Machine Translated by Google

Artikel ini diunduh oleh: [Universitas Mount St Vincent]

Pada: 07 Oktober 2014, Pukul: 13:29
Penerbit: Routledge
Informa Ltd Terdaftar di Inggris dan Wales Nomor Terdaftar: 1072954 Kantor terdaftar: Mortimer House, 37-41
Mortimer Street, London W1T 3JH, UK

Rincian Publikasi Kebijakan dan Manajemen Jurnal Pendidikan Tinggi ,

termasuk instruksi untuk penulis dan informasi berlangganan: http://

www.tandfonline.com/loi/cjhe20

Menuju literasi kepemimpinan terkemuka

untuk manajemen pendidikan tinggi
Heather Davisa
Sebuah

LH Martin Institute for Tersier Education Leadership and

Management, University of Melbourne, Melbourne, Australia Diterbitkan
online: 02 Jul 2014.

Mengutip artikel ini: Heather Davis (2014) Menuju literasi kepemimpinan terkemuka untuk manajemen
pendidikan tinggi, Jurnal Kebijakan dan Manajemen Pendidikan Tinggi, 36:4, 371-382, DOI:
10.1080/1360080X.2014.916467

Untuk menautkan ke artikel ini: http://dx.doi.org/10.1080/1360080X.2014.916467

SILAKAN SCROLL KE BAWAH UNTUK ARTIKEL

Taylor & Francis melakukan segala upaya untuk memastikan keakuratan semua informasi ("Konten") yang
terkandung dalam publikasi di platform kami. Namun, Taylor & Francis, agen kami, dan pemberi lisensi kami
tidak membuat pernyataan atau jaminan apa pun mengenai keakuratan, kelengkapan, atau kesesuaian untuk
tujuan Konten apa pun. Setiap pendapat dan pandangan yang diungkapkan dalam publikasi ini adalah pendapat
dan pandangan penulis, dan bukan merupakan pandangan atau didukung oleh Taylor & Francis. Keakuratan
Konten tidak boleh diandalkan dan harus diverifikasi secara independen dengan sumber informasi utama. Taylor
dan Francis tidak akan bertanggung jawab atas kerugian, tindakan, klaim, proses, tuntutan, biaya, pengeluaran,
kerusakan, dan kewajiban lain apa pun atau bagaimanapun penyebabnya yang timbul secara langsung atau tidak
langsung sehubungan dengan, sehubungan dengan atau timbul dari penggunaan Konten.

Artikel ini dapat digunakan untuk tujuan penelitian, pengajaran, dan studi pribadi. Setiap reproduksi
substansial atau sistematis, redistribusi, penjualan kembali, pinjaman, sub-lisensi, pasokan sistematis, atau
distribusi dalam bentuk apapun kepada siapa pun secara tegas dilarang. Syarat & Ketentuan akses dan penggunaan
dapat ditemukan di http://www.tandfonline.com/page/terms and-conditions
Machine Translated by Google

Jurnal Kebijakan dan Manajemen Pendidikan Tinggi, 2014 Vol. 36,

No. 4, 371–382, http://dx.doi.org/10.1080/1360080X.2014.916467

Menuju literasi kepemimpinan terkemuka untuk manajemen

pendidikan tinggi
Heather Davis*

Institut LH Martin untuk Kepemimpinan dan Manajemen Pendidikan Tersier, University of Melbourne,
Melbourne, Australia

Makalah ini menempatkan 'literasi kepemimpinan terkemuka' sebagai lensa untuk mempertimbangkan
perubahan konteks kepemimpinan dan pekerjaan dalam manajemen pendidikan tinggi. Itu membuat
kontribusi untuk studi kepemimpinan pendidikan tinggi dengan menawarkan penjelasan empiris
tentang gagasan kepemimpinan yang diperluas. Ini memperluas bidang di luar mereka yang tidak
mau mengkritik klaim pengetahuan manajerialis. Saya akan berargumen bahwa tidak hanya praktik
manajerialis saja yang menjadi perhatian saat kita menghadapi perubahan yang tidak berkelanjutan
di sektor ini – perubahan yang bergerak jauh melampaui klaim kebenaran rasionalis – tetapi ini
sebagian besar tetap tidak tertandingi dan telah pindah ke ruang yang harus (kembali) diklaim oleh
kepemimpinan.

Kata kunci: kepemimpinan perguruan tinggi; literasi kepemimpinan; staf profesional

pengantar

Makalah ini menempatkan 'literasi kepemimpinan terkemuka' sebagai lensa untuk mempertimbangkan
perubahan konteks kepemimpinan dan pekerjaan dalam manajemen pendidikan tinggi. Lensa ini
memperlihatkan banyak tanggung jawab, proses, dan praktik kepemimpinan yang diterapkan dalam
pekerjaan sehari-hari di sektor pendidikan tinggi. Pendekatan ini sesuai dengan arah studi kepemimpinan
kontemporer secara lebih luas ke dalam area yang didefinisikan sebagai 'kepemimpinan baru' (Bryman,
1992, hlm. 21) yang mencakup konsepsi kepemimpinan 'pasca-pahlawan' (Bolden & Gosling, 2006;
Bolden, Hawkins, Gosling, & Taylor, 2011; Fletcher, 2004; Sinclair, 2007), di mana minat teoretis jauh
melampaui pemimpin formal dan ke dalam pekerjaan kepemimpinan oleh semua orang. Ini memperluas
jangkauan studi kepemimpinan – menjadi lebih luas dengan menjelaskan sifat kepemimpinan yang
berjejaring; dan lebih dalam dengan mendorong pengembangan kecerdasan intra-pribadi yang disengaja
– daripada penggambaran kepemimpinan yang heroik selama sebagian besar abad kedua puluh.

Selain bergerak melampaui penggambaran heroik kepemimpinan, pendekatan yang diambil dalam
makalah ini mengkritik wajib militer diam-diam ke posisi rasionalis ekonomi (yaitu, praktik manajerialis)
yang telah merasuki sektor pendidikan tinggi, bahkan sebagian besar sektor publik, di negara maju sejak
1980-an. Makalah ini memberikan kontribusi untuk studi kepemimpinan pendidikan tinggi dengan
menawarkan penjelasan empiris tentang gagasan yang diperluas tentang studi kepemimpinan. Ini
memperluas bidang di luar mereka yang tidak mau mengkritik klaim pengetahuan rasionalis, seperti yang
disebut Bass (1985) sebagai 'berdasarkan asumsi biaya-manfaat ekonomi' (hal. 5). Saya akan
berargumen bahwa tidak hanya praktik rasionalis saja yang menjadi perhatian karena kita menghadapi
perubahan yang terputus-putus di sektor ini – perubahan yang bergerak jauh melampaui kebenaran rasionalis.

*Email: heather.davis@unimelb.edu.au

© 2014 Asosiasi Manajemen Pendidikan Tersier dan Institut LH Martin untuk Kepemimpinan Pendidikan Tersier dan
Pengelolaan
Machine Translated by Google

372 H. Davis

klaim - tetapi ini sebagian besar tetap tidak tertandingi dan telah pindah ke ruang yang harus (kembali)
diklaim oleh kepemimpinan.
Makalah ini mengacu pada temuan dari penyelidikan interpretatif PhD yang mempertimbangkan
tantangan kepemimpinan dan manajemen pendidikan tinggi dari perspektif staf profesional yang bekerja
di universitas-universitas Australia. Studi ini pertama secara kritis meninjau literatur mengenai konteks
luas untuk studi kepemimpinan pada pergantian abad kedua puluh satu, serta studi kepemimpinan yang
mampu bekerja dengan konteks ini. Dari tinjauan ini, lima literasi kepemimpinan dibangun untuk
menerangi pola pikir yang setuju untuk menavigasi kondisi kerja yang kompleks dan bergejolak di sektor
ini saat ini. Konstruksi ini, tipologi spekulatif (Thrift, 2008), menamakannya sebagai 'literasi kepemimpinan
duniawi, menopang, memimpin, relasional, dan pembelajaran'. Makalah ini menekankan pada 'kemahiran
kepemimpinan terkemuka' dalam menanggapi konteks dan keterbatasan kata dari edisi khusus ini.

Makalah ini dimulai dengan tinjauan studi kepemimpinan kontemporer yang mengarah ke diskusi
tentang wacana kepemimpinan pendidikan tinggi selama periode penelitian, 2008-2011. Kemudian
penelitian tersebut dijabarkan, diawali dengan metodologi yang dinamakan sebagai interpretative inquiry
yang berpijak pada teori Critical Management Studies dengan menggunakan pendekatan multi-metode.
Akhirnya, temuan dari eksplorasi literasi kapal pemimpin terkemuka dan kesesuaian dengan teori dan
praktik kepemimpinan pendidikan tinggi Australia dibahas.

Studi kepemimpinan kontemporer

Gagasan tentang literasi kepemimpinan terkemuka menangkap dua perubahan besar dalam wacana
kepemimpinan kontemporer. Yang pertama adalah pergeseran ke sudut pandang pasca-pahlawan
dalam teori studi kepemimpinan, yang memperluas perspektif kepemimpinan di luar 'pemimpin' dan ke
situs-situs yang mengakui sifat, proses, dan praktik terdistribusi yang berkaitan dengan pekerjaan kapal
pemimpin. Dikatakan bahwa tanggung jawab tersebut berlaku untuk semua pekerja pengetahuan di
perusahaan intensif pengetahuan dan tidak hanya untuk orang-orang yang memegang posisi kepemimpinan formal.
Kedua, pemahaman tentang studi kepemimpinan ini terletak di dalam wacana yang memberi
keistimewaan dan menjelaskan kompleksitas sosial kepemimpinan. Tipologi kepemimpinan pasca-
pahlawan Fletcher (2004) merangkum pergeseran ini dengan menyebut kepemimpinan sebagai praktik
(dibagi dan didistribusikan); kepemimpinan sebagai proses sosial (interaksi); dan kepemimpinan sebagai
pembelajaran (hasil) (hlm. 647–650). Yang lain tertarik pada gagasan yang lebih luas tentang pekerjaan
kepemimpinan menggambarkan konsepsi mereka secara beragam sebagai pemimpin dan kepemimpinan
sebagai praktik (Carroll, Levy, & Richmond, 2008; Raelin, 2003, 2011).
Asal-usul ini dapat ditemukan dalam keprihatinan humanis untuk kepemimpinan, terutama karya
mani Mary Parker Follett (lihat misalnya, Follett, 1924, 1925a, 1925b, 1927, 1928, 1933, 1949; Graham,
1995). Saat ini, pergeseran dalam studi kepemimpinan ini muncul kembali sebagai respons terhadap
konteks dan kondisi zaman kita, yang digambarkan sebagai kekhawatiran yang mudah berubah, tidak
pasti, kompleks, dan ambigu (VUCA) untuk kepemimpinan oleh Johansen (2009).

Menempatkan wacana kepemimpinan pendidikan tinggi Australia

Sebelum menempatkan pergeseran ini dalam studi kepemimpinan dalam pendidikan tinggi Australia,
diskusi tentang kekokohan wacana tentang kepemimpinan, lebih umum selama periode studi, diperlukan.
Hal ini bermanfaat pertama karena waktu penelitian ini dalam kaitannya dengan krisis keuangan global.
Studi dimulai pada Maret 2008, beberapa bulan sebelum berita utama dari peristiwa yang mengubah
nasib ekonomi di seluruh dunia dan memiliki dampak besar pada sistem pendidikan tinggi di seluruh
dunia. Kedua, itu adalah
Machine Translated by Google

Jurnal Kebijakan dan Manajemen Pendidikan Tinggi 373

patut dicatat karena tidak adanya masalah kepemimpinan di universitas, yang diidentifikasi dalam
dua tinjauan kebijakan utama yang mempengaruhi sektor ini selama periode ini. Memang, kurangnya
data yang ada diterbitkan tentang kepemimpinan pendidikan tinggi selama periode ini.
Ditemukan bahwa sangat sedikit penyebutan langsung tentang kepemimpinan yang tercatat
dalam dua tinjauan utama pemerintah yang mempengaruhi pendidikan tinggi Australia selama
periode ini. Review of Innovation in Australia (Cutler, 2008) membahas kapasitas penelitian
universitas, namun tidak menyebutkan kepemimpinan pendidikan tinggi sama sekali. Review of
Australian Higher Education (Bradley, Noonan, Nugent, & Scales, 2008) ditugaskan untuk
menetapkan arah kebijakan secara keseluruhan untuk sektor ini hingga 2020. Pemeriksaan lebih
dekat dari Bradley Review (2008) hanya menemukan dua referensi untuk kata kepemimpinan di
Australia. universitas, dengan asumsi pertama yang belum teruji bahwa 'universitas dengan status
dan sumber daya yang diperoleh secara historis, didukung oleh tata kelola, kepemimpinan dan
manajemen yang baik, kemungkinan akan makmur di bawah hampir semua rangkaian pengaturan
dan kondisi' (Bradley et al., 2008, hal.2). Mengingat bahwa efek dari krisis keuangan global terlihat
sebelum ulasan ini diterbitkan dan perubahan yang mengganggu sektor ini sejak saat itu, pernyataan
ini bahkan lebih menonjol karena keyakinan pada segelintir orang yang cukup beruntung untuk
memimpin 'universitas dengan sejarah memperoleh status dan sumber daya' (Bradley et al., 2008,
hal. 2). Satu-satunya penyebutan lain adalah pengakuan dari Dewan Pembelajaran dan Pengajaran
Australia (ALTC) untuk memasukkan 'skema hibah nasional untuk kepemimpinan dan inovasi' (Bradley et al., 2008, hlm
Penyebutan ALTC (sekarang Kantor Pembelajaran dan Pengajaran) dalam Bradley Review
penting, karena ditemukan bahwa ALTC adalah satu-satunya situs yang tampak aktif untuk penelitian
kepemimpinan melalui program Kemampuan Kepemimpinan Akademik untuk Pendidikan Tinggi
Australia. Program penelitian ini diluncurkan setelah tinjauan awal persyaratan kepemimpinan belajar
mengajar oleh Marshall (2006). Patut dicatat bahwa ia juga mengadopsi tugas yang jauh lebih luas
dari sekedar sudut pandang kepemimpinan 'heroik' untuk mendorong 'pekerjaan' memimpin dalam
kegiatan belajar dan mengajar di universitas. Memang, cetak biru Marshall (2006) memberi perhatian
pada konsep yang lebih luas mengenai pekerjaan kepemimpinan yang sesuai dengan literasi kapal
pemimpin terkemuka yang dilaporkan dalam makalah ini, mengingat penekanannya tentang
'efektivitas kami dalam pembelajaran dan pengajaran, atau kepemimpinan dan manajemen, adalah
kapasitas kita untuk mengembangkan dan memelihara hubungan kerja yang produktif dan harmonis
dengan orang lain (hal. 12); serta kesamaan visi agar pekerjaan ini menjadi 'sistemik, multi-aspek,
koheren, menggunakan berbagai instrumen kebijakan; dan dibimbing oleh prinsip-prinsip
pembelajaran tindakan kritis' (hlm. 13-14). Program penelitian ini kemudian mendanai proyek-proyek
dalam tiga kategori: kepemimpinan institusional posisional/struktural; kepemimpinan kelembagaan
terdistribusi; dan kepemimpinan disipliner/lintas disiplin (Parker, 2008, hlm. 29–60), untuk
'memperkuat kepemimpinan dan membangun kapasitas untuk memimpin perubahan demi
peningkatan masa depan pembelajaran dan pengajaran di pendidikan tinggi Australia' (ALTC, 2011 ,
hal.ii). Ditemukan bahwa dua dari laporan yang ditugaskan oleh ALTC untuk meneliti kepemimpinan
posisional/struktural (Scott, Coates, & Anderson, 2008) dan pendekatan kepemimpinan terdistribusi
(Jones et al., 2011) menunjukkan kesesuaian dengan literasi kepemimpinan kepemimpinan.

Pengalaman hidup kerja dan kepemimpinan oleh staf profesional yang bekerja di
universitas Australia

Data empiris yang dikumpulkan untuk penelitian ini adalah dari pengalaman hidup staf profesional
yang bekerja di universitas Australia pada periode November 2009 hingga Februari 2010.
Machine Translated by Google

374 H. Davis

Metodologi penelitian
Metodologi yang mendasari penelitian ini adalah penyelidikan interpretatif yang didasarkan pada
kerangka teori Studi Manajemen Kritis (Alvesson & Deetz, 2000; Fournier & Grey, 2000; Kelemen &
Rumens, 2008; Spicer, Alvesson, & Karreman, 2009) dan dipandu oleh sudut pandang refleksif
menggunakan 'pedagogi sensitif tindakan' van Manen (1997) .
Metode penelitian untuk studi ini membentuk kerangka multi-metode karena pengumpulan dan
analisis data berada tepat di dalam metodologi kualitatif (Spratt, Walker, & Robinson, 2004;
Tashakkori & Teddlie, 2003). Dua metode dipilih sebagai bagian dari triangulasi kualitatif 'antara
metode' (Denzin, 1977) untuk mengeksplorasi tanda-tanda teori atau pengalaman dari lima literasi
kepemimpinan di universitas-universitas Australia. Metode pertama hadir untuk analisis tematik
laporan penelitian yang diterbitkan untuk keselarasan teoritis menggunakan dua laporan penelitian
ALTC yang telah disebutkan. Setelah kesesuaian teoretis dengan literasi kepemimpinan dikonfirmasi
dalam studi kepemimpinan pendidikan tinggi, metode kedua digunakan sebagai survei kualitatif
yang memunculkan pengalaman hidup kerja dan pengalaman kepemimpinan oleh staf profesional
yang bekerja di universitas-universitas Australia.

Data empiris yang terkumpul dianalisis secara tematis dengan menggunakan metode analisis
data kualitatif kerangka kerja (Ritchie & Spencer, 1994; Ritchie, Spencer, & O'Connor, 2003).
Analisis kerangka mengakomodasi sejumlah besar data yang dikumpulkan untuk analisis kualitatif
dengan menyediakan struktur matriks yang digunakan untuk reduksi data dan pencocokan pola.
Setiap pertanyaan yang diajukan peserta pertama kali ditugaskan untuk setidaknya satu tema atau
sub-tema dibangun untuk analisis. Metode analitik ini memungkinkan untuk membangun 'gambar
berbasis bukti' (Ragin, 1994) dengan menganalisis teks yang diringkas dan kata demi kata dari
pertanyaan terbuka serta statistik deskriptif yang diperoleh dari pertanyaan tertutup sebagai strategi
pencocokan pola. .
Keterbatasan untuk penelitian ini dicatat. Pertama, jumlah peserta dalam penelitian ini adalah
jumlah yang sangat kecil dibandingkan dengan 52.850 anggota staf (DEEWR, 2010, tabel 1.7) yang
diklasifikasikan sebagai 'non akademik' dan bekerja di universitas-universitas Australia pada saat
penelitian. Mengingat bahwa penyelidikan ini bersifat interpretatif, dan oleh karena itu tujuannya
adalah untuk mencari makna, bukan signifikansi, mereka tetap memberikan data yang cukup tentang
pekerjaan dan pengalaman kepemimpinan peserta untuk menghasilkan 'gambaran berbasis bukti'
yang kaya (Ragin, 1994) untuk dikerjakan. Kedua, setiap peserta telah membuat keputusan sadar
untuk bergabung dengan asosiasi profesional untuk manajer pendidikan tinggi, dan ini mungkin
menunjukkan potensi bias, mengingat komitmen untuk pengembangan profesional dan sektor yang
disarankan oleh keanggotaan tersebut.

Tentang peserta Peserta

adalah semua anggota Asosiasi Manajemen Pendidikan Tersier (ATEM) yang memenuhi kriteria
kelayakan dan diundang untuk berpartisipasi (yaitu, anggota ATEM dari universitas Australia, dan
dari bagian pendidikan tinggi dari universitas sektor ganda, dipekerjakan baik di Higher Education
Worker (HEW) atau posisi setara atau dalam posisi kontrak/gaji eksekutif selain dari peran akademik
100 persen). Hal ini mengakibatkan 226 peserta dari 800 memenuhi syarat setuju untuk berpartisipasi.
Untuk memastikan anonimitas, rentang daripada data spesifik untuk usia, tingkat peran dan jenis
universitas dicatat, dan di mana peserta dikutip secara langsung, nama samaran digunakan untuk
mencerminkan jenis kelamin, tingkat peran, dan jenis universitas.
Machine Translated by Google

Jurnal Kebijakan dan Manajemen Pendidikan Tinggi 375

Apa yang diasumsikan tentang kohort adalah bahwa itu adalah kelompok yang sebagian besar
heterogen yang semuanya mungkin cocok dengan deskriptor pekerja pengetahuan. Beberapa memegang
posisi kepemimpinan elit, namun, lebih banyak lagi terletak di pinggiran, di ruang di mana keterlibatan
dengan siswa dan pemangku kepentingan lainnya terjadi setiap hari dan di mana kebijakan, kepemimpinan,
manajemen dan keputusan sumber daya sangat terasa. Mengingat luasnya pengalaman di lapangan, staf
profesional dipilih untuk merinci pengalaman kerja dan kepemimpinan mereka di universitas-universitas
Australia. Pendekatan ini mengamankan kumpulan data dari beragam orang dari kelompok yang sebagian
besar masih kurang terwakili dalam literatur.
Rincian demografis dari 226 peserta yang mengikuti penelitian ini dicatat:

• 75 persen peserta terdiri dari perempuan, dengan rasio ini sesuai dengan profil gender keanggotaan
ATEM. Hal ini juga menunjukkan distribusi gender yang lebih luas dari staf profesional di sektor ini,
dengan 65 persen dari 52.850 staf adalah perempuan (Departemen Pendidikan, Ketenagakerjaan
dan Hubungan Tempat Kerja (DEEWR), 2010, tabel 1.7). Meskipun hanya berkontribusi 25 persen
dari keseluruhan responden, laki-laki tetap menyumbang 61 persen dari peserta tingkat eksekutif,
yang merupakan indikasi representasi gender di tingkat kepemimpinan senior di universitas Australia
(Blackmore, 2009; Wallace & Marchant, 2011); • mereka dipekerjakan di semua kelompok jenis
universitas, seperti yang didefinisikan oleh klasifikasi Jaringan Pendidikan Australia. Universitas
Australian Technology Network (ATN) mempekerjakan 17 persen responden; 27 persen bekerja di
universitas Kelompok Delapan (Go8); 14 persen di Universitas Riset Inovatif (IRU); dan 17 persen di
Universitas Generasi Baru (NGU). 25 persen sisanya bekerja di universitas di luar kelompok ini dan
dalam penelitian ini disebut sebagai Unaligned Universities (UUs);

• ketika dikelompokkan berdasarkan tingkat peran, Manajer (HEW 7–10) merupakan 47 persen dari
peserta, diikuti oleh Administrator (HEW 4–7) sebanyak 22 persen. Manajer Umum (HEW 10+) terdiri
dari 20 persen, staf Eksekutif terdiri dari 10 persen dan kategori 'lainnya' terdiri dari 1 persen sisanya;

• 'Baby Boomers' sejauh ini merupakan kelompok usia terbesar dengan 63 persen partisipan lahir
antara tahun 1944 dan 1965. Gen X (1966–1980) menyumbang 34 persen responden, diikuti oleh
Gen Y (1981–2000) pada 2 persen. Satu responden lahir dalam generasi 'Pembangun' (1922–1943);

• peserta memiliki kredensial yang baik, dengan 90 persen memegang minimal gelar sarjana, dan dari
jumlah tersebut, 35 persen memegang gelar Master dan 4 persen memegang gelar doktor;

• mayoritas juga merupakan staf sektor pendidikan tinggi yang sudah lama bekerja, dengan 79 persen
melaporkan layanan 6 tahun atau lebih di sektor ini dan 53 persen melaporkan 11 tahun atau lebih di
sektor ini; • juga patut dicatat bahwa meskipun peserta sudah lama bekerja, mayoritas telah berada
di posisi mereka saat ini kurang dari 5 tahun. Di sini 20 persen responden melaporkan berada dalam
peran mereka saat ini selama kurang dari 12 bulan, 34 persen antara 1 dan 2 tahun, dan 25 persen
selama antara 3 dan 5 tahun. Ini menunjukkan bahwa lebih dari separuh peserta telah menjalankan
peran mereka saat ini selama 2 tahun atau kurang, dan 75 persen staf dalam peran mereka selama
5 tahun atau kurang.

Setiap peserta menjawab serangkaian pertanyaan terbuka dan tertutup untuk mendapatkan pengalaman
kerja dan kepemimpinan mereka. Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tersebut kemudian dianalisa terhadap
Machine Translated by Google

376 H. Davis

Gambar 1. Pemimpin dan proses indikator kepemimpinannya.

tema yang telah ditentukan yang dibangun sebelumnya dari tinjauan kritis literatur kontekstual dan
kepemimpinan. Mengenai literasi kepemimpinan kepemimpinan khusus, data tentang pemimpin langsung
peserta dan dari pertanyaan luas yang memunculkan pengalaman dan pengamatan mereka tentang
pekerjaan kepemimpinan di lembaga mereka digunakan untuk analisis.
13 pertanyaan spesifik pertama, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1 di bawah, dari bagian
'tentang pemimpin Anda' yang membahas sifat kepemimpinan yang terdistribusi dan proses telah
dianalisis. Pertanyaan-pertanyaan ini berasal dari kumpulan 36 pertanyaan yang lebih besar dari Skala
Perilaku Kepemimpinan Servant (Sendjaya, Sarros, & Santora, 2008), yang digunakan sebagian atau
seluruhnya untuk mengeksplorasi kelima literasi kepemimpinan. Sebelum menjawab pertanyaan 'tentang
pemimpin Anda', peserta juga diminta untuk mengidentifikasi pemimpin mereka sendiri. Ini mengungkapkan
bahwa mayoritas responden melaporkan bahwa orang yang mereka identifikasi sebagai 'pemimpin
langsung' mereka memang manajer langsung mereka (63 persen). Hanya 1 persen yang mengidentifikasi
'rekan mereka' dan sisanya menyebut Wakil Rektor mereka (4 persen); pemimpin eksekutif akademik
senior (9 persen) atau Pemimpin Akademik Fakultas/Divisi (9 persen) sebagai orang yang mereka lihat
sebagai pemimpin mereka. Dari pemimpin profesional yang diidentifikasi bukan manajer langsung, 8
persen adalah eksekutif profesional senior dan 6 persen adalah pemimpin profesional fakultas/divisi.

Hasil ini menunjukkan tingkat kepercayaan yang sangat tinggi yang ditunjukkan oleh para pemimpin
kepada para peserta dalam mendelegasikan tanggung jawab, dengan 84 persen responden setuju bahwa
pemimpin mereka bersedia membiarkan saya mengendalikan situasi jika diperlukan.
Selanjutnya, 77 persen responden berpikir bahwa para pemimpin menunjukkan kepercayaan pada saya,
bahkan ketika risikonya tampak besar. Tujuh puluh enam persen responden juga melaporkan bahwa
mereka telah membangun tingkat kepercayaan yang cukup untuk merasa bahwa mereka memiliki hak
untuk mempertanyakan tindakan dan keputusan pemimpin mereka. Ini adalah indikator kuat bahwa
pekerjaan kepemimpinan didistribusikan dan dipraktikkan di universitas-universitas Australia. Memang,
semua kecuali tiga dari 13 pertanyaan menghasilkan tingkat kesepakatan antara 84 persen dan 62 persen,
yang merupakan dasar yang sangat baik untuk literasi kepemimpinan yang terkemuka ini. Dimana ada yang lebih rendah
Machine Translated by Google

Jurnal Kebijakan dan Manajemen Pendidikan Tinggi 377

tingkat kesepakatan, ada juga tanggapan netral tinggi yang cocok atau lebih tinggi dari
tingkat ketidaksepakatan. Ini menunjukkan bahwa praktik masalah ini dapat ditingkatkan, dan
bahwa upaya diperlukan oleh para pemimpin untuk membuat praktik-praktik ini disengaja dan untuk mengartikulasikan dengan lebih baik

dan membuat masalah ini lebih terlihat oleh staf mereka. Ketika ada perbaikan dalam hal ini
hal, mereka pasti diperhatikan, di mana Matthew (Gen X, Manajer UU) berbagi bahwa dia
telah 'baru-baru ini beralih ke manajer baru yang "menghirup udara segar" dengan lebih banyak
pendekatan yang seimbang dan lebih maju, pemikiran strategis'.
Kemudian empat pertanyaan tentang praktik dan proses kepemimpinan tertentu dianalisis untuk:
mengeksplorasi pengertian kerja kepemimpinan dalam hal praktek, dibagi dan didistribusikan.
Hasil untuk empat pertanyaan spesifik yang ditunjukkan pada Gambar 2 memberikan kedua pengamatan :
praktek yang sebenarnya serta pendukung untuk ide-ide.
Serangkaian indikator ini adalah satu-satunya di seluruh studi di mana beberapa tingkat 'dilatih'
diberikan pada tingkat yang lebih tinggi daripada tingkat 'pasangan'. Ini terjadi dalam dua pertanyaan, di mana 64
persen responden mengidentifikasi bahwa proses kepemimpinan tersebar luas dan
dilakukan oleh orang-orang dengan kontribusi untuk membuat apakah mereka memegang tingkat formal atau tidak
otoritas yang dipraktikkan namun dianut oleh institusi mereka pada tingkat hanya 26 persen.
Demikian pula, 80 persen responden menunjukkan bahwa mereka telah mengamati kepemimpinan dalam
praktek sebagai sangat terpusat dan dilakukan terutama oleh satu individu atau kecil
kelompok eksekutif, namun hanya 56 persen yang mengamati hasil ini didukung oleh
lembaga. Hasil ini menunjukkan tingginya tingkat keputusan kepemimpinan yang tersebar luas
sedang dibuat di universitas-universitas Australia, namun sebaliknya bahwa pengaruh formal kepemimpinan
masih hadir sebagai sikap heroik tradisional satu orang (atau kelompok eksekutif kecil)
dilihat sebagai 'pemimpin', ditunjukkan pada tingkat yang lebih tinggi daripada yang dianutnya. Apa yang sebenarnya?
menarik adalah bahwa meskipun sudut pandang ini lebih heroik, responden tidak menyamakan ini
langsung dengan tingkat otoritas hierarkis dan berjenjang, karena hanya 38 persen dari
responden menyamakan praktik praktik hierarkis yang berlangsung melalui tingkat kaskade
otoritas, meskipun pendekatan ini diamati sebagai dianut pada tingkat 61 per
sen. Daripada mengabaikan klaim ini sebagai 'tidak menambahkan', saya berpendapat bahwa ambiguitas ini
adalah indikator kepemimpinan sebagai praktik dan pekerjaan kepemimpinan dalam waktu
perubahan drastis. Dengan cara ini, ambiguitas diakui sebagai bagian dari medan

Kepemimpinan dalam organisasi saya dianut

sangat tersentralisasi terutama dilakukan
oleh satu individu atau kelompok eksekutif kecil.Dilatih

Kepemimpinan tersebar luas dan dijalankan

oleh orang-orang dengan kontribusi untuk dianut
menentukan apakah mereka memegang tingkat Dilatih
otoritas formal atau tidak.

Kepemimpinan dalam organisasi saya melibatkan

orang-orang yang berpikir bersama tentang masa dianut
depan yang lebih disukai, realitas saat ini, dan tantangan Dilatih
untuk mencapai perubahan.

Kepemimpinan dalam organisasi saya sangat dianut

hierarkis dan terungkap melalui tingkat
otoritas yang berjenjang. Dilatih

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gambar 2. Indikator kepemimpinan sebagai praktek, berbagi dan didistribusikan.

Machine Translated by Google

378 H. Davis

saat di mana, sebagai akibatnya, sejumlah aktivitas yang bersaing dapat terjadi secara bersamaan.
Ambiguitas ini tidak mengherankan, mengingat Klenke dan Chaharbaghi (1999) berpendapat bahwa:

Pergeseran paradigma, jika dilihat dari sejarah, tampaknya membuat lompatan mendadak.
Namun, ketika kita melihat lebih dekat, kita menemukan bahwa paradigma baru telah mulai muncul
sebelum transisi terjadi. Ciri-ciri yang memaksa paradigma baru, mungkin beberapa tahun ke depan
dari perubahan yang sebenarnya. (hal. 4)

Akhirnya, ada tingkat 86 persen pengamatan tentang dukungan bahwa kepemimpinan dalam organisasi
mereka melibatkan orang-orang yang berpikir bersama tentang masa depan yang lebih disukai, realitas
saat ini dan tantangan untuk mencapai perubahan, namun hanya 53 persen responden yang mengamati
hal ini terjadi dalam praktik, menghasilkan kesenjangan 33 persen antara espousal dan praktek.
Megan mampu berbicara tentang ambiguitas kepemimpinan, di mana dia dapat membuat perbedaan
antara proses kepemimpinan institusinya dan pengalaman pribadi kepemimpinannya:

Secara pribadi saya sangat tidak puas karena berbagai faktor. Namun, saya yakin organisasi kita
cukup baik dalam proses kepemimpinan, selain kepemimpinan saya. (Megan, Gen X, manajer ATN)

Indikasi literasi kepemimpinan terkemuka yang diidentifikasi dalam analisis dan interpretasi pertanyaan
yang membahas disposisi pemimpin terkemuka menunjukkan pengamatan tentang sifat kepemimpinan
yang didistribusikan dan berbasis aktivitas di universitas-universitas Australia. Itu juga ditunjukkan dalam
langkah-langkah yang ditetapkan untuk mengeksplorasi pekerjaan kepemimpinan di universitas-universitas
Australia yang diamati oleh para peserta.
Ini adalah tanda-tanda keterbukaan para pemimpin untuk mendistribusikan pekerjaan kepemimpinan
secara lebih luas, serta kesediaan untuk mengambil pekerjaan ini oleh para peserta sendiri jelas terkait
dengan keselarasan dengan literasi kepemimpinan terkemuka. Niat serupa juga terbukti dalam proyek
penelitian yang dianalisis untuk kesesuaian teoretis dengan literasi kepemimpinan terkemuka yang
mendahului pengumpulan data ini dari peserta.
Misalnya, Scott et al. (2008) Learning Leaders in Times of Change laporan bertujuan untuk mengidentifikasi
kemampuan dan kompetensi untuk mencirikan cara-cara produktif untuk belajar dan mengajar para
pemimpin untuk memimpin pada saat perubahan yang signifikan. Mereka dengan jelas menempatkan
'pekerjaan' kepemimpinan sebagai hal yang harus dilakukan oleh semua orang. Ini diterangi dalam komentar seperti:

Saat penelitian ini dibuka, juga menjadi jelas bahwa perhatian langsung untuk merumuskan
seperangkat peran kepemimpinan yang lebih jelas, saling melengkapi dan terdistribusi untuk belajar
dan mengajar diperlukan. Hal ini ditegaskan pada lokakarya nasional dan internasional studi tersebut. (hal. 57)

Laporan oleh Jones et al. (2011), Lessons Learnt: Mengidentifikasi Sinergi dalam Proyek Kepemimpinan
Terdistribusi, melaporkan meta-analisis dari empat proyek kepemimpinan ALTC yang didanai untuk
menyelidiki kepemimpinan terdistribusi di pendidikan tinggi. Jelaslah bahwa laporan ini juga selaras dengan
literasi kepemimpinan terkemuka karena fokusnya pada bentuk-bentuk kepemimpinan terdistribusi, prinsip
dasar literasi kepemimpinan khusus ini. Hasil dari sintesis proyek mereka adalah untuk mengkonsolidasikan
pemikiran tentang pentingnya 'sifat hibrida dari Kepemimpinan Terdistribusi yang menghargai bekerja
dengan, daripada mengganti pemimpin formal' (hal. 1) dan untuk meningkatkan besarnya tugas ke depan
untuk ' pengembangan kapasitas untuk kepemimpinan formal dan informal dengan institusi pendidikan
tinggi (hal. 4). Salah satu hubungan yang paling mencolok antara penelitian ini dan
Machine Translated by Google

Jurnal Kebijakan dan Manajemen Pendidikan Tinggi 379

literasi kepemimpinan terkemuka adalah bahwa afinitas juga terbukti sebagai praktik yang diwujudkan di
pihak para peneliti. Judul, metodologi berorientasi tindakan, refleksi dalam laporan semuanya menyampaikan
keterlibatan mendalam dengan praktik kerja unggulan. Contoh dari hal ini dicatat dalam refleksi dari faktor-
faktor penentu keberhasilan yang ditangkap, seperti:

keterlibatan aktif dari semua anggota kelompok referensi dalam mempersiapkan pertemuan
dan menyumbangkan ide-ide memberikan wawasan baru yang membantu tim proyek untuk
kemajuan hasil dari proyek di luar apa yang awalnya telah dibayangkan. (hal. 24)

Kesimpulan

Analisis empiris data yang dikumpulkan dalam penyelidikan interpretatif multi-metode ini menemukan bahwa
memang ada tanda-tanda literasi kepemimpinan terkemuka yang terbukti dalam beberapa teori dan beberapa
pengamatan praktik di pendidikan tinggi Australia selama periode 2008 hingga 2011. Temuan ini signifikan
untuk dua alasan.
Suara staf profesional direkam dan kisah mereka tentang pengalaman hidup mereka bekerja dan
kepemimpinan di universitas-universitas Australia digunakan dalam penyelidikan ini. Mengingat staf
profesional sebagian besar kurang terwakili dalam literatur pendidikan tinggi, temuan yang diambil dari
kontribusi 226 staf profesional menambah perspektif yang berbeda untuk literatur studi kepemimpinan
pendidikan tinggi, yang sebaliknya cenderung berfokus pada pengalaman kepemimpinan akademik. Kedua,
penyelidikan membangun metodologi yang muncul untuk mengeksplorasi secara empiris apa yang mungkin
disebut sebagai 'soft skill' anekdot.
Di masa lalu, soft skill sulit untuk 'diukur', terutama ketika menggunakan metodologi dan metode yang
didasarkan pada sudut pandang rasional yang mengutamakan ilmu 'keras'. Penyelidikan ini mampu
membawa ke dalam pandangan empiris jenis kualitas yang muncul di bagian awal abad kedua puluh satu,
yang sekarang lebih dikenal sebagai pendekatan pasca-pahlawan untuk kepemimpinan.

Saya berpendapat bahwa perspektif terkemuka seperti itu dalam studi kepemimpinan diperlukan untuk
bekerja dengan konteks pekerjaan yang semakin kompleks dan bergejolak dan menghasilkan perubahan
pada pekerjaan itu di sektor pendidikan tinggi saat ini. Sudut pandang ini didukung oleh Heifetz dan Laurie
(1997), yang menyatakan bahwa 'solusi untuk tantangan adaptif tidak berada di suite eksekutif tetapi dalam
kecerdasan kolektif karyawan di semua tingkatan' (hal. 126). Dalam pendidikan tinggi, Ramsden (1998) lebih
lanjut menyatakan bahwa kepemimpinan 'di universitas harus dilakukan oleh semua orang mulai dari Wakil
Rektor hingga petugas parkir mobil biasa, kepemimpinan berkaitan dengan bagaimana orang berhubungan
satu sama lain' (hal. 4).
Perspektif terkemuka berfungsi untuk mengkritik klaim pengetahuan rasionalis yang mendasari
manajerialisme, yang menawarkan lensa pembatas yang hanya 'melihat' pekerjaan yang kita lakukan di
pendidikan tinggi sebagai 'berdasarkan asumsi biaya-manfaat ekonomi' (Bass, 1985, hlm. 5). Mengingat
kami tidak lagi beroperasi di lingkungan tertentu, stabil, atau bahkan dapat diprediksi, lensa ini tidak cukup
untuk melayani kami. Sektor pendidikan tinggi di Australia, seperti banyak sektor publik di negara maju, telah
mengalami derap teknis manajerialis yang merembes ke ruang-ruang terbuka bagi mereka, dan begitu
mereka menempati ruang-ruang ini, mereka menjadi normal dan sulit untuk disingkirkan (Edwards, 2002;
Evans, 2008). Jika ini terjadi di pendidikan tinggi di Australia, dapatkah kita menyalahkan teknis itu sendiri
karena melakukan apa yang dirancang untuk mereka, atau kondisi – termasuk kemauan kepemimpinan yang
tampaknya lelah – yang gagal menekan mereka ke dalam layanan kepemimpinan? Atau dengan kata lain,
mengapa begitu sedikit kritik tentang mengapa pendukung manajerialis tanpa henti mencari jenis bukti
tertentu dari semua orang/benda – kecuali diri mereka sendiri?
Machine Translated by Google

380 H. Davis

Kontribusi yang dibuat makalah ini untuk studi kepemimpinan pendidikan tinggi adalah untuk
mendorong ruang yang dapat diterima – pikiran dan di tempat kerja – sehingga percakapan dan
kontribusi terkemuka di semua tingkatan didorong. Ini agar kita dapat menghadapi banyak tantangan
dan kerumitan yang datang bersama-sama, mengingat bahwa 'Zaman Besi tidak berakhir karena
manusia kehabisan besi. Itu berakhir karena sudah waktunya untuk memikirkan kembali tentang
bagaimana kita hidup' (Hames, 2007, hal. 282). Percakapan yang memimpin seperti itu akan
memberi keistimewaan pada wacana yang bergerak di luar keahlian, menuju pergeseran pola pikir
yang diperlukan oleh 'pekerjaan' kepemimpinan.

Referensi
Alvesson, M., & Deetz, S. (2000). Melakukan riset manajemen kritis. London: Sage
Publikasi.
Dewan Pembelajaran dan Pengajaran Australia (ALTC). (2011). Kepemimpinan untuk keunggulan dalam
pembelajaran dan pengajaran: Menyelesaikan dan melanjutkan proyek kepemimpinan. Strawberry Hills, NSW: Penulis.
Bass, BM (1985). Kepemimpinan dan kinerja melampaui harapan. New York, NY: Pers Bebas.
Blackmore, J. (2009). Re/posisi perempuan dalam kepemimpinan pendidikan: Perubahan hubungan sosial dan
politik gender di Australia. Dalam HC Sobehart (Ed.), Perempuan memimpin pendidikan di seluruh benua:
Berbagi semangat, mengipasi api (hlm. 73–83). Lanham, MD: Pendidikan Rowman & Littlefield.

Bolden, R., & Gosling, J. (2006). Kompetensi kepemimpinan: Saatnya mengubah nada? Kepemimpinan, 2 (2),
147-163. doi:10.1177/1742715006062932 Bolden, R., Hawkins, B., Gosling, J., & Taylor, S. (2011). Menjelajahi
kepemimpinan: Perspektif individu, organisasi, dan masyarakat. Oxford: Pers Universitas Oxford.

Bradley, D., Noonan, P., Nugent, H., & Timbangan, B. (2008). Tinjauan pendidikan tinggi Australia: Laporan akhir.
(E. a. WR Departemen Pendidikan, Trans.). Canberra: Departemen Pendidikan, Ketenagakerjaan dan
Hubungan Tempat Kerja.
Bryman, A. (1992). Karisma dan kepemimpinan dalam organisasi. London: Bijak.
Carroll, B., Retribusi, L., & Richmond, D. (2008). Kepemimpinan sebagai praktik: Menantang paradigma kompetensi.
Kepemimpinan, 4(4), 363–379. doi:10.1177/1742715008095186 Pemotong, T. (2008). Venturous Australia:
Membangun kekuatan dalam inovasi. Laporan Review Sistem Inovasi Nasional. Melbourne: Cutler & Company
(dengan lisensi dari Pemerintah Australia).

Denzin, NK (1977). Tindakan penelitian: Sebuah pengantar teoritis untuk metode sosiologis. Baru
York, NY: McGraw-Hill.
Departemen Pendidikan, Ketenagakerjaan dan Hubungan Tempat Kerja (DEEWR). (2010). Staf 2010:
Statistik pendidikan tinggi terpilih. Canberra: Pengarang.
Edwards, L. (2002). Bagaimana berdebat dengan seorang ekonom: Membuka kembali debat politik di Australia.
Cambridge: Pers Universitas Cambridge.
Evans, P. (2008). Apakah globalisasi alternatif mungkin? Masyarakat Politik, 36(2), 271–305.
doi:10.1177/003229208316570
Fletcher, JK (2004). Paradoks kepemimpinan postheroic: Sebuah esai tentang gender, kekuasaan dan perubahan
transformasional. Kepemimpinan Triwulanan, 15, 647–661. doi:10.1016/j. leaqua.2004.07.004

Follett, MP (1924). Pengalaman kreatif. New York, NY: Longmans, Green and Co.
Follett, MP (1925a). Bagaimana manajemen bisnis harus berkembang untuk memiliki esensi dari suatu profesi?
Dalam HC Metcalf & LF Urwick (Eds.) Administrasi dinamis: Makalah yang dikumpulkan (hlm. 117-131). New
York, NY: Harper & Bros (Dicetak ulang pada tahun 1940).
Follett, MP (1925b). Power [makalah yang dipresentasikan di Biro Administrasi Personalia di New York pada
Januari 1925]. Dalam P. Graham (Ed.), Mary Parker Follett–nabi manajemen: Perayaan tulisan dari tahun
1920-an (hlm. 97–120). Washington, DC: Beard Books (dicetak ulang sebagai Bab 3, 1995).

Follett, MP (1927). Pemimpin dan ahli. Dalam HC Metcalf & LF Urwick (Eds.) Administrasi dinamis: Makalah yang
dikumpulkan (hlm. 247–269). New York, NY: Harper & Bros.
(Dicetak ulang pada tahun 1940).
Machine Translated by Google

Jurnal Kebijakan dan Manajemen Pendidikan Tinggi 381

Follett, MP (1928). Beberapa perbedaan dalam teori dan praktik kepemimpinan. Di HC Metcalf & LF
Urwick (Eds.) Administrasi dinamis: Makalah yang dikumpulkan (hlm. 270–294). New York, NY: Harper & Bros.
(Dicetak ulang pada tahun 1940).
Follett, MP (1933). Esensi kepemimpinan [salah satu dari lima kuliah yang diberikan untuk meresmikan Dept of Business
Administration, London School of Economics, University of London]. Dalam P. Graham (Ed.), Mary Parker Follett–
nabi manajemen: Perayaan tulisan dari tahun 1920-an (hlm. 163–177). Washington, DC: Beard Books (dicetak
ulang sebagai Bab 6, 1995).
Follett, MP (1949). Kebebasan dan koordinasi: Kuliah dalam organisasi bisnis. London:
Manajemen Publikasi Trust.
Fournier, V., & Grey, C. (2000). Pada saat kritis: Kondisi dan prospek studi manajemen kritis. Hubungan Manusia, 53(1),
7–32. doi:10.1177/0018726700531002 Graham, P. (Ed.). (1995). Mary parker Follett–nabi manajemen: Perayaan
tulisan dari tahun 1920-an. Boston, MA: Pers Sekolah Bisnis Harvard.

Hames, RD (2007). Lima literasi kepemimpinan global: Apa yang diketahui oleh para pemimpin otentik dan Anda perlu
mencari tahu. Chichester: Jossey-Bass.
Heifetz, R., & Laurie, D. (1997). Pekerjaan kepemimpinan. Tinjauan Bisnis Harvard, 75(1),
124–134.
Johansen, R. (2009). Pemimpin membuat masa depan: Sepuluh keterampilan kepemimpinan baru untuk dunia yang
tidak pasti. San Francisco, CA: Penerbit Berrett-Koehler.
Jones, S., Ryland, K., Harvey, M., Lefoe, G., Schneider, A., & Applebee, A. (2011). Pelajaran yang didapat:
Mengidentifikasi sinergi dalam proyek kepemimpinan terdistribusi. Laporan akhir. Sydney: Dewan Pembelajaran &
Pengajaran Australia.
Kelemen, M., & Rumens, N. (2008). Pengantar penelitian manajemen kritis. London:
Sage.
Klenke, K., & Chaharbaghi, K. (1999). Di mata topan: Provokasi milenium untuk manajemen, pendidikan, teknologi siber,
dan kepemimpinan. Makalah dipresentasikan pada Prosiding tantangan Milenial dalam manajemen, pendidikan,
teknologi siber dan kepemimpinan: Konferensi Tahunan ke-17, San Diego, CA. Chesapeake, VA: Maximilian Press.

Marshall, S. (2006). Isu dalam pengembangan kepemimpinan untuk belajar dan mengajar di pendidikan tinggi. Institut
Carrick untuk Belajar dan Mengajar di Perguruan Tinggi Sesekali Makalah.
Canberra: Institut Penelitian dan Pengembangan HE, Universitas Macquarie.
Parker, L. (2008). Kepemimpinan untuk keunggulan dalam pembelajaran dan pengajaran: Tinjauan program dewan
pembelajaran dan pengajaran Australia (ALTC) 2006–2008 (65 hal). Canberra: Dewan Pembelajaran dan Pengajaran
Australia.
Raelin, JA (2003). Menciptakan organisasi pemimpin: Bagaimana memunculkan kepemimpinan dalam diri setiap orang. San
Francisco, CA: Berrett-Koehler.
Raelin, JA (2011). Dari kepemimpinan sebagai praktik hingga praktik kepemimpinan. Kepemimpinan, 7(2), 195–211.
doi:10.1177/1742715010394808
Ragin, CC (1994). Proses penelitian sosial: Ide dan bukti yang membangun penelitian sosial: kesatuan dan keragaman
metode (hlm. 55-57). Thousand Oaks, CA: Pine Forge Press.
Ramsden, P. (1998). Belajar memimpin di perguruan tinggi. London: Routledge.
Ritchie, J., & Spencer, L. (1994). Analisis data kualitatif untuk penelitian kebijakan terapan. Di sebuah.
Bryman & RG Burgess (Eds.), Menganalisis data kualitatif (hlm. 173–194). London: Routledge.

Ritchie, J., Spencer, L., & O'Connor, W. (2003). Melakukan analisis kualitatif. Dalam J. Ritchie & J.
Lewis (Eds.), Praktik penelitian kualitatif: Panduan untuk mahasiswa dan peneliti ilmu sosial (hlm. 219–262). London:
Publikasi Sage.
Scott, G., Coates, H., & Anderson, M. (2008). Pemimpin pembelajaran di masa perubahan: Kemampuan kepemimpinan
akademik untuk pendidikan tinggi Australia. Sydney: Universitas Western Sydney dan ACER.

Sendjaya, S., Sarros, JC, & Santora, JC (2008). Mendefinisikan dan mengukur perilaku kepemimpinan yang melayani
dalam organisasi. Jurnal Studi Manajemen, 45 (2), 402-424. doi:10.1111/ j.1467-6486.2007.00761.x Sinclair, A.
(2007). Kepemimpinan untuk yang kecewa: Bergerak melampaui mitos dan pahlawan menuju kepemimpinan yang
membebaskan. Sydney: Allen & Unwin.

Spicer, A., Alvesson, M., & Karreman, D. (2009). Performativitas kritis: Urusan studi manajemen kritis yang belum selesai.
Hubungan Manusia, 62(4), 537–560. doi:10.1177/ 0018726708101984
Machine Translated by Google

382 H. Davis

Spratt, C., Walker, R., & Robinson, B. (2004). Metode penelitian campuran. London: Persemakmuran
Sedang belajar.

Tashakkori, A., & Teddlie, C. (2003). Buku pegangan metode campuran dalam sosial dan perilaku
riset. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.
Hemat, NJ (2008). Teori non-representasional: Ruang, politik, pengaruh. London: Routledge.
van Manen, M. (1997). Meneliti pengalaman langsung: Ilmu manusia untuk tindakan yang sensitif
pedagogi (edisi ke-2). London, ON: Althouse Press.
Wallace, M., & Marchant, T. (2011). Manajer administrasi wanita di universitas Australia: Bukan pria
dan bukan akademisi. Jurnal Kebijakan dan Manajemen Pendidikan Tinggi, 33(6), 567–581.
doi:10.1080/1360080X.2011.621184