Pendekatan Proses Organisasi

Masalah Diagnostik dalam Proses Intervensi Organisasi

Pendekatan proses organisasi didorong oleh data diagnostik yang dikumpulkan di tingkat
organisasi. Secara khusus, intervensi ini mengatasi masalah, masalah, dan peluang yang terjadi di
antara atau di antara kelompok-kelompok ketika mereka mencoba menerapkan strategi
organisasi. Masukan kontekstual untuk diagnosis adalah lingkungan organisasi, dalam hal
ketidakpastian informasi, kompleksitas, ketergantungan sumber daya, dan struktur industri.
Kebutuhan akan intervensi proses organisasi sering kali muncul dalam beberapa perubahan
lingkungan. Misalnya, jika ada ketidakpastian lingkungan yang cukup besar timbul dari
pembelotan sejumlah pelanggan ke pesaing atau, dalam organisasi nirlaba kasus, jika pendanaan
menjadi lebih sulit didapat, intervensi proses organisasi dapat digunakan untuk memahami
mengapa masalah ini terjadi dan bagaimana mengatasinya mereka. Praktisi OD yang efektif
mengawasi dengan cermat lingkungan eksternal organisasi untuk tekanan perubahan.
Sehubungan dengan komponen desain strategi, struktur, teknologi, sistem manajemen, dan
sistem sumber daya manusia, pendekatan proses organisasi dapat didorong oleh data diagnostik
dari salah satu masalah ini. Strategi yang luas dan agresif mungkin memberi tekanan pada
sumber daya yang langka, seperti bakat khusus atau unit organisasi tertentu, atau mungkin ada
masalah yang tidak terduga dalam menetapkan pembeda produk atau layanan utama.

Rapat Konfrontasi Organisasi

Pertemuan konfrontasi adalah intervensi yang dirancang untuk memobilisasi sumber daya dari
seluruh organisasi untuk mengidentifikasi masalah, untuk menetapkan prioritas dan target
tindakan, dan untuk mulai bekerja pada masalah yang diidentifikasi. Awalnya dikembangkan
oleh Beckhard, 2 intervensi dapat digunakan kapan saja tetapi sangat berguna ketika organisasi
berada di bawah stres dan ketika ada kesenjangan antara puncak dan seluruh organisasi.

 Tahapan Aplikasi
Ketika diagnosis situasi sistem saat ini menunjukkan bahwa organisasi tersebut
menghadapi beberapa masalah yang tidak diprioritaskan yang akan membutuhkan
koordinasi yang luas, pertemuan konfrontasi organisasi biasanya melibatkan langkah-
langkah berikut:
1) Pertemuan kelompok dari semua yang terlibat dijadwalkan dan diadakan di
tempat yang sesuai. Biasanya tugasnya adalah mengidentifikasi masalah yang
berkaitan dengan lingkungan kerja dan efektivitas organisasi.
2) Kelompok ditunjuk mewakili semua departemen organisasi. Dengan demikian,
masing-masing kelompok mungkin memiliki satu atau lebih anggota dari
penjualan, pembelian, keuangan, operasi, dan jaminan kualitas. Untuk alasan yang
jelas, seorang bawahan tidak boleh berada di tempat yang sama kelompok sebagai
bosnya, dan manajemen puncak harus membentuk kelompoknya sendiri.
3) Intinya ditekankan bahwa kelompok harus terbuka dan jujur dan bekerja keras
dalam mengidentifikasi masalah yang mereka lihat dalam organisasi. Tidak ada
yang akan dikritik untuk mengemukakan masalah dan, pada kenyataannya,
kelompok akan dinilai berdasarkan kemampuan mereka untuk melakukannya.
4) Kelompok diberi waktu satu atau dua jam untuk mengidentifikasi masalah
organisasi. Umumnya, seorang praktisi OD pergi dari kelompok ke kelompok,
mendorong keterbukaan dan membantu kelompok dengan tugasnya.
5) Kelompok-kelompok kemudian berkumpul kembali di tempat pertemuan pusat.
Setiap kelompok melaporkan masalah yang telah diidentifikasi dan terkadang
menawarkan solusi. Karena setiap kelompok mendengar laporan dari semua yang
lain, jumlah maksimum informasi yang dibagikan.
6) Pada titik ini, daftar induk masalah dibuat dan kemudian dipecah menjadi
kategori-kategori. Hal ini dapat dilakukan oleh peserta, oleh orang yang
memimpin sesi, atau oleh manajer dan stafnya. Itu juga bisa dilakukan di
penghujung hari dengan pertemuan kembali kelompok di lain waktu, meskipun
penting untuk menjaga momentum.
7) Setelah kategorisasi masalah, peserta dibagi menjadi pemecahan masalah
kelompok yang komposisinya mungkin, dan biasanya, berbeda dari aslinya
kelompok identifikasi masalah.
8) Setiap kelompok mengurutkan masalah, mengembangkan rencana aksi taktis, dan
menentukan jadwal yang tepat untuk menyelesaikan fase proses ini.
9) Setiap kelompok kemudian secara berkala melaporkan daftar prioritas dan
rencana aksi taktisnya kepada manajemen atau kelompok yang lebih besar.
 10) Jadwal pertemuan tindak lanjut berkala (sering bulanan) ditetapkan dan sumber
daya manajemen proyek mungkin diperlukan untuk memantau dan mendukung
kemajuan. Pada sesi ini, para pemimpin tim melapor ke manajemen puncak, ke
pemimpin tim lainnya, atau kelompok secara keseluruhan mengenai kemajuan tim
mereka dan rencana tindakan di masa depan.
 Hasil Rapat Konfrontasi
Karena pertemuan konfrontasi organisasi sering digabungkan dengan pendekatan lain,
seperti umpan balik survei, menentukan hasil spesifik sulit. Dalam banyak kasus, hasil
tampak dramatis dalam memobilisasi sumber daya total organisasi untuk masalah
identifikasi dan solusi. Pertemuan konfrontasi organisasi adalah pendekatan klasik dan
kuat untuk memobilisasi pemecahan masalah organisasi, terutama pada saat kinerja
rendah. Meskipun hasil penggunaannya tampak mengesankan, sedikit studi sistematis
tentang intervensi ini telah dilakukan.

Intervensi Hubungan Antarkelompok

Kemampuan untuk mendiagnosis dan memahami hubungan antarkelompok penting bagi praktisi
PO karena (1) kelompok sering kali harus bekerja dengan dan melalui kelompok lain untuk
mencapai tujuan mereka; (2) kelompok dalam organisasi sering menimbulkan masalah dan
tempat tuntutan satu sama lain; dan (3) kualitas hubungan antar kelompok dapat mempengaruhi
tingkat efektivitas organisasi. Dua intervensi OD kelompok mikrokosmos menggunakan anggota
dari beberapa kelompok untuk membantu memecahkan masalah di seluruh organisasi.

 Kelompok Mikrokosmos
Kelompok mikrokosmos terdiri dari sejumlah kecil individu yang dipilih untuk berefleksi
dan mewakili masalah yang sedang dibahas. Kelompok mikrokosmos yang terdiri dari
anggota yang mewakili fungsi dan tingkat yang berbeda dalam organisasi telah dibuat,
dan kelompok tersebut ditugaskan untuk mendiagnosis nilai-nilai yang digunakan
organisasi dan fitur desain organisasi yang mungkin telah berkontribusi pada perilaku
perusahaan. Tambahan untuk mengatasi masalah desain dan budaya organisasi,
kelompok mikrokosmos telah digunakan untuk memecahkan masalah komunikasi,
memfasilitasi integrasi merger, mengeksplorasi keragaman masalah, memperlancar
transisi ke struktur baru, dan mengatasi disfungsional politik proses. Kelompok
 mikrokosmos bekerja melalui "proses paralel", yang merupakan alam bawah sadar
perubahan yang terjadi pada individu ketika dua atau lebih kelompok berinteraksi.
Setelah anggota dari kelompok yang berbeda berinteraksi, mereka sering menemukan
bahwa peran dan pola interaksi dalam kelompok mereka mulai mencerminkan peran dan
dinamika sistem yang lebih besar yang mereka miliki.
Dalam contoh , salah satu temuan diagnostik utama dari survei budaya di Solusi
Kesehatan Cambia di Portland, OR, adalah ketidakefektifan lintas-fungsional proses kerja
dan pengambilan keputusan. Sebagai bagian dari intervensi untuk meningkatkan
kelincahan organisasi, tim proyek lintas fungsi dibentuk untuk merancang dan
merekomendasikan mengubah proses untuk empat sistem yang berbeda. Tim lintas fungsi
mulai menunjukkan semua disfungsi organisasi yang lebih besar, dan dengan demikian
membantu tim untuk bekerja secara lintas fungsi membantu menciptakan proses
perubahan untuk organisasi yang lebih besar.

 Tahapan Penerapan Proses

Tahapan ini menggunakan kelompok mikrokosmos untuk mengatasi masalah di seluruh
organisasi melibatkan lima langkah berikut:
1) Mengidentifikasi masalah.
Langkah ini melibatkan menemukan masalah sistem-lebar untuk ditangani. Ini
mungkin hasil dari diagnosis organisasi atau mungkin ide yang dihasilkan oleh
anggota organisasi atau satuan tugas
2) Rapatkan grup.
Setelah masalah diidentifikasi, kelompok mikrokosmos dapat
terbentuk. Prinsip pertemuan yang paling penting adalah kebutuhan keanggotaan
kelompok untuk mencerminkan campuran yang tepat dari pemangku kepentingan
yang terkait dengan masalah ini. Jika masalahnya adalah keragaman organisasi,
maka kelompok tersebut harus mencerminkan masalah tersebut dalam hal ras,
jenis kelamin, usia, disabilitas, orientasi seksual, budaya, atau dimensi lain. Jika
masalahnya adalah mengintegrasikan dua budaya perusahaan setelah merger,
kelompok mikrokosmos harus berisi orang-orang dari kedua organisasi yang
memahami budaya masing-masing.
 3) Memberikan pelatihan kelompok.
Setelah kelompok mikrokosmos terbentuk, pelatihan diberikan dalam pemecahan
masalah kelompok dan pengambilan keputusan. Intervensi pembentukan tim
juga mungkin sesuai. Pelatihan kelompok berfokus pada pembentukan misi
kelompok atau piagam, hubungan kerja antar anggota, norma pengambilan
keputusan kelompok, dan definisi masalah yang akan dibahas.
4) Atasi masalah.
Langkah ini melibatkan pemecahan masalah dan implementasi solusi. Praktisi OD
dapat membantu kelompok mendiagnosis, merancang, mengimplementasikan,
dan mengevaluasi perubahan. Isu utama adalah mendapatkan komitmen dalam
organisasi yang lebih luas untuk mengimplementasikan solusi kelompok.
Beberapa faktor dapat memfasilitasi kepemilikan tersebut. Pertama, rencana
komunikasi harus menghubungkan aktivitas kelompok dengan organisasi.
Pertama, rencana komunikasi harus menghubungkan aktivitas kelompok dengan
organisasi. Ini mungkin termasuk
menerbitkan risalah dari rapat tim; mengundang anggota organisasi, seperti
manajer menengah, perwakilan serikat pekerja, atau pekerja per jam, ke dalam
rapat; dan membuat presentasi ke kelompok organisasi yang berbeda. Kedua,
anggota kelompok harus terlihat dan dapat diakses oleh manajemen dan tenaga
kerja. . Hal ini dapat memastikan bahwa yang sesuai dukungan dan sumber daya
dikembangkan untuk rekomendasi.
5) Bubarkan grup.
Kelompok mikrokosmos dapat dibubarkan setelah berhasil implementasi
perubahan. Ini biasanya melibatkan penulisan laporan akhir atau
penyimpananpertemuan terakhir
 Hasil Kelompok Mikrokosmos
Intervensi kelompok mikrokosmos berasal dari teori hubungan antarkelompok yang
dikembangkan oleh Alderfer, yang telah menerapkannya pada masalah komunikasi dan
hubungan ras. Sebuah kelompok mikrokosmos yang membahas masalah komunikasi
meningkatkan cara pertemuan dilakukan; mengembangkan lowongan pekerjaan, program
pengembangan karir, dan promosi; dan melakukan orientasi karyawan baru. Selain itu,
 kelompok tersebut membantu dalam pengembangan, administrasi, dan umpan balik dari
survei opini karyawan di seluruh organisasi

Menyelesaikan Konflik Antarkelompok

Berbeda dengan intervensi konflik interpersonal yang dibahas sebelumnya intervensi konflik
dirancang khusus untuk membantu dua kelompok atau departemen dalam organisasi
menyelesaikan konflik disfungsional. Konflik antarkelompok tidak baik juga buruk dalam
dirinya sendiri, dan dalam beberapa kasus, konflik antar departemen diperlukan dan untuk
produktifitas organisasi. ni berlaku di mana ada sedikit saling ketergantungan antar departemen
dan konflik atau persaingan di antara mereka dapat memacu tingkat produktivitas yang lebih
tinggi.

 Tahapan Penerapan
Strategi dasar untuk meningkatkan antardepartemen atau antarkelompok hubungan
adalah untuk mengubah persepsi (mungkin, lebih tepatnya, salah persepsi) bahwa kedua
kelompok memiliki satu sama lain. Salah satu pendekatan formal untuk mencapai hal ini,
awalnya dijelaskan oleh Blake dan rekan-rekannya, terdiri dari prosedur sepuluh langkah.

1) Seorang konsultan di luar kedua kelompok memperoleh persetujuan mereka untuk

bekerja secara langsung pada meningkatkan hubungan antarkelompok.
2) Waktu yang ditentukan untuk kedua kelompok bertemu—sebaiknya jauh dari
pekerjaan normal mereka
3) Konsultan, bersama dengan manajer dari kedua kelompok, menjelaskan tujuannya
dan tujuan pertemuan: untuk mengembangkan hubungan timbal balik yang lebih
baik, mengeksplorasi persepsi kelompok satu sama lain, dan merumuskan rencana
untuk meningkatkan hubungan.
4) Kedua kelompok ditempatkan di ruangan yang terpisah dan diminta untuk
menuliskan jawaban mereka tiga pertanyaan. Biasanya, konsultan luar bekerja
dengan setiap kelompok untuk membantu anggota menjadi lebih terbuka dan
mendorong mereka untuk mengembangkan daftar yang secara akurat
mencerminkan persepsi mereka, baik tentang citra mereka sendiri maupun
kelompok lain.
 5) Setelah menyelesaikan daftar mereka, kedua kelompok berkumpul kembali.
Perwakilan dari masing-masing kelompok menyajikan pernyataan tertulis. Hanya
dua perwakilan yang diizinkan untuk berbicara. Tujuan utama pada tahap ini
adalah untuk memastikan bahwa gambaran, persepsi, dan sikap disajikan seakurat
mungkin dan untuk menghindari argumen yang mungkin muncul jika kedua
kelompok saling berhadapan secara terbuka.
6) Ketika jelas bahwa kedua kelompok memahami isi daftar, mereka berpisah lagi.
Pada titik ini, sejumlah besar mispersepsi dan perbedaan telah terungkap.
7) Tugas kedua kelompok (hampir selalu dengan konsultan sebagai pengamat proses
adalah untuk menganalisis dan meninjau alasan perbedaan. Penekanannya adalah
pada pemecahan masalah dan mengurangi mispersepsi.
8) Ketika kedua kelompok telah bekerja melalui perbedaan, serta bidang
kesepakatan bersama, mereka bertemu untuk berbagi perbedaan yang
teridentifikasi dan pendekatan pemecahan masalah untuk perbedaan tersebut.
9) Kedua kelompok diminta untuk mengembangkan rencana tindakan khusus untuk
memecahkan masalah tertentu dan untuk meningkatkan hubungan mereka.
10) Ketika kedua kelompok telah melangkah sejauh mungkin dalam merumuskan
rencana aksi, di setidaknya satu pertemuan tindak lanjut dijadwalkan sehingga
kelompok dapat melaporkan tindakan yang telah dilaksanakan, mengidentifikasi
masalah lebih lanjut yang muncul, dan, bila perlu, merumuskan rencana tindakan
tambahan
 Hasil Intervensi Konflik Antar Kelompok
Praktisi OD awal melaporkan sejumlah studi tentang efek resolusi konflik
antarkelompok. Beberapa peneliti telah melaporkan hasil positif dalam berbagai
pengaturan, termasuk serikat- hubungan manajemen, dewan suku India, organisasi
pemerintah, dan untuk laba perusahaan. Hasilnya termasuk perubahan sikap, seperti
peningkatan persepsi, meningkatkan kepercayaan, dan mengurangi stereotip di samping
peningkatan hasil operasional.
Intervensi Kelompok Besar

Intervensi proses sistem ketiga disebut intervensi kelompok besar. Mereka fokus pada isu-isu
yang mempengaruhi keseluruhan organisasi atau segmen besar, seperti mengembangkan produk
atau layanan baru, menanggapi perubahan lingkungan, mendesain ulang organisasi, atau
memperkenalkan teknologi. Di sini, peserta konferensi bekerja sama untuk mengidentifikasi dan
menyelesaikan masalah di seluruh organisasi, untuk merancang pendekatan baru untuk
menyusun dan mengelola perusahaan, atau untuk mengusulkan arah masa depan bagi organisasi.
Kelompok besar Intervensi adalah salah satu aplikasi OD yang tumbuh paling cepat. Mereka
mencerminkan nilai inti PO (inklusi, partisipasi, dan pembelajaran), telah berhasil digunakan
dalam organisasi besar dan kecil, dan telah berhasil diadaptasi ke berbagai konteks budaya.
Intervensi kelompok besar dapat bervariasi pada beberapa dimensi, termasuk tujuan, ukuran,
panjang, struktur, dan jumlah. Tujuan dari metode perubahan ini dapat mencakup membuat
rencana masa depan dan menetapkan arah, mendefinisikan kembali pekerjaan, struktur
organisasi, dan sistem, dan merencanakan atau memecahkan masalah organisasi tertentu.

Tahapan Aplikasi

Melakukan intervensi kelompok besar umumnya melibatkan persiapan pertemuan,

pelaksanaannya, dan tindak lanjut hasil. Kegiatan ini dijelaskan sebagai berikut :

 Mempersiapkan Pertemuan Kelompok Besar

Tim desain/kelompok mikrokosmos yang terdiri dari praktisi PO dan anggota organisasi
yang mencerminkan tema umum konferensi dibentuk untuk merencanakan dan mengatur
intervensi. Tim umumnya membahas empat bahan utama untuk intervensi kelompok
besar yang sukses: pertemuan yang menarik tema, peserta yang sesuai, tugas yang
relevan untuk membahas tema, dan pasca pertemuan melaksanakan.
1) Tema pertemuan yang menarik.
Intervensi kelompok besar membutuhkan alasan yang kuat atau titik fokus untuk
perubahan. Meskipun "masalah orang" dapat menjadi fokus penting, alasan yang
lebih kuat untuk upaya kelompok besar termasuk mengelola merger yang akan
datang atau reorganisasi, menanggapi ancaman dan peluang lingkungan, atau
mengusulkan perubahan organisasi yang radikal.
2) Peserta yang sesuai.
 Tujuan mendasar dari intervensi kelompok besar adalah untuk "dapatkan seluruh
sistem di dalam ruangan." Ini melibatkan mengundang sebanyak mungkin orang
yang memiliki kepentingan dalam tema konferensi dan yang bersemangat serta
berkomitmen untuk memahami dan memulai perubahan.
3) Tugas yang relevan untuk membahas tema konferensi.
Seperti yang dijelaskan di bawah ini, suksesnya intervensi kelompok besar
tergantung pada urutan tugas yang dilakukan oleh kelompok. Tugas-tugas ini
biasanya ditugaskan ke subkelompok yang memeriksa tema dan menarik
kesimpulan untuk tindakan. Umumnya, peserta mengandalkan pengalaman
mereka sendiri dan keahlian untuk mengatasi masalah di seluruh sistem, daripada
mengambil sumber daya dari di luar pertemuan kelompok besar.
4) Tindak lanjut pasca pertemuan.
Banyak bukti menunjukkan bahwa tanpa rencana yang jelas untuk mengambil
keluaran, rencana aksi, dan rekomendasi dari intervensi kelompok besar,
pertemuan hanya akan menjadi “acara.” Kecil kemungkinannya bahwa perubahan
akan terjadi terjadi. Mengingat harapan yang tinggi yang sering dihasilkan oleh
intervensi ini, itu adalah penting bahwa tim desain menentukan bagaimana output
dari pertemuan akan digunakan.
 Melakukan Rapat Alur Acara
Dalam pertemuan kelompok besar dapat bervariasi sangat, tergantung pada tujuannya dan
kerangka kerja yang diadopsi. Sebagian besar proses kelompok besar, bagaimanapun,
cocok dalam tiga kerangka utama: metode sistem terbuka, metode ruang terbuka, dan
metode positif. Berbagai metode ini mencerminkan strategi yang berbeda untuk
menangani empat dilema utama dari intervensi kelompok besar
1) Dilema suara mengacu pada masalah mendorong partisipasi di satu pihak
tangan dan kewalahan jika setiap individu ingin berbicara. Bahkan ketika besar
acara kelompok relatif kecil dalam hal peserta, waktu akan cepat habis jika semua
orang ingin berbicara dalam kelompok besar.
2) Dilema struktur mengacu pada seberapa ketat atau longgar pertemuan seharusnya
 terorganisir. Beberapa metode, seperti proses sistem terbuka yang dijelaskan di
bawah, dapat dikontrol dengan ketat sementara yang lain, seperti metode ruang
terbuka, hampir tidak terstruktur.
3) Dilema egosentris mengacu pada masalah orang-orang yang berpegang pada diri
mereka sendiri pandangan pribadi tentang benar atau salah, lebih baik atau lebih
buruk. Ketika individu bertahan juga ketat, itu membuat pengambilan keputusan
kelompok besar menjadi sulit.
4) Dilema penularan emosi mengacu pada dinamika kelompok di mana banyak
orang
mengambil frustrasi atau kegembiraan orang lain. Ketika penularan emosional
terjadi, orang secara tidak sadar melepaskan kepemilikan mereka atas suatu
masalah, tindakan, atau solusi dan terhanyut pada saat itu.
 Metode Sistem Terbuka.
Berbagai pendekatan kelompok besar, seperti konferensi pencarian, perencanaan sistem
terbuka, akselerator keputusan, dan perubahan strategis waktu nyata, memiliki dasar
dalam metode sistem terbuka dan termasuk di antara metode besar yang lebih terstruktur
proses kelompok. Pendekatan ini membantu organisasi menilai sistem lingkungan mereka
secara atik dan mengembangkan tanggapan strategis terhadap mereka. Metode sistem
terbuka dimulai dengan diagnosis lingkungan yang ada dan bagaimana organisasi
berhubungan dengannya. Mereka melanjutkan untuk mengembangkan kemungkinan
masa depan lingkungan dan rencana aksi untuk mewujudkannya. Langkah-langkah ini
dijelaskan di bawah ini.
1) Memetakan lingkungan saat ini di sekitar organisasi. Pada langkah ini, domain
atau bagian lingkungan yang berbeda diidentifikasi dan diprioritaskan. Ini
melibatkan daftar semua kelompok eksternal yang berinteraksi langsung dengan
organisasi, seperti sebagai pelanggan, pemasok, atau lembaga pemerintah, dan
memberi peringkat pada kepentingan mereka.
2) Menilai tanggapan organisasi terhadap ekspektasi lingkungan. Langkah ini
meminta peserta untuk menggambarkan bagaimana organisasi saat ini menangani
lingkungan harapan yang diidentifikasi pada sebelumnya
3) Identifikasi misi inti organisasi. Langkah ini membantu mengidentifikasi
 tujuan yang mendasari atau misi inti organisasi, yang diturunkan dari bagaimana
menanggapi tuntutan eksternal Perhatian diarahkan untuk menemukan misi
sebagaimana adanya terungkap dalam perilaku organisasi, bukan seperti yang
diucapkan dalam pernyataan tujuan resmi organisasi.
4) Buat skenario masa depan yang realistis dari harapan dan organisasi lingkungan
tanggapan. Langkah ini meminta anggota untuk memproyeksikan organisasi dan
lingkungannya dalam waktu dekat, dengan asumsi tidak ada perubahan nyata
dalam organisasi.
5) Ciptakan skenario masa depan yang ideal dari harapan dan lingkungan organisasi.
Anggota diminta untuk menciptakan alternatif masa depan yang diinginkan. Ini
melibatkan kembali ke langkah 1, 2, dan 3 dan menanyakan apa yang idealnya
ingin dilihat oleh anggota terjadi dalam waktu dekat baik di lingkungan maupun
organisasi.
6) Bandingkan masa kini dengan masa depan yang ideal dan siapkan rencana aksi
untuk mengurangi perbedaan tersebut. Langkah terakhir ini mengidentifikasi
tindakan spesifik yang akan menggerakkan kedua lingkungan dan organisasi
menuju masa depan yang diinginkan. Perencanaan intervensi yang tepat biasanya
terjadi dalam tiga kerangka waktu: besok, enam bulan dari sekarang, dan dua
tahun dari sekarang.
 Metode Ruang Terbuka.
Pendekatan kedua untuk intervensi kelompok besar mencoba untuk mengatasi empat
dilema dengan memaksakan tingkat minimal struktur formal. Metode ruang terbuka
untuk sementara merestrukturisasi atau "mengatur sendiri" peserta di sekitar minat dan
topik yang terkait dengan tema konferensi. Mereka umumnya mengikuti langkah-langkah
ini:
1) Tetapkan kondisi untuk mengatur diri sendiri. Pada langkah pertama, praktisi atau
manajer OD bertanggung jawab atas intervensi kelompok besar mengatur
panggung dengan mengumumkan tema sesi dan norma-norma yang akan
mengaturnya. Selain itu, peserta diberitahu bahwa pertemuan akan terdiri dari
diskusi kelompok kecil yang diadakan oleh para peserta dan membahas topik apa
pun yang mereka yakini penting untuk tema konferensi.
 2) Buat agendanya. Langkah kedua dalam intervensi ruang terbuka adalah
mengembangkan jalan peta untuk sisa konferensi. Hal ini dilakukan dengan
meminta peserta untuk menjelaskan topik yang terkait dengan tema konferensi
yang mereka sukai dan minat untuk berdiskusi. Topik ini ditulis pada kartu
catatan besar atau "catatan tempel", diumumkan ke grup, dan kemudian diposting
di papan buletin komunitas di mana topik rapat, waktu, dan lokasi ditampilkan.
3) Mengkoordinasikan kegiatan melalui informasi. Selama sesi ruang terbuka, ada
dua cara untuk mengkoordinasikan kegiatan. Pertama, setiap pagi dan sore sebuah
komunitas pertemuan diadakan untuk mengumumkan topik baru yang muncul
untuk pertemuan mana tanggal dan waktu telah ditetapkan, atau untuk berbagi
pengamatan dan pembelajaran. Kedua, ketika pertemuan yang berbeda terjadi,
para penyelenggara menghasilkan ringkasan satu halaman tentang apa yang
terjadi, siapa yang hadir, topik apa yang dibahas, dan rekomendasi apa atau
tindakan yang diusulkan. Biasanya, ini dilakukan di komputer di ruangan khusus
untuk tujuan ini.
 Metode Positif.
Intervensi kelompok besar terakhir merupakan pendekatan hibrida untuk empat dilema.
Hal ini dibedakan dari dua metode lainnya dengan menggunakan pendekatan positif
terhadap perubahan yang dijelaskan dalam bab sebelumnya. Bahkan, banyak latihan visi
dan masa depan dalam pendekatan sistem terbuka yang membantu membimbing anggota
dalam menciptakan“citra potensi” yang menjadi tujuan organisasi dapat tumbuh dan
berkembang dari pendekatan ini. Metode ini dapat meningkatkan energi anggota untuk
perubahan dan membangun konsensus yang luas menuju masa depan yang baru.
1) Temukan inti positif organisasi. Sehubungan dengan tujuan KTT, peserta
pertama-tama berpasangan dengan orang lain dan melakukan wawancara
apresiatif. Jika KTT diselenggarakan untuk memanfaatkan peluang pasar baru,
pertanyaannya akan menghasilkan cerita tentang pengalaman di mana kelompok
atau organisasi paling berhasil menjadi wirausaha dan cepat. Jika pertemuan itu
tentang menangani orang miskin koordinasi organisasi, pertanyaan dan cerita
akan menjadi pengalaman pribadi di mana dua atau lebih kelompok bekerja sama
dengan baik.
 2) Bermimpi dan membayangkan masa depan yang lebih diinginkan dan
memuaskan. Pada langkah ini, peserta menggunakan tema dan faktor keberhasilan
dari kegiatan pertama untuk mengembangkan gambaran masa depan yang
menarik. Dalam latihan visioning ini, peserta didorong untuk membuat proposisi
berani dan provokatif tentang apa yang bisa terjadi di masa depan
3) Rancang pengaturan struktural dan sistem yang paling mencerminkan dan
mendukung visi atau mimpi. Anggota KTT mengidentifikasi fitur desain (strategi,
struktur, sistem, proses) yang perlu ada untuk membuat visi menjadi kenyataan.
Langkah ini memungkinkan peserta untuk mengartikulasikan mimpi secara
konkret.
4) Buat rencana aksi spesifik yang akan memenuhi tujuan organisasi. Tugas utama
langkah takdir adalah mengidentifikasi proyek, inisiatif, dan tindakan rencana
yang diperlukan untuk mengimplementasikan kriteria desain.

Menindaklanjuti Hasil Rapat

Upaya tindak lanjut sangat penting untuk diterapkan rencana aksi dari intervensi skala besar.
Upaya ini melibatkan komunikasi hasil pertemuan ke seluruh organisasi, mendapatkan komitmen
yang lebih luas terhadap perubahan, dan menstrukturkan proses perubahan. Dalam kasus di mana
semua anggota organisasi terlibat dalam pertemuan kelompok besar, implementasi dapat
dilanjutkan segera sesuai dengan jadwal yang termasuk dalam rencana aksi

 Hasil Intervensi Kelompok Besar

Jumlah studi kasus yang menjelaskan metode dan hasil intervensi kelompok besar telah
meningkat secara dramatis. Intervensi semacam itu telah dilakukan untuk mencari
keuntungan Perusahaan. Karena intervensi kelompok besar sering mengatur panggung
untuk intervensi PO berikutnya, sulit untuk mengisolasi hasil spesifik mereka dari
perubahan lainnya.
Restrukturisasi Organisasi

Meningkatkan persaingan global dan perubahan teknologi dan lingkungan yang cepat memaksa
organisasi untuk merestrukturisasi diri mereka dari birokrasi yang kaku menjadi lebih ramping,
lebih desain yang fleksibel. Bentuk-bentuk pengorganisasian baru ini sangat adaptif dan inovatif,
tetapi membutuhkan kemampuan manajerial yang lebih canggih untuk beroperasi dengan sukses.
Mereka sering menghasilkan lebih sedikit manajer dan karyawan dan dalam pekerjaan yang
disederhanakan aliran yang memecah hambatan fungsional Intervensi yang ditujukan untuk
desain struktural meliputi: bergerak dari cara yang lebih tradisional untuk membagi keseluruhan
pekerjaan organisasi, seperti fungsional, divisi, dan struktur matriks, menjadi lebih integrative
dan bentuk yang fleksibel, seperti proses, customer-centric, dan struktur jaringan. Panduan
diagnostik membantu menentukan struktur mana yang sesuai untuk lingkungan organisasi,
teknologi, dan kondisi.

Desain struktural

Struktur organisasi menggambarkan bagaimana keseluruhan pekerjaan organisasi dibagi

menjadi: subunit dan bagaimana subunit ini dikoordinasikan untuk penyelesaian tugas.
Berdasarkan perspektif kontinjensi yang ditunjukkan pada Gambar 12.1, struktur organisasi
harus dirancang untuk cocok dengan setidaknya empat faktor: lingkungan, ukuran organisasi,
teknologi, dan strategi organisasi. Efektivitas organisasi tergantung pada sejauh mana struktur
responsif terhadap kontinjensi ini.
Organisasi secara tradisional telah menyusun dirinya menjadi salah satu dari tiga bentuk:
departemen fungsional yang terspesialisasi dalam tugas; unit divisi mandiri yang berorientasi
pada produk, pelanggan, atau wilayah tertentu; atau struktur matriks yang menggabungkan
keduanya spesialisasi fungsional dan pengendalian diri. Dihadapkan dengan perubahan yang
semakin cepat dalam lingkungan dan teknologi yang kompetitif, bagaimanapun, organisasi
semakin mengubah struktur mereka menjadi bentuk yang lebih integratif dan fleksibel.

 Struktur Fungsional
Struktur organisasi yang paling banyak digunakan di dunia saat ini adalah struktur
fungsional dasar struktur, digambarkan pada Gambar 12.2. Organisasi biasanya dibagi
menjadi fungsional unit, seperti pemasaran, operasi, penelitian dan pengembangan,
sumber daya manusia, dan keuangan. Struktur ini didasarkan pada teori manajemen awal
mengenai spesialisasi, hubungan lini dan staf, rentang kendali, wewenang, dan tanggung
jawab. Pengelompokan ini memfasilitasi komunikasi dalam departemen dan
memungkinkan spesialis untuk berbagi keahlian melalui proses standar.
 Struktur Divisi
Struktur divisi mewakili cara pengorganisasian yang berbeda secara fundamental. Banyak
organisasi menggunakan struktur divisi untuk berkembang secara global. Samsung
Electronics, misalnya, struktur unit bisnis mandiri di sekitar kelompok produk tertentu
yang bertanggung jawab untuk produk mereka masing-masing di seluruh dunia. Struktur
pembagian yang khas ditunjukkan pada Gambar 12.3. Sangat menarik untuk dicatat
bahwa struktur formal dalam unit mandiri seringkali bersifat fungsional. Struktur ini
menyediakan karyawan dengan kesempatan untuk mempelajari keterampilan baru dan
memperluas pengetahuan karena pekerja dapat bergerak lebih mudah di antara
spesialisasi yang berbeda dalam unit. Sebagai Hasilnya, struktur divisi sangat cocok
untuk mengembangkan manajer umum. Struktur divisi memang memiliki masalah
tertentu. Mereka mungkin tidak memiliki spesialisasi yang cukup bekerja untuk
menggunakan keterampilan dan kemampuan orang sepenuhnya. Spesialis mungkin
merasa terisolasi dari rekan profesional mereka dan mungkin gagal untuk maju dalam
spesialisasi karir mereka.
 Struktur Matriks
Beberapa praktisi pengembangan organisasi (OD) telah berfokus pada memaksimalkan
kekuatan dan meminimalkan kelemahan dari kedua struktur fungsional dan divisi, dan
upaya ini telah menghasilkan struktur matriks. ini melapiskan struktur lateral yang
berfokus pada koordinasi produk atau proyek pada struktur fungsional vertikal, seperti
yang ditunjukkan pada Gambar 12.4. Struktur matriks awalnya berevolusi di industri
kedirgantaraan di mana perubahan permintaan pelanggan dan kondisi teknologi
menyebabkan manajer fokus pada lateral hubungan antara fungsi yang sangat
terspesialisasi untuk mengembangkan sistem yang fleksibel dan mudah beradaptasi
sumber daya dan prosedur, dan untuk mencapai serangkaian tujuan proyek.
Struktur matriks, seperti semua struktur organisasi, memiliki kelebihan dan kekurangan,
seperti yang ditunjukkan pada Tabel 12.3. Di sisi positif, mereka memungkinkan
beberapa orientasi. Khusus, pengetahuan fungsional terintegrasi dengan fokus pada bisnis
tertentu atau proyek. Produk atau proyek baru dapat diimplementasikan dengan cepat
dengan menggunakan orang secara fleksibel dan dengan berpindah antara orientasi
produk dan fungsional sesuai permintaan keadaan
 Struktur Proses
Logika yang relatif baru untuk penataan organisasi adalah membentuk tim multidisiplin
seputar proses inti, seperti pengembangan produk, pemenuhan pesanan, generasi
penjualan, dan dukungan pelanggan. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 12.5,
struktur berbasis proses menekankan lateral daripada hubungan vertikal. Semua fungsi
yang diperlukan untuk menghasilkan produk atau jasa ditempatkan di unit umum yang
biasanya dikelola oleh peran yang diberi label "pemilik proses." Di sana beberapa tingkat
hierarkis, dan tim eksekutif senior relatif kecil, biasanya terdiri dari chief executive
officer, chief operating officer, dan kepala beberapa orang kunci.

1) Proses mendorong struktur.

Struktur berbasis proses diatur di sekitar tiga untuk lima proses kunci yang
mendefinisikan pekerjaan organisasi. Daripada produk atau fungsi, proses
mendefinisikan struktur dan diatur oleh "pemilik proses." Setiap proses memiliki
tujuan kinerja yang jelas yang mendorong pelaksanaan tugas.
2) Pekerjaan menambah nilai.
Untuk meningkatkan efisiensi, struktur berbasis proses menyederhanakan dan
memperkaya proses kerja. Pekerjaan disederhanakan dengan menghilangkan
tugas-tugas yang tidak penting dan mengurangi lapisan manajemen, dan
diperkaya dengan menggabungkan tugas sehingga tim melakukan seluruh proses.
3) Tim adalah hal mendasar.
 Tim adalah fitur pengorganisasian kunci dalam proses berbasis struktur. Mereka
mengatur segalanya mulai dari pelaksanaan tugas hingga perencanaan strategis,
adalah biasanya mengelola diri sendiri, dan bertanggung jawab atas pencapaian
tujuan.
4) Pelanggan menentukan kinerja.
Tujuan utama dari setiap tim dalam proses berbasis struktur adalah kepuasan
pelanggan. Mendefinisikan harapan pelanggan dan merancang fungsi tim untuk
memenuhi harapan tersebut banyak menyita perhatian tim.
5) Tim diberi penghargaan atas kinerjanya.
Sistem penilaian fokus pada tim pengukuran kinerja terhadap kepuasan pelanggan
dan tujuan lainnya, dan kemudian memberikan pengakuan atas prestasi.
6) Tim terkait erat dengan pemasok dan pelanggan.
Melalui anggota yang ditunjuk, tim memiliki hubungan langsung dan tepat waktu
dengan vendor dan pelanggan untuk memahami dan menanggapi kekhawatiran
yang muncul.
7) Anggota tim mendapat informasi dan pelatihan yang baik.
Implementasi yang sukses dari struktur berbasis proses membutuhkan anggota
tim yang dapat bekerja dengan jangkauan yang luas informasi, termasuk data
pelanggan dan pasar, informasi keuangan, dan masalah personalia dan kebijakan.

 Struktur Berpusat pada Pelanggan

Berkaitan erat dengan struktur berbasis proses, struktur customer-centric memfokuskan
sub unit pada penciptaan solusi dan kepuasan pelanggan utama atau pelanggan.
kelompok. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 12.7, unit yang menghadap ke
pelanggan atau pasar ini didukung oleh unit lain yang mengembangkan produk baru,
memproduksi komponen dan produk, dan mengelola rantai pasokan. Struktur yang
berpusat pada pelanggan memiliki tampilan dan nuansa yang sangat berbeda. Dalam
struktur yang berpusat pada pelanggan, organisasi mengembangkan solusi terbaik bagi
pelanggan dengan menawarkan bundel produk, layanan, dukungan, dan pendidikan yang
disesuaikan. Struktur inti mereka memusatkan perhatian dan sumber daya pada
pelanggan dengan unit yang menghadap ke pasar yang terorganisir di sekitar pelanggan
 individu besar atau tim segmen pelanggan yang berusaha memaksimalkan keuntungan
dan kerugian pelanggan.

Agar efektif, organisasi yang berpusat pada pelanggan harus memiliki kemampuan lateral
yang kuat, termasuk sistem informasi, proses alokasi modal, sistem prioritas sumber
daya, dan sejenisnya, untuk mengintegrasikan bagian depan dan belakang akhir
organisasi. Beberapa organisasi telah mengembangkan kemampuan ini. Akhirnya,
organisasi yang berpusat pada pelanggan harus memutuskan di mana menempatkan
fungsi pemasaran.

 Struktur Jaringan
Struktur jaringan mengelola hubungan yang beragam, kompleks, dan dinamis di antara
beberapa organisasi atau unit, masing-masing berspesialisasi dalam fungsi bisnis tertentu
atau tugas.Organisasi yang memanfaatkan struktur jaringan disebut organisasi shamrock
dan perusahaan virtual, modular, atau seluler.
1) Jaringan pasar internal ada ketika satu organisasi menetapkan setiap sub unit
sebagai pusat laba independen yang diizinkan untuk memperdagangkan jasa dan
sumber daya satu sama lain serta dengan pasar eksternal.
 2) Jaringan pasar vertikal terdiri dari beberapa organisasi yang terkait dengan focus
organisasi yang mengoordinasikan pergerakan sumber daya dari bahan mentah ke
konsumen akhir.
3) Jaringan antar pasar mewakili aliansi di antara berbagai organisasi di pasar yang
berbeda dan dicontohkan oleh keiretsu Jepang, chaebol Korea, dan grup Meksiko.
4) Jaringan peluang adalah bentuk struktur jaringan yang paling maju. Ini adalah
konstelasi sementara organisasi yang disatukan untuk mengejar satu tujuan.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 12.8, struktur jaringan menggambar ulang batas-
batas organisasi dan menghubungkan organisasi atau unit bisnis yang terpisah untuk
memfasilitasi interaksi tugas. Inti dari jaringan adalah hubungan di antara organisasi yang
berkinerja berbeda
aspek pekerjaan. Dengan cara ini, organisasi melakukan hal-hal yang mereka lakukan
dengan baik.

Struktur jaringan biasanya memiliki karakteristik sebagai berikut:

1) Disagregasi vertikal.
Ini mengacu pada pemecahan fungsi bisnis organisasi, seperti produksi,
pemasaran, dan distribusi, menjadi organisasi terpisah yang melakukan pekerjaan
khusus. Dalam industri film, misalnya, terpisah organisasi yang menyediakan
 transportasi, sinematografi, efek khusus, desain set, musik, aktor, dan katering
semuanya bekerja sama di bawah organisasi pialang, studio. Organisasi tertentu
yang membentuk jaringan peluang merupakan faktor penting dalam menentukan
keberhasilannya.
2) Pialang.
Jaringan sering dikelola oleh organisasi pialang atau “pengelola orkes proses”
yang mencari dan mengumpulkan organisasi anggota. Pialang mungkin
memainkan peran sentral dan subkontrak untuk produk atau layanan yang
dibutuhkan, atau mungkin berspesialisasi dalam menghubungkan mitra setara ke
dalam jaringan.
3) Mekanisme koordinasi.
Organisasi jaringan umumnya tidak dikendalikan oleh pengaturan atau rencana
hierarkis. Melainkan, koordinasi pekerjaan dalam jaringan jatuh ke dalam tiga
kategori: hubungan informal, kontrak, dan mekanisme pasar. Pertama, pola
koordinasi dapat sangat bergantung pada hubungan interpersonal antara individu
yang memiliki kemitraan yang berkembang dengan baik. Konflik diselesaikan
melalui timbal balik; anggota jaringan menyadari bahwa masing-masing
kemungkinan harus memenuhi janji di beberapa titik. Kepercayaan dibangun dan
dipupuk dari waktu ke waktu oleh hubungan timbal balik ini pengaturan. Kedua,
koordinasi dapat dicapai melalui kontrak formal, seperti kontrol kepemilikan,
pengaturan lisensi, atau perjanjian pembelian.
Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 12.7, organisasi jaringan paling cocok untuk yang
sangat kompleks dan lingkungan yang tidak pasti di mana banyak kompetensi dan
respons yang fleksibel diperlukan. Mereka tampaknya berlaku untuk organisasi dari
semua ukuran, dan mereka berurusan dengan kompleks tugas atau masalah yang
melibatkan saling ketergantungan yang tinggi antar organisasi.

Perampingan

Perampingan mengacu pada intervensi yang ditujukan untuk mengurangi ukuran organisasi. Ini
biasanya dicapai dengan mengurangi jumlah karyawan melalui PHK, pengurangan, pemindahan,
atau pensiun dini atau dengan mengurangi jumlah organisasi. Dalam praktiknya, perampingan
umumnya melibatkan PHK di mana sejumlah atau kelas tertentu anggota organisasi tidak lagi
dipekerjakan oleh organisasi. Meskipun secara tradisional terkait dengan pekerja tingkat bawah,
perampingan semakin menuntut pekerjaan staf spesialis, manajer menengah, dan eksekutif senior
terutama selama ekonomi baru-baru ini menolak. Perampingan umumnya merupakan respons
terhadap setidaknya empat kondisi utama. Pertama, semakin terkait dengan merger dan akuisisi
karena pekerjaan yang berlebihan dihilangkan untuk mendapatkan efisiensi tenaga kerja. Kedua,
dapat diakibatkan oleh kemunduran organisasi yang disebabkan oleh hilangnya pendapatan dan
pangsa pasar dan oleh perubahan teknologi dan industri.

 Tahapan Aplikasi
Intervensi perampingan yang berhasil cenderung dilanjutkan dengan langkah-langkah
berikut:
1) Memperjelas strategi organisasi.
Sebagai langkah pertama, para pemimpin organisasi menentukan strategi
perusahaan dan mengomunikasikan dengan jelas bagaimana perampingan terkait
dengannya. Mereka memberi tahu anggota bahwa perampingan bukanlah tujuan
itu sendiri, tetapi proses restrukturisasi untuk mencapai tujuan strategis. Para
pemimpin perlu memberikan dukungan yang terlihat dan konsisten sepanjang
proses.
2) Menilai opsi perampingan dan membuat pilihan yang relevan.
Setelah strategi jelas, berbagai pilihan perampingan dapat diidentifikasi dan
dinilai. Tabel 12.8 menjelaskan tiga metode perampingan utama: pengurangan
tenaga kerja, organisasi desain ulang, dan perubahan sistemik. Sebuah strategi
perampingan tertentu dapat menggunakan unsur-unsur ketiga pendekatan tersebut.
Pengurangan tenaga kerja ditujukan untuk mengurangi jumlah karyawan,
biasanya dalam jangka waktu yang relatif singkat. Itu bisa termasuk atrisi,
pension insentif, layanan outplacement, dan PHK. Desain ulang organisasi
mencoba untuk merestrukturisasi perusahaan untuk mempersiapkannya untuk
tahap pertumbuhan berikutnya.
3) Menerapkan perubahan.
Tahap ini melibatkan penerapan metode untuk mengurangi ukuran organisasi.
Beberapa praktik mencirikan implementasi yang sukses. Pertama, perampingan
paling baik dikendalikan dari atas ke bawah. Banyak keputusan sulit adalah
diperlukan, dan perspektif yang luas membantu mengatasi naluri alami orang
untuk melindungi perusahaan atau fungsi mereka. Kedua, area spesifik inefisiensi
dan tinggi biaya perlu diidentifikasi dan ditargetkan. Moral organisasi bisa terluka
jika area yang umumnya diketahui berlebihan dibiarkan tidak tersentuh. Ketiga,
tindakan spesifik harus dikaitkan dengan strategi organisasi.
4) Tangani kebutuhan para penyintas dan mereka yang pergi.
Kebanyakan perampingan akhirnya melibatkan pengurangan jumlah tenaga kerja,
dan penting untuk tidak mendukung hanya karyawan yang tetap dengan
organisasi tetapi juga mereka yang keluar. Kapan PHK terjadi, karyawan
umumnya diminta untuk mengambil tanggung jawab tambahan dan untuk
mempelajari pekerjaan baru, seringkali dengan sedikit atau tanpa peningkatan
kompensasi. Ini ditambahkan beban kerja bisa membuat stres, dan ketika
dikombinasikan dengan kecemasan atas PHK masa lalu dan kemungkinan masa
depan
5) Tindak lanjuti dengan rencana pertumbuhan.
 Tahap akhir perampingan ini melibatkan penerapan proses pembaruan dan
pertumbuhan organisasi. Gagal bergerak cepat ke mengimplementasikan rencana
pertumbuhan adalah penentu utama dari perampingan yang tidak efektif.
 Hasil Perampingan
Penelitian empiris tentang perampingan sebagian besar negatif. Temuan penelitian ini
melukiskan gambaran yang agak suram tentang keberhasilan perampingan. Namun,
hasilnya harus ditafsirkan dengan hati-hati karena tiga alasan. Pertama, banyak dari studi
berorientasi survei menerima tanggapan dari spesialis sumber daya manusia yang
mungkin telah secara alami cenderung untuk melihat perampingan dalam cahaya negatif.
Kedua, studi kinerja keuangan mungkin telah memasukkan sampel perusahaan yang bias.
Jika perusahaan-perusahaan dipilih untuk analisis telah dikelola dengan buruk, maka
perampingan saja akan menjadi tidak mungkin untuk meningkatkan kinerja keuangan.
Ada beberapa dukungan empiris untuk pandangan ini karena perusahaan berkinerja
rendah lebih mungkin untuk terlibat dalam perampingan daripada perusahaan berkinerja
tinggi. Ketiga, hasil yang mengecewakan mungkin merupakan fungsi dari cara
perampingan diterapkan. Dengan demikian, keberhasilan perampingan upaya mungkin
bergantung pada seberapa efektif intervensi diterapkan seperti pada besarnya pemutusan
hubungan kerja atau jumlah penundaan.

Rekayasa ulang

Intervensi restrukturisasi terakhir adalah rekayasa ulang pemikiran mendasar dan desain ulang
proses bisnis secara radikal untuk mencapai peningkatan kinerja yang dramatis. Rekayasa ulang
mengubah cara organisasi secara tradisional memproduksi dan mengirimkan barang dan jasa.
Dimulai dengan Revolusi Industri, organisasi semakin terfragmentasi pekerjaan menjadi unit
khusus, masing-masing berfokus pada bagian terbatas dari proses produksi secara keseluruhan.
Meskipun pembagian kerja ini telah memungkinkan organisasi untuk memproduksi secara
massal produk dan layanan terstandarisasi secara efisien, bisa terlalu rumit, sulit untuk
mengelola, dan lambat dalam menanggapi perubahan yang cepat dan tidak terduga yang dialami
oleh banyak organisasi saat ini. Rekayasa ulang mengatasi masalah ini dengan memecah unit
kerja khusus menjadi proses kerja lintas fungsi yang lebih terintegrasi. Reengineering telah
diterapkan pada proses kerja di industri manufaktur dan jasa, di perusahaan bisnis, nirlaba, dan
lembaga pemerintah; dan dalam pengaturan global yang beragam, seperti Australia, India,
Irlandia, Turki, dan Afrika Selatan. Reengineering berusaha untuk memanfaatkan perkembangan
terbaru dalam teknologi informasi untuk memungkinkan perubahan signifikan dalam proses
bisnis skala besar, seperti logistik rantai pasokan. Ini dapat membantu organisasi keluar dari cara
berpikir tradisional tentang pekerjaan dan merangkul cara yang sama sekali baru untuk
memproduksi dan memberikan produk. Rekayasa ulang telah dikaitkan dengan perampingan.
Rekayasa ulang dapat menghasilkan proses produksi dan pengiriman yang membutuhkan lebih
sedikit orang dan lebih sedikit lapisan manajemen. Sebaliknya, perampingan mungkin
memerlukan intervensi rekayasa ulang berikutnya. Ketika perampingan terjadi tanpa perubahan
mendasar dalam bagaimana pekerjaan dilakukan, tugas yang sama hanya dilakukan dengan
jumlah orang yang lebih sedikit

 Tahapan Aplikasi
Intervensi rekayasa ulang awal menekankan mengidentifikasi proses bisnis mana yang
harus merekayasa ulang dan secara teknis menilai alur kerja. Upaya yang lebih baru telah
praktik rekayasa ulang yang diperluas untuk mengatasi masalah pengelolaan perubahan,
seperti bagaimana menghadapi penolakan terhadap perubahan dan bagaimana mengelola
transisi ke pekerjaan baru proses. Langkah-langkah aplikasi berikut ini termasuk dalam
sebagian besar upaya rekayasa ulang, meskipun urutannya mungkin sedikit berubah dari
satu situasi ke situasi lainnya:
1) Siapkan organisasi.
Reengineering dimulai dengan klarifikasi dan penilaian lingkungan kompetitif
organisasi, strategi, dan tujuan. Upaya ini menetapkan dan mengkomunikasikan
kebutuhan untuk rekayasa ulang dan arah strategis bahwa proses harus diikuti.
2) Pada dasarnya memikirkan kembali cara pekerjaan dilakukan.
Langkah ini terletak di jantung rekayasa ulang dan melibatkan kegiatan ini:
mengidentifikasi dan menganalisis proses bisnis inti, mendefinisikan tujuan
kinerja utama mereka, dan merancang proses baru.
o Mengidentifikasi dan menganalisis proses bisnis inti.
Proses inti dipertimbangkan penting untuk keberhasilan strategis. Mereka
termasuk kegiatan yang mengubah input menjadi keluaran yang dihargai.
Proses inti biasanya dinilai melalui pengembangan peta proses yang
 mengidentifikasi tiga sampai lima kegiatan yang diperlukan untuk produk
atau jasa organisasi.
o Tentukan tujuan kinerja.
Sasaran kinerja yang menantang ditetapkan dalam hal ini melangkah.
Tingkat kinerja tertinggi yang mungkin untuk setiap proses tertentu
diidentifikasi, dan tujuan dramatis ditetapkan untuk kecepatan, kualitas,
biaya, atau ukuran kinerja lainnya. Standar-standar ini dapat berasal dari
persyaratan pelanggan atau dari tolok ukur praktik terbaik para pemimpin
industri.
o Desain proses baru.
Tugas ini melibatkan merancang proses bisnis baru untuk mencapai tujuan
terobosan.
3) Restrukturisasi organisasi di sekitar proses bisnis baru.
Langkah terakhir ini rekayasa ulang melibatkan perubahan struktur organisasi
untuk mendukung yang baru proses bisnis. Upaya ini biasanya menghasilkan jenis
proses berbasis struktur yang dijelaskan sebelumnya dalam bab ini. Organisasi
yang direkayasa ulang biasanya memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
o Unit kerja berubah dari departemen fungsional menjadi tim proses.
o Pekerjaan berubah dari tugas sederhana menjadi pekerjaan multidimensi.
o Peran masyarakat berubah dari dikendalikan menjadi diberdayakan.
o Fokus ukuran kinerja dan kompensasi bergeser dari aktivitas ke hasil.
o Struktur organisasi berubah dari hierarkis menjadi datar.
o Manajer berubah dari supervisor menjadi pelatih; eksekutif berubah dari
penjaga skor menjadi pemimpin.
 Hasil dari Rekayasa Ulang
Hasil dari rekayasa ulang sangat bervariasi. Jurnal industri dan pers bisnis secara teratur
memuat laporan tentang hasil bisnis yang dramatis yang disebabkan oleh rekayasa ulang.
Pada di sisi lain, buku terlaris tentang rekayasa ulang melaporkan bahwa sebanyak 70%
dari upaya tersebut gagal memenuhi tujuan biaya, waktu siklus, atau produktivitas
mereka. Terlepas dari popularitasnya, rekayasa ulang baru mulai dievaluasi secara
sistematik, dan hanya ada sedikit penelitian untuk membantu mengungkap hasil yang
berbeda.