10-4a Team-Building Activities

Tim adalah sekelompok orang yang saling bergantung yang memiliki tujuan yang
sama, memiliki metode kerja yang sama, dan saling bertanggung jawab. Sifat saling
ketergantungan itu bervariasi, menciptakan jenis tim berikut: kelompok yang melapor ke
supervisor, manajer, atau eksekutif yang sama; kelompok yang melibatkan orang-orang
dengan tujuan organisasi yang sama; kelompok sementara dibentuk untuk melakukan tugas
satu kali tertentu; kelompok yang terdiri dari orang- orang yang peran kerjanya saling
bergantung; dan kelompok yang anggotanya tidak memiliki hubungan formal dalam
organisasi tetapi tujuan kolektifnya adalah untuk mencapai tugas yang tidak dapat mereka
selesaikan sendiri. Variabel penting lainnya dalam tim adalah lokasi. Ketika anggota tim
berada dalam jarak dekat, tim tradisional ada; ketika anggota tersebar secara geografis dan
interaksi mereka dimediasi oleh teknologi informasi, tim virtual ada.

Beberapa faktor dapat mempengaruhi hasil dari setiap aktivitas pembangunan tim
tertentu: lamanya waktu yang dialokasikan untuk aktivitas tersebut, kesediaan tim untuk
melihat prosesnya, lamanya waktu tim telah bekerja sama, latar belakang budaya anggota
tim, dan kelanggengan tim. Akibatnya, hasil kegiatan pembangunan tim dapat berkisar dari
perubahan yang relatif sederhana dalam mekanisme operasi tim (misalnya, lebih sering
bertemu atau mengumpulkan item agenda dari lebih banyak sumber) hingga perubahan yang
jauh lebih dalam (misalnya, memodifikasi pola perilaku anggota tim atau sifatnya. dan gaya
manajemen kelompok, atau mengembangkan keterbukaan dan kepercayaan yang lebih
besar).

Hackman telah mengusulkan agar tim yang efektif menghasilkan output yang
memuaskan stakeholder eksternal, terus-menerus meningkatkan fungsi tim mereka, dan
memiliki anggota yang belajar. Akibatnya, intervensi pembangunan tim dapat dikategorikan
menurut tujuan dan fokusnya (lihat Tabel 10.2). Kegiatan membangun tim dapat
diorientasikan pada (1) perilaku individu, (2) perilaku kelompok, atau (3) integrasi kelompok
dengan konteks organisasinya. Mereka juga dapat diklasifikasikan menurut apakah tujuannya
(1) diagnostik atau (2) perbaikan. Aktivitas pembangunan tim tertentu dapat tumpang tindih
dengan kategori ini, dan, terkadang, perubahan di satu area akan berdampak negatif di area
lain. Misalnya, tim yang sangat kohesif dapat meningkatkan keterasingannya dari kelompok
lain, yang mengarah ke konflik antarkelompok atau hasil disfungsional lainnya, yang pada
gilirannya dapat berdampak negatif pada keseluruhan organisasi kecuali tim tersebut
mengembangkan keterampilan diagnostik yang memadai untuk mengenali dan menangani
masalah seperti itu.

10-4b Interventions Relevant to Individual Behavior

Orang-orang datang ke dalam kelompok dan organisasi dengan berbagai kebutuhan

untuk pencapaian, inklusi, pengaruh, dan kepemilikan. Kebutuhan ini dapat didukung dan
dipupuk oleh struktur dan proses tim atau mereka dapat dihalangi. Wawancara diagnostik dan
instrumen gaya pribadi dapat membantu anggota untuk lebih memahami motivasi,
preferensi, atau emosi mereka dalam konteks kelompok. Ini menghasilkan satu atau lebih
anggota memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang cara inklusi, emosi, kontrol, dan
kekuasaan mempengaruhi pemecahan masalah dan proses kelompok lainnya, dan
memberikan pilihan tentang tingkat keterlibatan dan komitmen mereka. Kegiatan tersebut
memberikan informasi sehingga orang memiliki pemahaman yang lebih jelas tentang
bagaimana kebutuhan dan keinginan mereka dapat atau akan didukung.

Kegiatan perbaikan yang membahas perilaku individu dalam kelompok termasuk

pembinaan, umpan balik 360 derajat, dan bantuan dengan konflik. Intervensi ini mencoba
untuk mengubah proses kelompok yang sedang berlangsung dengan berfokus pada perilaku
dan sikap anggota individu. Misalnya, proses pengambilan keputusan khas satu tim termasuk
pemimpin yang memiliki beberapa item agenda untuk diskusi. Namun, masing-masing item
memiliki serangkaian tindakan yang telah ditentukan sebelumnya yang dia inginkan agar
dilakukan kelompok. Sebagian besar anggota merasa frustrasi karena ketidakmampuan
mereka untuk mempengaruhi kesimpulan. Proses pembangunan tim terdiri dari pembinaan
pemimpin tim dan anggota kelompok tentang cara-cara untuk mengubah proses ini.
Pemimpin menerima umpan balik tentang contoh spesifik dari manipulasinya yang tidak
terlalu halus untuk sampai pada keputusan yang sudah terbentuk sebelumnya dan bagaimana
perasaan anggota kelompok tentang hal itu. Pada pertemuan berikutnya, pemimpin mengakui
umpan balik dan menunjukkan kesediaannya untuk ditantang tentang keputusan yang sudah
terbentuk sebelumnya. Anggota tim mengungkapkan keinginan mereka yang meningkat
untuk terlibat dalam diskusi pemecahan masalah, kepercayaan mereka pada pemimpin, dan
kemampuan mereka untuk membuat tantangan tanpa takut akan pembalasan.
10-4c Interventions Relevant to the Group’s Behavior

Fokus paling umum dari aktivitas membangun tim adalah perilaku yang terkait
dengan kinerja tugas dan proses kelompok. Dalam tim yang efektif, perilaku tugas dan proses
kelompok harus terintegrasi satu sama lain serta dengan kebutuhan dan keinginan
orang-orang yang membuat. naik grup. Kegiatan diagnostik melibatkan pengumpulan data
melalui penggunaan survei tim atau, lebih umum, melalui wawancara. Sifat data yang
dikumpulkan akan bervariasi tergantung pada tujuan program pembangunan tim,
pengetahuan konsultan tentang organisasi dan budayanya, dan orang-orang yang terlibat.
Konsultan mungkin telah memperoleh banyak data dengan duduk sebagai pengamat proses
pada pertemuan staf dan lainnya. Data yang dikumpulkan juga akan bergantung pada upaya
PO lainnya yang telah dilakukan dalam organisasi. Dengan metode apa pun yang diperoleh,
bagaimanapun, data biasanya mencakup informasi tentang gaya dan perilaku kepemimpinan;
tujuan, sasaran, dan proses pengambilan keputusan; budaya organisasi, pola komunikasi,
serta hubungan dan proses antarpribadi; hambatan untuk fungsi kelompok yang efektif; dan
tugas serta masalah teknis terkait. Kegiatan diagnostik sering membentuk kerangka kerja di
mana pekerjaan lebih lanjut dapat dilakukan.

Kegiatan perbaikan bertujuan untuk meningkatkan proses dan fungsi kelompok.

Berbagai latihan telah dijelaskan oleh penulis yang berbeda.30 Mereka termasuk klarifikasi
peran, meningkatkan kejelasan tujuan dan komitmen anggota, memodifikasi atau
mengklarifikasi proses pengambilan keputusan atau pemecahan masalah, mengubah norma,
meningkatkan pengambilan risiko dan kepercayaan, dan meningkatkan komunikasi.

Aplikasi 10.3 menyajikan contoh pertemuan pembangunan tim yang melibatkan tim
manajemen puncak. Tanyakan pada diri Anda pertanyaan-pertanyaan berikut saat Anda
membaca kasus ini.

● Apakah Anda setuju dengan keputusan Ted dan komite eksekutif untuk membuat
fokus lokakarya berorientasi tugas vs. lebih berorientasi interpersonal pada
hubungan? Apa pendapat Anda tentang pilihan Ted selama lokakarya?
● Bisakah konsultan eksternal mengikuti pendekatan Ted dan mendapatkan hasil yang
serupa? Apa pilihan lain, sebagai konsultan internal, yang Ted miliki?
 ● Apa manfaat dan risiko yang terkait dengan keputusan Ted untuk mulai bekerja
dengan direktur sebelum melibatkan komite eksekutif terlebih dahulu?

10-4d Interventions Affecting the Group’s Integration with the Rest of the Organization

Ketika sebuah tim memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang dirinya sendiri
dan menjadi lebih mampu mendiagnosis dan memecahkan masalahnya sendiri maka anggota
tim akan lebih berfokus pada perannya dalam organisasi. Hubungan kelompok dengan
konteks organisasi yang lebih besar merupakan aspek penting dari efektivitas kelompok.
Kegiatan diagnostik biasanya berfokus pada pemahaman peran organisasi kelompok,
bagaimana tujuannya mendukung organisasi yang lebih besar, atau bagaimana kelompok
berinteraksi dengan kelompok lain dengan mewawancarai pelanggan internal dan pemangku
kepentingan lainnya.

Kegiatan perbaikan melibatkan perencanaan strategis dan intervensi pemetaan

pemangku kepentingan untuk memodifikasi kontribusi kelompok terhadap organisasi,
bagaimana memperoleh sumber daya, atau mengubah output dalam hal biaya, kualitas, dan
kuantitas. Terkadang, tim mungkin menyadari perlunya lebih banyak kolaborasi dengan
bagian lain dari organisasi dan mungkin mencoba membentuk tim proyek yang melintasi
batas tim yang ada.

Ketika tim menjadi lebih kohesif, biasanya memberikan pengaruh yang lebih kuat
pada kelompok lain dalam organisasi. Hal ini dapat menyebabkan konflik antarkelompok
dan perlunya intervensi kelompok besar atau intervensi resolusi konflik antarkelompok (Bab
11). Karena itu adalah salah satu area di mana pembangunan tim dapat memiliki efek negatif,
konsultan proses harus membantu kelompok memahami perannya dalam organisasi yang
lebih besar, mengembangkan keterampilan diagnostiknya sendiri, dan memeriksa rencana
tindakan alternatif sehingga ketegangan dan konflik antarkelompok tidak meluas.

10-4e The Manager’s Role in Team Building

Pada akhirnya, manajer bertanggung jawab atas fungsi tim, meskipun tanggung jawab
ini jelas harus dibagi oleh kelompok itu sendiri. Oleh karena itu, tugas manajemen adalah
mengembangkan kelompok kerja yang secara teratur dapat menganalisis dan mendiagnosis
efektivitas dan proses kerjanya sendiri. Dengan keterlibatan tim, manajer harus mendiagnosis
keefektifan kelompok dan mengambil tindakan yang tepat jika menunjukkan tanda-tanda
kesulitan operasi atau stres.

Boss dan McConkie mensurvei lebih dari 3.500 peserta pembangunan tim dan
menemukan bahwa 92% mengidentifikasi pemimpin tim sebagai satu-satunya peran
terpenting dalam pembangunan tim yang sukses. Banyak manajer, bagaimanapun, belum
dilatih untuk melakukan pengumpulan data, diagnosis, perencanaan, dan tindakan yang
diperlukan untuk memelihara dan meningkatkan tim mereka secara terus- menerus. Dengan
demikian, masalah siapa yang harus memimpin sesi pembangunan tim adalah fungsi dari
kemampuan manajerial. Penggunaan awal konsultan OD biasanya disarankan jika seorang
manajer menyadari masalah, merasa bahwa dia mungkin menjadi bagian dari masalah, dan
percaya bahwa beberapa tindakan positif diperlukan untuk meningkatkan operasi tim, tetapi
tidak yakin Bagaimana menghadapi itu.

Pada dasarnya, peran konsultan OD adalah bekerja sama dengan manajer (dan
anggota tim) sampai pada titik di mana manajer mampu terlibat dalam kegiatan
pengembangan tim sebagai bagian rutin dan berkelanjutan dari tanggung jawab manajerial
secara keseluruhan. Dengan asumsi bahwa manajer menginginkan dan membutuhkan
konsultan, keduanya harus bekerja sama dalam mengembangkan program awal, dengan
mengingat bahwa (1) manajer pada akhirnya bertanggung jawab atas semua kegiatan
pembangunan tim, meskipun sumber daya konsultan tersedia; dan (2) tujuan kehadiran
konsultan adalah untuk membantu manajer belajar melanjutkan proses pengembangan tim
dengan bantuan konsultan minimal atau tanpa bantuan konsultan yang berkelanjutan.

Jadi, pada tahap pertama, konsultan mungkin jauh lebih aktif dalam pengumpulan
data, diagnosis, dan perencanaan tindakan, terutama jika lokakarya di luar lokasi selama
satu hingga tiga hari dipertimbangkan. Pada tahap selanjutnya, konsultan mengambil peran
yang kurang aktif, dengan manajer menjadi lebih aktif dan berfungsi sebagai manajer dan
pengembang tim.

10-4f The Results of Team Building

Penelitian awal tentang efektivitas pembangunan tim menghasilkan hasil yang tidak
konsisten, tetapi umumnya positif. Beberapa studi melaporkan hasil positif di berbagai
variabel termasuk perasaan, sikap, dan ukuran kinerja. Studi lain menghasilkan hasil yang
kurang positif.
 Desain penelitian yang kurang kuat, kerangka waktu yang singkat, dan dampak yang
membingungkan dari intervensi lain yang terjadi bersamaan dengan pembangunan tim
adalah penjelasan paling penting untuk kurangnya hasil yang konsisten. Misalnya, satu
tinjauan dari 30 penelitian menemukan bahwa hanya sepuluh yang mencoba mengukur
perubahan kinerja. Buller dan Bell berusaha membedakan efek pembangunan tim dari efek
intervensi lain yang terjadi bersamaan dengan pembangunan tim. Secara khusus, mereka
mencoba untuk memisahkan efek pembangunan tim dari efek penetapan tujuan, intervensi
yang ditujukan untuk menetapkan tujuan kinerja yang realistis dan mengembangkan rencana
aksi untuk mencapainya. Dalam eksperimen lapangan yang ketat, Buller dan Bell meneliti
efek diferensial dari pembangunan tim dan penetapan tujuan pada ukuran produktivitas
penambang bawah tanah. Hasil penelitian mereka menunjukkan bahwa team building
mempengaruhi kualitas kinerja dan penetapan tujuan mempengaruhi kuantitas kinerja.
Dampak diferensial ini dijelaskan dalam hal sifat tugas penambangan. Tugas meningkatkan
kualitas kinerja lebih kompleks, tidak terstruktur, dan saling bergantung daripada tugas
mencapai kuantitas. Hal ini menunjukkan bahwa pembangunan tim dapat meningkatkan
kinerja kelompok, terutama pada tugas-tugas yang kompleks, tidak terstruktur,

Baru-baru ini, meta-analisis 2009 dari 20 studi yang mewakili 579 tim menemukan
ukuran efek keseluruhan yang positif dan sedang; ada kecenderungan yang signifikan untuk
membangun tim untuk secara positif mempengaruhi hasil tim. Empat aktivitas pembangunan
tim—penetapan tujuan, hubungan interpersonal, pemecahan masalah, dan klarifikasi peran—
dan empat hasil tim—kognitif, afektif, proses, dan kinerja—diperiksa lebih dekat. Intervensi
penetapan tujuan dan klarifikasi peran adalah yang paling kuat, sementara hasil afektif dan
proses mencatat peningkatan terbesar.

Membangun tim, seperti OD di tingkat organisasi, adalah proses dari waktu ke

waktu, dan praktisi OD perlu menyadari berbagai alasan mengapa tim efektif. Penelitian oleh
Hackman dan rekan-rekannya menunjukkan bahwa terlalu banyak waktu yang dihabiskan
untuk mencoba membantu tim yang dirancang dan diluncurkan secara tidak benar. Mereka
berargumen bahwa salah satu tugas terpenting dari praktisi OD adalah memastikan bahwa
tim mana pun dipekerjakan dan dimulai dengan benar. Dalam studi terkait di mana
peluncuran tim diadakan konstan, Woolley menemukan bahwa intervensi yang berfokus
pada tugas (sebagai lawan dari berfokus pada proses) yang diberikan pada titik tengah siklus
hidup tim memiliki dampak terbesar pada kinerja tim.
 Hasil pembangunan tim dalam tim virtual masih muncul, tetapi menunjukkan bahwa
banyak pelajaran yang dipetik dari praktik membangun tim tatap muka dapat ditransfer.
Misalnya, satu studi laboratorium menemukan bahwa ketika teknologi komunikasi ditambah
untuk memasukkan proses penetapan tujuan, fungsi tim dan kinerja tim meningkat sementara
studi lab lain dari mahasiswa Cina menemukan bahwa intervensi dialog yang dimaksudkan
untuk meningkatkan model mental bersama di antara anggota tim sama efektifnya dalam tim
tatap muka seperti halnya dalam tim konferensi video. Karena tim virtual biasanya tersebar
secara geografis, mereka juga dapat memanfaatkan berbagai alat fasilitasi yang tidak
sinkron, seperti wiki, portal bersama, atau groupware lainnya. Hart dan Mcleod menemukan
bahwa kedekatan interpersonal antara anggota tim virtual dibuat ketika satu anggota secara
proaktif membantu anggota lain untuk memecahkan masalah atau mengatasi masalah, dan
bahwa kedekatan dipertahankan dengan sering, singkat, tetapi berorientasi konten (sebagai
lawan dari berorientasi proses) pesan.45 Gibson dan Cohen menemukan bahwa kinerja tim
ditingkatkan dengan pertemuan pembentukan tim tatap muka di tahap awal kerja tim.46

Akhirnya, Boss telah memberikan banyak bukti untuk mendukung efektivitas

wawancara manajemen pribadi (PMI) dalam mempertahankan efek jangka panjang dari
pembangunan tim di luar lokasi. PMI adalah intervensi tindak lanjut yang menangkap
potensi efek memudar dari pembangunan tim di luar lokasi.

Seorang pemimpin tim menegosiasikan peran dengan setiap anggota dan kemudian
mengadakan pertemuan rutin dengan setiap anggota tim untuk menyelesaikan masalah dan
meningkatkan akuntabilitas pribadi. Boss dan rekan-rekannya telah mengumpulkan
kumpulan data longitudinal yang besar, sebagian besar di administrasi publik, rumah sakit,
dan pengaturan perawatan kesehatan. Ketika intervensi pembangunan tim telah memasukkan
kegiatan PMI (dibandingkan dengan yang tidak termasuk tindak lanjut PMI), mereka telah
menemukan peningkatan yang konsisten dan berkelanjutan dalam ukuran fungsi tim dan
kinerja operasional.