TAJUK KAJIAN

HUBUNGAN GAYA KEPIMPINAN TERHADAP PRESTASI KERJA DI JABATAN

IMIGRESEN MALAYSIA NEGERI TERENGGANU.

BAB 1

PENDAHULUAN

1.0 Pengenalan

Penulisan ini membincangkan tentang konsep gaya kepimpinan, hubungan gaya kepimpinan
terhadap prestasi kerja. Pembacaan yang meluas amat diperlukan bagi memenuhi kehendak
penulisan ini. Tumpuan kajian literatur terhadap teori dan praktis yang berkaitan dijalankan
ke atas sumber sekunder yang terdiri daripada bahan-bahan bertulis seperti buku teks,
majalah, makalah dan jurnal yang berkaitan. Kajian ini turut membincangkan kajian-kajian
lepas yang telah dijalankan oleh pengkaji-pengkaji terdahulu yang berkaitan dengan gaya
kepimpinan dan prestasi kerja.

Sesungguhnya, dalam sesebuah masyarakat atau kumpulan organisasi, pastinya akan

wujudnya seseorang individu yang bertindak untuk mepengaruhi pandangan atau perilaku
komuniti memulakan tindakan. Peranan seseorang pemimpin adalah amat penting dalam
sesebuah organisasi atau komuniti bagi mendorong atau menyatu padukan pandangan dan
tindakan masyarakat ke arah menjayakan sesebuah matlamat terutama dalam peningkatan
prestasi kerja mereka. Melalui peranan yang dimainkan oleh pemimpin sebarang nasihat dan
informasi akan dapat disalurkan dengan lebih cepat dan efektif terhadap komuniti begitu
jugalah dalam Jabatan Imigresen Malaysia di Negeri Terengganu.

1
1.1 Permasalahan Kajian

Pengkaji beranggapan bahawa pekerja adalah merupakan aset terbesar sesebuah organisasi
dalam menjayakan matlamat penubuhan organisasi. Gaya Kepimpinan kerja ditahap yang

memuaskan adalah amat penting bagi melahirkan pekerja yang efektif dan efisyen dalam
mencapai prestasi kejayaan (Mosadeghrad, 2006). Gaya kepimpinan adalah berbeza antara
seseorang individu dengan individu yang lain melalui pelbagai aspek intrinsik dan ekstrinsik
seperti pekerjaan itu sendiri, gaji, peluang kenaikan pangkat, penyeliaan dan sokongan teman
sekerja (Misener et al., 1996). Menurut Rad &Yarmohammadian (2006), apabila seseorang
pekerja berpuas hati terhadap pekerjaan yang dilakukan, mereka akan lebih cenderung untuk
meningkatkan prestasi kerja dan akan menjadi lebih produktif sekaligus akan bekerjasama
dalam menjayakan visi dan misi organisasi

Oleh itu, gaya kepimpinan adalah komponen yang penting dalam sesebuah organisasi
kerana ianya adalah salah satu faktor penyumbang kepada prestasi pekerja (Lee, 2008).

1.2 Objektif Kajian

i) Menilai hubungan gaya kepimpinan terhadap prestasi kerja.

ii) Menentukan hubungan gaya kepimpinan terhadap peningkatan prestasi kerja.

1.3 Persoalan Kajian

i) Apakah hubungan gaya kepimpinan terhadap prestasi kerja?

ii) Apakah hubungan gaya kempinan terhadap peningkatan prestasi kerja?

1.4 Kepentingan Kajian

Kepentingan kajian ini adalah memperluaskan bidang ilmu tentang gaya kepimpinan
organisasi dan hubungannya dengan prestasi kerja. Gaya kepimpinan yang baik perlu
didedahkan dalam organisasi memandangkan ramai yang tidak tahu tentangnya pengaruhnya
terhadap prestasi kerja, meningkatkan produktiviti dan keberkesanannya. Walaupun banyak
kajian yang mengkaji tentang gaya kepimpinan tetapi kajian yang dilakukan penyelidik
adalah dikhususkan dalam organisasi imigresen di Terengganu.

2
 Seterusnya kajian ini boleh dijadikan panduan dalam merangka dasar yang lebih
sistematik tentang gaya kepimpinan organisasi. Contohnya, pihak kementerian tertentu dalam
mengadakan program atau kursus bagi memberi pendedahan tentang kepentingan kepimpinan
yang berkesan. Antaranya seperti bengkel kemahiran interpersonal, kursus kepimpinan dan
sebagainya.

Kajian ini juga penting kepada institusi-institusi seperti keluarga, masyarakat, sekolah
dan badan-badan kerajaan dan bukan kerjaan. Ini kerana, ia dapat melihat permasalahan yang
berlaku di kalangan remaja dan belia yang kian meruncing sekarang adalah berkiat dengan
peranan kepimpinan. Selain itu, kajian ini dapat membantu organisasi tertentu menyediakan
program-program yang berkaiatan kursus kepimpinan kepada masyarakat melalui
pendekatan-pendekatan yang sesuai. Oleh itu, penyelidik berpendapat kajian ini adalah
penting untuk semua institusi untuk kesejahteraan dan kegemilangan generasi-generasi akan
datang.

1.5 Batasan Kajian

Kajian ini terbatas kepada bidang, lokasi dan masa supaya dapatan kajian yang diperolehi
tepat, relevan dan menepati matlamat serta objektifnya. Bidang kajian ini memberi fokus
kepada bidang kepimpinan. Penulis memilih bidang kajian ini kerana ia sangat penting untuk
megetahui sejauh manakah hubungan gaya kepimpinan dengan prestasi kerja dalam
organisasi imigresen di Terengganu. Lokasi kajian yang dipilih bagi kajian ini adalah di
Jabatan Imigresen di Terengganu kerana kawasan ini menjadi pilihan kerana skop kajian
adalah berkenaan jabatan dan bagaimana gaya kepimpinan mempengaruhi prestasi kerja.
Kajian ini adalah dalam tahun 2019 hingga tahun 2020.

1.6 Rumusan

Bab pertama kajian ini merupakan pengenalan kepada kajian. Proses kajian ini bermula
dengan huraian berkenaan pegenalan kajian dan diikuti dengan permasalahan kajian.
Berdasarkan permasalahan kajian tersebut, objektif dan persoalan kajian dibentuk. Bab sini
juga membincangkan tentang kepentingan kajian dan batasan kajian.

3
 BAB 2

TINJAUAN LITERATUR

2.0 Pengenalan

Bab ini membincangkan tentang konsep, teoritikal kajian. Pembacaan yang meluas amat
diperlukan bagi memenuhi kehendak kajian yang dijalankan. Tumpuan kajian literatur
terhadap konsep yang berkaitan dijalankan ke atas sumber sekunder yang terdiri daripada
bahan-bahan bertulis seperti buku teks, majalah, makalah dan jurnal yang berkaitan. Kajian
ini turut membincangkan kajian-kajian lepas yang telah dijalankan oleh pengkaji-pengkaji
terdahulu yang berkaitan dengan skop kajian. Robbin (2005) mendefinisikan kepimpinan
sebagai keupayaan seseorang individu untuk mempengaruhi kerja berpasukan ke arah
mencapai matlamat organisasi. Gaya kepimpinan adalah norma tingkah laku yang digunakan
oleh seseorang apabila cuba untuk mempengaruhi tingkah laku orang lain (Thoha, 2001).

2.1 Pemboleh tidak bersandar (IV)

Gaya kepimpinan
Gaya kepimpinan autokratik banyak memberi arahan dan semua keputusan hanya dibuat oleh
dirinya seorang. Pemimpin dengan gaya sebegini sangat mengutamakan hierarki dirinya
sebagai seorang yang mempunyai kuasa. Selain itu, pemimpin jenis ini juga cenderung untuk
mengawal semua kuasa yang diberikan kepadanya.Segala perancangan, tindakan dan
keputusan hendaklah ditentukan olehnya.Selain itu, pemimpin jenis ini tidak berminat
melibatkan diri bersama-sama kakitangan bawahannya dalam melaksanakan sesuatu aktiviti,
tetapi hanya memberikan arahan. Gaya kepimpinan autokratik ini sudah tidak releven dalam
persekitaran organisasi ketika ini. Walau bagaimanapun, ada kalanya gaya ini perlu
digunakan sekali sekali terutamanya ketika berlakunya krisis besar di mana keputusan perlu
dibuat dengan kadar segera tanpa memerlukan persetujuan banyak pihak (Ismail, 2008).
Pemimpin yang mengamalkan gaya kepimpinan demokratik merupakan seorang pemimpin
yang selesa melibatkan semua pihak dalam membuat sesuatu keputusan mahupun tindakan.

4
Pendekatan yang sering digunakan oleh pemimpin sebegini adalah melalui perbincangan dan
mesyuarat di mana akan berlakunya proses penurunan tugas kepada kakitangan bawahannya.
Selain itu, kakitangan juga akan diberi kebebasan untuk melaksanakan sesuatu keputusan
atau tindakan mengikut cara masing-masing. Antara keistimewaan pemimpin demokratik
adalah, pemimpin jenis ini boleh menjadi peneraju organisasi yang cemerlang kerana sedar
akan keupayaannya sebagai pembimbing kepada pengikutnya di samping berupaya
mewujudkan rasa tanggungjawab dan kerja berpasukan dalam kalangan kakitangan
bawahannnya. Pemimpin jenis ini juga berpegang kepada prinsip tiada apa yang mampu
dilakukannya seorang diri, sebaliknya percaya penglibatan menyeluruh ahli kumpulan
sebagai tunjang kekuatan sesebuah organisasi.

Organisasi merupakan sistem dan kegiatan manusia yang bekerja sama. Sejalan
dengan itu, organisasi dikatakan sebagai suatu koordinasi rasional kegiatan sejumlah orang
untuk mencapai beberapa tujuan umum melalui pembahagian pekerjaan dan fungsi melalui
hierarki autoroti dan tanggungjawab. Hal tersebut menggambarkan bahawa organisasi
mempunyai karakteristik tertentu yang struktur dan tujuannya saling berhubungan serta
tergantung pada komunikasi manusia untuk mengkoordinasikan aktiviti dalam organisasi
tersebut. Hal ini dapat dikatakan bahawa organisasi mempunyai tujuan agar dapat memenuhi
keperluan hidupnya sehingga memperoleh kepuasan. Oleh sebab itu, organisasi
menghadapkan para pegawai dapat berprestasi dan mampu menciptakan situasi dan keadaan
yang kondusif sehingga pegawai tidak akan mengalami kebosanan, dan malas bekerja yang
mengakibatkan semangat kerja menjadi menurun. Hal ini disebabkan apabila semangat kerja
menurun dapat mengakibatkan prestasi kerja pegawai juga mengalami penurunan. Prestasi
kerja pegawai yang menurun akan mengakibatkan kerugian pada organisasi.

Pekerjaan dapat lebih cepat dan tepat diselesaikan tanpa mengurangi kedisiplinan
yang ada jika didukung oleh peranan serta seorang pimpinan. Dalam hal ini pimpinan harus
selalu memberikan arahan, membina, dan memotivasi pekerja bawahan dalam menyelesaikan
pekerjaan untuk mencapai tujuan organisasi. Hal tersebut selalu diupayakan oleh pimpinan
dengan memberikan motivasi dan keseimbangan upah atas hasil pekerjaan. Justeru,
pemimpin memerlukan sokongan orang bawahannya. Melalui pengagihan tugas dan kuasa,
semua pihak akan berasa lebih yakin dan berlapang dada dalam menjalankan tugas masing-
masing yang mana secara tidak langsung dapat menjamin operasi organisasi berjalan dengan
lancar dan berdaya maju (Ainon, 2003). Pemimpin demokratik boleh diibaratkan sebagai
perangsang kepada kakitangan lain untuk mempercepatkan pencapaian matlamat melalui

5
pendekatan yang strategik. Oleh kerana kepimpinannya bersifat membantu, pemimpin jenis
ini akan sentiasa dihormati dan dihargai tanpa mengira waktu dan situasi. Gaya kepimpinan
lepas-bebas (Laissez-Faire) pula merupakan sejenis gaya kepimpinan yang memberi
kebebasan penuh kepada kakitangannya dalam segenap aspek. Apa yang dipentingkan oleh
pemimpin jenis ini adalah pada akhirnya mereka berjaya mencapai matlamat yang telah
dipersetujui bersama. Bagaimana keputusan dibuat, atau bagaimana dilakukan, semuanya
diberikan kebebasan penuh kepada kakitangan tanpa ada bimbingan dan campur tangan
daripada pemimpin. Prinsip yang dipegang oleh pemimpin sebegini ialah kakitangan dilihat
sebagai individu yang sudah dewasa dan mampu membezakan baik-buruk atau betul-salah
sesuatu perkara. Gaya kepimpinan ini akan menyebabkan sesebuah organisasi itu dilihat
seolah-olah tiada pemimpin kerana masing-masing bekerja dan bertindak mengikut cara dan
keselesaan masing-masing. Gaya kepimpinan Laissez-Faire sangat tidak sesuai digunakan
untuk organisasi yang besar kerana melibatkan proses kerja dan aktiviti yang sangat
kompleks selain impak maksimum yang sukar ditangani sekiranya hasil yang diperoleh
adalah tidak memberangsangkan.

Selain itu, terdapat pelbagai takrifan yang diberikan kepada kepimpinan. John
Maxwell (1998) mentakrifkan kepimpinan sebagai kemampuan seorang pemimpin
mempengaruhi orang lain dalam melakukan sesuatu manakala Peter Drucker (1996) begitu
ringkas merujuk kepimpinan sebagai pemimpin dan pengikut dalam sesebuah organisasi.
Dalam hubungan ini, Robert P. Vecchio (1997) telah menggambarkan kepimpinan dengan
agak menyeluruh seperti berikut iaitu "Leadership has been conceived as the focus of group
processes, as a matter of personality, as a matter of inducing compliance, as the exercise of
influence, as a form of persuasion, as a power relations, as an instrument to achieve goals,
as an effect of interaction, as initiation of structure, and as many combinations of these
definitions".

Pemimpin sememangnya telah diiktiraf sebagai faktor penting yang menerajui

organisasi bagi menuju wawasan, matlamat dan objektif yang ditetapkan. Keupayaan
pemimpin dalam menerajui organisasi telah diterima sebagai faktor yang boleh menentukan
kejayaan dan kegagalan organisasi berkenaan. Perspektif terhadap kepentingan kepimpinan
sebenarnya boleh dijejaki daripada penulisan akademik sejak zaman berzaman lagi, misalnya
karya lama Pluto dalam Republic dan Aristotle dalam Politics. Penulisan mengenai
kepimpinan terus berkembang dan teori serta model kepimpinan oleh penulis era moden
dapat dilihat misalnya daripada Sloan Leadership Model, Hersey and Blanchard Situational

6
Leadership Model, Covey's Principally Centered Leadership Model dan Contigency Model of
Leadership Effectiveness. Pemimpin yang berjaya mencorakkan pembangunan negara seperti
Abraham Lincoln, Ghandi, Suharto dan pemimpin dunia perniagaan yang berjaya menukar
haluan organisasi sehingga menjadi organisasi berjaya seperti Jack Welch (General Electric),
Rupert Murdoch (Newscorp) dan Stephen Case (American Online) misalnya telah menjadi
model kajian dan model pemimpin yang perlu diikuti. Perkara ini secara tidak langsung
menggambarkan nilai yang tinggi diberikan kepada aspek kepimpinan organisasi. Pengikut
menyumbang kuasa yang besar kepada pemimpin mereka dan kepimpinan dikaitkan dengan
kejayaan atau kegagalan sesebuah organisasi.

Drucker (1985) berpendapat kejayaan sesebuah organisasi adalah tanggungjawab

eksekutif. Bagi organisasi seperti universiti, kejayaannya adalah tanggungjawab Kumpulan
Pengurusan. Mereka bertanggungjawab terhadap prestasi sendiri, pekerja, hasil serta kualiti
perkhidmatan. Pengurusan Persatuan dan Kelab (UQP1021) organisasi merupakan prasyarat
penting kepada kepimpinan berkesan. Penyelidikan yang dibuat oleh pakar-pakar pengurusan
menyatakan ciri-ciri yang lazim ada pada kepimpinan yang berkesan ialah :

i. Semangat – mereka mempunyai cita-cita, ketabahan, ketekunan, tekad, daya usaha, tenaga
dan hasrat untuk berjaya.

ii. Kejujuran dan integriti- mereka mempunyai sikap terbuka, boleh dipercayai, jujur dan
boleh diharapkan.

iii. Dorongan kepimpinan- mereka mempunyai hasrat yang tinggi mahu mempengaruhi
individu lain supaya menyokong usaha mencapai tujuan dan matlamat yang sudah ditetapkan
oleh pemimpin.

iv. Keyakinan diri- mereka sangat percaya pada keupayaan diri sendiri

v. Kepintaran- mereka berupaya menggabungkan dan mentafsirkan maklumat-maklumat

yang banyak. Kajian mendapati otak yang sangat pintar belum tentu boleh membuatkan
seseorang itu menjadi pemimpin yang berjaya malah adakalanya menimbulkan kesan negatif
pula.

vi. Pengetahuan dalam bidang- mereka mempunyai ilmu dan kepakaran yang cukup dalam
bidang yang dipimpin.

7
vii. Kreativiti- mereka berupaya mencipta idea-idea baru yang berguna. Pengurusan
Persatuan dan Kelab (UQP1021)

viii. Fleksibiliti- mereka berupaya menyesuaikan diri kepada keperluan individu yang mereka
pimpin dengan keperluan situasi dan masa.

Dalam konteks kepimpinan yang berkesan, ia banyak didorong oleh gaya kepimpinan yang
selari dengan persekitaran organisasi. Peradaban baru dunia amat memerlukan perubahan
atau transformasi dalam mendepani cabaran semasa. Tidak terkecuali dalam aspek
kepimpinan. Ia perlu melalui proses transformasi agar seiring dengan perkembangan dunia
semasa. Kepimpinan transformasi secara dasarnya adalah berkaitan perubahan cara kerja
organisasi dengan melibatkan proses interaksi dua hala iaitu pemimpin dan pengikut. Ting
(2009) menyatakan kepimpinan transformasi adalah mengenai ‘transform’ atau mengubah
organisasi dengan melibatkan pemimpin dan subordinat. Perkembangan konsep kepimpinan
transformasi ini telah dirintis oleh James Victor Downtonpada tahun 1973. Konsep ini
kemudiannya diperincikan dan diperkenalkan oleh Burns (1978). Beliau ketika itu sedang
mengenal pasti konsep baru kepimpinan melalui kajiannya berkaitan kepimpinan politik.

Konsep ini seterusnya diperkemas dan dikembangkan oleh sarjana seperti Bass
(1985). Ia seterusnya disahut oleh beberapa penyelidik seperti Kouzes dan Posner, (2002);
Bennis dan Nanus (1985) dan sebagainya yang telah turut bersama dalam pengkajian dan
perkembangan konsep kepimpinan transformasi. Pemimpin dilihat memberikan perhatian
khas kepada keperluan pengikutnya untuk pencapaian dan pertumbuhan dengan bertindak

8
sebagai jurulatih atau mentor (Bass & Riggio, 2006), dan pemimpin sebegini mampu
melahirkan pekerja yang memberi komitmen yang baik terhadap kerjanya dan meningkatkan
prestasi kerja. Menurut Bass (1985) pemimpin yang berkarisma ialah pemimpin yang
mempunyai visi dan misi serta berwawasan. Kesan dari gaya kepimpinan ini akan
meninggalkan kesan kepada pekerja seperti kepuasan kerja, persembahan kerja yang baik dan
memberikan komitmen sepenuhnya terhadap organisasi (Fuller, Patterson, Hester & Stringer,
1996; Judge & Piccolo, 2004).Ryska (2002) menyatakan bahawa gaya kepimpinan banyak
mempengaruhi tingkah laku pekerja dalam bekerja. Pernyataan ini disokong oleh Fiedler
(1996) yang menyatakan bahawa gaya kepimpinan sesorang pemimpin merupakan satu daya
tarikan kepada pekerja untuk terus bekerja mencapai matlamat organisasi. Jelas menunjukkan
gaya kepimpinan merupakan satu faktor penting dalam meningkatkan prestasi kerja sekaligus
menentukan kejayaan atau kegagalan sesebuah organisasi.

2.2 Pembolehubah bersandar (DV)

Prestasi
Bagi Yukl (2006), Harris et al. (2003), Hesselbein et al. (2002) kemampuan pemimpin dalam
menggerakkan dan memberi kuasa kepada anggota organisasi dapat mempengaruhi budaya
kerja. Lodge dan Derek (1993) menyatakan bahawa peranan kepimpinan memiliki impak
yang signifi kan terhadap sikap, tingkah laku dan budaya kerja anggota organisasi.
Keberkesanan pemimpin sangat dipengaruhi ciri-ciri kakitangan bawahannya dan berkaitan
dengan proses komunikasi antara pemimpin dan staf bawahan (Lokman & Mohd Anuar
2011). Pemimpin dikatakan tidak efektif apabila tidak dapat memotivasi, menggerakkan dan
menggalakkan anggota pada sesebuah pekerjaan dan persekitaran tertentu (Kouzes & Posner
2004). Menurut Gardner (2000), peranan pemimpin adalah untuk menggalakkan staf
bawahan mereka supaya memiliki kompetensi dan kesempatan untuk membangunkan diri
dalam menangani setiap cabaran dan peluang dalam bekerja. Seterusnya, peranan pemimpin
yang berorentasikan peningkatan kemampuan berfokus pada pembangunan kepakaran-
kepakaran staf bawahan untuk meningkatkan kualiti kerja. Pemboleh ubah peranan
kepimpinan pengetua ini diukur melalui lima dimensi dan sepuluh indikator, iaitu: (1)
memiliki kemampuan dan kesungguhan yang meliputi: memiliki kemampuan interpersonal
yang baik semasa berinteraksi di sekolah dan menunjukkan kesungguhan dalam
melaksanakan tugas di sekolah; (2) pengambil risiko dan pemberi inspirasi yang meliputi:
berani mengambil risiko dalam membawa perubahan di sekolah dan memberi inspirasi dalam
menjalankan tugas di sekolah; (3) menentukan visi dan misi organisasi yang meliputi:

9
menentukan visi sekolah dengan jelas kepada anggota dan menentukan misi sekolah dengan
jelas kepada anggota; (4) membantu anggota organisasi yang meliputi: membantu anggota
dalam mendapatkan kepakaran baru untuk kepentingan sekolah dan membantu anggota
membina keyakinan diri apabila ada masalah; dan (5) mencabar dan menggalakkan anggota
iaitu berani menghadapi cabaran yang terjadi di sekolah dan menggalakkan anggota di dalam
bekerja (Mansour & Waldman 2003; Mas’ud 2004; Challagalla & Shervani 2006).Burns
(1978) sebagai pelopor kepada teori kepimpinan telah mendefinisikan teori ini sebagai satu
proses di mana pemimpin dan subordinat saling membangunkan satu sama lain ke arah
meningkatkan tahap moral dan motivasi ke tahap yang lebih tinggi. Bass (1985) pula
menyatakan bahawa kepimpinan transformasi sering dikaitkan dengan gaya kepimpinan yang
berkesan dan berupaya mengubah persepsi dan motivasi orang bawahan serta membawa
kepada kecemerlangan organisasi. Northouse (2007) menambah kepimpinan transformasi
adalah satu proses yang mengubah individu. Ia berkait dengan emosi, nilai, etika, piawai,
rancangan jangka panjang dan berkait rapat dengan subordinat. Bass (1990) telah
menyenaraikan empat dimensi utama yang berorientasikan pengamalan dalam kepimpinan
iaitu pertama memupuk pengaruh yang ideal atau karisma, kedua membina rangsangan
intelek, seterusnya pertimbangan individu dan akhir sekali merangsang motivasi.
Model ini juga menggunakan Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) sebagai
instrumen untuk mengukur tingkah laku pemimpin berdasarkan dimensi-dimensi yang
dinyatakan. Namun begitu, Northouse (2007) telah menghuraikan bahawa teori kepimpinan
transformasi ini juga mempunyai kelemahan tertentu dan dikritik dalam sesetengah aspek.
Kritikan tersebut merangkumi penjelasan konsep yang sukar kerana tafsiran teori yang luas
dan kaedah pengukuran dimensi yang bertindih sama ada dalam teori yang sama atau teori
kepimpinan transaksional dan teori kepimpinan laissez-faire. Selain itu, teori ini juga dilihat
dari perspektif sifat semata-mata dan bukan tingkah laku. Teori ini juga digambarkan sebagai
untuk elitis dan anti-demokrasi. Kritikan terakhir adalah kecenderungan teori ini disalahguna
oleh pemimpin sebagai contoh dalam menentukan hala tuju baru adalah tepat dan lebih baik
dari sebelumnya. Walau bagaimanapun, Northouse (2007) juga menyatakan walaupun teori
ini menerima kritikan, pendekatannya terus berkembang pesat. Dalam konteks organisasi
dalam negara, konsep kepimpinan transformasi di Malaysia lebih memfokuskan kepada
sektor pendidikan, perniagaan dan pentadbiran awam serta swasta. Kajian sedia ada
melibatkan pengkhususan pekerjaan terhadap pengetua, guru dan pensyarah dan pegawai
pentadbiran awam dan juga ahli politik (Zulkefli & Zaini, 2015; Khalip et al., 2014; Ting,
2009; Chan et al., 2005; Wan et al., 2002; Yusof, 2002). Berdasarkan penelitian, terdapat

10
banyak kajian tentang gaya kepimpinan namun terdapat jurang kajian yang meneliti
hubungan gaya kepimpinan terhadap prestasi kerja. Dalam hubungan ini, kajian oleh Fong
dan Cheong (2015) telah mencadangkan supaya kajian seterusnya perlu diperincikan daripada
perspektif yang berbeza.

2.3 Kerangka Kajian

KERANGKA TEORITIKAL

GAYA
KEPIMPINAN
Autokratik
Demokratik PRESTASI KERJA
Laissez-Faire
Transformasi
Instruksional

Pembolehubah DV

Autokratik, Demokratik, Laissez-Faire, Transformasi, Instruksional

Pembolehubah DV

Prestasi kerja

11
2.4 Rumusan

Berdasarkan penulisan di atas, dapatlah disimpulkan bahawa terdapat kajian

penyelidik-penyelidik yang lalu mengenai gaya kepimpinan dan prestasi kerja. Tegasnya,
pemimpin memimpin dan dipimpin. Kepimpinan ialah tenaga penting di sebalik kejayaan
organisasi dan organisasi tidak boleh mencapai kejayaan tanpa kepimpinan yang berkesan.
Walau bagaimanapun, melalui kajian-kajian yang telah dihuraikan, jelas menunjukkan
bahawa terdapat ruang yang signifikan yang boleh dikaji lagi yang memberi peluang terhadap
kajian ini untuk meneroka penemuan yang baru. Berlandaskan kepada teoritikal dan
kelemahan dan penemuan kajian yang lalu memberikan sesuatu yang lebih istimewa dalam
kajian ini yang menyumbang kepada penulisan dan idea kajian pada masa akan datang.

12
 BAB 3

METODOLOGI KAJIAN

3.0 Pengenalan

Kaedah kuantitatif dan kualitatif digunakan dalam melaksanakan kajian ini. Peringkat
permulaan kajian dimulakan dengan mengenal pasti isu dan permasalahan kajian, serta
objektif kajian yang dilakukan. Seterusnya, pembacaan terhadap kajian-kajian lepas yang
berkaitan dengan isu dan permasalahan kajian juga dilakukan bagi mendapatkan maklumat
yang mendalam serta dapat menyokong kajian. Proses pengumpulan data dilakukan
mengunakan data primer dan data sekunder. Data yang telah dikumpul akan dianalisis
menerusi kaedah statistik deskriptif, iaitu menggunakan perisian SPSS untuk mendapatkan
taburan frekuensi dan crosstab. Analisis kandungan menggunakan kaedah kualitatif
digunakan untuk menjawab objektif pertama dan kedua dalam kajian ini.

Bagi memastikan pemilihan kaedah yang bersesuaian dengan kajian, faktor-faktor

seperti objektif kajian, skop kajian dan responden yang terlibat perlu ditentukan bagi
memastikan pencapaian matlamat kajian. Di dalam kaedah kajian, terdapat lima peringkat
yang merangkumi peringkat awalan, peringkat kajian literatur, peringkat pengumpulan data,
peringkat penganalisisan data dan peringkat cadangan dan kesimpulan. Pelbagai kaedah yang
digunakan bagi memastikan kajian ini dapat mencapai objektif dan matlamat yang ditetapkan.
Oleh yang demikian, bab ini akan menjelaskan tentang metodologi kajian yang digunakan
oleh penyelidik untuk menyempurnakan kajian ini. Aspek yang dibincangkan termasuklah
reka bentuk kajian, kaedah pengumpulan data dan cara menganalisis data sebelum, semasa
dan selepas kajian dilakukan

13
3.1 Kawasan Kajian

Rajah 3.1 menunjukkan kawasan kajian iaitu di Jabatan Imigresen Negeri Terengganu.

Rajah 3.1: Jabatan Imigresen Negeri Terengganu

(Sumber:

https://www.google.com.my/maps/search/jabatan+imigresen+negeri+terengganu/@3.898347

8,103.2104383,8z, 2019).

14
3.2 Kerangka Metodologi Kajian

Rajah 3.2: Kerangka metodologi kajian

Penentuan objektif kajian

Penentuan rekabentuk kajian

dan kerangka teori

Penentuan kaedah kajian-kuantitatif sahaja

Penyediaan instrumen

Penentuan subjek kaiian

Pentadbiran soal selidik

Penganalisaan data

Kerangka metodologi kajian dilakukan bagi memastikan pengkajian dilakukan dengan lebih
teratur. Peringkat ini melibatkan data-data yang dikumpul dan diperolehi dengan kaedah
borang soal selidik. Pengumpulan data melalui jawapan-jawapan dalam borang soal selidik
ialah melibatkan jawapan daripada soalan-soalan tertutup dan skala likert. Data-data yang

15
dikumpulkan mengenai demografi penduduk, dan aspek-aspek yang dikaji berdasarkan
objektif kajian di Jabatan Imigresen di Negeri Terengganu.

3.3 Pengumpulan data

Peringkat ini melibatkan data-data yang dikumpul dan diperolehi melalui 3 cara iaitu melalui
kaedah pemerhatian, borang soal selidik, dan kajian perpustakaan.

(i) Pemerhatian

Kaedah ini dijalankan secara langsung di tempat kajian.  Selain itu, kaedah ini
jelas sekali digunakan semasa lawatan ke kawasan kajian. Kaedah ini digunakan
adalah untuk memastikan kawasan yang dikaji menepati ciri-ciri yang dikehendaki
oleh kajian ini.

(ii) Soal Selidik

Kaedah soal selidik ini dijalankan untuk mendapatkan maklumat dalam kajian ini. 
Disebabkan kajian ini adalah bersifat kuantitatif sahaja, borang soal selidik digunakan
untuk memudahkan lagi kajian yang hendak dijalankan.  Pengkaji telah mereka
bentuk borang soal selidik yang sesuai dengan tajuk yang ingin di kaji seperti
ditunjukkan bahagian instrumen.  Borang itu diedarkan kepada responden yang dipilih
sendiri oleh pengkaji berdasarkan (purposive sampling). Semua maklumat yang
diperoleh dalam kajian ini adalah berdasarkan kepada borang soal selidik sahaja.
Penggunaan borang soal selidik digunakan untuk menjawab semua objektif dan
persoalan kajian.

16
 (iii)Kajian kepustakaan

Sumber sekunder pula ialah daripada maklumat-maklumat, data-data asas dan

statistik seperti Jabatan Perangkaan Malaysia. Maklumat-maklumat juga boleh
diperolehi daripada buku-buku ilmiah, jurnal, majalah, keratan akhbar dan laporan
kajian lepas yang berkaitan dengan kajian ini yang akan diperolehi dari Perpustakaan
Universiti Sains Malaysia Pulau Pinang, dan Perbadanan Perpustakaan Awam Negeri
Pulau Pinang serta maklumat daripada internet.

3.3.1 Instrumen kajian

Soal selidik digunakan bagi tujuan pengumpulan data. Soal selidik ini dibina oleh
pengkaji berdasarkan maklumat yang diperolehi, daripada bahan bacaan. Terdapat 3 bahagian
sahaja dalam soal selidik sepertimana yang digambarkan dalam Jadual di bawah ini.

Jadual 3.1 : Bahagian dalam soal selidik

BAHAGIAN SOALAN

Bahagian A Maklumat demografi responden

Bahagian B Maklumat gaya kepimpinan

Bahagian C Maklumat prestasi kerja

Bahagian A mempunyai 5 soalan tertutup yang berkaitan dengan maklumat demografi

responden. Dalam bahagian B pula terdapat 21 soalan yang berkaitan dengan gaya
kepimpinan. Bahagian C pula ialah soalan-soalan yang berkaitan dengan prestasi kerja.
Bahagian C ini pula terdiri daripada empat bahagian yang dipecahkan kepada soalan (i)
kemahiran melatih (ii) kemahiran maklum balas, (iii) kemahiran dalam kumpulan, (iv) dan
kemahiran berbincang. Oleh itu, keseluruhan soalan bahagian C ialah sebanyak 25 soalan.
Bahagian C juga turut menggunakan soalan tertutup dengan menggunakan skala likert

17
sebagai pilihan jawapan kepada soalan. Menurut Ary et al (2006), skala Likert membentuk
satu set senarai kenyataan yang berbentuk positif dan negatif berhubung dengan skop kajian.

Jadual 3.2 Pengkelasan Likert 5 Skala

Likert Pengkelasan

1 Sangat tidak setuju

2 Tidak setuju

3 Tidak pasti

4 Sangat setuju

5 Setuju

(Sumber: Soal selidik, 2019)

3.3.2 Penentuan sampel

Menurut Bailey (1987), kebanyakan ahli statistik bersetuju bahawa 30 sampel adalah
memadai bagi mendapatkan satu penafsiran statistik yang bermakna. Pemilihan responden
adalah suatu perkara yang penting dalam sesebuah penyelidikan. Oleh itu, jumlah respondan
yang dikenalpasti untuk kajian ini secara kaedah pemerhatian dan borang soal selidik ialah
seramai 150 orang responden dari seluruh Jabatan Imigresen Negeri Terengganu. Dalam
kajian ini pengkaji telah menggunakan pertimbangannya sendiri untuk memilih responden
yang paling sesuai dengan kajiannya (Noraini, 2010). Dalam hal ini pemilihan responden
adalah mereka merupakan pegawai jabatan Imigresen di Negeri Terengganu dengan
menggunakan kaedah persampelan bertujuan ( Patton, 2001)

18
3.4 . Analisis data

Peringkat ini melibatkan penganalisaan data kepada data-data yang diperolehi.

Pemprosesan data merupakan satu langkah yang membolehkan data mentah yang terdapat di
dalam borang soal selidik ditukar menjadi data statistik, iaitu data kuantitatif yang sudah
diproses. Reka bentuk sistem memproses data yang baik mesti disediakan sebelum data
mentah diproses (Ishak, 1992).

Walau bagaimanapun, terdapat beberapa tahap yang perlu dilaksanakan sebelum data
yang dikutip dari lapangan analisis. Data terlebih dahulu dikumpulkan dan dikelaskan supaya
berada dalam keadaan sempurna. Data-data kebanyakan dalam bentuk perkataan ataupun
simbol yang sukar difahami, maka ianya diterjemahkan ke dalam bahasa yang difahami oleh
atur cara komputer iaitu proses pengekodan. Penyediaan data melibatkan proses pengekodan
semua maklumat yang diperlukan kepada kod numerikal yang sesuai. Pada peringkat ini,
pengkodan data turut melibatkan penyediaan senarai jawapan untuk soalan-soalan terbuka.
Data yang telah ditukar kepada kod numerik dimasukkan terlebih dahulu ke dalam boring
pengkodan, bagi memudahkan proses penyemakan agar tidak berlakunya sebarang kesilapan
apabila data diproses. Apabila proses mengkod, memasukkan dan menyemak data selesai
dijalankan, serta sistem pemprosesan data sudah disediakan, maka kerja memproses data
boleh dilaksanakan dan penyelidik akan mendapat hasil dalam bentuk yang diperlukan.
Kemudian data yang dihasilkan itu bolehlah dianalisis dan diinterpretasikan. Data yang
diperolehi daripada kajian lapangan dipersembahkan melalui statistik deskriptif dan diproses
dengan menggunakan program SPSS dan Microsoft excel bagi menganalisis maklumat yang
lebih tepat dan cepat.

3.4.1 Analisis kuantitatif berbentuk deskriptif

Dalam kajian ini taburan frekuensi atau kekerapan dan peratusan di gunakan untuk
menentukan kekerapan responden yang memberi maklum balas terhadap persoalan kajian.
Secara amnya, frekuensi (kekerapan) dan peratusan digunakan untuk menjawab objektif
kajian ini. Teknik statistik berbentuk deskriptif digunakan untuk meneliti taburan latar
belakang kajian. Analisis ini dapat membantu dalam penjadualan latar belakang responden,
dan aspek-aspek yang dikaji dan sebagainya melalui teknik taburan frekuensi atau peratusan
dan ada dipersembahkan dalam jadual.

19
3.5 Etika dalam penyelidikan

Dalam sesuatu penyelidikan, isu-isu etika adalah amat penting sebagai panduan untuk
melengkapkan setiap kajian yang dijalankan. Menurut definisi kamus, bersifat etika beerti
menurut amalan-amalan professional yang diterima umum. Penyelidik yang tidak mematuhi
etika penyelidikan akan merosakkan reputasi penyelidikan sosial. Oleh itu, dalam kajian ini,
penyelidik sentiasa mengambil kira kesan tindakan mereka keatas subjek dalam
penyelidikannya. Tingkah laku beretika diberikan perhatian yang serius dalam sains sosial
khususnya isu-isu yang berkaitan dengan penyelidikan dan metod penyelidikan.

Dalam sains sosial, termasuklah bidang sosiologi, kriminologi, antrolopologi dan

psikologi, isu-isu ketika adalah amat penting kerana ia melibatkan subjek manusia. Hal ini
dalam kajian ini penyelidikan yang dijalankan dan dapatan kajiannya mempunyai kesan
langsung terhadap kehidupan subjek yang dikaji. Individu dalam kajian dirujuk dengan
pelbagai istilah yang membawa maksud yang sama iaitu responden kajian, sampel kajian atau
subjek kajian. Sehubungan dengan itu, sebilangan badan profesional organisasi akademik
telah menghasilkan kod etika untuk menjadi panduan kepada penyelidik. Dalam kajian ini,
pengkaji menggunakan atau mengaplikasikan nilai-nilai etika dalalm kajian penyelidik
dengan menggunakan kod etika yang terangkum dalam American Psychological Association
(APA)( Leedy, 1993) adalah seperti penyelidik harus mengekalkan keobjektifan dalam
penyelidikannya; penyelidik harus sedar akan batasan mengenai keupayaan dan
kemahirannya dan tidak menjalankan penyelidikan yang melebihi had kemampuannya; setiap
individu atau responden yang dikaji berhak keatas diri dan maruahnya agar terpelihara;
semua penyelidik harus mengelak dari membawa bahaya kepada subjek yang digunakan
dalam kajiannya; maklumat sulit yang diberikan oleh responden kajian haruslah dijaga
kerahsiaannya; dapatan kajian dipersembahkan dengan jujur tanpa manipulasi; penyelidik
tidak boleh menyalahgunakan peluangnya sebagai penyelidik untuk mendapatkan maklumat
selain daripada tujuan profesional atau penyelidikan; penyelidik harus memberi penghargaan
kepada semua bantuan, kerjasama, atau sumber maklumat yang diperolehi daripada orang
lain; penyelidik mesti memberi penghargaan yang telah membantunya dalam menghasilkan
dapatan kajiannya. Dalam kajian ini juga, penyelidik tidak menerima apa-apa pertolongan,
tajaan atau lain-lain bentuk bantuan yang mempunyai kepentingan peribadi, yang boleh
melanggar prinsip-prinsip etika dalam melaksanakan penyelidikannya.

20
3.6 Rumusan

Bab ini telah membincangkan tentang bagaimana kerja-kerja penyelidikan dilakukan

daripada peringkat pertama sehingga ke peringkat menganalisis data. Kaedah yang digunakan
dalam kajian ini sering digunakan oleh penyelidik dalam bidang sains sosial dan antropologi,
iaitu mereka yang lebih mengfokuskan kepada interaksi antara manusia di dalam ruang yang
sama dan bagaimana manusia mengorganisasikan sesuatu ruang yang didiami. Peringkat
pengumpulan data dimulakan dengan pembacaan di perpustakaan dan juga maklumat yang
diperolehi daripada laman sesawang bagi memahami isu kajian. Berdasarkan kepada
pembacaan tersebut, pengkaji dapat merangka objektif dan membentuk persoalan kajian.
Hanya satu kaedah sahaja yang digunakan untuk memperolehi maklumat ialah kaedah
kuantitatif. Selain membincangkan kaedah penyelidikan yang digunakan, perbincangan
mengenai pemilihan kawasan kajian turut dijelaskan

21
Rujukan

Ani Ahmad, Abu Daud Silong (2011) Issues and challenges affecting village leadership
effectiveness for rural community development in Malaysia. Economic Policy, 1-9.

Ationg R (2001) Keberkesanan kepimpinan tempatan dalam aktviti pembangunan desa di

daerah Kudat, Sabah (Masters thesis). Universiti Putra Malaysia.

Avant F, Rich-Rice K, Copeland (2013) Leadership and rural communities. International

Journal of Business, Humanities and Technology 3, 53-59.

Bass BM (1985) Leadership and performance beyond expectations. Harper & Row, New
York.

Bass BM (1990) From transactional to transformational leadership: Learning to share the

vision. Organizational Dynamics 18, 19-31.

Bennis W, Nanus B (1985) Leaders: The strategies for taking charge. Harper & Row, New
York.

Chua, Y.P. (2011). Kaedah dan statistik penyelidikan kaedah penyelidikan. Edisi Kedua.

Kuala Lumpur: McGraw-Hill (Malaysia) Sdn. Bhd.

Esternberg, K.G. (2002). Qualitative Methods in Social Research. McGraw- Hill, Boston.

Gay, L.R., Mills, G.E. & Airasian, P. (2006). Educational research: competencies for

analysis and application. (8th Edition). New Jersey: Prentice-Hall Inc.

Hair, Yoseph F., Anderson, Ralph E., Tatham Ronald L.., Black William C. (1995).

Multivariate data analysis. 4th Edition. Prentice Hall. New Jersey.

Haris Abd Wahab, Abd Hadi Zakaria (2012) Penilaian keperluan pembangunan komuniti.
Penerbit Universiti Malaya, Kuala Lumpur.

Hassan MA, Samah BA, Shaffril HM, D’Silva JL (2011) Perceived usefulness of ICT usage
among JKKK members in Peninsular Malaysia. Asian Social Science 7, 255-266.

Husin @ Ibrahim Mamat (2007). Pemimpin era globalisasi. Dewan Bahasa dan Pustaka,
Kuala Lumpur.

22
Khalip Musa, Hamidah Yusof, Jamal@Nordin Yunus, Suriani Abdul Hamid (2014)
Kepimpinan transformasional pengetua: Perbandingan antara sekolah menengah dan
swasta cemerlang. Management Research Journal 3, 120-139.

King, G., Keohane, R. O. & Verba, S. (1994). Designing social inquiry: scientific inference

in qualitative research. Princeton, NJ: Princeton University Press.

Leedy, P.D. (1993). Practical Research, Planning and Design. Columbus: Merill.

Neuman, W. L. (2000). Social Research methods: qualitative and quantitative approaches.

Needham heights, MA: Allyn and Bacon.

Mosadeghrad, A. M. (2006). A study of relationship between managers’ leadership style and

employees’ job satisfaction. Leadership in Health Services, Vol. 19 No. 2.

Noraini Idris. (2010). Penyelidikan dalam Pendidikan. McGraw-Hill (Malaysia) Sdn. Bhd.

Rad, A. M. M. and Yarmohammadian, M. H. (2006), “A study of relationship between

managers’ leadership style and employees’ job satisfaction”, Leadership in Health
Services, vol. 19 no. 2, pp. 11-28.

Patton, M. Q. (2001). Qualitatives research & evaluation methods (3rd ed). Thousand Oaks,

CA: Sage.

Robinson, Guy M. (1998). Methods and techniques in Human Geography. John Wiley,

Chichester.

Yusof A (2002) Transformational leadership behaviours of athletic directors and their effects
on coaches’ job satisfaction. Pertanika J. Soc. Sci. & Hum 10, 1-8.

Zainal Abidin Che Omar. (1997). Pengaruh Kepimpinan Transformasi Pengetua ke atas
Komitmen Kerja Guru. Tesis Sarjana. Universiti Kebangsaan Malaysia.

23
 BORANG SOAL SELIDIK

Questionnaire on Management of Classroom Misbehaviour (QMCM) dalam Omoteso dan

Semudara (2011).

BAHAGIAN A: DEMOGRAFI

Arahan: Sila tandakan [x] pada pilihan yang berkenaan dengan diri anda.

1. Jantina: Lelaki Perempuan

2. Umur: _______

3. Bangsa: Melayu
Cina
India
Lain-lain (sila nyatakan):____________

4. Berapa lama anda telah dilantik menjadi pemimpin?

Baru tahun ini 2 tahun

3 tahun 4 tahun

Masuk 5 tahun

5. Berapa kalikah anda telah mengikuti kursus kepimpinan?

Sekali 2 kali

3 kali Lebih dari 3 kali

24
BAHAGIAN B: GAYA KEPIMPINAN

Arahan: Sila tandakan [x] bagi respon yang berkenaan. Rujukan skala adalah seperti
berikut

Skala 1 2 3 4 5
Rujukan Tidak sama Jarang- Kadang- Agak selalu Selalu
sekali jarang kadang

Sebagai seorang pemimpin…. Respon

1. Saya membuatkan pekerja lain berasa gembira berada di sekeliling saya.
1 2 3 4 5
2. Saya menyatakan dengan beberapa perkataan yang mudah akan apa yang
boleh dan perlu dibuat sebagai pekerja. 1 2 3 4 5

3. Saya membolehkan pekerja lain untuk berfikir masalah lama dalam cara
yang baru. 1 2 3 4 5

4. Saya membantu pekerja lain membangunkan diri mereka.

1 2 3 4 5

5. Saya memberitahu pekerja lain apa yang perlu dilakukan jika mereka ingin
diberi ganjaran atas apa mereka lakukan. 1 2 3 4 5

6. Saya berasa puas hati apabila pekerja lain mencapai standard yang
diperlukan. 1 2 3 4 5

7. Saya berasa puas hati membiarkan pekerja lain berkelakuan sama sentiasa.
1 2 3 4 5
8. Pekerja mempunyai kepercayaan yang tinggi kepada saya.
1 2 3 4 5

9. Saya menyediakan imej menarik tentang apa yang boleh dilakukan sebagai
pekerja 1 2 3 4 5

10. Saya menyediakan pekerja lain cara baharu untuk melihat sesuatu perkara
yang mengelirukan. 1 2 3 4 5

11. Saya membuatkan pelajar tahu bagaimana saya berfikir mengenai keadaan 1 2 3 4 5
mereka.

25
 12. Saya memberikan pujian apabila pekerja mencapai matlamat mereka.
1 2 3 4 5
13. Selagi pekerja tidak bermasalah disiplin, saya tidak akan cuba mengubah
apa-apa.
1 2 3 4 5

14. Apa sahaja yang dilakukan oleh pekerja adalah O.K bagi saya.
1 2 3 4 5

15. Pekerja-pekerja berasa bangga apabila dikaitkan dengan saya.

1 2 3 4 5

16. Saya membantu pekerja mencari makna dalam kehidupan sebagai pelajar.
1 2 3 4 5
17. Saya membiarkan pekerja untuk memikirkan semula perkara yang mereka
tidak pernah persoalkan sebelum ini. 1 2 3 4 5

18. Saya memberikan perhatian peribadi kepada pekerja, yang seolah-olah

dipinggirkan. 1 2 3 4 5

19. Saya memberi penekanan tentang apa yang pekerja boleh dapat daripada
apa yang mereka boleh capai. 1 2 3 4 5

20. Saya memberitahu pekerja peraturan yang perlu mereka ketahui sebagai
pekerja. 1 2 3 4 5

21. Saya tidak mendesak pekerja lebih daripada apa yang paling penting.
1 2 3 4 5

BAHAGIAN B: PRESTASI KERJA

Arahan: Sila tandakan [x] bagi respon yang berkenaan dengan kemahiran
interpersonal anda. Rujukan skala adalah seperti berikut

Skala 1 2 3 4 5
Rujukan Sangat tidak Tidak Setuju Tidak pasti Setuju Sangat
setuju Setuju

PRESTASI KERJA Respon

Kemahiran Melatih

26
1. Saya berkebolehan menyelesaikan tugas yang diberi dalam masa yang
ditetapkan. 1 2 3 4 5

2. Saya berkebolehan mengurus maklumat daripada pelbagai sumber.

1 2 3 4 5
3. Saya berkebolehan dalam memahami setiap maklumat yang disampaikan.
1 2 3 4 5
4. Saya berkebolehan mencetuskan idea awal bagi masalah yang dihadapi.
1 2 3 4 5
5. Saya berkebolehan menyelenggarakan sesuatu masalah secepat mungkin
1 2 3 4 5

Kemahiran Maklum Balas

6. Saya berkebolehan membuat perundingan dengan mencapai persetujuan.

1 2 3 4 5
7. Saya berkebolehan mencari maklum balas terhadap apa yang saya dengar
1 2 3 4 5
8. Saya berkebolehan memberikan maklum balas dengan baik dan berkesan.
1 2 3 4 5
9. Saya berkebolehan meyakinkan orang lain terhadap keputusan yang
dibuat. 1 2 3 4 5

10. Saya berkebolehan menetima dan memberi penerangan dengan jelas dan
tepat. 1 2 3 4 5

Kemahiran Menyoal
1 2 3 4 5
11. Saya kerap menggunakan perkataan-perkataan positif dalam menyoal
1 2 3 4 5
12. Saya berkebolehan dan berkeyakinan untuk bertanyakan soalan kepada
kawan. 1 2 3 4 5

13. Saya berkebolehan dan berkeyakinan bertanya kepada pengajar tentang

perkara yang kurang difahami. 1 2 3 4 5

14. Saya berkebolehan dan berkeyakinan menyuarakan pertanyaan secara

terbuka. 1 2 3 4 5

15. Saya berkebolehan menghasilkan pertanyaan yang bernas dan mudah

difahami. 1 2 3 4 5

Kemahiran dalam Kumpulan

16. Saya berkebolehan menerima pandangan daripada rakan-rakan.

1 2 3 4 5
17. Saya berkebolehan bertanggungjawab terhadap keputusan kumpulan.
1 2 3 4 5
18. Saya berkebolehan membina hubungan baik dengan ahli kumpulan.
1 2 3 4 5

27
19. Saya berkebolehan berinteraksi dengan orang lain dalam kumpulan.
1 2 3 4 5
20. Saya berkebolehan bekerja secara efektif bersama ahli kumpulan.
1 2 3 4 5
Kemahiran Berbincang
1 2 3 4 5
21. Saya berkebolehanmemberikan idea dengan yakin ketika berbincang.
1 2 3 4 5
22. Saya berkebolehan membuat keputusan berdasarkan bukti yang kukuh.
1 2 3 4 5
23. Saya berkebolehan membuat perundingan dengan mencapai persetujuan.
1 2 3 4 5
24. Saya berkebolehan mengelak daripada pengaruh emosi semasa
menyampaikan sesuatu. 1 2 3 4 5

25. Saya berkebolehan menarik perhatian pendengar apabila bertutur.

1 2 3 4 5

SOAL SELIDIK TAMAT

TERIMA KASIH

28