Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional, Persepsi

Kepemimpinan yang Efektif dan Kepuasan Kerja Guru

Maria Eliophotou Menon Departemen Pendidikan, Universitas Siprus, Nikosia,
Siprus

Abstrak
Tujuan - Tujuan dari makalah ini adalah untuk menyelidiki hubungan antara perilaku
kepemimpinan transformasional / transaksional / pasif-menghindar, persepsi guru tentang
efektivitas kepemimpinan dan kepuasan kerja guru. Dalam konteks ini, makalah ini juga
meneliti model konseptual yang mendasari skala instrumen yang paling banyak digunakan
dalam penelitian tentang kepemimpinan transformasional, Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ). Kerangka teoritis untuk investigasi ini adalah model kepemimpinan
lengkap.
Desain / metodologi / pendekatan - Versi yang disesuaikan dari MLQ diberikan kepada sampel
438 guru sekolah menengah di Republik Siprus. Analisis faktor konfirmatori dan pemodelan
persamaan struktural digunakan dalam analisis data.
Temuan - Hasil ini memberikan dukungan untuk model struktur tiga faktor yang terdiri dari
bentuk kepemimpinan transformasional, transaksional, dan penghindaran pasif, yang mewakili
tiga komponen perilaku kepemimpinan yang berbeda. Persepsi guru tentang efektivitas
pemimpin dan kepuasan kerja guru secara keseluruhan ditemukan secara signifikan terkait
dengan perilaku kepemimpinan yang termasuk dalam model kepemimpinan yang lengkap.
Batasan / implikasi penelitian - Temuan ini bersifat cross-sectional dan didasarkan pada
persepsi subyektif guru. Analisis data menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional
mungkin bukan kondisi yang cukup untuk efektivitas kepala sekolah (dirasakan).
Orisinalitas / nilai - Kaitan antara kepemimpinan transformasional, persepsi efektivitas
pemimpin dan kepuasan kerja guru secara keseluruhan belum diselidiki dalam banyak
penelitian. Penelitian ini mencoba untuk mengatasi kesenjangan ini.
Kata Kunci Kepemimpinan, Efektivitas, Administrasi Pendidikan, Kepuasan Kerja Guru, Jenis
Kertas Makalah Penelitian
Penelitian kontemporer tentang kepemimpinan sekolah telah meneliti hubungan antara model
kepemimpinan dan hasil pendidikan. Ada bukti yang menunjukkan bahwa kepemimpinan
transformasional memiliki efek positif pada hasil pendidikan spesifik mulai dari efektivitas
pemimpin hingga kepuasan kerja guru dan prestasi siswa (lihat, misalnya Eyal dan Roth, 2011;
Griffith, 2004; Koh et al., 1995; Leithwood dan Jantzi, 2006; Leithwood dan Sun, 2012; Lowe
et al., 1996; Silins dan Mulford, 2002). Namun, penelitian sistematis tentang hubungan antara
kepemimpinan transformasional dan hasil pendidikan masih terbatas. Mengingat pentingnya
ditugaskan untuk kepemimpinan transformasional dalam restrukturisasi sekolah dan inisiatif

1
reformasi, ada kebutuhan yang jelas untuk lebih banyak bukti tentang efektivitas perilaku dan
praktik kepemimpinan transformasional di unit sekolah.
Pemimpin diharapkan lebih berpengaruh jika pengikut menganggap perilaku mereka sebagai
"kepemimpinan" (Lord and Maher, 1993). Persepsi pengikut mengenai efektivitas pemimpin
mereka dengan demikian merupakan indikasi penting dari efektivitas. Dalam penelitian tentang
kepemimpinan transformasional, umumnya dihipotesiskan bahwa perilaku dan praktik
transformasional akan menghasilkan persepsi efektivitas dan kepuasan pada bagian dari
pengikut (Avolio dan Bass, 2004; Bass, 1985; Lowe et al., 1996). Dalam konteks ini, dimensi
pemberdayaan dan transformasional dari kepemimpinan sekolah dianggap menghasilkan
penilaian positif dari kepala sekolah, yang dapat berfungsi sebagai dasar untuk komitmen
pengikut yang lebih besar terhadap visi pemimpin sekolah dan upaya yang lebih besar dari
yang diperkirakan sebelumnya. Dengan demikian, adopsi model kepemimpinan
transformasional dianggap berkontribusi terhadap persepsi efektivitas. Namun, ada sangat
sedikit bukti untuk mendukung tautan ini.
Penelitian ini menyelidiki hubungan antara perilaku dan praktik kepemimpinan
transformasional, efektivitas pemimpin seperti yang dirasakan oleh guru sekolah, dan kepuasan
kerja guru secara keseluruhan. Avolio dan Bass (2004) Multifactor Leadership Questionnaire
(MLQ) digunakan untuk mengumpulkan informasi mengenai perilaku dan praktik
kepemimpinan transformasional dari sampel 438 guru sekolah menengah di Siprus. Analisis
statistik diterapkan pada data untuk menguji hubungan antara perilaku kepemimpinan
transformasional / transaksional / pasif-menghindar, dirasakan efektivitas pemimpin dan
kepuasan kerja guru.
Selain itu, makalah ini bertujuan untuk memeriksa model konseptual yang mendasari skala
MLQ 5X. Model enam faktor diusulkan oleh Bass (1985) dan diikuti oleh model faktor
kepemimpinan alternatif. Penelitian tentang MLQ telah menghasilkan identifikasi delapan
model faktor alternatif (Avolio dan Bass, 2004), yang meliputi model nol, dan tujuh model
yang berkisar dari satu hingga tujuh faktor. Penelitian ini mencoba untuk memberikan bukti
lebih lanjut tentang struktur faktor MLQ untuk menjelaskan dimensi yang mendasari konstruk
kepemimpinan transformasional dan transaksional.
Studi ini menginformasikan literatur tentang kepemimpinan transformasional dengan
memberikan bukti tentang penerapan model kepemimpinan lengkap dalam konteks budaya
yang berbeda, bahwa dari negara Mediterania Timur kecil (Siprus). Braun et al. (2013)
menunjukkan pentingnya menyelidiki model kepemimpinan transformasional di berbagai
negara dan konteks budaya. Saat ini, bukti dari daerah non-barat terbatas: Misalnya, dalam
penyelidikan produksi pengetahuan dalam kepemimpinan dan manajemen pendidikan di Asia
Timur, Hallinger dan Bryant (2013) menemukan kontribusi kecil (o6 persen) dari wilayah
tersebut ke kertas. diterbitkan dalam jurnal yang relevan. Republik Siprus merupakan kasus
yang menarik untuk penyelidikan efek kepemimpinan transformasional tidak hanya dalam
kaitannya dengan ukuran negara yang kecil tetapi juga karena sifat sistem pendidikannya yang
lebih terpusat (dibandingkan dengan sebagian besar negara Eropa dan Barat).

2
Ulasan literatur
Kerangka teoritis
Kepemimpinan transformasional adalah konsepsi kepemimpinan yang ditandai dengan fokus
eksplisit pada peran para pemimpin dalam reformasi organisasi dan pengembangan pengikut
(Dansereau et al., 1995). Perbedaan antara kepemimpinan transaksional dan transformasional
diyakini berasal dari Downton (1973), meskipun itu dikenal luas melalui karya Burns '(1978)
tentang para pemimpin politik.
Pemeriksaan Burns '(1978) tentang biografi para pemimpin politik membuatnya membedakan
antara dua bentuk kepemimpinan, yang ia pandang sebagai kutub yang bertolak belakang:
(1) Kepemimpinan transaksional menganggap hubungan antara pemimpin dan pengikut
sebagian besar merupakan pertukaran. Pemimpin menawarkan hadiah kepada pengikut dengan
imbalan perilaku dan praktik yang diinginkan.
(2) Kepemimpinan transformasional terjadi ketika para pemimpin berinteraksi dengan
pengikut dengan cara yang meningkatkan tingkat kreativitas dan motivasi timbal balik dalam
organisasi (Burns, 1978).
Gambaran pada kerangka Burn, Bass (1985) mengusulkan konseptualisasi kepemimpinan
transformasional berdasarkan investigasi perilaku pemimpin di organisasi publik dan swasta.
Tidak seperti Burns, Bass memandang bentuk kepemimpinan transaksional dan
transformasional sebagai konstruksi yang terpisah namun saling melengkapi (Avolio et al.,
1999; Bass, 1985). Perilaku transformasional meningkatkan dampak praktik transaksional,
melalui efeknya pada motivasi pengikut dan kreativitas. Dalam konteks ini, seorang pemimpin
dapat bersifat transformasional dan transaksional (Lowe et al., 1996).
Menurut Bass dan Avolio (1994), seorang pemimpin transformasional tidak berusaha untuk
mempertahankan sistem dan praktik yang ada; sebagai gantinya, dia bersedia mengambil risiko
untuk memberikan stimulus untuk perubahan dan inovasi. Pemimpin transformasional
mengelola untuk memotivasi pengikut untuk mencapai lebih dari yang direncanakan semula
dan menciptakan iklim organisasi yang mendukung di mana kebutuhan dan perbedaan individu
diakui dan dihormati (Bass, 1998). Tujuan dibagikan, memungkinkan para pemimpin dan
pengikut untuk fokus pada kebaikan bersama, melalui komitmen terhadap misi dan nilai-nilai
organisasi. Ini mengarah pada keterbukaan dan kepercayaan pada iklim organisasi, ketika
anggota belajar untuk melampaui kepentingan diri demi organisasi.
Dalam bentuk aslinya, teori Bass mencakup empat faktor kepemimpinan transformasional dan
dua transaksional. Model asli diperluas untuk mencakup sembilan faktor urutan tunggal, yang
terdiri dari lima kepemimpinan transformasional, tiga kepemimpinan transaksional dan satu
komponen kepemimpinan laissez-faire non transaksional. Ini dikenal sebagai model
kepemimpinan lengkap, dengan komponen-komponen berikut:

3
 (1) Pengaruh ideal yang diatribusikan mengacu pada sejauh mana pengikut menganggap
pemimpin sebagai kuat, dan karismatik. Pengikut mengembangkan perasaan percaya
dan percaya diri pada pemimpin mereka.
(2) Pengaruh yang diidealkan sebagai perilaku mengacu pada perilaku pemimpin aktual
yang ditandai oleh nilai-nilai dan rasa tujuan. Melalui pengaruh yang ideal, individu-
individu dalam organisasi mencoba mengikuti teladan pemimpin mereka.
(3) Motivasi inspirasional terjadi ketika pemimpin menginspirasi pengikut dengan
memberikan mereka makna dan tantangan. Para pemimpin memproyeksikan harapan
dan optimisme untuk masa depan, sehingga meningkatkan komitmen untuk mencapai
tujuan bersama.
(4) Stimulasi intelektual adalah aspek penting dari kepemimpinan transformasional, di
mana para pemimpin mendorong pengikut untuk menjadi kreatif dan inovatif dalam
organisasi. Pengikut diharapkan kritis dalam kaitannya dengan asumsi dan tradisi yang
ada, termasuk keyakinan dan solusi mereka sendiri untuk masalah.
(5) Pertimbangan individual mengacu pada situasi di mana para pemimpin dapat
memahami kebutuhan individu dan berfokus pada mereka secara satu-ke-satu.
Pemimpin transformasional mendorong pengembangan kebutuhan individu dan
pencapaian tujuan pribadi. Melalui tindakan dan contoh mereka, mereka menciptakan
budaya organisasi yang mendukung peningkatan dan pertumbuhan.
(6) kepemimpinan imbalan kontinjensi adalah salah satu dari tiga dimensi kepemimpinan
transaksional. Ini mengacu pada perilaku pemimpin yang ditujukan untuk memberikan
hadiah kepada pengikut yang bergantung pada pemenuhan persyaratan peran dan
kewajiban kontrak.
(7) Manajemen dengan pengecualian (aktif) mengacu pada keterlibatan aktif pemimpin
dalam upaya untuk menentukan apakah persyaratan dipenuhi.
(8) Manajemen dengan pengecualian (pasif) mengacu pada situasi di mana pemimpin
mengambil tindakan korektif hanya setelah menyadari bahwa ada masalah atau
kesalahan telah dibuat.
(9) Kepemimpinan Laissez-faire mengacu pada bentuk kepemimpinan pasif di mana
pemimpin memutuskan untuk menghindari atau menunda membuat keputusan dan
melepaskan tanggung jawab. Secara umum, pemimpin memiliki preferensi untuk
menghindari tindakan (untuk diskusi tentang sembilan komponen model
kepemimpinan lengkap yang disajikan di atas, lihat, misalnya Avolio dan Bass, 2004;
Antonakis et al., 2003; Yammarino et al., 1993).
MLQ dikembangkan oleh Bass (1985) untuk mengukur perilaku pemimpin transformasional
dan transaksional. Ini telah banyak digunakan untuk menilai faktor-faktor komponen model
yang diusulkan oleh Avolio dan Bass (2004) dan untuk menyelidiki sifat hubungan antara gaya
kepemimpinan transaksional / transformasional dan efektivitas dan kepuasan kerja. Terlepas
dari beberapa kritik, versi terkini dari MLQ (Form 5X) tetap menjadi instrumen paling populer
dalam penelitian tentang kepemimpinan transformasional dan transaksional.

4
Efek kepemimpinan transformasional: temuan penelitian’
Penelitian awal tentang kepemimpinan sekolah oleh Leithwood dan Jantzi, (1990) dan
Leithwood et al. (1993) menunjuk pada pentingnya praktik kepemimpinan transformasional
dan budaya sekolah kolaboratif untuk efektivitas sekolah (Leithwood dan Jantzi, 1990;
Leithwood et al., 1993). Efek kepemimpinan transformasional dan hubungan antara
kepemimpinan transformasional dan transaksional diperiksa oleh Silins (1992, 1994), yang
menyelidiki hubungan antara kepemimpinan sekolah dan hasil peningkatan sekolah
berdasarkan pada model kepemimpinan lengkap Bass. Kepemimpinan transformasional
diwakili oleh variabel karisma / inspirasi, stimulasi intelektual dan pertimbangan individu,
sedangkan kepemimpinan transaksional diwakili oleh variabel imbalan kontingen dan
manajemen-oleh-pengecualian. Analisis kanonik dan analisis jalur kuadrat terkecil parsial
diterapkan pada data yang dikumpulkan dari sampel acak dari 679 guru di Kanada. Hubungan
positif yang kuat muncul antara kepemimpinan transformasional dan transaksional,
menunjukkan bahwa kedua jenis kepemimpinan tidak harus diperlakukan sebagai variabel
independen. Kepemimpinan transformasional ditemukan memiliki efek langsung pada sekolah,
program dan pengajaran, dan hasil siswa. Namun, hasil siswa dipengaruhi secara langsung dan
positif oleh kepemimpinan transaksional tetapi tidak oleh kepemimpinan transformasional.
MLQ telah banyak digunakan untuk menyelidiki hubungan antara kepemimpinan
transformasional dan efektivitas pemimpin dan / atau kinerja organisasi di berbagai jenis
organisasi di beberapa negara. Para pemimpin di posisi tingkat tinggi dan rendah telah
diperiksa di organisasi publik dan swasta. Dalam pengaturan non-pendidikan, hubungan positif
antara kepemimpinan transformasional dan kinerja dilaporkan dalam beberapa penelitian
(lihat, mis. Bass et al., 2003; Yammarino et al., 1993; Zacharatos et al., 2000). Kepemimpinan
transformasional ditemukan untuk menambah dampak kepemimpinan transaksional pada
kinerja subjektif dan indikator efektivitas objektif seperti laba (Rowold dan Heinitz, 2007).
Dalam banyak kasus, dampak perilaku kepemimpinan transformasional terhadap kinerja
ditemukan signifikan tetapi tidak langsung (McColl-Kennedy dan Anderson, 2002; Podsakoff
et al., 1990).
Temuan penelitian tentang kepemimpinan transformasional telah menunjukkan hubungan yang
signifikan secara statistik antara efektivitas pemimpin dan skala transformasional Karisma
(atau Pengaruh yang Didealisasikan), Pertimbangan Individual dan Stimulasi Intelektual
(Lowe et al., 1996). Salah satu dari dua skala transaksional (Imbalan Kontinjensi) juga
dikaitkan dengan efektivitas, meskipun pada tingkat yang lebih rendah, sementara manajemen-
pengecualian dikabarkan memiliki korelasi rendah atau negatif dengan efektivitas.
Dalam meta-analisis literatur kepemimpinan transformasional berdasarkan pada MLQ, Lowe
et al. (1996) menemukan hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dan
efektivitas unit kerja. Hubungan antara skala transformasional dan efektivitas lebih tinggi
daripada antara skala transaksional dan efektivitas. Karisma adalah skala yang paling kuat
terkait dengan keefektifan, asosiasi menjadi lebih kuat untuk persepsi pengikut tentang
keefektifan daripada untuk ukuran organisasi. Hal yang sama berlaku untuk skala
Pertimbangan Individual. Dua skala transaksional tidak konsisten dalam hubungan mereka
dengan efektivitas karena hasilnya berbeda di seluruh studi.
5
Dalam pendidikan, sejumlah studi telah menggunakan MLQ untuk menyelidiki hubungan
antara kepemimpinan transformasional dan efektivitas pemimpin dan / atau kinerja sekolah.
Temuan menunjukkan hubungan positif antara gaya kepemimpinan dan efektivitas: Ibrahim
dan Al-Taneiji (2013) melaporkan korelasi positif antara gaya kepemimpinan kepala sekolah
dan efektivitasnya meskipun tidak ada hubungan yang ditemukan dengan kinerja sekolah.
Namun, sebagian besar penelitian fokus pada hubungan antara kepemimpinan transformasional
dan variabel terkait guru seperti kepuasan kerja dan komitmen. Meskipun variabel dependen
bervariasi dalam penelitian dan tidak selalu dapat memberikan bukti tentang hubungan antara
pendekatan kepemimpinan dan efektivitas kepemimpinan, penelitian ini memberikan
kontribusi penting pada literatur karena menunjukkan kemungkinan variabel mediasi dalam
hubungan antara kepemimpinan transformasional dan efektivitas pemimpin.
Koh et al. (1995) meneliti efek kepemimpinan transformasional pada sikap guru dan kinerja
siswa di Singapura. Data dikumpulkan dari guru dan kepala sekolah menggunakan instrumen
yang termasuk MLQ. Dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional, kepemimpinan
transformasional ditemukan terkait dengan efek positif tambahan dalam memprediksi
komitmen organisasi, perilaku warga organisasi dan kepuasan guru. Efek kepemimpinan
transformasional terhadap prestasi akademik siswa tidak langsung. Hubungan antara
kepemimpinan transformasional dan hasil guru juga dilaporkan dalam penelitian lain. Barnett
et al. (2005) menemukan korelasi yang kuat antara kepemimpinan transformasional dan
kepuasan kerja guru dalam pendidikan menengah.
Penelitian yang tersedia tentang efek kepemimpinan transformasional menunjukkan bahwa
bentuk kepemimpinan ini lebih cenderung memiliki dampak langsung pada proses organisasi
yang terkait dengan praktik, motivasi, dan kepuasan karyawan, yang pada gilirannya terkait
dengan kualitas layanan yang ditawarkan dan kinerja. organisasi (lihat Leithwood dan Jantzi,
1999, 2000, 2005). Dalam sebagian besar studi, efek tidak langsung positif pada hasil siswa
telah diidentifikasi, dengan setidaknya satu studi melaporkan hubungan negatif yang signifikan
antara perilaku kepemimpinan transformasional dan hasil siswa: Di Australia, Barnett et al.
(2001) melaporkan bahwa sementara kepemimpinan transformasional secara positif terkait
dengan hasil guru seperti kepuasan dan upaya ekstra, itu secara negatif terkait dengan budaya
belajar siswa.
Selain penelitian menggunakan MLQ untuk menyelidiki hubungan antara kepemimpinan
transformasional dan hasil pendidikan, beberapa penelitian telah menggunakan instrumen yang
berbeda dan skala untuk memeriksa hubungan yang sama. Leithwood dan Jantzi (2006)
melakukan penelitian tentang efek kepemimpinan transformasional menggunakan model
kepemimpinan transformasional mereka sendiri, yang didasarkan pada penelitian mereka di
sekolah. Mereka menemukan kepemimpinan transformasional memiliki efek positif yang kuat
pada kondisi organisasi (kondisi sekolah dan kelas) (Leithwood dan Jantzi, 1999). Kondisi
sekolah termasuk variabel seperti perencanaan sekolah dan budaya organisasi, sementara
kondisi ruang kelas merujuk pada layanan pengajaran, dan kebijakan dan prosedur. Efek
kepemimpinan transformasional pada keterlibatan siswa di sekolah adalah signifikan tetapi
lemah pada dimensi afektif dan perilaku keterlibatan siswa.
Di Australia, temuan proyek penelitian Kepemimpinan untuk Pembelajaran Organisasi dan
Hasil Pelajar memberikan bukti tambahan untuk mendukung efek positif praktik

6
kepemimpinan transformasional terhadap hasil pendidikan. Kepemimpinan transformasional
dilaporkan mempengaruhi semua variabel sekolah dan hasil yang dimasukkan dalam penelitian
kecuali partisipasi siswa di sekolah (Silins dan Mulford, 2002; Silins et al., 2002). Dalam studi
ini, pembelajaran organisasi muncul sebagai mediator dari efek kepemimpinan sekolah pada
pekerjaan guru dan hasil siswa. Tidak seperti kepemimpinan transformasional, kepemimpinan
terdistribusi tidak ditemukan memiliki dampak signifikan pada partisipasi siswa dalam, dan
keterlibatan dengan, sekolah.
Geijsel et al. (2003) menggunakan data dari Kanada dan Belanda untuk menguji hubungan
antara kepemimpinan transformasional, dan komitmen dan upaya guru terhadap reformasi
sekolah. Di kedua negara, dimensi kepemimpinan transformasional memiliki efek sederhana
pada komitmen guru untuk reformasi. Dari semua dimensi, pembangunan visi dan stimulasi
intelektual dilaporkan memiliki efek signifikan pada komitmen guru dan upaya ekstra,
sementara pertimbangan individual ditemukan memiliki pengaruh paling lemah. Temuan
mereka sesuai dengan penelitian sebelumnya tentang dampak praktik kepemimpinan
transformasional pada upaya ekstra: Bass (1985) menunjukkan kepemimpinan
transformasional terkait dengan upaya ekstra di antara para administrator pendidikan di
Selandia Baru ke tingkat yang lebih besar daripada kepemimpinan transaksional. Temuan
serupa dilaporkan oleh Seltzer dan Bass (1990) dan Tucker et al. (1992).
Dalam penelitian lain, Leithwood dan Jantzi (2006) menyelidiki efek kepemimpinan
transformasional pada variabel guru, praktik kelas dan prestasi siswa, menggunakan data dari
program melek huruf dan berhitung nasional di Inggris. Variabel guru termasuk motivasi,
kapasitas (kemampuan yang diperlukan untuk kinerja) dan pengaturan kerja (praktik kolektif
guru dalam kaitannya dengan reformasi skala besar, dan kemanjuran kolektif staf). Melalui
analisis jalur, penulis menemukan kepemimpinan memiliki efek signifikan pada praktik kelas
guru. Kepemimpinan, bersama dengan ketiga variabel guru, menjelaskan sekitar 25-35 persen
variasi dalam praktik kelas guru. Namun, kepemimpinan tidak memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap prestasi belajar siswa.
Hubungan antara kepemimpinan transformasional dan variabel yang berhubungan dengan guru
juga dilaporkan dalam studi tambahan pada topik: beberapa studi melaporkan hubungan positif
antara kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja (Bogler, 2001; Braun et al., 2013;
Nguni et al., 2006). Nguni et al. (2006) menemukan bahwa selain kepuasan kerja,
kepemimpinan transformasional memiliki efek kuat pada komitmen organisasi dan perilaku
warga organisasi. Baru-baru ini, Eyal dan Roth (2011) menemukan kepemimpinan
transformasional untuk memprediksi motivasi otonom di antara para guru; Khasawneh et al.
(2012) menemukan hubungan yang kuat dan positif antara kepemimpinan transformasional dan
komitmen organisasi guru; Thoonen et al. (2011) melaporkan bahwa praktik kepemimpinan
transformasional memiliki efek positif pada pembelajaran profesional dan motivasi serta
kondisi organisasi sekolah.
Singkatnya, temuan penelitian tentang hubungan antara kepemimpinan transformasional dan
hasil terkait guru umumnya menunjukkan efek positif. Dalam ulasan mereka tentang penelitian
kepemimpinan sekolah transformasional, Leithwood dan Jantzi (2005) meneliti 32 studi
empiris yang diterbitkan antara tahun 1996 dan 2005. Mereka menemukan kepemimpinan
7
transformasional memiliki efek tidak langsung tetapi signifikan terhadap prestasi dan
keterlibatan siswa di sekolah. Leithwood dan Sun (2012) juga melaporkan pengaruh yang
signifikan dari bentuk kepemimpinan ini pada hasil pendidikan dalam ulasan terbaru mereka
tentang temuan penelitian yang tidak dipublikasikan yang relevan. Sintesis mereka
menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki efek positif yang signifikan
terhadap hasil pendidikan, yang umumnya berkisar dari yang kuat (untuk keadaan dan perilaku
internal guru) hingga kecil (untuk prestasi siswa). Tinjauan penelitian yang tidak
dipublikasikan dengan demikian memberikan bukti tambahan yang menunjukkan hubungan
yang lemah antara kepemimpinan transformasional dan hasil pendidikan penting seperti
prestasi siswa dan kinerja sekolah. Penjelasan untuk efek yang lemah dapat ditemukan dalam
karya Marks and Printy (2003), yang menggunakan pemodelan linear hierarkis untuk menguji
pengaruh pendekatan kepemimpinan sekolah pada dua variabel dependen, yaitu kualitas
pedagogik dan prestasi belajar siswa. Mereka menemukan kepemimpinan transformasional
menjadi kondisi yang diperlukan tetapi tidak cukup untuk kepemimpinan instruksional.
Mereka mengusulkan bentuk kepemimpinan terintegrasi yang menggabungkan pendekatan
transformasional dan instruksional untuk kepemimpinan. Efek substansial kepemimpinan pada
kinerja sekolah ditemukan ketika kedua jenis kepemimpinan digabungkan. Ini menunjukkan
bahwa perilaku dan praktik kepemimpinan transformasional mungkin harus dikombinasikan
dengan praktik lain agar memiliki pengaruh yang signifikan terhadap hasil pendidikan tertentu.
Jika demikian, kepemimpinan transformasional mungkin tidak selalu menghasilkan persepsi
guru tentang efektivitas kepala sekolah.
Leithwood dan Sun (2012) juga mengakui perlunya model kepemimpinan yang terintegrasi.
Mereka menarik perhatian pada fakta bahwa praktik kepemimpinan yang sama ditemukan di
sebagian besar model kepemimpinan dan berpendapat bahwa penelitian tentang efek
kepemimpinan pada hasil pendidikan harus fokus pada praktik-praktik ini daripada pada model
kepemimpinan keseluruhan. Praktik-praktik ini harus mencakup praktik kepemimpinan
transformasional serta praktik yang bertujuan untuk meningkatkan “inti teknis” unit sekolah
(pembelajaran dan pengajaran).
Kepemimpinan transformasional: masalah konseptual dan metodologis
Meskipun kepemimpinan transformasional tampaknya tidak mengalami kelemahan konseptual
dan metodologis pada tingkat yang sama dengan bentuk kepemimpinan lainnya (misalnya
kepemimpinan terdistribusi), beberapa aspek dari model kepemimpinan transformasional telah
diidentifikasi sebagai masalah: menurut para kritikus, model tersebut juga menempatkan
banyak menekankan pada kualitas transformasional pemimpin, sehingga memperkuat gagasan
bahwa kepala sekolah adalah satu-satunya sumber kepemimpinan di sekolah (Evers dan
Lakomski, 1996; Stewart, 2006). Menanggapi kritik ini, Leithwood dan Jantzi (2000)
menunjukkan bahwa model kepemimpinan transformasional mereka tidak menganggap bahwa
kepala sekolah akan menjadi satu-satunya sumber kepemimpinan dalam organisasi dan
konsisten dengan pembagian kepemimpinan dengan guru dan pemangku kepentingan lainnya.
Namun, penekanan pada praktik kepemimpinan bersama dalam konseptualisasi kepemimpinan
transformasional dapat menimbulkan jenis kekhawatiran lain: mengingat bahwa para sarjana
memiliki keberhasilan yang terbatas dalam mengukur efek seorang pemimpin tunggal pada

8
hasil, pengukuran efek kepemimpinan transformasional dapat lebih menantang, jika tidak
menganggap bahwa kepemimpinan terkonsentrasi pada kepala sekolah saja (Hallinger, 2003).
Kekhawatiran tambahan terkait dengan subdimensi kepemimpinan transformasional dan
struktur faktor hipotesis dari model Bass. Definisi subdimensi tampaknya bermasalah baik
dalam kaitannya dengan kejelasan perbedaan antara karisma dan motivasi inspirasional, dan
operasionalisasi imbalan kontinjensi (Goodwin et al., 2001; Rafferty dan Griffin, 2004).
Imbalan kontinjensi, khususnya, tampaknya terutama bermasalah karena telah ditemukan
multidimensi dan terkait dengan kepemimpinan transformasional (Bass, 1985; Hinkin dan
Schriesheim, 2008; Tejeda et al., 2001). Yukl (1999) juga menunjukkan ambiguitas dalam
perilaku kepemimpinan transformasional yang berasal dari konten yang tumpang tindih
sebagian dan inter-korelasi tinggi. Misalnya, skala Pertimbangan Individual mencakup item-
item yang berkaitan dengan pengembangan dan perilaku pendukung dari pihak pemimpin.
Kelemahan ini menimbulkan keraguan pada temuan penelitian empiris mengenai efek
kepemimpinan transformasional (Evers dan Lakomski, 1996; Tejeda et al., 2001). Mereka juga
menunjukkan perlunya pemeriksaan lebih lanjut dari sifat teoritis dan empiris dari tindakan
MLQ, terutama dalam kaitannya dengan dimensi transaksional dan laissez-faire (Hinkin dan
Schriesheim, 2008).
Penelitian tentang kepemimpinan transformasional telah memberikan bukti yang bertentangan
tentang struktur faktor dari "model kepemimpinan penuh" (Antonakis et al., 2003; Rafferty dan
Griffin, 2004). Avolio dan Bass (2004) menyajikan beberapa model konseptual alternatif dari
struktur faktor MLQ, mulai dari model kepemimpinan satu faktor ke model faktor tujuh-
berkorelasi. Temuan mereka memberikan bukti yang mendukung model sembilan faktor
(Avolio dan Bass, 2004), meskipun penelitian mereka sebelumnya menemukan model enam
faktor untuk menghasilkan yang paling cocok untuk data (lihat, Avolio et al., 1999). Dalam
diskusi tentang struktur faktor MLQ, Avolio dan Bass terus berlangganan kerangka teori model
enam faktor, melihat model sembilan faktor sebagai "upaya untuk mendefinisikan lebih tepat"
konstruksi kepemimpinan dari kuesioner (Avolio dan Bass, 2004, hlm. 45). Temuan yang tidak
meyakinkan mengenai struktur faktor MLQ telah mengarahkan para peneliti untuk mengadopsi
pendekatan yang berbeda untuk pengukuran kepemimpinan transformasional dan transaksional
(lihat, mis. Podsakoff et al., 1990; Rafferty dan Griffin, 2004).
Masalah tambahan berkaitan dengan aspek lain dari kepemimpinan transformasional dan MLQ
pada khususnya. Sebagai contoh, kritik telah menarik perhatian pada penghilangan dari MLQ
perilaku penting yang berasal dari teori dan penelitian tentang kepemimpinan yang efektif.
Dalam tinjauan dua dekade penelitian dalam kepemimpinan transformasional, Bass (1999, p.
18) mengakui masalah berikut dengan MLQ: “multikolinieritas timbangannya, keandalan yang
lebih rendah dari yang diinginkan dalam beberapa keadaan untuk pengelolaan aktif dengan
pengecualian, dan pertanyaan tentang universalitas struktur faktor model kepemimpinan
lengkap. ”
Akhirnya, masalah penting menyangkut fakta bahwa pengukuran kepemimpinan berdasarkan
MLQ tidak memperhitungkan peran konteks dan / atau variabel situasional. Perbedaan dalam
konteks yang berasal dari budaya, kepemimpinan, dan karakteristik lingkungan mungkin
berdampak pada jenis perilaku yang dianggap efektif oleh pengikut. Hallinger (2003)
9
menyoroti pentingnya konteks sekolah dalam studi tentang kepemimpinan sekolah dan
merekomendasikan penggabungan karakteristik kontingen kepemimpinan sekolah ke dalam
model teoritis kontemporer. Meskipun beberapa temuan mendukung stabilitas model sembilan
faktor di dalamnya konteks homogen (lihat, mis. Antonakis et al., 2003), ada bukti terbatas
pada topik tersebut.
metode
Versi yang disesuaikan dari MLQ digunakan untuk mengumpulkan data untuk penelitian ini.
Secara khusus, Formulir Penilai MLQ (5X-Pendek) disesuaikan dengan tujuan penelitian:
Mengingat bahwa tujuan dari penelitian ini adalah untuk fokus pada hubungan antara
kepemimpinan transformasional dan persepsi efektivitas guru, hanya guru yang ditanyai.
Secara khusus, responden diminta untuk menilai kepala sekolah mereka pada 45 item yang
termasuk dalam kuesioner. Dari 45 item, 36 perilaku kepemimpinan terkait kepala sekolah.
Selain itu, peserta diminta untuk menyatakan keseluruhan kepuasan kerja mereka dengan
menjawab tiga pertanyaan: pada pertanyaan pertama, responden diminta untuk menilai tingkat
kepuasan kerja mereka, berdasarkan skala tujuh poin di mana 1 mewakili ketidakpuasan yang
sangat tinggi dan 7 untuk kepuasan yang sangat tinggi (S.1). Mereka juga diminta untuk
menyatakan sejauh mana perjanjian / ketidaksetujuan mereka dengan pernyataan berikut:
Saya tidak menghadapi masalah serius setelah masuk ke profesi (S.2); dan. Saya tidak akan
memilih pekerjaan yang sama (S.3).
Kombinasi dari item-item ini menghasilkan faktor laten kepuasan kerja, yang mencakup afektif
(perasaan puas) dan komponen perilaku (pilihan mengajar sebagai profesi).
Selain itu, responden diminta untuk menilai sejauh mana mereka percaya kepala sekolah
mereka memiliki efek pada empat item yang mewakili dua jenis hasil: hasil siswa, dan hasil
sekolah (organisasi). Hasil siswa termasuk hasil belajar dan perilaku; hasil sekolah termasuk
efektivitas sekolah dalam kaitannya dengan pencapaian tujuannya, dan kualitas organisasi.
Dengan demikian, kombinasi hasil siswa dan sekolah menghasilkan faktor laten "yang
dirasakan efektif" yang terdiri dari empat item berikut:
(1) efek kepala sekolah yang dirasakan pada perilaku siswa (P.1);
(2) pengaruh kepala sekolah yang dirasakan pada pencapaian tujuan sekolah (P.2);
(3) efek kepala sekolah yang dirasakan pada pembelajaran siswa (H.3); dan
(4) pengaruh kepala sekolah yang dirasakan pada peningkatan kualitas sekolah (P.4).
Item dipilih setelah ulasan literatur yang relevan tentang hubungan antara model
kepemimpinan dan hasil pendidikan. Data pribadi dan demografis juga dikumpulkan.
Sampel terdiri dari 438 guru pendidikan menengah yang bekerja di sepuluh sekolah menengah
di Siprus. Sepuluh sekolah dipilih untuk mewakili karakteristik latar belakang regional dan
sosial ekonomi yang berbeda. Dengan demikian, sekolah perkotaan, pinggiran kota dan
pedesaan dimasukkan dalam sampel. Di setiap sekolah, semua guru diinstruksikan untuk
mengisi kuesioner. Tingkat responsnya di atas 90 persen, yang sebagian disebabkan oleh fakta

10
bahwa orang yang bertanggung jawab mengumpulkan data dipekerjakan di Kementerian
Pendidikan. Pejabat Departemen Pendidikan mengirimkan kuesioner ke sekolah-sekolah dan
mengumpulkan instrumen yang lengkap, tanpa secara pribadi terlibat dalam distribusi
instrumen kepada guru. Ini dianggap perlu untuk menghindari bias yang berasal dari posisi
pejabat Departemen Pendidikan.
Analisis kuantitatif digunakan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan penelitian utama, yaitu,
penyelidikan struktur faktor MLQ, dan hubungan antara perilaku kepemimpinan
transformasional, persepsi guru tentang efektivitas pemimpin dan kepuasan kerja guru.
Penggunaan analisis faktor konfirmatori (CFA) sesuai karena kami ingin menguji validitas
model a priori, berdasarkan bukti dan teori masa lalu (Brown, 2006). CFA adalah bagian dari
kelas umum pendekatan yang termasuk dalam pemodelan persamaan struktural dan digunakan
dalam situasi di mana faktor-faktor dari set variabel sudah diketahui karena penelitian
sebelumnya. Dalam kasus penelitian ini, CFA digunakan untuk menguji hipotesis yang sesuai
dengan dimensi kepemimpinan transformasional. Tujuan analisis adalah pertama untuk
memperkirakan kekuatan relatif model dan kedua untuk melacak hubungan antara faktor-faktor
kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja, dan persepsi efektivitas kepala sekolah.
Setelah menetapkan bahwa model pengukuran itu valid, kami menguji validitas model
struktural alternatif untuk menguji hubungan antar konstruk. Pada dasarnya, model pengukuran
memberikan penilaian validitas konvergen dan diskriminan, dan model struktural memberikan
penilaian validitas prediktif (Anderson dan Gerbing, 1988).
MPLUS (Muthen dan Muthen, 1998-2007) digunakan untuk menguji kesesuaian model dalam
penelitian ini. Untuk mengevaluasi kesesuaian model, tiga indeks kesesuaian dihitung: w2
dengan derajat kebebasannya (w2 / df), indeks kecocokan komparatif (CFI), dan kesalahan
rata-rata akar kuadrat dari pendekatan (RMSEA). Berdasarkan literatur yang relevan, nilai yang
diamati untuk w2 / df harus kurang dari dua, nilai untuk CFI harus lebih tinggi dari 0,9, dan
nilai RMSEA harus dekat atau lebih rendah dari 0,08 (Marcoulides dan Schumacker, 1996).
Kemiringan dan kurtosis univariat untuk semua tindakan berada pada tingkat yang dapat
diterima (lihat Tabel I untuk statistik deskriptif). Keandalan skala MLQ sangat baik (¼ 0,90).
Tabel I memberikan informasi tentang keandalan subskala MLQ, sebagaimana diukur oleh
Cronbach's a.
Temuan
Temuan disajikan sesuai dengan tujuan penelitian. Kami pertama-tama memusatkan perhatian
pada penetapan validitas faktor laten dan kelayakan struktur faktor laten yang dihipotesiskan
dari perilaku kepemimpinan. Kami kemudian melanjutkan untuk memeriksa hubungan antara
faktor-faktor kepemimpinan dan dua jenis hasil. Tabel I menyajikan statistik deskriptif dari
tindakan yang digunakan. Tabel I Statistik deskriptif dan keandalan Skala MLQ
Skala MLQ Rata-rata SD Kisaran Condong Kurtosis Cronbach’s a

Pengaruh ideal (dikaitkan)

2.90 0.81 3.75 0.77 0.24 0.82

11
 Pengaruh ideal (perilaku) 0.73 3.50 0.59 0.09 0.66
2.96
Motivasi inspirasional
2.98 0.68 3.75 0.87 1.02 0.79

Stimulasi intelektual 2.45 0.80 3.67 0.45 0.08 0.74

Pertimbangan individual 2.58 0.88 4.0 0.53 0.11 0.67

Hadiah kontingen 2.80 0.83 3.67 0.72 0.73 0.76

Manajemen-dengan-pengecualian
(aktif) 2.85 0.74 4.00 0.52 0.09 0.60

Manajemen-dengan-penegcualian
(pasif) 1.23 1.06 4.00 0.49 0.84 0.71

Kepemimpinan Laissez-faire

1.13 0.94 3.50 0.53 0.78 0.84

kepala sekolah pada skala kepemimpinan transformasional dan transaksional umumnya

berkisar antara 2,00 dan 3,00, menunjukkan bahwa peringkat yang mereka terima memuaskan.
Peringkat di bawah 2,00 dalam hal manajemen-dengan-pengecualian (pasif) dan
Kepemimpinan Laissez-faire, yang menunjukkan bahwa kepala sekolah tidak dianggap
menghindar secara pasif oleh kepala sekolah. Dengan kata lain, responden tidak percaya bahwa
kepala sekolah mereka menghindari membuat keputusan atau mengambil tindakan sampai
masalah serius muncul.
Struktur kepemimpinan
Untuk menyelidiki struktur faktor MLQ, kami memeriksa validitas model pengukuran
alternatif dengan menggunakan CFA. Pertama, kami memeriksa kecocokan data ke model satu
faktor. Kedua, kami memeriksa apakah model faktor dua-berkorelasi (kepemimpinan aktif vs
pasif) dapat sesuai dengan data. Kemudian, kami memeriksa kecocokan model yang
menghipotesiskan bahwa struktur faktor MLQ dapat dimodelkan oleh tiga, empat, lima dan
enam faktor laten yang berkorelasi. Selain itu, kami memeriksa validitas model tiga faktor
alternatif yang dihipotesiskan bahwa dimensi Contingent Reward memuat pada
transformasional alih-alih faktor transaksional, seperti yang ditemukan dalam sejumlah
penelitian (Bass, 1985; Hinkin dan Schriesheim, 2008; Tejeda et al., 2001). Hasil penelitian
menunjukkan bahwa model dengan lebih dari empat faktor tidak bertemu. Ini bisa dijelaskan
oleh multikolinieritas dari skala MLQ (Bass, 1999).
Tabel II menyajikan indeks kesesuaian dan kriteria informasi dari model alternatif. Hasil
evaluasi model alternatif menunjukkan bahwa model empat faktor dan tiga faktor alternatif

12
paling sesuai dengan data karena mereka memiliki Kriteria Informasi Akaike (AIC) terkecil
dan Kriteria Informasi Bayesian (BIC)
nilai (Faktor AIC3_Alt. ¼ 26.478, Faktor AIC4 ¼ 26.471, Faktor BIC3_Alt. ¼ 26.872, Faktor
BIC4 ¼ 26.876). Namun, dengan mempertimbangkan fakta bahwa dalam model empat faktor,
korelasi yang sangat tinggi antara transaksional dan
faktor transformasional diamati (0,97) serta prinsip kekikiran, kami memutuskan untuk
mengadopsi model tiga faktor alternatif. Selain itu, indeks kesesuaian model tiga faktor
alternatif sangat kuat (CFI ¼ 0,933, w2 / df ¼ 2,13, RMSEA ¼ 0,05). Kecukupan model
pengukuran yang diadopsi memberi dukungan kuat pada hipotesis bahwa semua item adalah
indikator valid dari hipotesis yang mereka tuju untuk diukur.
CFA menunjukkan bahwa estimasi parameter dari model yang diadopsi masuk akal dalam
semua beban faktor secara statistik signifikan pada tingkat po0.05, seperti yang ditunjukkan
oleh nilai-t (41,96). Estimasi standar berkisar antara 0,45 hingga 0,97 (lihat Gambar 1) dan
dianggap dapat diterima (Hair et al., 2010). Selain itu, sekitar setengah dari pendekatan nilai
R2 atau melebihi 0,50, menunjukkan bahwa setiap item menjelaskan sekitar setengah dari
varians dari konstruk laten yang dimiliki. Perlu dicatat bahwa
a/a Deskripsi w2/df CFI RMSEA AIC BIC

1. Model satu faktor 4.03 0.819 0.09 27,121 27,503 Table II.

2. Model dua faktor 2.20 0.929 0.06 26,503 26,888 Indeks dan

3. Model tiga faktot 2.11 0.928 0.06 26,506 26,899 kriteria informasi

Model tiga faktor

4. alternatif 2.13 0.933 0.05 26,478 26,872 dari alternatif
5.

model
Model empat faktor 2.11 0.935 0.05 26,471 26,876 pengukuran

13
 Q. 1
0.79 (0.52)a
Q. 2

Q. 9 0.61 (0.48)

0.52 (0.37)
Q. 10
0.92 (0.71)
Q. 13
0.50 (0.31)
Q. 15 0.66 (0.36

Q. 16 0.66 (0.49)

Q. 18 0.67 (0.45)

0.68 (0.33)
Q. 19
0.76 (0.52)
F1:
Q. 21 Transformational
0.52 (0.43)
Q. 23 0.64 (0.50

Q. 25 0.64 (0.40)
0.60 (0.33)
Q. 26
0.83 (0.54)
Q. 30 0.66 (0.40)

Q. 31 0.51 (0.27)
0.78
Q. 32 0.67 (0.50)

Q. 34 0.53 (0.44) -0.57

Q. 35

Q. 36
0.45 (0.15)
Q. 4 F2:
0.67 (0.47) Transformational
Q. 22
0.66 (0.44)
Q. 24

0.67 (0.47) -0.50

Q. 5
0.67 (0.47)
Q. 7
kkkkkll
0.67 (0.47)
F3: pasif-
Q. 12
0.67 (0.47) penghindar
Q. 20
0.67 (0.47)

Q. 28
0.67 (0.47)
Q. 33

Catatan: a Angka pertama menunjukkan pemuatan faktor dan angka dalam tanda kurung
menunjukkan r 2 yang sesuai
hampir semua nilai R2 item yang termasuk F3 melebihi 0,50. Konsistensi internal (a) dari dua
faktor sangat baik (aF1 ¼ 0,96 dan aF3 ¼ 0,90), sedangkan reliabilitas internal satu faktor (F2)
dapat diterima (aF2 ¼ 0,71).

14
Selain itu, bagian pertama dari analisis menunjukkan bahwa struktur faktor yang diamati dan
teoritis cocok dengan set data penelitian ini dan menentukan "goodness of fit" dari model tiga
faktor, yang menunjukkan bahwa transformasional, transaksional dan penghindar pasif bentuk
kepemimpinan mewakili tiga yang berbeda komponen perilaku kepemimpinan. Analisis
menunjukkan bahwa masing-masing item yang termasuk dalam faktor dimuat secara memadai
hanya pada salah satu dari tiga faktor, memberikan dukungan terhadap asumsi bahwa tiga jenis
parameter kepemimpinan dapat mewakili tiga dimensi kepemimpinan yang berbeda tetapi
berkorelasi.
Dasar teoritis untuk model tiga faktor alternatif adalah bahwa kepemimpinan terdiri dari tiga
faktor yang berkorelasi, yaitu transformasional (F1), transaksional (F2) dan kepemimpinan
penghindar pasif (F3). Kerangka kerja model pengukuran tiga faktor alternatif yang diadopsi
berhipotesis bahwa faktor transformasional mencakup item yang merujuk pada pengaruh yang
diidealkan, pengaruh yang diidealkan sebagai perilaku, motivasi inspirasional, stimulasi
intelektual, pertimbangan individual dan imbalan kontingen. Selain itu, faktor kepemimpinan
transaksional terdiri dari item yang merujuk pada manajemen aktif dengan pengecualian.
Akhirnya, faktor perilaku pasif / penghindaran termasuk item yang berhubungan dengan
manajemen pasif dengan pengecualian dan kepemimpinan laissez-faire. Secara total, 28 item
dimasukkan dalam faktor-faktor, dengan sembilan dikeluarkan karena beban rendah atau
masalah keandalan. Ini menghasilkan tiga faktor umum ("transformasional," "transaksional"
dan "penghindar pasif"), yang memodelkan persepsi guru mengenai karakteristik
kepemimpinan sekolah.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa korelasi antara tiga dimensi kepemimpinan secara
statistik signifikan. Koefisien korelasi antara F1 dan F2 (r ¼ 0,78, po0.05) adalah positif,
sedangkan korelasi antara F1 dan F3 (r ¼ 0,57, po0.05), dan F2 dan F3 (r ¼ 0,50, po0.05)
adalah negatif. Korelasi positif yang kuat antara F1 dan F2 dapat dikaitkan dengan hubungan
konseptual yang kuat antara karakteristik transformasional dan transaksional. Korelasi negatif
antara dua faktor pertama dan faktor ketiga diharapkan, mengingat fakta bahwa faktor ketiga
mewakili dimensi kepemimpinan penghindaran pasif, yang bertentangan dengan dimensi
positif yang ditangkap oleh faktor-faktor kepemimpinan transformasional dan transaksional.
Model struktural
Untuk menguji hubungan antara tiga faktor perilaku kepemimpinan, persepsi efektivitas
pemimpin dan kepuasan kerja, kami menguji validitas dua model struktural alternatif: model
pertama berhipotesis bahwa tiga faktor kepemimpinan transformasional memiliki efek
langsung pada persepsi efektivitas kepemimpinan dan pekerjaan. kepuasan (Model 1),
sedangkan model kedua berhipotesis bahwa persepsi efektivitas pemimpin dan kepuasan kerja
mempengaruhi secara langsung tiga faktor laten kepemimpinan transformasional (Model 2).
Alasan bahwa kedua arah kausalitas dipertimbangkan adalah perdebatan lama dalam literatur
kepuasan kerja mengenai arah kausalitas antara kepuasan kerja dan hasil spesifik seperti kinerja
dan produktivitas (lihat, misalnya Harrison et al., 2006; Judge et al. , 2001; March dan Sutton,
1997). Selain itu, di mana penelitian menemukan efek sebab akibat dari kepuasan kerja untuk
hasil seperti itu, mereka cenderung lemah (Judge et al., 2001; Riketta, 2008).
Analisis menunjukkan bahwa nilai AIC dan BIC dari kedua model (AIC ¼ 34.162 dan BIC ¼ 34.667)
adalah identik dan indeks kecocokan mereka berada pada tingkat yang dapat diterima. Dengan

15
demikian, tampak bahwa kedua model dapat diadopsi. Namun, solusi terstandarisasi dari Model 1
menunjukkan bahwa hanya kepuasan kerja yang memiliki pengaruh langsung yang signifikan secara
statistik pada faktor penghindaran pasif, sedangkan solusi terstandarisasi dari Model 2 mengungkapkan
bahwa semua koefisien regresi yang dihipotesiskan secara statistik signifikan. Dengan demikian,
diputuskan untuk mengadopsi Model 2 (CFI ¼ 0,93, w2 / df ¼ 1,82, RMSEA ¼ 0,04), di mana konstruk
efektivitas kepemimpinan yang dirasakan dan kepuasan kerja adalah faktor prediktif dari tiga faktor
kepemimpinan transformasional (Gambar 2).
Hasil model struktural yang diadopsi menunjukkan bahwa persepsi efektivitas pemimpin dan kepuasan
kerja memiliki efek langsung pada tiga faktor kepemimpinan. Secara khusus, dirasakan efektivitas
pemimpin memiliki efek langsung positif pada faktor transformasional (r ¼ 0,22, z ¼ 4,05, po0.05) dan
faktor transaksional (r ¼ 0,28, z ¼ 4,38, po0.05) dan efek langsung negatif pada faktor penghindaran
pasif (r ¼ 0,11, z ¼ 2,05, po0.05). Kepuasan kerja memiliki efek langsung positif pada faktor
transformasional (r ¼ 0,31, z ¼ 5,17, po0.05) dan faktor transaksional (r ¼ 0,24, z ¼ 3,53, po0.05) dan
efek langsung negatif pada pasif- faktor penghindar (r ¼ 0,52, z ¼ 10.12, po0.05). Singkatnya, persepsi
kepemimpinan yang efektif dan kepuasan kerja memiliki efek langsung positif pada dua faktor
kepemimpinan dan efek langsung negatif pada faktor penghindaran pasif. Perlu dicatat bahwa persepsi
efektivitas pemimpin memiliki validitas prediksi yang lebih kuat pada faktor transaksional, sementara
kepuasan kerja terbukti memiliki efek langsung terkuat pada faktor penghindaran pasif.
Sifat hubungan efektivitas pemimpin yang dirasakan dan kepuasan kerja dengan tiga faktor
kepemimpinan dalam model yang diadopsi berbeda dari hipotesis yang berlaku dalam literatur
kepemimpinan transformasional, yang menurutnya perilaku kepemimpinan transformasional dan
kepuasan kerja diharapkan berdampak pada hasil pendidikan. Model kami menunjukkan bahwa situasi
keseluruhan (atau persepsi) tentang efektivitas pemimpin dan kepuasan kerja guru dapat memprediksi
identifikasi guru dari kualitas transformasional dan transaksional dalam pemimpin mereka. Implikasi
dari ini dan temuan lainnya dibahas di bawah ini.

F1: Transformational
F1: F2: Transactional
F2: Transformational F3: Penghindaran
F3: Passive-avoidant
Transformatio pasif
nal lllllllllllllll –0.52
;;;;;;;;;;;;;; llllllllllllllll
;;;;;;;;;;;;;; llllllllllllllll
0.22* ;;;;;;;;;;;;; llllllllllllllllllllllllll llllllllllllllll
0.31 0.28 lllllll0.24 -0.11

ll;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
Sekolah dirasakan kepuasan kerja
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
hasil siswa
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
0.40 0.66 0.60 0.42 0.89 0.85 –0.60

P. 1 P. 2 P. 3 P. 4 S.1 S.2 S.3

;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
;;;;;;;;;;;;;;;;

16
Gambar 2. Model structural
Catatan: * p <0,05
Diskusi
Ringkasan temuan
Makalah ini meneliti hubungan antara persepsi guru tentang perilaku kepemimpinan
transformasional / transaksional guru kepala sekolah, hasil siswa dan sekolah, dan kepuasan
kerja guru. Data dikumpulkan dari sampel 438 guru sekolah menengah di Siprus, menggunakan
versi adaptasi dari MLQ. Hasil penelitian ini memberikan bukti yang mendukung model tiga
faktor yang terdiri dari bentuk kepemimpinan transformasional, transaksional, dan
penghindaran pasif. Penting untuk mencatat fakta bahwa sehubungan dengan Contingent
Reward, temuan kami menunjukkan bahwa dimensi ini memuat faktor transformasional
daripada faktor transaksional, seperti yang ditemukan dalam sejumlah penelitian (Bass, 1985;
Hinkin dan Schriesheim, 2008; Tejeda et al., 2001).
Pemodelan persamaan struktural digunakan untuk menyelidiki hubungan langsung antara tiga
dimensi perilaku kepemimpinan yang diwakili oleh tiga faktor, persepsi guru tentang
efektivitas pemimpin, dan kepuasan kerja guru. Model alternatif diuji, dengan dua arah
kausalitas dipertimbangkan: Dalam kasus pertama, perilaku kepemimpinan dianggap memiliki
dampak pada efektivitas pemimpin yang dirasakan dan kepuasan kerja, sedangkan dalam kasus
kedua dirasakan efektivitas pemimpin dan kepuasan kerja dilihat sebagai responden terkemuka
untuk mengidentifikasi perilaku kepemimpinan spesifik dalam kepala sekolah mereka.
Meskipun, analisis menunjukkan bahwa kedua model dapat divalidasi, diputuskan untuk
mengadopsi model alternatif di mana semua koefisien regresi yang dihipotesiskan signifikan
secara statistik.
Dalam model kedua, baik yang dirasakan efektivitas pemimpin dan kepuasan kerja guru
meramalkan sejauh mana pemimpin dianggap transformasional atau transaksional. Dengan
demikian tampak bahwa situasi kepuasan umum dengan kepemimpinan sekolah dan
pengajaran sebagai suatu profesi dapat mengarahkan guru untuk mengidentifikasi kualitas
kepemimpinan tertentu dalam kepala sekolah mereka. Dengan demikian, adalah mungkin
bahwa dalam kasus Siprus, konsepsi tradisional tentang hubungan sebab dan akibat dalam teori
kepemimpinan transformasional mungkin tidak berlaku sejauh yang telah dilaporkan di negara
lain.
Alasan untuk ini mungkin berhubungan dengan faktor-faktor kontekstual: Siprus adalah negara
kecil, dengan sistem pendidikan yang sangat tersentralisasi, yang membatasi sejauh mana para
pemimpin sekolah dapat melakukan inisiatif untuk peningkatan unit sekolah. Dalam konteks
ini, seorang pemimpin sekolah dapat dianggap efektif karena alasan yang tidak secara langsung
terkait dengan paradigma kepemimpinan transformasional: Misalnya, dasar untuk persepsi
efektivitas mungkin lebih terkait dengan efektivitas pemimpin sekolah dalam berurusan dengan
otoritas pusat (Departemen Pendidikan). Dalam penelitian mereka, Yammarino et al. (1993)
menjelaskan kurangnya hubungan antara kepemimpinan transaksional dan kinerja yang dinilai
atau dikaitkan dengan merujuk pada pemimpin kontrol terbatas pada tingkat hierarki yang lebih

17
rendah atas imbalan dan manfaat. Dengan cara yang sama, posisi pemimpin sekolah dalam
sistem pendidikan Siprus mungkin bertanggung jawab atas perbedaan dalam hubungan antara
perilaku kepemimpinan dan persepsi efektivitas pemimpin.
Dalam menafsirkan temuan penelitian ini, batasan metodologi tertentu harus diperhitungkan.
Keterbatasan utama dari penelitian ini berkaitan dengan sifat data: data yang digunakan dalam
penelitian ini adalah cross-sectional sedangkan data longitudinal diperlukan untuk tes hipotesis
kausal yang ketat. Data longitudinal dapat memberikan bukti kuat tentang arah kausalitas
dalam hubungan antara perilaku kepemimpinan, persepsi efektivitas pemimpin sekolah dan
kepuasan kerja guru. Temuan kami menunjukkan bahwa hubungan sebab akibat mungkin
belum tentu memiliki bentuk hipotesis dalam sebagian besar studi penelitian. Namun, bukti
yang lebih konklusif diperlukan pada topik tersebut. Keterbatasan lain menyangkut fakta
bahwa data dikumpulkan hanya dari guru, yang tidak memungkinkan untuk mengadopsi model
bertingkat bersarang dalam analisis statistik. Pemanfaatan data tingkat sekolah, guru dan siswa
dapat memberikan dasar untuk pemeriksaan yang lebih mendalam tentang hubungan sebab
akibat antara perilaku kepemimpinan dan berbagai jenis variabel yang terkait dengan unit
pendidikan.
Implikasi
Penelitian sebelumnya tentang kepemimpinan transformasional juga dapat digunakan untuk
memberikan penjelasan untuk perbedaan antara model yang disajikan dalam penelitian ini dan
konsepsi tradisional hubungan sebab dan akibat dalam teori kepemimpinan transformasional:
Berdasarkan penelitian mereka, Marks and Printy (2003) mengemukakan bahwa
kepemimpinan transformasional tidak cukup untuk efektivitas pemimpin, menuntut lebih
banyak studi tentang cara-cara di mana kepemimpinan transformasional dan instruksional
saling melengkapi dan mempengaruhi pembelajaran siswa. Hasil analisis kami menunjukkan
bahwa guru mungkin tidak mempertimbangkan perilaku kepemimpinan transformasional yang
cukup untuk efektivitas. Sebaliknya, ketika mereka menganggap seorang pemimpin efektif
berdasarkan efek yang diamati pada hasil pendidikan tertentu, mereka dipimpin untuk
mengidentifikasi kualitas transformasional (dan transaksional) tertentu dalam pemimpin
mereka. Akibatnya, ada kemungkinan bahwa, dalam kasus Siprus dan sesuai dengan Marks
dan Printy (2003), praktik kepemimpinan transformasional tidak cukup untuk efektivitas
kecuali jika dikombinasikan dengan perilaku kepemimpinan tambahan seperti yang terkait
dengan kepemimpinan instruksional. Dalam penelitian ini, persepsi guru menunjukkan bahwa
ini adalah masalahnya.
Interpretasi di atas juga berlaku untuk hubungan antara perilaku kepemimpinan dan kepuasan
kerja, seperti yang disajikan dalam makalah ini. Tampaknya dalam kasus Siprus, kepuasan
kerja dapat dipengaruhi oleh variabel-variabel yang tidak terkait langsung dengan
kepemimpinan sekolah karena kenyataan bahwa pemimpin sekolah tidak menawarkan hadiah
atau manfaat kepada guru. Penelitian sebelumnya tentang kepuasan kerja guru di Siprus
menunjukkan bahwa manfaat ekstrinsik ditentukan secara sentral (seperti gaji dan liburan)
memiliki dampak besar pada kepuasan kerja guru (Zembylas dan Papanastasiou, 2004).
Namun, temuan kami juga menunjukkan hubungan yang signifikan antara kepuasan kerja dan
kepemimpinan sekolah. Dalam situasi kepuasan kerja yang tinggi secara keseluruhan, guru
18
dapat mengidentifikasi kualitas transformasional dan transaksional dalam kepala sekolah
mereka.
Secara keseluruhan, temuan menunjukkan perlunya model kepemimpinan terintegrasi, seperti
yang disarankan oleh Leithwood dan Sun (2012). Mereka berpendapat bahwa penelitian
tentang efek kepemimpinan pada hasil pendidikan harus fokus pada berbagai praktik
kepemimpinan daripada pada model kepemimpinan keseluruhan. Praktik-praktik ini harus
mencakup praktik kepemimpinan transformasional dan transaksional serta praktik yang terkait
dengan kepemimpinan instruksional dan ditujukan untuk peningkatan pembelajaran dan
pengajaran. Selain itu, dalam sistem yang sangat tersentralisasi seperti halnya di Siprus, penting
bagi para pembuat kebijakan untuk mengenali keterbatasan adopsi model kepemimpinan
populer dan untuk fokus pada totalitas faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja guru dan
persepsi guru tentang efektivitas sekolah. Pada saat yang sama, harus diakui bahwa sifat
terpusat dari sistem pendidikan bisa menjadi kelemahan utama dalam hal itu dapat mencegah
kepala sekolah dari melakukan inisiatif untuk peningkatan unit sekolah.
Studi ini menunjukkan pentingnya menyelidiki persepsi guru tentang efektivitas kepala sekolah
mereka dalam konteks yang berbeda. Sementara persepsi guru tentang efektivitas kepala
sekolah tetap evaluasi subyektif dari efektivitas, teori dan penelitian dalam administrasi
pendidikan menunjukkan bahwa kepala sekolah yang efektif akan menikmati dukungan dari
guru mereka. Teori situasional, khususnya, sorot pentingnya lingkungan yang mendukung
dalam efektivitas pemimpin (lihat, mis. Fiedler, 1967). Diharapkan bahwa penelitian tambahan
akan menjelaskan lebih lanjut tentang hubungan antara praktik kepemimpinan, kepuasan kerja
dan efektivitas kepala sekolah (yang dirasakan) dalam konteks yang berbeda.
Referensi
Anderson, J.C. dan Gerbing, D.W. (1988), "pemodelan persamaan struktural dalam praktek:
review dan pendekatan dua langkah yang direkomendasikan", Psychological Bulletin, Vol. 103
No. 3, hlm. 411-423.
Antonakis, J., Avolio, B.J. dan Sivasubramaniam, N. (2003), "Konteks dan kepemimpinan:
pemeriksaan teori kepemimpinan full-range sembilan faktor menggunakan Kuisioner
Kepemimpinan Multifaktor", The Leadership Quarterly, Vol. 14 No. 3, hlm. 261-295.
Avolio, B.J. dan Bass, B.M. (2004), Kuisioner Kepemimpinan Multifaktor: Manual Edisi
Ketiga dan Sampler Set, Mind Garden Inc., Menlo Park, CA.
Avolio, B.J., Bass, B.M. dan Jung, D.I. (1999), "Memeriksa kembali komponen kepemimpinan
transformasional dan transaksional menggunakan Kuisioner Kepemimpinan Multifaktor",
Jurnal Psikologi Pekerjaan dan Organisasi, Vol. 72 No. 4, hlm. 441-462.
Barnett, A., Marsh, H. dan Craven, R. (2005), “Apa jenis kepemimpinan sekolah yang
memuaskan guru? Pendekatan metode campuran untuk persepsi kepuasan guru ”, tersedia di:
www.aare.edu.au/05pap/bar05419.pdf (diakses 4 September 2012).
Barnett, K., McCormick, J. dan Conners, R. (2001), "Kepemimpinan transformasional: obat
mujarab, plasebo, atau masalah?", Jurnal Administrasi Pendidikan, Vol. 39 No. 1, hlm. 24-46.

19
Bass, B.M. (1985), Kepemimpinan dan Kinerja Melampaui Harapan, Free Press, New York,
NY.
Bass, B.M. (1998), Kepemimpinan Transformasional: Industri, Militer, dan Dampak
Pendidikan, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, NJ.
Bass, B.M. (1999), "Dua dekade penelitian dan pengembangan dalam kepemimpinan
transformasional", Jurnal Eropa Kerja dan Psikologi Organisasi, Vol. 8 No. 1, hlm. 9-32.
Bass, B.M. dan Avolio, B.J. (1994), Meningkatkan Efektivitas Organisasi melalui
Kepemimpinan Transformasional, Sage, Thousand Oaks, CA.
Bass, B.M., Avolio, B.J., Jung, D.I. dan Berson, Y. (2003), "Memprediksi kinerja unit dengan
menilai kepemimpinan transformasional dan transaksional", Journal of Applied Psychology,
Vol. 88 No. 2, hlm. 207-218.
Bogler, R. (2001), "Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja guru", Education
Administration Quarterly, Vol. 37 No. 5, hlm. 662-683.
Braun, S., Peus, C., Weisweiler, S. dan Frey, D. (2013), "Kepemimpinan transformasional,
kepuasan kerja, dan kinerja tim: model mediasi kepercayaan bertingkat", The Leadership
Quarterly, Vol. 24 No. 1, hlm. 270-283.
Brown, T. (2006), Analisis Faktor Konfirmatori untuk Penelitian Terapan, Guilford Press, New
York, NY.
Burns, J. (1978), Kepemimpinan, Harper & Row, New York, NY.
Dansereau, F., Yammarino, F.J. dan Markham, S.E. (1995), "Kepemimpinan: pendekatan
bertingkat", The Quarterly Leadership, Vol. 6 No. 2, hlm. 251-263.
Downton, J.V. (1973), Kepemimpinan Pemberontak: Komitmen dan Karisma dalam Proses
Revolusi, The Free Press, New York, NY.
Evers, C.W. dan Lakomski, G. (1996), Menjelajahi Administrasi Pendidikan: Aplikasi
Koherentis dan Debat Kritis, Elsevier Science, New York, NY.
Eyal, O. dan Roth, G. (2011), "Kepemimpinan kepala sekolah dan motivasi guru: analisis teori
penentuan nasib sendiri", Jurnal Administrasi Pendidikan, Vol. 49 No. 3, hlm. 256-275.
Fiedler, F.E. (1967), Teori Efektivitas Kepemimpinan, McGraw-Hill, New York, NY.
Geijsel, F., Sleegers, P., Leithwood, K. dan Jantzi, D. (2003), "Efek kepemimpinan
transformasional pada komitmen guru dan upaya menuju reformasi sekolah", Jurnal
Administrasi Pendidikan, Vol. 41 No. 3, hlm. 228-256.

20
Goodwin, V.L., Wofford, J.C. dan Whittington, J.L. (2001), "Sebuah ekstensi teoritis dan
empiris untuk konstruk kepemimpinan transformasional", Jurnal Perilaku Organisasi, Vol. 22
No. 7, hlm. 759-774.
Griffith, J. (2004), "Hubungan kepemimpinan transformasional kepala sekolah dengan
kepuasan kerja staf sekolah, pergantian staf, dan kinerja sekolah", Jurnal Administrasi
Pendidikan, Vol. 42 No. 3, hlm. 333-356.
Rambut, J.F. Jr, Black, W.C., Babin, B.J. dan Anderson, R.E. (2010), Analisis Data
Multivariat: Perspektif Global, edisi ke-7, Pearson, Upper Saddle River, NJ.
Hallinger, P. (2003), "Memimpin perubahan pendidikan: refleksi pada praktik kepemimpinan
instruksional dan transformasional", Cambridge Journal of Education, Vol. 33 No. 3, hlm. 329-
351.
Hallinger, P. dan Bryant, D. (2013), "Memetakan medan kepemimpinan dan manajemen
pendidikan di Asia Timur", Jurnal Administrasi Pendidikan, Vol. 51 No. 5, hlm. 618-637.
Harrison, D., Newman, D. dan Roth, P.L. (2006), “Seberapa pentingkah sikap kerja?
Perbandingan metaanalitik dari hasil perilaku integratif dan urutan waktu ”,
Akademi Jurnal Manajemen, Vol. 49 No. 2, hlm. 305-325.
Hinkin, T.R. dan Schriesheim, C.A. (2008), "Pemeriksaan teoritis dan empiris dari dimensi
transaksional dan non-kepemimpinan dari Kuisioner Kepemimpinan Multifaktor", The
Leadership Quarterly, Vol. 19 No. 5, hlm. 501-513.
Ibrahim, A. dan Al-Taneiji, S. (2013), "gaya kepemimpinan kepala sekolah, kinerja sekolah,
dan efektivitas kepala sekolah di sekolah-sekolah Dubai", Jurnal Internasional Studi Penelitian
dalam Pendidikan, Vol. 2 No. 1, hlm. 41-54.
Hakim, T., Thoresen, C. J., Bono, J.E. dan Patton, G. K. (2001), "Kepuasan kerja - hubungan
kinerja pekerjaan: review kualitatif dan kuantitatif", Psychological Bulletin, Vol. 127 No. 3,
hlm. 376-407.
Khasawneh, S., Omari, A. dan Abu-Tineh, A.M. (2012), "Hubungan antara kepemimpinan
transformasional dan komitmen organisasi: kasus untuk guru kejuruan di Yordania",
Manajemen Pendidikan, Administrasi & Kepemimpinan, Vol. 40 No. 4, hlm. 1-15.
Koh, W.L., Steers, R.M. dan Terborg, J.R. (1995), "Pengaruh kepemimpinan transformasional
pada sikap guru dan kinerja siswa di Singapura", Journal of Organizational Behavior, Vol. 16
No. 4, hlm. 319-333.
Leithwood, K. dan Jantzi, D. (1990), "Kepemimpinan transformasional: bagaimana kepala
sekolah dapat membantu mereformasi budaya sekolah", Efektivitas Sekolah dan Peningkatan
Sekolah, Vol. 1 No. 4, hlm. 249-280.

21
Leithwood, K. dan Jantzi, D. (1999), "Efek relatif dari sumber-sumber kepemimpinan kepala
sekolah dan guru terhadap keterlibatan siswa dengan sekolah", Education Administration
Quarterly, Vol. 35 No. 5, hlm. 679-706.
Leithwood, K. dan Jantzi, D. (2000), "Efek dari berbagai sumber kepemimpinan pada
keterlibatan siswa di sekolah", di Riley, K. dan Louis, K. (Eds), Kepemimpinan untuk
Perubahan dan Reformasi Sekolah, Routledge , London, hlm. 50-66.
Leithwood, K. dan Jantzi, D. (2005), "Tinjauan penelitian kepemimpinan sekolah
transformasional, 1996-2005", Kepemimpinan dan Kebijakan di Sekolah, Vol. 4 No. 3, hlm.
177-199.
Leithwood, K. dan Jantzi, D. (2006), "Kepemimpinan sekolah transformasional untuk
reformasi skala besar: efek pada siswa, guru, dan praktik kelas mereka", Efektivitas Sekolah
dan Peningkatan Sekolah, Vol. 17 No. 2, hlm. 201-227.
Leithwood, K. dan Sun, J. (2012), "Sifat dan efek dari kepemimpinan sekolah
transformasional: review meta-analitik dari penelitian yang tidak dipublikasikan", Educational
Administration Quarterly, Vol. 48 No. 3, hlm. 387-423.
Leithwood, K., Jantzi, D., Silins, H. dan Dart, B. (1993), "Menggunakan penilaian para
pemimpin sekolah sebagai instrumen untuk restrukturisasi sekolah", Peabody Journal of
Education, Vol. 68 No. 2, hlm. 85-109.
Tuhan, R.G. dan Maher, K.J. (1993), Kepemimpinan dan Pemrosesan Informasi, Routledge,
London.
Lowe, K.B., Kroeck, K.G. dan Sivasubramaniam, N. (1996), "Efektivitas berkorelasi dengan
kepemimpinan transformasional dan transaksional: tinjauan meta-analitik literatur", The
Leadership Quarterly, Vol. 7 No. 3, hlm. 385-425.
McColl-Kennedy, J.R. dan Anderson, R.D (2002), "Dampak gaya kepemimpinan dan emosi
pada kinerja bawahan", The Leadership Quarterly, Vol. 13 No. 5, hlm. 545-559.
March, J.G. dan Sutton, R.I (1997), "Kinerja organisasi sebagai variabel dependen", Ilmu
Organisasi, Vol. 8 No. 6, hlm. 698-706.
Marcoulides, G.A. dan Schumacker, R.E. (1996), Pemodelan Persamaan Struktural Lanjut:
Masalah dan Teknik, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, NJ.
Marks, H.M. dan Printy, S.M. (2003), "Kepemimpinan kepala sekolah dan kinerja sekolah:
integrasi kepemimpinan transformasional dan instruksional", Education Administration
Quarterly, Vol. 39 No. 3, hlm. 370-397.
Muthen, L.K. dan Muthen, B.O. (1998-2007), Panduan Pengguna Mplus, Muthen & Muthen,
Los Angeles, CA.
Nguni, S., Sleegers, P. dan Denessen, E. (2006), "Efek kepemimpinan transformasional dan transaksional pada
kepuasan kerja guru, komitmen organisasi, dan perilaku kewarganegaraan organisasi di sekolah dasar: kasus
Tanzania", Efektivitas Sekolah dan Sekolah Peningkatan, Vol. 17 No. 2, hlm. 145-177.

22
Podsakoff, P.M., MacKensie, S.B., Moorman, R.H. dan Fetter, R. (1990), "Perilaku pemimpin
transformasional dan pengaruhnya terhadap kepercayaan pengikut dalam perilaku pemimpin,
kepuasan, dan kewarganegaraan organisasi", The Leadership Quarterly, Vol. 1 No. 2, hlm. 107-
142.
Rafferty, A.E. dan Griffin, M.A. (2004), "Dimensi kepemimpinan transformasional: ekstensi
konseptual dan empiris", The Leadership Quarterly, Vol. 15 No. 3, hlm. 329-354.
Riketta, M. (2008), "Hubungan kausal antara sikap kerja dan kinerja: meta-analisis studi
panel", Journal of Applied Psychology, Vol. 93 No. 2, hlm. 472-481.
Rowold, J. dan Heinitz, K. (2007), "Kepemimpinan transformasional dan karismatik: menilai
validitas konvergen, divergen, dan kriteria dari MLQ dan CKS", The Leadership Quarterly,
Vol. 18 No. 2, hlm. 121-133.
Seltzer, J. dan Bass, B.M. (1990), "Kepemimpinan transformasional melampaui inisiasi dan
pertimbangan", Journal of Management, Vol. 16 No. 4, hlm. 693-703.
Silins, H. dan Mulford, B. (2002), "Hasil kepemimpinan dan sekolah", di Leithwood, K. dan
Hallinger, P. (Eds), Buku Pegangan Internasional Kedua tentang Kepemimpinan dan
Administrasi Pendidikan, Kluwer, Dordrecht, hlm. 561 -612.
Silins, H.C. (1992), "Kepemimpinan yang efektif untuk reformasi sekolah", The Alberta
Journal of Educational Research, Vol. 38 No. 4, hlm. 317-334.
Silins, H.C. (1994), "Hubungan antara kepemimpinan transformasional dan transaksional dan
hasil peningkatan sekolah", Efektivitas Sekolah dan Peningkatan Sekolah, Vol. 5 No. 3, hlm.
272-298.
Silins, H.C., Mulford, B. dan Zarins, S. (2002), "Pembelajaran organisasi dan perubahan
sekolah", Education Administration Quarterly, Vol. 38 No. 5, hlm. 613-642.
Stewart, J. (2006), "Kepemimpinan transformasional: konsep yang berkembang diperiksa
melalui karya-karya Burns, Bass, Avolio, dan Leithwood", Jurnal Administrasi dan Kebijakan
Pendidikan Kanada, Vol. 54 No. 54, hlm. 1-29, tersedia di:
www.umanitoba.ca/publications/cjeap/pdf_ file / stewart.pdf
Tejeda, M., Scandura, T.A. dan Pillai, R. (2001), “MLQ ditinjau kembali: sifat psikometrik
dan rekomendasi”, The Leadership Quarterly, Vol. 12 No. 1, hlm. 31-52.
Thoonen, E.E.J., Sleegers, P.J.C., Oort, J.J., Peetsma, T.T.D. dan Geijsel, F.P. (2011),
"Bagaimana meningkatkan praktik mengajar: peran motivasi guru, faktor organisasi, dan
praktik kepemimpinan", Education Administration Quarterly, Vol. 47 No. 3, hlm. 496-536.
Tucker, M.L., Bass, B.M. dan Daniel, L.G. Jr (1992), "Dampak kepemimpinan transformasional pada
kepuasan pendidikan tinggi, efektivitas, dan upaya ekstra", di Clark, K.E., Clark, M. dan Campbell,
D.P. (Eds), Dampak Kepemimpinan, Pusat Kepemimpinan Kreatif, Greensboro, NC, hlm. 169-176.

23
Yammarino, F.J., Sprangler, W.D. dan Bass, B.M. (1993), "Kepemimpinan dan kinerja
transformasional: investigasi longitudinal", The Leadership Quarterly, Vol. 41 No. 1, hlm. 81-102.

Yukl, G. (1999), "Evaluasi kelemahan konseptual dalam teori kepemimpinan transformasional dan
karismatik", Leadership Quarterly, Vol. 10 No. 2, hlm. 285-305.

Zacharatos, A., Barling, J. dan Kelloway, E.K. (2000), "Pengembangan dan efek kepemimpinan
transformasional pada remaja", The Leadership Quarterly, Vol. 11 No. 2, hlm. 211-226.

Zembylas, M. dan Papanastasiou, E. (2004), "Kepuasan kerja di antara para guru sekolah di Siprus",
Jurnal Administrasi Pendidikan, Vol. 42 No. 3, hlm. 357-374.

Tentang Penulis

Maria Eliophotou Menon adalah Associate Professor di bidang Administrasi dan Kebijakan Pendidikan.
Dia telah mengajar di pendidikan tinggi selama lebih dari 20 tahun dan saat ini mengoordinasikan
program Pascasarjana di bidang Administrasi dan Evaluasi Pendidikan yang ditawarkan oleh
Departemen Pendidikan Universitas Siprus. Minat penelitiannya meliputi kepemimpinan dan kepuasan
kerja dalam pendidikan dasar dan menengah, perhatian guru pemula, dan proses pengambilan keputusan
siswa di pendidikan tinggi. Dia telah menerbitkan secara luas dalam jurnal akademik dan berpartisipasi
dalam proyek penelitian internasional tentang administrasi dan kepemimpinan pendidikan. Associate
Professor Maria Eliophotou Menon dapat dihubungi di: melmen@ucy.ac.cy

24