NAMA : PUTRI LEONY

NIM : 3230021001
KELAS : A
PRODI : MANAJEMEN
1.1 PERBEDAAN TIM DAN KELOMPOK
Tim yang semakin berkembang dalam banyak organisasi memberikan tanggung
jawab yang lebih besar untuk aktivitas penting kepada sejumlah tim. Dalam banyak kasus,
tim-tim ini diberdayakan untuk membuat keputusan secara kolektif yang dilakukan
sebelumnya oleh para manajer individu. Dengan semakin meningkatnya penggunaan tim,
terdapat pula peningkatan penelitian tentang kepemimpinan dalam tim. Kebanyakan
organisasi memiliki sub unit kecil (departemen, seksi) yang melakukan tugas fungsi
(produksi, penjualan, operasi, akuntansi, penenlitian, dll) dibawah pengawasan dari manajer
yang ditunjuk. Dalam sub unit ini, para anggotanya melakukan pekerjaan yang sama, tetapi
mereka tidak saling tergantung dan hanya membutuhkan sedikit koordinasi. Jenis unit
pekerjaan tersebut terkadang disebut dengan “kelompok kolegial” karena rendahnya derajat
interpendensi peran dikalangan anggotanya.
Kata tim sendiri mengacu pada gugus tugas yang kecil dengan anggotanya yang
memiliki tujuan yang sana, peran yang saling ketergantungan, dan keterampilan yang saling
melengakapi. Teori kepemimpinan dalam hubungan dua pihak juga berguna untuk
menjelaskan kepemimpinan dalam kelompok kolegial, tetapi dalam tim yang berinteraksi
dibutuhkan beberapa proses kepemimpinan tambahan untuk menjelaskan kinerja tim.
Proses tersebut amatlah rumit kalau terdapat banyak kepemimpinan bersama yang terjadi di
kalangan anggota tim.

1.2 KINERJA TIM

1. Faktor Penentu kinerja Tim
Sejumlah pakar telah mengusulkan model kinerja tim (Gladstein, 1984; Hackman,
Brousseau,& Weiss,1987; Hewett, O’Brien,&Hornik, 1974; McGrarth,1884;
O’Brien&Kabanoff,1981; Pearce&Ravlin,1987;Shiflett,1979;Wofford,1982;Zaccaro,Rittman,&
Marks,2001).
a. Komitmen atas Tujuan Bersama
Komitmen terhadap tugas lebih tinggi ketika tim mempertimbangkan tujuan yang bernilai
bagi upaya mereka. Peran kepemimpinan yang penting dalam tim adalah untuk memastikan
bahwa semua anggota sangat setia dan bersedia memeberikan upaya maksimal guna
melaksanakan misi tim secara sukses. Visi yang dimiliki oleh semua anggota dan keyakinan
tim (kapasita diri) yang kuat memfasilitasi jerja tim (Pearce&Ensley,2004). Perilaku
kepemimpinan yang sangat relevan untuk meningkatkan kimitmen anggtota terhadap tujuan
bersama mencakup artikulasi visi yang menarik tentang apa yang bisa dicapai oleh tim
tersebut, dengan menggambarkan tugas dalam cara yang menghubungkan tugas itu ke nilai
dan prinsip anggota, menjelaskan mengapa proyek atau tugas itu penting, melibatkan
anggota dalam merencanakan strategi untuk mencapai tujuan itu, dan memberdayakan
anggota guna menemukan solusi kreatif atas masalah yang ada.
b. Model Mental Bersama yang Akurat
Cara seseorang melihat sifat dan penyebab masalah serta kemungkinan solusi yang ada
disebut “model mental” (Cannon-Bowers,salas,&Converse,1993). Pemimpin dapat
membantu anggota mengidentifikasi asumsi mereka tentang hubungan sebab-akibat,
menentukan cara untuk menilai keakuratan asumsi-asumsi ini, dan bersama-sama
mengembangkan model mental yang lebih akurat. Cara untuk meningkatkan pemahaman
dan kesepakatan tentang penyebab masalah solusi serta metode untuk meningkatkan
kinerja mencakup mengadakan pertemuan untuk membahas anggapan dan keyakinan
anggota dan mengidentifikasi bukti pendukung , memeriksa publikasi yang relevan tentang
subjek, menerapkan ukuran proses tim dan determinan kinerja yang lebih akurat, melakukan
percobaan terkontrol untuk menilai hubungan sebab-akibat, melakukan tinjauan afteraktif
untuk meningkatkan pembelajaran dari pengalaman.
c. Keterampilan Anggota dan Kejelasan Peran
Kinerja tim akan lebih tinggi ketika anggota memiliki pengetahuan dan keterampilan
yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan, dan mereka mengerti apa yang harus
dilakukan, bagaimana melakukannya, dan kapan harus dilakukan. Pada waktu yang tepat
dalam siklus kinerja, para pemimpin dapat menilai keterampilan saat ini anggota untuk
mengenali kebutuhan pelatihan, memberikan umpan balik dan pelatihan yang membangun,
dan mengatur bagi anggota untuk menerima instruksi yang diperlukan dengan cara lain
(misal, dari anggota yang lebih berpengalaman, atau lokakarya dan kursus).
d. Organisasi dan Koordinasi Internal
Kinerja tim tidak hanya bergantung pada motivasi dan keterampilan anggota, tetapi juga
bagaimana anggota diatur untuk menggunakan keterampilan mereka. Desain peran kerja
dan penugasan orang-orang kepada mereka menentukan seberapa efisien tim melakukan
pekerjaannya. Kinerja akan menderita jika tim memiliki orang-orang berbakat tetapi mereka
diberi tugas yang ketrampilannya tidak tidak sesuai atau jika tim menggunakan strategi
kinerja yang tidak konsisten dengan keterampilan anggota. Kinerja tim juga tergantung pada
sejauh mana kegiatan interdependen dari anggota yang berbeda saling konsisten
danselaras. Koordinasi tingkat tinggi sangat penting ketika tim melakukan tugas yang rumit
di bawah kondisi yang berubah dengan cepat.
e. Kondisi eksternal

1
 Kinerja tim juga bergantung pada penyesuaian aktivitas mereka yang konsisten dengan
aktivitas unit yang saling terkait, baik di dalam maupun diluar organisasi. Kegunaan
koordinasi
eksternal meningkat ketika tim menjadi saling tergantung (Marks, DeChurch,Mathieu,Panze,
&Alonzo,2005). Koordinasi eksternal membutuhkan informasi yang tepat waktu dan akurat
tentang kebutuhan klien dan peristiwa diluar organisasi yang memengaruhi kerja tim.
Banyak jenis perilaku kepemimpinan yang cocok untuk meningkatkan koordinasi eksternal
dan adaptasi eksternal.
f. Sumber Daya dan Dukungan Politis
Kinerja kelompok juga tergantung pada tersedianya informasi, sumber daya, dan
dukungan politis yang penting untuk melakukan pekerjaan itu
(Durskat&Wheeler,2003;Peters,
O’Connor,Eulberg,&Rudolf,1980;Peters,O’Coonor, &Eulberg,1985;Tesluk&Mathieu,1999).
Sumber daya yang relevan mencakup dana yang dianggarkan, peralatan dan perlengkapan,
perlengkapan dan material, serta fasilitas. Perilaku kepemimpinan yang sesuai untuk
mendapatkan sumber daya yang diperlukan dari pihak luar mencakup perencanaan sumber
daya yang diperlukan untuk proyek atau aktivitas khusus, mempersiapkan anggaran dan
melakukan rapat singkat dengan penyedia utuk memastikan permintaan, melobi atasan
untuk memeberikan sumber daya tambahan, memengaruhi atasan untuk melakukan
otoritasi penggunaan peralatan, perlengkapan atau material, mempromosikan dan
mempertahankan reputasi tim dihadapan atasan, membangun hubungan yang kooperatif
dengan pihak luar yang merupakan sumber penting, dan menegosiasikan kesepakatan yang
menguntungkan dengan para pemasok dan vendor.
g. Rasa Saling Percaya dan Kerja Sama
Bahkan tim yang cakap dan sangat terorganisir bisa gagal dalam melaksanakan misinya
kecuali adanya kerja sama tim dan rasa saling percaya tingkat tinggi diantara anggotanya.
Ketika peran anggota saling bergantung, penting mereka berbagi informasi dan sumber
daya serta saling membantu. Kerja sama juga penting ketika misi membutuhkan anggota
untuk beerja sama secara intensif oada periode waktu yang lama di bawah kondisi yang
penuh tekanan.
h. Daya Kemampuan (Efficacy) dan Potensi Kolektif
Komitmen anggota sebagian bergantung pada keyakinan bersama anggota ini dibawah
tim mampu melaksanakan secara sukses misinya dan mencapai tujuan tugas tertentu
(Bandura,2000;Guzzo,Yost,Campbell&Shea,1993;Pearce,Gallagher,Ensley,2002).
 Keyakinan bersama ini disebut ‘daya kemampuan” atau “potensi kolektif”. Daya
kemampuan diri kemungkinan lebih tinggi untuk tim dengan keterampilan anggota yang
kuat, rasa saling percaya dan kerja sama yang tinggi, sumber daya yang banyak, dan

2
strategi kinerja yang relevan. Keberhasilan sebelumnya dapat meningkatkan daya
kemampuan kolektif, yang pada akhirnya bisa meningkatkan kinerja tim selanjutnya.

1.3 PEMBENTUKAN TIM

Penerapan:Panduan untuk Pembentukan Tim
Tujuan pembentukan tim adalah meningkatkan kekompakan, saling bekerja sama, dan
identifikasi kelompok (Dyer, 1997). Hasil penelitian mengenai pengaruh dari pembentukan
adalah bercampur, tetapi penelitian itu menyatakan bahwa aktivitas pembentukan tim dapat
menguntungkan bahwa beberapa kondisi (Sundstrom et al, 1990; Tannenbaum, Beard &
Salas, 1992). Kebanyakan literatur pembentukan tim menjelaskan intervensi sekala besar
yang dilakukan oleh fasilitator eksternal, namun, pemimpin tim juga dapat melakukan
banyak hal untuk meningkatkan kekompakan dan kerja sama anggota, dua sasaran umum
intervensi pembentukan tim. Pedoman berdasarkan pada penelitian, teori, dan wawasan
praktisi yang mengembangkan prosedur pembangunan tim yang dapat diterapkan sendiri
atau dalam banyak kombinasi yang sesuai untuk situasi yang ada (lihat pada Tabel 11-8).
1. Tekanan kepentingan dan nilai Bersama
Identifikasi kolektif dengan kelompok lebih kuat ketika anggota sepakat tentang
tujuan, nilai, prioritas, strategi, dan kebutuhan untuk kerja sama. Pemimpin
seharusnya menekankan kepentingan bersama, mengidentifikasi tujuan bersama,
dan menjelaskan mengapa kerja sama penting untuk mencapai hal tersebut.
Tabel 11-8 Pedoman Pembentukan Tim
 Tekankan kepetingan dan nilai Bersama
 Gunakan upacara dan ritual
 Gunakan symbol untuk mengembangakan identifikasi dengan kelompok
 Dorong dan memfasilitasi interaksi social
 Beritahu orang mengenai aktivitas dan keberhasilan kelompok
 Lakukan analisis proses
 Lakukan sesi pengaturan
 Tingkatkan insentif untuk saling kerja sama

2. Gunakan upacara dan ritual

Upacara dan ritual dapat digunakan untuk mengingatkan identifikasi dengan
kelompok dan membuat keanggotaan terlihat menjadi amat khusus. Ritual awal

3
 digunkan untuk melantik anggota baru ke dalam kelompok tertentu, dan ritual
pension digunakan untuk merasakankeberhasilan khusus untuk menandai hari jadi
peristiwa khusus dalam sejarah kelompok itu. Ritual dan upacara amat efektif untuk
menekankan nilai dan tradisi kelompok.

3. Gunakan symbol untuk mengembangkan identifikasi dengan kelompok

Symbol identifikasi kelompok seperti nama tim, slogan, logo, lencana, dan emblem
dapat diperlihatkan pada bendera, spanduk, pakian, atau perhiasan. Bahkan jenis
atau warna tertentu pakaian dapat menunjukkan keanggotan kelompok, seperti
dalam kasus banyak gang di perkotaan. Symbol dapat jadi sangat efektif membantuk
menciptakan dentitas terpisah tim tertentu. Identifikasi kelompok diperkuat saat para
anggotanya sepakat mengenakan atau memperllihatkan symbol keanggotaannya.
4. Dorong dan fasilitasi interaksi social
Perkembngan kelompok kohesif akan lebih dimungkinkan jika para anggotanya salig
mengenal secara pribadi dan merasa puas berinteraksi sesara social. Satu cara
untuk memudahkan interaksi social yang menyenagkan adalah melakukan aktivitas
social secara periodic seperti makan malam, makan siang, dan pesta. Berbagai jenis
perjalan keluar dapat digunakan un tuk memudahkan interaksi social (misalnya,
Bersama – sama pergi ke acara olahraga atau konser, atau berkemah ata jeram).
Saat anggota kelompok bekerja dalam fasilitas yang sama, interaksi sosial dapat
ditingkatkan dengan memberi ruang bagi kelompok itu untuk digunakan sebagai
tempat rapat dan sntirahat minum kopi. Ruang itu dapat dihias dengan symbol
keberhasilan kelompok,pernyataan nilainya, dan bagan yang memperlihatkan
kemajuan dalam mencapai tujuan kelompok.
5. Beritahu orang mengenai aktivitas dan keberhasilan kelompok
Orang cenderung merasa tersaing dan tidak dihargai ketika mereka menerima sedikit
informasi mengenai rencna, aktivitas dan keberhasilan tim atau departemen mereka.
Amat penting untuk memberitahukan kepada para anggota mengenai hal ini dan
menjelakan bagaimana pekerjaan mereka berkontribusi terhadap keberhasilan misi
tersebut.
6. Lakukan sesi analisi proses
Sesi analisis proses melibatkan diskusi terbuka dan terus terang mengenai
hubungan antar pribadi dan proses kelompok dan upaya membuat kelompok
semakin lebih baik. Satu pendekatan adalah meminta setiap orang untuk
menyarankan cara membuat kelompok itu menjadi lebih efektif. Usulan ini harus
berfokus pada bagaimana para anggota berkomunikasi, bekerja Bersama, membuat

4
 keputusan, dan menyelesaikan perselisihan, bukan berfokus pada aspek teknis
pekerjaan itu. Pendekatan serupa adalah meminta setiap anggota menjelaskan apa
yang dapat dilakukan anggota lainnya agar membuat perannya dalam kelompok itu
menjadi lebih mudaah. Diskusi itu harus menghasilkan daftar usulan yang konkret
untuk meningkatkan hubungan kerja. Rapat tindak lajut dapat digunakan untuk
membuat rencana kemajuan dalam menerapkan usulan tersebut. Biasanya lebih
baik bila memiliki fasilitator terlatih untuk melakukan sesi analisis proses bukannya
hanya pemimpin tim. Mendiskusikan hubungan antarpribadi adalah lebih sulit
daripada mendiskusikan prosedur kerj, dan membutuhkan keteampilan yang cukup
besar untuk melakukan jenis sesi ini. Pemimpin tim tanpa pelatihan dalam konsultasi
proses dapat menyebabkan hubungan tim menjadi buruk bukannya baik. Fasilitator
dari luar akan lebih objektif dan tidak memihak, yang amat penting jika pemimpin itu
berkontribusi pada kesulitan kelompok itu dalam bekerja sama.
7. Lakukan sesi pengaturan
Hanya ada sedikit rasa saling mempercayai dan penerimaan antar orang yang saling
memiliki stereotip dan pengakuan negative. Stereotip negative adalah hal umum
dalam tim dengan anggota memiliki perbedaan yang tajam mengenai masalah tugas.
Sebagai contoh, seseorang yang berada di pihak yang berbeda mengenai masalah
tertentu dipandang sebagai tidak wajar, egois, penuh tipu daya, tidak sensitive, atau
tidak cerdas. Pengakuan pribadi cenderung untuk bertahan,bahkan saat tidak benar,
dan pengakuan itu dapat menjadi ramalan yang terbukti dengan sendirinya.
Biasanya, orang memerhatikan bukti yang meyakinkan mengenai stereotip dan
pengakuan, lebih dari bukti yang tidak meyakinkan. Tindakan yang didasarkan pada
pengekuan yang salah mengenai sesorang dapat mendatangkan reaksi yang
kelihatannya menguatkan pengekuan itu. Tujuan sesi pengaturan adalah
meningkatkan pemahaman Bersama di antara anggota tim (Mintchell, 1986).
8. Tingkat insentif untuk saling kerja sama
Insentif yang didasarkan pada kinerja individu akan mendorong para anggota tim
untuk saling bersaing, sedangkan insentif yang didasarkan pada kinerja kelompok
mendorong kerja sama. Satu cara untuk meningkatkan kekompakan dan identifikasi
tim dengan menekankan sentif formal seperti bonus yang didasarkan pada perbikan
kinerja tim. Cara lainnya adalah dengan menggunakan penghargaan spontan dan
informal untuk menekankan pentingnya layanan sebagai tim. Sebagai contoh,
khususnya yang melibatkan kerja lembur atau kerja saat akhir pekn. Adakanlah
pesta perayaan khusus bagi para anggota tin dan keluarga mereka setelah itu
mencapai tujuan penting.

5
1.4 PENGAMBILAN KEPUTUSAN KELOMPOK
Kelompok sering digunakan untuk menyelesaikan masalah dan membuat keputusan
organisasi. Adapun keuntungan potensial jika keputusan dibuat tidak hanya oleh
pemimpinnya saja, kelompok memiliki pengetahuan yang lebih relevan dapat digabungkan
untuk meningkatkan kualitas keputusan, partisipatif aktif akan pemahaman anggota akan
keputusan tersebut dan bagaimana komitmen anggota untuk menerapkannya. Pada sisi
negatifnya, keputusan kelompok biasanya memakan waktu yang lebih lama, para anggota
mungkin tidak mampu mencapai kesepakatan jika mereka memiliki tujuan yang
bertentangan, dan masalah proses mungkin merendahkan kualitas keputusan tersebut.
Faktor Penentu Proses Kelompok
Proses kelompok dipengaruhi oleh beberapa karakteristik kelompok atau tim itu (Guzzo
1992; Hackman, 1992). Tiap-tiap karakteristik akan dijelaskan secara singkat
1. Ukuran Kelompok. Kelompok yang besar mungkin memiliki informasi yang lebih
banyak dan ragam perspektif yang lebih luas mengenai masalah tertentu, dan
terdapat lebih banyak kesempatan untuk melibatkan semua pihak yang akan
terpengaruh oleh keputusan tertentu. Namun, saat jumlah anggotanya bertambah,
komunikasi menjadi lebih sulit, waktu yang tersedia bagi tiap-tiap orang untuk
berbicara semakin sedikit, kemungkinan terjadinya faksi akan makin besar, dan
lebih sulit mencapai konsensus (Hill, 1982; Shull, Delbecq & Cummings, 1970)
2. Perbedaan Status. Perbedaan yang besar status anggota dapat menghalangi
pertukaran informasi dan evaluasi ide yang akurat. Para anggota yang berstatus
rendah biasanya segan mengkritik atau tidak setuju dengan anggota yang berstatus
tinggi. Selanjutnya, ide dan opini anggota yang berstatus tinggi memiliki pengaruh
yang lebih besar dan cenderung dievaluasi secara lebih detail, bahkan saat dasar
dari status mereka tidak relevan dengan masalah keputusan itu (Berger, Cohen
&Zelditch, 1972; Harvey, 1953).
3. Kekompakan. Rasa saling mengasihi antaranggota dan daya tarik terhadap
kelompok adalah faktor penentu penting atas proses kelompok, tetapi kekompakan
yang tinggi dapat menjadi berkat campuran. Kelompok orang yang kohesif yang
memiliki nilai dan sikap yang serupa akan lebih mungkin sepakat atas keputusan
tertentu, tetapi para anggota cenderung terlalu cepat setuju tanpa evaluasi yang
lengkap dan objektif atas beberapa alternatif. Para anggota kelompok yang kohesif
tidak terlalu bersedia mendapatkan risiko penolakan sosial karena mempertanyakan
sudut pandang mayoritas atau menyajikan opini yang berbeda. Kelompok itu
berusaha memelihara ilusi keharmonisan internal dengan menghindari
ketidaksepakatan yang dinyatakan secara terbuka. Para anggota mengembangkan
ilusi kekebalan, dan kelompok kemungkinan terlalu yakin akan kemungkinan

6
 keberhasilan rangkaian tindakan yang berisiko. Selanjutnya, ilusi kelompok itu
mengenai superioritas moral akan memudahkan mereka membenarkan rangkaian
tindakan yang normalnya dianggap tidak etis oleh tiap-tiap anggota.
4. Keberagaman Anggota. Sejauh mana para anggota bervariasi kepribadian,
karakter demografi (misalnya, umur, jenis kelamin, identitas etnis, pendidikan), dan
spesialisasi fungsinya memiliki implikasi bagi proses kelompok dan hasilnya
(Triandis, Kurowski, & Watson, Kumar, & Michaelsen, 1993). Kelompok yang
anggotanya beragam mungkin menjadi tidak terlalu kompak, karena orang
cenderung tidak dapat menerima orang yang memiliki keyakinan, nilai, dan tradisi
yang berbeda. Keragaman juga dapat menghalangi komunikasi ketika para anggota
menggunakan Bahasa, jargon atau kriteria yang berbeda adapun sisi positifnya,
dengan memiliki yang memiliki perspektif, pengalaman dan pengetahuan yang
berbeda dapat menghasilkan solusi masalah yang lebih kreatif. Lebih mudah
mengubah keragaman menjadi pemecahan masalah yang kooperatif saat para
anggota amat saling tergantung untuk pencapaian tujuan bersama yang penting,
tetapi mewujudkannya merupakan tantangan besar bagi kepemimpinan
5. Kematangan Emosi. Kelompok dengan anggota yang kematangan emosinya
rendah cenderung lebih memiliki perilaku yang berorientasi pada diri sendiri yang
mengganggu (misalnya, membuat komentar yang provokatif, melucu, membual,
pamer) dan perilaku yang agresif (misalnya, menginterupsi atau "meneriaki" anggota
lainnya, mengancam, atau menghina secara pribadi). Perilaku anggota yang seperti
ini dapat mengurangi kekompakan kelompok dan rasa saling percaya (Bradford,
1976; Fourizos, Hutt &Guetzkow, 1950).
6. Lingkungan Fisik. Lingkungan fisik untuk rapat juga dapat mempengaruhi proses
kelompok (Bradford, 1976; Golde, 1972; Jay, 1976). Pengaturan tempat duduk
dapat menciptakan pemisahan psikologis antara pemimpin dan anggota lainnya,
yang mengakibatkan iklim formalitas yang kaku. Meja yang berbentuk persegi
panjang dapat menekankan perbedaan status dan menghalangi percakapan,
sedangkan meja yang berbentuk lingkaran atau pengaturan kursi yang berbentuk
lingkaran lebih kondusif untuk komunikasi terbuka dan informalitas.
7. Teknologi Komunikasi. Jenis teknologi komunikasi yang tersedia bagi kelompok itu
dapat memengaruhi proses kelompok dan keputusan yang dihasilkan (Nunamaker,
Briggs & Mitleman, 1995). Teknologi komunikasi yang baru menawarkan manfaat
tidak hanya bagi kelompok virtual yang para anggotanya terpisah secara geografis,
tetapi juga bagi kelompok dengan rapat tatap muka. Komputer berjaringan dapat
digunakan sebagai sistem pendukung keputusan untuk rapat antar orang yang
berada di ruangan yang sama atau ribuan mil jauhnya. Jenis baru pemakaian

7
 perangkat lunak kelompok memungkinkan para anggotanya memberikan saran atau
mengevaluasi ide secara anonim dan ide serta peringkat yang diberikan oleh
anggota kelompok itu dapat disusun dan ditampilkan dalam bentuk daftar, bagan,
atau grafik tanpa mengidentifikasikan sumbernya. Teknologi ini dapat mengurangi
hambatan untuk mengekspresikan sikap dan dominasi diskusi oleh orang yang
asertif atau berstatus tinggi.
Fungsi Kepemimpinan dalam Rapat
Masalah proses adalah hambatan utama untuk pemecahan masalah dan
pengambilan keputusan yang penting dalam kelompok yang memiliki informasi dan ide
relevan yang didistribusikan. Secara luas antara anggota kelompok (Brodbeck, Kerschreiter,
Mojzisch, & Schulz-Hardt, 2007) oleh karena itu kepemimpinan yang tepat agar dapat
memfasilitasi penggunaan proses pengambilan keputusan yang efektif dan berguna untuk
menghindari masalah proses itu (Basadur, 2004), Peran kepemimpinan yang dapat
dibagikan hingga batasan tertentu, tetapi para anggota kelompok keputusan sering lebih
suka bila memiliki pemimpin diskusi yang ditunjuk dengan tanggung jawab utama untuk
melakukan rapat, (Berkowitzd 1953; Schlesinger, Jackson & Butman, 1960). pemimpin yang
efektif memastikan agar kelompok menggunakan proses keputusan yang sistematis
("pengendalian proses"), tetapi pemimpin tidak mendominasi proses diskusi ("pengendalian
isi"). Untuk dapat mencapai hal tersebut diperlukan keterampilan ekstra untuk mencapai hal
tersebut diperlukan
Tabel 11-9 memperlihatkan taksonomi kombinasi sederhana fungsi pemeliharaan
kelompok dan berorientasi tugas serta tujuan utama fungsi itu.
Fungsi Pemeliharaan Tugas dan Kelompok
Perilaku yang berorientasi tugas dalam rapat kelompok memudahkan evaluasi,
komunikasi sistematis, dan analisis informasi dan ide, serta membantu pemecahan masalah
dan pembuatan
Fungsi Tugas Tujuan Khusus
1 Pembuatan Struktur Proses Memandu dan merangkaikan diskusi
2 Menstimulasi Komunikasi Meningkatkan pertukaran informasi
3 Memperjelas Komunikasi Meningkatkan pemahaman
4 Membuat Ringkasan Memeriksa pemahaman dan kemajuan
5 Pengujian Konsensus Memeriksa kesepakatan

Fungsi Pemeliharaan Kelompok Tujuan Khusus

1 Penjagaan Gerbang Meningkatkan dan menyamakan partisipasi
2 Harmonisasi Mengurangi ketegangan dan permusuhan

8
 3 Memberi Dukungan Mencegah kemunduran dan mengurangi
ketegangan
4 Penerapan Standar Mengatur perilaku
5 Menganalitis Proses Menemukan dan menyelesaikan masalah
proses

1.5 KEPEMIMPINAN DALAM TIM

Sejumlah peran kepemimpinan sesuai untuk segala jenis tim, dan kepemimpinan
yang efekfif biasanya membutuhkan perpaduan antara perilaku yang berorientasi tugas dan
berorientasi hubungan. Penelitian tidak mencakup perilaku yang berorientasi perubahan
sebagai metakategori yang terpisah, tetapi pengarang mendapati bahwa kepemimpinan
transformasi relevan untuk memimpin tim, dan hal itu mencakup perpaduan perilaku
berorientasi hubungan dan berorientasi perubahan. Perilaku berorientasi perubahan paling
penting untuk tim yang memiliki jenis unik aktivitas dan penugasan serta kondisi yang
berubah-ubah dan sering memerlukan adaptasi. Tiga perilaku metakategori mencakup
banyak jenis perilaku tertentu yang berbeda-beda, dan pola perilaku yang tepat akan
tergantung pada situasi yang dihadapi tim. Bagian bab ini akan mengkaji penelitian terbatas
tentang keterampilan dan perilaku tertentu yang relevan untuk kepemimpinan yang efektif
dalam tim lintas fungsi, tim otonom, dan tim virtual.
1. Tim Lintas Fungsi
Kesulitan dalam mendapatkan komitmen dari anggota dengan tugas yang lain dan
loyalitas yang bertentangan meningkatkan kebutuhan tim lintas fungsi untuk memiliki
pemimpin ditunjuk dengan kekuasaan berdasarkan posisi yang penting dan keterampilan
antar pribadi bagus. Banyak tim lintas fungsi memiliki pemimpin formal yang dipilih oleh
manajemen yang lebih tinggi. Ketika tim proyek lintas fungsi itu bersifat otonom, banyak
waktu dihabiskan oleh masalah proses dan konflik yang tak terpecahkan, sehingga hanya
ada sedikit waktu untuk melakukan misi utama bagi tim. Penelitian tentang proyek tim lintas
fungsi mengindikasikan bahwa mereka tidak terlalu sukses kalau otonom (Cohen & Bailey,
1997).
Keterampilan yang Diperlukan untuk Memimpin Tim Proyek Lintas Fungsi
1. Keahlian teknis: pemimpin harus mampu mengomunikasikan masalah teknis dengan
anggota tim dari latar belakang yang berbeda.
2. Keterampilan manajemen proyek: pemimpin harus mampu merencanakan dan
mengelola aktivitas proyek, memilih anggota tim yang berkualitas, dan menangani
tanggung jawab anggaran serta keuangan,

9
 3. Keterampilan antarpribadi: Pemimpin harus mampu memahami kebutuhan dan nilai
anggota tim, memengaruhi mereka, mengatasi konflik, dan membangun
kekompakan.
4. Keterampilan kognisi: pemimpin harus mampu memecahkan masalah rumit yang
menuntut kreativitas dan pemikiran sistem, serta harus memahami bagaimana fungsi
yang berbeda relevan untuk keberhasilan proyek
5. Keterampilan politis: pemimpin harus mampu mengembangkan koalisi dan
mendapatkan sumber daya, bantuan, dan persetujuan dari manajemen puncak atau
pihak lain yang relevan.
Dalam kajian penelitian tentang memimpin tim kreatif, Mumford dan koleganya
(2002) menemukan tiga tema yang menggambarkan proses penting: (1) menciptakan ide,
(2) menyusun ide, dan (3) mempromosikan ide. Barry (1991) mengidentifikasikan empat
peran kepemimpinan yang terlihat penting bagi para tim yang memecahkan masalah,
mengelola proyek, atau mengembangkan kebijakan.
Perilaku Kepemimpinan yang Diperlukan dalam Tim-tim Lintas Fungsi
Pembuatan Visi
1) Menyampaikan tujuan atau visi strategi yang menginspirasi komitmen para anggota
tim.
2) Membantu um itu memahami dan meningkatkan asumsi dan model mental mereka
terkait noongan antara variabel-variabel tugas.
3) Menyarankan ide kreatif dan mendorong tim itu mempertimbangkan strategi kinerja
inovatif
Pengorganisasian
1) Merencanakan dan membuat jadwal aktivitas tim untuk mencapai koordinasi dan
memenuhi tenggat waktu proyek
2) Membantu tim membuat standar dan metode untuk menilai kemajuan dan kinerja.
3) Mengatur dan melakukan rapat untuk menyelesaikan masalah dan membuat
keputusan dalam cara yang sistematis.
Pengintegrasian Sosial
1) Mendorong untuk saling percaya, saling menerima, dan kerja sama antar para
anggota tim.
2) Memudahkan komunikasi terbuka, partisipasi yang sama, dan toleransi pandangan
yang berbeda.
3) Menengahi konflik antar para anggota dan membantu mereka menemukan solusi
yang integratif.
Perluasan Eksternal

10
 1) Mengawasi lingkungan eksternal tim itu untuk mengidentifikasikan kebutuhan klien,
masalah yang muncul, dan proses politis yang akan memengaruhi tim.
2) Mempromosikan citra yang baik ke orang luar.
3) Memengaruhi orang di luar tim untuk memberikan sumber daya yang memadai,
persetujuan, bantuan dan kerja sama.
2. Tim Kerja Otonom
Ketika menjelaskan kepemimpinan tim otonom, berguna untuk membedakan antara
peran kepemimpinan internal dan eksternal. Peran kepemimpinan internal melibatkan
tanggung jawab manajemen yang diberikan ke tim dan dimiliki bersama oleh anggota. Tim
otonom memiliki ke khasan, yaitu mempunyai pemimpin tim internal yang diangkat oleh
anggota, dan posisinya dirotasi di kalangan anggota yang berbeda secara regular. Apakah
dipilih atau diangkat, pemimpin tim tidak sekadar menggantikan manajer tingkat bawah
sebelumnya. Dalam tim otonom, tanggung jawab terpenting biasanya dibagi oleh anggota
kelompok, tidak terkonsentrasi dalam pemimpin tim. Tanggung jawab utama pemimpin
internal adalah mengoordinasikan dan memfasilitasi proses pembuatan dan penerapan
keputusan tim (misal, melaksanakan rapat, mempersiapkan jadwal kerja dan pekerjaan
administrasi). Salah satu bentuk kepemimpinan bersama terjadi ketika anggota rapat untuk
membicarakan masalah dan membuat keputusan kelompok. Pada waktu yang berbeda,
satu anggota bisa memiliki tanggung jawab untuk memberikan koordinasi dan arah pada
aktivitas tim tertentu, tergantung pada si yang paling banyak memiliki keahlian. Tugas
administrasi rutin bisa diberikan ke tiap-tiap anggol atau seseorang dengan minat yang kuat
dalam tugas bisa mengambil inisiatif untuk melakukan hal tersebut tanpa diminta.
Peran pemimpin eksternal melibatkan tanggung jawab manajerial yang tidak
didelegasikan kepada tim. Pemimpin eksternal ini dapat manajer tingkat menengah,
fasilitator khusus, atau beberapa mantan penyelia tingkat bawah. Tiap-tiap pemimpin
eksternal biasanya bekerja dengan sejumlah tim. Satu peran kepemimpinan yang sangat
penting ketika tim dibentuk adalah untuk berfungsi sebagai pelatih, fasilitator, dan konsultan
bagi tim.. Peran memberikan pelatihan meliputi membantu para anggota memelajari cara
merencanakan dan mengelola pekerjaan, membuat keputusan kelompok, mengatasi konflik,
dan bekerja sama secara efektif sebagai tim. Peran penting lain adalah mendapatkan
informasi, sumber daya, dan dukungan politis dari organisasi yang diperlukan tim. Karena
pemimpin eksternal berfungsi sebagai titik penghubung antara tim dan organisasi, penting
untuk membangun dan mempertahankan hubungan kooperatif dan pertukaran informasi
yang efektif. Pemimpin eksternal harus mampu memengaruhi anggota tim untuk berpikir dan
berperilaku dalam cara yang meningkatkan keefektifan dan untuk memengaruhi orang lain
dalam tim agar melakukan apa yang diperlukan untuk mendukung keefektifan tim Ketika
dibandingkan dengan pemimpin tim fungsional tradisional, pemimpin eksternal yang, efektif

11
pada tim otonom tidak terlalu menggunakan kekuasaan sah mereka dengan cara yang
mengarahkan untuk memengaruhi tim. Mereka bahkan kemungkinan mengajukan
pertanyaan dan menggunakan pengaruh dengan didasarkan pada pengaruh berdasarkan
kea referensi (Druskat & Wheeler, 2003).
3. Tim Virtual
Dalam perbandingan dengan tim tradisional dan tim yang berada di lokasi yang
sama, tim virtual menampilkan sejumlah tantangan unik bagi pemimpin. Ketiadaan
komunikasi tatap muka membuat lebih sulit memantau kinerja anggota, memengaruhi
anggota, dan mengembangkan rasa saling percaya serta identifikasi kolektif. Seperti dalam
tim lintas fungsi, tim ini sulit mendapatkan komitmen dari anggota yang beragam serta
melakukan banyak hal lain dan bisa memiliki tujuan atau prioritas yang berbeda. Tantangan
kepemimpinan meningkat ketika anggota mewakili organisasi yang berbeda dan
ditempatkan di zona waktu yang berbeda dan budaya yang berbeda. Tim virtual juga
menghadapi masalah koordinasi yang lebih besar ketika tugasnya kompleks, anggotanya
memiliki peran yang sangat saling tergantung, dan lingkungannya dinamis serta tidak stabil.
Ada kemungkinan bahwa peran kepemimpinan yang sama dan sesuai untuk tim yang
angggotanya berada di lokasi yang sama juga relevan untuk tim virtual, tetapi kegunaan
relatif peran ini dan bagaimana mereka dilaksanakan mungkin agak berbeda untuk tim
virtual. Lebih banyak penelitian diperlukan untuk menjelaskan masalah ini.

12
13