Dalam menguraikan lebih lanjut tentang sifat
longitudinal dari kepemimpinan dan pengembangan kepemimpinan, kami
selanjutnya fokus pada artikel konseptual terkait dengan sifat longitudinal
pengembangan kepemimpinan serta studi empiris yang dijelaskan dalam edisi
khusus The Leadership Quarterly yang didedikasikan untuk penelitian longitudinal.
6.1. Teori perkembangan diterapkan pada pengembangan pemimpin

Dalam sebuah artikel konseptual awal yang mempertimbangkan isu-isu

pembangunan dari waktu ke waktu, Russell dan Kuhnert (1992) menciptakan model
pengembangan pemimpin berdasarkan integrasi tiga pendekatan yang berbeda.
Secara khusus, mereka mengkombinasikan model episodik akuisisi keterampilan
Kanfer dan Ackerman (1989) dengan pendekatan Kegan (1982) terhadap
perkembangan orang dewasa berdasarkan teori perkembangan-konstruktif (Mc
Cauley, Drath, Palus, O'Connor, & Baker, 2006), sementara juga memasukkan
pengembangan kepemimpinan transaksional dan transformasional ke dalam model.
Mekanisme umpan balik selanjutnya ditambahkan ke model untuk menjelaskan
perubahan dalam kapasitas intelektual, nilai-nilai, dan kepercayaan dari waktu ke
waktu. Kontribusi penting dari pendekatan ini adalah penyusunan perspektif teoretis
longitudinal tentang pengembangan kepemimpinan melalui integrasi literatur
tentang perolehan keterampilan, pengembangan orang dewasa, dan kepemimpinan.

Kerangka kerja Russell dan Kuhnert (1992) memberikan ringkasan tentang apa
yang diketahui pada saat itu tentang proses yang mendasari perubahan
perkembangan terkait dengan bagaimana para pemimpin memahami dan bertindak
pada lingkungan mereka. Dengan kerangka kerja ini, penulis melampaui kontribusi
yang dibuat dalam disiplin ilmu individu (mis., Teori pembelajaran, perbedaan
individu, model kinerja) untuk mencakup penelitian yang beragam dari akuisisi
keterampilan, pengembangan manusia, dan literatur seleksi personil. Artikel ini
memberikan kerangka kerja untuk penelitian di masa depan tentang bagaimana
pemimpin transaksional dan transformasional berkembang, yang mengarah pada
investigasi yang lebih sistematis dari pengalaman yang berkontribusi pada
pengembangan pemimpin.

McCauley et al. (2006) meninjau literatur tentang teori pembangunan-

konstruktif dan relevansinya untuk memahami dan memprediksi efektivitas
pemimpin. Teori pembangunan-konstruktif adalah serangkaian teori berbeda yang
menggambarkan teori tahap perkembangan orang dewasa. Pendekatan ini terutama
berkaitan dengan bagaimana pemahaman seseorang tentang diri dan dunia menjadi
lebih rumit dan kompleks dari waktu ke waktu. Ada dua fitur utama pengembangan
yang dipertimbangkan dari perspektif teoretis ini. Yang pertama menyangkut apa
yang disebut perintah pembangunan (juga disebut sebagai tingkat perkembangan
psikososial), yang mengatur prinsip-prinsip yang memandu bagaimana individu
memperoleh pemahaman tentang diri mereka sendiri dan dunia luar. Susunan
pembangunan yang berurutan membangun dan melampaui tatanan sebelumnya
sedemikian rupa sehingga pembangunan dari yang lebih sederhana ke cara-cara
yang lebih masuk akal dan saling berhubungan. Ciri kedua menyangkut gerakan
perkembangan yang melibatkan perubahan dari satu tatanan pembangunan ke
tatanan lainnya, biasanya yang lebih tinggi, didorong oleh tantangan lingkungan
baru yang menuntut kemampuan membuat akal yang lebih kompleks.

Teori pembangunan-konstruktif telah digunakan secara sporadis dalam

penelitian di bidang pengembangan kepemimpinan, biasanya dengan asumsi bahwa
urutan perkembangan pemimpin memengaruhi efektivitas kepemimpinannya atau
kinerja manajerialnya. Teori perkembangan-konstruktif menggambarkan enam tahap
perkembangan manusia yang berbeda berdasarkan pada anggapan bahwa
perbedaan individu adalah produk dari bagaimana individu membangun atau
mengatur pengalaman yang berkaitan dengan diri mereka sendiri dan lingkungan
sosial mereka (McCauley et al., 2006). Salah satu studi tersebut meneliti
perkembangan psikososial dari sampel taruna West Point selama periode empat
tahun. Mereka menemukan bukti perubahan perkembangan konstruktif positif di
sekitar setengah dari kadet dalam sampel dan bahwa tingkat perkembangan yang
lebih tinggi secara positif terkait dengan berbagai pengukuran kinerja kadet rekan,
bawahan, dan unggul sebagai pemimpin di tahun-tahun junior dan senior mereka
(Bartone, Snook , Forsythe, Lewis, & Bullis, 2007). Terlepas dari temuan yang secara
umum mendukung studi Bartone et al. (2007), secara umum proposisi tentang
tingkat perkembangan yang lebih tinggi yang dikaitkan dengan efektivitas
kepemimpinan yang lebih baik telah menemukan dukungan campuran terbaik dalam
literatur empiris. Mc Cauley et al. (2006) menyerukan penelitian lebih lanjut
mengintegrasikan teori pembangunan-konstruktif dengan aliran lain yang relevan,
bergerak di luar fokus pada tatanan perkembangan untuk memasukkan dinamika
gerakan pembangunan, dan memeriksa bagaimana teori itu mungkin berhubungan
dengan tim dan organisasi.

Dalam upaya untuk menjawab panggilan ini untuk penelitian yang lebih
integratif memanfaatkan teori pembangunan-konstruktif, Strang dan Kuhnert (2009)
menyelidiki aplikasi teori ini bersama dengan kepribadian individu untuk menguji
pengaruhnya terhadap kinerja pemimpin yang diukur dengan 360 derajat (yaitu,
multisource ) peringkat. Dalam studi terhadap 67 eksekutif manajemen yang
berpartisipasi dalam program pengembangan eksekutif, penulis memeriksa tahap
pembangunan-konstruktif (dikonseptualisasikan sebagai Tingkat Pengembangan
Kepemimpinan; LDL) sebagai prediktor peringkat kinerja pemimpin multisource.
Mereka menemukan bahwa LDL adalah prediktor signifikan peringkat kinerja dari
semua sumber penilai (bawahan, rekan kerja, dan pengawas). Lebih penting lagi,
mereka juga menguji kemampuan prediksi tambahan LDL dibandingkan dengan
faktor kepribadian Lima Besar. Hasil mereka menunjukkan bahwa LDL menyumbang
perbedaan unik dalam kinerja pemimpin di luar yang diperhitungkan oleh
kepribadian (ketika menggunakan peringkat kinerja pemimpin dari bawahan dan
rekan-rekan); Namun, mereka mengingatkan bahwa hubungan ini relatif lemah.
Meskipun demikian, teori pembangunan-konstruktif memberikan kontribusi yang
unik untuk pemahaman kita tentang kepemimpinan saat ini dan merupakan jalan
yang bermanfaat untuk penelitian pengembangan kepemimpinan di masa depan.

Mengambil perspektif yang berbeda berdasarkan anteseden masa kanak-

kanak dari pengembangan pemimpin, Murphy dan Johnson (2011) meneliti apa yang
disebut benih pengembangan pemimpin yang berkecambah dan berakar pada
berbagai tahap sebelum dewasa. Mereka menyarankan bahwa pengalaman
perkembangan yang relevan dapat terjadi lebih mudah selama periode sensitif masa
kanak-kanak dan remaja, yang mempengaruhi perkembangan selama masa dewasa.
Para penulis mengembangkan kerangka kerja yang mempertimbangkan pengaruh
faktor perkembangan awal pada identitas pemimpin dan pengaturan diri, yang
memiliki hubungan dengan pengalaman perkembangan masa depan dan efektivitas
kepemimpinan. Dalam kerangka ini, faktor perkembangan awal termasuk genetika,
temperamen, jenis kelamin, gaya pengasuhan, gaya lampiran, dan pembelajaran awal
dan juga pengalaman kepemimpinan pembelajaran awal seperti yang terkait dengan
pendidikan dan olahraga adalah penting untuk proses pengembangan pemimpin.
Kerangka kerja ini terbenam dalam faktor-faktor kontekstual seperti tahap
perkembangan individu, harapan masyarakat, dan latar belakang sejarah. Para
penulis akhirnya berpendapat untuk pemeriksaan longitudinal tambahan
pengembangan kepemimpinan selama umur sebagai sarana untuk membantu
memajukan praktik pengembangan pemimpin saat ini.

6.2. Studi longitudinal tentang pengembangan kepemimpinan

Sebuah edisi khusus tahun 2011 The Leadership Quarterly yang ditujukan
untuk studi longitudinal tentang pengembangan kepemimpinan merupakan tonggak
penting dalam membangun bukti lebih lanjut untuk proses pengembangan
pemimpin dan faktor-faktor perbedaan individu yang membentuknya. Artikel-artikel
dalam edisi ini mendukung pernyataan bahwa para pemimpin adalah produk dari
pengalaman hidup mereka yang dimulai sejak usia dini; namun, banyak kekuatan
mempengaruhi perkembangan pemimpin selama masa hidup masing-masing.
Sebagai contoh, karakteristik kepribadian dapat memainkan peran penting dalam
pengembangan awal pemimpin sedangkan pengalaman memainkan peran yang
lebih penting di masa dewasa. Masalah khusus ini menekankan pentingnya
pengembangan kepemimpinan dini dan kebutuhan akan studi longitudinal yang
lebih panjang tentang pengembangan kepemimpinan. Secara keseluruhan, penelitian
yang disajikan dalam edisi khusus membahas beberapa pertanyaan kunci terkait
dengan bagaimana kepemimpinan berkembang, termasuk: (a) bagaimana
karakteristik disposisi individu (misalnya, kecerdasan, temperamen, dan kepribadian)
memengaruhi perkembangan sebagai pemimpin, (b) peran apa yang dimainkan
pengalaman hidup dalam pengembangan pemimpin, (c) melakukan upaya
pengembangan pemimpin awal membantu mengembangkan pemimpin masa depan
dalam organisasi dan masyarakat, dan (d) apa saja faktor perbedaan individu yang
membentuk lintasan pengembangan pemimpin?

Tiga database longitudinal utama digunakan dalam beberapa artikel dalam

masalah ini. Fullerton Longitudinal Study (FLS) dimulai pada 1979 dengan 130 anak
berusia satu tahun dan keluarga mereka. Selama empat tahun pertama, anak-anak
ini dinilai setiap enam bulan sekali dan kemudian setiap tahun sampai mereka
mencapai usia 17 tahun. Pengumpulan data dalam program ini sedang berlangsung.
Data longitudinal dari Akademi Militer Amerika Serikat di West Point dikumpulkan
yang berfokus pada pengembangan pemimpin taruna militer selama masa mereka di
Akademi. Survei Pemuda Nasional Pemuda Nasional AS 1979 (NLSY79) Departemen
Tenaga Kerja AS melacak orang-orang muda yang lahir antara tahun 1957 dan 1964,
dan pertama kali diwawancarai pada tahun 1979.

Tiga artikel edisi khusus berfokus pada efek kepribadian pada pengembangan
kepemimpinan. Menggunakan database Fullerton, Reichard et al. (2011) menyelidiki
bagaimana model lima faktor kepribadian (neuroticism, extraversion, openness,
conscientiousness, dan agreeableness) dan kecerdasan terkait dengan munculnya
pemimpin dan kepemimpinan transformasional. Mereka menemukan bahwa ciri-ciri
kepribadian meramalkan munculnya pemimpin pada orang dewasa awal. Dari lima
faktor kepribadian, extraversion adalah prediktor terbaik munculnya pemimpin dan
penilaian diri kepemimpinan transformasional. Anehnya, intelijen hanya terkait
dengan munculnya pemimpin yang tidak bekerja. Para penulis menekankan perlunya
paparan peluang kepemimpinan bagi kaum muda yang ekstrovert dan introvert
untuk membantu mereka berkembang lebih penuh sebagai pemimpin di masa
dewasa.

Melanjutkan dengan data Fullerton, Gottfried et al. (2011) memandang

motivasi intrinsik akademik (motivasi untuk dan kenikmatan belajar sekolah tanpa
imbalan eksternal) selama masa kanak-kanak dan remaja sebagai prediktor tiga
aspek motivasi untuk memimpin selama masa dewasa. Tiga aspek motivasi untuk
memimpin termasuk dua motif intrinsik (motivasi identitas afektif dan motivasi non-
kalkulatif) dan satu motivasi ekstrinsik (motivasi normatif sosial). Motivasi identitas
afektif untuk mengarahkan perhatian pada kenikmatan memimpin, perhatian
motivasi non-kalkulatif yang mengarah untuk kepentingannya sendiri dan bukan
untuk tujuan menerima keuntungan eksternal, dan keprihatinan motivasi normatif
sosial yang mengarah untuk memenuhi tugas seseorang. Dua motif pertama untuk
memimpin bersifat intrinsik, sedangkan yang ketiga dipandu oleh kekuatan eksternal.
Studi ini mengungkapkan bahwa motivasi intrinsik akademik sangat terkait dengan
identitas afektif dan komponen motivasi non-kalkulasi untuk memimpin, mendukung
pendapat penulis bahwa motivasi intrinsik adalah keadaan yang menunjukkan
kontinuitas selama masa hidup. Anak-anak dan remaja yang menunjukkan motivasi
intrinsik akademik lebih cenderung menjadi orang dewasa yang secara intrinsik
termotivasi untuk menjadi pemimpin. Dengan demikian, motivasi intrinsik akademik
tidak terkait dengan motivasi normatif sosial. Dalam tema yang berulang, intelijen
pemimpin tidak ada konsekuensi dalam memprediksi motivasi untuk memimpin.

Dalam artikel terkait, Guerin et al. (2011) berfokus pada peran extraversion
dan intelijen dalam memprediksi hasil kepemimpinan. Penelitian ini mengeksplorasi
anteseden awal extraversion dengan menyelidiki perilaku dan temperamen di masa
kecil. Remaja yang sangat berbakat - terutama mereka yang memiliki keterampilan
sosial yang baik - menunjukkan potensi kepemimpinan yang lebih besar, sedangkan
kecerdasan tampaknya tidak dapat memprediksi potensi kepemimpinan.

Juga menggunakan data dari FLS, Oliver dan rekan (2011) meneliti peran
pengasuhan suportif dalam remaja dan kepemimpinan transformasional pada orang
dewasa muda. Mereka menemukan bahwa hubungan antara pengasuhan positif dan
potensi kepemimpinan dimediasi oleh peningkatan harga diri. Pengasuhan kualitas
dan harga diri diukur selama masa remaja dan kepemimpinan transformasional yang
dilaporkan sendiri dinilai pada usia 29 sambil mengendalikan efek status sosial
ekonomi. Studi ini merupakan salah satu upaya pertama untuk menyelidiki
hubungan-hubungan ini sepanjang waktu. Hasil mendukung hipotesis bahwa
lingkungan yang merangsang dan mendukung yang diberikan oleh keluarga remaja
menciptakan konsep diri yang lebih positif, yang pada gilirannya mempengaruhi
secara positif munculnya kualitas pemimpin transformasional selanjutnya. Dengan
demikian, konten dukungan keluarga selama masa remaja terkait dengan hasil
kepemimpinan yang dinilai sendiri sebagai orang dewasa.

Mengambil pendekatan berbeda untuk menguji kepribadian dalam penelitian

pengembangan kepemimpinan, Harms, Spanyol, dan penelitian Hannah (2011)
melampaui penilaian kepribadian yang khas (mis., Lima Besar) dalam mengeksplorasi
peran sifat-sifat kepribadian subklinis pada pengembangan kepemimpinan dari
waktu ke waktu. Para penulis berpendapat bahwa ada kebutuhan untuk penelitian
empiris menggunakan sampel besar pemimpin yang sedang berkembang dari waktu
ke waktu untuk menguji pengaruh potensial dari sifat-sifat kepribadian secara
umum, dan apa yang mereka lihat sebagai kekurangan karakter pada khususnya,
dan masing-masing pengaruh mereka pada pengembangan pemimpin. Secara
khusus, Harms et al. tertarik pada ciri-ciri istimewa (yaitu, subklinis) yang tidak
sangat menghambat fungsi sehari-hari (seperti halnya ciri-ciri klinis atau yang
digunakan untuk mendiagnosis patologi psikologis) namun memiliki potensi untuk
mengarah pada konsekuensi negatif dalam konteks tertentu. Contohnya termasuk
sifat subklinis yang mudah bergairah, skeptis, santai (mis., Acuh tak acuh terhadap
permintaan orang lain), penuh warna (mis., Ekspresif, dramatis, ingin diperhatikan),
dan imajinatif (mis. Bertindak atau berpikir dengan cara yang tidak biasa).

Menggunakan database West Point, Harms et al. (2011) mempelajari program

pengembangan pemimpin yang telah menunjukkan efek positif keseluruhan pada
peserta selama rentang tiga tahun. Para penulis menemukan sifat-sifat subklinis
menjadi moderator penting dari tingkat pengembangan pemimpin (yaitu, lintasan
perkembangan) selama program, terhitung 11-17% dari varian dalam perubahan
dalam pengembangan pemimpin. Sementara penulis menemukan bahwa beberapa
sifat subklinis (yaitu, skeptis dan imajinatif) memiliki hubungan negatif dengan
pengembangan pemimpin, mereka juga menemukan bahwa yang lain (yaitu, hati-
hati, berani, berwarna-warni, dan patuh) memiliki hubungan positif. Ini memberikan
sedikit pesan campuran sehubungan dengan sifat-sifat subklinis, menunjukkan
bahwa mereka mungkin tidak selalu memiliki pengaruh negatif pada pengembangan
pemimpin. (Perlu dicatat bahwa hubungan ini ditemukan dalam sampel militer siswa
di mana sifat-sifat seperti imajinatif mungkin tidak begitu dihargai sementara patuh
akan.) Hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa perkembangan pemimpin
bertahan selama bertahun-tahun dan bahwa efek dari kepribadian pada proses ini
bertahan lama. Dari hasil ini, Harms dan rekan mengusulkan bahwa pengembangan
pemimpin adalah proses yang dinamis di mana faktor kepribadian memoderasi
proses perkembangan melalui meningkatkan atau menghambat perubahan pribadi
dari waktu ke waktu. Mereka menyarankan bahwa dengan penelitian tambahan,
intervensi kepemimpinan dan program pelatihan eksekutif mungkin disesuaikan
dengan kebutuhan atau karakteristik spesifik pemimpin.
 Konsisten dengan fokus perbedaan individu dari artikel lain dalam masalah ini,
Li, Arvey, dan Song (2011) menyelidiki efek dari kemampuan mental umum, harga
diri, dan status sosial ekonomi keluarga pada hunian peran kepemimpinan (apakah
individu menempati peran kepemimpinan ) dan peningkatan kepemimpinan
(peningkatan lingkup pengawasan dinilai oleh jumlah bawahan yang ditugaskan).
Selain itu, jenis kelamin diperiksa sebagai variabel moderasi. Menggunakan database
NLSY79, Li et al. menemukan bahwa hasil perkembangan tidak sangat terkait dengan
kemampuan mental umum (tema yang konsisten di beberapa penelitian dalam edisi
khusus). Secara khusus, mereka menemukan harga diri menjadi prediksi kuat hunian
peran kepemimpinan di kedua jenis kelamin serta prediksi tingkat kemajuan
kepemimpinan untuk perempuan. Temuan yang tidak biasa dan tidak terduga
adalah bahwa status sosial ekonomi keluarga berhubungan negatif dengan
kemajuan pemimpin untuk wanita. Tidak jelas mengapa hal ini terjadi (yaitu,
perempuan dari keluarga sosial ekonomi yang lebih tinggi memiliki tingkat
perkembangan yang lebih rendah) dan replikasi dari temuan ini diperlukan sebelum
kesimpulan yang kuat dapat diambil.

Day and Sin (2011) menawarkan perspektif lain tentang pengembangan

pemimpin, dengan fokus pada lintasan perkembangan pemimpin yang muncul
selama rentang waktu 13 minggu. Dalam paradigma ini, individu dihipotesiskan
bervariasi dalam hal tingkat efektivitas kepemimpinan awal dan mengikuti lintasan
perkembangan yang berbeda berdasarkan tuntutan situasional dan pengalaman
yang berbeda, serta kemauan dan kemampuan mereka untuk belajar. Para penulis
menemukan dukungan untuk pendapat bahwa karena dampak hipotesisnya pada
pemikiran dan perilaku individu dengan asumsi identitas pemimpin yang kuat akan
berfungsi sebagai kovariat efektivitas efektivitas kepemimpinan yang berbeda-beda
dalam satu orang. Ini menggemakan fokus pada identitas diri yang diusulkan oleh
penulis seperti Lord and Hall (2005). Hasil secara parsial mendukung hipotesis
tambahan bahwa orientasi tujuan pembelajaran seseorang (suatu orientasi yang
berfokus pada pengembangan seseorang daripada demonstrasi kompetensi) akan
berfungsi sebagai moderator lintas-jalur lintas perkembangan antar-orang, yang
menunjukkan bahwa bagaimana individu membangun dan mengelola tujuan dapat
mempengaruhi perkembangan mereka sebagai pemimpin.

Dalam tinjauan integratif dari artikel yang dibahas dalam edisi khusus ini, Day
(2011) membahas perbedaan antara investigasi longitudinal yang benar tentang
pengembangan kepemimpinan dan apa yang ia sebut sebagai studi quasi-
longitudinal (mengikuti perbedaan yang dibuat antara desain eksperimental dan
quasi-eksperimental) . Studi longitudinal sejati melibatkan pengukuran indikator
kepemimpinan yang sama minimal tiga poin dalam waktu, sedangkan studi quasi-
longitudinal mengukur prediktor di awal waktu dan menilai dampaknya terhadap
hasil kepemimpinan di kemudian hari. Sebagaimana dicatat oleh Day, kedua metode
memiliki nilai karena mereka masing-masing mengambil pendekatan jangka panjang
untuk memahami pengembangan kepemimpinan dan proses pengembangan
pemimpin dari waktu ke waktu. Editor Tamu Riggio dan Mumford (2011)
menyimpulkan dengan menyatakan keinginan mereka bahwa masalah khusus ini
akan: (a) mendorong penelitian yang lebih longitudinal tentang pengembangan
kepemimpinan; (B) menarik perhatian ke database longitudinal yang ada yang
berguna untuk mempelajari pengembangan kepemimpinan seumur hidup; dan (c)
mendorong lebih banyak evaluasi upaya pengembangan kepemimpinan melalui
penggunaan desain longitudinal yang sebenarnya.

7. Metode evaluasi dalam pengembangan kepemimpinan

Hambatan signifikan untuk memajukan minat ilmiah dalam kepemimpinan

dan pengembangan kepemimpinan selama bertahun-tahun dapat ditelusuri ke
masalah metodologis dan analitis. Pada tahun 1970-an, psikolog dan psikometri
terkenal (mis., Cronbach & Furby, 1970) mempertanyakan apakah kita dapat, atau
bahkan harus, berupaya mengukur perubahan. Sejak saat itu, bidang ini telah maju
pesat dalam memahami cara mengukur dan memodelkan perubahan dengan tepat.
Kita sekarang tahu lebih banyak tentang metode longitudinal serta pemodelan
bertingkat daripada yang kita lakukan bahkan satu dekade yang lalu. Dan mengingat
sifat multilevel dan longitudinal dari pengembangan kepemimpinan (Day, 2011), ini
adalah kontribusi yang sangat penting lebih lanjut memotivasi kemajuan minat
ilmiah dalam topik (lihat Tabel 4 untuk ringkasan).
 Tetapi juga penting untuk membawa metode evaluasi yang ketat untuk
memahami konten, proses, dan masalah hasil dalam pengembangan. Dengan
demikian, evaluasi intervensi perkembangan adalah bidang lain yang telah menerima
perhatian teoritis dan empiris dalam jurnal ini. Dalam mengevaluasi dampak
intervensi pengembangan kepemimpinan, perlu dicatat bahwa fokus pada kinerja
pekerjaan dan perubahan kinerja dari waktu ke waktu bukanlah pendekatan yang
paling tepat untuk memahami pengembangan pemimpin atau kepemimpinan.
Prestasi kerja dipengaruhi oleh banyak hal selain keterampilan kepemimpinan.
Dengan kata lain, itu adalah kriteria yang terkontaminasi serta kurang jika fokus
konon pada pengembangan kepemimpinan. Perubahan dalam kinerja pekerjaan
mungkin juga memiliki jeda waktu yang berbeda terkait dengan perubahan
dibandingkan dengan perkembangan. Dengan demikian, kriteria yang tepat untuk
upaya evaluasi adalah pengembangan dan penanda-penanda daripada kinerja
semata. Bidang ini perlu fokus pada identifikasi dan pelacakan marker atau proksi
pembangunan yang tepat yang melampaui fiksasi pada kinerja pekerjaan yang
dinilai.

Masalah khusus The Leadership Quarterly, mengenai evaluasi intervensi

pengembangan kepemimpinan disunting bersama oleh Hannum dan Craig (2010).
Karena tantangan konseptual dan pengukuran yang melekat dalam jenis penelitian
ini, mengevaluasi pengembangan kepemimpinan seringkali merupakan tugas yang
kompleks. Evaluasi upaya pengembangan kepemimpinan menjadi lebih sulit oleh
konteks di mana mereka terjadi. Misalnya, peserta dalam program pengembangan
pemimpin dapat mewakili organisasi yang berbeda, posisi fungsional yang berbeda,
dan tingkat posisi, yang membuat kesulitan dalam mengidentifikasi kelompok
kontrol yang tepat dan melakukan studi evaluasi yang ketat. Selain itu, mungkin ada
periode waktu yang lama antara intervensi dan pengukuran hasil.

Meskipun ada metode evaluasi yang dapat memenuhi tantangan ini, beberapa
studi yang diterbitkan telah berfokus pada penerapan teknik ini dalam
memperkirakan efek perilaku, psikologis, atau keuangan yang terkait dengan inisiatif
pengembangan kepemimpinan. Tujuan dari masalah khusus ini adalah untuk
mempresentasikan penelitian yang menunjukkan metode tersebut. Diuraikan di
bawah ini adalah sejumlah artikel dari masalah ini yang sangat inovatif.

Tiga artikel menawarkan teknik khusus untuk mengevaluasi intervensi

pengembangan kepemimpinan. Mengikuti pemikiran Day (2000) tentang peran
modal sosial dalam efektivitas kepemimpinan, Hoppe dan Reinelt (2010)
menggambarkan bagaimana Analisis Jaringan Sosial (SNA) dapat mengidentifikasi
struktur hubungan antara orang, tujuan, minat, dan entitas lain dalam suatu
organisasi. SNA, misalnya, dapat digunakan untuk menentukan apakah intervensi
pengembangan kepemimpinan menghasilkan perubahan konektivitas dalam suatu
organisasi. Selain itu, penulis menyajikan tipologi untuk mengklasifikasikan berbagai
jenis jaringan kepemimpinan, bersama dengan hasil yang biasanya terkait dengan
masing-masing jenis jaringan.

Penggunaan metodologi-Q sebagai alat pengumpulan data untuk

mengevaluasi inisiatif untuk mengembangkan kepemimpinan kolektif dijelaskan oleh
Militello dan Benham (2010). Menurut penulis, metodologi-Q dapat menjadi metode
yang efektif untuk mengumpulkan persepsi peserta terhadap hasil. Salah satu tujuan
dari metode ini adalah untuk mengurangi sudut pandang individu peserta menjadi
beberapa faktor yang menggambarkan cara berpikir bersama tentang hasil. Itu
dimulai dengan pengembangan seperangkat pernyataan (sampel-Q) yang akan
diurutkan ke dalam kategori oleh para peserta. Untuk mengembangkan sampel-Q,
peneliti meninjau dokumen yang merinci misi dan tujuan inisiatif yang sedang
dievaluasi. Mereka memilih pernyataan yang berorientasi pada hasil dan deskriptif
dari inisiatif, yang menghasilkan sampel-Q yang terdiri dari 33 pernyataan. Peserta
kemudian mengurutkan pernyataan-pernyataan ini ke dalam kategori hasil untuk
tujuan mengevaluasi pengembangan pemimpin. Metodologi ini menyediakan alat
pengembangan kepemimpinan yang berharga bagi para peserta dan alat evaluasi
untuk para peneliti.
 Terkait, Orvis dan Ratwani (2010) menyoroti penerapan dan integrasi
pendekatan evaluasi formatif dan sumatif untuk pengembangan diri pemimpin.
Karena sifat pengembangan diri yang sangat individual, evaluator sering
menghadapi tantangan unik ketika mengevaluasi inisiatif ini. Mereka
merekomendasikan menggunakan pendekatan metode campuran yang menerapkan
taksonomi atribut efektif untuk kegiatan pengembangan diri. Para penulis
menunjukkan metodologi untuk menerapkan taksonomi ini untuk mengevaluasi
efektivitas kegiatan pengembangan diri dan membahas implikasi praktis dari
penerapan taksonomi untuk tujuan evaluasi.

Dua artikel dalam masalah ini menggambarkan pendekatan berbasis statistik

untuk evaluasi pengembangan kepemimpinan. Gentry dan Martineau (2010)
mempresentasikan aplikasi hierarchical linear modeling (HLM) untuk menilai
perubahan bertingkat dari waktu ke waktu dalam konteks pengembangan
kepemimpinan. Salah satu kesulitan dalam mengevaluasi pengembangan
kepemimpinan adalah mengukur apakah dan bagaimana peserta berubah selama
inisiatif. Bahkan ketika perubahan merupakan bagian integral dari desain dan
evaluasi inisiatif, peristiwa yang tidak terkendali (mis., Data yang hilang) dapat
memengaruhi kemampuan evaluator untuk secara akurat mengukur perubahan dari
waktu ke waktu. Menggunakan data dari inisiatif pengembangan kepemimpinan tim
sekolah longitudinal, para peneliti menggunakan prosedur HLM untuk memeriksa
perubahan yang terjadi di tim yang berpartisipasi. Hasil menunjukkan bagaimana
mendeteksi apakah tim berbeda secara signifikan pada penilaian awal dan
memperkirakan kemajuan menggunakan analisis intersep-sebagai-hasil. Ini juga
menunjukkan bagaimana mendeteksi apakah tingkat pertumbuhan berbeda di
antara tim dan bagaimana perubahan ini dapat diprediksi menggunakan analisis
lereng sebagai hasil. Keuntungan dari jenis pendekatan evaluasi ini adalah bahwa hal
itu memungkinkan peneliti untuk memeriksa dan menguji apakah tim yang berhasil
meningkat pada tingkat yang lebih cepat daripada tim lain, daripada hanya
berkinerja lebih baik pada awal inisiatif.

Dalam pendekatan statistik lain untuk evaluasi, metode untuk memperkirakan

pengembalian investasi pengembangan kepemimpinan (RODI) diusulkan (Avolio,
Avey, & Quisenberry, 2010), bersama dengan implikasinya untuk mengukur
efektivitas organisasi. Para penulis menyarankan bahwa proses pengambilan
keputusan yang terlibat dalam memutuskan untuk berinvestasi dalam
pengembangan kepemimpinan harus serupa dengan proses pengambilan keputusan
yang digunakan oleh organisasi setiap kali ada keputusan untuk mengeluarkan biaya
untuk manfaat masa depan yang diantisipasi. Para penulis menggambarkan
bagaimana memperkirakan pengembalian pengembangan kepemimpinan
menggunakan berbagai asumsi, skenario, lama intervensi, dan tingkat peserta yang
terlibat dalam program pengembangan. Mereka menemukan bahwa pengembalian
investasi yang diharapkan dari intervensi pengembangan kepemimpinan berkisar
dari RODI negatif yang rendah hingga lebih dari 200% tergantung pada sejumlah
faktor.

Secara keseluruhan, artikel-artikel yang diterbitkan dalam edisi khusus ini

mengenai evaluasi inisiatif pengembangan kepemimpinan memberikan perspektif
mutakhir tentang desain, analisis, dan interpretasi penelitian evaluasi. Selalu
dinyatakan bahwa setiap inisiatif pengembangan kepemimpinan harus mencakup
komponen evaluasi. Sayangnya, peringatan ini sering diabaikan dalam praktik.
Masalah khusus ini memberikan "jalan ke depan" untuk membantu para peneliti dan
praktisi yang terlibat dalam pengembangan kepemimpinan dengan memberikan
saran yang baik untuk lebih mengintegrasikan evaluasi dalam intervensi mereka dan
mengapa melakukannya sangat penting.

8. Ringkasan dan arah masa depan

Tujuan dari tinjauan ini adalah untuk mengidentifikasi kemajuan ilmiah dan
kontribusi ke bidang pengembangan kepemimpinan yang diterbitkan terutama di
The Leadership Quarterly selama 25 tahun sejarahnya. Kami meninjau kedua artikel
konseptual dan empiris yang secara kolektif memeriksa masalah definisi, konten,
proses, longitudinal, dan evaluasi mengenai kepemimpinan dan pengembangan
kepemimpinan. Dalam hal operasionalisasi pengembangan kepemimpinan, Day
(2000) berpendapat bahwa kepemimpinan adalah interaksi yang kompleks antara
orang dan lingkungan yang muncul melalui sistem sosial. Dia merekomendasikan
agar para sarjana dan praktisi pendekatan pengembangan kepemimpinan sebagai
proses yang melampaui tetapi tidak menggantikan pengembangan pemimpin
individu. Berdasarkan ulasan sebelumnya dari bidang ini, tinjauan ini memberikan
pandangan mendalam tentang bagaimana bidang pengembangan kepemimpinan
(termasuk pengembangan pemimpin) telah berkembang.
 Wawasan utama dari tinjauan ini dapat diringkas sebagai berikut: melalui
pemeriksaan berbagai faktor termasuk pengalaman, keterampilan, kepribadian,
pengembangan diri, mekanisme sosial, umpan balik 360 derajat, perjanjian self-
other, dan narasi diri, kepemimpinan pengembangan merupakan proses dinamis
yang melibatkan banyak interaksi yang bertahan lama. Proses pengembangan
kepemimpinan cenderung dimulai pada usia muda dan sebagian dipengaruhi oleh
pemodelan orang tua. Ini melibatkan pengembangan dan penerapan berbagai
keterampilan (mis., Kebijaksanaan, kecerdasan, dan kreativitas; Sternberg, 2008) dan
dibentuk oleh faktor-faktor seperti kepribadian dan hubungan dengan orang lain.
Keseluruhan proses perkembangan dapat diinformasikan oleh teori-teori yang
berbeda, seperti teori pembangunan-konstruktif (McCauley et al., 2006) dan
kepemimpinan otentik (Gardner et al., 2005), dan dapat diukur dalam berbagai cara
termasuk penilaian multisource. Jika memungkinkan, praktik pengembangan harus
disesuaikan dengan kebutuhan perkembangan pemimpin saat ini.

Kepemimpinan adalah sesuatu yang diperhatikan oleh semua organisasi.

Tetapi yang paling menarik bagi mereka bukanlah teori atau model kepemimpinan
mana yang “benar” (yang mungkin tidak pernah diselesaikan secara definitif), tetapi
bagaimana mengembangkan pemimpin dan kepemimpinan seefektif dan seefisien
mungkin. Dengan demikian, ini adalah bidang penting penelitian ilmiah dan aplikasi
dengan banyak pertanyaan yang belum terjawab (dan bahkan belum ditemukan)
untuk dicari. Kami selanjutnya menguraikan beberapa jalan yang menjanjikan untuk
penelitian di masa depan.

8.1. Penelitian yang berorientasi pada proses

Karena pengembangan kepemimpinan adalah bidang yang secara inheren

longitudinal, para peneliti perlu fokus pada konsep proses teori yang berkaitan
dengan pengembangan pemimpin dan kepemimpinan dari waktu ke waktu dan
menguji model ini menggunakan metodologi yang relevan. Kepemimpinan sebagai
sebuah bidang mungkin telah disibukkan dengan mengusulkan dan menguji model-
model statis, bahkan mereka yang menghipotesiskan efek mediasi (mis., Kausal).
Sederhananya, metode cross-sectional tidak lengkap dan mungkin tidak sesuai untuk
menguji hipotesis dan pertanyaan penelitian yang terkait dengan pengembangan
kepemimpinan. Ini membebani peneliti mengingat kesulitan yang terkait dengan
melakukan penelitian longitudinal. Tetapi jika kepemimpinan adalah proses dan
bukan posisi, dan pengembangan kepemimpinan adalah proses longitudinal yang
melibatkan seluruh umur, maka kita perlu mengedepankan model proses yang
komprehensif dan mengujinya dengan tepat.

8.2. Memilih variabel hasil yang relevan

Peneliti perlu memberikan pemikiran serius tentang apa yang dihipotesiskan

untuk dikembangkan sebagai fungsi kepemimpinan atau pengembangan
kepemimpinan dalam konteks tertentu. Ini mungkin melibatkan jenis variabel sumber
daya manusia yang terkait dengan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan
individu, atau mungkin hal-hal yang bahkan lebih sulit untuk dinilai seperti tahap
psikososial dari perkembangan orang dewasa (yaitu, urutan perkembangan) seperti
yang diusulkan dalam pembangunan-konstruktif teori (McCauley et al., 2006).
Mengadopsi hasil yang baik (sebagai pengganti kinerja) untuk mempelajari model
kepemimpinan dan pengembangan kepemimpinan juga penting. Tentu saja, harus
ada hubungan antara pengembangan dan kinerja dalam pekerjaan atau peran tetapi
itu mungkin tidak langsung atau langsung. Terkait dengan penggunaan kinerja
pekerjaan, hasil lain dari relevansi yang dipertanyakan untuk studi pengembangan
pemimpin adalah posisi organisasi atau peran yang dimiliki (yaitu, peran
kepemimpinan hunian). Seperti dicatat, kepemimpinan dikonseptualisasikan sebagai
proses daripada posisi, sehingga menggunakan posisi sebagai hasil dalam penelitian
pengembangan pemimpin memiliki makna yang terbatas (Day, 2011). Meskipun
mungkin nyaman untuk menggunakan hasil seperti itu, tidak jelas bagaimana
membandingkan posisi di berbagai organisasi atau sektor (mis., Perusahaan, militer,
pemerintah, atau nirlaba). Para peneliti harus selalu menjelaskan apa yang mereka
pikir akan kembangkan selama periode yang mereka rencanakan untuk mempelajari
proses pengembangan pemimpin. Dengan cara ini, menghubungkan model proses
dengan hasil yang relevan adalah kebutuhan penelitian yang mendesak.

8.3. Fokus pada lintasan pengembangan pribadi

Telah dicatat bahwa "satu tantangan utama yang dihadapi psikologi ilmiah
adalah pengembangan akun komprehensif mengapa manusia berkembang di
sepanjang lintasan kehidupan yang berbeda" (Smith, 2009, p. 419). Tantangan terkait
dalam bidang pengembangan pemimpin adalah menyusun laporan komprehensif
tentang mengapa individu maju di sepanjang lintasan perkembangan yang berbeda
sebagai pemimpin. Berita baiknya adalah kita sekarang memiliki metode dan teknik
analisis untuk memetakan dan memahami lintasan perkembangan semacam ini
dengan tepat. Namun, kita perlu lebih banyak cara teori dan model proses untuk
memandu penelitian kami. Meneliti lintasan yang berbeda dari pembangunan adalah
masalah terkait dan penting. Mungkin ada sedikit argumen bahwa orang mulai di
tempat yang berbeda dalam perjalanan perkembangan mereka sebagai pemimpin
dan berkembang dengan kecepatan yang berbeda dan dengan cara yang berbeda
dari waktu ke waktu. Untuk alasan ini, kita perlu memeriksa lebih lengkap perbedaan
individu dalam lintasan perkembangan dan apakah tipologi lintasan dapat dirancang
untuk membantu kita memahami dan memprediksi dengan lebih akurat bagaimana
orang berubah dari waktu ke waktu. Dalam istilah praktis ini akan memberikan
panduan untuk memungkinkan kita belajar lebih baik dari mereka yang berkembang
lebih cepat dan efektif serta menerapkan pengetahuan untuk membantu mereka
yang berjuang untuk berkembang sebagai pemimpin. Diakui, ini bukan penelitian
yang mudah untuk dilakukan karena memerlukan sampel besar, fokus longitudinal,
dan interval pengukuran yang sesuai. Terlepas dari tantangan-tantangan ini,
penelitian tentang pembuatan bagan dan memahami lintasan perkembangan adalah
bidang yang patut mendapat perhatian penelitian di masa depan.

8.4. Memperluas Fokus Pembangunan

Para peneliti cenderung meneliti bagaimana pemimpin individu berkembang

dari waktu ke waktu. Kita perlu memberikan perhatian yang lebih besar pada aspek-
aspek kepemimpinan yang lebih kolektif, apakah mereka adalah pemimpin diad dan
pengembangan pengikut atau bahkan lebih banyak bentuk kolektif seperti
kepemimpinan bersama. Kita tahu bahwa pengembangan cenderung terjadi dalam
konteks antarpribadi, jadi menggabungkan konteks itu ke dalam desain, metode,
dan analisis penelitian kami sepertinya merupakan langkah logis dalam memajukan
bidang pengembangan kepemimpinan. Karena alasan itu, sesuatu seperti analisis
jejaring sosial (mis., Hoppe & Reinelt, 2010) mungkin sangat sesuai untuk
dipertimbangkan dalam studi pengembangan kepemimpinan di masa depan. Ada
minat yang muncul dalam apa yang disebut beberapa jaringan churn atau
perubahan dalam struktur jaringan dan posisi individu dalam jaringan dari waktu ke
waktu (mis., Sasovova, Mehra, Borgatti, & Schippers, 2010). Ini sepertinya aliran
penelitian logis untuk dipertimbangkan dalam memperluas fokus pengembangan
kepemimpinan. Tetapi saat kami memperluas fokus ini dengan memasukkan kolektif,
perlu dicatat bahwa garis antara bentuk-bentuk pengembangan kepemimpinan ini
dan apa yang secara historis dianggap sebagai pengembangan organisasi (OD)
menjadi kabur. Meskipun demikian, hal itu seharusnya tidak menghentikan para
peneliti mengambil langkah-langkah untuk memperluas fokus pada pengembangan
dan dengan melakukan hal itu mungkin juga akan memajukan bidang OD.

8.5. Mempraktikkan Kepemimpinan

Kami tahu dari literatur yang luas tentang keahlian dan kinerja ahli bahwa
umumnya diperlukan 10 tahun atau 10.000 jam praktik khusus untuk menjadi ahli
dalam bidang tertentu (Ericcson & Charness, 1994). Karena alasan ini, sangat tidak
mungkin ada orang yang dapat berkembang sepenuhnya sebagai pemimpin hanya
melalui partisipasi dalam serangkaian program, lokakarya, atau seminar.
Perkembangan aktual terjadi di ruang putih yang disebut antara peristiwa
pengembangan pemimpin tersebut. Namun, kami tidak memiliki gagasan yang jelas
tentang cara yang berkelanjutan di mana orang berlatih untuk menjadi pemimpin
yang lebih ahli. Praktik semacam itu mungkin tidak disengaja atau tidak, yang
mungkin membuatnya lebih sulit untuk dipelajari. Tetapi gagasan praktik yang
berkelanjutan ini melalui kegiatan kepemimpinan sehari-hari adalah inti dari
pembangunan yang benar-benar berada. Daripada berfokus pada penerapan desain
instruksional yang lebih baik atau menyusun apa yang kami harapkan merupakan
intervensi pembangunan yang lebih berdampak, mungkin lebih produktif untuk
mengambil langkah mundur dan fokus pada apa yang terjadi dalam kehidupan
sehari-hari para pemimpin saat mereka berlatih dan berkembang.

8.6. Kesadaran diri dan umpan balik 360 derajat

Bidang lain untuk penelitian masa depan terkait dengan penggunaan

instrumen umpan balik 360 derajat sebagai ukuran kesadaran diri. Sering
diasumsikan bahwa individu dengan peringkat yang mencerminkan yang diberikan
oleh pengikut mereka (perjanjian self-other tinggi) lebih sadar diri. Memang,
perjanjian self-other sering digunakan sebagai proksi untuk kesadaran diri dalam
penelitian kepemimpinan. Misalnya, Fleenor et al. (2010) mengemukakan bahwa
perjanjian peringkat rendah merupakan indikasi kesadaran diri yang rendah,
terutama untuk over-estimator. Namun, dalam banyak penelitian di bidang ini,
kesadaran diri diukur dengan instrumen yang sama yang digunakan untuk
menentukan perjanjian penilaian (yaitu, instrumen juga mengandung skala yang
mengukur kesadaran diri). Untuk menguji hubungan antara kesadaran diri dan
efektivitas pemimpin, ada kebutuhan untuk mengembangkan langkah-langkah
kesadaran diri yang valid dan independen. Dengan langkah-langkah yang lebih baik,
dimungkinkan untuk menyelidiki hubungan antara kesadaran diri, perjanjian
peringkat, dan efektivitas untuk tujuan pengembangan pemimpin secara lebih
menyeluruh.

9. Batasan

Meskipun kami telah berupaya memberikan tinjauan komprehensif literatur

ilmiah tentang pengembangan kepemimpinan dan kepemimpinan yang diterbitkan
selama 25 tahun sebelumnya dalam jurnal ini, ada beberapa area dengan implikasi
perkembangan potensial yang kami pilih untuk tidak ditinjau. Alasan utama untuk
keputusan ini adalah bahwa literatur fokus tidak cukup dikembangkan atau implikasi
untuk pengembangan kepemimpinan tidak jelas. Atau, dapat dikatakan bahwa ada
implikasi perkembangan potensial yang terkait dengan hampir setiap artikel
kepemimpinan yang diterbitkan. Itu tidak sangat membantu dalam upaya
merangkum dan mensintesis literatur yang paling relevan.

Dalam membuat pilihan tentang apa yang akan ditinjau, kami tidak
membahas bidang-bidang seperti basis genetik kepemimpinan (De Neve, Mikhaylov,
Dawes, Christakis, & Fowler, 2013), di mana penempatan peran kepemimpinan
digunakan sebagai kriteria (lihat kritik dari hasil ini dibahas sebelumnya) dan sulit
untuk berpendapat bahwa kepemimpinan dapat dikembangkan jika ditentukan
secara genetik; kepemimpinan lintas budaya (Sadri, Weber, & Gentry, 2011), di mana
terdapat perbedaan perspektif tentang apa perilaku atau kompetensi paling penting
yang harus dikembangkan; perspektif politik tentang kepemimpinan (Ammeter,
Douglas, Hochwarter, Ferris, & Gardner, 2004) yang mengambil posisi yang agak
unik dalam hal seberapa efektif perilaku pemimpin didefinisikan; dan masalah khusus
baru-baru ini tentang integritas pemimpin (Simons, Palanski, & Trevino, 2013), di
mana kami hanya memiliki sedikit bukti empiris tentang bagaimana hal itu dapat
dikembangkan. Meskipun ada literatur yang muncul di bidang ini, sebagaimana
dicatat, kami telah membatasi ulasan ini untuk penelitian yang paling berkaitan
langsung dengan pengembangan pemimpin dan kepemimpinan.

10. Kesimpulan
 Seperti dicatat oleh sarjana kepemimpinan terkemuka John Gardner (1990),
"Pada pertengahan abad ke-21, orang akan melihat kembali praktik [pengembangan
kepemimpinan] kita saat ini sebagai primitif" (hal. Xix). Pernyataan ini konsisten
dengan pendapat kami bahwa meskipun ada kemajuan yang signifikan dalam
memahami pengembangan kepemimpinan yang dibuat selama 25 tahun terakhir,
banyak di antaranya telah diterbitkan di halaman The Leadership Quarterly, bidang
ini masih relatif belum matang. Ini juga berarti bidang ini penuh dengan peluang
bagi para peneliti dan ahli teori. Melihat ke depan untuk 25 tahun berikutnya,
tampaknya pasti bahwa jika para sarjana menjawab panggilan itu, bidang itu akan
terus berkembang ke negara yang tidak terlalu primitif. Ini akan merangsang
kepemimpinan yang lebih baik dan, akibatnya, menumbuhkan organisasi, komunitas,
dan masyarakat yang lebih baik.