IMPLEMENTASI GAYA KEPEMIMPINAN

TRANSFORMASIONAL PADA KANTOR POS SALATIGA

TESIS

Oleh:

Sifra Irawati Humble

NIM : 912015030

MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA
SALATIGA
2018

i
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penelitian

Setiap organisasi senantiasa memiliki tujuan yang hendak dicapai
yang mana tujuan organisasi tersebut seringkali tersurat maupun tersirat
dalam visi dan dijabarkan dalam misi. Dalam upaya mencapai tujuan
organisasi maka seringkali seorang pemimpin diperhadapkan dengan
beragam tantangan dan rintangan karena manusia dan lingkungannya
senantiasa berubah. Perubahan-perubahan yang terjadi tersebut sedikit
banyak mempengaruhi ketercapaian tujuan organisasi.

Untuk membawa kepada ketercapaian tujuan organisasi maka salah

satu tantangan seorang pemimpin adalah dengan diperhadapkan pada
perubahan-perubahan, beberapa diantaranya adalah perubahan tehnologi,
perubahan lingkungan yang demikian cepat, adanya persaingan bisnis yang
semakin ketat (Damarwati, 2007).Winardi (2005) mengatakan bahwa
kemajuan tehnologi menjadi salah satu penyebab diadakannya transformasi
organisasi (Winardi, 2005). Akselerasi tehnologi inilah merupakan salah satu
dari empat disrupsi (penyimpangan) besar yang membawa kepada perubahan
dalam segala hal termasuk dalam organisasi maupun pemerintahan (Kasali,
2015).

Seorang pemimpin dalam sebuah organisasi senantiasa dituntut untuk

bukan hanya dapat mengelola segala sumber daya yang ada, namun juga
dapat mengelola beragam tantangan perubahan yang terjadi di lingkungan
luar organisasi maupun dalam diri organisasi itu sendiri guna pada akhirnyan
mencapai tujuan organisasi seperti yang ditargetkan atau diharapkan.

1
Menurut Spillane (2006) pemimpin itu adalah agen perubahan dengan
kegiatan mempengaruhi orang-orang daripada pengaruh orang-orang tersebut
kepadanya, tentunya untuk mencapai tujuan organisasi. Yukl (2010)
mengatakan bahwa memimpin perubahan guna mencapai tujuan organisasi
merupakan inti kepemimpinan sedangkan hal-hal lain merupakan hal yang
sekunder. Kahar (2008) menyatakan bahwa untuk merencanakan dan
mengimplementasikan perubahan organisasi guna mencapai tujuan
organisasi diperlukan kepemimpinan yang kuat melalui tindakan pimpinan
dalam mempengaruhi, mengarahkan anggota organisasi untuk melakukan
serangkaian perubahan yang diperlukan.

Disinilah terlihat jelas peran pemimpin dalam mendorong

keberhasilan menuju pencapaian tujuan organisasi sangat menentukan.
Khasali mengutip pernyataan Dean Anderson bahwa untuk memperoleh hasil
terobosan melalui transformasi memang dibutuhkan pemimpin yang paham
akan dinamikan perkembangan manusia dan proses yang menyertainya
(Kasali, 2015).

Kepemimpinan dinyatakan sebagai faktor penentu yang kritis dari

inisiasi dan implementasi dari transformasi/perubahan dalam organisasi
(Wardhani, et. all., 2013). Damarwati (2007) menyatakan bahwa mengelola
perubahan merupakan hal yang harus dilakukan oleh pemimpin agar
perubahan yang telah direncanakan dapat berhasil sehingga mampu
meningkatkan produktivitas perusahaan.

Jika dalam mencapai tujuan organisasi dan dalam upayanya tersebut

seorang pemimpin diperhadapkan dengan beragam perubahan serta
tantangan, maka pertanyaan yang muncul adalah gaya kepemimpinan atau
pendekatan kepemimpinan yang bagaimanakah yang tepat. Bass dan Avolio
seperti yang dikutip oleh Damarwati (2007) mengemukakan bahwa gaya

2
kepemimpinan yang lebih tepat untuk memimpin perusahaan (organisasi)
dalam mencapai tujuan organisasi yang diperhadapkan dengan beragam
tantangan dan perubahan adalah gaya kepemimpinan transformasional
(transformationalleadership style), jika dibandingkan dengan gaya
kepemimpinan transaksional (transactional leadership style).

Hughes (2012) menyatakan bahwa pemimpin transformasional

diyakini lebih berhasil dalam mencapai tujuan orgaisasi karena tergugahnya
emosi pengikut serta kesediaan mereka untuk mewujudkan visi sang
pemimpin.

Kepemimpinan transformasional sering digambarkan sebagai proses

memberdayakan karyawan, menginspirasi perubahan juga meningkatkan
kesadaran kelompok tentang pentingnya nilai - nilai penghargaan serta
mendorong karyawan untuk melihat melampaui kepentingan diri dan
organisasi (Haryono, 2016).

Beragam penelitian mengenai pengaruh gaya kepemimpinan

transformasional dalam kaitannya dengan kinerja karyawan, motivasi kerja,
komitmen kerja, dan lain sebagainya telah dilakukan. Beberapa diantaranya
adalah penelitian yang dilakukan Pricilla (2017) menyimpulkan bahwa gaya
kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja
karyawan.

Herminingsih (2011) melaporkan bahwa kepemimpinan

transformasional lebih efektif, produktif, inovatif dan memuaskan untuk para
pengikut, kedua belah pihak bekerja menuju organisasi yang baik yang
didorong oleh visi dan nilai-nilai serta rasa saling percaya dan menghormati.

Novi (2016) mendeskripsikan hasil penelitiannya mengenai

penerapan kepemimpinan transformasional oleh sang pemimpin beberapa

3
diantaranya dengan menciptakan lingkungan organisasi yang kondusif,
merubah sejumlah kebijakan, membangun visi strategis perusahaan secara
lisan dan tertulis.

Cynthia dan Ronny (2014) melakukan penelitian kualitatif mengenai

analisa kepemimpinan transformasional dalam perencanaan suksesi
kepemimpinan di sebuah perusahaan. Hasil temuannya mengungkapkan
bahwa dampak gaya kepemimpinan transformasional pada perencanaan
suksesi adalah suksesor dan karyawan bisa saling bertumbuh bersama dalam
proses perubahan kepemimpinan. Gaya kemepimpinan transformasional
membuat pemimpin lebih partisipatif dalam organisasi terutama dalam
memberikan motivasi dan juga pengaruh ideal, sehingga suksesor akan
dijadikan sebagai panutan dan aspirasi bagi para karyawannya.

Sedangkan penelitian mengenai kepemimpinan transformasional

yang dihubungkan langsung dengan perubahan organisasi adalah: penelitian
oleh Mariman (2013) menjawab pertanyaan bagaimana perubahan dapat
terjadi begitu cepat dalam organisasi yang diteliti. Hasil temuannya
menunjukkan bahwa perubahan organisasi dapat terjadi begitu cepat karena
perubahan itu dipimpin oleh seorang yang memiliki karakter kepemimpinan
transformasional.

Penelitian yang dilakukan oleh Yulyana (2015) mengenai analisis

faktor-faktor yang terkait dengan transformasi organisasi menunjukkan
bahwa hasil penelitian yang dilakukan untuk kepemimpinan oleh pimpinan
tertinggi (top leader) telah menerapkan pola kepemimpinan transformasional
mendukung terhadap perubahan.

Oleh karena penelitian kualitatif secara khusus mengenai

implementasi kepemimpinan transformasional dalam sebuah organisasi
masih sedikit, terutama melalui penelitian deskriptif, maka peneliti
4
menjadikan topik ini sebagai bahan penelitian yang mana kepemimpinan
dalam mengelola organisasi dalam hal ini di Kantor Pos Kota Salatiga
merupakan obyek yang diteliti.

Kantor Pos Salatiga sebagai sebuah organisasi yang melayani

masyarakat dalam jasa pengiriman baik surat maupun barang serta jasa-jasa
lainnya juga memiliki tujuan organisasi yang hendak dicapai. Dalam
upayanya untuk mencapai tujuan organisasi tersebut maka kepemimpinan
dalam lingkup kantor pos di kota Salatiga berupaya keras dalam
mewujudkannya di tengah beragam tantangan dan perubahan yang terjadi di
lingkungan maupun dalam diri para individu yang bekerja di dalamnya.

1.2 Masalah Penelitian

Berdasarkan latar belakang yang telah dipaparkan di atas, maka
masalah penelitian yang bisa diambil dalam penelitian ini adalah bagaimana
implementasi kepemimpinan transformasional menurut Bernard M. Bass dan
Ronald E. Riggio di Kantor Pos Kota Salatiga.

1.3 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian di sini adalah untuk menganalisis dan
mendeskripsikan sejauh mana penerapan atau implementasi kepemimpinan
transformasional pada Kantor Pos Kota Salatiga.

1.4 Manfaat Penelitian

Dengan adanya penelitian ini diharapkan setidaknya ada dua manfaat:

1. Manfaat Teoretis-Akademis

5
 Hasil penelitian ini diharapkan dapat memperkaya kajian mengenai
manajemen kepemimpinan, manajeman perubahan, perilaku industri dan
organisasi dan bidang-bidang yang terkait secara khusus mengenai
implementasi gaya kepemimpinan transformasional dalam sebuah organisasi.

2. Manfaat Praktis

Hasil penelitian ini diharapkan dapat manfaat bagi para pemimpin

pada sebuah organisasi terutama dalam menghadapi beragam tantangan dan
perubahan. Lebih lanjut penelitian ini dapat mendukung dan melengkapi
hasil penelitian-penelitian sebelumnya serta dapat dijadikan sebagai
referensi, rujukan, acuan dan perbandingan ilmiah bagi penelitian
berikutnya.

6
 BAB II
TELAAH PUSTAKA

2.1 Pengertian Kepemimpinan

Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan Kepemimpinan
Transformasional dan bagaimana karakteristiknya untuk kemudian dapat
digunakan sebagai tolok ukur penilaian seorang pemimpin dalam sebuah
organisasi, maka akan dipaparkan terlebih dahulu mengenai teori
kepemimpinan yang juga mencakup berbagai gaya kepemimpinan.

2.1.1 Teori Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan salah satu unsur penentu keberhasilan
organisasi, terutama dalam upaya menuju tiap kemajuan dan mengelola
segala sumber daya yang ada. Guna memahami pengertian mengenai
kepemimpinan (leadership), maka terlebih dahulu harus dipaparkan
mengenai arti pemimpin (leader). Pemimpinlah yang melakukan berbagai
kegiatan kepemimpinan dimana ia mengemban tugas dengan beraktivitas
untuk melaksanakan kepemimpinan tersebut. Beragam teori telah
diungkapkan mengenai pemimpin dan kepemimpinan, beberapa di antaranya
adalah seperti yang dipaparkan di bawah ini.
Pengertian tentang pemimpin diungkapkan oleh Spillane (2006)
bahwa pemimpin itu adalah agen perubahan dengan kegiatan mempengaruhi
orang-orang daripada pengaruh orang-orang tersebut kepadanya. Tangkilisan
mengungkapkan definisi pemimpin yang diungkapkan Kartono bahwa
pemimpin seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan-
kelebihan, secara khusus kecakapan dan kelebihan di suatu bidang sehingga
dia mampu mempengaruhi orang lain untuk bergerak bersama-sama
melakukan aktivitas tertentu demi pencapaian suatu tujuan atau beberapa

7
tujuan (Tangkilisan, 2005). Bagi Stuart (2002) pemimpin dinyatakan sebagai
seorang yang diharapkan mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi,
memberi petunjuk dan juga mampu menentukan individu untuk mencapai
tujuan organisasi.
Dari beberapa pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa
pemimpin adalah seorang agen perubahan yang memiliki kecakapan dan
kelebihan untuk mempengaruhi dan memberikan arahan guna bergerak
bersama-sama mencapai tujuan tertentu.
Sedangkan teori kepemimpinan pada hakekatnya merupakan kajian
tentang individu yang memiliki karakteristik fisik, mental, dan kedudukan
yang dipandang lebih daripada individu lain dalam suatu kelompok sehingga
individu yang bersangkutan dapat mempengaruhi individu lain dalam
kelompok tersebut untuk bertindak ke arah pencapaian suatu tujuan
(Wibowo, 2013).
Konsep kepemimpinan merupakan komponen fundamental di dalam
menganalisa proses dan dinamika maupun di dalam sebuah organisasi.
Konsep kepemimpinan dapat dilihat dari beberapa ahli di bawah ini.
Ismainar merangkum pendapat Nawawi & Hadari dalam
mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan atau kecerdasan yang
mendorong sejumlah orang agar bekerjasama dalam melaksanakan kegiatan
yang terarah pada tujuan bersama (Ismainar, 2015). Pengertian
kepemimpinan menurut House seperti yang dikutip oleh Yukl adalah
kemampuan individu untuk mempengaruhi, memotivasi, dan membuat orang
lain mampu memberikan kontribusinya demi efektivitas dan keberhasilan
organisasi (Yukl, 2010). Sedangkan menurut Hemhiel dan Coons
kepemimpinan adalah perilaku dari seorang individu yang memimpin
aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang akan dicapai
bersama (Tim pengembang ilmu pendidikan, 2007).

8
 Definisi kepemimpinan menurut Dubrin seperti yang dikutip oleh
Brahmasari adalah upaya untuk mempengaruhi banyak orang melalui
komunikasi untuk mencapai tujuan, cara mempengaruhi orang dengan
petunjuk atau perintah, tindakan yang menyebabkan orang lain bertindak
atau merespons dan menimbulkan perubahan positif, kekuatan dinamis yang
memotivasi dan mengkoordinasi organisasi dalam rangka mencapai tujuan
kemampuan untuk menciptakan rasa percaya diri dan dukungan diantara
bawahan agar tujuan organisasional tercapai (Brahmasari et. all., 2008).
Kepemimpinan adalah setiap tindakan yang akan dilakukan oleh
individu atau kelompok untuk mengkoordinasi dan memberi arah kepada
individu atau kelompok yang lain yang tergabung dalam wadah tertentu
untuk mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya (Danim,
2005).
Dari beragam definisi kepemimpinan di atas maka dapat disimpulkan
bahwa kepemimpinan adalah kemampuan individu untuk mempengaruhi,
memotivasi, dan membuat orang lain untuk dapat memberikan
kontribusinya dalam sebuah organisasi guna pencapaian tujuan bersama.

2.1.2 Gaya Kepemimpinan

Di dalam menjalankan kepemimpinan di sebuah organisasi, seorang
pemimpin memiliki gaya kepemimpinan tertentu. Gaya kepemimpinan
seorang pemimpin yang satu berbeda dengan gaya kepemimpinan seorang
pemimpin yang lain.
Gaya kepemimpinan yang dimaksud adalah teori kepemimpinan dari
pendekatan perilaku pemimpin. Atau dengan kata lain gaya kepemimpinan
merupakan perilaku pemimpin yang memusatkan perhatian pada proses
dinamika kepemimpinan dalam upaya mempengaruhi kegiatan individu
untuk mencapai suatu tujuan dalam suatu situasi tertentu bahkan dalam

9
mengelola sebuah perubahan yang terjadi.
Gaya kepemimpinan juga bisa disebut sebagai pola-pola perilaku
tertentu dari seorang pemimpin yang digunakan untuk mempengaruhi
berbagai kegiatan orang-orang yang dipimpinnya dalam sebuah organisasi
untuk mencapai tujuan bersama. Dalam kepemimpinan terdapat macam-
macam gaya dengan masing-masing keterbatasan dan kelebihannya. Berikut
beberapa gaya kepemimpinan yang ada:

a. Kediktatoran
Gaya kepemimpinan kediktatoran cenderung mempertahankan diri
atas kekuasaan dan kewenangannya dalam pembuatan keputusan (Nawawi,
2006).

b. Demokrasi
Gaya kepemimpinan demokrasi lebih lunak dari gaya kediktatoran,
dan kepemimpinan ini berusaha memastikan bahwa kelompoknya
mendapatkan informasi memadai dan berpartisipasi dalam tujuan tim sebagai
satu entitas. Gaya kepemimpinan demokrasi memberikan ruang terbuka bagi
para anggotanya untuk ikut dalam penyampaian ide, gagasan, dan pendapat.

c. Kemitraan
Gaya kepemimpinan ini mengaburkan batas antara pemimpin dan
para anggotanya, dengan suatu kesejajaran dan berbagi tanggung jawab.
Gaya kemitraan bisa dikatakan sangat tidak efektif, karena dengan
pengaburan batas antara pemimpin dan bawahan akan mengakibatkan
menurunnya wibawa dan kharismatik seorang
pemimpin, dan bisa jadi anggota yang dipimpinnya mengambil alih jabatan
pemimpinnya.

10
d. Transformasional
Muchlas (2005) menyatakan para pemimpin transformasional adalah
mereka yang memberikan pertimbangan perseorangan, stimulasi intelektual
dan yang memiliki kharisma. Pemimpin transformasional berpotensi besar
untuk memperbaharui organisasi yang merosot karena dapat membantu
anggotanya menemukan arti dan kebahagiaan dalam pekerjaan sehingga
kinerja para anggotanya lebih efektif & efisien yang mendukung perubahan
demi kemajuan organisasi. Dengan demikian kepemimpinan
transformasional mampu membawa keadaan menuju kinerja tinggi pada
organisasi yang menghadapi tuntutan pembaruan dan perubahan.
Menurut Wijaya (2005) gaya kepemimpinan transformasional adalah
gaya kepemimpinan yang mampu mendatangkan perubahan di dalam diri
setiap anggota yang terlibat dan bagi seluruh organisasi untuk mencapai
kinerja yang semakin tinggi. Kepemimpinan transformasional sangat efektif
dalam menjalankan dan mengembangkan organisasi, karena dalam
penerapannya pemimpin yang memiliki kharisma tinggi, intellektual luas,
serta kemampuan memotivasi bawahan sangat baik, akan menghasilkan
pengaruh atau mengendalian pikiran, perasaan, atau tingkah laku
pengikutnya untuk secara sadar dan atas keinginannya sendiri dapat
melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung jawabnya.

e. Transaksional
Kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan dengan
perancangan tujuan-tujuan tugas penyediaan sumberdaya untuk mencapai
tujuan-tujuan tersebut, dan penghargaan terhadap kinerja (Wibowo, 2011).
Kepemimpinan transaksional akan menyesuaikan berbagai tujuan, arah dan
misi dengan alasan praktis.
Dalam gaya kepemimpinan transaksional, pemimpin berinteraksi

11
dengan bawahannya melalui proses transaksi.

2.1.3 Kepemimpinan Transformasional

Pada bagian sebelumnya telah disinggung secara singkat mengenai
Kepemimpinan Transformasional. Pada bagian ini akan dipaparkan secara
lebih mendalam mengenai Kepemimpinan Transformasional dan
karakteristiknya yang bisa digunakan untuk penelitian ini.
Yukl mengutip pendapat Bass bahwa kepemimpinan
transformasional dianggap efektif dalam situasi dan budaya apapun (Yukl,
2010). Hal ini jelas menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional
efektif dalam pengelolaan sebuah organisasi guna mencapai tujuan yang
dikehendaki.
Lebih lanjut dinyatakan bahwa kepemimpinan transformasional
didasarkan pada pengaruh dan hubungan pemimpin dengan pengikut atau
bawahan. Para pengikut merasa percaya mengagumi, loyal, dan
menghormati pemimpin, serta memiliki komitmen dan motivasi yang tinggi
untuk berprestasi dan berkinerja yang lebih tinggi (Yukl, 2010). Tidak heran
jika penerapan gaya kepemimpinan transformasional sangat efektif dalam
situasi dan budaya organisasi apapun, seperti yang Bass nyatakan, karena
para pengikut menjalankan tugas-tugas mereka dengan kesadaran,
kesenangan, komitmen dan motivasi yang tinggi yang juga lahir dari
pengaruh keteladanan sang pemimpin. Hal ini menjadi sangat efektif bahkan
dalam menghadapi tantangan dan perubahan sekalipun.
Menurut Bass dan Riggio (2006), pemimpin transformasional adalah
mereka yang mendorong dan menginspirasi pengikut untuk mencapai hasil
yang luar biasa, dalam proses mengembangkan kemampuan kepemimpinan
mereka sendiri. Pemimpin transformasional membantu pengikut tumbuh dan
berkembang menjadi pemimpin dengan menanggapi setiap kebutuhan

12
individu pengikut, dengan memberdayakan mereka dan dengan
menyelaraskan tujuan dan sasaran dari para individu pengikut, pemimpin,
kelompok, dan organisasi yang lebih besar.
Menurut Rachmany (2006) yang mengutip Bass, bahwa
kepemimpinan transformasional memotivasi pengikutnya untuk berbuat
sesuatu demi kebaikan organisasi melampaui kepentingan dirinya.
Kepemimpinan transformasional memberikan pengaruh yang luar biasa
kepada pengikutnya demi tercapainya tujuan organisasi namun juga
sekaligus memberikan nilai unggul atau kualitas unggul bagi para
anggotanya.
Lebih lanjut Bass mengatakan bahwa dalam kepemimpinan
transformasional, para pengikut merasakan kepercayaan, kekaguman,
kesetiaan, dan penghormatan terhadap pemimpin, dan mereka termotivasi
untuk melakukan lebih daripada yang awalnya diharapkan dari mereka. Sang
pemimpin transformasional mampu memberikan pengaruh keteladanan bagi
bawahannya hingga memunculkan penghormatan yang menginsiprasi dan
memotivasi. Bass menjabarkan bahwa pemimpin mengubah dan
memotivasi para pengikut dengan membuat mereka lebih menyadari tentang
pentingnya hasil tugas, membujuk mereka untuk mementingkan kepentingan
tim atau organisasi mereka dibandingkan dengan kepentingan pribadi, dan
mengaktifkan kebutuhan mereka yang lebih tinggi (Yukl, 2010).
Secara ringkas terdapat 4 karakteristik kepemimpinan
transformasional menurut Bass dan Riggio, yaitu:

1. Idealized Influence (II):

Pemimpin transformasional memiliki perilaku unggul yang bisa
menjadi teladan bagi pengikutnya. Para pemimpin akan dikagumi, dihormati,
dan dipercaya. Pemimpin memiliki daya tarik sehingga pengikut ingin

13
mencontoh mereka. Keteladanan inilah yang memberi pengaruh ideal dan
positif bagi para pengikutnya.

2. Inspirational Motivation (IM):

Pemimpin transformasional memotivasi dan menginspirasi orang-
orang di sekitar mereka dengan memberikan makna dan tantangan dalam
pekerjaan sehingga pengikut mereka memunculkan sifat antusias dan
optimis. Para pengikut dengan kesadaran tinggi serta kesenangan atau
kebahagiaan melaksanakan tugas-tugas mereka. Pemimpin memiliki
pengikut yang terlibat dalam membayangkan keadaan masa depan yang
menarik, pemimpin menyampaikan harapannya secara jelas dan ingin
pengikutnya berkomitmen untuk mencapai tujuan dan visi bersama. Pada
titik ini pemimpin mampu menghubungkan antara tujuan organisasi dengan
kesejahteraan para pengikutnya.

3. Intellectual Stimulation (IS):

Pemimpin transformasional berupaya mendorong pengikut mereka
untuk menjadi inovatif dan kreatif dengan menyatakan asumsi, membingkai
masalah, dan mendekati situasi lama dengan cara baru. Ide-ide baru dan
solusi masalah secara kreatif dikumpulkan dari pengikut, yang termasuk
dalam proses mengatasi masalah dan menemukan solusi. Pengikut didorong
untuk mencoba pendekatan baru, dan ide-ide mereka tidak dikritik apabila
ide mereka berbeda dengan ide pemimpin. Pemimpin mendorong agar para
pengikutnya mengeluarkan, menggali, dan mengembangkan potensi mereka
demi tercapainya tujuan bersama.

4. Individualized Consideration (IC):

Pemimpin transformasional melatih dan memberikan perhatian pada
kebutuhan karyawan untuk berprestasi.

14
IndividualizedConsiderationdipraktekkan ketika kesempatan pembelajaran
baru diciptakan bersama dengan keadaan yang mendukung. Tugas para
delegasi pemimpin adalah sebagai sarana untuk mengembangkan pengikut.
Tugas yang dilimpahkan dipantau untuk melihat apakah para pengikut
membutuhkan arahan tambahan atau dukungan dan untuk menilai
perkembangan para pengikut dalam melaksanakan dan menyelesaikan tugas
yang diberikan kepada mereka.
Karakteristik IndividualizedConsideration juga dipraktekkan dalam
menganjurkan pertukaran komunikasi dua arah. Interaksi dengan pengikut
bersifat personal (misalnya, pemimpin ingat percakapan sebelumnya,
menyadari kekhawatiran individu, dan melihat individu sebagai manusia
seutuhnya bukan hanya sebagai seorang karyawan). Penghargaan dan
kepedulian personal sangat terlihat di sini.
Dalam penelitian ini indikator yang digunakan untuk
mendeskripsikan implementasi kepemimpinan transformasional adalah
dengan menggunakan keempat karakteristik yang telah disebutkan di atas.

2.1.4 Kepemimpinan Transformasional Dalam Sebuah Organisasi

Untuk mencapai tujuan organisasi maka diperlukan kepemimpinan
yang efektif dan berpengaruh kuat baik bagi setiap bawahan ataupun
keseluruhan individu dalam organisasi. Pengaruh kepemimpinan bagi
tercapainya tujuan organisasi akan menghadapi beragam tantangan
perubahan baik yang ada dalam organisasi itu sendiri maupun di luar
organisasi. Pengaruh kepemimpina terhadap perubahan dan tercapainya
tujuan organisasi dinyatakan Hersey seperti yang dikutip Kahar (2008)
bahwa pemimpin yang berpengaruh, tidak melaksanakan perubahan dalam
kondisi fakum, akan tetapi perubahan itu disempurnakan dengan hati-hati
melalui penciptaan berbagai bagian. Selanjutnya Hersey menjelaskan bahwa

15
dengan pertimbangan dan pandangan terhadap faktor-faktor yang
mempengaruhi suksesnya perubahan dalam pencapaian tujuan organisasi,
dampak-dampak positif dapat diusulkan untuk terjadinya perubahan tersebut.
Dalam kaitan dengan pencapaian tujuan organisasi yang tidak luput
dari pengelolaan perubahan, Yulkl (2010) berpendapat bahwa seorang
pemimpin dapat berbuat banyak untuk memfasilitasi kesuksesan pelaksanaan
perubahan, melalui tindakan politik termasuk menciptakan koalisi,
membentuk tim, memilih orang yang tepat untuk diletakkan pada posisi
kunci, membuat simbol perubahan, dan memonitor serta mendeteksi
persoalan yang harus diperhatikan.
Di sisi lain Daft (2005) menambahkan, bahwa pemimpin dapat
mendorong dan mendukung kreatifitas untuk membantu pengikut dan
organisasi agar lebih menerima serta siap berubah. Darmawati (2007)
mengemukakan apa yang dinyatakan Bass dan Avolio bahwa gaya
kepemimpinan yang lebih tepat dan efisien untuk memimpin perusahaan
dalam proses mencapai tujuan perusahaan (organisasi) adalah gaya
kepemimpinan transformasi (trarsformational leadership style), jika
dibandingan dengan kepemimpinan transaksional (transactional leadership
style).

2.2 Tujuan Kantor Pos Kota Salatiga

Kantor Pos Kota Salatiga sebagai sebuah organisasi tentunya juga
memiliki tujuan yang hendak dicapai yang ditopang dengan pernyataan visi
dan penjabaran misi. Tujuan, visi dan misi Kantor Pos Kota Salatiga
mengambil tujuan, visi, dan misi PT Pos Indonesia yang mana tujuan, visi,
dan misi tersebut adalah seperti yang dipaparkan berikut ini:

16
2.2.1 Tujuan PT Pos Indonesia
Memastikan pengontrolan dapat dilakukan baik oleh pihak konsumen
sendiri. Pengontrolan ini memerlukan biaya investasi yang cukup besar
dalam usaha memodernisasi dan tidak berganting pada human resources
yang terlalu besar. Turnover yang akan diterima dipastikan akan lebih besar
karena tujuan utama dari sistem ini adalah untuk mengembalikan
kepercayaan masyarakat dan pada akhirnya untuk membuat masyarakat
Indonesia loyal menggunakan layanan atau jasa PT Pos Indonesia.

2.2.2 Visi PT Pos Indonesia

Senantiasa berupaya untuk menjadi penyedia sarana komunikasi
kelas dunia yang peduli terhadap lingkungan yang dikelola oleh SDM yang
profesional sehingga mampu memberikan layanan yang terbaik bagi
masyarakat serta tumbuh dan berkembang sesuai konsep bisnis yang sehat.

2.2.3 Misi PT Pos Indonesia

1 Menjadi penyedia sarana komunikasi yang handal dan terpercaya
bagi masyarakat dan pemerintah yang berguna untuk menunjang
Pembangunan Nasional serta memperkuat persatuan dan kesatuan
bangsa dan negara.
2 Mengembangkan usaha yang bertumpu pada peningkatan mutu
pelayanan melalui penerapa IPTEK tepat guna untuk mencapai
kepuasan pelanggan serta memberi nilai tambah yang optimal untuk
karyawan, pemegang saham, masyarakat, dan mitra kerja.

17
 BAB III
METODE PENELITUAN

3.1 Jenis Penelitian

Penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif kualitatif Furchan
(2004) menjelaskan bahwa penelitian deskriptif adalah penelitian yang
dirancang untuk memperoleh informasi tentang status suatu gejala saat
pene1itian dilakukan. Metode penelitian deskriptif adalah metode yang
memusatkan diri pada pemecahan masalah-masalah aktual. Data yang
dikumpulkan mula-mula disusun dijelaskan, kemudian dianalisis.
Penelitian deskriptif mempunyai karakteristik-karakteristik seperti
yang dikemukakan Furchan (2004). Karakteristik-karakteristik tersebut,
yaitu:
1. Pene1itian deskriptif cenderung menggambarkan suatu fenomena apa
adanya dengan cara menelaah secara teratur dan ketat mengutamakan
objektivitas (bagaimana adanya), serta dilakukan secara cermat dan
teliti.
2. Tidak adanya perlakuan yang diberikan atau dikendalikan (variabel).
3. Tidak adanya uji hipotesis (jawaban sementara atau prediksi).
Menurut Denzin dan Lincoln seperti yang dikutip oleh Silaban
(2012), penelitian kualitatif adalah penelitian yang menggunakan latar
alamiah, dengan maksud menafsirkan fenomena yang terjadi dan dilakukan
dengan jalan melibatkan berbagai metode yang ada. Penelitian kualitatif
menurut Dantes (2012) adalah prosedur penelitian yang menghasilkan data
deskriptif berupa kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang dan
berperilaku untuk dapat diamati dan diarahkan pada latar dan individu secara
utuh.

18
3.2 Populasi dan Sampel
Tehnik penentuan responden tidak menggunakan sampel karna yang
diteliti adalah keseluruhan populasi yang berjumlah 26 orang. Populasi
dalam penelitian ini adalah pimpinan dan karyawan yang ada di Kantor Pos
Salatiga.

3.3 Jenis dan Sumber Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data kualitatif
yang keterangannya diperoleh dari kuesioner yang dibagikan. Sedangkan
sumber data yang digunakan adalahdata hasil kuesioner mengenai
kepemimpinan transformasional di Kantor Pos Salatiga.

3.4 Instrumen Penelitian

Instrument yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner.
Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan
dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada
responden untuk dijawab (Sugiyono, 2014). Pengumpulan data kuesioner
digunakan dengan cara menyebarkan kuesioner kepada pemimpin dan
karyawan yang memenuhi kriteria di Kantor Pos Salatiga yang dijadikan
sebagai responden.
Pengukuruan variabel menggunakan Skala Likert. Skala Likert
digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau
sekelompok orang tentang fenomena sosial (Sugiyono, 2011). Skor
pengukuran dengan skala Likert dalam penelitian ini yaitu, sangat setuju
(SS) = nilai 5, setuju (S) = nilai 4 , ragu-ragu (RR) = nilai 3, tidak setuju
(TS) = nilai 2, sangat tidak setuju (STS) = nilai 1.

19
3.5 Metode Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini
dengan menggunakan pendekatan kuesioner. Untuk penelitian ini, data
didapat dari sampel pimpinan Kantor Pos Salatiga sebagai objek penelitian
menggunakan metode kuesioner dengan mengisi kuesioner yang diedarkan
kepada beberapa sampel pimpinan dari semua divisi di Kantor Pos Salatiga.
Kemudian mengumpulkan data sekunder, yaitu diperoleh dari kuesioner
kepada karyawan yang menjadi subjek penelitian.

3.6 Tehnik dan Analisa Data

Penelitian ini terfokus pada 4 karakteristik gaya kepemimpinan
transforrnasional menurut Bass dan Riggio. Empat karakter inilah yang
diteliti lebih mendalam melalui kuesioner yang dibagikan kepada pemimpin
dan karyawan yang ada di Kantor Pos Kota Salatiga.
1. Idealized Influence (II)
a. Perilaku teladan.
b. Dikagumi, dihormati dan dipercaya.
c. Daya tarik/karisma untuk menjadi contoh
2. Inspirational Motivation (IM)
a. Memotivasi karyawan.
b. Menginspirasi karyawan.
c. Sifat antusias dan optimis.
d. Karyawan memiliki harapan yang menarik kepada perusahaan.
e. Mengkomunikasikan harapannya kepada karyawan.
3. Intellectual Stimulation (IS)
a. Mendorong untuk inovatif dan kreatif.
b. Mengumpulkan ide dan solusi dari karyawan.
c. Menghargai pendapat karyawan dan tidak pernah mengkritik.

20
 d. Mendorong untuk mencoba pendekatan baru.
e. Mendorong untuk menggali potensi demi tercapai tujuan bersama.
4. Individualized Consideration (IC)
a. Melatih karyawan untuk berprestasi.
b. Komunikasi dua arah.
c. Interaksi personal.
d. Delegasi wewenang.
e. Penghargaan dan kepedulian personal.
Aktivitas dalam analisis data kualitatif dilakukan secara interaktif dan
berlangsung secara terus menerus sampai tuntas, sehingga datanya sudah
jenuh (Sugiyono, 2015). Aktivitas dalam analisis data yang dilakukan dalam
penelitian ini meliputi 3 tahap, antara lain sebagai berikut:
1. Reduksi data
Peneliti merangkum hasil data yang diperoleh dari kuesioner yang telah
dibagikan. Dalam hal ini, data yang menjadi pokok penelitian akan
dipilah dan dirangkum untuk memperoleh gambaran yang lebih jelas
mengenai topik yang diteliti.
2. Penyajian data
Setelah data direduksi, tahap berikutnya peneliti melakukan penyajian
data. Penyajian data di sini disajikan secara naratif, dan berupa tabel-
tabel yang kemudian diberi penjelasan singkat untuk memudahkan
pemahaman tentang apa yang terjadi dalam penelitian.
3. Verifikasi data
Tahap terakhir dalam analisis data adalah verifikasi data atau penarikan
kesimpulan. Setelah data dikumpulkan untuk dianalisis maka peneliti
memberikian kesimpulan dari data tersebut.

21
 BAB IV

PENYAJIAN DATA DAN TEMUAN PENELITIAN

Setelah melakukan penyebaran kuesioner, maka didapatlah data-data

yang kemudian harus diolah dan disajikan guna pengambilan kesimpulan.
Dalam kaitan dengan hal pertama yang dilakukan adalah melakukan
pengkodean atau proses pengaturan dan peringkasan data guna memudahkan
proses pengolahan data. Pada tahap ini, data mentah diolah sehingga
memungkinkan analisis yang efisien dan tepat.Pada data kualitatif, hal itu
berarti mengatur data sehingga dapat dideskripsikan (Subagyo, 2004).
4.1 Penyajian Data
Kuesioner ditujukan kepada 26 responden dalam bentuk 26
pernyataan singkat dengan memberikan jawaban pada kolom pilihan yang
telah disediakan.Adapun karakteristik responden adalah seperti dipapaarkan
di bawah ini.
4.1.1 Karakteristik Responden
Partisipan penelitian ini terdiri dari 1 orang pemimpin pada Kantor
Pos Salatiga (kepala), 13 orang manajer, dan 12 orang staff. Guna
mengetahui gambaran karakteristik responden, maka dibagi dalam dalam
beberapa karakteristik yaitu, usia, jenis kelamin, latar belakang pendidikan,
jabatan, dan lamanya bekerja.
Karakteristik responden dapat dilihat pada tabel di bawah ini:

Tabel 1
Karakteristik Responden
Kriteria Jumlah Responden Presentase
Rentang Usia
23 – 40 tahun 11 orang 42,3%
41 – 50 tahun 11 orang 42,3%

22
 51 – 54 tahun 4 orang 15,4%
Jenis Kelamin
Laki-Laki 16 orang 61,5%
Perempuan 10 orang 38,5%
Tingkat Pendidikan
SMA 10 orang 38,5%
D III 3 orang 11,5%
D III 3 orang 11,5%
Jabatan
Kepala 1 orang 3,8%
Manajer 13 orang 50%
Staf 12 orang 46,2%
Lama Bekerja
1 – 10 tahun 12 orang 46,2%
11 – 30 tahun 10 orang 38,5%
31 – 40 tahun 3 orang 11,5%
40 tahun ke atas 1 orang 3,8%

Dalam penelitian ini seluruh manajer dan para staf (25 orang)
mengisi kuesioner yang telah disusun secara khusus yang berbeda dengan
kuesionerbagi kepala kantor (1 orang). Dalam hal ini kuesioner untuk para
manajer adalah sama dengan kuesioner yang ditujukan bagi para staff.
Karakteristik responden yang merupakan manajer mencakup 13
orang atau 50% dari seluruh responden yang ada dengan lama bekerja lebih
dari 25 tahun ada 9 orang manajer dan yang bekerja kurang dari 10 tahun ada
4 orang manajer.

23
 Karakteristik para staf yang mencakup 12 orang dari keseluruhan
responden atau 46,2% rata-rata lama bekerja adalah kurang dari 10 tahundan
yang bekerja lebih dari 20 tahun ada 4 orang staff.
Lamanya bekerja diharapkan akan dapat secara akurat memberikan
jawaban kuesioner dalam penelitian ini. Dalam karakteristik responden yang
ada, hanya ada 2 responden yang bekerja baru selama 1 tahun, 3 responden
yang bekerja selama 2 tahun, dan 4 responden yang bekerja selama 3 tahun.
Sedangkan responden yang bekerja selama 5 tahun terdapat 2 responden, dan
yang bekerja selama 6 tahun terdapat 1 responden.Responden selebihnya
telah bekerja selama lebih dari 20 tahun. Sehingga jika dilakukan
perbandingan antara responden yang bekerja kurang dari 10 tahun dengan
responden yang bekerja lebih dari 10 tahun akan berimbang.

4.1.2 Deskripsi Data

Pemaparan berikut ini adalah deskripsi data yang diperoleh dari hasil
sebaran kuesioner kepada responden.Untuk memudahkan penjabaran
deskripsi data maka disimpulkan dalam bentuk tabel sesuai dengan hasil
jawaban kuesioner yang didapat, kemudian diberi penjelasan singkat
mengenai deskripsi data yang diperoleh.
Data-data yang diperoleh dari hasil sebaran kuesioner dikelompokkan
dalam masing-masing cakupan dimensi kepemimpinan trasnformasional
yang telah dibahas dalam kajian pustaka pada bab 2 dan diringkas dalam
tabel pengukuran implementasi kepemimpinan transformasional pada bab 3.
Jawaban responden dari sebaran kuesioner diberikan nilai
berdasarkan kriteria yang terlihat pada Tabel 3 di bawah ini:

24
 Tabel 2
Kriteria dan Penilaian Jawaban Kuesioner

Kategori Jawaban Skor

STS (Sangat Tidak Setuju) 1
TS (Tidak Setuju) 2
R (Ragu-Ragu) 3
S (Setuju) 4
SS (Sangat Setuju) 5

Berdasarkan penilaian atas jawaban responden maka didapat data

seperti yang tercantum pada lampiran 1 tentang Tabel Penilaian Menyeluruh
pada tiap responden.
Sebelum data dianalisis lebih lanjut maka perlu dipaparkan deskripsi
data jawaban responden berdasarkan masing-masing cakupan dimensi
kepemimpinan transformasional seperti yang terlihat di bawah ini.

Tabel 3
Deskripsi Data Jawaban Responden Tentang Implementasi
Kepemimpinan Transformasional Pada Dimensi
Indealized Influence (II)
Indikator Pernyataan dan Penilaian
Perilaku teladan P/K.1Total Skor: 113
Dalam beberapa hal pemimpin telah menjadi teladan
bagi para karyawan.
STS TS R S SS
17(65,4
0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 9 (34,6%)
%)
P/K.2 Total Skor: 113
Dikagumi, Para karyawan menaruh hormat kepada pemimpin.
dihormati dan STS TS R S SS
dipercaya 17(65,4
0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 9 (34,6%)
%)

25
 P/K.3Total Skor: 113
Para karyawan percaya kepada pemimpin dalam
arahan yang pemimpin berikan.
STS TS R S SS
16(61,5 10
0 (0%) 0 (0%) 0 (0%)
%) (38,5%)
P/K.4Total Skor: 114
Pemimpin dikagumi oleh para karyawan dalam hal
integritasnya.
STS TS R S SS
19(73,1
0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 7 (26,9%)
%)
Daya tarik/karisma P/K.5 Total Skor: 111
untuk menjadi Pemimpin menjadi daya tarik bagi para karyawan
contoh untuk menjadi contoh dalam beberapa hal.
STS TS R S SS
18(69,2
0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 8 (30,8%)
%)

Tabel 4 di atas menunjukkan mengenai implementasi kepemimpinan

trasnformasional pada Kantor Pos Salatiga pada dimensi Indealized Influence
dengan tiga indikator.Tampak bahwa untuk pernyataan pada kolom STS
(sangat tidak setuju), TS (tidak setuju), dan R (ragu-ragu); tidak ada
respoden yang memberikan jawaban untuk semua pernyataan pada semua
indikator yang ada.
Untuk indikator pemimpin menyatakan perilaku teladan, terlihat
bahwa sebanyak 17 responden (65,4%) setuju dan 9 responden (34,6%)
sangat setuju bahwa dalam beberapa hal pemimpin telah menjadi teladan
bagi para karyawan. Mengenai skor yang dicapai akan dibahas pada bagian
analisa data.
Pada indikator berikutnya yaitu bahwa pemimpin dikagumi,
dihormati, dan dipercaya terdapat sebanyak 17 responden (65,4%)
menyatakan setuju dan 9 responden (34,6%) menyatakan sangat setuju

26
bahwa para karyawan menaruh hormat kepada pemimpin. Mengenai para
karyawan percaya kepada pemimpin dalam arahan yang pemimpin berikan
terdapat sebanyak 16 responden (61,5%) menyatakan setuju dan sebanyak 10
responden (38,5%) menyatakan sangat setuju. Dalam hal pemimpin
dikagumi oleh para karyawan dalam integritasnya sebanyak 19 responden
(73,1%) menyatakan setuju, dan sebanyak 7 responden (26,9%) menyatakan
sangat setuju.
Indikator terakhir pada dimensi Indealized Influence adalah mengenai
daya tarik/charisma seorang pemimpin untuk menjadi contoh. Sebanyak 18
responden (69,2%) menyatakan setuju, dan 8 responden (30,8%) menyatakan
sangat setuju bahwa pemimpin memiliki daya tarik/karisma untuk menjadi
contoh.
Deskripsi data berikutnya yaitu mengukur pada dimensi Inspirational
Motivation (IM) yang diukur melalui lima indikator. Data-data yang
disajikan pada bagian ini adalah mengenai sejauh mana implementasi
kepemimpinan transformasional pada Kantor Pos Salatiga terutama pada
dimensi Inspirational Motivation yang mengacu pada indikator-indikator
seperti yang dipaparkan pada tabel di bawah ini.

Tabel 4
Deskripsi Data Jawaban Responden Tentang Implementasi
Kepemimpinan Transformasional Pada Dimensi
Inspirational Motivation (IM)

Indikator Pernyataan dan Penilaian

Memotivasi P/K.6 Total Skor: 114
karyawan Pemimpin senantiasa memotivasi para karyawan
untuk semakin giat dalam pekerjaan demi kesuksesan
bersama.
STS TS R S SS
0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 16(61,5 10(38,5%

27
 %) )
P/K.7 Total Skor: 114
Pemimpin senantiasa memotivasi para karyawan
untuk tidak takut menghadapi segala perubahan yang
dialami.
STS TS R S SS
16(61,5 10(38,5%
0 (0%) 0 (0%) 0 (0%)
%) )
P/K.8 Total Skor: 117
Pemimpin memberikan inspirasi-inspirasi bagi para
karyawan untuk menolong dan menghadapi
perubahan-perubahan.
STS TS R S SS
Menginspirasi 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 13(50%) 13(50%)
karyawan P/K.9 Total Skor: 115
Pemimpin memberikan inspirasi-inspirasi bagi para
karyawan untuk dapat lebih maksimal dalam bekerja.
STS TS R S SS
15(57,7 11(42,3%
0 (0%) 0 (0%) 0 (0%)
%) )
P/K.10 Total Skor: 115
Pemimpin senantiasa membawa antusiasme dalam
bekerja.
STS TS R S SS
15(57,7 11(42,3%
Sifat antusias dan 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%)
%) )
optimis P/K.11Total Skor: 114
Pemimpin sangat optimis dalam mencapai target-
target yang telah ditetapkan.
STS TS R S SS
16(61,5 10(38,5%
0 (0%) 0 (0%) 0 (0%)
%) )
Karyawan memiliki P/K.12 Total Skor: 116
harapan yang Pemimpin mampu mengkonsolidasi para karyawan
menarik kepada sedemikian rupa sehingga mereka mampu menaruh
perusahaan harapan kesuksesan melalui pekerjaan yang mereka
kerjakan.
STS TS R S SS
14(53,8 12(46,2%
0 (0%) 0 (0%) 0 (0%)
%) )

28
 Mengkomunikasika P/K.13 Total Skor: 115
n harapannya kepada Pemimpin mengkomunikasikan harapan organisasi
karyawan dengan jelas kepada para karyawan.
STS TS R S SS
15(57,7
0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 11(42,3%)
%)

Tampak pada tabel 5 di atas bahwa semua kolom STS, TS, dan R
masing-masing adalah nol atau tidak ada jawaban dari responden. Sebagian
besar distribusi jawaban responden tersebar pada kolom S dan SS. Untuk
total skor pada masing-masing indikator akan dibahas pada bagian analisa
data.
Untuk indikator pemimpin memotivasi karyawan, terlihat bahwa
sebanyak 16 responden (61,5%) setuju bahwa pemimpin senantiasa
memotivasi para karyawan untuk semakin giat dalam pekerjaan demi
kesuksesan bersama; dan 10 responden (38,5%) menyatakan sangat setuju
mengenai hal tersebut. Berkenaan dengan pemimpin senantiasa memotivasi
para karyawan untuk tidak takut menghadapi segala perubahan yang dialami,
terlihat data yang sama dengan pernyataan sebelumnya.
Pada indikator berikutnya yaitu mengenai pemimpin menginspirasi
karyawan terlihat data yang sama antara pernyataan setuju dan sangat setuju
bahwa pemimpin memberikan inspirasi-inspirasi bagi para karyawan untuk
menolong dan menghadapi perubahan-perubahan; masing-masing adalah 13
responden (50%). Berkenaan dengan pernyataan bahwa pemimpin
memberikan inspirasi-inspirasi bagi para karyawan untuk dapat lebih
maksimal dalam bekerja, terdapat 15 responden (57,7%) yang setuju, dan 11
responden (42,3%) yang sangat setuju.
Mengenai indikator sifat antusias dan optimis dari seorang pemimpin,
terlihat bahwa 15 responden (57,7%) memberikan jawaban setuju, dan 11
responden (42,3%) menyatakan sangat setuju bahwa pemimpin senantiasa

29
membawa antusiasme dalam bekerja. Masih dalam indikator yang sama,
mengenai pemimpin sangat optimis dalam mencapai target-target yang telah
ditetapkan, terdapat 16 responden (61,5%) yang setuju, dan10 responden
(38,5%) yang sangat setuju.
Berkenaan dengan indikator selanjutnya yaitu mengenai karyawan
memiliki harapan yang menarik kepada perusahaan, terdapat 14 responden
(53,8%) yang menyatakan setuju, dan 12 responden (46,2%) yang sangat
setuju bahwa pemimpin mampu mengkonsolidasi para karyawan sedemikian
rupa sehingga mereka mampu menaruh harapan kesuksesan melalui
pekerjaan yang mereka kerjakan.
Indikator terakhir yaitu pemimpin mengkomunikasikan harapannya
kepada karyawan pada dimensi Inspirational Motiation menunjukkan bahwa
15 responden (57,7%) memberikan jawaban setuju dan 11 responden
(42,3%) sangat setuju.
Deskripsi data berikutnya yaitu implementasi kepemimpinan
transformasional pada dimensi Intellectual Stimulation (IS) yang juga diukur
melalui lima indikator. Data-data yang disajikan pada bagian ini adalah
mengenai sejauh mana implementasi kepemimpinan transformasional pada
Kantor Pos Salatiga pada dimensi dan indikator yang dimaksud seperti yang
dipaparkan pada tabel 6 di bawah ini.
Tabel 5
Deskripsi Data Jawaban Responden Tentang Implementasi
Kepemimpinan Transformasional Pada Dimensi
Intellectual Stimulation (IS)

Indikator Pernyataan dan Penilaian

Mendorong untuk P/K.14 Total Skor: 110
inovatif dan kreatif Pemimpin selalu mendorong para karyawan untuk
berinovasi dengan ide-ide baru dalam mengerjakan
pekerjaan mereka.
STS TS R S SS

30
 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 20(76,9%) 6 (23,1%)
P/K.15 Total Skor: 112
Pemimpin selalu mendorong para karyawan untuk
memunculkan kreativitas mereka dalam
melaksanakan pekerjaan mereka.
STS TS R S SS
0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 18(69,2%) 8 (30,8%)
P/K.16 Total Skor: 111
Mengumpulkan ide Ketika ada perubahan yang harus dihadapi dalam
organisasi, pemimpin mengumpulkan ide-ide dari
dan solusi dari
karyawan.
karyawan STS TS R S SS
0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 19(73,1%) 7 (26,9%)
P/K.17 Total Skor: 118
Ketika ada sebuah permasalahan dalam organisasi,
pemimpin mengajak para karyawan untuk
bermusyawarah menemukan solusi bersama.
Menghargai STS TS R S SS
pendapat karyawan
0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 12(46,2%) 14(53,8%)
dan tidak pernah
P/K.18 Total Skor: 118
mengkritik
Pemimpin senantiasa menghargai pendapat dari para
karyawan.
STS TS R S SS
0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 12(46,2%) 14(53,8%)
P/K.19 Total Skor: 114
Mendorong untuk Pemimpin mendorong para karyawan untuk mencoba
pendekatan-pendekatan baru dalam menghadapi
mencoba
gejolak perubahan dalam organisasi.
pendekatan baru
STS TS R S SS
0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 16(61,5%) 10(38,5%)
P/K.20 Total Skor: 113
Mendorong untuk Pemimpin senantiasa mendorong para karyawan
menggali potensi untuk menggali potensi-potensi mereka demi
demi tercapai tujuan tercapainya tujuan bersama.
bersama STS TS R S SS
0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 17(65,4%) 9 (34,6%)

Terlihat pada tabel 6 di atas seperti pada deskripsi data sebelumnya

bahwa semua kolom STS , TS, dan R masing-masing adalah nol atau tidak
ada jawaban dari responden. Sebagian besar distribusi jawaban responden

31
tersebar pada kolom S dan SS seperti pada tabel-tabel distribusi jawaban
responden yang telah dipaparkan sebelumnya.Untuk total skor pada masing-
masing indikator pada dimensi ini akan dibahas pada bagian analisa data.
Indikator pertama pada dimensi Intellectual Stimulation (IS) adalah
mengukur apakah pemimpin mendorong untuk inovatif dan kreatif. Terdapat
20 responden (76,9%) yang menjawab setuju, dan sebanyak 6 responden
(23,1%) memyatakan sangat setuju bahwa pemimpin selalu mendorong para
karyawan untuk berinovasi dengan ide-ide baru dalam mengerjakan
pekerjaan mereka. Masih dalam indikator yang sama, terdapat sebanyak 18
responden (69,2%) memberikan jawaban setuju, dan sebanyak
8responden(30,8%) yang menyatakan sangat setuju berkenaan dengan
pemimpin mereka selalu mendorong para karyawan untuk memunculkan
kreativitas mereka dalam melaksanakan pekerjaan mereka.
Mengenai indikator selanjutnya yaitu mengumpulkan ide dan solusi
dari karyawan, para responden yang memberikan jawaban setuju ada 19
responden (73,1%) dan memberikan jawaban sangat setuju bahwa ketika ada
perubahan yang harus dihadapi dalam organisasi, pemimpin mengumpulkan
ide-ide dari karyawan, sebanyak 7 responden (26,9%).
Dari total 26 responden pada sebaran kuesioner, terdapat sebanyak 12
responden (46,2%) yang setuju dan sebanyak 14 responden (53,8%)
menyatakan sangat setuju pada indikator pemimpin menghargai pendapat
karyawan dan tidak pernah mengkritik dengan tujuan menghancurkan
karyawan, terutama ketika ada sebuah permasalahan dalam organisasi,
pemimpin mengajak para karyawan untuk bermusyawarah menemukan
solusi bersama.Dua pernyataan yang diajukan pada indikator ini
menunjukkan hasil yang sama.
Pada indikator pemimpin mendorong para karyawan untuk mencoba
pendekatan baru dalam menghadapi gejolak perubahan dalam organisasi,

32
terlihat sebanyak 16 responden (61,5%) menunjukkan jawaban setuju dan 10
responden (38,5%) menunjukkan jawaban sangat setuju.
Indikator terakhir pada dimensi IntellectualStimulation adalah
mengenai pemimpin mendorong untuk menggali potensi demi tercapai
tujuan bersama. Pada indikator ini terlihat bahwa 17 responden (65,4%)
menyatakan setuju, dan 9 responden (34,6%) sangat setuju.
Deskripsi data selanjutnya yang dipaparkan di sini yaitu
implementasi kepemimpinan transformasional pada dimensi Individualized
Consideration(IC) yang juga diukur melalui lima indikator. Data-data yang
disajikan pada bagian ini adalah mengenai sejauh mana implementasi
kepemimpinan transformasional pada Kantor Pos Salatiga pada dimensi dan
indikator yang dimaksud seperti yang dipaparkan pada tabel 7 di bawah ini.

Tabel 6
Deskripsi Data Jawaban Responden Tentang Implementasi
Kepemimpinan Transformasional Pada Dimensi
Individualized Consideration (IC)

Indikator Pernyataan dan Penilaian

P/K.21 Total Skor: 117
Pemimpin mengadakan pelatihan-pelatihan secara
Melatih karyawan teratur bagi para karyawan supaya mereka lebih
untuk berprestasi berprestasi dalam pekerjaan mereka.
STS TS R S SS
0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 13(50%) 13(50%)
P/K.22 Total Skor: 110
Pemimpin selalu membangun komunikasi dua arah
Komunikasi dua
kepada para karyawan terutama dalam konteks kerja.
arah
STS TS R S SS
0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 20(76,9%) 6 (23,1%)
Interaksi personal P/K.23 Total Skor: 107
Dalam waktu-waktu tertentu pemimpin membangun
interaksi secara personal yang hangat selayaknya
sebuah keluarga kepada para karyawan bukan hanya
dalam konteks kerja.

33
 STS TS R S SS
0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 23(88,5%) 3 (11,5%)
P/K.24 Total Skor: 113
Pemimpin senantiasa meluangkan waktu untuk
dengan sengaja mendelegasikan wewenang kepada
Pendelegasian karyawan yang dipilih demi mengembangkan potensi
wewenang mereka.
STS TS R S SS
0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 17(65,4%) 9 (34,6%)
P/K.25 Total Skor: 124
Pemimpin memberi penghargaan secara pribadi
kepada para karyawan yang berprestasi
mengembangkan kesuksesan bersama dalam
organisasi.
STS TS R S SS
Penghargaan dan
0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 6 (23,1%) 20(76,9%)
kepedulian sosial
P/K.26 Total Skor: 117
Pemimpin peduli dengan kehidupan personal para
karyawan sebagai manusia utuh bukan sekedar
sebagai bawahan.
STS TS R S SS
0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 13(50%) 13(50%)

Pada tabel 7 di atas terlihat juga seperti pada deskripsi-deskripsi data

sebelumnya bahwa semua kolom STS, TS, dan R masing-masing adalah nol
atau tidak ada jawaban dari semua responden. Sebagian besar distribusi
jawaban responden tersebar pada kolom S dan SS seperti pada tabel-tabel
distribusi jawaban responden yang telah dipaparkan sebelumnya. Untuk total
skor pada masing-masing indikator pada dimensi ini akan dibahas kemudian
pada bagian analisa data.
Indikator pada dimensi Individualized Consideration (IC) yang
pertama adalah mengukur apakah pemimpin melatih para karyawan untuk
berprestasi dalam pekerjaan atau organisasi.Terdapat masing-masing 13
responden (50%) yang menjawab setuju dan sangat setuju bahwa pemimpin
mengadakan pelatihan-pelatihan secara teratur bagi para karyawan supaya

34
mereka lebih berprestasi dalam pekerjaan mereka.
Berkenaan dengan indikator selanjutnya yaitu pemimpin melakukan
komunikasi dua arah, para responden yang memberikan jawaban setuju ada
20 responden (76,9%) dan yang memberikan jawaban sangat setuju bahwa
pemimpin selalu membangun komunikasi dua arah kepada para karyawan
terutama dalam konteks kerja,sebanyak 7 responden (26,9%).
Jawaban responden yang diberikan mengenai waktu-waktu tertentu
dimana pemimpin membangun interaksi secara personal yang hangat
selayaknya sebuah keluarga kepada para karyawan bukan hanya dalam
konteks kerja, ada sebanyak 23 responden (88,5%) yang setuju dan 3
responden (11,5%) yang menyatakan sangat setuju.
Terdapat sejumlah 17 responden (65,4%) yang setuju dan 9
responden (34,6%) yang sangat setuju mengenai pemimpin senantiasa
meluangkan waktu untuk dengan sengaja mendelegasikan wewenang kepada
karyawan yang dipilih demi mengembangkan potensi mereka.
Untuk indikator terakhir yang diteliti pada dimensi Individualized
Consideration adalah mengenai apakah pemimpin peduli dengan kehidupan
personal para karyawan sebagai manusia utuh bukan sekedar sebagai
bawahan; terdapat masing-masing 13 responden (50%) baik yang
menyatakan setuju dan sangat setuju.

4.2 Analisa Data

Untuk menganalisa data-data yang telah diperoleh dari hasil sebaran
kuesioner digunakan rumus sederhana seperti yang dipaparkan di bawah ini,
dengan pertama-tama mencari nilai interval tertinggi dengan menggunakan
rumus:

35
 Rumus Nilai Interval Tertinggi Keterangan
NI adalah nilai interval tertinggi
NI = JR x NK JR adalah jumlah responden
= 26 x 5 NK adalah nilai kategori tertinggi
= 130

Rumus Nilai Interval Terendah Keterangan

NR adalah nilai interval terendah
NR = JR x NT JR adalah jumlah responden
= 26 x 1 NK adalah nilai kategori terendah
= 26

Sedangkan untuk mencari jarak interval digunakan rumus:

Rumus Jarak Interval Keterangan

JI adalah jarak interval
JI = NI - NR NI adalah nilai interval tertinggi
JK
JK adalah jumlah kategori
= 130 – 26
5
= 21

Dalam penelitian deskriptif-kualitatif ini, untuk kategori penilaian

jawaban ada lima kategori yaitu: sangat buruk, buruk, kurang baik, baik, dan
sangat baik. Sedangkan nilai atau skor untuk jawaban responden sesuai
dengan yang tertera pada tabel 3.
Untuk analisis data secara keseluruhan, diketahui bahwa jumlah
responden (JR) = 26, nilai kategori tertinggi (NK) = 5, maka NI = JR x NK =
26 x 5 = 130. Jadi didapat nilai interval tertinggi (NI) adalah 130. Kemudian

36
diketahui bahwa jumlah responden (JR) = 26, nilai kategori terendah (NT) =
1, maka NR = JR x NT = 26 x 1 = 26. Jadi didapat nilai interval terendah
(NR) adalah 26.
Setelah ditetapkan nilai interval tertinggi dan nilai interval terendah
maka dicari jarak interval (JI) dengan rumus: JI = NI – NR / JK = 130 – 26 /
5 = 104 / 5 = 21. Jadi jarak interval per kategori adalah 21 yang dapat
dijabarkan seperti tabel 8 di bawah ini:

Tabel 7
Kategori Penilaian
Nilai Kategori
26 – 47 Sangat Buruk
48 – 68 Buruk
69 – 89 Kurang Baik
90 – 110 Baik
111 – 130 Sangat Baik

Dengan sistem penilaian di atas maka hasil penilaian secara

menyeluruh dari data yang diperoleh adalah seperti yang ditunjukkan pada
tabel 8 di bawah ini.

Tabel 8
Penilaian Implementasi Kepemimpinan Transformasional

Dimensi Indikator Kode Nilai

Pernyataan Kategori
Indealized 113
Influence (II) Perilaku teladan P/K.1 Sangat
Baik

37
 113
P/K.2 Sangat
Baik
Dikagumi, dihormati dan 113
P/K.3 Sangat
dipercaya
Baik
114
P/K.4 Sangat
Baik
Daya tarik/karisma untuk 111
P/K.5 Sangat
menjadi contoh
Baik
114
P/K.6 Sangat
Baik
Memotivasi karyawan
114
P/K.7 Sangat
Baik
117
P/K.8 Sangat
Baik
Menginspirasi karyawan
115
P/K.9 Sangat
Inspirational Baik
Motivation (IM) 115
P/K.10 Sangat
Adanya sifat antusias dan Baik
optimis 114
P/K.11 Sangat
Baik
Karyawan memiliki harapan 116
yang menarik kepada P/K.12 Sangat
perusahaan Baik
115
Mengkomunikasikan P/K.13 Sangat
harapannya kepada karyawan
Baik
Intellectual 110
Stimulation (IS) P/K.14 Sangat
Mendorong untuk inovatif
Baik
dan kreatif
P/K.15 112
Sangat

38
 Baik
111
Mengumpulkan ide dan P/K.16 Sangat
solusi dari karyawan
Baik
118
Menghargai pendapat dari P/K.17 Sangat
karyawan serta tidak Baik
mengkritik untuk 118
menghancurkan P/K.18 Sangat
Baik
Mendorong untuk mencoba 114
P/K.19 Sangat
pendekatan baru
Baik
Mendorong untuk menggali 113
potensi demi tercapai tujuan P/K.20 Sangat
bersama dalam organisasi Baik
Melatih karyawan untuk 117
P/K.21 Sangat
berprestasi
Baik
110
Komunikasi dua arah P/K.22 Sangat
Baik
107
Interaksi personal P/K.23 Sangat
Individualized
Baik
Consideration
113
(IC) Pendelegasian wewenang P/K.24 Sangat
Baik
124
P/K.25 Sangat
Penghargaan dan kepedulian Baik
social 117
P/K.26 Sangat
Baik

Tampak jelas bahwa hasil analisa data jawaban responden

menggunakan sistem penilaian seperti yang telah disebutkan di atas yang
diterapkan pada masing-masing indikator menunjukkan hasil yang sangat
baik.Semua skor penilaian melebihi nilai 105, artinya tiap indikator yang

39
dinilai menunjukkan hasil yang sangat baik.Hal ini menunjukkan bahwa
implementasi kepemimpinan transformasional oleh Kepala Kantor Pos
Salatiga adalah sangat baik. Hal ini akan dijelaskan kemudian pada bagian
interpretasi data.
Nilai paling tinggi terletak pada pengukuran dimensi Individualized
Consideration (IC) terutama pada indikator mengenai penghargaan dan
kepedulian sosial, yaitu dengan skor 124. Sedangkan nilai paling rendah juga
pada pengukuran dimensi yang sama namun pada indikator interaksi
personal, dengan skor 107. Hal ini tidak menjadikan sebuah hal yang
bertolak belakang mengingat 107 tetap merupakan nilai dalam kategori yang
sangat baik.
Sedangkan skor yang paling banyak frekuensinya adalah skor 114
yang sebarannya ada pada semua dimensi kepemimpinan trasformasional
kecuali dimensi Individualized Consideration.Skor 114 merupakan kategori
yang sangat baik; dan karena sebarannya ada pada ketiga dimensi
kepemimpinan transformasional selain demensi IC, maka dapat juga
dikatakan bahwa seluruh dimensi dan indikator yang menunjukkan
implementasi kepemimpinan transformasional adalah sangat baik.

4.3 Interpretasi Data

Interpretasi data merupakan tindak lanjut dari proses pengolahan data
sebelumnya yaitu sebuah tindakan menginterpretasi data atau menafsirkan
hasil analisis data ke dalam ruang praktikal untuk lebih dapat dipahami.
Untuk mengetahui sejauh mana seorang pemimpin sebuah organisasi
telah mengimplementasikan kepemimpinan transformasional dalam
mencapai tujuan organisasi, maka dibutuhkan pengukuran-pengukuran pada
dimensi-dimensi yang terkait. Seperti telah dijelaskan pada bab 2, dimensi-
dimensi kepemimpinan transformasional tersebut mencakup dimensi

40
Indealized Influence (II), Inspirational Motivation (IM), Intellectual
Stimulation (IS), dan Individualized Consideration (IC). Pengukuran pada
dimensi-dimensi tersebut kemudian dijabarkan pada pengukuran masing-
masing indikator kepemimpinan transformasional.
Seperti telah disebutkan sebelumnya bahwa sesuai dengan yang
dipaparkan pada tabel 9, semua penilaian pada masing-masing dimensi
kepemimpinan transformasional yang dijabarkan pada masing-masing
indikator menunjukkan nilai yang sangat baik.Dengan demikian hal ini
secara langsung dan jelas menunjukkan bahwa tiap dimensi kepemimpinan
trasformasional telah diimplementasikan secara sangat baik oleh pimpinan
pada Kantor Pos Salatiga terutama dalam mencapai tujuan organisasi.

4.3.1 Implementasi Dimensi Indealized Influence

Pada dimensi Indealized Influence (II) menunjukkan implementasi
kepemimpinan trasformasional oleh Kepala Kantor Pos Salatiga dengan
sangat baik.Hal ini ditunjukkan bahwa dalam beberapa hal pemimpin telah
menjadi teladan bagi para karyawan. Para karyawan dapat melihat dan
mengakui keteladanan sang pemimpin. Sebagaimana yang Bass dan Riggio
nyatakan mengenai dimensi Indealized Influence ini bahwa dalam
kepemimpinan transformasional, seorang pemimpin melayani sebagai role-
model bagi para pengikutnya. Keteladanan ini ditunjukkan dalam diri sang
pemimpin Kantor Pos Kota Salatiga yang menjadi daya tarik tersendiri
sehingga para karyawan bukan hanya melihat dan mengakuinya namun juga
terdorong untuk menirunya.
Bukan hanya keteladanan saja yang ditunjukkan sang pemimpin,
namun hal keteladanan ini membawa pada rasa hormat bagi para
bawahannya. Hal ini terutama karena sang pemimpin memiliki integritas
yang dapat terbaca oleh para bawahannya. Integritas dan keteladanan inilah

41
yang membuat para bawahannya menaruh hormat pada sang pemimpin. Rasa
hormat ini bukanlah rasa hormat karena semata-mata jabatan yang melekat
pada diri sang pemimpin, namun rasa hormat ini merupakan kekaguman
yang alami dari para bawahan oleh karena adanya integritas yang ada dalam
diri sang pemimpin tersebut. Integritas yang membawa keteladanan tersebut
nyata dalam kapabilitas sang pemimpin, ketekunannya, serta keteguhan
prinsip-prinsipnya.
Para bawahan melihat sang pemimpin dalam perilakunya selama
memimpin dan selama berinteraksi baik dalam hal-hal formal yang
menyangkut pekerjaan maupun dalam hal-hal informal. Sehingga dimensi
Indealized Influenceini mencakup baik dari perilaku sang pemimpin itu
sendiri yang terbaca dan terlihat oleh para bawahan maupun beberapa
karakteristik dan atribut yang dilekatkan oleh para bawahan kepada sang
pemimpin. Hal ini seperti yang Bass dan Riggio nyatakan bahwa dalam
dimensi Indealized Influence mencakup dua aspek yaitu mengenai perilaku
sang pemimpin itu sendiri dan elemen-elemen keteladanan yang dilekatkan
pada sang pemimpin oleh para bawahan.

4.3.2 Implementasi Dimensi Inspirational Motivation

Implementasi yang sangat baik tentang kepemimpinan
transformasional dalam perubahan organisasi juga ditunjukkan pada dimensi
Inspirational Motivation (IM).
Karena tantangan perubahan terus ada dalam abad informasi dan era
digital ini, maka kepemimpinan transformasional yang memotivasi,
menginspirasi, yang antusias dan optimis sehingga dapat menggerakkan
seluruh organisasi untuk maju demi kesuksesan bersama sangatlah
dibutuhkan.Dalam kaitan dengan hal ini, maka Kepala Kantor Pos Salatiga
telah menunjukkan implementasi yang sangat baik dalam memotivasi para

42
karyawan untuk semakin giat dalam pekerjaan demi terwujudnya harapan
organisasi dan kesejahteraan bersama.Hal ini juga terlihat pada upaya
pemimpin untuk memotivasi agar tidak takut menghadapi segala perubahan
yang dialami yang berdampak pada organisasi.
Dalam hal menginspirasi para bawahan, Kepala Kantor Pos Salatiga
memberikan inspirasi-inspirasi yang diperlukan karyawan untuk dapat
bersama-sama menghadapi tantangan perubahan dan untuk dapat bekerja
secara lebih maksimal. Sebagaimana yang Bass dan Riggio nyatakan bahwa
upaya memotivasi dan menginspirasi bawahan akan membangkitkan
semangat keseluruhan team, antusiasme dan optimisme akan terlihat dan
meningkat; demikian Kepala Kantor Pos kota Salatiga menunjukkan hal
tersebut.
Dalam dimensi ini pula, Kepala Kantor Pos Salatiga senantiasa
terlihat antusias dan optimis dalam mencapai target-target yang telah
ditetapkan.Antusiasme dan optimisme sang pemimpin inilah yang kemudian
menular ke para bawahan. Sifat antusias dan optimis dari sang pemimpin itu
menjadi inspirasi tersendiri selain juga menjadi motivasi para karyawan.
Ketika para bawahan dikejar dengan target-target yang harus dipenuhi,
antusiasme dan optimisme sang pemimpin menjadi daya dorong
motivasional bagi mereka.
Yang lebih mengagumkan lagi adalah ketika pemimpin mampu
mengkonsolidasi para karyawan sedemikian rupa sehingga mereka mampu
menaruh harapan kesuksesan melalui pekerjaan yang dikerjakan sekalipun
penuh tantangan perubahan.Hal ini juga dikarenakan para karyawan
merasakan bahwa pemimpin dapat secara jelas mengkomunikasikan harapan
organisasi sehingga dapat bergerak bersama-sama mewujudkan visi dan misi
organisasi.
Kepala Kantor Pos Salatiga dalam memberikan arahan, motivasi dan

43
inspirasi dapat menyatukan sedemikian rupa antara harapan organisasi
dengan harapan para karyawan. Hal ini menjadikan para karyawan mampu
untuk terlibat dalam visi dan misi organisasi sehingga bukan saja mereka
termotivasi dan terinspirasi namun juga menunjukkan komitmen pada tujuan
organisasi. Hal ini sejalan dengan dengan yang Bass dan Riggio ungkapkan
sehubungan dengan dimensi Inspirational Motivation bahwa sang pemimpin
tansformasional mampu melibatkan para bawahannya dalam impian masa
depan serta menciptakan komunikasi yang jelas mengenai harapan-harapan
di masa depan tersebut yang ingin penuhi baik oleh para bawahan dan
organisasi itu sendiri.

4.3.3 Implementasi Dimensi Intellectual Stimulation (IS)

Pada implementasi dimensi Intellectual Stimulationtampak bahwa
Kepala Kantor Pos Salatiga juga menunjukkan implementasi kepemimpinan
transformasional dengan sangat baik.
Untuk menyikapi adanya tantangan perubahan di abad digital yang
sangat evolutif ini, Kepala Kantor Pos Salatiga senantiasa memberi dorongan
kepada para karyawan untuk berinovasi dengan ide-ide baru dalam
mengerjakan pekerjaan mereka, mendorong untuk memunculkan kreativitas
sehingga dapat melakukan pekerjaan dengan efektif dan efisien. Sang
pemimpin tidak puas dengan keadaan dan cara yang monoton dan
membosankan yang menghasilkan kinerja yang rendah. Cara-cara baru yang
kreatif dan inovatif senantiasa didorong untuk dimunculkan, sehingga ada
energi, sukacita, dan semangat yang juga terbarukan untuk melakukan dan
menyelesaikan setiap tugas yang dibebankan. Hal ini sesuai dengan apa yang
Bass dan Riggio nyatakan bahwa para pemimpin transformasional
menstimulasi upaya-upaya para pengikut mereka untuk menjadi inovatif dan
kreatif dengan menanyakan dan mempertimbangkan asumsi-asumsi, melihat

44
masalah-masalah dengan cara pandang yang baru, serta melakukan
pendekatan pada situasi-situasi lama dengan cara-cara yang baru.
Kepala Kantor Pos Salatiga juga mengumpulkan ide-ide dan solusi
dari para karyawan, terutama ketika ada permasalahan dalam pekerjaan dan
juga persoalan-persoalan yang harus dihadapi organisasi. Implementasi yang
sangat bagus pada dimensi ini terlihat dalam hal senantiasa mengajak para
karyawan untuk musyawarah menemukan solusi bersama ketika menghadapi
masalah dalam organisasi.pendapat para karyawan dihargai, ditampung dan
tidak pernah dikritik dengan motivasi menghancurkan atau merendahkan.
Kritikan diberikan untuk tujuan membangun demi kemajuan organisasi.
Upaya yang demikian ini sejalan dengan yang diungkapkan oleh Bass dan
Riggio bahwa para pemimpin transformasional mendorong dan menampung
adanya ide-ide baru serta pemecahan-pemecahan permasalahan secara kreatif
dari para bawahan, yang dilibatkan dalam proses penyelesaian permasalahan
dan penemuan solusi.
Kepala Kantor Pos Salatiga juga motivasi para karyawan untuk
senantiasa menggali potensi-potensi mereka yang ada kitannya dengan
harapan dan tujuan organisasi. Karyawan tidak diperlakukan seperti robot
yang hanya bekerja secara monoton dan tidak ada penggalian potensi. Para
bawahan dilihat sebagai manusia seutuhnya yang memiliki potensi-potensi
yang sangat berharga yang perlu untuk digali dan ditingkatkan. Penghargaan
pada eksistensi para karyawan terlihat melalui hal ini. Mereka adalah
pribadi-pribadi yang berharga yang ketika potensi mereka terus digali dan
ditingkatkan maka bersama-sama akan dapat mencapai apa yang diharapkan.

45
4.3.4 Implementasi Dimensi Individualized Consideration(IC)
Adapun nilai yang paling tinggi adalah pada dimensi Individualized
Consideration (IC) yaitu pada indikator mengenai penghargaan dan
kepedulian sosial.Pemimpin Kantor Pos salatiga memberikan penghargaan
secara berkala kepada para karyawan yang berprestasi.Bahkan secara pribadi
pemimpin memberikan apresiasi kepada mereka yang berprestasi
tersebut.Nampaknya penghargaan dan kepedulian sosial pemimpin inilah
yang benar-benar dirasakan para karyawan sehingga hal ini memotivasi para
karyawan untuk lebih berprestasi sama-sama memajukan organisasi.
Pada dimensi ini, Kepala Kantor Pos Salatiga senantiasa mengadakan
pelatihan-pelatihan secara berkala atau teratur bagi para karyawan untuk
mendorong tercapainya prestasi kerja demi memajukan organisasi.Selain itu
pemimpin juga mendelegasikan wewenang kepada karyawan yang dipilih
untuk melatih dan mengembangkan potensi mereka. Hal inio sejalan dengan
Bass dan Riggio yang mengungkapkan bahwa para pemimpin
transformasional memperhatikan secara khusus kebutuhan-kebutuhan para
pengikutnya akan pencapaian dan pertumbuhan dengan berperan menjadi
mentor atau pelatih bagi mereka yang menciptakan iklim dan kesempatan-
kesempatan untuk pembelajaran yang baru guna mendongkrak ke arah
potensi yang lebih tinggi.

Pada implementasi dimensi Individualized Consideration ini

pemimpin dituntut untuk dapat membangun komunikasi dua arah dan secara
personal memberikan kepedulian kepada para keryawan sebagai manusia
seutuhnya bukan sekedar sebagai bawahan.Hal inilah yang dilakukan Kepala
Kantor Pos Salatiga dengan sangat baik.Komunikasi dua arah dan hubungan
kerja dibangun sehangat hubungan keluarga, sehingga tercipta suasana
kekeluargaan dalam lingkungan kerja di Kantor Pos Salatiga. Hal inilah yang

46
menjadikan segenap jajaran pada Kantor Pos Salatiga menjadi solid untuk
bersama-sama maju mencapai harapan organisasi dan dapat menghadapi
tantangan perubahan yang senantiasa akan terus dihadapi. Hal yang demikian
ini sesuai dengan yang Bass dan Riggio ungkapkan bahwa para pemimpin
trasformasional melakukan dan menguatkan komunikasi dua arah,
melakukan manajemen pendekatan personal kepada para karyawan. Interaksi
dengan para bawahan merupakan interaksi yang bersifat personal walaupun
ada batasan-batasan tertentu yang tetap harus dijaga. Sang pemimpin
trasformasional merupakan pendengar yang efektif yang hangat sekaligus
mencerminkan perhatian yang tulus.
Dengan demikian dapatlah dilihat dari hasil penelitian yang telah
dilakukan ini,bahwa implementasi kepemimpinan trasformasional yang
sangat baik telah dilakukan oleh Kepala Kantor Pos Salatiga dalam mencapai
tujuan organisasi.

47
 BAB V
PENUTUP

Dari penelitian mengenai implementasi gaya kepemimpinan

transformasional pada studi kasus di Kantor Pos Salatiga menunjukkan
beberapa kesimpulan dan saran yang dapat dijadikan rekomendasi secara
khusus bagi kepemimpinan di tempat terkait.
5.1 Kesimpulan
1. Gaya kepemimpinan trasformasional yang diimplementasikan
oleh Kepala Kantor Pos Salatiga pada organisasi yang
dipimpinnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi
menunjukkan implementasi yang sangat baik.
2. Untuk mengukur sejauh mana implementasi gaya kepemimpinan
transformasional Kepala Kantor Pos Salatiga maka diukur
berdasarkan empat dimensi gaya kepemimpinan transformasional
yaitu: (a) Indealized Influence (II), (b) Inspirational Motivation
(IM), (c) Intellectual Stimulation (IS), dan (d) Individualized
Consideration (IC) yang kemudian dijabarkan ke dalam
indikator-indikator terkait.
5.2 Saran
Dari hasil penelitian ini, dapat disarankan:
1. Mengingat skor penilaian paling rendah adalah pada bagian
interaksi personal pada dimensi IC (Individualized
Consideration) walaupun tetap pada kategori sangat baik, maka
beberpa hal yang perlu ditingkatkan adalah pemipin perlu untuk
meningkatkan interaksi personal dengan sedemikian rupa supaya
para bawahan lebih merasakan kedekatan dengan pemimpin, dan
ada interaksi lebih hangat dan bersifat kekeluargaan sekaligus
juga dapat mendorong kebersamaan lebih baik lagi.

48
2. Walaupun gaya kepemimpinan trasformasional bukanlah satu-
satunya gaya kepemimpinan yang ada, namun dalam konteks
mencapai tujuan organisasi yang lebih efektif, gaya
kepemimpinan transformasional masih dipercaya dan terbukti
mampu secara efektif untuk menghadapi segala tantangan
perubahan tersebut. Oleh karena itu, Kepala Kantor Pos Salatiga
dan segenap jajaran manajernya perlu mengembangkan diri lebih
lagi dalam hal kepemimpinan, terutama dengan pendekatan gaya
kepemimpinan transfrmasional serta tetap terbuka dengan gaya
kepemimpinan lainnya yang mungkin dirasa lebih efektif atau
bahkan saling melengkapi dalam upaya mencapai tujuan
organisasi.

49
 DAFTAR PUSTAKA

Bass, B.dan RonaldE.Riggio. 2006. TransformasionalLeadership. New

Jersey:Lawrence Erlbawn Associates.

Beer, Michael. 2002. Breaking the Code of Change, USA: President and Fellow of
Harvard College.

Brahmasari, I. A. & Suprayetno, A. 2008. Pengaruh motivasi kerja, kepemimpinan,

dan budaya organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan serta dampaknya
pada kinerja perusahaan (Studi kasus pada PT. Pei Hai International
Wiratama Indonesia). Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan , 10(2), 124 -
135. Diunduh pada 15 Mei 2016
darihttp://www.edukasiaub.netdownload/al56.pdf

Daft, R. L. 2005. Organization Theory and Design. USA: Vanderbilt University.

Daft, Ricahard L. 2011. Era Baru Manajemen. Jakarta: SaJemba empat.

Damarwati, Arum. 2007. Mengelola Suatu Perubahan Dalam Organisasi.

Yogyakarta: Jurnal Ilmu Manajemen.

Danim, Sudarwan. 2006. Vsisi Baru Manajemen Sekolah, Dari Unit Birokrasi ke
Lembaga Akademik. Jakarta: Bumi Aksara.

Dantes, N. 2012. Metode penelitian. Yogyakarta: Penerbit Andi.

Darto, Mariman. 2013. Kepemimpinan Transformasional Dalam Konteks

Perubahan Organisasi Di Lembaga Administrasi Negara. Jurnal Borneo
Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013.

DuBrin, A.J. 2010. Principles of Leadership. 6th ed.Australia: South-Western

Cengage.

Furchan, A., 2004. Pengantar Penelitian dalam Pendidikan. Yogyakarta: Pustaka

Pelajar.

Haryono, Henry. 2016. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap

Kepuasan Kerja Pada Divisi Marketing dan Pengembangan Produk di CV.
KAWITAN. AGORA Vol. 4, No. 2.

Hughes, R.L., Ginnett, R.C., dan Curphy, G.J. 2012. Leadership: Memperkaya
Pelajaran dari Pengalaman, Edisi Ketujuh, Jakarta: Salemba Humanika.

Ismainar, H. 2015. Manajemen unit kerja.Yogyakarta. Diunduh pada 15 Mei 2017

50
 dari
https://books.google.co.id/books?id=4pdKCAAAQBAJ&pg=PR8&dq=defini
si+gaya+kepemimpinan&hl=id&sa=X&ved=0ahUKEwjZj8nupabLAhVQxY
4KHRd2AI44ChDoAQgdMAA#v=onepage&q=definisi%20gaya%20kepemi
mpinan&f=false

Kahar, I. A. 2008. Konsep kepemimpinan dalam perubahan organisasi

(Organizational Change) pada perpustakaan perguruan tinggi.Jurnal studi
perpustakaan dan informasi 4(1), 21-27. Diunduh 15 Mei 2017, dari
http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/16090/1/pus-jun2008-
%20(4).pdf

Kasali, Rhenald. 2015. Change Leadership: Non-Finito. Jakarta: Penerbit Mizan.

Kasali, Rhenald. 2014. Agility: Bukan Singa Yang Mengembik. Jakarta: Gramedia.

Moleong, L. J. 2010. Metodologi penelitian kualitatif. Bandung: Rosda Karya.

Muchlas, M. 2005. PerilakuOrganisasi. Yogyakarta:Gadjah Mada UniversityPress.

Nawawi, H. Hadari. 2006. Kepemimpinan Mengaktifkan Organisasi. Yogyakarta:

Gadjah Mada University Press.

Purhantara, Wahyu. 2009. Organizational development Based Change Management.

Jurnal Ekonomi dan Pendidikan. Volume 6, Nomor 2

Poluakan, Ferlan Agustinus. 2016.Pengaruh Perubahan Dan Pengembangan

Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan PT. SINAR GALESONG PRIMA
Manado. Jurnal EMBA Vol.4 No.3 September 2016, Hal. 1057 - 1067.
Diunduh pada 15 Mei 2017 dari
https://www.google.co.idurl?sa=t&source=web&rct=j&url=https://ejournal.u
nsrat.ac.id/index.php/emba/article/download/14579/14150&ved=0ahUKEwiI
xayW7YXUAhWGso8KHSu2ATsQFggvMAY&usg=AFQjCNH3L2NcIg8s
Pal4DVLDoHcML2LKbA

Rachmany, H. 2006. Kepemimpinan dan Kinerja:Peningkatan Kinerja Organisasi

Melalui Kepemimpinan Yang Memberdayakan Karyawan. Jakarta: Yapensi.

Robbins, Stephen P. 2003. Perilaku organisasi.Salemba Empat, Jakarta, Indonesia.

Silaban, M. W. 2012. Analisis Penerapan Ekonomi Media Pada Media Market

Leader (Studi Kasus Majalah Tempo Yang Mengusung Konsep Go
Younger). Exposure journal.

Siregar, Setri Hiyanti. 2010.Mengelola Perubahan Organisasi. Jurnal Ekonom, Vol.

13, No. 3 Juli 2010.

51
Sobirin, Achmad. 2005.Meraih Keunggulan Melalui Pengintegrasian Sumber Daya
Manusia dan Perencanaan Strategik, Edisi Khusus Jurnal Siasat Bisnis On
Human Resources.

Spillane, James p. 2006. Distributed leadership, San Francisco: Jossey Bass.

Stuart, Robert D. and Barbara B. Morgan. 2002. Library and information centre
management, USA: Library Unlimited.

Sudarji, Novi Trisnawati. 2016. Analisis Penerapan Kepemimpinan

Transformasional Pada PT. WONOJOYO PRIMA MANDIRI Tulungagung
AGORA Vol 4. No 2. Diunduh pada 15 Mei 2017 dari
http://studentjournal.petra.ac.id/index.php/manajemen-
bisnis/article/view/4732/4342

Sugiyono, 2015. Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif,

dan R&D. Bandung: Alfabeta.

Sukamto, Pricilla Devina. 2017. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional

dan Komitmen Organisasional Terhadap Kinerja Karyawan PT.X. AGORA
Vol. 5, No. 1. Diunduh pada 15 Mei 2017 dari
http://studentjournal.petra.ac.id/index.php/manajemenbisnis/article/view/535
0/4930

Tangkilisan, H. N. S. 2005. Manajemen publik. Jakarta: PT. Gramedia.

Tim pengembang ilmu pendidikan FIP-UPI.(2007). Ilmu dan aplikasi pendidikan

bagian 2. Indonesia: PT IMTIMA.

Tjahjono, Cynthia Charista dan Ronny H Mustamu.2014. Analisis Gaya

Kepemimoinan Transformasional Pada Perencanaan Suksesi Perusahaan
Manufaktur Lampu.AGORA Vol. 2, No. 1. Diunduh pada 15 Mei 2017 dari
http://studentjournal.petra.ac.id/index.php/manajemenbisnis/article/view/147
8/1333

Wardhani, Diah K., I Gd. Anggan S, Md. Yudana. 2013. Implementasi

Kepemimpinan Transformasional Dalam Pengelolaan Sekolah (Studi Kasus
di Sekolah HighScope Indonesia – Bali). Journal Program Pascasarjana
Universitas Pendidikan Ganesha Program Studi Administrasi
Pendidikan.http://pasca.undiksha.ac.id/e-
journal/index.php/jurnal_ap/article/view/673/458 diunduh 15 Mei 2017.

Wibowo, Udik Budi. 2011.Teori Kepemimpinan Makalah disampaikan pada

Pembekalan Ujian Dinas Tahun 2011.Badan Kepegawaian Daerah Kota

52
 Yogyakarta Tanggal 14 Juni 2011. Diunduh pada 15 Mei 2017 dari
http://staff.uny.ac.id/sites/default/files/tmp/C%20201113%20Teori%20Kepe
mimpinan.pdf

Wibowo, 2013. Manajemen Kinerja. Jakarta : PT Rajagrafindo Persada.

Wibowo. 2015. Perilaku Dalam Organisasi. Jakarta: Rajawali Pers.

Wijaya, Muskin. 2005. Kepemimpinan Transformasional di Sekolah dalam

Meningkatkan Outcomes Peserta Didik, Opini, Jurnal Pendidikan Penabur -
No.05/ Th.IV/Desember 2005.

Winardi J. 2010. Manajemen Perubahan. Jakarta: Kecana Prenada Media Group.

Yukl, G. 2010. Kepemimpinan dalam organisasi (5th ed). Jakarta: PT. Indeks.

Yulyana, Eka, S.IP. 2015. Analisis Faktor-Faktor Yang Terkait Dengan Persiapan
Transformasi Organisasi Badan Perencanaan Pembangunan Kabupaten
Karawang.Jurnal ilmiah Solusi Vol. 2 No. 5 Maret 2015 – Mei 2015.

53
LAMPIRAN

54
 KUESIONER IMPLEMENTASI KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL
Kuesioner Bagi Pemimpin
Usia
Jenis Kelamin
Latar Belakang
Pendidikan
Jabatan
Lama Bekerja

Silahkan memberikan jawaban Anda pada kolom-kolom yang telah

disediakan sesuai dengan pendapat Anda pribadi. Jawaban diberikan dengan
memberikan tanda "check/centang" pada kolom yang telah tersedia dengan
keterangan sebagai berikut:
STS : Sangat Tidak Setuju
TS : Tidak Setuju
R : Ragu - Ragu
S : Setuju
SS : Sangat Setuju

NO PERNYATAAN STS TS R S SS
P.1. Dalam beberapa hal saya telah
menjadi teladan bagi para
karyawan.
P.2. Para karyawan menaruh hormat
kepada saya.
P.3. Para karyawan percaya kepada

55
 saya dalam arahan yang saya
berikan.
P.4. Saya dikagumi oleh para
karyawan dalam hal integritas
saya.
P.5. Saya menjadi daya tarik bagi
para karyawan untuk menjadi
contoh dalam beberapa hal.
P.6. Saya senantiasa memotivasi
para karyawan untuk semakin
giat dalam pekerjaan demi
kesuksesan bersama.
P.7. Saya senantiasa memotivasi
para karyawan untuk tidak takut
menghadapi segala perubahan
yang dialami.
P.8. Saya memberikan inspirasi-
inspirasi bagi para karyawan
untuk menolong mereka dalam
menghadapi perubahan-
perubahan.
P.9. Saya memberikan inspirasi-
inspirasi bagi para karyawan
untuk dapat lebih maksimal
dalam bekerja.
P.10. Saya senantiasa mambawa
antusiasme dalam bekerja.

56
P.11. Saya sangat optimis dalam
mencapai target-target yang
telah ditetapkan.
P.12. Saya mampu mengkonsolidasi
para karyawan sedemikian rupa
sehingga mereka mampu
menaruh harapan kesuksesan
melalui pekerjaan yang mereka
kerjakan.
P.13. Saya mengkomunikasikan
harapan organisasi dengan jelas
kepada para karyawan.
P.14. Saya selalu mendorong para
karyawan untuk berinovasi
dengan ide-ide baru dalam
mengerjakan pekerjaan mereka.
P.15. Saya selalu mendorong para
karyawan memunculkan
kreativitas mereka dalam
melaksanakan pekerjaan
mereka.
P.16. Ketika ada perubahan yang
harus dihadapi organisasi, saya
mengumpulkan ide-ide dari para
karyawan.
P.17. Ketika ada sebuah permasalahan
dalam organisasi, saya
mengajak para karyawan untuk

57
 bermusyawarah menemukan
solusi bersama.
P.18. Saya senantiasa menghargai
pendapat dari para karyawan.
P.19. Saya mendorong para karyawan
untuk mencoba pendekatan-
pendekatan baru dalam
menghadapi gejolak perubahan
yang dihadapi organisasi.
P.20. Saya senantiasa mendorong para
karyawa untuk menggali
potensi-potensi mereka demi
tercapainya tujuan bersama.
P.21. Saya mengadakan pelatihan-
pelatihan secara teratur bagi
para karyawan supaya mereka
lebih berpreatasi dalam
pekerjaan mereka.
P.22. Saya selalu membangun
komunikasi dua arah kepada
para karyawan terutama dalam
konteks kerja.
P.23. Dalam waktu-waktu tertentu
saya membangun interaksi
secara personal yang hangat
selayaknya sebuah keluarga
kepada para karyawan bukan
hanya dalam konteks kerja.

58
P.24. Saya senantiasa meluangkan
waktu untuk sengaja
mendelegasikan wewenang
kepada karyawan yang saya
pilih demi mengembangkan
potensi mereka.
P.25. Saya memberi penghargaan
secara pribadi kepada para
karyawan yang berprestasi
mengembangkan kesuksesan
bersama dalam organisasi.
P.26. Saya peduli dengan kehidupan
personal para karyawan sebagai
manusia utuh bukan sekedar
sebagai bawahan.

59
Kuesioner Bagi Karyawan
Usia
Jenis Kelamin
Latar Belakang
Pendidikan
Jabatan
Lama Bekerja

Silahkan memberikan jawaban Anda pada kolom-kolom yang telah

disediakan sesuai dengan pendapat Anda pribadi. Jawaban diberikan dengan
memberikan tanda "check/centang" pada kolom yang telah tersedia dengan
keterangan sebagai berikut:
STS : Sangat Tidak Setuju
TS : Tidak Setuju
R : Ragu - Ragu
S : Setuju
SS : Sangat Setuju

NO PERNYATAAN STS TS R S SS
K.1. Dalam beberapa hal pemimpin
telah menjadi teladan bagi para
karyawan.
K.2. Para karyawan menaruh hormat
kepada pemimpin.
K.3. Para karyawan percaya kepada
pemimpin dalam arahan yang
pemimpin berikan.

60
K.4. Pemimpin dikagumi oleh para
karyawan dalam hal
integritasnya.
K.5. Pemimpin menjadi daya tarik
bagi para karyawan untuk
menjadi contoh dalam beberapa
hal.
K.6. Pemimpin senantiasa
memotivasi para karyawan
untuk semakin giat dalam
pekerjaan demi kesuksesan
bersama.
K.7. Pemimpin senantiasa
memotivasi para karyawan
untuk tidak takut menghadapi
segala perubahan yang dialami.
K.8. Pemimpin memberikan
inspirasi-inspirasi bagi para
karyawan untuk menolong
dalam menghadapi perubahan-
perubahan.
K.9. Pemimpin memberikan
inspirasi-inspirasi bagi para
karyawan untuk dapat lebih
maksimal dalam bekerja.
K.10. Pemimpin senantiasa mambawa
antusiasme dalam bekerja.
K.11. Pemimpin sangat optimis dalam

61
 mencapai target-target yang
telah ditetapkan.
K.12. Pemimpin mampu
mengkonsolidasi para karyawan
sedemikian rupa sehingga
mereka mampu menaruh
harapan kesuksesan melalui
pekerjaan yang mereka kerjakan.
K.13. Pemimpin mengkomunikasikan
harapan organisasi dengan jelas
kepada para karyawan.
K.14. Pemimpin selalu mendorong
para karyawan untuk berinovasi
dengan ide-ide baru dalam
mengerjakan pekerjaan mereka.
K.15. Pemimpin selalu mendorong
para karyawan memunculkan
kreativitas mereka dalam
melaksanakan pekerjaan mereka.
K.16. Ketika ada perubahan yang
harus dihadapi organisasi,
pemimpin mengumpulkan ide-
ide dari para karyawan.
K.17. Ketika ada sebuah permasalahan
dalam organisasi, pemimpin
mengajak para karyawan untuk
bermusyawarah menemukan
solusi bersama.

62
K.18. Pemimpin senantiasa
menghargai pendapat dari para
karyawan.
K.19. Pemimpin mendorong para
karyawan untuk mencoba
pendekatan-pendekatan baru
dalam menghadapi gejolak
perubahan yang dihadapi
organisasi.
K.20. Pemimpin senantiasa
mendorong para karyawan untuk
menggali potensi-potensi mereka
demi tercapainya tujuan
bersama.
K.21. Pemimpin mengadakan
pelatihan-pelatihan secara teratur
bagi para karyawan supaya
mereka lebih berpreatasi dalam
pekerjaan mereka.
K.22. Pemimpin selalu membangun
komunikasi dua arah kepada
para karyawan terutama dalam
konteks kerja.
K.23. Dalam waktu-waktu tertentu
pemimpin membangun interaksi
secara personal yang hangat
selayaknya sebuah keluarga
kepada para karyawan bukan

63
 hanya dalam konteks kerja.
K.24. Pemimpin senantiasa
meluangkan waktu untuk
sengaja mendelegasikan
wewenang kepada karyawan
yang dipilih demi
mengembangkan potensi
mereka.
K.25. Pemimpin memberi penghargaan
secara pribadi kepada para
karyawan yang berprestasi
mengembangkan kesuksesan
bersama dalam organisasi.
K.26. Pemimpin peduli dengan
kehidupan personal para
karyawan sebagai manusia utuh
bukan sekedar sebagai bawahan.

64