BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Adanya perbedaan usia muda dan tua pada sebuah badan diperlukan
pengelolaan yang efektif dalam mewujudkan tujuan organisasi. Usia tua dan muda
menawarkan kelebihannya masing-masing, pada yang muda pemahaman akan
teknologi merupakan kelebihan yang dimiliki tetapi bagi yang tua pengalaman
dalam organisasi merupakan kelebihan yang tidak dapat dianggap remeh. Dalam
beberapa organisasi pada tingkatan top manager akan terdiri dari pemimpin
multigenerasi. Dikatakan bahwa "kemampuan untuk memahami, belajar, dan
efektif memanfaatkan keanekaragaman mutigenerasional akan diperlukan untuk
organisasi sekarang dan di masa depan untuk membangun dan memelihara sistem
kinerja tinggi" (Kabacoff dan Stoffey, 2001, hal. 2). Menurut Kakabadse et al
(1998) terdapat alasan lain tentang pentingnya hubungan usia dan kepemimpinan
yaitu adanya efek yang kuat dalam pembentukan sikap karena perilaku pemimpin
senior dalam organisasi. Studi dari pemerintah federal Commonwealth Australia,
terdapat tiga jenis pemimpin yaitu radikal, birokrat, dan bekerja bersama tim.
Pemimpin radikal berusia antara 26-35 tahun, birokrat 46-55 tahun sedangkan
yang terakhir pemimpin yang bekerja sama dengan tim adalah usia 56 tahun ke
atas. Di sini dapat terlihat pemimpin yang lebih tua melihat tantangan dan
inisiatif sampai selesai dan memiliki pandangan perspektif jangka panjang baik
dalam pengelolaan orang ataupun sistem pada organisasi sedangkan pemimpin
muda terlihat lebih kompetitif, energik, dan berorientasi pada hasil. Dibutuhkan
penelitian lebih lanjut untuk menjelaskan gaya kepemimpinan dan perilaku
pemimpin yang muda dibandingkan dengan pemimpin tua dalam badan usaha.
Hasil dari penelitian tersebut akan mengidentifikasi langsung bagaimana
persamaan dan perbedaan keduanya sehingga dapat mengarahkan sesuai dengan
tujuan organisasi.

1
 Andrew Kakabadse and Nada Kakabadse (1999) menyatakan bahwa
penelitian yang membahas tentang usia dan efektivitas kinerja organisasi secara
keseluruhan tidak meyakinkan dan ada dua argumen didalamnya. Argumen
pertama menunjukkan pemimpin yang berumur tua lebih kaku , menolak
perubahan dan inovasi karena hal itu dianggap dapat menjadi masalah dalam
organisasi. Di sisi lain, pemimpin tua sudah bekerja lebih lama yang tentunya
lebih berpengalaman dan memilki kebijaksanaan yang memungkinkan mereka
untuk mengantisipasi dan menanggapi masalah tersebut dengan tenang dan
percaya diri. Untuk itu perlunya studi yang rinci dan mendalam tentang hubungan
usia dan kepemimpinan. Pada dunia bisnis saat ini, pekerja berusia tua bekerja
lebih lama dan teknologi mendorong promosi lebih cepat untuk pekerja yang lebih
muda.
Pada penelitian sebelumnya banyak peneliti yang membahas tentang
perbedaan gender pada gaya kepemimpinan dan kemampuan manajemen
(contohnya, Burke and Collins, 2001; Eagly and Johannesen-Schmidt,2001).
Masih sangat jarang sekali peneliti yang membahas mendalam tentang keterkaitan
usia terhadap gaya kepemimpinan, padahal penelitian tentang pengaruh usia
terhadap gaya kepemimpinan sama pentingnya dengan pengaruhnya dari gender.
Penelitian tentang pengaruh perbedaan usia pada gaya kepemimpinan oleh
Kabacoff dan Stofey (2001) yang menunjukkan adanya kontrovesi dan minat baru
dalam meneliti masalah ini, dijelaskan adanya hubungan penting antara usia dan
gaya kepemimpinan. Kabacoff dan Stofey melakukan penelitian pada beberapa
tempat, pada tempat pertama mereka menjelaskan bahwa pekerja yang lebih tua
tetap dapat bekerja selama beberapa tahun kedepan berdampingan dengan anggota
muda baik itu sebagai pekerja biasa ataupun sebagai seorang pemimpin. Penelitian
yang terbaru adalah penelitian Titus Oshagbemi (2003) mengenai pengaruh usia
terhadap gaya kepemimipinan dan perilaku manajer, hasil dari penelitian tersebut
tidak jauh berbeda dengan penelitian-penelitian sebelumnya bahwa pemimpin tua
lebih sering melakukan diskusi dengan bawahannya dibandingkan dengan
pemimpin muda dikarenakan pemimpin muda merasa hanya dirinya sendiri yang
mengetahui keputusan yang terbaik bagi badan usahanya. Menurut Titus implikasi

2
terpenting dari seluruh temuan adalah agar tidak adanya dikriminasi usia baik
untuk pemimpin muda ataupun tua karena keduanya memiliki kontribusi yang
positif untuk memajukan badan usaha.

Penelitian ini akan berfokus terhadap research gap banyak penelitian di

atas mengenai implikasi usia terhadap gaya kepemimpinan dengan menambahkan
sistem pengendalian manajemen dikarenakan gaya kepemimpinan saja tidak
cukup untuk menilai bagaimana karakteristik usia tersebut dapat mengendalikan
manajemennya guna untuk memajukan badan usaha.

Kesenjangan dimana pemimpin tua masih mendominasi dan pemimpin

muda masih diragukan merupakan hal yang mendasari dilakukannya penelitian
ini. Peneliti akan menganalisis implikasi usia terhadap gaya kepemimpinan dan
bentuk pengendalian pada badan usaha yang bergerak dibidang konsultan proyek
dan kontraktor. Badan usaha ini berbentuk CV (Commanditaire Vennootschap)
dan didirikan sejak 2011 di Surabaya, memiliki karyawan tetap sebanyak 7 orang
dan 50 orang karyawan lepas.

1.2 Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis keterkaitan atau implikasi usia

terhadap gaya kepemimpinan dan bentuk pengendaliannya pada badan usaha yang
bergerak dibidang konsultan dan kontraktor. Penelitian merupakan explanatory
research karena penelitian ini membahas mengenai hubungan sebab akibat dari
keterkaitan usia dengan gaya kepemimpinan. Penelitian ini hanya sebagai
pengembangan dari teori-teori yang ada dan tidak bertujuan untuk memecahkan
masalah pada badan usaha tersebut. Untuk itu dibuat main research :

“Bagaimana implikasi antara usia terhadap gaya kepemimpinan dan

bentuk pengendaliannya?”

Untuk mendapatkan jawaban atas pertanyaan tersebut maka diperlukan

mini research question :

3
 1. Bagaimana karakter dan gaya kepemimpinan yang diterapkan pada
CV.Adi Bangun ?
2. Bagaimana usia berimplikasi terhadap kepemimpinan di CV. Adi
Bangun ?
3. Bagaimana bentuk pengendalian pada CV. Adi Bangun ?
4. Bagaimana implikasi usia terhadap gaya kepemimpinan dan bentuk
pengendalian pada CV. Adi Bangun ?

1.3 Manfaat Penelitian

Penelitian ini merupakan basic research karena penelitian ini

mengembangkan penelitian yang telah ada sebelumnya mengenai keterkaitan usia
dan gaya kepemimpinan, namun dengan menambahkan bentuk pengendalian.
Manfaat dari penelitian ini agar peneliti lebih memahami pengetahuan yang
terkait dengan topik lebih baik. Penelitian ini juga diharapkan dapat melengkapi
research gap dari penelitian sebelumnya yang membahas tentang implikasi usia
dan gaya kepemimpinan

1.4 Ruang Lingkup Data

Objek penelitian adalah badan usaha yang bergerak dibidang konsultan

dan kontraktor proyek dan terletak di Surabaya, badan usaha ini berbentuk CV.
Dalam penelitian ini berfokus pada gaya kepemimpinan dan bentuk pengendalian.
Penelitian ini dilakukan di bagian kantor CV. Adi Bangun yaitu pada pemimpin
dan karyawan tetap. Alasan peneliti memilih objek penelitian tersebut karena CV.
Adi Bangun telah berdiri sejak 2011 dan memiliki pemimpin berusia muda karena
pada kenyataanya pemimpin berusia muda masih sangat diragukan. Kajian teori
penelitian terbatas dari implikasi usia, gaya kepemimpinan dan bentuk
pengendalian.

1.5 Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan dari penelitian ini terdiri dari :

 Bab I Pendahuluan

4
 Bab ini menjelaskan tentang latar belakang , tujuan penelitian, manfaat
penelitian, ruang lingkup, serta sistematika penelitian dari sebuah
penelitian guna memudahkan pembaca memahami penelitian.
 Bab II Landasan Teori
Landasan teori berisi tentang semua konsep teori yang relevan dan dapat
digunakan peneliti sebagai dasar menjalankan penelitian. Bab ini akan
menguraikan tentang bentuk-bentuk pengendalian, kepemimpinan,
keterkaitan usia dan kepemimpinan, dan gaya kepemimpinan.
 Bab III Desain Studi
Bab ini akan menjelaskan tentang desain studi yang akan digunakan
meliputi : langkah-langkah, metode pengumpulan data, aspek teknis yang
terkait dalam pengerjaan penelitian.
 Bab IV Gambaran Umum Badan Usaha
Pada bab ini peneliti akan mendeskripsikan gambaran umum badan usaha
yang digunakan sebagai objek penelitian dengan kondisi saat ini serta
menjawab mini research question 1 dan 2.
 Bab V Analisis dan Pembahasan
Analisis dan pembahasan berisi tentang pembahsan dari temuan untuk
menjawab reseach question. Bab ini juga menjelaskan keterkaitan temuan
penelitian dengan teori yang akan dibuktikan kebenarannya.
 Bab VI Kesimpulan
Pada bab ini berisi tentang kesimpulan dari pembahasan penelitian dan
keterbatasan penelitian sehingga diharapkan penelitian berikutnya dapat
menghidarinya agar menghasilkan penelitian yang lebih baik.

5
 BAB II

LANDASAN TEORI

Pada bab II ini berisi mengenai teori dan konsep Implikasi umur, gaya
kepemimpinan, dan sistem pengendalian manajemen yang merupakan teori
pendukung dari penelitian ini.

2.1 Deskripsi Kepemimpinan

Pemimpin adalah orang yang mampu meningkatkan efektivitas suatu

organisasi melalui pengelolaan faktor penentu kinerja sebagai strategi pertahanan
kesejahteraan jangka panjang. Tujuan ini dapat diraih dengan implementasi
program formal, sistem manajemen, dan struktur formal yang berorientasi pada
efisiensi dan keandalan proses, fungsi sumber saya manusia , inovasi, dan
kemampuan adaptasi (Yukl (2015). Seorang pemimpin yang efektif harus
memiliki keterampilan konseptual yang selaras sehingga dapat melihat peluang
dan dapat memanfaatkan peluang yang ada saat ini untuk mengubahnya menjadi
keuntungan di masa depan. Kepemimpinan memerlukan pengembangan karakter
yaitu keseimbangan ambisi, kemampuan dan hati nurani sehingga individu dapat
berlaku etis dengan melakukan hal yang benar , dan dapat melakukan pekerjaan
dengan rasa penuh tanggung jawab. Pemimpin yang efektif harus cerdik tidak
hanya untuk mencari kekuasaan tetapi tahu bagaimana menggunakannya dalam
situasi yang sulit untuk menangani rintangan (Kakabadse (1999). Tanpa
kepemimpinan organisasi hanya merupakan kelompok manusia yang kacau tidak
teratur dan tidak akan melahirkan perilaku bertujuan (Keith Davis dalam
Sudarwan, 2004 : 18).

Efferin dan Soeherman (2010) menyatakan pemimpin juga wajib memiliki

pengetahuan bisnis yang memadai. Artinya bahwa selain faktor-faktor internal
organisasinya, termasuk kekuatan dan kelemahan sumber daya yang ada,
pemimpin juga perlu memiliki kemampuan membaca, memahami dan
mempengaruhi (dalam batas tertentu) lingkungan eksternalnya. Faktor-faktor
eksternal adalah peluang ancaman eksternal yang sudah ada maupun akan muncul.
6
Semakin tinggi posisi manajerial seseorang, komposisi pengetahuan bisnis yang
dibutuhkan akan semakin bergeser ke pengetahuan lingkuangan eksternal.
Memimpin sama halnya dengan mengendalikan. Namun kualitas kepemimpinan
tertinggi adalah saat yang dipimpin tidak menyadari bahwa mereka sedang
dikendalikan. Dalam hal ini , nilai-nilai, sikap, perilaku dan kebiasaan organisasi
yang baik sudah menjadi bagian integral dalam diri setiap bawahan sehingga
mereka sanggup menjalankan tugas dan kewajiban tanpa harus diperintah lagi.
Warren Bennis dalam bukunya “Leader, The Strategies for Taking Change”
(2003), menyatakan kepemimpinan perlu untuk menolong organisasi,
mengembangkan pendangan baru, bagaimana supaya mereka dapat maju,
kemudian memobilisasi perubahan organisasi menuju pandangan baru.
Berdasarkan definisi-definisi di atas, kepemimpinan memiliki beberapa implikasi.
Pertama, kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain, yaitu para
karyawan atau bawahan (followers). Para karyawan atau bawahan harus memiliki
kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. Walaupun demikian, tanpa
adanya karyawan atau bawahan, kepemimpinan tidak akan ada juga. Kedua,
seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his
or her power) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang
memuaskan. Menurut French dan Raven (1960), kekuasaan yang dimiliki oleh
para pemimpin dapat bersumber dari:

 Reward power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin

mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan penghargaan
kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya.
 Coercive power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin
mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan yang tidak
mengikuti arahan-arahan pemimpinnya
 Legitimate power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa
pemimpin mempunyai hak untuk menggunakan pengaruh dan otoritas
yang dimilikinya.

7
  Referent power, yang didasarkan atas identifikasi (pengenalan) bawahan
terhadap sosok pemimpin. Para pemimpin dapat menggunakan
pengaruhnya karena karakteristik pribadinya, reputasinya atau karismanya.
 Expert power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin
adalah seeorang yang memiliki kompetensi dan mempunyai keahlian
dalam bidangnya.

Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk kekuasaan atau

kekuatan yang berbeda untuk mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai
situasi. Ketiga, kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri
(integrity), sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion), pengetahuan
(cognizance), keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment),
kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk
meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi. Para
pemimpin tentu memiliki gaya kepemimpinan tersendiri untuk mendapatkan hasil
yang terbaik dari karyawan. Di bawah ini adalah tipe-tipe gaya kepemimpinan
yang ada (Kakabadse (1999)).

2.1.1 Tipe-Tipe Gaya Kepemimpinan

Menurut Liphadzi, Aigbavboa, Thwala (2015) ada beberapa type-

type gaya kepemimpinan disuatu organisasi antara lain :

a) Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan Transaksional mendasari kebanyakan model
kepemimpinan, yang berfokus pada pertukaran antara pemimpin dan
bawahan. Kepemimpinan tipe ini adalah proses motivasi berbasis
ekstrinsik dimana para pemimpin mencapai tujuan mereka, sementara
bawahan menerima imbalan eksternal untuk kinerja pekerjaan.
Karakteristik kepemimpinan transaksional ditunjukkan dengan perilaku
atasan sebagai berikut (Robbins dan Judge,2008) :
 Imbalan kontijen (contingent reward).

8
 Pemimpin melakukan kesepakatan tentang hal-hal apa saja yang
dilakukan oleh bawahan dan menjanjikan imblan apa yang akan
diperoleh bila hal tersebut dicapai. Besar kecilnya reward akan
tergantung pada contingent sejauh mana bawahan mencapai tujuan
sasaran tersebut.
 Manajemen dengan pengecualian atau eksepsi aktif (management
by exception active)
Pemimpin menetapkan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai
berikut standar kerja yang harus dipatuhi. Jika terjadi
penyimpangan, pemimpin tidak segera menjatuhkan sanksi kepada
bawahan. Pemimpin dengan sifat seperti ini akan cenderung
mengawasi bawahan dengan ketat dan segera melakukan tindakan
korektif apabila muncul penyimpangan, kekeliruan atau kesalahan.
 Manajemen dengan pengecualian atau eksepsi pasif (management
by exception passive)
Pemimpin menghindari tindakan korektif atau keributan dengan
bawahan selama tujuan dan sasaran yang disepakati bersama
tercapai.
b) Kepemimpinan Karismatik
Karisma berasal dari bahasa Yunani yang berarti “anugrah”.
Kekuatan yang tidak bisa dijelaskan secara logika disebut kekuatan
karismatik. Karisma dianggap sebagai kombinasi dari pesona dan daya
tarik pribadi yang berkontribusi terhadap kemampuan luar biasa untuk
membuat orang lain mendukung visi dan juga mempromosikannya dengan
bersemangat (Truskie, 2002). Kepemimpinan Karismatik dapat
digambarkan sebagai api yang membakar energi dan komitmen bawahan,
hal tersebut lebih mungkin terjadi di lingkungan yang kaku dimana
bawahan mengandalkan pemimpin untuk meneyelesaikan masalah.
Umumnya, kepemimpinan karismatik dapat terjadi karena pemimpin
mencipatakan keselarasan antara bawahan, nilai bawahan, nilai organisasi,
dan budaya.

9
 Pemimpin karismatik dikelompokkan menjadi dua tipe yaitu
karismatik visioner dan karismatik di masa krisis (Ivancevich, 2007:211).
Pemimpin karismatik visioner mengekpresikan visi bersama mengenai
masa depan. Melalui kemampuan komunikasi, pemimpin karismatik
visioner mengaitkan kebutuhan dan target dari pengikutnya dengan targaet
atau tugas dari organisasi. Mengaitkan para pengikut dengan target dari
pengikut dengan visi, misi, dan tujuan organisasi akan lebih mudah jika
mereka merasa tidak puas atau tidak tertantang dengan keadaan pada saat
ini. Pemimpin karismatik visioner memiliki kemampuan untuk melihat
sebuah gambar besar dan peluang yang ada para gambar besar tersebut.
c) Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan Transformasional pada dasarnya adalah proses
motivasi dimana pemimpin melibatkan bawahan untuk menciptakan
koneksi yang dapat meningkatkan kemampuan dan aspirasi moral.
Pemimpin transformasional memperhatikan kebutuhan dan motivasi
bawahan dan membantu menginspirasi mereka untuk berkembang menjadi
pemimpin. Gaya kepemimpinan tipe ini menghasilkan kepercayaan dan
kepuasan bekerja dan untuk seorang pemimpin transformasional dapat
menjadi pengalaman yang indah dan menyenangkan. Burns (1978)
menyatakan bahwa model kepemimpinan transformasional pada
hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para
bawahannya untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dari yang
mereka harapkan. Pemimpin transformasional harus mampu
mendefinisikan, mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi
organisasi, dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas
pemimpinnya. Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa "the dynamic of
transformational leadership involve strong personal identification with the
leader, joining in a shared vision of the future, or going beyond the self-
interest exchange of rewards for compliance". Menurut Yammarino dan
Bass (1990), pemimpin transformasional harus mampu membujuk para
bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka

10
sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar. Yammarino dan
Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin transformasional
mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik, menstimulasi
bawahan dengan cara intelektual dan menaruh perhatian pada perbedaan
yang dimiliki oleh bawahannya.
Menurut Tichy and Devanna (1990), keberadaan para pemimpin
transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat
organisasi maupun pada tingkat individu. Dalam buku mereka yang
berjudul "Improving Organizational Effectiveness through
Transformational Leadership", Bass dan Avolio (1994) mengemukakan
bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yang
disebutnya sebagai "the Four I's". Dimensi yang pertama disebutnya
sebagai idealized influence (pengaruh ideal). Dimensi yang pertama ini
digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya
mengagumi, menghormati dan sekaligus mempercayainya. Dimensi yang
kedua disebut sebagai inspirational motivation (motivasi inspirasi).
Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai
pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas
terhadap prestasi bawahan, mendemonstrasikan komitmennya terhadap
seluruh tujuan organisasi, dan mampu menggugah spirit tim dalam
organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme. Dimensi yang
ketiga disebut sebagai intellectual stimulation (stimulasi intelektual).
Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru,
memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan
yang dihadapi bawahan, dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk
mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-
tugas organisasi. Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized
consideration (konsiderasi individu). Dalam dimensi ini, pemimpin
transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau
mendengarkan dengan penuh perhatian masukan bawahan dan secara

11
khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan
pengembangan karir.
Penelitian mengenai model transformasional ini termasuk relatif
baru, beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi
yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas. Banyak peneliti dan praktisi
manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional
merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan
karakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996). Konsep
kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ideide yang
dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan watak (trait), gaya (style)
dan kontingensi, dan juga konsep kepemimpinan transformasional
menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang
dikembangkan oleh para ahli.
d) Kepemimpinan Demokratis
Pemimpin yang menggunakan gaya ini memberikan arahan tetapi
memungkinkan tim untuk membuat keputusan sendiri. Secara khusus,
pemimpin mendorong anggota untuk menentukan tujuan dan prosedur,
dan merangsang anggota ini menentukan arah dan aktualisasi diri. Selain
itu, pemimpin yang demokratis menawarkan saran dan memperkuat
gagasan anggota. Gaya demokratis mendukung metode kerja tim dan
selalu melatih dan mengarahkan staf untuk mencapai tujuan organisasi.
Gaya kepemimpinan ini banyak dinilai merupakan gaya
kepmimpinan yang paling ampuh untuk membawa kesuksesan perusahaan.
Gaya kepemimpinan ini dinilai dapat memberikan motivasi tersendiri bagi
karyawan. Menurut Harold Kontz (1986:150), seorang pemimpin dalam
kepemimpinan gaya demokratis ini tidak banyak menggunakan
kekuasaannya, melainkan memberikan kesempatan sebanyak-banyaknya
kepada bawahan untuk mandiri dalam melaksanakan pekerjaan mereka.
Pemimpin seperti ini akan bergantung pada bawahan mereka untuk
menetapkan sendiri tujuan dan cara bawahan dalam hal pencapaian tujuan
perusahaan, dan tugas pemimpin adalah menjalin komunikasi baik dengan

12
bawahannya untuk memberikan i8nformasi yang dibutuhkan seorang
karyawan dalam penyelesaian pekerjaannya di dalam perusahaan untuk
pencapaian tujuan dari perusahaan.
e) Kepemimpinan Laissez-Faire
Gaya kepemimpinan ini memungkinkan kelompok untuk
mengembangkan keputusan sendiri, sebagai pemimpin tidak memiliki
kewenangan yang nyata. Secara khusus, pemimpin hanya menjawab
pertanyaan, memberikan informasi, atau memberikan penguatan kepada
kelompok. Bawahan dari pemimpin Laissez-Faire harus mencari sumber
lain untuk mendukung mereka dalam membuat keputusan akhir. Menurut
Reksohadiprojo (1978) ciri-ciri gaya kepemimpinan laissez-faire:
 Kebebasan penuh bagi keputusan kelompok atau individu
dengan partisipasi minimal dari pemimpin.
 Bahan-bahan yang bermacam-macam disediakan oleh
pemimpin yang membuat orang yang selalu siap bila dia
akan memberi informasi pada saat ditanya.
 Sama sekali tidak ada partisipasi dari pemimpin dalam
penentuan tugas.
 Kadang-kadang memberi komentar spontan terhadap
kegiatan anggota atau pertanyaan dan tidak bermaksud
menilai atau mengatur suatu kejadian.
Dalam tipe laissez-faire sebenarnya pemimpin tidak memimpin,
justru membiarkan orang-orang berbuat sekehendaknya. Pemimpin yang
termasuk tipe ini sama sekali tidak memberikan kontrol dan koreksi
terhdap pekerjaan bawahannya.
f) Kepemimpinan Otoriter
Gaya kepemimpinan ini adalah kebalikan dari kepemimpinan
Laissez-Faire dan kepemimpinan demokrasi. Pemimpin otoriter yang
sering disebut pemimpin otokratis. Mereka memberikan harapan yang
jelas untuk apa yang perlu dilakukan, ketika itu harus dilakukan, dan
bagaimana hal itu harus dilakukan. Terbagi secara jelas antara pemimpin

13
 dan bawahan. Kepemimpinan otoriter menetapkan agenda dan
menentukan kebijakan tim, memberikan tugas kepada tim, dan membuat
keputusan untuk tim tanpa konsultasi dengan bawahan, dan menerima
sedikit saran dari tim. Jarang adanya komunikasi anggota tim antara satu
dengan yang lain, tetapi mereka secara langsung berkomunikasi dengan
pemimpin.

2.1.2 Efektivitas Gaya Kepemimpinan

Efektivitas kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk

menginspirasi orang lain agar melakukan perubahan secara total dan penuh
komitmen untuk mencapai tujuan organisasi sehingga mampu
menginspirasi bawahan serta membuat mereka memiliki komitmen kuat
terhadap tujuan organisasi (Goetsch (2005). Halpin (1996), Blake and
Mouton (1985) menyatakan bahwa tingkah laku pemimpin yang efektif
cenderung menunjukkan kinerja yang tinggi terhadap dua aspek yaitu
aspek organisasu dan manusia sekaligus. Mereka berpendapat pemimpin
yang efektif dapat mengawasi kelembagaan organisasinya secara sangat
terstruktur, dan mempunyai hubungan yang baik, saling percaya, saling
menghargai, dan senantiasa hangat dengan bawahannya.

Karakteristik pemimpin yang efektif antara lain pemimpin harus

peka terhadap lingkungannya, berkomitmen dan dapat menjadi teladan
yang baik bagi bawahannya. Lepas dari perhitungan hitungan untung dan
rugi jangka pendek dan tangible, yang pasti pemimpin perusahaan besar
sadar bahwa investasi hebat bagi masa depan bisnis asalah pada aspek
manusia dan memenangkan hati bawahan adalah esensi dari semua jenis
pengendalian. Redaksi Fortune online menyimpulkan “The most successful
businesses know that developing talent is their top priority” (Efferin dan
Soeherman (2010). Jadi, pemimpin yang efektif tidak hanya yang bisa
melaksanakan tugas dan memerintah bawahannya tetapi juga mempunyai
rasa kepedulian terhadap bawahan. Setiap badan usaha baik badan usaha

14
 besar ataupun kecil pasti membutuhkan pemimpin yang tetap agar mampu
bersaing dan mencapai tujuan dari badan usaha tersebut. Woods (2001)
berpendapat bahwa kepemimpinan yang baik tidak mengesampingkan
hirarki dan kepemimpinan yang kuat serta harus melibatkan kontrol yan
kuat pula.

2.2 Sistem Pengendalian Manajemen

Efferin dan Soeherman (2010) memandang konsep pengendalian

manajemen ini sangat erat kaitannya dengan pertanyaan bagaimana cara yang
efektif untuk memperlakukan bawahan untuk meminimalkan penyimpangan atas
aspek perilaku dan hasil kinerja. Tidak peduli sebesar atau sekecil apapun
organisasi yang anda miliki sistem pengendalian manajemen sangatlah hal penting
yang harus diterapkan.

Sistem pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer

memepengaruhi para pelaku dalam organisasi terutama bawahan untuk mencapai
tujuan organisasi tersebut melalui strategi yang ditetapkannya (Anthony dan
Govindarajan (2007)). Sistem pengendalian manajemen penting karena di dalam
suatu organisasi kita memiliki sumber daya manusia yang tidak mudah untuk
dikendalikan dan diidentifikasikan. Kondisi ini sering memicu konflik dan
permasalahan dalam dinamika organisasi. Sistem pengendalian manajemen inilah
yang menjadi alat untuk seorang manajer mengendalikan segala masalah tersebut
seperti contohnya keterbatasan pemahaman dan penugasan, masalah motivasi dan
masalah keterbatasan pribadi dalam diri bawahan. Sistem pengendalian
manajemen ada untuk mengendalikan masalah-masalah tersebut. Namun yang
perlu diperhatikan dalam merancang dan mengaplikasikna prosedur pengendalian
tetap perlu mempertimbangkan biaya, waktu, tega, dan manfaatnya. Awalnya
pengendalian dianggap hanya sebagai salah satu fungsi dari proses manajemen
umum. Namun kompleksitas dan meningkatnya kebutuhan praktik pengendalian
memicu munculnya berbagai cara pandang baru mengenai pengendalian sebagai
sebuah bidang studi yang lebih spesifik. SPM mengarahkan perilaku karyawan

15
agar mereka bekerja sesuai dengan prosedur dan tujuan perusahaan. SPM yang
baik memiliki karakteristik sebagai berikut :

1. Berorientasi pada masa depan dan mengarah pada tujuan

2. Adaptif terhadap lingkungan pengendalian baik internail maupun
eksternal
3. Konsisten dengan strategi organisasi
4. Memiliki aturan dan prosedur yang baku namun tetap memberikan
ruang untuk menangani hal-hal yang bersifat fleksibel.
5. Dipahami oleh seluruh pihak yang terlibat, khususnya tentang
filosofi dan tujuan implementasinya
6. Mempertimbangkan aspek kebutuhan manusia
7. Manfaat lebih besar daripada biayanya. (Efferin dan Soeherman
(2010)).

2.2.1 Pengendalian dalam Sistem Pengendalian Manajemen

` Menurut efferin dan soeherman (2010) sistem pengendalian

manajemen sangatlah penting dalam mengatur sumber daya manusia yang
ada pada suatu organisasi guna untuk mencegah hal-hal yang dapat
merugikan organisasi dan ada berbagai macam bentuk pengendalian antara
lain pengendalian tindakan (action control) , pengendalian hasil (result
control), dan pengendalian budaya (cultural control).

 Pengendalian tindakan (action control)

Pengendalian yang berfokus pada metode/cara yang

digunakan. Karena fokusnya pada proses yang harus dilalui buka
pada hasil yang ingin dicapai, maka yang terpenting disini adalah
bagaimana tindakan bawahan sesuai dengan prosedur yang
diinginkan. Dengan kata lain, pengendalian ini mendorong
bawahan untuk memiliki kepatuhan terhadap metode/cara yang

16
 ditetapkan organisasi dalam melaksanakan aktivitasnya. Kombinasi
antara pengendalian hasil dan pengendalian proses akan
menciptakan orang-orang yang punya inisiatif, kreatif, dan inovatif
dalam beberapa hal tertentu.

 Pengendalian hasil (result control)

Pengendalian hasil adalah pengendalian yang berfokus pada

output terukur yang ingin dicapai. Karena fokus dari pengendalian
ini adalah pada hasil akhir maka pengendalian ini mendorong
bawahan untuk mengembangkan kreativitasnya dalam
menggunakan cara apapun yang dianggap efektif untuk mencapai
target yang diinginkan. Menentukan ukuran dan target kinerja
merupakan hal penting dalam pengendalian hasil. untuk
mengembangkan ukuran kinerja pebisnis seringkali memanfaatkan
“kompas” KPI ( Key performanc Indicator) atau juga dikenal
dengan Key Success Indicator. Kpi dirancang untuk memiudahkan
organisasi dalam merumuskan dan melakukan pengukuran atas
kinerja dan proses pencapain tujuan. Target yang tepat akan
mendorong motivasi bawahan terkait dengan kesadaran bawahan
untuk meraihnya.

Tahap terakhir dari implementasi pengendalian hasil adalah

evaluasi dan penyediaan reward/punishment sebagai konsekuensi
tercapai atau tidaknya target yang ditetapkan. reward/punishment
dapat diberikan atas dasar kinerja satu periode atau akumulatif
beberapa periode sebagai monitoring dalam jangka pendek dan
jangka panjang. Bentuk reward/punishment bisa beragam antara
lain : intensif/disentif finansial, promosi/demosi,
penambahan/pengurangan fasilitas, apresiasi/teguran. Pengendalian
hasil baru bisa dikatakan lengkap jika ada konsekuensi

17
 reward/punishment yang signifikan dan bermakna di mata
bawahan untuk realisasi hasil tersebut.

 Pengendalian budaya (cultural control)

Pengendalian yang fokus pada penciptaan budaya

organisasi yang baik dan kuat sebagi pemicu perilaku bawahan
agar konsisten dengan tujuan dan strategi organisasi. Budaya
organisasi yang baik dan kuat akan tampak pada nilai-nilai pribadi
dan kelompok yang tercipta dalam organisasi dan berfungsi
sebagai mekanisme informal dalam pengendalian perilaku.
Pengendalian budaya dapat tercipta dan terinternalisasi dalam diri
para anggota organisasi melalui berbagai metode/ cara. Metode/
cara tersebut meliputi; mekanisme birokrasi formal, pendekatan
informal/pribadi dalam hubungan atasan dan bawahan, pelatihan
khususm penataan fisik, suri teladan dari pemimpin., seremoni
tertentu dan sebagainya. Seleksi penerimaan karyawan merupakan
awal penentuan orang macam apa yang dapat diterima di sebuah
perusahaan.

Ketiga jenis pengendalian tersebut diterapkan pada anggota organisasi

baik secara individual atau kelompok. Jadi anggota organisasi adalah fokus
sekaligus objek pengendalian manajemen. Pengendalian hasil, proses, dan budaya
diimplementasikan untuk memberikan pengaruh efektif terhadap perilaku individu
dan kelompok dari anggota organisasi.

2.2.2 Sistem Pengendalian Manajemen dan Kepemimpinan

Kepemimpinan dan sistem pengendalian manajemen adalah dua

hal yang saling berhubungan satu sama lain , jika kepemimpinan yang
diterapkan badan usaha tidak tepat maka sistem pengendalian
manajemennya juga akan buruk ataupun sebaliknya, jika kepemimpinan

18
 yang diterapkan telah sesuai dengan kondisi badan usaha maka sistem
pengendalian manajemen akan baik pula.

Gueldenberg dan Hoffman (1998) menjelaskan bahwa pengaruh

sistem pengendalian manajemen terhadap kepemimpinan untuk
menyempurnakan arah proses manajemen, membangun sumber daya dan
menciptakan infrastruktur melalui penyeimbangan dan dorongan.
Dorongan yang dimaksud tersebut adalah (a) menyinkronkan dinamika
perkembangan fungsi manajemen yang berbeda, (b) mengimbangi persepsi
selektif manajemen, dan (c) membatasi perkembangan yang dinamis
organisasi sesuai dengan kondisi internal dan eksternal. Jadi disini ada
hubungan dua arah antara SPM dan kepemimpinan. SPM memberikan
koridor bagi seorang pemimpin untuk melakukan fungsi pengendaliannya
dan sang pemimpin pada gilirannya, memperbarui desai dan implementasi
SPM kedepan sesuai dinamika yang ada.

2.3 Implikasi Usia dalam Kepemimpinan

Pada organisasi manajer dan para pekerja tentu memiliki banyak

perbedaan terutama dalam hal usia, seperti manajer ataupun pemimpin yang lebih
muda daripada yang lainnya. Dalam penelitian kepada 400 manajer dikumpulkan
yang dilakukan oleh Kakabadse (1999) ditemukan bahwa lebih dari 20 persen
berusia lebih dari 50 tahun, sementara kurang dari 6% berada dibawa 30 tahun.
Hal ini menunjukkan bahwa 70% sisanya adalah berusia 30-50 tahun. Kabacoff
dan Stoffey (2001) melakukan survei dimana peserta terdiri dari 127 pemimpin
muda (usia 25-35 tahun) dan 127 pemimpin tua (usia 45-55 tahun ) dari program
pengembangan kepemimpinan di 124 perusahaan di Amerika Utara. Subjek
tersebut dipilih dari 36 negara bagian AS dari berbagai industri. Pada hasil survei
tersebut ditemukan bahwa pemimpin yang tua memiliki karateristik sebagai
berikut :

19
  Menyelesaikan masalah dengan belajar dari masa lalu dan cenderung
untuk lebih konservatif
 Meminimalkan risiko
 Lebih tenang dan memberikan empati yang besar untuk bawahannya
 Bekerja sama dan mendelegasikan bawahan

Demikian pula hasil survey dari kepemimpinan pemimpin muda yaitu :

 Lebih berfokus pada inovasi dan menyukai perubahan

 Mempunyai energi dan semangat lebih untuk bekerja
 Selalu mencari peluang untuk mencapai hasil yang diinginkan
 Berorientasi pada pelaporan langsung

Mitchel (2000) menunjukkan bahwa beberapa faktor perbedaan generasi

ada pada sikap dan perilaku pekerja. Selain itu, tingkat pendidikan dan usia juga
dinilai sebagai penentu penting, dia menunjukkan bahwa tingkat pendidikan
mempengaruhi nilai-nilai masyarakat, keinginan, dan kebutuhan dan membentuk
mereka dalam berpikir serta berperilaku berbeda.

Peran dan dampak kepemimpinan muda masih sangat diragukan sampai

saat ini , banyak yang menilai pemimpin muda hanyalah pemimpin yang masih
tidak tahu apa-apa dan minimnya pengalaman padahal jika diteliti lebih dalam
pemimpin muda tidak bisa dianggap remeh karena pemimpin muda juga memiliki
kelebihan yang menjadi ciri khas. memanfaatkan pengetahuan baru yang
independen dari pengetahuan yang diperoleh dan menampilkan kreativitas untuk
memecahkan masalah dalam situasi baru lebih sering ditunjukkan oleh pemimpin
yang lebih muda (Horn & Cattell, 1967) dan pemimpin yang lebih muda lebih
mungkin untuk mngambil risiko pada sesatu yang baru (Lehman, 1953).
Sedangkan menurut Grossmann et al (2010) pemimpin tua telah terbukti secara
signifikan lebih baik dalam penalaran dan konflik sosial.

20
 Titus Oshagbemi (2003) menemukan hasil dari perilaku pemimpin tua dan
pemimpin muda dari segi kepemimpinan laissez-faire, tidak ada perbedaan yang
signifikan antara pemimpin tua dan muda. Gaya kepemimpinan laissez-faire
sangat jarang sekali digunakan keduanya dikarenakan pemimpin melihat perilaku
tersebut sebagai pelepasan tanggung jawab kepemimpinan. Oleh karena itu, kedua
pemimpin baik tua dan muda lebih memilih untuk menetapkan tujuan dan standar
kinerja serta memantau kemajuan termasuk mengoreksi kesalahan. Titus
menambahkan pada kepuasan kinerja bawahan, pemimpin tua sering merasa puas
dengan kinerja bawahan dibandingkan pemimpin muda. Di sisi lain pemimpin
muda cenderung lebih puas dengan pertimbangan individualnya dan memberikan
kontribusi lebih untuk meningkatkan perekerjaan mereka sendiri, hal ini tidak
mengherankan karena pemimpin muda lebih banyak ingin belajar hal-hal baru
tentang tugas mereka dan urusan badan usaha dibandingkan dengan pemimpin
yang lebih tua.

2.4 Rangkuman Teori

Perbedaan usia antara tua dan muda tidak menjadi penghalang untuk
mengembangkan diri menjadi seorang pemimpin, meskipun pemimpin tua lebih
kaya akan pengalaman memimpin dalam suatu organisasi tetapi pemimpin muda
juga tidak dapat diremehkan. Semakin menghadapi perkembangan zaman orang
yang berusia muda semakin dapat menjadi pemimpin dan tidak hanya menjadi
bawahan saja. Pemimpin muda sekarang lebih bisa kreatif dan kritis dalam
menangani masalah dan lebih berani mengambil risiko karena memang pemimpin
muda masih mempunyai ambisi-ambisi yang sangat tinggi ditambah lagi
semangat yang menggebu. Pada negara seperti US dan Kanada pemimpin tua
mulai digantikan dengan bibit-bibit baru pemimpin muda yang tentunya masih
“segar” dan sangat berbeda dengan pemimpin tua.

Semakin banyaknya pemimpin muda tentu mengakibatkan perbedaan

kepemimpinan antara pemimpin muda dan pemimpin tua dalam suatu organisasi.
Pemimpin muda lebih bersemangat, berani mengambil risiko, dan selalu mencari

21
peluang sedangkan pemimpin tua lebih cenderung untuk tidsak mau mengambil
risiko, memecahkan masalah berdasarkan pengalaman yang ada di organisasi, dan
lebih mendelegasikan wewenang (Kakabacoff dan Stoffey (2001)).

Masalah perbedaan usia dalam gaya kepemimpinan tersebut dapat

menimbulkan bentuk yang berbeda. Menurut efferin dan soeherman (2010) sistem
pengendalian manajemen sangatlah penting dalam mengatur sumber daya
manusia yang ada pada suatu organisasi guna untuk mencegah hal-hal yang dapat
merugikan organisasi dan ada berbagai macam bentuk pengendalian antara lain
pengendalian proses (action control) , pengendalian hasil (result control), dan
pengendalian budaya (cultural control). Perusahaan biasanya menerapkan result
control dengan cara memberikan reward atau punishment terhadap karyawannya
dengan begitu karyawan lebih termotivasi untuk mencapi hasil ataupun tujuan
perusahaan. Selain itu pengendalian proses sangat penting perannya bagi
perusahaan. Action control adalah pengendalian yang dilakukan secara langsung
oleh pemimpin untuk memastikan bawahan bertindak sesuai dengan tujuan
perusahaan .

Gaya kepemimpinan dan usia memiliki pengaruh yang penting terhadap

sistem pengendalian manajemen badan usaha. Guna menciptakan sistem
pengendalian manajemen yang baik tentu sangat diperlukan pemimpin yang
berkomitmen, menjadi teladan, mampu mengendalikan dan mengarahkan perilaku
tiap-tiap bawahan untuk mencapai tujuan organisasi. Perbedaan usia tua dan muda
akan mempengaruhi gaya kepemimpinan masing-masing pemimpin, gaya
kepemimpinan itulah yang akan memperngaruhi sistem pengendalian manajemen
dalam mengatur dan menginspirasi bawahan untuk bekerja dengan baik sesuai
dengan tanggung jawab demi mencapai visi dan misi organisasi.

22
23
 BAB III

DESAIN STUDI

Pada bab III ini berisikan tentang pembahasan dari penelitian yang
dilakukan peneliti untuk menjawab reseach question untuk mengetahi implikasi
usia terhadap gaya kepemimpinan dan sistem pengendalian manajemen pada CV.
Adi Bangun di Surabaya. Penelitian ini juga menjelaskan tingkat keterlibatan
peneliti, jenis studi yang dipilih, mini research question yang dikaitkan dengan
pemilihan sumber data, dan metode pengumpulan data yang digunakan. Pada
bagian jadwal studi menunjukkan alokasi waktu berdasarkan aktivitas.

3.1 Desain Studi

Studi yang dilakukan oleh peneliti ini melibatkan secara langsung objek
yang akan diteliti, agar peneliti dapat mengetahui secara langung gaya
kepemimpinan dan bentuk pengendalian yang diterapkan. Untuk pengumpulan
data penelitian ini peneliti menggunakan 3 macam metode yaitu : wawancara,
observasi, dan analisis data. Analisis data ini digunakan untuk membahas hasil
observasi dan wawancara yang selanjutnya akan dikaitkan terhadap teori. Proses
pengambilan data dilakukan sebagai berikut :

1. Bagaimana karakter dan gaya kepemimpinan yang diterapkan pada

CV.Adi Bangun ?

Jawaban untuk mini research question ini diperoleh melalui

wawancara. Pihak yang diwawancarai yaitu karyawan tetap dan karyawan
lepas perusahaan. Karyawan tersebut diwawancarai untuk mengetahui
bagaimana karakter pemimpin yang, kemudian dari karakter tersebut
disimpulkan peneliti gaya kepemimpinan yang digunakan. Wawancara
masing-masing pihak berdurasi sekitar 1 jam dengan metode semi
structured. Adapun analisis data melalui literatur-literatur untuk
melengkapi informasi.

24
2. Bagaimana usia berimplikasi terhadap kepemimpinan di CV. Adi
Bangun ?

Jawaban diperoleh dengan melakukan wawancara kepada direktur,

pemimpin proyek, dan karyawan lepas. Wawancara dilakukan selama
kurang lebih 1 jam dengan metode semi structured untuk mengetahui
implikasi usia terhadap kepemimpinan pada CV. Adi Bangun. Selain
wawancara, peneliti juga melakukan observasi untuk melihat kecocokan
hasil wawancara dengan fakta yang sebenarnya terjadi. Observasi
dilakukan dengan waktu kurang lebih 2 jam dan menggunakan metode non
participant.

3. Bagaimana bentuk pengendalian pada CV. Adi Bangun ?

Untuk mendapatkan jawaban dari mini research question ini

dilakukan wawancara terhadap direktur, pemimpin proyek, dan karyawan
tetap. Wawancara dilakukan untuk masing-masing pihak selama kurang
lebih 1 jam dengan metode semi structured. Observasi juga dilakukan
untuk melihat kecocokan hasil wawancara dengan fakta yang ada.
Observasi dilakukan secara langsung kurang lebih 2 jam dengan metode
non participant. Adapun analisis data melalui literatur dan dokumen
perusahaan untuk melengkapi informasi mengenai bentuk pengendalian
yang diterapkan.

4. Bagaimana implikasi usia terhadap gaya kepemimpinan dan bentuk

pengendalian pada CV. Adi Bangun ?

Untuk menjawab implikasi usia terhadap gaya kepemimpinan dan

bentuk pengendalian, peneliti melakukan teknik analisis data dimana
berdasarkan hasil wawancara dan observasi, kemudian peneliti
mengkaitkannya dan mengkritisi dengan teori dari buku serta jurnal yang
berkaitan dengan usia, kepemimpinan, dan bentuk pengendalian. Analisis
ini dilakukan selama 6 hari masing-masing selama 2 jam.

25
3.2 Pengumpulan Data Kualitatif

Pengumpulan daya dilakukan dengan beberapa metode yaitu :

 Wawancara
Wawancara dilakukan untuk memperoleh informasi guna menjawab
mini research question peneliti. Metode yang dipilih pada wawancara
adalah semi structured interview, dimana peneliti telah mempersiapkan
pertanyaan-pertanyaan inti yang dapat dikembangkan sesuai dengan
kebutuhan informasi. Hasil dari wawancara tersebut direkam dan
dicatat. Proses wawancara dilakukan dengan cara tatap muka untuk
mendapatkan data yang relevan.
 Observasi
Observasi dilakukan untuk memperoleh gambaran sebenarnya tentang
kondisi perusahaan, baik itu dikantor ataupun diproyek. Observasi
dilakukan dengan metode non participant, yakni peneliti hanya
mengamati dan tidak terlibat langsung dalam kegiatan operasional
perusahaan.
 Analisis Data
Analisis data dilakukan untuk mengolah data-data yang telah diperoleh
dari berbagai sumber menjadi informasi yang berperan penting dalam
penelitian ini. Analisis data yang dilakukan peneliti bersumber pada
data berupa buku, jurnal, wawancara, dan dokumen.

26
 Tabel 3.1

Desain Studi

No. Mini research question Sumber data dan metode Aspek praktis Justifikasi
pengumpulan data

1. Bagaimana karakter dan Wawancara kepada : Alokasi waktu Wawancara

gaya kepemimpinan yang wawancara dilakukan untuk
 Karyawan tetap
diterapkan pada CV. Adi selama kurang mengetahui
 Karyawan lepas
Bangun ? lebih @1 jam bagaimana
dengan media karakter direktur
recorder hp dan dan pemimpin
notes. proyek.

Analisis data : Analisis data : Analisis data

dilakukan untuk
Dari buku, jurnal, dan Kurang lebih 1
mengatahui gaya
mengkaitkannya dengan jam.
kepemimpinan
hasil wawancara.
yang diterapkan
dengan
menggunakan
informasi karakter
pemimpin.

27
2. Bagaimana usia Wawancara kepada : Alokasi waktu Wawancara
berimplikasi terhadap wawancara dilakukan untuk
 Direktur
kepemimpinan di CV. Adi selama kurang mengetahui
 Pemimpin proyek
Bangun ? lebih @1 jam implikasi usia
 Karyawan lepas
dengan media terhadap
recorder hp dan kepemimpinan
notes. masing-masing
pemimpin.

Observasi : Melihat Alokasi waktu Observasi

aktivitas kerja secara untuk observasi dilakukan untuk
langsung baik di proyek 2 jam untuk mencocokkan data
dan di kantor CV. Adi masing-masing dari hasil
Bangun. tempat. wawancara dan
kejadian nyata.

3. Bagaimana bentuk Wawancara kepada : Alokasi waktu Wawancara

pengendalian pada CV. Adi wawancara dilakukan untuk
 Direktur
Bangun ? selama kurang mengetahui bentuk
 Pemimpin proyek
lebih @1 jam pengendalian yang
 Karyawan tetap
dengan media diterapkan pada
recorder hp dan CV. Adi Bangun.
notes.

28
 Analisis data : Alokasi waktu Analisis data
kurang lebih 2 digunakan untuk
 Dokumen yang
jam dan media mendapatkan bukti
berisi aturan
yang digunakan tertulis guna
kerja yang
adalah notes. mendukung
diterapkan
kebenaran
 Dokumen
wawancara dan
penilaian
observasi. Selain
 kinerja
itu, untuk
 Buku dan jurnal
mengetahui bentuk
untuk mengaitkan
pengendalian
semua informasi
tersebut.

Obsetvasi : Alokasi waktu Observasi

untuk observasi dilakukan untuk
Melihat secara langsung
2 jam untuk membuktikan
pengendalian yang
masing-masing kondisi se-
dilakukan CV. Adi
tempat. sungguhnya di
Bangun.
lapangan.

4. Bagaimana implikasi usia Analisis data yang berasal Analisis data Untuk mengetahui
terhadap gaya dari buku, jurnal, dan dilakukan implikasi usia
kepemimpinan dan bentuk mengkaitkannya dengan selama 6 hari. terhadap gaya
pengendalian pada CV. Adi hasil wawancara Setiap pekerjaan kepemimpinan dan
Bangun? untuk analisis bentuk
data dilakukan pengendalian pada
selama 2 jam. CV. Adi Bangun
dan kesesuaiannya
dengan teori yang
ada.

29
3.3 Jadwal Studi

3.3.1 Pemilihan topik

Pemilihan topik didapatkan dari berbagai jurnal dan buku. Kemudian

menentukan dosen pembimbing yang sesuai dengan topik yang telah dipilih dan
mengusulkan dalam form usulan dosen pembimbing (FUDP) yang diajukan
kepada kepala jurusan akuntansi.

3.3.2 Penyusunan research question

Menyusun research question yang berhubungan dengan topik yang telah

dipilih setelah permohonan dosen pembimbing disetujui oleh kepala jurusan
akuntansi. Research question diajukan dan dikonsultasikan melalui bimbingan
oleh dosen pembimbing dan mengalami revisi dalam penentuan mini research
question tersebut.

3.3.3 Studi kepustakaan

Studi pustaka dilakukan untuk mengumpulkan bahan-bahan yang

digunakan sebagai dasar teori dalam melakukan pembahasan penelitian. Studi
pustaka didapatkan dari buku-buku yang ada diperpustakaan serta jurnal-jurnal
ilmiah.

3.3.4 Penelitian bab I, II, dan III

Pada bab I yaitu menentukan topik, mini research question dan lain-lain.
Kemudian pada bab II mencari landasan teori yang terkait dengan topik serta
pengembangan teori dan pada bab III yaitu pembuatan desain studi dan jadwal
studi untuk penelitian.

3.3.5 Studi lapangan

Studi lapangan ini dilakukan untuk mengenal terlebih dahulu lingkungan

disekitar perusahaan dan mencari narasumber yang sesuai yang dapat membantu
peneliti untuk pengumpulan data.

30
3.3.6 Penelitian bab IV, V, dan VI

Pada bab IV melakukan penelitian tentang gambaran umum perusahaan

dan menjawab mini research 1 dan 2. Pada bab V berisi tentang pembahasan yang
akan mejawab mini research question 3 dan 4. Sedangkan pada bab terakhir yaitu
bab VI menyimpulkan dan memfokuskan pada poin-poin yang penting.

31
 Tabel 3.2

Jadwal Studi

Waktu November Desember Januari Februari Maret April Mei Juni Juli

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Pemilihan topik dan

research question

Studi kepustakaan

Bab I

Bab II

Bab III

Revisi Bab I, II, dan

III

Bab I

Bab II

Bab IV

32
 Bab V

Finalisasi

Gambaran Umum, Gaya Kepemimpinan, dan

Implikasi Usia

Dalam Bab IV ini , peneliti akan menjelaskan mengenai gambaran umum mengenai profil perusahaan, struktur organisasi, sumber daya
perusahaan, gaya kepemimpinan, sistem manajemen, dan kegiatan operasional dari “CV. Adi Bangun”. Peneliti juga akan menjawab mini research
question pada Bab I, yaitu :

5. Bagaimana karakter dan gaya kepemimpinan yang diterapkan pada CV.Adi Bangun ?
6. Bagaimana usia berimplikasi terhadap kepemimpinan di CV. Adi Bangun ?

4.1 Gambaran Umum “CV. ADI BANGUN”

4.1.1 Profil Singkat “CV. ADI BANGUN”

CV. Adi Bangun didirikan pada awal tahun 2005, dalam perkembangannnya selanjutnya resmi didaftarkan sebagai bentuk badan usaha
pada tanggal 4 Februari 2011 dengan Akta No. 4 Notaris H.J. Trining Ariswati SH di Surabaya Jawa Timur dengan bisnis sebagai kontraktor ,
supllier perdagangan umum serta perbengkelan. Berbekal pengalaman CV. Adi Bangun berharap nantinya akan dikenal sebagai perusahaan
kontraktor berdedikasi tinggi dalam memberikan pelayanan perencanaan, pembangunan dan perawatan khususnya bidang kontruksi bangunan.
Serta berharap nantinya akan dikenal sebagai perusahaan yang berkualitas dalam penyedian layanan. Pada saat ini CV. Adi Bangun sudah
bekerjasama dengan berbagai perusahaan principle maupun vendor untuk meningkatkan layanan yang lebih luas. CV. Adi Bangun memiliki

33
jam operasional kantor dari pukul 08.00 sampai dengan 17.00 WIB pada hari Senin sampai dengan Sabtu, kecuali jika ada banyak proyek yang
harus ditangani maka hari kerja akan ditambah sampai minggu tetapi hal tersebut dianggap sebagai lembur. Prensensi untuk kantor CV. Adi
Bangun dilakukan secara manual setiap harinya, hal itu dikarenakan karyawan tetap yang ada di kantor hanya berjumlah 7 orang.

4.1.2 Visi dan Misi

UD. Adi Bangun dalam menjalankan operasionalnya memiliki visi dan misi sebagai berikut :

Visi :

Konsisten bekerja untuk mencapai kualitas terbaik

Misi :

1. Memberikan pelayanan terbaik yang terletak pada kerjasama team kami yang handal, dari pelaksana di sektor lapangan secara
menyeluruh dan berdedikasi untuk memberikan pelayanan terbaik.
2. Perusahaan yang menyediakan kebutuhan pelanggan dengan pelayanan yang memuaskan dan berkesinambungan.

4.1.3 Struktur Organisasi

Struktur organisasi digunakan perusahaan untuk mengetahui adanya kejelasan tanggung jawab pada setiap anggota, kejelasan kedudukan,
kejelasan mengenai jalur wewenang, dan kejelasan uraian tugas. Adanya struktur organiasi ini dapat mempermudah jalannya kegiatan operasional.
Berikut adalah gambaran struktur organisasi pada CV. Adi Bangun.

34
 Direktur
Pemimpin
Proyek

Wakil
Direktur

Bendahara Administrasi Gudang

Gambar 4.1
Struktur CV. Adi Bangun

35
 Job description masing-masing bagian dalam organiasi adalah sebagai berikut :
1. Direktur
 Mengawasi kelancaran operasional CV. Adi Bangun
 Melakukan pengambilan keputusan
 Mengembangkan dan menyusun strategi dan rencana perusahaan untuk jangka pendek, menengah, panjang
2. Wakil
 Mengelola dan mengkoordinasikan kerjasama dengan pihak lain
 Mengawasi kelancaran kegiatan operasional dan non operasional
 Membantu direktur menjalankan fungsinya
 Mengkomunikasikan kegiatan proyek yang akan dilakukan dengan client
 Membuat rencana kerja bulanan sesuai dengan kontrak-kontrak dengan client

3. Bendahara
 Mengkoordinasikan dan mengontrol pelaporan dan pembayaran kewajiban pajak perusahaan agar efisien dan tepat waktu sesuai
dengan peraturan pemerintah yang ditetapkan
 Memproses data dan informasi keuangan yang tersedia untuk mengahsilkan laporan keuangan yang dibtuhkan perusahaan secara
akurat dan tepat waktu
 Merencanakan dan mengkoordinasikan susunan anggaran untuk memastikan penggunaan dana secara efisien dan efektif.
4. Administrasi
 Mengelola dan mengontrol aktivitas administrasi kantor, kepersonaliaan, dan informasi SDM

36
  Melakukan pengawasan dan pencatatan kehadiran kerja, lembur, cuti, dan asuransi kesehatan
5. Pergudangan
 Mengawasi keluar masuk barang material untuk proyek
 Menganalisa total kebutuhan barang dan mengatur penyediaan, pengadaan, dan pengiriman barang ke proyek agar alokasi barang di
setiap tempat dapat memenuhi kebutuhan dengan tepat.
 Melakukan pengecekan alat-alat kerja yang akan digunakan untuk kebutuhan proyek.
6. Pemimpin proyek
 Mengawasi pekerja yang ada di lapangan.
 Melaporkan segala hal yang berkaitan dengan proyek yang sedang dikerjakan.
 Bertanggung jawab atas pekerjaan yang ada pada proyek.

4.1.4 Jumlah Karyawan

Jumlah karyawan tetap pada CV. Adi Bangun berjumlah 7 orang sedangkan untuk karyawan lepas berjumlah 60 orang yang terdiri dari
tenaga terampil 10 orang dan asisten tenaga terampil 50 orang. Komposisi jumlah karyawan lepas CV. Adi Bangun ini bisa berubah sewaktu-
waktu karena menyesuaikan kebutuhan pada setiap proyeknya.

4.1.5 Mitra Perusahaan

Saat ini CV. Adi Bangun telah dipercaya sebagai kontraktor, supplier perdagangan umum, serta perbengkelan pada perusahaan
diantaranya :
1. PT. Henkle Adhesive Technologies – Glue / Pasuruan

37
Pimpinan Bpk. Ismantono yang bergerak dibidang pembuatan lem, CV. Adi Bangun bergabung sebagai kontraktor dari tahun 2009 -
sampai dengan sekarang. Yang berhubungan dibidang Sipil dan Kontruksi seperti :
1. Pembuat Gudang
2. Pembuat Bak Limbah
3. Ruang Amoniak
4. Pembuatan Pondasi Mesin, Cooling Tower, Instalasi Pipa gas
5. Dan yang sedang berjalan Pembuatan Pondasi Timbangan
2. PT. Aldimar Airmas / Surabaya
Pimpinan Bpk. Imam Fauzi yang bergerak dibidang pengadaan pompa air, CV. Adi Bangun bergabung sebagai kontraktor dari tahun 2009
– sampai dengan sekarang. Yang berhubungan dibidang sipil kontruksi perpipaan.
3. PT. Pranata Sukses Makmur / Surabaya
Pimpinan Bpk. Rendy yang bergerak dibidang Expedisi, CV. Adi Bangun bergabung sebagai kontraktor dari tahun 2009 – sampai dengan
sekarang. Yang berhubungan dibidang sipil, ME dan kontruksi renovasi kantor di Osowilagon.
4. PT. Mega Baterindo / Surabaya
Pimpinan Bpk. Triwahyono yang bergerak dibidang pabrik accu, CV. Adi Bangun bergabung sebagai kontraktor dari tahun 2009 – sampai
dengan sekarang. Yang berhubungan dibidang sipil dan kontruksi renovasi kantor di Trosobo – Sidoarjo.
5. PT. Sarana Dekindo ( Sarana Group ) / Surabaya
Pimpinan Bpk. Hadi Sumarsono yang bergerak dibidang pabrik besi, CV. Adi Bangun bergabung sebagai kontraktor dari tahun 2008 –
sampai dengan sekarang. Yang berhubungan dibidang sipil dan kontruksi konsultan dalam penawaran material bondex pada proyek Ciputra
World.
6. PT. Mas Adji Tatanan Kontainer / Surabaya

38
 Bergerak dibidang expedisi , CV. Adi Bangun bergabung sebagai kontraktor dari tahun 2008 sampai dengan sekarang. Yang berhubungan
dibidang sipil dan kontruksi.. gedung kantor di Jl. Tembaga.
7. PT. Orca Indonesia / Surabaya
Pimpinan Bpk. Hadi Sumarsono yang bergerak dibidang pabrik cat, CV. Adi Bangun bergabung sebagai kontraktor dari tahun 2008 –
saapai sekarang. Yang berhubungan dibidang sipil dan kontruksi ruang kantor di Wiyung.
8. CV. Adi Karya / Surabaya
Pimpinan Bpk. Iwan yang bergerak dibidang pengadaan barang, CV. Adi Bangun bergabung sebagai kontraktor dari tahun 2007 sampai
sekarang. Yang berhubungan dibidang sipil dan kontruksi pembuatan kantor di Rewin Waru.
9. PT. Griya Anugerah / Surabaya
Pimpinan Bpk. Lang Arief yang bergerak dibidang Pengadan Barang, CV. Adi Bangun bergabung sebagai kontraktor dari tahun 2007
sampai sekarang. Yang berhubungan dibidang sipil dan kontruksi pembuatan kantor di Laguna.
10. PT. Karya Perdana / Surabaya
Pimpinan Bpk. Kuswantono yang bergerak dibidang pengadaan barang, CV. Adi Bangun bergabung sebagai kontraktor dari tahun 2007
sampai sekarang. Yang berhubungan dibidang sipil dan kontruksi renovasi Asrama TNI – AL Juanda.

Serta masih banyak lagi mitra kerjasama yang saat ini dimiliki CV. Adi Bangun dan beberapa bangunan rumah tempat tinggal di Surabaya
yang sedang berjalan.

4.2 Gaya Kepemimpinan

39
 Kepemimpinan dalam kantor CV. Adi Bangun dipimpin oleh Pak Iryan Wiriadi sebagai pemilik serta direktur yang dapat dikategorikan
sebagai pemimpin muda. Selain itu, pada proyek dipimpin oleh Pak Lala sebagai kepala proyek yang dapat dikategorikan sebagai pemimpin tua.
Dengan adanya kepemimpinan dua generasi ini tentu menimbulkan perbedaan gaya kepemimpinan antar keduanya.

4.2.1 Kepemimpinan Pak Iryan

Kepemimpinan direktur di CV. Adi Bangun merupakan kepemimpinan teratas. Pada level kepemimpinan teratas, direktur bertugas
menentukan visi-misi dan tujuan perusahaan, mengalokasikan tugas untuk menjamin bagaimana tugas tersebut dapat terselesaikan dengan baik,
dan mengevaluasi semua tugas yang telah dilakukan karyawan.
Berikut ini adalah karakteristik kepemimpinan yang diterapkan Pak Iryan pada CV. Adi Bangun:
1. Humble dengan karyawan
Bekerja bersama dengan bawahan yang rata-rata seumuran menimbulkan kedekatan secara personal antara Pak Iryan dengan
karyawannya. Pak Iryan seringkali menganggap karyawannya adalah teman tanpa memikirkan siapa atasan siapa bawahan. Meskipun
begitu karyawan tetap menghormati Pak Iryan sebagai pemimpin. Menurut Pak G (karyawan lepas),
“Pak Iryan itu seringkali tidak menganggap kita sebagai bawahannya tetapi menganggap kita sudah seperti temannya, makanya
kita dekat sekali dengan Pak Iryan sampai kalau pun kita ada masalah ya curhatnya ke Pak Iryan. Meskipun begitu kita tidak lantas
lepas kendali dan tidak menghormati beliau sebagai pemimpin. Tidak ada batasan bukan berarti tidak bisa menghormati kan.”

Pada saat peneliti melakukan survey di kantor, Pak Iryan terlihat sangat membaur dengan karyawannya bahkan Pak Iryan seringkali
membawakan makanan untuk karyawannya saat jam istirahat.
2. Selalu yakin dalam pengambilan keputusan
Pengambilan keputusan dilakukan langsung oleh Pak Iryan tetapi jika beliau sedang keluar kota untuk kepentingan proyek dan harus
segera mengambil keputusan, biasanya wakil direktur yang akan mengkomunikasikan langsung kepada Pak Iryan. Pengambilan keputusan

40
 yang dilakukan Pak Iryan, selalu beliau pikirankan baik-baik risiko yang akan dihadapi dan cara menanganinya apabila terjadi masalah
yang tidak diinginkan maka dari itu Pak Iryan selalu yakin dengan keputusan yang diambilnya.
3. Memberikan teguran disertai dengan pembetulan
Jika ada karyawan yang salah Pak Iryan cenderung langsung mendekati karyawan tersebut dan menegurnya secara personal agar
karyawan tersebut tidak malu ditegur didepan karyawan lain, setelah itu Pak Iryan akan mencontohkan bagaimana seharusnya pada
karyawan tersebut. Menurut Pak A ( bagian administrasi ),
“ Selama saya bekerja dengan Pak Iryan saya tidak pernah ditegur terang-terangan didepan karyawan lain, waktu itu saya
melakukan kesalahan Pak Iryan langsung mendekati saya dan memberitahu pekerjaan saya kurang tepat setelah itu saya diajari
yang benar”

Pak Iryan menganggap bahwa peneguran secara personal akan lebih dihargai dan didengar oleh karyawan dibandingkan dengan
peneguran langsung didepan karyawan yang lainnya yang akan mempengaruhi mental karyawan tersebut karena merasa malu terhadap
karyawan lainnya dan bila kesalahannya sangat fatal maka Pak Iryan yang akan turun tangan langsung menyelesaikannya.
4. Peka terhadap karyawannya
Menurut Pak G (karyawan lepas),
“ Pak Iryan sangat peduli sekali terhadap karyawan-karyawannya baik itu masalah kantor ataupun masalah pribadi. Waktu
kemaren saya ada masalah dana untuk membiayai istri saya yang melahirkan, begitu Pak Iryan tau beliau langsung membantu
saya”

Menurut Pak Iryan (direktur),

“ Saya mau karyawannya saya itu merasa saya hargai dengan begitu mereka akan bekerja dengan sepenuh hati, mereka juga sering
curhat kepada saya baik itu kendala kerja maupun masalah pribadi dan saya senang mereka terbuka kepada saya”

41
 Kepekaan dan kepeduliaan terhadap karyawan meruPakan cara membangun hubungan baik dengan karyawan yang akan
menciptakan nilai lebih dan bukan hanya datang kerja pulang tetapi lebih dari itu. Kepedulian terhadap karyawan diharapkan mampu
mempengaruhi semangat kerja mereka, karyawan tidak terasa terbebani dengan tugas-tugas yang ada, dan semua pihak bisa saling
mendukung untuk bisa lebih maju.
5. Tidak mudah emosi karena hal kecil
Bekerja dengan banyak client tidak membuat Pak Iryan menjadi pemarah dan melampiaskannya kepada bawahan. Semua dilakukan
dengan penuh kesabaran. Menurut Pak D (wakil direktur),
“Pak Iryan tidak pernah marah kepada karyawannya bahkan ketika karyawannya melakukan kesalahan dan beliau sedang banyak
tekanan, hanya saja jika kami sudah keterlaluan Pak Iryan hanya menyindir saja dengan guyonan”
6. Selalu memotivasi karyawannya
Bekerja dengan banyak client biasanya akan membentuk karyawan yang banyak mudah mengeluh dan menyerah, maka dari itu Pak
Iryan selalu memberikan motivasi bagi karyawannya agar selalu berkembang menjadi lebih baik. Pak Iryan juga berharap nantinya
karyawannya yang bekerja di perusahaan tersebut tidak hanya mendapatkan gaji dan lelah saja tetapi juga mendapatkan pengalaman dan
pengetahuan yang nantinya bisa mengembangkan pribadi mereka sendiri menjadi lebih baik.

7. Terlalu terburu-buru mengambil keputusan

Pemimpin muda memang selalu mempunyai semangat yang menggebu-gebu, begitu pula dengan Pak Iryan. tetapi semangat yang terlalu
menggebu tersebut menjadikan Pak Iryan gegabah dalam mengambil keputusan atau menyelesaikan masalah. Pak Iryan cenderung
langsung mengambil keputusan tanpa berpikir panjang bagaimana dampak dari keputusan tersebut.
8. Berorientasi pada job description

42
 Menurut Pak Iryan (direktur),
“setiap bagian sudah punya tugas masing-masing yang sudah tetap misalnya untuk bagian gudang yang harus selalu mengecek alat
yang akan digunakan untuk proyek sebelum pengerjaan proyek, ataupun bagian bendahara yang harus memastikan pembayaran
pajak, serta pekerjaan lainnya yang sudah ditetapkan. “

Pak Iryan hanya melakukan briefing kepada karyawan jika ada proyek baru dan selain itu pekerjaan di CV. Adi Bangun berorientasi
kepada job description masing-masing jabatan yang telah ditentukan, jika ada pertanyaan mengenai tugas masing-masing bisa langsung
ditanyakan kepada wakil atau Pak Iryan langsung.
9. Ide-ide yang menarik dan kreatif
Menurut Pak A (bagian administrasi),
“dalam hal pemikiran Pak Iryan itu termasuk orang yang tidak bisa ditebak, idenya selalu ada saja baik itu dalam hal
menyelesaikan masalah maupun pengerjaan proyek”

Sebagai seorang pemimpin Pak Iryan harus mampu berinovasi agar dalam menjalankan perusahaannya terlebih dikarenakan umur
Pak Iryan yang masih muda sehingga mudah mengexplore hal-hal baru yang ada disekitarnya.
10. Pantang Menyerah
Menjalankan perusahaan konsultan proyek dan kontraktor tentu bukan perkara mudah bagi pemimpin muda seperti Pak Iryan,
banyak tantangan yang harus dihadapi belum lagi anggapan remeh masayarakat tentang pemimpin muda. Banyaknya masalah dan
hambatan tersebut tidak menyurutkan usaha Pak Iryan untuk tetap semangat dalam mengembangkan usahanya. Bagi beliau tantangan atau
masalah memiliki makna khusus yang mengandung pembelajaran di dalamnya maka ketika berhasil mengatasi hambatan tersebut Pak Iryan
yakin akan menjadi pribadi yang lebih kuat dan mampu mengatasi masalah di masa yang akan datang.

43
 Dari karakteristik kepemimpinan Pak Iryan tersebut maka dapat diambil kesimpulan bahwa gaya kepemimpinan yang diterapkan Pak Iryan
pada CV. Adi Bangun ini termasuk ke dalam gaya kepemimpinan transformasional. Pak Iryan selalu memotivasi karyawannya agar bekerja lebih
baik lagi, selain itu beliau tak segan-segan memberikan arahan dengan sabar kepada karyawannya apabila karyawan tersebut belum secara benar
melakukan pekerjaannya. Pak Iryan berhasil membuat para karyawannya menghormati sekaligus mempercayai apa yang dilakukan Pak Iryan, cara
Pak Iryan dengan mendekatkan pribadi secara emosionallah yang mampu meyakinkan karyawan tersebut bahwa langkah yang dilakukan Pak Iryan
adalah langakah yang terbaik bagi mereka dan perusahaan. Selain itu Pak Iryan juga kreatif dan inovatif dalam bekerja, beliau selalu punya cara-
cara baru agar karyawannya dapat bekerja dengan semangat untuk kemajuan perusahaan. Banyaknya hambatan yang dijalani selama mendirikan
perusahaan ini menuntut Pak Iryan untuk dapat berfikir kritis dan kreatif bukan hanya agar perusahaan dapat bertahan tetapi juga bagaimana CV.
Adi Bangun tumbuh menjadi perusahaan yang terbaik dibidangnya.
Ciri pemimpin tranformasional lainnya adalah mau mendengarkan dengan penuh perhatin masukan bawahan dan secara khusus mau
memperhatikan kebutuhan bawahan akan pengembangan karir. Sebagai seorang pemimpin, Pak Iryan merupakan pemimpin yang dekat dengan
karyawannya. Seringkali beliau meluangkan waktunya untuk mendengarkan keluh kesah dari karyawannya, baik itu masalah kantor maupun
masalah pribadi karena menurut Pak Iryan masalah pribadi yang dihadapi karyawannya akan berdampak pada pekerjaan karyawannya sehingga
Pak Iryan berusaha mendekatkan diri dengan karyawannya hal tersebut dilakukan beliau agar mengerti apa yang dirasakan dan diinginkan oleh
para karyawannya. Menurutnya karyawan bukan hanya menjadi pekerja bagi perusahaan tetapi juga hal penting dalam pengembangan perusahaan.
Pak Iryan berharap dengan mendengar keluh kesah dan keinginan para karyawan, mereka bisa merasa dihargai dan dibutuhkan oleh perusahaan
sehingga mereka dapat bekerja lebih baik dan giat lagi. Pembelajaran dalam bekerja selalu dilakukan Pak Iryan kepada karyawannya agar
karyawannya bisa mengembangkan diri secara pribadi. jika karyawan tersebut selalu bekerja dengan baik dan giat, Pak Iryan juga tak pernah ragu-
ragu untuk menaikkan jabatan karyawan tersebut sebagai bentuk apresiasi.
4.2.2 Kepemipinan Pak Lala

44
 Pak Lala merupakan pemimpin proyek sebagai karyawan lepas dan dapat dikategorikan sebagai pemimpin yang berumur tua. Pak Lala
yang biasanya bertanggung jawab atas kelancaran proses dalam proyek yang hasilnya akan dikomunikasikan dengan Pak Iryan. Gaya
kepemimpinan yang diterapkan Pak Lala adalah gaya kepemimpinan transaksional dimana Pak Lala selalu menggunakan reward untuk
memotivasi para pekerjanya agar dapat mencapai target. contohnya saat ada proyek, Pak Lala selalu mengatakan pada pekerjanya jika proyek ini
jadi dengan bagus dan sesuai dengan waktu yang ditentukan akan diberikan bonus upah tambahan. Menurut Pak Lala (karyawan lepas) :
“pekerja saya itu kan berpendidikan minim jadi bila diiming-imingi bonus biasanya kerjanya makin giat”

Reward yang diberikan Pak Lala kepada para pekerjanya merupakan suatu bentuk gaya kepemimpinan trasaksional karena mengandalkan
adanya suatu pertukaran. Dimana pemimpin menggunakan reward ataupun punishment dalam memotivasi pekerjanya untuk mencapai target yang
telah ditetapkan. Gaya kepemimpinan transaksional ini menjadikan pekerja tidak secara tulus menjalankan kerjanya karena hanya mau bekerja jika
ada imbalannya. Kurangnya loyalitas juga merupakan dampak dari kepemimpinan traksaksional tersebut.
Pak Lala adalah pemimpin yang bijak, baik itu untuk menyelesaikan masalah ataupun pengambilan keputusan. Pak Lala memikirkan
matang-matang langkah apa yang seharusnya diambil, mulai dari risiko yang akan dihadapi sampai hal terburuk yang akan terjadi apabila
mengambil keputusan tersebut, semua dilakukan Pak Lala dengan penuh perhitungan. Dengan begitu akan meminimalisir pengambilan keputusan
yang salah dan merugikan perusahaan.
Perbedaan lainnya antara Pak Iryan dan Pak Lala terlihat saat menghadapi masalah dan pengambilan keputusan. Saat pengambilan
keputusan Pak Lala cenderung sangat berhati-hati dan menghindari risiko sebisa mungkin dan saat menghadapi masalah Pak Lala cenderung
menggunakan cara terdahulu yang pernah digunakan untuk menyelesaikan masalah. Selain itu, dalam hal pengalaman Pak Lala cenderung lebih
banyak pengalaman daripada Pak Iryan. pengalaman itulah yang membantu Pak Lala bekerja bahkan saat menghadapi situasi sulit. Pak Lala juga
lebih banyak mendelegasikan pekerjaan kepada bawahannya dan mempercayakan bawahannya tersebut dalam mengambil keputusan sendiri. Pak

45
Lala sangat mengedepankan etika antara atasan dan bawahan, Pak Lala cenderung bersikap lebih kaku terhadap bawahan sehingga bawahan tidak
terlalu dekat dengan Pak Lala.

4.3 Implikasi Usia terhadap Kepemimpinan pada CV. Adi Bangun

4.3.1 Perekrutan Karyawan

Pada perusahaan CV. Adi Bangun yang bergerak dibidang konsultan proyek dan kontraktor mayoritas anggotanya termasuk kedalam
generasi Y bahkan pada tingkatan kepemimpinan juga dipimpin oleh pemimpin yang berusia muda atau generasi Y, yaitu pada jabatan direktur dan
wakil direktur. Padahal mendirikan perusahaan kontraktor bukan masalah yang mudah bagi pemimpin muda karena dibutuhkan pengalaman yang
cukup banyak untuk dapat bisa dipercaya dan hal itu pulalah yang menjadi tantangan bagi CV. Adi Bangun untuk mengembangkan perusahaannya.
Menurut Pak Iryan (direktur),
“diawal memang berat dan banyak sekali yang tidak percaya tetapi yang penting dalam usaha adalah konsisten dan sabar, sekarang
alhamdulillah sudah mulai lancar”

Pak Iryan selaku direktur CV. Adi Bangun mengakui ada banyak sekali tantangan saat pertama kali beliau mendirikan perusahaan tersebut,
karena banyak perusahaan pesaing yang dipegang oleh pemimpin yang berusia tua dan sudah banyak sekali mengecam pengalaman. Implikasi usia
dalam CV. Adi Bangun sangat dipengaruhi oleh stereotype yang berkembang di masyarakat, dimana perusahaan kontraktor yang dipimpin oleh
pemimpin muda lebih lambat dalam berkembang. Perkembangan yang terjadi pada CV. Adi Bangun memang agak lambat, keterlambatan
perkembangan tersebut disebabkan pandangan masyarakat yang tidak jarang memandang sebelah mata perusahaan dengan pemimpin yang berusia
muda sehingga kurang mempercayai kinerja CV. Adi Bangun.
Tidak hanya pemimpin pada CV. Adi Bangun saja yang berumur kurang dari 40 tahun tetapi semua karyawan tetap CV. Adi Bangun juga
berusia kurang dari 40 tahun. Menurut Pak Iryan (direktur) :

46
 “saya sengaja memilih karyawan yang berumur tidak jauh dari saya , kalo lebih tua kan saya jadi sungkan untuk memerintah dan juga
yang muda biasanya lebih cekatan dan cepat untuk diajak beradaptasi dengan sesuatu yang baru tetapi untuk karyawan lepas biasanya
ada yang lebih tua juga sih itu gak masalah kan”

Selain faktor pendidikan, usia juga merupakan faktor lain Pak Iryan menerima karyawan. Pak Iryan menyatakan lebih nyaman bila
karyawan tetapnya adalah orang yang berusia tidak jauh dari beliau, meskipun pada jajaran pemimpin dan karyawan tetap CV. Adi Bangun adalah
generasi Y bukan berarti Pak Iryan tidak dapat bekerja sama dengan generasi yang lain. Misalnya pemimpin proyek pada CV. Adi Bangun yang
dikepalai oleh generasi X yang usianya lebih dari 40 tahun, yaitu Pak Lala. Menurut Pak Iryan karyawan yang lebih tua biasanya mempunyai
kelebihan dalam hal banyaknya pengalaman. Karyawan lepas yang lebih tua memang cenderung kaku dan lambat untuk beradaptasi dengan hal
baru tetapi kelebihan yang dimiliki karyawan yang lebih tua berupa pengalaman itulah yang dapat menyeimbangkan kinerja dalam lapangan. Pak
Iryan menyatakan antara karyawan muda dan karyawan tua sebenarnya sama-sama memiliki kelebihan masing-masing, hanya saja sebagai
pemimpin harus dapat mengolah kelebihan tersebut agar kelebihan-kelebihan tersebut menjadi kekuatan perusahaan. Sedangkan untuk pemilihan
pekerja untuk proyek sendiri tidak terpengaruh usia, asalkan bisa bekerja dengan baik, memiliki fisik yang sehat, dan tahan banting.
Dari sumber yang didapatakan di atas dapat disimpulkan bahwa dalam perekrutan karyawan Pak Iryan lebih memilih karyawan yang
berusia muda karena merasa lebih nyaman memimpin orang yang umurnya tidak jauh dari beliau, dengan begitu secara tidak langsung Pak Iryan
telah memiliki sterotype tersendiri bahwa orang berusia muda lebih bisa diandalkan daripada orang yang berumur tua. Sterotype yang diciptakan
Pak Iryan dalam perusahaannya dapat disebabkan karena pengaruh pandangan remeh masyarakat tentang orang berusia muda. Pak Iryan ingin
menunjukkan bahwa orang yang berusia muda juga dapat bekerja secara profesional dan mampu bersaing dengan orang yang lebih tua. Pak Iryan
memiliki karyawan yang berumur tua tetapi karyawan tersebut adalah karyawan lepas yang tidak banyak berhubungan langsung dengan Pak Iryan.
untuk pekerja proyek memang cenderung lebih dicari pekerja yang mampu bekerja dengan baik dan fisik yang kuat dikarenakan pekerjaan di
proyek lebih menggunakan fisik. Jadi perekrutan pekerja pada CV. Adi Bangun selain memperhatikan usia juga memperhatikan kondisi dimana
pekerja tersebut akan ditempatkan.

47
4.3.2 Kinerja pemimpin CV. Adi Bangun
Adanya asumsi yang berpendapat bahwa seseorang di usia muda belum bisa mencapai jabatan pada kepemimpinan tertinggi karena usia
muda diidentikkan dengan tidak adanya pengalaman apapun, terburu-buru dalam bekerja, dan tidak memikirkan risiko. Asumsi tersebut
mempersepsikan bahwa orang yang berusia muda hanya pantas untuk menjadi pengikut ataupun bawahan saja dan tidak dapat menjadi pemimpin
untuk orang yang berusia lebih tua. Tetapi, berdasarkan penelitian yang dilakukan peneliti pada CV. Adi Bangun pemimpin berusia muda tidak
dapat dianggap remeh kinerjanya. Pada masa awal berdirinya CV. Adi Bangun memang menjadi masa-masa yang sangat berat bagi Pak Iryan
karena sebagai perusahaan baru dan ditambah lagi Pak Iryan sebagai pemimpin masih berusia muda. Banyak orang yang mengira bahwa
perusahaan yang didirikan Pak Iryan ini tidak dapat bertahan lama tetapi dengan banyaknya komentar miring orang-orang dan pandangan remeh
tersebut, justru memacu Pak Iryan untuk membuktikan bahwa usia muda bukan berarti bekerja secara sembarangan dan tidak dapat bersaing
dengan perusahaan yang mempunyai pemimpin berusia tua.
Pada tahun 2014 merupakan titik balik perusahaan CV. Adi Bangun. Perusahaan ini mulai dipercaya banyak pihak, mulai dari perumahan,
mall, tempat rekreasi, dan lain-lain. Mitra kerjasama yang dimiliki perusahaan ini pun semakin banyak. Hal tersebut tentu tidak lepas dari peran
kerja keras Pak Iryan yang membuktikan bahwa pemimpin muda juga dapat survive. Pak Iryan selalu mengikutsertakan diri untuk bisa mengontrol
langsung pekerjaan karyawan yang berada di proyek agar Pak Iryan dapat mengetahui apa hal yang kurang dari proyek tersebut.
Sebagai pemimpin Pak Iryan dapat dikatakan pemimpin yang berani mengambil risiko tetapi pengambilan risiko yang diambil oleh Pak
Iryan terkadang belum melalui pemikiran secara matang sehingga dapat menimbulkan masalah bagi perusahaan dikemudian hari. Seharusnya
pengambilan risiko dan keputusan haruslah dipikirkan secara matang-matang untuk meminimalisir masalah yang akan terjadi. Sebagai pemimpin
muda tentu Pak Iryan kurang dalam banyaknya pengalaman, Pak Iryan biasanya banyak melakukan pendekatan dengan cara berkomunikasi dan
melakukan sharing kepada orang yang lebih berpengalaman dengan begitu ilmu yang diperoleh juga lebih banyak dan lebih mengerti
penerapannya dalam perusahaan. Pak Iryan menyukai mencoba sesuatu yang baru, dari mencoba itu lah yang dapat membuat Pak Iryan keluar dari

48
zona nyamannya, masalah yang timbul dan hambatan-hambatan yang muncul menuntut Pak Iryan untuk bisa belajar terus menerus untuk menjadi
pemimpin yang baik serta dapat dengan tenang mengatasi masalah yang terjadi. Pada era ini banyak sekali terjadi perubahan yang mungkin tidak
terpikirkan pada masa dulu sehingga pemimpin dapat belajar dan dapat menjadikan pemimpin sebagai orang yang tidak takut akan terjadinya
perubahan tersebut dengan begitu mereka selalu mempunyai cara bagaimana perusahaan tetap berkembang mengikuti arus perubahan yang ada
sehingga tidak tertinggal oleh perusahaan yang lainnya.
Pak Iryan lebih sering menerima tawaran untuk mengerjakan proyek yang baru dan lain dari sebelumnya. Penerimaan proyek baru dan lain
dari sebelumnya tersebut dimaksudkan agar ada sesuatu yang baru yang dapat dipelajari, jadi tidak stuck hanya dalam satu hal saja karena akan
membuat orang selalu berada dalam zona nyaman dan takut akan adanya perubahan. Disamping itu, manfaat lainnya yang didapat adalah
bertambahnya relasi untuk perusahaan, hal tersebut tentu berefek bagus untuk kelangsungan bisnis pada sebuah perusahaan. Banyaknya relasi
maka semakin dikenal masyarakat pula perusahaan tersebut sehingga memudahkan perusahaan untuk mengembangkan perusahaan tersebut.
Sedangkan Pak Lala lebih mendelegasikan tugas kepada pekerjanya dan tak banyak ikut andil bagian. Pak Lala hanya melakukan tugas
yang menjadi tugasnya saja. Kinerja Pak Lala cenderung lebih banyak perhitungan, pada pembuatan dan pengambilan keputusan contohnya, Pak
Lala memikirkan dan memperhitungankan secara matang-matang keputusan yang akan diambil. Banyak faktor yang akan menjadi pertimbangan
Pak Lala jika ingin mengambil keputusan. Sebelum bekerja dengan CV. Adi Bangun, Pak Lala lebih dahulu bekerja pada perusahaan lain. Banyak
pengalaman yang tentunya didapatkan oleh Pak Lala, sehingga dari pengalaman-pengalaman tersebut beliau belajar bagaiamana bersikap kepada
pekerja dan bagaimana menyelesaikan masalah. Pak Lala juga tak banyak mengambil risiko dalam pekerjaanya dan memilih untuk menerima saja
tugas yang harus dikerjakannya. Untuk pengambilan keputusan Pak Lala selalu melibatkan pekerjanya dan mendiskusikan bersama tetapi
keputusan terakhir tetap ada pada Pak Lala, dengan cara seperti itu maka pekerja bisa menyampaikan pendapatnya dan lebih dihargai.
Dari informasi di atas terdapat perbedaan kinerja antara Pak Iryan dan Pak Lala. Sejauh ini kinerja yang dilakukan Pak Iryan dalam
mengembangkan CV. Adi Bangun sedikit demi sedikit telah membawa hasil, semakin banyaknya client menjadi bukti bahwa semakain banyaknya
yang mempercayai kinerja Pak Iryan. Padahal pada awal berdirinya perusahaan ini, banyak pandangan pesimis dari orang-orang disekitar tetapi

49
Pak Iryan mampu menjadikan hal tersebut semangat mengembangkan perusahaannya. Pak Iryan tergolong sebagai pemimpin yang cepat belajar
membaca situasi dan beradaptasi dengan lingkungan kerja yang berubah-ubah. Pak Iryan sebagai pemimpin muda memang identik dengan
semangat yang masih menggebu-gebu untuk mencoba sesuatu yang baru. Dengan mencoba sesuatu yang baru tersebut, maka akan lebih banyak hal
yang dapat dipelajari lebih dalam dan menjadikannya pengalaman untuk pertimbangan mengambil keputusan. Selain itu, pada zaman sekarang
perubahan terjadi sangat cepat, dengan selalu mempelajari hal yang baru diharapkan perusahaan telah terbiasan dengan adanya perubahan tersebut
dan tetap bisa survive.
Di sisi lain kinerja Pak Lala lebih banyak pemikiran secara matang dan cenderung mendahulukan posisi aman. Berada di posisi aman dalam
jangka pendek memang lebih menguntungkan karena tidak ada perubahan yang terjadi dan tidak ada ketidakpastian risiko yang dihadapi, tetapi
dengan begitu kita juga akan cepat tertinggal dan tidak dapat bersaing dengan perusahaan lain yang selalu mengikuti perubahan. Padahal pada
dunia bisnis perubahan tentu akan cepat sekali terjadi, lengah sedikit saja maka akan tersaingi oleh yang lainnya. Maka dari itu kita tidak boleh
terlalu nyaman pada satu zona tertentu, risiko memang sesuatu hal yang ditakuti banyak orang tetapi dengan risiko tersebut banyak pembelajaran
yang dapat kita ambil. Pengalaman yang baik dan ilmu yang kompeten tentu merupakan faktor pendukung yang kuat untuk memilih bagaimana
seharusnya perusahaan tersebut dijalankan.
4.3.3 Hubungan pemimpin terhadap karyawan
Pemimpin yang efektif harus mempunyai hubungan yang baik terhadap bawahan, dapat mengevaluasi pekerjaan karyawan, dan memahami
tugasnya sebagai seorang pemimpin, banyak hal tersebut memang sangat penting tetapi pengalaman juga merupakan faktor tak kalah penting yang
sangat dibutuhkan untuk membaca situasi dan mengatasi masalah dalam perusahaan. Sebagai pemimpin muda Pak Iryan menyadari adanya
kekurangan hal itu pada dirinya, beliau tak jarang melakukan sharing dengan pemimpin yang lebih tua ataupun kepada orang yang lebih
berpengalaman agar menambah ilmu beliau jika terjadi masalah dan mengerti apa yang harus dilakukan.

50
 Pak Iryan mampu membuktikan dapat memimpin karyawan yang seumuran ataupun yang lebih tua dengan baik, sehingga karyawan tua
ataupun karyawan muda dapat bekerja sesuai dengan yang diharapkan. Meskipun untuk karyawan di kantor tidak ada karyawan yang berumur tua
tetapi untuk karyawan lepas terdapat karyawan yang berumur lebih dari 40 tahun. Menurut Pak Iryan (direktur) :
“karwayan yang lebih tua itu biasanya lebih mengerti apa yang harus dilakukan sebelum diperintah tetapi untuk berkomunikasi tidak bisa
disamakan dengan karyawan yang usianya sebaya dengan saya, untuk karyawan tua harus lebih sopan agar tidak tersinggung”

Terhadap karyawan tua yang biasanya menjadi pemimpin proyek, Pak Iryan tidak bisa menerapkan kepemimpinan seperti yang beliau
terapkan di kantornya, biasanya berkomunikasi lebih sopan dan menghargai cara yang diterapkan karyawan tua tersebut dalam menyelesaikan
proyek asalkan tidak diluar ketentuan perusahaan. Jika karyawan tua melakukan kesalahan Pak Iryan cenderung berusaha memilih kalimat yang
sopan dan baik-baik untuk menegurnya agar tidak terkesan tidak menghormati dan menggurui. Menurut Pak Lala (karyawan tua dan pemimpin
proyek) :
“Pak Iryan itu orang yang sopan dan dapat diajak bekerja sama, ya terkadang ada konflik sedikit ya biasalah, biasanya karena berbeda
pemikiran”

Adanya pemimpin yang berbeda generasi tentu juga akan menimbulkan konflik tersendiri saat mengahadapi masalah. Biasanya Pak Lala
cenderung untuk dapat mengatur dan mengelola anggota tim agar pekerjaan berjalan lancar tetapi Pak Iryan lebih bertindak secara bersama-sama
atau bekerja secara tim sehingga hal tersebut sering memunculkan kesalahan komunikasi. Konflik lainnya terjadi pada saat ada masalah, Pak Lala
cenderung menggunakan cara yang pernah digunakannya di masa lalu karena menurut Pak Lala cara tersebut dapat menyelesaikan masalah di
masa lalu maka dapat menyelesaikan masalah di masa ini pula. Berbeda dengan Pak Lala, Pak Iryan justru lebih senang menggunakan cara-cara
baru untuk menyelesaikan masalah karena menurut Pak Iryan meskipun risiko yang diterima lebih besar dengan menggunakan cara baru tersebut
tetapi tidak menutup kemungkinan juga cara baru yang digunakan tersebut dapat membuahkan hasil yang jauh lebih baik daripada cara yang
sebelumnya digunakan.

51
 Konflik antar generasi di dalam perusahaan tentu tidak dapat dihindari. Adanya perbedaan perspektif, karakter, dan cara pandang itulah
yang tak jarang menimbulkan konflik antara Pak Iryan sebagai pemimpin muda dan Pak Lala sebagai pemimpin tua. menurut Pak Iryan (direktur) :
“saya dan Pak Lala memang sering berbeda pendapat tapi harus ada komunikasi yang baik dan tidak mengedepankan ego masing-masing
biar gak berlarut-larut”

Adanya komunikasi yang baik antara kedua belah pihak,tidak mengedepankan ego, dan mau menerima saran dari pihak lain merupakan
solusi yang selalu dilakukan Pak Iryan dan Pak Lala jika terjadi konflik antar keduanya. Perbedaan tersebut tentunya harus dimaknai dengan bijak
oleh kedua pemimpin dari berbeda generasi tersebut agar perbedaan tersebut dapat digunakan untuk menunjang perusahaan bukan malah menjadi
bumerang untuk meruntuhkan perusahaan tersebut.
Untuk hasil kinerja para karyawan, Pak Iryan seringkali tidak puas dengan hasil kerja karyawan di kantor . Menurut Pak Iryan (direktur) :
“untuk karyawan di kantor cenderung agak susah untuk diberi tahu dan kadang hasil kerjanya juga kurang maksimal. Jadi ya kalau
diberitahu berkali-kali masih saja sama, biasanya saya yang turun langsung menyelesaikan”

Pak Iryan mengatakan seringkali tidak puas pada hasil kinerja karyawannya di kantor karena dianggap kurang sesuai dengan yang
diinginkan, bahkan tak jarang beliau harus menjelaskan dua kali agar karyawan tersebut mengerti tetapi jika sampai dua kali tetap salah maka Pak
Iryan akan turun langsung mengerjakan pekerjaan tersebut dengan begitu Pak Iryan berharap karyawannya tahu diri dan dapat lebih tahu tugasnya.
Disisi lain, Pak Lala sebagai pemimpin proyek tidak terlalu dekat dengan pekerjanya. Pak Lala hanya membatasi kedekatannya dengan
bawahannya hanya untuk masalah pekerjaan, selain itu beliau tidak ambil pusing karena menurutnya masalah pekerjanya adalah sesuatu yang tidak
perlu dicampuri. Hubungan Pak Lala dengan pekerjanya sangat terlihat sekali batasannya. Menurut Pak S (pekerja proyek) :
“pak lala itu orangnya tegas dan kaku, jadi kita jarang ngadu masalah sama beliau. paling ya kalo penting banget begitu baru
diomongin.”
Sikap Pak Lala cenderung tidak mau ambil pusing tentang masalah yang sedang dihadapi pekerjanya tetapi dengan cara seperti itu Pak Lala
lebih disegani oleh pekerjanya.

52
 Jadi menurut peneliti, perbedaan usia berdampak pada hubungan pemimpin dengan karyawannya. Hubungan yang diciptakan Pak Iryan
dengan Pak Lala kepada bawahannya sangat berbeda satu sama lain. Pak Iryan lebih mendekatkan diri dengan karyawannya dan cenderung
menghilangkan batasan antara atasan dan bawahan. Kedekatan Pak Iryan dengan karyawannya tersebut dapat menimbulkan berdampak positif dan
negatif pada karyawan. Efek positifnya yaitu karyawan lebih nyaman saat bekerja dan tidak ada kesan kaku. Karyawan juga lebih bisa
mempercayai Pak Iryan sebagai orang yang dapat memimpin mereka dengan baik. Efek negatif yang ditimbulkan adalah karyawan Pak Iryan
kurang memperhatikan adanya batasan antara pemimpin dan karyawan, sehingga tak jarang karyawan biasanya bekerja secara sembarangan dan
meremehkan pekerjaan tersebut karena berpikir Pak Iryan tidak akan memarahi ataupun menjatuhkan sanksi. Jika hal tersebut dibiarkan maka
karyawan akan lebih “manja” dan tentu berbahaya untuk CV. Adi Bangun. Dampaknya adalah penurunan kinerja dan hasil yang kinerja yang
buruk. Kedekatan dengan karyawan memang baik tetapi pemimpin harus bisa membatasi dirinya sebagai pemimpin dan bertindak tegas jika ada
karyawan yang lalai dalam penyelesaian tugasnya. Di sisi lain, Pak Lala lebih acuh tak acuh dengan pekerjanya dan sangat terlihat batasan antara
pemimpin dan bawahan, sikap Pak Lala terhadap pekerjanya cenderung kaku dan dingin. Sikap yang dimiliki Pak Lala tersebut tentu berdampak
pada suasana kerja pada proyek yang kurang nyaman bagi pekerjanya tetapi dengan sikap yang seperti itu pekerja lebih takut jika melakukan
kesalahan dan lebih bekerja secara maksimal karena takut dimarahi oleh Pak Lala. Pembatasan yang jelas dari sikap Pak Lala antara atasan dan
bawahan juga diperlukan dalam perusahaan agar pekerja tidak bertingkah seenaknya sendiri dan lebih dapat menghargai pemimpin.

Selain itu adanya konflik generasi yang muncul antara Pak Iryan dengan Pak Lala sebenarnya bukanlah hal yang patut dipermasalahkan,
selama Pak Iryan dan Pak Lala tidak mendahulukan ego masing-masing dan mau mendengar pendapat orang lain. Adanya perbedaan generasi ini
bahkan dapat menjadi kelebihan untuk perusahaan tersebut karena dapat saling melengkapi antara generasi tua dan generasi muda.

4.3.4 Pemanfaatan teknologi

Generasi Y merupakan generasi yang sudah mulai rentan dengan kemajuan teknoligi yang ada, hal tersebut juga yang terjadi pada
kepemimpinan CV. Adi Bangun yang meiliki pemimpin bergenerasi Y. Pak Iryan biasanya memanfaatkan teknologi yang telah berkembang pada
53
saat ini, misalnya saja untuk pelaporan beliau selalu meminta karyawannya mengirim e-mail jika beliau tidak ada ditempat. Selain itu, Pak Iryan
tak pernah keberatan apabila karyawannya ada yang menghubunginya melalui social media seperti line, whasapp, dan bbm jika ingin
berkomunikasi ataupun menanyakan hal yang harus melalui persetujuannya. Mungkin banyak yang berpendapat bahwa hal tersebut terkesan
kurang sopan tetapi berbeda dengan Pak Iryan, menurut Pak Iryan zaman sekarang teknologi sudah canggih jadi sudah seharusnya dimanfaatkan
untuk dijadikan kemudahan berkomunikasi dan sopan atau tidak sopan itu tergantung orang tersebut menyampaikannya bukan media
penyampainnya. Menurut Pak Iryan (direktur) :
“jaman sekarang kan teknologi sudah semakin canggih kalo tidak dimanfaatkan ya sayang sekali, teknologi kan diciptakan untuk
memudahkan pekerjaan.”

Kemajuan teknologi adalah sesuatu yang tidak dapat dihindari dalam kehidupan ini karena kemajuan teknologi akan berjalan sesuai dengan
adanya kemajuan ilmu pengetahuan. Di era sekarang teknologi sangat erat kaitannya dengan internet. Adanya perkembangan internet yang sangat
cepat akan mepengaruhi kehidupan sosial serta cara berkomunikasi seseorang. Kemajuan teknologi itulah yang dimanfaatkan oleh Pak Iryan agar
lebih mudah dalam berkomunikasi dan mengevaluasi hasil kerja karyawannya.
Berbeda dengan Pak Iryan yang menggunakan pemanfaatan teknologi pada kepmimpinannya, Pak Lala hanya menggunakan telepon untuk
berkomunikasi. Menurut Pak Lala :
“saya ada line tapi saya bingung jalaninnya, jadi ya pakai telepon biasa saja biar gampang”

Telepon genggam milik Pak Lala memang dapat digunakan untuk social media tetapi Pak Lala mengaku agak bingung dalam
menjalankannya sehingga malas jika harus repot. Sehingga Pak Lala lebih memilih berkomunikasi langsung ataupun melalui sms dan telepon saja
agar lebih simpel.
Dari berbagai informasi diatas maka dapat dikatakan kemajuan teknologi mendominasi kepemimpinan Pak Iryan sedangkan Pak Lala tidak,
dikarenan Pak Lala masih bingung cara mengoperasikannya serta lebih memilih sms dan telepon saja agar lebih mudah. Penggunaan teknologi

54
tersebut tentu menjadikan segala sesuatu menjadi mudah. Dengan teknologi, informasi dapat diakses dengan cepat dan penyebaran informasi pun
juga lebih mudah. Tidak dapat dipungkiri generasi Y adalah generasi yang tumbuh dengan perkembangan teknologi sehingga sangat rentan untuk
selalu mengandalkan teknologi untuk semua kebutuhan. Teknologi memang memudahkan segala hal tetapi disisi lain kita harus bisa menggunakan
teknologi tersebut dengan bijak agar tidak memberikan efek buruk bagi perusahaan. Pada perusahaan CV. Adi Bangun sendiri terlihat belum ada
efek buruk dari penggunaan teknologi ini, sejauh ini penggunaan teknologi dalam CV. Adi Bangun masih menguntungkan dan dapat
mempermudah komunikasi sehingga tidak terhalang ruang dan waktu.

4.4 Konklusi

CV. Adi Bangun sebagai badan usaha yang bergerak pada bisnis konsultan proyek dan kontraktor. Perusahaan ini terletak di Surabaya dan
didirikan pada tanggal 4 Februari 2011 oleh Pak Iryan. Visi perusahaan ini adalah dapat konsisten bekerja untuk mencapai kualitas terbaik. CV.
Adi Bangun berharap nantinya akan dikenal sebagai perusahaan yang berkualitas dalam penyediaan layanan. Sedangkan misinya adalah
memberikan pelayanan terbaik yang terletak pada kerjasama team kami yang handal, dari pelaksana di sektor lapangan secara menyeluruh
dan berdedikasi untuk memberikan pelayanan terbaik.
CV. Adi Bangun memiliki karyawan tetap berjumlah 7 orang dan karyawan lepas 60 orang, yang terdiri dari 10 tenaga terampil dan 50
asisten tenaga terampil. Pada CV. Adi Bangun memiliki enam hari masa kerja, kecuali jika ada banyak proyek yang harus ditangani maka hari
kerja ditambah sampai minggu tetapi dianggap sebagai lembur. Jam operasional CV. Adi Bangun mulai dari pukul 08.00-17.00 WIB untuk senin
sampai dengan sabtu , sedangkan untuk hari minggu pukul 08.00-12.00 WIB. Pada struktur organisasi CV. Adi Bangun dapat dilihat bahwa CV.
Adi Bangun bersifat sentralisasi karena semua perintah dan pembuat keputusan ada pada direktur.
Gaya kepemimpinan yang diterapkan dalam CV. Adi Bangun adalah gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional. Dimana ada
2 objek yang memiliki bentuk kepemimpinan yang berbeda yaitu Pak Iryan sebagai direktur dan pemimpin di kantor CV. Adi Bangun serta Pak
Lala sebagai pemimpin proyek. Pak Iryan cenderung lebih humble dengan karyawannya, berani mengambil risiko, dan memiliki ide-ide yang

55
kreatif. Sedangkan Pak Lala cenderung menggunakan reward dalam memotivasi pekerjanya. Dapat disimpulkan gaya kepemimpinan yang
diterapkan pada CV. Adi Bangun dipengaruhi oleh usia dan keadaan kerja. Gaya kepemimpinan tersebut tentu memiliki kelebihan dan kekurangan
masing-masing, tetapi pada CV. Adi Bangun perbedaan bentuk kepemimpinan ini dapat berjalan saling melengkapi.

Terdapat banyak implikasi usia terhadap kepemimpinan kedua pemimpin berbeda generasi tersebut. Pertama, pada perekrutan karyawan
selain faktor pendidikan, Pak Iryan juga cenderung memilih karyawan yang berumur muda karena lebih nyaman memimpin orang yang seumuran
sedangkan untuk pekerja proyek tidak dibatasi usianya. Pekerja proyek hanya diharuskan memiliki fisik yang sehat dan ketahanan mental karena
akan bekerja lebih kasar daripada karyawan yang berada di kantor. Kedua, untuk kinerja Pak Iryan lebih bersemangat, cekatan, dan selalu mencoba
hal-hal yang baru. Hasil kinerja Pak Iryan dapat dibuktikan dari semakin banyaknya client yang mempercayakan proyeknya untuk dikerjakan oleh
CV. Adi Bangun. Sedangkan Pak Lala sebagai pemimpin proyek lebih banyak pehitungan dan pemikiran panjang dalam bekerja dan selalu
mempertahankan zona nyaman. Dalam pengambilan keputusan pun Pak Lala memikirkan secara matang dan memperhitungkan faktor-faktor yang
lain yang mungkin berdampak pada keputusan tersebut.

Ketiga, hubungan pemimpin dengan karyawan. Pak Iryan lebih humble dan dekat dengan karyawannya sehingga terlihat tidak ada batasan
antara pemimpin dan bawahan. Dampak buruknya, karyawan akan meremehkan pekerjaannya dan tidak bekerja secara sungguh-sungguh karena
berfikir Pak Iryan tidak akan sampai hati untuk memotong gaji dan hanya ditegur. Sedangkan Pak Lala lebih tegas dan kaku pada pekerjanya
sehingga pekerja segan pada Pak Lala jika tidak menjalankan kerjanya dengan baik dan khawatir akan dikenakan sanksi. Adanya perbedaan dua
generasi kepemimpinan tentu ada konflik yang tidak dapat dihindari tetapu konflik yang terjadi antar kedua pemimpin tersebut selalu dapat
diselesaikan dengan baik sehingga tidak menimbulkan perselisihan antara kedua pemimpin. Keempat, pemanfaatan teknologi. Pak Iryan sebagai
pemimpin muda sangat mengandalkan teknologi dalam bekerja dan berkomunikasi. Contohnya untuk pelaporan Pak Iryan meminta karyawannya
mengirim via email. Hal tersebut juga yang diterapkan pada karyawannya. Sedangkan Pak Lala sebagai pemimpin tua lebih mengandalkan
komunikasi langsung atau melalui telepon dan sms saja karena bingung jika harus menggunakan macam-macam komunikasi.

56
57
 BAB V

Pembahasan

Pada bab V peneliti akan membahas mini research question point ketiga dan keempat yaitu :

1. Bagaimana bentuk pengendalian pada CV. Adi Bangun ?

2. Bagaimana implikasi usia terhadap gaya kepemimpinan dan bentuk pengendalian pada CV. Adi Bangun ?

5.1 Bentuk Pengendalian pada CV. Adi Bangun

Setiap perusahaan pasti memerlukan alat untuk mengendalikan dan mengarahkan perilaku karyawannya agar mengoptimalkan proses
manajemen mencapai tujuan perusahaan. Para karyawan tentu memiliki kepentingan masing-masing dan motivasi yang berbeda, tetapi seringkali
kepentingan tersebut tidak sama dengan kepentingan perusahaan. Hal tersebutlah yang dapat menjadikan masalah bagi perusahaan, maka dari itu
sistem pengendalian manajemen sangatlah dibutuhkan untuk meminimalisir konflik yang terjadi pada perusahaan. Sistem pengendalian manajemen
merupakan alat untuk memperlakukan karyawan secara efektif dan efisien dalam menjalankan strategi bisnis perusahaan serta meminimalkan
penyimpangan atas aspek perilaku dan hasil kerja.
Pada CV. Adi Bangun juga perlu adanya sistem pengendalian manajemen dalam menjalankan usahanya. Seperti perusahaan yang lain CV.
Adi Bangun tentu tak bisa terhindar dari kendala dan rintangan yang harus dihadapi. bentuk pengendalian CV. Adi Bangun dibagi menajadi bentuk
pengendalian dikantor dan bentuk pengendalian di proyek.
5.1.1 Bentuk Pengendalian pada kantor CV. Adi Bangun
a) Pemberlakuan absensi
Karyawan yang datang harus melakukan absensi terlebih dahulu saat datang, hal tersebut dilakukan untuk mengetahui kehadiran
para karyawan tiap harinya. Dikarenakan karyawan tetap di kantor hanya berjumlah 7 orang maka saat karyawan datang akan dilakukan

58
 pencatatan. CV. Adi Bangun bekerja mulai pukul 08.00-17.00. Meskipun karyawan CV. Adi Bangun tidak terlalu banyak tapi direktur
perusahaan membiasakan untuk dilakukannya absensi untuk membuat karyawan disiplin. Menurut Pak D (wakil direktur) :
“biasanya jika ada karyawan yang terlambat, Pak Iryan akan menanyakan dulu baik-baik alasan karyawan tersebut datang
terlambat atau harus izin terlebih dahulu. Jika alasan yang digunakan bisa ditorerir Pak Iryan akan mengizinkan tetapi jika tidak
dan keterlambatan berulang beberapa kali maka akan langsung mendapat peringatan”

Adanya absensi tersebut dikategorikan sebagai action control karena dengan absensi dapat diketahui karyawan yang datang tepat
waktu, karyawan yang terlambat, dan karyawan yang tidak masuk.
b) Briefing sebelum bekerja
Sebelum mulai mengerjakan pekerjaan pada bagian masing-masing. Saat akan menegerjakan pekerjaan pada bagian masing-masing,
direktur akan mengadakan rapat singkat guna mendiskusikan mengenai proyek yang sedang dikerjakan. Selanjutnya, karyawan akan
berkoordinasi dengan bagian masing-masing apa yang harus dikerjakan hari tersebut. Briefing ini juga berguna untuk memastikan dan
mengevaluasi kerja setiap bagian dalam CV. Adi Bangun. Menurut Pak Iryan (direktur) :
“sebelum memulai bekerja biasanya kita briefing dulu, biar temen-temen lebih paham apa yang dikerjakan”

Briefing merupakan bentuk dari action control karena dengan adanya briefing sebelum melakukan pekerjaan, pemimpin dapat
mengkomunikasikan kepada karyawan pekerjaan hari tersebut dan dapat berdiskusi jika ada hal yang dirasa tidak dimengerti oleh
karyawan.
c) Pembuatan laporan dan penyimpanan dokumen penting
Pembuatan laporan dan penyimpanan dokumen penting berbeda disetiap bagian dan disesuaikan dengan kebutuhan masing-masing
dan digunakan sebagai alat pertanggung jawaban kepada wakil direktur. Dari laporan yang telah dibuat tersebut maka wakil direktur dapat
melihat bagaimana kemampuan setiap bagian dan untuk menentukan kinerja. Menurut Pak A (bagian administrasi) :
“kita biasanya ngumpulin laporannya ke pak wakil, beliau yang ngecek-ngecek dan hasil akhirnya dilaporkan ke Pak Iryan”

59
 Misalnya pada wakil direktur yang melaporkan hasil kinerja dengan menggunakan KPI (key performance indicator) setiap akhir tahun
kepada direktur. Selain itu untuk penyimpanan dokumen ,bagian bendahara akan menyimpan dokumen yang terkait laporan keuangan
perusahaan.
Aktivitas ini termasuk dalam result control dan action control karena melihat aktivitas mulai dari tindakan yang dilakukan
karyawan sampai hasil yang dilaporkan dan menyesuaikannya dengan target yang telah ditentukan.
d) Pelaksanaan tugas sesuai dengan job description yang telah ditentukan
Pada masing-masing bagian dalam CV. Adi Bangun telah mempunyai job description masing-masing sehingga karyawan lebih
mudah untuk melakukan tugas dari perusahaan. Dengan adanya job description diharapkan mampu mengoptimalkan peran dan tanggung
jawab karyawan tersebut. Pada perusahaan ini Pak Iryan selaku direktur tidak pernah melarang karyawannya untuk saling membantu dalam
menyelesaikan tugasnya tetapi karena setiap karyawan telah memiliki tugas dan tanggung jawab masing-masing maka diharapkan agar
karyawan tersebut mengerjakan pekerjaannya sampai selesai baru diperbolehkan membantu karyawan yang lain.
Pelaksanaan tugas sesuai job description misalnya pada wakil direktur yang mengelola dan mengkoordinasikan kerjasama dengan
pihak lain dan membantu direktur menjalankan fungsinya. Bendahara bertugas untuk mengkoordinasikan pelaporan dan pembayaran
kewajiban pajak perusahaan agar efisien dan tepat waktu sesuai dengan peraturan pemerintah yang ditetapkan, memproses data keuangan
untuk menghasilkan laporan keuangan yang dibutuhkan perusahaan secara akurat dan tepat waktu, serta merencanakan susunan anggaran
untuk memastikan penggunaan dana secara efisien dan efektif. Pada bagian administrasi bertugas mengontrol aktivitas administrasi kantor,
kepersonaliaan, informasi SDM dan melakukan pencatatan kierja, lembur, cuti. Bagian pergudangan mengawasi, menganalisa, dan
melakukan pengecekan terhadap inventori dan alat kerja. Jadi setiap hari para karyawan dapat langsung mengerjakan tugasnya yang sesuai
dengan job description tersebut.

60
 Pelaksanaan tugas oleh karyawan menurut job descriptionnya adalah termasuk dalam action control karena karyawan mengetahui
dengan jelas tindakan yang harus dilakukan untuk pekerjaannya sehingga menjadi kewajiban masing-masing karyawan pada setiap bagian
dan karyawan memiliki kesadaran pribadi untuk melakukan tindakan atau tugas tersebut.
e) Adanya pembatasan wewenang dalam pengambilan keputusan
Adanya garis wewenang dan pertangungjawaban dari direktur, wakil, hingga kesemua bagian dan tidak bisa secara sembarangan.
Pengambilan keputusan secara terpusat pada direktur menunjukkan adanya kepemimpinan terpusat sehingga semua aktivitas dapat
dikontrol penuh oleh direktur. Proses pengambilan keputusan, persetujuan harus disetujui langsung oleh direktur, yaitu Pak Iryan sebelum
direalisasikan. Jika Pak Iryan tidak ada ditempat atau sedang keluar kota maka pengambilan keputusan menunggu sampai Pak Iryan ada
ditempat dan jika mendesak maka akan ditanyakan langsung melalui komunikasi telepon. Menurut Pak D (wakil),
“semua keputusan pasti Pak Iryan yang memutuskan dan jika Pak Iryan tidak ada ditempat maka kami akan menunggu atau
dibahas dalam meeting, untuk masalah urgent kami akan langsung telepon Pak Iryan”

Dari penjelasan di atas maka terlihat kepemimpinan hanya terpusat pada direktur yaitu Pak Iryan sebagai pengambil keputusan yang
utama. Jika adapun pihak yang diminta mewakili penyampaian keputusan maka hal yang disampaikan tersebut harus sesuai dengan yang
Pak Iryan sampaikan. Misalnya pengambilan keputusan dalam pengambilan tender, segala sesuatu yang berbuhungan dengan client
memang menjadi tanggung jawab wakil direktur tetapi wakil direktur tetap harus menanyakan langsung kepada direktur, proyek mana saja
yang harus difokuskan agar diterima.
Adanya pembatasan wewenang dan pengambilan keputusan termasuk dalam cultural control dan action control karena adanya garis
wewenang dan pertangungjawaban dari direktur, wakil, hingga kesemua bagian dan tidak bisa secara sembarangan. Pengambilan keputusan
secara terpusat pada direktur menunjukkan adanya kepemimpinan terpusat sehingga semua aktivitas dapat dikontrol penuh oleh direktur.
f) Pemasangan CCTV

61
 Pada kantor CV. Adi Bangun tedapat 2 CCTV yang berada di dalam kantor dan di luar kantor. CCTV di dalam kantor berfungsi
untuk melakukan pengawasan terhadap karyawan dan di luar kantor untuk sistem keamanan. Adanya CCTV juga termasuk dalam action
control karena karyawan tidak dapat melakukan hal yang diluar dari tugas kantor dan dapat diawasi langsung oleh Pak Iryan selaku
direktur.
g) Adanya pemberlakuan seragam
CV. Adi Bangun memiliki seragam yang harus digunakan pada saat bekerja. Seragam membuat anggota perusahaan menjadi
berbeda, hal ini menunjukkan bahwa seragam dapat menjadi identitas atau tanda pengenal sebuah perusahaan. Banyak perusahaan percaya
bahwa salah satu kekuatan bisnisnya terletak pada segaram perusahaan. Bukan sekedar mampu memberikan kesan pertama dan citra positif
bagi perusahaan, namun seragam juga mampu menjadi media promosi bagi CV. Adi Bangun serta mampu meningkatkan semangat dan
produktifitas kerja karyawan. Dengan menggunakan seragam standar yang sudah ditentukan oleh CV. Adi Bangun tentu akan memberikan
efek efisiensi bagi karyawan karena tidak perlu lagi membeli busana yang berlebihan. Selain itu, seragam mampu menumbuhkan rasa
persatuan dan kekeluargaan diantara anggota perusahaan sehingga tercipta kesetaraan dan persamaan yang mampu menghapuskan
kesenjangan sosial dan ekonomi.
CV. Adi Bangun merupakan perusahaan yang bergerak dibidang proyek pembangunan, meskipun pekerjaan pada bidang proyek
cenderung tidak memperhatikan penampilan tetapi hal tersebut tidak berlaku pada CV. Adi Bangun. Perusahaan ini mengharuskan
karyawannya menggunakan seragam perusahaan sebagai identitas karyawan CV. Adi Bangun, terlebih pada karyawan tetap yang berada di
kantor.
Pemberlakuan pemakaian seragam pada CV. Adi Bangun masuk kedalam cultural control karena peraturan tersebut telah dibuat
mulai awal dan menjadi kebiasaan yang berlaku di perusahaan CV. Adi Bangun dan menjadi identitas perusahaan yang mengandung nilai
tertentu.
h) Penyediaan peralatan cadangan

62
 Pada gudang CV. Adi Bangun tersedia peralatan cadangan untuk berjaga-jaga apabila peralatan di proyek sedang rusak atau hilang.
Menurut Pak Iryan (direktur) :
“kita ada sengaja membeli alat-alat cadangan yang dirasa mudah hilang atau rusak. Pekerjaan di proyek kan kita tidak bisa
diawasi terus-terusan makanya tidak jarang alat yang digunakan seperti palu, gergaji, ataupun alat pembantu lain hilang ataupun
rusak. Jika hal tersebut terjadi maka kita sudah menyiapkan cadangannya yang bisa langsung diambil di gudang, dengan begitu
pekerjaan di proyek tetap dapat berjalan”

Pak Iryan sebagai direktur telah memikirkan hal-hal yang dapat terjadi diluar pengawasan seperti sering rusaknya alat-alat
pembantu dengan menyiapkan cadangan alat-alat pembantu tersebut. Diharapkan dengan adanya pencadangan ataupun back up alat-alat
tersebut, pekerjaan di proyek tetap berjalan secara lancar dan meminimalkan hambatan-hambatan yang dapat terjadi.
Adanya pencadangan peralatan tersebut dapat dikategorikan sebagai action control karena menyediakan peralatan cadangan sebagai
back up bila diperlukan untuk meningkatkan kemungkinan sebuah tugas dapat terselesaikan dengan baik.

i) Penilaian kinerja menggunakan Key Performance Indicator

Penilaian kinerja yang dilakukan pada CV. Adi Bangun menggunakan format angka KPI (Key Performance Indicator) yang dibuat
oleh wakil direktur setiap akhir tahun yang kemudian diperiksa kesesuainnya oleh Pak Iryan selaku direktur. KPI (Key Performance
Indicator) CV. Adi Bangun sendiri terdiri dari beberapa segmen yaitu :
1. Fokus client
KPI (Key Performance Indicator) fokus client terdiri dari pengukuran kepuasaan client dan komplain client. Kepuasaan client
diukur dari tingkat kepuasaan client rata-rata yang dilakukan melalui survey pada proyek selama pengerjaan. Sementara komplain
client diukur dari banyaknya komplain yang masuk tiap tahunnya.
2. Arus kas operasi

63
 Penilaian juga dilakukan pada arus kas operasi CV. Adi Bangun untuk menilai apakah dari aktivitas operasi perusahaan dapat
menghasilkan aliran kas yang cukup untuk melunasi kewajiban tanpa mengandalkan pendanaan dari luar.
3. Tingkat produktivitas karyawan
CV. Adi Bangun juga mengukur peroduktivitas kinerja karyawan kantor tiap tahun.tingkat produktivitas ini berguna untuk melihat
tingkat efisiensi dan efektivitas karyawan.
4. EAT (Earning after tax)
Pada setiap akhir tahun dilakukan penilaian mengenai laba setelah pajak perusahaan apakah mengalami penurunan atau
peningkatan. Apabila mengalami penurunan maka direktur dan wakil direktur akan mengevaluasi kembali hal-hal apa saja yang
mengakibatkan terjadinya penurunan dan mencari solusi agar laba setelah pajak perusahaan kembali membaik.

Tabel 5.1
Key Performance Indicator Kantor
No Target Score
KPI Formula Bobot Realisasi
. RKAP* RKAP
1 EAT Laba setelah
200
pajak tahun 25% 120 juta 15%
juta
berjalan
2 Fokus client
 Kepuasaan Tingkat 12,5% 50 55 13,75%
kepuasan rata-

64
 client rata yang
dilakukan
melalui survey
internal pada
progres proyek
20-40% & 90-
100%
 Komplain Komplain client
12,5% 5 2 31,25%
client yang masuk
3 Arus Kas Arus kas masuk
Operasi operasi - arus 250
25% 100 juta 10%
kas keluar juta
operasi
4 Tingkat EAT/ Total 28,57/
17,142
produktivitas karyawan 25% juta/ 15%
juta/ org
karyawan org
Total 100% 85%
*target untuk setiap tahun dapat berubah

65
Untuk perhitungan score RKAP dibagi menjadi 2, yaitu :
 KPI maximize : KPI dengan pencapaian makin tinggi makin baik seperti EAT, kepuasaan client, arus kas koperasi, dan tingkat
produktivitas karyawan. Perhitungan : (realisasi/target x 100%) x bobot
 KPI minimize : KPI dimana perncapaian rendah makin baik, seperti komplain dari client. Perhitungan : (target/realisasi x 100%) x bobot
Aktivitas penilaian kinerja baik yang berfokus pada client, kas, karyawan, dan laba setalah pajak ini termasuk dalam result control
karena KPI (Key Performance Indicator) merupakan parameter kegiatan finansial maupun non finansial perusahaan untuk mengukur
keberhasilan pencapaian kinerja dalam pelaksanaan strategi dalam mencapai sasaran. KPI (Key Performance Indicator) juga dapat
dijadikan cara untuk mengidentifikasi dan memperbaiki kelemahan perusahaan agar dapat berkembang menjadi lebih baik.
j) Adanya reward dan punishment
CV. Adi Bangun menggunakan KPI (Key Performance Indicator) sebagai penilaian kinerja, itu berarti hasil score KPI (Key
Performance Indicator) yang obyektif dan terukur juga dapat dijadikan dasar untuk pemberian reward bagi karyawan. Setiap tahun CV.
Adi Bangun membagikan reward kepada karyawannya yaitu berupa bonus, biasanya bonus akan dibagikan pada bulan maret pada setiap
tahunnya dan bonus ini diberikan kepada karyawan dengan masa kerja diatas 2 tahun.
Rumus perhitungan bonus untuk karyawan CV. Adi Bangun adalah (total score RKAP x level jabatan x gaji) x surat peringatan,
dengan ketentuan sebagai berikut :
Point level jabatan :
 Pelaksana, point jabatan 80% sebagai posisi karyawan terendah
 Wakil direktur, point jabatan 90%
 Direktur, point jabatan 100% sebagai posisi karyawan tertinggi

66
 Surat peringatan atau SP yang berkenaan:
 Tanpa sanksi, bobot sanksi 100%
 I, bobot sanksi 90%, bagi yang pernah atau yang sedang menjalani
 II, bobot sanksi 80%, bagi yang pernah atau yang sedang menjalani
 III, bobot sanksi 70%, bagi yang pernah atau yang sedang menjalani
 Skorsing 3 bulan, bobot sanksi 60%, bagi yang pernah atau yang sedang menjalani
Berikut ini merupakan contoh perhitungan bonus bagi karyawan pelaksana tanpa sanksi :
(85% x 80% x 2.500.000) x 100% = 1.700.000, berarti pada tahun tersebut karyawan pelaksana tanpa sanksi akan mendapatkan bonus
sebesar Rp 1.700.000.
Punishment atau sanksi yang diberikan Pak Iryan biasanya melalui pengamatan langsung, untuk kesalahan yang ringan biasanya
Pak Iryan hanya menegur tetapi jika sudah terus menerus dan fatal akan dikenakan surat peringatan yang akan berefek pada pengurangan
bonus yang diterima.
Aktivitas pemberian reward dan punishment ini merupakan result control karena adanya reward yaitu berupa bonus yang dihitung
berdasarkan kinerja perusahaan tahun tersebut, level jabatan, dan surat peringatan yang diterima. Dengan adanya reward dan punishment
ini diharapkan agar karyawan selalu bekerja serta menyelesaikan tugas dengan baik sesuai untuk memaksimalkan kinerja perusahaan.
k) Desain ruangan kantor yang nyaman
Berdasarkan observasi yang dilakukan peneliti ruangan kantor pada CV. Adi Bangun didesain secara terbuka, tidak dipisahkan oleh
pembatas ruangan, walaupun ada beberapa ruangan khusus yang disekat seperti ruangan direktur. Hal tersebut bertujuan untuk
memudahkan karyawan dalam berkomunikasi satu dengan yang lain, serta memudahkan direktur melakukan pengawasan. Untuk

67
 kenyamanan para karyawan, kantor CV. Adi Bangun dipasang AC agar karyawan merasan nyaman dalam bekerja walaupun cuaca panas.
Agar lingkungan dan ruangan perusahaan selalu bersih, ada karyawan lepas yang bekerja membersihkan kantor baik di luar ataupun di
dalam ruangan. Hal ini bertujuan untuk menjaga kebersihan dan menciptakan lingkungan kerja yang nyaman dan bersih serta memberikan
kenyamanan bila ada klien yang datang ke kantor.
Desain dan ruangan kantor yang nyaman juga dapat dikategorikan sebagai cultural control karena dengan adanya desain dan
suasana kantor yang nyaman, karyawan dapat bekerja dengan baik dan diharapkan dapat selalu memaksimalkan kinerjanya.

Banyaknya pengendalian internal perusahaan yang diterapkan oleh Pak Iryan dapat membantu beliau untuk mengendalikan karyawannya.
Pengendalian internal juga merupakan alat-alat yang dikoordinasikan yang berguna untuk menjaga keamanan harta milik perusahaan, memeriksa
ketelitian dan kebenaran data, memajukan efisiensi di dalam CV. Adi Bangun, serta membantu mendorong dipatuhinya kebijakan manajemen yang
telah ditetapkan. Pak Iryan memang sangat dekat dengan karyawannya tetapi hal itulah yang dapat menjadi kekurangan kepemimpinan Pak Iryan.
Tidak ada batasan antara pemimpin dan karyawan menjadikan karyawan berlaku seenaknya sendiri, maka dari itu bentuk pengendalian yang ketat
dapat membantu Pak Iryan agar dapat mengatur karyawannya agar tidak bertindak sesuai dengan aturan yang berlaku dan dengan adanya
pengendalian-pengendalian tersebut bertujuan agar karyawan tetap nyaman selama bekerja, dengan keadaan tersebut diharapkan dapat
meningkatkan kinerja para karyawan. Selain itu, CV. Adi Bangun juga menggunakan penilaian kerja melalui KPI (key performance indicator)
yang dapat membantu perusahaan menilai bagaimana kinerja perusahaan selama setahun. Dipilihnya penilaian kinerja menggunakan KPI (key
performance indicator) tentu untuk kepentingan perusahaan maupun karyawan. Bagi perusahaan KPI (key performance indicator) dapat
mendeteksi kira-kira faktor apa saja yang berperan penting dalam keberhasilan perusahaan dan jika ada penurunan kinerja dapat terlihat pada KPI
(key performance indicator). Penurunan kinerja tentu dapat merugikan perusahaan, oleh karena itu pendeteksian berkala dapat membantu
mengevaluasi hal-hal apa saja yang perlu diperbaiki dalam perusahaan CV. Adi Bangun agar perusahaan tetap dapat terus berkembang. Bagi
karyawan adanya KPI (key performance indicator) ini dapat memperhitungan bonus yang mereka dapat, semakin scorenya mendekati angka

68
sempurna maka semakin banyak pula bonus yang didapatkan oleh karyawan tersebut, sehingga karyawan dapat termotivasi untuk bekerja secara
maksimal.

5.1.2 Bentuk pengendalian pada proyek

a) Penilaian kinerja proyek menggunakan KPI (key performance indicator)
Tabel 5.2
Key Performance Indicator Proyek
No. KPI Formula Bobot Target Realisasi Score
1. Ketepatan % rata-rata 40% 98% 85% 34,69%
waktu ketepatan waktu
pengerjaan setiap proyek
sesuai dengan
kontrak
2. Kesesuaian % tingkat 40% 95% 80% 33,68%
dengan RAB kesesuaian rata-rata
rencana anggaran
dengan aktual
3. Insiden kerja Jumlah kejadian 20% 2 3 13,33%
kecelakaan kerja
Total 100% 81,69%

69
 Pada proyek CV. Adi Bangun juga menggunakan KPI (Key Performance Indicator) sebagai penilaian kinerja para karyawan lepas.
Berbeda dengan di kantor, pada proyek lebih menekankan pada target dan keselamatan kerja. Pada proyek pengerjaan sangat menuntut
ketetapatan waktu pengerjaan karena hal tersebut merupakan bukti tanggung jawab perusahaan atas kesepakatan yang telah ditetapkan
dikontrak. Selain itu, dengan adanya pengukuran ketepatan waktu sesuai dengan kontrak juga bertujuan untuk mengevaluasi dan
mengoptimalkan kinerja para pekerja tersebut. Jika tidak ada batas waktu yang ditentukan maka biasanya suatu proyek akan terhenti lama
dan tidak selesai. Ketepatan waktu pengerjaan juga dapat mempengaruhi kepercayaan client terhadap kinerja perusahaan, karena semakin
lama waktu yang dibutuhkan dari kesepakatan awal maka client akan merasa perusahaan tidak mampu mempertanggung jawabkan apa
yang telah disepakati. Masalah keterlambatan waktu pengerjaan pada CV. Adi Bangun biasanya dikarenakan oleh tidak adanya pengawasan
yang serius untuk pekerja dan juga cuaca yang terkadang tidak mendukung sehingga proyek yang dikerjakan tidak selesai tepat pada
waktunya. Tetapi sampai saat ini belum ada client yang memindahkan tendernya untuk perusahaan lain karena masalah keterlabatan
pengerjaan. Perlu adanya perhatian khusus untuk menyelesaikan permasalahan ini agar tidak memperparah dampak dari masalah tersebut.
Indikator lain yang digunakan untuk mengukur kinerja pada proyek CV. Adi Bangun adalah kesesuaian biaya aktual dengan
anggaran yang telah disepakati dalam kontrak. Pengukuran RAB dengan aktual tersebut dapat menjadikan perusahaan untuk bekerja secara
lebih efisien saat mempergunakan sumber daya yang akan digunakan dan dapat meminimalisir pembengkakan biaya yang akan
dikeluarkan. Faktor lain yang tidak kalah penting adalah keselamatan kerja para karyawan lepas. Proyek pembangunan merupakan tempat
yang banyak terdapat alat-alat berat yang tentu dapat membahayakan pekerja tersebut sewaktu-waktu. CV. Adi Bangun tentu tidak mau
pekerjanya mengalami kecelakaan selama di tempat kerja tetapi hal-hal yang diluar pengendalian tentu dapat mengakibatkan kecelakaan
dapat terjadi sewaktu-waktu. Dengan mengetahui jumlah kecelakaan kerja selama setahun, CV. Adi Bangun akan terus mengevaluasi
penyebab kecelakaan tersebut dan mencari solusi agar semakin tahun jumlah kecelakaan kerja makin diminalisir.
Aktivitas-aktivitas penilaian kerja pada proyek CV. Adi Bangun termasuk kedalam result control karena berfokus pada hasil akhir
sebuah proyek tersebut dengan menggunakan cara yang efektif dan efisien untuk mencapai target yang telah ditetapkan. Adanya target pada

70
 KPI (Key Performance Indicator) akan mendorong motivasi bawahan terkait dengan kesadaran bawahan untuk meraihnya. Adanya hasil
akhir dan penilaian tersebut dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja.
b) Pemberian reward-punishment
Penilaian kinerja yang ada pada proyek tentu juga mendasari adanya reward dan punishment sebagai konsekuensi tercapai atau
tidaknya sebuah target yang ditetapkan. Perhitungan bonus pekerja didasarkan pada perolehan score KPI (Key Performance Indicator),
semakin mendekati target yang ditentukan maka bonus yang diperoleh tentu akan semakin besar. Rumus perhitungan bonus untuk pekerja
proyek CV. Adi Bangun adalah (total score x point pekerjaan xgaji), dengan ketentuan sebagai berikut :
Pekerjaan :
 Tukang, point pekerjaan 25%
 Kuli, point pekerjaan 20%
Untuk punishment, selama ini pada proyek CV. Adi Bangun punishment hanya melalui teguran dan tidak ada kesalahan yang fatal,
sehingga tidak akan berpengaruh pada bonus kinerja pekerja pada akhir masa proyek. Biasanya lama pengerjaan suatu proyek adalah 6-9
bulan tergantung kerumitan bangunan tersebut, selama masa kerja tersebut para pekerja proyek telah diikat kontrak kerja jadi tidak bisa
seenaknya keluar dari proyek tersebut.
Aktivitas pemberian reward dan punishment ini merupakan result control karena hal tersebut merupakan konsekuensi yang dinilai
dari hasil akhir mereka mengerjakan pekerjaan sesuai dengan target yang ditetapkan sebelumnya. Adanya reward berupa bonus tersebut
untuk memotivasi kinerja pekerja agar lebih optimal dalam bekerja.
b)
c) Briefing sebelum bekerja
Sebelum memulai pengerjaan proyek biasanya pemimpin proyek akan melakukan briefing terlebih dahulu kepada para pekerjanya.
Sebelumnya pemimpin proyek telah menyusun rencana kerja dan telah menunjuk tenaga ahli yang bekerja pada bagiannya masing-masing.

71
 Pada briefing tersebut pemimpin proyek akan mennjelaskan pada pekerja susunan kerjanya, menjelaskan kondisi lingkungan dari proyek
tersebut, menyampaikan hal apa saja yang akan dikerjakan pada hari itu, menjelaskan kemauan client dan dalam briefing tersebut pekerja
juga dapat menyampaikan apa saja yang kurang dipahami dan dibutuhkan dalam pengerjaan proyek. Pada tahap terakhir pemimpin proyek
akan memeriksa dan memastikan semua pekerja telah menggunakan peralatan safety dalam bekerja.
Briefing merupakan bentuk dari action control karena dengan adanya briefing sebelum melakukan pekerjaan, pemimpin dan pekerja
dapat mengkomunikasikan dengan baik hal apa saja yang harus dikerjakan hari itu, memprediksi hambatan apa saja yang mungkin akan
terjadi dan memastikan semua peralatan telah dipersiapkan dengan baik.
d) Memastikan peralatan sebelum pengerjaan
Sebelum pekerja memulai pekerjaan biasanya pekerja memastikan alat-alat yang dibutuhkan telah tersedia dan berfungsi dengan
benar. Biasanya pada bagian masing-masing akan mengecek di awal apakah alat yang digunakan masih dapat berfungsi atau tidak.
Proses pengecekan alat tersebut merupakan action control karena untuk memastikan apakah peralatan yang akan digunakan telah
berfungsi atau tidak diawal. Jika tidak berfungsi maka akan langsung dilaporkan kepada kepala proyek agar segera diambil tindakan. Hal
tersebut bertujuan agar selama pengerjaan proyek tidak ada sesuatu yang menghambat atau membahayakan.
e) Penggunaan peralatan safety
Penting bagi pekerja proyek dalam penggunaan alat safety dalam bekerja, hal tersebut dimaksudkan untuk menjaga para pekerja
tersebut agar tetap nyaman dan aman dalam bekerja. Pada proyek banyak sekali alat berat dan peralatan yang dapat membahayakan para
pekerja sewaktu-waktu maka dari itu alat safety merupakan hal penting yang harus digunakan pada saat bekerja. Peralatan safety yang
harus digunakan oleh pekerja di proyek yaitu pakaian kerja tetapi pakaian kerja ini tidak sama dengan seragam yang digunakan oleh
karyawan tetap di kantor, sepatu yang bersol tebal, sarung tangan, helm, dan tali pengaman untuk pekerja yang bekerja diketinggian.
Penggunaan peralatan safety merupakan action control karena penggunaan peralatan safety merupakan cara yang digunakan agar
tindakan yang dilakukan pekerja sesuai prosedur dan tetap aman.

72
 Pengendalian yang diterapkan Pak Lala di proyek CV. Adi Bangun lebih condong pada pengendalian tindakan pekerja karena pekerja
proyek harus benar-benar memperhatikan dan menerapkan prosedur yang telah ditentukan agar terhindar dari kecelakaan kerja, mulai dari
penggunaan safety, adanya briefing sebelum melakukan pekerjaan, sampai dengan pengecekan alat-alat yang akan digunakan. Semua pengendalian
tersebut diperlukan untuk keamanan para pekerja. Penilaian kinerja pada proyek juga diperlukan, setiap proyek yang sudah selesai dikerjakan akan
dinilai menggunakan KPI (Key Performance Indicator) untuk memastikan hasil kerja sesuai dengan target yang terdapat pada kontrak. Penilaian
kinerja ini juga berfungsi untuk menghitung bonus para pekerja dalam pengerjaan satu proyek tersebut, adanya bonus tentu akan memotivasi
karyawan bekerja lebih maksimal.
Kendala yang terjadi pada pelaksanaan pengendalian yang diterapkan Pak Lala adalah kurang adanya pengawasan untuk masing-masing
pengendalian sehingga bentuk-bentuk pengendalian yang telah dibuat tersebut hanya terkesan seperti aturan tertulis saja dan jarang dipatuhi. Pada
jangka pendek tentu tidak akan terlihat kerugian dampak dari masalah tersebut tetapi dalam jangka panjang pasti sangat merugikan baik itu untuk
perusahaan, pekerja proyek, bahkan untuk client. Pak Lala mengatakan tenaga kerja yang kurang serta luasnya area kerja menjadikan sulitnya
melakukan pengawasan terhadap pengendalian tersebut. Banyaknya kecelakaan kerja dan menipisnya kepercayaan dari client akan menjadi
kerugian terbesar perusahaan apabila masalah yang seperti ini tidak segara ditangani.
Sebagai kedua pemimpin Pak Iryan dan Pak Lala tentu harus bekerja sama dalam memajukan perusahaannya. Diperlukan diskusi antara
kedua belah pihak untuk mengambil solusi agar pengendalian dalam proyek dapat berjalan sesuai dengan aturan yang ada, sebelum terjadi hal-hal
yang tidak diinginkan dan terjadi kerugian yang lebih besar. dengan begitu maka pengendalian yang diterapkan pada proyek CV. Adi Bangun
dapat berjalan sesuai dengan yang diinginkan dan tentu akan berdampak pada kemajuan perusahaan karena client merasa puas dengan hasilnya dan
pekerja proyek pun lebih aman dalam bekerja.

5.2 Implikasi usia terhadap gaya kepemimpinan dan bentuk pengendalian pada CV. Adi Bangun

73
 Usia merupakan salah satu faktor yang berpengaruh pada kepemimpinan seseorang. Biasanya pemimpin yang berusia muda cenderung
lebih diremehkan daripada pemimpin tua, pemimpin muda seringkali disebut sebagai “anak kemarin sore” karena pemimpin muda tentu sangat
minim pengalaman. Sedangkan pemimpin tua dinilai lebih berpengalaman dan lebih dapat memimpin suatu badan usaha. Minimnya pengalaman
tersebut tentu tidak dapat dijadikan faktor penentu keberhasilan seorang pemimpin karena ada banyak faktor lain yang dapat dijadikan tolak ukur
apakah pemimpin tersebut telah berhasil memimpin ataupun belum. Adanya perbedaan antara pemimpin tua dan pemimpin muda tentu juga
berpengaruh pada gaya kepemimpinan yang mereka terapkan pada perusahaan. Gaya kepemimpinan yang berbeda tentu akan menciptakan bentuk
pengendalian yang berbeda pula antara bentuk pengendalian pemimpin tua dan pemimpin muda.
5.2.1 Sejauh mana usia berpengaruh pada kepemimpinan CV. Adi Bangun
Perbedaan generasi tentu akan menimbulkan masalah tersendiri, terlebih
jika memimpin bersama dalam satu perusahaan. Tentu akan banyak perbedaan yang akan menimbulkan masalah satu sama lain. Pada CV. Adi
Bangun terdapat dua pemimpin yang berbeda generasi yaitu Pak Iryan sebagai pemimpin muda dan Pak Lala pemimpin tua, kedua pemimpin
tersebut mempunyai karakter yang berbeda satu sama lain dan yang akan berdampak pada gaya kepemimpinan yang mereka terapkan pada kondisi
lingkungan kerja masing-masing.
Hasil survey yang dilakukan Kabacoff dan Stofey (2010) menjelaskan bahwa pemimpin muda mempunyai energi dan semangat lebih untuk
bekerja. Berdasarkan hasil wawancara peneliti dan observasi secara langsung, Pak Iryan memang memiliki semangat yang masih menggebu-gebu
sehingga tak jarang terlihat semua pekerjaan yang bisa diselesaikan, beliau akan selesaikan sendiri tanpa mendelegasikan bawahan untuk
mengerjakan pekerjaan tersebut. Tetapi disisi lain, semangat Pak Iryan yang terlalu menggebu juga menjadikan Pak Iryan menjadi pemimpin yang
terlalu terburu-buru dan terkesan ceroboh, terlebih dalam pengambilan keputusan. Pak Iryan cenderung langsung mengambil keputusan tanpa
melakukan pertimbangan yang matang, hal tersebut tentu berbahaya bagi perusahaan jika pengambila keputusan tersebut salah maka tidak hanya
risiko kerugian yang akan didapatkan melainkan juga tidak adanya kesempatan perusahaan untuk berkembang. Berbeda dengan karakter Pak Lala
yang selalu memikirkan risiko-risiko apa saja yang terjadi, dampak dari pengambilan keputusan tersebut dan mempertimbangkan baik tidaknya

74
terlebih dahulu sebelum bertindak dan mengambil keputusan. Meskipun memerlukan waktu yang lama untuk berpikir dan mengambil keputusan
tetapi tentu risiko kesalahan pengambilan keputusan lebih kecil dibandingkan dengan langsung mengambil keputusan seketika itu juga.
Gaya kepemimpinan yang diterapkan Pak Iryan adalah gaya kepemimpinan transformasional, dimana kedekatakan pemimpin kepada
bawahan serta kreatif dan inovatif dalam bekerja merupakan ciri khusus gaya kepemimpinan transformatif. Pak Iryan termasuk kedalam generasi Y
yang menurut Quester et al (2007) merupakan generasi yang inovatif dan suka mengekspresikan diri mereka secara emosional dan intelektual. Pak
Iryan selalu mempunyai cara agar karyawan tetap dapat nyaman dan giat dalam bekerja, contohnya dengan mengajak karyawan dan keluarga
berekreasi bersama. Hal itu salah satu contoh yang terkadang dilakukan Pak Iryan untuk mengembalikan semangat bekerja karyawan. Kedekatan
tanpa batasan terhadap karyawan juga merupakan strategi Pak iryan agar karyawan dapat bekerja secara nyaman dan tidak kaku, Pak Iryan juga
tidak ragu untuk menerima masukan dan kritikan dari karyawannya. Mendekatkan diri kepada karyawan memang perlu dilakukan tetapi cara
tersebut juga mendatangkan dampak negatif untuk karyawan, karyawan CV. Adi Bangun cenderung berlaku seenaknya dan tidak terlalu takut akan
ditegur. Tidak adanya ketegasan dari Pak Iryan menjadikan karyawan tetap di kantor menjadi manja dan tidak serius dalam bekerja. Sedangkan
gaya kepemimpinan yang digunakan oleh Pak Lala adalah gaya kepemimpinan transaksional. Berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan
peneliti, alasan Pak Lala lebih menerapkan gaya kepemimpinan yang transaksional karena para pekerjanya yang berpendidikan minim sehingga
akan lebih termotivasi jika diiming-imingi dengan uang. Pak Lala juga lebih tegas kepada pekerjannya dan sangat memperlihatkan adanya batasan
atasan kepada bawahan sehingga pekerja proyek akan lebih segan jika tidak melaksanakan tugas dari Pak Lala, para pekerja juga lebih
menghormati Pak Lala sebagai pemimpin. Dampak negatifnya tentu pekerja merasa agak kurang nyaman dengan hal tersebut dan menjadikan
pekerja tidak bekerja sepenuh hati. Sebagai pemimpin generasi Y, Pak Iryan tumbuh dengan perkembangan teknologi yang sedang berkembang
pesat. Faktor tersebut pulalah yang menjadikan Pak Iryan selalu mengikuti kecanggihan teknologi dan menerapkan pada karyawannya.
Dari analisis diatas, gaya kepemimpinan yang diterapkan masing-masing merupakan pengaruh dari perbedaan usia antara kedua pemimpin
tersebut. Adanya perbedaan siklus dua generasi yaitu antara X dan Y lah yang mempengaruhi perilaku, cara pandang, dan pengambilan keputusan.
Tidak hanya usia saja yang berpengaruh penerapan gaya kepemimpinan masing-masing tetatapi juga kondisi lingkungan kerja. Pak Iryan lebih

75
mementingkan kedekatan kepada karyawan dan banyaknya inovasi yang harus dilakukan agar karyawan dapat bekerja dengan baik, disamping itu
jika hal yang sama juga diterapkan Pak Lala pada proyek akan kurang pas dikarenakan jika tidak adanya ketegasan dalam pengerjaan proyek maka
besar kemungkinan proyek tersebut tidak selesai tepat waktu, sehingga Pak Lala lebih banyak menggunakan iming-iming uang untuk memotivasi
pekerjanya dikarenakan pekerjanya berpendidikan minim.
Gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin tua dan pemimpin muda pada CV. Adi Bangun tentu tidak ada yang salah, sebagai
pemimpin mereka tentu lebih mengetahui bagaimana cara yang tepat untuk menjadikan karyawannya dapat bekerja secara optimal. Jika
dibandingkan antara kepemimpinan Pak Lala dan Pak Iryan tentu akan menunjukkan hasil yang sama baik. Pak Iryan sebagai pemimpin muda
memang memiliki kekurangan yaitu kurangnya pengalaman dan terburu-buru dalam mengambil keputusan, tetapi seiring berjalannya waktu Pak
Iryan sering melakukan sharing kepada Pak Lala. Tidak malu untuk terus bertanya, belajar, bertukar pengalaman dan tidak pernah puas dengan
apa yang sudah diraih sekarang merupakan usaha yang dilakukan Pak Iryan untuk terus menjadi lebih baik. Dengan begitu Pak Iryan telah
mematahkan anggapan masayarakat bahwa pemimpin muda tidak dapat konsisten dan bertanggung jawab dengan pekerjaannya, tetapi tidak peduli
usia muda ataupun tua selama mau berusaha pasti akan menjadi pemimpin yang dapat memimpin perusahaan agar mampu terus berkembang.
Setiap pemimpin baik itu tua ataupun muda tentu akan memiliki kekurangan dan kelebihan masing-masing, semua itu tergantung individu tersebut
mau tetap menjadi lebih baik atau hanya stuck disitu saja. Adanya kepemimpinan Pak Iryan dan Pak Lala pada CV. Adi Bangun dengan masing-
masing gaya kepemimpinan tentu dapat melengkapi satu sama lain demi kemajuan perusahaan CV. Adi Bangun.
5.2.2 Sejauh mana usia berpengaruh pada bentuk pengendalian CV. Adi Bangun
Perbedaan usia juga mempengaruhi bentuk pengendalian yang diterapkan masing-masing pemimpin. Pada kantor CV. Adi Bangun, bentuk
pengendalian dibuat dengan lebih banyak pengendalian dan lebih diterapkan secara nyata karena adanya pengawasan yang langsung oleh Pak
Iryan, tempat kerja yang tidak terlalu luas memudahkan Pak Iryan melakukan kontrol kepada para karyawannya. Tetapi dari sikap Pak Iryan yang
membiasakan karyawannya dengan tidak adanya batasan dan bawahan menjadikan karyawan hanya mematuhi peraturan jika hanya ada Pak Iryan
saja. Sedangkan pada proyek, Pak Lala tidak begitu memperhatikan bentuk pengendalian yang ada dikarenakan kurangnya tenaga untuk

76
pengawasan tetapi karakter Pak Lala yang tegas dan disiplin menjadikan para pekerja tetap bekerja sesuai dengan tugasnya meskipun diluar
pengawasan. Tidak dapat dipungkiri karena minimnya pengawasan tersebut juga menimbulkan kelalaian para pekerja yang dapat mengakibatkan
kecelakaan kerja. Jadi meskipun Pak Lala sudah tegas dalam menghadapi para pekerjanya, pengawasan secara langsung harus tetap diperhatikan
agar bentuk pengendalian yang telah dibuat tidak hanya menjadi peraturan saja. Bentuk pengendalian yang dibuat baik pada proyek dan kantor CV.
Adi Bangun bukan semata-mata hanya untuk keuntungan perusahaan tetapi juga berguna untuk keuntungan dan kenyamanan kerja karyawannya.
Pada penilaian kinerja kedua pemimpin menggunakan KPI (Key Performance Indicator) untuk menilai kinerja. Perbedannya adalah
penerapan KPI (Key Performance Indicator) tersebut, Pak Iryan sangat memperhatikan setiap detail indikator penilaian tersebut untuk dijadikan
bahan evaluasi tiap tahun. Disisi lain Pak Lala tidak terlalu memperhatikan KPI (Key Performance Indicator), sehingga menyebabkan kurangnya
evaluasi setiap selesai satu proyek. Kurangnya evaluasi dapat mengakibatkan kesalahan yang telah ada di proyek sebelumnya akan terjadi pada
proyek yang berikutnya. Keterlambatan waktu pengerjaan menjadi dampak tidak adanya evaluasi secara serius pada suatu proyek. Padahal
penilaian merupakan bagian terpenting dari sebuah kinerja karena dari penilaian tersebut perusahaan dapat mengetahui sejauh mana kemampuan
perusahaan, hasil yang dicapai, dan hal apa saja yang perlu dimaksimalkan lagi. Jika terjadi masalah pada proyek Pak Lala lebih mengandalkan
pengalaman yang beliau punyai dan menerapkannya untuk menyelesaikan permasalahan tersebut, sedangkan Pak Iryan lebih minim pengalaman
sehingga sangat menghindari terjadinya masalah dengan menerapkan bentuk-bentuk pengendalian dengan semaksimal mungkin.
Untuk pemberian reward berupa bonus, cara perhitungan karyawan tetap dan karyawan lepas hampir sama, hasil score KPI (Key
Performance Indicator) dikalikan level pekerjaan kemudian dikalikan gaji/upah. Perbedaannya adalah untuk karyawan tetap akan dikenakan
pemberlakuan SP (surat peringatan) apabila karyawan tetap tersebut melanggar peraturan. Adanya pengenaan SP (surat peringatan) kepada
karyawan kantor menjadi bukti keseriusan Pak Iryan dalam menerapkan bentuk-bentuk pengendalian yang telah dibuat, dengan begitu karyawan
yang akan melakukan kesalahan akan berpikir dua kali karena kesalahan yang dilakukan tersebut akan berpengaruh pada gaji yang diterima dan
menjadi catatan khisusus bagi Pak Iryan. Sedangkan pada proyek punishment hanya berupa teguran langsung dikarenakan pengaruh dari gaya
kepemimpinan yang diterapkan oleh Pak Lala yaitu gaya kepemimpinan transaksional, karakter yang ditunjukkan Pak Lala tersebut termasuk

77
kedalam management by exception active dimana jika terjadi penyimpangan, pemimpin tidak segera menjatuhkan sanksi tetapi akan cenderung
segera melakukan tindakan korektif.
Dari data dan analisis yang ada harus diakui bahwa pemimpin muda lebih bersemangat untuk konsisten menjalankan peraturan yang ada
dan lebih menjaga agar pengendalian tersebut dapat terlaksana, tetapi perusahaan CV. Adi Bangun tentu tidak dapat berjalan dengan baik apabila
hanya salah satu pihak yang menjalankan pengendalian. Peran penting Pak Lala tidak hanya untuk proyek saja tetapi juga untuk keberlangsungan
bisnis CV. Adi Bangun kedepannya, maka dari itu diperlukan kerjasama yang baik antara Pak Lala dan Pak Iryan untuk menyelaraskan tujuan agar
setiap pengendalian baik itu di kantor ataupun di proyek dapat berjalan dengan sesuai.

5.3 Implikasi Teoritis

Dalam implikasi teoritis penelitian ini yang membahas keterkaitan usia terhadap gaya kepemimpinan dan bentuk pengendalian yang ada
pada CV. Adi Bangun. Banyak faktor penting yang mempengaruhi kepemimpinan, salah satunya adalah usia. Usia seseorang tentu akan berbeda
setiap generasinya, itu dikarenakan adanya perbedaan siklus hidup dan zaman yang berbeda antar generasi sehingga mengakibatkan perilaku dan
cara pandang yang berbeda pula. Perbedaan karakter yang dipengaruhi oleh usia pemimpin tentu juga akan menimbulkan kepemimpinan yang
berbeda. Pada perusahaan CV. Adi Bangun usia muda ataupun tua tidak dapat dijadikan penghalang untuk mengembangkan diri, meskipun setiap
pemimpin pasti memiliki kelebihan serta kekurangan masing-masing.
Menurut Liphadzi, Aigbavboa, Thwala (2015), ada beberapa tipe gaya kepemimpinan yaitu : Kepemimpinan transaksional, kepemimpinan
karismatik, kepemimpinan transformasional, kepemimpinan demokratis, kepemimpinan Laissez-Faire, dan kepemimpinan otoriter. Dari banyaknya
gaya kepemimpinan tersebut pada CV. Adi Bangun terdapat dua gaya kepemimpinan yaitu kepemimpinan transformasional yang dimiliki oleh
pemimpin muda dan kepemimpinan transaksional yang dimiliki oleh pemimpin tua. Pemimpin muda lebih mendekatkan diri dengan karyawannya,
selalu memotivasi karyawannya, dan memunculkan ide-ide kreatif saat menghadapi masalah. Sedangkan untuk pemimpin tua lebih tegas dan
menggunakan reward untuk memotivasi pekerjanya. Gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin muda dan tua dalam perusahaan ini

78
tentu tidak mutlak melekat pada pemimpin tua dan muda karena pada penelitian ini memperhitungkan juga faktor yang lain, seperti faktor
lingkungan kerja dan pendidikan sumber daya manusianya.
Menurut Efferin dan Soeherman (2010) konsep pengendalian manajemen sangat erat kaitannya dengan bagaimana cara yang efektif untuk
memperlakukan bawahan untuk meminimalkan penyimpangan atas perilaku dan hasil kerja. Pada CV. Adi Bangun juga menerapkan bentuk
pengendalian untuk meminimalkan penyimpangan. Pengendalian yang diterapkan pada kedua tempat yaitu di kantor dan di proyek hampir sama,
bedanya di kantor lebih banyak pengendalian yang dilakukan daripada di proyek. Berikut ini adalah bentuk pengendalian di kantor :
1. Pemberlakuan absensi
Adanya pemberlakuan absensi ini dikategorikan sebagai action control karena dengan adanya absensi dapat mengetahui karyawan yang
datang tepat waktu, karyawan yang telambat, dan karyawan yang tidak masuk.
2. Briefing sebelum kerja
Briefing merupakan bentuk dari action control karena dengan adanya briefing sebelum melakukan pekerjaan, pemimpin dapat
mengkomunikasikan kepada karyawan pekerjaan hari tersebut dan dapat berdiskusi jika ada hal yang dirasa tidak dimengerti oleh
karyawan.
3. Pembuatan laporan dan penyimpanan dokumen penting
Aktivitas ini termasuk dalam result control dan action control karena melihat aktivitas mulai dari tindakan yang dilakukan karyawan
sampai hasil yang dilaporkan dan menyesuaikannya dengan target yang telah ditentukan.
4. Pelaksanaan tugas sesuai dengan jobdesc yang telah ditentukan
Aktivitas ini termasuk dalam action control karena karyawan mengetahui dengan jelas tindakan yang harus untuk pekerjaannya sehingga
menjadi kewajiban masing-masing karyawan pada setiap bagian dan karyawan memiliki kesadaran pribadi untuk melakukan tindakan atau
tugas tersebut.
5. Adanya pembatasan wewenang dalam pengambilan keputusan

79
 Adanya pembatasan wewenang dan pengambilan keputusan termasuk dalam cultural control dan action control karena adanya garis
wewenang dan pertangungjawaban dari direktur, wakil, hingga kesemua bagian dan tidak bisa secara sembarangan. Pengambilan keputusan
secara terpusat pada direktur menunjukkan adanya kepemimpinan terpusat sehingga semua aktivitas dapat dikontrol penuh oleh direktur.
6. Pemasangan CCTV
Adanya CCTV juga termasuk dalam action control karena karyawan tidak dapat melakukan hal yang diluar dari tugas kantor dan dapat
diawasi langsung oleh Pak Iryan selaku direktur.
7. Adanya pemberlakuan seragam
Pemberlakuan pemakaian seragam pada CV. Adi Bangun masuk kedalam cultural control karena peraturan tersebut telah dibuat mulai awal
dan menjadi kebiasaan yang berlaku di perusahaan CV. Adi Bangun dan menjadi identitas perusahaan yang mengandung nilai tertentu
8. Penyediaan peralatan cadangan
Adanya pencadangan peralatan tersebut dapat dikategorikan sebagai action control karena menyediakan peralatan cadangan sebagai back
up bila diperlukan untuk meningkatkan kemungkinan sebuah tugas dapat terselesaikan dengan baik.

9. Penilaian kinerja menggunakan KPI

Aktivitas ini termasuk dalam result control karena KPI (Key Performance Indicator) merupakan parameter kegiatan finansial maupun non
finansial perusahaan untuk mengukur keberhasilan pencapaian kinerja dalam pelaksanaan strategi dalam mencapai sasaran.
10. Adanya reward dan punishment
Aktivitas pemberian reward dan punishment ini merupakan result control karena adanya reward yaitu berupa bonus yang dihitung
berdasarkan kinerja perusahaan tahun tersebut, level jabatan, dan surat peringatan yang diterima.
11. Desain ruangan kantor yang nyaman

80
 Desain dan ruangan kantor yang nyaman juga dapat dikategorikan sebagai cultural control karena dengan adanya desain dan suasana kantor
yang nyaman, karyawan dapat bekerja dengan baik dan diharapkan dapat selalu memaksimalkan kinerjanya.
Sedangkan untuk bentuk pengendalian yang digunakan pada proyek CV. Adi Bangun adalah sebagai berikut :
1. Penilaian kinerja proyek menggunakan KPI
Aktivitas-aktivitas penilaian kerja pada proyek CV. Adi Bangun termasuk kedalam result control karena berfokus pada hasil akhir sebuah
proyek tersebut dengan menggunakan cara yang efektif dan efisien untuk mencapai target yang telah ditetapkan.
2. Pemberlakuan reward-punishment
Aktivitas pemberian reward dan punishment ini merupakan result control karena hal tersebut merupakan konsekuensi yang dinilai dari
hasil akhir mereka mengerjakan pekerjaan sesuai dengan target yang ditetapkan sebelumnya
3. Briefing sebelum kerja
Briefing merupakan bentuk dari action control karena dengan adanya briefing sebelum melakukan pekerjaan, pemimpin dan pekerja dapat
mengkomunikasikan dengan baik hal apa saja yang harus dikerjakan hari itu, memprediksi hambatan apa saja yang mungkin akan terjadi
dan memastikan semua peralatan telah dipersiapkan dengan baik.
4. Memastikan peralatan sebelum pengerjaan
Proses pengecekan alat tersebut merupakan action control karena untuk memastikan apakah peralatan yang akan digunakan telah berfungsi
atau tidak diawal.
5. Penggunaan peralatan safety
Penggunaan peralatan safety merupakan action control karena penggunaan peralatan safety merupakan cara yang digunakan agar tindakan
yang dilakukan pekerja sesuai prosedur dan tetap aman.
Adanya perbedaan bentuk pengendalian yang diberlakukan pada kantor dan proyek diperngaruhi oleh kondisi lingkungan kerja yang berbeda.

81
5.4 Konklusi
Perbedaan usia pemimpin kantor dan pemimpin proyek menimbulkan dua gaya kepemimpinan yang berbeda. Pemimpin tua memiliki gaya
kepemimpinan transaksional yang memotivasi pekerjanya agar bekerja lebih optimal dengan menggunakan reward, dalam pengambilan keputusan
Pak Lala sebagai pemimpin tua membutuhkan pemikiran yang panjang agar tidak terjadi kesalahan pengambilan keputusan dan lebih
mengandalkan pengalaman dalam penyelesaian masalah. Disisi lain, pemimpin muda memiliki gaya kepemimpinan transformasional yang lebih
mendekatkan diri kepada karyawan dan selalu memiliki solusi-solusi yang kreatif untuk menyelesaikan masalah. Pemimpin muda identik dengan
semangat yang masih menggebu tetapi hal itu justru beperngaruh negatif kepada Pak Iryan, beliau cenderung terlalu terburu-buru jika akan
mengambil keputusan dan minimnya pengalaman juga menuntut Pak Iryan untuk bisa selalu memikirkan ide kreatif untuk menyelesaikan masalah.
Gaya kepemimpinan yang diterapkan masing-masing pemimpin tentu memiliki kelebihan dan kekurangan tetapi adanya dua gaya kepemimpinan
tersebut justru dapat melengkapi satu sama lain.
Selain itu, perbedaan usia juga menimbulkan perbedaan dalam penerapan pengendalian. Pengendalian terbagi menjadi pengendalian kantor
dan pengendalian proyek. Pengendalian kantor yang dipimpin oleh Pak Iryan dapat diterapkan dengan baik sampai tahap penilaian dan evaluasi.
Baiknya penerapan pengendalian tersebut dikarenakan pemimpin muda masih bersemangat dalam bekerja sehingga memikirkan semua detail
kinerja dan bangunan kantor yang tidak terlalu luas juga menjadikan pengawasan pengendalian dapat mudah dilakukan. Sedangkan pengendalian
pada proyek yang dipimpin oleh Pak Lala tidak terlalu diberlakukan dengan serius. Faktor usia menjadikan energi yang dimiliki berkurang, hal
tersebutlah yang menjadi salah satu faktor pengendalian pada proyek tidak diberlakukan secara serius, adapun faktor lain adalah kurangnya tenaga
pengawas serta proyek yang terlalu luas. Meskipun Pak Lala bersikap tegas kepada para pekerjanyadan menjadikan pekerja tersebut patuh kepada
Pak Lala, namun fungsi pengendalian tetaplah tidak bisa dihilangkan. Keberhasilan CV. Adi Bangun tentu memerlukan kontribusi dari kantor dan
proyek, jadi perlu adanya diskusi antara Pak Lala dan Pak Iryan untuk mengatasi masalah pengendalian yang ada di proyek agar tidak menghambat
perkembangan perusahaan.

82
 BAB VI

PENUTUP

Dalam bab VI ini membahas mengenai temuan-temuan penting dan keterbatasan studi dari penelitian yang telah dilakukan pada sebuah
perusahaan kontraktor mengenai implikasi usia terhadap gaya kepemimpinan dan bentuk pengendalian. Oleh karena itu, bab ini bertujuan untuk
memberi kesimpulan dari penelitian dan hal-hal yang ditemukan serta keterbatasan dari peneliti dengan harapan bahwa akan dapat diperbaiki oleh
studi-studi berikutnya.
6.1. Temuan-Temuan Penting

1. Kepemimpinan CV. Adi Bangun terbagi menjadi dua kepemimpinan yaitu kepemimpinan kantor dan kepemimpinan proyek.
Kepemimpinan kantor dipimpin oleh Pak Iryan sebagai pemimpin muda, sedangkan kepemimpinan proyek dipimpin oleh Pak Lala
pemimpin tua. Pak Lala dan Pak Iryan memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda. Pak Lala memiliki gaya kepemimpinan
transaksional dan Pak Iryan memiliki gaya kepemimpinan transformasional.

2. Gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh Pak Iryan dipengaruhi oleh faktor usia, dimana karakteristik pemimpin muda lebih memiliki
ide-ide baru dan menyukai perubahan. Sedangkan gaya kepemimpinan Pak Lala dipengaruhi oleh pendidikan pekerjanya.

3. Sikap Pak Lala yang tegas kepada para pekerjanya menjadikan para pekerja patuh dan selalu melaksanakan perintah dari Pak Lala.

4. Bentuk pengendalian yang diberlakukan pada kantor lebih banyak dan dijalankan dengan serius dikarenakan adanya pengawasan
langsung oleh Pak Iryan.

83
 5. Pengendalian-pengendalian yang diberlakukan pada proyek cenderung hanya menjadi sebuah aturan saja dan tidak secara serius
dijalankan. Faktor usia menjadikan energi yang dimiliki Pak Lala tidak sebanyak pemimpin muda, selain itu minimnya pengawasan
juga menjadi faktor mengapa pengendalian pada proyek kurang terlaksana.

6. Sistem penilaian kinerja CV. Adi Bangun menggunakan KPI (key performance indicators). Yang menjadi perbedaan adalah di kantor
hasil KPI setiap tahun akan dijadikan bahan evaluasi sementara di proyek hanya dijadikan untuk ketepatan target dan keselamatan kerja
tanpa ada evaluasi berkelanjutan.

7. Adanya pengenaan SP (surat peringatan) yang menjadi punishment bagi karyawan kantor dan akan berpengaruh pada perolehan bonus
mereka serta tentunya pengawasan khusus dari pemimpin. Hal tersebut dilakukan agar memberikan efek jera dan karyawan tidak
melakukan tindakan diluar aturan.

8. Punishment yang dilakukan pada proyek hanya teguran langsung, tidak ada sanksi khusus bagi para pekerja proyek yang menyalahi
aturan. Tindakan korektif langsung dilakukan Pak Lala apabila muncul penyimpangan dalam bekerja.

9. Reward yang diberikan pada karyawan baik di kantor maupun proyek sama yaitu berupa bonus dengan berdasarkan pada score KPI
dan level pekerjaan. Semakin mencapai target score pada KPI maka bonus yang didapatkan juga akan semakin besar.

6.2 Keterbatasan Studi

Dalam proses penyusunan penelitian ini, banyak sekali kendala yang dihadapi penulis seperti kurang terbukanya informasi dari pemimpin
proyek dan susah untuk ditemui. Kendala yang lain adalah terbatasnya karyawan tetap pada saat wawancara sehingga hanya dilakukan pada
karyawan tertentu. Karyawan tetap juga cenderung takut-takut dalam penyampaian informasi saat ditanya bagaimana karakter pemimpinnya
sehingga diperlukan waktu yang lumayan lama untuk meyakinkan narasumber.

84
 Harapan penulis agar penelitian selanjutnya dapat mendapatkan informasi yang lebih lengkap dan lebih banyak narasumber dalam
perusahaan tersebut sehingga pembahasan implikasi usia terhadap gaya kepemimpinan dan bentuk pengendalian dapat dibahas lebih detail dan
jelas.

85
86