Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

S BAB DUA PULUH LIMA

S
Tim Lintas Disiplin
Sedang belajar

Scott P. Schaffer

PENGANTAR
Memahami bagaimana mendukung tim telah menjadi hal yang mendesak bagi banyak organisasi.
Globalisasi telah menciptakan tantangan dan peluang informasi, komunikasi, dan teknologi yang
membutuhkan kolaborasi. Banyak penelitian tentang kekuatan pembelajaran tim dalam kolaborasi
semacam itu menyarankan cara untuk meningkatkan proses dan efektivitas pembelajaran tim.
Menggunakan tim untuk meningkatkan kinerja organisasi memperoleh mata uang sebagai bagian dari
gerakan kualitas total, di mana kegiatan didasarkan pada kerja tim. Sebuah tinjauan lebih dari seratus
studi mengidentifikasi tiga kategori utama proses tim: (1) identifikasi dan pencocokan tujuan individu
dan minat dan kemampuan yang dirasakan dengan atribut proyek tim; (2) pembentukan sekelompok
individu melalui koordinasi proyek, manajemen, penetapan tujuan, kepemimpinan, penyediaan sumber
daya, dan beberapa sistem pendukung lainnya; dan (3) penyelesaian proyek dan persyaratan
dokumentasi terkait dan refleksi yang terkait dengan kepuasan dan keberhasilan proyek. Sementara
semua tim secara teoritis bergerak melalui proses ini, ada variasi besar dalam konteks atau situasi di
mana kerja tim dilakukan. Sistem pendukung kinerja untuk tim harus difokuskan pada kinerja individu
dan tim dan praktik terkait yang diperlukan untuk mencapai hasil. Contoh sistem seperti itu adalah tim
lintas disiplin Sistem pendukung kinerja untuk tim harus difokuskan pada kinerja individu dan tim dan
praktik terkait yang diperlukan untuk mencapai hasil. Contoh sistem seperti itu adalah tim lintas disiplin
Sistem pendukung kinerja untuk tim harus difokuskan pada kinerja individu dan tim dan praktik terkait
yang diperlukan untuk mencapai hasil. Contoh sistem seperti itu adalah tim lintas disiplin

598
 PEMBELAJARAN TIM LINTAS DIsiplin599

kerangka belajar (CDTL) yang dikembangkan untuk memandu perancang sistem

kinerja tim, terutama tim yang terdiri dari orang-orang dari berbagai disiplin ilmu dan
budaya.

KETERANGAN

Tim lintas disiplin atau multidisiplin terdiri dari dua atau lebih individu dari berbagai disiplin ilmu yang berinteraksi untuk memecahkan masalah yang kompleks

dan tidak terstruktur. Tim tersebut memiliki banyak karakteristik yang sama dengan kelompok, tetapi kelompok, menurut definisi, bekerja pada tugas yang

kurang kompleks dan/atau kurang tahan lama. Tim dari disiplin yang sama mungkin terlibat dalam proses yang sama dengan tim lintas disiplin tetapi memiliki

potensi yang lebih kecil untuk penciptaan pengetahuan baru, mengingat perspektif mereka yang lebih sempit. Dengan demikian, kinerja tim lintas disiplin dapat

dianggap sebagai perpanjangan penyelesaian tugas untuk memasukkan inovasi dan pengembangan kapasitas organisasi (lihat Bagian Sembilan dari buku

pegangan ini). Biasanya, tim tersebut akan diwakili oleh berbagai tingkat keahlian teknis serta keahlian non-teknis di berbagai bidang seperti penjualan,

pemasaran, sumber daya manusia, akuntansi, dan seterusnya. Banyak contoh tim tersebut dapat ditemukan di arena desain dalam pengembangan perangkat

lunak dan perusahaan desain produk. Contoh tim inovatif di sektor manufaktur diilustrasikan dengan baik oleh Dorothy Leonard, yang menjelaskan bagaimana

sebuah perusahaan baja kecil memanfaatkan pengetahuan rekan-rekannya di seluruh fungsi teknis, kualitas, dan manajerial untuk memecahkan masalah yang

muncul. Tim lintas disiplin juga secara alami ditemukan di lingkungan layanan pelanggan, di mana pakar konten dan rekan penjualan sering bekerja sama, dan

dalam perawatan kesehatan, di mana dokter, perawat, asisten dokter, dan terapis dapat menjadi bagian dari tim perawatan. Contoh tim inovatif di sektor

manufaktur diilustrasikan dengan baik oleh Dorothy Leonard, yang menjelaskan bagaimana sebuah perusahaan baja kecil memanfaatkan pengetahuan

rekanannya di seluruh fungsi teknis, kualitas, dan manajerial untuk memecahkan masalah yang muncul. Tim lintas disiplin juga secara alami ditemukan di

lingkungan layanan pelanggan, di mana pakar konten dan rekan penjualan sering bekerja sama, dan dalam perawatan kesehatan, di mana dokter, perawat,

asisten dokter, dan terapis dapat menjadi bagian dari tim perawatan. Contoh tim inovatif di sektor manufaktur diilustrasikan dengan baik oleh Dorothy Leonard,

yang menjelaskan bagaimana sebuah perusahaan baja kecil memanfaatkan pengetahuan rekanannya di seluruh fungsi teknis, kualitas, dan manajerial untuk

memecahkan masalah yang muncul. Tim lintas disiplin juga secara alami ditemukan di lingkungan layanan pelanggan, di mana pakar konten dan rekan

penjualan sering bekerja sama, dan dalam perawatan kesehatan, di mana dokter, perawat, asisten dokter, dan terapis dapat menjadi bagian dari tim perawatan.

APA YANG KITA KETAHUI DARI PENELITIAN

Ketika organisasi menjadi lebih datar, hubungan horizontal antara pekerja dan fungsi
kerja telah menjadi fokus banyak penelitian. Terkenal sejak tahun 1989Kerjasama dan
Kompetisi,Pekerjaan mendasar Johnson dan Johnson terkait dengan kerja sama
dalam kelompok dan saling ketergantungan anggota kelompok. Studi tentang kerja
tim dan organisasi kerja berkinerja tinggi juga meningkat secara dramatis ketika
organisasi mulai mengorganisir unit kerja dan sel sebagai bagian dari manajemen
kualitas total dan upaya peningkatan proses. Selanjutnya, penelitian Dorothy
Leonard-Barton, yang diterbitkan pada tahun 1995 sebagaimata air Pengetahuan,
berfokus pada bagaimana organisasi mengembangkan kapasitas untuk belajar dan
berinovasi sambil memecahkan masalah menyoroti pentingnya pembangunan
pengetahuan oleh tim lintas fungsi yang berkinerja tinggi.
600BUKU PEDOMAN MENINGKATKAN KINERJA DI TEMPAT KERJA

Memperluas Pilihan Anda

Sistem rotasi pekerjaan—desain pekerjaan di mana karyawan berpindah di antara dua

atau lebih pekerjaan dengan cara yang direncanakan. Tujuannya adalah untuk
mengekspos karyawan ke pengalaman yang berbeda dan berbagai keterampilan yang
lebih luas untuk meningkatkan kepuasan kerja serta memberikan pelatihan silang.

Berdasarkan definisi businessdictionary.com (Januari 2009)

Teori pembelajaran organisasi seperti Peter Senge, Ikujiro Nonaka, dan

Hirotaka Takeuchi juga mengusulkan bahwa interaksi individu adalah unit dasar
pengetahuan dan bahwa kerja tim adalah cara utama untuk menyebarkan
pengetahuan itu ke seluruh organisasi. Menurut Peter Scholtes, Brian Joiner, dan
Barbara Streibel'sBuku Pegangan tim,Tim tampak sangat efektif, atau setidaknya
lebih efektif daripada individu, ketika: tugas itu kompleks, kreativitas diperlukan,
jalan ke depan tidak jelas, penggunaan sumber daya yang efisien diperlukan,
pembelajaran cepat diperlukan, komitmen tingkat tinggi diperlukan diinginkan,
implementasi membutuhkan kerjasama dengan orang lain, dan tugas
membutuhkan proses lintas fungsi. Seperti apa tim berkinerja tinggi itu? Tim
berkinerja tinggi sangat berfokus pada hasil dan sering bekerja dengan otonomi
dan fleksibilitas tingkat tinggi. Tim tersebut dapat dibentuk untuk memecahkan
masalah yang muncul selama proyek-proyek besar yang kompleks. Tim tersebut
dapat dipanggil untuk mendesain ulang suatu proses atau mengembangkan
produk baru dalam menanggapi kebutuhan pelanggan atau perubahan
ketersediaan bahan.
Pengakuan kekuatan pembelajaran tim telah menghasilkan sejumlah
besar studi yang menyarankan cara untuk meningkatkan proses dan
efektivitas pembelajaran tim. Sebuah tinjauan tahun 2005 terhadap lebih
dari seratus studi semacam itu yang dipimpin oleh profesor psikologi Daniel
Ilgen dan profesor manajemen John Hollenbeck di Michigan State University
telah mengidentifikasi tiga kategori utama proses tim yang secara konsisten
muncul: (1) identifikasi dan pencocokan tujuan individu dan minat yang
dirasakan dan kemampuan dengan atribut proyek tim; (2) pembentukan
kelompok individu melalui koordinasi proyek, manajemen, penetapan
tujuan, kepemimpinan, penyediaan sumber daya, dan beberapa sistem
pendukung lainnya; dan (3) penyelesaian proyek dan persyaratan
dokumentasi terkait dan refleksi yang terkait dengan kepuasan dan
keberhasilan proyek.Kontekstelah
 PEMBELAJARAN TIM LINTAS DIsiplin601

diidentifikasi sebagai faktor mediasi penting dalam kinerja tim. Tetapi bagaimana
seorang manajer atau anggota tim memahami pentingnya konteks dan dampaknya
terhadap kinerja? Untuk menjawabnya, kami kembali ke penelitian akademis dan
kolaborasi serta peran sistem aktivitas dalam mendefinisikan konteks.
Dalam komunitas akademik, kerja kolaboratif yang didukung komputer (CSCW)
muncul sebagai cara untuk memeriksa secara sistematis dampak dari teknologi
informasi dan komunikasi yang muncul pada upaya kolaborasi dalam kelompok atau
tim. Gerakan CSCW akhirnya dimasukkan kurang lebih dalam ilmu pembelajaran dan
pembelajaran kolaboratif yang didukung komputer (CSCL). Evolusi ini telah
menciptakan peluang dan tantangan relatif untuk menerapkan temuan penelitian
CSCL ke dalam praktik. Fokus pada pembelajaran kolaboratif dan unit analisis
kelompok telah menjadi langkah menuju pemahaman yang lebih baik tentang
pemikiran kolektif tim atau kognisi tim. Pemeriksaan tim sebagai unit analisis telah
berkembang dari penekanan pada aspek sosial dan budaya sistem tim. Salah satu
contoh kerangka kerja jenis ini yang semakin populer adalah penggunaan teori
aktivitas untuk menggambarkan interaksi tim dari sudut pandang sistem sosial
budaya. Hasil dari sistem aktivitas adalah hasil interaksi antara orang-orang, artefak
yang mereka buat, alat yang mereka gunakan, bagaimana mereka membagi tenaga
kerja, peran yang dimainkan oleh berbagai anggota masyarakat (manajer,
pelanggan, pemasok, konsultan), dan aturan di bawah tim dan komunitas mana yang
harus beroperasi.
Sistem aktivitas membantu menggambarkan konteks tim dari sudut pandang sosial
dan budaya. Penelitian yang terletak di dalam tim arsitektur, konstruksi bangunan, dan
sekolah teknik yang didistribusikan secara global di Universitas Stanford membantu
menjelaskan konteks tim dari sudut pandang pembelajaran lintas disiplin. Para peneliti ini
mempelajari bagaimana pembelajaran tim berkembang selama proyek dan, terutama,
bagaimana (dan jika) anggota tim dari berbagai disiplin ilmu berinteraksi dengan cara
yang inovatif. Menggunakan metode deskriptif dan kualitatif pengumpulan data dengan
sejumlah besar siswa, pola pembelajaran tim yang mereka cirikan sebagai pembelajaran
lintas disiplin atau CDL diidentifikasi. Pola-pola ini diringkas sebagai (1)pulau pengetahuan,
didefinisikan sebagai pemecahan masalah individu yang berfokus pada pengetahuan
khusus disiplin mereka sendiri; (2)kesadaran,didefinisikan sebagai pengakuan akan
pentingnya potensi pengetahuan disiplin anggota tim lain untuk proyek; (3)apresiasi,
ditandai dengan mendengarkan aktif, bertanya, dan pengembangan konsep; dan (4)
pemahaman,ditandai dengan diskusi aktif anggota tim tentang dan penggunaan bahasa
disiplin satu sama lain. Ketika anggota tim berevolusi menuju pemahaman, Fruchter dan
Emery melaporkan pada 1999 Prosiding Dukungan Komputer untuk Pembelajaran
Kolaboratifkonferensi, proyek menjadi lebih inovatif dalam desain dan tim menghasilkan
''pengetahuan baru'' yang menghasilkan peningkatan proses atau dalam beberapa kasus,
proses yang sama sekali baru.
602BUKU PEDOMAN MENINGKATKAN KINERJA DI TEMPAT KERJA

Kerangka kerja untuk menilai dan mengembangkan tim yang saya buat ditunjukkan pada Gambar
25.1. Kerangka kerja pembelajaran tim lintas disiplin (CDTL) ini memberikan
landasan teoretis untuk menilai pembelajaran tim dan persyaratan kinerja.

Identifikasi Pembentukan Adaptasi

Efikasi Diri Kemanjuran kolektif

Proses individu tujuan tim

akuisisi pengetahuan Penciptaan pengetahuan

Gambar 25.1Kerangka Kerja Pembelajaran Tim Lintas Disiplin Tingkat Makro.

Sistem pendukung kinerja untuk tim harus difokuskan pada kinerja individu
dan tim dan praktik terkait yang diperlukan untuk mencapai hasil. Kerangka
kerja CDTL telah dikembangkan untuk memandu perancang sistem kinerja tim,
terutama tim yang terdiri dari berbagai disiplin ilmu dan budaya. Ini mencakup
elemen-elemen berikut:Identifikasi, Pembentukan,danAdaptasi. Hubungan antar
elemen bersifat kompleks, dinamis, dan tidak linier. Perilaku, sikap, dan kognisi
yang terkait dengan masing-masing elemen telah divalidasi dengan lebih dari
seribu individu dan 350 tim lintas disiplin, berbasis proyek di lingkungan
universitas. Skala berdasarkan kerangka diwakili oleh pernyataan yang
menjelaskan setiap elemen CDTL. Skala ini disertifikasi oleh para ahli
pembelajaran tim sebagai bagian dari studi validasi konten. Item kuesioner
berdasarkan skala diberikan kepada anggota tim yang tanggapannya kemudian
disejajarkan dengan elemen CDTL melalui analisis faktor untuk memvalidasi
skala.

KAPAN MENDAFTAR

Meskipun ada tingkat kerumitan yang tinggi yang terlibat dalam mendukung tim
lintas disiplin, banyak organisasi memiliki proses peningkatan kinerja lain yang dapat
dimanfaatkan untuk membantu menjaga tim tetap pada jalurnya. Pelatihan seleksi
dan orientasi karyawan yang menekankan kerjasama dan pendekatan tim akan
menciptakan kondisi untuk pembentukan tim yang sukses. Sistem manajemen
pengetahuan (lihat Bab Lima Belas) yang menekankan penciptaan pengetahuan baru
yang dapat disebarkan ke seluruh organisasi membantu menciptakan budaya
 PEMBELAJARAN TIM LINTAS DIsiplin603

yang mendorong inovasi. Budaya seperti itu penting untuk tim lintas disiplin yang
berkembang karena mampu mengambil dari pengetahuan dan pengalaman orang
lain. Dari perspektif dukungan teknologi, sistem pendukung kinerja yang ada dapat
disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan tim. Sistem pendukung kinerja sering kali
memiliki fitur pendukung ekstrinsik yang dapat segera digunakan oleh tim untuk
mengelola proses, berkomunikasi, atau berbagi informasi.
Membentuk tim lintas disiplin sangat penting bagi organisasi yang menempatkan nilai
tinggi pada solusi inovatif dan mengembangkan kapasitas untuk belajar dan memecahkan
masalah di masa depan. Ini cenderung menjadi kasus untuk tim yang beragam yang
bekerja pada proyek yang relatif kompleks dan jangka panjang. Ini biasanya adalah tim
desain dan pengembangan produk, tetapi juga dapat berupa tim implementasi atau tim
yang lebih kecil yang terlibat dalam mengelola beban kasus dalam jangka waktu yang
lama. Tren pasti dalam penelitian tim adalah fokus baru pada tim di lingkungan layanan
pelanggan termasuk perawatan kesehatan. Tim yang disatukan untuk tujuan
menyelesaikan tugas yang relatif rutin atau jangka pendek tidak mungkin mendapat
banyak manfaat dari penekanan pada interaksi tim. Tim lebih mungkin mendapat manfaat
dari dukungan berdasarkan CDTL ketika mereka terdiri dari individu dari setidaknya dua
disiplin ilmu yang berbeda, ketika tugas proyek cukup kompleks dan durasinya cukup
lama, dan ketika pengembangan pembelajaran organisasi jangka panjang kapasitas
adalah bagian dari misi organisasi. Sebagai pengakuan atas fakta bahwa banyak
organisasi memiliki sedikit keahlian dalam menggunakan tim, berikut adalah ringkasan
dari beberapa kekuatan dan kritik terhadap tim lintas disiplin.

KEKUATAN DAN KRITIK

Kekuatan
- Tim lebih efektif daripada individu ketika sebuah proyek kompleks dan
membutuhkan solusi kreatif.
- Tim lintas disiplin menghasilkan beragam solusi kreatif dan inovatif yang lebih luas. Logikanya
mengikuti bahwa organisasi yang memelihara tim yang beragam mengembangkan kapasitas
untuk memecahkan masalah masa depan atau menanggapi peluang, dan penelitian
mendukung pertentangan ini sampai tingkat tertentu.

- Membentuk tim dengan individu dari berbagai disiplin ilmu sangat

meningkatkan jumlah ide yang berbeda yang dihasilkan selama fase
brainstorming dan pelingkupan/pendefinisian proyek.

Kritik
- Bukti efektivitas tim yang beragam beragam. Literatur menunjukkan bahwa,
meskipun tim yang beragam itu kreatif, mereka juga rentan terhadap inefisiensi dan
waktu siklus yang lebih lama.
604BUKU PEDOMAN MENINGKATKAN KINERJA DI TEMPAT KERJA

- Sementara budaya belajar dalam suatu organisasi diperlukan untuk pengembangan

kapasitas, budaya organisasi yang menghargai penyelesaian tugas daripada inovasi
umumnya tidak akan melihat manfaat potensial dari mendukung proses
pembelajaran lintas disiplin.

KAPAN MENDAFTAR

Sebuah pepatah lama di bidang desain instruksional menunjukkan bahwa

memahami tugas, pelajar, dan konteks mengarah pada pengalaman belajar yang
efektif. Dengan demikian, tidak mengherankan bahwa faktor-faktor ini penting untuk
memahami desain sistem pendukung untuk pembelajaran tim lintas disiplin. Tugas
atau masalah yang kompleks dan tidak terstruktur yang memiliki banyak
kemungkinan solusi sangat ideal untuk tim lintas disiplin yang secara alami akan
membawa berbagai perspektif ke situasi tersebut. Identifikasi perilaku individu,
kognisi, dan sikap sebagai tim berkembang sangat penting untuk desain sistem
umpan balik pelajar. Dalam konteks, sistem sosial budaya tim dapat dicirikan sebagai
ketegangan antara hasil proyek, artefak, alat, peran, komunitas pelanggan, dan
aturan dan pedoman organisasi.
Kerangka kerja CDTL paling baik membahas peluang untuk memanfaatkan kemampuan yang
ada. Sebagian besar, tim terdiri dari individu yang berdedikasi yang ingin melakukan pekerjaan
dengan baik. Tantangannya mungkin bahwa mereka memiliki sedikit pengalaman bekerja
dengan orang lain dengan keahlian yang berbeda dari mereka sendiri. Dalam contoh layanan
kesehatan yang disebutkan sebelumnya, tantangan kinerja adalah bahwa ada berbagai tingkat
layanan yang harus disediakan. Seorang pasien membuat janji dengan orang staf, kemudian
pertama kali dilihat oleh perawat atau praktisi, kemudian dilihat oleh dokter, kemudian mungkin
spesialis atau terapis, dan kemudian tindak lanjut disediakan lagi oleh praktisi perawat. Idealnya,
satu orang akan melakukan semua ini, tetapi ini tidak mungkin. Dari perspektif peningkatan
kinerja, tantangan seperti ini membutuhkan lebih dari sekadar pelatihan untuk belajar
bagaimana menjadi anggota tim yang lebih baik. Apa yang dibutuhkan adalah keselarasan yang
jelas dari visi organisasi dan tim serta tujuan kinerja individu. Dari sudut pandang budaya,
organisasi yang menghargai pembelajaran tim dan tim lintas disiplin serta keahlian kolektif yang
dibawa untuk mengatasi masalah harus mengomunikasikan nilai ini kepada orang lain.

Prinsip panduan dan perilaku terkait untuk mendukung pembelajaran tim telah
dikembangkan untuk membantu mentransfer penelitian CDTL ke pengaturan praktis. Prinsip
dimaksudkan untuk memberikan penyeberangan ke kompetensi atau keahlian yang mungkin
telah diidentifikasi oleh organisasi sebagai hal yang penting untuk kerja tim. Desain tugas,
pembelajar, dan dukungan konteks, John Wedman telah menegaskan sejak 2004, harus
diselaraskan dengan sumber daya yang memadai untuk mendukung kinerja tim. Penjelasan
masing-masing prinsip disajikan pada Tabel 25.1.
 PEMBELAJARAN TIM LINTAS DIsiplin605

Tabel 25.1 Prinsip CDTL

Prinsip Keterangan

Mendukung pembelajaran Individu menetapkan tujuan pribadi untuk proyek

mandiri individu dan tim
Harapkan tim untuk belajar dan
tampil lintas disiplin selama proyek
Hadiahi penyediaan anggota tim atas umpan
dan memantau mereka relatif terhadap tujuan tim.
Tujuan proses tim dipantau relatif terhadap evolusi
lintas disiplinnya.
Pedoman khusus untuk pembelajaran dan
kinerja individu dan tim dimasukkan ke dalam
proses tinjauan kinerja.
Umpan balik rekan didukung dengan proses dokumentasi yang

balik pengalaman yang berkelanjutan memberikan kompensasi kepada karyawan yang berkinerja

tinggi. Generasi pengetahuan baru berikutnya adalah bagian

dari evaluasi kinerja tim secara keseluruhan.

Menyediakan alat untuk mengelola, membangun,
dan berbagi pengetahuan tim baru
Mendorong kerja tim yang mengarah pada
inovasi dan pengembangan kapasitas
Aset pengetahuan baru yang dihasilkan oleh tim
ditangkap oleh sistem kolaborasi yang
mendukung berbagi informasi dan
komunikasi.
Soroti pencapaian tim inovatif yang
menghasilkan pengetahuan tinggi dengan studi
kasus, bonus, dan pengakuan lainnya.

REKOMENDASI DESAIN, PENGEMBANGAN, DAN

PROSES IMPLEMENTASI
Menerapkan prinsip-prinsip ini dalam praktek mengikuti proses CDTL dasar yang diidentifikasi
pada Gambar 25.1. Proses yang tumpang tindih dan berulang ini tidak linier tetapi akan ditinjau
kembali di seluruh proyek. Proses tersebut meliputi:

1.Identifikasi tujuan individu dan tim dan kembangkan sistem untuk memantau
atau melacak pencapaian tujuan.Ini mirip dengan fase analisis model ADDIE
mengingat bahwa tujuan kinerja proyek harus diidentifikasi dan tujuan
khusus untuk menyelesaikan tugas yang diberikan. Pelaku juga menilai
tingkat efikasi diri dan kesiapan keseluruhan mereka untuk berpartisipasi
secara efektif dalam proyek. Idealnya, rencana pengembangan individu
dimasukkan ke dalam sistem kinerja secara keseluruhan. Dari perspektif
pembelajaran tim, individu memulai proses menjadi sadar akan latar
belakang dan pengalaman anggota tim lainnya.
606BUKU PEDOMAN MENINGKATKAN KINERJA DI TEMPAT KERJA

2.Bentuk peran tim, sub-tim, dan sistem pendukung.Fase ini

menggabungkan elemen analisis, desain, dan pengembangan saat
pemimpin tim dan pemain peran muncul dan tujuan proyek terus
diklarifikasi. Teknologi informasi dan komunikasi yang
menggabungkan fitur yang mendukung refleksi kritis dan umpan
balik rekan dipilih dan individu diberikan panduan dalam
menggunakan alat ini. Saat tim terbentuk, individu menjadi semakin
sadar dan mulai menghargai perspektif anggota tim dari disiplin lain.
3.Menyesuaikan proses dan hasil proyek untuk mencerminkan pengetahuan tim.Pada
fase ini, anggota tim menerapkan dan menguji ide dan konsep berdasarkan
pemahaman kolektif mereka tentang proyek dan persyaratan klien. Fase ini
mencakup penyelesaian proyek dan evaluasi reflektif keberhasilan proyek oleh
anggota tim dan klien. Tim yang telah belajar secara efektif satu sama lain selama
proyek melalui interaksi berkualitas tinggi diharapkan menjadi lebih kreatif dan
inovatif sebagaimana tercermin dalam produk dan pengetahuan yang dapat
digunakan kembali yang dihasilkan selama proyek.

Teknologi Pendukung
Tantangan umum bagi banyak tim adalah mengidentifikasi teknologi untuk
mendukung pekerjaan lintas disiplin, yang seringkali membutuhkan kolaborasi dan
komunikasi tingkat tinggi. Meskipun tim tidak mungkin atau bahkan ingin
mengembangkan alat mereka sendiri, mereka mungkin berada dalam posisi untuk
merekomendasikan alat kolaborasi/komunikasi, fitur, atau persyaratan untuk fungsi
teknologi informasi di organisasi mereka. Tabel 25.2 menunjukkan keselarasan CDTL

Tabel 25.2 Prinsip Desain CDTL untuk Mendukung Seleksi/Evaluasi Kolaborasi

Aplikasi software

Sistem/Alat Pendukung Resep Desain CDTL

Tertanam isyarat atau perancah implisit atau Mendukung penetapan dan perencanaan
eksplisit dalam alat seperti jurnal, blog, dan tujuan individu dan tim, membimbing
ruang refleksi pribadi lainnya refleksi diri individu dan tim, memfasilitasi
pengamatan kinerja individu dan tim

Akses ke ruang individu dan tim Memfasilitasi pengaturan pembelajaran

serta interaksi/kontribusi mereka individu dan tim dan tujuan kinerja, dan
menyediakan ruang untuk penilaian diri
individu dan tim. Dukung penyertaan

Sistem/Alat Pendukung
Tautan cerdas ke kosakata dan glosarium
yang disesuaikan dan berbasis disiplin
Obrolan, forum diskusi, dan alat
komunikasi lainnya dengan
mekanisme tertanam untuk mencapai
kesepakatan bersama (teknik untuk
menutup loop komunikasi)
Kotak komentar kontekstual, alat pemungutan
suara, jaminan kualitas, dan jajak pendapat
kepuasan produk/proses
Sertakan isyarat aural dan visual dari
wacana tatap muka dan berikan contoh
cara yang efektif dan tidak efektif untuk
tidak setuju dan mengkritik
Forum diskusi dengan fitur
percabangan dan pemetaan
Izinkan anggota tim untuk membuat komunitas yang
menghubungkan anggota tim, pakar, tim proyek lain,
dan pemangku kepentingan yang aktual, masa lalu,
dan prospektif
Alat penulisan/desain kolaboratif dengan
akses paralel ke obrolan atau diskusi
Buat agenda pertemuan kolaboratif, sistem
pertemuan elektronik, pembuatan alternatif
dan pemungutan suara, dll.
PEMBELAJARAN TIM LINTAS DIsiplin607
Resep Desain CDTL
deskripsi dan profil yang berpusat pada
disiplin anggota tim dan mempromosikan
kesadaran akan kontribusi berkelanjutan
anggota tim
Menyediakan akses ke alat bahasa;
lacak adopsi bahasa lintas disiplin
anggota tim
Mendukung negosiasi perspektif dan
bahasa lintas disiplin serta penggunaan
komunikasi yang jelas dan ringkas di
antara anggota tim
Memfasilitasi umpan balik rekan intra-tim;
mendorong umpan balik klien dan komunitas;
memungkinkan umpan balik ahli internal dan
eksternal; dukungan umpan balik di seluruh tim
Mendukung interaksi yang efektif di antara
anggota tim; mengintegrasikan berbagai bentuk
wacana dan representasi pengetahuan
Memfasilitasi area tim terpadu untuk wacana yang
berpusat pada masalah. Menyediakan akses ke peta
pengetahuan dan penyimpanan informasi yang
terstruktur secara semantik. Dorong anggota tim
untuk membangun pekerjaan dan ide satu sama
lain
Memfasilitasi jejaring sosial
Menyediakan fasilitas untuk alokasi tugas dan
artikulasi secara simultan
Mendukung proses pengambilan keputusan tim
608BUKU PEDOMAN MENINGKATKAN KINERJA DI TEMPAT KERJA

prinsip dengan fitur empat alat atau sistem kolaborasi yang umum tersedia. Tabel ini juga
menggambarkan bagaimana alat ini bervariasi dalam kemampuannya untuk mendukung
praktik tim yang dianggap penting untuk inovasi. Tantangan khusus bagi banyak tim untuk
bergerak melampaui fokus proyek yang menekankan penyelesaian tugas ke fokus pada
pemecahan masalah dan pemusatan pada pengguna. Yang terakhir ini membutuhkan
interaksi antar individu dari berbagai disiplin ilmu dengan berbagai tingkat pengalaman
dan keahlian. Prinsip-prinsip desain untuk tim pendukung yang ditunjukkan pada tabel
terkait dengan dukungan kinerja, sosial-budaya, dan sistem pengembangan pengetahuan
yang mendasari kerangka CDTL.

FAKTOR SUKSES KRITIS

Banyak penelitian telah difokuskan pada mengidentifikasi faktor-faktor yang diperlukan untuk
keberhasilan implementasi tim. Faktor-faktor ini umumnya mengelompok menjadi faktor sistem
dan faktor manusia. Faktor sistem berhubungan dengan visi, manajemen, ukuran kinerja, dan
pertimbangan politik, sedangkan faktor manusia berhubungan dengan pengetahuan dan
keterampilan, kepemimpinan, dan budaya. Faktor-faktor ini secara singkat dijelaskan di bawah
ini:

Penglihatan

- Organisasi yang berhasil karena mereka "tahu apa yang mereka ketahui" dan dapat
bertindak berdasarkan pengetahuan ini telah menciptakan pendekatan inovasi dari
atas ke bawah dan dari bawah ke atas. Pemimpin yang memahami pentingnya
menyelaraskan sumber daya dengan hasil tinggi, proses pembelajaran tim yang
sulit diukur harus bersedia mengambil risiko. Imbalannya, produk, layanan, dan
proses yang lebih inovatif, jauh lebih mudah diukur.

Pengelolaan
- Tim lintas disiplin yang hebat bukanlah kecelakaan. Perencanaan, penetapan tujuan, dan
sistem umpan balik merupakan bagian integral dari kerangka CDTL. Tim mengalami
kesulitan ketika mereka gagal memasukkan waktu refleksi dalam jadwal proyek. Refleksi
membantu manajer melihat di mana lebih banyak dukungan diperlukan, kapan peran
dapat dialihkan, atau bagaimana hambatan kinerja dapat diatasi.

Pengukuran

- Misi, visi, dan tujuan yang didefinisikan dengan jelas dipahami dan dikembangkan
oleh anggota tim sangat terkait dengan kerja tim yang sukses. Tim dengan misi
yang jelas dapat, pada gilirannya, menentukan peran dan memperjelas pentingnya
tugas yang harus diselesaikan. Fokus tim ini menciptakan harapan keberhasilan
yang terukur dan selaras dengan kebutuhan pelanggan.
 PEMBELAJARAN TIM LINTAS DIsiplin609

Politik
- Identifikasi dan pengelolaan hubungan eksternal dan dampaknya
terhadap proses tim membantu tim berpikir secara sistematis dan
menghargai kontribusi entitas di luar tim. Pemerintah, masyarakat,
pemasok, pelanggan, manajer, dan tim lain semuanya memiliki pengaruh
potensial pada proses dan hasil tim. Melihat proses dari sudut pandang
entitas ini dapat menjadi kekuatan khusus dari tim lintas disiplin.

Pengetahuan dan kemampuan

- Kekuatan utama tim lintas disiplin adalah luasnya pengetahuan dan keterampilan
yang dimiliki oleh anggotanya dibandingkan dengan tim yang homogen. Kekuatan
ini terwakili dalam pemecahan masalah kolektif dan kemampuan kreatif tim, serta
berbagai potensi keterampilan teknis yang diintegrasikan ke dalam proses tim
secara keseluruhan.

Kepemimpinan dan Budaya

- Adalah satu hal untuk membangun alat dan proses yang dapat mendukung tim dan
kemudian berharap mereka akan menggunakannya. Adalah hal lain untuk
memelihara budaya partisipatif yang mencari alat-alat seperti itu untuk mendukung
inovasi dan kreativitas. Berbekal visi, tujuan, harapan, dan potensi imbalan yang
jelas, tim lintas disiplin menjadi subkultur atau sistem mikro yang berpotensi
menjadi viral dan menyebarkan pengaruh ke seluruh organisasi. Penularan
semacam ini mungkin memiliki efek samping jangka pendek tetapi manfaat jangka
panjang yang sangat baik.

RINGKASAN

Hubungan antara tim dan kinerja sangat kompleks. Bukti telah menunjukkan
bahwa tim mengungguli individu ketika tugas membutuhkan solusi yang
kompleks dan kreatif. Namun, tim sering berkinerja buruk dan terpaksa
mengisolasi tugas proyek untuk menyelesaikannya tepat waktu dan sesuai
anggaran. Dalam bab ini, kami menganjurkan untuk menetapkan harapan dan
tujuan yang lebih tinggi untuk tim, yang memerlukan pemikiran ulang komposisi
tim untuk memastikan keragaman dan fungsionalitas silang. Sementara tim
yang terdiri dari berbagai disiplin ilmu diinginkan dalam banyak situasi, tim
seperti itu membutuhkan dukungan kinerja yang sesuai dan tepat sasaran.
Kerangka kerja pembelajaran tim lintas disiplin menyediakan jalan ke depan
untuk fungsi pembelajaran dalam organisasi yang menggunakan tim untuk
memecahkan masalah. Kerangka kerja memberikan pedoman khusus untuk
mendukung sistem tim, sumber daya manusia,
610BUKU PEDOMAN MENINGKATKAN KINERJA DI TEMPAT KERJA

Catatan

Untuk banyak contoh bagaimana sistem aktivitas diterapkan dalam domain teknologi
kinerja manusia (HPT), lihat edisi khusus 2007 dariPeningkatan Kinerja Kuartalanterfokus
pada topik ini. Selanjutnya, sebuah bab oleh Sasha Barab, Michael Evans, dan Eun-Ok Baek
pada tahun 2004Buku Pegangan Riset Komunikasi dan Teknologi Pendidikandidedikasikan
untuk penggunaan teori aktivitas sebagai lensa untuk memeriksa kerja kelompok dan tim
dalam arena peningkatan kinerja.

Referensi
Barab, SA, Evans, MA, & Baek, E.-O. (2003). Teori aktivitas sebagai lensa untuk karakterisasi
unit partisipatif. Dalam DH Jonassen (Ed.),Buku pegangan internasional tentang
teknologi komunikasi (Jil. 2, hlm. 199–214). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Fruchter, R., & Emery, K. (1999). Kerja tim: Menilai pembelajaran lintas disiplin.
Dalam C. Hoadley & J. Roschelle (Eds.),Prosiding Konferensi Dukungan Komputer
untuk Pembelajaran Kolaboratif (CSCL) 1999.Universitas Stanford, Palo Alto, California.

Ilgen, DR, Hollenbeck, JR, Johnson, M., & Jundt, D. (2005). Tim dalam organisasi:
Dari model input-proses-output hingga model IMOI.Tinjauan Tahunan Psikologi, 56,
517–543.
Johnson, DW, & Johnson, RT (1989).Kerjasama dan kompetisi: Teori dan
riset.Edina, MN: Buku Interaksi.
Leonard-Barton, D. (1995).Mata air pengetahuan: Membangun dan mempertahankan
sumber inovasi.Boston: Pers Sekolah Bisnis Harvard.
Scholtes, P., Joiner, B., & Streibel, B. (1996).Buku pegangan tim.Madison, WI: Oriel
Tergabung.
Senge, P. (1990).Disiplin kelima: Seni dan praktik organisasi pembelajar.
New York: Hari Ganda.
Wedman, JF (2004).Selamat menjelajahi piramida kinerja.Kolombia, MO:
Universitas Missouri. Diakses pada 10 Februari 2009, dari http://performance
pyramid.missouri.edu/.

Bacaan yang Direkomendasikan

€m, Y. (1987).Belajar dengan mengembangkan: Pendekatan aktivitas-teoritis untuk

bahasa inggris

penelitian perkembangan.Helsinki: Orienta-Konsultit.

Guzzo, RA, & Dickson, MW (1996). Tim dalam organisasi: Penelitian terbaru tentang
kinerja dan efektivitas.Tinjauan Tahunan Psikologi 47,307–338.
Kelley, T., & Littman, J. (2001).Seni inovasi: Pelajaran kreativitas dari IDEO,
Perusahaan desain terkemuka di Amerika.New York: Hari Ganda.